Administrao Aula 3

3. Comportamento organizacional: Motivao, Liderana e desempenho.

3.1. Comportamento Organizacional O Comportamento Organizacional estuda a dinmica das organizaes e como os grupos e indivduos se comportam dentro delas.

3.1.1. Teoria Comportamental Estuda os estilos de administrao resultantes da viso que gerentes tm sobre o comportamento humano nas organizaes. A mais conhecida a teoria X e teoria Y de McGregor que descreve dois conjuntos de pressupostos que os gerentes tem sobre as pessoas.

Teoria X Pressupostos: As pessoas so indolentes e preguiosas por natureza; elas evitam o trabalho ou trabalham o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais.

Teoria X Falta-lhes ambio: elas no gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentirem-se seguras nessa dependncia. A sua natureza leva-as a resistirem s mudanas; procuram segurana e preferem no assumir riscos.

Teoria X Essas pressuposies levam gerentes a utilizarem uma administrao dura, rgida, autocrtica, na qual as pessoas trabalham sob esquemas e padres planejados e organizados apenas para o alcance dos objetivos da organizao. As pessoas so consideradas como recursos ou meios de produo.

Teoria Y: Pressuposto: As pessoas no so passivas por natureza, ou resistentes s necessidades da empresa. As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento; Elas tm bons padres de comportamento, capacidade e interesse para assumir responsabilidades.

Teoria Y: O funcionrio pode exercer autodireo e autocontrole dos objetivos que lhe so confiados. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e esforo de alcanar os objetivos empresariais. O profissional mdio aprende sob certas condies a aceitar e a procurar responsabilidades.

Teoria Y: As concepes e premissas da Teoria Y refletem um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, baseado em valores humanos e sociais. A administrao torna-se um processo que cria oportunidades, libera potenciais, remove obstculos, encoraja o crescimento individual e proporciona orientao quanto a objetivos.

3.2. Liderana Liderana a competncia de influenciar pessoas. Ela exercida numa situao determinada visando consecuo de objetivos especficos. A liderana consiste numa relao entre grupos sociais. O lder um indivduo no qual o grupo confia e acredita que ele possuidor de meios para o atendimento de suas necessidades.

3.2. Liderana O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Essa liderana denominada de Liderana Situacional.

3.2. Liderana institucional

A Liderana realizada pelo processo da comunicao humana: No ambiente profissional definida como a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e correo. O Lder exerce influncia sobre as pessoas conduzindo suas percepes de objetivos em direo s metas.

3.2. Liderana A Liderana visa consecuo de um ou mais objetivos especficos: O lder surge como um meio para se alcanar os objetivos desejados pelo grupo e pela empresa.

3.2.1. Estilos de liderana

3.2.1. Estilos de liderana Existem trs estilos bsicos de liderana: a liderana autocrtica, a liderana liberal, e a liderana democrtica.

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma deciso.

3.2.1 Lideran Liderana autocr autocrtica

3.2.1 Estilos de lideran liderana A maneira como o lder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderana. Estilos mais comuns: Autocrtico Democrtico Liberal Situacional

O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. Determina as tcnicas para a execuo das tarefas, na medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro da equipe.

H liberdade para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A diviso das tarefas e a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado.

3.2.1 Lideran Liderana liberal

3.2.1. Lideran Liderana democr democrtica

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O grupo estabelece as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo.

Liderana Situacional

Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo.

3.3.1. Teorias das Motivaes Humanas

Teoria da Hierarquizao das Necessidades

Abraham Maslow (1908-1970, psiclogo americano, prope que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia. Na base da pirmide esto as necessidades bsicas (fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (auto-realizao).

Pirmide de Maslow
Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas

Segundo Maslow havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. medida que um determinado nvel de necessidades satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional.

Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variaes do seu relacionamento com o ambiente onde vivam.

A importncia principal do estudo de Maslow foi identificar que uma necessidade j satisfeita no capaz de motivar um determinado comportamento.

3.3.2 A teoria dos dois fatores ou teoria da Motivao/Higiene

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores ou teoria da motivao/higiene para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

Fatores internos ou motivacionais: Ligados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas: realizao pessoal, o trabalho em si, a responsabilidade que o trabalho exige, as promoes, o crescimento pessoal e profissional, o reconhecimento. Essas so fontes de motivao de fatores motivadores no trabalho.

Fatores externos ou higinicos: abrangem as condies do ambiente de trabalho: Se forem ruins, causam insatisfao: A administrao e polticas, superviso, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados. Para Herzberg satisfao e insatisfao no so extremos opostos de uma dimenso; so dimenses independentes.

3.3.3. Modelo Contingencial A grau de motivao em uma empresa, funo de trs fatores dominantes: Expectativas: refere-se aos objetivos individuais (cargo, dinheiro, aceitao social, etc) e a fora do desejo de atingi-los. Recompensas: trata da relao entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Atua de acordo com a importncia estabelecida: para obter recompensa, ou para ter aceitao social.

3.3.3. Modelo Contingencial Relaes entre expectativas e recompensas: a capacidade do indivduo de influenciar sua prpria produtividade para satisfazer suas expectativas por meio de recompensas. Assim, priorizar esforos que produzam resultados.

3.3.4. Modelo de expectncia

O modelo de expectncia baseado em objetivos gradativos. Esse modelo considera que a motivao um processo que escolhe comportamentos a serem adotados. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de ao como um conjunto de possveis resultados provenientes do comportamento escolhido.

3.3.5. Ciclo Motivacional Para essa teoria a motivao composta de fases ou etapas ordenadas que se repetem. A meta do ser humano o equilbrio, no entanto esse equilbrio se rompe quando surge uma nova necessidade, que desencadeia uma tenso, que gera um comportamento, que procura satisfazer a necessidade e assim retornar ao estado de equilbrio.

3.4. Avaliao de Desempenho A Avaliao de desempenho determina quais so os critrios para: promoo, mobilidade e incentivos ao servidor. Ela pode indicar tambm fatores negativos do servidor como falta de comprometimento, incapacidade, falta de responsabilidade, etc. A avaliao uma responsabilidade gerencial do chefe imediato do servidor e se baseia em critrios objetivos: pontualidade, participao no grupo, iniciativa e responsabilidade.

3.4. Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho monitora o trabalho de cada membro e da equipe, em relao aos resultados alcanados para compar-los com as metas estabelecidas. Preocupa-se com a eficincia, a eficcia, produtividade e qualidade. uma atividade constante, contnua e abrangente que acompanha todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra.

3.4. Avaliao de Desempenho O desempenho conseqncia do esforo individual e do estado motivacional direcionado para a realizao das tarefas e do cumprimento dos objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfao pessoal, que realimenta positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no motiva mais.

3.4. Avaliao de Desempenho A medio dos resultados deve ser contnua e constante ao longo dos processos. Avalia-se os resultados finais e os resultados intermedirios comparando-se com os objetivos previamente formulados, para verificar os possveis desvios, visando corrigi-los adequadamente e em tempo real.

3.4. Avaliao de Desempenho A avaliao um meio e no um fim. Ela est voltada para a melhoria, e serve como fonte de informao para os gerentes, visando melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfaes, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia.

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade Para avaliar o desempenho de uma organizao, necessrio analis-la nos nveis tcnico-operacional e administrativogerencial. Essa avaliao inclui os conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade Eficincia: o uso racional e econmico dos recursos na produo de bens e servios; uma relao entre insumos e produtos. Insumos so recursos humanos, materiais e componentes.

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade 3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade Eficcia: o grau de alcance das metas. O conceito tambm est associado ao de qualidade de processos produtivos, no sentido de que ser eficaz pressupe o fiel atendimento s especificaes de uma dada meta, sem desvios de rota em relao ao cumprimento das intenes programadas. Efetividade: o impacto final das aes; o grau de satisfao das necessidades e dos desejos dos proprietrios e acionistas, ou da sociedade pelos servios prestados pela instituio. Esse conceito possui duas dimenses: uma dimenso quantitativa que verifica se a quantidade oferecida foi suficiente e outra relativa qualidade dos servios prestados.

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Carlos Chagas. Henry Mintzberg identificou trs grandes grupos de papis gerenciais: a) os papis interpessoais, os papis de informao e os papis de coordenao e planejamento; b) papis interpessoais, papis aglutinadores e os papis de deciso e negociao;

1.

1.

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c)

papis de formao, papis de informao e papis de deciso e negociao; d) os papis interpessoais, os papis de informao e os papis de deciso; e) papis de formao, papis de coordenao e papis de liderana e deciso.

c)

papis de formao, papis de informao e papis de deciso e negociao; d) os papis interpessoais, os papis de informao e os papis de deciso; e) papis de formao, papis de coordenao e papis de liderana e deciso.

2. PCI/Concursos. As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber: a) dominante, consultiva e laissez-faire; b) autocrtica, liberal e democrtica; c) autocrtica, democrtica e circunstancial; d) liberal, moderadora e coercitiva.

2. PCI/Concursos. As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber: a) dominante, consultiva e laissez-faire; b) autocrtica, liberal e democrtica; c) autocrtica, democrtica e circunstancial; d) liberal, moderadora e coercitiva.

3. Julgue o item. De acordo com Maslow, o homem tem uma srie de necessidades que so classificadas e expostas sob a forma de pirmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, no necessrio satisfazer um nvel inferior de necessidade para que imediatamente surja um nvel elevado no comportamento.

3. Julgue o item. De acordo com Maslow, o homem tem uma srie de necessidades que so classificadas e expostas sob a forma de pirmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, no necessrio satisfazer um nvel inferior de necessidade para que imediatamente surja um nvel elevado no comportamento. Errada

4. ESAF. Em pesquisa destinada a compreender o papel dos administradores, Henry Mintzberg estudou um grupo de altos executivos em sua atuao diria. Quanto s suas concluses, assinale a opo correta. a) Os resultados obtidos permitiram reforar a perspectiva de Fayol sobre o papel dos administradores. b) A importncia do papel desempenhado plos administradores nas organizaes independe do nvel hierrquico.

c) O trabalho dos administradores concentrase apenas em planejar, dirigir, controlar e organizar. d) No papel do administrador, exceto em funes especficas, o relacionamento e troca de informaes com outras organizaes. e) A administrao de recursos, entre os quais seu prprio tempo e a alocao de tarefas aos subordinados, so papis decisrios tpicos exercidos pelos administradores.

5. Julgue o item. Para Maslow, a motivao deixa de existir quando se satisfaz determinada necessidade a que se buscava.

5. Julgue o item. Para Maslow, a motivao deixa de existir quando se satisfaz determinada necessidade a que se buscava. Correta

6. Comperve/RN. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos;

6. Comperve/RN. Podemos definir liderana como: c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los; d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro.

6. Podemos definir liderana como: b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos;

7. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: A motivao uma funo mais de expectativa de satisfao de uma necessidade do que de sua satisfao propriamente dita.

7. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: A motivao uma funo mais de expectativa de satisfao de uma necessidade do que de sua satisfao propriamente dita. Correta.

8. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escales hierrquicos.

8. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escales hierrquicos. Questo mal redigida! Para ser correta tem que informar que trata-se de hierarquia de necessidades e no hierarquia de cargos!

9. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: Abordagens contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades de seus colaboradores.

9. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: Abordagem contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades de seus colaboradores. Correta.

10. Sobre a Teoria da motivao, julgue o item: Fatores higinicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg, esto relacionados segurana do trabalho e ao convvio com a famlia. Errada

Fatores externos ou higinicos: abrangem as condies do ambiente de trabalho: Se forem ruins, causam insatisfao: A administrao e polticas, superviso, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados.

Fatores internos ou motivacionais: Ligados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas: realizao pessoal, o trabalho em si, a responsabilidade que o trabalho exige, as promoes, o crescimento pessoal e profissional, o reconhecimento. Essas so fontes de motivao de fatores motivadores no trabalho.

11. UFRJ. Em relao aos critrios de avaliao do desempenho das organizaes, analise as seguintes conceituaes. I. Qualidade de conformidade, que representada pela razo entre resultados e objetivos. II. Produtividade, que a razo entre resultado obtido e recursos utilizados. III. Eficincia, que a anttese do desperdcio.

11. UFRJ. Em relao aos critrios de avaliao do desempenho das organizaes, analise as seguintes conceituaes. IV. Eficcia, que significa a razo entre itens dentro de especificao e o total de itens produzidos. Esto corretamente conceituados somente os critrios: a) l e II; b) l e III; c) l e IV; d) II e III; e) II e IV.

11. UFRJ. Em relao aos critrios de avaliao do desempenho das organizaes, analise as seguintes conceituaes. I. Qualidade de conformidade, que representada pela razo entre resultados e objetivos. II. Produtividade, que a razo entre resultado obtido e recursos utilizados. III. Eficincia, que a anttese do desperdcio.

12. A respeito da teoria da motivao dos empregados para o trabalho julgue o item: A satisfao das necessidades bsicas no motiva o ser humano para o trabalho, mas a no satisfao dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfao.

12. A respeito da teoria da motivao dos empregados para o trabalho julgue o item: A satisfao das necessidades bsicas no motiva o ser humano para o trabalho, mas a no satisfao dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfao. Correta

13. A respeito da teoria da motivao dos empregados para o trabalho julgue o item: Embora a motivao humana se caracterize pela satisfao das necessidades bsicas, ela orientada diretamente para a realizao de determinados objetivos desejveis ou positivos ou, ainda para evitar conseqncias indesejveis ou negativas.

13. A respeito da teoria da motivao dos empregados para o trabalho julgue o item: Embora a motivao humana se caracterize pela satisfao das necessidades bsicas, ela orientada diretamente para a realizao de determinados objetivos desejveis ou positivos ou, ainda para evitar conseqncias indesejveis ou negativas. Errada.

14. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor apresentam diferentes concepes a respeito da natureza humana Um dos pressupostos da Teoria Y que as pessoas: a) Evitam responsabilidades a fim de se sentirem mais seguras. b) Precisam ser controladas e dirigidas. c) So fortemente motivadas por recompensas financeiras. d) Procuram desafios e aceitam responsabilidades. e ) So disciplinadas porque temem punies.

14. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor apresentam diferentes concepes a respeito da natureza humana Um dos pressupostos da Teoria Y que as pessoas: a) Evitam responsabilidades a fim de se sentirem mais seguras. b) Precisam ser controladas e dirigidas. c) So fortemente motivadas por recompensas financeiras. d) Procuram desafios e aceitam responsabilidades. e ) So disciplinadas porque temem punies.

15. Julgue o item. Enfrentar atividades fascinantes e desafiadoras to natural nas pessoas como respirar ou comer. O homem est se adaptando constantemente e adotando programas de mudanas, assumindo riscos e tomando decises. Estes pressupostos identificam a Teoria Y de McGregor.

15. Julgue o item. Enfrentar atividades fascinantes e desafiadoras to natural nas pessoas como respirar ou comer. O homem est se adaptando constantemente e adotando programas de mudanas, assumindo riscos e tomando decises. Estes pressupostos identificam a Teoria Y de McGregor. Correta

Julgue os itens 16. Exercer influncia sobre pessoas e grupos para realizar os objetivos da organizao um ato chamado de liderana. 17. A funo de recursos humanos diz respeito s atividades relacionadas com a mo-de-obra da organizao.

Julgue os itens 16. Exercer influncia sobre pessoas e grupos para realizar os objetivos da organizao um ato chamado de liderana. Correta 17. A funo de recursos humanos diz respeito s atividades relacionadas com a mo-de-obra da organizao. Correta.

18. Quando se busca uma realizao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico, est se buscando: a) Eficincia. b) Eficcia. c) Efetividade. d) Racionalizao. e) Produtividade.

18. Quando se busca uma realizao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico, est se buscando: a) Eficincia. b) Eficcia. c) Efetividade. d) Racionalizao. e) Produtividade.

19. Julgue os itens quanto aos diferentes estilos de liderana. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula de organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados nas decises da organizao.

19. Julgue os itens quanto aos diferentes estilos de liderana. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V,V,F,F b) F,V,V,F c) V,F,F,V d) F,V,F,F e) F,V,F,V

20. Julgue o item. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidades a que se refere a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica.

20. Julgue o item. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidades a que se refere a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica. Correta

Questes de Concursos Pgina 17

11. ESAF- 2008. Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.

11. ESAF- 2008. Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. Errada

12. Julgue o item. O processo de controle deve comear pela definio dos objetivos ou resultados esperados e da forma de obteno das informaes sobre a atividade em andamento.

12. Julgue o item. O processo de controle deve comear pela definio dos objetivos ou resultados esperados e da forma de obteno das informaes sobre a atividade em andamento. Correta

13. O controle estratgico tem por finalidade: a) Verificar se os produtos obedecem s especificaes estabelecidas. b) Prevenir defeitos de fabricao para evitar custos elevados. c) Avaliar o desempenho das pessoas para aumento da produtividade. d) Acompanhar o desempenho da organizao no contexto em que opera, para produzir informaes que permitam decises adequadas. e) Avaliar o impacto de um novo imposto sobre o preo final de um produto.

13. O controle estratgico tem por finalidade: a) Verificar se os produtos obedecem s especificaes estabelecidas. b) Prevenir defeitos de fabricao para evitar custos elevados. c) Avaliar o desempenho das pessoas para aumento da produtividade. d) Acompanhar o desempenho da organizao no contexto em que opera, para produzir informaes que permitam decises adequadas. e) Avaliar o impacto de um novo imposto sobre o preo final de um produto.

14. A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado.

14. A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado. Correta

15. De acordo com os autores especializados em teoria administrativa, planejamento, organizao, direo e controle so consideradas funes: a) Estratgicas. b) Decisrias. c) Essenciais. d) Sistmicas. e) Ambguas.

15. De acordo com os autores especializados em teoria administrativa, planejamento, organizao, direo e controle so consideradas funes: a) Estratgicas. b) Decisrias. c) Essenciais. d) Sistmicas. e) Ambguas.

16. Julgue o item. A funo administrativa que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro da organizao denomina-se coordenao.

Teoria Clssica da administrao, desenvolvida no incio do Sculo XX, prope as seguintes funes administrativas: Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle.

16. Julgue o item. A funo administrativa que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro da organizao denomina-se coordenao. Correta.

17. Julgue o item. O planejamento ttico envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

Planejamento Ttico Adapta-se s restries determinadas pelos mtodos e procedimentos, s restries do oramento e s restries de tempos para a execuo. Envolve um ou apenas alguns departamentos da instituio. elaborado pela administrao mdia.

Planejamento Estratgico Alta Direo

e s De cis

Planejamento Ttico Administrao Mdia

17. Julgue o item. O planejamento ttico envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. Correta.

Planejamento Operacional Gerentes e supervisores de Campo e setoriais

rm fo In s e a

18. Julgue o item. Na viso instrumental, a comunicao vista como um instrumento cujo objetivo maior o de gerar conformidade e obedincia s diretrizes previamente estabelecidas pela cpula organizacional.

18. Na viso instrumental, a comunicao vista como um instrumento cujo objetivo maior o de gerar conformidade e obedincia s diretrizes previamente estabelecidas pela cpula organizacional. Correta

19. Julgue o item. No planejamento operacional, a nfase que orienta esses planos est baseada na eficincia, eficcia e efetividade.

Planejamento Estratgico Alta Direo

e s De cis

Planejamento Ttico Administrao Mdia

19. Julgue o item. No planejamento operacional, a nfase que orienta esses planos est baseada na eficincia, eficcia e efetividade. Errada

Planejamento Operacional Gerentes e supervisores de Campo e setoriais

rm fo In s e a

20. Julgue o item. O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. A direo (liderana) est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas.

20. Julgue o item. O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. A direo (liderana) est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Correta.

Administrao Aula 1

Publicizao: O governo extingue um rgo que exerce uma funo pblica no exclusiva e ao mesmo tempo a transfere para uma OS. Essa organizao social recebe imveis, mobilirios e servidores para o desempenho das atividades.

Publicizao O modelo utilizado como instrumento legal para a transferncia das atividades e a cobrana dos resultados o contrato de gesto.

Ainda no mbito do PDRE (Plano Diretor da Reforma do Estado) foi tambm institudo pela lei 9790-99 a regulamentao para criao de OSCIP - Organizao Social de Interesse Pblico.

As OSCIP desempenham atividades de interesse pblico com fomento (auxlio) do Estado, principalmente nas reas de sade, educao, cultura e meio ambiente. O instrumento que estabelece essa relao o termo de parceria.

Ainda a partir do PDRE surgiram s agncias executivas e reguladoras. Agncias executivas so autarquias que, aps assinar contrato de gesto com rgo pblico, recebem a qualificao de agncia executiva, que lhes confere maior autonomia e flexibilidade para o desempenho de suas funes.

Agncias reguladoras so autarquias especialmente criadas para exercer a funo de regulao e fiscalizao, fora da hierarquia administrativa e da influncia poltica, mas sujeitas superviso ministerial, com a finalidade de proporcionar maior garantia aos investidores (geralmente estrangeiros).

Essa atuao mais voltada aos setores que foram privatizados pelo governo: telecomunicaes, energia eltrica, etc., mas tambm abrangem outras como a ANA, ANVISA, etc.

O modelo de Administrao Gerencial passou por trs fases: Gerencialismo puro. A primeira fase da nova administrao pblica surgiu como resposta crise fiscal do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficincia no setor pblico. Identificou-se com as idias neoliberais, introduzindo tcnicas de gerenciamento concomitantes com programas de ajuste estrutural.

Esses programas focaram a reduo de custos, enxugamento de pessoal e aumento da eficincia, com clara definio das responsabilidades dos funcionrios, dos objetivos organizacionais e maior conscincia acerca do valor dos recursos pblicos.

Segunda etapa: Passa a direcionar suas aes com foco no cliente, o cidado. Flexibilizou a gesto e introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratgia voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao administrativa, criao de opes de atendimento, incentivo competio entre organizaes pblicas e adoo do modelo contratual na prestao dos servios.

Segunda etapa: Ainda nessa etapa o programa agregou princpios mais ligados cidadania, como accountability e equidade, buscando superar a idia de que a administrao pblica deve tratar os administrados somente como clientes. Inclui a participao do cidado e da sociedade nas decises pblicas.

Accountability um termo da em ingls, sem traduo exata para o portugus] que remete obrigao de membros de um rgo administrativo ou representativo de prestar contas a instncias controladoras ou a seus representados. Outro termo usado uma verso aproximada para o portugus responsabilizao.[

O termo cliente tem sua origem no setor privado e influenciou a reforma do Estado. O termo est ligado aos resultados que a administrao pblica deve obter para atender o usurio dos servios pblicos, o cliente-cidado.

Mas o conceito de foco no cidado vem sendo mais utilizado do que foco no cliente. que na administrao pblica o principio da eficincia est subordinado a valores democrticos: no basta ser eficiente, preciso tambm zelar pelos valores democrticos que orientam o governo.