INTERPRETASI KEPERILAKUAN PADA DESENTRALISASI Pengertian Desentralisasi Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam,

dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon : Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah. Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. aitu masalah ! masalah tersebut yaitu, masalah tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. "leh karena itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi #agian ini membahas mengenai kondisi$kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan jenis$jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh %ancil &'()*+. Hanya dengan memahami mengapa perilaku$perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan$ alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal$hal sebagai berikut : '. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan$keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan$keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga. ,. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif terhadap masalah &manajer lokal+ memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan$kebutuhan lokal.

-. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan$keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan$keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi. .. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan. /. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat moti0asional yang kuat bagi para manajer. Memilih suatu Struktur 1ntuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit$subunit yang terdesentralisasi. 2idak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. 1ntuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah 3 '. 4embagian 2ugas5Keputusan 6enis fungsional$di0isional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk membagi tugas5keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi$fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang$orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. 4rodusen komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh$contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional. ,. 7erencanakan Akuntabilitas Sumber Daya 8angakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,9ilayah. #iasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik akti0itas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. :mpat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas 3 pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat in0estasi. Karena hubungan antara akti0itas5keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena di0isi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi diba9ah seorang manajer, maka di0isi$di0isi tersebut diatur sebagai pusat laba atau in0estasi. pusat laba atau
2

in0estasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut. Pengembangan Anggaran Dasar a. 4endelegasian Akti0itas 4ersyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan akti0itas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan akti0itas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh akti0itas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral. b. 7enetapkan ;orma$norma Keperilakuan Anggaran dasar harus mengikuti pembagian akti0itas dengan menyatakan norma$norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan akti0itas$akti0itas ini. 2ersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma$norma keperilakuan yang diinginkan. ;orma$norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma$norma perilaku yang dapat diterima. c. Klarifikasi Hubungan Antarunit Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan$peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antar unit. 4ertukaran ini adalah perlu ketika subunit$subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. 2ingkat ketergantungan ber0ariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara 0ertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdi0ersifikasi. #eberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit indi0idual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen. d. 4endekatan Kompetitif 0ersus Kolaborasi Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk
3

melakukannya. 4ertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. 4ersaingan antar$subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. 4endekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong indi0idu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. e. <aktor$faktor yang 7emperngaruhi 4ilihan Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. 2ugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung$ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi$kolaborasi tersebut : 2ersedianya pasar tradisional

Sikap kompetitif di antara subunit$subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal. Saling ketergantungan yang strategis

<aktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. #ahkan ketika produk$produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk$produk tersebut menjadi saling bergantung. Ketidaklengkapan harga

4endekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua 0ariabel keputusan yang rele0an, pendekatan kompetitif akan berhasil. ;amun, harga transfer internal jarang mencakup semua 0ariabel keputusan yang rele0an dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor$faktor eksternal. Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi$lagi gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut dapat merugikan pabrik kertas &tahap '+ dibandingkan dengan unit$unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu sinyal berarti bah9a kompetisi antar unit harus ditengahi dan
4

dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal. 2ersedia opsi untuk keluar.

4ersyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. "psi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengi=inkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. ;amun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut. f. Desentralisasi dan penentuan harga transfer 7ekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer &transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar. g. 6enis$jenis harga transfer "rganisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut adalah : Harga pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada di0isi pembeli maupun di0isi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal. Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada di0isi pembeli. #iaya 0ariabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. 2etapi, biaya 0ariabel secara moti0asional adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba. Harga Harga yang dinegosiasikan yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan

mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.
5

Harga yang diputuskan atau diperintahkan.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. 6ika suatu di0isi menolak akan melakukan transaksi dengan di0isi lainnya. Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung ja9ab penuh atas akti0itas dari 0isi mereka. Hal ini menimbulkan masalah$masalah keperilakuan lansung dalam hal semangan dan moti0asi. h. Harga 2ransfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Mengukur dan Menge aluasi Kiner!a 8angkah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu system untuk menge0aluasi dan menghargai kinerja. 2erdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan atribut yang sebaiknya dimiliki oleh ukuran$ukuran semacam itu. Atribut$atribut dan ukuran$ ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah : a+ Kemampuan untuk mengendalikan5kontrolabilitas &controllability+ b+ Kelengkapan c+ 4emisahan akti0itas dan e0aluasi manajerial.