COMPETNCIAS GERENCIAIS

LIDERANA

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Objetivos
Importncia

Porque?

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Aprender a aprender

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Conceitos de liderana

Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua

infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram . Plato, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal seu colombo lder demais de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como Tao e seu "lder servo"

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Conceitos de liderana

A conduo de um grupo de pessoas, transformando-

o numa equipe que gera resultados chamado de liderana. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao.

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Para Chiavenato (1999), a liderana uma forma de

influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.

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John C. Maxwell d um parmetro bem abrangente na definio de liderana:

Disposio de assumir riscos. Desejo apaixonado de fazer diferena. Se sentir incomodado com a realidade. Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas. Enxergar as possibilidades de uma situao enquanto outros s conseguem ver as dificuldades. Disposio de se destacar no meio da multido. Abrir a mente e o corao. Capacidade de subjugar o ego em benefcio daquilo que melhor. Evocar em que nos ouve a capacidade de sonhar. Inspirar outras pessoas com uma viso clara da contribuio que elas podem oferecer. Poder de potencializar muitas vidas. Falar com o corao ao corao dos liderados. Integrao do corao, da mente e da alma. Capacidade de se importar com os outros e, ao fazer isso, liberar as ideias, a energia e a capacidade dessas pessoas. Sonho transformado em realidade. Coragem.

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Como so os lideres?

Os lderes pensam mais a longo prazo, percebem as

inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovao, tm habilidades polticas, provocam mudanas, afirmam valores e conseguem unidades. O lder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas. O foco principal da liderana est em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras.

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O foco principal da liderana est em respeitar as

pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovao, tm habilidades polticas, provocam mudanas, afirmam valores e conseguem unidades. O lder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.

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Caractersticas:
Observar Identificar pontos fortes e fracos Direcionar para melhorias Mobilizar Preparar

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Papel do Coach
Liberar o potencial de cada indivduo. Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento Ouvir e ensinar Compartilhar responsabilidades Orientar as pessoas Saber reter talentos

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Habilidades do lder
Viso Comprometimento Comunicao Integridade Realidade Intuio

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Para ser lder, uma inteligncia privilegiada no

basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiana, competncia tcnica, habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular ideias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.

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Liderana situacional
O papel do lder se baseia em avaliar cada indivduo

separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades.

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Trs fatores interagem para produzir

resultados:
1. a intensidade da superviso do lder em relao

aos funcionrios; 2. a intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios; 3. a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes e atingir objetivos.

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A Liderana Situacional divide-se em

quatro estilos:
Direo
Apoio Orientao

Delegao

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Empowerment no um conjunto de tcnicas, mas uma forma

fundamental diferente de trabalhar juntos, a partir da construo de uma compreenso interna do relacionamento entre gestores e subordinados, em que, cada um encontra a sua identidade a partir de atitudes, crenas e valores louvveis, necessitando, para sua implementao, consolidar-se no comportamento e na predisposio de toda a empresa, a comear pelo gerente e depois pelos empregados. O empowerment a criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao, consistindo, ento, em conceder s pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de deciso.

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Conhecer em profundidade os consumidores, identificar as

necessidades e gerar produtos e servios que os clientes e o mercado valorizam, mas que nunca foram solicitados, identificar aqueles clientes potenciais ou aqueles que deixaram de utilizar os servios da organizao so aes que permitem identificar novos nichos de mercado a serem explorados. Para que isso se torne realidade, a participao do empreendedor interno tornase essencial. Neste contexto, o empowerment permite a delegao para a linha de frente do atendimento. Para Shiozawa cada um dos funcionrios que atende est significando, aos olhos do cliente, a empresa, seus produtos e servios. A organizao para a qualidade precisa responsabilizar e dar autoridade a cada um desses funcionrios.

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tica, transparncia e poder so extremamente

importantes para entender o empowerment e a sua aplicao na prtica das organizaes, o que implica em uma reverso dos modelos mentais dos lderes e da estrutura de organizao do trabalho.

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Implementao do empowerment atravs dez passos:
1. O poder atravs da responsabilidade; 2. O poder atravs da autoridade; 3. O poder atravs dos padres de excelncia; 4. O poder atravs do treinamento e do desenvolvimento; 5. O poder atravs do conhecimento e da informao; 6. O poder atravs do opinio; 7. O poder atravs do reconhecimento; 8. O poder atravs da confiana; 9. O poder atravs da permisso para errar e 10. O poder atravs do respeito. E ainda, afirma que o poder supremo no provm da intimidao das pessoas pela fora bruta, mas da libertao delas de modo que sejam tudo que podem ser

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Alguns princpios so necessrios para proporcionar empowerment:

Deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades; Dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades; Estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho; Identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos; Fornecer informaes e conhecimentos; Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa; Reconhecer as pessoas por suas realizaes; Confiar na equipe de trabalho; Dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para os futuros acertos; Tratar as pessoas com dignidade e respeito.

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Equipes auto gerenciadas. Nesta nova forma de gesto, os funcionrios so estimulados e encorajados a solucionar problemas; imaginar e sugerir novas ideias e novas formas de atuar para a execuo das tarefas e a consequente satisfao dos clientes. Assim sendo, o colaborador comea a visualizar e mensurar melhor o resultado do seu esforo, tendo uma percepo do peso que seu trabalho ocupa em todo processo produtivo, e consegue dessa forma alinhar os objetivos estratgicos gerais a todos os nveis da organizao permitindo canalizar todos os esforos individuais /setoriais para obteno do resultado comum propiciando um desenvolvimento contnuo e um ambiente de trabalho mais produtivo e motivador.

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Nestas equipes o lder deve transferir a coordenao

e o controle das atividades para os membros da mesma, promovendo ajustes para manter o equilbrio, estimulando e oferecendo acesso as novas lideranas, desprendendo-se continuamente de seu poder nico para a tomada de todas as decises.

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Esse estilo de liderana traz um novo conceito de

conduo de equipes de trabalho, em que o lder reconhece e admite que as pessoas so capazes e tm competncias, possuem um potencial criativo e esto envolvidas com a organizao e seus objetivos, alm de estar em buscando sempre mais responsabilidades.

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Finalmente

Os lderes precisam comear a pensar como agente

de mudanas. A questo no est somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambm em como desaprender o que no mais til organizao, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistncia a mudanas.

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Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter

fortes valores e f na capacidade de crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem. Sero visionrios, acreditaro que podem e devem mudar o futuro e influenciaro nossas crenas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz