Administracao e Sociedade

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Equipe EAD
VIRTUAL
Equipe EAD
COORDENAÇÃO GERAL
Marcos Barros e Silva
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA
Samuel Bräuer
SECRETARIA ACADÊMICA DO UNICEUMA

Szana Couto Grijó
DESIGN INSTRUCIONAL
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN GRÁFICO
Gerson Edson Morais Leite Junior
João Mário Chaves Júnior
PROGRAMAÇÃO
Luan Pereira Nascimento
Equipe EAD
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO À DISTÂNCIA
Antônio das Graças Alves Ferreira
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Apresentaçã
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Apresentação
Olá estudante! Seja bem-vindo (a)

Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na modalidade
de Educação à Distância. Trata-se da disciplina de Administração e Sociedade.
A Administração, nos tempos modernos, tem que reagir a vários estímulos vindos
de várias partes, para com isso não fadarem ao fracasso em um período mínimo de 5
(cinco) anos.
Nesta disciplina, você estudará e analisará as pertinências de um planejamento
e as formas de gestão organizacional, as formas e um breve histórico da gestão de
pequenos negócios no Brasil, bem como a Ética e a Responsabilidade Empresarial,
afinal, as Organizações que não se encaixam dentro dos padrões éticos, se tornam alvos
de julgamentos muitas vezes irreversíveis.
Destaca-se ainda, a análise das formas de direção de ações empresariais, as
diferenças entre poder e autoridade, além da verificação dos estilos de liderança e como
esses lideres vêem os seus subordinados, onde se encaixam as teorias X e Y, e como essas
teorias podem ser associadas à cultura da Organização.
Apresentação
A atualidade exige a realização de um modelo de gestão que tenha interações
constantes dos colaboradores de uma forma geral, a fim de promover o alcance de
objetivos de forma mais constante. Considera-se que para isso, dispõe-se dos conceitos e
modelos da Administração de Recursos Humanos, que oferecem bases para um excelente
recrutamento e seleção de pessoal, visando o fim do absenteísmo e a rotatividade que
tanto geram transtornos para a Organização de uma forma geral.
Prezado aluno (a), lembre-se que a sua participação é fundamental para um melhor
aproveitamento do curso, portanto aproveite os recursos e os materiais de estudo e de
comunicação disponíveis e estude. Leia, gerencie seu tempo, acesse o moodle, que é o
ambiente virtual de aprendizagem utilizado no curso, participe das atividades, discussões,
leia os textos complementares disponibilizados, procure seu professor/ tutor para
conversar, tirar dúvidas e/ou dar sugestões, acesse frequentemente seu email e etc...
Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ativo
e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade
valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a finalidade principal do
ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão.
Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos trabalhos
acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT - Associação Brasileira
de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s 6.023
(Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.
Bons estudos!
Professor Conteudista César Augusto de Albuquerque Araújo
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Sumário
APRESENTAÇÃO .......................................................................................03
MÓDULO I – Administração e Gestão: origem,

características, funções e evolução
1 A Gestão ............................................................................................................................08
2 A Evolução da Administração ....................................................................11
2.1 A Abordagem Clássica ........................................................................................11
Sumário
2.2 As Abordagens Contemporâneas ......................................................................16
Atividades de Aprendizagem ...................................................................................20
Comentário das Atividades .......................................................................................22
MÓDULO II – O Processo de Tomada de Decisões

1 O Ambiente Externo ............................................................................................26
2 Tomada de Decisões Administrativas ..................................................29
2.1 Características .......................................................................................................29
2.2 Estágios ..................................................................................................................30
2.3 Barreiras .................................................................................................................32
3 Administração da Tomada de Decisão em Grupo ......................33
4 Tomada de Decisões Organizacionais .................................................34
MÓDULO III – Planejamento e Gestão

Estratégica
1 Planejamento .............................................................................................................44
Sumário
2 Gestão Estratégica ..............................................................................................46
2.1 A gestão dos pequenos negócios no Brasil ......................................................48
3 Ética e Responsabilidade Empresarial ..............................................49
4 Responsabilidade Social Corporativa ...............................................52
MÓDULO IV – Cultura Organizacional, Gestão

Participativa e Planejamento e Gestão
Estratégica de Recursos Humanos
1 Participantes da Organização ...................................................................58
1.1 Estilos de Direção ................................................................................................59
2 Sistemas de Administração ............................................................................61
3 Cultura Organizacional e Gestão Participativa ....................62
4 Planejamento e Gestão Estratégica de Recursos
Humanos ...........................................................................................................................64
4.1 Compondo o quadro de funcionários da Organização ................................65
4.2 Desenvolvimento e Reduções das forças de trabalho ..................................66
Atividades de Aprendizagem .................................................................................69
Comentário das Atividades .....................................................................................72
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................75
Sumário
Sumário
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Módulo
Administração e Gestão: origem,

características, funções e evolução
Administração e Sociedade
1. A Gestão
Com o decorrer do tempo e especialmente com o crescimento da economia, os modelos de

Administração começaram a ser substituídos e os administradores que estavam ligados diretamente com
o meio tecnológico, mais precisamente com a Internet, estavam ganhando a cada dia mais espaço em um
ambiente já competitivo. Nesse contexto, algumas situações começaram a mudar, e os administradores
modernos começaram a priorizar o cliente, a aquisição de matéria prima e o ganho de mercado.
Na medida em que a “nova economia” se aquecia, em paralelo surgiam cada vez mais empresas que
disputariam os mesmos mercados. Como consequência disso, o lucro não vinha com tanta facilidade e
algumas Organizações vieram a falir. Mas, diante disso, algumas Organizações perceberam que princípios
elementares da Administração, como custo benefício e o lucro, faziam uma grande diferença.
O mais importante é adaptar-se às mudanças do ambiente, absorvendo tecnologias de informação,
estar atento à globalização, identificar que a Administração está voltada para o “conhecimento” como mola
propulsora de resultados e meios que facilitem as operações diárias de uma Organização de forma eficaz.
Considera-se que o surgimento das TIs (Tecnologias da Informação), implicou em várias mudanças
na Administração, principalmente no que se refere às estratégias de liderança, motivação de funcionários e
planejamento de estratégias.
Os recursos eram ilimitados e o que mais chamava atenção era o e-business (negócios conduzidos
eletronicamente), mas com o tempo caiu em descrédito em decorrência do não alcance de resultados. Uma
prova disto é o abandono da GM, que passou a utilizar o meio da “digitalização”.
Empresas de e-travel e e-finance emergiram como grandes vencedoras, como por exemplo: Expedia,
Priciline e Schawab. Muitas Organizações que trabalhavam exclusivamente no ambiente da Internet, fadaram
ao desaparecimento.
Segundo Bateman (2006), a gestão do conhecimento é um conjunto de práticas que visam revelar e
aproveitar os recursos intelectuais de uma empresa, a fim de empregar integralmente o potencial intelectual
de seus funcionários.
Bateman (2006) afirma que a sociedade industrial foi deslocada por uma nova sociedade baseada em
informações e conhecimento, motivada pelos fatores abaixo relacionados:
Informação – a troca de informações, em qualquer mídia, de forma ampla e irrestrita, permitiu

que os silos de comunicação fossem eliminados, dando lugar à troca de informações e à geração de novos
conhecimentos entre as pessoas, prescindindo, assim, do chefe como interlocutor e das fronteiras físicas
para tudo aquilo que possa ser transportado por meio digital;
Conhecimento – é descrito através das seguintes características:

• O conhecimento é tácito. O conhecimento é algo pessoal, formado dentro de um contexto
social e individual, ou seja, não é propriedade de uma empresa ou de um grupo. É construído
pelos seres humanos e como todas as pessoas, contém emoções e paixões. Todo conhecimento
tem raízes na prática, ou seja, é baseado em fatos e dados obtidos do ambiente no qual as
pessoas se relacionam;
• O conhecimento é orientado para a ação. A partir das impressões sensoriais que o sujeito recebe,
ou seja, visão, tato, olfato, paladar e audição, são gerados e acumulados, de forma sistemática,
novos conhecimentos;

Curso à Distancia de Graduação em Administração
• O conhecimento é sustentado por regras. O processamento destas impressões sensoriais é

realizado de forma consciente ou inconsciente, por meio de regras que o indivíduo possui e
desenvolve em seu cérebro;
• O conhecimento está em constante mutação. O conhecimento, quando explicitado pela
linguagem falada ou escrita, torna-se o conhecimento explícito, que constitui apenas uma
pequena parcela do conhecimento humano que, ao ser acessado por outras pessoas que assimilam
tais informações, terminam por acumular e alterar de forma dinâmica o conhecimento que
possuem.
Valores Tangíveis – criados a partir do conhecimento humano, abrem uma grande quantidade de
novos valores que, até então, na sociedade industrial, não eram percebidos, como marca, imagem e capital
humano, mas que na sociedade da informação e do conhecimento, constituem o diferencial competitivo
entre as Organizações, chegando a representar 85% do valor total de uma empresa para o mercado.
No mercado tão competitivo no qual encontram-se várias Organizações, considera-se que para que as
mesmas se sobressaiam em relação às demais, existe a grande necessidade de se obter uma vantagem sobre
o concorrente e lucrar com isso. Entretanto, para que isso ocorra, é necessário que esta vantagem tenha um
valor maior para os clientes do que para os concorrentes.
Os fatores fundamentais do sucesso, de acordo com Bateman (2006) são:
• Inovação
Trata-se da introdução de novos bens e serviços na Organização, visando a adaptação à demanda
dos consumidores e de novos entrantes.
• Qualidade
É a excelência do seu produto aliada ao seu poder de atração, ausência de defeitos, confiabilidade
e segurança em longo prazo. Nos dias de hoje, a qualidade passou a ser um quesito de grande
importância e os clientes não se contentam com pouco, ao contrário, buscam sempre a
qualidade.
• Velocidade
Refere-se a rapidez e pontualidade na execução, resposta e entrega de resultados.
• Competitividade em custos
Trata-se de manter os custos baixos o suficiente para obter lucros e estabelecer os preços dos
produtos que fabrica.
Considera-se que a Administração é um processo que se dá através de recursos (insumos) e pessoas

(capital intelectual), que visa cumprir metas organizacionais estabelecidas.
A Administração tem as seguintes funções:
• Planejamento
Processo de tomada de decisões. É uma função gerencial de tomar decisões sobre todas as
metas e atividades em qualquer nível hierárquico.

• Organização
É organizar e coordenar os recursos da Organização, seja financeiro, humano, físico, entre
outros, visando atingir os objetivos propostos.
• Liderança
Realizar um trabalho que motive o alto desempenho dos colaboradores da Organização.
• Controle
É a função responsável por monitorar os progressos e realizar as mudanças necessárias.
Vale ressaltar que algumas Organizações, principalmente as de grande porte, têm muitos níveis. Dentre
esses níveis, destacam-se:
• Administradores de alto nível (alta gerência)
São os mais importantes executivos de uma Organização e têm como função, a administração
geral. Algumas vezes, são chamados de administradores estratégicos, por desenvolverem as
ações administrativas em longo prazo, visando o crescimento geral.
• Administradores de nível intermediário (média gerência)

Esse nível ocupa uma posição intermediária entre a alta gerência e os administradores da linha
de frente. Esses administradores de nível intermediário são administradores táticos, porque
traduzem as metas e planos em objetivos e atividades mais específicas.
• Administradores da linha de frente (gerente operacional)

São administradores de níveis mais inferiores que supervisionam as atividades operacionais da
Organização. Estão ligados diretamente aos colaboradores que não possuem funções gerenciais.
Exercem um papel delicado dentro da Organização, por serem o elo entre o quadro gerencial e
o não gerencial.
Vale ressaltar que em algumas empresas, existem administradores que realizam um trabalho dentro
dos três níveis, e são considerados como executivos completos.
Muitos gerentes da atualidade baseiam seu trabalho na relação com as pessoas e na obtenção de
resultados a curto, médio e longo prazo.
Não é garantia de sucesso o reconhecimento de que o administrador tem que alcançar vantagens
competitivas, mas sim, ter habilidades que resultem de entendimentos, informação, prática e aptidão.
A Habilidade Técnica é a capacidade de desenvolver uma determinada atividade especializada que
envolva um certo método ou processo, como por exemplo, os cursos da Área de Contabilidade, que formam
profissionais para cuidarem da parte financeira de uma empresa.
A Habilidade Conceitual e de Decisão, é a capacidade do administrador de identificar e solucionar problemas
em proveito da Organização.
Já a Habilidade Interpessoal e de Comunicação, tem uma forte influência no modo como os administradores
trabalham com as pessoas, considerando que o administrador passa a maior parte de seu tempo interagindo
com pessoas.
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2 A Evolução da Administração
Em decorrência das limitações de comunicações e transportes, houve um atraso nos primeiros

negócios. Como consequência, não se podiam aperfeiçoar as técnicas da Administração. Já com o
surgimento da Revolução Industrial, este cenário foi modificado consideravelmente. A partir do momento
em que as Organizações cresciam e tornavam-se mais complexas, os aperfeiçoamentos menores em táticas
administrativas produziam aumentos avassaladores de qualidade e quantidade da produção.
O surgimento das Economias de Escala fez com que o custo médio de unidade de produção se
reduzisse e como consequência, levou os administradores a procurarem maior expansão de seus negócios.
2.1 A Abordagem Clássica
A Abordagem Clássica da Administração partiu de pontos distintos voltados ao aumento da eficiência

na empresa. O período desta abordagem foi em meados do século XIX até o início da década de 50.
A origem desta abordagem está nas consequências da revolução industrial, especialmente o crescimento
acelerado e desorganizado das empresas, que implicou na substituição do empirismo e da improvisação, e na
necessidade de aumentar a eficiência das Organizações.
Considera-se que as principais abordagens são:
Administração Sistemática
Buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para assegurar a coordenação
dos esforços. Enfatiza operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de estoques para atender às
necessidades dos clientes e ao controle da Organização. Esses objetivos seriam atingidos por meio de:
• Cuidadosa definição de obrigações e responsabilidades dos integrantes da Organização;
• Padronização das técnicas das atividades a serem desenvolvidas;
• Meios específicos para coletar, processar, transmitir e analisar informações;
• Sistemas de controle de contabilidade de custos, de salários e de produção, para facilitar a
coordenação interna e comunicações.
A Administração Sistemática, segundo Chiavenato (2005), enfatizava as operações internas por que
os administradores estavam interessados primeiramente em atender ao crescimento explosivo da demanda
decorrente da Revolução Industrial.
Conceitos Chaves
• Organizações produtivas e sistematizadas;
• Coordenação de procedimentos e processos construídos nas operações internas;
• Ênfase nas operações econômicas, administração de estoques e controle de custos.
Contribuições
• Início da administração formal nos EUA;
• Promoção de uma produção eficiente e ininterrupta.
Limitações
• Ignorava o relacionamento entre a Organização e seu ambiente;
• Ignorava as diferenças entre as visões dos administradores e dos trabalhadores.
Tabela 1. Administração Sistemática
Fonte:Thomas S. Batemam, 2006, p. 34.
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Administração Científica
Introduzida por Taylor, defendia a aplicação dos métodos científicos para analisar o trabalho e
determinar como executar as tarefas de produção eficientemente.
Princípios da Administração de Taylor:
1. A Administração deveria desenvolver uma abordagem precisa, científica para cada elemento
do trabalho de um indivíduo substituindo as diretrizes gerais;
2. A Administração deveria selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente cada
trabalhador e assim, a pessoa certa teria o trabalho certo;
3. A Administração deveria cooperar com os trabalhadores para assegurar que o trabalho
correspondesse aos planos e aos princípios;
4. A Administração deveria assegurar uma divisão adequada de trabalho e responsabilidade
entre os administradores.
Para realizar a implementação desta abordagem, Taylor utilizou as técnicas dos tempos e movimentos,
pois com esta técnica podia-se dividir as tarefas com seus movimentos básicos e os diferentes gestos eram
cronometrados para se determinar o modo eficiente de completar cada uma delas.
Conceitos Chaves
•·Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para determinar a “única e melhor
maneira” de completar as tarefas de produção;
• Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores e a cooperação entre
trabalhadores e a Administração.
Contribuições
•·Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas;
• Introduziu análise científica no ambiente de trabalho;
• O sistema de gratificação diferenciada equipava as recompensas dos trabalhadores a seu
desempenho;
• Propiciava cooperação entre a Administração e os trabalhadores.
Limitações
• Os pressupostos motivacionais eram simplistas;
• Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina;
• Havia potencial para exploração de mão-de-obra;
• Excluía as tarefas da alta administração;
• Ignorava o relacionamento entre a Organização e seu ambiente.
Tabela 2. Administração Científica
A Gestão Administrativa
Esta abordagem focava a perspectiva dos altos administradores dentro da Organização e sustentava
que a Administração era uma profissão que poderia ser ensinada.
Fayol, identificou 5 (cinco) funções administrativas que se assemelham muito com as de Taylor, que
eram:
• Planejamento;
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• Organização;
• Comando;
• Coordenação;
• Controle.
Além das funções explicitadas acima, Fayol identificou 14 (quatorze) princípios da Administração,
que são:
Dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar
Divisão do trabalho
responsabilidades a indivíduos específicos.
Autoridade Delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
Disciplina Tornar as expectativas claras e punir as violações.
Cada empregado deve reportar-se a somente um
Unidade de comando
supervisor.
Os esforços dos empregados devem centrar-se no alcance
Unidade de direção
dos objetivos organizacionais.
Subordinação do interesse
O interesse geral deve predominar.
individual e geral
Sistematicamente recompensar os esforços que sustentam
Remuneração
a direção da Organização.
Determinar a importância relativa do papel do superior e
Centralização
do subordinado.
Hierarquia Manter a comunicação dentro da cadeia de comando.
Ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar
Ordem
a administração da Organização.
Disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento
Eqüidade
dos empregados.
Estabilidade e manutenção
Promover a lealdade e longevidade do empregado.
do pessoal
Encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no
Iniciativa
auxílio à direção da Organização.
Promover unidade de interesses entre os empregados e a
Espírito de equipe
administração.
Tabela 3. Os 14 Princípios de Fayol.
Fonte:Thomas S. Batemam, 2006, p. 36
Conceitos Chaves
• As cinco funções e os 14 princípios;
• Os executivos que formulam o propósito da Organização protegem os empregados e mantêm
as comunicações;
• Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam.
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Contribuições
•·Viam a Administração como uma profissão que poderia ser treinada e desenvolvida;
• Enfatizam os amplos aspectos das políticas dos administradores de nível máximo;
• Ofereciam prescrições administrativas universais.
Limitações
• As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos
e de pessoal.
Tabela 3. Gestão Administrativa.
Fonte: Thomas S. Batemam, 2006, p. 37.
As Relações Humanas
Esta abordagem se desenvolveu na década de 30, com o intuito de entender como os processos
psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho. Foi através desta
abordagem, que se pôde enfatizar os relacionamentos de trabalho informal e a satisfação do trabalhador.
Estudo de Hawthorne
Este estudo visava investigar a influência das condições de trabalho na produtividade e a eficiência dos
trabalhadores em uma fábrica (a Western Eletric Company).
Foram uma série de experimentos conduzidos por uma equipe durante 8 anos nesta empresa, onde
no primeiro estágio (experimentos com iluminação), várias condições de trabalho, particularmente a
iluminação na fábrica, foi alterada, para se determinarem os efeitos da mudança na produtividade. Onde não
se encontrou nenhuma relação sistemática entre ambas, pois a produção continuava a crescer, até mesmo
quando a mesma era reduzida a nível luar. Foi concluído que os colaboradores reagiam diferentemente
porque os pesquisadores estavam observando. Esta reação é conhecida como o Efeito Hawthorne.
O que nos leva a concluir que a produtividade poderia ser mais afetada por fatores psicológicos e
sociais, do que por influências físicas e ou objetivas.
Ponto de vista das Relações Humanas

Os proponentes das relações humanas alegavam que os administradores deveriam enfatizar
primeiramente o bem-estar, a motivação e a comunicação dos empregados. Acreditava-se que as necessidades
sociais tinham precedência sobre as econômicas. Assim, a administração deveria ganhar a cooperação do grupo
e promover a satisfação no trabalho e normas grupais consistentes com os objetivos da Organização.
Abraham Maslow sugeriu que o ser humano tivesse níveis de necessidades, onde as mais básicas seriam
as de alimento, água e moradia e a mais sofisticada ficaria por conta da realização pessoal. Ele ressaltava que
o indivíduo buscava satisfazer suas necessidades básicas até as de nível superior. Os administradores podem
facilitar esse processo, atingindo seus objetivos organizacionais, removendo obstáculos e encorajando
comportamentos que satisfaçam as necessidades de ambos.
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Conceitos Chaves
• A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho
informal;
•Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado;
• Os administradores deveriam enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos
trabalhadores;
• As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas.
Contribuições
• Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho;
• Hierarquia de necessidades de Maslow.
Limitações
• Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das Organizações formais para a
produtividade;
• Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que trabalhadores
felizes são sempre produtivos.
Tabela 4. Relações Humanas.
Fonte:Thomas S. Batemam, 2006, p. 38
A Burocracia
Max Weber afirmava que o modelo ideal para a Administração, era a da abordagem burocrática, por
acreditar que estas estruturas pudessem eliminar a variabilidade de resultados numa Organização em que os
administradores possuíssem diferentes habilidades, experiências e objetivos.
Nesse sentido, Max Weber recomendava que os cargos fossem padronizados, de modo que as mudanças
de pessoal, não desintegrassem a Organização.
As regras e regulamentações padronizam o comportamento e a autoridade reside mais nas posições do
que nos indivíduos. Como resultado, a Organização não precisaria apoiar-se em apenas um indivíduo, mas
obteria eficiência e sucesso, seguindo as regras de maneira rotineira e não visada.
De acordo com Weber, as burocracias são especialmente mais importantes porque permitem que grandes
Organizações desempenhem as muitas atividades rotineiras que são necessárias a sua sobrevivência, além de
proporcionar aos administradores, as habilidades especializadas eliminando julgamentos subjetivos.
Muitas Organizações, nos dias de hoje, são burocráticas, mas nem todas podem adotar esse modelo,
pois Organizações ou departamentos que necessitem de tomadas de decisões rápidas e de flexibilidade,
podem sofrer sob uma abordagem como esta.
Conceitos Chaves
• Rede formal e estruturada de relacionamento entre posições especializadas numa
Organização;
• Regras e regulamentações padronizam o comportamento;·
• Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras;
• A hierarquia define o relacionamento entre amigos.
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Contribuições
• Promove o desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras;·
• Elimina o julgamento subjetivo dos empregados e da administração;
• Enfatiza mais a posição do que a pessoa.
Limitações
• Flexibilidade, organização limitada e processo de tomada de decisão lento;
• Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais;
• O acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária;
• As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Tabela 5. Burocracia.
2.2 As Abordagens Contemporâneas
As abordagens contemporâneas da Administração surgiram desde a Segunda Guerra Mundial e

sintetizam as abordagens anteriores, buscando maximizar suas vantagens.
Destaca-se as seguintes abordagens:
Administração Quantitativa
Auxilia o administrador a tomar decisões pelo desenvolvimento formal de modelos matemáticos do
problema. Até meados de 40 e 50, nenhuma Organização utilizou este tipo de técnicas quantitativas para lidar
com problemas administrativos. Esta abordagem enfatiza a aplicação de análise quantitativa aos problemas
e decisões administrativas.
Os computadores têm facilitado o desenvolvimento de métodos quantitativos específicos, tais como:
• Simulação;
• Previsão;
• Modelo de estocagem;
• Análise do ponto de equilíbrio.
As Organizações utilizam muito esta técnica em muitas áreas como o marketing, controle de qualidade,
recursos humanos, planejamento, etc.
Esta técnica é usada como suplemento ou ferramenta para a tomada de decisão, assim como para
comparação e eliminação de alternativas mais fracas.
Conceitos Chaves
• A aplicação de análise quantitativa às decisões administrativas;
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Contribuições
• Desenvolveu métodos matemáticos específicos para a análise dos problemas;
• Auxiliou os administradores a selecionarem as melhores alternativas.
Limitações
• Os modelos omitem fatores não quantificáveis;·
• Os administradores não treinados nessas técnicas poderiam não confiar nem entender os
resultados das mesmas;
• Os modelos não são projetados para decisões administrativas fora da rotina ou imprevisíveis.
Tabela 6. Abordagem Contemporânea
Comportamento Organizacional
É o estudo e identificação das atividades da administração, voltada à promoção da eficácia do empregado
por meio do entendimento da natureza complexa do indivíduo, do grupo e do processo organizacional (que
emerge de uma gama de disciplinas, incluindo Psicologia e Sociologia, para explicar o comportamento de
uma pessoa na Organização).
Douglas MacGregor, com sua teoria X e Y, marcou a transição a partir das relações humanas, onde uma
acredita que os trabalhadores são irresponsáveis e preguiçosos e requerem supervisão para que consigam
atingir os objetivos organizacionais e a outra que os empregados querem trabalhar e que podem dirigir e
controlar a si mesmos.
MacGregor defendia a teoria Y, sugerindo que os administradores que encorajam a participação e
oferecem oportunidades de desafio e iniciativa individual, poderiam conseguir alto desempenho.
Conceitos Chaves
• Promove a eficácia do empregado, entendendo os processos individuais, grupais e
organizacionais;
• Acentua os relacionamentos entre empregados, administradores e o trabalho que desempenham
na Organização;
• Admite que os empregados querem trabalhar e podem controlar a si mesmos (Teoria Y).
Contribuições
• Uma maior participação e autonomia, desafio, iniciativa individual e trabalhos enriquecidos
podem aumentar o desempenho;
• Reconhece a importância do desenvolvimento de recursos humanos.
Limitações
• Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia da
Organização.
Tabela 7. Comportamento Organizacional.
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Teoria dos Sistemas

Essa teoria sofreu muitas críticas, por ignorar o relacionamento entre as Organizações e seu ambiente
externo e porque normalmente destacava um aspecto da Organização ou seus empregados em detrimento
de outras considerações. Como contra partida a essas críticas, alguns estudiosos, nos anos 50, voltaram-se
para detalhes da Organização para tentar entendê-la como um sistema total baseado na abordagem científica
geral ou teoria dos sistemas.
A teoria dos sistemas traz uma visão holística de todo o sistema organizacional e enfatiza os processos.
Conceitos importantes da teoria dos sistemas como sistemas abertos e fechados, eficiência e eficácia,
subsistemas, eqüidade e sinergia estão inclusas.
Figura 8. Teoria dos Sistemas.

Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004, p. 55.
Conceitos Chaves
• A Organização é vista como um sistema aberto;
• A Administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os
resultados de sua produção;
• Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos, eficiência e eficácia;
• As Organizações contêm uma série de subsistemas;
• Existem muitos caminhos para o mesmo resultado;
• Há sinergias em que o todo é maior que a soma das partes.
Contribuições
• Reconheceu a importância do relacionamento da Organização com o ambiente externo.
Limitações
• Não oferece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores.
Tabela 9. Teoria dos Sistemas.
Perspectiva Contingencial
Refuta os princípios universais da Administração pela afirmação de que uma variedade de fatores,
tanto internos quanto externos à empresa, pode afetar o desempenho da Organização. Deste modo não
existe uma “única melhor maneira” por que as circunstâncias mudam.
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Exemplo:
Uma estratégia de oferecer baixo custo não poderia alcançar sucesso num mercado sem consciência
de preços.
Contingência é tão somente uma característica situacional, o administrador deve saber entender as
contingências, pois com ela o mesmo pode saber quais conjuntos de circunstâncias que ditam as ações
administrativas.
As recomendações para as principais contingências serão apresentadas a seguir, e elas incluem:
• Taxa de mudanças e grau de complexidade do ambiente externo à Organização;
• Forças e fraquezas internas da Organização;
• Valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores da
Organização;
• Tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a Organização utiliza.
Conceitos Chaves
• As contingências situacionais influenciam estratégias, estruturas e processos que resultam em
alto desempenho;
• Existe mais de uma forma de se atingir um objetivo;
• Os administradores devem adaptar suas Organizações à situação.
Contribuições
• Identificou as principais contingências;·
• Contestou os princípios universais da Administração.
Limitações
• Nem todas as contingências críticas foram identificadas;·
• A teoria pode não ser aplicável a todas as questões administrativas.
Tabela 10. Perspectiva Contingencial.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.
1. A administração sofreu algumas mudanças com o passar dos anos com a vinda das Tecnologias de
Informação. O que mais chamou atenção e o que as Organizações devem absorver?
a) E-business; e-travel; e-commerce.
b) E-comercio; e-travel.
c) E-bussines; e-commerce.
d) E-finance; e-travel; e-business.
e) Nenhuma das Respostas.
2. Quando uma Organização mantém vantagem competitiva em custo, a mesma está:

a) Diminuindo os custos de produção.
b) Diminuindo o preço de venda.
c) Cortando gastos no setor de transporte.
d) Diminuindo a qualidade e com isso, gerando menos custos de compra de insumos.
3. Uma Organização pode se considerar com velocidade a partir do momento em que:

a) Introduz novos produtos e serviços no mercado.
b) Contrata os melhores funcionários.
c) É pontual na execução, resposta e entrega de resultados.
d) A e B estão corretas.
4. As funções da Administração na atualidade são:

a) Planejamento, organização, liderança e controle.
b) Planejamento, liderança, autoridade e controle.
c) Planejamento, recursos humanos e controle.
d) Planejamento, organização, liderança e autoridade.
5. Assinale a alternativa que corresponde à afirmação abaixo:
“São administradores de níveis mais inferiores que supervisionam as atividades operacionais da Organização...”
a) Administradores de alto nível.

b) Administradores de nível intermediário.
c) Administradores da linha de frente.
d) Administradores de média gerência.
20
6. Correlacione as colunas abaixo e marque a alternativa correta.
1. É a capacidade de desenvolver uma determinada ( ) Habilidade Técnica

atividade especializada que envolva um certo método
ou processo.
2. O Administrador passa a maior parte de seu ( ) Habilidade Conceitual e Decisão.
tempo interagindo com pessoas.
3.É a capacidade do administrador de identificar e ( ) Habilidade Interpessoal e de Comunicação.
solucionar problemas em proveito da Organização.
a) 1, 2, 3
b) 3, 2, 1
c) 2, 3, 1
d) 1, 3, 2
7. Marque a opção correspondente à Administração Sistemática:

a) Padronização das técnicas das atividades a serem desenvolvidas.
b) Meios específicos para coletar, processar, transmitir e analisar informações.
c) Abordagem precisa e científica para cada elemento do trabalho de um indivíduo substituindo as
diretrizes gerais.
8. Os 14 princípios de Fayol contribuíram com:

a) A idéia da Administração como uma profissão que poderia ser treinada e desenvolvida.
b) As prescrições administrativas universais.
c) Enfatizam os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo.
d) A B e C estão corretas
e) As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de
pessoal.
9. É correto afirmar sobre o comportamento organizacional:

a) Serve para mostrar a eficácia do empregado, entendendo os processos individuais, grupais e
organizacionais.
b) Promove relacionamentos entre empregados, administradores e o trabalho que desempenham na
Organização.
c) Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia da
Organização.
d) A, B e C estão corretas.
10. Na teoria dos sistemas, considera-se como limitação a alternativa:

a) Não oferece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores
b) A organização é vista como um sistema aberto.
c) As organizações contêm uma série de subsistemas.
d) Reco nheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.
21
COMENTÁRIO DAS ATIVIDADES
Na atividade de nº 1
a) Errado! Reveja a questão que está incompleta.
b) Errado! Não existe esta palavra “e-comercio”.
c) Errado! Continue lendo o módulo e tire suas dúvidas.
d) Parabéns! Você acertou.
e) Errado! Reveja seus conceitos e marque a opção correta.
a) Parabéns! Você acertou.
b) Errado! Se você diminuir o preço de venda sem diminuir seu custo de produção, terá prejuízo.
c) Errado! O setor de transporte unicamente não reduzirá estes custos.
d) Errado! A administração da qualidade deve existir em todo os processos da Organização.
e) Errado. Analise novamente as questões e marque a opção correta.
a) Errado! Esta questão se refere à Inovação.
b) Errado! Esta afirmação está se referindo aos Recursos Humanos da Organização.
c) Parabéns! Você acertou, continue sempre assim.
d) Errado! Tanto a questão A quanto a B estão erradas.
e) Errado! Reveja o módulo e analise a questão que mais atende à necessidade da questão.
a) Parabéns! Você está indo muito bem!
b) Errado! Reveja o módulo para que tire suas dúvidas completamente sobre o tema.
c) Errado! Dentro das funções não temos nenhum tópico sobre RH.
d) Errado! No lugar de autoridade poderia ser controle, mas não é o caso. Reveja.
e) Errado! Analise novamente as questões e marque a alternativa correta.
a) Errado! A Administração de alto nível é representada pelos mais importantes executivos de uma
Organização, sua função é a administração geral.
b) Errado! Administradores de nível são administradores táticos, por traduzirem as metas e planos em
objetivos e atividades mais específicas.
c) Parabéns! Você acertou.
d) Errado! A média gerência é a mesma coisa que o nível intermediário.
e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
a) Parabéns! Você soube diferenciar bem as habilidades.
b) Errado! A habilidade técnica como início está errada, até mesmo porque é a capacidade de desenvolver
uma determinada atividade especializada que envolva um certo método ou processo.
c) Errado! Você confundiu habilidade interpessoal com a técnica conceitual.
d) Errado! Houve uma troca entre as habilidades interpessoais e habilidades conceituais. Cuidado, tenha
mais atenção!
22
a) Errado! Verifique se não existem mais alternativas que respondam a questão.
b) Errado! Verifique se as outras alternativas não completam a resposta da questão.
c) Errado! A questão não faz referência à Administração Sistêmica.
d) Parabéns! Você acertou. Continue assim!
e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta.
a) Errado! Veja se não há mais alguma questão a ser analisada para a escolha definitiva da alternativa.
b) Errado! Veja se não há mais alguma questão a ser analisada para a escolha definitiva da alternativa.
c) Errado! Veja se não há mais alguma questão a ser analisada para a escolha definitiva da alternativa.
d) Parabéns! Continue acertando.
e) Errado! Esta alternativa fala sobre as limitações.
a) Errado! As alternativas de A a C estão corretas. Analise e reflita sobre as mesmas após ler as contribuições,
conceitos chaves e limitações.
b) Errado! As alternativas de A a C estão corretas. Analise e reflita sobre as mesmas após ler as contribuições,
c) Errado! As alternativas de A a C estão corretas. Analise e reflita sobre as mesmas após ler as contribuições,
d) Parabéns! Você está certo, mostra que você esta aprendendo cada vez mais.
e) Errado! Releia as limitações, conceitos chaves e limitações.
b) Errado! Esta alternativa está relacionada a “Conceitos chaves”.
c) Errado! Esta alternativa está relacionada a “Conceitos chaves”
d) Errado! Esta alternativa está relacionada a “Limitações”
e) Errado! Verifique o quadro onde temos os conceitos chaves e limitações e reveja a alternativa.
23
@
u NICEUMA
VIRTUAL
Módulo
II
O Processo de Tomada de Decisões

1. O Ambiente Externo
O ambiente externo refere-se à todas as forças relevantes além dos limites da empresa. Por relevante,
entende-se os fatores em que os administradores devem prestar mais atenção para auxiliar suas Organizações
a competirem de forma eficaz e sobreviverem. Muitos desses fatores são incontroláveis, pois muitas empresas
são vitimadas pela recessão, pela interferência governamental, por ações de concorrentes, entre outros fatos.
Os administradores devem acompanhar e saber lidar com estas influências externas, que muitas vezes podem
influenciar os componentes do ambiente.
Ambiente Competitivo
O ambiente imediato em torno da empresa inclui fornecedores, clientes, concorrentes e outros.
Thomas S. Bateman, (2006).
Considera-se que toda e qualquer Organização opera em um macroambiente, que é definido pelos
elementos mais gerais no ambiente externo que podem potencializar e influenciar decisões estratégicas.
Observações:
Mesmo uma equipe de altos executivos, tendo suas idéias únicas e forças internas
sobre seus objetivos, deve considerar os fatores externos para agir.
O macroambiente geral inclui os seguintes componentes: Legal político; Econômico; Tecnológico;

Demográfico; Social / Natural.
Figura 1. O ambiente Externo.

Fonte: Thomas S, Batemam, 2006, p. 48.
Analisando a figura cima, apresenta-se os seguintes conceitos e informações:
26
Ambiente Competitivo
• Compreende organizações específicas com as quais as organizações interagem;
• Todas as Organizações são afetadas pelos componentes gerais do macroambiente que foram
discutidos;
• Cada Organização também funciona em um ambiente competitivo mais próximo e imediato;
• Administrar significa mais do que reagir ou adaptar-se aos ambientes. Significa também
modificar ou moldar o ambiente da Organização.
Leis e Política
• O governo pode afetar as oportunidades de negócios por meio de leis de taxação, políticas
econômicas e regras comerciais. Um exemplo de restrição à ação de negócios, pelo governo dos
EUA, são padrões concernentes a suborno.
• Reguladores são as Organizações governamentais específicas no ambiente – tarefa mais
próxima de uma empresa.
Economia
• Afeta intensamente a habilidade das empresas operarem eficazmente e influencia suas escolhas
estratégicas;
• Taxas de juros e inflação afetam a disponibilidade dos custos de capital, a possibilidade de
expansão, os preços, os custos e a demanda dos consumidores pelos produtos;
• As taxas de desemprego afetam a disponibilidade de empregos e salários que uma empresa
deve pagar, bem como a demanda de produtos;
• As condições econômicas modificam-se ao longo do tempo e são difíceis de serem previstas;
• Os períodos de crescimento acelerado podem ser seguidos por uma recessão.
Tecnologia
• À medida que a tecnologia evolui, novos setores industriais, mercados e nichos competitivos
aparecem.
• Novas tecnologias fornecem novas técnicas de produção, como por exemplo:
Na fabricação de robôs sofisticados - fazem seu trabalho sem serem fatigados,

requerer férias ou finais de semanas livres ou demandar aumentos de salários.
• Novas tecnologias também fornecem novas maneiras de administrar e de comunicar-se;

• Sistemas de informação administrativos computadorizados tornam a informação disponível
quando necessário, como por exemplo: os computadores monitoram a produtividade e notam
as deficiências de desempenho; as telecomunicações permitem que as conferências aconteçam
sem que seus participantes precisem viajar para um mesmo local.
27
Demografia
• Constitui-se de mensurações de várias características de pessoas que compõem grupos ou
outras unidades sociais;
• Grupos de trabalho, organizações, países, mercados ou sociedades podem ser descritos
estatisticamente referindo-se a idade, sexo, tamanho da família, renda, educação, ocupação e
assim por diante;
• A empresa deve considerar os dados de sua força de trabalho na formulação de suas estratégias
de recursos humanos;
• A imigração é também um fator que influencia significativamente a população americana e a
força de trabalho.
Valores Sociais
De acordo com Thomas Bateman (2006) as questões sociais implícitas na maneira como as pessoas
pensam e agem, têm importantes implicações para a administração da força de trabalho, as ações coorporativas
sociais e as decisões estratégicas sobre produtos e mercadorias.
Ainda de acordo com Bateman (2006), o ambiente competitivo se expressa na seguinte figura:
Figura 2. Ambiente Competitivo

Fonte: Thomas S. Bateman, 2006, p. 48.
Ameaça de novos entrantes

Considera-se que os novos entrantes consistem numa ameaça a “paz” das empresas estabelecidas, por
competirem diretamente com elas. Se houver muitos fatores que dificultem a entrada de novas empresas no
setor, a ameaça às empresas estabelecidas é menos séria. Já se houver poucas barreiras à entrada, a ameaça
de novos entrantes é maior. Como por exemplo: marcas novas.
Ameaça de Substitutos
Os avanços tecnológicos conduzem ao desenvolvimento de substitutos para os produtos existentes.
Produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.
28
Fornecedores
Os fornecedores devem prover recursos de seus ambientes e convertê-los em produtos ou serviços
para serem vendidos. Todo negócio deve obter pessoas, matérias – primas e capital.
Os fornecedores são importantes para uma Organização por motivos além dos recursos fornecidos.
Eles podem aumentar os preços ou prover mercadorias de qualidade inferior. Uma empresa está em
desvantagem se depende de um fornecedor poderoso.
Clientes
Prestar serviços aos consumidores é dar disponibilidade daquilo que eles desejam ou necessitam e do
modo como querem. Da primeira vez, isso normalmente depende da velocidade e da confiabilidade com que
uma Organização pode entregar seus produtos e serviços.
De acordo com Bateman (2006):

• Velocidade em terminar e entregar encomendas normais;
• Disposição para atender às necessidades emergentes dos clientes;
• Mercadoria entregue em boas condições de uso;
• Prontidão para receber de volta produtos defeituosos e substituí-los rapidamente;
• Disponibilidade de instalação e reparação de serviços e peças;
• Taxas de serviços (isto é, se os serviços são garantidos ou pagos separadamente).
Vale ressaltar ainda que a alta administração pode realizar uma análise ambiental visando diagnosticar
as oportunidades e ameaças. De acordo com Bateman (2006), isto é feito através dos seguintes
questionamentos:
• Quais são as atuais concorrentes?
• Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no setor de atuação?
• Quais substitutos existentes para o produto ou serviço da empresa?
• A empresa é muito dependente dos fornecedores poderosos?
• A empresa é muito dependente de clientes poderosos?
2 Tomada de Decisões Administrativas
2.1 Características
As principais características da tomada de decisões administrativas são:
Ausência de estrutura
Embora algumas decisões já sejam rotineiras e bem definidas, não há um procedimento automático
a seguir. Os problemas costumam ser singulares e desestruturados, deixando o tomador de decisão incerto
de como proceder.
29
As decisões programadas têm respostas objetivamente corretas e podem ser utilizadas por meio de
regras.
As decisões programadas, como abordado por Bateman (2006), são tipos de decisões anteriores que
tem resultados quase sempre corretos e alcançados através de regras previamente definidas, políticas ou
mesmo cálculos numéricos. Já as decisões não programadas, são tipos de decisões novas, inovadoras e que
de alguma forma são complexas de serem trabalhadas, além de não serem na sua totalidade, passivas de
acerto.
Incerteza e Risco
• Certeza: prever com precisão as consequências das ações, esta se operando sob condições de
certeza;
• Incerteza: o administrador não possui informações suficientes para conhecer as consequências
de diferentes ações;
• Risco: estima-se a probabilidade de várias consequências, mas ainda não se sabe com certeza
o que irá acontecer;
·Conflito
Existe quando os administradores precisam considerar pressões contrárias de diferentes fontes.
Ocorrem em dois níveis, o psicológico e ou individual e em grupos.
2.2 Estágios
A tomada de decisões administrativas tem os seguintes estágios:
1. Identificação e diagnóstico do problema

Trata-se da geração e avaliação de soluções, alternativas, escolhas, implementação da decisão (esta por
sua vez é de suma importância, afinal do que adianta todo este processo se não realizá-lo?) e avaliação da
decisão.
De acordo com Bateman (2006), há alguns questionamentos essenciais de serem feitos para se obter
um resultado excelente neste estágio. Estes questionamentos são:
• Há alguma diferença entre o que está acontecendo e o que deveria estar acontecendo?
• Como pode se explicar o desvio, da forma mais específica possível?
• Qual a causa do desvio?
• Que metas específicas deveriam ser atendidas?
2. Elaboração de soluções alternativas

Esta etapa remete-se ao desenvolvimento de rumos de ação que direcionem a uma solução. Os
administradores geram algumas soluções com base em vivências passadas.
Neste estágio, observa-se que os administradores usam ou buscam dois tipos de soluções, que são:
30
• Soluções prontas: são aquelas que já foram postas em prática alguma vez.
• Soluções sob medida: aquelas que são combinações de várias idéias visando soluções novas e
criativas.
3. Avaliação de alternativas
Neste estágio, verifica-se qual valor ou o quanto a alternativa irá se adequar às alternativas geradas.
Deve-se fazer a seguinte pergunta: Qual será a melhor solução?
Faz-se necessário, dentro deste processo, prever as consequências que poderão ocorrer se as várias
opções forem efetivadas. Os administradores devem considerar diversos tipos de consequências.
4. Fazer a escolha
Após a análise das consequências das opções, chega-se ao momento de tomar a decisão. Este estágio
compreende importantes conceitos, tais como:
• Maximização: Tomar a melhor decisão resulta na mais positiva consequência e no mínimo de
consequências negativas;
• Satisfazer: É escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada, atingindo uma
meta ou critério-alvo;
•Otimização: É um tipo de maximização, que significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível
entre várias metas.
5. Implementação da decisão
Estágio importantíssimo, afinal o processo de tomada de decisão não termina quando uma escolha é
feita, mas deve ser implementado.
Para Bateman (2006), os passos adequados são:
• Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional;
• Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários para se
chegar a uma decisão totalmente operacional;
• Listar os recursos e atividades necessários para implementar cada passo;
• Estimar o tempo necessário para cada passo;
• Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.
6. Avaliação da decisão
Estágio do processo de tomada de decisão em que se coleta informações visando avaliar a decisão
implementada. Por exemplo: Metas quantificáveis.
Caso a decisão se mostre ineficaz, não há nada que impeça o administrador de voltar à prancheta de
rascunhos, ou seja, o processo deve retornar ao seu estágio inicial.
31
2.3 Barreiras
As principais barreiras do processo de tomada de decisões administrativas são:
Vieses Psicológicos
• Ilusão do Controle: Alguns tomadores de decisão acham que seu poder é total sobre os eventos
organizacionais, mesmo sabendo que o controle é apenas imaginário e nada sabem sobre o que
acontecerá.
• Efeitos de Estruturação: Referem-se a como os problemas ou alternativas de decisão são
verbalizadas. Por exemplo: Alguns administradores inclinam-se a investir em um curso de ação
cuja chance de lucro seja de 70% do que em outro que possuía 30% de chance de ter prejuízo.
• Desconsiderar o Futuro: Trata-se de enfatizar custos e benefícios em longo prazo, dando mais
ênfase ao curto prazo.
Pressões de Tempo
Na situação de competição que as Organizações estão remetidas, que é modificado constantemente,
as decisões gerenciais e de negócios tomadas com mais agilidade geram maiores benefícios para as mesmas.
Algumas vezes, o não acompanhamento dessas evoluções gera situações desastrosas.
As tomadas de decisões frente às pressões de tempo podem não ser tão vantajosas quanto se deve
esperar. Mas esta situação varia muito de uma Organização para outra. Considera-se que as constantes
mudanças se dão em setores, algumas vezes bem específicos, como é o caso da Informática.
A principal tática a ser usada é a de não se basear em dados históricos e nem muito menos em
informações futurísticas, isto é, deve-se estar atento a informações em tempo real.
Realidades Sociais
As decisões administrativas algumas vezes são marcadas por conflitos e com certeza, são resultado da
interação social e por que não dizer do poder político de um indivíduo.
Algumas decisões, quando tomadas por um único colaborador, devem ser repassadas ao restante dos
colaboradores da Organização. O mais importante é saber que as decisões devem ser tomadas em grupo,
considerando que aquelas Organizações que contam com apenas um administrador para isso, tendem a
agirem lentamente, perdendo seu poder de competição no mercado.
Tomada de Decisão em Grupo

“Duas cabeças pensam melhor do que uma”. Este é um ditado popular que sintetiza bem a necessidade do
trabalho em grupo dentro das Organizações.
De acordo com Bateman (2006), existem algumas vantagens e desvantagens para este tipo de tomada
de decisão, tais como:
32
VANTAGENSPOTENCIAIS DESVANTAGENSPOTENCIAIS
Um conjunto maior de informações Uma pessoa domina
Um maior número de pontos de vista de abordagens Sacrifica algo para alcançar satisfação
Estimulação intelectual Pensamento grupal
As pessoas compreendem a decisão Desvio do objetivo
As pessoas se comprometem com a decisão ---------------
Figura 3. Prós e contras de usar um grupo para tomar decisões.
Fonte: Thomas S. Bateman, 2006.
Nesse sentido, em relação às vantagens potenciais, considera-se que:

• É muito importante a disponibilidade do maior número de informações possível, mesmo
quando um membro da equipe não possuir a habilidade técnica necessária, mas sempre haverá
um que a detém;
• É relevante também a existência do maior número de perspectivas para a resolução de
problemas, seja por meio do conhecimento do problema ou mesmo por vários pontos de vista
abordados pelo grupo, ou mesmo parte dele;
• Os debates em grupo permitem a estimulação do capital intelectual dos membros desse
grupo;
• Os componentes do grupo podem compreender mais e melhor as decisões tomadas, através
de debates, por meio dos argumentos relevantes;
• Os debates no grupo produzem comprometimento, além do aumento da motivação e sucesso
na implantação.
Dessa forma, as vantagens potenciais abordadas contribuem para uma tomada de decisão com maior
qualidade. Para que isso ocorra, faz-se necessário que o grupo seja formado por colaboradores com vários
níveis de conhecimento, experiências e perspectivas.
Já em relação às desvantagens potenciais, considera-se:
• Alguns colaboradores quando não gostam de certas idéias, acabam fazendo com que as
mesmas não sejam bem discutidas, finalizando-as antes do tempo previsto, além das críticas aos
membros do grupo que buscam melhores soluções aos problemas administrativos;
• Pensamento grupal (pensamento que não discorda ou faz objeção à idéia). Este tipo de
pensamento surge a partir do momento em que o grupo busca um consenso;
• Deslocamento de metas, que faz com que a idéia ou meta original se perca, surgindo uma meta
diferente e muitas vezes menos importante.
3 Administração da Tomada de Decisão em Grupo
Sobre a Administração da Tomada de Decisão em Grupo considera-se as seguintes características:

• Estilo de Liderança: O líder do grupo deve promover a diminuição dos problemas relacionados ao
processo. Deve evitar que os demais participantes do grupo tendam ao conformismo e em consequência
disso desenvolvam o pensamento grupal.
33
• Conflito Construtivo: Os chamados “acordos totais” entre membros do grupo, podem

ser maléficos. Como consequência gera-se o pensamento grupal, além do desperdício do
conhecimento de cada indivíduo do grupo em questão. A Compaq toma medidas que asseguram
que o conflito e o debate sejam gerados dentro das suas equipes gerenciais.
• Conflito Cognitivo: Diferenças de pontos de vista e julgamentos em relação à situação e
problemas. Contribui para uma melhor tomada de decisão, por fazer com que se manifestem
diferentes opiniões e as idéias fluam para a solução de problemas.
• Conflito Afetivo: Discordância emocional dirigida às pessoas. Este tipo de conflito conduz a
sentimentos de raiva e a desvio das metas.
• Advogado do Diabo: Refere-se à uma pessoa dentro do grupo, cuja função é a de criticar todas
as idéias desse grupo, para fazer com que os diferentes pontos de vistas sejam completamente
explorados. Este tipo de participante pode ser designado previamente pelo líder do grupo.
• Dialética: É usada com uma forma que vai além do advogado do diabo, pois requer um debate
entre as duas vertentes de ação conflitantes.
• Encorajamento da Criatividade: Considerando que soluções prontas algumas vezes são
insatisfatórias ou indisponíveis, há a necessidade do grupo ser criativo. A criatividade é essencial
à sobrevivência do grupo e da Organização de uma forma geral.
• Brainstorming - “Tempestade de idéias”: Termo utilizado dentro das Organizações para
interpretar o que sabemos em relação ao processo de geração de idéias sobre problemas,
identificando ainda onde as criticas não são pertinentes.
4 Tomada de Decisões Organizacionais
As tomadas de decisões não podem ser feitas de forma aleatória, até mesmo porque as Organizações
(que são regidas por colaboradores) não podem fazer o que querem. Existem algumas limitações de ordem
financeira, legais, humanas, entre outras. Estas limitações podem vir do mercado financeiro em tornar caro
ou inviável um novo negócio; algumas restrições legais podem limitar os tipos de atividades de negócios
internacionais em que uma Organização pode participar; sindicatos podem conseguir derrubar o contrato
proposto pela administração, entre outros.
Simon propôs a racionalidade limitada, como uma alternativa para justificar o porquê dos que tomam
decisões não serem racionalmente verdadeiros. A racionalidade limitada tem as seguintes características:
1. Eles têm informações imperfeitas e incompletas sobre as alternativas e consequências;
2. Os problemas que eles enfrentam são complexos demais;
3. Seres humanos são simplesmente incapazes de processar todas as informações às quais estão
expostos;
4. Não há tempo suficiente para processar totalmente todas as informações relevantes;
5. Pessoas, inclusive gerentes dentro da mesma empresa, têm objetivos conflitantes.
O Processo de Decisões Organizacionais tem os seguintes modelos:

• Modelo Incremental: Tipo de tomada de decisão que gera soluções a partir de uma série de
soluções menores.
• Modelo por Coalizão: Tipo de tomada de decisão em que o(s) grupo(s) com preferências
divergentes e com poder de negociação, influenciam a decisão de terceiros.
34
• Modelo Lata de Lixo: Bateman (2006) afirma que este modelo ocorre quando as pessoas não
estão certas ou discordam dos seus objetivos ou quando não estão certas ou discordam sobre
o que fazer.
Em síntese:
“Modelo de tomada de decisão organizacional pelo qual se descreve um processo caótico e se
tomam decisões aparentemente aleatórias”. (THOMAS S. BATEMAN, 2006, p. 88).
Vale ressaltar que toda Organização deve estar preparada para uma crise. Mas o que geralmente se vê
não é bem isso, nem todas têm um plano de administração de crises.
Existem alguns planos eficazes para administração de uma crise, que devem incluir alguns elementos,
tais como:
• Ações estratégicas;
• Ações técnicas e estruturais;
• Ações de avaliação e diagnóstico;
• Ações de comunicação;
• Ações psicológicas e culturais.
De acordo com Bateman (2006), as estratégias emergentes são as que se desenvolvem partindo de
todas as atividades de todas as pessoas da Organização”.
No gráfico abaixo, você vai observar que as estratégias emergentes possibilitam fazer descobertas,
tomar decisões, executar escolhas experimentais e até mesmo descobrir novas alternativas e processos por
acaso.
Figura 4. Estratégias emergentes. Bateman 2006.

Fonte: Adaptada de STACEY, Ralph D. Strategic management and organizational dynamics.
Londres: Pittman Publishing, 1993. p. 27. Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.
35
1. O ambiente externo das Organizações é composto por:

a) Compradores, fornecedores, novos entrantes, rivais, substitutos.
b) Compradores, fornecedores, rivais e substitutos.
c) Ambiente externo, compradores, novos entrantes, rivais, substitutos.
d) Ambiente competitivo, compradores, novos entrantes, rivais, fornecedores.
2. O macroambiente geral inclui os seguintes componentes:

a) Internacional, legal político, econômico, tecnológico, demográfico e social / natural.
b) Internacional, legal político, econômico, tecnológico.
c) Demográfico e social / natural, econômico, legal político, tecnológico.
d) Internacional, politicagem, economia, tecnológico, demográfico.
3. “São projetados pela assessoria jurídica corporativa para prevenir, detectar e punir infrações legais”. Estamos falando
de:
a) Programas fundamentados em obediência.
b) Programas éticos fundamentados em integridade.
c) A estratégia da obediência.
d) Estratégia de Integridade.
4. Está relacionada à Demografia a seguinte alternativa:

a) Constitui-se de exclusões de várias características de pessoas que compõem grupos ou outras
unidades sociais.
b) Às intensas interações com o meio interno da Organização, focalizando as estruturas sociais e
ambientais do fator societário.
c) As constantes mudanças do meio internacional aplicado ao desenvolvimento da Organização.
d) B e C estão corretas.
36
5. Coloque V ou F nas alternativas a seguir e marque a opção correspondente.

1. ( ) Afeta intensamente a habilidade das empresas operarem de forma eficaz e influencia suas
escolhas estratégicas.
2. ( ) Taxas de juros e inflação não afetam a disponibilidade dos custos de capital, a possibilidade
de expansão, os preços, os custos e a demanda dos consumidores pelos produtos.
3. ( ) As taxas de desemprego afetam a disponibilidade de empregos e salários que uma empresa
deve pagar, bem como a demanda de produtos.
4. ( ) As condições econômicas modificam-se a curto prazo e são difíceis de serem previstas.
a) V, F, V, V
b) F, F, F, F
c) V, F, V, F
d) F, F, F, V
6. Assinale a alternativa que mais remete as pertinências da Tecnologia aplicada às Organizações.

a) À medida que a tecnologia evolui, novos setores industriais, mercados e nichos competitivos
aparecem.
b) Novas tecnologias fornecem novas técnicas de produção.
c) A imigração é influenciada também pela tecnologia, e influencia significativamente a população
americana e a força de trabalho.
7. O que podemos considerar como barreiras para os “Novos Entrantes”:

a) Baixas taxas para formalização e implantação de uma Organização no ambiente.
b) Agências reguladoras que fiscalizam instalações entre outros quesitos para funcionamento.
c) A aceitação da população de imediato.
d) A Tecnologia que só abrange alguns setores da Administração.
8. É característica da “ausência de estrutura” no processo de tomada de decisão:

a) Embora algumas decisões já sejam rotineiras e bem definidas, não há um procedimento automático
a seguir.
b) O administrador não possui informações suficientes para conhecer as consequências de diferentes
ações.
c) Os administradores precisam considerar que pressões contrárias de diferentes fontes ocorrem em
dois níveis, o psicológico e ou individual e em grupos.
d) Estima-se a probabilidade de várias conseqüências, mas ainda não se sabe com certeza o que irá
acontecer.
37
9. Assinale a alternativa que se refere aos passos relacionados ao processo de tomada de decisão.
a) Identificação e diagnóstico, elaboração de soluções alternativas, implementação, avaliação das
alternativas.
b) Identificação e diagnóstico do problema, elaboração de soluções alternativas, avaliação de
alternativas, fazer a escolha das alternativas, implementação da decisão e avaliação da decisão.
c) Elaboração de soluções alternativas, avaliação de alternativas, implementação da decisão e avaliação
da decisão.
d) Elaboração de soluções alternativas, avaliação de alternativas, fazer a escolha das alternativas e
avaliação da decisão.
10. Assinale a alternativa “errada” sobre Implementação da Decisão, no estágio de tomada de decisão.
a) Determina como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional.
b) Ordena cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários para se chegar
a uma decisão totalmente operacional.
c) Lista os recursos e atividades necessárias para implementar cada passo.
d) Atribui a responsabilidade por cada passo aos indivíduos específicos.
11. Podemos considerar como vantagem potencial do processo de tomada de decisão em grupo, a seguinte
alternativa:
a) Um conjunto maior de informações.
b) Sacrifica algo para alcançar satisfação.
c) As pessoas se comprometem com a decisão.
d) A e C estão corretas.
38
a) Correto! São esses 5 componentes que fazem o ambiente externo de uma Organização.
b) Errado! Faltam ainda alguns componentes, está incompleto.
c) Errado! O ambiente externo é o próprio alvo da questão e não pode ser resposta. Cuidado!
d) Errado! O ambiente competitivo é onde estão situados os 5 componentes. Cuidado ao analisar a
questão.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
a) Parabéns! Está correta, estes são os componentes do macroambiente.
b) Errado! Cuidado, faltam ainda alguns componentes.
c) Errado! Cuidado, faltam ainda alguns componentes.
d) Errado! Politicagem não faz parte de nenhum assunto comentado. Observe com mais cuidado as
colocações.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
a) Perfeito! Estes tipos de programas são baseados em punições para prevenir atos ilícitos.
b) Errado! Programas fundamentados em integridade não oferecem punições.
c) Errado! Não podemos considerar como estratégias, e sim como programas. Leia com mais atenção.
d) Errado! Não podemos considerar como estratégias, e sim como programas. Leia com mais atenção.
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
a) Errado! A demografia aborda e não exclui as mensurações de várias características de pessoas que compõem
grupos ou outras unidades sociais.
b) Errado! Estamos falando em demografia, jamais podemos falar em interações com o meio interno das
Organizações. Leia com mais atenção.
c) Errado! O meio internacional modificado constantemente não pode ser considerado como Demografia.
d) Errado! As duas alternativas estão erradas, uma por não interagir com meio interno, e sim externo, e outra
pelo meio Internacional não ter influência direta com a demografia.
e) Muito Bem! Você está atento às pertinências da Demografia. Continue assim!
39
a) Errado! A última alternativa está errada por referir-se a modificações a “curto prazo”, e é em longo
prazo.
b) Errado! As questões 2 e 4 estão erradas, mas a 1 e a 3 estão perfeitamente associadas à Economia.
c) Parabéns! Você realmente está atento às adversidades que a Economia proporciona ao ambiente
organizacional.
d) Errado! As questões 2 e 4 estão erradas, mas a 1 e a 3 estão perfeitamente associadas à Economia.
e) Errado! Existem duas questões corretas que remetem a uma letra a ser marcada. Observe com mais
atenção.
a) Errado! Observe as alternativas, pois ainda existe outra questão que associada a esta letra completa a
alternativa.
b) Errado! Observe as alternativas, pois ainda existe outra questão que associada a esta letra, completa a
alternativa.
c) Errado! A Imigração não tem nada a ver com a tecnologia, e sim com a Demografia.
d) Parabéns! Você acertou. Continue atento.
e) Errado! Existe uma alternativa correta, analise e reveja sua posição em relação ao assunto.
a) Errado! As taxas são altas e não baixas para implantação de uma nova empresa no mercado.
b) Correto! Se as agências reguladoras identificarem que um novo empreendimento não segue as normas
estabelecidas, pode sim influenciar negativamente.
c) Errado! Independente da aceitação do público se houver interesse de implantação, o público não tem
poder de interferir.
d) Errado! A tecnologia está acessível a todos os empreendimentos e jamais pode ser considerada uma
barreira.
e) Errado! Analise mais cuidadosamente as questões e marque a opção correta.
a) Correto! Parabéns. Continue assim.
b) Errado! Esta afirmação está se referindo à incerteza.
c) Errado! Esta afirmação está se referindo ao conflito.
d) Errado! Esta afirmação está se referindo ao risco.
e) Errado! Observe com mais atenção a questão que aborda este assunto.
40
a) Errado! Observe a questão por completo, faltam alguns passos.
b) Parabéns! Você está por dentro mesmo!
c) Errado! Observe a questão por completo, faltam alguns passos.
d) Errado! Observe a questão por completo, faltam alguns passos.
e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.
a) Errado! Analise a alternativa cuidadosamente.
b) Errado! Analise a alternativa cuidadosamente.
c) Errado! Analise a alternativa cuidadosamente.
d) Errado! Analise a alternativa cuidadosamente.
e) Parabéns! Você realmente está atento às pertinências do assunto.
a) Errado! Verifique as alternativas com mais atenção.
b) Errado! Esta alternativa está se referindo à desvantagem.
c) Errado! Verifique as alternativas com mais atenção.
d) Parabéns! Você está por dentro das vantagens.
e) Errado! Verifique as alternativas com mais atenção.
41
@
u NICEUMA
VIRTUAL
Módulo
III
Planejamento e Gestão Estratégica

1 Planejamento
O planejamento dentro das Organizações é de extrema necessidade, entretanto, observa-se na prática,

que planejamentos formais acontecem algumas vezes apenas em Organizações de grande porte.
De acordo com Chiavenato (2007), o planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar
decisões sobre as atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma Organização,
buscarão no futuro.
Figura 1. As premissas básicas do planejamento.

Fonte: Idalberto Chiavenato. 2007, p. 139.
O planejamento é elaborado de formas diferentes nos diversos níveis organizacionais.

Considera-se que o planejamento tem três níveis, que são:
1. Planejamento Estratégico: tipo de planejamento que envolve de uma forma mais abrangente a
Organização como um sistema aberto, no qual verifica-se algumas características, tais como:
• É projetado para longo prazo;
• Envolve a Organização na sua totalidade;
• É definido pela alta cúpula da Organização;
• É voltado para a eficácia da Organização.
2. Planejamento Tático: tipo de planejamento que abrange o nível intermediário, cada unidade
elabora seu plano de ação obedecendo ao planejamento estratégico. Suas características são:
• É projetado para médio prazo;
• Envolve cada departamento da empresa;
44
• É definido no nível intermediário da Organização;

• Está voltado para a coordenação e integração.
3. Planejamento Operacional: tipo de planejamento que engloba as atividades na sua particularidade.

Suas características são:
• Desenvolvida para curto prazo;
• Engloba cada tarefa ou atividade isoladamente;
• É voltada para a eficiência.
NIVEIS DA EXTENSAO DE
PLANEJAMENTO CONTEUDO AMPLITUDE
EMPRESA TEMPO
Macroorientado.
Genérico e Aborda a empresa
Institucional Estratégico Longo prazo
Sintético como uma
totalidade.
Aborda cada
Menos unidade da empresa
Intermediário Tático Genérico e mais Médio prazo ou cada conjunto
detalhado de recursos
separadamente.
Microorientado.
Detalhado e Aborda cada tarefa
Operacional Operacional Curto prazo
analítico ou operações
isoladamente
Figura 2. O planejamento nos três níveis da empresa.
Fonte: Idalberto Chiavenato. 2007, p. 140.
Existe uma similaridade entre os passos durante o planejamento e os passos básicos da decisão
abordados anteriormente. Nesse sentido, considera-se que o processo formal do Planejamento é composto
dos seguintes passos:
• Passo 1: Análise do Contexto: passo no qual os planejadores analisam as situações de limitação
(recurso e tempo, por exemplo) para reunir, interpretar e resumir todas as informações que julgam importantes
na questão do planejamento sob consideração.
• Passo 2: Metas e Planos Alternativos: as metas são simplesmente os objetivos que se quer alcançar.
Estes, por sua vez, devem ser objetivos. E os planos, são as ações que os administradores realizaram para
chegar às metas.
• Passo 3: Avaliação de Metas e Planos: o tomador de decisões deve priorizar e considerar as metas
e os planos alternativos projetados para atingir metas de alta prioridade.
• Passo 4: Seleção de Planos e Metas: após os três passos anteriores, o administrador está apto a
desenvolver uma seleção do plano e meta que mais satisfaçam suas necessidades. Esta seleção virá acompanhada
de indicativos de ganhos e perdas, além de estar associado ao bom senso de pessoas experientes.
• Passo 5: Implementação: desenvolvidos todos os métodos, os administradores devem implementá-
los, pois de nada servirá um excelente plano se o mesmo não for implementado.
45
• Passo 6: Monitoração e Controle: este passo algumas vezes é ignorado por alguns administradores,
mas é de fundamental importância, afinal o planejamento é um processo contínuo.
2 Gestão Estratégica

O planejamento estratégico é um processo que engloba os administradores de todas as partes da
Organização, na formulação e implementação de objetivos estratégicos e estratégias.
A gestão estratégica dispõe de alguns componentes, tais como:
1. Estabelecimento da missão e da visão: a missão é constituída pelo propósito e valores básicos da
Organização, onde se torna evidente a razão da existência da Organização. A visão estratégica
é mais ampla, sua principal característica é a de como a Organização se vê em um espaço de
tempo futuro.
2. Análise de oportunidades externas e ameaças: comandada pela missão e visão da Organização. Uma
gestão estratégica, para ser bem sucedida, depende das avaliações ambientais completas.
A tabela abaixo expressa, de acordo com Bateman (2006), algumas das atividades importantes de uma
análise ambiental:
Análise do Setor e do Mercado

• Perfil do setor: principais linhas de produtos e segmentos de mercados significativos no
setor.
• Crescimento do setor: taxas de crescimento do setor, taxas de crescimento para cada
segmento de mercado-chave, mudanças projetadas nos padrões de crescimento e
determinantes de crescimento.
• Forças do setor: ameaças dos novos entrantes, ameaças de produtos substitutos, poder
econômico dos compradores, poder econômico dos fornecedores e rivalidade interna do
setor.
Análise dos Concorrentes
• Perfil dos concorrentes: principais concorrentes e suas participações no mercado.
• Análise da concorrência: objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos de cada grande
concorrente.
• Vantagens da concorrência: o grau em que os concorrentes do setor têm diferenciado seus
produtos e serviços atingindo liderança de custo.
Análise da Política e da Regulamentação
• Atividades legislativas e de regulamentação e seus efeitos no setor.
• Atividade Política: o nível de atividade política em que Organizações e associações se
engajam.
Análise Social
• Questões sociais: questões sociais atuais e potenciais e seus efeitos no setor.
• Grupos de interesse social: consumidores, ambientalistas e grupos, ativistas similares que
buscam influenciar o setor.
46
Análise de Recursos Humanos

•Questões trabalhistas: principais necessidades trabalhistas, limitações, oportunidades e
problemas com que se confrontam no setor.
Análise Macroeconômica
• Condições macroeconômicas: fatores econômicos que afetam a oferta, a demanda, o
crescimento, a concorrência e a lucratividade dentro do setor.
Análise Tecnológica
• Fatores tecnológicos: métodos científicos ou técnicos que afetam o setor, principalmente
inovações recentes e potenciais.
Figura 3. Analise Ambiental.
Fonte:Thomas S. Bateman, 2006.
3. Análise de forças e fraquezas internas: ao mesmo tempo em que a análise ambiental é realizada,
deve-se também avaliar as forças e fraquezas internas, como por exemplo, a análise financeira
(através de demonstrativos financeiros), de recursos humanos (recrutamento, seleção, alocação,
treinamento, entre outros), auditoria de marketing (verificação dos pontos fortes e fracos
das atividades de marketing), de produção e operações (pontos fortes e fracos das operações
diárias).
O planejamento estratégico foi influenciado pelo foco nos recursos internos das Organizações. Os
recursos são simplesmente as “entradas” que ao decorrer do tempo melhoram o desempenho da Organização.
Esses recursos podem ser classificados como tangíveis (como por exemplo: máquinas, matérias-primas, etc.)
e intangíveis (como por exemplo: o capital intelectual, reputação, etc.)
Considera-se que um recurso gera vantagem competitiva quando os mesmos são bem organizados.
Vale ressaltar o Benchmarking, que consiste numa ferramenta que os administradores usam para
avaliar se as funções desempenhadas são satisfatórias quando comparadas a outras Organizações.
4. Análise de SWOT: cada letra significa Streghts, Weaknesses, Oportunities e Threats. É usado
para traçar um comparativo das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e fazer com que
administradores formulem estratégias.
Em português é conhecido como F.O.F.A, e consiste no método mais utilizado na formação de
estratégia de planejamento.
Forças
• A empresa deve estar instalada em local próprio;
• Ter preço competitivo;
• Produzir com alta qualidade.
Oportunidades
• Demanda crescente;
• Fácil acesso a financiamentos;
• Programas Governamentais de apoio às pequenas empresas;
• Fabricação de um produto novo.
47
Fraquezas
• Falta de capital de giro interferindo e enfraquecendo as atividades operacionais;
• Dirigentes com pouca experiência administrativa;
• Maquinários obsoletos;
• Desconhecimento do mercado.
Ameaças
• Aumento significativo da concorrência;
• Escassez de matérias-prima essenciais;
• Planos Governamentais;
• Situação da conjuntura Econômica (inflação, recessão etc.)
5. Implementação da Estratégia: como em qualquer plano, há a necessidade da implementação

com eficiência e eficácia, até mesmo por que um bom plano não garante sucesso se não for
implementado.
6. Controle Estratégico: ao final do processo, serve de apoio na avaliação do progresso e, havendo

divergências, formulam-se ações corretivas.
2.1 A gestão dos pequenos negócios no Brasil
As pequenas empresas são, sabidamente, as maiores geradoras de postos de trabalho e têm, portanto,
fundamental importância como agentes responsáveis pelo combate à injusta distribuição de renda no país.
Entretanto, pesquisas recentes mostram que a mortalidade desses empreendimentos, ainda alcança
números assustadores. De cada 100 empresas que iniciam suas atividades, 71 fecham antes de completar o
5° ano de vida. O drama da alta mortalidade é que ela traz consigo o desemprego.
Essa mortalidade tem alguns fatores externos que independem do poder e da vontade do empresário,
tais como:
A carga fiscal muito elevada, que acaba arrastando os empreendedores para a informalidade. A empresa
paga impostos e taxas sobre praticamente todas as suas atividades. Impostos sobre venda (IPI, ICMS, PIS,
COFINS etc.), sobre seu lucro (Imposto de Renda), sobre salários (FGTS, INSS), sobre o local onde está
instalada (IPTU), Taxas de Funcionamento e Publicidade, além da “antiga” CPMF, que incidia sobre todas
as movimentações financeiras da empresa.
As altas taxas de juros praticadas no Brasil, impedem o crescimento das empresas, além de elevarem
os custos, prejudicando a expansão das vendas. Essas taxas proibitivas não permitem que os empresários
invistam em tecnologia, o que diminui consideravelmente sua competitividade. Outro grave problema é
que, apesar das altíssimas taxas de juros, os empresários têm dificuldade em acessar as linhas de crédito
disponíveis, seja por não poderem apresentar as garantias exigidas, seja pelo desconhecimento técnico dessas
operações. Muitas vezes, esses empresários procuram fontes alternativas de recursos, com taxas ainda mais
altas, o que é outro fator que contribui para a mortalidade.
Existem ainda, outros fatores internos derivados da má gestão administrativa e financeira, que
dependem diretamente da habilidade e conhecimento do empresário no gerenciamento do negócio.
48
Dentre esses fatores internos, destaca-se dois fundamentais, que são: o desconhecimento do mercado
onde atua e a falta de informações a respeito dos números do seu negócio.
Aspectos externamente importantes sobre o mercado são deixados em segundo plano, tais como:
• O perfil dos seus consumidores potenciais;
• As necessidades de consumo vêm ao encontro das características e qualidade do produto ou
serviço que se quer oferecer.
O pequeno empresário, geralmente não mantém relação de parceria com seus fornecedores, comprando
ora de um, ora de outro e, assim, não podem manter um padrão de qualidade para seus produtos, quando
sabemos que a maior parte do lucro sobre a venda de um produto é fruto de uma compra bem feita.
Quanto aos concorrentes, seria necessário e prudente fazer pesquisas periódicas na região para se
manter informado sobre: quais os concorrentes diretos, qual a qualidade do produto ou serviço oferecido,
preço praticado, facilidade de atendimento, serviço pós-venda, etc.
No que se refere ao gerenciamento do negócio, o fato mais comum é a não distinção do caixa pessoal
do proprietário como caixa da empresa. Esse fato gera um total descontrole, pois nos períodos em que a
empresa é capitalizada, o empresário retira recursos financeiros em excesso, não os repondo em momentos
de dificuldade.
Quando um empreendedor inicia um negócio, ele está investindo em um ativo e a rentabilidade desse
ativo tem que ser proporcional ao investimento. Se o investimento for pequeno, a retirada do proprietário
deverá ser em proporções compatíveis. Entretanto, na realidade, o que acaba acontecendo é que o pequeno
empresário precisa retirar recursos para seu sustento e de sua família, muitas vezes em quantias superiores
ao que seria adequado, o que, no decorrer do tempo, inviabiliza o negócio.
Outro fator importante é a falta de utilização de instrumentos de controle para o gerenciamento do
negócio. Para que o empreendimento seja administrado de forma adequada e tenha reais possibilidades de
sucesso, o primeiro passo é estar informado sobre os números do negócio. Conhecer a evolução das vendas,
a estrutura de custos e os resultados alcançados.
Para obter essas informações, é necessário que a atividade da empresa e a vida pessoal do proprietário
sejam tratadas separadamente e que todas as informações relevantes (pagamentos, recebimentos, transações
financeiras etc.) sejam devidamente registradas e transformadas periodicamente em relatórios que possam
dar suporte às decisões.
Para que o empresário seja bem-sucedido, ele precisa conviver com situações que fogem do seu
controle e são oriundas da conjuntura econômica, sendo as principais já citadas – taxas de juros e carga
tributária – além das outras situações as quais ele tem influência direta e que se referem ao gerenciamento
do seu negócio.
Nesse sentido, considera-se o mercado como um relacionamento entre empresas e pessoas que
querem oferecer produtos e serviços, e empresas ou pessoas que necessitem consumir aqueles produtos ou
serviços.
3 Ética e Responsabilidade Empresarial
Bateman (2006), afirma que o objetivo é identificar tanto as regras que deveriam reger o comportamento
das pessoas quanto os “bons atos” que vale a pena serem buscados.
Nesse contexto, vale ressaltar os seguintes sistemas éticos:
49
A Ética nos negócios refere-se aos princípios morais que dão uma direção nas formas de como proceder
no ambiente de negócios.
A Filosofia moral dentro do ambiente das Organizações é o que faz com que administradores de uma
forma geral decidam sobre o que é certo e o que é errado.
A Teleologia considera que, se o resultado de uma ação administrativa for positiva, a mesma é considerada
moralmente correta ou está dentro dos padrões aceitáveis.
O Universalismo é um tipo de sistema que diz que o individuo tem a obrigação de possuir ética
independente do resultado que a mesma venha a produzir.
O Egoísmo é tão somente um comportamento que maximiza os resultados apenas para um único
individuo, ou seja, o que pratica a ação.
O Utilitarismo é o contrário do egoísmo por buscar um maior benefício para várias pessoas ao mesmo
tempo.
A Deontologia é o sistema baseado nos direitos dos indivíduos.
O Relativismo faz a definição do comportamento baseado em comportamentos de outros indivíduos,
considerando os mais diversos pontos de vista e se volta para as pessoas para pedir conselhos, opiniões, entre
outros.
Em relação à ética nos negócios, considera-se que as organizações atuais, sabendo da necessidade
de obterem vantagem competitiva por algum meio, algumas vezes fogem dos padrões éticos visando se
destacarem sobre as outras. Pesquisas mostram que 35% dos colaboradores mentem de alguma forma para
seus colegas de trabalho e o pior de tudo, para clientes.
O mais importante no ambiente organizacional, é fazer com que os colaboradores tenham consciência
moral e tendam a agir de forma ética voluntariamente e não somente através de punições e advertências.
Os padrões éticos, dentro das Organizações, não são modificados pela sociedade nem pelo
desenvolvimento do ser humano na sua individualidade, mas sim, influenciada pelo ambiente de trabalho no
qual os colaboradores estão inseridos. O clima ético em uma Organização se dá nas decisões que são avaliadas
e tomadas baseadas no certo e errado.
As Organizações, algumas vezes, involuntariamente, promovem a falta de ética. Por exemplo, algumas
desenvolvem um comportamento antiético, a partir do momento em que dão ênfase excessiva em receitas
de curto prazo em relação a considerações de longo prazo (como no setor de vendas, por exemplo), fracasso
na elaboração do código de ética, entre outros.
As situações que remetem a falta de ética dentro do ambiente organizacional ocorrem em decorrência
de pressões de terceiros que tem poder. Se de repente surge uma ordem para o alcance de metas, o colaborador
fará tudo o que tiver ao seu alcance para obtê-las, mesmo que seja em detrimento de seus próprios valores.
A justificativa virá junto com o resultado.
Empresas como a IBM, induzem a uma conduta ética partindo do ponto em que o colaborador seja
averiguado pela ótica de outros colaboradores ou mesmo como ele imaginaria sua ação e consequências na
primeira página do jornal.
O comprometimento com a ética organizacional, é realmente visto, quando a empresa conta com um
código de ética escrito. Dessa forma, considera-se que o registro e implementação dessas declarações, dessas
regras, em forma de um código de ética, muda o clima ético de uma empresa para melhor.
Os códigos de ética de uma Organização não podem ser elaborados de forma aleatória, mas sim, de
acordo com as filosofias organizacionais da empresa em questão. A Johnson & Johnson tem um dos códigos
de ética mais famosos do mundo. Os códigos de ética abordam assuntos como:
• A conduta dos empregados;
• Comunidade e meio ambiente;
50
• Acionistas;
• Consumidores;
• Fornecedores e prestadores de serviço;
• Atividade política e tecnologia.
Os programas de ética das corporações incluem códigos formais, correlacionando as expectativas da

empresa à ética, onde os comitês avaliam ações e investigam atos ilícitos. Além dos programas de treinamentos
éticos, existem também autoridades que fiscalizam e disciplinam comportamentos antiéticos. Existem
também os programas éticos baseados na obediência, que são mecanismos projetados pela alta administração
para evitar, detectar e punir violações, mas este tipo de programa tem ônus para a Organização, por isso a
importância em estimular a ética voluntariamente, que são os programas baseados na integridade.
De acordo com o mencionado anteriormente, apresenta-se o código de ética de uma das maiores
empresas na atualidade, a Johnson & Johnson, para que o entendimento sobre a ótica da ética no processo
organizacional seja efetivado em sua totalidade.
Código de Ética da Johnson & Johnson
Acreditamos que a nossa responsabilidade principal seja com os médicos, enfermeiros e pacientes,
para com mães e todas as outras pessoas que utilizem os nossos produtos e serviços. Para atender às suas
necessidades, tudo o que nós fazemos tem que ser de alta qualidade. Devemos trabalhar constantemente
para reduzir nossos custos de tal forma a manter preços razoáveis. Os pedidos dos clientes devem ser
atendidos pronta e precisamente. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter oportunidade de
obter um lucro razoável.
Somos responsáveis pelos nossos funcionários: homens e mulheres que trabalham conosco em
todo o mundo. Todos devem ser considerados como indivíduos. Nós devemos respeitar a sua dignidade
e reconhecer o seu mérito. Eles devem ter o senso de segurança nos seus empregos. A recompensa deve
ser justa e adequada e as condições de trabalho devem ser limpas, organizadas e seguras. Os funcionários
devem se sentir à vontade para fazer sugestões e reclamações. Deve haver oportunidades iguais de
emprego, desenvolvimento e promoção para aqueles que forem qualificados. Nós devemos oferecer
uma administração competente e as suas ações devem ser justas e éticas.
Nós somos responsáveis pelas comunidades em que nós vivemos e trabalhamos e também pela
comunidade global.
Devemos ser bons cidadãos – apoiar boas obras e instituições de caridade e arcar com a nossa
parcela justa de impostos. Devemos encorajar melhorias cívicas, assim como melhorias na saúde e na
educação.
Devemos manter bem arrumada a propriedade que temos o privilégio de usar, protegendo o meio
ambiente e os recursos naturais.
A nossa responsabilidade final é para com os nossos acionistas. A empresa deve obter um lucro
sólido. Nós devemos fazer experiências com idéias novas. Pesquisas devem ser executadas, programas
inovadores devem ser desenvolvidos e os erros devem ser pagos. Novos equipamentos devem ser
comprados, novas instalações devem ser oferecidas e novos produtos devem ser lançados. Devem ser
criadas reservas para prevenir momentos adversos.
Quando nós operamos de acordo com esses princípios, os acionistas devem obter um lucro
justo.
Tabela 1. Código de Ética da Johnson & Johnson.
51
De acordo com Bateman (2006), o código da Johnson & Johnson, expressa a preocupação com os
parceiros da Organização, clientes, funcionários e pela comunidade em geral, incentivando os colaboradores
a crescerem dentro da Organização, valorizando-os, entre outras pertinências.
4 Responsabilidade Social Corporativa
A responsabilidade social corporativa refere-se as obrigações que uma Organização assume perante a
sociedade de uma forma geral, na qual está inserida. No atual momento em que vivemos, de conscientização
da população em relação aos deveres das Organizações, todas as Organizações devem ser socialmente
responsáveis, ou seja, diminuírem suas ações negativas no ambiente.
Bateman (2006), apresenta de forma simples as categorias das responsabilidades sociais, através do
gráfico abaixo:
Figura 2. A pirâmide da responsabilidade social corporativa.

Bateman (2006) define a capacidade de resposta social das empresas como sendo os processos e ações
seguidos por uma empresa no domínio da responsabilidade social empresarial.
Destaca-se as seguintes abordagens à sensibilidade social corporativa:
1. Na abordagem reativa, a postura ou estratégia é negar a responsabilidade e em relação ao
desempenho é fazer menos do que o exigido.
2. Na abordagem defensiva, a postura ou estratégia é não admitir a responsabilidade, mas
combatê-la, e o desempenho é fazer o mínimo exigido.
3. Na abordagem acomodativa, a postura ou estratégia é aceitar a responsabilidade e o desempenho
é fazer tudo o que for exigido.
4. Na abordagem proativa, a postura ou estratégia é antecipar a responsabilidade e o desempenho
é fazer mais do que for exigido.
52
1. Assinale a alternativa que corresponde às características do planejamento estratégico:

a) Envolve a Organização como um todo.
b) É definido pela alta cúpula da Organização.
c) Está voltado para a eficácia da Organização.
2. Em relação ao planejamento operacional no tocante à extensão de tempo e amplitude, é correto afirmar

que:
a) Longo prazo e microambientado.
b) Curto prazo e microambientado.
c) Médio prazo e macroambientado.
d) Médio prazo e microambientado.
e) Médio prazo e abrangendo cada unidade da Organização.
3. No planejamento formal é incorreto afirmar que:

a) As metas são simplesmente os objetivos que se querem alcançar, estas por sua vez, devem ser
objetivas.
b) O tomador de decisões não prioriza e considera as metas e os planos alternativos projetados para
atingir metas.
c) A monitoração e Controle são passos algumas vezes ignorados por alguns administradores.
d) Os administradores devem implementar os planos, pois de nada adiantará se não o fizer.
4. A afirmação a seguir está relacionada a:
“... passo no qual os planejadores analisam as situações de limitação (recurso e tempo, por exemplo), para reunir,
interpretar e resumir todas as informações que julgam importantes à questão do planejamento sob consideração”.
a) Metas e planos alternativos.

b) Avaliação de metas e planos.
c) Análise do contexto.
d) Implementação.
5. Assinale a alternativa que mostra atividades importantes de uma análise ambiental.

a) Análise do setor de mercado, análise da concorrência, análise social e recursos humanos.
b) Análise do setor de mercado, análise da concorrência, análise de condições tecnológicas das
Tecnologias de Informação e análise de recursos humanos.
c) Análise do setor de mercado, análise do setor financeiro interno, análise de recursos humanos.
d) Análise de setor de mercado, análise da concorrência, análise social e condições climáticas.
53
6. O Benchmarking é uma ferramenta usada por administradores para:

a) Fazer com que o ato de administrar seja passivo de cópia e dar resultados medianos.
b) Fazer com que a Organização saia do déficit financeiro.
c) Fazer uma avaliação visando analisar se as funções desempenhadas são satisfatórias baseadas na
comparação com outras Organizações.
d) Fazer com que sejam realizadas pesquisas de mercado para atingirem o máximo de resultados
possíveis.
7. A análise de SWOT permite:

a) Identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
b) Identificar as forças, fraquezas, ameaças e análises.
c) Formalizar as forças, fraquezas, ameaças e implementações.
d) Mostrar as formas, deficiências, déficit comercial das Organizações.
8. Assinale a alternativa adequada dentro da análise de SWOT à “fraqueza” de uma Organização.

a) Dirigentes com bastante experiência administrativa; (poucas).
b) Fabricação de um produto novo. (oportunidades)
c) A empresa deve estar instalada em local próprio;
d) Desconhecimento do mercado.
e)Nenhuma das Respostas.
9. São consideradas cargas fiscais sobre as vendas a alternativa:

a) FGTS, INSS, IPTU, ICMAS.
b) IPI, ICMS, PIS, COFINS.
c) FGTS, PIS, COFINS, IPTU.
d) CPF, FGTS, IPI, IPTU.
10. Assinale a alternativa em que podemos verificar todos os sistemas éticos:

a) Ética nos negócios, egoísmo.
b) Filosofia moral, universalismo, deontologia.
c) Teologia, utilitarismo, relativismo.
54
a) Errado! Analise todas as alternativas, verifique se existe uma outra correta.
b) Errado! Analise todas as alternativas, verifique se existe uma outra correta.
c) Errado! Analise todas as alternativas, verifique se existe uma outra correta.
d) Perfeito! Você reconhece as características do planejamento estratégico.
e) Errado! Existem respostas corretas a respeito do planejamento estratégico.
a) Errado! É em curto prazo e não em longo prazo.
b) Correto! Parabéns, você soube diferenciar.
c) Errado! É em curto prazo e microambientado
d) Errado! É em curto prazo.
e) Errado! Médio prazo e abrangendo cada unidade da Organização é pertinência do planejamento tático.
a) Errado! A Afirmação está correta.
b) Certo! O tomador de decisão deve priorizar e considerar as metas e os planos alternativos projetados para
atingir metas.
c) Errado! A afirmação está correta.
d) Errado! A afirmação está correta.
e) Errado! A alternativa B expressa a única opção redigida de forma incorreta.
a) Errado! Metas são simplesmente os objetivos que se querem alcançar, estas por sua vez, devem ser
objetivas. E os planos são as ações que os administradores realizaram para chegar às metas.
b) Errado! Esta afirmação refere-se à analise do contexto.
c) Correto! Você realmente sabe diferenciar os processos formais de planejamento.
d) Errado! Implementação é o 5º passo e diz que se o administrador não realizar a implementação de nada
adiantará o processo de planejamento.
e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.
a) Parabéns! Você acertou!
b) Errado! No módulo não existe nada que se refira a esta afirmação, tome cuidado.
c) Errado! Não existe nenhuma abordagem que mencione sobre análise do setor financeiro interno.
d) Errado! Não se analisa condição climática em administração.
e) Errado! Existe uma afirmação correta para a questão.
55
a) Errado! Administrar uma Organização não é fazer cópias.
b) Errado! A função do benchmarking é outra.
c) Correto! O benchmarking poderá ajudar você futuramente.
d) Errado! Esta ferramenta não é usada para esse fim.
e) Errado! Existe uma afirmação correta para questão.
b) Errado! Não existe o último tópico “análises”.
c) Errado! A análise de SWOT não formaliza nada.
d) Errado! A análise de SWOT não tem nada a ver com déficit comercial.
e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.
a) Errado! Os dirigentes teriam que ter pouca experiência.
b) Errado! Esta afirmação está se referindo às oportunidades.
c) Errado! Esta afirmação refere-se à Força.
d) Parabéns! Você acertou!
a) Errado! Nem existe este imposto ICMAS.
b) Parabéns! Você acertou os impostos corretos referentes à venda.
c) Errado! FGTS é sobre salário, IPTU sobre onde a empresa esta instalada.
d) Errado! A alternativa fala até de CPMF um antigo imposto sobre cheques.
a) Errado! Alternativa incompleta.
b) Errado! Alternativa incompleta.
c) Errado! Alternativa incompleta.
e) Errado! Existe uma alternativa correta para a questão.
56
@
u NICEUMA
VIRTUAL
Módulo
IV
Cultura Organizacional, Gestão Participativa e

Planejamento e Gestão Estratégica de
Recursos Humanos
1 Participantes da Organização
Por um ponto de vista restritivo, como participantes da Organização, eram considerados apenas os
proprietários, administradores e colaboradores, isto é, apenas os participantes que atuam internamente nos
limites da empresa. Mas no ponto de vista mais amplo, observa-se que a conceituação de empresa abrange
os mais diferentes indivíduos, satakeholders (grupos de interesses), entre outros.
De uma forma geral, todos os indivíduos, de uma certa forma, provocam algum impacto, seja direta
ou indiretamente, nos processos de tomada de decisão. Diante desta ótica, os participantes ou parceiros da
Organização são:
• Acionistas ou investidores: como o próprio nome diz, investem dinheiro (capital de risco), ou
seja, dão meios financeiros para garantir as operações do negócio;
• Colaboradores: pessoas de todos os níveis organizacionais;
• Fornecedores: fornecem entradas e recursos (fornecedores de matérias-primas, tecnologia,
máquinas e equipamentos, recursos humanos, entre outros).
• Clientes e consumidores: usuários dos resultados conseguidos com as entradas (compradores
dos produtos e serviços da empresa).
Os participantes da Organização contribuem e geram expectativas de retorno. Os acionistas, por

exemplo, investem capital de risco e como conseqüência disto esperam lucros e dividendos; os colaboradores
contribuem com o seu trabalho e esforços e como retorno esperam que a Organização os recompense com
salários justos e benefícios; os fornecedores dentro das suas particularidades, fornecem matérias primas
e serviços além de tecnologia e em contrapartida esperam que as Organizações gerem lucros e garantias
de novos negócios; e por fim, os clientes e consumidores contribuem com a compra de bens e serviços e
esperam qualidade, preço e valor agregado ao mesmo.
Cada participante está disposto a fazer investimentos com os recursos que dispõe e assim contribuir
da sua forma com a Organização.
Para as Organizações desempenharem tudo o que planejaram, de forma organizada, devem ser dirigidas
com o objetivo de desenvolver suas atividades e colaborar com a empresa para esta ser bem-sucedida em
seus negócios.
É notório que poder e autoridade são meios que influenciam, no tocante à atitude e sentimentos das
pessoas. Isto pode ocorrer de algumas formas como: persuasão, coação, sanções ou mesmo recompensas.
Existem alguns tipos de poder, e cada um envolve uma diferente relação entre quem exerce e quem se
sujeita a ele. Existem cinco tipos de poder, que são:
1. Poder de recompensa: é a percepção que uma pessoa tem em relação à outra e esta, por sua
vez, pode oferecer variados tipos de recompensas. Um exemplo prático é o gerente poder dar
diferentes gratificações em dinheiro para diferentes níveis de desempenho.
2. Poder coercitivo: é a percepção que uma pessoa ou grupo de pessoas tem em relação à outra
(s) de administrar punições, advertências escritas, afastamento, entre outras, de pessoas que são
submetidas a ele. Algumas Organizações consideram necessário para se fazerem cumprir ordens
e assim alcançar os objetivos organizacionais.
3. Poder legitimado: baseia-se em valores sociais sustentados por uma pessoa ou em valores
organizacionais mantidos pelo processo de socialização. Existe quando uma pessoa acredita que
é correto ou legítimo para outra pessoa influenciar suas ações, assim, a pessoa acredita que deve
aceitar a influência porque ela é justificada.
58
4. Poder de referência: baseia-se no desejo de uma pessoa assemelhar-se a outra que admira.
5. Poder de perícia: baseia-se na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior
conhecimento, capacidade e competência de outra pessoa e que os leva a seguir estes. Esta perícia
pode ser atribuída a uma pessoa em virtude de sua experiência ou competências demonstradas.
Chiavenato (2007) elaborou um quadro que permite um melhor entendimento sobre os 5 poderes,
conforme apresenta-se abaixo:
Tipos de Poder Características

Quando “A” tem capacidade de determinar prêmios a “B”, então “A” tem
Poder de Recompensa
poder de recompensas sobre ”B”.
Quando ”A” tem capacidade de determinar punições de ”B”, ele tem poder
Poder Coercitivo
coercitivo sobre ”B”.
Quando ”B” aceita um conjunto de normas sociais que dizem que um deve
Poder Legitimado
aceitar a influencia de ”A”, ”A” tem poder legitimado sobre ”B”.
Quando B deseja ser igual a ”A” ou se modela segundo ”A”, ”A” tem poder
Poder de Referencia
referencial sobre ”B”.
Quando ”B” percebe que ”A” tem conhecimento ou competência profunda
Poder de Perícia
e especial em uma situação. ”A” tem poder de perícia sobre ”B”.
Figura 1: Os tipos de Poder.
1.1 Estilos de Direção
A administração das Organizações está fortemente marcada pelo estilo de direção à qual estão
submetidas para dirigirem o capital intelectual dentro das mesmas. Tais estilos de direção dependem do que
os administradores pensam a respeito do comportamento das pessoas dentro da Organização.
McGregor faz uma distinção entre duas concepções opostas de estilos de direção, baseadas em
concepções antagônicas acerca da natureza humana: a Teoria “X” e a Teoria “Y”, onde a primeira é a
tradicional e a segunda a moderna.
Teoria X
São baseadas em premissas incorretas sobre a natureza do ser humano, tais como:
• O homem só trabalha em função das recompensas salariais.
• O colaborador prefere ser dirigido, ou seja, falta-lhe iniciativa e prefere não assumir
responsabilidades.
• Colaborador individualista, seus objetivos geram em torno de si, e não nos da Organização.
• É resistente à mudança e o seu único intuito é ter segurança no trabalho.
• Por ser dependente, precisa ser controlado e dirigido.
59
O estilo de liderança da Teoria X, mostra que a mesma considera o ser humano como um mero
recurso para se atingir os objetivos organizacionais. Caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
• A administração é responsável pela Organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais,
equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos.
• É um processo de coordenação e direção dos esforços com o intuito de atender às necessidades
da Organização.
• Como o salário é a mola propulsora de resultados, deve-se usá-lo para punir e recompensar.
Teoria Y
Esta teoria está baseada nas seguintes premissas a respeito da natureza humana:
• O trabalho pode ser fonte de prazer ou punição, depende do referencial adotado pelo
colaborador. A aplicação dos esforços físicos e mentais é tão natural quanto jogar ou mesmo
descansar.
• As pessoas não são resistentes às necessidades organizacionais, mas sim condicionadas por
experiências anteriores em outras Organizações.
• Sua capacidade em utilizar seus conhecimentos é amplamente utilizada.
O estilo de direção é aberto e democrático, o ato de administrar é o mesmo que criar oportunidades,
remover obstáculos, encorajar o crescimento do capital intelectual para fornecer orientação aos objetivos.
Caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
• Os próprios colaboradores são motivados, capazes de assumir responsabilidades e o potencial
de dirigir o comportamento para os objetivos organizacionais partem de si mesmos e não da
administração.
• A administração apenas cria as condições e métodos de operações por meios das quais as
pessoas atingem seus objetivos pessoais, enquanto guiam seus esforços para atingirem os da
Organização.
Nesse contexto, considera-se que a Teoria Y tem as seguintes medidas inovadoras e humanistas
1. Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades: propõem a autonomia das pessoas
em relação as suas tarefas, para que assumam desafios e satisfaçam suas necessidades de auto-
realização.
2. Ampliação do cargo: existe a não especialização do cargo a fim de promover o reconhecimento
do significado das atividades que exercem e a contribuição que os mesmos dão à Organização.
3. Participação nas decisões e administração consultiva: dar a oportunidade do colaborador participar
direta e indiretamente das decisões da Organização, ou seja, concessão de oportunidades para
os empregados serem consultados sobre suas opiniões.
4. Auto-avaliação do desempenho: os modelos de avaliação tradicionais perdem espaço para que o
próprio colaborador participe, o importante é fazer com que os mesmos sejam encorajados a
planejar a própria contribuição para os objetivos organizacionais.
60
2 Sistemas de Administração
Considera-se que os Sistemas de Administração são os seguintes: Autoritário-coercitivo; Autoritário-

benevolente; Consultivo; Participativo.
Autoritário-coercitivo
Típico sistema autocrático e arbitrário que controla todos as ações dentro do ambiente
organizacional.
Tem como características o processo decisório que é altamente centralizado na cúpula da administração,
o que demonstra o quanto o nível institucional fica sobrecarregado. O sistema de comunicação é precário,
é dado verticalmente no sentido descendente dotado de ordens e não orientações. O relacionamento
interpessoal é considerado como prejudicial ao desenvolvimento das atividades diárias e para inibi-las a alta
administração desenha as tarefas de modo que os executores fiquem isolados uns dos outros. No sistema
de recompensas e punições observa-se uma maior ênfase nas punições, que por sua vez gera um clima de
instabilidade e temor. Já as recompensas são raras e quando acontecem são salariais e materiais.
Autoritário-benevolente
Como o próprio nome explicita, é mais suave que o anterior.
Tem como características o processo decisório que permite uma redução na delegação quanto às
decisões de pequeno porte, assim não sobrecarregam a alta administração. No sistema de comunicação
ainda prevalecem as comunicações verticais e descendentes, embora a cúpula se oriente em comunicações
ascendentes, vindas de escalões mais baixos, como retroação de suas decisões. O relacionamento interpessoal
tolera a comunicação entre os colaboradores, que é pequena, por ser considerada uma ameaça aos interesses
da Organização. Os sistemas de punições e recompensas são menos arbitrários e as recompensas passam,
mesmo que raras, a serem simbólicas também. Exemplo: fotos como funcionário do mês.
Consultivo
Tende ao lado participativo e tem como características o processo decisório do tipo participativo (por
delegar autonomia aos diversos níveis hierárquicos) e consultivo (por aceitar opiniões e pontos de vista dos
níveis inferiores).
O sistema de comunicação é descendente, mais voltado para orientação do que para ordens; a
Organização promove um tipo de comunicação interna para facilitar o fluxo. O relacionamento interpessoal
é liberado quando existe uma confiança nos colaboradores. A Organização cria um ambiente sadio e
positivo.
Participativo
É democrático por excelência. Tem como características um processo decisório delegado aos níveis
hierárquicos, sendo controlada pela alta administração apenas em situações de emergência, a alta cúpula
assume as decisões. O sistema de comunicação flui de todos os lados com o incentivo e implantação de
sistemas de informação. O relacionamento interpessoal é promovido através dos trabalhos em equipes e
estes, por sua vez, são formados voluntariamente e assim promovem confiança mútua.
61
3 Cultura Organizacional e Gestão Participativa
A cultura de uma Organização deve estar ajustada aos administradores. Cada Organização tem sua
cultura, por isso algumas são conhecidas por suas peculiaridades. São hábitos e crenças estabelecidas por
normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da Organização.
Toda cultura organizacional existe em três níveis diferentes de apresentação, que são: os artefatos que
fazem com que seja notada a cultura através de eventos que indicam por meio visual e auditivo como é a
cultura da Organização; os valores compartilhados funcionam como justificativas aceitas por todos os membros
e constituem o segundo nível da cultura corporativa; as pressuposições básicas são as crenças inconscientes, as
percepções e os sentimentos nos quais os membros da Organização acreditam.
Diante do exposto, considera-se que esses elementos são pontos que nos fazem identificar e
compreender a cultura organizacional de uma empresa.
Diferenças entre cultura de obediência e de comprometimento
Fatores que reforçam a tradicional cultura de Fatores que contribuem para uma cultura de
obediência compromisso
• Reconhecimento de que o fator humano
• Enfatiza os resultados do negócio e não produz resultados para o negócio da
leva em conta o lado humano da empresa; empresa;
• A cúpula está preocupada em ter o • A cúpula e as pessoas analisam o negócio e
absoluto controle sobre os resultados do produzem mudanças para melhorá-lo;
negócio; • A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente
• O comportamento da cúpula contradiz as políticas, os padrões, descrições de cargos,
a sua mensagem de fortalecimento das formação de equipes e as condições de
equipes e das pessoas; trabalho;
• As pessoas são mais relutantes em assumir • Os sistemas de recompensas encorajam as
responsabilidades pessoais; pessoas a assumir riscos e responsabilidade;
• As falhas nos esforços passados de • A eliminação da burocracia desnecessária e
melhoria contÍnua, reforçam a crença que é de políticas e procedimentos formais facilitam
difícil ou impossível mudar o status quo; a vida das pessoas na organização;
• A cultura organizacional torna-se rígida • A cultura democrática e participativa encoraja
e desencoraja as pessoas a aprenderem a a aprendizagem e a mudança comportamental
mudar seus hábitos e comportamentos; das pessoas;
• A Organização investe em treinamento • O treinamento e o desenvolvimento
e supervisão de pessoas com pouca geram o aprendizado e auto gestão das
instrução para executarem tarefas rotineiras pessoas, a colaboração criativa e as redes de
e definidas; relacionamentos;
• A avaliação de desempenho é dada somente • A avaliação do desempenho é dada
pela cúpula e com bastante demora. circularmente (360º) por todos os parceiros
envolvidos e em todos os momentos.
Figura 2. Diferenças entre cultura e obediência e de comprometimento.
FONTE: Idalberto Chiavenato, 2007, p.290.
62
A gestão participativa nos dias de hoje, é de suma importância para as Organizações modernas,
porque fazem com que os colaboradores se tornem parceiros do negócio. É um processo dividido entre o
administrador e os colaboradores.
Os administradores de uma forma geral devem fazer com que seus colaboradores participem dos
processos administrativos de uma forma geral com seu intelecto e envolvimento emocional, motivação para
estar sempre contribuindo e acima de tudo, aceitar as suas responsabilidades dentro da mesma.
A gestão participativa é uma forma de incentivar a participação com liberdade de questionar, discutir,
sugerir mudanças, alterar e questionar mudanças. Vale ressaltar que este tipo de gestão, não anula em hipótese
alguma os centros de poder da corporação.
EMPOWERMENT
Para que uma Organização aplique os métodos da gestão participativa, faz-se necessário que os
modelos autocráticos aplicados por ela, seja execrado do meio ambiente organizacional.
Chiavenato conceitua o empowerment como o fortalecimento das pessoas através do trabalho em
equipe, mas nesse processo vale ressaltar algumas providências fundamentais que são:
• Participação direta em decisões das equipes;
• Reconhecimento pelo alcance de metas estipuladas;
• Livre escolha dos métodos para realização de trabalhos;
• Trabalho sempre em equipe;
• Avaliação do trabalho em equipe.
Figura 3. As bases do Empowerment

63
4 Gestão Estratégica de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos trata simplesmente de como trabalhar com pessoas no ambiente de
trabalho, além de ter suas funções bem delimitadas dentro da Organização como a composição do quadro de
funcionários, treinamento (que é de suma importância nos dias de hoje), avaliação de desempenho (que se faz
necessário no decorrer das atividades realizadas), recompensas e relações trabalhistas.
A gestão de recursos humanos, com o decorrer da evolução da administração, possui um papel
importante e vital nas Organizações, devido ao fato de que toda e qualquer empresa precisa criar uma vantagem
competitiva em relação às demais.
Os colaboradores podem criar valor quando usam de suas capacidades para diminuírem custos e oferecer
exclusividade para seus clientes. Em algumas Organizações, são criados programas de iniciativa de qualidade
total e melhoria contínua, visando o aumento do valor da participação dos funcionários no resultado final.
É notório, nos dias de hoje, que quando temos excelentes colaboradores (em relação ao conhecimento
e capacidades), naturalmente obtemos vantagem competitiva. Organizações de grande porte investem alto em
contratações e treinamentos, para assim se manterem em constante vantagem em relação às outras.
Pessoas são consideradas portadoras de vantagem competitiva a partir do momento em que suas
competências não podem ser copiadas por outros. Empresas como a Disney e a Southwest Airlines (empresa
de aviação civil) são famosas por criarem culturas únicas que extraem o máximo dos empregados (através do
trabalho em equipe) e que são inimitáveis.
Mas de pouco adianta ser competitivo se não sabemos combinar talentos com as novas tarefas que nos
são colocadas assim que necessário.
O capital Humano de uma Organização é o conhecimento, as habilidades e a capacidade dos funcionários
que tem valor econômico para a Organização. (Bateman, 2006)
Considera-se a importância das Organizações realizarem também o planejamento no setor de RH, afinal,
encontrar a pessoa certa no tempo exato, nem sempre acontece. Afinal, para satisfazer as necessidades da
Organização em relação à contratação da pessoa certa para a função certa, é necessário conhecer os planos de
negócios da empresa e ter algumas informações, tais como: perfil da pessoa a ser contratada; negócios em que
a empresa pretende atuar; o nível de crescimento futuro esperado, ente outros.
Para uma maior compreensão, observe o quadro abaixo, que apresenta uma análise da visão geral do
processo de planejamento de recursos humanos.
Figura 4. Visão Geral do processo de planejamento de RH.

Fonte: Idalberto Chiavenato,2007.
64
Uma das partes mais difíceis do planejamento, refere-se as Previsões de Demanda, onde é necessário
realizar previsões futuras de necessidades de colaboradores, ou seja, quanto e que tipos de pessoas.
Um exemplo bem simples é quando a Organização vai trabalhar com um novo segmento de acordo
com seu plano organizacional, necessidade de estagiários, férias de funcionários, acidentes de trabalho,
demissões ou mesmo quando chega a época da aposentadoria dos colaboradores antigos.
Em paralelo à previsão de demanda, deve ser feita a estimativa de quantos e que tipos de empregados a
Organização na realidade terá disponível. São as Previsões de oferta de mão-de-obra. Para se ter uma idéia da oferta
interna, a Organização pode ter como base experiências de rotatividade de pessoal, as demissões, promoções
de funcionários a outros cargos, entre outros. Uma ferramenta que poderá auxiliar ao departamento é um
sistema computadorizado.
É importante que os administradores façam uma conciliação entre a oferta e a demanda, para evitar
que a Organização sinta necessidade de mais mão-de-obra do que possuem atualmente.
A análise de cargo dentro das Organizações se faz a cada dia mais importante por que determina o que
foi desempenhado e o que deveria ter sido realizado pelos colaboradores em um determinado cargo.
4.1 Compondo o quadro de funcionários da Organização
Inicialmente é realizado o recrutamento, que é a seleção de candidatos a um cargo na Organização. O

recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno promove maior compromisso dos empregados em relações aos empregadores,
devido a certeza de ascensão profissional quando houver chance, além de ser mais barato economicamente,
os programas de integração são dispensados, facilitando o processo de inserção na atividade.
O recrutamento externo traz para a Organização idéias novas através do selecionado, capital intelectual
mais inovador, entre outros aspectos. Pode ser feito através de meios de comunicação escrita ou falada como
jornais, revistas, comerciais de TV, Internet e a própria indicação de colaboradores da Organização, é uma
forma que tem seus custos elevados além de gerar instabilidade emocional por parte dos colaboradores
existentes. A integração deve ser realizada de alguma forma para familiarizar o novo colaborador com os
demais.
A seleção é um processo pelo qual uma Organização escolhe, numa lista de candidatos, a pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais do mercado.
É considerada como um filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na Organização:
aquelas que apresentam características desejadas pela mesma.
A seleção pode ser realizada por meio de propostas e currículos, que são formulários de propostas
(algumas Organizações ainda usam!) e os currículos, pois dão informações importantes sobre os candidatos
à vaga. Estes por sua vez, promovem cortes ou não. Os funcionários do setor responsável analisam a
formação, experiências, objetivos, entre outros.
As entrevistas são meios de seleção mais simplificados e devem ser conduzidas de forma ética e
objetiva. Alguns órgãos de RH conduzem as mesmas perguntas aos mesmos candidatos, é o que chamamos
de entrevistas estruturadas.
Após a comparação, pode acontecer de candidatos terem praticamente as mesmas habilidades e
condições equivalentes de ocupação do cargo. O órgão de seleção não pode impor a contratação, apenas
recomendar, afinal a intenção da contratação vem da alta administração e/ou de gerentes de setor, a decisão
final é do órgão requisitante.
Vale ressaltar ainda a realização de alguns testes, tais como:
65
DE PERSONALIDADE
Estes tipos de testes não são comumente utilizados, mas tem sua importância, pois detectam tipos de
personalidades nos candidatos, tais como: sociabilidade, trabalho em equipe, de ajuste, entre outros.
DE ANTIDROGAS ILEGAIS
Usado regularmente nos Estados Unidos, onde existe uma lei de Ambiente Livre de Drogas (Drug-
Free Workplace Act) de 1988. Estes testes são realizados constantemente. É uma ferramenta decisiva no
processo de contratação.
DE CAPACIDADE COGNITIVA
É um dos mais antigos, mas muito utilizados também. É onde nos deparamos com os testes de
habilidades, capacidades lingüísticas, compreensão verbal (vocabulário, leitura) aptidão para números, etc.

DE DESEMPENHO
São testes aplicados ao candidato como uma pequena amostra do que eles irão vivenciar caso sejam
aprovados no processo. Um exemplo básico é o teste de informática, até mesmo porque as planilhas de
programas como Excel estão sendo cada vez mais utilizadas e requeridas.
DE INTEGRIDADE
Testes aplicados com máquinas que detectam a mentira (os polígrafos) e os testes com papel e lápis.
Mas o teste do polígrafo foi banido do processo de seleção das Organizações.
Prós e Contras das Entrevistas de Seleção
PRÓS CONTRAS
Permite o contato É uma técnica altamente subjetiva
face a face com o candidato, e tem uma margem de erro considerável,
permitindo assim uma o candidato muitas vezes não vai bem
interação com o candidato no momento da entrevista, assim fica
focalizando-o como pessoa difícil realizar uma comparação de vários
humana e assim avaliar seu candidatos entre si. O entrevistados
comportamento durante o deve ser bem treinados para conhecer as
ato da entrevista. características e o que exige o cargo.
4.2 Desenvolvimento e Reduções das forças de trabalho
A força de trabalho nas Organizações pode ser reduzida através de:

Cortes de Pessoal: Atualmente as Organizações por usarem uma das ferramentas da administração
o “downsizing”, que nada mais é que um enxugamento de processos, automaticamente gera a diminuição do
quadro de funcionários. Demitir não é um ato que gera satisfação, mas em alguns casos se faz necessário.
66
Em algumas Organizações existe a prática do outplacement que é ajudar na reintegração dos funcionários
em outras Organizações.
Desligamento: Algumas empresas realizam o desligamento de seus colaboradores por vários motivos.
As Organizações podem demitir por quaisquer motivos que achem conveniente. Existe um conceito chamado
de contratação livre e demissão livre. Parte-se da lógica de que se o funcionário pode pedir desligamento da
Organização a qualquer momento a recíproca pode acontecer também.
Entrevista de Desligamento: Situação na qual o colaborador discute os pontos negativos da vivência
organizacional com o gestor da Organização ou seu chefe imediato. É uma conversa estressante para as duas
partes e, por isso, é importante que as empresas tenham um setor de RH que cuide destes processos de
desligamento.
Em relação ao Desenvolvimento das forças de trabalho, considera-se que existe uma grande
necessidade do capital intelectual das Organizações receberem injeções de conhecimentos constantes, ou
seja, treinamentos.
Os treinamentos, geralmente, referem-se a ensinar empregados no terceiro nível da pirâmide a
desenvolver suas funções atuais.
Não podemos apenas nos ater a pequenos detalhes, então, devemos desenvolver nossas habilidades
como administradores em nossos cargos atuais e a futuros, isto significa desenvolvimento.
Os treinamentos são usados para aumentar o desempenho e a produtividade dos colaboradores.
O Treinamento de Ambientação é usado normalmente para ambientar os novos colaboradores aos
processos organizacionais e a sua nova função. Se bem realizado, gera inúmeros benefícios para ambas as
partes.
O Treinamento em Equipe surge dentro das Organizações para desenvolver habilidades para trabalhar
em equipe.
O Treinamento da Diversidade, foca a questão da diversidade em sua plenitude, a fim de promover uma
redução de preconceitos ocultos contra outras pessoas e o desenvolvimento de habilidades necessárias para
administrar com eficácia uma força de trabalho diversificada.
Um outro fator principal, refere-se à avaliação de desempenho como uma verificação de desempenho
de um colaborador na sua atividade diária. Este tipo de avaliação tem duas vertentes, uma de fornecer
informações salariais, promoções ou mesmo demissões e a outra para gerar desenvolvimento.
Bateman (2006) ressalta algumas diretrizes gerais da avaliação de desempenho, tais como:
1. Sempre leva em conta as considerações legais;
2. Baseia os padrões de desempenho na análise de cargos;
3. Comunica os padrões de desempenho aos funcionários;
4. Avalia os empregados com base em comportamentos específicos relacionados ao desempenho
e não em uma medida única global ou geral;
5. Documenta cuidadosamente o processo de avaliação de desempenho;
6. Se possível, usa mais de uma pessoa como avaliador;
7. Desenvolve um processo formal de desenvolvimento.
A Avaliação de 360º é um tipo de processo avaliativo que faz uso de múltiplas fontes de avaliação
como cliente, fornecedores e até outros colaboradores, visando uma perspectiva abrangente do desempenho
de um indivíduo dentro da Organização.
67
Observações:
Prezados alunos, para uma maior compreensão dos temas abordados, sugere-se
a leitura do livro “Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
Organizações”, de Idalberto Chiavenato, cuja referência encontra-se ao final desta
apostila.
68
1. Assinale a alternativa que indica todos os parceiros da Organização:

a) Clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas.
b) Clientes, colaboradores, acionistas.
c) Clientes, acionistas, economistas, colaboradores.
d) Clientes, economistas, acionistas, administradores.
2. Os acionistas, ao darem sua parcela de contribuição para as Organizações, esperam:

a) Fornecer entradas e recursos, tecnologia, máquinas e equipamentos, recursos humanos, entre
outros.
b) Resultados conseguidos com as entradas.
c) Pessoas em todos os níveis organizacionais.
d) Retorno financeiro.
3. Quando falamos em Poder de Recompensa, podemos afirmar que:

a) Quando ”A” tem capacidade de determinar punições de ”B”, ele tem poder coercitivo sobre
”B”.
b) Quando ”B” aceita um conjunto de normas sociais que dizem que um deve aceitar a influência de
”A”, ”A” tem poder legitimado sobre ”B”.
c) Quando “A” tem capacidade de determinar prêmios a “B”, então “A” tem poder de recompensas
sobre ”B”.
d) Quando ”B” percebe que ”A” tem conhecimento ou competência profunda e especial em uma
situação ”A” tem poder de perícia sobre ”B”.
4. Em relação à “Teoria X”, assinale a alternativa correta.

a) O homem só trabalha em função das recompensas salariais.
b) O colaborador prefere ser dirigido, ou seja, falta-lhe iniciativa e prefere não assumir
responsabilidades.
c) Colaborador individualista, seus objetivos geram em torno de si, e não nos da Organização.
5. Assinale a alternativa que em as características da Teoria X são explicitadas.

a) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais,
equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos.
b) Como o salário não é a mola propulsora de resultados, não se pode usá-lo para punir e
recompensar.
c) É um processo de coordenação e direção dos esforços com o intuito de atender às necessidades
da sociedade.
d) A administração é responsável pela distribuição de renda entre os colaboradores.
69
6. Quais são as premissas a respeito da natureza humana relatadas na Teoria Y?

a) O trabalho pode ser fonte de prazer ou punição, depende do referencial adotado pelo
colaborador. A aplicação dos esforços físicos e mentais é tão natural quanto jogar ou mesmo descansar.
b) As pessoas não são resistentes às necessidades organizacionais, mas sim condicionadas por
experiências anteriores em outras Organizações.
c) Sua capacidade em utilizar seus conhecimentos é amplamente utilizada.
7. Marque as colunas corretamente e assinale a questão correta.
( ) dar a oportunidade do colaborador participar direta

1. Descentralização das decisões e indiretamente das decisões da Organização, ou seja,
e delegação de responsabilidades concessão de oportunidades para os empregados serem
consultados sobre suas opiniões.
( ) existe a não especialização do cargo a fim de promover o
2. Ampliação do cargo reconhecimento do significado das atividades que exercem
e a contribuição que os mesmos dão a Organização
( ) propõe a autonomia das pessoas em relação as
3. Participação nas decisões e
suas tarefas, para que assumam desafios e satisfaçam suas
administração consultiva
necessidades de auto-realização.
a) 1, 3, 2
b) 1, 2, 3
c) 3, 1, 2
d) 3, 2, 1
8. Marque a alternativa que está relacionada a auto-avaliação de desempenho:

a) Os modelos de avaliação tradicionais perdem espaço para que o próprio colaborador participe, o
importante é fazer com que os mesmos sejam encorajados a planejar a própria contribuição para os objetivos
organizacionais.
b) Avaliação cuja participação parte apenas dos colaboradores trabalham na mesma unidade de
trabalho.
c) Avaliação que vem a partir dos sistemas usados nas empresas automobilísticas.
d) B e C estão corretas
9. É característica do autoritário – coercitivo:

a) Controla todos as ações dentro do ambiente organizacional, o processo decisório que é altamente
centralizado na cúpula da administração.
b) O processo decisório que permite uma redução na delegação quanto às decisões de pequeno
porte, assim não sobrecarregam a alta administração.
c) Tende ao lado participativo, abrandando os sistemas vistos anteriormente, o processo decisório do
tipo participativo por delegar autonomia aos diversos níveis hierárquicos.
d) Processo decisório delegado aos níveis hierárquicos sendo controlado pela alta administração,
apenas em situações de emergência, a alta cúpula assume as decisões.
70
10. Assinale a alternativa que corresponde aos FATORES QUE REFORÇAM A TRADICIONAL
CULTURA DE OBEDIÊNCIA.
a) A Organização investe em treinamento e supervisão de pessoas com pouca instrução para
executarem tarefas rotineiras e definidas.
b) A cultura democrática e participativa encoraja a aprendizagem e a mudança comportamental das
pessoas.
c) A cúpula está preocupada em ter o absoluto controle sobre os resultados do negócio.
d) A e C estão corretas.
11. Quando nos referimos a empowerment, é correto afirmar que:

a) Participação esporádica em decisões das equipes.
b) Escolha limitada dos métodos para realização de trabalhos.
c) Trabalho sempre em equipe.
d) A avaliação do trabalho em equipe não é realizada ao final da tarefa.
12. As bases do empowerment são:

a) Poder, motivação, liderança e desenvolvimento.
b) Poder, variação, liderança e desenvolvimento.
c) Poder, variação, discrepância e movimento.
d) Poder, motivação, discrepância e movimento.
13. Na visão geral do planejamento de RH, a alternativa que se refere a Programação é:

a) Recrutamento de empregados, Seleção de empregados, Recolocação, Treinamento e
desenvolvimento.
b) Mercado de Trabalho, Tecnologia, Legislação, Competição.
c) Previsão de demanda, Oferta de mão-de-obra interna, Oferta de mão-de-obra externa.
d) Produtividade, Qualidade, Inovação, Satisfação, Rotatividade, Absenteísmo.
14. A alternativa em que verifica-se claramente o que sabemos sobre os testes cognitivos é:
a) Detectam tipos de personalidades nos candidatos como sociabilidade, trabalho em equipe, de
ajuste entre outros.
b) Testes usados para averiguarem o uso se drogas pelos candidatos.
c) É onde nos deparamos com os testes de habilidades, capacidades lingüísticas, compreensão verbal
(vocabulário, leitura) aptidão para números, etc.
d) São testes aplicados ao candidato, como uma pequena amostra do que eles irão vivenciar caso
sejam aprovados no processo.
71
a) Parabéns! Você já começou bem.
b) Errado! A questão está incompleta.
c) Errado! Economistas não fazem parte dos parceiros das Organizações.
d) Errado! Nem economistas nem administradores constam no módulo como parceiros da Organização.
e) Errado! Existe resposta para a questão, analise e responda.
a) Errado! Estas são pertinências dos fornecedores.
b) Errado! Estas são pertinências dos clientes
c) Errado! Estas são pertinências da contribuição dos colaboradores.
d) Correta! Continue Assim!
e) Errado! Existe uma alternativa para a questão.
a) Errado! Leia um pouco mais sobre os tipos de poder.
b) Errado! Está relacionado ao poder legitimado.
c) Parabéns. Continue Assim.
d) Errado! Esta alternativa está relacionada ao poder legitimado.
e) Errado! Leia as alternativas atentamente, existe uma resposta para a questão.
a) Errado! Analise todas as alternativas.
b) Errado! Analise todas as alternativas.
c) Errado! Analise todas as alternativas.
d) Correto! Continue assim.
e) Errado! Para esta questão existe uma alternativa verdadeira.
a) Parabéns! Continue Assim.
b) Errado! O salário é uma mola propulsora de resultados, ao contrário do que a afirmação relata.
c) Errado! Os esforços eram de atender às necessidades da Organização e não da sociedade.
d) Errado! A administração nunca foi responsável pela distribuição de renda entre colaboradores.
e) Errado! Reveja as alternativas e escolha a questão correta.
a) Errado! A alternativa está correta, mas incompleta. Analise as alternativas restantes.
b) Errado! A alternativa está correta, mas incompleta. Analise as alternativas restantes.
c) Errado! A alternativa está correta, mas incompleta. Analise as alternativas restantes.
d) Parabéns! Você acertou, as premissas estão todas explicitadas na questão.
e) Errado! Analise as alternativas e marque a opção correta.
72
a) Errado! A alternativa correta é a letra “D”
b) Errado! A alternativa correta é a letra “D”
c) Errado! A alternativa correta é a letra “D”
e) Errado! Existe uma alternativa para a questão abordada.
b) Errado! A auto-avaliação é a que o próprio colaborador participa.
c) Errado! Preste mais atenção, empresas automobilísticas não têm nada a ver com o assunto.
d) Errado! Não existe correlação entre as duas alternativas, ambas estão erradas.
e) Errado! Analise as questões e verifique que existe uma alternativa correta.
b) Errado! Esta é uma característica do Autoritário-benevolente.
c) Errado! Esta é uma característica do Consultivo.
d) Errado! Esta é uma característica do Participativo.
e) Errado! Estude mais um pouco e veja que existe uma alternativa adequada para a questão.
a) Errado! Continue lendo e veja que há outra questão que se encaixa no enunciado.
b) Errado! Reveja os conceitos que diferenciam cultura de obediência e compromisso.
c) Errado! Leia atentamente e marque a opção correta.
e) Errado! Leia novamente e veja que existem questões corretas.
a) Errado! A participação é direta em decisões em equipe.
b) Errado! A escolha é livre.
d) Errado! A avaliação do trabalho é realizada constantemente.
e) Errado! Analise mais uma vez as alternativas e marque a opção correta.
a) Parabéns! A questão está correta.
b) Errado! Não existe no empowerment, a base “variação”.
c) Errado! Não existe no empowerment, as bases “variação e discrepância”. Tenha atenção.
d) Errado! Não existe no empowerment, as bases “discrepância e movimento”. Tenha mais atenção.
e) Errado! Existe uma questão correta. Analise as alternativas e marque a opção correta.
a) Parabéns! Você acertou!
b) Errado! A alternativa se refere ao Planejamento.
c) Errado! A alternativa se refere ao Planejamento
d) Errado! A alternativa se refere a Avaliação.
e) Errado! Verifique novamente as alternativas e marque a opção correta.
73
a) Errado! Esta alternativa se refere ao teste de personalidade.
b) Errado! Esta alternativa se refere ao teste de anti-drogas ilegais.
d) Errado! Esta alternativa se refere ao teste de desempenho.
e) Errado! Existe uma alternativa correta para a questão, volte e analise cuidadosamente e marque a opção
correta.
74
REFERÊNCIAS
BATEMAN, Thomas S. Administração: novo cenário competitivo / Thomas S. Bateman,

Scott A. Snell; Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística Ltda.; revisão Técnica José Ernesto
Lima Gonçalves. 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática – 4. ed. – Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Administração. – 6. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
Organizações . Idalberto Chiavenato. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
75

Administracao e Sociedade

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SECRETARIA ACADÊMICA DO UNICEUMA

Olá estudante! Seja bem-vindo (a)

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MÓDULO II – O Processo de Tomada de Decisões

MÓDULO III – Planejamento e Gestão

MÓDULO IV – Cultura Organizacional, Gestão

Administração e Gestão: origem,

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Teoria dos Sistemas

Figura 8. Teoria dos Sistemas.

Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

2. Quando uma Organização mantém vantagem competitiva em custo, a mesma está:

3. Uma Organização pode se considerar com velocidade a partir do momento em que:

4. As funções da Administração na atualidade são:

5. Assinale a alternativa que corresponde à afirmação abaixo:

a) Administradores de alto nível.

6. Correlacione as colunas abaixo e marque a alternativa correta.

1. É a capacidade de desenvolver uma determinada ( ) Habilidade Técnica

7. Marque a opção correspondente à Administração Sistemática:

8. Os 14 princípios de Fayol contribuíram com:

9. É correto afirmar sobre o comportamento organizacional:

10. Na teoria dos sistemas, considera-se como limitação a alternativa:

COMENTÁRIO DAS ATIVIDADES

O Processo de Tomada de Decisões

O ambiente imediato em torno da empresa inclui fornecedores, clientes, concorrentes e outros.

Thomas S. Bateman, (2006).

O macroambiente geral inclui os seguintes componentes: Legal político; Econômico; Tecnológico;

Figura 1. O ambiente Externo.

Analisando a figura cima, apresenta-se os seguintes conceitos e informações:

Na fabricação de robôs sofisticados - fazem seu trabalho sem serem fatigados,

• Novas tecnologias também fornecem novas maneiras de administrar e de comunicar-se;

Figura 2. Ambiente Competitivo

Ameaça de novos entrantes

De acordo com Bateman (2006):

2 Tomada de Decisões Administrativas

As principais características da tomada de decisões administrativas são:

A tomada de decisões administrativas tem os seguintes estágios:

1. Identificação e diagnóstico do problema

2. Elaboração de soluções alternativas

As principais barreiras do processo de tomada de decisões administrativas são:

Tomada de Decisão em Grupo

Nesse sentido, em relação às vantagens potenciais, considera-se que:

3 Administração da Tomada de Decisão em Grupo

Sobre a Administração da Tomada de Decisão em Grupo considera-se as seguintes características:

• Conflito Construtivo: Os chamados “acordos totais” entre membros do grupo, podem

4 Tomada de Decisões Organizacionais

O Processo de Decisões Organizacionais tem os seguintes modelos:

Figura 4. Estratégias emergentes. Bateman 2006.

Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1. O ambiente externo das Organizações é composto por: