DANILO DE HOLLANDA FERNANDES, M.Sc.

, PMP

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO DENTRO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO SETOR DE LEO E GS

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Orientador: Luciano da Silva Ramalho, M.Sc. Co-Orientador: Maria Valria Maron Gutierrez, PMP

Niteri 2009

DANILO DE HOLLANDA FERNANDES, M.Sc., PMP

PROPOSTA DE PLANO DE GESTO DE COMUNICAO EM PROJETOS A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO EM PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO SETOR DE LEO E GS

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovado em 23 de Outubro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

. Luciano da Silva Ramalho, M.Sc. (Orientador) Universidade Federal Fluminense

. Ana Cludia Baumotte do Amaral, M.Sc., PMP Fundao Getlio Vargas - RJ

. Mara Telles Salles, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

Dedico este trabalho

A minha esposa pelo incentivo, carinho e amor

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me guiado at aqui.

A minha famlia, em especial minha me Claudia e aos meus avs Mauro e Maria da Glria, Mario Cesar e Irma, pela minha formao como profissional e cidado.

Aos orientadores, e em especial minha co-orientadora, e aos demais professores e coordenao do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense UFF, pela competncia e profissionalismo.

A empresa e aos amigos da Subsea7 do Brasil pelo apoio a este trabalho, e em especial a equipe que tenho a honra de fazer parte.

Aos amigos da Turma Rio 3, e em especial aqueles que compartilharam comigo as intensas horas de estudo em grupo ao longo do curso: Ana Cndida, Alexandre Facuri, Luciana Coletti e Luciana Vaccani.

Existe durante a nova vida sempre dois caminhos a seguir: aquele que todo mundo segue e aquele que a nossa imaginao nos leva a seguir. O primeiro pode ser o mais seguro, o mais confivel, o menos crtico, o que voc encontrar mais amigos...mas voc ser apenas mais um a caminhar. O segundo, com certeza vai ser mais difcil, mais solitrio, o que voc ter maiores crticas...mas tambm o mais criativo, o mais original possvel. No importa o que voc seja, quem voc seja, ou que deseja na vida, a OUSADIA em ser diferente reflete na sua personalidade, no seu carter, naquilo que voc . E assim que as pessoas lembraro de voc um dia. (Ayrton Senna da Silva)

RESUMO

Esta monografia tem como foco a gesto da comunicao em projetos, a partir da proposta de um plano de gesto da comunicao. Como base para esta proposta, analisou-se um estudo de caso acerca de trs projetos reais dentro de uma empresa de engenharia multinacional atuante no Brasil a fim de se estudar e avaliar o emprego de variadas prticas, ferramentas e canais de comunicao em projetos, e seus respectivos impactos nos resultados dos projetos. Uma ampla reviso bibliogrfica foi realizada e est apresentada neste trabalho como fonte de referncia, assim como uma pesquisa de benchmarking com respeito s prticas de comunicao da empresa, realizada em 2009, pelo autor. Como resultado deste estudo e com base nas anlises crticas acerca do estudo de caso, um modelo de plano de gesto da comunicao em projetos apresentado no final deste trabalho.

Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos. Plano de gesto da comunicao. Benchmarking.

ABSTRACT

This monograph has the main goal the project communication management, from the purpose of a communication management plan. As base for this purpose, a case study regarding to three real projects inside a multinational company working in Brazil was assessed in order to study and evaluate the application of several practices, tools and channels of communication in projects, and its respective impacts on the projects results. A wide bibliographic revision was carried out and it is presented in this work as source of reference, as well as a benchmarking research with respect to enterprise communication practices, performed in 2009, by author. As result of this study and based upon critical analyses about the case study, a model of project communication management plan is presented at the end of this work.

Keywords: Project management. Communication management plan. Benchmarking.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10

Metodologia de trabalho Evoluo de fatores crticos de sucesso de um projeto durante ciclo de vida Contnuo organizacional reas de conhecimento em gerenciamento de projetos no PMBOK Grade de poder/interesse com as partes interessadas Resumo do gerenciamento das comunicaes do projeto Processo de comunicao Tipos comuns de redes de comunicao em grupos de pessoas Riqueza de informao dos canais de comunicao Mapa de departamentos e projetos dentro da Subsea7

18 22 26 28 32 33 41 45 48 65

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6

Vantagens e desvantagens entre as estruturas organizacionais reas de conhecimento e processos Processos de gerenciamento das comunicaes em projetos Exemplo de matriz de anlise das partes interessadas Tipos de comunicao tcnica e suas descries Barreiras de comunicao durante os processos de codificao e decodificao de uma mensagem

25 30 31 33 43 51

Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13

Vises divergentes do conflito Relaes entre causas de conflitos e suas fontes Categorias crticas de comunicao Prticas de comunicao em projetos agrupadas por tipo de comunicao Categorizao das prticas de comunicao em projetos Categorizao dos canais de comunicao em projetos Modelo de plano de comunicao proposto pelo autor

52 53 55 59 88 89 92

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4

Distribuio quanto estrutura organizacional Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos Habilidades mais valorizadas pelas organizaes Habilidades que as organizaes consideram mais deficientes nos profissionais

36 36 37 38

Grfico 5

Problemas que ocorrem com mais freqncia nos projetos da organizao

38

Grfico 6 Grfico 7

Resultados Probabilidade de comunicao tcnica em funo da distncia fsica entre as unidades de trabalho Comparao por prtica de comunicao entre grau de utilizao e importncia atribuda

47 50

Grfico 8

56

Grfico 9 Grfico 10 Grfico 11 Grfico 12 Grfico 13 Grfico 14 Grfico 15 Grfico 16

Diviso de cargos entre os participantes da pesquisa Poro de participao de cada setor na pesquisa Poro de participao de cada setor na pesquisa Tempo de atuao em projetos entre os participantes Formao acadmica entre os participantes Ttulos e especializaes entre os participantes Prticas e tcnicas de comunicao em projetos identificadas Canais de comunicao mais utilizados nos projetos

67 67 68 68 69 70 70 71

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CII EAP EPCI ISMA LOF PDS7 PMBOK PMI PMO RACI TI

Construction Industry Institute Estrutura Analtica de Projeto Engineering, Procurement Construction, Installation International Stress Management Association Life of Field Equipe de Projetos Subsea7 Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office Responsible, Accountable, Consult, Inform Tecnologia da Informao

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 3 3.1 3.2

INTRODUO CONTEXTUALIZAO SITUAO PROBLEMA OBJETIVOS DA MONOGRAFIA Objetivo Geral Objetivos Especficos RELEVNCIA DO ESTUDO DELIMITAO DO ESTUDO QUESTES DA PESQUISA METODOLOGIA DO TRABALHO ESTRUTURA DA MONOGRAFIA REVISO BIBLIOGRFICA PROJETOS Definies Conceituais Ciclo de Vida do Projeto Estruturas Organizacionais e Projetos Gesto de Projetos Conforme PMI Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) Gesto da Comunicao em Projetos Conforme PMBOK Benchmarking em Gerenciamento de Projetos PESQUISA BIBLIOGRFICA SOBRE COMUNICAO PROJETOS O Processo de Comunicao Tipos de Comunicao Tcnica Canais de Comunicao Barreiras de Comunicao Conflitos em Projetos Importncia da Comunicao em Projetos de Engenharia Principais Prticas de Comunicao em Projetos

14 14 15 16 16 16 17 17 17 18 19 20 20 20 21 22 26 27 30 35 39 39 42 44 48 51 54 57 64 64 66

EM

DESCRIES DA EMPRESA A EMPRESA E O CENRIO ATUAL PRTICAS DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS NA EMPRESA ESTUDO DE CASO APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO Estudo de Caso: Projeto A Estudo de Caso: Projeto B Estudo de Caso: Projeto C ANLISE DO CASO E APRESENTAO DA PROPOSTA CONCLUSES ANLISE DAS QUESTES

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 5 5.1

73 74 74 79 82 87 94 94

5.2

SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS

96 97 101

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1. INTRODUO

Como pargrafo introdutrio a este trabalho, cita-se abaixo um texto do prefcio redigido por Idalberto Chiavenato para a obra de Matos (2009).
Desde a longnqua idade da caverna quando nossos ancestrais juntavam-se como podiam para se defender das agruras de um meio ambiente inspito e das ameaas dos predadores de planto at os nossos tempos atuais, a comunicao sempre constituiu o mais importante meio de integrao ou de dissenso; de colaborao ou de conflito; de cooperao ou de competio. A comunicao representa um aspecto extremamente amplo tanto na vida das pessoas como na das organizaes. Estima-se hoje que a comunicao cobre mais de trs quartos da vida ativa de cada ser humano. Os gerentes e administradores usam-na em maiores propores em seu tempo de trabalho nas organizaes. O processo de intercambiar e processar informao significa uma atividade constante e ininterrupta seja na vida individual, social ou organizacional. A comunicao depende de pessoas. Por esta razo ela fortemente subjetiva como tambm pode ser extremamente rica e profunda. No fundo, comunicao algo complicado, pois tem a ver com nossos processos mentais e intelectuais, com diferenas individuais, sociais e culturais. Alm disso tem a ver com diferentes situaes e contextos em que ela ocorre, estando sempre envolta em variabilidade. Da seu enorme desafio.

Nesta monografia ser tratado do tema de gesto da comunicao em projetos. Ao longo deste e dos prximos captulos sero apresentados os elementos bsicos de motivao para este estudo, resultados de pesquisa bibliogrfica acerca do tema e exposio de estudo de caso em projetos. Este primeiro captulo proporciona ao leitor a contextualizao do tema abordado e define a situao problema, objetivos com este trabalho, relevncia do estudo, delimitao do estudo, questes da pesquisa, metodologia do trabalho e organizao da monografia.

1.1 CONTEXTUALIZAO

Diante da globalizao em que se vive hoje, mostra-se de forma muito evidente a era da informao. O surgimento de novas tecnologias, a aproximao entre culturas, entre outros acontecimentos, tem contribudo para uma melhor comunicao entre pessoas, organizaes, governos, povos etc. Contudo, problemas decorrentes de falha na comunicao ainda so notados regularmente nos mais variados ambientes.

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Dentro de organizaes empresariais, a gesto da comunicao sempre se mostrou como um grande desafio. No atual momento, onde mudanas econmicas ocorrem no mundo e empresas cada vez mais buscam prticas relacionadas realizao de projetos a fim de melhorar cada vez mais seu desempenho, evidencia-se a grande necessidade de gerir eficazmente o fluxo de informaes entre todas as partes que compem estas organizaes. Conforme a pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos realizada pelo PMI do Brasil, em 2008, aproximadamente 58% dos problemas que ocorrem em projetos dentro de organizaes, so referentes comunicao, e a habilidade que as organizaes consideram a mais deficiente entre profissionais que atuam em gerenciamento de projetos a comunicao. Isto retrata tanto quantitativamente quanto qualitativamente o impacto de uma gesto de comunicao ineficaz em projetos. Dentro deste contexto, surge a situao problema apresentada a seguir.

1.2 SITUAO PROBLEMA

A partir da contextualizao de problemas com a comunicao dentro das organizaes, do ponto de vista de gesto de projetos, e trazendo-se isso para a realidade de empresas que atuam direcionadas execuo de projetos, nota-se que esta uma questo chave e importante a ser explorada e tratada pelas organizaes. Atualmente, a empresa Subsea7 do Brasil, onde se baseia o estudo de caso apresentado neste trabalho, compartilha do grande desafio de gerir a comunicao dentro de seus projetos. As razes associadas a isso esto atreladas aos fatos contextualizados anteriormente e tambm diretamente ao fato de ser uma empresa multinacional em que existem diferenas culturais e de lnguas muito presentes, alm da empresa ter vivido uma grande expanso de seu quadro de pessoal recentemente. Todos estes fatores somados evidenciam a situao problema relacionada comunicao dentre as variadas interfaces entre departamentos, projetos, pessoas e demais escritrios. A Subsea7 do Brasil autorizou o autor a usar o nome da empresa e a utilizar casos reais da mesma na elaborao deste trabalho.

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1.3 OBJETIVOS DA MONOGRAFIA

Em cima da situao problema exposta na seo anterior, traam-se aqui os objetivos gerais e especficos desta monografia para tornar claro ao leitor os resultados a se esperar no final deste trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho propor um modelo de plano de gesto da comunicao em projetos, que sirva como base para os projetos realizados dentro da Subsea7 e como referncia para demais projetos em outras organizaes.

1.3.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so:

Levantar referencial bibliogrfico sobre o assunto em questo e analis-lo a fim de criar suporte terico elaborao de um plano de gesto da comunicao; Mapear as prticas e ferramentas de comunicao dentro da organizao a partir de uma pesquisa de benchmarking realizada entre os colaboradores; Identificar impactos e conseqncias das prticas e ferramentas de comunicao utilizadas nos projetos; Indicar, para o PMO (Project Management Office) da empresa, uma proposta de plano de gesto da comunicao base para os projetos, elaborado a partir de experincias internas e referncias bibliogrficas.

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1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO

A relevncia deste estudo se apia, alm do desafio citado na seo 1.1, na recente expanso da empresa no mercado nacional refletida por um aumento substancial no quadro de colaboradores, e no surgimento recente tambm de um escritrio de projetos (PMO) com um dos objetivos de padronizar e otimizar processos dentro dos projetos. Este estudo poder servir como base referencial para implementao de um modelo de plano de comunicao para os projetos dentro da organizao.

1.5 DELIMITAO DO ESTUDO

O presente estudo tem foco apenas na gesto da comunicao em projetos dentro da empresa Subsea7 do Brasil. O estudo de caso realizado e apresentado neste trabalho, tem como base projetos realizados por uma equipe de projeto nomeada aqui como equipe PDS7. Modelos de documentos utilizados na gesto da comunicao dos projetos referentes ao estudo de caso, no sero apresentados nesta monografia em razo de se manter confidencialidade dos procedimentos internos. O autor ainda se reserva ao direito de criar nomes fictcios aos projetos e respectivas atividades realizadas dentro dos projetos, quando da necessidade de cit-los no texto. Colaboradores, clientes e fornecedores envolvidos nos projetos sero referenciados pelas suas funes ou nomes fictcios. Demais informaes tais como valores monetrios, custos estimados e qualquer outra informao confidencial e/ou de estratgia da empresa, sero omitidas neste trabalho.

1.6 QUESTES DA PESQUISA

Levando-se em conta tudo que foi exposto at aqui, e com base nas caractersticas de gerenciamento de projetos da Subsea7 do Brasil, so levantadas as seguintes questes a serem respondidas nesta pesquisa:

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Quais as prticas e ferramentas mais utilizadas na gesto da comunicao em projetos dentro da organizao? Quais as prticas e ferramentas de comunicao em projetos identificadas como de maior importncia pelos colaboradores? Como a gesto da comunicao interfere nos resultados dos projetos da empresa? Como estabelecer um modelo de plano de comunicao em projetos?

1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO

Tratando-se de uma anlise de estudo de caso, a elaborao de uma metodologia de trabalho se fez necessria em razo da necessidade de se levantar e analisar todas as informaes que fossem embasar as futuras concluses acerca do tema em estudo. A metodologia empregada neste trabalho tem como objetivo prover as respostas s questes da pesquisa, conforme seo 1.6. Para isso, uma avaliao seqencial de fatos e lies aprendidas, seguida de uma investigao de prticas internas atravs de uma pesquisa de benchmarking, propiciou as concluses deste trabalho.

Resumidamente, a metodologia de trabalho teve a seguinte ordem:

DEFINIO DA SITUAO PROBLEMA

DEFINIO DOS OBJETIVOS E QUESTES DO TRABALHO

LEVANTAMENTO DAS INFORMAES DA EMPRESA

LEVANTAMENTO DO REFERENCIAL TERICO

ESTRUTURAO DAS INFORMAES

APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO

APRESENTAO DO MODELO DE PLANO DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS

APRESENTAO DAS CONCLUSES

Figura 1 Metodologia de trabalho

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Desta forma, desenvolveu-se este estudo. A seguir, apresentada a estrutura na qual a monografia foi redigida, para tornar claro ao leitor a lgica de apresentao dos prximos captulos.

1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Ao todo, cinco captulos e um anexo so apresentados nesta monografia. Neste captulo, abordada a introduo do trabalho. Para isso, foram descritos seis itens anteriormente a este com o objetivo de explicitar ao leitor as motivaes e as expectativas com este estudo. No Captulo II, dar-se- incio a uma extensa reviso bibliogrfica a partir de teses, artigos tcnicos, livros etc, a fim de se construir o embasamento terico acerca do tema em questo. No se pode deixar de citar o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008a), o qual possui uma seo, neste trabalho, dedicada s suas recomendaes para a gesto da comunicao em projetos. No Captulo III, apresenta-se uma descrio da empresa e do cenrio em que a mesma est inserida associado com o problema em questo. Neste mesmo captulo, so apresentados os resultados da pesquisa de benchmarking em gesto da comunicao em projetos, realizada dentro da Subsea7, em 2009, com foco no mapeamento das prticas e ferramentas mais utilizadas e com maior importncia atribuda pelos colaboradores. No Captulo IV, apresentado o estudo de caso realizado com trs projetos da empresa executados por uma mesma equipe e com aprimoramento contnuo das prticas de gesto da comunicao. Os resultados oriundos de cada projeto so discutidos e correlacionados com as referncias bibliogrficas levantadas neste trabalho, com os resultados da pesquisa abordada no Captulo III, e lies aprendidas dos prprios projetos. Um plano de gesto da comunicao em projetos proposto com base no estudo de caso. No Captulo V, por fim, esto expostas as concluses deste estudo, assim como as respostas para as questes da pesquisa. Adicionalmente, sugestes para trabalhos futuros so apresentadas a fim de enriquecer este trabalho e incentivar a continuidade deste em futuros estudos.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 PROJETOS

2.1.1 Definies Conceituais

Por definio, entende-se por projeto como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2008a, p.5). Adicionalmente, Kerzner (2006a, p.2) completa esta definio apresentando que um projeto pode ser considerado qualquer srie de atividades e tarefas que tenham um objetivo especfico a ser completado dentro de certa especificao, possua datas de incio e fim bem definidas, disponha de recursos financeiros limitados, consumam recursos humanos e no humanos (dinheiro, pessoas, equipamentos etc) e que sejam multifuncionais. Conforme Heldman (2006, p.5), projetos sero concludos quando suas metas forem alcanadas ou quando for decidido que o projeto no mais vivel. A autora complementa ainda que um projeto para ser bem-sucedido deve atender ou exceder as expectativas do cliente e at mesmo dos demais stakeholders. Kerzner (2006a, p.3) destaca que o sucesso de um determinado projeto depende de sua concluso dentro de um prazo pr-estabelecido, dentro do custo fixado previamente, atendendo os nveis de performance e tecnologia especificados, e aceito pelo cliente. Conforme PMBOK (2008a, p.10), os projetos geralmente so autorizados a partir de uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitao de um cliente, um avano tecnolgico ou um requisito legal. Em virtude de todo projeto ser temporrio, como mencionado acima, ele possui um ciclo de vida. Na subseo a seguir este conceito ser abordado.

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2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto

Ciclo de vida de um projeto pode ser entendido como as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. As fases dentro de um ciclo de vida de um projeto podem ser definidas de diferentes formas pelas organizaes, no necessariamente obedecendo a um nico padro. Uma caracterstica importante na definio das fases diz respeito s transies entre as mesmas ao longo do ciclo de vida do projeto. Normalmente a transio entre fases definida por alguma forma de transferncia tcnica ou uma entrega (PMBOK, 2008a, p.19). Uma definio bsica encontrada comumente na literatura (DINSMORE; NETO, 2007, p.3) apresenta cinco fases (ou grupos de processos) bsicas em projetos. So elas a iniciao, o planejamento, a execuo, o controle e monitoramento, e por fim o encerramento. No necessariamente uma das fases inicia somente quando a outra termina. As transies entre as fases se do, em geral, por meio de intersees entre elas. Isto se explica, pois em cada fase existem grupos de processos os quais se interligam com outros grupos de uma mesma fase e de outras fases, gerando assim integrao entre as fases ao longo do ciclo de vida do projeto. Conforme apresentado pelo PMBOK (2008a, p.20), um projeto dividido em fases oferece melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Avaliando-se um ciclo de vida completo de um projeto, podem-se extrair concluses importantes quanto a melhor estratgia para se conduzir um projeto ao alcance de suas metas. Na Figura 2, so apresentadas trs curvas de impacto no tempo, ao longo das fases, referente a riscos do projeto, custos gerais e de pessoal, e mudanas de escopo. A partir da Figura 2, nota-se que os fatores crticos de sucesso de um projeto variam em funo da fase em que se est atuando. Na fase inicial, por exemplo, impactos referentes a riscos gerais do projeto, tais como influncia das partes interessadas (stakeholders), so mais altos e ao longo das fases este por sua vez tendem a diminuir em virtude do ganho de maturidade e entendimento quanto ao resultado final esperado do projeto. Quanto ao impacto dos custos gerais e de pessoal, h um pice nas fases intermedirias, devido execuo em si do projeto, e tanto nas fases inicial e final os nveis so mais baixos. Tal avaliao de fundamental importncia na elaborao de fluxo de caixa do projeto, por exemplo. Por fim, o impacto de mudanas no escopo do projeto torna-se cada vez maior conforme o projeto se aproxima do seu trmino. Isto mostra a relevncia de se coletar aceitaes formais de todas as entregas do projeto assim que elas forem sendo concludas de forma a garantir um maior

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controle do escopo. Em casos em que mudanas de escopo so requisitadas nas fases finais do projeto, e estas provocaro altos impactos no projeto, pode-se tomar a deciso de at mesmo encerrar o atual projeto e iniciar um outro, com o novo escopo definido pelo cliente.

Alto (a) Fase Inicial Fases Intermedirias Custos Gerais e de Pessoal Mudanas de Escopo Fase Final

Riscos do Projeto

Impacto no Projeto

Baixo (a) Tempo do Projeto

Figura 2 Evoluo de fatores crticos de sucesso de um projeto durante ciclo de vida Fonte: adaptado de PMBOK (2008)

Conforme o PMBOK (2004, p.18), a definio do ciclo de vida do projeto tambm ir identificar quais aes de transio no final do projeto sero includas ou no para ligar o projeto s operaes em andamento da organizao executora. Juntamente ao entendimento dos conceitos de um projeto e de seu ciclo de vida, a estrutura organizacional das empresas tem grande influncia na maneira de conduo dos projetos. Na prxima subseo, apresentada uma abordagem terica acerca das variadas formas de estruturas organizacionais comumente encontradas.

2.1.3 Estruturas Organizacionais e Projetos

De acordo com Kerzner (2006a, p.89):

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Organizaes podem ser definidas como grupos de pessoas as quais devem coordenar suas atividades a fim de atingir os objetivos organizacionais. A funo de coordenao requer forte comunicao e um claro entendimento dos relacionamentos e interdependncias entre pessoas. Estruturas organizacionais so ditadas por fatores tais como tecnologias e seus avanos, complexidade, disponibilidade de recursos, produtos e/ou servios, competio e requerimentos de tomada de deciso.

Na prtica, existem variados tipos de estruturas organizacionais. No h uma definio de qual a melhor forma de estrutura organizacional. A organizao deve ser moldada para se adequar aos traos predominantes da empresa, assim como as personalidades e preferncias das pessoas chaves (DINSMORE; NETO, 2006, p.30). Nos dias atuais, muito se tem falado em organizaes voltadas gesto por projetos em virtude das competies de mercado e a necessidade por criao ou aperfeioamento de processos eficazes (GONALVES, 2000, p.15; VARGAS, 2007b, p.5). Alm disso, existem as empresas direcionadas execuo de projetos, cuja receita obtida principalmente da realizao de projetos para terceiros sob contrato (PMBOK, 2004, p.27). Basicamente, estas ltimas, se dividem em trs estruturas bsicas: funcional, matricial e projetizada. Como mencionado anteriormente, no existe uma definio nica a respeito de qual delas a melhor. Contudo, h um entendimento de vantagens e desvantagens de uma e de outra em relao a diversos fatores culturais, de comunicao, estratgicos ao negcio, entre outros. Do ponto de vista da comunicao em projetos, estes trs tipos de estruturas organizacionais diferem na forma de como a comunicao entre as pessoas envolvidas nos projetos ocorre. Na estrutura funcional, a forma mais comum de organizao, as pessoas so agrupadas por rea de especializao dentro de diferentes reas funcionais, como por exemplo, os departamentos de finanas, marketing etc. Neste caso os projetos isolados ocorrem dentro de um nico departamento e quaisquer informaes referentes aos projetos devem seguir um fluxo hierrquico atravs do coordenador do departamento, para os outros departamentos. Caso contrrio, a informao fica retida dentro do departamento de origem. Em se tratando de estruturas projetizadas, todos os controles e informaes do projeto ficam centralizados nas mos do gerente do projeto. Designa-se uma equipe para realizar todas as atividades do projeto e todas as informaes so de propriedade do projeto. Ao trmino do projeto, os membros da equipe, se no designados para outros projetos, so dispensados pela empresa contratante e, com isso, parte do conhecimento e experincias adquiridas so perdidos junto com estes membros de equipe. No caso de estruturas matriciais, algumas caractersticas das estruturas funcionais e das projetizadas so agrupadas dando forma a uma nova estrutura. Neste cenrio, membros de

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equipe de projetos se reportam a dois gestores, ou seja, o gerente do projeto e o gerente do departamento funcional. As informaes fluem atravs do membro da equipe para ambos os gestores. O membro da equipe pode estar trabalhando para um projeto especfico, porm este membro pertence a um departamento funcional, para o qual tal membro retornar ao trmino do projeto. Assim, conhecimento e novas experincias so mantidos dentro da empresa mais facilmente. A seguir, apresentado o Quadro 1 com um breve resumo acerca das vantagens e desvantagens dos tipos de estruturas organizacionais mencionadas, com o objetivo de tornar mais claro o entendimento entre as mesmas (MULCAHY, 2005, p.30; KERZNER, 2006a, p.92-109).

Estrutura Organizacional

Vantagens Fcil gerenciamento de especialistas. Membros de time se reportam a um nico supervisor. Carreira mais claramente definida para funes de especialistas tcnicos. Recursos similares so centralizados e a empresa agrupada por especialistas. Controles de custos mais simples. Admite atividades de produo em massa dentro de especificaes estabelecidas.

Desvantagens Pessoal mais focado nos interesses do departamento funcional do que no projeto. Pouco ou nenhum plano de carreira em gerenciamento de projetos. Gerente de projeto (ou coordenador de projeto) tem pouca ou nenhuma autoridade. Motivao e inovao so pouco observadas neste tipo de estrutura, em geral.

Funcional

Projetizada

Organizao eficiente para projetos. Canal de comunicao forte entre gestor e membros da equipe. Gerente de projeto com total autoridade para tomar decises. Maior foco no cliente. Maior motivao nos membros da equipe do

Membros de equipe possivelmente dispensados aps trmino do projeto. Menor eficincia no uso de recursos. Ausncia de especialistas em alguns casos. Ausncia de plano de carreira claro e oportunidades para os membros da equipe de

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projeto. Matricial

projeto.

Elevada visibilidade dos objetivos do projeto. Melhor uso de recursos. Maior disseminao de informaes de forma tanto horizontal quanto vertical. Maior suporte de especialistas do departamento funcional aos projetos. Autoridades e responsabilidades so divididas. Melhor balano entre tempo, custo e performance dos projetos da organizao.

Mais complexo para monitorar e controlar. Mais de um chefe por funcionrio, em geral. Elevado potencial de conflitos. Necessidade de polticas e procedimentos extensivos. Administrao extra requerida.

Quadro 1 Vantagens e desvantagens entre as estruturas organizacionais Fonte: adaptado de Mulcahy (2005); Kerzner (2006a)

Em complemento ao exposto acima, a estrutura organizacional do tipo matricial pode ainda ser dividida em trs categorias, ou seja, matriz fraca, matriz balanceada e matriz forte (PMBOK, 2008a, p.28). Alguns autores definem estas estruturas variantes com outros nomes, como por exemplo, matriz funcional, matriz equilibrada e matriz de projeto (DINSMORE; NETO, 2006, p.35). Estas variaes afetam basicamente na autoridade do gerente de projetos dentro da organizao. Para melhor exemplificar esta afirmao, apresentada a Figura 3 a seguir, adaptada de Dinsmore; Neto (2006, p.35). At aqui, foi apresentada uma breve introduo com respeito a projetos, ciclos de vida de projetos e estruturas organizacionais. Nas quatro subsees seguintes sero abordados assuntos ligados ao histrico do PMI (Project Management Institute), em seguida um ligeiro resumo do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em linhas gerais, na seqncia uma maior explorao nos processos de gerenciamento da comunicao expostos no guia de prticas recomendadas PMBOK, e por fim resultados de uma pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos realizada no Brasil em 2008 pelo PMI.

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Funcional 100% Matriz Funcional

Matricial Matriz Equilibrada Matriz de Projeto

Projetizada 0%

% Pessoal no Projeto

50% % de Pessoal nos Deptos. Funcionais

50%

0% Baixa Autoridade do Gerente de Projetos Alta

100%

Figura 3 Contnuo organizacional. Fonte: adaptado de Dinsmore; Neto (2006)

2.1.4 Gesto de Projetos Conforme PMI

O PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969, na Pensilvnia, nos Estados Unidos, por cinco voluntrios sob a coordenao de Jim Snyder Springfield. A comunidade da Pensilvnia emitiu as clusulas de incorporao do PMI, oficializando a sua fundao. O Instituo de Gerenciamento de Projetos uma organizao sem fins lucrativos e sua misso primria disseminar as prticas, cincia e profisso de gerenciamento de projetos ao redor do mundo de forma a auxiliar profissionais e organizaes em prol do sucesso em projetos (www.pmi.org). Um texto extrado do site do PMI-Rio (www.pmirio.org.br) diz que:

No mercado competitivo global, a contribuio dos profissionais com capacidade em gerenciamento de projetos vem sendo solicitada por organizaes de diversos portes. Os gerentes de projetos criam estratgias e planos de aes para completar os projetos com xito, incorporando requisitos complexos e dinmicos. Na condio de gerentes, lideram e trabalham junto s equipes. Reunir profissionais, desenvolver o conhecimento nas tcnicas de gerenciamento de projetos, valorizar e capacitar profissionais para enfrentar os novos desafios so objetivos do PMI.

Atualmente, o PMI possui cerca de 420.000 membros ao redor do mundo, com 250 divises de representao (Chapters), espalhadas em 70 pases (fonte: site www.pmi.org). No

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Brasil existem 13 divises de representao do PMI, sendo uma delas localizada no estado do Rio de Janeiro. Ao todo, at o momento so 11 padres globais (global standards) divulgados pelo PMI, incluindo gerenciamento de programas e portflios (fonte: site www.pmi.org). Entre os padres globais de gerenciamento de projetos, o que mais se destaca no Brasil, e usado como referncia para este trabalho, o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, divulgado e traduzido para a lngua portuguesa atravs do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta Edio, em 2008.

2.1.5 Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)

A proposta do Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos definida no PMBOK (2008a, p.4) como:

A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK identifica este subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relao ao seu valor e sua unidade. Boa prtica significa que existe um consenso geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organizao e/ou a equipe de gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que apropriado para um projeto especfico.

Atualmente, conforme exposto no site do PMI (www.pmi.org), existem cerca de 2 milhes de exemplares do PMBOK em circulao em todo o mundo. A primeira edio do PMBOK foi publicada em 1987. De l pra c, novas edies vem sendo publicadas. Recentemente, ao final de 2008, a sua quarta edio foi publicada, contemplando um total de 42 processos distribudos em 9 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, alm dos principais conceitos no campo de gerenciamento de projetos. Na Figura 4 a seguir, so apresentadas ilustrativamente as reas de conhecimentos contempladas pelo PMBOK.

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Dentro de cada rea de conhecimento exposta a seguir, existem processos, os quais esto distribudos ao longo das diversas fases de um ciclo de vida de um projeto. Um processo pode ocorrer pelo menos uma vez em cada projeto e ainda em uma ou mais fases do projeto. Os processos de uma mesma rea de conhecimento interagem entre si e tambm com os processos das outras reas de conhecimento.

Figura 4 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos no PMBOK Fonte: PMBOK (2008a)

Os 42 processos apresentados no PMBOK (2008a) esto sumarizados a seguir, por suas respectivas reas de conhecimento: ESCOPO

INTEGRAO

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanas Encerrar o Projeto ou Fase Coletar os Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP

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TEMPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAES RISCOS AQUISIES

Verificar o Escopo Controlar o Escopo Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os recursos da Atividade Estimar as duraes da Atividade Desenvolver o Cronograma Controlar o Cronograma Estimar os Custos Determinar o Oramento Controlar os Custos Planejar a Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicaes Distribuir Informaes Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Reportar o Desempenho Planejar o Gerenciamento dos Riscos Identificar os Riscos Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Monitorar e Controlar os Riscos Planejar as Aquisies Realizar as Aquisies Administrar as Aquisies

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Encerrar as Aquisies

Quadro 2 reas de conhecimento e processos Fonte: PMBOK (2008a)

Na subseo seguinte, sero enfatizados os processos da rea de comunicao, os quais serviro como base de referncia para este trabalho de pesquisa.

2.1.6 Gesto da Comunicao em Projetos Conforme PMBOK

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMBOK, 2008a, p.243). Exps-se acima uma abordagem sucinta com respeito ao gerenciamento das comunicaes, tratado conforme o PMBOK. As aes de gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e organizar informaes em projetos e at mesmo nas organizaes em geral, so de grande complexidade e importncia uma vez que atravs das informaes que se criam os produtos dos projetos. Diversos autores (DINSMORE; NETO, 2006; p.87, KERZNER, 2006b, p. 457; CHAVES et al., 2008, p.52) citam que problemas associados comunicao entre pessoas so as principais fontes de conflitos em projetos. Isto se explica em razo dos distintos ambientes culturais e organizacionais encontrados, variados nveis de conhecimentos das pessoas envolvidas em um trabalho em conjunto, e as diversas perspectivas e interesses das partes envolvidas (stakeholders) na execuo ou no resultado de um projeto. Atividades de comunicao possuem muitas dimenses em potencial, tais como as dimenses interna e externa, formal e informal, vertical e horizontal assim como lateral, oficial e no oficial, oral e escrita, e verbal e no-verbal (PMBOK, 2008a, p.245). No Captulo 10 do PMBOK (2008a), so descritos os processos recomendados de boas prticas em gerenciamento da comunicao em projetos. Ao todo so citados 5 processos distribudos pelos grupos de processos mais comuns de um projeto, conforme o Quadro 3.

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Fases de um Projeto Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

Distribuir Identificar as Partes Interessadas Informaes Planejar as Comunicaes Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Quadro 3 - Processos de gerenciamento das comunicaes em projetos Fonte: PMBOK (2008)

Reportar o Desempenho

Os processos mencionados acima tm os seguintes objetivos definidos:

Identificar as Partes Interessadas: Identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Planejar as Comunicaes: Determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Distribuir Informaes: Colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: Comunicar e interagir com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.

Reportar o Desempenho: Coletar e distribuir as informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies de progresso e previses. Todos os 5 processos descritos pelo PMBOK (2008a) possuem entradas (inputs),

ferramentas e tcnicas (tools & techniques), e sadas (outputs). As entradas so informaes que iro alimentar o processo em questo. Estas informaes sero tratadas por meio de ferramentas e tcnicas especficas a cada caso e a cada processo, e por fim as sadas do processo serviro para alimentar um outro processo ou gerar uma entrega para o projeto ou fase. Na Figura 6, so apresentadas resumidamente as trs partes de cada processo

apresentado pelo PMBOK (2008a), ou seja, entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas.

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Conforme PMBOK (2008a, p.245):

Esses processos interagem entre si e com os processos de outras reas de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de formas no detalhadas aqui.

No processo identificar partes interessadas, h a categorizao das mesmas pela relao de poder/interesse, poder/influncia ou influncia/impacto, seguido da elaborao de uma estratgia de como gerenciar estes stakeholders. Exemplos de uma grade de poder/interesse com as partes interessadas (PMBOK, 2008a, p.249) e uma matriz de anlise das partes interessadas (PMBOK, 2008a, p.251) so apresentados na Figura 5 e no Quadro 4, respectivamente. No processo planejar as comunicaes so avaliados: os requisitos de comunicao (com base em organogramas, necessidades de comunicao interna e externa etc); quantos canais de comunicao existem; anlise das tecnologias de comunicao levando-se em considerao urgncia por informaes, disponibilidade de tecnologia, equipe de projeto esperada, durao do projeto e ambiente do projeto; e os mtodos de comunicao aplicveis (reunies, e-mails, videoconferncias etc).

Figura 5 Grade de poder/interesse com as partes interessadas Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)

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GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETOS (PMBOK, 2008)

Identificar partes Interessadas Entradas Termo de abertura do projeto Documentos de aquisies Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Anlise das partes interessadas Opinio especializada Sadas Registro das partes interessadas Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Entradas Registro das partes interessadas Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Registro das questes Registro das mudanas Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Mtodos de comunicao Habilidades interpessoais Habilidades de gerenciamento Sadas Atualizaes em ativos de processos organizacionais Solicitaes de mudanas Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto Atualizaes nos documentos do projeto

Planejar as Comunicaes Entradas Registro das partes interessadas Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Anlise dos requisitos da comunicao Tecnologia das comunicaes Modelos de comunicaes Mtodos de comunicao Sadas Plano de gerenciamento das comunicaes Atualizaes nos documentos do projeto Reportar o Desempenho Entradas Plano de gerenciamento do projeto Informaes sobre o desempenho do trabalho Medies de desempenho do trabalho Previses de oramentos Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Anlise da variao Mtodos de previso Mtodos de comunicao Sistemas de distribuio de informao Sadas Relatrios de desempenho Atualizaes em ativos de processos organizacionais Solicitaes de mudanas

Distribuir Informaes Entradas Plano de gerenciamento do projeto Relatrios de desempenho Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Mtodos de comunicao Ferramentas de distribuio de informaes Sadas Atualizaes em ativos de processos organizacionais

Figura 6 Resumo do gerenciamento das comunicaes do projeto Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)

A quantidade de canais de comunicao em potencial calculada a partir da expresso n(n-1)/2, onde n representa o nmero de partes interessadas.

Partes Interessadas

Interesses no Projeto

Avaliao de Impacto

Potencial Estratgia para Obter Suporte ou Reduzir Obstculos

Quadro 4 Exemplo de matriz de anlise das partes interessadas Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)

O plano de gerenciamento do projeto, em geral inclui: Requisitos de comunicaes das partes interessadas; Informaes a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes; Motivo da distribuio daquela informao; Intervalo de tempo e freqncia para a distribuio das informaes necessrias;

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Pessoa responsvel por comunicar a informao; Pessoal responsvel por autorizar a liberao de informaes confidenciais; Pessoa ou grupos que recebero as informaes; Mtodos ou tecnologias usadas para transmitir as informaes; Recursos alocados para as atividades de comunicao, incluindo tempo e oramento; Processo de encaminhamento, indicando prazos e a cadeia gerencial (nomes) para o encaminhamento de questes que no podem ser solucionadas nos nveis mais baixos; Mtodos para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes com o progresso e o desenvolvimento do projeto; Glossrio da terminologia comum; Fluxogramas do fluxo de informaes no projeto, fluxos de trabalho com a seqncia de autorizao possvel, lista de relatrios, plano de reunies etc; Restries de comunicao, geralmente derivadas de leis ou normas especficas, tecnologias, polticas organizacionais etc; Orientaes para uso de software ou website que venha a auxiliar nas comunicaes do projeto. No processo distribuir informaes, onde de fato as informaes sero

disponibilizadas conforme os dois processos anteriores indicarem. Para uma melhor distribuio destas informaes, elas devem ser feitas de forma eficaz, e pode incluir algumas tcnicas, tais como modelo emissor-receptor, escolha dos meios de comunicao, estilo de redao, tcnicas de gerenciamento de reunies, tcnicas de apresentao e tcnicas de facilitao. Alm das tcnicas, as ferramentas tm papel importante na disseminao das informaes tambm, tais como documentos impressos, banco de dados eletrnicos, e-mail, telefone, videoconferncia, fax, correio de voz, websites, reunies presenciais, softwares etc. No processo gerenciar expectativas das partes interessadas, de fundamental importncia manter os registros de informaes e questes sempre atualizados, assim como o controle de todas as mudanas ocorridas ao longo do projeto. Neste processo so necessrias habilidades interpessoais e de gerenciamento por parte da pessoa responsvel pela comunicao com as partes interessadas, principalmente do ponto de vista da tica profissional e negociao. O ltimo dos processos, reportar o desempenho, onde so disponibilizadas as informaes acerca do andamento do projeto e futuras previses. Nesta fase, so divulgadas

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para todas as partes interessadas, as medies do progresso do projeto apoiado basicamente pelos pilares de escopo, tempo, custo e qualidade. Os relatrios de desempenho e previses podem ser desde modelos simples a modelos mais complexos. Os relatrios mais elaborados podem incluir: anlise do desempenho anterior; situao atual dos riscos e questes; trabalho concludo durante o perodo dos relatrios, trabalho a ser concludo durante o prximo perodo de relatrio; resumo das mudanas aprovadas no perodo; resultados da anlise da variao; trmino previsto do projeto (incluindo tempo e custo); e outras informaes a serem revistas e analisadas. A tcnica do valor agregado pode ser usada como ferramenta no tratamento dos dados de progresso e previses do projeto, e os resultados oriundos do emprego desta tcnica servirem como base de informao dentro dos relatrios de desempenho. Valor agregado pode ser definido como a avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se prope que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade o valor orado para ela (VARGAS, 2008, p.15). Em complemento e ainda segundo o mesmo autor, na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto realizada, aquele valor inicialmente orado para a atividade passa, agora, a constituir o valor agregado do projeto.

2.1.7 Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

Uma pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos foi realizada em 2008 pelos 13 Chapters do PMI no Brasil, com 373 empresas distribudas em 9 estados nacionais e com atuao em 8 setores de negcio distintos. Das empresas participantes, cerca de 54% delas esto atuando nos estados do Rio de Janeiro e So Paulo, e aproximadamente 82% de todas as empresas participantes so do setor privado. Das organizaes privadas, 30% delas tem controle estrangeiro. Conforme o Grfico 1, extrado da referida pesquisa, a maior parte das empresas responderam pertencer a uma estrutura do tipo matricial fraca, mostrando assim a predominncia de departamentos funcionais em empresas atuantes no Brasil. Uma outra informao bastante interessante mostrada no Grfico 2, onde so apresentados os resultados percentuais obtidos com o gerenciamento de projetos. Constata-se

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intrinsecamente nos itens mencionados no grfico, tais como maior comprometimento com objetivos e resultados e disponibilidade de informaes para tomada de deciso, que o papel da gesto da comunicao em projetos foi de fundamental importncia para alcanar tais resultados.

Grfico 1 Distribuio quanto estrutura organizacional Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2008b)

Demais resultados extrados do benchmarking realizado em 2008, destacam a importncia da gesto das comunicaes em projetos, de acordo com os grficos mostrados no Grfico 3 e no Grfico 4.

Grfico 2 Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2008b)

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Grfico 3 Habilidades mais valorizadas pelas organizaes Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2008b)

Ao mesmo tempo em que as organizaes destacam que liderana e comunicao so as habilidades mais importantes para os profissionais de gerenciamento de projetos, elas ressaltam que habilidades de comunicao e gerenciamento de conflitos so deficientes entre os profissionais que atuam em projetos. Este mais um indicativo que empresas e projetos podem aumentar seus percentuais de sucesso uma vez que enfatizem a questo da comunicao na realizao das atividades. Entre os problemas que ocorrem com mais freqncia em projetos, destacam-se problemas de comunicao entre os principais, conforme Grfico 5. Resumindo este estudo de benchmarking realizado em 373 empresas nacionais, constata-se que ainda h muito que se fazer em gerenciamento das comunicaes em projetos nas organizaes. Com este trabalho, pretende-se contribuir com o aperfeioamento da comunicao em projetos, atravs de experincias vividas em um estudo de caso a ser apresentado no Captulo III, onde erros e acertos sero descritos e comentados, assim como tendncias futuras de aprimoramento da comunicao entre pessoas e departamentos dentro de uma organizao.

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Grfico 4 Habilidades que as organizaes consideram mais deficientes nos profissionais Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2008b)

Na seo a seguir, sero abordadas teorias acerca dos processos de comunicao, suas importncias e prticas recomendadas, embasando-se em referencial terico e prtico, conforme referncias bibliogrficas ao final deste trabalho. Objetiva-se com isso, enriquecer o leitor com bases conceituais para melhor entendimento do estudo de caso a ser discutido mais frente.

Grfico 5 Problemas que ocorrem com mais freqncia nos projetos da organizao Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2008b)

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2.2 PESQUISA BIBLIOGRFICA SOBRE COMUNICAO EM PROJETOS

2.2.1 O Processo de Comunicao

As pessoas passam aproximadamente 70% das horas do dia se comunicando, seja escrevendo, lendo, falando ou escutando, o que parece razovel afirmar que a falta de uma comunicao eficaz dentro de um grupo pode ser a principal razo de baixo desempenho e surgimento de conflitos (ROBBINS, 2008, p.232). Conforme Matos (2009, p.44), resultados de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em uma empresa de mdio a grande porte, mostraram que o tempo de trabalho de um profissional dentro da empresa dividido da seguinte forma: 45% para escutar, 30% para falar, 16% para ler e 9% para escrever. O autor ainda complementa com base na pesquisa realizada que, na verdade, cada indivduo dedica em mdia apenas 25% de sua capacidade ao ato de ouvir, em razo de que enquanto o indivduo escuta o interlocutor, ele(a) continua elaborando seus prprios pensamentos, e tende assim a aliviar-se do teor da conversao. O mesmo autor ainda cita outros resultados de uma pesquisa realizada em trs empresas brasileiras de grande porte, pela International Stress Management Association (Isma-BR), em janeiro de 2007, onde problemas ligados sade dos funcionrios, tais como dores pelo corpo e uso de medicamentos e lcool, esto atrelados ao estresse gerado pela m comunicao dentro das organizaes. Em parte de seu texto o autor escreve que:

Realizada com 230 funcionrios de trs grandes empresas brasileiras, a pesquisa do Isma-BR concluiu que a falta de entendimento verbal e escrito faz o corpo dos funcionrios doer. A tenso de no se fazer entender levou 87% dos entrevistados a reclamarem de dor. Outro efeito da m comunicao a insatisfao no trabalho, que foi manifestada por 72% dos entrevistados. Devido a falta de dilogo e conversao comum as pessoas se sentirem pouco motivadas (63%), apelando para o uso de medicamentos e lcool (44%). Foi constatada tambm a tendncia distrao, pois muitos ficam pensando na possibilidade de trabalharem em outra empresa (37%). Os funcionrios afetados pela m comunicao tendem a falar mais ao telefone, trocar e-mails, gastar tempo na Internet, fumar e, at, fazer intrigas. Tudo isso porque no sentem abertura para falar claramente sobre certos assuntos com chefes ou colegas. E esse tempo gasto, para as empresas, representa lucro perdido. Nessas atividades alheias ao trabalho, eles perdem, em mdia, uma hora e vinte minutos por semana, segundo o estudo. No caso dos fumantes, o desperdcio de tempo cerca de 40 minutos a cada dia. essa distrao que faz o problema aumentar: a baixa concentrao apontada como conseqncia por 97% dos entrevistados, que tambm se tornam mais impacientes (83%), ansiosos (79%), agressivos (76%) e no conseguem mais se livrar da dor (68%).

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Robbins (2008, p.233) menciona que a comunicao dentro de um grupo de pessoas ou uma empresa, possui algumas funes bsicas, e em linhas gerais, tais funes so caracterizadas em quatro partes: controle, motivao, expresso emocional e informao. As definies para estas funes so apresentadas da seguinte forma: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais a serem seguidas Motivao A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo A comunicao fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais A comunicao proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para identificao e avaliao de alternativas Kerzner (2006a, p.229), expe em seu texto que comunicao eficaz em projetos garante informao segura para a pessoa certa na hora certe e de maneira eficaz. Comunicao apropriada vital para o sucesso de um projeto. Outros dois autores (SMITH; BLANCK, 2002 apud SILVEIRA, 2008, p.72) defendem que a comunicao eficaz depende da confiana da equipe. Muitos autores (MULCAHY, 2005, p.301; KERZNER, 2006a, p.233) citam que um gerente de projetos gasta cerca de 90% do seu tempo se comunicando com pessoas dentro e fora da organizao. Pimenta (2004 apud KOLOTELO; CARVALHO, 2007, p.106) aborda em seu trabalho que a perda de competitividade no mercado globalizado, conflitos internos, perda de tempo e qualidade de vida esto relacionados aos problemas de comunicao com os quais o gerente de projetos deve ficar atento. Nesse sentido, conforme Silveira (2008, p.52), a qualidade da comunicao contribui para minimizar os riscos de retrabalho e para aumentar a qualidade do projeto, o que conseqentemente reduz o prazo de desenvolvimento do produto. O primeiro modelo de comunicao foi citado por Aristteles (CHAVES et al., 2008, p.18) ao dizer que o processo de comunicao necessitava de trs elementos: aquele que fala,

Controle

Expresso Emocional

Informaes

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o que essa pessoa tentou dizer e aquele que escuta. Este modelo evoluiu at os dias de hoje, porm serviu como base para o atual processo de comunicao comumente referenciado por diversos autores (ROBBINS, 2008, p. 233; KERZNER, 2006a, p. 231; VARGAS, 2007b, p.88) e ilustrado conforme a Figura 7 (ROBBINS, 2008, p.233).

Figura 7 Processo de comunicao Fonte: adaptado de Robbins (2008)

O modelo de comunicao apresentado acima composto de oito partes, ou seja, a fonte da comunicao (ou emissor), a codificao, a mensagem, o canal, a decodificao, o receptor, o rudo e o feedback. Resumidamente, as seguintes definies so encontradas na literatura (ROBBINS, 2008, p.233; CHAVES et al., 2008, p.19; PMBOK, 2008a, p.255) para cada parte do modelo de comunicao mostrado:

Fonte (emissor)

Componente (quem ou o que) que emite uma mensagem para um receptor

Codificao

Traduo de pensamentos ou idias em uma linguagem que seja compreendida pelo receptor

Mensagem

Contedo, ou seja, aquilo que codificado e transmitido pela fonte emissora

Canal

Mtodo, mdia ou suporte de difuso da informao, por onde a mensagem transmitida.

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Decodificao

Percepo e interpretao do receptor com relao mensagem recebida por ele

Receptor

Quem recebe a mensagem

Rudo

Qualquer fator que interfira no envio e no recebimento da mensagem, gerando uma barreira na comunicao

Feedback

Retorno que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem

Este modelo mais atual de comunicao precisa ser considerado ao se analisar as comunicaes dentro de um projeto a fim de se evitar impactos negativos ao mesmo. De acordo com Koskinen (2004, p.13), a ateno comunicao freqentemente direcionada ao material codificado somente e, no entanto, o entendimento do pessoal da equipe no necessariamente levado em considerao. Entre as responsabilidades inerentes ao emissor e ao receptor, diz-se que o emissor responsvel por tornar as informaes claras e completas ao receptor e o este por sua vez responsvel por garantir que as informaes sejam recebidas integralmente, compreendidas corretamente e confirmadas (PMBOK, 2008a, p.255). Nas prximas subsees, sero explorados assuntos relacionados aos componentes do modelo comunicao ilustrado, assim como tipos de comunicao, eficcia de algumas tcnicas usadas para a comunicao e prticas da comunicao em projetos.

2.2.2 Tipos de Comunicao Tcnica

Comunicaes entre grupos de pessoas fora ou dentro de uma organizao acontecem, em geral, de forma interativa entre as partes, isto , ocorre em duplo sentido como descrito anteriormente neste trabalho (emissor receptor, receptor emissor). Adicionalmente a isto, a comunicao ocorre em duas direes, tanto verticalmente (para cima e para baixo) quanto horizontalmente (para os lados), conforme Robbins (2008, p.234).

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Baseando-se neste princpio, alguns autores classificaram a comunicao tcnica na tentativa de criar tipos distintos de comunicao trocada entre as partes (ALLEN, 2007; De MEYER, 1991; MORELLI et al., 1995; SOSA et al., 2002 apud SILVEIRA, 2008, p.68). Resumindo as abordagens encontradas por diversos autores e integrando-as, Silveira (2008, p.69) apresentou a seguinte definio conclusiva: Tipo Coordenao: Utilizada para reduzir o dficit de informao, e acontece quando os membros das equipes transferem informaes tcnicas entre si com o objetivo de coordenar tarefas e conduzir seus trabalhos. Tipo Conhecimento: Usada para reduzir a ambigidade tcnica e compartilhar o conhecimento, e acontece quando os membros fazem consultas entre si com o objetivo de aprender, desenvolver novas habilidades, definir problemas e chegar a um consenso para a resoluo de problemas. Tipo Criatividade (inspirao): Empregada para aumentar a motivao tcnica, e acontece quando membros se comunicam para conseguir criatividade e inspirao individual. Sua natureza mais gerencial do que tcnica.

A fim de se exemplificar cada tipo de comunicao tcnica exposta acima, a mesma autora apresentou em seu trabalho o Quadro 5 adaptado de Allen (2007 apud SILVEIRA, 2008, p.69). Para cada tipo de comunicao tcnica descrita acima, distintos canais de comunicao podem ser utilizados desde que de forma apropriada. Tais canais sero apresentados a seguir com base em toda a literatura tcnica utilizada para este trabalho.

Tipo de Comunicao Coordenao

Descrio Transferncia de informao tcnica Coordenao das tarefas Consulta Instrues e desenvolvimento de habilidades Motivao e inspirao dos indivduos Afirmao gerencial

Conhecimento

Criatividade

Quadro 5 Tipos de comunicao tcnica e suas descries Fonte: adaptado de Silveira (2008)

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2.2.3 Canais de Comunicao

O fluxo de informao dentro e fora da organizao pode ocorrer de maneira formal ou informal, e os canais de comunicao diferenciam-se em razo destes cenrios. Conforme Chaves et al. (2008, p.30), a comunicao formal conseguida por meio de documentos escritos, reunies estruturadas e outros canais de comunicao relativamente no interativos e impessoais, como por exemplo, relatrios e procedimentos. Ainda segundo o mesmo autor, a comunicao informal , quase sempre, pessoal. Os membros de equipe trocam informaes e idias naturalmente, discutem solues para os mais diversos problemas e interagem uns com os outros no dia-a-dia, como por exemplo, e-mails e discusses ad hoc (discusses com um propsito especfico). Robbins (2008, p.238) apresenta definies que complementam o entendimento acerca das redes de comunicao formais e informais. Em seu texto, o autor aborda a rede de comunicao formal citando trs tipos comuns de redes de comunicao em grupos de pessoas, ou seja, cadeia, roda e integrativa (ou todos os canais), conforme a Figura 8 adaptada de seu estudo. O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando e encontrada em organizaes com nveis hierrquicos rgidos, sendo mais indicada quando o mais importante a preciso. O tipo roda depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao e aplica-se eficazmente em situaes de necessidade de direo aos grupos de pessoas quando da emergncia de um lder. Por fim, o tipo de rede todos os canais permite que todos os membros de grupo se comuniquem ativamente uns com os outros, e a melhor opo para a satisfao dos membros. Ainda tomando-se como referncia o autor supra citado, o sistema informal, ou rede de rumores (KURLAND; PELLED, 2000 apud ROBBINS, 2008, p.238), de fundamental importncia para a sade da organizao. Este sistema tem trs caractersticas principais: ela no controlada pela direo da empresa, vista pela maior parte dos funcionrios com mais confivel e fidedigna se comparadas com comunicados formais, e largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Em pesquisa de campo, revelou-se que 75% dos funcionrios sabem primeiro das notcias atravs da rede de rumores (FORBES, 1997 apud ROBBINS, 2008, p.238).

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Cadeia

Roda

Todos os canais

Figura 8 Tipos comuns de redes de comunicao em grupos de pessoas Fonte: adaptado de Robbins (2008)

Entre os canais de comunicao utilizados dentro de sistemas formais e informais, podem ser citados os orais, escritos, eletrnicos e digitais, conforme definies apresentadas por Chaves et al. (2008, p.21) a seguir:

A comunicao oral acontece numa entrevista face a face, em uma reunio em torno de uma mesa, em um telefonema ou durante uma apresentao, conferncia ou aula. A interao entre as partes grande, o feedback imediato e h timas possibilidades de se expor, debater e convencer. Mas, geralmente, no existe registro do que foi dito, as emoes podem aflorar e frases podem ser ditas sem que haja reflexo e avaliao prvia das mesmas. A comunicao escrita a que aparece em qualquer texto impresso como documentos, livros, manuais, cartazes e folhetos. Foi escrita e revisada antes de publicada, pode ser armazenada para consulta posterior e no permite feedback imediato ou consulta em caso de dvida de interpretao. A comunicao por meios eletrnicos e digitais permite a transmisso de um grande volume de informaes de maneira veloz e precisa. A Internet, o correio eletrnico e a telefonia celular so exemplos dessa forma de comunicao, que se vale da tecnologia dos computadores e das telecomunicaes para se concretizar. Permite desde o simples envio de uma mensagem de texto transmisso de grandes arquivos de dados ou uma videoconferncia, com imagem dos emissores e receptores interagindo, conversando e debatendo ao vivo. No entanto, necessita da existncia e correto funcionamento de uma infra-estrutura tecnolgica e de apoio que lhe d suporte.

Diversos so os canais de comunicao citados em literaturas referentes comunicao nas organizaes. Contudo, de acordo com McDonough et al. (1999 apud SILVEIRA, 2008, p.65), nenhum canal de comunicao, sejam eles fax, telefone, encontros face a face, conseguem satisfazer todos os requisitos de comunicao satisfatoriamente. Encontram-se na literatura, alguns estudos divulgados com respeito eficincia comprovada de alguns canais de comunicao, tanto por meio de comunicaes oral, escrita, por meios eletrnicos e digitais.

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Para Barczak; McDonough (2003 apud SILVEIRA, 2008. p.66) por exemplo, a comunicao pessoal face a face importante na fase inicial dos projetos, pois servem para facilitar a comunicao, construir confiana e estabelecer relacionamentos interpessoais. Em outro estudo, McDonough; Kahn (1996 apud SILVEIRA, 2008, p.58), concluram que equipes de alto desempenho utilizam hard technologies tais como fax, e-mail e telefone muito mais do que equipes de baixo desempenho. Chiocchio (2007, p.102), mostra a partir de resultados de um estudo de caso realizado entre trinta e quatro equipes com duas a seis pessoas cada, utilizando uma ferramenta de mensagens eletrnicas, que as equipes a obterem os melhores desempenhos foram aquelas que usaram o canal de comunicao mais vezes, conforme pode ser visto no Grfico 6. Visando auxiliar no entendimento dos grficos, as linhas contnuas de cor cinza representam solues para tarefas e as linhas intermitentes e pretas, as emisses de tarefas, ambas atravs do uso da ferramenta de mensagens eletrnicas. Os eixos verticais do grfico representam a freqncia de mensagens por dia e os eixos horizontais dias corridos ao longo das semanas e meses. O uso de tecnologia da informao (TI) de fundamental importncia nos dias de hoje para comunicaes dentro e fora das organizaes, pois permite conectar grande nmero de pessoas e divulgar grande volume de informaes de forma simples e rpida. Exemplo disso, alm dos sistemas de e-mail e videoconferncia j citados, so as mensagens instantneas e as redes intranet, como exposto por Anders (2001 apud ROBBINS, 2008, p.241) ao relatar que a IBM reuniu 52 mil funcionrios on-line em um evento que foi chamado de WorldJam. Mais recentemente, um assunto que tem tomado fora dentro dos processos de comunicao das organizaes a gesto do conhecimento. Mohrman et al. (2003 apud ROBBINS, 2008, p.242) definem gesto do conhecimento como um processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa de maneira a fazer com que a informao certa chegue pessoa certa, na hora certa. Como exemplo deste tipo de processo que pode ser usado como um canal de comunicao, cita-se o Royal Bank of Canada, onde entre algumas atribuies, destaca-se o site na intranet da empresa que funciona como uma biblioteca central de informaes, ou em outras palavras um resumo de lies aprendidas, onde os funcionrios das diversas reas podem trocar novas informaes entre si (ROBBINS, 2008, p.244).

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a Resultados para equipes de alto desempenho.

b Resultados para equipes com baixo desempenho. Grfico 6 Resultados Fonte: Chiocchio (2007)

No que se refere escolha do melhor canal de comunicao, deve-se observar se a mensagem a ser transmitida rotineira ou no-rotineira. Mensagens mais rotineiras costumam ser mais diretas e ter um mnimo de ambigidade, enquanto as mensagens no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e a levar a um erro de entendimento. Assim, pode-se afirmar que os canais diferem em relao sua capacidade de transmitir informaes. A partir de

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pesquisas realizadas por Lengel; Daft (1988 apud ROBBINS, 2008, p.244), e Daft; Noe (2001 apud ROBBINS, 2008, p.244), a riqueza dos diversos canais de comunicao para troca de informaes dentro das empresas pode ser expressa atravs da Figura 9, adaptada para este trabalho. Canais de comunicao por si s no asseguram uma comunicao eficaz entre as partes envolvidas em uma troca de informaes. Existem diversas barreiras de comunicao, as quais devem ser cuidadosamente avaliadas, ao se usar canais de comunicao. Barreiras de comunicao, alm de comprometerem o fluxo de mensagens, ainda podem causar conflitos entre as equipes. Nas prximas subsees isto ser tratado.

Figura 9 Riqueza de informao dos canais de comunicao Fonte: adaptado de Robbins (2008)

2.2.4 Barreiras de Comunicao

Pela definio apresentada por Chaves et al. (2008, p.23), barreiras so elementos que interferem e distorcem o processo de comunicao, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre emissor e receptor. Conforme os mesmo autores, essas barreiras podem ser de conhecimento, comportamentais, organizacionais ou tcnicas. As barreiras de conhecimento referem-se ao mau uso dos processos de comunicao oral e escrito. Em outras palavras, ao se lidar com equipes multifuncionais, notrio que haver profissionais de reas distintas trabalhando em conjunto dentro de uma mesma equipe. O fluxo de informaes entre esses profissionais (pessoas), pode ser bastante comprometido

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pela presena de barreiras de conhecimento na comunicao, como por exemplo o uso de linguagem tcnica no familiar a todos os envolvidos, a falta de conhecimento do assunto a ser comunicado, a sobrecarga de informaes e o uso de equipamentos e tecnologia no dominados pelo emissor ou pelo receptor (CHAVES et al., 2008, p.23). As barreiras comportamentais tm sua origem nas bases da formao de equipe ou nas primeiras formas de relacionamento com stakeholders externos organizao, tais como, fornecedores, clientes, equipes virtuais etc. A ausncia de atividades, como por exemplo, team buildings, kick off meetings e comunicaes face a face entre as partes envolvidas em um trabalho em equipe podem acarretar em desconfiana entre as pessoas, atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, desinteresse, a omisso intencional de fatos e informaes, no saber ouvir, falta de ateno ao assunto e prejulgamentos (CHAVES et al., 2008, p.24). Por fim, as barreiras organizacionais e tcnicas tm como base essencialmente as estruturas organizacionais e tecnologia inadequada, respectivamente. So exemplos tpicos de barreiras organizacionais os excessos de procedimentos administrativos e estruturas organizacionais inflexveis como citado por Chaves et al. (2008, p.24). Os mesmos autores acrescentam como exemplos tpicos de barreiras tcnicas comunicao nas empresas, equipamentos obsoletos, baixa qualidade de transmisso, distores de sinal, uso incorreto de padres tcnicos ou desconhecimento da tecnologia empregada e verses conflitantes de sistemas informatizados. Em um trabalho realizado por Borges et al. (2004 apud DINSMORE; PINTO et al, 2007, p.180), com respeito profissionalizao do setor de eventos com a gerncia de projetos, usando como estudo de caso a organizao da maior feira de moda ntima da Amrica Latina, os autores destacam a importncia do controle das barreiras de comunicao em projetos e os resultados positivos obtidos a partir de uma boa gesto das comunicaes. Em trechos do estudo realizado, os autores resumem os benefcios obtidos atravs da boa comunicao e a principal barreira encontrada para a realizao do projeto, conforme reproduzido a seguir, respectivamente.

O envolvimento da equipe, no sentido de buscar profissionalizar cada vez mais este trabalho, as constantes reunies onde vrias sugestes foram feitas e todo o trabalho conjunto desenvolvido, alm do fcil acesso s informaes e instalaes da agncia, fez com que os colaboradores pudessem desenvolver um trabalho que acabou por atingir dimenses acima do esperado por eles. Um dos grandes problemas enfrentados para a realizao do trabalho de forma mais fcil foi a ausncia de informaes escritas das edies anteriores desta feira. Tudo estava na mente do responsvel pela organizao destas feiras.

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Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer uma comunicao eficaz. Outros autores registraram em seus trabalhos barreiras de comunicao, no citadas acima, como por exemplo, barulho, distncia, codificao imprpria de mensagens, lngua e cultura (MULCAHY, 2005, p.313). Problemas de comunicao oriundos da distncia so tambm citados por Allen (2007 apud SILVEIRA, 2008, p.56) com base em pesquisa cientfica, e proposta atravs de uma curva assinttica a partir de uma distncia de 50 metros, como mostrado no Grfico 7. Neste mesmo trabalho desta mesma autora, descrito como dificuldades comumente encontradas em projetos globais, problemas de comunicao devido a fuso-horrio e idioma. Robbins (2008, p.245), menciona barreiras de comunicao alm das expostas anteiormente, tais como filtragem de informaes por parte do emissor e do receptor, emoes e medo da comunicao. Kerzner (2006a, p. 230) apresenta barreiras tpicas de comunicao classificando-as quanto aos processos de codificao e decodificao, conforme o Quadro 6.

Grfico 7 Probabilidade de comunicao tcnica em funo da distncia fsica entre as unidades de trabalho Fonte: Allen, 2007 (apud SILVEIRA, 2008)

Ao longo desta subseo, buscou-se expor as principais barreiras de comunicao encontradas na literatura, porm a lista delas no se esgota aqui. Barreiras de comunicao so potenciais fontes de conflito em projetos e isto ser tratado na subseo a seguir.

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Durante a codificao da mensagem e devido ao emissor Habilidades de comunicao Base de referncia das informaes Credibilidade Personalidade e interesses Sensibilidade interpessoal Atitude e emoo Posio e status Prejulgamento a respeito do receptor Existncia de relacionamento com o receptor Necessidades

Durante a decodificao da mensagem e devido ao receptor Todas as barreiras listadas ao lado e mais: Tendncia de avaliao precoce Idias pr-concebidas Ausncia de feedback Escuta seletiva

Quadro 6 Barreiras de comunicao durante os processos de codificao e decodificao de uma mensagem Fonte: adaptado de Kerzner (2006)

2.2.5 Conflitos em Projetos

Como definido por Dinsmore; Neto (2006, p.85):

O Conflito fruto do desacordo entre os indivduos. um componente bsico do comportamento humano, inevitvel em tudo que envolve pessoas. Para haver conflito, preciso que algo esteja em jogo. Se a ao de uma parte reduz as possibilidades da outra parte de ganhar o que se est em jogo, o conflito aumenta. Se o resultado for importante e as aes de ambos os lados bloqueiam a trajetria da outra parte em direo a seus objetivos, ambas sentem que o valor do resultado ficou reduzido e, novamente, o potencial de conflito aumenta.

Os conflitos so parte integrante da vida das organizaes com culturas de gesto de projetos. Todos os nveis hierrquicos das empresas podem representar cenrios de conflitos, e eles normalmente resultam de objetivos que se sobrepem (KERZNER, 2006b, p.472). As abordagens acerca de conflitos podem ser divididas em duas perspectivas, chamadas de tradicional e contempornea, conforme Dinsmore; Neto (2006, p.85). Na primeira, trata-se o conflito como um fator negativo e que deve ser evitado. J na segunda, considera-se o conflito positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando contribui

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para o cumprimento dos objetivos. No Quadro 7 a seguir, so sumarizados aspectos relativos a cada uma das perspectivas, conforme Dinsmore; Neto (2006, p.86).

Perspectiva tradicional sobre conflitos So causadas pelos indivduos

Perspectiva contempornea sobre conflitos So inevitveis entre os seres

problemticos So um mal Deveriam ser evitados Devem ser eliminados

humanos Freqentemente so benficos So o resultado natural Podem e devem ser gerenciados

Quadro 7 Vises divergentes do conflito Fonte: adaptado de Dinsmore; Neto (2006)

Os conflitos dentro das organizaes podem ser divididos em trs tipos bsicos: intrapessoal, interpessoal e entre grupos de pessoas. O primeiro tipo deles, o intrapessoal, o conflito que ocorre dentro do indivduo por causa das frustraes de expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. O segundo deles, o interpessoal, discorre das diferenas no estilo de administrar aspiraes divergentes ou diferenas de personalidades e envolvem duas ou mais pessoas. O terceiro, entre grupos, surge quando grupos de pessoas so jogados um contra o outro e so normalmente seqelas de atritos pessoais entre lderes influentes. Embora possa existir um determinado tipo de conflito em um dado momento, dois ou os trs podem ocorrem simultaneamente em relaes de trabalho (DINSMORE; NETO, 2006, p.86). Diversas so as fontes de conflitos citadas na literatura. Mulcahy (2005, p.284) apresenta as sete principais fontes de conflitos em projetos em ordem de freqncia como sendo: cronograma, prioridades do projeto, recursos humanos ou no, opinies tcnicas, procedimentos administrativos, custos e personalidades individuais. Outros autores citam estas mesmas fontes, porm no informam sua ordem de freqncia (KERZNER, 2006b, p.472; DINSMORE; NETO, 2006, p.87). Kerzner (2006a, p.296), expe no Quadro 8, resultados relacionando causas de conflitos e fontes de conflitos em projetos, conforme tabela adaptada de sua obra, mostrada abaixo. Durante a durao de um projeto, conflitos podem variar de intensidade conforme apontado por Kerzner (2006b, p.473) em seu trabalho, isto , devido maior proximidade das restries do projeto; concretizao de apenas duas restries, ao invs de trs (por

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exemplo: prazo e desempenho, mas no custos); o prprio ciclo de vida do projeto; e as pessoas que esto em conflito. Os conflitos em projetos podem trazer efeitos benficos ou prejudiciais. Eles so benficos quando contribui para o andamento dos trabalhos, ou quando ainda indiretamente funciona como um agente catalisador no que diz respeito ao se atingir os objetivos. Por outro lado podem ser prejudiciais uma vez que podem gerar atrasos ou resultar em desperdcio de esforos (DINSMORE; NETO, 2006, p.88). Os mesmos autores supracitados enfatizam que conflitos quando bem gerenciados proporcionam tomadas de deciso em conjunto entre as partes, promovendo a integrao entre elas e resultando na descoberta de novos fatos e informaes que geram benefcios para o projeto e para os futuros trabalhos. Contudo, se mal geridos, conflitos podem causar tenso entre as pessoas envolvidas, uma atmosfera no produtiva, pode gerar perda de poder ou status e distorcer o comportamento entre as pessoas.
FONTES DE CONFLITOS MAIS COMUMENTE OCORRIDOS EM PROJETOS com Gerentes Funcionais Cronogramas com Pessoal Funcional entre Pessoal do Projeto com os Superiores com os Subordinados
(ALTO)

Prioridades Recursos Tcnicos Procedimentos Personalidade Custos

(ALTO)

CAUSAS DE CONFLITOS

Intensidade do Conflito

(BAIXO)

(BAIXO)

Quadro 8 Relaes entre causas de conflitos e suas fontes Fonte: adaptado de Kerzner (2006a)

consenso na literatura que a melhor forma de abordar conflitos, no s em projetos e organizaes, mas tambm em situaes diversas tais como na vida pessoal, por meio de negociao entre as partes a fim de uma condio do tipo ganha-ganha. (CARVALHAL, 2008, p.21). Nas prximas trs subsees seguintes, sero apresentados dados coletados na literatura acerca da importncia e do tratamento das comunicaes em projetos de engenharia, buscando assim concluir todo o embasamento terico pertinente ao acompanhamento do estudo de caso a ser exposto no captulo seguinte.

Intensidade do Conflito

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2.2.6 Importncia da Comunicao em Projetos de Engenharia

Projetos de Engenharia, na grande maioria das vezes, so realizados sob condies de muita tenso e risco. Com a crescente demanda mundial por fontes de energia e conseqentemente novas tecnologias (em vrios setores da engenharia), cada vez mais os projetos tem sido requeridos. A comunicao um fator crucial na elaborao destes projetos uma vez que, em geral, os mesmos envolvem elevado risco negativo no somente aos stakeholders diretos (organizao executora e cliente, por exemplo), mas tambm sociedade e ao meio ambiente. A preciso nas informaes trocadas entre as partes interessadas e envolvidas em projeto desta espcie tem vital relao com o sucesso do projeto. Em uma pesquisa realizada para o Construction Industry Institute (CII) dos Estados Unidos (THOMAS et al., 1998 apud CHAVES et al., 2008, p.28), foram entrevistados 582 gerentes de projetos, engenheiros e construtores de 72 projetos sendo executados em 8 pases, com o objetivo de se identificar variveis crticas que afetam o sucesso dos projetos. Os projetos analisados possuam custos totais variando entre US$ 4 milhes e US$ 1 bilho e 300 milhes, o que mostra que deveriam ser projetos de grande responsabilidade e elevado risco aos interessados diretamente e outras partes. No que diz respeito comunicao em projetos, foram destacadas seis categorias crticas e classificadas por ordem de importncia, conforme o Quadro 9 a seguir, adaptado do estudo dos autores supracitados.

Categoria Preciso

Descrio A exatido das informaes recebidas conforme indicada pela freqncia de instrues conflitantes, comunicao inadequada e falta de coordenao.

Procedimentos

A existncia, uso e eficcia dos procedimentos formais definidos formalizando escopo, mtodos etc.

Barreiras

A existncia de barreiras (interpessoais, de acesso, de logstica e outras).

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Compreenso

Compreenso das expectativas entre gestores ou outros grupos.

Informaes a tempo Inteireza

O recebimento de informaes, como mudanas de cronogramas e caractersticas diversas, nos prazos adequados. Quantidade e qualidade de informaes relevantes e necessrias recebidas.

Quadro 9 Categorias crticas de comunicao Fonte: THOMAS et al., 1998 (apud CHAVES et al., 2008)

Ao final, uma das concluses desta pesquisa foi que a realizao de projetos bemsucedidos est diretamente ligada boa comunicao, no s dentro da equipe de projeto, mas tambm com as demais partes interessadas. Em uma pesquisa realizada recentemente no Brasil, com empresas multinacionais de engenharia de mdio a grande porte, com bases no Estado de So Paulo e interface com escritrios da mesma empresa em outros pases, levantou-se uma comparao entre o grau de utilizao e o grau de importncia de tcnicas e ferramentas de comunicao usadas em projetos daquelas empresas, a fim de se buscar uma tendncia das prticas mais empregadas. O resultado est apresentado na Figura 15, extrado de Silveira (2008, p.182). Os resultados do grfico mostram que a reunio de kick off apontada como a tcnica melhor vista pelas equipes de projeto envolvidas na pesquisa, seguida de reunies peridicas, canal de comunicao rpido e direto e comunicao formal. Nas ltimas indicaes, ficam o plano de comunicao, os fruns de discusses e as apresentaes virtuais no incio do projeto. Ressalta-se desde j que os resultados mostrados no Grfico 8 no esto diretamente ligados a projetos onde se obteve necessariamente sucesso, e sim s prticas mais empregadas por aquelas empresas participantes da pesquisa. Pelas empresas avaliadas, por unanimidade, o canal de comunicao mais utilizado o e-mail, seguido do uso do telefone, o que justifica o item canal de comunicao rpida e direta. Quanto ao item comunicao formal, entende-se pela emisso de relatrios tcnicos, procedimentos etc. Reunies de kick off e peridicas, se destacam pelo fator presencial, ou seja, comunicao face a face. Fruns de discusses e apresentaes virtuais no incio do projeto no tiveram suas avaliaes muito claramente justificveis. Curiosamente, o item plano de comunicao aparece como ltimo colocado na combinao grau de utilizao e importncia atribuda. Isto entra em desacordo com as

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boas prticas recomendadas pelo PMBOK (2008a, p.243), onde planejar as comunicaes um dos processos descritos. Outros dois estudos realizados, tambm com projetos de engenharia, mais especificamente engenharia de sistemas e desenvolvimento de softwares, no realizados no Brasil, porm globais, chegou-se a concluses distintas em parte, daquelas obtidas a partir da pesquisa de Silveira (2008, p.182). No primeiro deles (HERBSLEB; MOCKUS, 2003 apud SILVEIRA, 2008, p.57), refora-se algumas aes a serem tomadas para facilitar a comunicao entre as unidades remotas, ou seja, escritrios em diferentes localidades. So elas: tornar as operaes mais independentes entre as unidades em distintas localidades geogrficas; usar prticas e tecnologias na tentativa de tornar os padres de comunicao similares; estimular e facilitar a freqncia da comunicao informal; e criar mecanismos para a rpida e fcil identificao dos especialistas por assunto. Estas aes podem ser realizadas atravs de, por exemplo, um planejamento das comunicaes, visitas s unidades remotas e apresentaes virtuais. Estas trs tcnicas obtiveram baixa avaliao nos resultados da pesquisa de Silveira (2008, p.182).

Grfico 8 Comparao por prtica de comunicao entre grau de utilizao e importncia atribuda Fonte: Silveira (2008)

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O segundo dos estudos (KRAUL; STREETER, 1995 apud CHAVES et al., 2008, p.32), realizado com 65 projetos envolvendo centenas de pessoas, chegou concluso que as tcnicas de maior valor para a comunicao dos projetos, em ordem de avaliao por grau de importncia e freqncia de utilizao, foram a de redes interpessoais (discusso com colegas), tcnicas de planejamento do projeto (marcos de cronograma) e tcnicas de controle e monitoramento do projeto (reviso de status, reviso de projetos e relatrio de rastreamento de erros). Neste segundo estudo em comparao com Silveira (2008, p.182), a diferena foi nas citaes de tcnicas no citadas antes, como o uso de tcnicas de planejamento e acompanhamento dos projetos, as quais tiveram importante papel na eficcia das comunicaes entre as partes. Entre os trs estudos de caso comparados, havia diferenas culturais, no s provavelmente dentro das organizaes, mas tambm devido s localidades geogrficas, embora fossem projetos globais. Tais diferenas culturais e as diferentes localidades geogrficas fazem com que variadas prticas de comunicao sejam empregadas conforme os cenrios em que os projetos esto inseridos. Destaca-se com isso que no h indicao de uma melhor ou pior prtica de comunicao em projetos, e sim tendncias de uso de determinadas prticas em funo de distintos cenrios de projetos e pessoas envolvidas na execuo destes. Na subseo a seguir, tentar-se- apresentar uma sntese das principais prticas em comunicao de projetos, coletadas at aqui, a fim de se desenhar uma linha de base para gerenciamento da comunicao em projetos e auxiliar nas concluses futuras deste trabalho.

2.2.7 Principais prticas de comunicao em projetos

Ao longo de todo este captulo foram apresentadas diversas tcnicas e ferramentas de gerenciamento da comunicao em projetos, bem como abordados e comentados estudos de casos mencionados na literatura. Pretende-se agora, expor uma sntese das principais prticas identificadas e elaborar uma linha de base de prticas de comunicao em projetos para fazer um paralelo com o estudo de caso a ser tratado mais frente neste trabalho. Existe um grande nmero de possveis ferramentas e tcnicas recomendadas aplicao prtica em projetos, em prol de uma efetiva troca de informaes dentro e fora do ambiente do projeto. Contudo, conforme j mencionado anteriormente, o emprego destas

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tcnicas e ferramentas em sua totalidade fica atrelada ao tamanho do projeto, cultura organizacional, disponibilidade de tecnologias e necessidades de informao por parte das pessoas envolvidas no processo de comunicao. O resumo a ser estabelecido aqui, poder servir como base para trabalhos futuros, porm devendo ser adequadamente aplicado observando-se o exposto no pargrafo anterior. A seguir, apresentado no Quadro 10, adaptado de Silveira (2008, p.79), o resumo mencionado acima, contemplando as prticas de comunicao distribudas pelos tipos de comunicao. Em seguida, cada item da tabela ser descrito mais detalhadamente.

Tipos

Prticas de Comunicao em Projetos 1. Indicao de um responsvel pela coordenao da comunicao; 2. Elaborao do plano de comunicao no incio do projeto; 3. Implementao de comunicao formal (procedimentos etc); 4. Estabelecimento de um canal de comunicao pessoal, rpido e direto (entre gerentes, equipes e demais interessados) para

Coordenao

esclarecimento de dvidas e resoluo de problemas; 5. Reunio de lanamento de projeto (kick off meeting); 6. Reunies peridicas para o acompanhamento dos projetos (followup meeting); 7. Relatrios de desempenho do projeto; 8. Reunies de anlise de risco do projeto; 9. Reunio para encerrar o projeto (end up meeting); 10. Juntar as equipes nas fases iniciais de projeto; 11. Visitas s unidades remotas ou transferncia dos funcionrios entre as unidades; 12. Juntar as equipes para testar e integrar o produto final;

Conhecimento

13. Fruns de discusses / discusses com colegas; 14. Identificao de especialistas por disciplina ou assunto; 15. Banco de dados para gerenciar mudanas e erros; 16. Coleta, registro e divulgao de lies aprendidas ao longo do projeto; 17. Checagem do entendimento das metas do projeto e feedback regular;

Criatividade

18. Socializao entre os membros para que se conheam e estabeleam

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relao de confiana e esprito de equipe.

Quadro 10 Prticas de comunicao em projetos agrupadas por tipo de comunicao Fonte: adaptado de Silveira (2008)

Descrio de cada item apresentado no Quadro 9:

1. Indicao de um responsvel pela coordenao da comunicao: delegao de poder a pessoa com habilidades de comunicao e liderana, para que esta possa se responsabilizar pela elaborao de um plano de comunicao e suas atualizaes, bem como ser um facilitador pela identificao e gerenciamento das partes interessadas, auxiliar na distribuio das informaes e orientar na gerao de relatrios de desempenho do projeto. Esta pessoa pode ser o gerente de projetos ou coordenador de projetos, um membro da equipe com as devidas habilidades e qualificaes em gerenciamento de projetos, ou ainda um membro do PMO quando este existir. 2. Elaborao do Plano de Comunicao no incio do projeto: planejar e desenvolver um plano de comunicao com base nos requisitos de informaes das partes interessadas com as tecnologias disponveis a serem utilizadas assim como a experincia e habilidades da equipe de projeto e demais partes envolvidas. Este plano proporciona o claro entendimento das necessidades de comunicao do projeto desde seu incio, alm de servir como um exerccio de team building entre a equipe. Este documento deve ser atualizado ao longo do projeto, sempre que necessrio. 3. Implementao de comunicao formal: o nvel de comunicao formal pode ser maior ou menor dependendo do tamanho e ambiente do projeto. Em projetos mais complexos, tende-se por uma demanda mais volumosa de procedimentos, relatrios, especificaes etc, a fim de se documentar e oficializar toda e qualquer informao relevante ao andamento saudvel do projeto. 4. Estabelecimento de um canal de comunicao pessoal, rpido e direto: este canal visa tornar mais rpido e simples o acesso a informaes pelas partes interessadas. Isto pode ser por meio de telefonia celular, rdio de comunicao distncia, e-mails, canais de comunicao eletrnica via website ou intranet (comunicao escrita online), conversas virtuais via internet ou videoconferncia etc. 5. Reunio de lanamento de projeto (kick off meeting): facilitar um primeiro encontro entre as principais partes envolvidas no projeto e tornar o entendimento acerca dos objetivos e metas do projeto, premissas e restries, uniforme entre as partes. Esta reunio tem um carter de integrao entre as pessoas. No h um limite formalmente

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imposto de participantes, porm no se recomenda multido a fim de no se perder o foco das principais partes envolvidas que o de nivelamento dos objetivos e metas do projeto. 6. Reunies peridicas para o acompanhamento dos projetos (follow-up meeting): reunies semanais, quinzenais, mensais ou em perodo de tempo a ser definido com base nas necessidades do projeto. Estas podem ser presenciais (face a face) ou ainda por meio de recursos eletrnicos como, por exemplo, teleconferncias ou videoconferncias. So reunies destinadas, em geral, para tratar de assuntos mais especficos do projeto e avaliar o desempenho do mesmo. Recomenda-se que sejam planejadas previamente por meio de uma agenda e que o nmero de pessoas seja limitado a fim de no se perder o foco nos objetivos das mesmas (STREIBEL, 2007, p.6; DINSMORE; NETO, 2006, p.125). 7. Relatrios de desempenho do projeto: so documentos usados para tornar claro s partes interessadas o andamento e previses futuras do projeto. Estes relatrios podem ter simples ou complexos e devem contemplar informaes acerca de escopo, tempo, custo, prazo e qualidade. So timas ferramentas para comunicao com alta gerncia, gerentes funcionais e patrocinadores. Tcnicas de tratamento dos dados coletados do projeto so recomendadas para auxiliar na preparao dos relatrios de desempenho, tais como valor agregado (VARGAS, 2008) e burn rate (FLYNN, 2000). 8. Reunies de anlise de risco do projeto: so anlises peridicas (semanais, quinzenais, mensais etc) com o objetivo de ajudar a identificar, analisar e gerenciar os riscos a que todo projeto est exposto, contribuindo para sejam entregues dentro do prazo, dentro o oramento e em linha com os requisitos de satisfao do cliente (ALENCAR; SCHMITZ, 2006). Estas reunies costumam ser mais intensas no incio do projeto para construir o Plano de Riscos do projeto, e conforme o projeto avana so utilizadas para o monitoramento e controle dos riscos do projeto, avaliando sua probabilidade e impacto, bem como as estratgias adotadas para evitar ou mitigar riscos. Podem ser usadas como uma ferramenta de team building, desde que todos os participantes tenham espao para contribuir e expor seus comentrios. 9. Reunio para encerrar o projeto (end up meeting): reunio realizada ao final do projeto, podendo tambm ser empregada ao final de cada fase do ciclo de vida do projeto. Pode acontecer mais de uma vez, de acordo com a necessidade de comunicao com as partes interessadas. Seu objetivo formalizar o final do projeto, a partir de uma aceitao formal (documento por escrito) das partes envolvidas (cliente, patrocinador,

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alta gerncia etc). Pode ser utilizada tambm para registro de lies aprendidas, atualizaes nos ativos de processos organizacionais e liberao dos recursos. 10. Juntar as equipes nas fases iniciais do projeto: esta tcnica tem como objetivo primordial promover a integrao entre os membros das equipes que desenvolvero o projeto em conjunto, desde as fases iniciais. Isto tende a estreitar os canais de comunicao e gerar esprito de confiana entre as partes. Quando se trata de equipes de uma mesma empresa e na mesma localizao geogrfica, pode-se optar por agruplas prximas umas das outras ou at mesmo juntas em um espao fsico (HELDMAN, 2006, p.312). 11. Visitas s unidades remotas ou transferncias dos funcionrios entre as unidades: quando um projeto realizado em parte ou em sua totalidade por equipes virtuais, as visitas de membros s unidades de remotas, ou at mesmo a transferncia de um ou mais membros entre as unidades, so de grande valia na aproximao entre as partes e na construo da confiana entre as mesmas. Esta uma tcnica de integrao entre os membros de equipes virtuais. 12. Juntar as equipes para testar e integrar o produto final: esta tcnica um modelo de agrupamento de equipes para troca de informaes e verificaes quanto ao atendimento de requisitos do cliente referente ao produto final. O ambiente para este tipo de agrupamento pode ser uma sala de reunio, chamada na literatura de sala de guerra (war room) (HELDMAN, 2006, p.313). 13. Fruns de discusses / discusses com colegas: esta uma tcnica que pode ser conduzida de maneira formal ou informal, dependendo do ambiente do projeto e a estrutura organizacional. Em geral, so realizadas por reunies presenciais com duas ou mais pessoas, e podem ser eventos internos ou externos organizao. Tem como objetivo promover o confronto e a colaborao (meio e tcnica de resoluo de conflitos citadas por HELDMAN, 2006, p.310; DINSMORE; NETO, 2007, p.90, respectivamente) entre as partes envolvidas em prol de tomadas de decises importantes ao projeto. A existncia de um facilitador para aplicao desta tcnica de fundamental importncia ao seu sucesso de aplicao. 14. Identificao de especialistas por disciplina ou assunto: em projetos globais ou no, existem especialistas em determinadas disciplinas ou assuntos dentro da organizao executora do projeto ou parceiros que devem ser mapeados com o intuito de prestar ajuda / consultoria em situaes crticas ou de risco durante a realizao do projeto. A

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identificao destas pessoas na fase inicial do projeto, tende a ser um fator mitigador de conflitos de opinies tcnicas e a contribuir na identificao de riscos de projeto. 15. Banco de dados para gerenciar mudanas e erros: esta uma ferramenta de vital importncia ao projeto e ao fluxo de informaes s partes interessadas. Trata-se de produzir registros de mudanas (change log) e registros de questes (issues log) a fim de coletar todo o histrico do projeto e com isso minimizar riscos, possveis conflitos futuros, evitar descontrole do projeto e estouros em prazos e custos etc. 16. Coleta, registro e divulgao de lies aprendidas ao longo do projeto: a aplicao desta tcnica vem crescendo bastante nos ltimos tempos, em projetos. Esta uma maneira que as organizaes tem buscado em manter o conhecimento e as experincias adquiridas com o tempo pelos projetos, dentro da empresa, de forma que tais informaes no se percam devido rotatividade de funcionrios. Esta prtica nada mais que uma gesto do conhecimento obtido por projetos e tem sido utilizada no dia-a-dia por meio de ferramentas de tecnologia da informao (TI), como por exemplo, sistemas intranet, websites etc. 17. Checagem do entendimento das metas dos projetos e feedback regular: como mostrado a partir do modelo de comunicao da subseo 2.2.1 deste trabalho, a comunicao bidimensional entre as partes. Checar o entendimento da parte que recebe a mensagem assim como o receptor de forma pr-ativa confirmar seu entendimento da mensagem so tcnicas de vital importncia ao fluxo de informaes de maneira precisa dentro de um ambiente de projetos. Estendendo-se um pouco mais a isso, a avaliao de desempenho dos membros do projeto por meio de feedback regular entre superiores e subordinados, e tambm os pares, uma tcnica bastante eficaz no trabalho em equipe dentro de projetos, para tornar claro s pessoas o que se espera delas e como elas esto desempenhando seu papel no time. Isto acarreta em confiana entre as partes e maior coeso da equipe (RIBEIRO, 2006, p.295; FORSYTH, 2007, p.108). 18. Socializao entre os membros para que se conheam e estabeleam relao de confiana e esprito de equipe: uma vez que, em geral, os projetos abrigam muitas pessoas trabalhando em conjunto, seja dentro ou fora de uma organizao, e durante as reunies de trabalho e o dia-a-dia de projeto as partes envolvidas no conseguem estar o tempo inteiro juntas, alguns autores recomendam eventos de socializao entre as pessoas a fim de intensificar as relaes de confiana e esprito de equipe (TEMPLAR, 2005, p.39).

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Assim, encerra-se o resumo das prticas de comunicao mais comumente mencionadas na literatura, com base no referencial terico utilizado neste captulo. Tcnicas e ferramentas de gesto da comunicao em projetos no se limitam a este resumo de 18 prticas, e espera-se que esta lista possa ser ampliada e ainda sim criadas novas ferramentas e tcnicas futuramente. O referencial bibliogrfico se encerra aqui. No prximo captulo ser apresentado o estudo de caso de gesto das comunicaes em projetos e traado um paralelo com todas as informaes expostas neste captulo.

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3. DESCRIES DA EMPRESA

Conforme citado no Captulo I, neste trabalho ser tratado um estudo de caso em gesto da comunicao em projetos a partir de casos reais de projetos na empresa Subsea7 do Brasil. Para efeito introdutrio, neste captulo ser apresentada uma descrio sucinta da empresa em conjunto com uma breve explanao do cenrio de mercado atual, seguida de uma anlise crtica acerca das prticas de comunicao em projetos realizadas dentro da empresa. Pretende-se com isso, prover ao leitor informaes bsicas que fomentaro a anlise do estudo de caso, no captulo seguinte.

3.1 A EMPRESA E O CENRIO ATUAL

A Subsea7 uma empresa multinacional do ramo offshore, atuante especificamente no setor de produo submarina de leo e gs. A empresa fornece produtos e servios requeridos para o desenvolvimento de campos submarinos, incluindo servios EPCI, ou seja, o gerenciamento completo das atividades de engenharia (design), aquisies, construo e instalao de tubulaes e equipamentos submarinos, alm de inspees submarinas (survey) e comissionamento. Outros servios adicionais providos pela empresa so o SES (Subsea Engineering Solutions) atravs de consultoria de engenharia, o LOF (Life-of-Field) por meio de suporte ao gerenciamento de ativos durante fase de operao, o VERIPOS com servios de navegao e posicionamento e o i-Tech a partir da locao e operao de ROV (remotely operated vehicles), que so robs para uso em guas profundas (www.subsea7.com). A Subsea7 possui escritrios nos cinco continentes, e emprega atualmente cerca de 5000 funcionrios globalmente, e cerca de 1080 funcionrios somente no Brasil. Dispe de embarcaes destinadas a instalaes de tubulaes e equipamentos submarinos, alm de bases de fabricao, estocagem e carregamento das tubulaes (spool base) para navios de instalao. A empresa possui uma estrutura organizacional do tipo matricial, de balanceada a forte, isto , alm do setor funcional existem pessoas dedicadas aos projetos em tempo integral, e o gerente de projetos possui poder legitimado e amplo em relao ao projeto. Na Figura 10,

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ilustrada a relao entre departamentos funcionais e projetos a fim de exemplificar ao leitor a estrutura organizacional da empresa.
VICE PRESIDNCIA

DIRETORIA A

DIRETORIA B

DIRETORIA C

PROJETOS
Gerncia A1 Gerncia A2 Gerncia A3 Gerncia B1 Gerncia B2 Gerncia B3 Gerncia C1 Gerncia C2 Gerncia C3

Figura 10 Mapa de departamentos e projetos dentro da Subsea7. Fonte: O autor

No mercado globalizado em que a Subsea7 atua, a mesma se enquadra como uma das principais empresas no mundo, em instalao de dutos submarinos. Com referncia s suas atividades no Brasil, lder de mercado com uma poro de aproximadamente 70% das atividades em execuo, com base em pesquisa realizada pela prpria empresa (ano base: 2009). O cenrio mundial vivido pelas empresas que atuam no setor de leo e gs, em especial nos ltimos 3 anos, bastante desafiador no que diz respeito gesto de projetos. Uma elevada demanda de trabalho seguida de uma crise mundial, exigiu das empresas maturidade em gesto de projetos. Em certo momento, a alta do preo do barril de petrleo acarretou um acentuado movimento de se desenvolver campos de produo de leo e gs e com isso especial ateno foi dada s atividades relacionadas gesto de projetos, e em especial ao gerenciamento de recursos humanos escassos e aquisies de tecnologias. No instante em que se anunciou a crise mundial, a ateno se voltou para o gerenciamento de custos dos projetos e estratgias para se garantir a sustentabilidade do negcio a partir de projetos e melhorias em processos. Em ambos os cenrios, o planejamento e em especial a gesto eficaz da comunicao em projetos, tornou-se essencial ao sucesso das empresas. Diante de tais circunstncias e da velocidade de mudana de cenrios econmicos, alm da elevada competio do mercado, empresas em todo o mundo esto buscando maneiras mais eficazes e otimizadas de gerir seus projetos e principalmente as pessoas

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envolvidas em execut-los. Neste momento, de fundamental importncia uma boa comunicao entre gestores e colaboradores a fim de se integrar de forma consistente viso, misso, objetivos e metas do projeto e da organizao. Em se tratando de projetos, h uma dinmica muito intensa de fluxo de informaes a todo o instante, atrelado principalmente aos fatores crticos de sucesso, tais como escopo, prazo, custo e qualidade. Assim, a Subsea7 tem a necessidade de se comunicar continuamente com seus clientes, fornecedores, parceiros e seus prprios departamentos no Brasil e no exterior, concluindo-se que a comunicao tambm um fator crtico de sucesso para seu negcio. Na seo a seguir, ser apresentado um resumo das principais prticas de gesto da comunicao empregadas nos projetos da empresa, mapeadas a partir de uma pesquisa de benchmarking. Isto auxiliar o leitor no processo de entendimento do estilo de gesto de comunicao em projetos realizada dentro da organizao.

3.2 PRTICAS DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS NA EMPRESA

Em maio de 2009, foi realizada uma pesquisa de benchmarking quanto s prticas de gesto da comunicao em projetos dentro da empresa Subsea7 do Brasil, pelo prprio autor e com o intuito de fomentar este trabalho. Um total de 55 colaboradores, entre eles diretores, gerentes e membros de equipe, participaram ativamente e compondo assim um relatrio resumo das prticas empregadas dentro da empresa. Entre os participantes, o perfil padro era de colaboradores com nvel superior, todos trabalhando na mesma unidade da empresa (espao fsico) e com nveis de relacionamento profissional dentro da organizao, isto , que estes trabalhassem nos mesmo projetos. A pesquisa contemplou os seguintes tpicos de anlise: Cargos dos participantes Poro de participao de cada setor (funcional / matricial) Tempo de empresa dos participantes Tempo de atuao dos participantes em projetos Formao profissional dos participantes Ttulos e especializaes entre os participantes

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Classificao das prticas de comunicao em projetos (quanto ao grau de utilizao e importncia atribuda) Classificao dos canais de comunicao em projetos (quanto ao grau de utilizao e importncia atribuda)
Cargos

Dentre os participantes da pesquisa, a diviso em funo de cargos apresentada no grfico a seguir:

Diretor 2%

Membro de Equipe 47%

Gerente 38%

Coordenador 13%

Grfico 9 Diviso de cargos entre os participantes da pesquisa. Fonte: O autor

Setor Com relao poro de participao de cada setor, no grfico abaixo mostrado que

a maior parte dos participantes pertence s equipes destinadas diretamente aos projetos, ficando a menor parte com o departamento funcional.

Funcional 37%

Projeto 63%

Grfico 10 Poro de participao de cada setor na pesquisa. Fonte: O autor

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Quanto ao tempo de empresa dos participantes, nota-se a partir do Grfico 11 que a

Tempo de empresa

maior parte iniciou atividade na organizao dentro de um perodo de 1 a 5 anos. Isto resultado da elevada acelerao ocorrida no setor de leo e gs nos ltimos anos impulsionando o aumento do nmero de funcionrios dentro das empresas.

Mais de 5 anos 21%

Menos de 1 ano 19%

Entre 1 a 5 anos 60%

Grfico 11 Poro de participao de cada setor na pesquisa. Fonte: O autor

No que diz respeito ao tempo de atuao em atividades de projetos (dentro e fora da

Tempo de empresa

empresa), constata-se observando o Grfico 12 que a maior parte dos participantes possui experincia superior a 5 anos.

Mais de 5 anos 21%

Menos de 1 ano 19%

Entre 1 a 5 anos 60%

Grfico 12 Tempo de atuao em projetos entre os participantes. Fonte: O autor

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Sendo a Subsea7 uma empresa de engenharia, consequentemente a maior poro com relao formao acadmica dos participantes ficou a cargo de engenheiros, como pode ser observado no grfico a seguir.

Formao Acadmica

Outros 27%

Engenharia 73%

Grfico 13 Formao acadmica entre os participantes. Fonte: O autor

Entende-se por outros, os participantes com formao em Administrao, Economia etc. Em outras palavras, trata-se de profissionais que suportam os projetos em atividades de planejamento, controles e monitoramento, aquisies entre outras, sendo todos eles com graduao. Avaliando-se os participantes quanto aos ttulos e especializaes de cada um, apresentado no Grfico 14 um grfico onde se pode observar o nvel de qualificao entre eles. Ressalta-se que foram identificados participantes com mais de um ttulo e/ou especializao ao mesmo tempo em que existem aqueles apenas com graduao.

70
Ttulos & Especializaes
20

Mestrado
18

MBA

16

Ps-graduao

14

Nmero de pessoas

12

10

Certificao PMP
6

Doutorado
2

Grfico 14 Ttulos e especializaes entre os participantes. Fonte: O autor

Por fim, avaliando-se as prticas e tcnicas de comunicao em projetos, assim como os canais de comunicao mais utilizados dentro da empresa e com maior importncia atribuda pelos participantes, apresenta-se nos Grficos 15 e 16 os resultados da pesquisa.
Prticas & Tcnicas de Comunicao
5,00 Total
1 - Kick off meeting interno 2 - Follow up meeting 3 - Kick off meeting com o cliente 4 - Relatrio de desempenho fsico- financeiro 5 - Comunicao formal (relatrios etc) 6 - Comunicao informal (e-mail etc) 7 - Checar se as partes envolvidas entenderam as metas 8 - Reunies de anlise de risco 9 - Identificao de especialistas por disciplina 10 - Lies aprendidas 11 - Plano de comunicao 12 - Relatrio de gerenciamento de mudanas 13 - Feedback entre gerentes e funcionrios 14 - Reunio nvel gerencial 15 - Fruns de discusses 16 - Banco de dados para gerenciar mudanas 17 - Reunio nvel executivo 18 - Juntar as equipes distintas nas fases iniciais do projeto 19 - Reunio de encerramento do projeto 20 - Juntar equipes para reviso do projeto 21 - Indicar responsvel pela comunicao 22 - Socializao / integrao fora da empresa 23 - Visitas aos outros escritrios

4,50
2 7 4 8 9 14 5 3 6 1

4,00

Muita
16

12 13 20 22 21 18 19 15 17

10 11

Importncia atribuda

3,50

3,00

Mdia

23

2,50

2,00

Pouca

1,50 Nunca 1,00 1,00 1,50 Pouco 2,00 2,50 Regular 3,00 3,50 Muito 4,00 4,50 Sempre 5,00

Grau de utilizao

Grfico 15 Prticas e tcnicas de comunicao em projetos identificadas. Fonte: O autor

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Canais de Comunicao
5,00 Total

4,50 encontros face a face sistemas de dados compartilhados (intranet )

4,00

Muita

e-mail

Importncia Atribuda

3,50

audioconferncia videoconferncia

telefone fixo / celular

3,00

Mdia

mensagens instantneas

2,50

discusses on-line (communicator ) Pouca

2,00

1,50 Nunca 1,00 1,00 1,50 Pouco 2,00 2,50 Regular 3,00 3,50 Muito 4,00 4,50 Sempre 5,00

Grau de Utilizao

Grfico 16 Canais de comunicao mais utilizados nos projetos. Fonte: O autor

Um total de 23 prticas e tcnicas de comunicao em projetos foram avaliadas pelos participantes da pesquisa e classificadas em funo da importncia atribuda e grau de utilizao dentro da organizao. Dentre os canais de comunicao, foram listados e avaliados 8 tipos. No que diz respeito s prticas e tcnicas de comunicao avaliadas, nas 3 melhores classificaes quanto ao grau de utilizao ficaram as reunies de kick off com o cliente e internamente, e as comunicaes informais. Classificadas a partir da importncia atribuda ficaram novamente as reunies de kick off citadas e as reunies de acompanhamento (follow up). Muito prximo a esta ltima ficaram ainda os relatrios de acompanhamento fsicofinanceiro e a verificao do entendimento das partes envolvidas no que diz respeito s metas do projeto. Em uma classificao geral menos expressiva esto visitas aos outros escritrios, eventos de socializao fora da empresa e a indicao de uma pessoa responsvel pela comunicao. Contudo, o uso das prticas e tcnicas avaliadas ficou em sua maior parte classificada entre mdia/regular a total/sempre. Quanto aos canais de comunicao avaliados, o uso de e-mails obteve a melhor posio, seguido de encontros face a face e uso de telefones fixo/celular. Discusso on-line atravs de ferramenta de comunicao da empresa chamada communicator (similar ao MSN) ficou classificada em posio menos expressiva. Em uma avaliao geral, o uso da maior parte dos canais de comunicao ficou classificado de mdio/regular a muito.

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Na seo 2.2.6 deste trabalho, foram citadas outras duas pesquisas de benchmarking (CHAVES et al., 2008, p.32; SILVEIRA, 2008, p.182) onde resultados distintos foram obtidos em relao pesquisa realizada internamente na Subsea7. Exceo foram as reunies de kick off, as reunies peridicas as quais se mantiveram em classificaes semelhantes com respeito ao trabalho de Silveira (2008, p.182). No se deseja nesta seo avaliar quais tcnicas e prticas ou ainda quais canais de comunicao so mais ou menos eficientes. Pretende-se aqui mostrar que as classificaes variam de empresa a empresa, atribuindo-se isso ao tipo de cultura organizacional e aos recursos de comunicao disponveis. Os resultados da pesquisa realizada na Subsea7, refletem, em sntese, o que foi extrado da cultura em gesto da comunicao em projetos a partir da avaliao de 55 participantes envolvidos em projetos da organizao. Mais a frente, estes resultados sero discutidos e correlacionados ao estudo de caso a ser apresentado.

O modelo do formulrio de avaliao est disponvel no Anexo A deste trabalho. No Captulo a seguir, ser apresentado o estudo de caso referente gesto da comunicao em projetos dentro da empresa Subsea7 do Brasil e realizada anlise crtica acerca de experincias vividas a partir de prticas de gesto da comunicao em 3 projetos.

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4. ESTUDO DE CASO

Neste captulo, ser apresentado o estudo de caso citado anteriormente neste trabalho. Ao todo, trs casos reais sero analisados, enfatizando-se a gesto da comunicao em projetos. Para todos os casos, haver uma descrio breve do projeto, identificao de suas caractersticas principais, apresentao do plano de comunicao, anlise crtica do projeto do ponto de vista de gesto da comunicao e lies aprendidas. Ao longo das apresentaes dos casos, o autor se reserva ao direito de criar nomes fictcios aos projetos e respectivas atividades realizadas dentro dos projetos, quando da necessidade de cit-los no texto. Colaboradores, clientes e fornecedores envolvidos nos projetos sero referenciados pelos seus papis ou nomes fictcios. Demais informaes tais como valores monetrios, custos estimados e qualquer outra informao confidencial e/ou de estratgia da empresa, sero omitidas neste trabalho. Existem algumas semelhanas entre os trs casos a serem apresentados. A primeira delas refere-se equipe de projeto envolvida nos casos, aqui denominada equipe PDS7. Tratase de uma equipe dentro da rea funcional da empresa, lembrando que a empresa em questo possui uma estrutura do tipo matricial forte. Olhando para a Figura 10 deste trabalho, a equipe citada faz parte de uma das gerncias indicadas. Esta equipe prov servios aos projetos da Subsea7 (clientes internos) e eventualmente atua como consultoria em discusses tcnicas com clientes externos. Atuao junto a fornecedores tambm um dos atributos desta equipe, no que diz respeito coordenao de atividades que do suporte s tarefas da prpria equipe de projeto. Uma segunda semelhana diz respeito aos colaboradores que compuseram as equipes dos trs projetos a serem descritos. Apenas em um dos projetos houve uma reduo da equipe, porm em outros dois a equipe manteve-se rigorosamente a mesma. Assim, destaca-se que nos trs casos existem colaboradores em comum. O tamanho da equipe em cada um dos projetos a serem apresentados ser identificado no momento da descrio de cada caso. A equipe funcional supracitada possui um coordenador, o qual reporta ao gerente de engenharia da rea funcional, que acumulava o papel de gerente de engenharia da proposta. Ambos atuaram tambm nos trs projetos, junto equipe de projeto, e foram os responsveis, assim como os membros da equipe, pelo planejamento e implementao das prticas e ferramentas de gesto da comunicao.

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A terceira semelhana entre os trs casos um dos fatores crticos de sucesso, ou seja, o prazo. Em todos os casos, o cumprimento das atividades dentro das datas previstas de entrega era de vital importncia ao sucesso dos projetos. Com base nisso, algumas das ferramentas de comunicao utilizadas nos projetos foram empregadas com foco neste fator crtico de sucesso. Demais fatores crticos de sucesso tais como qualidade, escopo e custo tambm eram comuns aos trs projetos, porm alternando de intensidade de importncia entre eles. Na seo a seguir, iniciar-se- a apresentao do estudo de caso em projetos da Subsea7, com foco na gesto da comunicao dentro da equipe PDS7, e ser realizada uma anlise paralela, quando aplicvel, com relao s informaes levantadas e expostas nos Captulos II e III deste trabalho.

4.1 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO

Nesta seo sero apresentados trs casos reais de projetos na empresa Subsea7 do Brasil com nfase na gesto da comunicao destes projetos. Os projetos sero nomeados por Projeto A, Projeto B e Projeto C.

4.1.1 Estudo de caso: Projeto A

Trata-se de um projeto referente elaborao de uma proposta tcnico-comercial para um contrato tipo EPCI (Engenharia, Aquisies, Construo e Instalao), ocorrido em 2008. Em virtude de elevada concorrncia de mercado e efeitos da atual crise mundial, atividades desta natureza vem sendo abordadas do ponto de vista de um projeto. Como definido no Captulo II, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, a ser completado dentro de certa especificao, e que possua datas de incio e fim bem definidas, assim como disponha de recursos financeiros e humanos. Como exposto na seo 2.1.1, projetos so autorizados a partir de diversas fontes, sendo nesse caso especfico a partir de uma demanda de mercado (PMBOK, 2008a, p.10).

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A elaborao e entrega da proposta tcnico-comercial, aqui definida como um projeto, era limitada a um perodo de 2 meses, a partir da abertura oficial da licitao por parte do cliente, o que mostra que o prazo era o fator crtico de sucesso mais importante. Dentro deste perodo de tempo, era de responsabilidade da Subsea7 avaliar todo o escopo do projeto com base em especificaes tcnicas do cliente, realizar algumas anlises tcnicas a fim de levantar quantitativos para oramentao, planejar fluxo de caixa ao longo da vida til do projeto, entre outras atividades intrnsecas a preparao da proposta. Um outro fator crtico de sucesso para este tipo de projeto o preo de venda do servio, ou seja, alcanar o melhor preo entre os concorrentes, dentro dos requisitos de qualidade e cobrindo todo o escopo especificado pelo cliente. Tratando-se de projetos na rea offshore, o risco associado ao negcio alto (por exemplo riscos ambientais, riscos relacionados imagem da empresa), e isto deve ser levado em considerao na composio do valor da proposta. Portanto, a obteno do preo final de venda de um servio desta espcie envolve um esforo integrado entre as partes envolvidas em prol de um mesmo objetivo. A equipe de projeto, definida anteriormente como sendo uma equipe dentro do departamento funcional da empresa, era responsvel por parte do escopo referente elaborao da proposta e tinha como cliente interno o departamento de aquisies de negcios. Este departamento por sua vez era o responsvel final pela coleta de todas as informaes de diversos departamentos e consolidao da proposta para entrega ao cliente final. Haviam muitos stakeholders envolvidos e a equipe de projeto citada acima (PDS7) compe um destes stakeholders. A equipe do projeto, aqui definida como equipe do Projeto A, era composta por quatro engenheiros, dois estagirios e um coordenador, alm do gerente de engenharia da rea funcional. A partir da relao (n*(n-1))/2, onde n representa o nmero de pessoas (PMBOK, 2008a, p.253), estima-se um total de 28 potenciais canais de comunicao. Alm dos canais internos equipe, havia ainda os demais canais com os outros departamentos e fornecedores envolvidos na elaborao da proposta, o que representava cerca de mais de 420 canais de comunicao. Os demais departamentos compreendiam equipes funcionais no escritrio do Brasil e equipe virtual no escritrio da empresa em Sutton (Inglaterra). Este ltimo reportavase ao gerente de engenharia e ao coordenador da equipe do Projeto A. O Planejamento da comunicao ligada execuo das atividades necessrias a completar o projeto e integrar as partes envolvidas, foi realizado na fase inicial do projeto.

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No havia um documento formalizando o plano, porm foram definidas, atravs de reunies iniciais, as prticas que seriam empregadas na gesto da comunicao daquele projeto. Dos itens listados na seo 2.1.6 deste trabalho, no que diz respeito ao contedo sugerido de um plano de comunicao conforme o PMBOK (2008a), foram especificados os mtodos e tecnologias usadas para transmitir as informaes e como estas seriam comunicadas, incluindo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes. Visando-se ilustrar mais detalhadamente o plano de comunicao do projeto, sero listadas a seguir as prticas e ferramentas especificadas pela equipe do Projeto A:

Mtodos e tecnologias usadas para transmitir as informaes: Reunio inicial de projeto (kick off meeting); Reunies de anlise de risco (presencial); Reunies de acompanhamento do projeto (semanalmente e presencial); Reunies com a equipe virtual (semanalmente via videoconferncia); Reunies em nveis gerencial e executivo; Comunicao formal atravs de relatrios tcnicos, atas de reunio, cronograma de atividades e rede intranet; Comunicao informal atravs de e-mails, telefone, encontros face a face, discusses on-line, videoconferncias e teleconferncias; Todas as informaes deveriam ser transcritas na lngua inglesa; Formatos, contedos e nvel de detalhes de documentos gerados ao longo do projeto deveriam seguir padres j utilizados dentro da empresa;

Informaes a serem comunicadas: Resultados de anlises tcnicas de engenharia; Riscos (positivos e negativos) inerentes aos resultados das anlises tcnicas; Andamentos das atividades do projeto; Levantamento de quantitativos a serem considerados na oramentao; Levantamento de horas de engenharia a serem gastas para auxiliar na estimativa de fluxo de caixa do projeto no futuro.

Como previsto no plano de comunicao do projeto, as reunies iniciais dariam incio s atividades. Estas foram realizadas conforme previsto e de fato contriburam para alinhar os

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entendimentos dos membros da equipe. Esta prtica citada no Grfico 15 da seo 3.2, como muito utilizada e com muita importncia atribuda por parte dos colaboradores da Subsea7 que participaram da pesquisa de benchmarking realizada dentro da empresa em 2009. As reunies de acompanhamento de projeto so tambm citadas na pesquisa referenciada acima, como de grande utilizao e importncia pelos colaboradores. Reunies semanais eram realizadas entre a equipe de projeto somente, e entre esta e a equipe virtual. Especialmente com respeito s reunies com a equipe virtual, a ferramenta de videoconferncia foi vista como um excelente canal de comunicao pelos colaboradores. Referncia a esta afirmao apresentada na Figura 8 da subseo 2.2.3. Entretanto, conforme resultado da pesquisa de benchmarking na Subsea7, a ferramenta de videoconferncia foi apontada como uma ferramenta de uso e importncia regular pelos colaboradores. Isto se explica pelo uso de apenas uma parte dos colaboradores que necessitam se comunicar com equipes virtuais. Ainda em relao s reunies e demais meios de comunicao entre a equipe de projeto e a equipe virtual, a diferena de fuso-horrio foi observada como uma barreira de comunicao. Tanto as reunies quanto os demais meios de comunicao precisaram ser devidamente planejados a fim de se aproveitar ao mximo as horas teis de interface ao longo de um dia de trabalho. A diferena de horrios entre os escritrios no Brasil e na Inglaterra variou entre 4 e 5 horas, ao longo do projeto. Reunies em nvel gerencial e executivo foram realizadas a fim de se alinhar os objetivos do projeto aos planos estratgicos da empresa. A freqncia destas reunies era inferior s demais e acompanhavam os principais marcos do projeto. Esta prtica citada na pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 como importante ao projeto, pelos colaboradores. Quanto comunicao formal, a ferramenta de comunicao via intranet no se mostrou muito eficaz para a equipe do projeto A. Constantemente eram percebidos problemas de acesso e o contedo do site no estava disponvel todo o perodo de tempo necessrio devido a problemas tcnicos, o que criou barreiras no fluxo de informaes. Citaes quanto a problemas ligados a barreiras tcnicas esto expostos na subseo 2.2.4, conforme Chaves et al. (2008, p.24). O uso de comunicao informal foi o de maior volume ao longo de todo o projeto. Ferramentas tais como e-mails, ligaes telefnicas e encontros face a face foram os principais canais observados entre os colaboradores. Isto tambm est refletido no estudo de benchmarking, conforme o Grfico 16 da seo 3.2 deste trabalho.

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Uma prtica que se tornou constante nas reunies com a equipe virtual e no estava prevista no plano de comunicao, foi o feedback entre colaboradores quanto ao entendimento dos resultados das reunies. Tendo em vista que as reunies eram realizadas na lngua inglesa e no necessariamente todos os colaboradores eram fluentes, havia uma seo de nivelamento de entendimento logo aps a reunio terminada. Isto contribuiu muito para uma comunicao clara e eficaz, conforme sugerido pelo modelo de processo de comunicao exposto na Figura 6 da seo 2.2, adaptado de Robbins (2008). Esta prtica citada na pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 com o nome de checar se as partes envolvidas entenderam as metas. Nota-se a partir dos resultados da pesquisa que esta uma prtica com muita importncia atribuda pelos colaboradores, porm de uso regular. A lngua inglesa se mostrou uma barreira na comunicao entre equipe de projeto e alguns fornecedores. Alguns documentos tcnicos elaborados na lngua estrangeira tiveram que ser traduzidos para a lngua portuguesa ou esclarecidos em reunies presenciais em razo do desconhecimento da lngua inglesa por parte de alguns fornecedores. Troca de informaes tcnicas entre equipe de projeto e profissionais de oramentao demandou muitas reunies presenciais a fim de se esclarecer termos tcnicos e solues tcnicas no familiares a alguns colaboradores. Referncia a situaes similares a esta feita por Chaves et al. (2008, p.23), na subseo 2.2.4 deste trabalho. Embora houvesse um plano de comunicao, a integrao entre as partes envolvidas no projeto (integrao entre departamentos especialmente) se intensificou somente a partir da metade do mesmo. Isto ocorreu em virtude da falta de uma definio clara de responsabilidades e descries de papis de todos os colaboradores envolvidos no projeto, tanto da equipe A quanto dos demais departamentos envolvidos. Como conseqncia deste cenrio, houve algum retrabalho gerando horas extras e gastos adicionais com alimentao e transporte de colaboradores. Outra justificativa a isso foi o fato de existir um bom nmero de pessoas recm contratadas que naturalmente no estavam familiarizadas com todos os colaboradores envolvidos na elaborao da proposta e suas respectivas equipes. Ao final do projeto, com as equipes agora mais integradas, houve uma reunio entre colaboradores de departamentos envolvidos, para coleta e registro de lies aprendidas. Na reunio, foram apontados como os principais desafios encontrados: a necessidade de uma clara identificao de papis e responsabilidades entre os colaboradores, maior integrao entre as partes j nas fases iniciais do projeto e traduo da lngua inglesa para a lngua portuguesa em alguns documentos tcnicos a fim de se tornar fcil o entendimento do contedo do referido documento.

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Soluo sugerida pelos participantes da reunio quanto necessidade de uma clara identificao de responsabilidades e papis entre os colaboradores foi a elaborao de uma matriz de responsabilidades e uma descrio sucinta de papis. No que diz respeito a uma maior integrao entre os colaboradores j nas fases iniciais do projeto, foi sugerida a realizao de alguma atividade de team building. Conforme j citado neste trabalho, na subseo 2.2.3, a comunicao pessoal face a face importante na fase inicial dos projetos, pois serve para facilitar a comunicao, construir confiana e estabelecer relacionamentos interpessoais (2003 apud SILVEIRA, 2008, p.66). Nota-se, a partir da pesquisa de benchmarking realizada na empresa, que a prtica de juntar as equipes distintas nas fases iniciais do projeto de regular a pouco utilizada, conforme mostra o Grfico 15 da seo 3.2. Por fim, quanto aos documentos redigidos em lngua inglesa, ficou decidido que para projetos futuros seria realizado um mapeamento dos fornecedores, e onde necessrio, a documentao tcnica seria traduzida para a lngua portuguesa. Em resumo, podem-se extrair das experincias vividas neste projeto as seguintes lies aprendidas: Necessidade de identificao clara de papis e responsabilidades; Necessidade de integrao entre as partes envolvidas nas fases iniciais do projeto; Definio criteriosa da lngua utilizada na comunicao com os stakeholders; Uso de novos canais de comunicao pode facilitar uma boa comunicao, como exemplo o uso de videoconferncia; Problemas tecnolgicos prejudicam a comunicao, como por exemplo os problemas tcnicos relatados com o sistema intranet.

Para fins informativos, o referido projeto foi entregue no prazo exigido pelo cliente, assim como cumpridos todos os requisitos da proposta tcnico-comercial. Aps a fase de abertura de propostas e negociaes, a Subsea7 foi contemplada com o contrato assinado pelo cliente.

4.1.2 Estudo de caso: Projeto B

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O Projeto B ocorreu cerca de 2 meses aps o Projeto A terminado, tendo sido realizado em 2009. Muito oportunamente, o tipo de projeto assim como as suas caractersticas, era muito similar ao Projeto A. A equipe de projeto era rigorosamente a mesma do caso anterior e tambm os demais stakeholders envolvidos. O prazo de projeto neste caso era de 3 meses e o escopo de trabalho maior que o caso narrado anteriormente, o que foi visto como um novo desafio e que sinalizou a necessidade de se buscar total integrao entre stakeholders. Havia uma forte tendncia de que este novo projeto absorvesse as lies aprendidas com o Projeto A. De fato, foi exatamente o que ocorreu. O novo plano de gerenciamento das comunicaes trazia ferramentas e prticas adicionais ao plano proposto para o Projeto A. Apesar de surgir algum volume de papel referente implementao de algumas ferramentas, ainda assim no existia um plano formalmente escrito. As novas prticas e ferramentas incorporadas ao plano de comunicao, em adio quelas apresentadas no Projeto A, foram:

Matriz de responsabilidades; Matriz de comunicao; Plano de reunies; Descrio sucinta das atribuies dos membros da equipe, nomeada de grfico de funes; Registro de aes; Mapeamento dos fornecedores e definio da lngua a ser utilizada para redigir documentos tcnicos; Reunies iniciais entre membros de equipe, alm do kick off meeting, visando planejar assuntos especficos referentes conduo de um determinado trabalho e enfatizando na construo do time e integrao entre colaboradores;

Reunies de encerramento; Coleta e registro de lies aprendidas.

A matriz de responsabilidades era composta por 30 colaboradores e 8 atividades, seguindo o modelo RACI (responsible, accountable, consult e inform) apresentado no PMBOK (2008a, p.221). A matriz de comunicao foi elaborada com o objetivo de identificar os stakeholders chave, suas necessidades, o tipo de informao requerida pelas partes e com que freqncia tais informaes deveriam ser distribudas. Um total de 11 partes envolvidas,

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entre elas pessoas e grupos, foram identificadas na matriz de comunicao. Em se tratando de grupos, um dos membros era designado como ponto focal para a comunicao. O plano de reunies apresentava as principais reunies peridicas previstas ao longo do projeto (4 ao todo), o meio pelo qual elas aconteceriam (presencial ou videoconferncia), freqncia (semanal, mensal etc), local (sala de reunio), lngua falada na reunio (portugus ou ingls) e os participantes. Uma agenda de cada reunio era distribuda sempre antes dela ocorrer, para que todos tivessem cincia dos assuntos a serem tratados. Com o objetivo de tornar clara a funo de cada membro da equipe em relao ao Projeto B e transparecer isto para os demais stakeholders, criou-se uma descrio sucinta das atribuies de cada membro da equipe. Em razo do ritmo acelerado do projeto e frente constante dinmica de anlises e fluxo de informaes, as atas de reunio foram substitudas por um registro de aes. Neste documento eram identificados os assuntos tratados nas reunies e/ou originados fora delas, especificados os responsveis por tomar as devidas aes relacionadas aos determinados assuntos, e por fim os prazos. Todo o histrico dos assuntos fechados ficava registrado neste mesmo documento. O responsvel por controlar o registro de aes era o gerente da engenharia central, auxiliado pelo coordenador da equipe B (ou equipe PDS7). Encontros entre membros de equipes nas fases iniciais do projeto foram realizados, e definidas diretrizes para o planejamento dos trabalhos a serem realizados. Questes como por exemplo a definio da lngua a se redigir documentos tcnicos foram discutidas e especificadas em consenso entre os envolvidos. Reunies de encerramento do projeto foram realizadas tambm a fim de se documentar todo o histrico do projeto. Esta prtica foi indicada na pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 como sendo de uso regular e atribuda importncia regular pelos colaboradores. Entretanto, em reunies deste tipo, alm da importncia atrelada formalizao do encerramento do projeto e liberao dos colaboradores, destaca-se a necessidade de realiz-las com o objetivo da passagem de informaes para equipes que assumiro a fase de projeto executivo em caso de aceite da proposta pelo cliente. Em resumo, a soma de todas as prticas e ferramentas de comunicao em projetos citadas no caso A e no caso B, conferiram a este ltimo projeto um fluxo de informaes mais eficaz e reduziram o nmero de conflitos. Um indicador disto foi a reduo percentual de horas extras em mais da metade se comparado s horas gastas no Projeto A, e conseqente reduo de gastos extras ligados a transporte e alimentao dos membros da equipe B. Notouse ainda que o nvel de integrao e confiana entre stakeholders aumentou substancialmente,

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favorecido pelas redues dos nmero de conflitos e das indefinies ocorridas no projeto passado. Embora tenham sido utilizadas prticas e ferramentas de comunicao em projetos para propiciar um fluxo de informaes eficaz dentro e fora do projeto, destacou-se muito a atitude das partes envolvidas em querer se comunicar. Acredita-se que esta motivao tenha origem nas experincias vividas e discutidas atravs de reunies de lies aprendidas, e no planejamento de comunicao realizado nas fases iniciais do projeto. Conforme citado na subseo 2.2.1 deste trabalho, a comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo (ROBBINS, 2008, p.233). As principais lies aprendidas adquiridas com este projeto foram: Planejamento da comunicao contribuiu significativamente para o fluxo de informaes dentro e fora do projeto; Reduo de conflitos devido comunicao eficaz; Reduo de horas extras e retrabalho a partir da gesto da comunicao presente; Maior atitude das pessoas em se comunicar uma vez que havia motivao proporcionada pela integrao e confiana entre as mesmas.

Assim como no Projeto A, a Subsea7 obteve sucesso neste projeto tambm, e novamente foi contemplada com a assinatura do contrato pelo cliente.

4.1.3 Estudo de caso: Projeto C

O ltimo projeto a ser apresentado, aqui nomeado de Projeto C, na verdade uma extenso do Projeto A, ou seja, uma vez encerrada a fase de licitao e a Subsea7 recompensada com a assinatura do contrato, deu-se incio a realizao dos servios. Esta transio pode ser entendida como apenas uma mudana de fase, sendo os Projetos A e C um nico projeto. Contudo, neste trabalho esto sendo considerados projetos diferentes uma vez que so esforos temporrios que buscam resultados exclusivos (PMBOK, 2008a, p.5), isto , com o Projeto A ganhar um contrato novo e com o Projeto C realizar servios contratados.

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Neste caso, alm do fator crtico de sucesso prazo, como citado anteriormente, outros trs fatores eram de igual importncia: escopo, qualidade e custo. Tanto as atividades a serem realizadas pela equipe PDS7, aqui nomeada de equipe do Projeto C, quanto os resultados a serem gerados por estas atividades, deveriam estar alinhados aos fatores crticos de sucesso do projeto. Desta forma, uma gesto da comunicao eficaz era necessria a fim de se comunicar claramente aos membros de equipe e demais stakeholders os objetivos e metas a se alcanar. Este projeto iniciou nos primeiros meses de 2009 com previso de durao de 6 meses para o escopo da equipe C (PDS7) somente. A equipe de projeto C, era composta por trs engenheiros e um coordenador, alm do gerente de engenharia da rea funcional. Somando os canais de comunicao dentro do time de projeto e demais canais possveis com partes envolvidas, cerca de 210 canais foram estimados. O Plano de comunicao foi elaborado a partir das lies aprendidas nos projetos passados e com base nos requisitos de comunicao dentro e fora da equipe, para o novo projeto. Adicionalmente aos planos de comunicao apresentados nos casos anteriores, um relatrio de desempenho referente a prazo e custo era requerido. Menes com respeito obteno da verificao do escopo, entendida como a aceitao formal dos servios ou produto pelo cliente (PMBOK, 2008a, p.123), assim como o controle da qualidade dos servios ou produto pela equipe, deveriam constar tambm no plano de comunicao. Uma sntese do plano de comunicao preparado pela equipe C, para este projeto, apresentada a seguir:

Mtodos e tecnologias usadas para transmitir as informaes: Plano de reunies (kick off meeting, reunies de acompanhamento do projeto, reunies com equipes virtuais etc); Comunicao formal atravs de relatrios tcnicos, atas de reunio, cronograma de atividades e rede intranet; Comunicao informal atravs de e-mails, telefone, encontros face a face, discusses on-line, videoconferncias e teleconferncias; Matriz de responsabilidades; Matriz de comunicao; Todas as informaes contidas em relatrios tcnicos de engenharia deveriam ser transcritas na lngua inglesa, salvo indicao do uso do idioma portugus;

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Formatos, contedos e nvel de detalhes de documentos gerados ao longo do projeto deveriam seguir padres j utilizados dentro da empresa; Relatrio de desempenho fsico-financeiro do projeto; Relatrios de garantia e controle da qualidade das atividades do projeto; Relatrio de verificao do escopo por parte do cliente; Coleta e registro de lies aprendidas no sistema intranet da empresa.

Informaes a serem comunicadas: Resultados de anlises tcnicas de engenharia; Levantamento de quantitativos de materiais para compras; Estimativa de horas de engenharia a serem gastas nas atividades; ndices de desempenho do projeto (prazo e custo); Resultados de auditorias e verificaes externa/interna; Aceitao formal do cliente; Lies aprendidas.

Alguns itens mencionados no plano de comunicao foram elaborados em conjunto e consenso com o cliente interno. Outros destes itens foram aproveitados do prprio plano do cliente interno de forma a tornar a comunicao integrada entre as partes. Itens extras foram incorporados ao plano de comunicao da equipe C de forma a tratar demais informaes no contempladas nos dois cenrios citados neste pargrafo. Estes itens so os ndices de desempenho e controle de qualidade das atividades desempenhadas pela equipe C exclusivamente. Ao longo do projeto, o plano de comunicao foi colocado em prtica. Os mtodos e ferramentas de comunicao foram empregados como definidos no plano e o fluxo de informaes ocorreu naturalmente. Alguns conflitos relacionados comunicao foram percebidos ao longo do projeto, contudo no oriundos diretamente do plano proposto inicialmente. As fontes de tais conflitos observados entre os membros de equipe e demais stakeholders foram de opinies tcnicas e de personalidades individuais, como referenciado na literatura como sendo estas umas das principais causas de conflitos entre pessoas numa organizao (MULCAHY, 2005, p.284; KERZNER, 2006b, p.472; DINSMORE; NETO, 2007, p.87). Coube ao gerente de projetos e demais gerentes funcionais tratar estes assuntos.

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Os itens novos includos no plano de comunicao do projeto foram percebidos como de grande relevncia pela equipe, a qual no demonstrou qualquer resistncia a eles. Conforme mostrado no Grfico 15 da subseo 3.2 deste trabalho, os relatrios de desempenho fsico-financeiro so apontados pelos colaboradores como de muita importncia e muito utilizados, o que evidencia a afirmao acima. Foi percebido que alm deste tipo de informao ser de fundamental importncia ao gerenciamento do projeto do ponto de vista de controle de custos e prazos, serviu como um elemento de integrao da equipe e aumento de confiana entre os colaboradores. Conforme Blanchard et al. (2007, p.169), o principal motivador das pessoas receber feedback sobre os resultados. A tcnica usada para elaborar as anlises de desempenho fsico-financeiro do projeto foi a de valor agregado (VARGAS, 2008). Todas as atividades realizadas pela equipe do Projeto C eram auditadas externamente, por empresa certificadora e contratada pela Subsea7, buscando-se com isso garantir que os procedimentos normativos referentes s anlises de engenharia, definidos pelo cliente e pela Subsea7, estavam sendo cumpridos adequadamente. Alinhado a isto, um controle de qualidade interno era realizado a fim de identificar possveis falhas apontadas internamente ou pelo cliente final atravs de relatrios de verificao do escopo. Os resultados extrados destas duas atividades (garantia e controle) permitiram a equipe de projeto montar um diagrama de Pareto (MONTGOMERY; RUNGER, 2003, p.20), ressaltando as falhas de maior ocorrncia. Esta informao foi de grande importncia pela percepo do time de projeto, uma vez que mostrou de forma clara as oportunidades de melhoria na execuo das atividades e indicou aspectos relevantes a serem considerados em um futuro planejamento da qualidade das atividades, para futuros projetos. A partir das lies aprendidas com isso, realizou-se um brainstorming para a definio de aes mitigadoras e at mesmo aes que eliminassem um risco negativo. Duas novas prticas foram incorporadas ao plano de comunicao do projeto, ao longo da execuo das atividades. Uma delas foi a reunio de reviso de projeto (design review) entre equipe de projeto e stakeholders, liderada pelo cliente interno. Esta reunio juntou em um mesmo momento diversas partes envolvidas no projeto com o objetivo de nivelar conhecimentos e identificar riscos negativos e oportunidades ao projeto. Esta prtica apontada na pesquisa de benchmarking feita dentro da Subsea7 como de importncia regular e grau de utilizao baixo. No entanto, no foi o que se notou depois de acontecida a reunio. Alm de dados levantados e avaliados pelos envolvidos, e decises importantes ao projeto terem sido tomadas, esta prtica propiciou uma maior integrao entre as partes envolvidas.

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A segunda prtica, como citado no pargrafo anterior, refere-se ao fluxo de informaes no que diz respeito s mudanas no projeto. As mudanas somente poderiam ser executadas a partir de uma solicitao formal emitida pelos clientes interno e externo. Uma vez as mudanas aprovadas, uma anlise de impacto era realizada e repassada ao cliente interno para atualizao do plano de projeto. O relatrio fsico-financeiro deveria ser atualizado para representar tais mudanas. Porm, as previses iniciais eram mantidas armazenadas como referncia para avaliaes futuras. Estima-se que as mudanas solicitadas pelo cliente externo (cliente final) representaram cerca de 10% a 15% a mais em volume de hora/homem gasta. Da a importncia em se monitorar possveis desvios de escopo dentro do projeto. Um controle eficaz de possveis mudanas dentro do projeto provavelmente contribuiu para se evitar conflitos internos e externos, uma vez que desvios de prazo e custo so citados como uma das principais fontes de conflitos dentro de projetos (MULCAHY, 2005, p.284; KERZNER, 2006b, p.472; DINSMORE; NETO, 2007, p.87). Esta prtica foi indicada pela pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 como sendo de muita importncia atribuda pelos colaboradores, porm de uso regular dentro da empresa. Entre as lies aprendidas, destacam-se aquelas de carter puramente tcnico e ainda outras de carter gerencial. As primeiras (tcnicas) no se enquadram no mbito deste trabalho e por isso sero omitidas. Das lies de carter gerencial, destacam-se aquelas relacionadas a lidar com pessoas e a importncia de uma gesto de mudanas eficaz. No que diz respeito a lidar com pessoas, citou-se no texto que alguns conflitos foram oriundos de divergncias entre opinies tcnicas e personalidades individuais e que estas fontes so conhecidas como as mais comumente citadas na literatura. Referente aos conflitos decorrentes de opinies tcnicas, a negociao com foco em integrao (relaes ganha-ganha) torna-se uma sada bastante indicada pois este mtodo constitui na busca conjunta para a soluo das divergncias e antagonismos entre pessoas e grupos, e ainda enfatiza que todas as partes envolvidas devem ganhar, e no apenas uma (CARVALHAL, 2008, p.130). O mesmo autor ainda refora que a integrao parece ser o mtodo mais racional para a construo de relaes duradouras e o fortalecimento da credibilidade entre as partes. Quanto aos conflitos referentes a personalidades individuais, Forsyth (2007, p.95) cita que o feedback constante entre gerentes e colaboradores de vital importncia na construo de um clima motivacional e para estabelecer relaes de confiana entre as equipes. Conforme pesquisa de benchmarking realizada na Subsea7, a prtica de feedback entre gerentes e colaboradores foi apontada como de muita importncia pelos colaboradores, porm de uso regular dentro da empresa.

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Em relao a uma gesto de mudanas eficaz, ficou evidente que desvios no controlados dentro de um projeto provavelmente afetaro fatores crticos de sucesso como o prazo e o custo, e consequentemente facilitar a ocorrncia de conflitos. Conforme a mesma pesquisa citada no pargrafo anterior, bancos de dados para gerenciar mudanas e relatrios de gerenciamento de mudanas so prticas pouco utilizadas dentro da empresa, porm vistas pelos colaboradores como de muita importncia. No Projeto C, as principais lies aprendidas foram: Opinies tcnicas e comportamentais foram fontes de conflitos expressivas, as quais foram melhor tratadas a partir de feedbacks entre gerentes e colaboradores; Relatrio fsico-financeiro teve papel importante na conscientizao do time de projeto quanto aos recursos disponveis e prazos a serem cumpridos, sendo esta ferramenta reconhecida pelas partes como de grande valor; Controle de qualidade o qual integrou o time no que diz respeito busca pelas oportunidades de melhoria do trabalho realizado; Controle de mudanas eficaz, reduzindo potenciais fontes de conflito dentro e fora do projeto. Os resultados do projeto, reforando o foco nas atividades da equipe de projeto C (PDS7), no que diz respeito aos fatores crticos de sucesso, ou seja, escopo, prazo, custo e qualidade, foram cumpridos e o projeto encerrado com sucesso.

4.2 ANLISE DO CASO E APRESENTAO DA PROPOSTA

Na seo anterior, foi apresentado o estudo de caso referente a trs projetos ocorridos na empresa Subsea7 do Brasil. O foco das anlises expostas estava voltado gesto da comunicao dos projetos realizados pela equipe PDS7. Diversas prticas e ferramentas de comunicao foram abordadas e comentadas com o intuito de tornar claro ao leitor a eficcia de cada uma delas. No necessariamente todas as prticas e tcnicas apresentadas no estudo de benchmarking realizado dentro da empresa em 2009 foram evidenciadas em cada projeto, o que mostra que estas devam ser avaliadas e empregadas com base nos requisitos e necessidades de comunicao de cada projeto.

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Um resumo categorizando as prticas de comunicao mais utilizadas e com maior importncia atribuda apresentado no Quadro 11.

Grupo

Grau de utilizao

Importncia atribuda

Prticas de comunicao Reunies de abertura Reunies de acompanhamento Relatrios de desempenho fsico-financeiro Comunicao formal (relatrios etc) Comunicao informal (e-mail etc) Identificao de especialistas por disciplina Checar se as partes envolvidas entenderam as metas Reunies de anlise de risco Lies aprendidas Plano de comunicao Relatrio de gerenciamento de mudanas Feedback entre gerentes e funcionrios Reunio nvel gerencial Fruns de discusses Banco de dados para gerenciar mudanas Reunio nvel executivo Juntar as equipes distintas nas fases iniciais do projeto Reunio de encerramento do projeto Juntar equipes para reviso do projeto Indicar responsvel pela comunicao Socializao / integrao fora da empresa Visitas aos outros escritrios

Muito

Muita

Regular

Muita

Pouco a Regular

Mdia

Quadro 11 Categorizao das prticas de comunicao em projetos

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No Quadro 12, apresentado um outro resumo com respeito categorizao dos canais de comunicao em projetos.

Grupo

Grau de utilizao

Importncia atribuda

Canais de comunicao E-mails

A*

Muito

Muita

Encontros face a face Telefone fixo / celular Sistema de dados compartilhados (intranet) Audioconferncia Mensagens instantneas Videoconferncia Discusses on-line (communicator)

B*

Regular

Muita

C*

Regular

Mdia

Quadro 12 Categorizao dos canais de comunicao em projetos

Ao todo cinco prticas de comunicao em projetos, levantadas pela pesquisa de benchmarking realizada na Subsea7, no foram citadas diretamente nas apresentaes do estudo de caso. So elas: A identificao de especialistas por disciplina; Fruns de discusses; Identificao de um responsvel pela comunicao Socializao / integrao fora da empresa; Visitas aos outros escritrios.

A identificao de especialistas por disciplina tratada pela empresa de forma estratgica e alm das fronteiras dos projetos. Atravs de sistema intranet, colaboradores com conhecimento tcnico avanado podem ser mapeados e contatados por qualquer colaborador em qualquer escritrio da empresa. Alm disso, h um processo formal de consultoria tcnica onde determinados profissionais so responsveis por prestar consultoria tcnica aos departamentos e escritrios da empresa quando solicitado. Fruns de discusses e socializao / integrao fora da empresa, de fato, no muito difundido dentro da organizao, ao nvel dos projetos. Contudo, percebem-se estas prticas em alguns departamentos funcionais da empresa alm de naturalmente surgirem

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aes por parte dos prprios colaboradores neste sentido. Isto refletido na pesquisa de benchmarking realizada na empresa. Visitas a outros escritrios, em geral, ocorrem apenas nas fases iniciais dos projetos, e em geral com o objetivo de realizar reunies tcnicas e de gerenciamento. Devido ao custo, este tipo de prtica no atinge a todos os colaboradores. Entretanto, programas recentes de intercmbio para treinamento do tipo on the job tem mostrado bons resultados, tanto pelo lado de integrao com equipes virtuais quanto pelo lado de troca de experincias e capacitao de colaboradores. A quinta prtica no citada nas subsees anteriores a indicao de um responsvel pela comunicao dentro do projeto, a qual no foi classificada como de uso regular dentro dos projetos, pelos colaboradores. No houve a formalizao de uma pessoa responsvel por atualizar o plano de comunicao. Grandes problemas quanto a isso no foram observados, contudo notou-se alguma perda de informao por no haver direcionamento de informaes a uma pessoa focal. Assim sendo, destaca-se a importncia da identificao de um responsvel por gerenciar a atualizao do plano de comunicao do projeto. Planos de comunicao foram comprovadamente vistos como de grande importncia e utilizao dentro dos projetos a partir dos resultados e anlises crticas realizadas neste captulo. Porm, enfatiza-se aqui a importncia de se haver uma cultura interna em gerenciamento de projetos e principalmente que os planos de comunicao sejam realizados de forma integrativa entre stakeholders. Embora no tenha sido falado nas sees anteriores deste trabalho, a Subsea7 possui uma biblioteca de ativos de processos organizacionais contemplando um plano de gerenciamento de projetos da empresa. Esta pode ser vista como uma grande oportunidade de aperfeioamento e de implementao de processos em gesto de projetos, somando-se s experincias adquiridas no dia-a-dia e transformadas em lies aprendidas. Mais uma vez ressalta-se a importncia da atuao de gestores em inspirar a atitude dos colaboradores em aplicar prticas e ferramentas conhecidas, no gerenciamento de projetos da organizao. Baseando-se em tudo o que foi exposto neste captulo, o autor apresenta a seguir um modelo de plano de comunicao para futuros projetos, ressaltando que tal modelo no cabe somente s reas funcionais ou projetizadas, mas sim possa ser realizado em conjunto com todas as partes envolvidas em um projeto. Acrescenta-se a este modelo, indicaes do ttulo do projeto, nome do responsvel pelo plano, nome da pessoa responsvel por elaborar o documento e registro de alteraes no documento (VARGAS, 2007a, p.76).

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Modelo de Plano de Comunicao em Projetos Item Ttulo do Projeto Responsvel pelo Plano Descrio Sucinta

Nome ou identificao do projeto Pessoa designada a gerenciar o uso e as atualizaes do plano de comunicao Responsvel por elaborar o documento Pessoa envolvida no projeto, designada pelo gerente de projeto, podendo ser ele mesmo o responsvel pela elaborao do documento Registro de alteraes no documento Campo com identificao clara de data, executor, aprovador e descrio sucinta da alterao no documento Matriz de Comunicao Matriz relacionando partes interessadas e suas necessidades de informao. So elementos desta matriz o contedo de informao a ser disponibilizado, com a sua respectiva freqncia, e atravs de qual canal de comunicao (no mnimo). Matriz de Responsabilidades Matriz destinada a atribuir papis, responsabilidades e nveis de autoridade para atividades especficas, atravs do modelo RACI (PMBOK, 2008a, p.221). Plano de Reunies Identificao de todas as reunies que esto previstas ocorrerem ao longo do projeto, identificando o tipo (tcnica ou gerencial) e objetivo. Especificaes dos canais de comunicao formal Definies dos canais de comunicao e informal levando-se em conta a urgncia de informaes, tecnologia disponvel, durao do projeto, formao da equipe e ambiente do projeto. Descrio sucinta das atribuies dos membros da Documentar papis e responsabilidades equipe e demais stakeholders dos membros da equipe do projeto claramente, de forma que no haja ambigidade quanto ao responsvel por cada pacote de trabalho. Modelos de registro de aes ou atas de reunio Padres a serem utilizados para registro de encontros presenciais ou virtuais com indicao de aes futuras, responsveis e prazos. Requisitos do registro de riscos e aes corretivo- Padronizao do fluxo de informaes mitigadoras referentes a riscos, tal como formulrio de registro de riscos e aes propostas a serem preenchidas pelos membros da equipe e demais partes envolvidas antes das reunies de anlise de riscos. Modelo de registro de mudanas identificadas Padro a ser utilizado pelos membros da equipe e demais partes envolvidas para

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registrar desvios de escopo percebidos ao longo do projeto. Modelo de banco de dados de mudanas Padro a ser utilizado para documentar aprovadas mudanas aprovadas pelo cliente e autorizadas pelo gerente de projeto a serem implementadas. Requisitos para relatrio de desempenho fsico- Indicaes de ferramentas que se financeiro adequem ao nvel de formao da equipe de projeto e nvel de informao que se deseja para controle eficaz do projeto. Requisitos de relatrios de verificao de escopo Identificao de ciclos de verificao de escopo (cliente, auditor etc) e padres a serem utilizados para isso (padro do cliente, padro do auditor etc). Requisitos de relatrios de garantia / controle de Indicao de modelos de relatrios e qualidade objetivos dos mesmos. Plano de coleta e registro de lies aprendidas Modelo de documento para registro, coleta e divulgao de lies aprendidas dentro do projeto e da empresa.
Quadro 13 Modelo de plano de comunicao proposto Fonte: O autor

O plano de comunicao mostrado acima resume a experincia obtida com os trs projetos apresentados neste captulo. Descries detalhadas para cada item citado no plano encontram-se na subseo 2.2.7 e na seo 4.1. Outros planos tais como de recursos humanos, qualidade, riscos etc, podem e devem se somar ao plano de comunicao (compondo o plano de projeto), podendo o contedo deste, estender-se a propores maiores que as apresentadas aqui. Entretanto, itens do plano proposto podem ser excludos se no aplicveis a certos projetos. Um template do modelo do plano de gesto da comunicao proposto acima est apresentado no Anexo B. Nota-se que o plano de comunicao apresentado, percorre os cinco processos de gesto da comunicao em projetos referenciados no PMBOK (2008a), que so Identificar as Partes Interessadas, Planejar as Comunicaes, Distribuir Informaes, Gerenciar

Expectativas das Partes Interessadas e Reportar o Desempenho. Isto refora a aplicabilidade do plano proposto uma vez que o PMBOK reconhecido como um guia de boas prticas em gerenciamento de projetos mundialmente. Adicionalmente sugesto de um plano de comunicao conforme acima, destaca-se a necessidade de gestores buscarem o envolvimento permanente dos colaboradores nos assuntos ligados comunicao dentro e fora dos projetos. Planos para constante motivao dos colaboradores, realizao de atividades de team building entre equipes, feedbacks regulares entre gestores e colaboradores, interface constante com departamento de recursos

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humanos entre outras aes, reforam a gesto da comunicao dentro da organizao, alm de impulsionarem a atitude das partes envolvidas em se comunicar. Como uma ltima colocao em acrscimo a tudo que foi exposto at aqui, alguns autores (TAVARES, 2009, p.14; MATOS, 2009, p.76; MOURA, 2008, p.74) enfatizam, dentro de uma organizao, a relevncia de se integrar os departamentos funcionais e projetizados com o departamento de marketing (ou de comunicao). Os conhecimentos de profissionais da rea de comunicao, assim como ferramentas utilizadas por estes profissionais dentro de departamentos de marketing, quando somadas s prticas e processos de uma gesto da comunicao dentro de projetos, tendem a contribuir significativamente no fluxo de informaes a todas as partes envolvidas. Assim, encerra-se a apresentao dos casos reais em projetos da Subsea7 do Brasil e as anlises crticas acerca do estudo de caso. No captulo a seguir, sero apresentadas as concluses extradas deste trabalho e sugestes para trabalhos futuros de forma a contribuir para o desenvolvimento deste estudo.

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5. CONCLUSO

Neste captulo so apresentadas as concluses deste trabalho, resultado de todo o estudo realizado ao longo dos Captulos II, III e IV. Sero expostas a seguir, as respostas s questes da pesquisa levantadas no Captulo I, e por fim, destacadas sugestes para trabalhos futuros a fim de incentivar a continuao deste trabalho. O autor enfatiza que todas as informaes apresentadas ao longo das prximas sees esto diretamente alinhadas s premissas e restries abordadas no Captulo I, assim como com os objetivos e expectativas descritas no mesmo captulo.

5.1 ANLISE DAS QUESTES

Nesta seo, pretende-se prover ao leitor as respostas s questes da pesquisa apresentadas na seo 1.6 deste trabalho. As respostas esto expostas ao longo dos prximos pargrafos e na mesma seqncia das questes, isto , identificao das prticas e ferramentas utilizadas na gesto da comunicao em projetos, impacto de tais prticas nos resultados dos projetos e proposta de um modelo de plano de gesto da comunicao nos projetos. As duas primeiras questes foram abordadas no Captulo III a partir de uma pesquisa de benchmarking em prticas e ferramentas de comunicao em projetos, realizada dentro da Subsea7 do Brasil em maio de 2009, com a participao de 55 colaboradores. Entre os participantes da pesquisa estavam diretores, gerentes e membros de equipe, tanto do departamento funcional da empresa quanto daqueles atuantes dentro dos projetos, lembrando que a Subsea7 do Brasil possui uma estrutura organizacional do tipo matricial. Um total de 23 prticas e tcnicas foram avaliadas pelos colaboradores, assim como 8 canais de comunicao. Cada item avaliado foi categorizado a partir do grau de sua utilizao dentro da organizao e a importncia atribuda pelos colaboradores a ele. Os resultados da pesquisa mostraram que as prticas e tcnicas de comunicao analisadas podem ser categorizadas em trs grandes grupos, conforme o Quadro 11. Quanto aos canais de comunicao avaliados, a mesma categorizao pde ser feita, conforme o Quadro 12. Anlises crticas e especficas a cada prtica e canal de comunicao expostos nos Quadros 11 e 12 e suas respectivas categorizaes, esto apresentadas no Captulo IV, onde

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so abordadas aplicaes reais de tais prticas de comunicao, e seus respectivos impactos na gesto da comunicao em projetos realizados pela equipe PDS7, dentro da Subsea7 do Brasil. Dentro do estudo de caso dos trs projetos reais analisados neste trabalho, foi observado que um dos maiores impactos provocados por uma eficaz gesto da comunicao em projetos a reduo de conflitos e o aumento da confiana e da integrao entre os colaboradores, como mostrado no Projeto B. Ficou evidente tambm, que falhas na comunicao so responsveis por aumento de custos oriundos de, por exemplo, surgimento de retrabalho e conseqentes despesas adicionais com hora extra, transporte e alimentao de colaboradores, conforme exposto no Projeto A. Outro ponto destacado neste trabalho, diz respeito escolha das prticas, ferramentas e canais de comunicao designados ao fluxo de informaes relacionadas aos fatores crticos de sucesso dos projetos. Como citado no Captulo IV, o principal fator crtico de sucesso para os Projetos A e B era o tempo, e para o Projeto C, alm do prazo, destacou-se o custo, qualidade e escopo. Esta abordagem circunstancial, em se determinar e planejar maneiras de se proteger os fatores crticos de sucesso de um projeto por meio de uma comunicao eficaz, mostrou-se de tamanha relevncia em questes como gerenciamento de mudanas no escopo do projeto e anlise da qualidade dos entregveis, conforme destacado no projeto C. Embora resultados importantes tenham sido obtidos para os projetos a partir de uma gesto da comunicao planejada, somente o plano de gesto da comunicao no suficiente para se garantir o sucesso de um projeto. Alm dos demais planos constituintes do plano principal de gerenciamento de projetos, o fator atitude das pessoas em querer se comunicar de vital importncia ao sucesso dos projetos e da empresa. A ltima questo a ser respondida, diz respeito a como estabelecer um modelo de plano de comunicao em projetos, para uso na Subsea7 do Brasil. No captulo anterior, seo 4.2, proposto um modelo de plano de comunicao para uso em projetos dentro da Subsea7, levando-se em conta todas as experincias e lies aprendidas vividas nos trs projetos narrados neste trabalho, assim como as prticas de comunicao mapeadas e identificadas dentro da organizao. No se espera com este modelo resolver todos os possveis futuros problemas de comunicao em projetos, porm, a partir dele, espera-se definir uma linha de base para se padronizar e planejar os prximos planos de comunicao em linha com o escritrio de projetos da empresa. O escritrio de projetos dever ser o principal canal de divulgao e implementao do modelo de plano de comunicao proposto, de forma a padroniz-lo e incentivar a sua melhoria contnua a partir das lies aprendidas. Como j

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citado neste mesmo captulo, os fatores crticos de sucesso dos projetos so fundamentais na elaborao do plano de comunicao. Estas so as concluses e respostas obtidas com este trabalho de pesquisa, e a seguir so apresentadas sugestes de trabalhos futuros a partir deste.

5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como sugestes para trabalhos futuros, o autor cita abaixo oportunidades de aperfeioamento deste estudo e ainda extrapolao do mesmo a outras empresas alm da Subsea7, bem como o uso deste material para futuros estudos por parte de instituies voltadas a pesquisas em gerenciamento de projetos. As sugestes so: Realizar anlises crticas a partir de estudos de caso utilizando o plano de comunicao proposto neste trabalho, dentro ou fora da empresa; Pesquisa de benchmarking entre as prticas propostas no plano de comunicao citado acima e as prticas realizadas nos demais escritrios da empresa em outros pases; Repetir processo de anlise trs anos aps (aproximadamente), na mesma unidade, para verificar os efeitos da aplicao da nova configurao organizacional e o amadurecimento do modelo; Avaliar a interface entre departamento de marketing da empresa e demais departamentos no que tange a gesto da comunicao em projetos dentro e fora da organizao; Pesquisa de benchmarking com respeito a conflitos mais comumente identificados pelos colaboradores da Subsea7 e clientes em projetos da empresa no Brasil, e buscar tratar estes conflitos atravs de proposies no plano de comunicao; Elaborao de uma pesquisa de benchmarking em gesto da comunicao em projetos, com o mbito de reunir diversas empresas do segmento de leo e gs (ou outros) e obter uma referncia das prticas, ferramentas e canais de comunicao mais utilizados, assim como situaes de conflitos mais comumente identificadas dentro dos projetos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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101

ANEXOS

ANEXO A FORMULRIO DA PESQUISA DE BENCHMARKING

Pesquisa de Benchmarking sobre Prticas de Comunicao em Projetos (Maio/2009)

Dados para categorizao dos participantes Cargo: ( )Diretor ( )Gerente ( )Coordenador de Pacote ( )Projeto ( ( ( )Outros )Outros

Setor onde trabalha atualmente: ( Tempo de empresa: (

)rea Funcional (

)Menos de 1 ano

)De 1 a 5 anos (

)Mais de 5 anos ( )Mais de 5 anos ( )PMP )Outros ( )Outros

Tempo de atuao em projetos: ( Formao Acadmica: ( Especializaes/Ttulos: (

)Menos de 1 ano ( (

)De 1 a 5 anos (

)Engenharia )Doutorado

)Administrao )Mestrado (

)Economia (

)MBA

Prticas de comunicao em projetos Grau de Utilizao: Classificar o grau de utilizao das prticas listadas, para os projetos realizados pela empresa. Importncia Atribuda: Importncia atribuda a cada prtica listada, para que o projeto tenha um bom desempenho. Prticas Indicao de um responsvel pela coordenao da comunicao do projeto Plano de Comunicao Comunicao Formal (relatrios etc) Comunicao Informal (e-mail etc) Reunio Interna de lanamento de projeto (internal kick off meeting) Reunio de lanamento de projeto com o cliente (client kick off meeting) Reunies peridicas de acompanhamento com a equipe do projeto (follow up meeting) Reunies de Acompanhamento do Projeto com General Operations Director (Nvel Gerencial) Reunies de Acompanhamento do Projeto com Alta Administrao (Nvel Executivo) Relatrios de desempenho fsicofinanceiro do projeto Relatrio de Gerenciamento de Mudanas no Projeto Prticas Reunies de anlise de risco do projeto Grau de Utilizao ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma Importncia Atribuda ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total

( ) Nunca

( ) Pouco

( ) Regular

( ) Muito

( ) Sempre

( ) Nenhuma

( ) Pouca

( ) Mdia

( ) Muita

( ) Total

( ) Nunca

( ) Pouco

( ) Regular

( ) Muito

( ) Sempre

( ) Nenhuma

( ) Pouca

( ) Mdia

( ) Muita

( ) Total

( ) Nunca

( ) Pouco

( ) Regular

( ) Muito

( ) Sempre

( ) Nenhuma

( ) Pouca

( ) Mdia

( ) Muita

( ) Total

( ) Nunca

( ) Pouco

( ) Regular

( ) Muito

( ) Sempre

( ) Nenhuma

( ) Pouca

( ) Mdia

( ) Muita

( ) Total

( ) Nunca ( ) Nunca

( ) Pouco ( ) Pouco

( ) Regular ( ) Regular

( ) Muito ( ) Muito

( ) Sempre ( ) Sempre

( ) Nenhuma ( ) Nenhuma

( ) Pouca ( ) Pouca

( ) Mdia ( ) Mdia

( ) Muita ( ) Muita

( ) Total ( ) Total

Grau de Utilizao ( ) Nunca ( ) Pouco ( ) Regular ( ) Muito ( ) Sempre ( ) Nenhuma

Importncia Atribuda ( ) Pouca ( ) Mdia ( ) Muita ( ) Total

Reunio de encerramento de projeto Juntar equipes distintas nas fases iniciais do projeto Visita aos outros escritrios Juntar equipes para reviso de projeto Fruns de discusses ou discusses com colegas Identificao de especialistas por assunto ou disciplina Banco de dados para gerenciar mudanas Coleta, registro e divulgao de lies aprendidas Checar que as partes envolvidas tm total entendimento das metas do projeto Reunies de feedback entre gerentes e equipe Socializao / Integrao entre os membros de equipe (atividades fora da empresa)

( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca

( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco

( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular

( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito

( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre

( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma

( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca

( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia

( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita

( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total

( ) Nunca

( ) Pouco

( ) Regular

( ) Muito

( ) Sempre

( ) Nenhuma

( ) Pouca

( ) Mdia

( ) Muita

( ) Total

Canais de Comunicao Grau de Utilizao: Classificar o grau de utilizao das prticas listadas, para os projetos realizados pela empresa. Canais Encontros face a face Telefone / Celular (dois participantes) Audioconferncia (mais de dois participantes) E-mail Videoconferncia Mensagens instantneas (Outlook) Sistema de dados compartilhados (intranet) Discusses on-line (communicator) Grau de Utilizao ( ) ( ) ( ) Pouco Regular Muito ( ) ( ) ( ) Pouco Regular Muito ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Pouco ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito ( ) Muito Importncia Atribuda ( ) ( ) ( ) Pouca Mdia Muita ( ) ( ) ( ) Pouca Mdia Muita ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Pouca ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Mdia ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita ( ) Muita

( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca

( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre ( ) Sempre

( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma ( ) Nenhuma

( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total ( ) Total

ANEXO B MODELO DE PLANO DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS

(NOME DO CLIENTE)

PROJETO (XXXXXX)

(LOGO DA EMPRESA)

Reviso 0

Descrio Emisso Inicial

Data dd/mm/aaaa

Executor XXX

TTULO:

PLANO DE GESTO DA COMUNICAO

NMERO DOCUMENTO: APROVAO:

XXXXXXXXXX

Fulano de Tal da Silva

Gerente de Projeto

1. Matriz de Comunicao
MATRIZ DE COMUNICAO Tipo de Freqncia Nvel de Melhor Informao a de Detalhe Formato Receber Informao Mecanismo de Disponibilizao da Informao

Parte Interessada

2. Matriz de Responsabilidades
MATRIX DE RESPONSABILIDADES STAKEHOLDERS ATIVIDADES Joo Jos Marcos Mrcia Carlos Joice

ATIVIDADE A ATIVIDADE B ATIVIDADE C ATIVIDADE D ATIVIDADE E Definies I - A ser informado C - A ser consultado A - Aprovar a atividade R - Responsvel por realizar a atividade

3. Plano de Reunies
Plano de Reunies
TIPO
Coordenao Progresso Riscos Alta Gerncia Fornecedores Cliente Kick Off Feedback Encerramento

CANAL

FREQUNCIA

LOCAL

LNGUA

PARTICIPANTES

4. Especificao dos Canais de Informao Formal e Informal

CANAIS DE INFORMAO Formal Internamente Informal Atas de Reunies e Relatrios Plano de Aes, E-mails, Discusses Presenciais, Ligaes Telefnicas Project Charter, Relatrios, Apresentaes, Atas de Reunio E-mails, Discusses Presenciais, Ligaes Telefnicas

Formal Com o Cliente Informal

5. Papis dos Membros da Equipe

(Nome) Gerente Telefone: xxxxxx e-mail: xxxxxxx Atividade A Atividade B Atividade C

(Nome) Colaborador Telefone: xxxxxx e-mail: xxxxx Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

(Nome) Colaborador Telefone: xxxxx e-mail: xxxxx Atividade I Atividade II Atividade III

(Nome) Colaborador Telefone: xxxxx e-mail: xxxxx Atividade @ Atividade @@ Atividade @@@

6. Registro de Aes & Ata de Reunio

REQUISITOS PARA REGISTRO DE AES E ATA DE REUNIO TIPO DE DOCUMENTO OBJETIVO ITENS COBERTOS
Registro de Aes Documento a ser utilizado em reunies rpidas e internas Documento a ser utilizado em reunies com o cliente e fornecedores, ou outras que tenham relevncia de registro formal Aes a serem tomadas, prazo e responsvel Data, local, participantes, aes a serem tomadas ou informaes a serem registradas, responsvel pelas aes ou informaes, prazo (no caso de aes), alm da aprovao de todos os participantes assim como respectivas assinaturas

Ata de Reunio

7. Registro de Riscos e Aes Corretivo-Mitigadoras

Risco P I Aes P I Responsvel Prazo Observaes

P Probabilidade I Impacto Nota: Os riscos so conceituados acima como riscos negativos ou riscos positivos (i.e., oportunidades), sendo que para estes ltimos devem ser tomadas aes para facilitar a sua ocorrncia no projeto.

8. Modelo de Registro de Mudanas Identificadas

REGISTRO DE MUDANAS IDENTIFICADAS Item Descrio do Responsvel Contratual Impacto da por Conduzir Prazo Afetado Mudana a Mudana

Descrio da Mudana

Observaes

9. Modelo de Banco de Dados de Mudanas Aprovadas

BANCO DE DADOS DE MUDANAS APROVADAS Responsvel Como por Data de Implementar Aprovador Implementar Aprovao a Mudana a Mudana

Descrio da Mudana

Observaes

10. Requisitos para Relatrios de Desempenho Fsico-Financeiro

Modelos de Relatrios e Ferramentas para Desempenho Fsico-Financeiro: Grfico de Gantt; Grfico Tipo Pizza para indicao do andamento geral do projeto; Diagrama de marcos contratuais do projeto; Oramento; Anlise do Valor Agregado; Curva S.

11. Requisitos dos Relatrios de Verificao do Escopo

RELATRIO DE VERIFICAO DE ESCOPO Produto ou Documento Responsvel pela verificao Status da verificao Comentrios do responsvel pela verificao

Data de emisso do relatrio

Assinatura do responsvel

12. Requisitos de Relatrios de Garantia & Controle da Qualidade

Modelos de Ferramentas para Garantia da Qualidade: Check List; Auditoria Peridica. Modelos de Ferramentas para Controle da Qualidade: Diagrama de Pareto; Grfico de Controle.

13. Modelo de Coleta e Registro de Lies Aprendidas

LIO APRENDIDA Histrico:

Impacto:

Soluo ou Fechamento:

Valor Estimado (R$): Contato: Data: