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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento


Noel Teodoro de Castilho (FAENQUIL) noelteodoro@uol.com.br Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) sanches@unifei.edu.br Joo Batista Turrioni (UNIFEI) turrioni@unifei.edu.br

O objetivo deste artigo confrontar conceitos de aprendizagem e gesto do conhecimento, no intuito de clarificar idias e encaminhar discusses prticas. atravs do processo de aprendizagem e gesto do conhecimento que as organizaes podem desenvolver as competncias necessrias para a realizao de sua estratgia competitiva (Fleury e Fleury, 2000). A preocupao com o conhecimento no algo novo, contudo, seu reconhecimento como um elemento fundamental da constituio das pessoas e organizaes e a explorao de seu potencial como uma vantagem competitiva sustentvel, so fenmenos recentes. S recentemente as empresas se deram conta da importncia da aquisio e gerenciamento do conhecimento para um melhor desenvolvimento de suas atividades. As empresas se viram obrigadas a adotar essa posio frente necessidade de inovao, melhoria da qualidade de produtos, servios e processos, assim como o aumento de produtividade, em virtude da globalizao, aumento de competio, aumento das exigncias dos consumidores, melhorias das comunicaes e logstica. Palavras-chaves: conhecimento; aprendizagem; gesto

1- Introduo Organizaes que enfrentam condies de incerteza, ambientes em mudana e intensa competio devem ser capazes de aprender e, ao faz-lo, desenvolver novos conhecimentos. J se tornou comum afirmar que o recurso mais valioso das organizaes em um cenrio de mudanas e crescente complexidade so as pessoas. Temas como capital humano, capital intelectual, inteligncia competitiva e gesto do conhecimento vm se tornando palavras de ordem nas organizaes e consultorias organizacionais, com diferentes significados e implicaes. Todo processo de aprendizagem e criao de novo conhecimento comea no nvel individual, isto , nas pessoas. So as pessoas o ponto de partida e de sustentao para a ao estratgica das organizaes. Esses temas tornam-se cada vez mais importantes em razo do ambiente competitivo em que esto inseridas as organizaes. Do ponto de vista da competitividade das empresas, a perspectiva dominante - a anlise da indstria, que tem em Porter (1986) seu principal representante vem sendo confrontada com a chamada viso da empresa baseada em recursos, afirma que os recursos e as competncias da empresa so os principais determinantes de sua vantagem competitiva. Tal viso tem duas implicaes relevantes para os estudos de aprendizagem e gesto do conhecimento. Primeira, o reconhecimento de que recursos implicam ativos tangveis e intangveis. Conjuntos de habilidades e conhecimento, desenvolvidos atravs de processos de aprendizagem, so ativos que desempenham um papel estratgico na economia do conhecimento. Segunda, medida que os recursos especficos da empresa recebem maior ateno, questes relacionadas a como eles podem ser desenvolvidos tornam-se cada vez mais relevantes e decorrem de processos de aprendizagem. O conhecimento desempenha um papel central e estratgico nos processos econmicos, e os investimentos nos ativos intangveis crescem mais rpidos do que os investimentos nos ativos fsicos ou tangveis. Pases,

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empresas e pessoas com mais conhecimento so mais bem sucedidos, produtivos e reconhecidos. Recentemente um nmero cada vez maior de empresas perceberam o quanto importante saber o que elas sabem e ser capaz de tirar o mximo proveito de seus ativos de conhecimento. Estes repousam em diferentes locais, como: bases de conhecimento, bases de dados, arquivos e tambm nas cabeas das pessoas, estando distribudos por toda a empresa. No importa se o denominamos de propriedade intelectual, capital intelectual, ou base de conhecimento, mas certamente este um dos mais valiosos ativos de uma empresa. A capacidade de gerenciar, distribuir e criar conhecimento com eficincia/eficcia fundamental para que uma organizao se coloque em posio de vantagem competitiva em relao a outras. Num mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negcios, depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada organizao aplica nos seus processos coorporativos/empresariais. Nesse contexto, o desafio de utilizar do conhecimento residente na empresa, com o objetivo de criar vantagens competitivas, torna-se mais crucial. Este fato vem tornando-se mais notvel medida em que: (1) as novas possibilidades tcnicas e o conhecimento de mercados determinam as inovaes nos produtos; (2) operaes funcionais advm do conhecimento combinado entre como as coisas funcionam e como poderiam funcionar e (3) a participao no mercado cresce com um melhor conhecimento dos clientes atuais e potenciais e de como melhor atend-los 2 - Conceito de aprendizagem A aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudana provocado por estmulos diversos e mediado por emoes que podem ou no produzir mudana no comportamento das pessoas. Para muitos especialistas, existe uma distino entre o processo de aprendizagem, que ocorre dentro do organismo de quem aprende, e as respostas emitidas pelo indivduo, as quais podem ser observveis e mensurveis. Dentro dessa concepo, h duas vertentes tericas em que, basicamente, os modelos de aprendizagem se sustentam: nos modelos: behaviorista: tem como principal foco o comportamento, que pode ser observado e mensurado. Nesse caso, planejar o processo de aprendizagem implica conceb-lo como passvel de observao, mensurao e rplica cientfica; cognitivo: enfoca tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto aspectos subjetivos. Leva em considerao as crenas e as percepes dos indivduos, que influenciam seu prprio processo de compreenso da realidade. As discusses sobre aprendizagem nas organizaes enrazam-se mais fortemente na perspectiva cognitivista, enfatizando, porm, as mudanas comportamentais observveis. 3 - Aprendizagem organizacional Em uma organizao, o processo de aprendizagem pode ocorrer em trs nveis: Individual: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. Grupal: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. Organizacional: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam suas informaes. Peter Senge (1990), em seus textos sobre aprendizagem organizacional, comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria das instituies sociais orientada mais para controlar o indivduo do que para propiciar-lhe

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condies de aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas pela obedincia e padres estabelecidos, e no por seu desejo de aprender. Senge foca inicialmente o indivduo, seu processo de autoconhecimento, de clarificao de objetivos e projetos sociais. Em seguida, esse foco se desloca para o grupo e, finalmente, atravs do raciocnio sistmico, para a organizao. Senge procurou construir guias de ao que visam ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional por meio do conhecimento e explicitao dos modelos mentais individuais, de grupo e da construo de projetos coletivos. Utilizando a idia de modelos mentais Senge (1990) analisou a passagem da aprendizagem individual para a coletiva. O autor divide o processo de aprendizagem em dois nveis de aprendizagem: operacional: consiste na aquisio e no desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir aes (know-how); conceitual: ocorre com a aquisio e o desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia ( know-why). Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de qualquer organizao, cada vez mais tem de estar associado ao conhecimento conceitual. Os dois processos tm de ocorrer em todos os nveis da organizao, ou seja, no deve haver fronteiras rgidas entre os quadros operacionais, que detm apenas o conhecimento operacional, e os quadros diretivos, que detm o conhecimento conceitual, superando-se assim, a concepo taylorista entre aqueles que pensam e aqueles que fazem. seguir algumas das principais definies de aprendizagem organizacional. Aprendizagem organizacional um processo de identificao e correo de erros (Argyris, 1992). Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeioar as aes pelo melhor conhecimento e compreenso (Fiol e Lyles, 1985). Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transmitir conhecimentos a modificar seus comportamentos para novos conhecimentos e insights (Garvin, 1993). Uma organizao est continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro (Senge, 1990). Senge apresenta o processo de aprendizagem como um ciclo contnuo, composto de trs conjuntos de elementos, aptides e habilidades, conhecimento e sensibilidades, atitudes e crenas.

Atitudes e Crenas Aptides e Habilidades

Conhecimentos e Sensibilidades

Figura 1 Ciclo de aprendizagem proposto por Senge. Fonte: Senge, 1998

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A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptides, altera-se a compreenso dos indivduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades so ento incorporados, modificando seus modelos mentais, compostos de idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes (Senge, 1994). Novas crenas e atitudes, baseadas na interpretao da realidade, podero surgir, enriquecendo esse mecanismo e estimulando o desenvolvimento contnuo de habilidades e aptides, retroalimentando o sistema, que se transforma em um ciclo reforador. As etapas de ao e reflexo realimentam-se mutuamente. A gerao e a aplicao de conhecimento ocorrero a partir da seqncia contnua dessas etapas. A aprendizagem adquire uma dimenso organizacional quando o ciclo de aprendizado individual se amplia para a dimenso da organizao. Nas organizaes, h um processo permanente de mudana, e ele se d com a mobilizao contnua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional, caracterizando o estabelecimento da dinmica de aprendizagem constante. 4 - Circuitos de aprendizagem O tema da aprendizagem organizacional ganhou notoriedade a partir do incio da dcada de 1990, principalmente aps a publicao dos trabalhos de Peter Senge. Os estudos sobre aprendizagem organizacional, no entanto, j eram recorrentes na rea de administrao desde a dcada de 1970. Chris Argyris e Donald Schon, em parceria so os responsveis por alguns dos primeiros textos sobre aprendizagem organizacional. A contribuio mais disseminada de Argyris e Schon (1974, 1978) diz respeito ao conceito de circuitos de aprendizagem, que trata de como os pressupostos que orientam o comportamento dos indivduos e grupos nas organizaes podem ser alterados em um processo de aprendizagem organizacional. Um aspecto fundamental para a melhoria de desempenho e para o sucesso das organizaes a forma como tratam suas experincias, positivas ou negativas, e como mantm ou mudam suas diretrizes para a ao organizacional, incorporando essas experincias. Argyris e Schon (1978) afirmam que nas organizaes o processo que as habilita a encaminhar suas polticas ou a atingir seus objetivos pode ser chamado de aprendizagem em circuito simples. Os autores citam o exemplo de um termostato, capaz de aprender a sentir quando est muito quente ou frio e, ao receber essa informao, produzir uma ao corretiva. Quando o processo questiona as bases para a ao, que esto explicitadas nos objetivos e polticas organizacionais e s vezes em normas de conduta no escritas, pode ser chamado de aprendizagem em circuito duplo. Agyris e Schon afirmam que, se alm de detectar o problema o termostato pudesse questionar as razes pelas quais os problemas (erros) esto ocorrendo, ele estaria desenvolvendo o processo em circuito duplo. Schon (1983) empresta de Ashby (1940) o conceito de circuito simples e duplo no sentido de distinguir o grau de profundidade e extenso em que as mudanas organizacionais incursas se constituem em aprendizagem. No circuito simples, um fedback conecta o erro/problema detectado sua estratgia de ao e s normas pelas quais as aes so avaliadas. Utilizando o mesmo exemplo, quando o trabalho extraordinrio realizado pelo grupo no surte o efeito desejado e os problemas tornam a ocorrer, necessrio rever algumas questes mais profundas, os pressupostos ou os valores fundamentais adotados pelo grupo. Por exemplo: Nossas metas so realistas? Estamos avaliando adequadamente nossos concorrentes? Nossas estratgias mercadolgicas so as mais adequadas? Definimos adequadamente nossos segmentos-alvo? Com base nas respostas a essas perguntas, devem ocorrer mudanas nos pressupostos que orientam as aes dos grupos nas organizaes. Uma aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e amplitude de mudanas bem superior quela que pode ocorrer em circuito simples.

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Em outro trabalho, Agyris (1992) afirma que o circuito simples resolve os problemas visveis, porm no soluciona a questo mais bsica de por que os problemas existem. No circuito duplo, diz o autor, primeiro necessrio alterar os pressupostos ou valores fundamentais que governam as aes, ou seja, deve-se aprender uma nova teoria aplicada. A figura 2 abaixo ilustra bem os dois conceitos de aprendizagem. Argyris explica que, para que os membros da organizao desenvolvam a capacidade de produzir circuitos duplos, necessrio desenvolver antes uma cultura que premie aes dessa natureza, em que os problemas fceis e rotineiros, que no requerem monitoramento de longo prazo para sua efetivao, sejam tratados como aspectos inerentes s atribuies dos indivduos na organizao, com a autonomia devida e prevista nas organizaes que aprendem. Em ambientes turbulentos, a capacidade de aprender nos dois nveis torna-se ainda mais relevante (Oliveira Jr., 1996). Valores Fundamentais Aes Enganos ou Erros

Circuito Simples de Aprendizagem

Circuito Duplo de Aprendizagem Fonte: Argyris, C. (1992, p.112)

Figura 2 - Circuito simples e circuito duplo de aprendizagem Entretanto, foi a partir da divulgao dos trabalhos de Peter Senge sobre as chamadas learning organizations, ou organizaes que aprendem, que o tema ganhou destaque. por intermdio do processo de aprendizagem que a organizao pode desenvolver as competncias essenciais ao seu posicionamento estratgico. O processo de aprendizagem est intimamente ligado gesto do conhecimento nas empresas. 5 - Aprendizagem e gesto do conhecimento As organizaes podem no ter crebros, mas possuem sistemas cognitivos e memrias e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar com problemas internos e externos. Tais rotinas vo sendo incorporadas na memria organizacional. As mudanas em processos, estruturas ou comportamentos no seriam, por si ss, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu: necessrio tambm que esse conhecimento seja recuperado pelos membros da organizao. O conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender s suas necessidades estratgicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa. Conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis conseqncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o

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conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores (Fleury e Oliveira Jr., 2001). possvel distinguir dois tipos de conhecimento: o explcito e o tcito. O conhecimento explcito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal, sistemtica, enquanto o conhecimento tcito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difcil de ser formalizado e comunicado: O conhecimento tcito profundamente enraizado na ao, no comprometimento e no envolvimento em um contexto especfico (Nonaka, 1994). O conhecimento tcito, segundo Nonaka, consiste em parte de habilidades tcnicas, o tipo de destreza informal e de difcil especificao incorporado ao termo know-how (Nonaka, 2001). Na viso de Spender (2001), tcito no significa conhecimento que no pode ser codificado, mas que ainda no foi explicado. O autor menciona que o conhecimento tcito, no local de trabalho, apresenta trs componentes: Consciente: facilmente codificavel, pois o indivduo consegue entender e explicar o que est fazendo. Automtico: o indivduo no tem a conscincia de que o est aplicando. Coletivo: conhecimento desenvolvido pelo indivduo e compartilhado com outros; resultado da formao aprendida em um contexto social especfico. Pode-se distinguir diversos nveis de interao social atravs dos quais se cria conhecimento na organizao. importante que a organizao seja capaz de integrar aspectos relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas interaes. A fim de apresentar uma compreenso melhor de como o conhecimento criado e de como a criao do conhecimento pode ser gerenciada, Nonaka e Takeuchi (1995) propem um modelo de converso de conhecimento, pressupondo quatro formas de converso de conhecimento descritas no quadro 1. Para Conhecimento Tcito De: Conhecimento Tcito Conhecimento Explcito Socializao Internalizao Para Conhecimento Explcito Externalizao Combinao

De:

Quadro 1 Transformao do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995, p.62). Os tipos de transformao do conhecimento so descritos por Nonaka e Takeuchi (1995, p.62) como: socializao os autores entendem a converso que surge da interao do conhecimento tcito entre indivduos, principalmente atravs da observao, imitao e prtica. A chave para adquirir conhecimento desse modo a experincia compartilhada. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente de outros, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte no atravs da linguagem, mas sim atravs da observao, imitao e prtica (Nonaka e Takeuchi 1995); combinao uma forma de converso que envolve diferentes conjuntos de conhecimento explcito controlados por indivduos. A combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. As pessoas trocam e

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combinam conhecimento atravs de meios como documentos, reunies, conversas, redes de comunicao computadorizadas, etc. A reconfigurao das informaes existentes atravs da classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do conhecimento explcito pode levar a novos conhecimentos. O treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma; Internalizao a converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito, no qual os autores identificam alguma similaridade com a noo de aprendizagem, est intimamente relacionada ao aprender fazendo. As experincias, incluindo aquelas adquiridas nos outros modos de converso, so internalizadas no conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou conhecimentos tcnicos. Na internalizao, faz-se necessria uma verbalizao e diagramao do conhecimento sob forma de documentos, manuais, histrias orais, vdeos, etc. Adquirir novos conhecimentos no uma questo apenas de instruir-se com os outros ou com livros, mas tambm aprender atravs da prtica, da experimentao, da interao intensiva entre o sujeito e seu objeto de estudo. Esta forma de aquisio de conhecimento pode ser representada pela simulao de sistemas, onde o conhecimento e respeito de determinado sistema so adquiridos atravs da anlise de diversos cenrios. Externalizao um processo no qual o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de modelos, metforas, analogias, conceitos ou hipteses, apesar de este no ser um conceito bem desenvolvido, de acordo com os autores. A abordagem de criao de conhecimento de Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995) estabelece importantes nexos com o trabalho de Brown e Duguid (1991): Tentativas de resolver problemas prticos freqentemente geram relaes entre indivduos que podem proporcionar informao til. A troca e desenvolvimento de informao dentro dessas comunidades em amadurecimento facilitam a criao de conhecimento, estabelecendo uma relao entre as dimenses rotineiras do trabalho do dia-a dia e aprendizagem e inovao ativas (Nonaka, 1994). Essas comunidades representam, portanto, um papel-chave no processo de socializao apresentado por Nonaka e Takeuchi, no qual o conhecimento tcito entre indivduos integrado, passo importante para o desenvolvimento de conhecimento coletivo na empresa. Nonaka (!994) e Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de converso de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cclica e denominam o conjunto dos quatro processos de espiral de criao de conhecimento. Nessa espiral, o conhecimento comea no nvel individual, move-se para o nvel grupal e ento para o nvel da empresa. medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida, seguindo a interao dos indivduos uns com os outros e com suas organizaes. A criao de conhecimento organizacional requer a partilha e a disseminao de experincias individuais. Em alianas entre empresas, cada processo deve proporcionar um caminho para que gerentes estejam expostos a conhecimento e a idias fora dos limites tradicionais da organizao. Nonaka (1994) explica que existem diversos gatilhos que induzem os modos de converso de conhecimento. A socializao normalmente se inicia com a construo de um time ou campo de interao, o que facilita a troca de perspectivas e de experincias entre seus membros. A externalizao pode ser iniciada com sucessivas rodadas de dilogo, em que a utilizao de metforas pode ser estimulada para ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e a revelar conhecimento tcito. A combinao facilitada pela coordenao entre membros do time e outras reas da organizao e pela documentao do conhecimento existente. A internalizao pode ser estimulada por processos de aprender fazendo (learning by doing), em que os indivduos passam pela experincia de compartilhar conhecimento explcito

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gradualmente traduzido, em um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos de conhecimento tcito. Socializao, externalizao, combinao e internalizao devem ser integradas como etapas de um processo contnuo e circular que ocorre no meio de um grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organizao. Como conseqncia, esse processo basicamente interdependente. A prtica desenvolve a compreenso, que pode reciprocamente mudar essa prtica e estend-la comunidade, de forma que conhecimento e prtica estejam interrelacionados (Brwon e Duguid, 2001). No processo de transferncia do conhecimento tcito, pode haver imperfeies, j que no diretamente apropriavel. Trata-se de um conhecimento muito especfico realidade daquela determinada atividade, por isso sua transferncia difcil, custosa e incerta. J o conhecimento explcito, de fcil transferncia corre o risco de ser revendido, perdido ou comercializado por algum que o adquire, o que o torna mais acessvel a concorrentes potenciais. Alguns especialistas aconselham as empresas a se concentrar no desenvolvimento do conhecimento explcito que possa ser retido atravs de patentes e copyrights e tambm no desenvolvimento de conhecimento coletivo tcito, que, embora mais difcil de transferir, mais fcil de proteger. Segundo Spender (2001), embora o conhecimento seja um importante ativo fluido, ele necessita de gerenciamento. O autor parte da crena de que: O conhecimento identificado quando faz sentido para a organizao, ou seja, quando est relacionado com os seus objetivos estratgicos. Nesse sentido, a identificao, o monitoramento, a reteno dos conhecimentos e competncias-chave para a organizao constituem processos cruciais para o seu posicionamento estratgico. 6 - Carter estratgico do conhecimento Trs pontos principais acerca da natureza intrnseca do conhecimento so relevantes para a ao estratgica (Oliveira Jr.,2001): a definio de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela empresa; as formas pelas quais possvel ou no que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a empresa; as formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da empresa pode ser protegido. Embora seja comum a disseminao e o compartilhamento do conhecimento por todos nas empresas,existem tambm conjuntos de conhecimento pertencentes somente a alguns indivduos, a pequenos grupos ou a reas funcionais. Para tornar o conhecimento acessvel a toda organizao, as empresas buscam codific-lo e simplific-lo. Procuram estabelecer uma linguagem comum, permitindo, assim, a criao de uma estrutura para o conhecimento organizacional. Os esforos para agilizar a multiplicao do conhecimento atual e tambm de um novo conhecimento reproduzem um paradoxo central: sua codificao e a simplificao acarretam maior facilidade de imitao. Apesar da necessidade estratgica das empresas transferirem conhecimento para se desenvolver, preciso evitar que os competidores tenham facilidade de imitao, o que levaria corroso da vantagem competitiva anteriormente estabelecida. Segundo Grant (1996), para que o conhecimento agregue valor organizao. algumas condies devem ser observadas: Transferibilidade: capacidade de transferir conhecimento no apenas entre empresas, mas principalmente dentro da empresa.

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Capacidade de Agregao: associada transferncia de conhecimento. Capacidade do conhecimento transferido ser agregado pelo recebedor e adicionada a conhecimentos previamente existentes. Apropriabilidade: habilidade do proprietrio de um recurso em receber retorno equivalente ao valor criado pelo recurso. Especializao na aquisio de conhecimento: reconhece que o crebro humano possui capacidade limitada de adquirir,armazenar e processar conhecimentos. Como conseqncia, para que o conhecimento seja adquirido, so necessrios indivduos especialistas na aquisio, armazenagem e processamento em alguma rea do conhecimento. Importncia para a produo: parte do pressuposto de que o insumo crtico para a produo e a principal fonte de valor o conhecimento. fundamental que o conhecimento agregue valor ao processo produtivo. Aes relacionadas com a criao e transferncia de conhecimento devem estar comprometidas com o desenvolvimento das competncias estratgicas definidas pela empresa. A natureza do conhecimento agregado s competncias ser decisiva para a sustentabilidade da vantagem competitiva conferida por tal competncia (Oliveira Jr., 1999 e 2001). O conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa, pode ser coletado externamente (por exemplo, pela contratao de pessoas que detm o conhecimento necessrio e pelo monitoramento do ambiente externo) ou pode ser desenvolvido atravs de relaes de parceria ou alianas estratgicas com empresas, universidades ou instituies externas organizao. Por meio de processos de aprendizagem que cruzam conjuntos de conhecimentos individuais, unidades individuais isoladas e parcerias com outras organizaes, forma-se o know-how coletivo, ou conhecimento coletivo, no qual esto inseridas as competncias essenciais da empresa. Tal conhecimento, aperfeioado pela prtica do trabalho, possui uma natureza dinmica para atender s demandas contnuas do mercado. Em suma, ao analisar como uma organizao gerencia o conhecimento, possvel distinguir trs momentos nesse processo: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos; disseminao do conhecimento; construo da memria. 7 - Aquisio e desenvolvimento de conhecimentos A aquisio de conhecimentos e o desenvolvimento de competncias podem ocorrer por processos proativos ou por processos reativos. Os processos proativos incluem a experimentao e a inovao, que implicam a gerao de novos conhecimentos e metodologias, criando novos produtos ou servios com base em situaes no rotineiras. A experimentao usualmente motivada por oportunidades de expandir horizontes, e no pelas dificuldades existentes. Os processos reativos compreendem trs modalidades: Resoluo Sistemtica de problemas: nos ltimos anos, esse processo ganhou especial destaque em virtude dos princpios e mtodos dos programas de qualidade. Suas ferramentas esto atualmente disseminadas, como diagnstico feito com mtodos, uso de informaes para a tomada de decises e uso de instrumental artstico para organizar os dados e proceder a interferncias. Experincias realizadas por outros: a observao das experincias realizadas por outras organizaes pode constituir um importante caminho para a aprendizagem

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organizacional. O benchmarking, por exemplo, tem sido usado como ferramenta para repensar a prpria organizao. Contratao de pessoal: o chamado sangue novo pode constituir importante fonte de renovao dos conhecimentos da organizao. 8 - Disseminao do conhecimento Pode ocorrer por processos diversos: Comunicao e circulao de conhecimentos: o conhecimento precisa circular rpida e eficientemente pela organizao. Observa-se que novas idias tm maior impacto quando compartilhadas do que quando so propriedade de poucos. Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminao de novas competncias. Rotao de pessoas: por reas, unidades, posies na empresa, de forma a vivenciar novas situaes de trabalho e compreender a contribuio das diferentes posies para o sistema-empresa. Trabalho em equipes diversas: a interao com pessoas de background cultural diferente em termos de origem, formao ou experincia profissional propiciam a disseminao de idias e o surgimento de propostas e solues para os problemas. 9 - Construo da memria A construo da memria organizacional refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base na histria organizacional, as quais podem, assim, ser recuperadas e auxiliar na tomada de decises. As informaes so estocadas, tanto as experincias bemsucedidas como as malsucedidas devem ser de fcil recuperao e estar disposio das pessoas. Uma organizao pode existir independentemente deste ou daquele indivduo. O foco nas atividades cognitivas individuais, como elemento central no processo de aquisio de informaes; assim, transcende o nvel individual. Isso mostra como a organizao preserva o conhecimento do passado, mesmo quando alguns elementos-chave a deixam. As interpretaes do passado esto embutidas em sistemas e artefatos, em estruturas e nos indivduos. Alguns autores diferenciam duas estratgias para a construo da memria organizacional (Hansen, Nohria e Tierney, 1999): primeiro, por meio de estratgias mais centralizadoras, com a construo de bancos de dados, em que o conhecimento codificado e estocado e depois disponibilizado para todos os membros da organizao estratgia particularmente relevante para o conhecimento explcito. Segundo, atravs do indivduo, que disponibiliza o conhecimento para os demais membros por sua rede de interaes isso particularmente relevante para o conhecimento tcito. Em suma, a gesto do conhecimento est encadeada nos processos de aprendizagem nas organizaes e na conjugao destes trs processos: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, disseminao de conhecimentos e construo de memrias. Ocorre assim um processo coletivo de elaborao das competncias necessrias organizao. 10 - Concluso medida que entramos ao sculo XXI, parece que a sociedade do conhecimento, baseada no capital humano, vai afetar todos os aspectos da nossa vida. Antigas verdades e crenas no vo ser mais aplicveis num mundo da cincia de computao, automao, tecnologias, produtos inteligentes, trabalhadores do conhecimento e comunicao instantnea. Se isto se tornar verdade, ento, provavelmente, Gesto do Conhecimento tornar-se- parte integrante de qualquer negcio. Por agora, um crescente nmero de iniciativas de sucesso surgiram,

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algumas enfatizaram estratgias e aspectos culturais, outras enfatizaram a tecnologia de apoio, enquanto poucas tentaram combinar as duas facetas numa abordagem mais sistemtica. Do ponto de vista da implementao, muitas comearam com projetos-piloto ou iniciativas confinadas e apenas algumas tentaram implementar solues completas para toda a empresa. O real poder da Gesto do Conhecimento est apenas comeando a se desdobrar e muito mais est para ser visto nos prximos anos. Gesto do Conhecimento est surgindo como uma nova disciplina, vai levar algum tempo at que tenhamos os mtodos de aceitao geral para acessar e avaliar, objetivamente, como essa disciplina e seus processos esto contribuindo para a competitividade das empresas que os utilizam. Se estamos assistindo ao incio de uma duradoura revoluo, ou se esta uma nova e pequena onda passageira, s tempo dir. Referncias bibliogrficas ARGYRIS, C. Enfrentando defesas empresariais: facilitando o aprendizado. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1992. ARGYRIS, C; SCHON, D. Theory in pratice, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974. __________. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. BROWN, J. S.; DUGUID. P. Organizational learning and communities-of-pratice: toward a unifiel view of working, learning, and innovation. Organization Science, 1991. __________. Estrutura e espontaneidade: conhecimento e organizao. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR, M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organizational learning. Academy of Management Review, v.10, p.803-13, 1985. FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995. __________. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR., M. M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91, Jul/Aug, 1993. GRANT, R. M. Prospering in dynamically Competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization Science, v.7, n.4, p.375-87, 1996. HANSEN, M. T.; NOHIRA, N.; TIERNEY, T. Whats your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, v. 77, n. 2, p. 106-16, Mar/Apr. 1999 NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5, 1, p.14-37. 1994. NONAKA, I.: TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: Como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao: So Paulo. Campus, 2001. PORTER. M. Estratgia Competitiva: So Paulo, Campus, 1986. SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem: So Paulo, Best Seller, 1990. __________. A quinta disciplina - caderno de campo: estratgias e ferramentas para construir uma organizao que aprende: Rio de Janeiro, Qualitymark, 1995. SPENDER. J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR, M. M.. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo, Atlas, 2001.