A APLICACO DOS CONCEITOS DA TEORIA DAS RESTRICOES PARA ORIENTAR NO PROCESSO DE NIVELAMENTO NO GERENCIAMENTO DA CONSTRUCO CIVIL

Abla Maria Proencia Akkari (1); Sergio Alfredo Rosa e Silva (2); Ubiraci Espinelli Lemes de Souza (3)
(1) Departamento de Engenharia de Construo Civil e Urbana Escola Politcnica Universidade de So Paulo, Brasil e-mail: abla.akkari@poli.usp.br (2) Departamento de Engenharia de Construo Civil e Urbana Escola Politcnica Universidade de So Paulo, Brasil e-mail: sergio.alfredo@attglobal.net (3) Departamento de Engenharia de Construo Civil e Urbana Escola Politcnica Universidade de So Paulo, Brasil e-mail: ubiraci.souza@poli.usp.br

RESUMO
Proposta: A indstria da construo tem mudado seus processos gerenciais para melhoria da competitividade, existindo forte demanda para novas abordagens com uso de mtodos de planejamento. O principal objetivo dessa pesquisa propor uma abordagem para o nivelamento de recursos a ser adotado na elaborao de planos utilizando os conceitos da Teoria das Restries. Mtodo de pesquisa/Abordagens: A pesquisa conduziu a uma extensiva reviso bibliogrfica, estabelecendo a aplicao dos conceitos da TOC. Um estudo de caso, em uma empresa de construo no Brasil, focando no mercado do Real Estate, comparou o nivelamento de recursos e fluxo de desembolso aps a aplicao de tcnicas CPM( Critical Path Mtodo), linha de balano e princpios da Teoria das Restries.. Resultados: Assim, uma anlise critica foi conduzida sobre os benefcios e aplicao dos conceitos da teoria das restries na elaborao dos planos, concluiu que a quantidade de mo-de-obra por dia apresentou uma reduo de 50% aproximadamente nos dias de pico, e ao avaliar o fluxo de caixa verificou-se que a aplicao de teoria antecipa a sada de 50% dos custos ao reduzir de 50% a durao do projeto. Contribuies/Originalidade Os autores constataram que a estrutura proposta por esse trabalho ir permitir uma maior eficincia no nivelamento de recursos e fluxo da produo ao elaborar os planos no PCP. Palavras-chave: Teoria das restries; nivelamento de recursos; gerenciamento das construes.

ABSTRACT
Propose: The construction industry has been changing its managerial process to improve its competitiveness and there are strong demands for new approaches dealing with planning methods.The main objective of this paper is to propose an approach to resource levelling process using the concepts of theory of constraints. Methods: The researchers conducted a bibliographical review to establish the underpin applying the concept of TOC. A case study, in a Brazilian Construction Company, focused the Real Estate market, compared the resource leveling and flow cost when we applying CPM technique, balance line and constraints theory. Findings: Nowadays, a critical analysis was conducted about the benefits and shortages about the application of TOC in planning methods and the conclusion is that the amount of man power per day presents a reduction of 50% when rounding off the resources in the peak day; and we evaluated the cost flow we verified that the theory of constraints application takes to an expenditure of 50% of the cost when we reached 50% of the project duration. Originality/value: The authors evidenced that the framework proposes in this paper will permit an improvement in the resource leveling and the scheduling process.

Keywords: Theory of constraints; resource levelling; construction management

INTRODUO

Quando se pensa em elaborar um planejamento a primeira pergunta que nos vem mente: por onde comear? A atividade de maior valor? A com maior urgncia? A que depende de determinados recursos j disponvel? A que abre frente para outras atividades? Ou todas ao mesmo tempo? Existem muitas possibilidades, mas nenhuma parece, logicamente, a mais adequada. As decises so tomadas com base em experincias anteriores, sem testar qual a melhor opo estatstica.Quando se decide o sequenciamento das atividades com restrio tcnica, a deciso mais clara e objetiva, por exemplo, fundao-> estrutura -> alvenaria. Mas quando se aborda atividades que podem ser feitas em paralelo. Ao abrir frentes de servio s decises se baseiam muito mais em lies apreendidas anteriormente e no sentimento, do que em dados cientficos. Ao elaborar planos para a realizao e controle dos servios devem-se seguir alguns critrios como: ser realista; ser possvel de executar; levar em considerao as limitaes (material, mo-de-obra, local, projetos). Ou seja, qualquer planejamento realista deve levar em considerao as restries. Goldratt (1988) define restrio como sendo qualquer coisa que limite um sistema em atingir o seu maior desempenho em relao a sua meta. Vislumbrando organizaes como sistema onde seus elementos so dependentes entre si de alguma forma (como elos de uma corrente), a TOC costuma fazer uso de uma corrente como analogia s organizaes em geral. Todo sistema deve ter, pelo menos, uma restrio. Por outro lado, cada sistema, na realidade, deve ter um nmero muito limitado de restries. Assim, Ronen & Star (1990) sugere um processo interativo passando pelos passos de: a) Identificar os gargalos do sistema; b) Explorar os gargalos; c) Subordinar tudo deciso anterior; d)Elevar os gargalos do sistema; e, e) Se em um passo anterior o gargalo for superado, voltar ao passo (a). Ao encontrar uma restrio adicional, deve-se verificar minuciosamente se existem conflitos entre as restries identificadas. Nesse trabalho os autores iram aplicar os conceitos da Teoria das Restries para o nivelamento de recursos nos processo de elaborao do planejamento.

OBJETIVO

De acordo com as idias propostas anteriormente o objetivo deste trabalho e considerar no nivelamento de recursos os conceitos da teoria das restries para elaborao dos planos no processo de planejamento e controle de obras determinando o ritmo das atividades e a sincronizao da produo.

METODOLOGIA

O mtodo utilizado foi um estudo de caso. Foi elaborado o planejamento da fundao de uma residncia com dez sapatas, situada na regio de So Paulo. Para cada sapata foram listadas as atividades necessrias a sua execuo, suas quantidades, definidos os ndices de produtividade, calculado as duraes e recursos, sequenciamento e custo referente a cada atividade. Os planos foram elaborados e nivelados aplicando: a tcnica CPM (Critical Path Metod); a tcnica da Linha de Balano e os princpios da Teoria das Restries. Aps a elaborao foram avaliados os resultados e analisados criticamente os dados obtidos.

4 APLICAO DA TEORIA DAS RESTRIES NA ELABORAO DOS PLANOS

A analisar os conceitos da teoria da restrio verifica-se que para elaborao dos planos dois itens so de fundamental aplicao. Um se refere a balanceamento de fluxo e no de capacidade, e o outro a

aplicao do conceito mais importante dessa teoria como os planos podem proporcionar o maior ganho para a empresa. Aplicao desses conceitos a construo civil faz com que exista uma reflexo sobre, de que modo os servios podem ser executados, utilizando os recursos necessrios, de maneira que no exista inventrio de produto acabado, semi-acabado ou de insumos? Como o produto (apartamento) pode ser colocado no mercado de maneira que proporcione a empresa um maior ganho, ou seja, venda rpida com investimento postergado? Entretanto, no que se refere a mo-de-obra a situao diferente, pois na construo civil apresenta processos dependentes da mo-de-obra e a manufatura no. Esta particularidade faz com que as equipes se tornem um dos principais fatores a serem estudados e acabam restringindo o uso de mquinas e equipamentos.

4.1 Balanceamento de capacidade Analise das situaes

Dentro desse item devem ser verificadas trs situaes. A primeira acontece quando a atividade predecessora possui velocidade maior que a sucessora, ou seja, a atividade anterior vai abrir vrias frentes de trabalho fazendo com que aparea um intervalo entre o que foi produzido e a prxima atividade a ser realizada. Isso implica na reduo do ganho, pois recursos foram investidos para realizao da atividade predecessora, alm do que o produto semi acabado fica exposto a danos e como no pode ser processado para entrega no existe entrada de dinheiro. Vap > Vas Onde: Vap = velocidade da atividade predecessora; Vas = velocidade da atividade sucessora. A segunda situao acontece quando a atividade predecessora mais lenta que a sucessora, ou seja, caso a atividade posterior inicie logo aps a concluso da anterior, essa equipe ficar parada durante um perodo aguardando frente de trabalho para dar seqncia atividade. Isso tambm implica na reduo dos ganhos, pois o tempo de espera considerado como tempo improdutivo. Vap < Vas (2) A terceira situao quando a atividade predecessora possui a mesma velocidade da atividade sucessora. Nesse caso s ser necessrio abrir uma frente de servio da atividade anterior para inicio do prximo servio. Em alguns casos recomenda-se manter uma folga entre as atividades, pois caso ocorra algum imprevisto no haver paralisaes. Vap = Vas (3) Para aplicar o primeiro conceito balanceamento de capacidade necessrio, inicialmente, verificar: o tamanho do lote; restries do sistema (mo-de-obra, local, produtividade mxima, restrio tcnica, equipe mxima); e tipo de dependncia entre essas atividades. (1)

4.1.1

Definindo atividades

De acordo com o PMBOK (2000), a atividade um elemento do trabalho executado durante o decorrer do empreendimento. Uma atividade, normalmente tem: durao, custo previsto, e material necessrio a sua execuo. As atividades podem ser divididas em tarefas, elas representam um termo genrico ao trabalho no incluso no WBS, mas, potencialmente, ela deve ser comprometida a um responsvel durante o decorrer do empreendimento. Tambm esta no nvel mais baixo do empreendimento No planejamento para definir uma atividade necessrio analisar o fluxo da produo na direo inversa. (do produto final ate o inicio dos servio). No caso das edificaes as vendas acontecem por apartamento, as alteraes so realizadas por apartamento, mas as equipes so locadas por apartamento

ou pavimento a depender do estagio da construo. Ento qual o tamanho do lote a ser adotado? Em todos os casos deve se ter a viso do fluxo da menor quantidade do produto acabado. Isso fundamental para visualizar as folgas ou as esperas que acontecem no fluxo de trabalho. Nesse trabalho ser sugerido, de acordo com os servios: a) fundao sapata, ou estaca, ou tubulo, etc. por unidade. Em todos os casos necessrio verificar como a equipe poder se movimentar sem ocorrer esperas da mo-de-obra ou do produto semi-acabado ou acabado.

4.1.2

Definindo restries

Quando se define as atividades devem ser analisadas as restries que podem ocorrer. Vale salientar que no mbito da Teoria das Restries essas podem ser fsicas ou no-fsicas. Nesse contexto, ambas devero ser identificadas antes do balanceamento do fluxo, vale ressaltar tambm que uma atividade pode ter uma ou mais restries e uma das restries podem sofrer interferncia de outra restrio, por exemplo, o local pode ser um limitante do tamanho da equipe (SILVA, 1999). A seguir sero detalhados alguns exemplos a serem considerados (KHKONEN, 1993): Equipe mxima e mnima deve-se definir a equipe mxima que poder realizar essa atividade, considera-se aqui a produtividade mxima e a limitao de espao. Quanto a definio da equipe mnima deve-se tambm levar em conta a produtividade e analisar o nmero mnimo de pessoas necessria para desenvolver a atividade; Local a limitao de espao acaba restringindo o tamanho da equipe, a seqncia da atividade, pois em um mesmo local duas equipes no podem trabalhar ao mesmo tempo; Produtividade mxima qual a produtividade mxima que pode ser considerada na elaborao dos planos sem que haja esforos sobrenaturais para realizao da atividade; Sequenciamento pode ser definido pela restrio de equipe ou por um sequenciamento tcnico, por exemplo, a atividade de desforma no pode ser realizada logo aps a concretagem necessitando de uma folga.

4.1.3

Como balancear os fluxos por tentativas

Nesse trabalho sero analisadas duas situaes expostas anteriormente: 1 [1] quando Vap > Vas; e 2 [2] quando Vap < Vas. A, a [1] Quando - Vap (velocidade da atividade predecessora) > Vas (velocidade da atividade sucessora) ;

Figura 1 - Exemplo de: Vap<Vas (escavao e concreto magro) e Vap>Vas(concreto magro e forma) Fluxo Inicial E verificado no histograma de mo-de-obra inicial obtido a partir do planejamento elaborado com a tcnica de rede CPM (Tabela 1), que o nmero mximo de mo-de-obra direta por dia seria 14 pessoas. Uma outra observao e que 50% do custo so gastos at o 5 dia, ou quando o empreendimento tingiu 62% de sua execuo. Sendo que o tempo total de execuo dos servios de 8 dias. Restrio no se pode aumentar a equipe da escavao devido limitao de espao. Durao total escavao 15x4,1 = 61,5 Durao total magro 15x0,72 = 10,8, Ento 10,8/61,5 =5,7 5,7x4,1 = 23,37 Table 1: Histograma de mo-de-obra e prazo final utilizando a tcnica CPM
1a Date 7/oct Helper 3 Carp 1 Ironworker 1 Mason 1 Max/day 6 Value (U$$) 107 Cumulative Value 107 % 3% 2a 8/oct 10 2 1 1 14 548 655 17% 3a 9/oct 10 2 1 1 14 687 1342 35% HISTOGRAMA INICIAL - PRAZO 7/10 A 14/10 4a 5a 6a 7a 8a 9a 10a 11a 12a 13a 14a 15a 10/oct 11/oct 12/oct 13/oct 14/oct 15/oct 16/oct 17/oct 18/oct 19/oct 20/oct 21/oct 10 10 10 10 9 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 14 14 14 13 522,9 537,5 547,8 530,6 401,5 1865 2402 2950 3481 3882 3882 3882 3882 3882 3882 3882 3882 48% 62% 76% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

[2] Se Vap < Vas (2)-escavao e concreto magro Isso implica que a cada escavao de uma sapata executa-se 5,7 concretos magros, portanto, caso as equipes iniciem ao mesmo tempo a equipe de magro ir aguardar a escavao havendo espera. Para evitar paralisaes, aplicando os conceitos de linha de balano deveria utilizar a equao (4), adicionando uma folga aps o inicio da primeira escavao. [T(i total)-T(i+1total)] +t T(i+1)

61,5-10,8+0,72=51,42

Figura 2 - Exemplo de: Vap<Vas (escavao e concreto magro) e Vap>Vas(concreto magro e forma) Conceitos de linha de balano Pode-se verificar analisando o histograma obtido a partir da aplicao da tcnica da linha de balano (Tabela 2), que o numero mximo de mo-de-obra direta por dia so 14 pessoas. Uma outra observao que 50% do custo foi gasto at a 12 semana, ou quando o empreendimento tingiu 80% de sua execuo. Mas o tempo total de execuo de 15dias, quase o dobro da previsto anteriormente. Table 2: Histograma de mo-de-obra e prazo final utilizando os conceitos de Linha de Balano
HISTOGRAMA BALANCEADO(LINHA DE BALANO) - PRAZO 7/10 A 21/10 1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a 8a 9a 10a 11a 12a Date 7/oct 8/oct 9/oct 10/oct 11/oct 12/oct 13/oct 14/oct 15/oct 16/oct 17/oct 18/oct Ajudante 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 10 Carpinteiro 2 2 2 Armador 1 1 1 Pedreiro 1 1 1 Max/dia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 14 14 Value (R$) 30,3 36,8 26,8 26,82 26,82 29,85 23,79 0 9,09 664,1 678,8 747,4 Valor acumulado 30,3 67,1 93,9 120,7 147,5 177,4 201,2 201,2 210,2 874,4 1553 2301 % 1% 2% 2% 3% 4% 5% 5% 5% 5% 23% 40% 59% 13a 19/oct 10 2 1 1 14 722,4 3023 78% 14a 20/oct 9 2 1 1 13 659,7 3683 95% 15a 21/oct 8 1 1 1 11 199,3 3882 100%

Segundo os conceitos da teoria das restries essa soluo no aumenta o ganho do empreendimento, pois so executadas atividades em tempo anterior aguardando para que o prximo item se inicie apesar do histograma apresentar um desembolso mais tardio, o prazo final se apresenta maior e a quantidade de recursos menor que o fluxo inicial. Nessa situao esse trabalho se prope a balancear o fluxo aplicando os seguintes passos: a) definem-se as atividades; b) definem-se as restries; c) define-se a produtividade desejada para cada atividade (mediana); d) define-se a equipe mxima; e) calculam-se as duraes; f) define-se o sequenciamento (fluxo de trabalho); g) recalcula-se o fluxo considerando para cada atividade a maior durao do fluxo, redefinindo o tamanho das equipes, mas mantendo a relao com os ndices; h) A avaliao do melhor caminho depende dos critrios a serem considerados. Pode-se verificar o resultado ao analisar o exemplo abaixo:

Figura 3 - Fluxo balanceado aps aplicao dos passos propostos Pode-se verificar ao analisar o histograma obtido a partir dos princpios da Teoria da Restrio (Tabela 3) que o numero mximo de pessoas por dia 5,42, 62% menor que os encontrados a partir das outras tcnicas. Outra observao que 50% do custo foram gastos ate o 5 dia, 50% aps o nicio do empreendimento. O tempo de execuo das atividades de 10 dias, ou seja, 25% maior que o apresentado no primeiro caso e 44% menos que o do segundo caso. Table 3: Histograma de mo-de-obra e prazo final utilizando os conceitos da Teoria das Restries
HISTOGRAMA BALANCEADO(PROPOSTA TEORIA DAS RESTRIES) - PRAZO 7/10 A 16/10 1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a 8a 9a 10a 11a 12a 13a 14a 15a Date 7/oct 8/oct 9/oct 10/oct 11/oct 12/oct 13/oct 14/oct 15/oct 16/oct 17/oct 18/oct 19/oct 20/oct 21/oct Ajudante 1,77 3,52 3,75 3,75 3,75 3,75 3,75 2,75 1,98 0,23 Carpinteiro 0,59 0,59 0,82 0,82 0,82 0,82 0,82 0,82 0,23 0,23 Armador 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 Pedreiro 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 Max/dia 2,36 4,96 5,42 5,42 5,42 5,42 5,42 4,42 3,06 0,46 Value (R$) 44,1 220 562 565,2 565,1 564,6 560,3 511,4 286,6 2,57 Valor acumulado 44,1 264 826 1392 1957 2521 3081 3593 3879 3882 3882 3882 3882 3882 3882 % 1% 7% 21% 36% 50% 65% 79% 93% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

CONCLUSO

Antes de apresentar as concluses vale ressaltar que Goldratt, o autor da Teoria das Restries, no um acadmico e sim um empreendedor, seus livros (tipo romance) e ensinamentos so lanados no mercado e recebe grande rejeio de boa parte da academia. Entretanto, no podemos negar algumas idias brilhantes que ainda tentam influenciar o ensino e a pesquisa acadmica na rea da gerncia da produo e das operaes (TRIETSCH, 2005). Nesse contexto este trabalho apresentou como aplicar Teoria das Restries no nivelamento de recursos fazendo uma anlise do fluxo de caixa de um empreendimento no momento de elaborao do planejamento e o controle, comparando com a aplicao das Tcnicas CPM e Linha de Balano. Em todas as aplicaes pode-se verificar que as restries analisadas deve ser feita antes do nivelamento de recurso, e a aplicao de buffers, muitas vezes so necessrios e importantes para impedir que muitas tarefas sejam realizadas ao mesmo tempo. Sobre o recurso obtido aps o nivelamento, Tabela 3, apresentar nmeros fracionrios de

trabalhadores, o que no possvel na prtica, mesmo usando um nmero superior, embora induzindo uma produtividade pior ainda, apresenta-se uma boa soluo. Assim primeiro deve-se comprometer as atividades dirias para definir equipes no histograma; em seguida, no h problema em arredondar o tamanho da equipe (Tabela 4), pois mesmo havendo ociosidade, ainda existe vantagem em relao aos casos precedentes (Tabela 1 e 2), constatando a no existencia de esperas, produto semi-acabado, e perdas no fluxo de caixa. Segundo Goldratt (2002) nem sempre deve-se otimizar todos os recursos do sistema, assim sempre existir recursos trabalhando sem utilizar sua capacidade mxima visando a otimizao do fluxo de trabalho. Essa regra implica em analisar que em um sistema onde todas as atividades esto trabalhando de forma otimizada, de maneira alguma um sistema timo a no ser que todos os ritmos sejam iguais, muito pelo contrrio ele um sistema muito ineficiente. Verificou-se neste trabalho que, aplicando esta teoria, a quantidade de mo-de-obra por o dia, apresenta uma reduo de aproximadamente 50% nos dias de pico. Ao avaliar o fluxo de caixa verifica-se que a aplicao da teoria das restries apresentou um dispndio de 50% do custo ao alcanar 50% do comeo do projeto, no caso da linha de balano apresentou uma dispndio de 50% aps 80% do inicio do projeto, j a CPM alcanaria 50% aps 63% do comeo do projeto. Mas evidenciou-se tambm que o tempo de execuo das atividades na primeira simulao (CPM) foi de 8 dias, na segunda simulao (linha de balano) foi de 15 dias e na terceira simulao (teoria das restries) foi de 10 dias. Table 4: Histograma de mo-de-obra e prazo final utilizando os conceitos da Teoria das Restries
HISTOGRAMA BALANCEADO(PROPOSTA TEORIA DAS RESTRIES) - PRAZO 7/10 A 16/10 1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a 8a 9a 10a 11a 12a 13a 14a 15a Date 7/oct 8/oct 9/oct 10/oct 11/oct 12/oct 13/oct 14/oct 15/oct 16/oct 17/oct 18/oct 19/oct 20/oct 21/oct Ajudante 2 4 4 4 4 4 4 4 2 1 Carpinteiro 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Armador 1 1 1 1 1 1 1 1 Pedreiro 1 1 1 1 1 1 1 1 Max/dia 3 7 7 7 7 7 7 7 5 2 Value (R$) 44,1 220 562 565,2 565,1 564,6 560,3 511,4 286,6 2,57 Valor acumulado 44,1 264 826 1392 1957 2521 3081 3593 3879 3882 3882 3882 3882 3882 3882 % 1% 7% 21% 36% 50% 65% 79% 93% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

REFERNCIAS

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