Clase - 2 - Metodologia de Sistemas-2 PDF

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Tema 2: Metodologa de Sistemas
NDICE I.- Metodo Sistemico I.1 El concepto de problema. II.- Los diferentes enfoques de Sistemas. II.1 Metodologia de los sistemas. II.2 EL Modelo Conceptual. II.3 Metodo de los Sistemas. III.- Metodologa de Sistemas. III.1.- Metodologa de Sistemas Duros. Anlisis de Sistemas. III.2.- El Modelo Suave de Chekland. Definicin Raz. IV.- Conceptos bsicos de Herramientas para el anlisis efectivo de Problemas. IV.1 Analisis efetivo de Problemas. IV.2 Analisis de entorno e involucrados. IV.3 Analisis de Causa Raiz. IV.4 Arbol de: Problemas y Objetivos.
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Ingenieria de Sistemas I.- MTODO SISTMICO
En las referencias bibliogrficas sobre sistemas, se puede encontrar mtodos para la solucin de problemas desde la perspectiva del enfoque sistmico. Cada autor y pensador sistmico propone un mtodo o su mtodo, que puede ser un tanto diferente a los dems, pero en esencia los mtodos son parecidos, y dan una secuencia lgica para el desarrollo del entendimiento y comprensin del problemasistema hasta el planteamiento de una solucin. I.1. El concepto de problema Antes de hacer la descripcin bsica de algunos mtodos de sistemas, es conveniente definir lo que es un problema. Por lo general se sabe, o se da por entendido, el significado del vocablo problema, pero, como se puede definir lo que es un problema? Si se toma en consideracin que quienes tienen un problema lo sufren, son los seres vivos, y la magnitud y afectacin est en relacin directa a la sensibilidad del individuo o de los individuos involucrados directa e indirectamente. Con respecto al ser humano, se puede decir que: Un problema es una sensacin de insatisfaccin. Otra forma de definirlo es: Un problema es una contradiccin entre un estado real y un estado deseado de las cosas. bien: Un problema es una situacin distorsionada de la realidad. Las condiciones mnimas necesarias y suficientes para la existencia de un problema son: Un individuo que tiene el problema: el tomador de decisiones. Un resultado deseado por el decisor: el objetivo. Al menos dos cursos alternativos de accin con desigual eficiencia. Un estado de duda acerca de qu seleccin hacer, un ambiente o contexto del problema. Lo anterior da lugar a los siguientes tipos de problemas: problemas de sistemas productivos, problemas de creacin que son especficos de los sistemas no existentes, problemas de operacin y problemas de magnitud, estos dos ltimos aparecen cuando ya existe el sistema. Dentro de los problemas de operacin estn los problemas de correccin y los problemas de mejoramiento. Y en los problemas de magnitud se presentan los problemas de expansin y de contraccin. El tema 2 tratar en forma breve de dar un bosquejo de las diferentes corrientes metodolgicas para resolver problemas con un enfoque sistmico. En el anlisis de sistemas el problema a resolver consiste en lo siguiente:
Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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Ingenieria de Sistemas
Teniendo un estado inicial y un objetivo por alcanzar, definimos cul es la mejor alternativa. Charles Hitch realiz un planteamiento como a continuacin se describe: Uno o varios objetivos por alcanzar. Tcnicas, instrumentos o sistemas alternativos que permiten alcanzar el objetivo. Los costos o recursos requeridos por cada sistema. Un modelo o varios modelos, el marco matemtico, lgico o conjunto de ecuaciones que muestren la interdependencia entre objetivos, instrumentos, ambiente y recursos. Un criterio que relaciona los objetivos con los costos y recursos, para la eleccin de la mejor alternativa. II. LOS DIFERENTES ENFOQUES II.1 METODOLOGA DE SISTEMAS1 En su libro Enfoque de Sistemas Miguel A. Crdenas propone una metodologa para la solucin de problemas con el enfoque sistmico, indicando que: Un anlista que utiliza el mtodo cientfico en general no es sinnimo de un verdadero analista de sistemas. Los requisitos fundamentales para iniciar la implantacin de un anlisis de sistemas son: La primera etapa consiste en la formacin de un grupo interdiciplinario de trabajo, una vez realizado lo anterior es definir el ambiente dentro del cual se desarrollar el sistema. Una segunda etapa es la definicin de las fronteras, alcances u objetivos del mismo. Ahora los objetivos del sistema deben ubicarse dentro del ambiente identificado, slo as se podrn definir en trminos realistas y concretos. Aqu se deber revisar muy bien el anlisis del ambiente hasta lograr comprender su dinmica. Como una tercera etapa debemos tener en cuenta la definicin de los recursos del sistema dependiendo si se modificar el sistema existente, o si no existe y se crear. La cuarta etapa es la integracin conceptual de los tres elementos anteriores: ambiente, objetivos y recursos. Ya definidos los principales elementos de un sistema, se pasa a una fase de modelacin, la representacin de los elementos (matemticas, analgicas, fsicas, digitales, etc.). Podra formularse un modelo generalizado que se aplique a cualquier realidad y estos elementos podran ser: Estructura organizacional Flujos de informacin Procedimientos Ambiente de decisin
CRDENAS, Miguel A. El enfoque de sistemas Estrategias para su implementacin . LIMUSA. 1978
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Habiendo logrado la representacin conceptual del sistema, se desarrolla y para esto requerimos una metodologa. Se define como una metodologa al plan de accin que ofrece direccin, orientacin y enfoque para el logro de un objetivo. Para una buena prctica en la metodologa existen dos aspectos bsicos para lograrlo: la programacin de sub-objetivos y la programacin de actividades. Donde un sub-objetivo se define como un componente o porcin de un objetivo. Esto significa que existe un conjunto nico de subobjetivos que definen el objetivo global, pues ste podra descomponerse en varias formas y generar diferentes grupos de subobjetivos. Esto no cambiar en ninguna fase de la metodologa. La metodologa que se requiere para el desarrollo de un sistema debe ser la misma, tanto en la situacin en que el sistema ya existe como en la que no existe; lo que s vara es el tipo de actividades que se requerira en uno y otro caso. Cuando el sistema no existe, hay que crearlo; cuando existe hay que modificarlo para lograr uno mejor, la metodologa tendra el mismo objetivo. La metodologa de sistemas es equivalente a una estrategia de accin continua que se aplica a cualquier sistema, independiente de la etapa de evolucin en la que se encuentre, sta es una caracterstica del enfoque de sistemas. Una metodologa no necesariamente es determinista; es decir, que se podran considerar estrategias con objetivos y actividades probabilsticas. Se argumenta que la realidad nunca es determinista y que su descripcin debera basarse en probabilidades. El enfoque de sistemas requiere de una metodologa probabilstica; as se podrn cumplir los objetivos con mayor efectividad. La ingeniera de sistemas es un proceso de cambio gradual, ya que desde su arranque va sufriendo cambios. La metodologa de sistemas tiende hacia la implantacin de procedimientos y cambios, promueve una evaluacin continua del mismo, permitiendo adaptar constantemente los diferentes componentes y haciendo uso mximo del concepto de prueba-error. Por procedimientos se entiende un conjunto de actividades interrelacionadas que satisface cierta funcin, la sistematizacin del procedimiento involucra el establecimiento de un conjunto de mtodos para efectuar las actividades; mientras la automatizacin implica el uso de mquinas para realizar estas actividades. Una metodologa de sistemas consiste en: Identificacin del sistema actual. Identificacin de los requerimientos. Diseo del nuevo sistema. Implantacin y evaluacin del nuevo sistema.
Existen tres fases estratgicas para aplicar la metodologa:

1. Mejorar el proceso en la toma de decisiones. La desventaja sera en la cantidad de tiempo que se necesita, por la intervencin de los ejecutivos. 2. El sistema es un conjunto de subsistemas operativos entrelazados, orientados a una tarea u objetivo particular.
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3. Esta estrategia es parecida a la anterior, excepto que el sistema se divide en subsistemas funcionales de acuerdo a la estructura del organigrama de la institucin. Debe evitarse lo mayor posible la creacin de ms de un grupo central de trabajo. Para el desarrollo del sistema es conveniente efectuar una serie de intercambios de ideas, cada participante har un repaso intensivo del carcter de su disciplina profesional, cada miembro seleccionado de la institucin deber hacer un repaso de las principales caractersticas del rea funcional con la cual l est familiarizado, de tal forma que el grupo de trabajo pueda iniciar la integracin de una imagen conceptual preliminar del sistema gerencial. Es difcil identificar las cualidades que el coordinador debe tener, ste debe ser capaz en todo momento de motivar a su gente para trabajar ms eficazmente. El grupo de trabajo que puede identificar los problemas bsicos del sistema y detectar las interrelaciones detalladas entre las operaciones de los subsistemas, generalmente logra su cometido en cuanto al mejoramiento de la efectividad global del sistema. II.2 EL MODELO CONCEPTUAL2: Arturo Fuentes en su obra citada en la referencia, indica que en la mayora de los casos en la solucin de problemas los sistemlogos se han enfocado a metodologas para desarrollo de esquemas metodolgicos para orientar el proceso de solucin de problemas y al desarrollo de tcnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, pero que se ha descuidado el desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como sistema, y precisa la conveniencia de la consideracin de esta ltima lnea de desarrollo para obtener una mejor perspectiva en el conocimiento del funcionamiento de un objeto, problema o fenmeno. Para entender un tanto el ser de la metodologa de los sistemas, se entiende que la forma tradicional de la solucin de problemas es la aplicacin del mtodo cientfico (o enfoque analtico), que consiste en aislar las partes del todo para ver como funciona cada una de ellas por separado, y con esto tratar de entender el comportamiento del todo (reduccionisno-mecanicismo-determinismo). El enfoque analtico sigue un proceso que consta de tres etapas: a) Aislar y dividir en partes lo que se desea entender. b) Tratar de entender cmo trabajan las partes. c) Reunir el conocimiento de las partes para entender el comportamiento y propiedades del todo. Para entender esto, se procede a subdividir tantas veces como sea necesario, posiblemente hasta llegar a partes ltimas (reduccionismo). Cuando no se puede separar introducimos relaciones causa-efecto (mecanicismo), causas que son necesarias y suficientes para los efectos (determinismo). El enfoque sistmico parte de que un sistema esta compuesto por dos o ms elementos que tienen las siguientes caractersticas:
conceptual.
FUENTES Zenn, Arturo. El enfoque de sistemas en la solucin de problemas. La elaboracin del Cuadernos de planeacin y sistemas. Vol.4. DEPFI. UNAM. 1993.
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a) las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tiene un efecto en las propiedades o comportamientos del todo; b) las propiedades o el comportamiento de cada elemento y la forma en que efectan al todo dependen de las propiedades y comportamiento de al menos otro elemento del conjunto; c) cada subgrupo posible exhibe las dos propiedades anteriores. Un sistema que es divisible desde el punto de vista estructural, resulta indivisible desde una perspectiva funcional, ya que los conjuntos son interdependientes. En el pensamiento sistmico existe la tendencia de ver los sistemas como parte de sistemas mayores (expansionismo). Esto da el siguiente mtodo: a) El todo que se desea entender es conceptualizado como parte de un todo mayor; b) Se busca el comportamiento y caractersticas del todo mayor; c) El todo se explica de acuerdo con el papel e influencia que tiene el todo ms amplio. Las partes o subsistemas no son consideradas por separado sino en interaccin con otras partes. Como alternativa a la relacin causa-efecto, el enfoque sistmico adopta una relacin producto-producto. En esta relacin un productor es necesario pero no suficiente para el producto. Un modelo cualitativo del proceso de solucin de problemas es el modelo diamante, (vase la figura): B Modelo Conceptual Conceptualizacin A Situacin Problematica Abstraccin y Simplificacin C Modelo Formal
Validacin Retroalimentacin
Implantacin D Solucin
Alimentacin y Manipulacin del modelo
A: Situacin problemtica. En este nivel los problemas se perciben y plantean a partir de sus manifestaciones ltimas, formando una serie de imgenes y pensamientos desorganizados y parciales que son insuficientes para explicar el porqu de los problemas y los efectos previsibles de distintos modos de accin. B: Modelo Conceptual. Es una representacin grfica, escrita o mental elaborada por el analista y que emplea como marco de apoyo para situar y ordenar sus percepciones, para fijar la estructura del problema, delimitar el rea de inters y decidir qu aspectos son relevantes y cules no. Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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Los modelos conceptuales son importantes porque obligan a ordenar el conocimiento y dan bases ms slidas para el debate, cuando ste es requerido. La construccin de los modelos conceptuales es un proceso iterativo gobernado por la subjetividad y una profunda intuicin, partiendo de imgenes que ganan precisin conforme se adquiere mayor conocimiento.
C: Modelo Formal
Consiste en un conjunto de smbolos elaborados conforme a cierto sistema terico, que requiere habilidades analticas y poder de abstraccin para establecer las relaciones y variables significativas, se debe verificar su grado de correspondencia con la realidad y evitar que salgan de un nivel prctico.
D: Solucin
Esta actividad aspira a la deduccin de las consecuencias de distintos modos de accin, para as apoyar la toma de decisiones y la integracin de las estrategias de cambio. CONSTRUCCIN DEL MODELO CONCEPTUAL. Se conocen tres formas consideradas bsicas en la construccin de modelos para la representacin de un sistema y stas son: La concepcin estructural, La concepcin de la caja negra, y La concepcin funcional Concepcin estructural: Para conocer el objeto y explicar sus propiedades basta con: Identificar las partes o componentes del sistema objeto Conocer las caractersticas de las partes Establecer el patrn de relaciones entre las partes Reunir esta informacin y de ah deducir las propiedades y comportamientos del sistema total. Concepcin de caja negra El objeto es visto como una entidad que recibe ciertos insumos y los transforma en un producto, empleando para su representacin diagramas de bloques, llamados tambin de caja negra porque en un primer nivel de anlisis no se establece cmo se lleva acabo el proceso de transformacin. Insumo o Entradas PROCESO DE TRANSFORMACION Productos o Salidas
Concepcin funcional: Esta concepcin est basada en la actividad principal que desarrolla el sistema y en las actividades individuales que realizan los subsistemas o elementos del sistema de inters, por lo que habr de definir las actividades del sistema que se relacionan hacia el exterior y aquellas que se dan al interior entre los subsistemas o elementos. Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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Ingenieria de Sistemas Guia para la construccin del modelo conceptual: Primera etapa:(basada en la concepcin de caja negra) Hacer una breve descripcin de la problemtica que se enfrenta.
Definir cul o cules de las funciones, de entre las que se atribuyen al sistema objeto, se relacionan con el problema planteado (se entiende por objeto-sistema cualquier entidad, sea de manufactura o de servicios., y como funcin, el producto final del proceso ejecutado por el sistema-objeto). Establecer las visiones del mundo desde las cuales debe ser analizado el problema. Aqu se habr de considerar hacia quin va dirigido el resultado final del sistema (usuario), y el analista o coordinador general tendr que encaminar los esfuerzos de los involucrados en el problema-sistema hacia la satisfaccin de los requerimientos del dueo del problema, a fin de que la funcin del sistema sea la esperada. Segunda etapa:(basada en la concepcin funcional) Definir el sistema de actividades que se requiere para cumplir la funcin atribuida al sistema objeto, teniendo presente la visin del mundo adoptada. Establecer las interconexiones en subsistemas hasta alcanzar el nivel de detalle requerido. En el caso de que se tengan varias funciones y/o visiones del mundo, se recomienda elaborar un sistema de actividades distinto para cada una de ellas. Tercera etapa: (basada en la concepcin estructural) Una vez que se han formulado los sistemas y subsistemas de actividades, estos modelos se usarn como base para definir qu propiedades y qu elementos deben ser observados y estudiados para explicar el comportamiento del sistema. II.3 MTODO DE LOS SISTEMAS3 Para encontrar solucin a los problemas se necesita tener un proceso estructurado, es decir, tener una secuencia ordenada de las partes de un todo. De esta forma, al hablar de Mtodo de los Sistemas nos referimos al Proceso estructurado de Solucin de problemas de sistemas. Es importante remarcar que para encontrar la solucin a los problemas es necesario tener la capacidad de aprender de los problemas particulares sus caractersticas generales, y para ello se recurre a los generalistas. Por otro lado, se tiene que existen distintos tipos de sistemas, por lo tanto, se presenta una gran variedad de problemas con estructuras y soluciones diferentes que solo pueden ser analizados por especialistas, ya que una sola persona o equipo no puede proporcionar todas las soluciones.
Ochoa Rosso, Felipe. El mtodo de los sistemas. DEPFI. UNAM 1983.
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Esta situacin ha dado lugar a la aparicin del enfoque de sistemas que parte de la condicin de que cualquier problema debe analizarse asociado al concepto de sistema. Este enfoque consiste en una forma de pensar y de razonar en la que se abarca el todo, sin olvidarse de sus partes, y en el que se consideran las interacciones entre dichas partes, entre las partes y el sistema y entre el sistema y su medio ambiente. El enfoque de sistemas es la estructura de anlisis fundamental para el analista de sistemas. El enfoque de sistemas requiere de la revisin constante y la adaptacin contina de la institucin que permitan minimizar problemas administrativos, tcnicos, humanos, etc., para lo cual es necesario un grupo interdisciplinario permanente dentro de la organizacin. El resultado del enfoque de sistemas es un mayor rendimiento de recursos a largo plazo y un logro ms efectivo de los objetivos que se persiguen. La imposibilidad de trasladar el mtodo cientfico a la realidad compleja da pie a que surja el mtodo de los sistemas como medida complementaria para enfrentar la realidad. Existen varios mtodos sistmicos que se aplican dependiendo de las condiciones en las que se encuentre el sistema. El mtodo de los sistemas propone dos mtodos para la solucin de problemas en los sistemas, stos son el mtodo de planeacin, generalmente aplicado para los sistemas no existentes y el mtodo operacional para sistemas que ya existen. El problema del sistema ser descomponer la tarea global en el espacio y tiempo; descomponer respectivamente el sistema en subsistemas hasta un nivel de complejidad que se puede confiar a un especialista, fraccionar el ciclo de vida del proyecto en fases, para encarar gradualmente las incgnitas del sistema. Sea cual sea la magnitud, tipo, o clase de un sistema, ste debe tener una estructuracin de las relaciones que tienen que existir entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias para su funcionamiento, es decir, tienen una organizacin respaldada y complementada por la informacin. Todos estos factores antes mencionados dan origen a la aparicin del entorno, que son los lmites que tendremos para la actuacin del sistema. No todos los sistemas son iguales, cada uno tiene caractersticas peculiares que lo distinguen de los dems, mas sin embargo se puede obtener lo esencial de varios sistemas para la deteccin de problemas. Se proponen dos mtodos sistmicos que se emplean en la solucin de problemas de sistemas; dichos mtodos son: el mtodo de planeacin y el mtodo operacional. El mtodo de planeacin El mtodo de planeacin es empleado cuando se emprende la tarea de crear un nuevo sistema; los pasos a seguir en este mtodo son: 1) Ubicacin del sistema.- Para ubicar adecuadamente al sistema productivo se requiere del tratamiento de ste en tres dimensiones, que son la temporal, la espacial y la sectorial.
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2) Anlisis del entorno e involucrados.- Se refiere al estudio de las componentes para conocer los elementos especficos que conciernen al sistema en cuestin. 3) Elaboracin de sistemas alternativos.- En esta fase se requiere de la creatividad del diseador para la elaboracin de alternativas, lo cual marca una de las principales diferencias entre el mtodo de los sistemas y el mtodo cientfico, por el simple hecho de crear al objeto. Es una fase en la que se sintetizan los diversos aspectos logrados mediante el anlisis del entorno. 4) Evaluacin ex-ante de diseos alternativos.- Se hace un juicio acerca de los impactos que las diferentes alternativas producen en los diversos sectores del sistema, es decir, se evalan los diseos alternativos obtenidos en la fase anterior. 5) Seleccin.-Se trata de elegir la mejor opcin. La seleccin involucra cuatro elementos bsicamente. El primero se refiere al conjunto de alternativas por seleccionar, el segundo se refiere al grupo decisor, el tercero es el objetivo u objetivos que se persiguen, y por ltimo, el cuarto consiste en el grado de conocimientos que se tenga de la realidad o la actualidad que se adopte ante ella. 6) Implantacin .- Es la fase en la que el sistema es materializado, tomando en cuenta que el mundo presenta cambios constantes, por ello, al implantar un sistema se tiene que hacer una nueva revisin de los elementos significativos que hayan variado, a fin de proceder a las correcciones finales de diseo. 7) Operacin y control.- Una vez implantado el sistema, existe un perodo que transcurre desde la puesta en marcha de las operaciones hasta que estas son ejecutadas satisfactoriamente, al cual se le llama fase de operacin. Ya en plena actividad productiva, la fase de control est dirigida hacia el logro de los objetivos planteados, haciendo las modificaciones pertinentes para que el sistema funcione y se adapte a los cambios repentinos. El mtodo operacional. El mtodo operacional se emplea cuando no se estn cumpliendo las operaciones satisfactoriamente, el objetivo es llegar a controlar el sistema, siendo que para lograrlo se tienen que ejecutar previamente ciertas fases. Las fases que componen este mtodo son: 1) Ubicacin del sistema.- Incluye los tres niveles del mtodo anterior: ubicacin temporal, sectorial y espacial. 2) Anlisis del sistema existente.- Consiste en desagregar las componentes para conocer los elementos especficos que conciernen al sistema en cuestin. 3) Evaluacin ex - post de los resultados del sistema.- Es afirmar e informar si el sistema marcha bien o no con respecto a los objetivos que se persiguen.
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4) Diagnstico del comportamiento del sistema. Consiste en determinar el estado del sistema actual, planteando las causas por las cuales se encuentra as y definir las relaciones que guardan las partes del mismo. 5) Identificacin de opciones alternativas de correccin o mejoramiento.- Elegir las mejores opciones para solucionar el problema. 6) Evaluacin ex - ante de opciones.- Se transmite un juicio generado en la comparacin de los posibles resultados que se obtendrn con cada opcin, respecto de los objetivos o marcos de comparacin que se establezcan para ello. 7) Seleccin.- Es una fase en que se toma la decisin de implantar la opcin que ms satisfaga. 8) Implantacin de la opcin seleccionada. Esta fase cumple con la tarea de realizar las operaciones con perturbaciones mnimas. 9) Control.- Consiste en minimizar o anular de ser posible los cambios internos que desven las situaciones reales de las deseadas. Los dos sistemas vistos aparentemente no tienen relacin entre si, sin embargo, con ambos mtodos es factible construir lo que pudiera denominarse ciclo de solucin de sistemas productivos, ya que en ocasiones se debe hacer una composicin de ambos. Como se puede apreciar, existen varios mtodos sistmicos para la solucin de problemas desde el punto de vista de sistemas, y de alguna forma todos conservan en su estructura metodolgica una similitud. Habra que analizar el problema-sistema y decidir cul mtodo es el ms edecuado de acuerdo a la formacin del coordinador general del proyecto. En general una de las formas para dar solucin a los problemas es la siguiente: 1.-Identificacin del problema. 2.-Delimitar -acotar- el problema. 3.-Anlisis del problema. 4.-Propuesta de alternativas. 5.-Discriminacin de alternativas. 6.-Modelado de la mejor alternativa seleccionada. 7.-Prueba del modelo. 8.-Ejecucin o implantacin. 9.-Control de resultados. 10.- Mantenimiento. En el punto 9, si los resultados no fueran los esperados, hay que revisar hacia atrs y etapa por etapa, con la finalidad de detectar donde se pudo cometer algn error, para su correccin.
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Ingenieria de Sistemas III.- Metodologa de Sistemas.
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La Metodologa de Sistemas sirve para el diseo y la solucin de problemas; es una gran visin integrada, que es tecnolgicamente adaptable y que no est dirigida a solucionar un slo tipo de problemas. La Metodologa de Sistemas analiza y resuelve problemas que combinan diferentes tecnologas y cruza las fronteras entre las disciplinas; es una visin interdisciplinaria, diferente a las ingenieras que ven la solucin del problema slo desde su propia disciplina. III.1.- Metodologa de Sistemas Duros. Despus de la Segunda Guerra Mundial, los problemas complejos de logstica del manejo de recursos, se convierte en el nacimiento del anlisis cuantitativo de los sistemas cerrados. Fue con esta orientacin con la cual la Investigacin de Operaciones y el Management Science emergieron durante los aos cincuentas. La Investigacin de Operaciones se aplic exitosamente durante los sesentas, pero en los setentas, debido a la cambiante naturaleza de los contextos de los sistemas socio-tcnicos, los anlisis tuvieron una menor orientacin cuantitativa. La Ingeniera de Sistemas, por su parte, est relacionada con el diseo de sistemas cerrados hombre-mquina y sistemas socio-tcnicos de gran escala. La Ingeniera de Sistemas puede ser vista como un sistema de mtodos y herramientas, cuya actividad especfica es la solucin de problemas. Al hablar de herramientas se incluyen en stas al lenguaje, a las matemticas y a las grficas por las cuales la Ingeniera de Sistemas se comunica. El contenido de la Ingeniera de Sistemas incluye una variedad de algortmos y conceptos que posibilitan varias actividades. El primer trabajo importante en Ingeniera de Sistemas fue publicado por Hall en 1962. El present una morfologa comprensiva, tridimensional para la Ingeniera de Sistemas. En la dcada de los setentas se sugiri un cambio en la direccin en Ingeniera de Sistemas: el uso del trmino "system" para referirse a la aplicacin de la ciencia de los sistemas y a las metodologas asociadas con esa ciencia para la solucin de problemas. La palabra "engineering" signific no slo el dominio y manipulacin de datos fsicos, sino tambin consideraciones de comportamiento social, como parte inherente del proceso de ingeniera de diseo. Durante los sesentas y principios de los setentas, practicantes de la Investigacin de Operaciones intentaron transferir su enfoque al contexto de sistemas sociales. Esto fue un desastre. Fue el perodo cuando emergi la social engineering como un enfoque dirigido a los problemas sociales. Un reconocimiento de la falla de estos intentos, ha llevado a un cambio de direccin, mejor manifestada por la posicin de identificar metodologas sociales. No obstante, el enfoque de la Ingeniera de Sistemas puede proveer de conceptos bsicos, herramientas de anlisis y mtodos de ingeniera a usarse en el anlisis y diseo de un sistema tecnolgicamente complejo. Ejemplos de problemas relativos a la modelacin: toma de decisiones, control y optimizacin. En este caso las relaciones e interacciones entre los diversos componentes son modelados. Esta informacin es entonces usada para determinar la mejor forma de regular y controlar las diferentes contribuciones y que se ejecute la meta, la cual puede ser la mejora para una componente individual pero no necesariamente la mejor para el sistema como un todo.
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Son conceptos y tcnicas para tratar con grandes problemas de optimizacin encontrados en el diseo de grandes estructuras de ingeniera, control de sistemas interconectados, reconocimiento de patrones, planeacin y operacin de sistemas complejos; enfoques para particionar, relajar, restringir, descomponer, entre otras operaciones. III.2.- Metodologa de Sistemas Suaves. La aplicacin del enfoque de sistemas en situaciones en las que se identifica claramente una necesidad precisa, por lo que se pueden establecer objetivos claros, para dar respuesta a esa necesidad. Esto es, el analista de sistemas puede expresar el problema en funcin de alcanzar unas metas claramente definidas. Las situaciones a que nos referimos en el tema anterior se han denominado sistemas duros. En el presente tema, estudiaremos una manera en la que un analista puede enfrentar situaciones problemticas, en las que no se puede establecer metas claras para su resolucin, por tratarse de situaciones rodeadas de circunstancias borrosas y en donde seguramente existen percepciones diferentes, a veces contradictorias, por parte de las personas involucradas. A este tipo de situaciones, en las que se encuentra un alto componente social, poltico y humano, se les conoce como sistemas suaves o de actividad humana. A partir de las consideraciones de Peter Checkland, quien realiz una investigacin sobre la aplicacin del pensamiento de sistemas duros a sistemas de tipo administrativo y social, surgi la Metodologa de Sistemas Suaves (conocida tambin como SSM por ser sus siglas en ingls: Soft System Metodology). Esta metodologa est basada en el paradigma del aprendizaje y asume la realidad como constantemente reconstruida en un proceso social de negociacin, partiendo del hecho de que una organizacin no existe como un ente independiente, sino que es parte del sentido desarrollado por un grupo de personas comprometidas en un dilogo. La Metodologa de Sistemas Suaves busca trabajar con las diferentes percepciones de una situacin, definiendo un proceso sistmico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vista son discutidos y examinados a objeto de definir acciones orientadas a su mejoramiento. Se pretende que el estudiante utilice la SSM en situaciones en las que se hace difcil identificar el sistema. Es por ello que el nfasis que se har, ser en que el estudiante obtenga una definicin raz es decir, describir el sistema dada una situacin. Objetivo: Analizar una situacin del mundo real, utilizando la metodologa desistemas suaves. Sinopsis: El contenido de este tema, contempla el estudio de los siguientes puntos: Desarrollo del pensamiento de sistemas suaves. La metodologa de sistemas para enfrentar problemas no estructurados. Para recordar 1.El anlisis, cuando aplicamos la Metodologa de Sistemas Suaves, debe consistir en la construccin de una imagen lo ms rica posible, de la situacin problema. Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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Ingenieria de Sistemas 2.Podemos identificar siete etapas o pasos en la Metodologa de Sistemas Suaves:
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2.1.- Investigacin del rea del problema, tratando de identificar quines son los actores claves? Cmo funciona actualmente?, etc. 2.2.- Representar la situacin problema mediante diagramas visiones enriquecidas, donde se muestren: Estructura Procesos Hechos de la organizacin que puedan ser relevantes para la definicin del problema Clima de la situacin: relacin entre estructura y proceso. 3) Producir una definicin raz o todas las que puedan ser tiles para el anlisis, cada una correspondiente a una visin de la situacin. En la definicin raz se expresa una funcin central de un sistema de actividad humana. Una definicin raz viene a ser una hiptesis, segn la cual, la situacin problema puede ser mejorada mediante una propuesta de cambios que tanto el analista como el propietario del sistema, han determinado como viables y deseables. 4) Por cada definicin raz obtenida en el paso anterior se construir el modelo conceptual correspondiente, que permitir llevar a cabo el sistema de actividad, especificado en la definicin raz. O sea, se describen las actividades que el sistema debe hacer, para convertirse en el sistema descrito en la definicin raz. Este es el paso ms riguroso de toda la metodologa. La tcnica para realizar un modelo conceptual de un sistema de actividad humana es: 4.1) Ensamblar una lista mnima de verbos que describan las actividades principales implicadas en la definicin raz. (Los verbos seleccionados son relativos a las acciones que se deben realizar en el sistema de actividad humana que se analiza). 4.2) Ordenar lgicamente los verbos, de manera que se sucedan en un orden secuencial lgico de acciones. 4.3) Para cada accin, determinar la entrada requerida (informacin). Se debe verificar que el modelo conceptual no sea deficiente, comparndolo con un modelo de sistema formal o con cualquier sistema de pensamiento vlido conocido por el analista. 5) Se comparan los modelos conceptuales con el mundo real, esto es, el modelo construido en el paso 2) se compara con los construidos en el paso 4). Esta comparacin debe realizarse con la participacin de los interesados en la situacin problema, a objeto de generar debates acerca de los posibles cambios que pueden aliviar la condicin del problema. Preguntas estratgicas que pueden hacerse en este paso son: Por qu hacer esto, en lugar de hacer esto otro?, comparando la realidad actual con el modelo conceptual. 6) Se identifican los cambios factibles y deseables. Por tratarse de sistemas suaves, pocas veces los cambios a realizar consistirn en la creacin y habilitacin de un sistema. En lugar de ello, los posibles cambios sern de tres tipos: En estructura, en procedimiento y en actitudes.
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Sin embargo, la aplicacin bsica de la SSM en cuanto a la obtencin de una definicin raz, puede resultar muy til para identificar un sistema en situaciones en las que no es obvio cul es el sistema que se debe analizar, esto es, no se puede identificar las entradas, salidas y objetivos del sistema. 7) Se definen las acciones, para llevar a cabo los cambios identificados en la etapa 6). Elementos para evaluar la validez de una definicin raz: Obtener las definiciones raz de un sistema, o lo que es equivalente, identificar un sistema, es un punto crucial dentro de la elaboracin del modelo del sistema que se analiza. Una definicin raz expresa el propsito ncleo de un sistema de actividad con propsito definido, dicho propsito ncleo siempre se expresa como un proceso de transformacin en el cual la entidad de entrada se transforma en una forma nueva , la entidad salida. Segn Checkland , para que una definicin raz est bien formulada, es preciso considerar los elementos que se describen a continuacin y como se observa, forman la palabra CATWOE. Este mnemnico es el modelo emblemtico de actividad con propsito definido. C A T W O E consumidores vctimas o beneficiarios de Transformacin actores aquellos que harn la Transformacin transformacin es el proceso mediante el cual la entrada se convierte en salida weltanschauung la visin que da sentido a la transformacin T owners propietario(s) del sistema environment medio ambiente: interaccin y/o restricciones o imposiciones ambientales
Los elementos especificados conforman una lista de verificacin til para probar que se tiene una definicin raz vlida correspondiente a una situacin planteada. A excepcin de los elementos identificados con las siglas T y W, los cuales no pueden ser omitidos en ningn caso, no es preciso que cada uno de los elementos de la lista se encuentre presente en la definicin raz, pero s es necesario que si se ha omitido alguno, se haya hecho en forma consciente. Ejemplo de Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Suaves Como ejemplo tomaremos el caso presentado por Peter Checkland y Jim Scholes1, en el que se hace un estudio de la Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones (ACCT), la cual forma parte del Departamento de Administracin Pblica Civil de Londres Inglaterra. La Agencia fue establecida en el ao 1972, poca en que haba pocas computadoras en el gobierno central y en general, los departamentos carecan de experiencia sobre el uso de stas. Su objetivo, segn un manual distribuido a los departamentos, era: La ACCT es responsable de la promocin de la computadora en la administracin gubernamental; tiene por objetivo el mejorar la eficiencia y ampliar las selecciones de poltica. Proporciona consejo sobre el desarrollo e implementacin de computadoras y sistemas de telecomunicacin, incluidas todas las materias tcnicas, es responsable de todos los aspectos de la obtencin y proporciona consejo sobre posibles aplicaciones computacionales y de telecomunicaciones
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El estudio se centr en el desempeo de los Oficiales de Enlace Departamental (OED), quienes se encargaban principalmente de evaluar los proyectos computacionales y de aprobar (o no aprobar) el costo financiero que implicaban. Los OED estaban adscritos a la Divisin de Proyectos de la Agencia y normalmente eran el primer punto de contacto entre la agencia y un departamento, resultando ser una funcin difcil y compleja, sobre todo en la medida que fue cambiando la tecnologa y los departamentos haban adquirido experiencia y por ende, grado de autoridad delegada. En una revisin de los procedimientos de la ACCT en 1981, se concluy que el rol de los OED se haba vuelto muy difcil de desempear y se recomend que fuera revisado. Dado que el director de la agencia tena conocimiento de que la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS) era un enfoque para analizar problemas mal estructurados, comenz un estudio de sistemas sobre el problema detectado, para lo cual conform un equipo de trabajo en el que participaran Peter Checkland y Ron Anderson del Departamento de Sistemas en Lancaster. La informacin inicial de la que parti el equipo fue la siguiente: Los OED en la divisin de proyectos de la ACCT tienen responsabilidades entre las que se incluyen el consejo sobre la evaluacin de proyectos computacionales, de telecomunicaciones y mquinas de oficina. Algunos departamentos ahora les han delegado a ellos la autoridad de aprobar proyectos dentro de distintos lmites financieros. A la luz de esto y otros cambios, el equipo deba llevar a cabo una revisin del papel del OED, sin omitir: 1. El rango de las responsabilidades de los OED. 2. Las relaciones con las partes de la ACCT. 3. Las relaciones con los departamentos. 4. Las relaciones con la industria computacional. 5. Las necesidades de induccin y entrenamiento. 6. La experiencia y caractersticas necesarias para desempear las tareas. El equipo deba tener como objetivo el completar la revisin en cuatro meses y tambin el presentar un reporte al comit directivo, donde estableciera las recomendaciones del equipo al mismo.
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Ingenieria de Sistemas Basado en la (MSS), el equipo propuso el plan metodolgico mostrado en la siguiente figura # 1. Debatir los resultados de 6a. Llevar a cabo las entrevistas. 6b Preparar el reporte. 6c
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Definir el campo de estudio y los aspectos dados. 1
Construir la imagen de la situacin problema. Documentos de estudio. 2 Llevar a cabo entrevistas
Si es
A partir de los CM y la comparacin, concentrarse en las interaciones ACCTdepartamento y definir los papeles. 6a
Si es
Comparacion de modelos conceptuales con las pecepciones del mundo real. 5
Nombrar sistemas pertinentes. 3
Construir modelos conceptuales (CM) de n sistemas pertinentes. 4
Figura # 1 De acuerdo al plan metodolgico, se acord que se entrevistaran personas tanto pertenecientes a la ACCT como no pertenecientes a ella, de esta manera las entrevistas podran incluir los intereses de cada una de las divisiones de la agencia, los departamentos de consumidor, departamentos de suministro en el centro del servicio gubernamental y los proveedores de computadoras. La lista de entrevistados, entre personas y organizaciones contactadas dio un total de 106 personas. Los parmetros que se consideraron para las entrevistas, se muestran en la figura # 2. Area Factores Extension del involucramiento con el trabajo de EOD. Otros departamentos centrales, Naturaleza del involucramiento con el trabajo de EOD. por ejemplo: Tesoreria. Experiencia como diputacin de alto nivel EOD. ACCT Factores iguales Otros departamentos Cantidad de experiencia Naturaleza de la experiencia Antecedentes Entrenamiento del empleo del OED
EOD
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Area Departamento comsumidor
Factores Grande o pequeo. Competente o incompetente. Experiencia como diputacin de alto nivel EOD. Sostificado o ingenuo. Mucha Delegacion o Sin Delegacion. Muchos proyectos de rutina o pocos proyectos de rutina. Tipos: Computacional Telecomunicaciones Tecnologia de oficina Innovacion
Proyectos Departamentales
Figura # 2 Con el producto de las entrevistas, se llevaron a cabo las dos primeras etapas del plan metodolgico, identificndose algunos temas del problema, como fueron: - El trabajo en la poltica de tecnologa de informacin en un nivel estratgico se perciba que era reactivo, en lugar de promover tecnologa nueva, tcnicas nuevas y estndares nuevos, que era el propsito pretendido de la agencia. - La necesidad de que la ACCT mejorara la habilidad para obtener informacin continuamente actualizada sobre proyectos computacionales. - Se acept que la ayuda y orientacin que suministraba la ACCT era generalmente ad hoc, dependiente de la experiencia y conocimiento de individuos particulares y que no se proporcionaba corporativamente, bajo la forma de poltica, pautas, estndares, etc. El resultado de las dos primeras etapas fue discutido en dos reuniones del equipo y a partir de esas discusiones, emergieron muchas ideas para sistemas pertinentes de actividad humana y que sirvieron de base para obtener definiciones raz, con lo cual se llevaran a cabo las etapas 3 y 4 del plan metodolgico. Las ideas fueron las siguientes: 1) Un sistema para promover la computacin en la administracin gubernamental. (En este caso se tom la descripcin de la declaracin oficial de objetivo como definicin raz). 2) Un sistema de proyecto de administracin. 3) Un sistema con capacidad para monitorear proyectos departamentales (un subsistema de 2). Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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4) Un sistema para trabajar el sistema ACCT (por ejemplo, ayudar a los departamentos a fin de que la ACCT retire la responsabilidad o la conexin a los proyectos de stos). 5) Un sistema de interaccin agencia-departamento que ayuda a que los departamentos se vuelvan menos dependientes de la agencia. 6) Un sistema de interaccin agencia-departamento que monitorea la formulacin de polticas computacionales de alto nivel. 7) Un sistema de interaccin agencia-departamento que controla las actividades computacionales en el gobierno. 8) Un sistema que balancea las demandas que la agencia y los departamentos hacen al OED. (Los OED estuvieron conscientes de su necesidad continua de hacer esto.) 9) Un sistema para promocionar recursos que permitan que el trabajo de la ACCT se lleve a cabo (reclutamiento y entrenamiento). 10) Un sistema para facilitar la comunicacin. 11) Un sistema de generacin de pautas de procedimientos para la aplicacin eficiente y efectiva de la tecnologa computacional y de telecomunicaciones en el gobierno. 12) Un sistema para decidir la naturaleza del involucramiento agenciadepartamento en proyectos especficos. En las figura # 3 puede observar el modelo de la definicin raz correspondiente a la idea N 1, esto es, tomar la declaracin de objetivos de la ACCT como raz.
C A T W O E
Administracin gubernamental Profesionales ACCT Administracin Mejor Administracin Gubernamental mediante la promocin de la computacin. La Tecnologa Computacional, etc., puede mejorar la eficiencia Alto nivel de Gobierno Normas de Administracin Pblica Civil; tecnologa
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Figura # 3 Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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En el diagrama mostrado los pasos 1 al 9 corresponden al modelo descrito en la definicin raz. Luego, los pasos 10 al 12, corresponden al monitoreo del funcionamiento del modelo, evaluando el funcionamiento de la tecnologa y las aplicaciones que se han adoptado, a objeto de realizar cambios si fueren necesarios. Se presenta una definicin raz que engloba las ideas N 5, 6 y 7. Definicin raz: Un sistema del cual la ACCT es propietaria y operadora mediante el cual se podr decidir la naturaleza de la relacin agencia-dpto. (Extensin del involucramiento de la agencia en proyectos departamentales con computadoras y telecomunicaciones) cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de la administracin gubernamental. C A T W O E Departamento y agencia, por ende administracin gubernamental Profesionales de ACCT Necesidad para decidir la relacin agencia-dpto. en el proyecto propuesto. Necesidad satisfecha Se pueden identificar y clasificar diferentes tipos de proyectos computadora telecomunicacin; esto es til y viable ACCT Normas de la Administracin Pblica Civil; tecnologa
CONCLUSIN Esta metodologa esta basada en el enfoque de sistemas, la cual es til en situaciones problemticas, en las que se dificulta la identificacin de un sistema para su anlisis y el consecuente diseo de una solucin para el problema que se desea solucionar. Como hemos visto, la Metodologa de Sistemas Suaves fue desarrollada para ser aplicada en estas situaciones, siendo la obtencin de la(s) definicin(es) raz, o lo que es lo mismo, la identificacin de un sistema pertinente con un propsito definido, el punto crucial de la metodologa. El mnemnico CATWOE es un recordatorio de los elementos que deben ser considerados para validar una definicin raz: consumidores, actores, transformacin, Weltanschauung, propietario y medio ambiente. De los elementos mencionados, solamente la T y la W son imprescindibles para considerar vlida una definicin raz. El resto de los elementos pueden ser omitidos, pero no por descuido, sino con el debido conocimiento de causa. Una vez que se ha obtenido una definicin raz vlida, entonces puede realizarse el modelado de lo que sera el sistema deseado (Modelo Conceptual).
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IV.1 Anlisis del Entorno e Involucrados.

La importancia del contexto en los programas Gerenciales de las organizaciones. Actores y variables como dimensiones analticas del contexto. Anlisis de actores (involucrados) y de variables (entorno) como herramientas de la gerencia.
Contexto: actores y variables de un Sistema.

BENEFICIARIOS TENDENCIAS DEMOGRFICAS CICLO ECONMICO
PARTIDOS POLTICOS IGLESIA
ONGS OPININ PBLICA GASTO SOCIAL INFLACIN
Ejemplo de un sistema Social
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El contexto esta constituido de actores y de variables con una dinmica especfica

Partidos Polticos
ONGs ejecutoras
CONTEXTO INMEDIATO Beneficiarios
Ciclo econmico
PROGRAMA SOCIAL Marco Normativo
Tendencias Demogrficas
Proveedores Gasto Social
Opinin Pblica CONTEXTO 10 REMOTO
EL ANLISIS DE LAS VARIABLES O ENTORNO El Anlisis del Entorno forma parte del anlisis estratgico. Su propsito es caracterizar el entorno donde se desarrollar el proyecto. Ello implica identificar las principales variables y conocer cul es su dinmica de interaccin. El anlisis del entorno permite tambin el anlisis de la interaccin y previsin de la posible evolucin de las variables externas que afectan el desarrollo de una organizacin. Cada organizacin opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas. El conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. Son fuerzas dinmicas que cambian constantemente, creando a su paso, oportunidades y amenazas para la organizacin. Tales fuerzas escapan al control de la organizacin y uno de los desafos mayores que enfrentan las organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando las oportunidades que el entorno crea. La incertidumbre del entorno La incertidumbre del entorno est determinada por el comportamiento de las variables externas a la organizacin (polticas, econmicas, sociales, cientfico-tcnicas, y culturales), que puedan afectar los resultados de un programa; y por el juego de los actores claves en el desarrollo del mismo. Existe complejidad cuando hay muchas variables, y cuando no se conoce el sistema de interaccin entre stas, por lo tanto es imposible predecir y hay que gerenciar adaptativamente.
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El xito de un proyecto depende del grado de control (influencia) que se ejerza sobre las variables del entorno que afectan su ejecucin. El anlisis de un conjunto de variables socioeconmicas, polticas, culturales y cientfico-tcnicas ayuda a los grupos y organizaciones a definir estrategias innovadoras que toman en cuenta las demandas y restricciones de su accin. Con el Anlisis del Entorno se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir, entre estabilidad y complejidad (incertidumbre). Importancia de este anlisis El anlisis del entorno permite relacionar adecuadamente la organizacin con el entorno, reconociendo oportunidades y amenazas existentes. Esto ayuda a: Advertir tendencias. Identificar cambios. Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misin). Mejorar la estrategia.
Pasos del Mtodo del Anlisis del Entorno Los pasos son los siguientes: Identificar las variables claves (ver cuadro N 1) Analizar las variables. Escoger las variables ms importantes. Identificar tendencias y posibles cambios (informe analtico). Cuadro 1 Variables del entorno Patrones demogrficos Edad, familia, hogar, estructuras tnicas, tendencias demogrficas. Migracin nacional y regional. Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo. Factores sociales y Valores, necesidades y preferencias de consumo modo de vida Perfiles psicogrficos Niveles educativos Aspectos sociales y prioridades Grupos de inters. Condiciones Tendencias macroeconmicas (PIB, comercio, inflacin) econmicas Tendencias microeconmicas (salarios, gastos de consumo) Variaciones nacionales y regionales. Estructura econmica
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Ingenieria de Sistemas Recursos naturales Disponilidad y precios de la energa Materiales primas. Uso de la tierra Entorno fsico Tendencias de contaminacin del aire/agua/tierra aspectos de calidad ambiental (calentamiento de la tierra) Fuerzas polticas y Tendencias geopolticas y bloques. regulatorias Cambios de polticas (privatizacin, desregulacin) Gastos del gobierno, dfecits. Regulaciones especficas y polticas gubernamentales. Fuerza Tendencias en la investigacin bsica. tecnolgicas Nuevas tecnolgias Infraestructura tecnolgica Relaciones Niveles de tensin, conflicto internacionales Comercio y proteccionismo Sistema monetario internacional, tasas de cambio Fuerzas de Preferencias, necesidades y gastos del consumidor mercado Patrones de consumo y distribucin Competencia Cambios en la estructura de la industria (industrias emergentes) Nuevas fuentes de compentencia y substitulos Fuentes de ventaja competitiva Las preguntas claves son: Cul es la dinmica a travs de la cual las variables estn entrelazadas? Cules variables son las que tengo que influir para producir cambios? Cmo puedo identificar la influencia de una variable sobre otras y de otras sobre ella misma? Anlisis del Entorno
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Metodologa de anlisis estructural. El entorno puede ser analizado como una estructura es decir: como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia Claude Levi-Strauss Las variables del entorno guardan relacin entre s, lo importante es descubrir dichas relaciones Anlisis del Entorno. Paso 1: Identificacin de las variables que constituyen l o los problemas ms relevantes. A travs de tcnicas como lluvia de ideas, el mtodo delphi u otro se seleccionan las variables ms relevantes. Las variables tienen que ser definidas de manera precisa, evitando generalidades y tautologas. Tcnicas de apoyo para la bsqueda de ideas.Para la bsqueda de ideas se recurre a las siguientes tcnicas: Grupos de interaccin (tormenta de ideas).
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Tcnicas de reflexin silenciosa (identificacin de ideas a nivel de cada participante antes de llevarlas al grupo de discusin). Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen oportunidades al grupo interesado y se provoca un debate). Tcnica DELPHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinin, razones y puntos de vista; se agrupan ideas afines y se asocian lgicas: se difunden los argumentos en el grupo y se busca el consenso).
Anlisis del Entorno Paso 2

Paso 2: Establecer la relacin influencia entre las variables
Si A Influye en B
de
Si
Influye en
Influye en
La influencia entre las variables puede ser 23 directa o indirecta y real o potencial
La relacin de influencia entre variables Se pueden elegir criterios para calificar la influencia por ejemplo: considerando la influencia directa 0 sin relacin 1 : relacin de influencia baja 2 : relacin de influencia media 3 : relacin de influencia alta La relacin de influencia entre variables: ejemplo Supongamos las siguientes variables: A: Gasto social educacin bsica B: Cobertura. Construccin de escuelas para educacin bsica A influye en B, ya que sin recursos financieros no es posible ampliar la construccin de escuelas. Salvo en el caso de que se construyan por la comunidad y con sus propios recursos. De no ser as, podramos decir que A influye mucho (determina) a B. A Determina B
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MOTRICIDAD Motricidad es cuanto una variable influye significativamente en otras. Una variable es motriz cuando cambios en ella influyen de manera significativa en muchas otras variables con las que se vincula. Por ejemplo: Cambios en el gasto social (A) determinan el volumen de construccin de escuelas (B) e influyen en otras variables como (C) contratacin de maestros (D) mantenimiento de escuelas, etc. A es una variable motriz DEPENDENCIA Dependencia es cuando una variable es muy influida por otras. Una variable es dependiente cuanto los cambios en otras variables influyen significativamente en ella y los cambios de ella no las afectan Por ejemplo: El Volumen de escuelas (B) depende totalmente de las variaciones de (A) Gasto Social. Por lo tanto B es una variable de mucha dependencia con respecto a A. B B es determinada x A A
Matriz de Motricidad y Dependencia

Alta ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO
ZONA DE AUTONOMA Baja
ZONA DE SALIDA Alta
Baja
Dependencia
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Paso 3: elaborar matriz de motricidad y dependencia
Variables 1__________ 2__________ 3__________ 4__________ 5__________ 6__________ Dependencia
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1 XXXX
Motricidad
XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Anlisis del Entorno

Matriz de Motricidad y Dependencia
Variables 1__________ 2__________ 3__________ 4__________ 5__________ 6__________ Dependencia Absoluta % 11 14 33 19 17 6 -----------100
30
1 0 2 0 1 0 1 4
2 1 0 1 0 1 2 5
3 3 2 0 3 3 1 12
4 2 1 0 0 1 3 7
5 1 0 1 2 0 2 6
6 0 0 1 0 1 0 2
Motricidad Absoluta % 7 5 3 6 6 9 36 19 14 8 17 17 25 ------------
0 = sin relacin; 1 = relacin de influencia baja; 2 =media; 3 = alta
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Baja
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Paso 4: Con los datos de la matriz se puede obtener coordenadas para graficar
Variables
1_______________ 2_______________ 3_______________ 4_______________ 5_______________ 6_______________
Dependencia %
11 14 33 19 17 6
Motricidad %
19 14 8 17 17 25
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Plano Cartesiano de Motricidad y Dependencia
I ZONA DE PODER
II ZONA DE CONFLICTO
III ZONA DE AUTONOMA 0 5 10
15
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IV ZONA DE SALIDA 30 35
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Baja
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Ingenieria de Sistemas Anlisis del Entorno. Paso 5: Anlisis de la matriz de motricidad y dependencia Es posible realizar un curso de accin que:
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Enfrente las variables problemticas motrices, con lo que los problemas de salida se resolvern fcilmente. Evite la conformacin de cuellos de botella al atender a las variables en la zona de conflicto. Realice un tratamiento especfico frente a las variables en la zona de independencia. Conclusiones El inters de este tipo de anlisis es que los gerentes comprendan lo suficientemente bien el contexto, de manera que: Las estrategias que se disean sean viables bajo las condiciones existentes. Se identifiquen aspectos de la realidad que sea preciso modificar para realizar las reformas deseadas. Sea posible monitorear los cambios del entorno y producir los ajustes necesarios al proyecto. No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud. No todas las fuerzas del entorno se pueden evaluar adecuadamente. No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar. Slo algunas se pueden controlar. Y otras slo se pueden observar, pero se deben entender y monitorear. El gran desafo de los gerentes es evaluar la incertidumbre del entorno y proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones. ANLISIS DE INVOLUCRADOS Aspectos conceptuales Metodologa: Cuadro de Prioridad e influencia Cuadro de Involucrados Mapa de Posicin
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Contexto: actores y variables

BENEFICIARIOS TENDENCIAS DEMOGRFICAS CICLO ECONMICO
PARTIDOS POLTICOS IGLESIA
ONGS OPININ PBLICA GASTO SOCIAL INFLACIN
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A. ASPECTOS CONCEPTUALES 1. QUINES SON LOS INVOLUCRADOS? Los involucrados son personas, grupos, entidades o instituciones, quienes probablemente sern afectados, o creen que sern afectados, (positiva o negativamente y en diferentes grados) por el programa o proyecto; quienes pueden afectar el resultado del programa o proyecto, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos bsicos: poder, urgencia y legitimidad (Mitchell, Agle & Wood:1997). ATRIBUTOS BSICOS: PODER Poder: existencia o posibilidad de obtencin de recursos para imponer su voluntad sobre otros: Recursos coercitivos (fuerza fsica, armas) Recursos materiales (tecnologa, dinero, conocimiento, logstica, materias primas) Recursos simblicos (prestigio, estima, carisma) ATRIBUTOS BSICOS: LEGITIMIDAD Y URGENCIA Legitimidad. Presuncin o percepcin generalizada de que las acciones de un actor son deseables o apropiadas en el contexto en que se desarrollan. Las actividades del actor son deseables tanto para la organizacin como para la sociedad Urgencia. Consiste en el clamor por una atencin inmediata en funcin del grado de sensibilidad temporal y de criticidad.
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PERSPECTIVAS
Amplia Amplia Reducida Reducida
Perspectiva Perspectiva amplia: amplia: involucrado involucrado es es cualquier cualquieractor actor relacionado relacionado directa directao o inderectamente inderectamente con con o osobre sobrela la organizacin organizacin (Thompson, (Thompson,1991). 1991).
Perspectiva Perspectivarestringida: restringida: involucrados involucradosson sonaquellos aquellos actores actores sin sinlos losque quela la organizacin no existira organizacin no existira (Savage1991, (Savage1991,Bowes1998). Bowes1998).
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2. QU ES EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS? Es un instrumento que permite identificar aquellos actores o involucrados en una poltica, programa o proyecto. Permite evaluar los intereses de los actores. Permite establecer las maneras en que dichos intereses pueden afectar a la poltica, programa o proyecto (riesgos y viabilidad). 3. PARA QUE SE UTILIZA EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS? Para definir la estrategia negociadora de la institucin o agencia ejecutora de una poltica, programa o proyecto, y, paralelamente. Para evaluar el entorno y momento de una poltica, programa o proyecto. ESPECFICAMENTE SE UTILIZA PARA: Identificar los intereses de los involucrados en relacin a los problemas en que el proyecto va a intervenir. Identificar los conflictos de inters entre los involucrados, especialmente en relacin a los riesgos del proyecto. Identificar las relaciones entre involucrados que permitan coaliciones favorables o desfavorables al proyecto. Evaluar los tipos de participacin-influencia de los involucrados en las distintas etapas del proyecto.
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4. CUANDO DEBE HACERSE EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS? Al inicio de cada proyecto para evaluar su viabilidad. Durante la ejecucin de un proyecto, especialmente al inicio de cada fase. En todo momento que las circunstancias lo requieran. B. METODOLOGA CMO LLEVAR A CABO EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS? 1. Identificar a los involucrados claves: Quines son los beneficiarios y perjudicados potenciales?. Han sido identificados los grupos vulnerables?. Han sido identificados quines apoyan y quines se oponen?. Cul es la relacin entre los involucrados?. Identificacin de la prioridad (importancia) de los involucrados para el proyecto Qu grado de prioridad tiene cada involucrado para el xito o fracaso del proyecto?. Indicar la prioridad dada por el proyecto para satisfacer las necesidades e intereses de determinados involucrados (por ej.: los beneficiarios). Influencia (poder) de los involucrados indep. del proyecto El poder que los involucrados tienen sobre el proyecto: Es la capacidad de persuadir o coercionar a otros en sus decisiones o en seguir determinados cursos de accin. Puede derivar de su organizacin o de su posicin en relacin a otros; etc. Es diferente de la prioridad porque, por ejemplo, un grupo de mujeres de una zona pobre puede tener una alta prioridad para el proyecto pero muy poca influencia en su barrio.
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PRIORIDAD / IMPORTANCIA
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CUADRO N1
PRIORIDAD E INFLUENCIA DE INVOLUCRADOS

Claves: A: xito B: xito C: Riesgo: D: Irrelevante PRIORIDAD (Importancia) ALTA BAJA INFLUENCIA (Poder) ALTA BAJA
A C
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PROCESOS DE ORGANIZACIN Y PARTICIPACIN COMUNITARIA PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE ATENCIN INTEGRAL A LA NIEZ EN EL MUNICIPIO DE CIUDAD DARO PRIORIDAD E INFLUENCIA DE INVOLUCRADOS
INFLU ENC IA / PO DER ALTA BAJA
M INS A
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M IFAM ILIA ASO CIAC. DAR IANA FUNDAC IN S O L
ALTA
M E CD FIS E P M A 45-15
B D
CARITAS FUNDAC .RUBE N DARIO M OV IM.COM UNAL FUNDAC IN C AS IRAS CO M IS IO N M U NICIP AL P ROFAM ILIA P ROS ALUD
ALCALDA IG LES IAS
BAJA
C ARE LIDE RE S CO M UNALES LO S P IP ITO S
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2. Identificacin de los intereses de los involucrados Cules son sus intereses (abiertos u ocultos)? Cules son sus expectativas respecto al proyecto? Cules son sus probables beneficios o perjuicios?
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3. Identificacin de la posicin de los involucrados ante el proyecto

Posicin de cada involucrado con relacin al proyecto i) a favor ii) Indiferente iii) en contra Considerando sus intereses afectados i) favorecindolos, ii) sin afectarlos iii) perjudicndolos
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CUADRO N2
MAPA DE POSICION
Involucrados Proponentes 1. 2. Neutros 1. 2. Oponentes 1. 2. Apoyo/ Oposicin
ALTO: 3 MEDIO:2 BAJO: 1
Poder
Muy alto: 5 Alto: 4 Medio:3 Bajo: 2 Muy bajo: 1
Indice
Apoyo x poder
Total
Poder
Oposicin x poder
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Ingenieria de Sistemas 4. Identificacin de los recursos de los involucrados Cules son los recursos con que cuenta cada involucrado? Econmicos (financieros, infraestructura), Polticos (legitimidad, vinculaciones con partidos), Sociales (membresa, organizacin), Acceso a los medios de comunicacin (peridicos, radio, TV), etc. 5. Capacidad de movilizacin de recursos de los involucrados
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Cul es la capacidad de cada involucrado de movilizar o utilizar recursos? Econmicos como pagar anuncios, utilizar su infraestructura; Polticos: comunicado que ser respetado por la sociedad, conversaciones y posiciones de autoridades y dirigentes partidarios; Sociales: organizacin que moviliza gran cantidad de gente, propia y no propia; Acceso a peridicos, radio, TV para entrevistas, etc. 6. Estrategia del proyecto ante los involucrados Construido el cuadro de involucrados, cabe ahora definir una estrategia del proyecto para: a) unificar y fortalecer a los involucrados favorables al programa, b) lograr la adhesin de los indiferentes o cuando menos su prescindencia, y c) neutralizar a los oponentes al proyecto, especialmente mediante negociaciones.
CUADRO N3
Cuadro de Involucrados
Involucrados Intereses Posicin Recursos Estrategia
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PROCESO DE ORGANIZACION Y PARTICIPACION COMUNITARIA PARA ELDESARROLLO DE PROGRAMASDEATENCION INTEGRAL ALA NIEZ EN EL MUNICIPIO DE CIUDAD DARIO CUADRO DE INVOLUCRADOS
INVOLUCRADOS
PMA 4515
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INTERESES
Brindar alimentacin complementaria a nios y nias. Cuidar el buen uso de los recursos Proteger a los grupos vulnerables Fortalecimiento del ncleo familiar Incidir en el desarrollo socioafectivo de los nios Promover actividades culturales y recreativas Promover la seguridad alimentaria en las comunidades rurales mediante los huertos y organizacin comunit. Genero
POSICION
A FAVOR
RECURSOS
Alimentacin, capacitacin, Recursos Tcnicos
ESTRATEGIA
Incorporacin para la dotacin de alimentacin. Seguimiento a la dotacin de alimentos Incorporacin para gestiones institucionales Informar sobre el programa Planificar algunas actividades especificas Incorporacin para financiamiento de actividades econmicas
MIFAMILIA
A FAVOR
FUNDACION SOL
INDIFERENTE
Hogares sustitutos Apoyo institucional Materiales Voluntarios
CARE
A FAVOR
Promotores de salud Voluntarios Casas bases Extencionistas Financiamiento
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CONTINUACION EJEMPLO
INVOLUCRADOS
LIDERES COMUNITARIOS
INTERESES
Desarrollar las comunidades Mejorar las condiciones de vida Atencin a la niez con discapacidad Deteccin de casos Atencin de nios de o a 6y de 7 a 8 aos Autogestion comunitaria y sostenibilidad Organizacin de la mujer Apoyo a la comisin de la niez
POSICION
A FAVOR
RECURSOS
Capital humano Disposicin
ESTRATEGIA
FORTALECER Incorporarlos para garantizar su participacin FORTALECER Incorporarlos para la deteccin de casos especiales FORTALECER Incorporar para programar aciones conjuntas Seguimiento
LOS PIPITOS
A FAVOR
Humanos Gestin
ASOCIACION DARIANA
A FAVOR
Personal capacitado Organizacin Liderazgo comunitario Infraestructura
Alcalda
INDIFERENTE
Iglesia
Catequizar Apoyo a los grupos marginados a travs de la pastoral de la infancia Orientacin familiar
A FAVOR
Humanos Tcnicos Maquinaria Infraestructura Catequistas Grupos eclesisticos Hermanamiento Donaciones
INCORPORAR
FORTALECER
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CONTINUACION EJEMPLO
INVOLUCRADOS
MINSA
INTERESES
Vigilancia al crecimiento y desarrollo de nios y nias de0 a 5 aos Mortalidad materno infantil Organizacin y capacitacin a brigadistas de salud A travs de la red de proteccin social procurar que los nios lleguen hasta 4to grado de primaria Garantizar VPCD a los nios de 0 a 6 aos Proyectos de infraestructura
POSICION
A FAVOR
RECURSO
Presupuesto Biolgicos Voluntarios Brigadistas Casas bases Capacitacin
ESTRATEGIA
FORTALECER Incorporar para implementar el rea de salud y control
FISE
A FAVOR
Bono escolar Mochila escolar Bono a la oferta Bono alimenticio Tcnico y monetario
FORTALECER Incorporar para la implementacin de acciones conjuntas
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7. Negociacin y Acuerdos
Contexto Negociacin Consenso Concertacin Cooperacin
Actores representativos con intereses diversos en conflicto. Proceso de intercambio para lograr un acuerdo. Acuerdo entre todos (por debate, no por mayora). Pacto sobre un aspecto o una estrategia Acuerdo sobre un programa y su ejecucin.
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Ingenieria de Sistemas V INTRODUCCION AL ANALISIS CAUSA RAIZ ACR
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El Anlisis por Causa Raz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes experiencias. A travs de tus esfuerzos de consultora y presentaciones de seminarios puedes escuchar a la gente describir sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su Confiabilidad de los Activos. Esta es una mala interpretacin bsica que debes aclarar. La Confiabilidad es mucho ms que la adopcin de la metodologa ACR. . Para que la Confiabilidad verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de los activos fsicos (mecnicos, elctricos, etc), deber cubrir temas relacionados a los procesos de produccin y a lo humano. QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ Es una metodologa disciplinada que permite identificar las causas fsicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida til del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.
IDENTIFICANDO "LA RAIZ" DEL PROBLEMA
Hemos aprendido que para deshacernos de la mala yerba en nuestro jardn no basta con arrancar slo la parte de arriba (parte visible) porque volver a crecer; tenemos que llegar a la raz. Esta metfora para resolucin de problemas -anlisis de la raz del problema- ha originado el trmino causa raz y las organizaciones actuales equivocadamente buscan la causa raz de sus problemas. Es comn encontrar en un reporte de incidentes de una compaa una seccin en blanco denominada la causa raz. El cuestionarse sobre la raz de la causa es vlido debido a que en lugar de trabajar nicamente en los sntomas del problema necesitamos identificar qu lo causa, para as prevenir. Lo inadecuado de este enfoque es el asumir una sola y nica causa en lugar de un sistema de causas. Al examinar la raz de cualquier yerba es fcil observar que la raz consiste en muchas partes, es decir la raz es un sistema. Esta visin de sistema, tambin conocida como Pensamiento Sistmico, es la base de un anlisis acertado y meticuloso. Las organizaciones en las cuales trabajamos son sistemas formados por muchas partes que trabajan conjuntamente. Los problemas que encontramos en nuestros negocios deben asmismo ser vistos como asuntos de sistemas. Esta visin de sistemas nos recuerda que existen muchas causas para los problemas que enfrentamos. Es esta identificacin de la perspectiva de sistemas, esta pluralidad de causas la que hace que el Cause Mapping sea efectivo. El Cause Mapping nos permite manejar fcilmente las mltiples causas de un problema en un solo mapa visual. Nuestras sesiones de resolucin de problemas dejan de ser un intercambio verbal acerca del problema para convertirse en un dilogo visual enfocado en las causas del problema. Son estas causas especficas las que revelan soluciones efectivas. Por el contrario, el trmino la causa raz ignora esta perspectiva de sistemas, creando una perspectiva de una sola respuesta. Para ilustrar qu tan fcilmente caemos en esta trampa sobre la raz de la causa, pregunte a un grupo de personas, Cul fue la causa del hundimiento del Titanic? Usted obtendr diferentes respuestas: el tamao del iceberg, el exceso de velocidad, la fuerza de la nave, el ignorar la alarma sobre el hielo, etc.
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Cada persona piensa saber la razn del hundimiento del Titanic. Cada persona cree estar en lo correcto y est dispuesta a defender su postura. Estas personas aplican el razonamiento de respuesta correcta a la prdida del Titanic siendo que este es un asunto de sistemas. Lo que el grupo ha identificado colectivamente son las causas del hundimiento del Titanic. Todas aquellas mencionadas anteriormente son causalmente relacionadas al hundimiento y deben ser aadidas a un Cause Mapping para crear un acertado y meticuloso anlisis del tema. Las organizaciones cometen este error comnmente en la resolucin de problemas. La mayora de los problemas enfrentados actualmente por las organizaciones estn relacionados con sistemas, pero los grupos contnuamente buscan la raz de la causa; o la respuesta correcta. Una manera distinta del modo de trabajo en una empresa, es que sus grupos encuentran la causa especfica de un problema documentndolo visualmente y al mismo tiempo previnindolo. El objetivo en la resolucin de problemas no es la raz de la causa, el objetivo es encontrar soluciones efectivas para lograr las metas deseadas.
PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR Paso 1.- Enfoque. Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisin como desviaciones de la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, cmo puedes transformar los problemas en oportunidades? La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas especficos que te darn el mejor retorno en tu inversin. Para hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte; espordicos y crnicos. Los problemas o eventos espordicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas caractersticas que son importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la atencin de todos ( incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...) Los problemas o eventos crnicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como el costo de hacer negocios. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua.A diferencia de sus contrapartes espordicas, los problemas crnicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos. Paso 2.- Preservando la informacin del evento. Preservando los Datos del evento es parte de una buena metodologa ACR. Este es el punto en el que usted comienza a analizar un problema o evento especfico. La recoleccin de Datos en una parte integral del Anlisis de Causa Raz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raz.
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Este escenario es anlogo a lo que sera un detective policial investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que el detective resuelva el caso sin pistas. La primera razn es que la mayora de la gente no valora los datos para solucionar problemas. Esto es fcil de cambiar mediante la educacin de la gente con las razones por las cuales la informacin necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el anlisis. La segunda razn, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan con ellos. Esto es lo que se conoce como "cacera de brujas". Las organizaciones deben darse cuenta de que mediante la "cacera de brujas"; por ejemplo, el tener como objetivo un individuo, est perdiendo el conocimiento de la causa raz real. Cuando uno disciplina a un individuo por haber contribuido con un error al problema, uno pierde informacin valiosa sobre los dems errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puede tener xito mediante el mtodo de la "cacera de brujas". Paso 3.- Ordenado el Anlisis del evento. Ordenando es otra parte de uan buena metodologa ACR. La forma convencional de formar un equipo de anlisis es mediante la asignacin de un grupo de personas, que son expertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se est analizando. Una vez que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cmo ocurri el evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reaccin espontnea a un problema. Estn respondiendo a un "incidente" que generalmente no pertenece a los "Pocos Significativos". Se sugiere una metodologa ms proactiva para la formacin de equipos de anlisis. Los equipos creados para resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente tcnica que est muy familiarizada con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equipo normalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuera de la caja" porque los miembros del equipo compartirn los mismos paradigmas. Es nuestra intencin que la posicin de Analista Principal sea una dedicada de tiempo completo. Paso 4.- Analizando el evento: Analizando es otra parte de la metodologa ACR. Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, usted necesita utilizar una metodologa disciplinada. Sin una metodologa disciplinada, Usted est destinado a descubrir las causas races incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad est causando el problema. Los primeros dos niveles del rbol lgico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se est analizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definicin del evento. La formacin de la Caja Superior es un paso crtico en la creacin del rbol lgico, porque si el evento est definido incorrectamente, Usted definitivamente llegar a las causas incorrectas del problema que se esta analizando. El primer nivel de la Caja Superior es una declaracin del evento. El segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos que histricamente han ocurrido en el pasado.
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Ingenieria de Sistemas Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:
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Comunicando es otra parte de la metodologa ACR. Cuando el anlisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las races fsicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el analista tenga xito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administracin sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la posicin de la administracin con respecto al anlisis. La administracin debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversin. Sabiendo esto, es fcil darse cuenta de que la administracin tiene algn tipo de criterio en mente de cmo evaluarn las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere que todos deduzcan lgicamente el porqu del problema. Para lograr apoyo de los dems en el proceso, usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones. Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas: Totalizando es parte de la metodologa ACR. El ACR es una actividad sin valor agregado si no se acta sobre las recomendaciones y las soluciones no son implementadas en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de implementar un plan de accin. Sin embargo, despus de que se desarroll el plan y los participantes vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamente al surco reactivo; o sea, el problema del da parece siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: puede esperar. Pero realmente puede esperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habr progreso. Por lo tanto, es primordial que usted tome control de sus operaciones en vez de permitir que las operaciones tomen control de usted. Para poder obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al trabajo de maana; o sea, trabajo de mejora, usted debe analizar sus problemas hasta las causas raz y actuar de acuerdo a sus hallazgos.
Dnde Concluye el Anlisis de Causa Raz? En el Cmo? o en el Por Qu?

Abstracto: Cuando la mayora de la gente conduce su versin de un Anlisis de Causa Raz, (RCA), Hasta dnde llegan? Cmo se aseguran que el problema no repetir. estas preguntas son muy realistas cuando somos nosotros mismos quienes nos hallamos en el piso (o en las alturas), trabajando en la solucin de un problema bajo la presin de la gerencia directamente tras de nosotros. Si nos consideramos "Detectives de Manufactura", estaremos satisfechos con slo llegar a los "CMO? y los POR QU? La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por cierto, llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie acerca de especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnologa para probar o descalificar hiptesis, principalmente para servir a detectives y fiscales. Todo el programa evolucion acerca de varias escenarios de crmenes y de cmo se preparan los casos para representar un "caso slido" ante la corte. Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raz, nosotros tambin debemos construir un "caso slido". Sin embargo, nuestra corte no ser un juez o un jurado, sino uno o ms gerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de tomar acciones respecto a lo que recomienda el Anlisis de Causa Raz. An cuando los objetivos son diferentes, los medios de investigacin tienen gran similitud. En ambos casos se debe construir un caso slido para llegar al fin que deseamos. Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________
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En el caso criminal, la sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementar nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable. Vindolo de esta manera, preguntmonos cul es el papel que desempeamos? Somos el ingeniero forense que realiza todas las investigaciones, o el fiscal que quiere ganar el caso? Cual es la diferencia? La funcin del ingeniero forense ser simplemente la de determinar cientficamente CMO ocurri el evento. Esto significa que una serie de causas-efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su papel es el de probar que cada hiptesis, sucedi o no sucedi. Tal como el cientfico forense traza un mapa de CMO ocurri el crimen y demuestra que sucedi exactamente as. Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. Cmo entran en la imagen general del caso? Su papel es determinar el POR QU? Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "CMO?" del rompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde determinar "POR QU?" se cometi el crimen o se caus el problema. En otras palabras, ellos deben determinar el motivo por el cul la persona actu para cometerlo. Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnologa: por ejemplo monitoreo de vibracin, imgenes trmicas infrarrojas, microscopio electrnico, anlisis de esfuerzos, de aceite, etc.) para probar o eliminar las hiptesis, pero toca a los analistas determinar por qu la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en un problema o falla. Veamos nuestro diagrama de la parte anterior...
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El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su funcin designada. En nuestro intento para construir un "caso slido", deberemos asociar las ligas causa-efecto que desembocaron en la falla. Esto incluye poner en juego nuestros recursos cientficos para probar nuestra hiptesis. Exploremos en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba dej de efectuar su funcin asignada. Para lograr un "caso slido" deberemos entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal evento. Esto implicar el uso de dispositivos y recursos cientficos para probar o eliminar nuestras hiptesis. En el caso que se ilustra veamos "CMO?" la bomba pudo fallar y usemos la ciencia para probar nuestro caso. Hiptesis Erosin, Corrosin, Fatiga y Sobrecarga Alta Vibracin Desalinemiento Tcnicas de Verificacin Anlisis Metalrgico Instrumentos y Vigilancia de la Vibracin Tecnologa de Alineacin Lser
Estas relaciones nos aclaran el "CMO?", pero y el "POR QU?" En este caso alguien dej la bomba desalineada y tal accin o decisin caus una serie de causas y efectos para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los "forenses" ya determinaron cmo sucedi, pero Por qu alguien habra de dejar mal alineada la bomba? Es aqu donde debemos entender los motivos por los que la gente decidi errneamente. Como analistas, si vamos a profundidad en el proceso de pensamiento, llegaremos a saber Por qu la persona o personas tomaron tal decisin o accin? (Raz Latente), descubriremos exactamente la CAUSA RAZ y el por qu de la falla fsica. Veremos que la gente con frecuencia deja el equipo desalineado porque: nunca han sido entrenados en prcticas apropiadas de alineamiento no existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como una prctica requerida el sistema que se est utilizando est desgastado o inadecuado en algunos casos. Si no exploramos el "Por qu?, es posible que el Cmo? se vuelva a presentar una y otra vez. En el caso anterior, creen ustedes que el slo cambiar el rodamiento eliminar el problema en forma permanente? An si identificamos una vibracin excesiva y tomamos medidas para identificarla ms pronto la prxima vez antes que la bomba falle, ser la forma de eliminar el problema? Si castigamos al mecnico por no haber alineado correctamente, se evitar la falla recurrente? Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas, evitara la recurrencia de la falla en la bomba. Slo con una accin efectiva sobre el Por qu? podremos evitar que ocurra la falla nuevamente. Si reflexionamos en nuestros esfuerzos de RCA (Anlisis de Causa Raz), Dnde calificamos? Nos estamos deteniendo en el Cmo? (al nivel del forense). O estamos llegando al Por qu? (nivel del detective).
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Ingenieria de Sistemas Ejemplo de Matriz
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El objetivo de contar con una herramienta de jerarquizacin es identificar cul es la interdependencia que existe entre los problemas que afectan el objeto de estudio, para identificar aquellos cuya solucin contribuya de mejor manera a resolver la su problemtica. La importancia de los problemas, se determina sobre la base de la opinin de expertos en el tema o la cuantificacin de hechos. Ellos son los expertos quienes deben ser consultados sobre la problemtica del objeto de estudio. Para determinar las relaciones entre las variables se puede utilizar una versin simplificada de la Matriz de Motricidad y Dependencia basada en los trabajos del matemtico francs Michel Godet, que permite establecer la influencia real entre un amplio conjunto de problemas. Para el siguiente ejemplo didctico, seleccionaremos como objeto de estudio, una comunidad rural. Para identificar la importancia e interdependencia de los problemas del entorno de una comunidad (o su conjunto de estas) se deben seguir los siguientes pasos: 1.Hacer un listado de los problemas de la comunidad que mayor influencia negativa tienen para su calidad de vida y caracterizar de manera sinttica cada problema, logrando acuerdo sobre sus alcances y limitaciones. Se debe enumerar los principales problemas, pero tambin caracterizarlos brevemente para garantizar que todos comprenden el alcance de los mismos. A manera de ejemplo:
Problemas Agua (A) Agua Potable (Ap) Escuelas (E) Maestros (M) Letrinas (L) Tierras (T) Enfermedades gastroIntestinales (Eg) Integracion Social (Is) Credito (Cr) Asistencia Tecnica (At) Patrimonio Cultural (Pc) Recursos Naturales (Rn) Caminos rurales (Cr) Comercializacion (Co) . 25.) Ausencia de lideres comunitarios capacitados Caracterizacion No hay agua para riego, ni uso domestico. No hay suministro de agua potable. No hay escuelas suficientes para los nios en edad escolar de la comunidad. No hay maestros suficientes para los nios en edad escolar de la comunidad. Muchas casas de la comunidad no poseen letrinas. No hay linderacion, ni ttulos de propiedad adjudicados. Muchas enfermedades, especialmente en los nios de la comunidad. Falta de integracin social de miembros de la comunidad. Ausencia de crditos para pequeos agricultores. Inexistencia de asistencia tcnica a agricultores y microempresarios. Inexistencia de museo y no celebracin de algunas tradiciones de la comunidad. Desforestacion y tala inmoderada Caminos en mal estado, incomunicacin por inundaciones. Productores no poseen canales estables de comercializacin de sus productos, adems hay poca diversificacin. .. La actividad de la comunidad es dbil, debido a la poca capacitacin de los lderes y dirigentes de la comunidad.
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2. Seleccionar aquellos problemas que en consenso aparezcan como los ms relevantes. Es decir aquellos problemas del entorno que ms influyen negativamente en su calidad de vida. Para el caso de este ejemplo seleccionar 12 problemas relevantes o que tengan un impecto relevante en la comunidad (Negativo o Positivo). El rol del Ingeniero en Sistemas es facilitar esta seleccin. Normalmente algunos problemas son demasiado agregados, se tiende a agrupar muchos problemas en un slo, su disgregacin es tarea del facilitador. Nota: si solo aparecen 12 problemas o menos se puede pasar directamente al siguiente paso 3. Una vez elegidos los problemas se construye una matriz de orden n x n (cuadrada), donde n es la cantidad de problemas. En nuestro ejercicio tenemos una matriz de orden 12 x 12. Esto permite relacionar cada problema con los restantes a travs de la opinin de los representantes de las comunidades. Supongamos se eligieron los siguientes doce problemas: Problemas identificados. Numero 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Codigo A Ap M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn Problemas identificados Agua Agua Potable Maestros Comercializacion Credito Escuelas Letrinas Tierras Integracion Enfermedades gastrointestinales Caminos rurales Recursos naturales
Matriz de Motricidad y Dependencia que enfrenta a problemas entre s A A xxx Ap M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn Dependencia Ap xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn Motrocidad
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4. Los participantes sobre la base de la matriz indicarn, con la ayuda del Ingeniero, la medida en que influyen, los problemas de las filas sobre las de las columnas. Para identificar la fuerza de la relacin, utilice la siguiente escala: 0 = sin relacin 1 = influencia baja 2 = influencia media 3 = influencia alta Es decir, se opera analizando cul es la influencia del problema 1 (Agua) sobre el problema 2 (agua Potable) y en la celda correspondiente se registra la fuerza de la relacin (0, 1, 2 3) segn se acuerde. Posteriormente la influencia del problema 1 (agua) sobre el problema 3 (Maestros) y as sucesivamente hasta analizar la influencia del problema 1 (Agua) sobre el problema 12 (Recursos Naturales), llenando los renglones, hasta completar la matriz. Con ello se analiza cul es la influencia directa entre los problemas y se busca como estn interrelacionados. Se dice que un problema es motriz cuando cambios en l influyen en otros problemas. Y se dice en contraste que un problema es dependiente cuando cambios que ocurren en otros problemas le afectan significativamente. Calcular el total de motricidad de cada variable sumando los valores por filas. Determinar el total de dependencia de cada variable sumando por columnas. Calcular el total de motricidad y dependencia del conjunto de los problemas, sumando los marginales de filas o de columnas (debe ser el mismo valor en ambos casos). A xxx 1 0 1 2 0 2 1 1 1 1 1 11 0.09 Ap 3 xxx 0 0 2 0 0 1 2 0 0 1 9 0.07 M 1 2 xxx 0 2 3 0 0 1 1 1 1 12 0.1 Co 1 1 1 xxx 2 0 1 1 1 1 1 1 11 0.09 Cr 0 0 0 3 xxx 0 1 1 2 0 0 1 8 0.07 E 0 3 1 0 2 xxx 1 0 1 1 1 1 11 0.09 L 3 2 0 0 2 0 xxx 1 2 1 1 1 13 0.11 T 1 0 0 1 2 0 0 xxx 2 0 1 1 8 0.07 Is 1 0 0 2 2 0 0 1 xxx 0 1 1 8 0.07 Eg 2 3 0 0 1 1 3 1 1 xxx 1 1 14 0.11 Cr 0 0 0 2 2 0 0 1 2 1 xxx 1 9 0.07 Rn 1 0 1 0 2 0 0 1 2 1 1 xxx 9 0.07 Motrocidad 13 12 3 9 21 4 8 9 17 7 9 11 123
A Ap M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn Dependencia Porcentaje
Por 0.1 0.1 0.0 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0
Hacer una tabla de coordenadas cartesianas de motricidad dependencia para ubicar a las variables de acuerdo a sus valores porcentuales.
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9. Estimar las coordenadas cartesianas de motricidad dependencia en porcentajes, dividiendo cada valor absoluto por el total de motricidad o dependencia de la matriz. Numero Codigo Problemas identificados 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. A Ap M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn Agua Agua Potable Maestros Comercializacion Credito Escuelas Letrinas Tierras Integracion Enfermedades gastrointestinales Caminos rurales Recursos naturales Valor de Motrocidad Valor de Dependencia (%) (%) 10.6 8.94 9.8 7.32 2.4 9.76 7.3 8.94 17.1 6.50 3.3 8.94 6.5 10.57 7.3 6.50 13.8 6.50 5.7 11.38 7.3 8.9 7.32 7.32
10. Calcular el promedio (m) que nos permite identificar el limite entre las cuatro zonas del plano cartesiano (zona de poder, zona de conflicto, zona de salida y zona de independencia ) la esperanza matemtica (en porcentajes) de la motricidad y dependencia. Dicho promedio se calacula para cada ejercicio y se obtiene de la siguiente manera: Donde:m = promedio n = nmero de variables. En el ejemplo, m = 100/12 = 8.33 Es el valor del eje punteado que divide los cuadrantes en el plano cartesiano. 11. Construir un plano cartesiano, dividiendo sus ejes en el valor de la esperanza matemtica. Esto genera cuatro reas: i) zona de poder: variables que tienen alta motricidad y baja dependencia; son las ms importantes. Sobre las que hay que actuar de inmediato. ii) zona de conflicto: variables con alta motricidad y alta dependencia. Son claves, cuando no se resuelven se convierten en cuellos de botella. iii) zona de autonoma: variables que son independientes y a la vez tienen poca motricidad. Se debe atacar como problemas aislados. iv) zona de salida: variables fuertemente dependientes que no afectan mayormente al resto. Se resuelven de manera automtica al resolver las variables de las zonas i) y ii).
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Ingenieria de Sistemas 12. Ubicar cada variable en el plano segn sus coordenadas.
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Interpretacin del Plano En la zona de poder se encuentran los siguientes problemas: 5) Cr Crdito 9) Is Integracin 2) Ap Agua Potable 12) Recursos Naturales En la zona de conflicto se encuentra 1) A Agua En la zona de salida se encuentran 10) Enfermedades gastrointestinales 7) Letrinas 4) Comercializacin 6) Escuelas 2) Maestros
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En la zona de independencia 11) Caminos Rurales 8) Tierras La informacin anterior es de un simple ejercicio que no es resultado de ningn taller. Si dicha informacin fuese verdadera se podran concluir varias cosas: 1) Los problemas principales son los que estn en la zona de poder: Crdito, Integracin Social; Agua Potable y Recursos Naturales. Estos son motrices (cambios en ellos generan arrastran- cambios en muchos otros problemas y dependen poco del resto. Por ejemplo, si resuelvo el agua potable reduzco las enfermedades gastrointestinales; si hay crdito se promueve la comercializacin, etc. 2) Los problemas en zona de salida, es decir aquellos que se resuelven por efecto de haber resuelto los problemas en la zona de poder son: Enfermedades gastrointestinales (que se reducen al contar con agua potable), letrinas (al contar con agua y crdito), Escuelas y Maestros (por participacin de la comunidad integracin social). 3) Los caminos rurales y los problemas de tierras son problemas que deben tratarse de manera independiente. 4) El problema 1 puede ser un cuello de botella si no es abordado con prontitud. Por lo tanto, para elaborar perfiles de proyecto, considerar los cuatro problemas de mayor motricidad y menor dependencia. (Crdito, Integracin, Agua Potable y Recursos Naturales) se considera una estrategia que maximiza las posibilidades de impacto.
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Tema 2: Metodologa de Sistemas

Ingenieria de Sistemas I.- MTODO SISTMICO

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CRDENAS, Miguel A. El enfoque de sistemas Estrategias para su implementacin . LIMUSA. 1978

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Existen tres fases estratgicas para aplicar la metodologa:

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Alimentacin y Manipulacin del modelo

Ochoa Rosso, Felipe. El mtodo de los sistemas. DEPFI. UNAM 1983.

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Ingenieria de Sistemas III.- Metodologa de Sistemas.

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Definir el campo de estudio y los aspectos dados. 1

Construir la imagen de la situacin problema. Documentos de estudio. 2 Llevar a cabo entrevistas

Comparacion de modelos conceptuales con las pecepciones del mundo real. 5

Nombrar sistemas pertinentes. 3

Construir modelos conceptuales (CM) de n sistemas pertinentes. 4

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Area Departamento comsumidor

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Figura # 3 Universidad Nacional de Ingeniera Informacin recopilada por: O.C.O. _____________________________________________________________________________________

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IV.1 Anlisis del Entorno e Involucrados.

Contexto: actores y variables de un Sistema.

PARTIDOS POLTICOS IGLESIA

ONGS OPININ PBLICA GASTO SOCIAL INFLACIN

Ejemplo de un sistema Social

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El contexto esta constituido de actores y de variables con una dinmica especfica

CONTEXTO INMEDIATO Beneficiarios

PROGRAMA SOCIAL Marco Normativo

Proveedores Gasto Social

Opinin Pblica CONTEXTO 10 REMOTO

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Anlisis del Entorno Paso 2

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Matriz de Motricidad y Dependencia

ZONA DE AUTONOMA Baja

ZONA DE SALIDA Alta

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Anlisis del Entorno Paso 3

XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Anlisis del Entorno

Motricidad Absoluta % 7 5 3 6 6 9 36 19 14 8 17 17 25 ------------

0 = sin relacin; 1 = relacin de influencia baja; 2 =media; 3 = alta

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Anlisis del Entorno Paso 4

Plano Cartesiano de Motricidad y Dependencia

III ZONA DE AUTONOMA 0 5 10

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Contexto: actores y variables

PARTIDOS POLTICOS IGLESIA