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Modelo de las caractersticas del puesto de Hackman y Oldham (1976) y su ampliacin en 1980.

Para que un trabajo sea satisfactorio hay que considerar tanto las caractersticas del puesto de trabajo como los estados psicolgicos crticos de los empleados. Entre las caractersticas del puesto destacan cinco variables: variedad, identidad,significado, autonoma y feedback. Las tres primeras producen en el empleado unsentimiento de que ha realizado un trabajo significativo. La autonoma inducesentimientos de responsabilidad sobre los resultados del trabajo, y el feedbackpermite conocer el grado de consecucin de los resultados esperados. Los tres estados psicolgicos (significado del trabajo, responsabilidad sobre el trabajo yconocimiento de los resultados del trabajo), considerados crticos, explican la motivacin interna, la satisfaccin laboral y la eficacia en el trabajo. Fried y Ferris encuentran correlaciones medias entre las caractersticas del puesto y la satisfaccin que oscilan entre .20 para la identidad y .34 para la autonoma. Un meta-anlisis ms actual eleva la correlacin a .50 (Frye). Por su parte, Oler y cols. encuentra tambin apoyo a la participacin de la necesidad de crecimento en el modelo de forma que los estudios ofrecen correlaciones ms altas entre la satisfaccin y lascaractersticas del puesto, cuando la persona punta ms alto en la necesidad de crecimiento. Las crticas al modelo se han centrado, por una parte, en que la mayora de los estudios se han llevado a cabo con medidas de autoinforme, lo que metodolgicamente le resta validez. Por otra parte, desde un punto de vista terico, se ha sealado que las relaciones entre las caractersticas del trabajo y la satisfaccin son bidireccionales y no causalescomo asume el modelo. Por ltimo, se ha encontrado que su capacidad predictiva mejora si las caractersticas se suman, en lugar de multiplicarse.

Con una frecuencia sorprendente los gestores del cambio en las organizaciones suelen referirse al xito en la implantacin de un sistema de trabajo en equipo, con expresiones tan coloquiales como: desde que metimos los crculos de calidad en el rea de extrusin, la gente est mucho ms metida en su chamba, con la implantacin de los equipos autodirigidos en la planta de San Rafael, hemos logrado que la gente realmente se ponga la camiseta,. deberas de ver lo contento que se les ve durante las juntas quincenales de mejora continua; creo que sin duda el proyecto ha sido exitoso.

En contrapunto, cuando se refieren a los indicadores de produccin, sus comentarios son precisos y objetivos, tales como: A travs de los equipos autodirigidos se increment un 36% la productividad en el concepto de utilizacin de mano de obra y control de efectivos, afectando slo en 0.8% el costo de nmina . Lo anterior sugiere la imperiosa necesidad de contar con indicadores objetivos y precisos que permitan diagnosticar, monitorear y evaluar las implantaciones de sistemas de trabajo en equipo, y as eliminar las apreciaciones subjetivas sobre los cambios en el capital humano. Ese conjunto de indicadores objetivos sobre la medicin del xito en la implantacin de sistemas de trabajo en equipo debe estar orientado bsicamente a dos aspectos fundamentales: 1) La medicin de las caractersticas de los puestos, que se refiere al grado de significacin de los puestos de trabajo, la autonoma y la retroalimentacin percibida; 2) La evaluacin de actitudes y estados psicolgicos laboralesque se refiere a la satisfaccin e implicacin con el trabajo, y al compromiso hacia la organizacin experimentado por los colaboradores. De antemano, se puede decir que la modificacin en las caractersticas del puesto conlleva al incremento de la satisfaccin laboral y del compromiso organizacional, cuya naturaleza, as como la influencia que stas variables ejercen sobre ciertos comportamientos y actitudes laborales en el proceso de implantacin de Equipos de Alto Desempeo (EADs), se describen brevemente en esta presentacin. Vale la pena enfatizar que la adecuada implementacin de EADs tendr un impacto directo en los niveles de productividad en la organizacin.

Compromiso organizacional El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms estudiadas por la Psicologa Organizacional. Una de las razones fundamentales de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser un mejor predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral. Quizs ms importantes an, han sido las evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son aqullas que registran altos niveles de desempeo y productividad, y bajos ndices de ausentismo. Si bien han surgido distintos enfoques para el anlisis del compromiso con la organizacin, en nuestros das se ha llegado a la conclusin de que el compromiso tiene tres caras, o en trminos ms tcnicos tres dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero con tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

Compromiso afectivo

Compromiso continuo

Compromiso normativo

La siguiente definicin establece la naturaleza de cada dimensin: El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificacin e implicacin con la organizacin, mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organizacin, y el normativo revela los sentimientos de obligacin del colaborador de permanecer en la empresa. A continuacin se describen las tres dimensiones con mayor detalle.

El compromiso afectivo

Consiste en la identificacin psicolgica del colaborador con los valores y filosofa de la empresa. En realidad es muy frecuente que el colaborador no se percate de la sintona entre sus valores y los de la empresa; sin embargo, esta identificacin y afinidad con la organizacin se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia del colaborador hacia su compaa, por ejemplo: el colaborador que se emociona al decir que trabaja para su empresa, o el que habla mucho de sta en reuniones con amigos o familiares. Esta identificacin tambin se refleja en la solidaridad y aprehensin del colaborador con los problemas de su empresa; se preocupa cuando su empresa va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien. En trminos coloquiales, el colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es aquel que tiene bien puesta la camiseta". Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar una buena predisposicin a los cambios organizacionales, se implican en ellos, y estn dispuestos a trabajar ms de lo que est establecido, actitudes que son altamente deseables en la implantacin de procesos como el de EADs. Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso afectivo de los colaboradores tiende a aumentar en la medida en que stos experimentan mayor autonoma, responsabilidad, y significacin de su trabajo, por lo que es de esperarse que

despus de la implantacin de EADs, los colaboradores que manifestaban un bajo compromiso afectivo pudieran incrementarlo considerablemente.

El compromiso continuo

Revela el apego de carcter material que el colaborador tiene con la empresa. Con el paso del tiempo el colaborador percibe que va haciendo pequeas inversiones en la compaa, las cuales espera que le rediten, pudiendo ser inversiones monetarias tales como planes de pensiones, de compra de acciones o bien la parte que se paga por antigedad en una liquidacin, hasta inversiones intangibles como el estatus que tiene en la empresa y que perdera si se fuera. Es decir, el colaborador est vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo, dinero y/o esfuerzo en ella y dejarla significara perder todo lo invertido. Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que tiene en su empresa actual; luego entonces, en la medida en que percibe que sus oportunidades fuera de la compaa son reducidas, se incrementa su apego con la empresa para la cual trabaja. Variables individuales como la edad y la antigedad suelen tener un efecto importante sobre el compromiso continuo, pero tambin influyen otros aspectos como el nivel educativo, o la capacitacin recibida que es transferible a otra empresa y, desde luego, aspectos macroeconmicos como el estado del mercado laboral. El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los otros dos tipos mantiene un nivel bajo o moderado, tiende a manifestar estabilidad laboral, la cual puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicacin y entrega al trabajo radican en alcanzar los niveles de mnimos aceptables; es decir, el colaborador slo cumple con lo estrictamente necesario para seguir trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa, por lo que su participacin en la implantacin de un proceso como los EADs, ser pasiva y slo por cumplir con el requisito. No obstante lo anterior, la implantacin de EADs, puede conducir a que el colaborador experimente un conjunto de estados psicolgicos, que tiendan a disminuir su compromiso continuo y, en contrapunto, a aumentar ya sea el compromiso afectivo o el normativo.

El compromiso normativo

Es la tercera y ltima dimensin del compromiso organizacional, el cual al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la experimentacin por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligacin de permanecer en la

empresa. Este sentimiento de obligacin suele tener sus orgenes en la formacin del valor de lealtad en el individuo desde su niez, su adolescencia, e inclusive en sus primeras experiencias laborales; es decir, el sujeto aprende y da por hecho que debe ser leal con la empresa que le contrate. Desde luego la aplicacin de este valor se hace presente en otros contextos de la vida de la persona. Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte sentimiento de obligacin a permanecer en su empresa, por efecto de experimentar una sensacin de deuda hacia su compaa por haberle dado alguna oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador. En sntesis, y recurriendo nuevamente al lenguaje cotidiano, el colaborador con un alto compromiso normativo es el colaborador incondicional. El colaborador con un alto compromiso normativo ser por tanto un incondicional al momento de implantar EADs, aunque quizs no con la energa y el entusiasmo del colaborador con alto compromiso afectivo, pero si con la garanta de que estar presente en todo momento. Es de esperarse tambin que pueda existir un incremento en el compromiso normativo de algunos colaboradores despus de la implantacin de EADs, en virtud de que la confianza depositada en ellos al darles mayor autonoma y responsabilidad pueda ser percibida como una oportunidad altamente valorada y que generara cierto sentimiento de deuda.

Satisfaccin laboral En apego a lo establecido en el Modelo de Caractersticas del Puestode Hackman y Oldham, es de esperarse que tras la implantacin de un sistema de EADs se observe una modificacin sensible en la satisfaccin con respecto a las oportunidades de desarrollo, los compaeros y la supervisin; de ah que se precise medir en especfico estas facetas las cuales se describen brevemente a continuacin: Satisfaccin con respecto a las oportunidades de desarrollo.-Evala el nivel de satisfaccin que tiene el sujeto de utilizar sus habilidades y conocimientos as como de visualizar sus expectativas de crecimiento en la organizacin. Satisfaccin con respecto a los compaeros.- Mide el nivel de satisfaccin que tiene el sujeto en las interrelaciones con sus compaeros en el trabajo, as como en lo que se refiere a la oportunidad de ayudar a otras personas. Satisfaccin con respecto a la supervisin.- Mide el nivel de satisfaccin que percibe el sujeto con respecto a las relaciones con sus superiores.

Resumen

En definitiva se puede afirmar que la medicin y monitoreo del compromiso organizacional y la satisfaccin laboral a lo largo de un proceso de implantacin de EADs debe considerarse como un indicador bsico del xito o fracaso del proceso en lo tocante al aspecto psico-social del mismo. Y no olvidemos que, sin duda, dicho xito o fracaso se ver reflejado en los ndices de productividad de la organizacin. Unity Collective Strategies

P APERS DE F ORMACI M UNICIPAL nm. 57 mayo 1999 27 20. COMPROMISO ORGANIZACIONAL (OC) El compromiso organizacional es la capacidad personal y la buena voluntad de alinear elpropio comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin, yde actuar de tal manera que se promocionen los objetivosy necesidades de la organiza-cin. Este compromiso aparece con frecuencia en personal de plantilla, donde se vive elconflicto implcito entre la identidad profesional y la direccin de la organizacin. Ello seda en organizaciones con importantes propsitos. La capacidad de buscar una nueva di-reccin para la organizacin no forma parte de esta competencia. La creacin de unanueva visin es una combinacin especial del Pensamiento Conceptual y la socializacinde la motivacin al poder. La implementacin de una nueva visin implica, sobre todo, lacapacidad de Liderazgo de Equipo, el estilo de la autoridad del Gestor Afirma que hay cinco caractersticas del trabajo fundamentales (variedad de destrezas, identidad de la tarea, la significacin tarea, autonoma y retroalimentacin) que impactan tres estados crticos psicolgicos (significatividad con experiencia, responsabilidad experimentada por los resultados, y el conocimiento de los resultados reales), a su vez, influyen en los resultados del trabajo (satisfaccin en el trabajo, el ausentismo, motivacin en el trabajo, etc.) Las cinco caractersticas bsicas de trabajo se pueden combinar para formar una puntuacin potencial motivador (MPS) para un puesto de trabajo, que puede ser usado como un ndice de la probabilidad de un puesto de trabajo es afectar las actitudes de un empleado y comportamientos.

Trabajo Hackman y Oldham La teora propone que las caractersticas de la alta motivacin est relacionada a la experiencia de los tres estados psicolgicos durante el trabajo:

Significacin del trabajo Ese trabajo ha significado para ti, algo que se puede relacionar, y no se produce slo como un conjunto de movimientos que se repiten. Esto es fundamental para la motivacin intrnseca, es decir que el trabajo es motivador en una de s mismo (en oposicin a motivar slo como un medio para un fin). Responsabilidad Eso le ha dado la oportunidad de ser un xito o un fracaso en su trabajo debido a la suficiente libertad de accin ha dado. Esto incluye la capacidad de realizar cambios e incorporar el aprendizaje a ganar mientras se realiza el trabajo. El conocimiento de los resultados Esto es importante por dos razones. En primer lugar, proporcionar los conocimientos persona sobre el xito de su trabajo ha sido, a su vez, les permite aprender de los errores. El segundo consiste en conectar emocionalmente con el cliente de sus productos, dando as fin posterior a la obra (por ejemplo, slo pueden trabajar en una lnea de produccin, pero s que las raciones de alimentos que producen se utilizan para ayudar a las personas en zonas de desastre, salvar muchas vidas). A su vez, cada uno de estos estados crticos se derivan de ciertas caractersticas del puesto de trabajo:

Significacin del trabajo El trabajo debe ser experimentado como algo significativo (su / su contribucin afecta de manera significativa la eficacia general de la organizacin). Esto se deriva de: Habilidad variedad Usando una variedad apropiada de sus habilidades y talentos: too many puede ser abrumador, demasiado pocos, aburrido. Tarea Identidad Ser capaz de identificar con el trabajo a mano a medida que ms entero y completo, y por lo tanto permite ms orgullo que deben adoptarse en el resultado de ese trabajo (por ejemplo, si usted slo tiene que aadir una tuerca a un tornillo en el mismo lugar cada vez que una lavadora va pasado es mucho menos motivador que ser la persona responsable de la unin del tambor y la zona de trabajo asociado (incluso como parte de un grupo). Importancia de tareas

Ser capaz de identificar la tarea de contribuir a algo ms amplio, a la sociedad oa un grupo por encima y ms all del mismo. Por ejemplo, la teora sugiere que voy a estar ms motivados si estoy contribuyendo a la prima toda la empresa para este ao, el cuidado de alguien o hacer algo que beneficie a alguien ms. Por el contrario voy a estar menos motivados si slo estoy haciendo un propietario sin rostro ms rico, o hago algn artculo sin sentido (por ejemplo, las empresas giveaway regalos). Responsabilidad La responsabilidad se deriva de la autonoma, como en el trabajo ofrece una gran libertad, independencia y discrecin para el individuo en la programacin de los trabajos y en la determinacin de los procedimientos que se utilizarn para llevar a cabo) El conocimiento de los resultados Esto viene de retroalimentacin. Implica una conciencia de los empleados de la eficacia que l / ella es la conversin de su / su esfuerzo en el desempeo. Esto puede ser cualquier cosa, desde las cifras de produccin a travs de las puntuaciones de satisfaccin de los clientes. El punto es que la retroalimentacin que ofrece informacin una vez que sabes, que puede utilizar para hacer las cosas de manera diferente si lo desea. La retroalimentacin puede provenir de otras personas o del propio trabajo. Conociendo estas caractersticas del trabajo crticos, segn la teora, entonces es posible derivar los componentes clave del diseo de un trabajo y redisear la misma:

Variando de trabajo para permitir variedad habilidad La asignacin a los grupos de trabajo para aumentar la integridad del producto producido y dar un grupo para mejorar la significacin Delegar tareas a su nivel ms bajo posible la creacin de autonoma y por lo tanto la responsabilidad Conectar a las personas con los resultados de su trabajo y de los clientes que los reciben con el fin de proporcionar informacin para el aprendizaje Por Juan Jos Goi Zabala Son muchas las manifestaciones que asocian la innovacin aplicada con xito a una cierta cultura organizacional, que la hace posible. Esta cultura suele estar vinculada a la participacin y el compromiso, y ambas caractersticas del comportamiento personal se consideran como fundamentos de la capacidad de innovar. Todo esto es cierto, pero quizs muy general y poco descriptivo de por qu la innovacin est y estar cada vez ms arraigada a los estilos y comportamientos personales.

La aportacin personal al trabajo est cambiando de significado progresivamente. Partimos de un concepto que asocia el trabajo a la tarea, siendo sta una actividad predeterminada y dominada. La calidad del trabajo o el bien hacer se equipara con la calidad de los resultados y la eficiencia de los mismos. Estos trminos nos llevan a hablar con frecuencia de la productividad como una variable de medida del trabajo. Esta visin actualmente dominante en la concepcin de lo que significa trabajar est siendo sustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el foco de atencin, sino la resolucin de problemas y el logro de resultados. Las capacidades que se aplican aqu no son las capacidades de hacer lo conocido, sino las de crear y las de lograr resultados nuevos y excelentes con otros, y esto requiere de una aportacin singular de cada persona. Es aqu en donde entra en juego el sentido de pertenencia que la persona siente y expresa respecto a la organizacin. Este sentido de pertenencia a un proyecto, a una proyeccin futura donde ella se ve, es muy variable de unas personas a otras. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculacin especfico, a esto lo llamamos contrato emocional. Lo podramos definir como el grado de compromiso emocional que vincula los intereses particulares de cada persona con los diferentes espacios de relacin interpersonal que encuentra en la empresa. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculacin especfico, a esto lo llamamos contrato emocional' El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculacin con el proyecto empresarial o mejor an con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en funcin de las ltimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos. El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles.

Nivel 1: Obediencia: Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario. La implicacin para una aportacin ms all de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas. Nivel 2: Incentivo: Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian. Esta forma de contrato emocional es dbil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Slo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa. Nivel 3: Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior. As las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirmide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos. Nivel 4: Crear valor: Busco el logro y la accin propia orientados a los que me rodean. Esta posicin genera una elevacin del contrato emocional ya que ste slo existe si se construye en relacin de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el crculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la frmula idnea para vehicular la densidad emocional de los vnculos entre sus miembros. Una buena estructura

operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir xitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo. Nivel 5: Alineamiento: El proyecto me compromete porque est alineado con mi futuro. Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a travs de evidencias por quien adopta esta ltima modalidad de contrato emocional. Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organizacin y deberamos evaluar qu cantidad porcentual de personas se sitan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participacin. Slo existe motivacin si se comprende y se comparte el deseo de algo atractivo para el futuro Es muy importante comprender que la adhesin a un nivel o a otro es unacto de la voluntad de cada persona. Cada cual realiza un balance y se posiciona en un nivel, pero su permanencia es temporal. Puede que ascienda en la escala encontrando ms oportunidades de alineamiento con la organizacin, o puede que descienda, normalmente tras una desilusin frente a unas expectativas o esfuerzos no recompensados o no reconocidos. Y este nivel de compromiso es variable de un da a otro y se ve muy impactado por la gestin que se ejerce sobre las personas. Y decimos, afirmando, que no hay innovacin sin contrato emocional para el futuro porque, si no se visualiza el futuro como un espacio deseable, se nubla el horizonte por el que vale la pena comprometerse. La innovacin reclama aceptar apostar por lo que no se ve o no existe hoy. Esta condicin nos lleva a que el contrato emocional se construye sobre intereses colectivos a partir de intereses personales en los que se expresan las personas. Valor generado continuamente y visin de futuro que oriente el rumbo son dos ingredientes vitales de la innovacin. El tercero, y principal, es la riqueza y cualidad de los contratos emocionales que los empleados adoptan respecto al proyecto empresarial y a las oportunidades profesionales que deseen alcanzar a travs de dicho proyecto. Juan Jos Goi es Director del Instituto Ibermtica de Innovacin If... n58

28 garanticen la orientacin, fomento, desarrollo, coordinacin ycontrol de la actividad, estableciendo los mecanismos deconcertacin, cooperacin, asistencia y solidaridad de los rganosy entes de la Administracin Pblica, instituciones privadas ymixtas de esta actividad, orientados al desarrollo, participacin y protagonismo de las comunidades; logrando as una actividadturstica basada en los principios de justicia social, equidad, nodiscriminacin, solidaridad, proteccin del ambiente yproductividad.El artculo anterior suscribe el compromiso del estado con el fomento,el desarrollo y la destinacin de recursos a la generacin nuevasestrategias que impulsen el turismo en Venezuela, donde resulta esencialla participacin de los rganos competentes tanto pblicos como privadas,cuyo

objetivo no solo radica en el impulso de la actividad turstica sinotambin de la proteccin del ambiente y sus recursos naturales.De la declaratoria de utilidad pblicaArtculo 2. La actividad turstica se declara de utilidad pblica y deinters general y deber estar orientada al mejoramiento de lacalidad de vida de las comunidades receptoras.La actividad turstica estar sometida a las disposiciones de esteDecreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica de Turismo, las cuales tienen carcter de orden pblico.Del mismo modo, el articulo 2, hace declaratoria que es del interspblico el mejoramiento de aquellas localidades beneficiarias del sectorturismo, tal es el caso del estado Falcn, el cual tiene granpotencialidad de recursos para generar un ambiente sugestivo aldisfrute de la actividad turstica. mbito de aplicacin Artculo 3. Quedan sometidas a las disposiciones de este Decretocon Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica de Turismo, lasactividades con fines tursticos de los sectores pblicos y privados,dirigidas a fomentar, desarrollar e impulsar la actividad turstica, entodo el territorio nacional.El Estado fomentar y garantizar la identificacin, reconocimientoy valoracin de la cultura local en sus diversas manifestaciones,

29 fortaleciendo as la identidad nacional. Potencialidad turstica del pas Artculo 4. A los efectos de este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica de Turismo el territorio de la RepblicaBolivariana de Venezuela, en su totalidad, se considerapotencialmente turstico, por sus atributos naturales, sociales, fsicos, ambientales y culturales, susceptible para el desarrollo dela actividad turstica, con tratamiento integral en su planificacin,promocin y comercializacin dentro y fuera del territorio nacional, el cual debe estar orientado al beneficio de las comunidades. De los principios Artculo 5. Los diferentes rganos y entes de la AdministracinPblica, en el mbito de sus competencias, apoyarn al Ministeriodel Poder Popular con competencia en turismo en el ejercicio desus atribuciones, bajo los principios de cooperacin, coordinacine informacin interinstitucional. Asimismo, el Ministerio del PoderPopular con competencia en turismo, apoyar a los diferentesrganos y entes de la Administracin Pblica, y especialmente alas comunidades organizadas, consejos comunales y demsformas de participacin popular para el ejercicio de la ciudadana,fomentando la corresponsabilidad y contralora social. Del sistema turstico nacional Artculo 6. A los efectos de este Decreto con Rango, Valor yFuerza de Ley Orgnica de Turismo, se entiende por sistema turstico nacional el conjunto de sectores, instituciones y personas,quienes relacionados entre s contribuyen al desarrollo sustentabley sostenible de la actividad turstica, conformado por:

1. El Ejecutivo Nacional por rgano del Ministerio del PoderPopular con competencia en turismo y los rganos o entes de laAdministracin Pblica Nacional, Estadal y Municipal, que envirtud de sus atribuciones participen en el desarrollo turstico delpas.2. Los prestadores de servicios tursticos y sus asociaciones, lasformas asociativas de promocin y desarrollo turstico, y las que secrearen con igual, similar o conexa finalidad, formalmente inscritosen el Registro Turstico Nacional (RTN).3. Los turistas o usuarios tursticos que utilicen el patrimonioturstico o adquieran bienes y servicios suministrados por losprestadores de servicios tursticos.4. Las instituciones de educacin en el rea turstica inscritas en elministerio competente, como soporte del desarrollo tursticosostenible y sustentable.5. Las comunidades organizadas, que por su patrimonio natural y 30 cultural, tienen significacin turstica, garantizando el derecho depreferencia a las comunidades autctonas para el aprovechamiento turstico de los recursos contenidos en su hbitaty tierras colectivas. Estado reconocer el inters pblico de laciencia, la tecnologa, el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los servicios de informacin necesarios por serinstrumentos fundamentales para el desarrollo econmico, social ypoltico del pas, as como para la seguridad y soberana nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el Estadodestinar recursos suficientes y crear el sistema nacional deciencia y tecnologa de acuerdo con la ley. El sector privado deber aportar recursos para los mismos. El Estado garantizar elcumplimiento de los principios ticos y legales que deben regir lasactividades de investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica.La ley determinar los modos y medios para dar cumplimiento aesta garanta.Los artculos anteriores conforman en su mayora de manera explcitapuntuablemente las conceptualizaciones jurdicas las actividades del sectorturismo y cada uno de los actores involucrados en el desarrollo del mismo, esdecir, que el Estado declara de inters pblico todo lo concerniente alconocimiento, la innovacin y aportes para el progreso econmico, social ypoltico del pas, con el fin de satisfacer las necesidades de nuevosproductos, procesos, servicios, organizacin laboral, comercializacin entreotros, que orienten la eficiencia de este sector. Tal es el caso de la presenteinvestigacin que dentro de sus objetivos est implcito el compromisoorganizacional. Sistema de Variables y su Operacionalizacin: Una variable segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), es unapropiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse (p. 75). Por lo tanto, un sistema de variables es un esquema representativo dela(s) variable(s) en estudio, en el que se expresa de manera clara la formaque ser entendida dicha variable(s) para efectos del estudio que se realiza,as como la manera que operacionalmente describir su deber ser con baseen los indicadores observables que reflejarn los cambios medibles 31 esperados. En este sentido, la variable de esta investigacin es:Compromiso Organizacional segn Meyer y Allen (1991), expresan que es unestado psicolgico que caracteriza las relaciones de los empleados con laorganizacin. Definicin Conceptual:Definicin Operacional:

la tendencia conductual especfica que semanifiesta por la expresin escrita frente a las opciones de respuesta delcuestionario aplicado y a travs de la sumatoria de los puntajes obtenidospor los sujetos. ( Blanco, 2005).CuadroN1 . Operacionalizacin de variables ObjetivoGeneralVariableDefinicinConceptualDefinicinOperacionalDimensiones Indicadores t ems