Si has cons t r ui do cas t i l l os en el ai r e, t u t r abaj o no s e pi er de;

ahor a col oca l as bas es debaj o de el l os

Thor eau























2
EXAMEN PRIVADO

Qu hago para hacer una distribucin de una planta?



Cul es el proceso de reclutamiento?


Cul es el proceso de seleccin de personal?


Cmo se mejora un programa de Calidad total?


Cmo disear un plan de control de calidad?

Desarrollo de un programa de calidad encaminado a mejorar la
eficacia. Definiendo caractersticas de calidad que se desean con base en
las expectativas de los clientes (especificaciones), establecer estndares
de calidad con base en el nivel de las expectativas, concebir e implantar
un programa de evaluacin de la calidad, elaborar e implantar un
programa de capacitacin sobre calidad, disear e implantar un sistema
de mediciones e informes sobre calidad.

Qu grficos de control de calidad conoce?

Grfico X: ejerce control sobre calidad promedio de un proceso.
Grfico R: ejerce control sobre la variabilidad del proceso
Grfico : ejerce control sobre variabilidad
Grfico P: controla el porcentaje de defectuosos en la produccin
Grfico nP: equivale al grfico P
Grfico c: diagrama el nmero de defectos por unidad
Grfico u: nmero de defectos por unidad estndar, puede contar el
nmero de defectos por pieza o por lote.

Qu es control total de calidad?

Forma de administrar en donde todas las partes de la organizacin
se unen para lograr la calidad. Conjunto de esfuerzos de todos los
integrantes de la organizacin para el desarrollo, mantenimiento y
superacin de la calidad de productos con el fin de hacer posible su
fabricacin y servicio a satisfaccin completa del consumidor al nivel
ms econmico posible.
1. Objetivo: lograr cero defectos.
2. Objetivo: entrar a ventas, distribucin, contabilidad, etc., que
involucre a la organizacin, lo que implica que todo se debe cuestionar
constantemente.

Se aplica el control total de calidad a nuestro medio

Si, pero en algunas empresas transnacionales, las cuales tienen las
bases y las directrices en el extranjero; en algunas empresas
guatemaltecas tambin se da, pero casi solo en grandes, por ejemplo,
bancos.

Cmo aplicar control total de calidad en empresas que prestan
servicios?



Qu es la curva OC y que ndices contiene?

Curva Caracterstica de Operacin, describe el grado de
proteccin ofrecido por el plan de muestreo contra la produccin de lotes
de diversas calidades, tanto para el consumidor como para el productor.
Sirve para identificar el comportamiento del plan de muestreo. Contiene
los ndices de calidad:
AQL: nivel de calidad aceptable, es el promedio de lo producido que
aceptamos bueno, = 1-P(a).
LTPD: % de defectuosos tolerados en el lote, = P(a)
IQL: nivel de indiferencia.

Qu importancia tiene la inspeccin al 100%

El nmero de productos o artculos defectuosos va ha ser menor
que el plan de muestreo. Se dedica ms tiempo a la inspeccin fsica que
a la planeacin y documentacin, segn estudios se ha demostrado que
las inspecciones al 100% slo tienen una efectividad que va del 65% al
3
3
98%, segn capacidad del inspector, naturaleza del producto,
inspeccionado, subjetividad de la evaluacin y fatiga del inspector.

Si fuera jefe del departamento de produccin, que importancia
tendran para usted los inventarios.

Mantener productos en los niveles adecuados, debido a que los
inventarios conllevan a costos, por ejemplo, almacenamiento, deterioro,
inversin, robo, obsolescencia, manejo de materiales en bodega, entre
algunos.

Qu es nivel de reorden?

Nivel de reorden, N.R., es la cantidad de existencia de materia
prima que da la pauta para que se haga la requisicin u orden de compra.

Si fuera nombrado jefe del departamento de recursos humanos,
que hara para formar el departamento?

Cmo se evala el trabajo?

En la actualidad suelen aplicarse cuatro mtodos principales de
evaluacin de puestos que son: el mtodo de clasificacin, el sistema de
puntos, el mtodo de comparacin de factores y el procedimiento de
jerarquizacin o fijacin de rangos o categoras.
El procedimiento de clasificacin, llamado algunas veces plan de
descripcin de grados, consiste en una serie de definiciones
establecidas para diferenciar puestos segn el grupo de salarios. Una
vez definidos los niveles de grados se estudia cada puesto y se asigna
al nivel apropiado tomando en consideracin la complejidad de
deberes y responsabilidades.
Sistema de puntos, es considerado generalmente el procedimiento
ms exacto para la evaluacin de ocupaciones. En este mtodo, todas
las atribuciones de un puesto o trabajo se comparan directamente con
los atributos de otros.
Comparacin de factores, en general se considera preferible
emplear un nmero pequeo de factores. La mayor parte de las
empresas utilizan 5 factores, el objetivo es emplear solamente los
factores necesarios para establecer una diferencia clara entre los
puestos o cargos en una compaa particular. Los elementos de uno
de ellos pueden clasificarse segn: lo que exija de cada trabajador en
forma de factores fsicos y metales, las responsabilidades inherentes,
las condiciones en las que se realiza el trabajo.
Mtodo de jerarquizacin, distribuye los puestos por orden de
importancia o segn su valor relativo. En general este mtodo es
menos objetivo que las otras tcnicas, por consiguiente, se necesita un
conocimiento ms profundo de todos los trabajos.

Qu mtodos de evaluacin de trabajo conoce?

Clasificacin, puntos, comparacin de factores y jerarquizacin.

De dnde sale la grfica para evaluacin del trabajo?

Evaluacin grfica, valoracin del desempeo mediante una grfica o
lnea que representa el rango de un rasgo personal o dimensin del trabajo.

Cmo saber si su plan de control de calidad est funcionando?

El nmero total de productos defectuosos van disminuyendo en la
medida que se aplican los mtodos de control total de calidad. Puede que
disminuyan o desaparezcan las quejas de los clientes o aumenta la
productividad en el sistema de operaciones.

Hable sobre los ndices financieros?

Razn de liquidez: capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones a corto plazo (pasivo circulante), elementos:
a) Capital neto de trabajo (activo circulante pasivo circulante);
b) ndice de solvencia (activo circulante / pasivo circulante, 2 es
aceptable);
c) prueba de cido o pago inmediato ((activos circulantes
inventarios) / pasivos circulantes).
Razn de actividad: se emplea para medir la velocidad o rapidez a la
que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo; elementos:
a) rotacin de inventarios (costo de lo vendido / inventario);
b) plazo de cobranza promedio ((cuentas por cobrar * 360 das)/ ventas
anuales);
4
4
c) Plazo de pago promedio ((cuentas por pagar * 360 das)/ compras
anuales);
d) anlisis de antigedad (tcnica para evaluar la composicin de las
cuentas por cobrar o por pagar, la eficacia del anlisis de antigedad
radica en su tendencia a sealar perodos especficos de retraso
aparente en el cobro o pago de cuentas);
e) rotacin de activos (ventas/ activos totales).
Razn de endeudamiento: (largo plazo), la situacin de
endeudamiento de una empresa indica el monto de dinero de terceros
que se usa para generar utilidades. Los grados de endeudamiento se
miden normalmente por medio de datos del balance general.
Elementos:
a) Razn de endeudamiento: Mide proporcin del total de activos
aportados por acreedores de la empresa, cuanto ms alta sea esta
razn, tanto mayor ser el apalancamiento financiero de la empresa
(RE = pasivos totales / activos totales);
b) razn pasivo-capital (indica relacin entre los fondos a largo plazo
que suministran los acreedores y los que aportan los propietarios,
estima el grado de apalancamiento de la empresa, PC = pasivo a
largo plazo / capital social);
Razn de rentabilidad: permiten al analista evaluar las ganancias de
la empresa con respecto a un nivel determinado de ventas de activos o
de la inversin de los accionistas. Elementos:
a) Margen bruto de utilidades MBU ( MBU = (ventas costos de lo
vendido) / ventas);
b) Margen de utilidades de operacin MUO ( MUO = utilidades de
operacin / ventas);
c) Margen neto de utilidades MNU (MNU = utilidades netas despus
del impuesto / ventas);
d) rendimiento de la inversin RI (RI = utilidades netas despus del
impuesto / activos totales);
e) Rendimiento de capital social RCS (RCS = utilidades netas
despus de impuestos / capital de los accionistas);
f) utilidades por accin UPA (UPA = utilidades disponibles para los
accionistas comunes / nmero de acciones comunes en circulacin).

Se pretende integrar un producto nuevo a la planta, que pasos se
debern de tomar para echar a andar el proyecto?

Concepcin: definir con exactitud como debe ser el producto
(especificaciones, etc.).
Aceptacin: se asigna los primeros costos al diseo. Se demuestra
que las especificaciones son alcanzables por medio de clculos
matemticos, bocetos, modelos experimentales, etc.
Ejecucin: se mide la factibilidad tcnica y econmica de las
especificaciones (se puede cumplir o no). Si no se puede cumplir se
buscan sustitutos (insumos).
Adecuacin: mercadotecnia, diseo e ingeniera se ponen de acuerdo en
cuanto a disponibilidad de mano de obra, materia prima, maquinaria y
proceso en si, para determinar si es factible el producto (todo se evala en
funcin de costos).
Preproduccin: simulacin de un proceso productivo, por medio de
una produccin piloto o de prueba de diseo, ltima etapa para
aceptar o rechazar el producto.

Cmo ubicar una planta? Mtodos de localizacin, especialmente
el de anlisis de costos.

Localizacin de planta: estudio cuidadoso para determinar el sitio
o lugar ms conveniente para el establecimiento de una planta, buscando
la operacin ptima de dicha planta, tanto desde el punto de vista
econmico como administrativo. El lugar ideal para localizar una planta,
ser aquel en el cual se pueden conseguir los materiales, se pueda realizar
el proceso y se puedan distribuir los productos con el mismo costo total e
inconvenientes.
Factores que intervienen en la localizacin de una planta:
Regin: zona geogrfica que presente caractersticas sobresalientes
como materiales, mercado, medios de transporte, clima, entre
algunos.
Comunidad: comprende un centro de poblacin, la que mejor
satisfaga los factores: mano de obra, escala de salarios, otras empresas
existentes, impuestos, actitud de la comunidad, leyes de proteccin a
la industria, condiciones y nivel de vida y, polticas de la compaa.
Terreno: lugar especfico donde se construir la planta, cumple con
los siguientes factores: superficie necesaria, topografa, costo del
terreno, proximidad a las vas de comunicacin, servicios pblicos,
drenajes, facilidad de acceso a personal.
Mtodos de localizacin se dividen en:
5
5
a) Mtodo de seleccin primaria: inexacta pero es muy aplicada,
elementos:
Asociacin aparente: por anlisis de la industria y
comparacin con industrias semejantes, por ejemplo,
muebleras (Av. Bolvar), ferreteras (4 Av.).
Cuestionarios: realizarlos a firmas y empresas semejantes
para averiguar que factores consideran ms importantes.
Anlisis relativo a costos: por censos se puede obtener el
porcentaje de los costos para determinar el tipo de industria.
Mapas: se registra en un mapa las regiones o comunidades
ms apropiadas para cada factor en particular y al final se
tendr aquellos que cumplan con los requisitos de los
factores.
b) Mtodo de seleccin secundaria: sistema ms exacto y de mayor
inversin
Mtodo Centro de Gravedad: en un plano de la zona o
regin donde se pretende ubicar la planta se sealan los
puntos donde se van a obtener los factores considerados en
estudio. Se trazan coordenadas sobre el plano donde:

CH = (calif de c/ factor * coordenada horizontal del factor)
de calificaciones de factores

CV = (calif de c / factor * coordenada vertical del factor
de calificaciones de factores

estas coordenadas se localizan en el mapa en cuestin y se localiza el punto
adecuado (lo ms cerca posible de las coordenadas)

Mtodo de evaluacin por puntos: se basa en la
comparacin de puntos alcanzados por cada comunidad o
regin. Con la lista obtenida en el estudio interno de los
factores ms importantes para la localizacin de la planta. Se
pondera estos factores de 1-10 o 1-100 segn su importancia
relativa en el proceso, luego se le da una calificacin a cada
regin segn como satisfaga las necesidades de cada factor.
Despus se multiplica la ponderacin por la calificacin y se
suman y el mayor se escoge como la regin ms adecuada.

c) Mtodo de costos: hay que fijar la produccin esperada en cada
planta en cada sitio posible para la instalacin y los costos de
operacin e instalacin en cada sitio.
Costos de instalacin: estudios (investigaciones, reportes,
topografa, mercado), diseo (estimaciones, distribucin de
planta, inspeccin), opciones ( arrendamientos, permisos),
planta (acondicionamiento, edificios), materiales de trabajo,
equipo, instalaciones (agua, luz, telfono).
Costos de operacin: transportes (materiales, productos,
personal), fabricacin (materia prima, trabajo, luz, potencia,
calefaccin, agua, almacenaje, sanidad), mantenimiento
(correctivo, preventivo), administracin (supervisin,
impuestos, seguros, intereses, gatos de oficina, recuperacin
de la inversin).
Por ejemplo:

Se consideran 3 lugares como los ms factibles para la localizacin de
una planta, las capacidades de produccin dependern del lugar donde se
ubique la planta: A = 30,000 ton /ao, B = 35,000 ton /ao, C = 32,000
ton / ao. En cualquier caso venderemos toda la produccin todos los
aos a un precio de Q 142.00 / ton. Para poder hacer la instalacin se
pide un prstamo del total del costo de instalacin a 10 aos plazo con un
inters blando del 5% y se piensa pagarlo en una serie de 10 pagos
anuales iguales, cubriendo capital e intereses. El proyecto interesar al
menos que de una tasa mnima de rendimiento del 8% anual.

ANLISIS DE LOS COSTOS DE INSTALACIN
FACTORES LUGARES
A B C
Terreno 80,000 70,000 40,000
Edificio 250,000 200,000 300,000
Equipo 1,300,000 1,500,000 1,400,000
Servicio 30,000 40,000 38,000
Desarrollo 20,000 45,000 30,000
1,680,000 1,855,000 1,808,000
Por tonelada:
A = 1,680,000/30,000 = 56
6
6
B = 1,855,000/35,000 = 53
C = 1,808,000/32,000 = 56.5

ANLISIS DEL COSTO DE OPERACIN
A B C
Materiales 80,000 90,000 85,000
Mano de obra 700,000 800,000 600,000
Electricidad 20,000 35,000 30,000
Servicios 40,000 35,000 45,000
Mantenimiento 26,000 30,000 28,000
Anualidades 217,500 240,000 234,000
Impuestos 27,000 29,000 27,000
Miscelneos 4,000 5,000 4,500
1,114,500 1,264,000 1,053,500
Por toneladas:
A = 1,114,500/30,000 = 37.15
B = 1,264,000/35,000 = 36.11
C = 1,053,500/32,000 = 32.92

ALTERNATIVA A:

Ventas anuales: 30,000 toneladas
Precio: Q 142.00 / tonelada
Prstamo: Q 1,680,000.00
Duracin: 10 aos
Inters: 5% anual
Costo de operacin: Q 1,114,500.00 anuales
Ventas 30,000*142 = 4,260,000 anual
El mtodo a utilizar consiste en pasar este ingreso a un valor presente, la
frmula para trasladarlo es:

7.7217

P = 4,260,000*(1+5%)
10
1 = 32,894,442.00
5%*(1+5%)
10


COSTO DE OPERACIN:

P = 1,114,500*7.7217 = 8,605,834.65

INVERSIN INICIAL

I = 1,680,000

ANLISIS DEL PROBLEMA:

A = Ingresos egresos
A = 32,894,442 8,605,834.65 1,680,000 = 22,608,607.35
ALTERNATIVA B:

Ventas: Q 4,970,000.00*7.7217 = 38,376,849.00
Costos de operacin: Q 1,264,000.00*7.7217 = 9,760,228.80
Inversin inicial: 1,855,000.00

ANLISIS DEL PROBLEMA:
B = 38,376,849.00 9,760,228.80 1,855,000 = 26,761,620.20

ALTERNATIVA C:

Ventas 4,544,000.00*7.7217 = 35,087,404.80
Costo de operacin: 1,053,500.00*7.7217 = 8,134,810.95
Inversin inicial 1,808,000.00

ANLISIS DEL PROBLEMA:
C = 35,087,404.80 8,134,810.95 1,808,000 = 25,144,593.85

LA MEJOR ALTERNATIVA ES AQUELLA EN LA CUAL LA
UTILIDAD ES MXIMA:

A = Q 22,608,607.35
B = Q 26,761,620.00 mejor alternativa, mayor utilidad.
C = Q 25,144,593.85

Cmo disear una planta?


7
7
Qu se hace primero, el diseo de la planta o la distribucin de la
maquinaria?


Cul es el punto de equilibrio econmico que ms le interesa al
ingeniero?


Cundo usar CPM y cuando usar PERT?
CPM: mtodo de la ruta crtica, se presta ms cuando son
proceso repetitivos, en los cuales las tareas tienen duracin
fija y se conoce la fecha de terminacin.
PERT: tcnica de evaluacin y revisin de programas,
maneja de manera ptima procesos no repetitivos en los
cuales apenas puede estimarse aproximadamente la duracin
y la fecha de terminacin de las tareas.

Cmo afecta la asignacin de recursar al hacer el CPM de un
nuevo proceso de produccin?

Debido a que el CPM es un mtodo ideado para la aplicacin de
actividades repetitivas y para las cuales conocemos con bastante exactitud el
tiempo que duran y la fecha exacta de terminacin, por lo tanto si utilizamos
este mtodo en un proceso de produccin nuevo, en el cual es evidente el
desconocimiento de los tiempos exactos de duracin, lo cual ocasionara un
margen de error muy grande. Lo cual puede significar que programemos
menos tiempo del necesario para realizar el proyecto o ms tiempo del
requerido.

Deben todas las empresas contar con un departamento de
recursos humanos, aunque sea pequea? Que otras alternativas
existen al no contar con este departamento?

No necesariamente, pero es recomendable para una empresa grande y
formal, si no se cuenta con un departamento de recursos humanos, existe la
posibilidad que se haga uso (contrate) de los servicios profesionales de
empresas de seleccin y reclutamiento de personal.

Qu exmenes deben efectursele a las personas en el proceso de
seleccin de personal?

Psicolgicos, psicotcnicos y mdicos.

Hablar sobre el proceso de admisin de personal?

El proceso de dotacin de personal en las organizaciones est compuesto
por los siguientes pasos:

Planeacin de recursos humanos reclutamientoseleccinintroduccin y
orientacinadiestramiento y desarrolloevaluacin del
desempeotransferenciasseparaciones.

Planeacin de recursos humanos: Es el proceso en virtud
del cual la administracin se asegura que tiene suficiente
nmero de persona idneas en el lugar adecuado y en el
momento oportuno. La planeacin de recursos humanos
traduce los objetivos en trminos de los trabajadores que se
necesitan para lograrlos, puede resumirse en tres pasos: 1)
evaluacin de los recursos humanos actuales, 2) evaluacin
de las necesidades futuras y, 3) desarrollo de un programa
para satisfacer las necesidades futuras.
Reclutamiento: el propsito de ste, es conseguir un grupo
bastante numeroso de candidatos, de modo que la
organizacin pueda seleccionar a los empleados calificados
que necesite. Los posibles fuetes del reclutamiento son:
bsqueda interna (dentro de la misma empresa), anuncios
(prensa, revistas, etc.), referencias de empleo (recomendados
por empleados de la empresa), agencias de empleo
(COEMSA, sicologa industrial), otras fuentes (colegios,
universidades, colegios profesionales, etc).
Seleccin: es la etapa decisiva en el proceso de organizar
los recursos humanos. Una vez conseguido un grupo de
candidatos, es preciso evaluarlos para predecir cules tendrn
xito si se les contrata. Cmo se lleva a cabo esa
evaluacin? Por medio de los instrumentos de seleccin
como entrevista, pruebas, comprobacin de referencias,
exmenes fsicos, etc.
Induccin y orientacin: tienen por objeto proporcionar al
nuevo empleado la informacin que necesita a fin de trabajar
con comodidad y eficacia en la organizacin. Por lo regular
8
8
la induccin y la orientacin transmiten 3 tipos de
informacin, que son: 1) informacin general sobre la rutina
diaria del trabajo, 2) un repaso de la historia de la
organizacin, su finalidad, operacin y productos o servicios
y de cmo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las
necesidades de ella y, 3) una presentacin detallada, quiz un
folleto, de sus polticas, reglas de trabajo y prestaciones del
personal.
Adiestramiento y desarrollo: los programas de
adiestramiento se proponen mantener y mejorar el desempeo
actual del trabajo, mientras que los programas de desarrollo,
buscan desarrollar las destrezas de los trabajos futuros.
Evaluacin del desempeo: compara el desempeo laboral
de un individuo contra los estndares u objetivos establecidos
para su puesto. Si el desempeo es alto, al empleado
seguramente se le premiar (con un bono o asignndole
trabajos ms interesantes). Si es bajo, se tomar alguna
medida correctiva (como un adiestramiento adicional) para
que el desempeo no se desve de los estndares deseados.
Promociones, transferencias, degradaciones y
separaciones: es el movimiento de personal dentro de la
organizacin, lo que pueden ser despidos, ascensos, cambios
de departamento, etc.

Hablar sobre los distintos tipos de prestaciones laborales de ley?

Prestacin; es todo suplente y/o complemento de sueldos y salarios. Las
prestaciones de ley son: indemnizacin, vacaciones, aguinaldo, horas
extras, bono 14; ventajas econmicas: de cualquier naturaleza que sean,
que se otorguen a los trabajadores en general por la prestacin de sus
servicios, salvo pacto en contrario, debe entenderse que constituyen el
30% del importe total del salario devengado; jubilacin: cuando un
trabajador del estado que goce del beneficio de la jubilacin regrese a un
cargo pblico, dicha jubilacin cesar de inmediato, pero al terminar la
nueva relacin laboral, tiene derecho a optar por la revisin del
expediente respectivo y a que se le otorgue el beneficio derivado del
tiempo servido y del ltimo salario devengado, durante el nuevo cargo.
Los jubilados tienen derecho a una cobertura gratuita del IGSS.

Planteo y aplicacin de simples; sirve tanto para maximizar como
para minimizar?

El mtodo simples sirve tanto para maximizar como para minimizar.
Aplicacin: el tipo ms comn de aplicacin abarca el problema general
de asignar recursos limitados entre actividades competitivas de la mejor
manera posible, es decir, en forma ptima. Este problema de asignacin
puede surgir cuando deba elegirse el nivel de ciertas actividades que
compiten por recursos escasos necesarios para realizarlas. La variedad de
situaciones a las que se puede aplicar esta descripcin es sin duda muy
grande, y va desde la asignacin de instalaciones productivas a los
productos hasta la asignacin de los recursos nacionales a las necesidades
de un pas; desde la seleccin de una cartera de inversiones, hasta la
seleccin de los patrones de envo; desde la planeacin agrcola hasta el
diseo de una terapia de radiacin, entre algunas. Planteo: se plantea
una funcin objetivo (es la que se maximiza o minimiza) y las
restricciones (son los lmites a los cuales esta sujeta la funcin objetivo)
y, la funcin de no negatividad.

Qu es la programacin lineal y qu mtodos existen?

Programacin lineal: es asignar recursos limitados entre actividades
competitivas de la mejor manera posible (es decir en forma ptima). La
programacin lineal utiliza un modelo matemtico para describir el
problema y todas las funciones matemticas del modelo deben ser
lineales. Existen los mtodos: grfico, simples, tcnica M y algoritmo de
punto inferior.

Hablar sobre pronsticos

Pronstico: es la estimacin de cual ser la continuidad de la curva de la
demanda, es decir, si la venta que se espera que ocurra en el perodo
venidero.

Qu entiende por optimizacin de recursos?

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9
Es utilizar los recursos disponibles de la mejor manera posible (eficientemente),
minimizando los desperdicios en insumos, evitar tiempos ociosos de los
trabajadores.

Si tenemos el balance general y el estado de resultados, qu tipo
de anlisis podemos hacer para observar la situacin de la
empresa.

El anlisis que se hace son las razones financieras que son: pruebas de
rendimiento, pruebas de liquidez, pruebas de solvencia y razones generales.

Hable sobre los diagramas de proceso, cules existen y cul es el
propsito de cada uno de ellos?

Medios grficos para el anlisis de mtodos: diagrama de
proceso: representacin grfica relativa a un proceso industrial o
administrativo. En el anlisis de mtodos se usan generalmente 8 tipos
de diagramas de proceso, cada uno con aplicaciones especficas, y son:
Diagrama de operaciones del proceso: muestra una
secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en
mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a
utilizar en un proceso dado, desde la llegada de la materia
prima hasta el empaque final. Es til en el trabajo de
distribucin de equipo en la planta. Aplicacin: propsito
de la operacin, diseo de la pieza, tolerancias y
especificaciones del material, proceso de fabricacin,
preparacin y herramientas, condiciones de trabajo,
distribucin en planta.
Diagrama de flujo del proceso: contiene muchos ms
detalles que el de operaciones, por lo tanto, no se adapta al
caso de considerar en conjunto ensambles complicados.
Aplicacin: se aplica sobre todo a un componente de un
ensamble. Muestra distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales y transporte. Manejo de
materiales, distribucin del equipo en planta, tiempo de
retraso y tiempo de almacenamiento y eliminar tiempos de
retraso.
Diagrama de recorrido de actividades: es el diagrama
realizado en un plano del lugar de trabajo en el que se
colocan lneas de flujo que indiquen el movimiento del
material de una actividad a otra, se basa en el diagrama de
flujo. Este diagrama permite encontrar aquellas reas de
posibles congestionamientos de trnsito y facilita as l poder
lograr una mejor distribucin en planta. Aplicacin: ver
donde hay lugar para agregar una instalacin o dispositivo
que permita disminuir la distribucin, posibles reas de
almacenamiento temporal o permanente, estaciones de
inspeccin y puntos de trabajo, reas de posible
congestionamiento de trnsito, distribucin en planta.
Diagrama PERT: programa proyectos de tiempo largos (6
meses o ms), es un medio de pronsticos de planeacin y
control que revela grficamente el camino ptimo a seguir
para llegar a un objetivo predeterminado, por lo general, en
trminos de tiempo. Utiliza tres tiempos: tiempo optimista,
tiempo ms probable y tiempo pesimista. Con estos tiempos
se logra obtener una distribucin de probabilidad del tiempo
necesario para realizar la actividad. El tiempo mnimo
necesario para llevar a cabo el proyecto total
correspondera al trayecto ms largo desde el nodo inicial al
final. Este camino se denomina ruta crtica.
Diagrama de viajes de material: este indica por medio de
una matriz la magnitud del manejo de materiales que ocurre
entre dos instalaciones o reas de trabajo. Tiene aplicacin
solo en distribuciones del tipo por proceso.
Diagrama de interrelacin entre hombres y mquinas: se
emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de
trabajo cada vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre
ciclo de trabajo de una persona y el ciclo de operacin de su
mquina. Cargando y descargando una mquina pesada.
Para mejorar la productividad de una estacin de trabajo, para
determinar el tiempo de ocio, tanto del operario como de la
mquina, tambin para establecer plan de remuneracin e
incentivos. La prctica de hacer que un obrero atienda ms
de una mquina se conoce como acoplamiento del trabajo de
mquinas.
Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla: indica
cuantos operarios se necesitan para operar eficientemente una
10
10
mquina, es decir, si el nmero necesario de operarios de una
mquina es mayor del actual. Este diagrama se utiliza cuando
una investigacin inicial de una operacin dada indica que un
nmero de los trabajadores es mayor que el necesario, est
siendo utilizado para operar una mquina o proceso, esto con
el fin de distribuir el personal necesario para dicha mquina.
Diagrama de proceso del operario: es llamado algunas
veces diagrama de proceso para la mano izquierda o derecha,
es un instrumento para el estudio de movimientos. Su
objetivo es poner de manifiesto una operacin dada con los
detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante
un anlisis. Se recomienda slo si la operacin manual es
altamente repetitiva. Se descubre con el mismo aquellos
movimientos indispensables de las manos. El diagrama es un
medio eficaz para equilibrar los movimientos de ambas
manos y reducir la fatiga, eliminar y/o reducir los
movimientos improductivos, acortar la duracin de los
movimientos productivos, lograr adiestrar a operarios en el
mtodo ideal, lograr que se acepte el mtodo propuesto.
Diagrama de actividades simultneas: movimientos de la
dos manos, eliminar movimientos que estn de ms.

Aspecto legal de la localizacin de una planta.

Carta de Ringelman, desechos txicos, reglamento de localizacin e
instalacin industrial (localizacin urbana, municipalidad ).

Cmo calcular los costos de la empresa?

Administrativos
Produccin y operacin
Estado de prdidas y ganancias
Balance general

Cmo implementar un archivo del personal?

Departamento
Empleado
Historial
Cartas (permiso, etc.)
Servicios
Control de capacitacin
Sueldos

Si la empresa est a punto de la quiebra, que medidas se
tomaran?

Cuentas por pagar
Planificar la notificacin
Medir los riesgos internos y externos
Analizar algunas estrategias

Qu porcentajes de prestaciones corresponden al patrono y al
trabajador, y que otras prestaciones adicionales a las de ley puede
ofrecerse?

Indemnizaciones
Bono 14
Horas extras
Vacaciones
Aguinaldo

Cmo obtener las tarifas para pago a destajo?


Los gastos de administracin y los de venta se incluyen ambos en
los gastos de operacin?

Si, se incluyen los gastos de administracin y ventas dentro de lo que
son los gastos de operacin.

Cul es el ciclo de vida de un producto desde el punto de vista
microeconmico?

Lanzamiento: en esta etapa los productos tienen un
crecimiento muy por arriba de la demanda real que tendr el
producto ya colocado en el mercado. El precio de
11
11
introduccin ene esta etapa est por debajo del precio regular,
que hace que el consumidor compre, por considerar que dicha
compra es una oferta.
Crecimiento: termina la campaa promocional del
producto, la etapa que viene es la de crecimiento, que va a
depender de la penetracin que se efectu con la campaa de
publicidad. En esta etapa los precios se deben estabilizar y
las campaas de promocin deben ser ms discretas, adems
las promociones deben encaminarse al detallista para lograr
mejores pedidos al por mayor. La meta terica de los
mercadlogos es prolongar esta etapa hasta el infinito.
Estabilizacin: en esta etapa el producto alcanza su mayor
madurez y por ende, sus volmenes mximos de ventas. Este
punto nos sirve aproximarlo con los estudios pertinentes, ya
que estimado este punto con un buen grado de confianza
(95%) nos permite disear el tamao adecuado de las
instalaciones que vamos a construir en un futuro o al menos,
dejar provistas las posibles extensiones. Esta etapa es la que
debe de tratarse de agrandar al infinito, es la razn de existir
de la empresa.
Saturacin: cuando en el mercado el consumidor pierde
inters por nuestro producto debido a muchas circunstancias,
por ejemplo, el aparecimiento de otro producto similar al
nuestro con mejores precios y mejor calidad, situacin que
obligara al departamento de mercadeo, para hacer algunos
estudios y modificar nuestro producto y ponerse al grado de
competitividad del producto que esta haciendo que el nuestro
llegue a esta etapa indeseable.
Muerte del producto: se da cuando la empresa no hace nada
por levantar la curva de ventas del producto o el esfuerzo que
se hace no es el ms adecuado para lograr este propsito y es
muy difcil que la logremos levantar, media vez se entra en
esta etapa.

l
estabilizacin

saturacin
crecimiento



muerte

Lanzamiento






Qu son crculos de calidad?

Grupo de trabajadores que tienen un rea de responsabilidad compartida y que
se renen voluntariamente con regularidad para tratar, analizar y recomendar
soluciones a problemas relacionados al trabajo.

Cmo se hace un flujo de caja, qu es y para qu sirve?

Flujo de caja: se presentan las entradas y las salidas de efectivo en las
diferentes pocas del ao, se representa de la siguiente forma:
VR

ingresos (ventas)
Egresos (mantenimiento)

INVERSIN

Cmo elegir entre las alternativas de comprar o rentar tecnologa?

Se realiza un anlisis de flujo de caja de las dos situaciones, en las cuales se
llevan a un VPN y se mira cual es el de menor valor, es decir, el de menor
costo.

Hable sobre el diseo de un producto?

Diseo del producto: es la determinacin y especificacin de sus
componentes o piezas y su correlacin de forma que se conviertan en un
12
12
conjunto unificado que satisfaga todas las prescripciones de un estado de
eficiencia equilibrada. El proceso bsico del diseo es: investigacin,
diseo y desarrollo.

Hable sobre el balance de lneas?

Balance de lneas: es asignar el nmero adecuado de operarios a una
lnea de produccin para evitar tiempos ociosos y aumentar la
productividad. Tambin sirve para:
Determinar el nmero ideal de obreros a asignar a una lnea
Trata de definir cual es la velocidad de produccin
Para lograr definir la eficiencia con que se trabaja.
Estimar produccin que se puede tener
Evitar cuellos de botellas.
La tasa de produccin depender del operario ms lento.

Aplicacin de teora de colas?

Teora de colas o lneas de espera: la formacin de lneas de espera es,
por supuesto, un fenmeno comn que ocurre siempre que la demanda
actual de un servicio excede a la capacidad actual de proporcionarlo. La
meta final es lograr un balance econmico entre el costo de servicio y el
costo asociado con la espera por ese servicio, por ejemplo, colas en
bancos, restaurantes, etc. Nos da el nmero correcto de servidores y el
tiempo de espera ptimo en cola.
Tasa promedio de llegadas: la velocidad a la que el cliente
llega por unidad de tiempo (), y sigue una distribucin de
Poisson.
Tasa de servicio: clientes por unidad de tiempo (), y sigue
un proceso exponencial negativo.
Colas y sistemas:
MM1: con un solo servidor
MMK: sin entrada limitada, varios servidores
MM1F: sistema infinito de varios servidores, cualquiera
que llega cuando el sistema est lleno
MMKF: sistema finito de varios servidores



Elabore el organigrama de una empresa.

Tomate
Trigo
Ganados
Depto. de Plantaciones
Administrativo
Tiendas
Repartidores
Depto. de Pesonal
Materia Prima
Productos Procesados
Atencion al Pblico
Depto. de Control de Calidad
Internacional
Nacional
Publicidad Por Television
Depto. de Mercadotecnia
PRESIDENTE DE MaCdonaldS


Elabore el perfil de un producto.

Funcin
Costo
Tamao y forma
Apariencia
Calidad y confiabilidad
Efecto en el ambiente
Productividad y oportunidad
Accesibilidad


Cmo se relaciona la productividad y la eficiencia con el punto de
equilibrio?



Qu son las zonas francas, an existen?

Zona franca: son terrenos establecidos por los gobiernos como zona
geogrfica libre de impuestos que cuentan con sus propia aduanas para
incentivar la produccin y manufactura de bienes con el fin principal de
exportacin. Si existen. En donde convienen establecer las zonas
francas? Para que los usuarios de la zonas puedan tomar ventaja de los
incentivos fiscales y adems gocen de bajas tarifas de transporte y
manejo de materiales es ideal que las zonas francas se establezcan cerca
de los puestos, estaciones de tren y aeropuertos. Una zona franca debe
ofrecer la opcin de arrendar reas construidas y tambin de que
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13
arrienden el espacio para construir. Las zonas francas pueden albergar
una variedad de actividades econmicos, aunque en la actualidad la
mayora de las empresas que se sienten atradas a establecerse son de
manufactura, maquiladoras y de tipo convencional. Tambin hay
empresas de servicios, como de transporte de carga y descarga, bancos,
etc.

Qu es un sindicato y qu pasos se siguen para formar uno?

Sindicato: toda asociacin permanente de trabajadores o patronos o de
personas de profesin u oficio independiente (trabajadores
independientes), constituida exclusivamente para el estudio,
mejoramiento y proteccin de sus respectivos intereses econmicos y
sociales comunes. Son grupos de 20 para empresas y 5 para gremial.
Pasos: pasos para obtener autorizacin para iniciar sus actividades, su
personera jurdica y su inscripcin:
Los sindicatos deben formular una solicitud escrita al
departamento administrativo de trabajo, directamente o por
medio de las autoridades de trabajo locales, en la cual deben
sealar la direccin exacta de una casa o lugar para recibir
notificaciones, junto con dicha solicitud deben acompaar
dos copias autnticas de su acta constitutiva y de sus
estatutos. Estos documentos deben ir escritos en papel
tamao oficio y a rengln separado, firmados en cada uno de
sus folios por el presidente o secretario general del sindicato
y al final deben ir firmados por todos los miembros del
comit ejecutivo.
El jefe del departamento administrativo de trabajo debe
examinar, bajo su responsabilidad, dentro de los 20 das
posteriores a su recibo, si los mencionados documentos se
ajustan a los requisitos legales en su forma y en su fondo. En
caso afirmativo, debe rendir informe favorable al ministerio
de trabajo y previsin social, para que ste emita, dentro del
trmino improrrogable de 20 das, el acuerdo que corresponda
y ordene la inscripcin del sindicato en el registro respectivo.
El ministerio no puede negarse a resolver favorablemente la
expresada solicitud si sta se ha formulado de conformidad
con las disposiciones legales.

Qu tipos de sindicato existen?

Los sindicatos se clasifican por su naturaleza en:
Urbanos: en la ciudad
Campesinos: en el campo
Gremiales: cuando estn formados por trabajadores de una
misma profesin u oficio, o si se trata de patronos de una
misma actividad econmica.
Empresa: cuando estn formados por trabajadores de varias
profesiones u oficios, que prestan sus servicios en una misma
empresa o en 2 o ms. Pueden ser tambin: rojos, blancos o
amarillos.

Cmo se calcula el sptimo da?

7 = devengado ordinario + devengado extraordinario
6

Cmo se calcula el aguinaldo y las vacaciones?

Vacaciones: debe tomarse el promedio de remuneraciones
ordinarias y extraordinarias devengadas por l durante los ltimos 3
meses, si el beneficiario resta sus servicios en una empresa agrcola o
ganadera, o durante el ltimo ao en los dems casos. Se debe de cubrir
por anticipado.
Aguinaldo: el periodo para el cmputo del aguinaldo es del 1 de
diciembre de un ao al 30 de Noviembre del prximo ao, el cual no
puede ser menor del 100% del salario mensual o el que ya estuviere
establecido si fuere mayor a los trabajadores que hubieren laborado
durante un ao interrumpido y anterior a la fecha del otorgamiento (si se
tiene menos del ao es proporcional).

Hable sobre el desarrollo del producto (proceso bsico)

Desarrollo del producto: casi todos los productos nuevos que se
lanzan al mercado representan un riesgo para la compaa que los fabrica.
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Si el producto no se vende la gran cantidad de diseo invertida en su
diseo, produccin, envasado y lanzamiento se perdern.
Pasos para el desarrollo de un producto:
Ideas para productos nuevos
Depuracin de ideas
Evaluacin de ideas
Preparacin del prototipo

Prueba del producto
Pruebas de laboratorio
Pruebas de consumidores
Pruebas de mercado
Introduccin en gran escala

Explicar cada uno de los estudios que se realizan en la
elaboracin de proyectos.

Estudio de mercado
MERCADO: es el lugar en donde convergen la oferta
y la demanda en un momento dado, para establecer
condiciones de precio y cantidad de las transacciones
realizadas. Es el lugar donde las personas reflejan sus
intereses, deseos y necesidades, y tambin los
productores reflejan sus condiciones de costo y
tecnologa
Estructura del mercado: es necesario determinar la
estructura del mercado que est actualmente
afectando el proyecto y hay tres interrogantes
importantes para determinar un mercado: Qu
producir? Cmo producir? Cunto producir?
Las respuestas a estas preguntas e encontrarn en el
mecanismo del mercado y la interaccin de la oferta y
de la demanda. Esto es en una economa neo-liberal.
En una economa de planificacin central (comunismo),
el estado puede planificar la cantidad de bienes y
servicios a producir, como lo deben de hacer y cunto
producir y tambin puede definir para quin se har.
DEMANDA: es el nmero de unidades de un
determinado bien o servicio que los consumidores estn
dispuestos a adquirir durante un perodo determinado
de tiempo y en determinadas condiciones de precio,
calidad, ingresos, gustos de los consumidores, etc. La
teora de la demanda intenta explicar el
comportamiento de los consumidores y la forma como
gasta su ingreso entre los distintos bienes y servicios
que tienen a su disposicin.
ELASTICIDAD: la elasticidad nos da la reaccin que
obtendremos si existe un cambio en el precio, o sea que
el porcentaje en que vara la cantidad demandada como
consecuencia de los cambios porcentuales que se
producen en el precio, mantenindose constantes los
valores de todas las dems variables de la funcin de la
demanda, es decir, que se puede cuantificar las
cantidades vendidas si cambia el precio. Si la demanda
es inelstica, un aumento proporcional en el precio,
provocar un cambio pequeo en las cantidades
demandadas, de tal forma que el gasto total de los
consumidores en el bien aumentar. Si la curva es
elstica, la reaccin de la cantidad demandada ante un
cambio en el precio ser de tal magnitud que el gasto
total en el bien por parte de los consumidores
disminuir.
BIEN NORMAL: son aquellos cuya cantidad
consumida aumenta junto con el nivel de ingresos del
consumidor.
BIEN INFERIOR: son aquellos que cuya cantidad
demandada disminuye al aumentar el nivel de ingresos
del consumidor.
BIENES SUSTITUTOS: son aquellos bienes que
satisfacen una necesidad similar, por lo tanto el
consumidor puede optar por el consumo de ellos en
lugar del bien del proyecto si ste sube de precio.
BIENES COMPLEMENTARIOS: son aquellos que se
consumen en forma conjunta y por lo tanto si aumenta
la cantidad consumida de uno de ellos, necesariamente
aumenta la cantidad consumida de otro.
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BIENES INDEPENDIENTES: son aquellos que no
tienen ninguna relacin entre si, de tal forma que un
cambio en el precio de un bien independiente no
afectar a la demanda del otro bien.
LA OFERTA: es el nmero de unidades de un
determinado bien o servicio que los vendedores estn
dispuestos a vender a determinados precios. Un alto
precio es un incentivo a producir y vender ms ese bien,
a mayor precio, mayor cantidad ofrecida.
EL ESTUDIO DE MERCADO INCLUYE:
El producto en el mercado:
a) Descripcin especfica del producto: se describe
como es el producto, para qu sirve,
especificaciones del producto o servicio, calidad
que debe de tener, dimensiones, manejo del
producto, transporte, almacenamiento, etc.
b) Subproductos: qu subproductos podremos
obtener del producto principal o de la materia
prima utilizada, por ejemplo, los productos que
no pasen del control de calidad podran ser un
subproducto.
c) Productos sustitutos
d) Productos complementarios
rea de mercado
a) Descripcin del rea geogrfica: aqu se
describe en que parte o que lugar geogrficamente
hablando se va a comercializar nuestro producto,
por ejemplo, en la capital, en Escuintla, etc.
b) Poblacin: se refiere a la cantidad de poblacin
existe en el lugar geogrfico escogido, as como
el ndice de crecimiento, ingreso per cpita, etc.,
toda esta informacin nos sirve para proyectar la
cantidad o fraccin del mercado a captar en el
proyecto.
Anlisis de la demanda
a) Demanda histrica, actual y proyectada: aqu se
recolectan datos de la demanda del producto del
proyecto histricamente (de algunos periodos
atrs), actual (cunto se esta demandando
actualmente), y con estos datos se proyecta la
demanda del futuro, tomando en cuenta el ndice
de crecimiento, ingreso per capita, etc.
Anlisis de la oferta
a) Oferta histrica, actual y proyectada: es el
mismo procedimiento que la demanda,
nicamente que se toma en cuenta los productores
de estos productos, tambin cuando se mejora la
tecnologa de produccin se puede ofertar ms a
un mejor precio.
Fraccin del mercado a captar
Se identifica claramente que porcentaje se
pretende captar con el proyecto en el lugar
geogrficamente escogido.
Comercializacin y distribucin
Es necesario conocer exactamente como se debe de
comercializar el producto, se vende al por mayor,
al detalle, se va a vender todo el producto a una
distribuidora, etc.
Costos de transporte: es necesario saber si
el producto se transportar y el costo que
generara si fuese necesario. Tambin,
conocer la forma en que se transportar el
producto (avin, barco, camin, etc.)
Anlisis de precios: en esta parte se
analizan los precios, en el mercado,
histrico, actual y proyectado, y los datos
servirn para analizar como afectarn los
ingresos del proyecto.
Polticas y reglamentos gubernamentales
Es necesario conocer si el producto tiene
restricciones para su comercializacin, produccin
o los va a tener en un futuro o pueden estar
afectados por estos mismos.
Estudio tcnico:
Debe llegar a determinar la funcin de produccin
ptima para la utilizacin eficiente y eficaz de los
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recursos disponibles para la produccin del bien o
servicio deseado. De la seleccin del proceso
productivo se vern cuales son los equipos y
maquinaria necesaria y, el cual tambin
determinar la distribucin en planta,
requerimientos de personal, necesidades de espacio
y obras fsicas. Tambin se podrn calcular los
costos de operacin, mano de obra, insumos,
mantenimiento, etc. El estudio tcnico incluye:
TAMAO:
Capacidad del proyecto: segn se encontr en el
estudio de mercado, se tiene una demanda y el cual
en el proyecto se determinaba la cantidad o
porcentaje de la demanda a captar, por lo tanto, la
capacidad de nuestro proyecto es el tamao o la
capacidad productiva de una planta en un
determinado tiempo.
Factores condicionantes del tamao: aqu se debe e
indicar los factores que pueden regular el tamao de
una planta, las cuales pueden ser tecnolgicas,
financieros, mercado, disponibilidad de materia
prima, recursos humanos, transporte, capacidad
administrativa, medio ambiente, problemas
institucionales. Etc.
PROCESO:
Descripcin del proceso de transformacin: se
describe el proceso ms adecuado, con la tecnologa
adecuada para la produccin del bien o servicio.
LOCALIZACIN:
Macro localizacin: se determina geogrficamente
en donde estar la planta, en el continente y pas
donde ser localizado el proyecto.
Micro localizacin: en esta parte se localizar a la
planta en un punto exacto, es decir, en que ciudad y
la direccin exacta en donde se localizar.
ORGANIZACIN:
Organizacin para la ejecucin: se describe que
tipo de organizacin se usar para la etapa de
ejecucin del proyecto, es decir, el inicio del
proyecto hasta antes de la operacin. La
organizacin deber definir quienes sern los
encargados de esta etapa, describiendo las funciones
de cada cual.
Organizacin para la operacin: se deber de crear
una organizacin la cual comenzar a trabajar
cuando entre la fase de produccin.
ANLISIS DE COSTOS:
Costos de inversin fsica: se debe de hacer un
anlisis de toda inversin fsica necesaria, como:
terrenos, edificios, maquinaria, equipo, mobiliario,
etc.
Costos totales de la operacin: se debe de hacer un
anlisis del costo de operacin de la planta para un
determinado tiempo (mes, ao, etc.)
Costos fijos y variables: se hace un anlisis de
costos fijos y variables y con los datos obtenidos
aqu se realiza un anlisis del punto de equilibrio.

Estudio financiero
Se reflejan todas las necesidades de financiamiento, capital
(corto, mediano, largo plazo), necesario para el buen
funcionamiento del proyecto, as como tambin la
proyeccin de los ingresos y egresos que tendr el
proyecto durante su vida til.
FLUJO DE CAJA O DE FONDOS: se pretende
proyectar los ingresos que debe de captar el
proyecto y los egresos que tendr en la vida til el
proyecto, con el fin de poder obtener anlisis
financieros o ndices financieros como lo son:
VAN: (valor actual neto) es la diferencia entre
todos sus ingresos y egresos expresados en
moneda actual. Se debe aceptar si su valor actual
neto es igual o superior a cero, ya que con un
valor igual o mayor de cero se obtiene una
utilidad igual a la tasa de descuento.
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TIR: (tasa interna de retorno) evala el proyecto
en funcin de una nica tasa de rendimiento
anual, en donde la totalidad de los beneficios
actualizados son exactamente iguales a los
desembolsos expresados en moneda actual, es
decir, que es la tasa de inters ms alta que un
inversionista podra pagar sin perder dinero. Si la
TIR es igual o mayor que la tasa de descuento, se
debe de aceptar.
Beneficio / costo: la tasa beneficio costo indica
que beneficio se va a obtener por cada quetzal
invertido en el proyecto. Se debe de aceptar si es
> 1.
Tasa de descuento: es la tasa que uno pone en su
proyecto para l VAN y TIR, por el uso de
capital, generalmente esta tasa es la que ms alta
paga el banco o una financiera si este capital se
usar en un depsito de ahorro o colocando este
capital en una financiera.
Tasa de inters pasiva: Es la tasa que pagara un
banco por tener el capital en una cuenta de
ahorro.

Estudio econmico social
En el estudio econmico se analizan el VAN, TIR y
beneficio costo, nicamente se agrega la inflacin en los
clculos, dejando por lo tanto, a que tasa de inflacin anual
podrn soportar el proyecto sin tener prdidas.
En el estudio social se incluyen temas de cmo el proyecto
puede ayudar, beneficiar, daar, etc., a un determinado
poblado, al pas, etc., y tambin como influye este al
sistema ecolgico

Explicar las principales funciones de la administracin

Planeacin: contempla en definir las metas de la
organizacin, establecer una estrategia global para el logro de
estas meta y desarrollar una jerarqua detallada de planes para
integrar y coordinar actividades.
Organizacin: incluye a determinacin de las tareas a
realizar, quin las debe realizar, cmo se agrupan las tareas,
quin reporta a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: logra la realizacin efectiva de lo planificado a
travs de las ordenes del administrador (instrucciones).
Coordinacin: proceso de integrar los objetivos y
actividades de unidades independientes (departamentos) de
una organizacin, a fin de conseguir eficientemente las metas
organizacionales.
Control: debe monitorear el desempeo de la organizacin.
El desempeo real debe compararse con metas fijadas
previamente. Si hay alguna desviacin significativa, es tarea
de la administracin, volver la organizacin a su ruta.

Qu es trabajo en fro y trabajo en caliente? Cules son las
ventajas y desventajas de cada uno?

Trabajo en fro: es el modelado de metales por medio de
deformaciones plsticas por debajo de la temperatura de
recristalizacin. En la mayora de casos se hace a
temperatura ambiente.
Ventajas: mejor control dimensional, reproductibilidad e
intercambiabilidad de las piezas, mejor acabado, no
necesita calentamiento, mejora la propiedades de
resistencia.
Desventajas: se requiere mayores fuerzas para la
deformacin, se necesitan equipos ms potentes y pesados,
las superficies de los metales deben estar limpias, se
dispone de menor ductilidad.
Trabajo en caliente: deformacin plstica de metales por
encima de su temperatura de recristalizacin.
Ventajas: no requiere mayores fuerzas para la
deformacin, se necesitan equipos ms pequeos y menos
potentes, se dispone de mayor ductilidad.
Desventajas: poca precisin dimensional, mal acabado,
no mejora las propiedades de resistencia.
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Diferencia entre costo y gasto?

El costo es un beneficio sacrificado para obtener bienes y/o servicios, mientras
que el gasto es un costo que produjo un beneficio y que ya no es vigente.


Qu sistemas existen para clculo de costos?

Costeo absorbente o costeo total: todos los costos de
fabricacin se incluyen en el costo de un producto para
propsitos de costos de inventario, as como se excluyen
todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica
bsica del sistema de costos por absorcin es la distincin que
se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir, lo
costos de fabricacin y los costos que no son de fabricacin.
Costeo directo o variable: bajo este mtodo los costos de
fabricacin variable se asignan a los productos fabricados.
La principal distincin de costo, bajo este sistema es la que
existe entre los costos fijos y los variables.

Cmo se dividen los mercados?

Internacional y nacional (departamental, regional)

Hable sobre la globalizacin econmica

La globalizacin econmica son bloques econmicos donde
desaparecen barreras arancelarias (TLC, comunidad econmica europea)

Hable sobre la integracin centroamericana

La integracin centroamericana es un paso previo para la
globalizacin econmica.

Explicar para que no sirven los pronsticos

Pronsticos de ventas: es una informacin critica en la
toma de decisiones de mercado, y en otras reas funcionales
como produccin, finanzas y personal. Los pronsticos
deficientes pueden generar un excesivo inventario, gastos
ineficientes en fuerzas de ventas, reducciones costosas de
precio, prdida en ventas, programas ineficientes de
produccin y planeacin inadecuada del flujo de caja e
inversiones de capital.
Importancia del pronstico: a aumentado debido a las
condiciones econmicas dinmicas y hostiles de la ltima
dcada. Los dficit y las altas tasas de inters a originado una
nueva atencin en los pronsticos y en los beneficios que
estos pueden proporcionar.

Para qu sirve un balance general?

Sirve para ver la situacin financiera de una empresa en un momento dado,
lleva todas las cuentas del activo y pasivo, sirve para ver en forma resumida los
bienes, derechos y obligaciones que tiene la empresa, lleva tambin el capital y
la utilidad del estado de resultados.

Que tipos e inventarios existen?

Fsico: procedimiento de contar, medir, pesar, etc.
Contable: recuento detallado de todos los bienes, derechos
y obligaciones que posee el comerciante en un momento dado
(activo, pasivo y capital).
Mercancas: al inventario de una empresa que compra sus
artculos en condiciones para la venta. Las empresas
manufactureras tienen los siguientes inventarios: producto
terminado, producto en proceso, materiales, suministros de
fbrica.
Perpetuo: es aquel que siempre se encuentra actualizado
Peridico: el que se hace cada cierto perodo de tiempo.

Qu mtodos se utilizan para llevar el control de materia prima en
bodega?

PEPS: entrega de la materia prima que entro primero al
almacn, fijndose el costo de la misma. Las existencias
quedan valorizadas a los precios ms recientes, se emplea en
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ciclos econmicos en los cuales los precios tienden a
decrecer.
UEPS: este mtodo relaciona mejor los ingresos con los
gastos en un perodo de inflacin. Utiliza los precios ms
recientes para el costo de venta y deja los precios ms
antiguos en el inventario, se emplea cuando los ciclos
econmicos en los cuales los precios tienden a crecer.
Costo promedio: los costos no permanecen fijos (ascienden
o descienden) es el ms conveniente para determinar el costo
de venta del inventario final.

Diferencia entre prestaciones y condiciones laborales

Prestacin es un complemento al salario o sueldo devengado
ordinariamente (bono 14, aguinaldo, hora extras, etc.), mientras que las
condiciones laborales son en las que el empleado est sujeto, para
desarrollarse en sus actividades (horario de trabajo, jornada de trabajo,
das laborados, etc.).

Qu es ingeniera industrial y qu es un ingeniero industrial?

Ingeniera industrial: la profesin que se ocupa del diseo,
mejoramiento e implantacin de sistemas integrados por
personas, materiales, equipo y energa. Se vale de los
conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias
matemticas, fsicas y sociales, junto con los principios y
mtodo del anlisis y el diseo de ingeniera, para especificar,
predecir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos
sistemas.
Ingeniero industrial:_ Tiene como funcin reunir a las
personas, las mquinas, los materiales y la informacin con el
fin de proporcionar una operacin eficaz. Los ingenieros
industriales aceptan como misin fundamental el
mejoramiento de la productividad, el cual definido con
amplitud, implica una utilizacin ms eficiente de los
recursos, menos desperdicio por unidad de insumo, niveles
ms altos de produccin con niveles fijos de insumos, etc.
Los insumos pueden ser los esfuerzos humanos, la energa,
los materiales, el dinero invertido. La misin consistira en
tratar de producir ms o servir mejor sin aumentar los
recursos consumidos.

Hable sobre la ingeniera de mtodos

Es una tcnica utilizada para aumentar la produccin por unidad de tiempo y en
consecuencia reducir el costo por unidad. Conjunto de procedimientos
sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e
indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que
faciliten ms la realizacin del trabajo, y que permita que este sea hecho en el
menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida.

Que es productividad y plantear un ejemplo

Productividad: utilizacin ptima de los recursos invertidos por la
empresa, es una relacin entre recursos obtenidos versus recursos
invertidos: P = productos / insumos. Por ejemplo: supongamos que un
bufete jurdico con 8 abogados (entrada) genera la produccin de 100
consultas diarias a clientes, entonces la productividad sera de 100/8 =
12.50. supongamos que otro bufete jurdico cercano tiene 12 abogados
que manejan 125 consultas al da. La razn de productividad ser:
125/12 = 8.33. la firma ms pequea tiene una razn ms alta de
productividad en trminos cuantitativos.

Diferencia entre efectividad y eficiencia

Efectividad se ocupa de lograr que se realicen las actividades y la eficiencia
que se hagan con la mayor optimizacin de recursos al menor costo.


Qu es estudio de tiempos?

Tcnica de establecer estndares de tiempos permisibles para realizar una
tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del
mtodo prescrito con la debida consideracin de la fatiga, demoras personales
y los retrasos inevitables.
Explicar el diagrama hombre-mquina

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Se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada
vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de una
persona y el ciclo de trabajo de su mquina, cargando y descargando una
mquina pesada. Para mejorar la productividad de una estacin de trabajo,
para determinar el tiempo de ocio (de hombre y mquina), tambin para
establecer plan de remuneracin e incentivos.

Cundo se usa el diagrama de cuadrilla y cmo se hace?

Utilizacin: Este diagrama se utiliza cuando una investigacin
inicial de una operacin dada indica que un nmero de los trabajadores
mayor que el necesario est siendo utilizado para operar una mquina o
proceso, esto con el fin de distribuir el personal necesario para dicha
mquina.
Cmo se hace: despus del encabezado Diagrama de proceso
para grupo de operarios y de la identificacin completa del proceso que
se grafica con el nmero de pieza, nmero de dibujo, descripcin de la
operacin que se va a describir en el diagrama, el mtodo actual o el
propuesto, la fecha y el nombre de quin elabora el diagrama, el analista
deber de seleccionar una escala de tiempo que le permita trazar
adecuadamente la grfica en el papel a utilizar. Como el diagrama de
proceso hombre mquina, el de grupo tambin se traza a escala.
Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se
efectan en la mquina o en el proceso. Inmediatamente a la derecha de
la descripcin de la operacin se representa grficamente el tiempo de
carga, el tiempo de operacin y el tiempo muerto. Luego ms a la
derecha, el tiempo de operacin y el tiempo muerto de cada operario que
participe, en el proceso se ilustran por lneas de flujo en direccin
vertical. Una lnea continua vertical indica que se realiza trabajo
productivo, mientras que una lnea vertical punteada correspondiente a
una mquina, seala que se efectan operaciones de carga y descarga.
Una interrupcin en una lnea vertical de flujo indica tiempo muerto y el
largo de la separacin corresponde a su duracin. En el caso de los
operarios, las lneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en
tanto que las interrupciones en ellas representan los tiempos de
inactividad.

Explicar el estudio de movimientos?

Es el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se
utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada con la mira de
mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando
los necesarios y estableciendo luego la secuencia de movimientos ms
favorables para lograr una eficiencia mxima.

Qu es tiempo estndar?

Es el tiempo normal ms el tiempo normal multiplicado por el
porcentaje de prdidas ( % de concesiones), en otras palabras, es el
tiempo en que un operario normal y capacitado lleva a cabo una
operacin a un ritmo normal. Ts = Tn + Tn*%concesiones.

Explique la curva de aprendizaje

La teora de la curva de aprendizaje expresa que cada vez que se
duplica la cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario decrece en
un porcentaje constante. Por ejemplo, la compaa xyz ha introducido un
nuevo producto que ser producido en un nuevo departamento, para
producir la primera unidad se tardarn 2 horas a Q 4.50 / hora. A)
tomando la curva de aprendizaje a 85% computar el promedio acumulado
de la hora de mano de obra por unidad hasta la decimosexta unidad. B)
computar el costo acumulado de mano de obra y el costo total.

a)

Unidades
acumuladas
Promedio Hr
acum. / unidad
Tiempo total
requerido
Produccin por
hora
1 2 horas 2 horas hora = 0.50
2 2*0.85 = 1.7 3.4 horas 2/3.4 = 0.60
4 1.7*0.85 = 1.445 5.78 4/5.78 = 0.70
8 1.445*0.85=1.228 9.826 8/9.826 = 0.80
16 1.228*0.85= 1.04 16.7 16/16.7 = 0.96

b)
21
21


Unidades Costo total MO Costo MO por unidad
1 2*4.5 = 9 9/1 = 9.00
2 3.4*4.5 = 15.3 15.3/2 = 7.65
4 5.78*4.5 = 26.01 26.01/4= 6.50
8 9.826*4.50 = 44.24 44.24/8 = 5.53
16 16.7*4.50 = 75.15 75.15/16 = 4.70

Se usa para estandarizar los costos de mano de obra, se grafican
produccin por hora (Y) versus unidades acumuladas (X)



Qu es ritmo normal?

Rapidez con la que un operario normal efecta una operacin o
actividad.

Cul es el lmite de fluencia?

Es el lmite que tiene un material para soportar un esfuerzo
aplicado y este se deforme permanentemente. El material sufre una
deformacin plstica.

Explicar que es la zona elstica e inelstica?

Zona elstica: es donde las deformaciones por esfuerzo no son
permanentes o sea que al dejar de ejercer el esfuerzo sobre el material
este regresa a su posicin normal.
Zona inelstica: es en donde las deformaciones por esfuerzo son
permanentes o sea que pasa el lmite de fluencia.

Qu es el activo circulante y el pasivo circulante?

Activo circulante: todo lo que esta en constante
movimiento, dinero en efectivo, depsitos en banco, artculos
para la venta, clientes, etc., y se divide en disponible,
realizable y exigible.
Pasivo circulante: deuda y obligaciones a corto plazo.

Diferencia entre corriente 110-220

110-220 no existe, slo 120-240.
120 tiene 1 lnea viva y 1 lnea neutra, la diferencia de
potencial entre la viva y la neutra es de 120
240 tiene 2 lneas vivas y 1 neutra, la diferencia de potencia
entre la lnea viva y neutra es 120, y entre lneas vivas es 240.

Qu es un circuito

Donde circula la corriente, tiene que estar cerrado para que sea un
circuito.

Explique las conexiones delta y estrella

La energa elctrica es suministrada por las empresas elctricas
usualmente en un sistema trifsico, ya sea en estrella o en delta, auque
sta ltima es la conexin ms usual en instalaciones pequeas. Los
voltios normalizados son 120/208 y 120/240 voltios respectivamente.
Estrella: tiene la ventaja de permitir la distribucin de la
carga monofsica sobre las tres fases, pero a la vez el
inconveniente que la tensin de 208 voltios no es tan usual
para los equipos de calefaccin y motores.
Delta: con derivacin en el punto central de una de las fases
para proporcionar servicio 120/240 voltios, es el preferido
porque coincide con las tensiones ms usuales, pero obliga a
conectar todo el sistema monofsico sobre una sola fase.
Esto no constituye inconveniente en las instalaciones
pequeas en las ciudades, donde el sistema se puede
equilibrar fcilmente, rotando la fase usada para el servicio
monofsico entre diferentes bancos de transformadores. En
una casa pequea usualmente tenemos cargas monofsicas,
22
22
en edificios grandes aunque ya existen cargas trifsicas
(elevadores, bombas de agua, etc.), todava predomina la
carga monofsica de luz. Slo en edificios industriales
predomina la demanda trifsica.

Cul es el salario mnimo

Agrcola: Q 25.08 diarios
No agrcola: Q 27.67 diarios


Cmo se calcula la indemnizacin

El patrono debe pagar lo equivalente a un mes de salario por cada
ao de servicios continuos y si los servicios no alcanzan un ao, en forma
proporcional al plazo trabajo. Para los efectos del cmputo de servicios
continuos, se debe tomar en cuenta la fecha en que se haya iniciado la
relacin de trabajo, cualquiera que sta sea.

Cunto es el costo para una empresa de contratar a un trabajador?

Es el costo que conlleva el proceso de reclutamiento y seleccin
de personal-

Qu es el costo de distribucin o venta.

Son los que se incurren en el rea que se encarga de llevar el
producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor, por ejemplo,
publicidad, comisiones, etc.

Si una fbrica va a cesar de operar, qu departamento se debe
eliminar de primero?

El departamento que se debe de eliminar de primero es el de
produccin.


Cules son las fases de investigacin de mercados?

Definir el problema de mercadeo, hacer un diagnstico sobre
algunos aspectos tales como organizacin de las ventas,
mtodos de publicidad, canales de distribucin, etc.
Plantear una hiptesis
Recoleccin de datos
Analizar y evaluar datos, tabulaciones, anlisis e
interpretacin
Preparar el informe final, presentar tablas, grficos, etc.

Cmo se hace una planilla?



Cules son los perodos para el cmputo del bono 14 y el
aguinaldo.

Bono 14 el perodo para calcularlo es del 1 de julio de una
ao al 30 de junio del prximo ao y, es el promedio de los
sueldos ordinarios devengados en todo el ao (si se tiene
menos del ao es proporcional).
Aguinaldo: el cmputo es del 1 de Diciembre de un ao al
30 de Noviembre del prximo ao, el cual no puede ser
menor del 100% del salario mensual o el que ya estuviere
establecido si fuera mayor, a los trabajadores que hubieren
laborado durante un ao ininterrumpidos y anterior a la fecha
del otorgamiento ( si se tiene menos del ao es proporciona).

Qu es reingeniera?

Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Qu es desarrollo sostenible?

23
23
Es el que se basa en cuatro pilares: crecimiento econmico,
democracia, inversin social y equilibrio ambiental. La clave para que la
estrategia sea efectiva es que estos cuatro elementos estn integrados.

Qu son las medidas de tendencia central y explique cada una?

Medida de tendencia central: un promedio, es un valor que es tpico o
representativo de un conjunto de datos. Como dichos valores tienden a
situarse en el centro del conjunto de datos ordenados, segn su magnitud,
estas medidas se les da dicho nombre, y son:
Media aritmtica: media o promedio de un conjunto de
nmeros dados.
Mediana: de una coleccin de datos ordenados en orden de
magnitud, es el valor medio o la media aritmtica de los dos
valores medios.
Moda: de una serie de nmeros, es aquel valor que se
presenta con mayor frecuencia, es decir, el valor ms comn.

Diferencia entre motor monofsico y trifsico

El motor monofsico tiene solo una fase y el motor trifsico tiene
3 fases.

Cules son los tipos de distribucin estadstica?

Normal, Poisson, Chi cuadrada, exponencial, t de estudent,
binomial y sirven para estimaciones estadsticas.

Qu tipos de turbinas son las ms comunes y en que casos se
usan?

Pelton: se usa para cadas relativamente grandes y caudales
pequeos.
Francis: cadas pequeas y caudales grandes.

Cul es el proceso bsico de diseo y explique cada paso?

Investigacin: es el proceso que lleva el descubrimiento de
tcnicas, ideas o sistemas novedosos.
Desarrollo: es el mejoramiento de las tcnicas, ideas o
sistemas existentes.
Diseo: es la transformacin de los requerimientos en una
forma adecuada para la fabricacin o utilizacin. Tiene
carcter creativo.

En el diseo preliminar existen 3 tipos de comportamiento, cules
son?

Simplificacin: es la eliminacin de todo rengln no
esencial
Estandarizacin: se basa en un criterio de tamao, color,
forma, servicio, etc.
Diversificacin: es lo contrario de la simplificacin. Busca
la variedad de productos por lo que pone en juego los otros
dos sistemas.

Cules son y, explique cada una de las etapas del proyecto de
diseo

Concepcin: definir con exactitud como debe ser el
producto, especificaciones, etc., se prepara el anteproyecto
de especificaciones.
Aceptacin: etapa en la que se asignan los primeros costos
al diseo, se realiza un prorrateo equitativo de costos en
funcin de las especificaciones.
Ejecucin: se mide la factibilidad tcnica y econmica de
las especificaciones (si se pueden cumplir o no). Si no se
puede cumplir se busca un sustituto de producto o materia
prima (esto algunas veces permite cumplir con los
requerimientos de produccin, pero no con el nivel de calidad
y confiabilidad).
Adecuacin: el departamento de mercadotecnia, diseo e
ingeniera se ponen de acuerdo en cuanto a la disponibilidad
de mano de obra, materia prima, maquinaria, y el proceso en
24
24
si para determinar si es factible el producto, se evala en
funcin de los costos.
Preproduccin: es el complemento de las otras etapas. Se
hace la simulacin de un proceso productivo por medio de
una produccin piloto o de prueba para comprobar el diseo,
las herramientas y las especificaciones. En este punto se
puede desistir tcnica y econmicamente de un proyecto de
diseo o en el caso de tener xito se pueden congelar los
dibujos y considerarlos definitivos y no sujetos a cambios sin
autorizacin.

Cmo puede ser el muestreo de aceptacin?

Para produccin continua y produccin por lotes. La inspeccin
puede ser al 100% o por muestreo.

Cmo se pueden clasificar los planes de muestreo?

Se pueden clasificar en:

Simples: n
1
c
1

Dobles: n
1
n
2
c
1
c
2

Mltiples: n
1
n
2
nnc
1
c
2
cn
Secuenciales: n = tamao de la muestra.
C = criterio de aceptacin
(nmero de defectos
aceptados en la muestra)
Los primeros tres se aplican a lotes, y los secunciales se puede ir
sacando muestras a medida que vaya saliendo la produccin.

Tipos de error en los que se puede incurrir?

Error tipo I: () riesgo del productor, P(R), AQL, riesgo o
probabilidad de que al productor le rechacen producto bueno.
Error tipo II: () riesgo del consumidor, P(A), LTPD,
riesgo o probabilidad de que el consumidor acepte lotes o
productos malos.
AOQ: calidad de salida promedio
AOQL: lmite de la calidad promedio de salida
AQL: nivel de calidad aceptable
LTPD; porcentaje de tolerancia de unidades defectuosas
por lote.
ITM: inspeccin total media
IQL: nivel de indiferencia, ni protege al consumidor ni
al productor, 50% de P(A)

Qu tipos de muestras hay?

Muestra aleatoria: le da a todos y cada uno de los
miembros de la poblacin igual oportunidad de ser
seleccionados para la muestra
Muestra no aleatoria: no le da a todos los miembros de
la poblacin igual oportunidad de ser seleccionados para
la muestra.

Qu tipos de hiptesis existe?

Hiptesis nula (H
o
): supone que un parmetro de
poblacin adquiere un valor o un conjunto de valores
determinados (es la que queremos probar).
Hiptesis alternativa (H
1
): es la que no es nula.

Qu es el estado de resultados y cul es su estructura?

Detalle de cuentas de prdida o ganancia (ventas, otros ingresos
como venta de un vehculo, costo de lo vendido, gasto de ventas, etc.)
para poder determinar la utilidad de la empresa, por ejemplo:

Ventas brutas
(-) descuento sobre ventas
(-) devoluciones sobre ventas
ventas netas
(+) otros ingresos (venta mobiliario)
(-) costo de venta
(+) inventario nmero 1
(+) compras
25
25
(-) devoluciones sobre compras
(-) descuentos sobre compras
(-) inventario nmero 2
(-) gastos de venta (publicidad, sueldos, comisiones)
UTILIDAD BRUTA
(-) gastos generales (sueldos personal, energa)
UTILIDAD NETA ANTES DEL ISR
ISR
UTILIDAD NETA DESPUS DEL ISR


REA ADMINISTRATIVA

Contabilidad I

Contabilidad:

Es una ciencia que establece los principios que deben seguirse para llevar
un exacto control del "patrimonio" de una persona, ya sea esta individual
o jurdica, dando a conocer los aumentos y las disminuciones que estn
sufriendo durante el curso de sus operaciones.

La Contabilidad es esencial para la Toma de decisiones cuando la
maneja un Gerente. El objeto primordial de la contabilidad es mostrar en
forma grfica y ordenada la situacin econmica de la Empresa con
respecto a sus gastos, ingresos, operaciones y transacciones que se
registran en un perodo contable que normalmente es del 1o de Julio al 30
de junio del siguiente ao.
Importancia: permite conocer las causas que hacen que la
empresa sea un xito o un fracaso.

Objetivo: determina en cualquier momento la situacin financiera
especfica de una persona individual o colectiva. El Registro
Mercantil debe autorizar los libros Inventario, Diario, Mayor, Estados
Financieros.

PARTES DE QUE CONSTA UNA CUENTA:

Cuenta: es una anotacin literal, numrica que detalla las
operaciones relacionadas con el patrimonio. Adems, es un recurso de
que se vale la Contabilidad para registrar detalladamente las
operaciones econmicas de la empresa. Sirve para llevar un registro
detallado y convertirse en una memoria operacional de las empresas.
La Cuenta consta fundamentalmente de las partes siguientes:

Titulo TITULO
Debe Debe Haber
Haber (Saldo deudor) (Saldo acreedor)
Saldo.

TERMINOLOGA DE LA CUENTA:

Cuenta: agrupacin de cosas o valores similares.

Abonar una cuenta: es anotar en el haber (a favor de nosotros).

Cargar una cuenta: es anotar en el lado del debe (en contra de
nosotros).
Reabrir una cuenta: es trasladar el saldo a la columna que le
corresponde.
Saldo: es la diferencia entre la suma del debe y haber.
Saldo deudor; cuando la suma del debe es mayor que la suma del
haber.
Saldo acreedor; cuando la suma del haber es mayor que la suma
del debe.

Abrir una cuenta: es escribir el nombre de la misma en la
parte superior del rayado.

Reabrirla: al empezar otro perodo contable, anotar el saldo con
que se cerr en el lado donde se abri.

Saldar una cuenta: es colocar el saldo en la columna que ha
sumado menos para que las dos sumen iguales.

26
26
Balancear una cuenta: saldarla, poner el saldo del lado que haya
sumado menos para que los dos sumen igual.

INVENTARIOS:

Es la representacin sistemtica y detallada de los capacidades
monetarias, bienes muebles e inmuebles, como tambin de las deudas y
obligaciones que posee la empresa. Puede ser fsico(procedimiento de
contar, medir, pesar) o contable (recuento detallado de todos los bienes,
derechos y obligaciones que posee el comerciante en un momento dado
(Activo, Pasivo y Capital).

ACTIVO:

Todos los bienes y derechos del comerciante o persona estimados en
dinero.
Activo Circulante: todo lo que est en constante movimiento
(dinero en efectivo, depsitos en banco, artculos para la venta,
clientes. Se divide en disponible, realizable, exigible.
Activo fijo: bienes que permanecen por largo tiempo (terrenos,
vehculos).
Activo diferido: desembolsos efectuados con anticipacin, por
servicios que an no se han recibido.

PASIVO:

Total de deudas y obligaciones expresados en dinero.
Pasivo circulante: deudas y obligaciones que deben pagarse a
corto plazo (de 1 mes a 1 ao).
Pasivo fijo: deudas a largo plazo (1 ao a 20 aos).
Pasivo diferido: cobros efectuados por anticipado por servicios
que la empresa no ha prestado.

ECUACIN CONTABLE:

Activo - Pasivo = Capital.


DIARIO:

Registrar diariamente todas las transacciones, en orden cronolgico, con
una descripcin, el total de dbitos y crditos debe ser igual. Puede
hacerse en forma individual o de resumen.

MAYOR:

Hay una cuenta o T, para cada artculo. Conjunto completo de las cuentas
que se utilizan en un perodo contable.

BALANCE DE SUMAS Y SALDOS:

Resumen de las cuentas del libro mayor en donde se ponen los saldos
deudor o acreedor y las sumas del debe y l haber.
Saldo deudor: cuando la suma del debe es mayor que la del
haber.
Saldo acreedor: cuando la suma del haber es mayor que la del
debe.

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS:

Detalle de cuentas de prdida o ganancia (Ventas, Otros ingresos como
venta de un vehculo, costo de lo vendido, gasto de ventas, etc.) para
poder determinar la utilidad de la empresa. Ejemplo:
Ventas brutas
(-) Desc. s/ventas
(-) Dev. s/ventas
Ventas netas
(+) otros ingresos (venta mob.)
(-) Costo de venta
(+) Inv. No. 1
(+) Compras
(-) Dev. s/compras
(-) Desc. s/compras
(-) Inv. No. 2
(-) Gts. de venta (public., sueldos, comisiones)
UTILIDAD BRUTA
27
27
(-) Gts. Generales (sueldos personal, energa)
UTILIDAD NETA antes del ISR
ISR
UTILIDAD NETA despus del ISR

BALANCE GENERAL:

Lleva todas las cuentas del activo y del pasivo, sirve para ver en forma
resumida los bienes, derechos y obligaciones que tiene la empresa, lleva
tambin el capital y la utilidad del Estado de Prdidas y Ganancias.
Inventario Diario Mayor Balance sumas y saldos
Prdidas y Ganancias Balance General

PERDIDAS Y GANANCIAS PARA EMPRESA COMERCIAL ESTADO DE
COSTO DE MANUFACTURA PARA EMPRESA INDUSTRIAL

DEPRECIACIN:

Disminucin de valor que sufre un objeto material, debido al transcurso del
tiempo. Los mtodos de depreciacin son:
Mtodo de lnea recta: por ao, por hora o por produccin. Se
necesita conocer el valor de rescate, costo inicial, tiempo de uso u
horas de rendimiento esperadas o nmero estimado de unidades
producidas.
Costo - Valor de recuperacin = Gasto de depreciacin
Tiempo de uso por perodo.

Tiempo de uso = 100% / % de depreciacin del objeto.

Mtodo de suma de los dgitos: Se suman los aos de la vida til
as factor = 1 + 2 +... n
Ao Fraccin Costo Depreciacin
1 4/10 5,000 2,000
2 3/10 5,000 1,500
3 2/10 5,000 1,000
4 1/10 5,000 500
5,000

Mtodo de saldos decrecientes:

0 5,000 * 0.4% = 2000 5,000 - 2,000 = 3,000
1 3,000 * 0.4% = 1200 3,000 - 1,200 = 1,800
2 1,800 * 0.4% = 720 1,800 - 720 = 1,080
3 1,080 * 0.4% = 432 1,080 - 432 = 648
4 648 * 0.4% = 259.2 648 - 259 = 388.8


Contabilidad II

Contabilidad general; es aquella que le brinda informacin
contable del excedente econmico de la empresa tras remunerar a
todo tipo de persona fsica o jurdica para los que a incurrido en
alguna obligacin. As mismo puede establecer las reglas que desea
para recoger la informacin contable de uso interno.

El anlisis de estados contables; es el proceso que describe como
se encuentra la empresa en relacin o en comparacin entre lo que en
realidad ocurre, con respecto a un estndar.

Balance general; es la radiografa econmica financiera de una
empresa, refleja hasta donde sea posible la situacin financiera de un
momento determinado.

Estructura del balance general:
1. Activo; son todas los bienes que tenga el comerciante a su favor.
Circulante (bienes mviles de un negocio).
Fijo (bienes inamovibles de un negocio).
Diferido (todo lo que se ha pagado por anticipado).

2. Pasivo; son todas las obligaciones que tiene un comerciante.
Circulante (deudas menores de 1ao).
Fijo (deudas mayores de 1 ao).
Diferido (todo lo cobrado por anticipado).
Reguladores del activo (se utilizan para rebajar las cuentas del
activo fijo).
Eventuales (reserva para indemnizaciones y reserva para cuentas
incobrables).
28
28
3. Capital; es el dinero que se aporta al iniciar un negocio.

Estado de perdidas y ganancias; sirve para medir los resultados
econmicos de un negocio durante un periodo de tiempo.

Clasificacin del estado de perdidas y ganancias:
1. productos o ingresos.
Ventas.
2. Costo de ventas.
Inventario inicial de mercadera.
(+) compras.
(+) gastos de compras.
(-) devoluciones y rebajas sobre compras.
(-) inventario final de mercadera.
3. Gastos de ventas.
Salario de vendedores o comisiones.
Combustibles, lubricantes y repuestos.
Publicidad.
Depreciaciones.
4. Gastos de administracin.
Alquileres.
Gastos de papelera.
Cuentas incobrables.
5. Gastos y productos financieros.
(+) intereses previos.
(-) intereses gastos.

Estado de costo de manufactura; representa todas las
operaciones realizadas desde la adquisicin de la materia prima hasta
su transformacin en artculos de consumo o servicio.

Clasificacin del estado de costo de manufactura:
(+) materia primas (M.P).
(+) mano de obra directa(M.O.D).
Costo primo (C.P) = M.P + M.O.D.
Gastos de fabricacin (G.F).
(+) mano de obra indirecta (M.O.I).
(+) repuestos y mantenimiento
(+) herramientas.
Costo de produccin (C.P) = M.P. + M.O.D + G.F
Costo de distribucin (C.D) = C.P. + G.V. + G.A.
Costo total = C.D. + % utilidades

La materia prima (M.P); se puede presentar en forma esttica y
en forma dinmica.

Los gastos de fabricacin (G.F); es la sumatoria de todos los
elementos que intervienen en le proceso.

Clasificacin del costo de produccin:
Materia prima inventario #1
(+) compras de materia primas.
(-) materia prima inventario #2
Costo de materia prima.
(+) mano de obra directa.
Costo primo.
(+) gastos de fabricacin.
Mano de obra directa.
Energa elctrica.
Depreciacin de maquinaria
Depreciacin de edificio de planta.
Cuotas patronales (IGSS).
Aceites y lubricantes de maquinaria.
Costo de produccin.
(+) producto en proceso #1
(-) producto en proceso #2
Costo de producto fabricado.
(+) producto terminado #1
(-) producto terminado #2
Costo de producto fabricado para la venta

Cuando se produce continuamente se utiliza el costo de
produccin. Cuando la produccin es por lotes se utilizan los sistemas
de ordenes de produccin.

El costo estndar se obtiene a base de:
29
29
Presupuestos.
Materiales.
Mano de obra directa.
Gastos de fabricacin.
Datos histricos.
Pronsticos de ventas.
Precios de la competencia.

BODEGA:

Se encarga de la guarda y custodia de los materiales, debe ordenar y
clasificar los artculos, distribuyndolos de tal manera que puedan
localizarse rpidamente y ser preparados para facilitar su recuento fsico.

TIPOS DE DEPARTAMENTOS:

Departamento de comprar: abastece los materiales que sean
solicitados siendo responsable en cuanto a precios, calidad y
condiciones favorables para la empresa.

Departamento de produccin: transforma la materia prima,
optimizando su aprovechamiento para un mximo rendimiento.

Departamento de contabilidad: controla y registra el
movimiento de las materias primas en todas sus fases. Los objetivos
que persigue la materia prima con su contabilizacin son los
siguientes:
1. Prevenir exceso o defectos en las existencias.
2. Controlar la cantidad y valor de materiales existentes.
3. Establecer normas de consumo y compras de materiales.
4. Prevenir prdidas, desperdicios en el consumo de materiales.
5. Determinar la cantidad y valor de materiales utilizados en las
ordenes de produccin.
6. Registrar los materiales recibidos y utilizados en la
produccin, datos necesarios para la preparacin de estados
financieros y de operacin.
7. registrar el costo exacto de los materiales utilizados en la
produccin. Para llevar un mejor control de la materia prima, la
contabilidad est sujeta a la utilizacin de los siguientes pasos:
solicitud de compras, pedido, recepcin y almacenaje de la
mercadera.
Los sistemas de valorizacin de inventario o de evaluacin de
materia prima:
Promedio; consiste en dividir el total monetario entre el numero
de unidades, de esta forma se obtiene el precio por unidad.
PEPS; primero en entrar primero en salir. Se utiliza cuando en
los ciclos econmicos los precios tiende a crecer o en caso de
productos perecederos (lcteos, embutidos).
UEPS; ultimo en entrar primero en salir, se aplica cuando en los
ciclos econmicos los tienden a subir.

TIPOS DE PRECIO:

Precio promedio constante: se obtiene en cada entrada de
material el precio promedio que le corresponde en esa fecha.

Precio promedio peridico: se mantiene el precio promedio
aplicado a un perodo determinado y al pasar dicho perodo se vuelve
a obtener nuevo precio promedio.

MATERIA PRIMA:

Material en estado natural o elaborado por otras empresas que se
transforman, ensamblan o combinan para hacer un producto nuevo o
distinto, es un factor importante del costo de produccin ya que es el
elemento bsico del producto.

TIPOS DE MATERIALES:

Material averiado: requiere una operacin extra.
Material defectuoso: cuando el material sufre una avera y debe
venderse como segunda a un costo menor o a veces menos del costo
de venta.
Material de desperdicio: merma que sufre el material durante el
proceso puede usarse como recuperacin del costo o
aprovechamiento diverso.
30
30
Materiales indirectos: se utiliza en la produccin en conjunto y
no solo para un determinado producto, es difcil determinarlo para
cada lote de produccin.

ROTACIN DE INVENTARIOS:

Es la suma del Inventario No. 1 ms el Inventario No. 2 y se divide entre
dos. Esto es el denominador del valor de las salidas del almacn en el
perodo, y eso da el ndice que representa el nmero de veces que el
inventario promedio ha sido utilizado en ese perodo.

TIEMPO DE TRABAJO EFECTIVO:

Aquel en que el trabajador permanece a las ordenes del patrono.

PLANILLAS:

Es el control del pago que se le hace a los trabajadores por sus servicios,
descontando los impuestos que indica la ley.
En la industria se pagan 48hrs. pero se laboran nicamente 44hrs.
En la industria agrcola se debern de laborar las 48hrs.
reglamentarias.

Las deducciones reglamentarias son:
IRTRA 1%
IGSS 10.67%
INTECAP 1%

ISR; es el impuesto sobre la renta, lo debern de pagar todas
aquellas personas que ganan mas de Q36,000.00 al ao, exceptuando
el bono14 y el aguinaldo.

SISTEMAS DE SALARIOS:

Por tiempo: puede ser por hora o por da con base en el tiempo
trabajado. No existe estmulo. La ventaja es que el clculo de la
nmina mensual se facilita.

Por produccin o destajo: se le paga de a cuerdo con el trabajo
desarrollado. La ventaja es que se desarrolla la habilidad del obrero,
se conoce el costo de la mano de obra directa. La desventaja es que
hay aumento de desperdicio en los materiales, productos de diferentes
calidades, peligro de sobreproduccin.

Sistemas de incentivos: variacin o complemento de los sistemas
de salarios por tiempo o por produccin. Otorgan un premio
individual o por grupo tomando como base aumento de produccin,
mejora en calidad, ahorro de materiales y tiempo.

Sistema Taylor de Jornal diferencial: fijacin de las cuotas por
pieza una para obreros de bajo rendimiento y otra para obreros de alto
rendimiento con respecto a determinada produccin standard.
Ejemplo: produccin diaria standard = 9 un. a partir de las cuales se
le considera de alto rendimiento, horas diarias: 8, proporcin diaria de
indirectos Q 10. de 9 un. o ms se le paga a Q1.00 de menos de 9
unidades se le paga a Q0.90.

Sistema Gantt: combina sistema por tiempo y por pieza. Se fija
un standard elevado de produccin y si no se alcanza se le paga por
hora, pero cuando el obrero supera el standard establecido recibe su
salario base ms una bonificacin. Ejemplo, Sueldo Q40, produccin
standard 10 unidades por da. produccin del operario 13 entonces:
Q40/10 = 4 [4* 3] * 0.40 (40 % fijado por la empresa) = 4.80 prima
por sobreproduccin. Al final se suma la tarea normal, ms la
sobreproduccin ms la prima = 40 + 12 + 4.80 = Q56.80.

Sistema Emerson: Se paga una prima o gratificacin la cual
aumenta a medida que el obrero se acerca al standard concedido,
adems de un salario base. Mejora la eficiencia del obrero, a partir de
cierta eficiencia se fija un porcentaje de gratificacin a criterio de la
empresa. Ejemplo:
% de Efic. Factor de ajuste premio fijo premio total del salario base
s/salario base
75% 0% 5% 5%
76% 1% 5% 6%
80% 5% 5% 10%
31
31
85% 10% 5% 15%
90% 15% 5% 20%
95% 20% 5% 25%
100% 25% 5% 30%
Salario base por hora Q5.00 promedio standar 64 un. 75% de la eficiencia
de produccin real del obrero en 8hrs. 72 un.
64un - 75%eficiencia 85%eficiencia - 10%premio + 72un -
85%eficiencia 5% fijo

salario devengado 8hrs. * Q5.00 = Q 40.00
(+) prima por sobre eficiencia Q40.00 * 15% = Q 6.00 +
Salario total = Q 46.00

Sistema Halsey: se le paga el 50% del tiempo ahorrado.
8hrs. 133un.
6hrs. 100un.
Hay un ahorro de 2 horas porque el trabajo normal de 100
unidades el obrero las realiza en 6 horas.
tiempo normal 8hrs * Q5.00 = Q 40.00
(+) premio (50% de 2hrs * Q5.00) = Q 5.00 +
Salario total = Q 45.00

Sistema Rowan: con los mismos datos del ejemplo anterior
tiempo ahorrado 2 horas es decir 25% del tiempo de trabajo.
tiempo normal 8hrs * Q5.00 = Q 40.00
(+) premio (25% de 6hrs * Q5.00) = Q 5.00 +
Salario total = Q 45.00

EN CUANTO A SU OCURRENCIA SE PUEDEN DIVIDIR LOS
GASTOS EN:

Fijos: renta, sueldos, impuestos, son constantes en cuanto a su
monto y periodicidad, todos aquellos gastos cuya erogacin no est
en relacin directa con el volumen de produccin.

Variables: cuyo monto flucta en razn directa de la produccin:
materiales indirectos, luz, fuerza, combustible, reparaciones, etc.

Semivariables: gastos variables que son constantes dentro de
lmites dados de la produccin y variables de uno de estos lmites a
otro.

EN CUANTO A SU APLICACIN LOS GASTOS SE PUEDEN
CLASIFICAR EN:

Reales: suelen llamarse tanto histricos, son los que se erogan
efectivamente, se contabilizan despus de haber ocurrido el gasto.
Predeterminados o aplicados: los que se originan en funcin de
un presupuesto establecido o sobre un factor calculado de gastos
indirectos.

CARACTERSTICAS DE LOS GASTOS DE
FABRICACIN:

Imposibilita la determinacin de costos unitarios exactos.
Es el ms complejo de contabilizar por su falta de identificacin.
El nico comn denominador es que no se identifica respecto a
productos o grupo de productos elaborados.

PRORRATEO:
Distribuir los costos de fabricacin de departamentos de servicios a los de
produccin, empezando por los departamentos que proporcionan mayor
servicio. Se divide en:
Prorrateo primario; es para dividir los gastos entre los
departamentos. Las bases de distribucin son:
Alquileres: en base al rea ocupada por la fabrica.
Seguro social: en base al total de la mano de obra requerida.
Gastos de alumbrado: en base al numero de las luminarias y
maquinaria.
Depreciacin de maquinaria: en base al numero de horas
maquina trabajadas.

Prorrateo secundario; se elabora para cada uno de los
departamento de servicio. Las bases de la distribucin son:
Edificios: en base al espacio ocupado por cada departamento.
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Servicio de personal: en base al numero de trabajadores de cada
departamento.
Departamento de almacenamiento de materiales: en base al
importe de la materia prima surtida a cada departamento.
Prorrateo (ejemplo):
La fabrica LA FORTUNA opera con los siguientes departamentos.
Productivo, el cual cuenta con terminado y ensamblado.
Servicios, consta de bodega, energa elctrica, servicios y
generales.
Elabore los sueldos, de preparacin primaria y secundaria, segn
la siguiente informacin.
Depreciacin de maquinaria del 20%
Prestaciones laborales sobre salarios del 29.17%
Mantenimiento de edificios, Q40,000 sobre el rea ocupada.
Distribucin Primaria (depreciacin para la maquinaria 20%)
Prestaciones laborales del 29.17% sobre la mano de obra directa.
Aguinaldo 1 mes
Bono 14 1 mes 12 meses 100%
Indemnizacin 1 mes 3.5meses X
Vacaciones 0.5 meses + X = 29.17%

Distribucin de mantenimiento Q40,000.00 por rea ocupada.
Factor = Q40,000.00 = Q4.00c/m
10,000m

Distribucin secundaria (para servicios):
Servi. General = M.O.I + M.O.D + Depreciacin + Prestacin laboral +
Manteni. Edificios
1 Servi. General = Q24,000.00 + Q3,000.00 + 2,000.00 +
7,000.80 + 6,000.00
2 Servi. General = Q42,000.00 Factor = Servicios
Generales = Q42,000.80 =
# de trabajadores 75
Factor = Q560.01

Distribucin secundaria (para energa elctrica):
Energa Elctrica = M.O.I + Gastos Div + Depreciacin + Manteni.
Edificios + Prestacin laboral
Energa Elctrica = Q16,000.00 + Q6,600.00 + 5,500.00 + 5,600.00
+4,667.20
3 Energa Elctrica = Q37,867.20 Factor = Energa
Elctrica = Q37,867.20 =
Kw-hrs.
19,500 Factor = Q1.94

Distribucin secundaria (para bodega):
Gastos Bodega = M.O.I + Gastos Direc + Depreciacin + Manteni.
Edificios + Prestacin laboral
Gastos Bodega = Q26,000.00 + Q3,400.00 + 8,000.00 + 8,000.00 +
7,584.20
Gastos Bodega = Q52,984.20 Factor = Gastos Bodega =
Q52,984.20 = Promedio inventarios 140,000
Factor = Q0.38

Prorrateo Primario y Secundaria:

PUNTO DE EQUILIBRIO:

Vrtice donde se juntan las ventas y los gastos totales, es decir que no
existe perdidas ni ganancias.
Gastos fijos o constantes: se mantienen ms o menos en su
mismo valor a cualquier volumen de produccin o ventas.

Costos comprometidos: ocasionados por la posicin de un
negocio (intereses, seguros, impuestos) y los asignados con vista a
recuperar el capital invertido (depreciacin).

Costos programados: son indispensables y pueden ser
previamente presupuestados, controlados y regulados por los
directivos de una empresa (sueldos, publicidad, mantenimiento de
equipo y edificio).

Gastos variables: aumentan o disminuyen en proporcin a los
aumentos o disminuciones en la produccin o ventas. El punto de
equilibrio puede expresarse en el nmero de unidades que deben
venderse o el monto de ventas para no obtener prdidas o utilidad.
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Mtodo de ecuacin Ingresos * N c. Fijos c. Variables * N = 0
despejar N

Margen de contribucin Ingresos * N c. Fijos c. Variables * N =
0 ingresos = egresos





Ingresos variables

Egresos variables

Egresos fijos Pto. De equilibrio
Egresos fijos totales
Ingresos fijos





N

PRESUPUESTO:

Es un estado que muestra los ingresos y los gastos esperados bajo
determinadas condiciones de operacin anticipadas. Tiene por objeto
servir de gua a la Gerencia en el control y direccin de las operaciones
de la empresa.
Presupuesto contino: perpetuo de 12 meses.
Presupuesto de capital: incluye todos los proyectos de inversin,
as como los ya aprobados.
Presupuesto de efectivo: pronstico de entradas y salidas de
efectivo para un perodo de tiempo dado.
Presupuesto a corto plazo: cubre perodos menos de un ao se
preparan con mejor exactitud, su valor es menor.
Presupuesto a largo plazo: es uno que trata de predecir las
condiciones futuras para un perodo prolongado, generalmente a 1.
Presupuesto flexible: resumen de los costos estimados los cuales
habrn de ajustarse a los cambios de el nivel de actividad productiva.
Se utilizan para calcular los gastos unitarios de fabricacin para
pronosticarlos.
Presupuesto esttico: se prepara de cifras relativamente fijas, si
varan se desecha el presupuesto, es recomendable para empresas
cuyas ventas y gastos se pueden predecir con bastante exactitud.
Presupuesto maestro o integral: se integra con distintos
presupuestos, se resume de tal forma que presenten una proyeccin de
las operaciones totales de una empresa para un perodo futuro.

PASOS PARA ESTIMACIN DE UN PRESUPUESTO:

1. Estimar las ventas esperadas en el perodo.
2. Estimar costo de fabricacin y costo de mercancas vendidas o de
productos fabricados para la venta.
3. Estimar el costo de distribucin (vendedores y gastos de ventas) y
estimar gastos de oficina o gastos de administracin.

COSTO:

Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para hacer algo.

CONTROL DE COSTOS:

Se refiere a la comparacin de los costos reales contra los estimados o
estndar.

ANLISIS DE COTOS:

Determina las causas que originan las deficiencias, al comparar las
variaciones de los elementos del costo que pueden ser en cantidad o
precios.

SISTEMA DE COSTOS:

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Registro sistemtico de todas las transacciones financieras expresadas
con todos los factores funcionales de la produccin, distribucin y
administracin e interpretadas en forma adecuada para determinar el
costo de llevar a cabo una funcin dada.

TIPOS DE COSTOS:

Costo de fabricacin: para determinarlo se debe conocer el
proceso de produccin, componentes de los costos de manufactura,
etc.

Costo standard: se registran en las cuentas para establecer las
variaciones entre los costos reales y los standard perodo tras perodo,
utilizan estndares fsicos de manufacturas para cada elemento del
costo.

Costos histricos o reales: ste sistema registra y resume los
costos a medida que stos se originan y determina los costos totales
despus de que se han realizado las operaciones de fabricacin
(costos de materia prima, mano de obra y gastos indirectos).

Costos por ordenes de produccin: procedimiento que consiste
en determinar el promedio de los costos unitarios de los artculos
producidos que corresponden a cada orden especfica de produccin.
Lo utilizan las industrias en que los lotes de produccin son diferentes
o se pueden identificar fcilmente, la produccin se controla por
rdenes de produccin.

Costo de periodo; son gastos no relacionados con un producto y
no son inventariables.
Gastos de operacin.
Gastos capitalizables.

Costo del personal; representa la remuneracin del esfuerzo
humano que se incorpora al proceso de elaboracin del producto o de
prestacin del servicio. Los objetivos del control de costo de
personal son:
Controlar la productividad laboral.
Medir los tiempos realmente invertidos en las operaciones
asignadas.
Rellenar los documentos relativos al personal (nominas,
estadillas de seguridad social, etc.).
Distribuir adecuadamente la mano de obra directa de acuerdo con
los criterios previamente elaborados.

USOS DE LOS COSTOS:

Planificar: cursos de accin en el corto, mediano y largo plazo.
Toma de decisiones: polticas de precio, Decisiones de Inversin.
Controlar: demos estimar un standard arriba o abajo para culpar
a alguien.
Medir ingresos: conocer el estado de manufactura para saber
cuanto gana.

COSTO UNITARIO PROMEDIO:

C.U.P. = Costo Total (CTsalidas) =
Columnas Salidas(cantidad)

COSTO MATERIALES UTILIZADOS O COSTO MATERIALES
DIRECTOS:

Inventario #1 de manufactura + Compras Inventario final de M.P
Inventario # 1 = Costo Total (saldo)
Inventario final = Costo Total (ultimo saldo)
Comprar = Columna de costo total de entradas

CONTABILIDAD DE COSTOS:

Ciencia que registra presentar las operaciones mercantiles relativas a la
produccin de mercancas o servicios, que sirven como medio de control.
Se debe analizar las operaciones de los costos para determinar el costo de
produccin de una mercanca y clasificar el costo de sus elementos y
determinar el costo de venta.

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Es un conjunto sistemtico de procedimientos para registrar, reportar
mediciones de costos de artculos manufacturados y servicios realizados
y que incluye mtodos para reconocer, clasificar, asignar, acumular y
reportar los costos comparados con el costo estndar.

Tambin la Contabilidad de Costos es una serie de procedimientos que
determinan el costo de un producto y de los distintos activos que requiere
su fabricacin y venta, as como para planear y medir la ejecucin del
trabajo.
Objetivo: determinacin del costo de produccin, el cual se utiliza
para establecer el precio de venta y la ganancia marginal , para ver si
el producto ser competitivo en el mercado.
Funcin: recolectar datos referentes a los costos de Fbrica.

Fines: determinacin correcta del costo de manufactura, fijacin
del precio de venta, valuacin de inventarios de artculos terminados
y en proceso, costo de produccin de lo vendido, control de
operaciones y control de gastos.

Elementos del costo: Materiales, mano de obra y gastos de
fabricacin

MATERIALES:

Sustancias usadas en produccin que se transforman en artculos
terminados, los materiales se pueden dividir en directos e indirectos. Se
divide en:

Materiales directos: materiales que se identifican directamente
con el producto.
Materiales indirectos: materiales que no podemos identificar
directamente con el producto.

TRABAJO INDIRECTO:

No puede identificarse con los productos en particular sino en general a
toda la produccin es difcil determinarlo para cada lote de produccin.

GASTO:

Un costo que produjo un beneficio y que ya no es vigente.

TIPOS DE GASTOS:

Gastos indirectos: servicios que benefician a la produccin en su
conjunto, es difcil asignar a cada lote de produccin.
Gastos directos: representan servicios pagados por un lote
determinado del producto, son fcilmente medibles y cargables a un
lote de produccin.
Gastos de fabricacin: suma de los elementos indirectos del costo
en que se incurre por producir determinado artculo o sea los gastos
realizados en beneficio de la produccin en su conjunto. Los gastos
de fabricacin se determinan:
De acuerdo a la ocurrencia:
Fijo; si su monto y periodo es constante (alquiler, seguros, etc.).
Variable; cuyo monto flucta en razn directa de la produccin
(combustible, reparaciones, energa elctrica, etc.).
De acuerdo a su aplicacin:
Reales; son los que se erogan efectivamente y se contabilizan,
despus de efectuado el gasto.
Predeterminando; se originan en funcin de un presupuesto
previamente ya establecido.

MANO DE OBRA:

Esfuerzo humano necesario para transformar la materia prima en un
producto manufacturado.
Indirecta: no se involucra con el producto.

Directa: se involucra en la produccin de un producto
determinado y es fcilmente identificado.

CIF:

Es todo lo que no sea materiales directos y mano de obra directa.
Fijos.
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Variables.

RELACIN CON EL VOLUMEN:

Fijos; los costos permanecen constantes en un nivel relevante de
produccin mientras el costo unitario varia con la produccin. Por
ejemplo:
Mantenimiento.
Depreciacin.
Impuestos.
Seguros.

Variables; cambia en proporcin directa al volumen de
produccin. Por ejemplo:
Material directo.
Mano de obra directa.
Electricidad para maquinaria.

Semivariables;
Servicios de agua.
Alquileres de transporte.

PARA RECUPERAR PERDIDAS:

Que se cargue a CIF.
Se absorbe por la propia orden.
Cuenta especial en Perdidas y Ganancias.

CONTROL DE INVENTARIOS:

Control de los materiales a utilizar en la produccin.
1. Pedido cclico (mtodo 90-60-30).
2. Mtodo de doble comparamiento.
3. Mtodo automatizado (computarizados).
4. Mtodo minimax (Know Max & Mnimo).
5. Plan ABC.
10% Artculos (uso anual) = 70% del costo uso = A
30% Artculos (uso anual) = 25% del costo uso = B
60% Artculos (uso anual) = 5% del costo uso = C

COSTEO Y CONTROL DE MANO DE OBRA:

Salario o sueldo; retribucin que el patrono debe pagar al
trabajador en virtud del cumplimiento de un contrato de trabajo o
relacin vigente. El pago puede pactarse por:
Mano de Obra.
Unidad de Tiempo.
Participacin de utilidades.


TRABAJO EXTRAORDINARIO:

Trabajo efectivo que se ejecuta fuera de los limites de tiempo estipulado
en jornada diurna, nocturna y mixta.

CURVA DE APRENDIZAJE:

Un medio para estandarizar la Mano de Obra para elaborar un nuevo
producto o un nuevo proceso. Grfica que representa como se afecta la
produccin debido al aprendizaje.
El tiempo promedio requerido para producir una unidad
disminuir en un porcentaje especifico despus de que ocurra la
duplicacin. El % flucta entre el 60% y el 85%.

TIPOS DE SUBPRODUCTOS:

Son subproductos que se pueden vender en el mismo estado en
que son productos.
Son subproductos que pueden ser sometidos a un procesamiento
adicional antes de ser vendidos.

APROVISIONAMIENTO:

Tiene como finalidad suministrar a la empresa todos los materiales
necesarios para el proceso productivo en el momento oportuno.
La poltica de aprovisionamiento debe perseguir:
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1. Asegura la produccin precisa en cada momento.
2. Adquirir la cantidad suficiente de materiales, para obtener de los
proveedores los mejores precios.
3. Proceder al aprovisionamiento de los materiales indispensables
para no gravar en exceso los costos de almacenaje.
Los criterios del aprovisionamiento son:
Aprovisionamiento espordico; consiste en la necesidad de
materiales para el proceso productivo en un momento determinado.
Al utilizar este criterio los gastos de almacenamiento son mnimos,
pero incurrimos en una serie de riesgos motivados por presiones de
envo.
Reaprovisionamiento sincronizado; es adoptado en los casos de
fabricacin por pedido. Con este tipo de aprovisionamiento se obliga
al proveedor al envo de las mercancas con vencimientos fijos de
contratos, se puede adoptar tambin en la fabricacin en serie o de
ciclo establecido, se descarga sobre el proveedor los costos de
mantenimiento de las existencias.
Mantenimiento de un stock de seguridad; se evita en incurrir en el
riesgo derivado de una falta de suministros por parte de nuestros
proveedores en un momento dado. Con la adaptacin de este criterio
se incrementa el costo de almacenaje.

Depreciacin; da a entender que el activo de una empresa ha
disminuido en su potencial de servicio.

Causas de la depreciacin:
La funcin; surge de la normal utilizacin del equipo en proceso
productivo.
La fsica; se encuentra relacionada con el mero transcurrir del
tiempo, con independencia de que el equipo sea o no utilizado.
La obsolencia; que sobrevienen a consecuencia del avance
tecnolgico que hace que los equipos con los que trabajamos queden
desfasados.

Amortizacin; la amortizacin consiste en recuperar o compensar
los fondos invertidos.

Las amortizaciones en la en la contabilidad externa son:
1. Sistemas de amortizacin sobre datos histricos:
Amortizacin lineal o constante; genera la misma amortizacin
durante los aos de vida til del activo.
Amortizacin decreciente; denominados con frecuencia de
depreciacin acelerada, permiten dotar unas cuotas mas altas durante
los primeros aos y mas baja en los ltimos periodos.
Amortizacin creciente; supone que los activos alcanzan su
mayor eficiencia no en los primeros aos, sino en los ejercicios
posteriores.
2. Sistemas de amortizacin sobre el valor de los servicios futuros:
Cuotas de amortizacin proporcionales a los rendimientos netos;
consiste en hacer depender las cuotas de amortizacin de los
beneficios generados por el activo en el futuro.
Cuotas de amortizacin proporcionales a otros servicios futuros;
las cuotas de amortizacin de un inmovilizado dependen de las
unidades fsicas que se prevee pueda producir en el futuro.
3. Sistemas de amortizacin sobre datos no histricos:
Amortizacin basada en las cuotas de retiros; se considera el
costo del activo menos de su valor residual como el costo de
amortizacin.
Amortizacin basada en el costo de reparacin; se trata de
valorar el activo por el precio que tenga en el mercado y computar
como cuanta de amortizacin el valor perdido por el mismo desde el
momento de su amortizacin.

ndices; es l numero expresado en trminos de otro. Y los tipos
de ndices financieros son:
ndice general.
ndice de liquidez.
ndice de solvencia.
ndice de rentabilidad.

Contabilidad III

CONTABILIDAD FINANCIERA:

Sirve para dar cuenta a terceras personas, hacer los registros para poder
rendir cuentas al fisco, con el objeto de pagar el ISR. Los accionistas
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tambin tienen derecho a revisar la forma en que fueron hechas ciertas
inversiones.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA:

Es pasa uso de los administradores de la empresa, entradas y salidas de
dinero. (presupuestacin, planificacin).

TIPOS DE SOCIEDAD:

Sociedades mercantiles: Tienen fines de lucro.
Sociedad Annima: el elemento que domina es el capital.
Sociedad colectiva: el elemento que domina es la personas.
Sociedad en comandita: el elemento que domina es mixto.
Sociedades civiles: al servicio de la comunidad. Tienen
obligacin de llevar registros para rendir cuenta. Los principios
contables van a ser casi los mismos pero las civiles utilizan los fondos
para ampliaciones, donaciones, etc.

CICLO CONTABLE:
R = cuentas reales (del
balance General)
N = cuentas nominales del
estado p y G.















DESEMBOLSO:

Erogacin o salida de dinero de caja o bancos. Puede ocurrir como
inversin o gasto.

INVERSIONES:

Desembolso convertido en inversin (Ej. compra de mercadera).

INGRESO:

Se recibe un ingreso de la inversin.

GASTO:

Cuando disminuye el patrimonio de los propietarios (Ej. depreciaciones).

CAPITAL DE TRABAJO:

La parte que se requiere para la operacin de la empresa, los insumos de
constante circulacin (mano de obra, insumos). En la contabilidad
Administrativa se refiere a lo que tenemos para hacerle frente a las
obligaciones a corto plazo (Activos Circulantes - Pasivos circulantes).
otra forma:
(Activo circulante + Activo diferido) - (Pasivo circulante + Pasivo
diferido)

CAPITAL DE GIRO:

Esta contribuyendo al desarrollo o movimiento financiero de la empresa.
No es ms que la sumatoria de activos.

CAPITAL CONTABLE:

Lo que es la propiedad de los accionistas.
Suma de Activos - Suma de pasivos

Balance Inicial
Inventario. Diario
R. Mayor N.
Estado De P y G
Balance Final
39
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TASA DE DEPRECIACIN LEGALES:

25% Herramientas, cristalera en hoteles y restaurantes.
20% Vehculos, maquinaria
10% Equipo, rboles, instalaciones no adheridas al edificio,
mobiliario
5% Edificios y mejoras.

PROCEDIMIENTO PARA QUE UN PRESUPUESTO
TENGA XITO:

1. Las autoridades superiores deben aprobar la versin final.
2. Los mandos superiores coordinan la integracin del presupuesto.
3. Luego los mandos inferiores presentan su proyecto de presupuesto a
sus jefaturas.
4. Debe ser patrocinado por las autoridades superiores: que realmente
estn comprometidos con ese presupuesto. Debe ser comunicado
hacia abajo.

DIFERENCIA ENTRE PRESUPUESTO ESTATAL Y DE
INICIATIVA PRIVADA:

Los ingresos en la iniciativa privada estn en funcin del volumen de las
ventas, hay que tener mucha flexibilidad. En el estado generalmente
elaboran su presupuesto, el cual viene a ser de gasto.

FUENTES Y USOS:

(origen y aplicacin de fondos) define cuales son nuestros requerimientos
de efectivo a corto y largo plazo.

CAUSAS MAS FRECUENTES DE PROBLEMAS FINANCIEROS
EN LAS EMPRESAS:

Rentabilidad muy baja: todo inversionista se mete a un negocio
para tener una buena rentabilidad.
Inversiones muy altas en activos fijos: su costo puede trasladar al
aprovechamiento del rea importante.
Falta de capital de trabajo: es sumamente grave que no se tenga
efectivo a corto plazo, aunque haya capital de trabajo.
Extracciones muy fuertes: cuando los propietarios o familiares lo
hacen con frecuencia se quita capital de trabajo. Estas salidas hay que
registrarlas en los libros, generalmente son las ms difciles de
registrar porque hay que estar consiente de esa suma.

Cuentas por cobrar muy altas o incobrables: el jefe de crditos
debe llevar un control de que esas cuentas sean recuperables. En
pocas de inflacin es muy peligroso manejar estas cuentas.
Inventarios muy altos: el tener mercadera en bodega es un costo.
Se tiende a comprar grandes stocks en tiempos de inflacin. Existe
mercadera que no tiene movimiento y esto luego se tiene que rematar
a menor costo. Otro riesgo es que el producto se vuelve obsoleto o el
caso de los productos perecederos.

CONTABILIDAD FINANCIERA:

Registro de actividades financieras con el fin de rendir cuentas a terceras
personas (fisco).

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA:

Para uso de los administradores. Para planificar y controlar los ingresos
y egresos de las empresas.

BALANCE GENERAL:

Estado financiero que da cuenta y razn del estado financiero de una
empresa a una fecha determinada. Debe figurar la razn social de la
empresa y la firma del contador o representante legal.

SOCIEDADES:

Por sus Fines: (Tienen obligacin de llevar registros)
Civiles: Son no lucrativas de servicio a la comunidad.
Mercantiles: Son lucrativas.
Por su Responsabilidad:
40
40
Limitada: Se refiere al monto de sus aportes.
Ilimitada: Incluye los bienes aportados y los bienes propios.
Por el elemento que domina:
Colectiva: Compuesta de personas.
Sociedad Annima: Aportes financieros de capitales.
En Comandita: Combinacin de las anteriores.

ESTADOS FINANCIEROS:

Son el resultado de conjugar los hechos registrados en contabilidad,
convenciones contables y juicios personales. Se formulan con el objeto
de suministrar a los interesados en un negocio, informacin acerca de la
situacin y desarrollo financiero a que ha llegado el mismo, como
consecuencia de las operaciones realizadas.

CICLO FISCAL:

Este es el perodo que toma en cuenta el fisco para efectos de impuestos y
va del 1o. de Julio al 31 de Junio.

FECHA DE FORMULACIN DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS:

Es un factor importante para su interpretacin. Ordinariamente se elige
como ejercicio anual, el perodo comprendido del 1o. de enero al 31 de
diciembre; esto obedece a la influencia que ejerce la costumbre del
Gobierno de considerar su ejercicio fiscal comprendido dentro del
perodo citado y al efecto psicolgico que produce la terminacin de un
ao. Sin embargo, no es conveniente para las empresas porque les
acarrea erogaciones innecesarias que se traducen en una disminucin de
sus ganancias.

Para evitar lo anterior, el ciclo de los negocios debe concordar con
su ao natural, entendindose por tal, el perodo de 12 meses que
coincida con el ciclo anual de los mismos, el cual termina cuando las
actividades de la empresa han llegado a su nivel mnimo y da principio al
perodo de preparacin de las actividades del nuevo ejercicio.

As por ejemplo, el ciclo anual de actividades de la industria de la
pesca y congelacin del camarn, principia en julio de un ao y termina
en junio del siguiente. En esta industria, el perodo de preparacin de
actividades del nuevo ejercicio, comprende los meses de julio a
septiembre de cada ao, y durante l se hacen las reparaciones de las
embarcaciones, equipo de pesca, de transporte y principia a declinar a
fines de abril del siguiente ao, para llegar a su nivel mnimo en el mes
de junio.

Otro ejemplo son los ingenios. En algunos, su ejercicio
comprende del 1o. de Agosto al 31 de Julio; durante los primeros meses
de cada ejercicio se llevan a cabo reparaciones y mejoras de su equipo,
para que est en condiciones de trabajo al iniciar la molienda. El perodo
de la zafra abarca aproximadamente 6 meses: se inicia durante la segunda
quincena de diciembre de cada ao y termina aproximadamente a fines de
mayo del siguiente. En otros, estas fechas varan de acuerdo con su
situacin geogrfica.

Con la adopcin en los negocios del ao natural se obtienen
ventajas que repercuten en un aumento de ganancias, tales como:
Los estados financieros reflejarn mayor aproximacin en sus
cifras despus de un ciclo completo de actividades, y por tanto, sern
ms significativos y tiles como fuentes de informacin para orientar
la poltica administrativa, por mostrar resultados de operaciones
concluidas y por haber llegado el negocio a su estado mximo de
liquidez. La posicin de mxima liquidez causa buena impresin a
las partes interesados.

Los estados financieros se preparan con mayor diligencia,
correccin y detalle; mnimo de molestias para el personal de la
empresa y menos costo para sta, porque parte del personal estar
disponible para ello; los servicios del Contador Pblico sern ms
eficientes, por no tener acumulacin de trabajo y ser mnimas las
inversiones del negocio en inventarios, saldos a cargo de clientes, as
como del importe del pasivo.

Contar con los estados financieros anuales de los negocios de la
misma actividad econmica para poder calcular razones estndar
41
41
correctas y por lo mismo tiles, de cada actividad industrial del
cemento, cervecera, siderrgica, textil, etc. tan necesarias para poder
situar relativamente la economa de un negocio dentro de la economa
de una actividad y para apreciar el lugar que ocupa dentro de la
economa del pas. Las instituciones de crdito, de seguros, de
fianzas y las sociedades de inversin, que tienen catlogos uniformes
de cuentas y presentacin uniforme de estados financieros y de sus
anexos, terminan su ejercicio el 31 de diciembre de cada ao.
El fisco percibir los impuestos sobre utilidades realizadas
adecuadamente distribuidos durante el ejercicio fiscal; los
trmites fiscales se harn ms expeditos y menos costosos,
coadyuvando as a los impuestos:
Justicia en su pago.
Comodidad en su pago.
Econmicos en su recaudacin.

RAZONES FINANCIERAS:
Principales objetivos de un inversionista:
a) Que el capital invertido tenga una utilidad o rendimiento
satisfactorio.
b) Que su capital est protegido de riesgos superiores a lo normal.

Tipos de razones financieras; las razones financieras se pueden
agrupar en las siguientes categoras: a) Pruebas de rendimiento, b)
Pruebas de liquidez, c) Pruebas de solvencia, y d) Razones generales.

Nota: Puesto que las cifras del balance general se refieren a un instante
del tiempo, mientras que las cifras del estado de perdidas y ganancias a la
acumulacin de operaciones de un perodo de tiempo, debe tenerse
cuidad al calcular razones que involucren cantidades de ambos estados.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO:

Cada partida del estado de prdidas y ganancias se expresa como tantos por
cientos de las ventas. Usualmente las ventas netas se igualan con 100, como
en el ejemplo. De los tantos por cientos que se muestran, la utilidad bruta
(40%), la de operacin (14%) y la utilidad neta, tanto antes de impuestos
(13.3%) como despus de impuestos (6.7%), son tal vez las ms importantes.

El por ciento de la utilidad bruta indica el promedio del margen que
se obtiene de la venta de los productos. Puesto que es un promedio, no
representa necesariamente el margen de un producto individual, el cual
puede diferir ampliamente del promedio.

El por ciento de utilidad neta es una medida del rendimiento total.
Algunos lo consideran como la medida ms importante del
comportamiento de la compaa, pero, como fue establecido con
anterioridad, esto no es rigurosamente as, ya que el por ciento de la
utilidad neta no refleja el monto de las inversiones utilizadas en obtener
las utilidades. Un supermercado con una utilidad neta del 1% de las
ventas puede estar realizando un rendimiento mayor sobre cada unidad
invertida que una joyera con la utilidad del 10% sobre las ventas.


















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COMPAA EL AREN,
Balances Generales (en miles de dlares)
ACTIVO 31/12
CIRCULANTE: 1960 1959
Caja y Bancos 30 30
Cuentas por cobrar 42 32
(-) Cuentas incobrables 2 2
Cuentas por cobrar (neto) 40 30
Inventario de mercancas 60 50
Gastos pagados por anticipado 10 10
Total activo circulante 140 120
FIJO:
Terrenos 30 30
Edificios y Equipos 120 120
(-) Depreciacin Acumulada 70 60
Edificios y Equipos (neto) 50 60
Total activo fijo 80 90
OTROS ACTIVOS:
Crdito mercantil y patentes 10 0
Total Activo 230 210
PASIVO
CIRCULANTE:
Cuentas por Pagar 30 25
Salarios e impuestos vencidos 10 10
SIR. (estimado) 20 15
Total pasivo circulante 60 50
FIJO:
Obligaciones hipotecarias al 4% anual 40 40
Total Pasivo 100 90
CAPITAL
43
43
Capital social (5,000 acciones comunes) 60 60
Utilidades retenidas 70 60
Total capital 130 120
Suma pasivo y capital 230 210


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COMPAA EL AREN, S.A.
Estado de Prdidas y Ganancias Condensado del ao 1960
(en miles de dlares)

Dlares Porcientos
Ventas Brutas 303 101.0
(-) Devoluciones y descuentos 3 1.0
Ventas Netas 300 100.0
(-) Costo de venta 180 60.0
Utilidad Bruta 120 40.0
(-) Gastos de Operacin 78 26.0
Utilidades de operacin 42 14.0
(-) Intereses 2 0.7
Utilidades antes de impuestos 40 13.3
(-) Provisin para I.S.R. 20 6.7
Utilidad Neta 20 6.7






PRUEBAS DE LIQUIDEZ:

Se refieren a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones
circulantes. Por consiguiente, las razones de liquidez tienen que ver con el
monto y la composicin del pasivo circulante, que incluye las obligaciones de
vencimiento prximo, y con el activo circulante que se presume es la fuente de
recursos para pagar aquellas obligaciones.
Razn Circulante:
Activo circulante = $140,000 = 2.3 veces 2.3 a 1
Pasivo circulante $ 60,000

Razn de cido o de pago Inmediato:
Activos lquidos = $70,000 = 1.2 veces 1.2 a 1
Pasivo circulante $60,000
Los activos lquidos incluyen efectivo en caja y en bancos,
inversiones temporales que se hacen para utilizar fondos ociosos, y en
cuentas y documentos por cobrar. Se presume que estas partidas pueden
convertirse rpidamente en efectivo por aproximarse las mismas a
cantidades registradas, lo que no sucede con los inventarios, que es la
principal partida de activo circulante excluida. La razn de cido es, por
tanto, la medida del grado en que los recursos lquidos estn disponibles
de inmediato para pagar los crditos a corto plazo.
Cuentas por Cobrar a Ventas:
Cuentas por cobrar (neto) = $ 40,000 =13.3%
Ventas netas $300,000

Si puede obtenerse, la base deberan ser las ventas netas a crdito,
las cuales estn, por supuesto, relacionadas ms ntimamente con
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las cuentas por cobrar que las ventas totales. En algunas
ocasiones se usa en el numerador el promedio de cuentas por
cobrar ($35,000), aunque debe prestarse ms atencin a la cifra de
fin de ao. Las cuentas por cobrar incluyen las cuentas de
clientes ms los documentos por cobrar a clientes.

Perodo Promedio de Cobranzas PPC: el perodo de cobranzas
puede relacionarse estrechamente con los plazos de crdito que la
compaa ofrezca. Una regla arbitraria dice que el perodo normal de
crdito de una compaa es de 30 das, entonces se dice que perodo
de cobranza real no debe exceder de 40 das. Como todas las reglas
arbitrarias, sta tiene muchas excepciones. Los cambios en la razn,
pueden, sin embargo, indicar los cambios en la poltica de crditos de
la compaa o cambios en la capacidad de cobranza de las cuentas.
PPC = Cuentas por cobrar a ventas X das en el ao =
0.133 X 365 = 49 das

Rotacin de Inventarios: es una indicacin de la velocidad del
movimiento de las mercancas en el negocio. Por ejemplo, un
aumento en el tamao del inventario puede representar ya sea,
existencias adicionales que se requieren para un negocio en expansin
una acumulacin de mercancas debida a una disminucin de
ventas. En el ltimo caso bajar la rotacin de inventarios, puede ser
por consiguiente, una significativa seal de peligro.
Costo de lo vendido = $180,000 = 3.3 veces
Prom. de inventarios $ 55,000

PRUEBAS DE SOLVENCIA:

As como la liquidez se refiere a las obligaciones corrientes, la solvencia
atae a la capacidad de una empresa para cubrir los costos de inters, los
crditos corrientes a su vencimiento, as como las obligaciones a largo
plazo.
Razones de capital: el cociente de la divisin de capital contable
entre el pasivo circulante, ms pasivo a largo plazo, ms el capital
contable, y la proporcin de esas categoras en relacin con el total
del activo, tiene un significado importante desde el punto de vista de
la solvencia. Esas relaciones se muestran en el anterior balance
condensado de la Compaa Rosario, S.A. cuyos datos se derivan del
ejemplo considerado.
Activos % Participantes
%
Activos circulantes 61 Pasivos circulantes
26
Activos fijos 35 Pasivos a largo plazo 17
Otros activos 4 Capital 57
Total activo 100 Total. Participantes 100

De las razones que aparecen arriba, tal vez la ms importante es la
de capital al total de participaciones, 57%. Esta relacin se expresa
algunas veces como cociente de la divisin del capital entre el pasivo
total (57/43=1.3 a 1).

MEDICIONES INTEGRALES:

Rendimientos sobre la inversin: es la ms importante de las
mediciones integrales. Puede expresarse de distintas maneras. Desde
el punto de vista de los accionistas es el rendimiento sobre la
inversin de los accionistas.

Utilidad Neta = $ 20,000 =
16%
Promedio inversin de accionistas $125,000

PRUEBAS DE MERCADO:

Las personas que estudian estados financieros como base para decidir
donde invertir su capital, pueden usar algunas otras razones, adems de
las otras que se han descrito, como:
Utilidad por Accin es:
Utilidad Neta = $20,000 = $4.0 por accin
Nmero acciones en circulacin $ 5,000

INTERS EN LAS DIFERENTES FASES DE UN NEGOCIO:

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En general, las personas que estn interesadas en una empresa desean
conocer las respuestas a preguntas como:
Solvencia:
Tiene suficiente capital de trabajo?
La situacin crediticia de la empresa es favorable?
Vende y cobra antes del vencimiento de sus obligaciones?
Los vencimientos de sus obligaciones a corto plazo estn
convenientemente espaciados?
Est capacitada para pagar su pasivo a corto plazo en el curso
normal de sus operaciones?

Estabilidad:
Tiene suficiente activo total?
Hay de inversin en clientes, en inventarios y en activo fijo?
Su estructura financiera: capital contable y pasivo, est
proporcionada?
La estructura financiera est desequilibrada debido al de su pasivo
a largo plazo?
El capital invertido y las utilidades retenidas han sido empleadas
en forma apropiada?

Resultados:
Est obteniendo una utilidad razonable sobre el capital total?
Es eficaz su tcnica de produccin y apropiada su poltica de
mercados?
Que utilidad mxima puede obtenerse operando el negocio a su
capacidad prctica?
Que poltica sigue en relacin con la depreciacin, reparacin y
conservacin del activo fijo?
Cual es la poltica de estimacin y determinacin de las
utilidades, en relacin con los renglones de activo?
Que volumen de produccin necesita para que el importe de sus
ingresos sea igual a la suma de sus costos fijos y variables, y por lo
tanto, no obtenga ni utilidad ni prdida?

Externo exterior:
Como la afecta la inflacin?
Como le afecta el rgimen fiscal?
Se ve afectada adversamente por la depresin de los negocios?
Como le afecta la presente legislacin y el existente o proyectado
control gubernamental?

ELEMENTOS DESFAVORABLES:

El balance expone lo referente a la situacin financiera y el estado de prdidas
y ganancias lo referente a su rentabilidad.
Elementos desfavorables de situacin financiera:
De inversin en saldos de clientes.
De inversin en inventarios.
De inversin en activo fijo.
Capital insuficiente.

Elementos desfavorables de operacin:
Ventas insuficientes.
Excesivo costo de ventas.
Excesivo costo de distribucin.
Inadecuada distribucin de utilidades.

Para el anlisis financiero existen dos tipos de comparaciones:
Horizontales; que son entre estados financieros de varios
perodos.

Verticales; que son entre un conjunto de estados financieros de
un mismo perodo.

PUNTO DE EQUILIBRIO ECONMICO:

Utilidad mxima: est en funcin y guarda estrecha relacin con
la capacidad prctica de operacin de una empresa. Por ejemplo, en
una industria, dicha utilidad, est determinada por la capacidad
prctica de produccin de la planta industrial. En el punto de
equilibrio econmico de una empresa, los ingresos producidos por sus
ventas, montan a una cantidad igual a los costos totales de stas; por
tanto, hasta ese punto la empresa no marca ni utilidad ni prdida.
Ventas Netas = Costos Fijos + Costos Variables
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El estudio analtico de la utilidad mxima, por medio de la grfica
sirve de base para encontrar lo que se conoce como utilidad suficiente.
Tambin es til para:
1. Comparar la probable utilidad de operacin, de una misma empresa o
de varias empresas, en diferentes grados de operacin.
2. Estudiar los efectos que puedan tener en las utilidades los cambios de
las circunstancias en las cuales est operando la empresa.
3. Analizar la experiencia pasada y determinar los probables efectos que
pueda producir la proyeccin del pasado en las operaciones del futuro
inmediato.
4. Estudiar la contribucin de los artculos principales, en las ganancias
o las prdidas de la empresa, para lo cual es necesario construir una
grfica de cada artculo.
5. Conocer los probables efectos que producira sobre las ventas los costos y
las utilidades, el proyecto de ampliacin o reduccin en la capacidad de
operacin de una empresa;
6. Evitar la controversia tan frecuente, en las empresas industriales,
entre el departamento de ventas y el de produccin, en el sentido de
que cada uno se considera ms hbil, y el otro causante mayoritario
de desperdicios que conduce a disminucin de utilidades.

PRINCIPALES DEFICIENCIAS COMUNES EN UNA EMPRESA

EXCESO DE INVERSIN EN CLIENTES:

Causa del exceso:
Deficiente poltica de cobros.
Mala situacin econmica en general.
Generosidad en la concesin de los crditos.
Poltica equvoca de ventas basndose en ventas abundantes.
Mala situacin econmica del mercado especial en el cual opera
la empresa.

Efectos del Exceso:
Gastos de cobranzas.
Prdida de los clientes morosos.
Intereses del capital tomado en prstamo, para suplir los medios
de accin invertidos en dicho exceso.

Anlisis: se parte de la relacin entre el importe total de los
saldos no vencidos y el importe total de los saldos insolutos, vencidos
y no vencidos; llamada "Calificacin media de la cartera".

EXCESO DE INVERSIN EN INVENTARIOS:

Se presenta cuando no se guarda la proporcin adecuada: (a) con el
tiempo normal de recuperacin; y (b) con los otros elementos financieros
de la empresa, fundamentalmente con el importe y volumen de las ventas.

Causas del exceso:
La inclinacin a la especulacin.
El deseo de no perder la reputacin mercantil, por la falta de
existencias.
La falta de coordinacin adecuada en la aplicacin de esfuerzos y
recursos entre las funciones de la empresa.
El deseo de aprovechar las ventajas ofrecidas por los proveedores,
como descuentos, promociones, etc.

Efectos del exceso: repercute directamente en la disminucin de
las utilidades, la cual se origina por:
Gastos de control de inventarios.
Gastos de manejo, almacenaje y seguros.
Intereses sobre el capital tomado en prstamo para ese fin.
Mercancas anticuadas, deterioradas, fuera de uso, baja de
precios.
Ganancias que se obtendran si el excedente se colocara en otra
inversin o para pago de pasivo que devenga intereses.

Anlisis: Se debe analizar el inventario conjuntamente con las
ventas. Para ello se pueden clasificar los artculos terminados en: (a)
artculos de venta rpida, (b) artculos de venta lenta, (c) artculos de
venta muy lenta y (d) artculos de venta nula.

EXCESO DE INVERSIN EN ACTIVOS FIJOS:

Causas del exceso:
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Deficiente administracin financiera.
Deseo de reduccin del factor humano.
Reduccin permanente en el nmero de operaciones.
Optimismo injustificado y falta de conocimiento de operacin.
Efectos del exceso:
Dificultad de venta a un precio razonable.
Costos de financiamiento, depreciacin, renta del local, aseo,
conservacin, reparaciones, etc.

Anlisis: Tiene por objeto hacer deducciones preliminares con
respecto a la existencia de un posible exceso de inversin en este
activo, deducciones que sirven de base para la interpretacin
respectiva. Para llegar a una conclusin satisfactoria, es necesario
analizar conjuntamente la tendencia de la inversin en activo fijo, con
la tendencia de las ventas o la tendencia del costo de lo vendido, y
con la tendencia del capital contable, durante cierto tiempo de
consideracin.

CAPITAL INSUFICIENTE:

Causas de la deficiencia:
Depresin econmica general o particular.
Aumento en las operaciones de la empresa.
Adquisicin de capital ajeno en lugar de capital propio, ya que
por el primer procedimiento, los acreedores reciben intereses y por el
otro los propietarios tendran que compartir sus ganancias
permanentemente con los socios.

Efectos de la deficiencia:
Restricciones que los acreedores imponen a la empresa.
El costo del capital tomado en prstamo aumenta a medida que
los acreedores se percatan de la necesidad de la empresa.
Aumento de atencin de la administracin hacia el cumplimiento
satisfactorio de las obligaciones y sostener el crdito de la empresa.

Anlisis: Desde el punto de vista externo puede hacerse por la
razn simple de capital contable a pasivo y otras. Por el punto de
vista interno la mejor prueba es la necesidad que tenga administracin
de recurrir al pasivo para satisfacer las necesidades de la empresa.

VENTAS INSUFICIENTES:

Efectos de la insuficiencia:
Que al aumentar las ventas se incurra en un costo no proporcional
sino superior.
Que las ventas an disminuyan ms y los costos se mantengan o
bajen en una proporcin inferior.
Que aun aumentando las ventas no se logre bajar los costos, ya
que pueden haberse formado de costos fijos.
Permaneciendo constantes las ventas, los gastos incurridos
pueden aumentar por el esfuerzo de aumentar las ventas.
Anlisis: internamente se debe tomar en cuenta su capacidad
prctica o normal de operacin y compararla con las ventas.
Externamente se debe tomar la situacin econmica general mediante
indicadores econmicos tales como: (a) volumen de la circulacin
monetaria, (b) valor de la produccin en general, (c) total de salarios
pagados, y (d) volumen de lo transportado. Se debe conocer tambin
el mercado de accin. Obteniendo la tendencia de cada uno de los
tres elementos, se realiza el estudio comparativo.

EXCESIVO COSTO DE VENTAS:

Causas del exceso:
Ventas insuficientes.
Inadecuado financiamiento.
Deficiente poltica de compras.
Inadecuada tcnica de produccin.
Incremento continuo de los costos fijos.
Inadecuado manejo y almacenaje de las mercancas.
Deficiente contratacin y manejo del factor humano.

Anlisis: Se debe estudiar el costo total de cada una de las
diferentes clases de los artculos vendidos, cuya suma da el resultado
del costo total de ventas. El estudio debe hacerse en forma
comparativa con las ventas respectivas, en unidades y en precios.
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EXCESIVO COSTO DE DISTRIBUCIN:

Causas del exceso:
Mala poltica de ventas.
Mala poltica administrativa.
Desconocimiento del mercado.
Mala poltica financiera debido a negligencia o incapacidad.

Anlisis: El anlisis preliminar puede hacerse por medio de la
comparacin de las tendencias, calculadas a base de nmeros
relativos, del costo total de distribucin o de cada concepto genrico
que integra el total: gastos de administracin, gastos de venta, y
financieros con la tendencia de las ventas en moneda y en especie. El
anlisis formal estadsticamente se puede hacer por la naturaleza de
los gastos, por departamentos, por productos, por reas geogrficas,
por pedidos, por clases de clientes y por mtodos de ventas.

INADECUADA DISTRIBUCIN DE UTILIDADES:

Generalidades: al final de un ejercicio contable, el estado de
resultados, presenta la utilidad o prdida de las operaciones hechas
por la empresa. Para determinar la utilidad sujeta a distribucin, a la
utilidad que muestre el estado de resultados, debe deducrsele el ISR
y la participacin de los trabajadores.

Polticas de distribucin:
Combinacin de las anteriores.
Dejando a dicha utilidad formando parte del capital contable.
Declarar dividendos como entrega de ganancias a los propietarios
de un negocio, por toda la utilidad.

Las empresas sufren fluctuaciones as como los dividendos, por
ello, numerosas empresas distribuyen dividendos fijos cada ao,
nivelando los aos bajos con los altos. Al elaborar el
proyecto de distribucin se debe tomar en cuenta:
La situacin con respecto al capital de trabajo.
La estabilidad de la empresa, ya que esto puede justificar en
algunos casos el reparto de dividendos altos, y en otros casos evitar
tal distribucin.
La desvalorizacin de la moneda, en virtud de que al no tomarse
en cuenta la baja en el poder adquisitivo de aqulla, deja de
conservarse intacto el valor real del capital invertido.

Conclusin: los dividendos se pueden declarar y pagar siempre
que haya el suficiente efectivo en caja disponible para el objeto, sin
menoscabo de la solvencia de la empresa; y, que su distribucin no
motive la entrega como utilidades, lo que de otro modo resulta ser
parte del capital, reduciendo en consecuencia la proteccin de los
acreedores y los medios de accin del negocio.

PRESUPUESTOS:

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa
oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable.
Procedimiento:
Las autoridades superiores aprueban.
Los mandos superiores coordinan la integracin del presupuesto.
Patrocinado por las autoridades superiores y comunicado hacia
abajo.
Mandos inferiores presentan sus propuestas de presupuestos a sus
jefaturas.

Presupuesto de administracin: los gastos de compras, personal,
ingeniera y de investigacin pueden pertenecer a administracin o a
produccin; para ello la Direccin debe decidir a quien asignarle la
responsabilidad de su control.

Presupuesto de gastos de ventas: el ms difcil es el de
publicidad, el cual generalmente se toma como un porcentaje de las
ventas; el de investigacin y desarrollo es muy importante y algunas
veces es pasado por alto, pero es necesario para mantenerse en
competencia.

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50
Presupuesto de capital: es una lista de lo que se cree que sean
proyectos valiosos para la adquisicin de nuevos activos fijos y el
costo estimado de cada proyecto. Algunas veces se encarga a un
comit de inversiones de capital distinto del de presupuestos. A
medida que las proposiciones van subiendo por los niveles de la
organizacin, se van escogiendo las ms atractivas que son las que
llegan a incluirse en el presupuesto de capital.

Presupuesto de ventas: es el primero y el principal elemento del
sistema de control presupuestario de una empresa, y si bien depende
de la planeacin estratgica del presupuesto financiero y de las
utilidades resultantes la mayora de los restantes presupuestos se
preparan en funcin de este. Generalmente se comienza con un
pronstico de ventas en funcin de factores externos e internos de la
empresa, se revisa, modifica, y, una vez autorizado pasa a ser el
presupuesto. Una vez llegado a un presupuesto, este debe ser
dividido por territorios, por canales de distribucin y por meses,
tomando en cuenta la estacionalidad. La divisin por productos o por
lneas de productos tambin es necesaria y generalmente se hace
desde el inicio del pronstico.

Presupuesto de produccin: suele basarse en el presupuesto de
ventas ms el inventario final que se pretende menos el inventario
inicial existente. Se desglosa en un presupuesto de materiales, que
lleva a uno de compras, uno de mano de obra directa y uno de gastos
indirectos de fabricacin. Debe ser mensualizado balanceando la
produccin hacia el ritmo ms estable que se pueda. As como los
dems se debe enviar a finanzas para elaborar los presupuestos
financieros y de caja. Lgicamente, las empresas que trabajen sobre
pedidos no pueden tener un presupuesto detallado de produccin, se
debe obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los pedidos.
Este presupuesto constituye el presupuesto del costo de ventas.

Presupuesto de caja: consiste en la estimacin detallada de
ingresos y egresos de caja durante un perodo especfico. Adems:
Indica la disponibilidad de efectivo para obtener descuentos por
pronto pago.
Muestra la disponibilidad de fondos sobrantes para inversiones de
corto y largo plazo.
Indica las necesidades de efectivo para un programa de expansin
de planta o equipo.
Seala la necesidad de fondos adicionales a obtenerse de bancos o
inversiones y el tiempo en que se requerirn.
Indica el efecto en la tesorera de las variaciones estacionales,
grandes inventarios, ingresos extraordinarios o lentitud en la
recuperacin de las cobranzas.

TIPOS DE PRESUPUESTOS:

Presupuesto tradicional: est dividido por departamentos o por
reas de responsabilidad y es el de ms frecuente utilizacin an en la
actualidad.

El plan de utilidades: su concepto de fondo viene a ser el mismo
del anterior. En los tipos anteriores el centro del presupuesto son los
planes y las utilidades son los resultados de enfrentar los ingresos
derivados de esos planes con los costos asociados con los mismos.
En este sistema la direccin es la opuesta; se parte de la base de unas
utilidades deseadas y los planes son aquellos que nos llevarn a
lograrlas.

Presupuestos probabilsticas: estn basados en una serie de
suposiciones que como tales son susceptibles de darse en la realidad
tal como se pensaron o no. En vez de asignar un valor esperado se
asignan los rangos entre los que se piensa que fluctuar el costo y la
probabilidad que se considera asociada a que se presenten los
diferentes valores. Por ejemplo, el costo no se espera inferior a 70, y
hay un 80% de probabilidad de que se encuentre entre 90 y 110, pero
no se espera que pase de 150. Es una especie de presupuesto flexible
en el que adems del volumen se consideran flexibles el resto de las
variables. Se obtienen tres presupuestos: el optimista, el pesimista y
el realista o esperado. En la actualidad que la inflacin, la fluctuacin
de la tasa de cambio y la incertidumbre econmica son mayores que
nunca la sensibilidad acerca de "que pasara si se vuelve
51
51
imprescindible para la direccin. Todo esto se puede trabajar con
simulacin.
Presupuesto flexible: es la necesidad de calcular los gastos para
cualquier volumen dado de operaciones, de modo que el presupuesto
se ajuste automticamente al variar el volumen. Para preparar un
presupuesto de este tipo se debe obtener una frmula para cada
departamento, que a su vez se divida en frmulas para cada concepto
o centro de costos, de frmulas para cada cuenta indicando la
cantidad fija y la tasa variable de cada uno de los conceptos. Tanto la
cantidad fija como la tasa variable permanecen constantes dentro de
ciertos rangos predeterminados de actividad. La tasa variable se
expresa en relacin a una cierta base como horas de mano de obra
directa, costo de mano de obra directa u horas de mquina. El
presupuesto para cada uno de los conceptos consistir en la cantidad
fija ms la cantidad variable multiplicada por su base al volumen real.
Si cambia el volumen, cambia el total de la parte variable y por lo
tanto cambia el presupuesto. Este presupuesto permite analizar los
efectos de los cambios de volumen en las utilidades y en la posicin
de caja, y resulta mucho ms objetivo como herramienta de control,
ya que separa los efectos del nivel de actividad de los del nivel de
costos, permitiendo hacer responsables a quienes si lo son.

Presupuesto por programas: los presupuestos de gastos se
dividen en dos tipos distintos:
De operacin; abarcan aquellos gastos para los que se puede
fijar una norma de eficiencia; tales como, materiales, mano de obra
directa y gastos indirectos de fabricacin; algunas veces puede
abarcar en la partida de gastos administrativos, la nmina de salarios
o el cobro de cuentas por cobrar, o el gasto de un departamento de
envos; el problema de este tipo es establecer estndares efectivos de
costos.
Programados; abarcan los gastos que estn sujetos a la facultad
discrecional de la empresa dentro de ciertos lmites. Comprende: los
costos de investigacin y desarrollo, los gastos de planeacin
comercial de productos y los gastos administrativos. Se facilita el
control de los costos permitiendo que la direccin participe en la
planificacin de los gastos programados. El problema es escoger la
magnitud de la tarea que se va a realizar. Las organizaciones
gubernamentales generalmente usan este tipo.

Presupuesto en base cero: se define como: "Un proceso
operativo de planificacin y presupuesto que requiere cada gerente
para justificar su demanda de un presupuesto completo en detalle a
partir de cero y que transfiere la carga de la prueba a cada gerente
para justificar por qu tiene que gastar cualquier cantidad de dinero.
Requiere que se identifiquen todas las actividades en "paquetes de
decisiones" que se evaluarn mediante un anlisis sistemtico y se
deben clasificar por orden de importancia.
Transfieren la carga de la prueba fuera de la alta administracin
y a cada gerente de centro de presupuestos. Por eso se requiere que
el gerente de un centro de presupuestos demuestre eficazmente
convirtindose en un vendedor persuasivo. Para que este
presupuesto sea eficaz se debe tener conocimiento de persuasin y
habilidad en ventas.
Cada actividad puede tener varios paquetes de decisiones, cada
uno de los cuales describe un nivel de esfuerzo distinto. Estos
presupuestos estn orientados hacia la produccin (lanzamiento de
un producto, mejoramiento de un servicio o aumento de ingreso,
rendimiento sobre inversin, participacin de mercado o
productividad). Uno de los defectos de presupuestos funcionalmente
orientados es que tienden a resultar infladas. Los bajo cero son
mucha ms pequeos que el presupuesto funcional consolidado de un
departamento, por lo que son mucho ms fciles de entender y se
puede descubrir as el "defecto" en cada uno de ellos. Si se
comparan los paquetes se pueden identificar y eliminar fcilmente
las redundancias obvias. Para el xito de estos paquetes se requiere:
Limitacin de los paquetes a una misin corporativa o a objetivos
de planificacin.
Divisin de los paquetes de decisiones en formas distintas de
desempear la misma funcin y en niveles de esfuerzo distintos.
Una obligacin de convenio mutuo entre subordinado y superior.
Ambas partes acuerdan conjuntamente la integridad de los paquetes y
su clasificacin.
Paquetes innovadores de decisiones. Tienen que concebirse e
incluirse formas nuevas y mejoras, ms medios de obtener un costo
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52
justo para desempear la misma funcin y consagrarles una justa
atencin. Se puede obtener un plan de sugerencias.

EL PROBLEMA DE LA INFLACIN:

La necesidad de los planes se presenta cuando el resultado es incierto y se
quieren dirigir los esfuerzos hacia la consecucin del resultado que ms
convenga entre los posible, no dejando al azar lo que pase.
Para los factores no controlables un sistema de planeacin y
presupuestacin permite identificar ms claramente cuales son estos
factores, obliga a pensar en los lmites en los que podrn moverse y
ayuda a evaluar el impacto que pudieran tener sobre la empresa. Adems
permiten colocar a la empresa en la situacin en la que mejor se puedan
aprovechar las posibilidades y que se disminuyan los riesgos. Se puede
determinar que tantos riesgos se pueden asumir y que oportunidades se
pueden aprovechar gracias a ellos.
Con el mismo sistema del presupuesto flexible se puede hacer que
cada vez que la inflacin o sus expectativas cambie, el presupuesto
tambin cambie, y se pueden formular una serie de tcticas que hagan
modificar ciertos planes junto con la modificacin del presupuesto.
Anlisis:
Altas ventas, alta inflacin: Situacin inestable y arriesgada.
Son los precios correctos? Est en realidad ganando? Buscar
mercado o utilidades?, financiar el crecimiento a un alto costo?.
Bajas ventas, alta inflacin: peligro. Se debe sobrevivir. S
deben acortar los costos y reducirlos al mnimo?, Se pueden aumentar
las ventas?, A que precios?, No deben preocupar las utilidades sino la
caja, mantener el mnimo de liquidez para subsistir.
Bajas ventas, baja inflacin: situacin de depresin econmica.
Analizar si la baja en ventas es general en la industria, caso en el que
se puede podar la empresa y esperar mejores tiempos; o si es
particularmente en la empresa, en que se debe reanalizar la estrategia
comercial, recuperar mercado. En ambos casos es posible que la
situacin financiera no sea crtica y que pueda actuar rpidamente en
la direccin determinada.
Altas ventas, baja inflacin: hay que aprovecharlo, se debe
crecer. Pero habr dinero? puede llegarse a reanalizar la estructura
financiera y resolver problemas temporales de liquidez. Durar? Qu
tanto riesgo correr?

Las tcnicas de presupuesto probabilstico y simulacin descritas
en el punto f de la seccin anterior seran una buena ayuda para
cuantificar todas las implicaciones en los posibles escenarios y las
posibles formas de enfrentarlos.

Legislacin I

Contrato: Es un vinculo jurdico econmico, mediante el cual
una persona queda obligada a prestarle a otra un servicio o ejecutar
una obra, a cambio de una retribucin de cualquier forma.
Para que un contrato sea celebrado, basta solo con que una
persona inicie a laborar dentro de una empresa.
La persona contratada no solo esta sujeta a los derechos y
obligaciones que adquiri al firmar el contrato con la empresa, sino
tambin con todo aquello expuesto en el cdigo de trabajo. En caso
de incumplimiento, se debern de pagar los daos y perjuicios que
esto ocasione.

Los tipos de contrato pueden ser:
Por tiempo indefinido; no se especifica la fecha de su terminacin
Para obra determinada; depende del resultado del trabajo que
realice, ase ser el pago.
Plazo fijo; cuando se especifica la fecha de su terminacin y el
pago ya esta definido.
Los Contratos Individuales Pueden Ser:
Un contrato para el patrono.
Un contrato para el trabajador.
Un contrato para el ministerio de trabajo.

Todo contrato deber de tener tres ejemplares los cuales se
debern de repartir de la siguiente manera:

El contrato por escrito deber de constar de:
Lugar y fecha de celebracin del contrato.
Fecha de la iniciacin de la relacin de trabajo.
53
53
El tiempo de jornada y las horas en que deben prestarse.
La designacin precisa del lugar donde vive el trabajador.
Todas aquellas estipulaciones legales que convengan las partes.
La duracin del contrato o la expresin de ser por tiempo
indefinido.
El lugar o lugares donde deben prestarse los servicios o ejecutarse
la obra.
El salario, comisin beneficios o participacin que debe recibir el
trabajador.
Los nombres, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad, y
vecindad de los contratantes.
Las firmas de los contratantes o la impresin digital de los que no
sepan o puedan firmar.
Indicacin de los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o
la naturaleza de la obra a ejecutar.

Contrato Colectivo: Es aquel que se celebra entre sindicatos,
patronos o sindicatos de patronos, mediante el cual se comprometen
algunos o todos los miembros a cumplir con determinadas labores,
mediante una retribucin de cualquier forma.

El contrato colectivo solo puede celebrarse por escrito.
Pacto Colectivo: es aquel que se celebra entre una o varios
sindicatos, uno o varios patronos para reglamentar todas aquellas
condiciones de trabajo.

Al firmar un contrato o pacto colectivo se deber de hacer los
siguiente:
Una copia del contrato o pacto colectivo deber tenerla cada una
de las partes.
Una copia del contrato o pacto colectivo deber de poseerla el
ministerio de trabajo.
Obligaciones De Los Patronos:
Permitir la inspeccin.
Considerar a los trabajadores.
Dar oportunamente a los trabajadores las herramientas adecuadas.
Preferir la mano de obra guatemalteca que la mano de obra
extranjera.
Enviar los egresos totales de salario mensual al ministerio de
trabajo.
Nombres, apellidos, edad, sexo y nacionalidad de cada uno de los
empleados
Procurar por todos los medios de alfabetizar a los trabajadores
que lo necesiten.
Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio
del voto en las elecciones populares.
El patrn deber de otorgar licencia con goce de sueldo cuando:
Contraer matrimonio (5 das).
Nacimiento de un hijo (2das).
Fallecimiento del conyugue (3das).
Para la mujer 30 das antes de dar a luz y 54 das despus de haber
dado.

S prohbe a los patronos:
Obligar o intentar obligar a los trabajadores a retirarse de los
sindicatos.
Influir en los empleados en sus decisiones polticas o conviccin
religiosa.
Inducir o exigir a sus trabajadores que compren sus artculos de
consumo en determinados establecimientos o personas.
Exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores
como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por
cualquier otra concesin o privilegio.

Obligaciones De Los Trabajadores:
Guardar secretos tcnicos.
Someterse a exmenes mdicos.
Ejecutar el trabajo con eficiencia.
Prestar auxilio en caso de siniestro.
Restituir al patrn todos aquellos materiales no utilizado.

Prohibiciones:
Trabajar en estado de embriaguez.
Portar armas durante horas de trabajo.
Abandonar sus labores de trabajo sin causa justificada o sin
permiso.
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54
Hacer durante horas trabajo propaganda poltica de cualquier
ndole.

Salario o Sueldo: Es la retribucin que el patrono debe de pagar
al trabajador y puede ser por unidad de tiempo, por unidad de hora,
por participacin de utilidades, etc.
Sueldo: es el que se paga por unidad de tiempo.
Salario: es el que se paga a destajo por unidad de obra.

El salario solo puede ser cobrado por el empleado, sin embargo lo
puede cobrar cualquier familiar siempre y cuando una carta poder.

El sueldo o salario puede ser embargado en un 50%, pero no as
las herramientas de trabajo.

El salario en las actividades no agrcolas:
Q27.67 diarios
Q830.10 salario base + Q154.50 = Q984.60 al mes

El salario en las agrcolas:
Q25.08 diarios
Q752.40 salario base + Q161.40 = Q913.80 al mes

Otros salarios:
Panificador = Q39.30 por quintal de harina amasado, formado y
horneado.
Repostero = Q15.00 por pastel grande que cuesta Q100.00 al
comprador final y Q12.00 por pastel pequeo.

SINDICATO:

Es una asociacin de trabajadores, patronos, profesionales o trabajadores
independientes, con el fin de mejorar las condiciones socioeconmicas
comunes entre ambas partes.
Tipos De Estructura Sindical:
En el campo, los trabajadores agrcolas, deben organizarse en
ligas campesinas.
En los lugares donde hay pequeos centros de trabajo es mejor
que se organicen en sindicatos de industrias y oficios varios.
En las zonas industriales y con mucho movimiento comercial, se
deben organizar por rama industrial o sindicatos de industria, en el
plano local, regional o provincial; y en el plano nacional, las
federaciones de industrias las confederaciones.
En las localidades donde haya empresas aisladas con buena
cantidad de trabajadores, pero que sean de distintas industrias, quiz
resulte mejor el sindicato de empresa, adheridos a la federacin
nacional por industria y la confederacin.

Clasificacin Doctrinaria De Los Sindicatos:

Por su base fsica; se clasifican en locales, comerciales,
provinciales, regionales y nacionales, segn que en su seno agrupen a
trabajadores o patronos.
Por la agrupacin de sus elementos; se basa en una posicin
igualitaria de los miembros dentro de cada sindicato; y de cada
sindicato dentro de la esfera legal.
Por la ndole de la agrupacin profesional; se clasifican en
sindicatos profesionales o de oficio, de empresa o de industria,
generales o particulares y de oficios varios.
Por su naturaleza frente al estado; los sindicatos pueden ser:
particulares u oficiales y personas de derecho publico o de derecho
privado. Segn la doctrina total estatal que se sostenga.
Por la clase social que representan; los cuales se determinan:
patronales o de trabajadores. Los sindicatos mixtos, de patrones o
trabajadores no son admitidos, como norma `por la legislacin
positiva.

Objetivos Del Sindicato; tratar de obtener mejoras en todos los
campos de la actividad humana, para sus afiliados; es decir luchar por
conseguir mejores niveles de vida, estabilidad en el empleo, bienestar
social del trabajador, etc.

Sindicatos Irregulares:
Sindicato amarillo; son organizaciones creadas y dirigidas por los
patronos en forma encubierta para oponerse al sindicalismo libre.
55
55
Sindicatos blancos; es aquella organizacin aparentemente
encubierta con las formas y principios de la asociacin profesional,
pero que en el fondo, es una organizacin creada o bien protegida por
el patrono, para impedir el movimiento obrero libre.
Sindicatos rojos; son todas aquellos sindicatos de tendencias
revolucionarias, que generalmente se organizan tomando como base
la accin directa.

Formas De Sindicato:
Sindicato revolucionario; propugnando esencialmente por loas
anarquistas o comunistas libertarios, estima improcedente toda accin
poltica y ve en la huelga general y en la accin directa la destruccin
del rgimen capitalista.
Sindicato cristiano; se inspira en la encclica Rerun Novatum de
Len XIII. Adopta una formula amplia de colaboracin social, que
reconoce la legitimidad de principio de las organizaciones obreras.
Sindicalismo reformista; determina un mtodo distinto al
preconizado por los sindicatos revolucionarios; pues se opone a la
accin violenta y directa del proletariado, sin rechazar el principio de
que el sindicato constituye un medio de lucha y que debe el
proletariado organizarse a fin de obtener justicia.
Sindicato comunista; responde a la utilizacin de la fuerza
sindical para la implantacin de ideas reputados como propios de una
revolucin universal.
Sindicato de estado nacionalista; pretende en forma aparente
apartarse de toda orientacin poltica, mantenindose en el campo
puramente sindical. Sus expresiones mas caractersticas fueron la
Italia fascista y la Alemania Nazi.
Una persona no puede pertenecer a mas de un sindicato. La edad
mnima para integrar un sindicato es de 14 aos, pero no puede
pertenecer al subcomit ejecutivo o al consejo consultivo. El numero
mnimo de afiliados es de 20 trabajadores y 5 patronos, en caso de que
fuera sindicato patronal.
Paritario: Organismo compuesto por igual numero de
representantes de cada una de las partes interesadas, todos ellos con
los mismos derechos.
Jornada De Trabajo:
Jornada ordinaria efectiva diurna, no puede ser mayor de 8hrs
diarias o 48hrs a la semana (se trabaja 45 y se debern pagar 48hrs
articulo 112).
No se puede trabajar mas de 12hr. Diarias, incluyendo horas
extras.
A las personas mayores de 14 aos la jornada diurna ordinaria
deber de disminuir en 1hr. y 6hrs. a la semana.
A las personas menores de 14 aos la jornada diurna ordinaria
deber de disminuir en 2hrs. Y 12hrs. a la semana.
La jornada nocturna ordinaria deber ser de 6hrs al da y 36hrs a
la semana.
Cuando el trabajo es agrcola, ganadero y trabajan menos de 10
personas, deber de trabajarse 48hrs. a la semana.

La jornada mixta deber ser de 7hrs al da y 42hrs a la semana.
La jornada mixta abarcara parte de la jornada diurna y nocturna.
Si un trabajo no es peligroso o insalubre, puede el patrono agregar
2hrs mas al horario normal.
Para que una persona tenga derecho al pago de sus vacaciones
deber de trabajar por lo menos 150 das.


Ejemplo #1:
Datos:
Trabaja del 1 al 6 de septiembre. (48hrs)*(Q20.00hr.) = Q
960.00
Jornada diurna (8hrs al da). Sptimo = (960.00) / 6 = Q
160.00+
Salario Q20.00 la hora. Total=
Q1120.00
Ejemplo #2:
Datos:
Jornada diurna mixta (4hs. en la maana y 3hrs en la noche)
Trabajo del lunes 8 al sbado 13 se septiembre.
Salario Q25.00 la hora. (42hrs)*(Q25.00hr) = Q
1050.00
Realizo 5hrs. extras. (5hrs)*(Q25.00)*(1.5) = Q 187.50
+
56
56
Q 1237.50
Sptimo = (Q1237.50) / 6 = Q 206.25+
Total = Q 1443.75

Ejemplo #3:
Datos:
El da 15 es del mes de septiembre.
Jornada nocturna (6hrs. al da). (36hrs)*(Q30.00) = Q
1080.00
Trabajo del da 15 al da 21.(18hs. extras)*(Q30.00)*(1.5) = Q
810.00+
Salario Q30.00 la hora. Q
1890.00
Sptimo = (Q1890.00) / 6 = Q
315.00+
Total = Q 2205.00
Ejemplo #4:
Datos:
Cuanto obtiene de vacaciones. Aguinaldo (inicia el 1 de
diciembre y
Trabaja 1-01-97 al 30-09-97. finaliza el 30 de noviembre.
Sueldo Q3000.00 mensual. Bono 14 (inicia el 1 de julio y
finaliza
el 30 de junio).
1500 12meses
x 9 meses Vacaciones = Q 1125.00
Ejemplo #5:
Datos:
Cuanto obtiene de vacaciones.
Trabaja 1-01-93 al 31-10-97.
Q 750.00 12 meses
Sueldo Q 1500.00 X 58 meses

Vacaciones = Q 3625.00




Ejemplo #6:
Datos:
Cuanto obtiene de aguinaldo y bono 14. Aguinaldo
Trabaja del 15-03-97 al 30-11-97
Q 3000.00 12 meses
Sueldo Q 3000.00 X 8.5 meses
Aguinaldo = Q
2125.00
Bono 14

15-03-97 al 10-06-97
Q3000.00 12meses
X 3.5meses Bono 14 = Q 875.00

Ejemplo #7:
Datos:
Calcular vacaciones, aguinaldo y bono 14.
Ultimas vacaciones 15-01-95 Bono 14
Inicia 15-07-90
Q 2000.00 12 meses
Sueldo Q2000.00 X1 0.5 meses
Aumento 15-07-95 X1= Q
83.33
Sueldo Q5000.00
Q 5000.00 12 meses X2 =
Q1458.33+
Despido 31-10-95 X2 3.5 meses Bono14
Q1541.66

Aguinaldo Vacaciones
Q 2000.00 12 meses Q 1000.00 12 meses
X1 7.5 meses X1 6 meses

4 Q 5000.00 12 meses X1 = Q 1250.00
5 Q 2500.00 12 meses X1 = Q 500.00
X2 3.5 meses X2 = Q1458.33+
X2 3.5 meses X2= Q 729.17+
57
57
6 Aguinaldo = Q 2708.33
7 Vacaciones = Q 1229.17


HUELGAS:

Huelga legal; suspensin y abandono temporal del trabajo en una
empresa, acordados, ejecutados y mantenidos pacficamente por un
grupo de 3 ms trabajadores, con el exclusivo propsito de mejorar o
defender frente a su patrono los interese econmicos que sean propios
de ellos y comunes a dicho grupo. Suspende los contratos de trabajo
vigentes mientras dura. Para declarar una huelga legal los trabajadores
deben:
Cumplir con lo anterior
Agotar los procedimientos de conciliacin.
Constituir por lo menos las 2/3 partes de las personas que trabajan
en esa empresa.

Huelga justa; cuando los hechos que la motivan sean imputables al
patrono por incumplimiento de los contratos individuales o colectivos, o
por incumplimiento del pacto colectivo, por no querer celebrar un pacto
colectivo y por no otorgar mejoras econmicas que el patrono este en
posibilidades de conceder. Si la huelga se declara justa los tribunales
deben obligar al patrono a pagar los das holgados, los trabajadores que
hayan laborado tienen derecho a salario doble.

Huelga ilegal; si los trabajadores aun la realizan el tribunal fija al
patrono un trmino de 20 das durante el cual este sin responsabilidad
de su parte podr dar por terminado los contratos de trabajo de quienes
holgaren.

PAROS:

Paro injusto; motivos imputados al patrono.

Paro justo; motivos son imputados a los trabajadores.

Paro legal; suspensin y abandono legal del trabajo ordenados y
mantenidos por uno o ms patronos. Aviso con 1 mes de anticipacin.

Paro ilegal:
Reinstalacin de trabajo.
Posibilidad del trabajador a dar por terminado su contrato y exigir
prestaciones.

Clasificacin de las normas atendiendo a la jerarqua:
Constitucin
Leyes ordinarias
Leyes reglamentarias
Circulares y providencias.
a) La constitucin no tiene mas puntos de partida del anianaje jurdico del
estado Guatemalteco.
b) Conjunto de normas institucionales conceptos, disposiciones de carcter
jurdico que desarrollan el contenido de la constitucin.
Cdigo Civil.
Cdigo Penal.
Cdigo Militar.
Cdigo de Salud.
Cdigo de Menores.
Cdigo Procesal Civil.
Cdigo Procesal y Penal.
c) Conjunto de normas, instituciones de carcter jurdico que desarrollan el
contenido de una ley ordinaria.
d) Circulares y providencias son aquellas que en forma particular desarrollan
el contenido de las leyes reglamentarias.
Fuentes del derecho: el lugar donde nacen o surge el derecho.
Fuentes reales; toda la actividad de la vida cotidiana las cuales son
susceptibles de ser reguladas.
Fuentes formales; proceso previamente establecido para que una
norma tenga trascendencia jurdica.

Pasos para la formacin de una ley:
Discusin.
Aprobacin.
Promulgacin.
Iniciativa de Ley.
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58
Iniciativa de la vigencia.
Admisin del anteproyecto.
Golpe de estado; la facultad de crear normas recae nicamente en
el jefe o jefes de gobierno.
Fuentes histricas; son todas aquellas leyes o textos que nos
permitan conocer la realidad histrica de otras sociedades.

En Guatemala existen 3 poderes:
Legislativo; crea ley.
Judicial; aplica la ley.
Ejecutivo; hace que la ley se cumpla.

INTERPRETACIONES:

Doctrina; es aquella que realizan los conocedores o doctores del
derecho.
Legislativa; es aquella que realiza el mismo legislador que crea
la norma o ley y la interpretacin y significado de la misma.
CARACT, OBLIGATORIA, Y GENERAL.
Judicial; que realizan los tribunales de justicia al resolverla en
definitiva en caso completo que ha sido puesto bajo su conocimiento.

CARACT. OBLIG. Y PARTICULAR.

Capacidad; es la actitud para hacer titular de derechos y
obligaciones, las clases de capacidad:
De voz: se adquiere desde el momento de la concepcin y finaliza
con la muerte.
De ejercicio: es el conjunto de derechos y obligaciones que una
persona puede tener si cumple con los requisitos que la ley le seale,
vale decir que se tiene capacidad de ejercicio, cuando uno como
persona puede contraer obligaciones y ejercitar derechos por uno
mismo, empieza a los 18 aos.

Incapacidad; es la no facultad para no ejercitar obligaciones por
si.
Incapacidad, carecen de facultades mentales.
Personas alcohlicas, etc.

Personera; es la representacin que se ejercita legalmente de otra
persona.

Identificacin de la persona; la persona individual se identifica con
el nombre con que se inscriba en su nacimiento en el registro civil.

Domicilio; es la circunscripcin departamental en la cual la persona
individual fija el lugar en el cual va a ejercitar sus derechos y obligaciones.

Estado civil; es la relacin que guarda una persona con la familia,
con el estado y consigo misma. Pueden ser:
Soltero, casado.
En relacin con el Estado puede ser Nacional o extranjero
En relacin con el mismo puede ser INCAPAZ, CAPAZ.

FORMAS DE GOBIERNO:

Anarqua; el poder esta distribuido, no hay armona.
Monarqua; uno solo domina a los dems, un rey domina a un
pueblo.
Repblica; se asigna el poder a una sola persona, y la forma puede
ser:
Directa: en Suiza donde la poblacin organizada en pequeos
cantones, participa en las tareas estatales personalmente.
Indirecta: se mantiene el principio de que la soberana radica en el
pueblo pero se afirma que su ejercicio es delegado por medio de
gobernantes.
Democracia; forma de gobierno dentro de la cual la sociedad
entera participa o puede participar no solamente en la organizacin del
poder pblico sino tambin en su ejercicio. LINCOLN DIJO "DEL
PUEBLO POR EL PUEBLO Y PARA EL PUEBLO"
Derechos humanos; son aquellas garantas de carcter
constitucional que abarcan los derechos individuales, sociales y
polticos.

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59
Derechos sociales; conjuntos de derechos, principios, instituciones
que tienden a desarrollar a la sociedad entendida en su sentido
colectivo.

ALGUNAS LEYES IMPORTANTES:

Articulo 2034; cuando un profesional no pueda continuar
prestando sus servicios deber avisar con la debida anticipacin segn
la naturaleza del trabajo a la persona que lo contrato.
Articulo 2035; si la persona que contrato los servicios no esta
conforme con su desarrollo o con los actos o conducta del profesional,
puede rescindir el contrato pagando el trabajo.
Articulo 2036; las personas que sin tener titulo facultativo o
autorizacin legal prestaren servicios profesionales para los cuales la ley
exige ese requisito adems de incurrir en las penas respectivas no
tendrn derecho a retribucin.

Legislacin II

Comerciantes: son comerciantes quienes ejercen en nombre
propio y con fines de lucro.
Comerciantes sociales: son sociedades organizadas bajo forma
mercantil, tienen la calidad de comerciantes.
Negocio mixto: es cuando en un negocio intervienen
comerciantes y no comerciantes.

Capacidad de ser comerciante; todas aquellas personas
individuales y jurdicas que son hbiles para contratar y obligarse.

No son comerciantes; aquellos que ejercen una profesin liberal,
los que desarrollan actividades agrcolas o pecuarias, los artesanos
que trabajan solo por encargo. As mismo todas aquellas instituciones
y entidades publicas.

Tipos De Sociedades Colectivas:
Sociedad annima.
Sociedad colectiva.
Sociedad encomandita simple.
Sociedad encomandita por acciones.
Sociedad de responsabilidad limitada.

Personalidad jurdica:
Toda sociedad tienen derecho al uso exclusivo de su razn social.
El nuevo socio de una sociedad, responde por todas las
obligaciones contradas antes de su ingreso.
Sociedad mercantil, esta constituida por una personalidad jurdica
propia, distinta a la de los socios individuales.
Los socios deben efectuar sus aportaciones en la poca y la forma
estipulada, de lo contrario los dems socios estn en el derecho de
excluir al socio moroso.
La reserva legal es del 5% y se utiliza para liquidaciones, gastos
mdicos de los empleados. Si la reserva legal excede el 15% al
finalizar el ejercicio contable, se debe de capitalizar.

Pacto Leonino: es aquel pacto que excluye a una persona a
participar de las ganancias a menos de que se salga de la sociedad.

Derechos de los socios:
Promover convocatorias de junta directiva.
Ser socio de empresas anlogas o competitivas.
Revisar el estado econmico financiero de la empresa
peridicamente.
Se prohbe a los socios usar el patrimonio para negocios ajenos a
la sociedad.
Reclamar contra la forma de la distribucin de las utilidades o
perdidas media ves no estn aprobadas.

ADMINISTRADOR:

responsable ilimitadamente por los daos y perjuicios que ocasione a la
sociedad mercantil. La administracin puede estar a cargo de uno o mas
administradores quienes pueden ser o no ser socios. Los administradores
no pueden dedicarse por cuenta propia al mismo genero del negocio que
estn administrando, salvo pacto contrario.

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60
Sociedad colectiva; es la que existe bajo una razn social en la
cual todos los socios responden de modo subsidiario ilimitado y
solidariamente. La razn social se forma con el nombre y apellido de
uno de los socios y con los apellidos de los dos, agregando la leyenda
Ca. S.C. (sociedad colectiva).

La persona que no es socia y permita que su nombre figure en la
razn social, quedara sujeta a las responsabilidades adquiridas en la
razn social. Si en una sociedad colectiva no se nombra
administrador, todos lo son. Todos los socios pueden hacerse
representar por otra persona.

Sucesores; si el nombre de la persona que figure en la razn
social precedida de esta frase, queda excepto de las responsabilidades
u obligaciones.

Sociedad encomandita simple; es la que esta compuesta por una
o ms socios comanditados que responden de forma subsidiaria,
ilimitada y solidaria a las obligaciones sociales y por uno o varios
socios comanditarios que tienen responsabilidad limitada al momento
de su aportacin.

La razn social de la sociedad encomandita simple, se forma con
el nombre de uno de los socios comanditarios o con los apellidos de
dos encomanditados, con el agregado Ca. S.en C. Si a la razn social
no se coloca Ca. S.en C. los comanditarios quedan igual obligados
que los comanditados. Los comanditarios no pueden administrar, y si
administran quedan igualmente responsables que los comanditados.
Las aportaciones deben hacerse al contado.

Sociedad de responsabilidad limitada; es la compuesta por
varios socios que solo estn obligados al pago de sus aportaciones y
sus obligaciones sociales, responden nicamente con el patrimonio de
la sociedad. El numero de socios no puede exceder de 20 personas.

No se otorga la escritura constitutiva hasta que el capital ha sido
integrado y efectivamente pagado. La razn o denominacin social
puede ser cualquier nombre siempre y cuando haga referencia a lo
que se dedica la empresa y estar acompaada de Ca. Ltda. Sin no se
coloca esta frase, todos los socios responden d modo subsidiario,
ilimitado y solidariamente a las obligaciones sociales.

Sociedad annima; es la que tiene el capital dividido y
representado por acciones. La responsabilidad de cada socio se limita
al pago de sus acciones. La razn social queda en libertad, siempre y
cuando se especifique a que se dedica la empresa y va acompaada de
las siglas S.A.

El pago de las acciones en la sociedad annima puede ser en
efectivo o en especie. Las acciones estarn representadas por ttulos
que servirn para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de
socio, todas las acciones tienen el mismo valor y por cada accin se
tiene derecho a un voto.
El capital autorizado ser todo aquel que se puede respaldar por
acciones. El capital suscrito, es el que se presenta en el registro
mercantil como el monto de su capital total y para suscribirlo se debe
de pagar el 25% (Q5000.00) de sus acciones como mnimo.

Las acciones pueden ser:
Nominativas; especifican el nombre del propietario de la accin.
Al portador; no especifican el nombre del propietario de la
accin.

Los accionistas que presenten por lo menos el 25% de las
acciones con derecho a voto, podrn pedir por escrito a los
administradores la convocatoria de una asamblea general. Las
operaciones sociales pueden ser fiscalizadas por los accionistas
contadores o auditores.

Sociedad encomandita por acciones; es aquella en la cual uno o
varios socios comanditados responden en forma subsidiara, ilimitada
y solidaria. Los comanditarios responden solo por el valor de sus
acciones. Se rige por las mismas reglas de la sociedad annima. Y la
razn social deber ir acompaada de las siglas Ca., S.C.A.

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61
Mercadotecnia I

MERCADOTECNIA:

Es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos o
grupos obtienen lo que desean, creando e intercambiando valor con otros.

Necesidades; es la expresin de un estado de carencia.

Demanda; es un deseo respaldado por un poder adquisitivo.

Deseo; forma que adopta una necesidad tal como lo configura la
cultura y la personalidad del individuo.

Producto; es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de
un mercado para su adquisicin utilizacin o consumo y pueda
satisfacer una necesidad o un deseo. Los productos pueden ser:
objetos fsicos, servicios, personas, lugares, ideas, organizaciones,
etc.

Intercambio; es el acto de obtener de alguien un objeto deseado
ofrecindole algo a cambio.

Condiciones para que exista un intercambio:

MERCADO:

Es el grupo de clientes actuales o potenciales para un determinado producto.
Tiene por objeto el estudio de las variables que directa e indirectamente
influyen en el mercado. Las variables del mercadeo son:
Venta. - Plaza.
Proceso. - Precio.
Producto. - Promocin.
Publicidad. - Distribucin.

El mercado como mentalidad; consiste en tener presente al
consumidor en todas las faces del proceso productivo y lo coloca en
el centro de decisiones industriales.

Caractersticas del mercado:
Disposicin para gastar.
Autoridad para hacer el desembolso.
Tiene suficiente poder adquisitivo para ese producto.

Tipos de mercado:
Mercado de consumo; segmento de mercado formado por
consumidores finales, que usaran un producto para satisfacer
necesidades personales o de lugar.
Mercado industrial; segmento de mercado formado por
organizaciones que compran artculos para la produccin de otros
productos.
Mercado organizacional; mercado de no consumidores, donde los
productos no se comparan para el funcionamiento de una institucin
comercial.
Segmento del mercado; es el proceso de dividir el mercado total en
partes mas pequeas o submercados que tienden a ser homogneos en
sus aspectos significativos.

Aspectos significativos del mercado:
Los compradores difieren unos de otros.
Pueden identificarse sub-grupos de personas de conducta, valores,
antecedentes, situaciones, etc.

Mercado meta; grupo de consumidores hacia el cual una organizacin
dirige en forma especifica, su esfuerzo de mercadotecnia.

Caractersticas del mercado meta:
Que responda a los esfuerzos de mercadotecnia de forma favorable.
Tener una o varias caractersticas que lo distingan del resto del
mercado.
Debe ser accesible a costo mnimo (distribucin, publicidad, fuerza de
venta).
Ser lo suficientemente grande para tener un potencial significativo (para
generar utilidades).

Estrategias para la segmentacin de mercado:
Mercadotecnia indefinida; cuando cualquiera puede ser cliente (tienda
del barrio).
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Mercadotecnia concentrada; elaboracin de una mezcla de
mercadotecnia y la direccin de esfuerzos y recursos de mercadotecnia con
la intencin de enfocarse en un solo segmento de mercado.
Mercadotecnia diferida; esfuerzo de mercadotecnia de una
organizacin que selecciona mas de un mercado objetivo y luego formula
mezcla de mercadotecnia separadas para cada una de ellas.
Mercadotecnia de segmentacin completa; situacin en la cual, cada
cliente es tratado como un segmento de mercado distinto.

Mercado objetivo; es el grupo de clientes a que el vendedor dirige
especficamente sus esfuerzos de mercadeo.

Caractersticas del mercado objetivo:
Igualar la oportunidad de mercado con los recursos de la empresa.
Buscar mercados con un volumen de venta y vender a un bajo costo.
Debe de ser compatible con las metas y la imagen de la organizacin.
Buscar mercados en el que l numero de competidores y su tamao
sea mnimo.
El beneficio de segmentar un mercado radica en identificar las
necesidades de los consumidores. Las bases para segmentar un
mercado:
Etnico:
Raza.
Color.
Geogrfico:
Clima.
Regin.
Tamao.
Psicografico:
Clase social.
Personalidad.
Estilo de vida.
Demogrfico:
Sexo.
Edad.
Religin.
Ingresos.
Ocupaciones.
Tipo de educacin.

Proceso de toma de decisin:
1. Reconocimiento de la necesidad, que mueve a la accin.
2. Seleccin de un nivel de participacin.
3. Identificacin de alternativas.
4. Evaluacin.
5. Decisin.
6. Comportamiento posterior (quedar satisfecho, no quedar satisfecho).

Comportamiento de compra:
Informacin:
Comercial.
Fuentes sociales.
Fuerza social y de grupo:
La cultura.
Sub-cultura.
Clase social.
Grupo de referencia.
La familia y el hogar.
Fuerza sociolgica:
Actitud.
Percepcin.
Motivacin.
Aprendizaje.
Personalidad.
Factores situacionales:
Donde comprar.
Porque comprar.
Cuando comprar.
Condiciones bajo las que se compra.

Cuales son los factores que influyen en le proceso de decisin de
compra:
Necesidad; es un deseo innato o adquirido.
Respuesta; es la accin inducida por un estimulo.
Impulso; es l estimulo interno que surge de un propsito incumplido.
Estimulo; es la influencia por un evento particular dentro del ambiente.
Motivo; es la necesidad que s a despertado y que estimula a actuar a
una persona.
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Motivacin; es un estado de impulso sociolgico interno que ocasiona
el inicio de una conducta.
Incentivo; es cualquier objeto, personal o situacional que el individuo
cree que satisfacera un motivo particular.
Caja negra; es la descripcin de los procesos sociolgicos no
observables que influyen en la eleccin del consumidor y su conducta.

Clasificacin de las necesidades:
Fsicas o bsicas.
Proteccin y seguridad.
Sociales y de pertenencia.
Estima y status.
Autorrealizacin y satisfaccin.

Producto; es un conjunto de satisfactores.
Producto total; aspecto de beneficio tangible e intangible que un
comprador puede obtener de un producto.

Aspectos del producto:
Primarias; son los aspectos bsicos, como los atributos.
Secundarias; dimensiones auxiliares (marca, precio, diseo, envase,
etiqueta, garanta).

Estrategia del producto; es la mezcla de las caractersticas primarias
y dimensiones familiares de un producto.

Marca; smbolo que identifica o distingue a un producto de su
competencia.

Clasificacin de artculos para el consumidor:
Artculos de convenca:
Son poco costos (baratos).
Son de compra reglar o relativa.
Se compran sin hacer grandes juicios.
Artculos de comparacin:
Distribucin selectiva.
Existe lealtad de marca.
No deben ser muy caros.
Se debe meditar su compra.
Son comparados con otros antes de comprarse.
Artculos de especialidad:
Son artculos caros.
Distribucin muy selectiva.
El consumidor sabe exactamente lo que quiere.
El comprador pone esfuerzo en la bsqueda del producto.
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Clasificacin del consumidor:
Consumidor institucional; compra cierto tipo de productos que le sirven
para prestar sus servicios.
Consumidor industrial; compra para prestar sus servicios y
transformarlos en otros productos.
Clasificacin de productos industriales:
Materias primas; son productos poco procesados que se hallan muy
cerca de su estado natural.
Partes componentes; son piezas manufacturadas que se ensamblan al
producto final.
Materiales de proceso; son artculos utilizados en la fabricacin de un
producto no forman parte del producto terminado.
Instalaciones; es el equipo primario de produccin (equipo pesado, o
todo aquel que puede ser inventariado).
Equipo accesorio; es el equipo que facilita las operaciones.
Suministros operaciones; son productos de corta vida que facilitan las
operaciones rutinarias.

Se le llama lnea de producto a un grupo de productos que se hallan muy
cercanamente relacionados. La profundidad de la lnea de producto es el nivel
de seleccin que se encuentra dentro de una lnea de producto. La mezcla de
producto es la oferta total de productos de una empresa.

Marca; es un nombre, termino, signo, diseo o combinacin de todas
estas cosas que identifican o distinguen a un producto de su competencia.

Nombre de marca; es la parte verbal.

Marca registrada; es la marca o nombre de marca debidamente
registrada y legalmente protegida, de esta manera le da derechos de
propiedad a la empresa sobre el smbolo o el nombre.

Nombre genrico; son nombres de marca tan comnmente usados
que ahora forman parte del lenguaje comn.

Caractersticas de un buen nombre de marca:
Fcil de decir.
Connotacin positiva.
Comunicar atributos del producto.
Asociar al producto a una imagen.

Productos genricos; son productos que no portan ni marca de
fabricante ni del distribuidor. No ofrecen garanta de calidad y se venden a
bajo precio. Son ms comunes en el mercado industrial.

Imagen de marca; es la compleja interaccin de smbolo y significados
asociados a una marca.

EMPAQUE:

Es la envoltura exterior con que se cubre un producto.
Funciones del empaque:
Contenerlo.
Promocin.
Proteccin.
Fcil de uso.
Fcil de almacenar.
Lo protege hasta que este listo para ser usado.

Ciclo de vida del producto:
Etapa de introduccin; se caracteriza por la falta de competencia, el
gasto en publicidad es grande, se deben atraer los diferentes segmentos de
mercado y existe una etapa de desarrollo del producto.
Etapa de crecimiento; en esta etapa aparecen las primeras utilidades,
comienza a surgir la competencia, se enfatiza mucho en la introduccin y la
distribucin y los precios se ajustan a las necesidades del consumidor.
Etapa de madurez; aqu existe mucha competencia, los gastos de
promocin son altos, se empieza a defender el producto a nivel del
detallista, se redoblan los esfuerzos de distribucin y se enfatiza en
distinguir nuestro producto con respecto al de la competencia.
Etapa de declinacin; se empiezan de reducir las utilidades, lo mismo
que la publicidad, la distribucin del producto se vuelve selectiva y se
empieza a buscar nuevos usos al producto.

ESTRATEGIAS DE MERCADO / PRODUCTO:

Producto en existencia:
Penetracin de mercado; es el crecimiento de un producto
establecido mediante el fomento de su uso entro los clientes existentes.
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Desarrollo del mercado; actividad de mercadotecnia que destina
esfuerzos para atraer a nuevos clientes a productos existentes o motivar a
compradores probables para convertirlos en compradores.
Productos nuevos:
Desarrollo del producto; ofrece artculos innovadores a mercados
existentes.
Diversificacin de productos; ofrece nuevos productos a nuevo
conjunto de clientes.
Reaccin a la competencia:
Extensin del ciclo de vida del producto; es la introduccin de
variaciones nuevas y mejora de una marca existente a fin de mantener l
articulo en la etapa de crecimiento.
Diferencia del producto; es la estrategia que llama la atencin de los
compradores acerca de aspectos de un producto que lo hacen distinto de
su competencia.
Posicionamiento del producto; el objetivo radica en identificar un
concepto de producto total y sobresaltar las caractersticas sobresalientes
del mismo.
Estrategia de calidad; sirve para diferenciar el producto de el de la
competencia.
Profundidad de lnea de producto; es l numero de reglones de
artculos estrechamente relacionados:
Estrategia de lnea limitada.
Estrategia de un solo producto.
Estrategia de lnea amplia o completa.

Entrega; crea la utilidad de tiempo y lugar. Se puede decir que la
distribucin es la clave para el xito.

Canal de distribucin; es la secuencia completa de organizaciones de
venta involucradas en hacer llegar un producto terminado desde el
productor hasta el consumidor local o usuario industrial.

Miembros del canal:
Intermediario comerciante; es cualquier miembro del canal que no sea
productor ni usuario final de un producto y que desempea actividades de
mercadotecnia y adquiere titulo de propiedad sobre el producto.
Agente intermediario; nunca va a poseer el producto.
Canal convencional; es el conjunto de organizaciones de distribucin
que trabaja en forma autnoma y han formado un sistema para llevar a
cabo una relacin comercial.

Sistema de mercadotecnia vertical; se trata de una serie de
establecimientos que operan como un sistema de distribucin coordinado.
Pueden estar ligados a contratos, franquicias, propiedad central o por el
lder del canal.

El papel del intermediario es:
Ventas. - Divisin de volumen.
Compras. - Funcin de comunicacin.
Transporte. - Creacin de combinaciones.
Promociones. - Reduccin de transacciones (bajas costos).
Almacenamiento.
La facilitacin de funciones; son servicios extras proporcionados por
los distribuidores, los cuales son: asesora, reparaciones, ofrecen
suministros y ofrecen servicios administrativos.

Aspectos positivos de los intermediarios:
1. Para las empresas fabricantes:
Financiaciacin y ausencia de riesgo.
Distribucin del costo de distribucin fiscal.

2. Derivadas de su posicin en el mercado:
Mas cerca del mercado (mejores servicios).
Surtido de productos disminuyen con l numero de transaccin.
3. Inconveniente del intermediario:
Control del canal.
Determinadas condiciones.
Que se entregue en los plazos correctos.
Mejores lugares en los puntos de ventas.
Repercusin en el precio de venta del producto.

Promocin; es el proceso de comunicacin de mercadotecnia que
utiliza medios personales o no personales para recordar, informar y
persuadir a los compradores o compradores potenciales del producto.

ACTIVIDADES DE LA PROMOCIN:

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Publiciry; son los mensajes que no estn firmados ni pagados aunque
llegan siempre al publico por la va de los medios masivos de
comunicacin.

Publicidad; es cualquier mensaje persuadido transmitido A travs de
un medio de comunicacin pagado por el patrocinador del mensaje.

Venta personal; es el trato de persona a persona entre comprador y
vendedor con el propsito de persuadir al cliente al cliente que quiera un
producto determinado.

Promocin de ventas; son las actividades promocionales que
estimulan las compras del consumidor y la eficiencia del distribuidor. Entre
sus caractersticas estn:
Tiempo limitado.
Efecto inmediato.
En lugares especiales.

Escalera de la promocin:
1. Desapercibidos del producto.
2. Apenas se percatan de la existencia del producto.
3. Conocen un poco del producto.
4. Los que les gusta el producto.
5. Actitud favorable hacia el producto.
6. Ser una buena compra.
7. Compra real.

Reglas de la promocin:
1. La promocin puede utilizarse para hacer cambiar a
compradores potenciales.
2. Darse cuenta que los consumidores estn situados en
diferentes peldaos de la escalera.

Mezcla promocional; es la totalidad del esfuerzo proporcional de una
organizacin que contiene: publicidad, publicity, venta personal y
promocin de venta.

Estrategias promocionales bsicas:
Estrategia de empuje (Push); destaca la venta personal, la publicidad y
otros esfuerzos promocionales dirigidos a los miembros del clan de
distribucin.
Estrategia de jalar (Pull); es cuando el fabricante estimula la demanda
del producto mediante esfuerzos promocionales destinados al consumidor
final.

Fines de las campaas promocionales:
1. Creacin de imagen; es el significado simblico de una marca. Intenta crear
impresin.
2. Crear diferenciacin; se enfoca a resaltar alguna dimensin del producto de
la que no gozan los productos de la competencia (PVU = Proposicin de
Venta nica).
3. Posicionamiento; pretende colocar en la mente del consumidor una marca
o producto con relacin a su competencia.

Precio; es una declaracin de valor.

Valor; es el poder que tiene un producto o servicio de atraer otro
producto o servicio a cambio.

Trueque; es un intercambio de vienes y servicios sin uso de dinero.

Competencia entre competencia; es la competencia entre empresas
donde se enfatiza la variable precio.

Competencia de no precio; permite al vendedor destacar otros
elementos de la mezcla de mercadotecnia y no solo el precio.

Precio en la economa; ayuda a asignar vienes y servicios a los
diferentes miembros de la sociedad.

Al fijar precios es importante:
1. saber los costos del producto.
2. Conocer la demanda del producto.
3. Determinar los objetivos del precio.
4. Conocer la importancia del precio en el mercado especifico.
5. Determinar la estrategia de determinacin de precios que se
establecer.
Administracin De Empresas I

ADMINISTRACIN:

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El trabajo en grupo establecido y coordinado para satisfacer objetivos y
metas de la empresa por medio del esfuerzo humano.


FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:

Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Coordinacin.
Control.

FUNCIONES INTERNAS DE LA EMPRESA:

1. Contable.
2. Tcnica (Produccin).
3. Administracin (Personal).
4. Financiera (necesidad de capital).
5. Comercial (compra y venta de lo que se produce).
6. Seguridad (resguardo de los bienes de la empresa).

MEDIOS EXTERNOS QUE AFECTAN A LA EMPRESA:

Son todos aquellos que no estn al alcance de la administracin.
Tecnolgico.
Econmico.
Poltico.
Social.
tico.

ADMINISTRADOR:

Tiene a su cargo la direccin y coordinacin de personas para alcanzar los
objetivos.

CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR:

Debe ser capaz, responsable, lder, creativo, honesto, tener relaciones
humanas y salud.


PLANEACIN:

Proceso donde se identifica el curso de accin, se define que se va a hacer,
como, cuando, quienes y con que.

PLAN:

Documento que contiene informacin resultante del proceso de planeacin en
forma ordenada.
Estructura de un plan; cada uno debe tener:
- Programas. - Objetivos.
- Subprogramas. - Metas.
- Proyectos. - Programacin.
- Actividades. - Presupuesto.

MORAL:

Conjunto de normas naturales que reglamenta la buena conducta en la
sociedad.

OBJETIVO:

Fin ltimo que motiva la realizacin de una accin.

META:

Cuantificacin o dimensionamiento del objetivo.

ESTRATEGIA:

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Curso general de accin a seguir para conseguir un propsito o misin
definida por la unidad de mando superior.

POLTICA:

Es una norma que seala en trminos no especficos lo que se debe hacer.

REGLA:

La poltica se diferencia de la regla porque no es imperativa y deja a criterio
del administrador decidir los medios y la mejor forma para lograrlo.

PROGRAMA:

Es un conjunto de proyectos o actividades de similar naturaleza que se
realiza para alcanzar un objetivo comn.

SUBPROGRAMA:

Parte integral de un programa que sirve para integrar proyectos de
naturaleza similar.



PROYECTO:

Es un propsito de accin cuya realizacin satisface una necesidad,
concretar un ideal o solucionar una idea.

ACTIVIDAD O ACCIN:

Unidad de accin que se utiliza para alcanzar un propsito.

PROGRAMACIN:

Llevar el orden cronolgico de las actividades y el tiempo de duracin de
las mismas.

ETAPAS DE LA PLANEACIN:

1. Tener conocimiento del problema.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Anlisis de los factores internos y externos que afectan las actividades
de la empresa.
4. Determinacin de cursos de accin.
5. Elaboracin del plan.

PORQUE FRACASAN LOS PLANES:

1. Se debe estar consiente del problema, hacer un diagnstico realista de la
situacin actual con un anlisis serio de los problemas que se afrontan y
de los beneficios que se obtienen con el status actual.
2. Establecimiento de los objetivos. Tener claro lo que se pretende
alcanzar o enmendar. Establecer la jerarqua de los objetivos.

FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN A LA EMPRESA:

Infraestructura.
Variacin de precio.
Variacin de costos.
Salario y competencia.
Disponibilidad de capital.
Capacidad de produccin.
ORGANIZACIN:

Arreglo de las funciones necesarias de acuerdo a un orden jerrquico, indica
la autoridad y responsabilidad de las personas que tienen a su cargo la
ejecucin de las funciones, conjunta las funciones en unidades operativas
similares.

PROPSITO DE LA ORGANIZACIN:
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Definir como debe ser la empresa para cumplir sus funciones, decide una
estructura o conformacin empresarial.

PROCEDIMIENTO PARA LA ORGANIZACIN:

1. Definicin de puestos.
2. Agrupacin de funciones.
3. Jerarquizacin de las funciones.
4. Elaborar una lista de funciones.
5. Anlisis de los recursos disponibles.
6. Elaboracin del manual de la organizacin.
7. Formar la estructura organizacional (organigrama).
8. Unidades organizaciones les (departamentalizacin).
9. Definir la naturaleza de cada funcin (en que consiste).
10. Tipo de organizacin (Organigrama, niveles de jerarqua).

DIRECCIN:

Logra la realizacin efectiva de lo planificado a travs de las ordenes del
administrador.

ETAPAS DE LA DIRECCIN:

Conocimiento del plan.
Orientacin (indica que debe hacerse, trasladar informacin).
Ejecucin.

CONTROL:

Comparacin de lo obtenido con lo esperado, al final de un perodo de
tiempo, para determinar si se alcanzaron, superaron o dejaron de lograr los
resultados y aplicar las medidas correctivas necesarias. Las etapas del
control son:
Recopilacin de resultados o de datos.
Establecimiento de los mecanismos de control.
Aplicacin del control (pasar reportes, dar instrucciones, hacer
informes).

INSTRUCCIONES:
Es una serie de indicaciones sobre situaciones repetitivas que dice como
hacer las cosas.




SUPERVISIN:

Se supervisa sobre la marcha, revisar y vigilar el cumplimiento de las
instrucciones dadas.

AUTORIDAD:

Es una facultad de mandar y ser obedecido.

ORGANIZACIN:

Es una ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar algo.

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIN:

Planeacin.
Organizacin.
Coordinacin.
Control.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:

Complejidad; mayor divisin del trabajo Mayores niveles verticales
en la Jerarqua.
Formalizacin; normas que regulan el comportamiento de los
empleados.
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Centralizacin; donde se toman las decisiones.

ORGANIZACIN:

Es la parte del proceso administrativo y se encarga de escoger las tareas que
deben realizarse, indicando quien las tiene que hacer, como deben
agruparse, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.

PLANEACIN:

Es la parte del proceso administrativo, determina los objetivos y define la
mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa de los medios (como deben de
hacerse) y de los fines (que es lo que tiene que hacerse).

Eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por
su contribucin a los objetivos como compensacin de los costos y
otras inesperadas consecuencias requeridas para formularlo y hacerlo
funcionar.

Tipos de planes:
Reglas: una regla demanda que se tome o no una accin
especifica y definida con respecto a una situacin. Las reglas difieren
de las polticas en que no permiten ninguna discrecin de su aplicacin.
Estrategias: es la determinacin de los propsitos fundamentales
a largo plazo as como de los objetivos de una empresa, la adopcin de
los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propsitos.
Objetivos: son los fines hacia donde se dirige la actividad. Los
objetivos de la empresa constituyen el plan bsico de la firma y se
conocen como objetivos generales. Los objetivos departamentales se
conocen como objetivos especficos.
Procedimientos: establecen un mtodo habitual de mejorar
actividades futuras, son guas de accin ms que de pensamiento.
Detallan la forma exacta en que ciertas actividades deben cumplirse,
esencialmente es una secuencia cronolgica.
Polticas: son tambin planes en el sentido de que son
planteamientos generales que permiten guiar el pensamiento de los
subalternos. Las polticas delimitan un rea dentro de la cual se debe
decidir y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al
logro de las metas. Las hace la Alta Gerencia.

Programas: un programa es un complejo de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de recursos, pasos que han de darse,
recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios para llevar
adelante una forma de accin determinada, por lo general se respaldan
con capital y presupuesto necesario para inversin u operacin, segn el
caso.
Presupuesto: es un plan expresado en trminos numricos, puede
llamarse "Programa numrico, puede expresarse en trminos hrs-
hombre, unidades de producto, hrs-mquina o cualquier otro nmero
conocido y til para medir la actividad de determinada empresa, puede
relacionarse con la operacin como en el caso del presupuesto de
gastos, puede reflejar gastos de capital como el presupuesto de
inversin o puede mostrar un flujo de caja como el presupuesto de caja.
Un presupuesto puede elaborar el programa de la empresa y reflejar
todos los dems programas.

PLANEACIN:

Informal: se da en forma verbal.
Formal: queda documentada. A corto o largo plazo.
Operacional: se ha de definir como aquellas acciones que permitan
alcanzar los objetivos especficos.
Estratgica: permite disear los lineamientos que van a alcanzar los
objetivos generales, definir las polticas, estrategias.

DIRECCIN:

Es la parte del proceso administrativo que tiene la caracterstica de ser un
elemento de carcter activo que conduce al recurso humano de la empresa
hacia el logro de los objetivos fijados.
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CONTROL:

Parte del proceso administrativo que tiene la responsabilidad de ver porque
las actividades se desarrollen segn fueron planeados, como una accin
alternativa, tiene la identificacin de desviaciones significativas a la
planeada que requieren correccin.
Proceso de control:
1. Medicin del desempeo real.
2. Comparacin del desempeo con el standard.
3. Accin Administrativa.
No hacer nada.
Revisar standard.
Mejorar el desempeo real.
Tipos de control:
Control protoalimentacin: evita los problemas anticipadamente.
Control Retroalimentacin: tiene lugar despus de la accin.
Detecta el dao ya hecho.
Control Concurrente: es el que se hace mientras las actividades
estn en proceso.

PRESUPUESTO:

1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de Capital.
3. Presupuesto de ingresos.
4. Presupuesto de compras.
5. Presupuesto de Impuestos.
6. Presupuesto de Utilidades.
7. Presupuesto de Caja o efectivo.
8. Presupuesto de administracin.
9. Plan Maestro. (Presupuesto de Ingresos e egresos o Integracin de todos
los presupuestos hechos).
10. Presupuesto de costos de fabricacin
Presupuesto de materias primas.
Presupuesto de gastos generales de fabricacin.
Presupuesto de Mano de obra (directa e indirecta).
11. Presupuesto de mantenimiento:
Preventivo
Correctivo
Curativo.

BENCHMARKING:

Es una tcnica usada para establecer metas y objetivos efectivos para
llegar a ser o para mantenerse competitivo, basada principalmente en la
comparacin de aspectos especficos o generales (procesos, metodologa,
estrategias o cualquier otro aspecto), con otras empresas o instituciones
sean o no de la misma rama de actividad, competitivas o no. Los pasos
generales del Benchmarking son :
1.1. Determinar el enfoque del anlisis, sea este estratgico, operativo o
gerencial.
1.2. Determinar los elementos o variables a ser comparados.
1.3. Escoger a los participantes.
2.1. Revisar materiales y documentacin bsica de respaldo.
2.2. Definir los requerimientos de informacin y su disponibilidad.
2.3. Elaborar el borrador de preguntas.
2.4. Disear las tcnicas de comunicacin.
3.1. Llevar a cabo la recoleccin de los datos, verificarlos y corregirlos.
4.1. Analizar los datos resaltando las fuentes de variaciones y separando
las relaciones causa y efecto.
5.1. Elaborar las Conclusiones.

QUE ES UNA ORGANIZACIN:

Conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito
especifico (tienen un propsito especifico, formado por personas y tienen
una estructura que define y limita en comportamiento de sus miembros).
Personas que trabajan en una organizacin:
Gerentes: dirigen las actividades de otras personas.
Personal operativo: trabajan directamente en un puesto o tarea y
carecen de responsabilidad para supervisar las tareas de otros.
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GERENCIA:

Proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia por
medio de otras personas.
Gerentes de alto nivel: estn cerca o en el pinculo de la
organizacin, responsables de tomas decisiones y de establecer las polticas
que afectan todos los aspectos de la empresa.

Gerentes intermedios: son todos los gerentes entre el nivel de
supervisor y la alta gerencia de la organizacin.

Gerentes de primera lnea: supervisores al nivel ms bajo de
gerencia.


EFICIENCIA:

Relacin entre insumo y produccin que busca minimizar el costo de los
recursos.

EFICACIA:

Logro de metas.

FUNCIONES DE LA GERENCIA:

Planificacin: definicin de metas, establecimiento de estrategias
y desarrollo de planes para coordinar actividades.

Organizacin: determinar que tarea hay que realizar, quin ha de
llevarlas a cabo, cmo hay que agruparlas, quin es jefe de quin y
dnde deben tomarse las decisiones.

Direccin: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar
los medios de comunicacin ms efectivos y resolver conflictos,
tambin se llama funcin de liderar.

Control: observar las actividades para asegurarse de que se
cumplen como se plane y corregir cualquier desviacin significativa.

Las funciones gerenciales son bsicamente las mismas en cualquier tipo de
organizacin, pero se hace nfasis en algunas dependiendo en nivel jerrquico,
la planificacin y control para el nivel mas alto, las otras dos para los nivel
intermedios y primera lnea.

PAPELES GERENCIAS DE MINTZBERG:

Categoras especificas del comportamiento gerencial. Dentro de los
papeles gerenciales estn:

Papeles interpersonales: qu a su vez comprenden los papeles de:
Figura destacada: cabeza simblica, obligado a desempear
ciertas tareas rutinarias de carcter legal o social; sus actividades son
recibir visitantes, firmar documentos legales.
Lder: responsable de la motivacin de los subordinados; responsable
de contratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal, sus
actividades son: desempea todas las actividades que comprenden a los
subordinados.
Enlace: mantiene una red de informacin de contactos e
informadores externos que proporcionan favores e informacin, sus
caractersticas son: Acusa recibo de correspondencia, realiza labores
externas del consejo, desarrolla otras actividades en las que participan
personas externas.
Papeles de informacin: incluyen actividades de:
Vigilancia o monitor: busca o recibe una amplia variedad de
informacin especial (mucha de ella al da), para desarrollar una
compresin completa de la organizacin y su entorno; surge como
centro nervioso de informacin interna y externa acerca de la
empresa. Sus actividades son: lectura de publicaciones e informes
peridicos, mantiene contactos personales.
Diseminacin: transmite informacin recibida de personas
externas o de otros subordinados a miembros de la organizacin. Sus
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actividades son: Celebra reuniones de intercambio de informacin,
hace llamadas telefnicas para transmitir informacin.
Portavoz: transmite informacin a personas externas sobre los
planes de la organizacin, sus polticas, acciones resultados etc. Sus
actividades son Celebra juntas de consejo, da informacin a los
medios.

PAPELES DE DECISIN:

Este va entorno a la toma de decisiones y son:
Empresario: revisa la organizacin y el entorno en busca de
oportunidades e inicia proyectos de mejoras, revisa el diseo de otros
proyectos, sus actividades son: Organizar secciones de estrategia y
repaso para desarrollar nuevos programas.

Mediador de problemas inesperados: responsable de tomas la
accin correctiva cuando la organizacin enfrenta problemas
importantes y inesperados. Sus actividades son: Organizar sesiones de
estrategias y revisin que comprendan problemas y crisis.

Asignador de recursos: responsable de asignacin de recursos
organizacionales de todo tipo, sus actividades son: Programacin,
solicita aprobacin, desempea cualquier actividad que requiera
presupuesto y la programacin del trabajo de los subordinados.

Negociador: responsable de representar a la organizacin en negocios
importantes, sus actividades son Participa en negociaciones sindicales
relativas al contrato de trabajo.

En sntesis el papel del gerente es el mismo en cualquier tipo de organizacin,
pero si se hace ms nfasis en algunos papeles dependiendo del nivel
jerrquico:

En los niveles ms altos: diseminador, figura destacada,
negociador, enlace y portavoz, el papel de lder es mas importante
para los gerentes de primera lnea.

Habilidades Gerenciales: segn Robert Katz la importancia
relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial dentro de
la organizacin.

Habilidades Tcnicas: incluyen conocimientos y experiencia en
cierto campo especializado

Habilidades Humanas: capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en lo individual como en grupo.

Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar
situaciones abstractas, de ver a la organizacin como en todos y las
relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar como la
organizacin se ajusta a su entorno ms amplio.

ESPRITU EMPRESARIAL:

Proceso mediante el cual las personas buscan oportunidades,
satisfaciendo necesidades y deseos a travs de la innovacin, sin tomas
en consideracin los recursos de los que dispone en este momento.

GRUPO:

Dos o mas individuos interdependientes que interactan y que se renen
para alcanzar objetivos particulares. Ejemplo de grupos formales:
Grupos naturales: gerente y subordinados.
Equipos interfuncionales: habilidades y conocimientos en
diversas reas con el fin de generar soluciones.
Grupos auto administrados: independientes adems de hacer
trabajos operativos funcionan como gerentes
Grupos comando(task forces): grupos temporales creados para
realizar una tarea, despus se disuelve.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO:

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Formacin: el primer paso en el desarrollo del grupo durante el
cual las personas se unen a este y luego definen el propsito del
grupo, su estructura y liderazgo se caracteriza por la incertidumbre.
Confusin: la segunda etapa del desarrollo de un grupo que se
caracteriza por conflictos dentro del grupo.
Normatividad: la tercera etapa del desarrollo de un grupo que se
caracteriza por relaciones estrechas y cohesin.
Desempeo: la cuarta etapa en el desarrollo de un grupo cuando
este se ha vuelto totalmente funcional.
Disolucin: la etapa final dentro en el desarrollo de un grupo
temporal, se caracteriza por una preocupacin por terminar las
actividades mas que por el desempeo de las tareas.

CONCEPTOS BSICOS DE GRUPO:

Papel: un conjunto de patrones de comportamiento esperados de
alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social.

Normas: estndares aceptables compartidos por los miembros de
un grupo. Estas dictan cuestiones como niveles de produccin,
ndices de ausentismo etc.

Sistema de status: una posicin de prestigio ubicacin o rango
dentro de un grupo.

Tamao del grupo: este afecta el comportamiento general del
mismo, los pequeos son mas rpidos para terminar tareas que los
mas numerosos.

Cohesin de grupo: los grupos donde hay muchas discrepancias
y falta de cooperacin son menos efectivos para terminar sus tareas.

TENDENCIA DEL VIAJERO GRATUITO:

La reduccin de la contribucin del esfuerzo individual de los miembros
conforme el grupo crece en su tamao

COMPORTAMIENTO DE GRUPOS DE TRABAJO:

Condiciones externas impuesta en el grupo: subgrupo dentro
grupo mayor.

Recursos de los miembros del grupo: habilidades, caractersticas
de personalidad, el desempeo del grupo depende del aporte
individual de cada miembro.

Estructura del grupo: moldea el comportamiento de sus miembros y
hace posible predecir la mayor parte del comportamiento individual.

Proceso del grupo: procesos que se dan, como patrones de
comunicacin, procesos de decisin, comportamiento del lder.

Tareas del grupo: simples(rutinarias y estandarizadas)
complejas(novedosas y no rutinarias)

EQUIPOS DE TRABAJO:

Grupos formales integrados por individuos interdependientes
responsables de alcanzar una meta.

TIPOS DE EQUIPO:

Por su propsito (solucin de problemas), duracin (permanente o
temporal), membresa (funcional o interfuncional), estructura (dirigida o
auto administrada).
Equipo funcional: un tipo de equipo de trabajo que esta
compuesto de un gerente y sus subordinados de una rea funcional
especifica

Equipo autodirigido o auto administrado: opera sin un gerente y
que es responsable de un proceso de trabajo completo o un segmento
que producir un articulo o servicio a un cliente externo o interno.

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Equipo interfuncional: una agrupacin hbrida de individuos
que son expertos en diversas especialidades trabajan juntos sobre
varias tareas organizacionales.

PORQUE EMPLEAR EQUIPOS DE TRABAJO:

Crea espritu de grupo, permite que la gerencia piense en trminos
estratgicos, acelera las decisiones, facilita la diversidad de la fuerza de
trabajo, incrementa el desempeo.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS:

Metas claras, habilidades pertinentes, confianza mutua, compromiso
unificado, buena comunicacin, habilidades de negociacin, liderazgo
apropiado, apoyo interno y externo.


ADMINISTRACIN DE EQUIPOS:

Planificacin, organizacin, direccin y control.

COMPARTIR UTILIDADES:

Un programa de incentivos para grupos que comparte las utilidades de
los esfuerzos de los miembros del equipo con sus integrantes.

CRCULOS DE CALIDAD:

Grupos de trabajo que se renen con regularidad para discutir, investigar
y corregir problemas de calidad (identificacin del problema, seleccin
del problema, revisin del problema, solucin recomendada, solucin
revisada, decisin).

DIVISIN DEL TRABAJO:

Adam Smith, desglose de las funciones en tareas reducidas y repetitivas.

REVOLUCIN INDUSTRIAL:

Advenimiento del poder de las maquinas, la produccin masiva y el
transporte eficiente.

ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Frederick Taylor, Uso del mtodo cientfico para definir la mejor nica
manera de realizar un trabajo.1911

FRANK Y LILIAN GILBRETH:

Investigadores que estudiaron los movimientos de las manos y cuerpo
(therbligs).

THERBLINHS:

Sistema de clasificacin para identificar diecisiete movimientos de la
mano.

HENRY L. GANT:

Colaborador cercano de Taylor que invento la grfica de gantt: Grfica de
barras que muestra la relacin entre el trabajo proyectado y el terminado
en un eje y el tiempo transcurrido en el otro.


TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL:

Henri Fayol, autores que desarrollaron teoras generales sobre lo que los
gerentes hacen y lo que constituye una buena practica gerencial.

TERICOS CLSICOS:

Termino empleado para describir a los tericos de la administracin
cientfica y tericos de la administracin general.

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:

Verdades universales de la administracin que pueden ser enseados en
la escuela.

14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL:

Divisin del trabajo: la especializacin incrementa la produccin al hacer
ms eficientes a los empleados.
1. Iniciativa:
2. Remuneracin: salario justo por sus servicios.
3. Autoridad: los gerentes deben de ser capaces de dar ordenes.
4. Espritu de grupo: promover el espritu de grupo dar armona.
5. Equidad: los gerentes deben ser amables y justos con sus empleados.
6. Estabilidad de personal: una alta rotacin de personal denota
ineficiencia.
7. Unidad de mando: cada empleado debe recibir ordenes de una sola
persona.
8. Centralizacin: el grado en que los empleados participan en la toma
de decisiones.
9. Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que la
organizacin.
10. Cadena de mando: la lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta
los rangos ms bajos.
11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado
en el momento preciso.
12. Unidad de direccin: cada grupo de actividades organizacionales que
tienen un mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente.
13. Subordinacin de intereses: los intereses de un solo empleado o
grupo de empleados no deben prevalecer ante el inters de la
organizacin como un todo.

BUROCRACIA (Max Weber):

Forma de organizacin caracterizada por la divisin de trabajo, jerarqua,
reglas y reglamentos y relaciones interpersonales:
Impersonalidad.
Divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad.
Normas y reglamentos.
Orientacin de la carrera.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Estudio de la administracin que hace nfasis en el comportamiento
humano.

PRIM EROS PROMOTORES:

Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard.

ESTUDIOS DE HAWTHONE:

Serie de estudios desarrollados en la dcada de los veinte y treinta que
produjeron nuevos descubrimientos sobre las normas de grupo y el
comportamiento

MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS:

Creencia en su mayor parte no soportada por la investigacin de que un
trabajador satisfecha ser productivo.

TERICOS DE LAS CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO:

Psiclogos y socilogos que aplican el mtodo cientfico para el estudio
del comportamiento organizacional.

ENFOQUE CUANTITATIVO:

Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones
(investigacin de operaciones y ciencia de la administracin).
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TIPOS DE ENFOQUES:
Enfoque de proceso: la administracin desempea las funciones
de planificar, organizar, dirigir y controlar.

Enfoque de sistema: teora que contempla la organizacin como
una serie de partes interrelacionadas e interdependientes.

SISTEMA CERRADO:

Sistema que no esta influenciado ni interactan con el entorno.

SISTEMA ABIERTO:

Sistema dinmico que interactan y responde a su entorno.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA:

Reconocer y responder a variables situaciones conforme se presentan.
Variables: tamao de la organizacin, tecnologa de tareas
rutinarias, incertidumbre del entorno y diferencias individuales.

Diversidad de la fuerza de trabajo: los empleados de una
organizacin son heterogneos en trminos de genero, raza, grupo
tnico u otras caractersticas.

ACT administracin de calidad total: filosofa administrativa
que es impulsada por las necesidades y expectativas del cliente

REINGENIERA:

Rediseo radical de todos o parte de los procesos de trabajo de una
campaa para mejorar la productividad y el desempeo financiero.

DECLARACIN DE AUTORIDAD:

Incrementar el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores.

FUERZA DE TRABAJO BIMODAL:

Los empleados tienden a disear trabajos de servicio no especializados
por casi el salario mnimo o puestos muy especializados bien
remunerados.

REDUCCIN DEL TAMAO:

Esfuerzos de reestructuracin organizacional en los que se separa a
individuos de sus puestos.
TRABAJOS EVENTUALES:

Empleados que de tiempo parcial, temporales o independientes (free
lance).

PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA GERENCIA:

Los gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de la
organizacin.

PUNTO DE VISTA SIMBLICO DE LA GERENCIA:

La gerencia solo tiene un efecto limitado en los resultados sustantivos
dado el gran nmero de factores fuera del control de la gerencia.

En otras palabras los gerentes no son tan intiles ni tan poderosos,
existen restricciones internas o externas que limitan el desempeo de un
gerente por lo que no se le puede responsabilizar de todo a l, pero estas
restricciones tampoco son tan grandes para quitarle toda la
responsabilidad.


CULTURA ORGANIZACIONAL:

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Sistema de significados compartido dentro de una organizacin que
determina, en mayor grado, cmo actan los empleados. Las
caractersticas son:
Enfoque de sistemas abiertos: grado en que la organizacin
observa y responden a cambios en el entorno externo.

nfasis de grupo: grado en que las actividades laborales se
organizan alrededor de grupos mas que de individuos.

Tolerancia y riesgo: grado en que se alienta a los empleados a ser
emprendedores innovadores y a asumir riesgos.

Tolerancia a conflictos: grado en que se alienta a los empleados a
enfrentar sus conflictos y criticas abiertamente.

Control: grado en que las reglas, reglamentos y supervisin
directa se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los
empleados.

Integracin de unidades: grado en que, en las unidades dentro de
la organizacin se fomenta el funcionamiento coordinado o
interdependiente.

Identidad de los miembros: grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo, mas que con el tipo de
trabajo.

Enfoque en las personas: grado en que las decisiones de la
gerencia toman en consideracin el efecto de los resultados en las
personas dentro de la organizacin.

Orientacin a medios y fines: grado en que la gerencia hace
nfasis en resultados o salidas, ms que las tcnicas y los precios
utilizados par obtener dichos resultados.

Criterios de recompensa: grado en que recompensas como los
incrementos de salario y las promociones se asignan sobre la base de
un criterio de desempeo de los empleados, en vez de sobre la
antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el
desempeo.

CULTURAS FUERTES:

Organizaciones en las que los valores claves son muy despreciados y
compartidos y restringen la toma de decisiones del gerente.

CULTURAS FUERTES Y DBILES:

Cuanto ms acepten los empleados los valores clave de la empresa y
mayor sea su aceptacin ms fuerte ser la cultura, entre los factores que
dependen son el tamao de la empresa, cuanto tiempo tiene de existir,
rotacin de personal y la intensidad con que la cultura se origino.

ENTORNO:

Instituciones o fuerzas externas que efectan potencialmente el
desempeo de una organizacin.

ENTORNO GENERAL:

Todo lo que esta fuera de la organizacin son econmico (tasa de inters,
inflacin, etc.), global (globalizacin reto de competidores y
consumidores de mercados globales), poltico (estabilidad poltica etc.),
tecnolgico (era de cambios tecnolgicos) y social (cambios en valores,
costumbres y gustos).

ENTORNO ESPECIFICO:

La parte del entorno que es directamente importante para el logro de las
metas de una organizacin. gobierno, proveedores, clientes competidores
y grupos de presin pblicos
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INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO:

Grado de cambio y complejidad en el entorno de una organizacin. El
cambio de grado debe cumplir con:
Entorno estable: cambios mnimos en el entorno.

Entorno dinmico: los componentes del entorno cambian con
frecuencia.

Grado de complejidad del entorno: nmero de componentes en
el entorno de una organizacin y el grado de conocimientos de la
misma acerca de los componentes que la afectan (simple pocos
componentes en el entorno, complejo muchos elementos en el
entorno).

POVICIANISMO:

Punto de vista estrecho y egosta del mundo, incapacidad de reconocer
diferencias entre las personas.

ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE:

Corporaciones multinacionales: compaas que mantienen
operaciones importantes en ms de un pas de manera simultnea,
pero las administran desde una base en el pas de origen.

Corporaciones transnacionales: compaas que mantienen
operaciones importantes en ms de un pas de manera simultnea y
descentralizada la toma de decisiones de cada organizacin al pas
local.

UNIN EUROPEA:

Unin de quince pases creada para eliminar barreras nacionales a viajes,
empleos, inversiones y comercio. (Tratado de Maastricht Holanda-
febrero 1992 Blgica, Dinamarca, Francia, Grecia, Irlanda, Italia
Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espaa, Reino Unido, Alemania,
despus Austria, Finlandia y Suecia).

TRATADO DE LIBRE COMERCIA (NAFTA):

Eliminar barreras USA, Canad y Mxico agosto de 1992, entro en vigor
en 1994 (eliminara gradualmente tarifas, requerimientos de licencias de
importacin y tarifas de aduanas).

PASOS PARA VOLVER INTERNACIONAL A UNA
ORGANIZACIN:

Exportacin, manera pasiva de participar en mercados
internacionales.
Licencias y franquicias, inversin conjunta, subsidiaria extranjera,
(multinacionales o transnacionales).
Contratacin de representantes o fabricantes en el extranjero, sin
tener presencia fsica del personal de la compaa fuera del pas de
origen.

La administracin en un contexto internacional sea se va a administrar en un
pas extranjero esto tiene algunos retos:
Poltico legal: sistemas legales, polticas del pas, sistema de
elecciones etc.
Econmico: fluctuaciones en las tasas de cambio, tasas de
inflacin y diferentes polticas de impuestos.
Cultural: la cultura nacional es algo compartido por todos o la
mayora de los habitantes de un pas y eso conforma su
comportamiento y su forma de ver el mundo.

CULTURA NACIONAL:

Actitudes y perspectivas compartidas por individuos de un pas especifico que
conforman su comportamiento y la forma en la que ven al mundo. Y tiene
cuatro dimensiones principales: individualismo ante colectivismo, evitar
incertidumbre, distancia del poder y cantidad de vida frente a calidad de vida.
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INDIVIDUALISMO:

Dimensin cultural en la que se supone que las personas procuran sus
propios intereses y los de su familia inmediata.

COLECTIVISMO:

Dimensin cultural en la que las personas esperan que otros de su grupo
los cuiden y protejan cuando estn en problemas.

DISTANCIA DE PODER:

Medida cultural del grado en el que una sociedad acepta la distribucin in
equitativa del poder en instituciones y organizaciones.

EVITAR LA INCERTIDUMBRE:

Medida cultural del grado en el que las personas toleran el riesgo y un
comportamiento fuera de lo comn. (alta en evitar la incertidumbre muy
ansiosos, bajo en evitar la incertidumbre bastante seguras).

CANTIDAD DE VIDA:

Atributo de una cultura nacional que describe el grado en el que se
caracterizan los valores de la sociedad por la asertividad y el
materialismo. Se valoran cosas como fuerza del carcter, adquisicin de
dinero y bienes materiales




CALIDAD DE VIDA:

Atributo de una cultura nacional que refleja el nfasis que se pone en las
relaciones y preocupaciones por los dems es importante las relaciones,
as como mostrar sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los
dems.

Competencia tcnica.
Capacidad de adaptacin.
Calificaciones acadmicas.
Deseo de servir en el extranjero.
Seleccin de empleados globales.
Conocimiento del idioma del pas.
Experiencia previa en el extranjero.
Habilidad para las relaciones humanas.
Adaptabilidad del cnyuge y de la familia.
Comprensin de la cultura del pas de origen.
Comprensin de la cultura en el pas anfitrin.

FACTORES QUE AFECTAN EL AJUSTE INTERNACIONAL:

Antes:
Individual: entrenamiento, experiencia previa.
Organizacional: criterios y mecanismos de seleccin.

Despus:
Trabajo: claridad del papel, autoridad, novedad en el papel,
conflicto en el papel
Cultura de la organizacin: similitud con anterior, apoyo social,
ayuda logstica.
Factores no relacionados con el trabajo: novedad cultural, ajuste
familia-cnyuge.
Socializacin de la organizacin: tcnicas de socializacin,
habilidad de socializar.
Individual: actitud positiva, habilidad para relacionarse,
habilidades preceptales.

SOCIALIZACIN CULTURAL:
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Proceso por el que pasan los empleados para adaptarse a la cultura de
una organizacin.

SHOCK SOCIAL:

Sensaciones de confusin, desorientacin y alteracin emocional
ocasionadas al estar inmerso en una nueva cultura.

RESPONSABILIDAD SOCIAL:

Obligacin mas all de la requerida por la ley y la economa para que una
empresa busque metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad.
Punto de vista clsico: la nica responsabilidad social de la
gerencia es obtener las mximas utilidades.

Punto de vista socioeconmico: la responsabilidad social de la
gerencia va mas all de obtener utilidades par incluir la proteccin y
mejoramiento del bienestar de la sociedad.

ARGUMENTO A FAVOR:

Expectativas publicas: la opinin publica apoya que se tengan
metas tanto sociales como econmicas.

Utilidades a largo plazo: obligacin, tica, imagen publica,
mejor entorno.

ARGUMENTOS EN CONTRA:

Propsito de dilucin, costos, demasiado poder, falta de habilidades, falta
de responsabilidades.

OBLIGACIN SOCIAL:

Obligacin de un negocio de hacer frente a sus responsabilidades
econmicas y legales.
RESPUESTA SOCIAL:

Capacidad de una compaa para adaptarse a las condiciones cambiantes
de la sociedad

MERCADOTECNIA RELACIONADA CON LA CAUSA:

Desarrollar acciones sociales que son motivadas directamente por las
utilidades.

ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES:

Enfoque en la que los gerentes establecen promueven y practican los
valores compartidos de una organizacin.

GRUPOS DE INTERS:

Cualquier grupo en el entorno que se ve afectado por las decisiones y
polticas de una organizacin

TICA:

Reglas y principios que definen una conducta correcta o incorrecta:
Punto de vista utilitario de la tica: las decisiones solo se toman
sobre la base de sus resultados o consecuencias.

Punto de vista de los derechos de la tica: las decisiones
conciernen al respecto y proteccin de los derechos fundamentales de
las personas.

Punto de vista de la teora de la justicia de la tica: los
tomadores de decisiones buscan imponer y poner en practica las
reglas con justicia e imparcialidad.

TEORA DE LOS CONTRATOS SOCIALES INTEGRADORES:

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Punto de vista que propone que las decisiones deben basarse en factores
empricos y normativos.

FACTORES QUE AFECTAN LA TICA GERENCIAL:

Etapa de desarrollo moral.
Caractersticas individuales.

Cada persona tiene valores establecidos en los primeros aos del individuo.
Factores la fuerza del ego (mide la fortaleza de las convicciones de una
persona) y locus de control (atributo de la personalidad que mide el grado en el
que las personas creen que son dueas de su propio destino)

VALORES:

Convicciones bsicas acerca del bien y del mal.

Administracin De Personal

ADMINISTRACIN DE PERSONAL:

Son las actividades que se emprenden para proporcionar y mantener una
fuerza laboral adecuada a la organizacin. Cada departamento de personal
lleva a cabo funciones muy especficas; no forzosamente desempea todas las
tareas descritas en la presente obra. Los departamentos de pequeas
dimensiones a menudo no disponen de presupuesto suficientemente grandes o
del nmero necesario de directivos. Sencillamente se concentran en las
actividades ms importantes para su organizacin. Los departamentos de
mayores dimensiones por lo general abarcan toda la gama de la administracin
de recursos humanos; llevan a cabo todas las actividades descritas a
continuacin:
Planeacin: cuando la organizacin crece hasta exceder un
nmero bsico de empleados, se pone en accin una tcnica que
permita prever las necesidades futuras de personal. A esa accin se le
denomina planeacin de recursos humanos. Sabiendo las necesidades
futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como
objetivo obtener un nmero suficiente de personas idneas que
presenten solicitudes para cubrir las vacantes. Ese grupo de
solicitantes se estudia para proceder a la seleccin interna o
externamente al candidato que cubre el perfil del puesto ya definido
previamente.

Desarrollo: ocurre con frecuencia que el nuevo empleado
desconocer aspectos y funciones bsicas del puesto y la
organizacin, es por esto que se requiere de la induccin y
adiestramiento al puesto. Asimismo, las necesidades de recursos
humanos de la organizacin pueden satisfacerse desarrollando a los
empleados actuales. Mediante el desarrollo se ensean nuevas
actividades y conocimientos al personal, para garantizar su aportacin
a la organizacin y para satisfacer sus legtimas aspiraciones de
progreso. A medida que cambian las necesidades de la organizacin
tambin se llevan a cabo actividades de cambio, ubicacin,
transferencia y promocin, as como en algunos casos de jubilacin y
separacin.

Evaluacin: con el fin de conocer el desempeo de cada
persona se procede a su evaluacin. La evaluacin indica no
solamente la contribucin y confiabilidad de las actividades de
recursos humanos. Probablemente, un desempeo deficiente
generalizado en toda las organizacin indica que es necesario
modificar algunas actividades del departamento de personal; por
ejemplo, la seleccin, la capacitacin y el desarrollo. Tambin puede
indicar que hay deficiencias en las relaciones con el personal.

Compensacin: la aportacin que efectan los empleados
produce una compensacin. Esa compensacin asume la forma de
sueldos y salarios, prestaciones legales (como la inscripcin en el
seguro social) y prestaciones extralegales, que la empresa puede
decidir otorgar (por ejemplo, un periodo de vacaciones ms largo que
el dispuesto por las leyes locales). Adems de compensaciones
justas, la empresa puede tambin emplear tcnicas de comunicacin y
asesora para mantener un nivel alto de desempeo y satisfaccin.

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Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados
en una institucin gremial de carcter legal, el departamento de recursos
humanos tambin debe atender las relaciones obrero-patronales; en otras
palabras, participa en el proceso que se da entre el sindicato y la empresa,
llegando incluso a participar en las negociaciones de contratos

Control: aun en las situaciones en que las actividades de recursos
humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los
departamentos de personal aplican controles para evaluar su
efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo citar el
control presupuestal como un mtodo generalmente utilizado. Otra
forma de ejercer control podra ser, por ejemplo, llevar a cabo una
evaluacin del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea
de alcanzar los objetivos de la organizacin (administracin por
objetivos).

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL:

Personales: la administracin de los recursos humanos es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los
de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se puede mantener,
retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin
empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y
satisfaccin.

Social: la contribucin de los recursos humanos a la sociedad se
basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la
sociedad por ejemplo cuando las organizaciones permiten practicas
discriminatorias basadas en sexo, religin, raza o grupo cultural
especfico no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que
generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma
inevitable.

IMPORTANCIA DE APLICAR LA ADMINISTRACIN DE
PERSONAL:

A fin de lograr sus propsitos y objetivos, los departamentos de
administracin de recursos humanos obtienen, desarrollan, utilizan,
evalan y mantienen la calidad y el nmero apropiado de trabajadores
activos, para aportar a la organizacin una fuerza laboral adecuada.

ERRORES MAS COMUNES QUE SE COMETEN:

El limitar al departamento de personal a tareas muy restringidas.
El no pensar en los recursos humanos como un recurso de
importancia en la organizacin.

OPININ PERSONAL:

En la mayor parte de las empresas que son muy tradicionalistas, que han
trado un mentalidad que lo mas importante es la empresa y que no
importa quien haga determinadas labores total la empresas es importante
por su nombre y no por sus empleados total no son recursos
indispensables porque son reemplazables. Yo creo que esto es un grave
error si bien si son recursos reemplazables, no es tan fcil de tener a un
operario hoy y maana otro esto no es beneficioso para la empresa,
adems para mi el recurso humano es lo mas importante en una empresa
y no se le debe de restar mrito a lo que aporta este recurso a una
organizacin no importa el tamao que esta tenga.
Muchas veces se ha pensado que el departamento de personal
tiene limitada responsabilidades tales como el pago de planilla y quizs
llevar algunas estadsticas, pero en realidad el departamento de personal
debe de tener a su cargo ni mas ni menos que la responsabilidad de
administrar el recurso mas importante de la empresa.

DOTACIN DE PERSONAL:

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Anticiparse a los acontecimientos asegurarnos que las necesidades de
personal que tenga una organizacin se satisfagan de manera constante y
gradual.

PLANIFICACIN DE PERSONAL Y LA PLANIFICACIN:

Factores internos de la planificacin estratgica: polticas de
personal, necesidades de personal.
Planificacin de necesidades futuras: cuantas personas con
conocimientos y habilidades necesitara la organizacin para
permanecer en operacin o mercado en un futuro cercano.
Planificacin de equilibrio futuro: cuantas de las personas
actualmente empleadas se espera que permanezcan.
Planificacin del reclutamiento y la seleccin o de despidos: de que
manera puede la organizacin conocer el numero de empleados que
necesitara.
Planificacin del desarrollo: como debera administrarse la
capacitacin y el movimiento de los trabajadores de la organizacin de modo
que estas tenga la seguridad de contra siempre con un numero suficiente de
personal experto y capaz.
Factores externos (elementos centrales): polticas monetarias,
mercado laboral.
Pronsticos
1. Anlisis de tendencias.
2. Anlisis de ndices.
3. Anlisis de correlacin.
4. Pronsticos de expertos.

DIAGRAMA DE SUSTITUCIN DE GERENTES:

Permite realizar auditoria de puestos y mide:
Desempeo actual: sobresaliente, satisfactoria, necesita mejorar.
Desempeo de promocin: listo ahora, necesita mas
adiestramiento, dudoso.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:

Se base en tener donde seleccionar, no siempre trabajar con la pirmide de
reclutamiento por el mercado, costo, y es solo para reclutamiento general. Los
tipos de reclutamiento son:
Especializado: alta gerencia, ejecutivos, estudiantes de ingeniera.

General: sistema de prensa etc., dirigido al nivel operativo y nivel
medio en menor cantidad.

SELECCIN DE PERSONAL Y TOMA DE DECISIONES:

Organizacin despedir o no contratar o no trabajar ah candidatos
influye el mercado laboral.

PROCESO ESTNDAR PARA SELECCIN DE PERSONAL:

1. Especificacin de trabajo: definir puesto, edad, profesin.
2. Forma de solicitud: hojas de solicitud, currculo, (indica deseo del
candidato, proporciona informacin general, luego se vuelve
expediente).
3. Pruebas : tericas conocimientos, practicas habilidades y destrezas y
van con el nivel del trabajo a realizar. Antes de disear prueba tomar
en cuenta Criterios de validez: desempea bien en prueba lo hara
bien el empleo y viceversa. Criterio de contenido: muestra justa de las
tareas y capacidades que se requieren para el trabajo en cuestin.
4. Entrevista: iniciales y de profundidad.
5. Comprobacin de referencias: lo que fuimos no lo podemos
cambiar.
6. Exmenes fsicos: para proteger a otros empleado y organizacin de
reclamaciones injustas de compensaciones.
7. Decisiones de empleo: condiciones que el trabajo ofrece, dueo ve
las fortalezas y debilidades que pesan ms.
8. Oferta de empleo:

LA SELECCIN ES IMPORTANTE PORQUE:

Desempeo del jefe depende del desempeo de empleado.
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Costo de reclutar y contratar por que debe ser eficiente.
Implicaciones legales por utilizar procedimientos ilegales de
seleccin, como discriminacin a minoras, raza, credo sexo.

INTRODUCCIN:

Los elementos que debe de llevar la introduccin de un nuevo elemento son:
Informacin general: rutinaria diaria de trabajo.
Repaso de la historia de la organizacin.
Una presentacin detallada con sus polticas.
Objetivo proporcionar al nuevo empleado la informacin que
necesitan con el fin de trabajar con comodidad y eficacia.
Orientacin del personal, proceso por medio del cual el nuevo
recibe la informacin necesaria para conoce la organizacin y
pretende que se adapte ms rpido.
Sus fundamentos: nuevo muestra temor, ansiedad, deseo de
aprendizaje. Como realizar depende presupuesto, su enfoque
principal: Induccin de la organizacin, departamento o unidad y al
puesto.

EVALUACIN DE DESEMPEO:

Malo: capacitar.
Bueno: recompensar.
Informal: por sondeo no hay parmetro.
Formal: productividad, asistencia, conducta (6 a 1 ao).

La finalidad de la evaluacin de desempeo conlleva a que el empleado sepa:
1. Como se clasifica su desempeo actual.
2. Quienes requieren adiestramiento complementario.
3. Identificar quienes necesitan incrementos por mrito.
4. Contribuir de manera importante candidatos para promocin.
FIJACIN DE ESTNDARES:

No importa que tipo de evaluacin siempre hay tres elementos.
Pertinencia: medida en que los estndares se relacionan con los
objetivos del puesto.

Libertad de contaminacin: comparacin del desempeo entre
los trabajadores de produccin.

Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estndar o la
medida en que las personas tienden a mantener.

FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA LA
ORGANIZACIN:

1. Identificar necesidades de capacitacin.
2. Base objetiva para establecer los criterios que normen las polticas de
personal.
3. Reconocer el RRHH existente es mas valor que financiero, no
siempre se toma as.
4. Proporciona al direccin de la empresa un instrumento de control de
las actividades del personal.

FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA JEFES:

1. Saber que puede esperarse de los subordinados.
2. Medio para asegurarse que los trabajadores estn laborando.
3. Coadyuvante para lograr mejores relaciones con subordinados.

FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA EMPLEADOS:

1. Saber que aspecto debe corregir.
2. Identificar su grado de desempeo.
3. Base para logra mejores resultados.


PORQUE FRACASAN LOS PROGRAMAS:

Falta de apoyo de la alta gerencia, no hacen saber las fallas, no hay
habilidad de la gerencia para llevar el sistema de evaluacin.
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CAPACITACIN DE RECURSOS HUMANOS:

Fines: corregir deficiencias o preparar al recurso humano para su
desarrollo.
Formas: terica, practica, confinacin de ambas.

PIRMIDE OCUPACIONAL:

Nivel ejecutivo: ciertas estrategias, muy comn seminarios,
terica.
Nivel medio: terica estrategia de pasantillas (observaciones a
otro lugar igual) conferencias.
Nivel operativo: practico casi 100%, estrategia curso becas.

SUELDOS Y SALARIOS:

Se clasifican en:
1. Directos e indirectos.
2. Medio (moneda, especies, mixto 30%).
3. Forma de pago (unidad tiempo, unidad obra).
4. Por quien produce (personal, colectivo, equipo).
5. Capacidad adquisitiva (nominal (12) y real (15)).
6. Capacidad satisfactoria (individuo, familiar (absoluto y relativo)).
7. Por sus limites (Mnimo (general(legal y contractuales), profesional
(segn profesin)), mximo (lo fija la empresa o el mercado).

ASPECTOS DE LOS SUELDOS Y SALARIOS:

Econmico: leyes de la oferta y la demanda.
Administrativo: atractivo la remuneracin global.
Jurdicos: salario, relacin laboral subordinados, contrato
individual.
Moral: enmarcado en el principio de justicia, el salario sustento
del trabajador y su familia.

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS:

Estudia principios y tcnicas para logra que la remuneracin global del
trabajador sea adecuada a la importancia de su puesto, eficiencia,
necesidades y posibilidades de la empresa.

Factores:
1. Definir puestos de trabajo.
2. Productividad (comparacin de dos eficiencias).
3. Necesidades del trabajador y posibilidades de la empresa.
4. Tener sistemas para evaluar eficiencia(toda accin de calidad,
ahorro de desperdicio y no solo cantidad de cosas).

PLANIFICACIN:

En resumen la planificacin es definir objetivos y metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general de manera eficiente y eficaz de
alcanzarlos. Existe la planificacin formal o informal, l la planificacin informal
todos los gerentes participan, nada queda por escrito y casi no se comparten
objetivos con otros en la organizacin; mientras que en la planificacin formal
se definen objetivos especficos para cubrir un periodo de aos, estos objetivos
estn por escrito y a disposicin de todos.
Funciones de la planificacin: entre las funciones de la
planificacin se encuentra la de trazar una camino o una direccin por
donde se debe seguir, para reducir el impacto del cambio, se
minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios
utilizados para controlar. Establece un esfuerzo coordinado, da
direccin a los gerentes y a los no gerentes por igual. Cuando los
empleados saben a dnde va la organizacin y conque deben
contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar por equipos.
Herramientas de la planificacin:
Cadena de medios-fines: red integrada de objetivos
organizacionales en la que los objetivos de ms alto nivel, o fines,
estn enlazados con objetivos de menor nivel que sirven como
medios para su logro.
APO (Administracin por objetivos): este incluye cuatro
elementos comunes: Metas especficas, toma de decisiones participativa,
un periodo de tiempo explcito y retroalimentacin del desempeo
Metas.
87

87
Planes.
Objetivos.
Estrategias.

ORGANIZACIN:

Ya una vez establecidos los objetivos y la manera de cmo alcanzarlos,
los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su
cumplimiento, en esta funcin los gerentes se encarga de definir quin
har cada cosa y por supuesto el asignar los recursos necesarios.
Funciones de la organizacin: divide el trabajo a realizar en
puestos y departamentos especficos, asigna las tareas y
responsabilidades asociadas con los puestos individuales, coordina las
diversas tareas organizacionales, conjunta puestos en unidades,
establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos,
establece lneas de autoridad formales, asigna y utiliza los recursos
organizacionales.

Herramientas de la organizacin:

Responsabilidad: la obligacin de desempear las actividades
asignadas.
Cadena de mando: el flujo de la autoridad desde la cumbre hasta
la base de una organizacin.
Autoridad de lnea: la autoridad que se otorga a un gerente de
dirigir el trabajo de un subordinado.
Autoridad: los derechos inherentes a una posicin gerencial de
dar rdenes y esperara que se obedezcan.
Unidad de mando: el principio de que un subordinado slo debe
tener un superior ante quien es directamente responsable.

DIRIGIR:

Este se encarga de ver que las cosas se hagan segn lo planificado,
involucrando proceso de comunicacin, etc., tambin se le llama funcin
de liderar.

Funciones de la direccin:

Encuentra una explicacin entre satisfaccin y productividad.
Definir el enfoque y las metas del comportamiento
organizacional.
Identificar el papel que desempea la consistencia en las
actitudes.
Encuentra una explicacin de cmo se puede moldear el
comportamiento de los empleados

Herramientas de la direccin:

La motivacin.
Un liderazgo efectivo.
Facultar a los empleados.
Procesos de comunicacin.
Comportamiento individual y de grupo.

CONTROL:

Bsicamente esta funcin administrativa busca verificar si los resultados
obtenidos son segn lo planificado, y si no es as redefinir los objetivos.
Todos los gerentes deben participar en la funcin de control aun cuando
sus unidades estn desempendose como se proyecto
Funciones del control: la planificacin puede llevarse a cabo, la
estructura de una organizacin puede crearse para facilitar el logro de
objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y
motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades
se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los
gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es
importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes
saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo.
Herramientas del control:
Accin.
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88
Normas.
Medidas.
Comparaciones.
GRFICOS DE CURSO DE UNA ACCIN:






















PET de tipo negativo no produce motivacin sino movimiento.
PET fsico negativo.

TRES INCONVENIENTES PRINCIPALES:

1. No es elegante.
2. Es contraria a la preciosa imagen de benevolencia que la mayora de
organizaciones adoran.
3. Puesto que el ataque fsico estimula directamente los mecanismos reflejos
del sistema nerviosa y esto frecuentemente se traduce en feed-back.

PET PSICOLGICO DE TIPO NEGATIVO:

1. La posibilidad de respuesta fsica se reduce.
2. El numero de objetivos que ataca es infinito.
3. Si en empleado se queja no hay evidencia real del ataque.
4. La crueldad no es visible; la hemorragia es interna y se manifiesta
muchos ms tarde.
5. Puede organizar el asunto de forma que el no aparezca implicado y
sea el sistema quien ejerce la sucia faena.

PET DE TIPO POSITIVO:

La organizacin no tiene que darte la patada tu mismo te la das.

1. Comunicaciones.
2. La espiral de salarios.
3. Participacin en el trabajo.
4. Desarrollo de la sensibilidad.
5. Ayuda psicolgica al empleado.
6. Educacin en relaciones humanas.
7. Comunicaciones en ambas direcciones.
8. Compensaciones econmicas adicionales.
9. Reduccin de tiempo empleado en el trabajo.

MOTIVACIN:

Logros, reconocimiento del logro, el trabajo en si mismo, responsabilidad
y crecimiento o progreso.

HIGIENE:

Las normas y procedimientos de gestin de la compaa, supervisin,
relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y
seguridad.

ETERNO TRIANGULO:

Anlisis de puestos
Planes
Que personal
se necesita para
hace el trabajo
Que personas estn
disponibles
Eval del desempeo
Capa. De personal
Bancos disp. De personal
Desarrollo administrativo
Impacto de sueldos
y salarios
Relacin
No
existe
Planificacin
interna
Reclutamiento
Anlisis de puestos
Planes
Que personal
se necesita para
hace el trabajo
Que personas estn
disponibles
Eval del desempeo
Capa. De personal
Bancos disp. De personal
Desarrollo administrativo
Impacto de sueldos
y salarios
Relacin
No
existe
Planificacin
interna
Reclutamiento
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89
Teora, organizacin, ingeniera industrial, ciencia del comportamiento.

ENRUISIMIENTO DEL TRABAJO:

Desarrollo psicolgico, mediante el desempeo de su tarea normal.

ALARGAMIENTO DEL TRABAJO:

Se reduce en hacer la tarea mayor estructuralmente.

DESARROLLO DEL TRABAJO:

Tipo horizontal: aumento de la produccin que se espera de el,
aadir otra tarea sin ningn inters, asignar tareas que necesiten
enriquecimiento de forma aleatoria, suprimir las partes difciles de la
tarea.

Tipo vertical: suprimir controles, aumento de la responsabilidad
individual (R y Rc), dar una unidad natural de trabajo completa
modulo, divisin, rea etc. (R,SL y Rc), libertad en el trabajo
autoridad (R, SL, Rc), darle personalmente al trabajador informes
sobre su desempeo (Rc, I), introducir nuevas y difciles tareas (D y
AS), hacer especialistas(R,D, y programa en la organizacin).


PASOS PARA EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO:

1. Repasar la lista en busca de generalidades.
2. Hacer un programa piloto primero.
3. Eliminar de la lista sugerencias de tipo horizontal.
4. Estar dispuesto a un descenso del nivel de actuacin al inicio.
5. Eliminar de la lista los factores de higiene en ves motivacin.
6. Enfocar tales tareas con la conviccin de que pueden ser modificadas.
7. Evitar la participacin directa de empleados cuyos puestos van a ser
enriquecidos.
8. Gerentes de primera lnea mostraran hostilidad y ansiedad respecto a
los cambios.
9. discusin exhaustiva y participacin de todos lista de cambios que
puedan enriquecer las tareas.
10. Escoger tareas: inversin en II no sean costosos, actitudes hacia el
trabajo no buenas, aplicacin factores higinicos costosos, un cambio
en motivacin determinara un cambio en a actuacin.


ELEMENTOS CENTRALES DE LA PLANIFICACIN:

Es el proceso mediante el cual la gerencia se asegura de que tiene un
nmero y tipo correcto de personas, en los lugares exactos, en el
momento preciso; y que son capaces de completar las tareas que ayuden
a la organizacin a cumplir sus objetivos generales de manera eficaz y
eficiente. En otras palabras, la planificacin de recursos humanos
traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los trabajadores
necesarios para cumplir esos objetivos.
Los planes de personal se construyen sobre premisas
(suposiciones bsicas sobre el futuro). Se trabaja con tres series de
pronsticos:
1. Candidatos internos disponibles.
2. Suministro de candidatos externos.
3. Requerimientos de personal: tipo de persona necesaria y como se le
debe de reclutar.

PASOS EN QUE CONSTA LA PLANIFICACIN:

Evaluar los recursos humanos actuales: la gerencia empieza
por revisar sus situacin actual de recursos humanos. Generalmente,
esto se hace mediante la generacin de un inventario de recursos
humanos. Debido a la disponibilidad de complejos sistemas de
informacin computarizados, no es una tarea muy difcil para la
mayor parte de las organizaciones. Otras partes de la evaluacin
actual es:
Anlisis del puesto: una evaluacin que define los puesto y los
comportamientos necesarios para desempeo
Descripcin del puesto: Una declaracin escrita de lo que el
ocupante de un puesto hace, cmo lo hace y por qu lo hace.
90

90
Especificacin del puesto: Una declaracin de las calificaciones
mnimas aceptables que un aspirante debe poseer para desempear un
puesto determinado con xito.
Evaluar las necesidades futuras de recursos humanos: a la
necesidades futuras de recursos humanos las determinan los objetivos
y estrategias de la organizacin. La demande de recursos humanos es
resultado de la demanda de los productos o servicios de la
organizacin. Con base a la estimulacin de ingresos totales.
Desarrollar un programa que haga frente a las necesidades
futuras de recursos humanos: despus de haber evaluado tanto las
capacidades actuales como las futuras, la gerencia est en posicin de
poder determinar sus requerimientos (tanto en numero como en tipo)
y resaltar reas en las que la organizacin pudiera tener exceso de
personal. As puede desarrollarse un programa que haga
corresponder los estimados con los pronsticos de disponibilidad de
mano de obra futura. De esto modo, la planificacin de recursos
humanos no slo proporciona informacin que gua las necesidades
de personal sino que tambin ofrece proyecciones de necesidades y
disponibilidad de recursos humanos.

PRONSTICOS:

Los anlisis del entorno crean la base para los pronsticos. La
informacin obtenida mediante el anlisis se utiliza para desarrollar
escenarios. Esto, a su vez, establecen las bases para los pronsticos que
son predicciones de resultados.

Tcnicas de pronsticos:

Pronsticos cualitativos: utilizan el juicio y las opiniones de
conocedores para predecir resultados futuros.
Pronsticos cuantitativos: aplican un conjunto de reglas
matemticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados
futuros.

Proyecciones de los requerimientos de personal de acuerdo a
tcnicas especificas tales como:

Anlisis de tendencias: estudio de las necesidades de empleo
anteriores de la empresa durante un periodo de aos, para predecir las
necesidades futuras.

Anlisis de ndices: prediccin tcnica para determinar las
necesidades futuras de personal utilizando los ndices entre el
volumen de venta y el numero de empleados necesarios.

Anlisis de correlacin: mtodo grfico utilizado para ayudar a
identificar las relaciones entre dos variables.

Predicciones computarizadas: la determinacin de las
necesidades futuras del personal por medio de computadoras y
paquetes de programacin para proyectar las ventas, volmenes de
produccin y el personal de la empresa necesarios para mantener este
volumen de rendimiento.

RECLUTAMIENTO:

Una vez que los gerentes conocen su situacin actual de personal, pueden
empezar a hacer algo al respecto. Si existen una o ms vacantes, tienen la
posibilidad de utilizar la informacin recopilada mediante el anlisis de
puesto para guiarlos en el reclutamiento; es decir, el proceso de localizar,
identificar y atraer a solicitantes capaces.
Medios para reclutar:
Revistas.
Periodico.
Radio y television.
Colegios y universidades.
Puntos de compra, almacenes.
Fuentes de reclutamiento:
Anuncios.
Bsqueda interna.
91

91
Colocacin escolar.
Agencias de empleo pblicas.
Servicio de personal temporal.
Recomendaciones de empleados.

PIRMIDE DE RECLUTAMIENTO:

Nuevas contrataciones

Ofertas hechas (2:1)


Candidatos entrevitados
(4:3)

Candidatos invitados (4:3)

Candidatos generados (6:1)




La piramide muestra garaficamente el numero de nuevos
contactos que hay que generar mediante esfuerzos de reclutamietno para
contratar al nuemro requerido de nuevos empleados.

ADMINISTRACIN DE PERSONAL:

Poder dirigir al recurso humano (planear, organizar, dirigir, integrando y
controlar).
Objetivos:
Que el personal tenga la capacidad necesaria y de a la empresa su mas
amplia colaboracin
Mejoramiento de las condiciones de trabajo:
Mejoramiento de las relaciones laborales.
Desarrollo empresa-trabajador a gran escala.
Mejoramiento de la administracin de sueldos.
Mejoramiento de la seleccin de personal as como su
entrenamiento.


Acoplamiento de las fuerzas econmicas y tecnolgicas con la fuerza del
elemento humano
Empresarios: mayor produccin para generar ingresos y
satisfaccin al cliente.

Profesionales-sociales: busca la mxima coordinacin para
encontrar el equilibrio entre empresario y personales.

Personales: busca satisfacer sus necesidades por medio del
salario, y buenas condiciones de trabajo como seguridad,
reconocimiento etc.


ERRORES MAS COMUNES:

No escuchar las quejas.
No capacitar.

ADMINISTRACIN:

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas, es el proceso
de produccin de los esfuerzos de los miembros de una organizacin y de
utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas.
Proceso: manera sistemtica de hacer las cosas.

Recurso: lo que se inyecta para alcanzar metas.

Metas: alcanzar objetivos.

PROCESO ADMINISTRATIVO:

92

92
Etapas bsicas por medio de los cuales se realiza la
administracin
Mecnica: porque son pasos establecidos
Polticas: principios que orientan a la organizacin.
Procedimientos: secuencia de operaciones y mtodos.
Programa: fijan tiempos requeridos para cada accin.
Presupuesto: programas en que se definen unidades de costo.
Puestos: obligaciones y requisitos para cada actividad de
trabajo.
Dinmica: porque son cambiantes (integracin, direccin,
control).
Orientacin: mejor manera de lograr que los elementos nuevos
se integren optimo y rpido.
Desarrollo: necesidad de progresar atrevas de capacitacin,
adiestramiento y formacin personal.
Seleccin: tcnicas para encontrar y escoger elementos mas
indicados para nuestro organizacin.
Plan: definir procedimientos y programas como herramientas, se
definen presupuestos, estrategias y tcticas.
Integracin: da a la organizacin todos aquellos elementos tanto
humanos como materiales para su eficaz funcin.
Estrategia y tctica: ordenamiento de recursos y esfuerzos para
alcanzar metas (tctica corto y son flexibles, estrategia mediano).
Organizacin: ya que los cambios no se hacen de la noche a la
maana, se refiere a la estructura tcnica de las relaciones en las
funciones jerrquicas y obligaciones individuales.
Planificacin: corto y mediano plazo, determinacin de curso
concreto definido en accin, fijando los principios de predicar y
orientar para alcanzar metas y objetivos utilizando planes.

TEORA DE LA MOTIVACIN:

Vctor Vroom: si la persona ve que el esfuerzo que hace lo lleva a
realizar una tarea y ve que cumplir con esta produce un resultado
importantes ocurre motivacin (reconocimiento).
Herelson y Steener: motivacin es un estado interno que da
energa activa o mueve y que dirige o canaliza la conducta hacia
metas.
Douglas McGregos: la naturaleza dual de los seres humanos,
todos manifestamos capacidades e inclinaciones.
Teora X: hombre carece de iniciativa hay que supervisarlo
constantemente (mas control).
Teora Y: hombre le gusta ser participe del trabajo aporta su
ingenio e iniciativa, (ningn control).
Teora Z: mas que teora es una cultura, combinacin de
conocimientos que proporcionan todos los integrantes de una
organizacin (crculos de calidad etc.).
Premisas de la teora X y la teora Y
Teora X Teora Y
Los empresarios generalmente sienten
desagrado por el trabajo e intentarn evitarlo
hasta donde les sea posible
Los empleados contemplan el
trabajo como algo tan natural
como el descanso o el juego
Los empleados deben ser obligados,
controlados o amenazados con castigos para
alcanzar las metas deseadas
Los empleados ejercern
auto direccin y autocontrol si
estn comprometidos con los
objetivos
Los empleados evitarn responsabilidades y
buscarn una direccin formal cuando sea
posible
La persona promedio puede
aprender a aceptar y hasta
buscar la responsabilidad
La mayora de los trabajadores colocan la
seguridad por encima de los dems factores
asociados con el trabajo y demostrarn poca
ambicin
La capacidad de tomar
buenas decisiones est
ampliamente distribuida
ente la poblacin y no
siempre es una habilidad
nica de los gerentes


Maslow: tringulo de jerarquizacin
fisiolgicas: primeras necesidades que se deben satisfacer
vivienda comida vestido.
Seguridad: salud educacin trabajo.
93

93
Sociales: aceptacin y pertenecer.
Ego: admiracin orgullo reputacin.
Autorrealizacin: satisfaccin.

Frederick Herzberg: teora de enriquecimiento del puesto.
Higinicos: seguridad y fisiolgicos.
Factores motivaciones: autorrealizacin, ego, social.

John Atkenson y David McClelland: tres niveles de necesidades
Logro: prefieren situacin con riesgo moderado que representa
retos.
Poder: prefieren situacin en que se obtiene y mantiene control
de los medios para influir en los dems.
Afiliacin: fuerte deseo por mantener amistades estrechas y
recibir afecto por los dems.

Responsabilidades de los RRHH:
Liderazgo: arte de influir sobre las personas, para que con buena
disposicin y entusiasmo logren sus metas.
Direccin: proceso de dirigir y encausar los RRHH, tcnicos,
fsicos y financieros.
Comunicacin: necesidad para que se pueda desarrollar el hombre
(escrito pragmtico, oral mas directo y mejor).

Semntica: forma en que se habla.
Status: entre gerente y operario.
Presin del tiempo:
No hay comunicacin amplia.
No hacer juicios anticipados.
Motivadores trabajadores: ambiente de trabajo, dinero, castigo,
el trato, recompensa.
Motivadores ejecutivos: retos en el trabajo, temor, posicin,
urgencia por lograr liderazgo, impulso a la competencia.

LAS CINCO ESQUINAS DE LA MOTIVACIN:

Remuneracin, reconocimiento, clima, detalles.

ESTILOS DE DIRECCIN:

Autcrata: lder asume responsabilidad, no delega, no
participacin, aplica teora x.

Participativo: mayor participacin subordinados, pero comparte
responsabilidades.

Rienda suelta: delega responsabilidades, la gente es capaz, pero
al fin yo mando.


DOTACIN DE PERSONAL:

funcin administrativa, se encarga de reclutamientos, colocar, adiestramiento y
desarrollo de los integrantes de una organizacin.
In: contrataciones, promociones internas, transferir, interna
degradaciones internas.

out: despidos, muerte, jubilacin renuncia, invalidez,
promociones, degradaciones.

PROCESO DE LA FUERZA DE TRABAJO DENTRO DE LA
ORGANIZACIN:

Planear RRHH, reclutar, seleccionar, adiestrar, introducir, evaluar el
desempeo, transferir, separacin.

Requisitos previos (reclutamiento) fijacin de poltica, contar con
anlisis de puestos contar con medio de requisicin adecuada.
Reclutamiento: extrao-candidato; fuentes de
abastecimiento(sindicato, escuelas, oficinas de colocacin) y medios
de reclutamiento (solicitud oral, carta o telfono, peridico, radio,
televisin, folletos , archivo muerto).
Seleccin: entre candidatos el mejor; hoja de solicitud, entrevista,
pruebas, investigacin, examen medico.
94

94
Contratacin: buen candidato un empleado.
Introduccin: un empleado un buen empleado.

PIRMIDE DE RENDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO:

Nuevas contrataciones, ofertas hechas (2,1), candidatos
entrevistados((3,2), candidatos invitados((4,3), contactos generales((6,1).

PLANEACIN DE LOS RRHH:

Tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados.

Ventajas:
Se economizan las contrataciones.
Coincidencia del esfuerzo del departamento RRHH con los
objetivos de la organizacin.
Se expande base de datos.
Se mejora la utilizacin de los RRHH.

FACTORES QUE AFECTAN LA INTEGRACIN DE PERSONAL:

Causas externa, internas y fuerza de trabajo

REQUERIMIENTO DE PERSONAL:

Mtodo deductivo, estadstico (tendencias y ciclos, de correlacin,
marginal) y combinacin.

FUENTES DE SUMINISTRO:

Interno y externo.

Microeconoma

ECONOMA:

Trata de los medios los cuales la escasez de recursos se utilizan para
satisfacer fines competitivos.

MICROECONOMA O TEORA MACROECONMICA:

Estudia el comportamiento econmico de las unidades decisorias
individuales, como consumidores, propietarios de los recursos; y
compaas comerciales de una ecuacin de empresa libre. Estudia el
flujo de los servicios de los recursos econmicos que pasan de los
propietarios de los recursos a las compaas el uso al que se destinan
estos recursos y la manera como se determinan los precios de estos
recursos.
Mercado de factores: es el lugar donde se tiene la compra y
venta de servicios productivos.

Ecuacin Positiva: estudia la forma como una sociedad en la
practica resuelve los problemas econmicos.

Ecuacin Normativa: trata de lo que debe de ser o como se deben
resolver los problemas econmicos.

Ecuacin de bienestar: es cuando la microeconoma se adapta a
la tarea de establecer normas y estndares de una economa ideal, el
mayor bienestar econmico (satisfaccin subjetiva) que puede
obtenerse de los recursos de la economa.

Ecuacin Administrativa: es la microeconoma al servicios de
los negocios La microeconoma ofrece herramientas analticas para
evaluar y criticar los controles econmicos del gobierno sobre los
precios y la produccin.

Principio de racionalidad econmica: consiste en obtener el
mayor provecho de aquellos recursos que en un momento dado son
escasos. Es una adecuada combinacin de los factores productivos
para obtener los mayores beneficios y hacer mnimos los costos.

95

95
Ecuacin descriptiva (ecuacin positiva): se encarga de todas las
observaciones, recopilacin, ordenamiento y clasificacin de los
hechos que describen los fenmenos econmicos. El mtodo que
utiliza para la investigacin, es el mtodo cientfico.

Teora econmica: formula principios, leyes, axiomas, modelos,
categoras, conceptos a travs de un proceso cientfico utilizando la
diversidad de datos de la ecuacin descriptiva.

Poltica econmica: aplica a la realidad, las medidas normas o
leyes ante la presencia de fenmenos econmicos que requieren el
intervencionismo del estado.

SUPUESTO DE LA ECUACIN CAPITALISTA O LIBRE:

No hay intervencin del sector externo solo la ecuacin nacional.
En un ecuacin cerrada no hay relacin comercial con ningn otro pas.
Las filas son los propietarios de factores productivos o recursos
econmicos.
No hay intervencin del estado (polticas fiscales, monetarias u otras
disposiciones)
No hay acumulacin de capital todo el dinero es propiedad de las filas
es usado para el consumo y el dinero propiedad de las empresas es
pagado a las filas por el arrendamiento de los factores de produccin

DEMANDA:

Es la cantidad de un producto o servicio que una persona esta dispuesta a
adquirir a determinado precio en un momento dado. El precio se
considera como una variable independiente que define la demanda. La
demanda esta en funcin de Qx = f(precio del mismo producto Px,
ingreso del consumidor Y, gusto del consumidor, precio de productos
sustitutos, precio de productos complementarios, precio de otros
productos, efecto del producto, expectacin sobre el producto, tamao del
hogar / tiempo). La curva de la demanda muestra los precios mximos
que el individuo esta dispuesto a pagar.
Demanda agregada: es la suma de la demanda de todas las
personas que existen en un rea determinada a c/nivel de precio (el
precio determina y define la demanda)
Concepto de oferta: es la cantidad del producto que un vendedor
esta dispuesto a ofrecer durante un periodo de tiempo a diferentes
precios, la cantidad ofrecida esta en funcin del precio del producto y
en cierto tiempo. La oferta de un producto esta en funcin de: oferta
del producto X= Sx = f(precio del producto, costo de recurso para
produccin, costo de insumos para produccin, cambio tecnolgico,
precio de los precios sustitutos, precio de los productos
complementarios, expectacin s/el precio del producto, desastres
humanos y materiales, impuestos y subsidios) por periodo de tiempo
t.
Oferta agregada y en el mercado: es la suma de toda la oferta de
las empresas para c/nivel de precio del producto en un periodo de
tiempo dado. El precio determina y define la oferta. (oferta mxima y
mnima de las intenciones del productor).
Cambios en la curva de la demanda individual: cuando aumenta
el ingreso de un consumidor la forma en que se desplaza la curva de
la demanda, determina si es un bien informal o normal. Si el precio
aumenta hay un corrimiento en la curva, la demanda baja (la cantidad
demandada).



P(x)



5


3


30 50
96

96


Cambios en la curva de la oferta individual: cambia el precio
del insumo o la tecnologa. La curva de la oferta se desplaza (cambia
la oferta). Al variar el precio hay corrimiento en la curva (cambia la
cantidad ofrecida). Cambia la tecnologa, se produce mas y se
consume mas.

P(x)



5


3
Q
30 50

Equilibrio y los cambios en la demanda y la oferta: un
incremento en la demanda (desplazamiento ascendente) aumenta
tanto el precio de cmo la cantidad. Un incremento en la oferta
(cambio descenso en la oferta) causa una reduccin en el precio, pero
un aumento en la cantidad.



P(x)





4
3
Q
30 40



Condicin de equilibrio: estable, que a mayor precio CO > CD
esto hace que baje el precio por el excedente producido. A menor
precio CD > CO esto hace que el precio suba al punto de equilibrio
(P.E.) por la secases.

CO







5

3 CD
3 5

Equilibrio instantneo: la curva de la oferta del mercado debe
tener pendiente negativa y ser menos inclinada que la curva de la
demanda que tiene pendiente negativa. Si sube el precio por arriba
del punto de equilibrio la CD > CO esto crea secases y hace subir mas
el precio.

Equilibrio neutro o meta estable: es en el caso improbable de
que la curva de la demanda coincida con la curva de la oferta.

EN QUE FORMA DE ORGANIZACIN DE MERCADO SE DETERMINA EL
EQUILIBRIO EXCLUSIVAMENTE POR LAS FUERZAS DE LA DEMANDA Y
LA OFERTA:

Solo en un mercado perfectamente competitivo. Un mercado es perfectamente
competitivo cuando el numero de vendedores y compradores de un mismo
97

97
articulo es capaz de afectar el precio del articulo, adems entrar o salir de la
industria es fcil ya que hay conocimiento perfecto de los precios y cantidades
y no hay interferencia con la operacin del mecanismo del mercado.

QUE SUCEDE SI SE OTORGA UN SUBSIDIO EN EFECTIVO Y POR UNIDAD
A TODOS LOS PRODUCTORES DE UN ARTICULO:

La curva de la oferta de cada productor se desplazara hacia abajo en una
distribucin vertical igual a la cantidad del subsidio en efectivo por unidad.
Esto es como una reduccin en los costos de produccin es el mismo efecto
sobre las curvas de la oferta de los productores y sobre la curva de la oferta del
mercado como el de una mejora en la tecnologa

CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN PRECIO DE GARANTA O
UN PRECIO TOPE Y DEL OTORGAMIENTO DE UN SUBSIDIO EN
EFECTIVO / UN O EL COBRO DE IMPUESTOS / UN A LAS VENTAS
DE TODOS LOS PRODUCTORES DE UN ARTICULO?

La imposicin de un precio garanta o de un precio tope representa una
interferencia con la operacin del mecanismo del mercado y por lo tanto puede
que no se alcance el punto de equilibrio. Por otra parte cuando el gobierno
otorga un subsidio en efectivo por unidad o cobra un impuesto a la venta el
punto de equilibrio cambiara pero continuara siendo determinado por la
interseccin de la curva de la demanda del mercado y la curva de la oferta del
mercado del articulo se dice que el gobierno esta trabajando a travs del
mercado mas que interfiriendo en su operacin. En general es mejor trabajar
mediante el mecanismo del mercado que interferir su operacin.

LA MEDIDA DE LAS ELASTICIDADES:

Elasticidad: mide la sensibilidad relativa a la cantidad comprada
por unidad de tiempo a un cambio en cualquiera de los factores:
precio de los artculos, incrementos en los ingresos, gustos de la
persona, etc..(tasa de cambio proporcional).

Elasticidad precio de la demanda: es el cambio proporcional del
consumo de un bien dividido por el cambio proporcional del precio
del bien. El coeficiente de elasticidad precio de la demanda mide el
cambio porcentual de la cantidad demandada de un articulo sobre un
de tiempo que se da un cambio % dado en el precio del articulo e=-
dQ/Q / dP/P = - dQ/dP * P/Q. La elasticidad precio de la demanda es
de sumo inters en las operaciones de una empresa:
Elasticidad > 1 bien de lujo.
Elasticidad (-) = bien inferior.
Elasticidad (+) = bien normal.

Elasticidad e < 1: disminuye el ingreso total por un incremento
en el precio.
8
Elstica e > 1: la reduccin del precio aumenta la cantidad
demandada en una mayor proporcin que la reduccin del precio de
modo que resulte incrementado el ingreso total, que es el producto Q
del precio y la cantidad.

Elstica unitaria e = 1: el ingreso total no se altera por una
reduccin en el precio (hiprbola rectangular).
9 Perfectamente elstica
Perfectamente inelstica
P P


e=- e = 0


Q
Q


El uso mas creciente de la elasticidad en la economa comprende el
anlisis de la elasticidad del precio de la demanda como medida del efecto de
un cambio en el precio sobre la cantidad demandada.

Elasticidad arco y punto: el coeficiente de elasticidad precio de
la demanda entre 2 puntos, es solo una estimacin que mejora a
medida que el arco se vuelve mas pequeo y se aproxima a un punto
en el limite elstico punto. Corresponde a un punto especifico en una
funcin continua.
98

98

Elasticidad ingreso de la demanda (eM): mide el cambio
porcentual en la cantidad comprada de un articulo sobre un de
tiempo, debido a un cambio porcentual dado en el ingreso de un
consumidor eM= dQ/Q /dM/M = dQ/dM * M/Q, eM es negativa el
bien es inferior, si eM es positiva el bien es normal. Un bien normal
generalmente es un bien de lujo si su eM > 1; de no ser as es un bien
bsico. Bien de lujo a bajos niveles de ingreso, bien bsico a niveles
intermedios de ingreso, bien inferior a niveles altos de ingreso

Elasticidad cruzada de la demanda: sirve para medir la relacin
que existe entre las demandas de dos o ms artculos.

Elasticidad cruzada: evala la respuesta de la cantidad
demandada por un bien ante cambio en el precio del otro. e
xy
= dQ/Q
/ dP/P si x y y son sustitutos si exy es positivo, x y y son
complementarios exy es negativo, cuando no se relacionan exy es
cero. En los anlisis de elasticidad precio de la demanda, la cantidad
demandada se considera como la variable dependiente y el precio
como la variable independiente.

Elasticidad precio de la oferta (eQ): el coeficiente de la
elasticidad precio de la oferta mide el cambio porcentaje en la
cantidad ofrecida de un articulo por un de tiempo debido a un cambio
de porcentaje dado en el precio del art. La elasticidad precio de la
oferta mide la sensibilidad relativa de la cantidad de un articulo que
se ofrece ante cambios en su precio nicamente. Entonces la
elasticidad precio de la oferta mide los movimientos a lo largo de la
misma.

Curva de la oferta; esta curva puede ser:
Elstica; diminuye el precio o la tecnologa aumenta la cantidad
ofrecida.
inelstica; si aumenta el precio no aumenta ni disminuye la
cantidad ofrecida.
Unitari


TEORA DE LA DEMANDA DEL CONSUMIDOR:

Utilidad total y marginal:
Punto de saturacin; las unidades adicionales disminuiran la
UTy la utilidad marginal llegara a ser menos debido a problemas de
almacenamiento.
UMx = dUTx / dQx

Equilibrio del consumidor: cuando gasta su ingreso en tal forma
que el ultimo dinero gastado en los diferentes artculos es la misma
UMx/P x= UMy/Py =... Con la restriccin PxQx + PyQy +...= I (el
ingreso del consumidor)

Restricciones o limitaciones del consumidor: al buscar
maximizar la utilidad total de sus gastos personales. Al buscar la
maximizacin de la utilidad total de sus gastos personales el
consumidor enfrenta limitaciones en el precio y el ingreso. El
consumidor tiene un precio dado y limitado sobre un periodo
especifico enfrentando precios dado y fijos puestos por el mercado.
As dado el ingreso individual y la restriccin de los precios el
consumidor busca maximizar la utilidad total de sus gastos
matemticamente UMx/Px = UMy/Py.

Curvas de indiferencia: muestran las diferentes combinaciones
del articulo x y y que producen = utilidad o satisfaccin al
consumidor. Una curva superior muestra un > grado de satisfaccin y
una inferior muestra un < grado de satisfaccin. Los distintos
consumidores tienen distintos mapas de indiferencia esto varia
cuando cambia el gusto del consumidor. Todas las curvas de
indiferencia de un consumidor dan un mapa de indiferencia del
consumidor. Las curvas de indiferencia tienen pendiente negativa,
son convexas respecto al origen y no se cruzan, no necesitan ser
paralelas y generalmente no lo son.

99

99
Tasa marginal de sustitucin (TMSxy): se refiere a la cantidad
de y que un consumidor esta dispuesto a renunciar para obtener una
unidad adicional de X, y permanecer en la misma curva.
A medida que el individuo se mueve hacia abajo en una curva de
indiferencia la TMSxy disminuye. TMSxy=- dQy/dQx
TMSxy Es la tasa marginal de sustitucin de X por Y.
Qx
Como se esta hablando de bienes econmicos (escasos) si el
individuo consume mas de X debe consumir menos y para permanecer en
el mismo nivel de satisfaccin (misma curva de indiferencia).

Equilibrio del consumidor: un consumidor esta en equilibrio
cuando dado su ingreso y las restricciones de los precios maximiza la
utilidad o satisfaccin total que obtiene de sus gastos o sea esta en
equilibrio cuando dada la lnea de su presupuesto alcanza la curva de
indiferencia mas alta.

La curva ingreso consumo y la curva de engel: si varia el
ingreso del consumidor y permanecen constantes sus gastos
personales as como los precios de x y y se puede derivar la
curva ingreso-consumo del consumidor y la curva de engel. Esta
curva indica la cantidad de un articulo que un consumidor compra por
unidad de tiempo a diferentes niveles del ingreso total

Curva ingreso-consumo: lugar geomtrico de los puntos de
equilibrio del consumidor que resultan cuando se varia solamente su
ingreso.

curva precio-consumo y curva de la demanda del consumidor:
as varia el precio de x y permanece constante el precio de y as i
como los gustos y el ingreso monetario del consumidor se puede
derivar la curva precio-consumo del consumidor y la curva de la
demanda para el articulo x..

Curva precio consumo: para x es el lugar geomtrico de los
puntos de equilibrio del consumidor que resulta cuando solo se varia
el precio de x.

Curva de la demanda del consumidor: para x muestra la
cantidad de x que el consumidor comprara a los diferentes
precios de x comprara.
Si pendiente curva y el precio de consumo es dx es elstica.
Si pendiente curva y el precio de consumo es + dx es inelstica.
Si pendiente curva y el precio de consumo es 0 dx es elstica
unitaria.
Si baja el precio de x la cantidad gastada en x baja la curva es
inelstica.

Elasticidad precio unitario sobre el arco a medida: el precio de
x sube el consumidor compra menos unidades de x pero continua
gastando la misma cantidad de su ingreso en x.

Efecto sustitucin de Hicks: el cambio en la cantidad
demandada de una mercanca como resultado de un cambio en su
precio mientras se mantiene constante el ingreso real al conservarse
el consumidor sobre la misma curva de indiferencia, antes y despus
del cambio en el precio.

Separacin de los efectos sustitucin e ingreso: se puede separar
el efecto ingreso del efecto sustitucin de la cada del precio mediante una
reduccin del ingreso monetario del consumidor, lo suficiente para
mantener constante el ingreso real.

Efecto total del cambio de precio menos el efecto de sustitucin da el
efecto de ingreso. Ingreso real varia respecto a los precios del mercado si
no varia su ingreso monetario. Para mantener su ingreso real constante
se disminuye el ingreso monetario en una cantidad suficiente para eliminar
el efecto ingreso del cambio de precio.

TEORA DE LA PRODUCCIN:

100

100
Corto plazo: periodo en que por lo menos un factor de la
produccin o un insumo es fijo.

Equilibrio del productor: el punto donde un productor maximiza
la produccin para el desembolso total determinado.

Funcin de produccin: una ecuacin, tabla o grfica que
muestra la cantidad (mxima) de un articulo que se puede producir
sobre un tiempo para cada uno de los conjuntos de insumos alternos,
cuando se utilizan las mejores tcnicas de produccin disponibles.

Isoclina: el lugar geomtrico de los puntos cada diferente
isocuantas en el cual la tasa marginal de sustitucin tcnica de los
factores de la produccin, o la pendiente es cte.

Isocuanta: muestra las diferentes combinaciones de 2 insumos
que puede utilizar una empresa para obtener una cantidad especifica
de produccin (curvas de indiferencia).

Mtodos Cuantitativos

Investigacin De Operaciones I

MODELO DE DECISIN:

Debe contener 3 elementos:
Alternativas de decisin (de las que se hace la eleccin).
Restricciones Para excluir alternativas infactibles.
Criterios Para evaluar y clasificar altas factibles.

FASES DE UN ESTUDIO DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES:

Definicin del problema.
Construccin del modelo.
Solucin del modelo.
Validacin del modelo (comprueba datos anteriores).
Implantacin de resultados finales.

DEFINICIN DEL PROBLEMA ASPECTOS PRINCIPALES:

Descripcin de la meta o el objetivo de estudio.
Identificacin de las altas de decisin del problema.
Reconocimiento de las limitaciones, restricciones y requisitos del
sistema.

CONSTRUCCIN DEL MODELO:

Depende de la definicin del problema. La investigacin de operaciones
proporciona al director de una empresa una base cuantitativa para la toma
de decisiones, la investigacin de operaciones asignara recursos escasos
disponibles a diversas actas, buscando hacer optima la decisin.

PROGRAMACIN LINEAL:

Modelo matemtico que trata de asignar recursos limitados entre actas
competitivas en la mejor forma. Es la planificacin de actas con el fin de
obtener un resultado optimo. El problema contiene dos aspectos:

Las restricciones: son las condiciones que debe satisfacer una
solucin que este bajo consideracin
El objetivo: trata el problema de maximizar o minimizar valores
que optimicen la utilizacin de recursos. Funcin objetivo La meta
deseada

MTODOS DE PROGRAM ACION LINEAL:

Grfico: solo existen dos variables.
Simplex: n variables n restricciones.
Dual: el anlisis de sensibilidad debe considerarse como parte
integral de la solucin cualquier problema de optimizacin. Este da a
las soluciones de programacin lineal (PL) caractersticas dinmicas
que son absolutamente necesarias para tomar decisiones acertadas en
torno a toma de decisiones en cambio constante. Se analiza cada
aspecto para ver si varia la solucin optima y se vuelve infactible.
101

101
Variable de holgura: representan la capacidad instalada no
aprovechada.
Restricciones: son las condiciones que debe satisfacer una
solucin que est bajo consideraciones.
Objetivo: trata el problema de minimizar o maximizar valores que
optimicen la utilizacin de recursos.
Funcin objetivo: maximizar utilidad, minimizar costos,
maximizar rendimiento, minimizar el nmero de empleados.
La holgura positiva: significa que el recurso no se usa en su
totalidad. La holgura cero indica que las actividades consumen todo
el recurso.
Programacin lineal: mtodo determinista de anlisis para elegir
la mejor entre muchas alternativas. Normalmente el problema
contiene dos aspectos, restricciones y el objetivo.

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE PROGRAMACIN LINEAL:

Mtodo grfico de prueba y error: luego de haber planteado las
restricciones, ests se grafican y se trazan lneas en el sentido de si la
restriccin est sujeta a ser menor o igual o mayor o igual. La figura
que se obtenga con los traslapes de todas las rectas ser la que nos
determina todas las coordenadas de los vrtices, para luego valuar
esos valores en la funcin objetivo y escoger la que la maximice o
minimice.

Mtodo de lneas de indiferencia: se debern suponer algunos
valores para la funcin objetivo y dibujar las rectas correspondientes
a cada suposicin. Luego se valan los puntos obtenidos de la misma
forma que el mtodo anterior para escoger la que satisfaga las
condiciones de maximizacin o maximizacin.

Mtodo Simplex: Proceso matricial selectivo que vala algunos
puntos del polgono solucin hasta encontrar el punto que optimiza el
sistema, todas las restricciones son del tipo menor o igual.
Paso 1. Eliminar todos los signos de desigualdad en las
restricciones agregando variables de holgura (+Si) que para el caso de
signos menor o igual son siempre positivas. Luego igualar la funcin
objetivo a cero, que incluye las variables 0Si
Paso 2. Tablero inicial. Variables bsicas: son todas aquellas
variables vistas en las restricciones que no son las variables de
decisin y que son positivas.
Paso 3. Variable que entra y variable que sale: la variables que
entra es el valor ms negativo de la funcin objetivo. Para identificar
la variable que sale se divide cada uno de los valores de la columna
solucin entre su respectivo valor de la columna de la variable que
entra (a excepcin del valor de la funcin objetivo); el valor de la
variable que sale quedar definido por el menor dividendo positivo de
la divisin anterior. Al elemento que se encuentra en la interseccin
de la columna de la variable que entra y de la fila de la variable que
sale se le llama: elemento pivote.
Paso 4. Dividir toda la fila del tablero anterior (fila de la variable
que sali) entre el elemento pivote.
Construccin del modelo mtodo Simplex:
Que busca determinar el modelo? Cuales son las variables incgnitas
del problema.
Que restricciones deben imponerse a las variables a fin de satisfacer
las limitaciones del sistema representado por el modelo?
Cual es el objeto (meta) que necesita alcanzarse para determinar la
solucin optima (mejor) de entre todos los valores factibles de las variables.

Bsicas X0 X1 X2 S1 S2 Solucin

X0 1 mantiene identidad
S1 0 1 0 para resolver un
simplex.
S2 0 0 1

Maximizar = + negativo.
Minimizar = + positivo.

El proceso termina cuando no exista ningn valor negativo en la
fila de la funcin objetivo cuando se maximiza; si se esta minimizando el
102

102
proceso termina cuando no exista un valor positivo Condicin de no
negatividad X1, X2,... 0.

Convertir todas las inecuaciones en ecuaciones.
Usar variables de holgura y artificiales.
Encontrar una solucin bsica inicial.
Especificar una variable bsica por cada ecuacin usando variables
artificiales donde sea necesario.

Interpretacin del simplex informacin que nos da:
Solucin optima.
Estado de los recursos.
Valor unitario de cada recurso.
Sensibilidad de la solucin optima a cambios en disposicin de
recursos, coeficiente de la funcin objetivo y uso de recursos por parte de
actividades

Cambios que afectan la factibilidad: cambios en disponibilidad
de recursos y adicin de nuevas restricciones

MTODO DE PENALIZACIN:

1 0 cuando la matriz no es identidad se usa este mtodo 0 -1

Se introducen variables artificiales: proporcionan un artificio
matemtico para obtener una sol de inicio. No tiene interpretacin
fsica. El efecto de esta variable se cancela por su alta penalizacin al
final las variables deben ser 0 para que la sol sea factible.

Se agregan variables artificiales (funcin objetivo, restricciones). En la
funcin objetivo se multiplica la variable artificial por M (cte.) M --> variable
muy grande.
Se multiplican todas las restricciones donde aparezcan variables
artificiales por M y se agrupan con la funcin objeto.

TCNICA DE 2 FASES (Cuando no hay M identificada):

Elimina el uso de la constante M. Consta de dos fases la cuales son:
Fase 1; en esta se formula la funcin objeto = a la sumatoria de
las variables.
Artificiales (R)
Funcin objeto. Ro=R2+R3
Minimizar o maximizar.

Ro X1 X2 S2 S1 R2 R3
10 Ro 0 0 0
Ro = 0 si las variables artificiales se hicieron 0 no hay solucin o no
es factible.

Fase II; introducir la funcin objeto original en la solucin de la
fase uno.
Bsicas X0 X1 X2 S2 S2 -> se eliminaron las variables
artificiales
X0

VARIANTES EN LA APLICACIN:

Degeneracin.
Soluciones no acotadas.
Soluciones optimas alternativas.
Soluciones no existentes.
Degeneracin; ocurre cuando una o ms variables toman el
valor = 0 en la iteracin i, al llegar a este punto no hay seguridad si el
valor de la funcin objetivo se mejorara en la iteracin I+1.
1era iteracin
Bsicas X0 X1 X2 S1 S2 Solucin
X2 0
S2
Hay degeneracin cuando las dos rectas se interceptan en
alguno de los ejes y ese es el punto extremo. Se da cuando
existan mas variables de holgura de decisin. La solucin
degenerada desde el punto de vista practico implica que el modelo
tiene cuando menos una restriccin redundante.
103

103

Soluciones no acotadas: de un tablero Simplex: Se observa una
solucin acotada cuando una variable la cual "puede entrar" en su
columna solo existen coeficientes negativos.

Soluciones optimas alternativas: ocurre cuando existe un
nmero infinito de soluciones bsicas. Grficamente se dar cuando
la funcin objetivo sea paralela a una de las restricciones

Soluciones no existentes en la tcnica de penalizacin: cuando
el valor de la constante M en la solucin final no es igual a cero.
En la tcnica de las 2 fases, cuando al terminar la fase 1 el valor de
Ro no es igual a cero

PROBLEMA DUAL:

A cada problema de programacin lineal se le asocia con otro problema de
programacin lineal llamado dual, que no es mas que la matriz transpuesta del
problema primal. Las variables duales (Psombra) se pueden usar para
priorizar la asignacin de fondos disponibles a los diferentes recursos. Las
variables duales representan los valores sobre uno de los recursos respectivos
mientras mayor sea el valor dual mayor debe ser la prioridad de su recurso
para recibir fondos.
11 Maximizar Xo=40X1+ 60X2
Sujeto a 3X1 + 2X2 2000 Primal
X1 + 5X2 1000
X1;X2 0

Minimizar Yo = 2000Y1 + 1000Y2
3Y1 + 2Y2 40 ( cambia por )
2Y1 + 5Y2 60
Y1,Y2 0 -> No Cambia

Precios sombra y la solucin Dual: el mtodo simplex da mas
que una sol optima, tambin da informacin adicional que puede ser
til para tomar decisiones administrativas en particular los precios
sombra de c/recurso. Adems proporciona la sol completa para el
problema dual. El rango de la variacin en la disponibilidad de un
recurso da el precio sombra.

Usos de la dualidad: la solucin primal optima puede obtenerse
de la tabla dual optima y viceversa, ser ventajoso en trminos de
calculo resolver el dual cuando tenga menos restricciones que el
primal.
X1 = Numero de maquinas manuales a producir.
X2 = Nmero de maquinas elctricas a producir.
Funcin objetivo Maximizar X0 = 100X1+180X2
3X1 + 2X2 2000 Primal (problema de
produccin).
X1 + 2X2 1000
Xi 0

Dual Minimizar Y0 = 2000Y1 + 1000Y2(hrs)
3Y1 + Y2 100 Dual (problema
de precio).
2Y1 + 2Y2 180
Y1 = Precio al que esta dispuesta la compaa a arrendar el recurso
01.
Y2 = Precio al que esta dispuesta la compaa a arrendar el recurso
02.

A partir de la solucin primal y dual:
Maximizar X0 = 95000
Minimizar Y0 = 95000

Tablero optimo primal
Los valores ptimos de las variables duales son iguales a los
coeficientes de las variables de holgura de la funcin objeto del primal.
Tablero optimo primal.
Tablero optimo dual.

Los valores ptimos de las variables del primal son iguales a los
coeficientes de las variables artificiales R1 y R2. Y1 y Y2 -> Precios
sombra es igual a lo que estamos dispuestos a pagar para que alguien nos
haga el tiempo de operacin 1 y 2.
104

104
La dualidad ofrece una interpretacin econmica que aclara el valor
unitario o precio sombra de los diferentes recursos. Explica la condicin de
optimada presentando la nueva deferencia econmica de costos aplicables
para cada actividad.
La dualidad es imprtate para aplicar las tcnicas de anlisis de
sensibilidad.
Los resultados que tomaran la presentacin del anlisis de
sensibilidad son:
Las variables se mantienen iguales pero cambian sus valores ptimos.
Cambios en los diversos coeficientes del modelo puede afectar la
optimada o factivilidad de la solucin actual y conducirn a 3 situaciones
que tienen que ver con la solucin optima.
Las variables y sus valores cambian (La adicin de una nueva
restriccin nunca podr mejorar el valor de la funcin objetivo, la adicin de
una nueva variable nunca podr empeorar el valor de la funcin objeto).

TCNICA M:

Paso 1; introducir las variables adicionales y de holgura en las
restricciones. Agregar + Si para ; -Si + Ai para ; agregar + Ai
para =.
Paso 2; funcin objetivo: Escribirla con las variables artificiales
multiplicadas por la letra M y de holgura por un 0. luego
transformarla a Maximizacin cambindole de signo a toda la funcin
excepto las variables multiplicadas por 0 e igualarlas a cero.
Paso 3; multiplicar todas las restricciones que contengan
variables artificiales por -M. Aplicar trminos semejantes y agrupar
cada una de las variables con la funcin objetivo formando as una
nueva funcin objetivo en trminos de M.

ASIGNACIN:

Situacin de asignar al mnimo costo o mxima utilidad los
requerimientos necesarios para cumplir un necesidad, condiciones
general:
La matriz debe ser (m * n) o sea cuadrada.
Numero de filas igual a numero de columnas.
El conjunto de soluciones es igual a m igual a n. Se trata de dar un
costo optimo por trabajo realizado sin asignar dos trabajos a contratistas.

Paso1: restar el mnimo costo de cada fila.
Paso2: restar el mnimo costo de cada columna.
Caso1: existe asignacin optima inicial.
Caso2: no existe asignacin optima inicial.
Caso3: la matriz no es cuadrada, se agrega una fila o columna de
ceros (si una casilla no tiene costo se incluye una de M)

TCNICAS DE TRANSPORTE:

Determina la solucin que aportara un costo total mnimo en el envo de
uno o varios productos desde un punto de origen a un destino. Busca la
minimizacin del costo o maximizacin de utilidades para transportar un
producto o mercanca desde un numero de origen a varios destinos
(conociendo la oferta de origen y demanda de cada destino). El modelo
se aplica tambin a otros casos como el problema de asignacin de
personal, el problema de inventario de la produccin, flujo de efectivo,
etc.
Caso 1: de la oferta = a la de la demanda.
Caso 2: de la oferta distinto al de la demanda (se crea oferta o
demanda ficticia como otra fuente).

Transporte: modelo que busca la minimizacin (maximizacin)
del costo (utilidad) de transportar una mercanca desde un nmero de
orgenes a varios destinos. Se conocen el abastecimiento en cada
origen y la demanda en cada destino, as como los costos unitarios del
transporte.

Consideraciones generales:
Balance de la oferta y la demanda: SUM S = SUM D
No. de soluciones = m + n 1

Destino
Alm 1 Alm 2 Alm 3 Alm n
105

105


o Fab 1 c11 c12 c13 c1n S1
r

i Fab 2 c21 c22 c23 c2n S2
g

e Fab 3 c31 c32 c33 c3n S3
n

Fab m c41 c42 c43 c4n S4


D1 D2 D3 D4

Mtodos para Encontrar la Solucin: Esquina noroeste, costo
mnimo, aproximacin de vogel (MAV), Mtodo de optimizacin
(multiplicadores).

Mtodos para encontrar la solucin inicial:
Esquina noroeste: asignar la mayor cantidad permitida por la oferta y
la demanda en la casilla mas noroeste de la tabla. Repetir el procedimiento
hasta que la oferta y la demanda estn satisfechas. Cuando la oferta y la
demanda se satisfacen mutuamente se tacha la fila o el rengln
preferiblemente en el que se localicen los costos mas altos.
Costo mnimo: asignar la mayor cantidad permitida por la oferta y la
demanda a la casilla con el costo ms pequeo repetir el procedimiento
hasta que la oferta y la demanda estn satisfechas.
Mtodo de aproximacin de Vogel (MAV).

Paso 1: restar el elemento del costo ms pequeo en el rengln y
columna del siguiente. elemento de costo ms pequeo, en el mismo
rengln o columna (penalizacin).
Paso 2: identificar el rengln o columna con la penalizacin
mayor, asignar tanto como sea posible a la variable con el costo
mnimo en el rengln o columna seleccionado.
Repetir el procedimiento hasta que la demanda y la oferta estn
satisfechas.

Mtodo de optimizacin MODI:

Paso 1: evaluacin de variables asignadas: Identificar un
multiplicador de fila Ui. Identificar un multiplicador de columna Vj.
resolver las ecuaciones Ui + Vj = cij
Paso 2: evaluacin de variables no asignadas. resolver las
ecuaciones Cij = cij - Ui - Vj
Paso 3: circuito para variable con el Cij ms negativo.
Determinar un circuito cerrado para la variable con el Cij ms
negativo de tal manera que cada esquina del circuito lo formen
variables asignadas.

Colocar signos alternos en cada esquina del circuito
comenzando con positivo en la variable elegida,
determinar el valor ms pequeo de las esquinas
negativas del circuito y sumarle o restar segn sea el
caso en las otras esquinas del circuito. Al valor elegido
para esta operacin se le llama variable que sale, y al
valor elegido con el Cij ms negativo se le llama
variable que entra.

Efectuada la operacin anterior chequear si todos los Cij son positivos
si no repetir el proceso desde el paso 1.

ANLISIS DE REDES:

PERT: tcnica de revisin y evaluacin de proyectos o programas.
Paso 1: preparar la lista de actividades.
Paso 2: definir relaciones de prioridad.
Paso 3: dibujo de la red.
Actividad: si consume tiempo (flecha con letra arriba).
Evento: no consume tiempo (circulo con un numero dentro).
Actividad ficticia: no consume tiempo (flecha discontinua
con letra arriba).
Paso 4: calculo de tiempos
106

106
Tp = pesimista.
12 Tm = medio. Te = Tp + 4Tm + To
To = optimista. 6
Te = esperado.
Paso 5: tiempo mas largo en que puede realizarse el proyecto.
CPM Tn (normal).
Tl (lmite).

-Te = tiempo mas temprano. Es la sumatoria acumulada
de los tiempos esperados dentro de los eventos. Cuando
converge mas de una actividad en un evento, el tiempo que se
utiliza es el mayor. Se analiza la red de izquierda a derecha.

T1 = tiempo ms rpido. Se inicia al contrario del
tiempo anterior, o sea red de derecha a izquierda, restando los
tiempos esperados del tiempo mas temprano. Cuando
converge mas de una actividad en un evento, el tiempo que se
elige es el menor. De estos se deriva la ruta critica (donde Te
= T1 para cada actividad).

ANLISIS DE REDES:

Programacin de proyectos con PERT-CPM: un proyecto define
una combinacin de actas interrelacionadas que deben ejecutarse en
cierto orden antes que el W completo pueda terminarse.

INSUMO -> PROCESO DE CONVERSIN -> PRODUCTO

Al proceso de conversin se le llama proyecto y no es mas que
actos relacionadas entre si con una secuencia lgica. Existen 3
sistemas de planificacin, programacin y control de proyectos:
Diagrama de barras o de Gantt; define en un grfico una serie de actos
ubicadas en el tiempo.
Diagrama de flecha: CPM costo (critical path Method);
representacin grfica de determinado plan de trabajo, su simbologa
es:
Evento: Inicio o terminacin de toda actividad, no consume ni tiempo ni
recursos.
Actividad: Consume tiempo y recursos y se desarrolla entre 2 eventos
sucesivos. Posee direccin pero no magnitud.
Actividad ficticia: Se representa cuando existe la necesidad de indicar
dependencia. No consume tiempo ni recursos.
Nunca 2 actividades pueden empezar o terminar en los mismos
eventos o nodos.

PERT(program evaluation and review techniques),

Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos; como su nombre lo indica
define la ruta critica mas larga en un proyecto.
Los eventos donde el tiempo de terminacin mas temprana y mas
tarda no son iguales, se dice que existir una holgura.
Los eventos donde el tiempo de terminacin mas temprana y mas
tarda son iguales, se dice que definen la Ruta critica.

Tiempo mas temprano (Te): es la acumulativa de los tiempos
normales entre 2 eventos cuando convergen mas de una actividad
hacia un evento el tiempo que define el tiempo temprano es el menor.
Se analiza la red de izquierda a derecha.

Tiempo mas tardo (Tl): se inicia al contrario del tiempo mas
temprano (red de derecha a izquierda) restando los tiempos normales
del tiempo de inicio mas tardo anterior. Cuando convergen mas de
una actividad hacia un evento el tiempo que se elige es "el menor"

CPM PERT:

El CPM PERT, define los tiempos por actividad:
Tiempo Normal (Tn): tiempo que se tomara en realizar la tarea
cuando imperan condiciones normales de trabajo.

Tiempo pesimista (Tp): tiempo que se requerir si todo va muy
mal, tiempo en realizar la actividad en condiciones desfavorables.

Te
T
107

107
Tiempo optimista (To): tiempo que se empleara en realizar una
tarea bajo el supuesto que representen las condiciones mas favorables
para ello (tiempo que se necesitara si la ejecucin va
extremadamente bien).

PERT Modelo estadstico: se basa en un diagrama de red. Es de
gran utilidad en aquel proyecto donde no se cuenta con experiencia
(proyectos nuevos). Los tiempos se calcularon estadsticamente (Tp,
To, Tn). En funcin del Te se calculara y graficara la ruta critica
(RC).

CPM/CTO: se incluyen solo costos directos, los costos indirectos
se incluyen en el anlisis final. Se definen las relaciones
tiempo-costo, se asignan sus duraciones normales a las actividades
del proyecto, se calcula luego la RC correspondiente y se registran los
costos directos asociados. El paso siguiente es considerar la
reduccin en la duracin del proyecto. Las reducciones se efectan
nicamente si disminuye la duracin de una actividad critica, la
atencin debe centrarse en tales actividades. Para lograr una
reduccin en la duracin al mnimo costo posible, se debe comprimir
tanto como sea posible la actividad critica que tenga la pendiente
tiempo-costo mas pequea.

Teora de Juegos: tcnica matemtica que estudia situaciones
donde existe competencia (cuando una empresa compite * mejores
mercados con otras empresas de su misma clase). Implica que existe
un juego cuando se decide en condiciones de incertidumbre,
involucrando a dos o mas oponentes, buscando hacer optima la propia
decisin. A cada oponente se le llamara jugador; cada jugador decide
por un numero finito de estrategias o de opciones cada juego puede
ser:
Suma cero: lo que uno gana y el otro lo pierde.
Suma positiva: los 2 oponentes ganan sin importar el resultado.
Suma negativa: los 2 pierden Se dice que un juego es legal cuando el
resultado del mismo es cero, todo juego esta definido por una matriz A de
pasos. Una estrategia para el jugador que se llamara "Rengln R" y una
estrategia para el jugador Columna "C".

C La estrategia del jugador R estar definida por la
decisin de jugar las A filas R1, R2 con una funcin de
probabilidad P0 = P1, P2...Pn.
R

La estrategia del jugador C estar definida por la decisin de jugar las
filas C con una funcin de probabilidad Qo.
Se define una "Estrategia pura" cuando cualquiera de los jugadores
decide jugar a una y solo una estrategia.

Investigacin De Operaciones II

TEORA DE COLAS:

Estudio matemtico de las colas o lneas de espera las cuales se presentan
siempre que la demanda actual de un servicio es mayor que la capacidad
actual para proporcionar el mismo. Sirven tambin para decidir entre
alternativas para minimizar costos por descomposturas de maquinaria, o
de inversin por la compra de equipos que minimicen costos, o el nmero
ideal de servidores.
Tasa promedio de llegadas: la velocidad a la que el cliente llega
por unidad de tiempo es igual a lambda (). Sigue una distribucin
de Poisson.
Tasa de servicio: clientes por unidad de tiempo es igual al m
(). Sigue proceso exponencial negativo.

SIMULACIN MONTE CARLO:

Existen diversas clases de simulaciones, pero si el modelo involucra
muestreo aleatorio a partir de una distribucin de probabilidad el
procedimiento se denomina simulacin MONTE CARLO.
La mayora de los modelos de simulacin Monte Carlo, no seran prcticos si
no se realizan por medio de un computador.

DEPENDENCIA ENTRE VARIABLES:
108

108

Hasta ahora se ha supuesto que las variables son independientes. Aunque
esta es una suposicin frecuente, no siempre es correcta. Por ejemplo, el
ingreso bruto por ao puede considerarse como
Ingreso bruto/ao = ventas / ao * precio de venta / unidad.

Evidentemente las ventas y el precio de venta no son independientes,
en realidad, son dependientes. Ya que generalmente las ventas aumentan
cuando disminuye el precio de venta. Esta dependencia se puede incluir
en un modelo de simulacin estableciendo una distribucin de la
demanda para cada nivel del precio de venta.

El procedimiento en los procesos de simulacin consiste en generar
un numero aleatorio y utilizarlo en la determinacin del precio de venta.
Una vez determinado el precio de venta, este debe imponer la
distribucin utilizada para calcular el volumen de ventas. Debe generarse
otro numero aleatorio en la determinacin de las ventas. Los dos valores
obtenidos se multiplican entonces para determinar el ingreso bruto.

Otro enfoque hacia la dependencia es utilizar una funcin
matemtica que indique la dependencia entre las actividades.

OTRAS DISTRIBUCIONES:

En los ejemplos anteriores todas las variables fueron descritas mediante
distribuciones empricas discretas. Esta clase de distribucin no es
requisito para la simulacin Monte Carlo. Cualquier variable puede
representarse por medio de una distribucin terica, simple y cuando la
distribucin describa adecuadamente la variable. En realidad, en el
mismo modelo de simulacin es posible representar una variable
mediante una distribucin emprica y otra mediante una distribucin
terica. En esta seccin se presentan tres ejemplos de distribuciones
tericas.
Distribucin de Poisson: en la mayora de problemas de colas se
utiliza la distribucin de Poisson para describir la tasa de llegada.
Esta es una distribucin discreta. Para utilizar esta distribucin, se
debe conocer, estimar o suponer el valor medio de la distribucin.
Distribucin normal: cuando se utiliza la distribucin normal en
la descripcin de una variable, deben obtenerse de alguna manera la
media y la desviacin tpica. Si la variable x puede considerarse
continua y normalmente distribuida en el problema de simulacin.
Distribucin exponencial: la distribucin exponencial es una
distribucin continua muy usada en problemas de simulacin. Para
usarla debe conocerse o estimarse la media. La funcin de
distribucin acumulativa esta dada por
F(x) = 1 - e^(-x / 0)
0 = Media.
Si la variable x se considera continua, x se puede calcular a partir de
X = - 0log r
r = es un numero aleatorio en el intervalo entre 0 y 1.

NMEROS ALEATORIOS:

La simulacin Monte Carlo requiere nmeros aleatorios para obtener
observaciones aleatorias a partir de una distribucin de probabilidad. Un
numero aleatorio es un numero de una secuencia de nmeros cuya
probabilidad de ocurrencia es igual a la de cualquier otro numero de la
secuencia. Los nmeros aleatorios se pueden obtener manualmente,
mediante tablas o mediante mtodos de computador.

Los mtodos manuales son laboriosos y no muy prcticos excepto
como medio ilustrativo en el saln de clase. Estos mtodos, generalmente
requieren recursos tales como ruletas, cartas de baraja, fichas en una
urna, lanzamiento de monedas y lanzamiento de dados.

Quiz el proceso ms comn para la obtencin de nmeros
aleatorios consiste en generar nmeros seudo aleatorios, usualmente por
medio de un programa de computador. Una secuencia seudo aleatoria no
es realmente aleatoria, ya que se obtiene utilizando un proceso
matemtico completamente deterministico. Sin embargo, los nmeros
generados de esta manera se consideran como aleatorios ya que
109

109
satisfacen varias pruebas estadsticas de aleatoiedad. Una secuencia de
nmeros seudo aleatorios puede ser eventualmente cclica, esto es, se
repite; sin embargo, el hecho de que sea cclica no representa dificultades
si el ciclo es bastante amplio. Dos mtodos de generar nmeros seudo
aleatorios son las tcnicas de elevar al cuadrado l numero intermedio y
las tcnicas congruenciales.

ESTIMACIN DEL TAMAO DE LA MUESTRA:

La determinacin del tamao de la muestra antes de efectuar una
simulacin particular, es una decisin importante. Sin embargo esto es
difcil, ya que la mayor parte de la informacin requerida para especificar
correctamente el tamao de la muestra, no se conoce hasta despus de
hacer la simulacin. Por este motivo, se requieren algunas suposiciones y
las relaciones presentadas aqu deben considerarse solo como estimativos
razonables.

En la mayora de las simulaciones generalmente hay dos parmetros
(de hecho puede haber otros) de particular inters, estos son la media y la
desviacin tpica de la poblacin.

CONSIDERACIONES PRACTICAS:

En muchos estudios de simulacin las condiciones iniciales del sistema
que se esta simulando constituyen una consideracin importante, por
ejemplo, en sistemas de inventarios y en sistemas de colas. En sistemas
de esta clase la simulacin usualmente no se considera representativa del
sistema real hasta que existan condiciones de estado estable. Por
consiguiente, los datos tomados durante un periodo de transicin no
deben incluirse en el anlisis, a menos que el periodo de transicin sea el
periodo de inters.

Las condiciones de estado estable implican que el estado del sistema
es independiente de las condiciones iniciales, o sea, existe una condicin
de estado estable cuando la distribucin que define el estado es
independiente del tiempo. En la prctica, es difcil determinar el numero
de pruebas necesarias antes de alcanzar las condiciones de estado estable.
Usualmente hay dos enfoques para resolver este problema: (1) hacer
varios ensayos piloto para determinar el punto en el cual se alcanzan las
condiciones de estado estable. (2) definir inicialmente el sistema para
que tenga unas condiciones iniciales, tan prximas como sea posible, a
las condiciones de estado estable.

En algunos estudios de simulacin, las condiciones iniciales no son
un problema, por ejemplo, el modelo de simulacin. El objeto de muchos
estudios de simulacin es el determinar cuales alternativas dan la mejor
medida de algn criterio de efectividad por ejemplo, la determinacin de
una regla de prioridad (alternativas) de una labor en un taller para
minimizar el tiempo ocioso de una maquina.

CADENAS DE MARKOV:

Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad
de que una ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. En
efecto, las cadenas de este tipo tienen memoria. Recuerdan el ltimo
evento y esto condiciona las posibilidades de los eventos futuros. Esta
dependencia del evento anterior distingue a las cadenas de Markov de las
series de eventos independientes, como tirar una moneda al aire o un
dado.

El juego de blackjack es un ejemplo en el que el pasado condiciona
al futuro. Conforme se van jugando las cartas, las probabilidades en las
siguientes manos se van modificando. Las posibilidades en el juego
dependen del estado o las condiciones en que se encuentre el monta. Lo
mismo es cierto para el pcker, cuando se juegan abiertas algunas cartas.
Nadie apostara a una carta cuando otro jugador la tiene.

En los negocios las cadenas de Markov se han utilizado para
analizar los patrones de compra de los consumidores, para pronosticar las
concesiones por deudores morosos, para planear las necesidades de
personal y para analizar el reemplazo de equipo. Aunque no es una
110

110
herramienta que se use mucho, el anlisis de Markov puede proporcionar
informacin importante cuando es aplicable.

El anlisis de Markov, llamado as en honor de un matemtico ruso
que desarrollo el mtodo en 1907, permite encontrar la probabilidad de
que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento
dado. Ms importante an, permite encontrar el promedio a la larga o las
probabilidades de estado estable para cada estado. Con esta informacin
se puede predecir el comportamiento del sistema a travs del tiempo.

El proceso para generar una cadena de Markov, que produce n
eventos posibles, a intervalos discretos de tiempo que no tienen que ser
iguales. Las probabilidades de ocurrencia para cada uno de estos eventos
dependen del estado del generador. Este estado se describe por el ltimo
evento generado. La probabilidad de que EK sea el siguiente evento
generado P (EK / Sj) esta es una probabilidad condicional, a la cual se le
llama probabilidad de transicin del estado Sj al estado EK.

Para describir completamente una cadena de Markov es necesario
saber el estado actual y todas las probabilidades de transicin.

Probabilidades de transicin: una forma para describir una
cadena de Markov es con un diagrama de estados, como se muestra a
continuacin, en esta se ilustra un sistema de Markov con cuatro
estados posibles S1, S2, S3, S4. La probabilidad condicional o de
transicin de moverse de un estado a otro se indica en el diagrama.
Para simplificar la notacin se usan subndices para el estado actual y
el siguiente. Es decir P14 = P*( S4 / S1). Las flechas muestran las
trayectorias como la de S2 a S3. Su ausencia significa que esas
trayectorias tienen probabilidad de ocurrencia igual que cero.
P31


P13


P12 P21 P43 P34





P24



P42

Otro mtodo para exhibir las probabilidades de transicin es usar
una matriz de transicin, para el ejemplo anterior se efecta una
matriz de 4 x 4 = 16 probabilidades. Cada rengln de la matriz
suma 1. Esto se debe a que el sistema debe hacer una transicin.

MATRIZ DE TRANSICIN:
A:

S1 S2 S3 S4
TOTAL

S1 0 P12 P13 0
1
S2 P21 0 0 P24
1
De: S3 P31 0 P33 P34
1
S4 0 P42 P43 P44
1



Las probabilidades de transicin son datos para el anlisis. Se deben
conocer, no existe manera de derivarlas. En algunas aplicaciones esto puede
ser una limitacin.
111

111

Para el clculo de las probabilidades de transicin debe hacerse un
anlisis til, pronosticar el estado del sistema despus de 1,2,3, o ms
periodos. Esto se llama anlisis de transicin, debido a que es a corto plazo y
esta enfocado a periodos cortos.


EJEMPLO:

Considrese la cadena de Markov que se describe a continuacin. Esta
podra representar una copiadora de oficinas, poco segura. Si est
funcionando un da, existe un 75% de posibilidades de que al da
siguiente funcione y un 25% de posibilidades de que no funcione. Pero
di est funcionando, hay 75% de posibilidades de que tampoco funcione
al da siguiente y solo un 25% de que si lo haga (se lleva mucho tiempo
la reparacin).

Para iniciar el anlisis de transicin, se deben conocer el estado
actual, suponiendo que est comenzando y que hay 75% de posibilidades
de estar en el estado 1 y 25% de estar en el estado 2. Esto define el
estado actual en forma probabilista.



A:
S1 S2

S1 0.75 0.25
0.25 0.25 De:
S2 0.25 0.75


P (S1) = P(comincese S1) P11 + P(comincese S2)P21
P (S1) = ( 0.75 ) (0.75 ) + ( 0.25 ) ( 0.25 )
P (S1) = 0.625

Como solo hay dos estados, entonces P(S2) = 0.375.
Despus de dos das:
P(S1) = 0.625P11 + 0.375P21
P(S1) = 0.625*( 0.75 ) + 0.375*(0.25 )
P(S1) = 0.567
Este mtodo para hacer clculos puede representarse por un
diagrama de rbol. Por medio de esta se puede observar que la copiadora
no es muy segura. Los resultados de los primeros cuatro das son:

P (S1) P (S2)

Inicio 0.75 0.25
1 0.625 0.375
2 0.567 0.433
3 0.531 0.469
4 0.516 0.484


En los sistemas con ms estados los clculos se vuelven ms largos,
pero el procedimiento es el mismo.

Clculo de las probabilidades de estado estable: las cadenas de
Markov poseen una propiedad notable en cuanto a que tienden a
aproximarse al estado estable. Es importante hacer notar que la
existencia de una condicin de estado estable es una propiedad
adicional de las cadenas de Markov. De ninguna manera afecta las
probabilidades de transicin o de la dependencia de cada estado en el
estado anterior. Los lmites de estado estable se refieren slo al
porcentaje de tiempo a largo plazo que el sistema se encontrar en
cada estado particular. En la mayora de las aplicaciones el estado
estable tiene una gran importancia.

Mtodo de la suma de flujos: este mtodo est basado en el
concepto de que todo lo que entra debe salir. El diagrama de estados
se usa para presentar los flujos. Para cada estado puede escribirse una
ecuacin tal que para el estado k se cumpla:
Pik P(Si) = Pik P(Sk)
112

112
toda i k toda i k

Para los flujos que salen, se suman las probabilidades de
transicin a todos los otros estados, de igual manera, el flujo hacia
adentro para el estado siguiente. El hecho de que las ecuaciones sean
iguales sera una coincidencia, pero no son independientes, esto
proporciona tres ecuaciones con dos incgnitas que pueden
resolverse por eliminacin. El procedimiento no cambia en los
sistemas con ms estados.

Casos especiales: pueden ocurrir dos casos especiales en cadenas
de Markov. Cadena absorbente, debido a que el sistema se bloquea
en un estado y nunca se mueve de ah, de hecho ese estado absorbe
a la cadena. El otro caso es de una cadena cclica. Como el nombre
lo dice, el sistema entra en un ciclo entre ciertos estados siguiendo un
patrn fijo. Cuando esto sucede, la cadena se convierte en
determinista en lugar en lugar de probabilista.

Revisin peridica un modelo general para la planeacin de la
produccin: en el modelo anterior se explor el modelo del lote
econmico. Los resultados obtenidos dependen de la suposicin de
que la tasa de demanda sea constante. Cuando esta suposicin se
elimina, es decir cuando se permite que varen las cantidades
requeridas de un periodo a otro, la frmula del lote econmico ya no
asegura una solucin de costo mnimo.

Considere el siguiente modelo. Debe planearse los siguientes n
periodos en cuntas unidades producir u ordenar (s esto se hace)
para reabastecer el inventario en cada periodo. Las demandas para
los respectivos periodo son conocidas (pero no las mismas en todos
los periodos) y se denota por:
ri = demanda en el periodo i, para i = 1,2,.....,n

Estas demandas se deben satisfacer a tiempo. No se tiene un
inventario inicial, pero hay tiempo para una entrega al principio 1.
Los costos incluidos en este modelo son similares a los del modelo 1
del lote econmico:
c = Costo unitario de producir u ordenar cada articulo.
h = Costo de mantener en inventario cada articulo que queda al final
del periodo.
K = Costo de preparacin para producir u ordenar artculos para
reabastecer el inventario al inicio del periodo.

El objetivo de minimizar el costo total a travs de los n periodos.
La clave para el desarrollo de un algoritmo eficiente para encontrar
una poltica ptima de inventarios (o de manera equivalente, un
programa de produccin ptimo) para este modelo consiste en la
siguiente observacin sobre la naturaleza de una poltica ptima.

Una poltica optima es cuando el nivel es cero. Para ilustrar
porque esto es cierto, considere la poltica a que se muestra en la
figura. La poltica A viola la caracterizacin anterior de una poltica
ptima porque la produccin ocurre al principio del periodo 4
cuando el nivel de inventario es mayor a cero (a saber una unidad de
10000 bocinas). Sin embargo, esta poltica se puede ajustar
fcilmente para satisfacer la caracterizacin anterior con slo
producir una unidad menos en el periodo 2 y una ms en el 4. Esta
poltica ajustada (B) se muestra con lnea punteada de la figura
siempre que B difiera de A. Ahora observe que la poltica B debe
tener un costo total menor que la a. Los costos de preparacin y de
produccin para ambas polticas son los mismos. Sin embargo, el
costo de mantener es ms pequeo para B que para A porque B tiene
un inventario menor en los periodos 2 y 3 (y el mismo inventario en
los otros periodos). Por tanto, B es mejor que A, y entonces A no
puede ser ptima.

Esta caracterizacin de las polticas ptimas se puede usar para
intensificar las polticas que no son ptimas. Adems, como esto
implica que las nicas opciones para la cantidad producida al
principio del periodo i son 0, ri, ri + ri ......ori + ri +.... rn, se puede
113

113
explorar para obtener un algoritmo eficiente relacionado con el
enfoque de programacin dinmica determinstica.
Ci = costo total de una poltica para los periodos i, i+1,...., n cuando
comienza el periodo i con inventario cero ( antes de producir ), para i
= 1,2,....,n


(Nivel del inventario)


6 A
5 B
4
3
2
1
0




Usando el enfoque de programacin dinmica de resolver hacia
atrs periodo por periodo, estos valores de Ci se pueden encontrar
calculando primero Cn, despus Cn + 1, etctera. Si, una vez
calculados Cn, Cn - 1 se puede encontrar Ci a partir de la relacin
recursiva.
Ci = mnimo (C + 1 + K + C(ri + ri + 1 + ......+ rj))

Donde j se puede interpretar como un ndice que denota el final
del periodo cuando el inventario llega a un nivel de cero pro primera
vez despus de producir en el periodo i. En el tiempo que transcurre
del periodo i al periodo j, el trmino con coeficiente c representa el
costo total de produccin en este intervalo y el trmino con
coeficiente h representa el costo total de mantener en el mismo
intervalo. Cuando j = n,e trmino Cn + 1 = 0. El valor de j que
minimiza indica que si el nivel de inventario en realidad llega a cero
al iniciar el periodo i, entonces la produccin en el periodo i debe
cubrir toda la demanda desde el periodo i hasta el periodo j.

El algoritmo para resolver este modelo consiste bsicamente en
obtener Cn, Cn-1, .....C1 uno a uno. Para i =1, el valor de j que
minimiza indica entonces que la produccin ser en el periodo j +1.
Para i = j + 1, el nuevo valor de j identifica el tiempo que la segunda
produccin cubre la demanda, y as sucesivamente hasta el final.







Ingeniera Elctrica I

Materia: es todo aquello que tiene masa y ocupa un espacio.

Corriente Elctrica: la corriente elctrica es producida cuando
los electrones libres en un conductor, se estn moviendo en la misma
direccin en un perodo de tiempo dado.

Conductores: son los materiales que tengan electrones que
fcilmente sean liberados, o sea que los materiales que tengan 1
electrn de valencia son los mejores conductores.

Aislaste: son los materiales que sus electrones son difciles
de liberar, sus tomos tiene su valencia llenos con 8 electrones o ms
de la mitad.

Semiconductores: son aquellos materiales que no son ni
buenos conductores, ni aislantes, o sea que pueden conducir
electricidad mejor que los aislantes pero no tambin como los
114

114
conductores. Los electrones de valencia van desde 3 hasta 6
electrones.
Resistencia de un Conductor: todos los conductores tienen
cierta resistencia al paso de la corriente, entonces la resistencia nos
indica que tanto se opone este conductor al paso de la corriente. La
unidad de la resistencia es el ohm.

Conductancia: es el inverso de la resistencia o sea que de
otro punto de vista se clasifica al material en que tan buen conductor
es.

Variacin de la resistencia con la temperatura: la resistencia a
la corriente cambia dependiendo de la temperatura, a bajas
temperaturas, el material es mejor conductor, y a altas temperaturas,
el material se opone mas al paso de la corriente.

Superconductividad: existen ciertos materiales que a
cierta temperatura, no tienen ninguna resistencia al paso de corriente
y estos son los superconductores.

Ley de ohm: la resistencia es directamente proporcional al voltaje
e inversamente proporcional a la corriente.
V = Voltaje.
I = Corriente. V = IR; R = V/I
R = Resistencia.

Primera ley de Kirchoff: llamado tambin la ley de voltaje. La
suma de las cadas de voltaje en un circuito cerrado de un circuito, es
igual a la de la fuente.
I = 0

Segunda ley de Kirchoff: llamado tambin la ley de corriente. La
suma de las corrientes que entran en un nodo de un circuito es igual a
la suma de corrientes que salen.
IR = V0

Conexin en serie; cuando un elemento ya sea mecnico o
elctrico se encuentra conectado a continuacin de otro.
RT = R1 + R2 +...+ Rn

Conexin en paralelo; cuando se conectan dos terminales de
varios elementos entre s.
RT = R1 * R2 =
R1 + R2

Un circuito elctrico esta compuesto o formado por:
La fuente.
La carga que lo consumen.
Cables que transportan la energa.

Se dice que existe un corto circuito cuando la corriente tiende al
infinito.

Tipos de fusibles:
Tapn; se utilizaron anteriormente.
Cartucho; son de fibra de vidrio, porcelana, renovables y
desechables.

Circuito RL; es aquel que esta compuesto por una inductancia y
se produce un voltaje por el corte de las lneas magnticas por un
conductor.

Circuito RC; es aquel que esta compuesto por capacitores.

Capacitor; los capacitores son elementos que almacenan
corriente, cuando se desconecta la fuente le proporcionan la corriente
que han almacenado. Cuando las instalaciones son grandes se
utilizan capacitores asncronos.

Potencia; es la capacidad que tienen un motor para llevar a cabo
un trabajo.
P = V*I P = IR
115

115

La correccin del factor de potencia consiste en utilizar un
capacitor instalado cerca del motor causante del problema.

Las principales causas de un factor de potencia demasiado bajo
son:
Motores de diseo deficiente.
Costumbre de dejar conectados lo motores sin carga.
Uso de motores demasiado grandes para el trabajo que
desempean.

Generalmente resulta antieconmico aumentar el nivel de
potencia mas de 0.85 y tambin existen algunas razones de ndole
tcnica para no exceder de 0.90.

En la conexin estrella todos los inicios de fase van unidos y los
fines de cada fase van a la carga o a las lneas de transmisin.

En la conexin delta el final de cada fase va conectada al inicio de
la otra, y el voltaje es el mismo en cada una de las fases, sin embargo
la corriente es:
IL = 3 * Ifase

Ventajas del sistema trifsico:
La potencia es constante.
Permite el arranque directo de los motores de induccin.
Economizan un 25% de corriente en las lneas de distribucin y
transmisin.

La forma adecuada de conectar los capacitores para disminuir el
factor de potencia es en paralelo con cada una de sus fases.

Un generador transforma la energa mecnica en elctrica.

Un motor transforma la energa elctrica en mecnica.

Los motores asincrnicos son del tipo de induccin.

Las instalaciones elctricas son un conjunto de elementos
destinados al abastecimiento de energa elctrica.

Funciones del balastro:
Produce una alta corriente para el arranque.
Reduce el voltaje durante su operacin normal.
Disminuye el factor de potencia (desventaja ya que consume mas
corriente).

Unidades Fundamentales:
Voltaje (voltios): la carga de un objeto esta determinado por l
numero de electrones que este objeto ha ganado o perdido, por lo
tanto un Coulumb nos indica que el objeto ha ganado 6.28x10
18

electrones. Por lo tanto cuando hablamos de 1 voltio, indicamos que
es la diferencia de potencial causada por 1 Columbo que esta
haciendo un trabajo de un joule.
Corriente (amperios): si un Columbo pasa un punto en 1
segundo, estamos diciendo que esta representa 1 amperio.

Ingeniera Elctrica II

Tipos de alumbrado elctrica: en la actualidad se usan distintos
tipos de alumbrado siendo los principales incandescente, fluorescente
de mercurio y de sodio. Los ltimos dos se usan generalmente para
alumbrado de reas exteriores.

Lmparas Incandescentes: son de fcil instalacin y empleo, es
de encendido instantneo, bajo precio, vida til de aproximada
1000hrs.
Aplicaciones: alumbrado general del hogar, alumbrado decorativo,
alumbrado localizado.

Lmparas fluorescentes: econmica, permite altos niveles de
alumbrado, sustitucin directa de las lmparas incandescentes, larga
116

116
duracin, economa. Existen varios mtodos de operacin de los
tubos fluorescentes: de precalentamiento, de encendido instantneo y
de encendido rpido, vida til de aproximada de 10,000hrs, no tienen
un fin abrupto sino que van disminuyendo su rendimiento lumnico.
Aplicaciones: todo tipo de edificios comerciales y pblicos, alumbrado
vial, alumbrado domstico, anuncios.
Lmparas de mercurio o sodio: tienen mercurio o sodio
depositado en las paredes del bulbo, en una atmsfera inerte.
extremadamente larga duracin aprox. 12,000hrs, aceptable calidad
de color.
Aplicaciones: alumbrado de zonas residenciales, campos de
deportes y fbricas, alumbrado pblico, industrial.

Diseo de un sistema de alumbrado: Existen dos clases de
alumbrado:
General; La iluminacin general da un ambiente de mayor
uniformidad, pero mantener un nivel muy alto es costoso por lo que
muchas veces se prefiere utilizar el alumbrado complementario
Complementario o individua; se utilizan directamente en las reas
que requieren el ms alto nivel.

Nivel lumnico adecuado:
100 Lux para zonas de circulacin, pasillos, bodegas de materiales.
200 Lux bodegas de materiales pequeos.
300 Lux montaje de maquinaria pesada.
500 Lux oficinas, operacin de mquinas automticas.
750 Lux trabajos finos, montaje de maquinaria electrnica.
Uniformidad: es costoso lograr una uniformidad absoluta pero es
imprescindible evitar los contrastes fuertes. Para lograr una
uniformidad aceptable, se ha recomendado que el espaciamiento de
las lmparas sea menor o igual a la altura de suspensin o sea la
altura de la lmpara sobre el plano de trabajo que es usualmente entre
2 y 3 metros.

Ausencia de deslumbramiento: produce molestias, inseguridad
en el trabajo y peligro de accidentes, para esto se colocan las
lmparas fuera del ngulo visual normal. Tambin es importante
evitar reflejos causados por superficies brillosos.

Clasificacin de los colores segn el porcentaje de luz reflejada:
Claros: blanco, marfil, colores plidos 60 - 85 %
Semiclaros: amarillo, marrn claro, verde claro, gris 30 - 65 %
Oscuros: azul, rojo, marrn oscuro 10 - 35 %

Graduacin de sombras: mientras mayor sea el nmero de
lmparas, sern ms suaves las sombras.

Color de la luz: el alumbrado debe ser lo mas parecido a la luz
natural, para evitar la distorsin.

Mtodos de diseo: punto por punto, curvas isolux que son
aplicados para alumbrado exterior y utilizacin o cavidad zonal para
alumbrado interior.

Mtodo de utilizacin:
1. Escoger el nivel lumnico de acuerdo a una de las normas.
2. Escoger el tipo de luminaria clasificadas en directo, semidirecto,
semi-indirecto y de difusin general de acuerdo al porcentaje de luz
dirigida hacia arriba.
3. Escoger los colores del ambiente.
4. Estimar el coeficiente de mantenimiento, que toma en cuenta la
disminucin de la luz debido al envejecimiento y el ensuciamiento que
oscila entre 0.5 y 0.8.
5. Calcular la relacin del ambiente.
RR = Ancho * Largo = (ancho y largo del ambiente y la
altura (A + L) altura de la suspensin de la
lmpara).

6. Encontrar el coeficiente de utilizacin K (segn tabla).
7. Se calcula el flujo lumnico total.
flujo = Iluminancia * Superficie (m) =
K * factor de mantenimiento
117

117

8. Se calcula el espaciamiento mximo de lmparas, para determinar el
numero de lmparas requeridas.
9. Se determina el flujo por lmpara, dividiendo el flujo total entre el
numero de lmparas.

Mtodo de cavidad zonal: El ambiente se considera formado por
tres cavidades: cielo, ambiente propiamente dicho y piso. Con las
dimensiones del ambiente y la altura de las cavidades zonales se
pueden determinar ciertas relaciones para encontrar las reflectancias
efectivas.
1) - 4) igual que el mtodo anterior.

5) se determinan las relaciones de cavidad de ambiente, de cielo y de
piso:
RCA = 5H
ca
(L+W) RCC = 5H
cc
(L+W) RCP = 5H
cp
(L+W)
LW LW LW
6) Buscar en la tabla de reflectancia efectiva para la cavidad del cielo, y
del piso.
7) Con los valores de relacin de cavidad del cielo y de
reflectancia de paredes encontrar el coeficiente de utilizacin.
8) - 10) igual a los pasos 7 al 9 del mtodo anterior.

Plantas elctricas: las plantas elctricas tienen por objeto
producir energa elctrica por conversin de cualquier otro tipo de
energa. Las plantas estn agrupadas en:
Convencional; hidroelctricas, termoelctricas (turbinas de vapor,
geotrmicas, turbinas de gas, atmicas) mareomotriz, motores diesel
y gasolina.
No convencionales; o sea las que todava estn en etapa de
investigacin [elica, solar (trmica y fotovoltaica), ocenica, celdas
combustibles, fusin nuclear].

Hidroelctricas: presentan menos fuga de dividas y menos
problemas ecolgicos. Requieren un mayor tiempo tanto para
estudios como para construccin y tienen un costo inicial ms
elevado, sin embargo los gastos de operacin y mantenimiento son
ms econmicos. Puede ser de distintos tipos:
Escorrenta; cuando se usa solamente el caudal disponible.
Embalse; diurno o anual, si se guarda agua excedente para su
aprovechamiento posterior.

Termoelctricas: son aquellas que trabajan en base al calor
producido por algn tipo de combustible. Especialmente las turbinas
de vapor son usadas al irse agotando las fuentes hidrulicas.

Turbinas de vapor: pueden trabajar con casi cualquier tipo de
combustible (petrleo crudo, residual o bnker, carbn, lea, bagazo
de caa, etc.). Se pueden instalar en un tiempo relativamente corto.
Requieren energa auxiliar para arrancar.

Plantas geotrmicas: son plantas de vapor que utilizan el vapor
natural que se obtiene a alta temperatura y presin en el interior de la
tierra. Este vapor es producido por agua subterrnea en contacto con
el magma cercana a la superficie de la tierra. Los estudios previos
(geolgicos, geofsicos y geoqumica) tienen un costo muy elevado
aunque el costo de operacin de la planta es bajo.

Turbinas de gas: entran en lnea muy rpidamente por lo que se
presta para servicios de pico o emergencia. Tienen un costo inicial
relativamente bajo y se pueden instalar en poco tiempo, su
inconveniencia es el alto costo de combustible y alto costo de
mantenimiento.

Motores diesel y gasolina: se utilizan solamente para lugares
apartados que no tienen otra fuente de energa disponible. Se utilizan
de preferencia como plantas de emergencia en edificios. Tienen un
costo de inicial ms bajo, pero el costo de operacin es ms alto por
el creciente precio de la gasolina.
UPS; Fuentes sin interrupcin, para servicio de emergencia.

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Plantas elicas: aprovechan la energa cintica del viento para
producir energa mecnica a travs de turbinas adecuadas, que luego
se conectan a un generador elctrico a travs de una caja de
engranajes para incrementar el nmero de revoluciones.

Transformador: dispositivo que sirve para aumentar o reducir
voltaje con alta eficiencia (99%) y sin cambio de frecuencia. Consiste
en un par de bobinas acopladas magnticamente.

Demandmetro: instrumento que se coloca en algunas industrias
y sirve para medir la demanda de potencia (Kw. = Volt * corriente) y
la demanda mxima que es la mayor de la demandas durante un
perodo de observacin.

Instalaciones elctricas: conjunto de elementos destinado a
transformar y suministrar potencia a receptores.
Receptor: equipo elctrico que consume energa.
Debe ser: segura contra accidentes e incendios.
eficiente y econmica.
fcil mantenimiento y acceso.

Componentes: conductores, canalizaciones, accesorios para
canalizaciones, dispositivos de proteccin.

Conductor ideal: aquel que permite un reducido incremento en la
temperatura en el conductor (cero) debera tener conductividad
infinita, (plata y oro) se utilizan cobre (exterior e interior) y aluminio
(exterior). Los conductores se identifican con un nmero llamado
calibre. Pueden aparecer como alambre (un solo hilo) o cable (varios
hilos trenzados). Se pueden encontrar conductores forrados o aislados
y conductores desnudos (a tierra). Los forros son de materiales
termoplsticos, puede ser de caucho natural o sinttico. Un conductor
debe manejarse con cuidado para evitar problemas por
a) agentes mecnicos (cuando se transportan o instalan)
b) agentes qumicos
c) Agentes elctricos

Agentes mecnicos: Presin: que puede ocasionar
adelgazamiento del material aislante que puedan hacer fisuras y luego
provocar corto circuito.
Abrasin: corte por esquirlas o rebabas que quedan en el tubo
(desgaste por rozamiento.
Elongacin: adelgazamiento, pueden producirse en algunos
puntos ms que en otros y aumenta la resistencia en ese punto.

Agentes qumicos: Hidrocarburos (gasolina, aceite), Humedad,
cidos, producen una serie de oxidacin que se manifiesta como
escamas, lo vuelven frgil y quebradizo, disminuyen su tiempo de
vida en forma considerable.

Agentes elctricos: voltaje por unidad de longitud.

Canalizaciones: paliducho (plstico) o PVC, Tuboducto (acero de
pared delgada), conduit (acero de pared gruesa).

Rectificador: (convertidor) dispositivo que puede convertir de
corriente alterna o contina. Todo equipo requiere de un rectificador.

Inversor: convierte de corriente contina a alterna. Se requieren
donde hay fuente de emergencia a base de bateras, intercalado entre
batera y equipo.

Seguridad E Higiene Industrial

Desastre; alteraciones intensas en las personas, los bienes, los
servicios y el ambiente causadas por un suceso natural o generador
por actividad humana que exceden las capacidades de respuesta de la
comunidad afectada.
Emergencia; evento repentino que hace tomar medidas inmediatas
y que no excede la capacidad de respuesta de la comunidad afectada.
Etapas de la atencin del desastre:
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Antes: actividad que se planifica y lleva a cabo previo a la
ocurrencia de un desastre, encaminados a reducir los riesgos y daos.
Mitigacin; resultado de una intervencin dirigida a reducir los
riesgos.
Preparacin; conjunto de medidas y acciones para reducir al
mnimo la perdida de vidas humanas y otros daos.
Prevencin; conjunto de medidas cuyo objeto es impedir o evitar
que sucesos naturales o generados por el hombre causen desastres.
Alerta; estado declarado con el fin de tomar precauciones
especificas debido a la probable y cercana ocurrencia de un evento
catastrfico.
Durante: se llevan a cabo inmediatamente despus de ocurrido el
evento. Comprende acciones de evacuacin, de bsqueda, de rescate,
de asistencia sanitarias y otras que se realizan durante el tiempo en
que se encuentra desorganizada la comunidad.
Respuesta; acciones llevadas a cabo ante un evento destructivo y
que tiene por objeto salvar vidas, reducir el sufrimiento y disminuir
perdidas en la propiedad.
Despus: actividades posteriores al desastre correspondientes al
proceso de recuperacin.
Rehabilitacin; recuperacin a corto plazo de los servicios e inicio
de la reparacin del dao fsico, social y econmico.
Reconstruccin; proceso de relacin a mediano y largo plazo del
dao fsico, social y econmico a un nivel de desarrollo igual o
superior al existente.

Los desastres se clasifican en:
Fenmenos naturales:
Geolgicos; se pueden mencionar los sismos, deslizamientos,
hundimientos y erupciones volcnicas.
Hidrometreorologicos; aqu se enumeran las sequas, los
huracanes y las inundaciones.
Fenmenos antropicos o generados por actividad humana:
Qumicos; son los incendios, explosiones y radiaciones.
Sanitarios; se pueden mencionar las plagas, epidemias y
contaminaciones.
Sociales; aqu se menciona el terrorismo y sabotaje, movimientos
repentino en concentraciones masivas, accidente areos terrestres y
fluviales.

Programa de seguridad; es el conjunto de actividades de planeacin,
ejecucin y control que permite mantener a los trabajadores a la empresa,
con la menor exposicin posible a los peligros del medio laboral.

Programa integral de seguridad; es un instrumento quien puede ayudar
rpidamente a la gerencia ay a los responsables de seguridad de la
empresa a controlar los costos innecesarios que resultan cuando se
producen emergencias o desastres, tiempos muertos generados por
accidentes e incendios, lesiones al ser humano, daos a la propiedad y
enfermedades ocupacionales.

Etapas de un programa de seguridad integral:
1. Diagnostico situacional:
Recopilacin de informacin:
Libro medico.
Actitudes ante la seguridad.
Programa de seguridad vigente.
Estadsticas de accidentes e incidentes.
Formatos de control estadstico de accidentes.
Descripcin de procesos de manufactura y otros.
Manual de organizacin y descripcin de puestos.
Organizacin del departamento de seguridad e higiene.
Inspeccin de las instalaciones:
Ergonoma.
Orden y limpieza.
Riesgos generales.
Proteccin contra incendio.
Sealamiento y cdigo de colores.
Procedimientos de seguridad y control.
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Anlisis de la informacin:
Calculo de costos directos e indirectos.
Principales riesgos y su proteccin actual.
Anlisis estadstico de accidentabilidad e incidentes.
Existencia o no de cuadros y grficas sobre siniestralidad.

Integracin del diagnostico:
Principales reas criticas.
Causas bsicas de accidentes.
Principales problemas y pronsticos.
Costos reales de accidentabilidad de la empresa.
2. Elaboracin del plan de seguridad e higiene:
Priorizacin de problemas:
Problemas especficos por rea y puesto.
Problemas comunes a toda la empresa.

Formulacin de objetivos:
Objetivos a corto plazo.
Objetivos a mediano plazo.
Objetivos a largo plazo.
Elaboracin de polticas y estrategias:
Polticas especificas.
Polticas de la direccin general.
Principales estrategias para desarrollar el programa.
Definicin de actividades por objetivos.
Elaboracin de cronograma.
Elaboracin de controles.
Control de perdidas.
Evaluacin del avance del programa.
Evaluacin de los resultados del programa.
Elaboracin del presupuesto.
3. Diseo de infraestructura para aplicar el programa:
Manual de organizacin del departamento de seguridad e higiene:
Estructura orgnica.
Descripcin de puesto.
Definir responsabilidades en cada rea funcional de la empresa.
Elaboracin de manuales de normas y procedimientos:
A. PROCEDIMIENTOS DE TIPO GENERAL.
Plan de evacuacin.
Introduccin al puesto.
Informe de inspecciones:
Orden y limpieza.
Riesgos elctricos.
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Seguimiento a los accidentes.
Investigacin de accidente e ndices.
Control estadstico de accidentes e ndices.
B. PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS.
Medidas de seguridad por puesto.
Procedimientos para uso del equipo de proteccin personal.
Exmenes mdicos de admisin, peridicos y extraordinarios.
Manual de especificaciones de equipo de proteccin personal.
Elaboracin de instrumentos de control.
Libro medico.
ndice de siniestralidad.
Seguimiento de inspecciones.
Informe de exmenes mdicos.
Informe de practica de evacuacin.
Inspeccin de equipo contra incendio.
4. Ejecucin del plan:
Presentacin a direccin y mandos internos.
Capacitacin:
Practicas de evacuacin.
Practicas contra incendio.
Actualizacin al personal existente.
Realizacin de estudios ergonmicos.
Formacin de brigadas de evacuacin.
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121
Sealizacin; es la accin que rata de llamar la atencin de los
trabajadores sobre determinadas circunstancias cuando no se puede
eliminar el riesgo ni proteger al individuo.

La sealizacin trata bsicamente de identificar los lugares y las
situaciones de riesgo por medio de seales y smbolos que debern
ser fciles de identificar.

Los objetivos de la sealizacin son:
Reconozcan los diferentes riesgos a que podran estar expuesto.
Reconozcan los lugares, situaciones, ubicaciones y el tipo de
seguridad que requiera el rea sealizada para evitar accidentes.

La sealizacin para llevarse a cabo deber cumplir con los
siguientes requisitos:
Atraer la atencin del usuario.
Interpretacin clara del verdadero riesgo.
Dar a conocer el riesgo con suficiente antelacin.
Saber lo que tiene que hacerse en cada caso concreto.

La sealizacin se deber realizar en lugares que sean
considerados de riesgo, los cuales son:
gradas. - Extintores.
Pasillos. - Rutas de evacuacin.
Zonas peligrosas. - Salidas de emergencia.
Paredes y pisos para indicar ubicaciones de objetos y obstculos.
Sobre paredes, pisos y objetos en forma de smbolos, tratando que
sobresalgan de la pintura general.

Las seales mas utilizadas en seguridad industrial son:
pticas (luz y color).
Acsticas (sonidos).

El color es un elemento que se utiliza en seguridad industrial para
indicar; la presencia o ausencia del peligro.

Cdigo de colores

Color Descripcin
Rojo Peligro
Azul Equipo de trabajo
Verde Seguridad (zona libre, acceso sin
peligro)
Amarillo Precaucin (posibilidad de peligro)
Anaranjado Alerta
Blanco, gris y
negro
Transito de peatones, orden y limpieza,
rtulos de informacin general.

El rojo, amarillo y el anaranjado, son los colores mas usados en
seguridad, ya que: ayudan al sujeto a comprender rpidamente lo que
sucede.

SEALIZACIN (EFECTOS DEL COLOR SOBRE EL
INDIVIDUO)

COLOR CARACTERSTICA
S
EFECTO
Azul Fro Produce sensacin de
suavidad, fro y calma
Verde Fro Produce sensacin de
suavidad, fro y
esperanza
Blanco Fro Sensacin de limpieza y
orden
Morado fro Sensacin de suavidad y
calma
Rojo caliente Estimula el sistema
nervioso, produce
dureza, calor ira, pasin.
Amarillo caliente Sensacin de calor,
esplendor y radiacin.
Anaranjado Caliente Sensacin de fuerza,
dureza, alerta, peligro.
Negro Caliente Deprime y absorbe el
calor
122

122

El objetivo de las seales luminosas, es conseguir del operador
interpretaciones rpidas y seguras evitando en lo posible la fatiga.

Cuando los colores son bien empleados se puede decir que:
Disminuye la fatiga visual.
Reduce el ndice de accidentes.
Mejora el estado de animo del trabajador.
Cuando los colores tienen un mal contraste o estn mal combinados
sucede:
Produce fatiga.
Reduce la eficiencia del trabajador.
Empleo de los colores en la industria:
Rojo; empleado en al prevencin de incendios y simbolizado por
un cuadrado, y se emplea en:
Deposito de lquidos inflamables.
Botones de enchufes elctricos y en general todas las seales de
peligro.
Anaranjado; simbolizado por un tringulo, seala alerta, designa
las partes peligrosas de la maquina o cualquier parte de un equipo que
pueda:
Corta, aplastar, golpear o lesionar de alguna forma.
Destaca peligros como: puertas abiertas o cuando cualquier tipo
de proteccin o guarda a sido quitado.
Amarillo; significa precaucin o designa o peligro o riesgo fsico
como:
Gras y aparejos.
Equipo para transportar materiales.
Equipo de construccin: tractores, etc.
Plataformas de carga y sus guas de acceso.
Pilares, columnas o postes contra los que se pueda chocar.
Verde; su smbolo es una cruz, color bsico para significar
seguridad y el lugar y colocacin de equipo de primeros auxilios.
El empleo debe de ser moderado para finar con mayor facilidad
los lugares de emergencia.
Morado; su smbolo es una hlice prpura sobre fondo amarillo.
Color bsico para significar peligro o riesgo de radiacin.
Azul; su smbolo es un disco. Color bsico de precaucin, su
empleo se limita a:
Casos de arranque de maquinaria o de equipo.
Uso del mismo cuando se trata con elevadores, escaleras,
andamios, etc.
Blanco; el blanco el negro o su combinacin son los colores
bsicos para las marcas o seales del trafico y manejo de depsitos,
almacenes y zonas de desechos.

Cuando se refiere a proteccin de fluidos, el color se utiliza bajo
una doble codificacin, siendo esta:
Distintivo:
Amarillo Gas.
Azul Aire.
Verde Agua.
Lila Leja.
Gris Vaco.
Naranja Oxido.
Pardo Aceite.
Rojo Vapores.
Negro Alquitrn.
Calificativo: se coloca en forma de bandas cobre el color
distintivo.
Bandas verdes sobre el rojo Vapor de escape.
Bandas blancas sobre el rojo Vapor recalentado.
Puntos de vista que se deben de considerar en una empresa
respecto al bienestar de sus trabajadores:
Evitar que sufran accidentes los trabajadores (de esto se encarga
la seguridad industrial).
Evitar que sufran enfermedades ocupacionales los trabajadores
(de esto se encarga la higiene industrial).
Enfermedad ocupacional; es la consecuencia de la exposicin
continua a los agentes agresores del medio de trabajo. Provocando
alteraciones paulatinas en los rganos del cuerpo y en su
funcionamiento.
Clasificacin de las enfermedades ocupacionales:
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123
Intoxicaciones.
Dermatosis; enfermedades de la piel.
Infecciones virosis; producida por un virus.
Enfermedades producidas por el contacto con producto biolgico.
Enfermedades diversas (endgenas); derivadas de la fatiga
industrial.
Infecciones, parasitosis, micosis; esta infeccin se crea debido a
un hongo.
Enfermedades de las vas respiratorias; producidas por la
inhalacin de gases y vapores.
Enfermedades producidas por las radiaciones ionizantes y
electromagnticas, excepto el cncer.
Enfermedades producidas por factores mecnicos y variaciones de
los elementos naturales del medio de trabajo.
Enfermedades del aparato ocular (ojo y sus anexos); producidas
por polvos y otros agentes fsicos, qumicos y biolgicos.
Neumoconiosis; acumulacin de polvo en los pulmones y
enfermedades broncopulmunares, producidas por la aspiracin de
polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral.

Factores para determinar el dao que se produce al organismo:
a) Tipo del agente: Dentro de este tipo de agentes hay algunos que
producen diferentes daos al organismo, con mayor o menor
gravedad, entre los que podemos mencionar:
Fsico; entre los agentes fsicos podemos mencionar:
Ruido.
Presin.
Ventilacin.
Vibraciones.
Iluminacin.
Temperatura.
Radiaciones (ionizantes, no ionizantes).
Qumico; Los agentes qumicos son muy variados, han adquirido
gran peligrosidad debido a combinaciones de sustancias inorgnicas
con sustancias orgnicas, entre ellos tenemos:
Niebla.
Gases.
Polvos.
Humos.
Biolgico; Son microorganismos u otros seres vivos que pueden
producir enfermedades infecciosas a los trabajadores como resultado
del contacto con estos en el centro de trabajo, los principales son:
Virus.
Hongos.
Bacteria.
Parsitos.
Ergonmico; este agente se enfoca mas que todo en el lugar o
estacin de trabajo del operario y se puede mencionar:
Mal diseo.
Condiciones inseguras.
Operaciones inseguras.
b) Vas de entrada: puede ingresar por diferentes vas del organismo un
agente, depender del agente que ingrese, los que daos ocasiones y
los efectos posteriores.
c) Tiempo de exposicin: El tiempo de exposicin al agente causal de
enfermedad determina tambin la dosis, es decir, la cantidad de
agente que ingresa al cuerpo
d) Intensidad de la exposicin; no es lo mismo permanecer durante
mucho tiempo ante un agente que tiene poca intensidad, que ante uno
que tiene gran intensidad.
Principales vas de entrada de los agentes:
Piel (todos).
Auditiva (odo).
Visual (iluminacin).
Digestivo (agentes qumicos y biolgicos).
Respiracin (agentes qumicos y biolgicos).
Radiaciones ionizantes; son aquellas radiaciones en las que las
partculas que se desplazan son iones.
Las principales radiaciones ionizantes son:
Rayos X.
Radicacin nuclear (incluye las partculas , y gama).
Entre las radiaciones no ionizantes se pueden mencionar:
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Rayo lser.
Microondas.
Ondas de radio.
Radiacin de radar.
Radiacin infrarroja.
Radiacin ultravioleta.
Radiacin electromagntica.

Un ION se define como un tomo que ha perdido uno o ms de
sus electrones.
La OIT recomienda; nunca hay que mandar al trabajador a
trabajar el primer da de trabajo.
Causas de los accidentes:
Falta de atencin.
Falta de experiencia.
Falta de supervisin.
Exceso de velocidad.
Falta de ordenes claras.
Mtodos inapropiados.
Factores de los accidentes:
Tcnicos; se puede mencionar la organizacin.
Humanos; aqu se enumeran los factores psicolgicos,
fisiolgicos, sociolgicos, econmicos, etc.
Los procedimientos para una investigacin y anlisis de
accidentes contemplan:
Los actos inseguros.
Las condiciones inseguras.
Los elementos que originan el accidente o las enfermedades
laborales se pueden agrupar en:
Entorno.
La tarea.
Material y equipo.
Medio ambiente o lugar de trabajo.
Factores claves de los accidentes.
Naturaleza de la lesin; la clase de lesin fsica sufrida.
Parte del cuerpo; la parte del cuerpo de la persona
lesionada que fue afectada por la lesin.
Origen de la lesin; el objeto, la exposicin, la sustancia o
el movimiento del cuerpo que directamente produjo la lesin.
Clase de accidente; el hecho que directamente produjo la
lesin.
Condicin peligrosa; la condicin fsica o la circunstancia
que permiti que ocasiono el accidente.
Agente del accidente; el objeto, la sustancia o la parte de
las instalaciones donde existi la condicin peligrosa.
Parte del agente; la parte especifica del agente del
accidente que fue peligrosa.
Acto inseguro; la violacin de un procedimiento de
seguridad comnmente aceptado que directamente permiti u
ocasion el accidente.
Como identificar los factores claves de los accidentes:
Naturaleza de la lesin; cual fue la lesin.
Parte del cuerpo; que parte del cuerpo se vio afectada por
la lesin. Origen de la lesin; que objeto, sustancia, exposicin o
movimiento del cuerpo produjo la lesin.
Clase de accidente; como se puso el lesionado en contacto
con el objeto, la sustancia, exposicin o que movimiento personal
del cuerpo realizo.
Condicin peligrosa; que condicin fsica o ambiental, o
que circunstancia causo o permiti que ocurriera el hecho.
Agente del accidente; en que objeto, sustancia o parte de
las instalaciones existi la condicin peligrosa.
Parte del agente; en que parte especifica del agente del
accidente existi la condicin peligrosa.
Acto inseguro; que acto inseguro de una persona causo o
permiti que ocurriera el accidente.
Ejemplo (caso de la sierra circular):
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El operario de una sierra circular se estiro sobre la sierra, mientras
esta giraba, para levantar un recorte. Su mano toco la hoja, que no
tenia resguardo, y se lacero gravemente el dedo pulgar.

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Naturaleza de la lesin: Laceracin.
Parte del cuerpo: Dedo pulgar.
Origen de la lesin: Sierra circular.
Clase de accidente: Golpe contra.
Condicin peligrosa: Sin resguardo.
Agente del accidente: Sierra circular.
Parte del agente: La hoja.
Acto inseguro: Limpiar con la maquina en movimiento.
Condicin insegura; la condicin fsica o la circunstancia que
permiti u ocasiona el accidente.

Acto inseguro; la violacin de un procedimiento de seguridad
comnmente aceptada que directamente permiti u ocasion el
accidente.

Inventario de condiciones, parte de obtener un diagnostico actual
real de la empresa, en lo que a seguridad e higiene se refiere.

Inspeccin de seguridad; es una tcnica totalmente preventiva, ya
que mediante ellas podemos detectar riesgos y corregirlos antes de
que se produzca un accidente.

El objetivo de la inspeccin de seguridad, es el de descubrir
aquellas condiciones que una vez corregidas, pondrn a la planta en
situacin de cumplir con las normas aceptadas y aprobadas.

Clasificacin de las anomalas encontradas de acuerdo a su
peligro:
Peligro clase A: condicin insegura o practica insegura
que si se traduce en un accidente causara incapacidad
permanente, perdida de la vida o de alguna parte del cuerpo.
Tambin produce ocasionar perdidas de estructuras, equipos o
materiales, lo cual puede ocasionar el paro total de la empresa.
Peligro clase B: condicin insegura o practica insegura que
si se traduce en un accidente causara lesin o enfermedad grave
(mnimo un da perdido por incapacidad), ocasiona incapacidad
temporal. Tambin puede ocasionar daos a la propiedad de tipo
destructivo pero no muy extenso, y producir el para de una parte
de la empresa sin que necesariamente se detenga totalmente la
operacin.
Peligro clase C: condicin insegura o practica insegura que
si se traduce en un accidente causara lesiones menores no
incapacitantes o una enfermedad leve (sin perder un da por
incapacidad). Tambin puede ocasionar daos menores a
la propiedad e incluso el para de algunas actividades de la
empresa.
Clasificacin de las inspecciones de las zonas de trabajo:
Inspecciones especiales; son necesarias de realizar a veces
como resultado de:
Procesos nuevos.
Aparicin de nuevos peligros.
La instalacin de equipos nuevos.
Remodelacin de edificios antiguos.
La construccin de nuevos edificios.
Inspecciones peridicas; se programan a intervalos
regulares; mensual, semestral, anual o a otros intervalos que se
consideren adecuados. Se puede mencionar como ejemplo, el
material para extintores de incendios, recipientes a presin
(calderas), etc.
Inspecciones generales; una inspeccin general realizada
en las instalaciones una vez al ao, exceptuando aquellos
departamentos o equipos que debe de inspeccionarse con mas
frecuencia.
Otras inspecciones peridicas; se inspeccionar con
regularidad los sueldos pavimentados
Inspecciones continuadas; aqu determinados empleados
dedican todo su tiempo a observar determinado equipo y
operaciones. En este tipo de inspecciones los encargados del
mantenimiento, electricistas y otros cuyo trabajo consiste en
mantener el equipo en buenas condiciones mecnicas, debern ser
asignados a grupos especficos de maquinas.
Inspecciones intermitentes; se hacen a intervalos
irregulares de tiempo y se efectan en la mayora de las plantas.
A veces se realiza sin previo aviso en un determinado

127
127
departamento, pieza de equipo o pequea zona de trabajo. El
objetivo es mantener al supervisor alerta en situaciones de riesgo,
para que las reporte antes de que lo haga el encargado de
seguridad.
Inspecciones legales (IGSS, aseguradoras):

Quienes hacen las inspecciones de seguridad:
Supervisores.
Aseguradoras.
Ingeniero de seguridad.
Comisin de seguridad.
Inspectores de seguridad.
Inspectores del estado (IGSS, inspector general de trabajo).

ndice de frecuencia (IF); significa el numero de accidentes con
incapacidad ocurridos por cada milln de horas hombre trabajadas,
durante un periodo considerado.

Horas hombre trabajadas; es l numero que determina la suma de
todas las horas efectivamente trabajadas por todos los empleados de
la empresa. Son horas en que los empleados estn expuestos a
accidentes de trabajo.

En l numero de horas hombre trabajadas, debern ser incluidas
las horas extras y excluidas las horas remuneradas no trabajadas tales
como:
Licencias. - Enfermedades.
Vacaciones. - Descanso remunerado.

Clasificacin de las lesiones que se consideran en el calculo de el
ndice de frecuencia:
Muerte; defuncin ocasionada por lesin ocupacional, sin
considerar el tiempo transcurrido entre la lesin y el fallecimiento.
A la muerte por lesin se le asigna 6,000 das tabulados.
Incapacidad temporal; lesin que incapacita a la persona
para trabajar durante el tiempo correspondiente a la jornada
normal, por uno o mas das (incluye, domingos, das de descanso
o paros de planta), posteriores a la lesin. Ejemplo:
dislocaciones, cortaduras, fracturas, etc.
Incapacidad total permanente; lesin que incapacita de
manera total y permanente para el desempeo de cualquier
actividad remunerada, o que causa perdida completa, fsica,
funcional o dos o mas rganos, a raz de un solo accidente. Para
calcular se le asignan 6,000 das en la tabla de tiempos cargados.
Ejemplo: ambos ojos, dos miembros (dos manos, o combinacin
de brazo y pierna).
Incapacidad parcial permanente; incapacidad en forma
permanente por perdida funcional o fsica de miembros o parte de
ellos, sin tener en cuenta cualquier incapacidad preexistente del
rgano lesionado o de la funcin corporal afectada. A este tipo de
incapacidades se les asigna un numero convencional de das en la
tabla de tiempos cargados. Ejemplo: perdida de falanges, dedos,
una mano, ojos, etc.

Problemas de ndice de frecuencia (IF):
Ejemplo #1:
Una fabrica, durante los primeros seis meses del ao, trabajo un total
de 600,000 horas hombre, registrndose las lesiones incapacitantes
siguientes:
20 incapacidades temporarias.
1 perdida de dedo pulgar. IF = Acc * 1,000,000h-h =
(20+1+1) * 1,000,000
1 perdida de una pierna. Horas hombre / trabajadas
600,000
IF = 36.67 accidentes por milln
de h-h trabajadas.

Ejemplo #2:
Una empresa con 500 trabajadores, trabajan 50 semanas de 40horas
c/u. En 12 meses ocurrieron 60 accidentes con lesiones. Por motivos
de enfermedad, accidentes y otros, los trabajadores se ausentaron un
5% del total del tiempo trabajado.
h-h/trabajadas = 500 * 50 * 40 = 1,000,000
h-h/trabajadas = 5% * 1,000,000 = 50,000
h-h/trabajadas = 1,000,000 50,000

128
128
h-h/trabajadas = 950,000

IF = Acc * 1,000,000h-h = 60 * 1,000,000
Horas hombre / trabajadas 950,000
IF = 63.15 accidentes por milln de h-h trabajadas.


REA DE PRODUCCIN


Ingeniera De Plantas

TIPOS DE RIESGOS:

1. Riesgos antes de operar.
2. Riesgos en operacin.
3. Riesgos postoperacin.

1. Riesgos antes de operar:

son todos aquellos que se pueden tomar en cuenta, cuando nos
encontramos en el periodo de planificacin de inicio de operaciones de
una industria, se pueden agrupar en:

Diseo del producto: se requiere de una serie de
actividades y estudios para lograr tener un buen producto,
teniendo ya la informacin primaria acerca de las
cualidades que necesitamos para nuestro producto, se
puede definir la curva de vida del producto.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Lanzamiento: tienen un crecimiento muy por arriba de la
demanda que tendr ya el producto colocado en el
mercado, esto se debe que en esta etapa se planea en que
medios de comunicacin se realizaran los comerciales que
anunciaran las cualidades del producto, el precio de
introduccin en esta etapa esta por debajo del precio
regular, esta etapa es quizs la ms difcil ya que
depender de una buena estrategia para llegar al
consumidor, as como una buena penetracin y por ende
una buena aceptacin del producto. Esta etapa es la de
mayor costo en toda la vida del producto y no se debe
escatimar en recurso humano y econmico para poder
llegar al estrato social para el cual fue diseado.
Crecimiento: aqu ya que es la razn de existir en
nuestra futura fabrica. Otro punto importante, es prever la
fabricacin de otros productos y sus respectivos procesos,
tratando de que sean productos colaterales o similares en su
fabricacin.
Saturacin: esta etapa se da paulatinamente y es cuando
en el mercado nuestro producto pierde inters por el
consumidor, debido al aparecimiento de otro producto
similar al nuestro con mejores precios mejor calidad,
situacin que nos obliga a realizar unos estudios y
modificar nuestro producto, as poder competir con la
competencia. Esta etapa marca el rango de vida del
producto.
Muerte: se da cuando la empresa no hace nada por
levantar la curva de ventas del producto, o el esfuerzo que
se hace no es l mas adecuado. Esta etapa como un riesgo
industrial es importante ya que permite dejar alternativas
de produccin de otros productos o estandarizar las
instalaciones para que se puedan en ellas elaborar otros
productos y obtener un buen precio de rescate.

INVESTIGACIN:

se decide como se va a fabricar el producto, con que
maquinaria vamos a contar y con que tecnologa vamos a disponer.

Exposicin de ideas: en esta etapa las ideas abundan, ya
que todos los participantes en la creacin del proyecto
aportan una buena cantidad que podran ir resolviendo

129
129
los problemas de los riesgos industriales a tomar en
cuenta en el futuro.
Anlisis econmico: determina que tan factible es el
proyecto en relacin a los diferentes cambios econmicos
que se van suscitando en el transcurso de la vida del
producto, as mismo se estiman todos los tipos de costos
que se ven involucrados para realizar dicho proyecto.
Desarrollo.
Pruebas.
Uso comercial.



Exposicin de ideas

Anlisis econmico

desarrollo
pruebas
uso comercial





DESARROLLO:

Identificacin de necesidades en el mercado; cuando diseamos
un producto nuevo en el mercado, tenemos que detectar las
necesidades de los consumidores, podemos detectar algunos
factores que nos pueden ayudar a disear nuestro producto y
competir.
Planeacin anticipada; se debe planificar todas las acciones
necesarias para garantizar el xito de nuestra empresa y esto
abarca desde como se va a hacer el producto, hasta como
conseguir el financiamiento para montar la industria en forma
integral.
Diseo de ingeniera; el producto debe llenar las
especificaciones de diseo con la cual se diseo, basado en las
necesidades del producto y las exigencias del mercado, pues el
riesgo de que un consumidor adquiera un producto defectuoso
debe ser muy pequeo.
Evaluacin y mejoras del producto; cuando ya se tiene el diseo
del producto y ya se cuenta con el diseo adecuado de ingeniera,
se deben someter a rigurosas pruebas de resistencia y vida til del
producto, ya que en esta etapa es cuando podemos ver si las
especificaciones iniciales de diseo se pueden mejorar, basados
en los resultados obtenidos de las pruebas de resistencia.
Empleo y apoyo al producto; debe de cubrir todo el apoyo
tcnico con que debe contar un producto, para que el consumidor
tenga la plena confianza del comprar nuestro producto, y se debe
tocar en la etapa de planeacin para que los programas de
servicio al cliente se implementen, as como los certificados de
garanta.

CONFIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS

Al final de la vida del producto, se da un fenmeno muy peculiar, y es que en el
afn 100% de mantener un producto en el mercado regularmente se toma la
decisin de bajar precios de ventas con la idea de tener mayor aceptacin
entre os consumidores y esto es el final del mismo, ya que al bajar costos de
fabricacin se baja tambin la calidad de los componentes.

ESTANDARIZACIN

Cubre tres etapas, las cuales son:

Control de calidad; hoy en da el control de calidad ha tomado
un gran auge, pues para competir en el mercado, se debe sacar
productos que llenen las expectativas del consumidor. Los
programas de calidad en las instalaciones de produccin deben
tener la siguiente estructura:
Control en recepcin de materiales; nos referimos al control de
calidad que se debe de implementar al recibir la materia prima o

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materiales de empaque, con el fin de recibir lo que realmente se a
comprado.
Control en proceso; se debe disear dependiendo del proceso
productivo, ya que depende de lo que queramos controlar as
depender el plan a utilizar, por ejemplo si se tiene que controlar
medidas exactas de una pieza fabricada debemos usar programas
de grficas por variables, pero si solamente debemos controlar
defectos a simple vista, debemos utilizar el programa de
atributos. Regular mente se llevan grficas por cada punto de
control en toda la fabrica, indicando niveles de aceptacin
mnimos y mximos para ver si el proceso esta bajo control.
Control en producto terminado; es muy similar que el plan para
recepcin de materia prima, lo nico que cambia en ambos es el
criterio de aplicacin de tablas, ya que cuando se trata de
muestrear lotes de producto terminado, podemos utilizar
diferentes niveles de aceptacin.
Calidad de la maquinaria; para lograr que nuestros productos
sean uniformes y tengan un buen grado de calidad, se debe pensar
en la calidad de la maquinaria. Existen tres tipos de niveles para
la compra de maquinaria:
Maquinaria nueva; la ventaja radica en el tipo de garanta y el
respaldo mecnico que este tipo de maquinaria puede tener, sin
embargo el costo es muy elevado.
Maquinaria usada reconstruida; posee una garanta de por lo
menos un ao, el costo aproximado es 80% respecto a una
maquinaria nueva.
Maquinaria usada como esta; la ventaja de este tipo de
maquinaria radica en el precio ya que puede alcanzar un costo
aproximado del 60% mas bajo respecto a la maquinaria nueva,
pero el vendedor no brinda ningn tipo de garanta.
Procesos uniformes; esto se logra al efectuar una buena
distribucin de maquinaria y un adecuado balance de maquinas,
para que en ningn momento se tengan cuellos de botella dentro
del proceso productivo y entorpezcan todas las actividades de la
fabrica.
Localizacin de la planta; como factores a tomar en cuenta en
esta etapa se pueden mencionar:

LEYES FISCALES; en otros pases de un estado a otro las
leyes fiscales cambian y la conveniencia de asentar la
industria, se basa en la actividad industrial al cual
pertenezca la industria, y en estos casos las leyes fiscales se
deben revisar detenidamente para no tener problemas en el
futuro.
ASPECTO LABORALES; en nuestro pas existen
regiones donde la actividad sindical es muy fuerte y podra
esta situacin no convenir a los intereses de los
inversionistas, cuando se esta planeado la instalacin
industrial.
SELECCIN DE LA COMUNIDAD; existen muchos
mtodos para analizar donde debe de ubicarse de mejor
manera la planta de produccin.
SELECCIN DE LA REGIN; debemos de tomar en
cuenta la calidad de la mano de obra, el clima, las vas de
acceso, vas de comunicacin, acceso a la electricidad, etc.
con tan solo un factor por simple que parezca que no se
tome en cuenta podra colapsar totalmente las operaciones
de la fabrica.
SELECCIN DEL TERRENO; el terreno debe de
cumplir con las especificaciones de diseo de la fabrica,
por ejemplo si la fabrica va a construirse de primera
categora, con varios pisos y no se hace el estudio
preliminar del suelo, podra ser que cuando se empiece a
construir nos demos cuanta que la estructura del suelo no
es la mejor para albergar el edificio industrial.

Distribucin de la planta; los riesgos son mnimos pues las
instalaciones se pueden disear basada en el proceso y en el espacio con
que se cuenta en el terreno, lo nico que hay que tomar en cuenta es
prever el crecimiento a corto mediano y largo plazo. Los problemas que
se pueden observar a veces en una planta de produccin van desde una
inadecuada ventilacin hasta instalaciones improvisadas a granel que
incrementan el riesgo de un accidente laboral, los problemas los podemos
enfocar desde lo siguiente:

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DISEO DE LA PLANTA; el ingeniero industrial diseara los
aspectos ergonmicos con que debe contar la fabrica para que
acomode perfectamente todos los elementos de la produccin:
mano de obra, maquinaria, materia prima etc. adems podr
sugerir el tipo de construccin que satisfaga las condiciones
imperantes en la municipalidad.
SELECCIN DEL EQUIPO; debe de escogerse de tal manera
que se adapte a la distribucin de la planta, es por eso que
primero se disea el edificio basado en el proceso de produccin
y luego se busca el equipo necesaria.
DISTRIBUCIN DEL EQUIPO; el no tomar en cuenta la
adecuada distribucin del equipo conlleva a una serie de
problemas, ya que los cambios posteriores son muy difciles y
demasiado costosos. Un mtodo sencillo para lograr los
objetivos de una adecuada distribucin de equipo es el realizarlo
a escala, tomando en cuenta una plantilla de las instalaciones
fsicas del edificio de la planta y hacer a escala con los catlogos
de la maquinaria las plantillas de las mismas, luego conociendo
el proceso de flujo del proceso de produccin, se puede ir
colocando la maquinara de acuerdo a los resultados del mtodo
aplicado.

Contratacin de la empresa constructora; este riesgo se clasifica en:

SELECCIN DE LA EMPRESA; se debe de tomar en cuenta la
trayectoria de la empresa en el medio as como la seriedad de la
misma, pues no se trata del escoger la empresa constructora mas
barata del medio, pues tomada como un riesgo, el que queda mal
hecha la obra civil no lo es todo, pues tambin la obra debe ser
entregada a tiempo, que sea entregada en la fecha prometida.
Tambin ha que ver si la empresa contratada cuenta con la
liquidez financiera para emprender un proyecto de tal ndole.
INSPECCIONES DE LA OBRA CIVIL; la planta debe ser
diseada por un ingeniero industrial, pues es este quien conoce
mejor las condiciones ergonmicas que debe imperar en las
instalaciones de la futura planta, como por ejemplo que tipo de
piso tendrn los diferentes ambientes de la planta, que tipo de
iluminacin, la ventilacin de los ambientes, la distribucin y
montaje de la maquinaria, tipo de techo, etc. y la empresa
constructora hacer la obra fsica bajo estos lineamientos.
La Inspeccin a que se refiere este inciso, es la permanente
inspeccin de que se cumplan las normas de calidad de diseo, de
tal manera que se use los materiales ofrecidos al hacer el contrato
de construccin.

CONTRATOS DE CONSTRUCCIN; una manera de
garantizar todo lo ofrecido, por las empresas constructoras, es la
de hacer un contrato formal entre los inversionistas del proyecto
y la empresa constructora, debe de llevar como mnimo lo
siguiente:

Tiempo de entrega final.
Calidad de los materiales.
Garanta sobre la obra fsica.
Cronograma de pagos parciales.

El riesgo que existe de no cubrir esta alternativa, es la de
proporcionar dinero a la empresa constructora sin que esta cumpla con la
obra, retardando con esto la entrega de la obra civil.

2. Riesgos en operacin:

La mayora de riesgos que se presentan en esta etapa son debido a la
funcionalidad de la empresa y que se dan de repente por una
inadecuada poltica de administracin. Entre los cuales tenemos:

Problemas de fabricacin:

ACCIDENTES LABORALES; una empresa deseosa de
cuidar de la integridad de sus laborantes debe implementar
todo un programa educativo de normas de seguridad e
higiene industrial, con el propsito de que el ndice de
accidentes sea el mnimo dentro de las instalaciones de la

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132
planta. Un accidente laboral puede ser que se destruya por
completo una maquinaria o equipo, o lo mas serio perder
vidas humanas que tambin significan un costo por la
empresa. Los accidentes laborales se dan con frecuencia
por dos factores:
1. Error humano; este se corrige con un programa de
educacin para evitar accidentes.
2. Falta de previsin; es un factor que atae a la
empresa, ya que con frecuencia no se toman las
medidas pertinentes para evitar dichos accidentes.

PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE
PRODUCCIN; este tipo de problemas pueden inclusive
causar daos permanentes dentro de las instalaciones de la
planta. Un ejemplo claro es que no se contrate personal
calificado para los puestos medios como supervisores, o
tcnicos, no digamos para los puestos de direccin como
gerentes, supervisores, etc. para evitar estos problemas se
debe contratar a las personas idneas para el puesto y no
buscarle puestos idneos a las personas.
EDAD DEL EQUIPO; cuando se inician operaciones en
una planta, se debe de disear un plan rotativo de
reemplazo de maquinaria y equipo de tal forma que en el
costo de los producto deben ir los costos de reemplazo de
maquinaria. Claro existen cierto tipo de maquinaria o
equipo que no se pueden cambiar a cada rato, debido al
costo o al tamao, sin embargo cuando es ese el caso el
riesgo se vuelve mnimo si se adopta un buen plan de
mantenimiento preventivo que garantice la funcionalidad
de los equipos. Si pudiramos evaluar los costos
incurridos de una falla mecnica en plena produccin, nos
daramos cuenta de la enorme economa de un buen
programa de mantenimiento.

PROBLEMAS LABORALES; regularmente los
problemas laborales se hacen grandes cuando no se les da
la importancia debida o no existen mecanismos de
resolucin de problemas, es por ello que se debe de crear
el comit de resolucin de problemas.
1. Comit de resolucin de problemas; este debe ser
integrado por un funcionario de mando medio de la
planta, un superintendente o un buen supervisor que
haya demostrado don de gente y que no sea
conflictivo en su carcter, un delegado del
departamento de personal.





Mantenimiento; se debe tratar como dos actividades por separado:

MANTENIMIENTO PREVENTIVO; se refiere a que no se
debe esperar a que las maquinas fallen para hacerle una
reparacin, sino que se programen los recambios con el tiempo
necesario antes de que fallen, esto se puede lograr conociendo las
especificaciones tcnicas de los equipos a travs de los manuales
de los mismos. Este programa lo debe disear el jefe del
departamento de mantenimiento con la anuencia del gerente de
planta y con el conocimientos de los jefes de los diferentes
departamentos.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO; nunca los podemos
desechar, pues aunque tengamos un programa de mantenimiento
preventivo eficiente, las fallas mecnicas no se pueden prever por
completo. Regularmente las casas que proporcionan maquinaria
recomiendan algunos lotes mnimos de piezas que fallan con
cierta regularidad, para que tengan los recambios cuando se
necesiten, sin que esto signifique tener invertido un gran capital.

3. Riesgos postoperacin:
4.
Bsicamente los riesgos post operacin se relacionan con el valor de
rescate que podamos tener al finalizar las actividades de la planta en

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133
alguna localidad. Visto esto como un riesgo post operacin, visto desde
la planeacin de operaciones, se debe tomar en cuenta el valor de rescate
de las instalaciones originales si se piensa en que el vender puede ser una
alternativa, o si las viejas instalaciones pueden servir como bodegas si la
empresa crece y se tiene que mudar a otro lugar, as como pensar si la
planta puede quedarse como una planta de apoyo y como debe funcionar.
Otro ngulo de los riesgos post operacin son los efectos a la
comunidad, por el cese de operaciones de la planta, en el interior de la
repblica estos casos son mas dramticos.

LOCALIZACIN INDUSTRIAL:

El ubicar una planta nueva o trasladar una planta en operacin, es una
actividad muy compleja hoy en da pues con frecuencia los problemas de
saturacin de espacio en la planta, falta de aprovisionamiento de servicios
como agua, energa, combustible, etc. se da debido a la falta de
planificacin inicial de las operaciones.
Existe un mtodo muy eficiente pero seguro para garantizar el
xito al menos para un periodo planificado de operaciones de una planta
industrial: Mtodo de anlisis de factores, este mtodo consiste en
analizar los diferentes factores para regin, comunidad, terreno, que
existen y darles un valor ponderado para evitar los riesgos innecesarios
en el futuro.

Factores para la localizacin de la planta

Los mtodos para ubicar adecuadamente las instalaciones de una
fabrica, se resumen en localizar de un sistema general a un sistema
especifico, o sea primero se localiza la regin del pas que llena los
requisitos mnimos de localizacin a travs de los diferentes factores
que determinan la regin preliminar. Se busca la mejor comunidad, esta
se busca tambin a travs de diferentes mtodos existentes, y luego
dentro de la comunidad, se busca el mejor terreno que llene los requisitos
que estamos buscando para la construccin fsica de la obra civil
necesaria para la planta.

REGIN:

Mercado; entre mas cerca este la planta del centro de distribucin,
menores sern los costos finales del producto y por ende un
mejor nivel de competitividad entre los consumidores.
Materiales; un ejemplo que se puede citar, es una industria
procesadora de pulpa de papel, esta industria necesita como
materia prima la existencia cercana de bosques frondosos par la
tala controlada de bosques, ya que esta industria necesita como
materia prima la pulpa de los rboles industrialmente trata.
Medios de transporte; los medios de transporte es el sistema de
servicio de distribucin y del aprovisionamiento de la planta
industrial. Entre los medios de transporte mas importantes a
tomar como factores de localizacin en nuestro pas estn:
1. Transporte areo.
2. Transporte acutico.
3. Transporte terrestre.

Combustible; el tener el aprovisionamiento adecuado de los
combustibles para operar la maquinaria de la planta, es vital. Los
combustibles mas comunes en el pas de uso industrial son:
1. Diesel.
2. Bnker.
3. Kerosina.
4. Gasolina.
5. Gas propano.
Energa elctrica; cuando se esta analizando este factor se debe
de tomar en cuenta la distribucin que la empresa generadora
ofrece en sus lneas de tendido, par hacer la transformacin
correcta de alto voltaje al voltaje que la planta necesita, en nuestro
pas existe tres tipos de bajo voltaje (110, 220 y 440 voltios).
Existen lneas de tendido de 13200 voltios las cuales se aplican
en distribucin de la ciudad o pueblos cercanos y lneas 34500
voltios la cual se utiliza para llevar el fluido elctrico al interior de
la repblica.
Agua; el agua es un elemento natural necesario en toda actividad
humana, tomado como un factor industrial, van a existir algunas
plantas industriales que van a necesitar mas que otras este vital
liquido, claro que depender del proceso que este utilizando en la
planta.
Legislacin; se refiere a las diferentes operaciones fiscales con
que cuentan las regiones del pas, en el nuestro, esta opciones
son muy limitadas, ya que nos rige una nica legislacin en todo
el pas. Sin embargo existen algunas regiones que cuentan con
incentivos fiscales para descentralizar la industrial.


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134
COMUNIDAD:

Mano de obra; cada comunidad tiene su propia caracterstica con
respecto a la mano de obra con que cuenta. La calidad de la mano
de obra en cada comunidad, se debe estudiar a fondo y se debe
sacar un perfil del obrero existente en cada comunidad. Con este
perfil entonces de cada comunidad, podemos determinar el tipo
de mano de obra que posee determinada comunidad separando la
mano de obra calificada y la mano de obra no calificada.
Otras empresas existentes; este factor no se refiere a la
competencia que se pudiera tener de las otras empresas
asentadas en la misma comunidad. Al tomar en cuenta este
factor, se supone que todas las otras empresas existentes en este
lugar ya cuentan con todos los servicios que nosotros
necesitamos
Actitud de la comunidad; se refiere a la aceptacin de la
comunidad, de las nuevas instalaciones industriales con la cual
tendr que convivir en los siguientes aos. La manera de
averiguar la aceptacin o la no aceptacin del tipo de industria
que se pondr en esa comunidad se hace a travs de encuesta
rpidas, cortas, con preguntas al grano y cruzadas para confirmar
la veracidad de las respuestas.
Condiciones y nivel de vida; es importante dependiendo de la
actividad industrial que vamos a desarrollar en la planta, pues a
mas tecnificado el proceso mayor ser el requerimiento de mano
de obra calificada para las operaciones, pues no podemos pensar
en instalar una planta maquiladora de tarjetas electrnicas en una
comunidad cuyo nivel cultural sea muy bajo. Obviamente lo que
se trata de conseguir al estudiar las condiciones de vida de la
comunidad, es mejores expectativas de vida o permanencia para
nuestros trabajadores.
Bancos; la existencia de sistemas bancarios en la comunidad es
de gran aprovechamiento, pues de lo contrario todo el movimiento
monetario de la compaa se tendr que hacer con sistemas
propios que a la larga resultan no solo de alto riesgo, sino que
tambin sumamente caro.
Proteccin policaca; se refiere a la seguridad que la comunidad
brinda a sus pobladores, a medida que la comunidad cuente con
menos proteccin, significa que la compaa tendr que absorber
los gastos de seguridad.
Hospitales; este factor es muy importante y se refiera la
infraestructura con que cuenta la comunidad en el servicio social
a su poblacin. El no contar con este servicio, significa que la
empresa tenga que gastar mas en presta este servicio a su
poblacin laboral, incurriendo a gastos de operacin mas altos si
se escoge este tipo de comunidades.

TERRENO:

Superficie necesaria; debe de contar con las dimensiones
mnimas de los planos de diseo, para poder tomarlos en cuenta
en la seleccin.
Topografa; es mas sencillo construir en terrenos planos que en
terrenos con hondonadas pronunciadas. La desventaja de un
terreno no plano se debe que al realizar la obra fsica de la planta
se gastara mas en rellenar las ondulaciones para crear superficies
planas, ya que la mayora de las instalaciones deben estar en
superficie planas.
Costo del terreno; quizs el factor mas determinante para la
seleccin del terreno sea el costo del mismo.
Proximidad de vas de comunicacin; lo que se trata de buscar
con este factor es determinar y clasificar aquellos terrenos que
tengan mayor proximidad a las principales vas de acceso, como
carreteras asfaltadas, vas de tren, as como en algunos casos
pistas de aterrizaje, etc.
Proximidad con los servicios; establecer con que servicios
cuentan, tal es el caso del servicio telefnico, agua potable,
servicio de basura y fluido elctrico, etc.
Limitacin al tipo de construccin; este factor se refiere a que en
algunas comunidades, no se permiten cualquier tipo de
construccin dentro de los terrenos con que cuentan, ejemplo de
este caso es si estamos evaluando la alternativa de la compra de
terrenos dentro de la jurisdiccin de la antigua Guatemala, en esta
comunidad la municipalidad no permite la construccin de
cualquier tipo de edificacin.
Drenajes y facilidad de eliminacin de desperdicios; se debe de
analizar desde el punto de vista de la facilidad de que el terreno
cuente con drenajes apropiados. Si el terreno a evaluar se
encuentra fuera del permetro municipal, dentro de la provincia, se
debe evaluar el costo de disear los servicios para eliminacin de
los desperdicios, que son slidos y lquidos principalmente.
Desechos lquidos: el flujo de agua ingresa por la primera pileta, a
mitad del sistema se puede agregar a las piletas una dosificacin
de sulfato de aluminio a 0.5 a 1ppm, este qumico funciona como
un flotulante, atrapando los slidos y hacindolos pesados hacia
el fondo, luego se debe de echar a una fosa sptica (es un agujero
echo de cemento, planchas de aluminio o acero inoxidable con
agujeros de 1/16plg de dimetro) para filtrar el agua , por ultimo se

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135
dirige el agua a un poso siego ( debe de estar recubierto de tubos
de cemento con orificios, la caracterstica es de que cuando casi
se llega al agua que se encuentra debajo de la tierra se debe de
llenar con 50cm de arena de ro, los tubos de cemento deben de
tener un dimetro de plg).
Desechos slidos: se clasifican en tres tipos los cuales son:
orgnicos, inorgnicos y quemantes. La mayora de desperdicios
son los quemantes y para eliminar dicho desecho, se debe de
crear un incinerador, el cual se debe de fabricar con ladrillo
refractario de alto contenido de almina para la cara caliente y con
bajo contenido de almina para la cara fra, se debe utilizar
sement tipo refractario.

1. Metodologa de seleccin de la localizacin:
2.
MTODOS PARA HACER LA SELECCIN PRIMARIA:

Asociacin aparente; se realiza por anlisis de la industria y
comparacin con industrias semejantes. Puede fallar porque
quizs las otras plantas no este bien ubicadas.
Cuestionarios; consiste en realizar cuestionarios a firmas y
empresas semejantes para averiguar que factores consideran
importantes. Puede fallar pues la importancia de los factores
pueden ser sobrestimados o subestimados segn la planta.
Anlisis relativo de costo; por consenso se puede obtener el
porcentaje relativo de los costos para determinar el tipo de
industria. Esta consideracin tambin tiene desventaja ya que no
considera la posible diferencia en los costos para una planta en
particular.
Ayuda de mapas; se va registrando en un mapa las regiones o
comunidades mas apropiadas para cada factor en particular.
Centro de gravedad; sobre un plano de la zona o regin donde se
pretende ubicar la planta, se sealan los puntos donde se van a
obtener los factores considerados en el estudio, se trazan
coordenadas sobre el plano, se califica la importancia relativa de
los factores de acuerdo al volumen, costo y facilidad de transporte,
costo de instalacin, etc.

MTODO PARA HACER LA SELECCIN FINAL:

Anlisis de costos; para aplicar este mtodo hay que fijar la
produccin esperada d la planta en cada sitio posible par la
instalacin y los costos de instalacin y operacin en cada sitio.
Costo De Instalacin Costo De operacin
Diseo Seguros
Compras Impuestos
Permisos Almacenaje
Edificios Supervisin
Inspecciones costo de mano de obra
Estudios previos Reposicin de capital
Maquinaria y equipo Recuperacin de inversin
Registros de ttulos Productos para transformacin
Distribucin de la planta Energa, combustibles y
agregados
Material de construccin, etc. Materia prima, material de empaque.

Mtodo de evaluacin por puntos; se basa en la comparacin de puntos
alcanzados por cada comunidad, a travs del anlisis efectuado por el
analista, analizando y ponderando cada factor de localizacin con un
punto mximo o mnimo, dependiendo de cuanto satisface cada factor
las necesidades de la nueva planta.

Localizacin industrial urbana:

La localizacin industrial que se realiza dentro del permetro urbano de la
ciudad capital se rige por el reglamento de localizacin e instalacin industrial.

INFORMACIN GENERAL:

1. Numero de su cdula de vecindad.
2. Direccin de la empresa y telfono.
3. Direccin para recibir notificaciones.
4. Nombre y razn social de la empresa.
5. Nombre y apellidos del propietario o representante legal.

INFORMACIN DE FACTORES DETERMINANTES:

1. Radioactividad.
2. Gases emitidos.
3. Emisin de polvo.
4. Olores y sus causas.
5. Integracin arquitectnica.
6. Turnos por da y sus horarios.
7. Humo (en unidades ringelmann) de cada fuente.

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136
8. Desechos lquidos, sus tratamientos y finalidad.
9. Desechos slidos, su medio de desalojo y finalidad.
10. Ruido (en decibeles) tanto en el interior como en las vecindades.
11. Tipo de vehculos que se usan para carga y descarga de productos
primarios o terminados.
12. Perturbacin del transito circulantes, ocasionado por la empresa,
reas de estacionamiento, de carga y descarga.

FACTORES COMPLEMENTARIOS:

1. Personal por turno.
2. Consumo mensual de agua.
3. Tipo y consumo de electricidad por mes.
4. Tipo y consumo de combustible por mes.
5. Transito por hora generado por la empresa.

INFORMACIN INDUSTRIAL:

1. Descripcin del equipo y maquinaria.
2. Proveniencia y destino de la materia prima y del producto
terminado.
3. Descripcin de toda la materia prima y materiales auxiliares
utilizados.
4. Descripcin del proceso industrial (diagrama de actividades del
proceso).
5. Plano de planta general localizando maquinaria, muelles de carga
y descarga de estacionamiento y de deposito de materiales
combustibles o inflamables.

INSTRUCCIONES PARA REFRENDAR EL EXPEDIENTE DE
CONSULTA:

Por ningn motivo debe omitirse algn punto del expediente de
consulta, en caso de que algn riesgo de contaminacin sea
inexistente, debe manifestarse expresamente.
El expediente debe presentarse en papel sellado del menor valor o
en papel bond con su respectivo timbre, adjuntando 3 copias en
flder separado, una de las cuales queda al interesado como
comprobante de haber entregado el expediente.

Regulaciones legales en Guatemala:

Carta de ringelman; esta carta de humo proporciona diferentes
tonalidades de gris por medio de las cuales pueden compararse las
columnas de humo de las chimeneas. Al efectuar comparaciones
diurnas, el observador debe colocarse a una distancia no menor de
30mt ni mayor de 400mt del can de la chimenea. El sol debe
quedar preferiblemente a espaldas del observador. Durante las
horas obscuras debe utilizarse una fuente de luz situada detrs de
las pluma de humo.

EDIFICIOS INDUSTRIALES:

Tipos de construccin: Los proyectos industriales se
inician generalmente con una distribucin tentativa de
maquinaria alrededor de la cual se deja espacio para su
operacin, inspeccin y mantenimiento; la disposicin de
las maquinas es de fundamental importancia pues en ello se
basa el flujo adecuado de materiales.

Ventilacin, iluminacin, techos, pisos y pintura usadas en
plantas industriales son aspectos a considerar en la planeacin
de un edificio, los cuales influyen en la eficiencia del proceso.

CLASES DE EDIFICIOS: la planificacin de la construccin de un
edificio, ya sea de una planta industrial nueva o la ampliacin de una
existente, requiere tomar muy en cuenta los siguientes aspectos:

1. Situacin financiera.
2. Cambio en el mercado.
3. Condiciones econmica en general.
4. Necesidades presentes y futuras de la empresa.
5. Normas y reglamentos que afecten en si el edifico.


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137
Los edificios industriales pueden ser de una o varias plantas,
ajustndose cada uno de ellos a situaciones determinantes.

Edificios de una planta; la tendencia general de este tipo de
construccin es por claros mas amplios y de menos columnas para
obtener mayor flexibilidad de distribucin de las instalaciones en
el piso de la fabrica.

Factores de decisin:

1. Bajo costo del terreno.
2. Inspeccin fcil y eficaz.
3. Rutas de trabajo mas eficientes.
4. Tiempo limitado para construir.
5. Aislamiento de trabajos peligrosos.
6. Bajo costo global de funcionamiento.
7. Menos terreno perdido en columnas y escaleras.
8. Mayor flexibilidad para futuros cambios en la instalacin.
9. Aprovechamiento de la iluminacin y ventilacin artificial.

Edificios de varias plantas; son ventajosos donde se desee
la circulacin por gravedad en los procesos, donde el
terreno sea de rea limitada o donde el costo del terreno
sea muy elevado.

Factores de seleccin:

1. Alto costo del terreno.
2. rea limitada del terreno para construir.
3. Utilizacin de la circulacin por gravedad.
4. Menos calor transmitido a travs del techo.

TIPOS DE EDIFICIOS:

Construccin de primera categora; este tipo de edificaciones se
dividen en:

1 nivel: habr que dejar el rea de adelante para uso exclusivo de
las oficinas y el rea de atrs para la planta de produccin.
2 niveles: habr que dejar un nivel exclusivamente para el rea de
produccin y el otro nivel para el rea de oficinas. Adems, debe
tener una rea destinada a jardinizacin y parqueo, tanto para los
visitantes como para el personal de la empresa. As como tambin
deber poseer reas de servicios y deportivas para los empleados.


Ventajas:

1. Alta vida de operacin.
2. Soporta grandes cargas.
3. Incombustibles por naturaleza
4. Proporcionan bienestar y comodidad al personal que labora dentro
de las instalaciones.
5. Permiten amplitud en su interior en virtud de que es posible darle
gran separacin y altura a las columnas.
6. Se pueden disear para soportar otros niveles, en caso sea
necesario la expansin de la empresa en el futuro.

Edificios de segunda categora; predomina el acero estructural
como una combinacin del concreto armado en cantidades
menores, ya que este ultimo servir de apoyo a las columnas de
acero y a los tabiques de relleno. La cubierta superior del edificio
puede ser lamina de zinc, de Aluzinc, de asbesto cemento, en
algunas secciones de losa de concreto armado.

Su acabado generalmente es de superficie rstica pintada, los
pisos para el rea de produccin son de concreto armado sin pulir,
para el rea de oficinas, generalmente son de pisos de cemento
liquido o granito. La ventilacin y la iluminacin se suministran
aprovechando las fuentes naturales.

Ventajas:

1. Las cargas que soportan pueden ser largas.

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2. Son de montaje fcil y rpido ya que sus elementos estructurales
principales son prefabricados.
3. Son amplios en su interior y esto los hace que se adapten
perfectamente a procesos industriales pesados.
4. Los costos de demolicin son bajos permitiendo que los cambios
en la instalacin resulten econmicos.
5. Por ser del tipo prefabricado sus elementos principales, pueden
ser vendidos en un momento determinado.

Desventajas:

1. Su costo de mantenimiento es alto.
2. Son estructuras susceptibles a la vibracin, lo cual trae como
consecuencia una instalacin ruidosa.
3. Debido a que aprovechan la ventilacin e iluminacin natural, el
interior del edificios esta prcticamente a merced de la
intemperie, aumentando los costos de mantenimiento.

Edificios de tercera categora; la madera es el material que
interviene fundamentalmente en la construccin de estos edificios.
La estructura principal esta formada por columnas y armaduras de
madera cuando los claros son grandes, sus pisos son de hormign
rstico.

Ventajas:

1. Generalmente el rea que ocupan es pequea.
2. Su costo de construccin es el mas bajo de los tres.
3. Son estructuras que se pueden modificar con facilidad y
bajo costo.
4. Las cimentaciones son ligeras y no requieren de precisin,
ni de calculo en su relacin
5. Son fciles de montar y desmontar, ya que las uniones son
con clavos o tornillos y los elementos son ligeros.
Desventajas:

1. La madera es un material altamente combustible.
2. Las cargas que soportan son pequeas debido a la resistencia
estructural de la madera.
3. El costo de mantenimiento es muy elevado debido a la
durabilidad de la madera, debido a la constate vibracin.

ASPECTOS DE LA OBRA CIVIL:

1. Techos industriales; los fa
2. ctores determinantes de un techo son.
3. Duracin.
4. Seguridad.
5. Pendientes.
6. Impermeabilidad.
7. Aislamiento trmico.
8. Aislamiento acstico.

El techo necesita dos elementos bsicos, los cuales son: cubierta y
estructura.

Tipos de cubierta; se pueden clasificar en:

Cubiertas curvas; son todas aquellas cubiertas con pendientes
variables.
Cubiertas con pendientes; son todas aquellas cubiertas con
pendientes mayores de 2%.
Cubiertas planas o losas de concreto; este tipo de cubierta no es
muy usado en la edificacin de naves industriales, ya que su costo
es muy grande.

Materiales utilizados

Los mas utilizados en la industria son:

1. Lamina galvanizada; es acanalada que constituye uno de los
productos mas usados en nuestro medio, por su fcil instalacin,
es de color azulado, peso ligero, impermeable y no es aislante del

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sonido y del calor, mecnicamente, por ser acanalada es muy
resistente a la flexin.
2. Lamina de zinc; es muy resistente al agua y al desgaste por la
accin del aire, ya que se recubre de una pelcula compacta de
adherente de carbonato de zinc, lo que constituye un buen
protector del acero contra la oxidacin. Sin embargo todos los
cidos enrgicos lo atacan o adems, al entrar en contacto con
otros metales manifiesta actividad galvnica. Los tamaos que se
encuentran en el mercados varan de 5pies hasta 14pies de largo
por 32plg de ancho. Los espesores de calibre que se producen son
de 20, 24, 26, 30 y 32mm.
3. Lamina de Aluzinc; es una lamina de acero con un revestimiento
de aluminio, azufre y silicio, es una lamina muy resistente a la
corrosin y a condiciones severas climatolgicas. Existe en el
mercado como lamina acanalada de 1mt de ancho y largos de
5pies hasta 14pies.
4. Lamina de asbesto cemento; esta formada por una mezcla de
cemento tipo Prtland normal y fibra de asbesto, con o sin adicin
de pigmento mineral inherente. Constituyen un buen aislante
trmico, aunque no acstico y no son atacadas por vapores,
humos, gases o soluciones salinas. Son muy fciles, su costo es
mas elevado en relacin a la lamina galvanizada y su instalacin
requiere de una mano de obra mas calificada.
5. Aspectos tcnicos; el peso sobre las cubierta es otro factor a
considerar, como ejemplo el propio peso de la cubierta, la carga
viva que como especificacin se recomienda considerar 20Lbs/pie
por cuando o 100kg/mt por cuadro. La presin del viento sobre
una superficie esta condicionada por su forma, tamao,
orientacin y localizacin.

TIPOS DE TECHOS:

Los techos usados en naves industriales existen en diferentes formas y
materiales, siendo los mas populares:

Techos de dos aguas.

Ventajas:

Su instalacin es rpida y es desmontable, pudindose usar
en otros lugares.
Se puede usar para naves altas dando la oportunidad de
formar entrepisos dentro del rea de la nave.
Por su forma se pueden agregar luminarias, lo que
favorece la iluminacin, as como tambin se pueden
colocar ventiladores, lo que favorece la ventilacin.

Desventajas:

Es necesario implantar un programa de mantenimiento
preventivo a las estructuras.
La lamina necesita ser pintada peridicamente y para el
apoyo de la misma necesita ser exacta, ya que si no, no
quedaran alineadas las vigas.

Techos dientes de sierra.

Ventajas:

1. Su forma permite aprovechar la ventilacin natural.
2. Es desmontable pudindose usar en otros lugares.
3. Por su forma se puede usar en naves de gran altura, aprovechando
grandemente la posibilidad de la iluminacin natural.

Desventajas:

1. No se pueden usar en lugares con demasiada luz entre columnas.
2. El material a usar para su instalacin es mayor que en otros tipos
de techo.
3. Necesita mucho mantenimiento preventivo y la lamina de asbesto
o zinc no favorecen el aislamiento trmico.

Techos curvos.


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Ventajas:

1. Es muy esttico y tiene forma aerodinmica.
2. No existe corrosin galvnica por ser una lamina ensamblada y no
pernada, adems por su forma acta como aislante.
3. Su instalacin es sumamente rpida y su mantenimiento es muy
poco ya que el material a usar para la cubierta es lamina de
Aluzinc.

Desventajas:

1. Por su forma curva exciten una perdida de espacio en sus lados
longitudinales.
2. Es de mayor costo y no se pueden desmontar fcilmente, sus
muros de apoyo deben ser sumamente resistentes, ya que deben
contrarrestar las fuerzas horizontales que actan en el techo.

Techos con naves diferentes:

Ventilacin; la calidad del aire esta determinada
simplemente por la concentracin de agentes
contaminantes, tales como polvo, humos, detergentes,
gases, vapores, disipadores de calor de motores, hornos,
secadores, calderas, etc. en ventilacin de edificios
industriales estamos analizando el proceso mediante el
cual el aire viciado del interior es reemplazado por aire
fresco del exterior. La renovacin del aire dentro de una
nave industrial se puede llevar a cabo por:

1. Esttica.
2. Dinmica.
3. Renovacin natural.
4. Renovacin forzada.

La energa cintica del viento, el tiro natural provocado
por la diferencia de temperaturas, entre el aire interior y el aire
exterior. En la distribucin de ventanas se deben aprovechar las
zonas de presin y de vaco, colocando ventanas de entrada y de
salida respectivamente de tal manera que la accin combinada
de ambos efectos produzcan ventilacin cruzada dentro del
edificio. El rea de ventanas aceptable es del 25 al 30% de la
superficie total de las paredes del edificio.

Diseo de un sistema de ventilacin; el numero de renovaciones
de aire por hora esta en funcin del numero de personas que se
encuentran en el, del tipo de maquinaria y de las operaciones del
proceso, presentndose la situacin mas critica en la poca de
verano que es cuando se da la mxima temperatura. Entre los
factores a tomar en cuenta para el diseo de un sistema de
ventilacin tenemos los siguientes:

1. Direccin domnate.
2. Velocidad promedio del aire.
3. Variaciones diarias y estacionarias de la velocidad y
direccin.
4. Obstculos cercanos tales como edificios, rboles,
accidentes topogrficos, vallas publicitarias, etc.

Pisos industriales; la practica comn del diseo consiste en
disear en funcin de una carga viva de 75lb/pie para fabricacin
liviana y de 125lbs/pie para fabricacin pesada y almacenaje. El
suelo debe de estar uniformemente compacto o bien usar una
subbase granular de 4 pulgadas de espesor. Entre mas lejana este
una carga de una columna, mas alto ser el esfuerzo y mayor la
vibracin. El concreto es el material que se utiliza en las
fundiciones de pisos industriales y es un termino similar al
hormign siendo una mezcla de cemento, arena, piedrin y agua.
Sin embargo el mortero es una mezcla de cemento, arena y agua.
Las condiciones que debe tener el suelo para hacer una sub-base
es:

1. Que exista agua.
2. Que exista trafico pesado.
3. Suelos que sean arcillosos.

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Para un piso industrial, el grosor de la plancha debe ser de
20 a 30cm, para soportar trafico y paso de montacargas. El
tamao de las losas, con su sisa debe calcularse con el doble del
espesor de la losa (plg), trasladado a pies, el tamao de la losa
no debe exceder de 4.5mt de largo. Cuando se necesita mayor
resistencia en las losas especficamente en las juntas, se puede
fundir con el sistema de dovelas, y consiste en poner varillas de
hierro de plg de 40 a 50cm, entre junta y junta, cada 30cm a lo
largo de la losa.

Los pisos de cemento son comnmente los que se utilizan
para los ambientes industriales de proceso, donde hay personas,
maquinas, materiales, etc. Los pisos de hormign son aquellos
pisos de cemento que llevan un refuerzo con hierro armado y
soportes en las juntas con dovelas. Los pisos de granito se
utilizan en reas de oficinas y los sobrepuestos (son de resina
plstica), son imitacin de piso que se ponen encima de los pisos
de cemento para decorar oficinas.

Pintura industrial; las paredes de un edificio se pueden pintar ya
sea por decoracin o por proteccin. La pintura industrial la
vamos a dividir:
Pintura de paredes; Las paredes se pintan por decoracin
bsicamente y por proteccin a los agentes fsicos a los cuales
estn sometidos.
Pintura de pisos; un piso se debe de proteger cuando el piso es
nuevo y se quiere conservar por mucho tiempo en buen estado.
Si un piso no estar sometido a un esfuerzo grande de trafico
pesado, podemos utilizar una pintura de poliuretano de trafico.
Pero si, se manejan soluciones asidas o alcalinas que
frecuentemente se derraman sobre la superficie del piso, la pintura
del piso es necesaria para conservar el piso en buen estado, en este
caso se puede usar una pintura epoxica. Para obtener una buena
superficie en pinturas epoxica se debe preparar la superficie con
una buena limpieza de grasas y suciedad, dosificando una
solucin de cido muritico al 20% con agua. La pintura epoxica
sella por completo el grano del piso, se recomienda utilizarla en
pisos de cemento o similar, nunca en piso cermico.
Pintura de techos; se pintan cuando la superficie es metlica,
bsicamente cuando estn conformados por laminas galvanizadas
o similares, pues el tiempo de vida de dichas laminas estar sujeto
a la regin del pas donde se instale. La tcnica para pintar
techos es la siguiente: primero se sellan las juntas de la laminas
con un sellador de juntas, que regularmente son tiras de plstico
auto adherentes, esto se hace con el propsito de proteger las
filtraciones de agua en el invierno en las uniones de las laminas,
posteriormente se agrega una mano de pintura de aluminio, cuyo
color es plateado, el cual contrasta con el color natural, de la
lamina galvanizada.
Pintura de maquinaria; se hace con el propsito de identificar y
garantizar mejor los programas de mantenimiento de la planta,
pues adems del proteger la carcasa del motor de los agentes
externos y dar una solucin de esttica, la pintura nos puede
ayudar a identificar los motores o maquinaria rpidamente.
Pintura de seguridad; es un aspecto importante y se debe de
hacer en las tuberas de conduccin de lquidos, gases o vapor de
las instalaciones de la planta. Otra buena tcnica es colocar
pequeos rtulos colocados en las diferentes tuberas a una
distancia prudencial entre ellas, donde se identifica claramente el
color y el elemento que conduce.

Iluminacin artificial; el numero de LUX que debe existir en
cada rea de trabajo, pasillo, almacenes, etc. debe ser el necesario
sin que se exceda en iluminacin y que tampoco por ahorrar
energa la iluminacin sea diferente. La iluminacin en los
edificios industriales puede ser natural, artificial o combinadas.
La unidad que sirve para medir la iluminacin es el pie candela o
lux, en ambos casos es la intensidad con la cual incide la luz sobre
una superficie localizada a un pie de la fuente de luz que en este
caso es una candela prendida.
Iluminacin; cantidad de luz a una distancia dada, su unidad es
el Lux

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Longitud de onda; la distancia entre ondas sucesivas, determina
el color de los objetos.
Intensidad luminosa; es la intensidad de la luz dentro de un
pequeo ngulo, en una direccin especifica, la unidad es candela.
Contraste; es la diferencia entre la luminancia de lo mas brillante
y la luminancia de lo mas oscuro, dividido entre la luminancia de
lo mas brillante.
Flujo luminoso; flujo de luz, independiente de la direccin, por
lo general, se usa para expresar la produccin total de luz de una
fuente y para expresar la cantidad incidente sobre una superficie,
su unidad es el Lumen.
Brillantez; es la cantidad de luz independiente de la distancia de
observacin dado que las candelas desde el objeto y rea del
objeto percibido por el ojo humano disminuye a la misma tasa con
la distancia, su unidad es el Nit (1Nit = 1candela mt).
Iluminacin natural; cuando se disea un edificio industrial, la
iluminacin natural se debe prever en las estructuras fsicas del
mismo, los sistemas mas comunes a utilizar son los de maqueta.
La intensidad de luz se puede simular con un fotmetro, para
obtener la misma intensidad que en la realidad, en la cartas
fotomtricas las curvas de nivel se refieren a la intensidad de luz
que se esta obteniendo en el ambiente. La luz natural entonces se
obtiene de poner ventanales corridos a los extremos de las paredes
laterales del edificio, as como laminas de plstico de color claro
en los techos. En este proceso se debe aprovechar al mximo la
iluminacin natural, ya que la iluminacin artificial es demasiado
cara para iluminar la planta durante los turnos diurnos, este tipo de
iluminacin artificial solo se debe utilizar para complementar la
iluminacin en lugares muy encerrados o especiales donde no se
puede poner luz natural (bodegas, laboratorios, stanos, etc.).
Luz artificial; el diseo se basa en colocar lmparas a una
distancia tal que la cobertura de luz de las lmparas no se crucen
unas con respecto a la otras, para aprovechar al mximo la luz
artificial, pues si las coberturas de luz de una lmpara con
respecto a la otra se interceptan, quiere decir que el numero de
lmparas es mayor que el que verdaderamente se necesitan. La
altura a que se colocan las lmparas con respecto al suelo tambin
influye en la intensidad de la luz sobre la superficie de trabajo.
Mtodo de cavidad zonal; la sociedad de ingeniera de
iluminacin IES, recomienda el uso de este mtodo para los
clculos de iluminacin de interiores. La teora bsica de este
mtodo de calculo de iluminacin es que la luz producida por una
lmpara es reflejada por todas la superficies del rea.
Cavidad del techo (HCC); es el rea medida desde el plano de las
luminarias al techo.
Cavidad de local (HRC); es el espacio entre el plano de trabajo
donde se desarrolla la tarea y la parte inferior de la luminaria.
Cavidad de piso (HFC); se considera desde el piso a la parte
superior del plano de trabajo o bien el nivel donde se realiza la
tarea especial.

Ruidos; la intensidad del sonido, en rango frecuencial que oscila
entre los 125 a 8000Hz son los que el odo humano percibe. Los
aparatos usados para medir la intensidad del sonido son los
decibelmetros, los cuales contienen tres escalas, las cuales son:
1. Escala A; comportamiento del odo para niveles de 0 a
55decibeles.
2. Escala B; comportamiento del odo para niveles de 55 a
85decibeles.
3. Escala C; comportamiento del odo para niveles mayores de
85decibeles.

El decibelmetro esta formado por un micrfono, un amplificador
o analizador y un dial de lectura, adems cuenta con un ajustador
o calibrador. Existen de diferentes tipos, desde los porttiles hasta
estacionarios con sistemas de grabacin para las lecturas. Para
tomar lecturas con estos aparatos es conveniente colocarlos lejos
de barreras fsicas y localizarlos a una altura de 1.5mt. cuando se
trata de decibelmetros porttiles es conveniente que el operador
se encuentre a una distancia mnima de 5cm del aparato,
considerndose conveniente calibrar el aparato cada dos horas de
uso. Para anotar las lecturas, se toma el valor promedio del

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indicador para un intervalo de aproximadamente 5minutos.
Exciten 5 tipos

1. Ruido ambiente; aqu se encuentran los niveles mnimos,
cuando no hay fuentes de ruido.
2. Ruido estable o continuo; es generado por maquinaria o
aparatos con sonido constante.
3. Ruido intermitente; es el ruido que varia en niveles, pero
se encuentra en niveles altos para tiempos mayores de 200
milisegundos.
4. Ruido impulsivo; es el ruido que tiene corta duracin par
niveles altos.
5. Ruido perturbador; en esta categora se incluyen todos los
ruidos que no forman parte del ruido ambiente.

Sistemas para controlar el ruido; el grado de perdida depende
del nivel y duracin del ruido. La exposicin al nivel mximo de
90 decibeles es de 8hrs, si el nivel de ruido es mas alto, el periodo
de exposicin diario permitido es menor; por cada incremento de
5 decibeles, el periodo se hace la mitad, el nivel mximo
permitido es de 115 decibeles durante 15min. y no se permite la
exposicin por encima de este nivel. Para controlar los ruidos en
una planta industrial se tienen varios mtodos, siendo los mas
importantes:

Aislamiento de maquinas; cuando se tienen maquinas que
producen mucho ruido lo que se hace es aislar las
maquinas con tabiques dotados de material que sea
aislante al ruido como fibra de vidrio, duroport, etc.
Colocacin de paneles areos; la base de estos materiales
sigue siendo la fibra de vidrio y el duroport, las
dimensiones de los paneles dependern de la cantidad de
ondas sonoras que se quieran absorber y la altura a la cual
colocaran dependern tambin de las condiciones de
trabajo imperantes en el rea de trabajo donde se
colocaran.
Paneles verticales de cielo; este tipo de paneles se usan
frecuentemente donde hay restricciones de espacio y no
permiten utilizar paredes acsticas, estos poseen
frecuentemente una orilla de acero o hierro que le sirve de
marco.
Absorbedores tipo triangular; son construidos con
material mineral muy eficiente de fibra de vidrio,
diseados para absorber directamente de ambos lados del
panel de las fuentes emisoras de ruido. Estas deben de
colocarse en reas restringidas de espacio o en reas donde
estn restringidos los dems mtodos.
Absorbedores triangulares continuos; es uno de los
sistemas mas eficientes y mas verstiles para el control del
reverber del sonido (resorte de ondas sonoras), estos son
ensamblados en el lugar de trabajo en cordones continuos
tan largos como se necesitan.
Espuma acstica; reduce el reverbero de las ondas
sonoras provocadas por la maquina sin tener que estar en
un cubculo cerrado, esta puma acstica, utilizada con los
otros sistemas de reduccin del ruido es sumamente
efectiva para reducir el ruido. Cuando se maneja este tipo
de espuma acsticas se debe tener el cuidado con el
manojo de la misma ya que da un picor en la piel, debido a
su origen natural.

Ingeniera De Mtodos

El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para
lograr un cierto objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la
aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudio de tiempos y
sistemas de pagos y salarios. Las oportunidades es que existen en el
campo de la produccin para estudiantes de Ingeniera son: medicin del

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trabajo, mtodos de trabajo, Ingeniera de produccin, anlisis y control de
fabricacin, planeacin de instalaciones, Admn. de salarios, seguridad,
control de la produccin y de los inventarios, Control de calidad.

La seccin de prediccin de una empresa es el corazn de la misma
y es la que hace o no productiva a la misma. En el departamento de
produccin se solicita y controla el material, se determina secuencia de
actividades y mtodos, se asigna tiempos, se programa, se lleva control del
trabajo y donde se logra la satisfaccin de los clientes.

El objetivo de un gerente de produccin es elaborar un producto de
calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mnimo de
inversin de capital y con un mximo de satisfaccin de los empleados. El
objetivo de un gerente de control de produccin: establecer y mantener
programas de produccin, sin perder en cuenta necesidades del cliente y
condiciones econmicas favorables.

Alcance De La Ingeniera De Tiempos Y De Estudio De
Movimientos:

El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la
seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramienta, equipos diversos
y especialidades necesarias para manufacturar un producto. El mejor
mtodo debe compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades
disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin hombre-mquina.
Luego de establecer el mtodo se establecen tiempos.
La meta de la Ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos es
lograr un tiempo mnimo de trabajo, de buena calidad y a un costo ptimo.

Ingeniera De Mtodos:

Es una tcnica utilizada para aumentar la produccin por unidad de tiempo
y en consecuencia reducir el costo por unidad.
a) Est encargado de idear y preparar los centros de trabajo.
b) Estudiar una y otra vez los centros de trabajo para hallar una mejor
manera de elaborar el producto.

La Ingeniera de mtodos se puede definir como: el conjunto de
procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de
trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a
introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo, y que
permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una
menor inversin por unidad producida. El objetivo final es el
incremento en las unidades de la empresa.

Eficiencia: relacin entre la produccin real y la produccin
estndar, lo que se produjo versus lo que debi haberse producido.
Productividad: utilizacin ptima de los recurso invertidos por la
empresa, relacin entre recursos obtenidos vrs. recursos invertidos =
productos / insumos. Para mejorar la productividad se requiere de
un buen plan de incentivos para tener contentos a los trabajadores, a
travs de la utilizacin de mtodos del estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios. Buscar el costo ms bajo con la mxima
satisfaccin de la empresa.
Productividad: algunos lo definen como la capacidad de
producir, otros como el cociente al dividir la produccin por uno
de los factores de produccin, tambin relacin entre produccin y
los medios empleados para lograrla.
Mal empleo del termino: muchas personas piensan que
aumentando la produccin se aumenta la productividad pero eso
no es cierto si los factores utilizados aumenta en la misma
proporcin.

Por ejemplo si se fabrican 10,000 calculadoras empleando 50 personas
que trabajan 8 horas durante 25 das.
Produccin = 10000
Productividad (de trabajo) = 10000 / (50 x 8 x 25) = 1 calculadora /
hora- hombre
Si la produccin aumenta a 12000 calculadoras, empleando 60
hombres que trabajan 8 horas durante 25 das.
Produccin = 12000
Productividad (de trabajo) = 12000 / (60 x 8 x 25) = 1 calculadora /
hora- hombre


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Esta claro que la produccin aumento pero la productividad no.

Produccin: actividad de producir bienes y servicios
Productividad: utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al
producir bienes y/o servicios.
Eficiencia: razn entre produccin real obtenida y produccin
estndar esperada, la forma en que se utilizan los recursos.
Producir justo en el tiempo establecido y con la calidad requerida.
Efectividad: grado en que se logran los objetivos.

Ejemplo: la entrega de un paquete, en un lugar situado a tres cuadras, a
pie en lugar de usar un automvil o cualquier otro recurso, puede ser una
operacin eficiente, pero si el repartidor llega tarde y la persona no recibe
el paquete, no ser una operacin efectiva.
ndice de productividad =
produccin obtenida = Desempeo alcanzado =Efectividad
Insumo gastado Recurso consumidos Eficiencia

Las dos primeras son compatibles, pero la tercera no ya que el ndice
es un valor numrico y la efectividad no. Por lo que la expresin tendra
que ser en f(efectividad)/ F(Eficiencia).

Productividad Parcial: cantidad producida y un solo tipo de
insumo (Productividad de trabajo o productividad de capital por
ejemplo), fcil obtencin de datos y resultados, pero no da
respuesta a problemas globales.

Productividad de factor total: cantidad producida neta y con la
suma asociada con los insumos de mano de obra y capital.

Productividad Total: razn entre produccin total y todos los insumos,
da una perspectiva de la situacin econmica de la empresa,
relativamente difcil obtener datos

Productividad contra inflacin: aumentando la productividad se
puede combatir la inflacin ya que esta se inicia cuando los
precios de bienes y servicios aumenta con el fin de que los
empresarios tenga un margen de utilidad igual siempre.

Productividad contra nivel de vida y empleo: en los pases donde la
productividad es mayor el costo de vida es relativamente baja, y el
aumento en la productividad no implica que se tenga que despedir
personal.

Productividad contra poder poltico: cuando un pas es
econmicamente fuerte (y la fuerza proviene de la productividad)
tiene mejores oportunidades de alcanzar y mayor poder poltico,
cuan mayor sea la dependencia econmica de un pas de otros
menor ser su influencia poltica.

Productividad contra poder econmico: cuando un pas tiene
crecimiento en la productividad depende menos de las
importaciones y su balance econmico es positivo (exportaciones
menos importaciones), las exportaciones pueden ser mayores
tambin ya que son a menores los precios y no por mrgenes bajos
de ganancias ni subsidios del gobierno sino por la disminucin de
costos.

Ciclo De La Productividad:

Este se compone de cuatro etapas MEPI que es medicin, evaluacin,
planeacin y mejoramiento de la productividad, es todo un proceso
constante. Si una empresa tenia una meta para el ao pasado de 1.30 sea
$ 1.30 producido por cada $ 1 invertido pero lo que logro fue de $ 1.25, y
la productividad lograda el ao antepasado fue de 1.22 el gerente
compara la productividad deseada con la obtenida (1.3 1.25)/1.25 x 100
es un 4% menos que la meta, luego compara los dos aos consecutivos
(1.25 1.22) /1.22 x 100 es un 2.46%, el gerente pone como nueva meta
para el siguiente ao la de 1.31 lo que esperara sobrepasar al 1.25 real
obtenido al ao pasado. El gerente instituyo crculos de calidad y control
estadstico de calidad para ver si logra la meta el siguiente ao.

1. Nota: Cuando la productividad aumenta ya que precio es igual a
costo mas utilidad, nos da alternativas tales como aumentar las

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utilidades sin perder mercado ya que no habra aumento en el
precio o bien bajar los precios mantener el margen por unidad y
as captar mas mercado, y por ende aumentar las utilidades.

Estudio De Tiempos:

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del
contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la
fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Para establecer un estndar se tienen varias tcnicas:

1. Datos estndares.
2. Muestreo del trabajo.
3. Estudio cronomtrico de tiempos.
4. Estimacin basado en datos histricos.
5. Datos de los movimientos fundamentales.

Tipos de tiempos:

Tiempo cronometrado: es el tiempo promedio de 10 a 20 tiempos
cronometrados.
Tiempo normal: es el tiempo promedio multiplicado por el factor de
actuacin, es decir un operario muy bueno 120%, regular 80%, lento
60%, esto con el propsito de tratar de normalizar los tiempos entre
cada uno de ellos, sin incluir demoras. Se califica habilidad, rapidez
y concentracin 33 % c/u.
Tiempo estndar: es el tiempo normal ms el tiempo normal
multiplicado por el porcentaje de prdidas. En otras palabras, el
tiempo estndar, es el tiempo que un operario normal y capacitado
lleve a cabo una operacin a un ritmo normal.

MTM: (Medicin de Tiempos de Mtodos); se basa en 4 variables, de
valores de tiempo: Est en unidades TMU= 0.0001 de hora.

1) La parte del cuerpo que realiza el movimiento.
2) La distancia que se mueve.
3) El peso maniobrado.
4) El control direccional del movimiento.

Ventajas: no se cronometra actividades, reduciendo el error cometido al
estar de observador. Tienen una precisin muy alta, se desecha el valor de
calificacin.

Muestreo de Trabajo: sin utilizacin de cronmetro. Observacin
del operario para determinar el porcentaje de cada estado: ocio
evitable e inevitable y tiempo productivo para tomar acciones
correctivas. Se debe determinar el nmero de observaciones en un
perodo deseado.

Sistemas de pagos de salarios: la evaluacin de trabajos es una
tcnica para determinar equitativamente el valor relativo de las
asignaciones de trabajo en una organizacin. Los objetivos de los
mtodos, estudio de tiempos y los sistemas de pagos de salarios son
aumentar la productividad y reducir costo por unidad, permitiendo
as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero
de personas.
Desarrollo del estudio de tiempos y movimientos: Frederick taylor
fue el padre del estudio moderno de tiempos. Frank Gilbreth fue el
fundador del estudio de movimientos, la cual se puede definir como
el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan
para ejecutar una operacin laboral determinada con la mira de
mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y
simplificando los necesarios y estableciendo luego la secuencia de
movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.
Tcnica cinematogrfica: para estudiar los movimientos = estudio
de micro movimientos.
Mtodo ciclo grfico: colocar lmpara en el dedo, mano o parte del
cuerpo en estudio y registrar fotogrficamente los movimientos
mientras el operario realiza el trabajo.
El cronociclografo: semejante al anterior, ac se interrumpe el
circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee, con
esta tcnica es posible calcular velocidad, aceleracin y
desaceleracin.

147
147
13 Mtodos Grficos Para El Analista De Mtodos:

Diagrama de proceso: representacin grfica relativa a un proceso
industrial o administrativo. En el anlisis de mtodos se usan
generalmente 8 tipos de diagramas de proceso cada uno con
aplicaciones especficas y son:

1) Diagrama PERT.
2) Diagrama de flujo de proceso.
3) Diagrama de viajes de material.
4) Diagrama de proceso para operario.
5) Diagrama de operaciones de proceso.
6) Diagrama de recorrido de actividades.
7) Diagrama de interrelacin hombre-mquina.
8) Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.

Diagrama de operaciones de proceso: muestra una secuencia
cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas,
inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso dado, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque
final. Es til en el trabajo de distribucin de equipo en la planta.

1. Operacin: cuando la pieza en estudio se transforma
intencionalmente. (10 mm. de dimetro).
2. Inspeccin: cuando la parte se somete a examen para
comparar con el estndar (10 mm. de lado). Al diagrama
se le coloca en la parte superior un encabezado que tiene:
nombre del diagrama, producto elaborado, mtodo actual,
fecha, nombre del que hizo el diagrama, etc. Y en la parte
inferior el resumen correspondiente.

Diagrama de flujo de proceso: contiene muchos ms detalles que
el de operaciones, por lo tanto no se adapta al caso de considerar en
conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un
componente de un ensamble. Muestras las distancias recorridas,
retrasos y almacenamientos temporales. Transporte

1 Demora: cuando una pieza no se procesa inmediatamente.
2 Almacenamiento: cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. No se aplica a un
ensamble solo a una pieza. Se utiliza como instrumento de
anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente.
Al analista le interesa:
Primero: mejorar el tiempo de cada operacin,
inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento.
Segundo: la distancia de recorrido.

Diagrama de recorrido de actividades: es el diagrama
realizado en un plano del lugar de trabajo en el que se colocan
lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una
actividad a otra, se basa en el diagrama de flujo. Este diagrama
permite encontrar aquellas reas de posibles congestionamientos de
trnsito y facilita as el poder lograr una mejor distribucin en
planta.

Diagrama PERT: programa proyectos de tiempos largos (6 meses
o ms) Es un medio de pronstico de planeacin y control que
revela grficamente el camino ptimo a seguir para llegar a un
objetivo predeterminado, por lo general en trminos de tiempo.
Utiliza tres tiempos: tiempo optimista, tiempo ms probable y
tiempo pesimista. Con estos tiempos se logra obtener una
distribucin de probabilidad del tiempo necesario para realizar la
actividad. El tiempo mnimo necesario para llevar a cabo el
proyecto total correspondera al trayecto ms largo desde el nodo
inicial al final. Este camino se denomina Ruta Crtica.

Anlisis de la operacin: es un procedimiento empleado por el
ingeniero de mtodos, para analizar todos los elementos productivos
y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento.
Fin de la Ing. de mtodos: incrementar la produccin por unidad de
tiempo y reducir los costos unitarios. El anlisis de la operacin es
una tcnica para alcanzar dicho fin. Todas las operaciones pueden
mejorarse si se estudian suficientemente. El anlisis de la operacin

148
148
es aplicable a todas las actividades de fabricacin, admn. de
empresas y servicios de gobierno.
Segn los Gilbreth, un trabajo productivo o no productivo se efecta
empleando combinaciones de 17 movimientos bsicos llamados therbligs,
todos los trabajos son semejantes en muchos aspectos, si los mtodos
pueden mejorarse en una factora u oficina existirn oportunidades para
mejorar los mtodos en todas las dems.

Mtodo del anlisis de la operacin:

1) Estimar el volumen y la duracin del trabajo, adems la necesidad
de mano de obra.
2) Reunir la informacin acerca de los detalles de la fabricacin, esto
implica: operaciones, instalaciones, tiempos de operacin, traslados,
medios de transporte, distancias inspecciones, especificaciones, etc.
3) Presentacin para su estudio (Diagrama de recorrido).
4) Revisin del problema con miras a resolverlo.

Los 10 Enfoques Primarios Del Anlisis Del Anlisis De La
Operacin:
Puntos importantes para el estudio del programa del mtodo existente:

1) Materiales.
2) Diseo de la pieza.
3) Manejo de materiales.
4) Condiciones de trabajo.
5) Proceso de manufactura.
6) Finalidad de la operacin.
7) Preparacin y herramental.
8) Tolerancias y especificaciones.
9) Distribucin del equipo en planta.
10) Principios de la economa de movimientos.

Finalidad de la operacin:

1 No crear operaciones innecesarias, eliminarlas.
2 Tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla.
3 Antes de emprender el mejoramiento de una operacin, establecer el
propsito de cada una.
4 La mejor manera para simplificar una operacin consiste en idear
alguna forma de conseguir iguales y mejores resultados sin ningn
costo en absoluto.

Diseo de la pieza:

Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse
Los buenos diseos son resultado de amplia experiencia y
pensamiento creativo, complementndolo con apreciacin de costos.
Para mejorar un diseo tener en cuenta las indicaciones: reducir el
nmero de partes simplificando el diseo, reducir el nmero de
operaciones y recorridos; utilizar un mejor material.

Tolerancias y especificaciones: debe ser tomada en forma
independiente a los otros enfoques. Para armonizar lo relativo a
tolerancias y especificaciones es necesario realizar algn tipo de
inspeccin:
a) Inspeccin en el sitio: es una comprobacin peridica para
asegurarse que se cumpla con los estndares establecidos.
b) Inspeccin lote por lote: procedimiento de muestreo en el que se
examina una muestra para determinar la calidad de un lote de
produccin. El tamao de la muestra depende de la cantidad
admisible de defectuosos y del volumen de lote.
c) Control estadstico de calidad: medio analtico para controlar el
nivel de calidad deseado del problema.
d) Generalmente no se considera o justifica un control de calidad muy
elaborado, si el producto no requiere tolerancias estrechas, si su
calidad puede comprobarse fcilmente.
Materiales:
ojo
1 Estandarizar los materiales. ojo
2 Utilizar material de desecho.
3 Hallar material menos costoso.
4 Emplear material en forma econmica.

149
149
5 Usar econmicamente suministros y herramientas.
6 Materiales fciles de procesar: por sus propiedades fsicas.





Proceso De Manufactura:

Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura
hay que investigar: efectos sobre operaciones posteriores al cambiar una
operacin actual, mecanizacin de las operaciones manuales, utilizacin de
mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas,
operaciones eficientes de dispositivos mecnicos.

Preparacin Y Herramental:

1 Uno de los elementos a considerar es el factor econmico
2 Las herramientas son las que permiten la preparacin de un tiempo
tanto para la misma preparacin como para el desmontaje.
3 La preparacin de herramental mas ventajosa depende de la
cantidad de piezas a producir, posibilidad de repeticin del pedido
de mano de obra que se requiere, condiciones de entrega, capital
necesario.
4 El tiempo de preparacin incluye: registros de entrada de trabajo,
obtencin de instrucciones, dibujos, herramientas y materiales,
preparacin de instalaciones, desmontaje total.

Condiciones De Trabajo:

1 Las mismas deben ser apropiadas, seguras y cmodas.
2 Las condiciones de trabajo; elevan la seguridad, reducen el
ausentismo y la impuntualidad, elevan la moral de trabajador,
mejoran las relaciones pblicas, aumenta la produccin.

Manejo De Materiales:

El manejo de los materiales permite la entrega de un surtido adecuado de
materiales, en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el
punto de empleo y con el menor costo total.
Dentro de este enfoque se debe considerar: control de inventarios,
polticas de compras, recepcin; inspeccin, almacenamiento, control de
circulacin, recoleccin y entrega, distribucin de equipo e instalaciones en
la fbrica o planta. Los beneficios del manejo de materiales pueden
reducirse a cuatro objetivos:
1) Reduccin de costo de manejo: reduccin de costos de mano de obra,
materiales, gastos generales.
2) Aumento de capacidad: incremento de produccin, de capacidad, de
almacenamiento, mejoramiento de la distribucin del equipo.
3) Mejora en las condiciones de trabajo; aumento en la seguridad,
disminucin de fatiga, mayores comodidades al personal.
4) Mejor distribucin: mejora en el sistema de manejo, en las instalaciones
de recorrido, localizacin estratgica de almacenes, mejoramiento de
servicios a usuarios, incremento en la disponibilidad del producto.

La parte menor manejada es aquella en que se tiene la menor
operacin manual. Sean grandes o pequeas las distancias se pueden
estudiar para su posible mejoramiento. Para reducir el tiempo y la energa
empleados en el manejo de materiales tomar en cuenta:

1) Reducir tiempo destinado a recoger material.
2) Reducir la manipulacin de materiales recurriendo a equipo mecnico.
3) Hacer uso de los dispositivos de manejo existentes.
4) Manejar los materiales con el mayor cuidado.

Distribucin Del Equipo En Planta:

El principal objetivo de la distribucin efectiva del equipo en la planta es
desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del numero
de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al menor costo
posible.

Tipos de distribuciones:

a) Rectilneo o por producto.

150
150

2
1

3
b) Funcional o por proceso.

Distribucin en lnea recta; la maquinaria se sita de modo que la
circulacin o flujo de una operacin a la siguiente es mnima para
cada clase de producto. Este tipo es usado en ciertos procesos de
produccin en masa, ya que de esta forma los costos de manejo de
materiales es menor que cuando se tiene la agrupacin de
mquinas por proceso.
Distribucin por producto; necesita mayor inversin inicial.
Distribucin funcional; consiste en la agrupacin de instalaciones
o mquinas semejantes. Da un aspecto general de orden y
limpieza, se puede adiestrar fcilmente a un novato.

Desventaja:
1 es tener la probabilidad de tener recorridos largos y regresos
en trabajo que requieren una serie de operaciones en
diversas mquinas; otra desventaja es el uso de un gran
volumen de papeleo para rdenes y controlar la produccin
en las diversas secciones.
2 Muchas veces se aconseja una combinacin de ambas
tcnicas.
3 Al iniciar una distribucin se deben realizar estudios, por ej:
volumen de ventas, cantidad de mano de obra, inventario de
maquinaria, materiales, estado fsico del equipo, etc. Se
puede o debe elaborar un diagrama de recorrido con
sugerencias de operarios, inspectores, etc.

Diagrama de viajes de material: este indica por medio de una
matriz la magnitud del manejo de materiales que ocurre entre dos
instalaciones o reas de trabajo. Tiene aplicacin solo en
distribuciones del tipo por proceso.

Como Se Efecta La Distribucin:

No se haga una distribucin hasta tener un estudio detallado
de todos los factores que intervienen.
Al realizarla deben evitarse cuellos de botella y no deben
haber interrupciones de flujo de produccin.
Se debe preparar plantillas de dibujo de todas las mquina o
equipos a escala (generalmente escala 1/50) pues da mayor
facilidad al distribuirlas. Se aconseja un esquema
tridimensional.
Una vez terminado el diseo se aconseja la creacin de un
programa del plan propuesto para analizar distancias por
recorrer, demoras, almacenamiento y costos globales. Esto
facilitar la aprobacin final del proyecto.

Principios de la economa de movimientos:

1 Ambas manos deben trabajar simultneamente.
2 Evtese el uso de las manos como dispositivos de sujecin.
3 Cada mano debe efectuar los menos movimientos posibles.
4 El sitio de trabajo debe estar diseado para evitar movimientos de
alcances largos.

Ejemplo del diagrama bimanual:

Para el proceso se necesita de un recipiente con agua tapaderas y un frasco
de vidrio. Se tiene la siguiente rea de trabajo:
1 Almacenaje de frascos de vidrio.
2 rea de operacin.
3 rea de produccin.










151
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Mtodo Actual:

1. Toma envase y coloca en la mesa de trabajo.
2. Sostiene envase y lo llena de liquido hasta el cuello del mismo.
3. Toma la tapadera del envase y cierra el envase.
4. Verifica si el envase se encuentra completamente lleno.
5. Coloca envase en rea de producto terminado.

Media Para Las Operaciones:

OPERAC
IN
X
JALADO
1.23
LLENADO 2.O75
TAPADO 2.23
INSPECCI
N
0.80
DEJADO 0.88
TABLA DE CICLOS

CICLO TIEMPO EN SEG. POR
UNIDAD
CICLO 1
8.2
CICLO 2 6.07
CICLO 3 8.27
CICLO 4 8.79
CICLO 5 8.72
CICLO 6 6.82
CICLO 7 6.06
CICLO 8 7.58
CICLO 9 8.14
CICLO 10 7.03

PROMEDIO DE CICLO = 7.568.
El tiempo estndar para el proceso de un frasco es de 7.57 segundo.

MTODO PROPUESTO:
1. Toma envase y lo sostiene.
2. Toma el recipiente y llena el envase.
3. Coloca envase en la mesa e inspecciona.
4. Toma la tapadera y la enrosca en el envase.
5. Coloca en producto terminado.

ESTUDIO DE TIEMPOS:

Trabajo de Taylor: a Taylor se le considera el padre del moderno
estudio de los tiempos en estados unidos, aunque en realidad ya se
efectuaban estudios de tiempos en Europa mucho tiempo antes.

Propona que la administracin de una empresa deba encargarse
de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de
anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por
escrito que describieran su tarea en detalle. Este tiempo tenia que
estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente
calificado, quien despus de haber recibido instruccin, fuera capaz
de ejecutar el trabajo con regularidad.

En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor recomendaba
dividir la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas

152
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elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus
valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la
tarea.

Requisitos Del Estudio De Tiempos:

El octavo paso del procedimiento sistemtico para proyectar un centro de
trabajo para la fabricacin de un producto, consiste en el establecimiento
de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios para determinar
dichos estndares: estimaciones, registros histricos y medicin del
trabajo.

La experiencia ha demostrado que no es posible establecer estndares
de produccin consistentes y justos con el simple expediente de dar un vistazo
a un trabajo y luego apreciar el tiempo requerido para efectuarlo. En el mtodo
de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los
registros de trabajo semejantes realizados con anterioridad. En la prctica
comn, el trabajador marca una tarjeta en un reloj cada vez que inicia un
trabajo y repite la operacin al terminarlo.
Hay que dar cumplimiento a ciertos requisitos fundamentales antes
de emprender el estudio de tiempos. Si se requiere el estndar para una
nueva labor, o se necesita el estndar en un trabajo existente cuyo mtodo
se ha cambiado en todo o en parte, es preciso que el operario domine
perfectamente la tcnica de estudiar la operacin.
Los estndares de tiempo carecern de valor y sern fuente
constante de inconformidad, disgustos y conflictos internos, si no se
estandarizan todos los detalles del mtodo y las condiciones de trabajo.

Responsabilidades Del Analista De Tiempos:

Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos
fsicos y mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Adems de tales
variaciones en el contenido del trabajo, existen diferencias de aptitud,
aplicacin fsica y destreza de los trabajadores.
El analista no tiene dificultad alguna para medir el tiempo que un
trabajador emplea al ejecutar un trabajo. Mucho ms difcil resulta la
evaluacin de todas las variables para determinar el tiempo que el
operario normal requerira para ejecutar la misma tarea.
Es esencial que el supervisor, el obrero, el representante sindical y el
analista comprendan perfectamente los principios y la prctica de un estudio de
tiempos, debido a los numerosos intereses y reacciones humanas relacionadas
con tal tcnica. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las
siguientes:

1) Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario.
2) Analizar con el supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del
operario antes de estudiar la operacin.
3) Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el
trabajador para obtener la mxima ayuda de ellos.
4) Anotar cuidadosamente las medidas de tiempos correspondientes a
los elementos de la operacin que se estudia.
5) Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para
asegurarse de que es correcto en todos aspectos antes de establecer el
estndar.
6) Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos
realizado para que se identifique especficamente el mtodo que se
estudia.
7) Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el
estudio o con otros operarios, y de lo que pudiera interpretarse como
crtica o censura de la persona.
8) Observar siempre una conducta irreprochable con todos y
dondequiera, a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de
los representantes laborales y de la empresa
9) Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica del estudio de
tiempos o acerca de algn estudio especfico de tiempos que pudieran
hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor.

Las cualidades que un analista de tiempos necesita para desempear
con xito todos sus deberes y responsabilidades, son semejantes a las
requeridas para triunfar en cualquier otro campo en que las miras o
esfuerzos principales estn dirigidos al establecimiento de relaciones
humanas ideales.

Un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para
analizar las ms diversas situaciones y tomar decisiones correctas y
rpidas.

153
153
Debe poseer una mente abierta, inquisitiva y curiosa enfocada a
buscar las mejoras, y que siempre este consciente del por que y del
como. Los requisitos personales siguientes son esenciales para que
todo buen analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones
humanas exitosas:
1 Tacto y comprensin.
2 Confianza en s mismo.
3 Honradez y honestidad.
4 Gran caudal de recursos.
5 Paciencia y auto dominio.
6 Entusiasmo por su trabajo.
7 Buen juicio y habilidad analtica.
8 Tacto y comprensin.
9 Confianza en s mismo.
10 Honradez y honestidad.
11 Gran caudal de recursos.
12 Presentacin y atuendo personal impecables
13 Energa en cantidades generosas, moderada por actitudes
de cooperacin.
14 Personalidad agradable y persuasiva, complementada con
un sano optimismo.

Un repaso de las cualidades y caractersticas indispensables para
un buen analista de tiempos, podra hacer pensar que la persona debiera
estar al mismo nivel que el presidente de una compaa. Ningn otro
individuo de una empresa est en comunicacin con tanto personal de tan
diferentes niveles en una organizacin, como el analista de tiempos. Por
tanto es imperativo que posea la ms alta.

El analista de tiempos, al observar y tratar a los diversos
trabajadores, tiene que aprender a reconocer las cualidades humanas de
una persona y tener luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza
humana.

Mrgenes O Tolerancias De Tiempos:

Despus de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces
tiempo nominal, hay que dar un paso ms para llegar a un estndar
justo. Este ltimo paso consiste en la adicin de un margen o tolerancia al
tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y disminucin del
ritmo de trabajo producidos por la fatiga inherente a todo trabajo.

Se debe recordar que las lecturas de cronmetro de un estudio de
tiempos se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas
anormales, demoras inevitables y tiempo para necesidades personales se
eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado.

Por consiguiente, en el tiempo normal no se consideran retrasos
inevitables u otras perdidas legtimas de tiempo, por lo que es natural que
se deban realizar algunos ajustes para compensar tales perdidas. En
general las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias reas, que son:

Demoras o retrasos personales: son todas aquellas interrupciones
en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del
empleado. Esto comprende las idas a tomar agua, y a los
sanitarios.

Retrasos inevitables: se aplica a elementos de esfuerzo y
comprende conceptos como interrupciones por el supervisor, el
despachador, el analista de tiempos y de otras personas.

Fatiga: son retrasos personales, est el margen por fatiga; ya sea
que la fatiga sea fsica o mental, los resultados son similares:
existe una disminucin en la voluntad para trabajar. Los factores
ms importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han
establecido claramente. Algunos de ellos son:


1. Condiciones de trabajo:
Luz. Ruido.

154
154
Humedad.
Temperatura.
Frescura del aire.
Calor del local y de sus alrededores.
2. Naturaleza del trabajo:
Concentracin necesaria para ejecutar la tarea.
Monotona de movimientos corporales semejantes.
Cansancio muscular debido a la distensin de msculos.
La posicin que debe asumir el trabajador para ejecutar la
operacin.
3. Estado general de salud del trabajador, fsico y mental:
Dieta.
Estatura.
Descanso.
Estabilidad emocional.
Condiciones domesticas.
EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS:

El equipo necesario para el estudio de tiempos, no es tan costoso ni tan
elaborado como el que se requiere para el estudio del micro movimientos.
En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo
bsicos para el xito y no el equipo utilizado.

Cronmetros:

Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los
cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:

1. Cronmetro decimal de minutos (0.01min.).
2. Cronmetro decimal de minutos (0.001 min.).
3. Cronmetro decimal de horas (0.0001 de hora).
4. Cronmetro electrnico.

Mtodos Para Establecer Estndares De Tiempo:

Se ha hallado que los estndares de tiempos se pueden determinar en
varias formas:

1. Por estimacin.
2. Por registros de actuacin.
3. Por medio de datos estndares.
4. Por la teora de las lneas de espera.
5. Por estudios de muestreo del trabajo.
6. Mediante frmulas de estudios de tiempos.
7. Mediante estudios de tiempos por cronmetro.


Estudio De Tiempos Por Cronometro:

VENTAJAS:

1. Es relativamente sencillo de aprender y explicar.
2. Proporciona rpidamente valores exactos para elementos
controlados por mquina.
3. Es ms probable que comprenda aquellos elementos que ocurren
menos de una vez por ciclo.
4. Es el nico mtodo que efectivamente mide y registra el tiempo
real empleado por el operario.
5. Capacita al analista para observar el ciclo completo, dndole por
este medio una oportunidad de sugerir e iniciar el mejoramiento
de mtodos.
DESVENTAJAS:

1. Basa el estndar en una muestra pequea.
2. Requiere que el trabajo sea realizado antes de establecer el
estndar.
3. Puede no proporcionar una evaluacin exacta de elementos no
cclicos.
4. Requiere la calificacin o evaluacin de la actuacin, o sea de la
destreza y empeo del trabajador.
5. No obliga a llevar un registro detallado del mtodo total que se
emple, incluyendo la distribucin de equipo en el lugar de
trabajo.

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Elementos Del Estudio De Tiempos:

Seleccin del operario; el primer paso del estudio de tiempos se
hace a travs del jefe del departamento o del supervisor de lnea.
Despus de revisar el trabajo en operacin, tanto el jefe como el
analista de tiempos deben estar deacuerdo en que el trabajo est
listo para ser estudiado. Si ms de un operario est efectuando el
trabajo al que se estudiar, varias condiciones debern ser tomadas
en cuenta en la seleccin del operario que se usar para el estudio.
En general el operario de tipo medio o el que est algo ms arriba
del promedio, permitir obtener un estudio ms satisfactorio que
el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente
calificado.

Trato con el operario; de la tcnica usada por el analista de
tiempos para establecer contacto con el operario seleccionado
depender mucho la cooperacin que reciba. Deber tratrsele
amistosamente e informrsele que la operacin ser estudiada.
Deber drsele oportunidad de que haga todas las preguntas que
desee acerca de la toma de tiempos y del estudio a realizar.

Medicin de tiempo; una vez que tenemos registrada toda la
informacin general y la referente al mtodo normalizado de
trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo
de la operacin. A esta tarea se le llama comnmente
cronometraje.
Los aparatos empleados para la medida del tiempo son los
cronmetros. Los cronmetros son aparatos movidos regularmente
por un mecanismo de relojera que puede ponerse en marcha o
pararse a voluntad del operador.
Los cronmetros ordinarios solo llevan un pulsador para
ponerlos en marcha, para pararlos y volverlos a cero.
Los cronmetros de vuelta a cero llevan dos pulsadores, uno
generalmente combinado con corona, para ponerlos en marcha, para
pararlos y volverlos a cero y otro con pulsador independiente que al
pulsarlo retorna la aguja a cero y soltndolo inmediatamente, vuelve
la aguja a comenzar su marcha. As tambin puede medirse la
duracin de las sucesivas fases de una operacin con solo anotar las
lecturas finales de cada una, puesto que el principio de la siguiente
coincidir con el fin de la anterior.
Los cronmetros retrapantes o con aguja recuperadora, llevan
dos agujas principales, una denominada segundos S y otra
recuperadora R y tres pulsadores: uno central C, combinado con la
corona de dar cuerda y otros dos laterales A y B. El pulsador central
C, sirve para parar y poner en marcha. El pulsador A vuelve a cero
las agujas cuando estn paradas.
El pulsador B, sirve para detener la aguja retrapante R, y as
poder leer cmodamente el tiempo parcial transcurrido. Con una
segunda presin del pulsador B, la aguja alcanza a la aguja de
segundos S que haba seguido marchando y continua su marcha con
ella. Si estuviese parada se iguala con ella y se queda parada. Es
decir que las dos agujas llevan exactamente el mismo movimiento
mientras no se acta sobre el pulsador B, que separa o la junta.

Tipos De Mtodo De Lectura:

Mtodo de lectura con retroceso a cero; consiste en oprimir y
soltar inmediatamente la corona de un reloj de un golpe, al
terminar cada elemento, con lo que la aguja regresa a cero e inicia
inmediatamente su marcha. La lectura se hace en el mismo
momento que el se oprime la corona.

VENTAJAS:

1. Se emplea solo un reloj; del tipo menos costoso.
2. Es muy flexible, ya que cada lectura se comienza siempre en
cero.
3. Proporciona directamente el tiempo de duracin de cada
elemento, disminuyendo notablemente el trabajo de gabinete.

DESVENTAJAS


156
156
1. Es menos exacto, ya que se pierde tiempo durante cada uno de
los retrocesos.
2. Como cada una de las lecturas se inicia en cero, el error que se
cometa no tiende a compensarle.
3. Permite suspicacias de los trabajadores y puede crear
conflictos de trabajo ya que el sindicato o trabajador pueden
alegar que el tomador de tiempo detena y arrancaba el reloj
segn su propia conveniencia, sin que este pueda demostrar lo
contrario.

Mtodo continuo de lectura de reloj; es aquel en el que el reloj
una vez que se arranca permanece funcionando durante todo el
estudio, haciendo lecturas progresivamente y una vez que el
estudio se haya concluido se detendr. El tiempo para cada
elemento se obtiene restando la lectura anterior de la lectura
inmediata siguiente.

VENTAJAS:

1. Se emplea un solo reloj, del tipo menos costoso.
2. Los errores en las lecturas tienden a compensarse.
3. Permite demostrar exactamente al trabajador como se empleo el
tiempo durante el estudio. De esta manera se evitan suspicacias y
se puede demostrar la buena fe del estudio.
4. No se pierde tiempo en los retrocesos, lo que hace que las lecturas
sean mas exactas. Estudios hechos por medio de pelculas han
demostrado que al efectuar el retroceso se pierden entre 0.00030 y
0.000097hr (entre 0.00180 a 0.0052min).

DESVENTAJAS:

1. Es menos flexible.
2. La lectura se hace con la manecilla en movimiento.
3. Se necesita mas practica para hacer correctamente las lecturas.
4. Se necesita mucho trabajo de gabinete, para efectuar las restas.

Relaciones Entre Hombre Y Maquina:

Si una operacin se determin necesaria por medio del anlisis de los
diagramas de flujo y operacin, puede ser mejorada dicha operacin con un
anlisis ms profundo. Mientras que los diagramas de operacin y flujo
presentan hechos y se utilizan como instrumentos de anlisis, los diagramas
de interrelacin hombre-mquina, el de proceso para grupo y el de proceso
para operario son medios utilizados para el mejoramiento de un centro de
trabajo ideal.

Problema:

Cierto Producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-
B-C en mquinas semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.












Operacin en Maquina Operacin en
Maquina
Operacin en
Maquina

A

B
C

Cargar 4 min Carga 1 min Carga 3 min
Operar 15 min Operar 5 min Operar 7 min
Descargar 2 min Descarga 1 min Descargar 1 min
Inspeccin Final 1 min

Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo
hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspeccin,

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disponindose de dos maquinas A, una maquina B y una maquina C
Cuantos artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?
Ciclo = 26min x 1.20 = 31.2
Produccin por ciclo = 2 piezas
Piezas por da = 2 x 480 = 30.7 31
31.2



Diagrama Hombre Maquina
Hombre T
i
e
m
p
o

Maquina 1 T
i
e
m
p
o

Maquina B
p
o

Maquina C
p
o

Maquina A-II
p
o


1 Descarga A-1 2 Descargar 2
2
3 Carga A-1 4 4
4 Cargar
5
6
7 Descarga B 1 Descargar 1
8 Carga B 1 Cargar 1
9 Descarga C 1 O Descargar 1
10 p
11 Carga C 3 e 15 Operar 5 Cargar 3
12 r
13
Inspeccin
final 1 a
14
Descarga A-
II 2 r Descargar 2
15 i
16 o Tiempo 6 Operar 7
17 Carga A-II 4 Muerto
18 Cargar 4
19
20 Descarga B 1 Descargar 1 Tiempo 2
21 Carga B 1 Cargar 1 Muerto

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158
22 Descarga C 1 Descargar 1
23
24 Carga C 3 Tiempo 5 Operar 5 Cargar 3
25 Muerto O
26 Inspeccin 1 p 15
27 e
28 r
29 Operar a
r





Diagrama de interrelacin entre hombre y mquina: se emplea
para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada
vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre ciclo de trabajo de
una persona y el ciclo de operacin de su mquina, cargando y
descargando una mquina pesada. Para mejorar la productividad de
una estacin de trabajo, para determinar el tiempo de ocio, tanto del
operario como de la mquina, tambin para establecer plan de
remuneracin e incentivos.

La prctica de hacer que un obrero atienda ms de una mquina se
conoce como Acoplamiento del trabajo de mquinas.

1. Tiempo de ciclo: tiempo desde que el operario carga una mquina
hasta descargarla.
2. Elaboracin del diagrama:
3. Encabezarlo con nombre, abajo de este encabezado se colocar ms
informacin del mismo como: objeto del diagrama, dibujo No.,
comienzo del diagrama, final del diagrama, fecha, elaborado por,
etc.
4. Determinar la escala que se utilizar para los tiempos respectivos.
5. A la izquierda se coloca las operaciones y tiempos correspondientes
al operario y a la derecha del tiempo de este se muestra el tiempo de
trabajo y tiempo muerto de la mquina o mquinas, segn el caso.
6. Lnea recta vertical continua indica tiempo de trabajo del obrero.
7. La interrupcin o discontinuidad de tal lnea representa el tiempo muerto
del operario.
8. En la maquina una vertical continua indica el tiempo de trabajo, la
eliminacin de la lnea indica tiempo muerto y la lnea punteada indica
tiempo de carga y descarga.
9. Todos los tiempos se muestran hasta la terminacin del ciclo.
10. Al pie del diagrama se coloca el tiempo muerto y de trabajo tanto del
operario como de la maquina, la sumatoria de tiempos debe de ser
igual.

Es ms conveniente que un hombre est inactivo por algn
tiempo y no la mquina (hablando econmicamente), para una buena
decisin es necesario conocer los costos de inactividad de cada
elemento (hombre y mquina). Este diagrama se debe utilizar cuando
se revele que el ciclo de trabajo del operario es algo ms corto que el
ciclo de operacin de la mquina. Si el operador tiene tiempo libre se
puede pensar en que ese tiempo se utilice en una segunda mquina, o
en otra actividad.

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Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla: indica cuantos
operarios se necesitan para operar eficientemente una maquina, es
decir si el numero necesario de operarios de una maquina es mayor
del actual
Elaboracin: luego de su encabezado y creacin a escala, igual que el
anterior, slo que a la izquierda se coloca la actividad, luego la escala con el
tiempo de carga, operacin y muerto de cada operario que participe en el
proceso. Al final se coloca un resumen.

Este diagrama se utiliza cuando una investigacin inicial de una
operacin dada indica que un nmero de los trabajadores mayor que
el necesario est siendo utilizado para operar una mquina o
proceso, esto con el fin de distribuir el personal necesario para dicha
mquina.

Tcnicas cuantitativas para evaluar relaciones entre hombre y
mquina:

1. Sincrnica y al azar: son el ms comn, el tiempo de atencin es
constante.
2. Atencin al azar: en los casos en que no se sabe cuando haya que
atender una mquina o cuanto tiempo se necesitar para hacerlo.
3. Atencin contina : N = l + m =
l
N = nmero de mquinas asignadas al operador.
m = tiempo total de operacin de la mquina (suministro de
potencia).
l = tiempo total de atencin del operario por mquina (carga y
descarga).

Balance De Lneas:

A la lnea de produccin se le conoce como el principio para producir a
bajo costo grandes cantidades o series de elementos normalizados.
En su concepto mas refinado la produccin en lnea es una
disposicin de reas de trabajo donde las operaciones consecutivas estn
colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se
mueve continuamente y a un ritmo uniforme a travs de una serie de
operaciones equilibradas que permiten las actividades simultaneas en
todos los puntos, movindose el producto hacia el fin de su elaboracin a
lo largo de un camino razonadamente directo. Deben existir ciertas
condiciones para que la produccin en lnea sea practica:

1. Equilibrio: los tiempos necesarios para cada operacin en la lnea
deben ser aproximadamente iguales.
2. Continuidad: una vez iniciada la lnea de produccin debe
continuar pues la detencin en un punto corta la alimentacin del
resto de las operaciones.
3. Cantidad: el volumen o cantidad de produccin deben ser
suficientes para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto
depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr la
tarea.

Conocidos los tiempos de la operaciones determinar el numero de
operadores necesarios para cada operacin. Conocido el tiempo del
ciclo minimizar el numero de estaciones de trabajo. Conocidos el
numero de estaciones de trabajo asignar elementos de trabajo a las
mismas. Conocidos los Tiempos de las Operaciones, Determinar el
Numero de Operadores Necesarios para cada Operacin. Para
calcular el numero de operarios necesarios para el arranque de la
operacin se aplica la siguiente formula:

NO = TE * IP/E
IP = unidades a fabricar por tiempo disponible de un
operador.
NO = numero de operadores para la lnea.
TE = tiempo estndar de la pieza.
IP = ndice de produccin.
E = eficiencia planeada.

El balance de lneas se utiliza para:

1. Evitar cuello de botella.
2. Estimar produccin que se puede tener.

160
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3. Para lograr definir la eficiencia con que se trabaja.
4. Tratar de definir cual es la velocidad de produccin.
5. Determinar el nmero ideal de obreros a asignar a una lnea de
produccin
6. Hay que tomar en cuenta que la tasa de produccin depender del
operario mas lento.

Ejemplo

Se debe balancear la siguiente lnea de ensamble:

Operacin TE
(min.)

1 1.25
2 .95
3 2.18
4 1.10
5 .83
total 6.31

La produccin requerida es de 1200 piezas
El turno de trabajo de 8 horas
El analista planea una eficiencia del 90%
IP = NO*E/TE
IP = 1200/(8 * 60) = 25

El numero de operadores tericos para cada estacin queda:
NO1 = (1.25 * 2.5)/0.90 = 3.47 NO2 = (0.95 * 2.5)/0.90 =
2.64
NO3 = (2.18 * 2.5)/0.90 = 6.06 NO4 = (1.10 * 2.5)/0.90 =
3.06
NO5 = (0.83 * 2.5)/0.90 = 2.31


Operacin TE (min) NO tericos NO reales
1 1.25 3.47 4.00
2

0.95 2.64 3.00
3 2.18

6.06 6.00
4 1.10 3.06 3.00
5 0.83 2.31 3.00
total

19.00


Se tiene un trabajo donde varios operadores, cada uno de ellos
llevando a cabo operaciones consecutivas como una sola unidad, generen
que la velocidad de produccin a travs de la lnea dependa del operador
mas lento.

Operacin TE (min) Min.
Standard
asignados
1 1.25/4 = 0.31 0.37
2 0.95/3 =
0.32
0.37
3 2.18/6 =
0.36
0.37
4 1.10/3 = 0.37 0.37
5 0.83/3 = 0.28 0.37

Como se observa en la tabla la operacin cuatro es la que tiene el
mayor numero de minutos asignados y es la que determina la produccin
de la lnea.

Pieza por da = (3 operarios*480min.)/1.10 tiempo estndar = 1309piezas

La eficiencia de esta lnea es:
Eficiencia de lnea balanceada = tardanza / tiempo asignado

E= (minutos estndar por operacin)/(minutos estndar asignados por
numero de operarios) * 100

161
161
E= 6.31/(0.37 * 19)*100 = 89.76%

Diagrama De Proceso Del Operario:

Es llamado algunas veces diagrama de proceso para la mano izquierda y
derecha, es un instrumento para el estudio de movimientos. Su objetivo es
poner de manifiesto una operacin dada con los detalles suficientes, de
modo que se pueda mejorar mediante un anlisis. Se recomienda solo si la
operacin manual es altamente repetitiva. Se descubre con el mismo
aquellos movimientos indispensables de las manos. Elaboracin del
diagrama Se toman en cuenta 8 movimientos elementales as:

SIGNIFICAD
O
ABREVIATU
RA
SIGNIFICADO ABREVIATU
RA
Usar U Soltar Sl
Tomar T Mover M
Demora D Alcanzar Al
Sostener So Colocar Posicin P

1. Todo diagrama del proceso del operario debe de llevar:
2. Se le coloca encabezado.
3. Se hace un croquis a escala de los que se pide realizar.
4. La hoja se parten en dos, en lado de la izquierda se coloca el
movimiento de la mano izquierda con su tiempo, y en el derecho lo
de la mano derecha, al centro de ambas columnas se coloca los
smbolos de los movimientos.

El diagrama es un medio eficaz para equilibrar los movimientos de
ambas manos y reducir la fatiga, eliminar y/o reducir los movimientos
improductivos, acortar la duracin de los movimientos productivos,
lograr adiestrar a operarios en el mtodo ideal, lograr que se acepte el
mtodo propuesto.

Estudio De Movimientos:

El estudio visual y el de micro movimientos se utiliza para analizar un
mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo
eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los
diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. objeto
es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los
eficientes, simplificando los necesarios y estableciendo luego la secuencia
de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. El
estudio de movimientos engloba 2 estudios de mucha aplicacin y son: el
estudio visual de los movimientos y el estudio de micro movimientos.

Movimientos fundamentales: segn Gilberth cada operacin esta
compuesta por 17 movimientos fundamentales a los que llam
Therbligs, los cuales son:

NOMBRE SMBOL
O
NOMBRE SMBOL
O
Usar *U Descansar *Des
Soltar Sl Ensamblar *E
Mover *M Tomar (asir) *T
Planear Pl Inspeccionar I
Alcanzar *Al Demora evitable Dev
Sostener So Demora inevitable Di
Ensamblar E Precolocar en
posicin
PP
Colocar en
posicin
P * Efectivos o eficientes.

Estas divisiones bsicas del trabajo se identifican tambin con un
color y con un smbolo grfico. Los 17 therbligs se clasifican en
eficiente (o efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros
son aquellos que contribuyen directamente al desarrollo del trabajo,
estos pueden reducirse, pero es difcil eliminarlos por completo. Los
segundos no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando
los principios del anlisis de la operacin y del estudio de
movimientos.

1. Desensamblar es ms fcil mejorar que eliminar.
2. Soltar es ineficiente, es objetivo no se puede eliminar.
3. Inspeccionar es difcil de eliminar, se debe combinar con otra
operacin.

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Principios de la economa de movimientos:

Estos principios se pueden subdividir en tres grupos:

1. Atendiendo al uso del cuerpo humano
2. A la disposicin y condiciones en el lugar de trabajo.
3. Al diseo de las herramientas y equipo.



Algunos principios fundamentales:

Dependiendo la subdivisin hecha:

1. Tratar de efectuar operaciones mltiples de las herramientas,
combinando dos o mas en una sola, todas las palancas, manijas,
volantes, etc. deben estar fcilmente accesibles al operario, las piezas en
trabajo se deben sujetar por medio de dispositivos, tratar de utilizar
siempre que sea posible herramientas mecanizadas o semiautomticas.
2. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material,
utilizar dispositivos con alimentacin de gravedad, para reducir
tiempos de alcanzar y mover, asimismo instrumentos para retirar
piezas acabadas en forma automtica, ubicar herramientas y materiales
en permetro normal de trabajo en plano horizontal y vertical, buen
lugar de asiento debe existir, alumbrado, ventilacin y temperatura a
proporcin adecuada.
3. Ambas manos deben comenzar y finalizar simultneamente, no deben
estar inactivas al mismo tiempo, los movimientos de las manos deben
ser simtricos, aprovechar el mpetu fsico, son preferibles los
movimientos en lnea curva en vez de los rectilneos, emplear el menor
nmero de therbligs, debe tratarse que los trabajos que se hagan con los
pies se ejecuten al mismo tiempo que los trabajos que se hagan con los
dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo, mientras que
los otros no puede soportar cargas por largo tiempo, los pies no pueden
accionar pedales si estn de pie, los movimientos de torsin se deben
realizar con los codos flexionados.

Mtodos de calificacin de la actuacin visual:
Calificacin por velocidad: slo se considera la rapidez.
Plan para calificar actuaciones: destreza, aplicacin y efectividad
33% cada uno.
Calificacin objetiva: establecer una asignacin de trabajo con la
que se comparan en cuanto a marcha se refieren.
Westing-house: se consideran 4 factores: habilidad, esfuerzo,
condiciones y consistencia. La suma algebraica de las
ponderaciones a cada uno de los factores es el porcentaje de CAV
120/4 para operarios muy eficientes.
Calificacin sinttica: P = Ft/O
Ft = tiempo del movimiento fundamental (preestablecida).
O = tiempo promedio cronometrado.
1. Diagrama de actividades simultneas: movimientos de las dos
manos, eliminar movimientos que estn de ms.
2. Aplicacin del diagrama de flujo: manejo de materiales,
distribucin del equipo en planta, tiempo de retraso y tiempo de
almacenamiento y eliminar tiempos de retraso.
3. Aplicacin del diagrama de operaciones: propsito de la
operacin, diseo de la pieza, tolerancias y especificaciones del
material, proceso de fabricacin, preparacin y herramientas,
condiciones de trabajo, distribucin en planta.
4. Aplicacin del diagrama de recorrido: ver donde hay lugar para
agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la
distribucin, posibles reas de almacenamiento temporal o
permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo, reas de
posible congestionamiento de trnsito, distribucin en planta.

Procedimiento Del Estudio De Mtodos:

Cuando el proceso es nuevo:

1. Recopilar hechos relacionados con el diseo, planos, dibujos,
cantidades requeridas y plazo de entrega.
2. Enlistar los hechos en forma ordenada.

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3. Enfoque primario del anlisis de operacin y de los principios del estudio
de movimientos.
4. Idear el mtodo.
5. Presentarlo o formularlo.
6. Instalar el centro de trabajo.
7. Anlisis de trabajo en dicho centro.
8. Estndares de tiempo en el centro de trabajo.
9. Seguir el mtodo.

Cuando el proceso ya existe:

1. Exploracin preliminar.
2. Intensidad justificable del anlisis.
3. Diagrama de proceso.
4. Enfoques necesarios para el anlisis de operaciones.
5. Estudio de movimientos cuando se justifique.
6. Comparar mtodo con el ya existente.
7. Presentar el mtodo nuevo.
8. Verificar la implantacin de ste.
9. Corregir tiempos.
10. Seguir la operacin del nuevo mtodo.

Controles Industriales

Calidad; cuando un producto mejora las expectativas, es decir
que se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que
se perciba. De acuerdo a la norma A3-1987 ANSI/ASQC, calidad
es la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o
servicio que permiten satisfacer necesidades implcitas (seguridad,
disponibilidad, mantenibilidad, confiabilidad, facilidad de uso,
economa, el ambiente) o explcitamente (mediante un contrato)
formuladas.

Control de la calidad; es la aplicacin de tcnicas y esfuerzos
para lograr, mantener y mejorar la calidad de un producto o de un
servicio. Implica la integracin de las tcnicas y actividades
siguientes:

1. Especificacin de que se necesita.
2. Inspeccin para cerciorarse del cumplimiento de las
especificaciones.
3. Produccin o instalacin que cumpla cabalmente con las
especificaciones.
4. Diseo del producto o servicio de manera que cumpla con
las especificaciones.
5. Revisin durante el uso a fin de allegarse informacin que,
en caso de ser necesario, sirva como base para modificar
las especificaciones.

El control estadstico de la calidad (SQC; statistical quality
control), consiste en el acopio, anlisis e interpretacin de datos para
su uso en el control de la calidad. El control estadstico de proceso y
muestreo de aceptacin son dos de los mas importantes elementos del
control estadstico de la calidad.

Garanta de la calidad; son todas las acciones planeadas o
sistemticas que necesitan para garantizar que un producto o
servicio satisfaga determinados requisitos de calidad.

Bosquejo histrico; es tan antigua como la industria misma.
La revolucin industrial vio aparecer el concepto de
especializacin laboral, el cambio trajo consigo un deterioro
en la calidad de la mano de obra. En 1924, W. A. Shewhart
de Bell Telephone dise una grfica de estadstica para
controlar las variables de un producto, y as inicio la era del
control estadstico de la calidad. En 1942, se hizo evidente
el reconocimiento al valor del control de calidad. En 1946
se fundo la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad
(ASQC, American Society of Quality Control). En 1950 W.
Edwards Deming ofreci una serie de conferencia a
ingenieros japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la
responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto
nivel. En 1960 se formaron los primeros crculos de control
de calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. A

164
164
finales de los ochenta surgi el innovador concepto de la
mejora continua de la calidad (CQI, Continuous Quality
Improvement), para el cual se necesitaba tambin de la
administracin de la calidad total (TQM, Total Quality
Management). Genechi Taguchi presento sus conceptos
sobre los paramentos y tolerancias de diseo e hizo resurgir el
empleo de experimentados diseo (DOE, Design of
Experiments) como herramienta valiosa para mejorar la
calidad. Durante la dcada de los noventa la industria
continuo asignando mucha importancia a la calidad, adems
ISO 9000(Q90 en Estados Unidos de Amrica) se convirti
en el modelo, a nivel mundial, de lo que deber ser un
sistema de calidad.

Responsabilidad por la calidad; la calidad no deber ser
considerada como la responsabilidad de una sola persona o de una
sola rea, sino mas bien como una tarea que todos deben cumplir.
Las reas responsables del control de calidad son:
Mercadotecnia: se determina el nivel de calidad de
producto que el cliente desea, necesita y lo que esta dispuesto
a pagar, en aquellos caos cuando no se cuenta con ningn
tipo de informacin, los cuatro mtodos siguientes resultan de
gran utilidad.
1. Pruebas de mercado bajo condiciones controladas.
2. Grupos de asesora entre los concesionarios o vendedores de un
producto determinado.
3. Visite al cliente, u obsrvelo para poder definir las condiciones en las
que se va a utilizar un producto, as como los problemas especficos
que plantea el usuario.
4. Implante un
5. laboratorio que permita la realizacin de pruebas lo mas realista
posible, como seria el caso de una pista para pruebas del desempeo
de automviles.

La mercadotecnia permite evaluar datos diversos y definir en
ultima instancia los requisitos de calidad que debe satisfacer un
producto. A travs de la mercadotecnia una empresa lograra
contar finalmente con un compendio en donde se traduzcan las
necesidades de un cliente en un conjunto de especificaciones
preliminares, algunos de los elementos que conforman el
compendio son:
a) Empaque.
b) Verificacin de la calidad.
c) Instalacin, configuracin o adecuacin.
d) Normas que se deben satisfacer y reglamentos que cumplir.
e) Caractersticas sensoriales, como el estilo, color, sabor y olor.
f) Caractersticas de funcionamiento de tipo ambiental, de uso y
consideraciones relacionadas con la confiabilidad.

Ingeniera de diseo; se traducen las necesidades de calidad de
un cliente en caractersticas operativas, especificaciones precisas y
adecuados mrgenes de tolerancia de un nuevo producto o de una
nueva versin de un producto fabricado con anterioridad. El mejor
diseo ser el que, siendo el menos costoso y mas sencillo,
satisfaga a la vez todas las necesidades del cliente.

La tolerancia es la variacin permisible en la magnitud de una
determinada caracterstica de la calidad. La aplicacin de una
tolerancia tiene un doble efecto en la calidad. Cuanto menos sea
la tolerancia, por lo general es mejor la calidad lograda en el
producto, sin embargo, esto `puede causar un aumento en los
costos de produccin y calidad, lo ideal seria poder calcular
cientficamente una tolerancia al establecer un compromiso entre
la precisin deseada y el costo que implica tal precisin. El
diseador definir los materiales que se deben utilizar en la
fabricacin de un producto. La calidad de tales materiales esta
registrada por escrito en especificaciones (caractersticas fsicas,
confiabilidad, criterio de aceptacin y las condiciones del
empaque).

A lo largo del diseo e implantacin de un producto se deber
llevar a cabo revisiones, que se puedan anticipar y descubrir
posibles reas problemticas o inconvenientes y proceder as a
realizar las correcciones pertinentes, todo lo cual permitir

165
165
garantizar un diseo final que satisfaga las necesidades del
cliente.

Abastecimiento; es responsabilidad del abastecimiento
conseguir materiales y componentes de calidad. Las
adquisiciones se pueden clasificar en cuatro categoras:
Piezas estndar; como remache y herrajes.
Componentes simples; como lo son los engranes y diodos.
Materiales de tipo estndar; como es el caso de acero en
rollo y ngulos de hierro.
Componentes complejos; sirven para realizar alguna de las
funciones del producto.

Por lo general, la adquisicin hecha a un solo proveedor
permite garantizar mejor la calidad, a menor precio y obtener un
mejor servicio. La desventaja de contar con un solo proveedor es
que se corre el riesgo de que se presente una falla en el suministro
de materiales provocadas por causas naturales (incendios,
temblores, inundaciones o situaciones de otro tipo, como
descomposturas del equipo, problemas laborales o financieros). El
abastecimiento deber centrar su atencin en el costo total no
en el precio.

Diseo del proceso; tiene a su cargo el desarrollo de procesos y
procedimientos mediante los que se obtendr un producto de
calidad. Tal contenido se lleva a cabo mediante la seleccin y
desarrollo del proceso, la planeacin de la produccin y
actividades de apoyo.

Es necesario realizar una revisin del diseo del proceso con
el fin de prever posibles problemas relacionados con la calidad,
por lo general estos problemas tienen que ver con las
especificaciones. Para la seleccin y el desarrollo del proceso
deber tomarse en cuenta costo, calidad, tiempo de implantacin y
eficiencia. Entre otras, figuran tambin tareas relacionadas con el
diseo de equipo, el diseo de aparatos para la inspeccin y el
mantenimiento del equipo de produccin.

Produccin; consiste en fabricar producto de calidad. No es
posible inspeccionar la calidad entre un producto, pues sta forma,
parte integral del mismo. El supervisor de primera lnea es un
elemento clave en la fabricacin de un producto de calidad,
debido a que el personal de operacin considera al supervisor de
primera lnea como representante directo de la gerencia.

Segn afirma Diming, solo 15% de los problemas
relacionados con la calidad son responsabilidad del personal de
operacin. Lo dems corresponde a la parte restante del sistema.
El control estadstico permitir controlar de manera efectiva la
calidad y es una valiosa herramienta para lograr mejorar la
calidad. Al personal operativo se le deber capacitar para que
realice su propio control estadstico de proceso.

Inspeccin y pruebas; tienen por cometido el calificar la calidad
de lo que se compra y se fabrica y de informar de los resultados
obtenidos. Los informes producidos sirven a otros departamentos
para emprender acciones correctivas siempre que ello sea
necesario. Para poder realizar las tareas de inspeccin es
imprescindible contar con equipo de medicin preciso. Por lo
general tal equipo se compra; sin embargo, habr casos de
disearlos, conjuntamente con el diseo del proceso. La
eficiencia de las tareas de evaluacin depender de los mtodos y
procedimientos en la inspeccin (cantidad de producto revisado,
tipo de muestreo empleado y sitio donde se realizo la inspeccin).

Empaque y almacenamiento; es responsable de preservar y
proteger la calidad del producto. El control de calidad del
producto no debe limitarse a la etapa de produccin, sino que
deber extenderse hasta la distribucin, instalacin y uso del
producto. Es necesario observar las especificaciones dispuestas
para la proteccin del producto durante su transportacin (camin
carguero, ferrocarril, barco o avin). Es muy importante asegurar
el cumplimiento de tales especificaciones dentro de condiciones
determinadas de vibracin, impacto y condiciones ambientales

166
166
(temperatura, humedad y polvo). habr que contar con otras
especificaciones relativas al manejo del producto durante la carga,
descarga y almacenaje.

Servicio al producto; ofrecer al cliente medios que le permitan
obtener el optimo funcionamiento de un producto durante su vida
esperada. Entre sus tareas figuran las de ventas, distribucin,
instalacin, asistencia tcnica, mantenimiento y disposicin
despus de su uso. El servicio al producto y mercadotecnia
trabajan estrechamente para definir la calidad que el cliente desea,
necesita y obtiene.

Garanta de la calidad; la garanta de la calidad o control de
calidad no tienen responsabilidad directa por la calidad. Ayuda y
colabora con otras reas en las tareas de estas que tienen que ver
con el control de la calidad. La garanta de la calidad si tiene
responsabilidad directa en la evaluacin continua de la efectividad
del sistema de calidad.

Personal ejecutivo en jefe; la persona ejecutiva en jefe de una
planta esta a cargo de una de las reas (mercadotecnia, ingeniera
de diseo, abastecimiento, diseo del proceso, produccin,
inspeccin y pruebas, empaque y almacenamiento y servicio al
producto). Es decir, la responsabilidad final por la calidad recae
en este ejecutivo, quien esta directamente relacionado con todas
las tareas individuales de la calidad.

Tcnicas para mejorar la calidad:

Diagrama de pareto; es una grfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha, la diferencia entre un diagrama de pareto y un
histograma radica en que la escala horizontal de un diagrama de
pareto se refiere a categoras, en tanto que en el histograma tal
escala es numrica. Por lo general el 80% de los resultados
totales se origina en el 20% de los elementos. Las ventajas del
diagrama de pareto son:
Evaluar objetivamente las mejoras logradas en el
proyecto.
Se utiliza para cuantificar con objetividad real la magnitud
de los problemas, siendo este un punto de partida para
buscar y reducirlos.

Es muy fcil construir un diagrama de pareto, lo que implica:

1. Definir que mtodo se empleara para clasificar los datos (por
problema, por causa, por tipo de rechazo, etc.).
2. Definir si para clasificar la gradacin de las caractersticas se va a
emplear el costo expresado en unidad monetaria en frecuencia.
3. Reunir los datos correspondientes a determinado periodo.
4. Resumir los datos y disponer las categoras, de la mayor a la mas
pequea.
5. En caso de que se desee emplearlo, calcular el porcentaje
acumulativo.
6. Construir el diagrama y determinar la minora vital.

Anlisis matricial; trata de una tcnica sencilla, pero muy
eficiente, para comparar grupos de categoras tales como
operadores, vendedores, maquinarias y proveedores. Todos los
elementos que se incluyen en una categora determinada debern
realizar el mismo tipo de actividad. Este anlisis viene a ser un
diagrama de pareto bidimensional.
Diagrama de grier; es una nueva adaptacin del concepto
propuesto por pareto. Es una tcnica que le permite comparar el
rechazo de los diferentes modelos de un mismo producto. Para
poder aplicar esta tcnica es necesario que sean muchos y
semejantes los cdigos que sirven para representar los diversos
motivos de rechazo del grupo al que pertenece el producto.
Series temporales; es una tcnica muy sencilla que permite
mostrar los cambios que experimenta con el tiempo un
determinado factor. La escala vertical representa el factor que se
desea observar y la escala horizontal representa una unidad
temporal.

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167
Formas de control; el propsito fundamental es asegurar una
recopilacin cuidadosa y precisa de datos por parte del personal
de operacin. Los datos debern presentarse de forma que
permitan su fcil uso y anlisis. El equipo a cargo de un proyecto
disea la forma de control, especialmente adaptada para su
situacin determinada. Las inspecciones se efectan
semanalmente y mensualmente, este tipo de control permite
cerciorarse de la realizacin de una determinada inspeccin o
prueba. Las formas de control se deben disear de manera tal que
muestren la ubicacin de los datos recabados. Es importante que
una forma de control sea fcil de usar y siempre que se pueda,
debe ofrecer informacin sobre hora y ubicacin.
Histograma; en el se describen las variaciones producidas
durante un proceso, muestra grficamente la capacidad de un
proceso y, si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con
las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la
magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se
producen en los datos.
Diagrama de causa y efecto (CE); son dibujos que constan de
lneas y smbolos que representan determinada relacin entre un
efecto y sus causas. Este tipo de diagrama determina que efecto
es negativo y as emprender las acciones necesarias para corregir
las causas, o bien, para detectar un efecto positivo y saber cuales
son sus causas. Casi siempre, por cada efecto hay muchas causas
que contribuyen a producirlo. Una de sus mayores ventajas es la
global participacin y contribucin de todos los que intervienen
en el proceso de lluvia de ideas, el diagrama es til para:

Estandarizacin: de las operaciones en curso y de las que
se programan.
Eliminar: las condiciones que causan el rechazo de un
producto y las quejas de un cliente.
Educacin y capacitacin: del personal en las reas de
toma de decisin y de acciones correctivas.
Analizar: las condiciones imperantes para mejorar la
calidad de un producto o de un servicio, para un mejor
aprovechamiento de recursos y para disminuir costos.

Grficas de control; es una excelente tcnica auxiliar en la
resolucin de problemas y para la consecuente mejora de la
calidad. La mejora de calidad se produce en dos casos:
La primera vez la grfica de control, por lo general el
proceso todava es inestable, conforme se van identificando
causas atribuibles a las condiciones que estn fuera de control
y se emprenden las correspondientes acciones correctivas, el
proceso se va volviendo estable, y de ello va resultando una
mejor calidad.
La segunda situacin se refiere a la prueba o evaluacin de
las ideas. Las grficas de control son excelentes medidas
para basar una toma de decisiones, puesto que el esquema de
los puntos graficado determinar si la idea es buena, mala o
si no tiene efecto alguno en el proceso.







Capacidad o alcance de un proceso; es responsabilidad del rea administrativa asegurar que el proceso cumpla con las especificaciones
respectivas.
ndice de capacidad (Cp); sirve para complementar las variables de una grfica de control. El valor de Cp reconocido como valor estndar es de
1.33. Si el valor Cp 1.33, el personal operativo tiene la responsabilidad de mantener el proceso centrado estable y predecible.
Valor nominal (Cpk); sirve para medir la tendencia al valor central y se recomienda un valor mnimo de 1.00
Diagrama de dispersin; la manera mas sencilla de definir si existe una relacin causa y efecto entre dos variables es dibujando un diagrama de
dispersin. A continuacin se presentan diversos patrones y sus respectivas interpretaciones de correlaciones:

168
168

Y correlacin positiva; existe una correlacin positiva entre ambas variables ya que cuando x aumenta, tambin y
lo hace.

X
Y correlacin negativa; hay una correlacin negativa entre ambas variables, ya que cuando x aumenta, y
disminuye.

X

Y correlacin positiva; existe una correlacin positiva entre ambas variables ya que cuando x aumenta, tambin y
lo hace.

X

Y No hay correlacin; no existe correlacin alguna entre ambas variables, a este patrn algunas veces se le denomina
tipo escopeta.

X

Y Relacin curvilnea; existe una relacin curvilnea en vez de una relacin lineal.

X


Y Posiblemente exista correlacin positiva; puede o no existir relacin entre ambas variables. Al parecer existe una
relacin x y y pero no es demasiado estrecha. Ser necesario hacer mas anlisis estadsticos para analizar este
patrn.
X

Y correlacin por estratificacin; representa diversas causas que estn produciendo el mismo efecto. Por ejemplo; dos
proveedores de un mismo material o dos maquinas distintas, por tal motivo es que en la grfica se aprecian
tringulos y puntos. Una ves que se separan los datos, vemos que existe una fuerte correlacin.





169
169
X




Diagrama de flujo; estos diagramas muestran la transformacin
de un producto o servicio conforme estos van pasando por las
diversas etapas de su produccin. Con este diagrama se facilita
visualizar el sistema total, identificar posibles puntos de dificultad
y ubicar las actividades de control.

Estadstica; conjunto de datos cuantitativos sobre un tema o
grupo determinados, en especial cuando los datos se renen y
agrupan de manera sistemtica. ejemplo: los estadsticos de la
presin sangunea, de un juego de ftbol, de empleo y de
accidentes, etc. Tambin se puede decir que es la ciencia que se
ocupa de la recopilacin, tabulacin, anlisis, interpretacin y
representacin de datos cuantitativos. Existen dos calases de
estadstica:
Estadstica descriptiva; se ocupa de la descripcin y
anlisis de un tema o grupo.
Estadstica deductiva; cuyo objeto, es a partir de una
determinada cantidad de datos (muestra), obtener una
conclusin importante acerca de una mayor cantidad de
datos (poblacin).

distribucin de frecuencia:

1. Datos no agrupados; son un listado de valores observados. Los
datos pueden ser discretos y continuos.
2. Distribucin de frecuencias; es un mtodo muy til para
visualizar datos, el saber que un conjunto de nmeros tiene cierto
tipo de distribucin es bsico para poder resolver los problemas
del control de la calidad. Para mayor claridad la distribucin de
frecuencias se presenta en forma grfica.

Formas de presentar las frecuencias de una distribucin:

Grfica de barras.

Histograma; esta formado por un conjunto de rectngulos que
representan la frecuencia de cada categora. El polgono o
polgono de frecuencias; se construye poniendo un punto sobre
cada uno de los puntos intermedios de las celdas, a la altura
correspondiente para cada frecuencia. La curva se prolonga en
cada uno de sus extremos hasta cerrar la figura. Distribucin de
frecuencia relativa; l termin relativo indica la representacin de
proporciones o fracciones del total. La frecuencia relativa tiene la
ventaja de servir como referencia.



Caractersticas de las grficas de distribucin de frecuencias:

Las curvas de distribucin de frecuencias muestran ciertas
caractersticas que son significativas para el tipo de distribucin de la
muestra.

1. Hacer referencia a la simetra de la distribucin de los datos(a3).
a3 = coeficiente de asimetra.
a3 > 0 a3 = 0





Derecha Simtrica



170



a3 < 0





Izquierda



2. Se refiere a la cantidad de modas que hay en la distribucin.









Unimodal Bimodal





3. Se refiere a la agudeza de la distribucin de los datos, se
encuentra por medio del coeficiente de cortosis (a4).
a4 > 3
a4 < 3






Leptocurtica Mesocrtica







Platicrtica
Para la curva normal: a3 = 0 y a4= 0


Datos agrupados

Representan el agrupamiento de todos los valores observados. Para
llevar un anlisis de este tipo de datos, se debe:

1. Recopilacin de datos y construccin de una hoja de
anotacin o marcas.
2. Determinacin del rango (amplitud); es la diferencia entre el
valor observado mas alto y el valor observado ms bajo.
3. Calculo del intervalo de la celda; es la distancia que separa los
puntos intermedios de dos celdas adyacentes.
4. Calculo de los puntos intermedios de la celda; l ms pequeo
de los puntos de la celda deber ubicarse de manera que se
incluya en el valor mas bajo de los datos.
5. Calculo de los limites de la celda; son los valores extremo o
limite de una celda, denominados limites superior e inferior,
estos se definen de manera tal que no quede duda de donde
colocar el valor de una observacin.
6. Anotacin de la frecuencia de una celda; es la cantidad de
nmeros presenten en cada celda se anota en la columna de
frecuencias.

Medidas de tendencia central

171

Es un valor numrico que sirve para describir la ubicacin central de los
datos o en que medida los datos tienden a agruparse en el centro.

Moda, es el valor que aparece con la mayor frecuencia. Puede ser que
en una serie de nmeros no haya moda o que haya varias.
Media; es la suma de las observaciones realizadas dividida entre la
cantidad de observaciones corresponden a un valor observado por
celda.
X = f1X1 + f2X2 + ... + fn Xn =
f1 + f2 + ... + fn

Media ponderada; cuando varias medias se combinan con distintas
frecuencias.



Inclinacin Positiva Simtrica








Moda Mediana Moda
Media Media y Mediana




Inclinacin Negativa






Mediana Moda
Media


Medidas de dispersin; se describe mediante estas medidas como se
diseminan o dispersan los datos en trono del valor central. Estas
medidas de dispersin y las de tendencia central son necesarias para
describir a un grupo de datos.
Rango; el rango de valores de una serie de nmeros es la diferencia
entre los valores u observaciones mayor y menor.
Desviacin estndar; es un valor numrico, expresado en las
unidades de los valores observados, que mide la tendencia a la
dispersin de los datos. Una desviacin estndar grande indica una
mayor variabilidad en los datos que en el caso de una desviacin
estndar pequea.

Para datos agrupados; los datos deben de estar agrupados
conforme a la distribucin de frecuencias.

Curva Normal; tambin es llamada distribucin gaussiana, es
una distribucin simtrica, unimodal en forma de campana, y en la
que la media, mediana y moda tienen el mismo valor. Todas las
distribuciones normales de las variables continuas se pueden
convertir a la distribucin normal estandarizada, utilizando el
valor normal estandarizado.

Relacin entre la media y la desviacin estndar

Cuando mayor sea la desviacin estndar, mas aplanada ser la
curva (los datos estn muy dispersos) y cuando menor sea la
desviacin estndar, mas puntiaguda ser la curva (los datos se
dispersan en un rea muy pequea). S la desviacin estndar es
cero, todos los valores sern idnticos a la media y no habr curva
alguna.

Grficas para el control de variables


172
Existen tres clases de variaciones en la produccin de las partes por
piezas.

1. Variacin en la pieza misma; ejemplo de este tipo de
variacin es el diferente grado de aspereza de la superficie de una
pieza, en la que una rea puede ser ms spera que otra; el ancho
de uno de los extremos del ojo de una cerradura es distinto del
otro extremo.
2. Variacin de una pieza a la otra; este tipo de variacin se
produce en piezas que se fabrican al mismo tiempo. Ejemplo, la
tenacidad luminosa que produce cuatro focos fabricados por una
maquina, uno despus del otro, es distinta.
3. Variacin de una hora a otra; ejemplo de esta variacin son
las diferencias que hay en los productos fabricados a distinta hora
del da. Lo que se fabrica en la maana podr ser diferente de lo
que se hace mas tarde; o conforme se desgastan las herramientas
de corte, as tambin se modifican las caractersticas de corte.

Causas de la variacin:

a) El equipo; el desgaste de la herramienta, las variaciones de la
maquina, el equipo de sujecin de trabajo y del posicionamiento
de dispositivos a s como la fluctuacin hidrulica y elctrica.
Cuando se conjuntan todas estas variaciones, el equipo opera
dentro de cierta capacidad o precisin.
b) El material; puesto que se producen variaciones en el producto
terminado, tambin deben estar presentes en la materia prima.
Caractersticas relacionadas con la calidad como la resistencia a la
tensin, ductilidad, grosor, porosidad y contenido de humedad.
c) El entorno; la temperatura, la luz, la radiacin, el tamao de las
partculas, la presin y la humedad contribuyen todas a las
variaciones en el producto. Para tener bajo control estos factores
a veces se fabrican los productos en habitaciones blancas.
d) El operario; tambin figura el mtodo que emplea el operario
para realizar determinada operacin. El bienestar emocional y
fsico del operario tambin contribuye en la variacin. La falta de
comprensin de un operario sobre las variaciones del equipo y del
material debido a una falta de capacitacin har necesario efectuar
continuos ajustes de maquina, con lo que la variabilidad se hace
mas compleja.
e) Causas fortuitas; no es posible eliminar este tipo de causas de
variacin, debido a que son muchas, y cada una de ellas por
separado reviste poca importancia, es difcil detectarlas o
descubrirlas. Si un proceso cuenta con solo este tipo de causas se
dice que el proceso se encuentra bajo control estadstico.
f) Causas atribuibles; son todas aquellas causas cuya magnitud es
grande, gracias a lo cual se les puede identificar fcilmente. Si
en el proceso existen este tipo causas, esta resultara excesiva y al
proceso se le clasifica como fuera de control, o que esta mas all
de la variacin natural esperada.

Grfica de control; se utiliza para indicar cuando las variaciones
que se registran en la calidad no rebasan el limite aceptable para el
azar. As mismo se trata de un registro grfico de la calidad de
una caracterstica en particular, muestra si un proceso esta o no
estable.
Grfico X; en ella se registra la variacin experimentada
en el valor promedio de las muestras.
Grfico R; en ella se registra la variacin de la variable en
proceso.

Las grficas de control son herramientas estadsticas que permiten
diferenciar entre variaciones naturales y no naturales. La variacin
no natural, es el producto de causas atribuibles, por lo general esta
variacin deber ser corregida por personal cercano al proceso, como
son los operarios, los tcnicos, empleados de mantenimiento y
supervisores de primera lnea.

La variacin natural es el resultado de causas fortuitas, para
mejorar la calidad se requiere de la participacin del rea
administrativa. Esto indica que entre el 80 y 85% de los problemas
relacionados con la calidad se atribuyen a la administracin o al
sistema, en tanto que entre el 15 y 20% a los operarios.


173
Objetivos de las grficas para control de variables:

1. Para mejorar la calidad; es conveniente hacer las grficas de
control de calidad.
2. Para definir la capacidad del proceso; la verdadera capacidad
del proceso se logra solo despus de alcanzar una profunda
mejora de la calidad.
3. Para tomar decisiones relativas a las especificaciones del
producto; una vez que se obtiene la verdadera capacidad del
proceso, ya se puede calcular las especificaciones efectivas
correspondientes.
4. Para tomar decisiones relacionadas con el proceso de la
produccin; la grfica de control sirve para saber si se trata de un
patrn natural de variacin, y por lo tanto, no hay nada que
hacerle al proceso; o si se trata de un patrn no natural en cuyo
caso habr que emprender acciones para detectar y eliminar las
causas de la perturbacin o motivos atribuibles.
5. Para tomar decisiones relativas a productos recin elaborados;
en este caso la grfica de control sirve como fuente informativa
para poder disidir si un producto o productos pueden pasar ya la
siguiente fase de la secuencia o si deber adoptarse alguna medida
alternativa.

Tcnicas empleadas en las grficas de control:

1. Definir cual ser la caracterstica de la calidad; la variable que se
elija para figurar en las grficas X y R deber ser una caracterstica de
la calidad medible y expresable mediante nmeros. Las caractersticas
idneas son aquellas que se pueden expresar en funcin de longitud,
masa, tiempo, corriente elctrica, temperatura, sustancia o intensidad
luminosa, as como mediante unidades derivadas: poder, velocidad,
fuerza, energa, densidad y presin.
2. Escoja el subgrupo racional; es aquel en el que la variacin en la
que se produce dentro del grupo misma se deber a causas fortuitas.
Tal variacin en el interior del subgrupo sirve para calcular los limites
de control. La variacin entre un subgrupo y otro sirve para evaluar
la estabilidad a largo plazo. Hay dos formas de escoger las muestras
del subgrupo:

La primera forma consiste en escoger muestras del
subgrupo tomando aquel producto que se obtiene en un
momento de tiempo definido, o lo mas prximo a este
momento. Como por ejemplo, cuatro partes consecutivas
de una maquina o cuatro partes de un lote que se acaba de
producir.
El segundo mtodo consiste en seleccionar un producto
obtenido durante lapso determinado, considerado como
representativo el producto en s. Por ejemplo, la
inspeccin cada hora de algn procedimiento en la lnea de
produccin.

3. Rena los datos necesarios; se puede comisionar a un tcnico para
que se encargue de reunir los datos como parte de sus tareas
normales. El tcnico deber entregar el resultado de sus informes al
supervisor de primera lnea y al operario.
4. Calcule limites de control de ensayo y limites de control;

Limites de control de rangos:

L.S.CR. = (D4)*(R) (D4 y D3) se obtiene de la tabla
para un
L.C.CR. = (R) tamao de muestra n.
L.I.CR. = (D3)*(R)

Limites de control de medias:

L.S.CX. = X + (A2)*(R) (A2) se obtiene de la tabla para un
tamao
L.C.CX. = X de muestra n.
L.I.CX. = X - (A2)*(R)

5. Defina la lnea central revisada y los limites de control; el primer
paso consiste en marcar los datos preliminares en la grfica junto con

174
los limites centrales. El siguiente paso adopta valores estndar para
las lneas centrales. Si un anlisis muestra que hay un buen control,
entonces la media de medias y la media de rangos se pueden
considerar representativos del proceso y se convierten en valores
estndar de medias y rango.
6. Logro del objetivo; la primera vez que se ponen en practica las
grficas de control en un centro laboral, por lo general se obtiene un
mejor desempeo. Esta mejora se nota especialmente si el proceso
depende de la habilidad del operario. El poner a la vista una grfica
de control de calidad al parecer ejerce una influencia psicolgica en el
operario en favor del desempeo. La mayora de los trabajadores
desean dar un producto de calidad.

Grfica de control de la desviacin estndar de la
muestra; si bien las grficas de medias y rangos son las
que mas se utilizan en el caso de las variables, algunas
compaas prefieren recurrir a la desviacin estndar de la
muestra, s, como medida de dispersin del subgrupo. Una
grfica (s) es mas precisa que una grfica de rangos. Este
tipo de grfica se utiliza con tamaos de subgrupos
mayores de 10.

Estado de control:

Un proceso que esta bajo control: se da una vez eliminadas las causas
atribuibles del proceso, al grado de que los puntos graficados en la
grfica de control permanecen dentro de los limites de control. Cuando
un proceso esta bajo control, se produce un patrn natural de variacin:

1. El 32% de los puntos graficados estn dentro de una banda
imaginaria de ancho de una desviacin estndar a ambos lados
de la lnea central.
2. Aproximadamente 13.5% de los puntos graficados dentro de
una banda imaginaria situada entre una o dos desviaciones
estndar a ambos lados de la lnea central.
3. Aproximadamente 2.5% de los puntos graficados dentro de
una banda imaginaria entre dos y tres desviaciones estndar
ambos lados de la lnea central.

Si un proceso esta bajo control, hay ciertas ventajas practicas
que acrecentaran el inters por parte del producto y del
consumidor:
a) Cada una de las unidades del producto sern mas uniforme (habr
menos variacin).
b) Dado que el producto es mas uniforme, se necesitan menos muestras
para evaluar la calidad. Gracias a esto es posible disminuir al mnimo
el costo por inspeccin. Esta ventaja es muy importante cuando no es
determinante el cumplimento en un 100% de las especificaciones.
c) La capacidad o alcance del proceso se alcanza fcilmente a partir de
6. Al contar con un conocimiento de la capacidad del proceso es
posible adoptar diversas decisiones confiables relativas a las
especificaciones, ejemplo:

Decidir cuales debern ser las especificaciones del producto. Decidir que
tanta reelaboracin o deshecho se aceptar, cuando la tolerancia es
insuficiente.
Decidir si se producir un producto muy apegado a las especificaciones y
permitir el intercambio de componentes, o producir un producto con mas
tolerancia en especificaciones y ser muy estrictos en el reemplazo de
componentes.

d) El porcentaje de producto comprendido dentro de un determinado par
de valores se puede predecir tambin con el mas alto grado de
seguridad, por ejemplo: esta ventaja puede ser muy importante
durante el ajuste de las maquinas rellenadoras para obtener un distinto
porcentaje de elementos que estn debajo, entre o por encima de
determinados valores.
e) Permite al consumidor el uso de los datos del productos, y someter a
prueba solo unos cuantos subgrupos para as verificar los valores
informados por el producto. La grfica de rangos y medias sirven de
evidencia estadstica en el control de proceso.

175
f) El desempeo del operario es el adecuado desde el punto de vista de
la calidad. Para mejorar an ms el proceso es necesario cambiar los
factores de entrada: materiales, equipo, entorno y operarios. Estos
cambios implican la directa participacin del rea administrativa.

Cuando un proceso esta fuera de control; es mejor pensar en l termino
fuera de control como un cambio en el proceso debido a una causa
atribuible. Cuando un punto cae fuera de sus limites de control, el
proceso se encuentra fuera de control, significa que existe una causa de
variacin atribuible. Tambin se considera que un punto esta fuera de
control incluso si los puntos estn dentro de los limites de 3 (99.73%),
esto sucede cuando se presentan en el proceso accesos no naturales de
variacin. No es natural que siete o mas puntos consecutivos estn por
arriba o por debajo de la lnea central. Tambin se dice que el proceso
esta fuera de control si hay dos puntos sucesivos a 1.5 desviaciones
estndar o ms all de estas.

Anlisis de una condicin de control; si un proceso esta fuera de
control, deber determinarse la causa responsable de tal condicin. La
labor de deteccin necesaria para localizar la causa de la condicin fuera
de control se simplifica si se conocen los tipos de patrones fuera de
control y sus causas atribuibles:

1. Cambio o salto de nivel: este tipo se refiere a un cambio
repentino de nivel en la grfica de medias o de rangos, o en
ambas. En el caso de una grfica de medias, el cambio en el
promedio del proceso posiblemente se deba a:
Una materia prima distinta.

Un operario nuevo o sin experiencia.
Una pequea avera en una pieza de una maquina.
Una modificacin intencional o no de la configuracin del
proceso.

L.S.E.




L.I.E.

Algunas de las causas responsables de un cambio repentino en el
alcance del proceso o la variabilidad, tal como se muestra en la grfica de
rangos.

Falta de experiencia del operario.
Mayor variacin en el material de entrada.
Repentino aumento en el juego de la transmisin.


2. Tendencia a cambio permanente de nivel: los cambios
permanentes de nivel en la grfica de control es un fenmeno
muy comn en la industria. Algunas causas de cambios
progresivos continuos en una grfica de medias.
Deterioro gradual del equipo.
Desgaste de herramienta o troqueles.
Cambio gradual de la temperatura o de la humedad.
Acumulacin de virutas en los dispositivos de sujecin


L.S.E.




L.I.E.

Un cambio constante de nivel o una tendencia a este en el
caso de la grfica de rangos no se produce con tanta
frecuencia como en caso de la grfica de medias. Sin
embargo, hay veces que si se presenta y sus posibles causas
son:


176
Una mejora en las habilidades del trabajador (tendencia
descendente).
Un gradual mejoramiento de la homogeneidad del material que se
recibe.
Una gradual disminucin en la habilidad del trabajador debido a la
fatiga, aburrimiento falta de atencin, etc. la tendencia es
ascendente.


3. Ciclos recurrentes: cuando los puntos de la grfica de medias
y de rangos muestran una onda o una periodicidad en la
presentacin de puntos altos y bajos, se dice que existe un
ciclo. En el caso de una grfica de medias, algunas de las
causas de los ciclos recurrentes son:

Rotacin peridica de operarios.
Efectos de las estaciones en el material de entrada.
Efectos recurrentes de la temperatura y la humedad.
Todo suceso qumico, mecanizo o psicolgico que se produzca
diaria o semanalmente

L.S.E.



L.I.E.


Los ciclos peridicos en una grfica de rango no son tan
comunes como en la grfica de medias. Algunos de los que
afectan la grfica de rangos se deben a:
Los ciclos de lubricacin.
Fatiga del operador y los efectos de las pausas
laborales hechas en la maana, medioda y la tarde.

4. Dos poblaciones (tambin denominado mezcla): Cuando son
muchos los puntos que estn cerca o fuera de los limites de
control, existe una situacin en donde hay dos poblaciones.
En el caso de una grfica de medias, las causas del patrn
fueran de control pueden ser:
Dos o ms maquinas en una misma grfica.
Grandes diferencias en la calidad del material.
Grandes diferencias en el mtodo o equipo de prueba.


L.S.E.



L.I.E.


Algunas de las causas de un patrn fuera de control en una grfica de
rangos son:
Varios trabajadores que utilizan la misma grfica.
Los materiales provienen de proveedores distintos.

Especificaciones:

Teorema del limite central; si la poblacin de la que se toman las
muestras no es normal, la distribucin de los promedios de la
muestra tendrn a la normalidad siempre y cuando el tamao de la
muestra, n, sea de por o menos 4. Esta tendencia mejora cuando
mas aumenta el tamao de la muestra.

Limites de control y especificaciones; los limites de control se
definen en funcin de los promedios; en otras palabras, los limites
de control son para los promedios. Por otra parte, las
especificaciones son la variacin permisible de las dimensiones de
una parte y, por lo tanto, son valores individuales. Los ingenieros
de diseo definen la especificacin o limites de tolerancia para
poder realizar determinada funcin. Representaran distribuciones

177
de frecuencia, considerando que la distribucin es normal. La
curva de la distribucin de frecuencia de los promedios es una
lnea de puntos, mientras que la curva de la distribucin de
frecuencias de los valores individuales es una lnea continua;. La
base de la curva de los valores individuales es casi dos veces mas
grande que la base de la curva correspondiente a los promedios.
Capacidad del proceso y tolerancia; si bien el ingeniero de
diseo puede definir las especificaciones in tomar en cuneta el
alcance del proceso (capacidad del proceso 6), la adopcin de
este criterio puede tener consecuencias graves, siendo tres las
posibles situaciones que pueden surgir:
Caso I (6 < USL-LSL): es el caso ms deseable, ya que
la capacidad del proceso es menor que la tolerancia, dado
que la tolerancia es notablemente mayor que la capacidad
del proceso, no habr ningn problema, no obstante que
exista una desviacin considerable respecto del promedio
del proceso. Esta desviacin es consecuencia de una
condicin fuera de control, sin embargo no hay
desperdicio, dado que la distribucin de los valores
individuales X no ha rebasado la especificacin.
Caso II (6 = USL-LSL): la capacidad del proceso es
igual a la tolerancia, la distribucin de las X representa un
patrn natural de variacin. Sin embargo cuando se
presenta una desviacin el promedio del proceso, los
valores individuales X exceden las especificaciones.
Mientras el proceso esta bajo control no se produce nada
que sea rechazado; sin embargo cuando el proceso esta
fuera de control, se producen objetos de rechazo.

Caso III (6 > USL-LSL): si la capacidad del proceso es mayor
que la tolerancia, existe una situacin indeseable. Aun cuando est
presente un patrn natural de variacin. Una solucin seria
intercambiar opciones con el ingeniero de diseo sobre la posibilidad
de aumentar la tolerancia. Tal solucin implicara llevar a cabo un
estudio de confiabilidad de partes de reemplazo y as definir si el
producto podra funcionar teniendo una mayor tolerancia.
Otra solucin seria no tocar el proceso ni las especificaciones
y realizar una inspeccin al 100% para eliminar las partes
discrepantes. Aunque esta no es una solucin muy atrayente,
quiz sea la mas econmica o incluso la nica.
Una tercera posibilidad seria modificar la dispersin del
proceso para si obtener una distribucin con una cima mas
puntiaguda. Para lograr una sustancial disminucin de la
desviacin estndar quizs sea necesario contar con nuevo
material, un operario mas experimentado, nueva capacitacin, una
nueva maquina o readaptar la existente, o quiz un control
automtico dentro del proceso.
Capacidad del proceso; la capacidad real de un proceso no se
puede calcular hasta que las grficas de media y de rangos han
logrado obtener la mejor optima de la calidad sin necesidad de hacer
una considerable inversin en equipo nuevo o en adaptacin de este.
La capacidad del proceso es igual a 6 cuando el proceso esta bajo
control estadstico. Para emplear un procedimiento rpido en ves de
utilizar las grficas de medias y de rangos, se da por sentado que el
proceso esta bajo control estadstico, lo que puede o no ser el caso en
la realidad, el procedimiento es el siguiente:
1. Tome 20 subgrupos, cada uno de tamao 4, con un total de 80
mediciones.
2. Calcule la desviacin estndar de la muestra, (S), de cada uno
de los subgrupos.
3. Calcule la desviacin estndar promedio de la muestra (S =
s/g = s/20).
4. Calcule el valor de la desviacin estndar de la poblacin ( =
S/C4). El valor de C4 se obtiene de las tablas.
5. La capacidad del proceso ser igual a 6 .

La capacidad del proceso tambin se puede obtener mediante
el rango. Se supone que existe un control estadstico del proceso.
El procedimiento es el siguiente:
1. Tome 20 subgrupos, cada uno de tamao 4, y un total de 80
mediciones.
2. Calcule el campo de valores de R, de cada subgrupo.
3. Calcule el campo promedio (R = R/g = R/20).

178
4. Calcule el valor de la desviacin estndar de la poblacin ( =
R/d2). El valor de d2 se obtiene de las tablas.
5. La capacidad del proceso ser igual a 6 .

La capacidad del proceso y la tolerancia se combinan para
formar un ndice de capacidad, el cual se define: ndice
de capacidad = Cp
Cp = (Especificacin superior) (Especificacin
inferior) =
6
Si (Cp) 1, se puede cumplir con las especificaciones.
Si (Cp) < 1, no se puede cumplir con las especificaciones.

Otra medida de la capacidad es la relacin de capacidad,
definida de la manera siguiente:
Relacin de capacidad = Cr
Cr = 6
=
(Especificacin superior) (Especificacin inferior)

Ambas medidas sirven para lo mismo; sin embargo, se
interpretan de manera distinta
14 Limite De Control Central:

Calidad promedio en que el proceso se realiza.
Grfico X: sirve para ejercer control sobre la calidad promedio de
un proceso.
Grfico R: sirve para ejercer control sobre la variabilidad del
proceso. El rango se obtiene de restar el dato mayor del menor.
Grfico sigma: igual que el anterior para ejercer control sobre la
variabilidad del proceso.

sigma = [[sumatoria de X - X barra] al cuadrado]/N
_ _ _
L.C.S. = X + A2R L.C.S. = RD4
_ _ _
X < L.C.C. = X R < L.C.C. = R
_ _ _
L.C.I. = X - A2R L.C.I. = RD3

En donde A2, D3 y D4 son constantes tomadas de la tabla para grficos
de control, para muestras menores o iguales a 15.

Grfico p: diagrama de fraccin defectuosa, nmero de unidades
defectuosas en un a muestra. Este grfico sirve para controlar el
porcentaje de defectuosos de la produccin. Para describir posibles
fuentes de variacin.
P = np = n = cantidad de elementos de la muestra o el subgrupo.
n np = cantidad de elementos no conformes, de la muestra o
del subgrupo.
p = proporcin o fraccin de no conformidad de la
muestra o subgrupo.

L.S.C. =p + 3 [p(1 -p)/n]
p = np =
L.I.C. =p - 3 [p(1 -p)/n] n

Es necesario que el tamao de los subgupos sean muy grandes
para que se pueda producir una grfica confiable. Con frecuencia se
emplea para dar cuenta del desempeo de un operario, de un grupo de
operarios, o del rea administrativa, es decir, como una forma para
evaluar su desempeo en la calidad.

Grfico np: equivalente al grfico p, pero se multiplica por el
nmero de unidades defectuosas, es ms rpido que el p porque ahorra
el cociente.

L.S.C. =np + 3 [np(1 -p)]

L.I.C. =np - 3 [np(1 -p)]

Grfico c: diagrama de nmero de defectos por unidad, algunos
productos con un defecto todava se aceptan.


179
L.S.C. =c + 3 c

L.I.C. =c - 3 c

Grfico u (numero de no conformidades por unidad): nmero de
defectos por unidad standard, la diferencia entre el c y el u es que
podemos contar el nmero de defectos por pieza o por lote. La grfica
u es idntica a la grfica c, menos en dos aspectos. Uno es la escala,
que en el caso de la grfica u es continua, en tanto que para la ce es
discreta. El otro aspecto es el tamao del subgrupo, que en el caso de
grfica c es uno.
u = c = c = numero de no conformidades de un subgrupo.
n n = numero de unidades inspeccionadas de un subgrupo.
u = numero de no conformidades / unidad de un subgrupo.
L.S.C. =u + 3(u / n)
u = c =
L.I.C. =u - 3(u / n) n

Como Utilizar Los Grficos De Control:

Se deben seguir para utilizar los grficos de control del proceso de
produccin, los pasos que a continuacin se sealan:
1. Seleccionar los rubros que deben controlarse.
2. Decida que grficos de control utilizar X-R, p, np, c, u.
3. Construya un grfico para el anlisis del proceso. Rena datos
correspondientes a cierto perodo de tiempo o recurra a datos
anteriores, si aparecen puntos anormales investigue la causa y adopte
medidas pertinentes.
4. Construya un grfico de control para el control del proceso,
suponiendo que se ha tomado medidas para tratar las causas del
cambio de la calidad y que el proceso est bajo control. Determine
ahora si el producto satisface las normas correspondientes. Sobre las
bases de estas conclusiones estandarice los mtodos de trabajo, o
modifquelos si es necesario. Prolongue las lneas de control del
grfico a partir de la situacin de estabilidad y siga consignando los
datos diarios.
5. Controle el proceso de produccin, si se mantienen los mtodos de
trabajo estandarizados, el grfico debe reflejar la situacin bajo
control. Si aparece alguna anomala en el grfico investiga la causa
de inmediato y adopte las medidas apropiadas.
6. Vuelva a calcular las lneas de control. Esto es necesario cuando
cambian el equipo o mtodos de trabajo. Si el proceso de produccin
es objeto de un control sin tropiezo, el nivel de calidad que se muestra
en el grfico debe seguir aumentando.
7. En este caso se efectan revisiones peridicas de las lneas de control:
Al volver a calcular las lneas de control, es preciso respetar las
siguientes reglas:
Los datos que corresponden a puntos que denotan anomalas y
cuya causa se ha encontrado y corregido no debe incluirse en el nuevo
clculo.
Se deben incluir los datos sobre los puntos anormales cuya causa
no se ha podido hallar o respecto a las cuales no se han adoptado
medidas.

Cuando todos los puntos en el grfico estn dentro de los lmites, esos
mismos lmites se llevan al da siguiente como referencia. Si hay puntos
fuera, se eliminan y se toman acciones tales como revisar maquinaria,
poner ms cuidado en el mtodo de trabajo, revisar los instrumentos de
medicin, otras posibles causas. Luego se recalculan los lmites y se
llevan al da siguiente.

No se tiene justificacin para eliminar datos de un proceso, a menos que se
hayan realizado acciones y se haya verificado que las causas determinantes de
los puntos de control han sido eliminadas.

Control Estadstico De Calidad (Cec):

Es un mtodo cientfico riguroso, que sirve para la identificacin de la
calidad y la productividad que se pueden esperar de un determinado
proceso de produccin, de modo que el control de ambos atributos
(calidad y productividad) se pueda incorporar al proceso mismo. Adems
el CEC puede descubrir instantneamente cosas que estn funcionando
mal y mostrar donde ocurre el problema (una herramienta desgastada, un
horno que se calienta excesivamente) y debido a que puede hacerlo, con

180
solamente una pequea muestra, el mal funcionamiento se informa casi de
inmediato, lo que permite a los operarios de las maquinas corregir los
problemas en el momento preciso. Con el CEC se requieren pocos
obreros no operativos como los supervisores de lnea sino que se
sustituyen con unos cuantos capacitadores.
En otras palabras el CEC no solo hace posible que los operadores de
mquinas controlen su trabajo, sino que hace que dicho control sea
prcticamente obligatorio, ya que nadie mas tiene el conocimiento
prctico necesario para actuar eficazmente basado en la informacin que
el CEC proporciona constantemente como retroalimentacin.

Inspeccin:

Proceso de verificacin del cumplimiento de las especificaciones
establecidas con anterioridad. Los mtodos de inspeccin dependen de
varios aspectos:
1. Caractersticas de calidad: variables que pueden ser medidas en una
cantidad cuantitativa y por atributos condiciones de si el producto es
bueno o malo.
2. Objetivos:
Estudiar los materiales para determinar si el proveedor cumple con
las especificaciones.
Analizar causas y efectos, controlar no slo las caractersticas de
calidad sino maquinaria que pueda ser causa de productos
defectuosos.
Crear nuevos estndares y especificaciones cuando por ms
esfuerzo que se haga no se pueda cumplir con las especificaciones se
necesitarn datos para cambiar los estndares.
Mtodos Para Controlar:

Diagramas de dispersin: relacionados con causas y efectos.
Distribucin de frecuencias: tabulacin de cuantas veces se repite
algo. (variables)
Grficos de control: por atributos y variables, para el anlisis
cronolgico de la produccin.
Muestreo de Aceptacin: para produccin contina y produccin
por lotes. La Inspeccin puede ser al 100% o por muestreo.
Planillas de inspeccin: programa donde asignamos tiempos,
recolectar datos. Tener un mecanismo, boleta, formato que nos
permita uniformizar la recoleccin de datos.

Error tipo I: (alfa = ) Riesgo del productor, P(R), AQL, Riesgo
o probabilidad de que al productor le rechacen producto bueno.
Error tipo II: (beta = ) Riesgo del consumidor, P(A), LTPD,
Riesgo o probabilidad de que el consumidor acepte lotes o productos
malos.
ITM: Inspeccin total media.
AQL: Nivel de calidad aceptable.
AOQ: Calidad de salida promedio.
AOQL: Lmite de la calidad promedio de salida.
LTPD: porcentaje de tolerancia de unidades defectuosas por lote.
IQL: Nivel de indiferencia, ni protege al consumidor ni al
productor, 50% de P(A)

Planes De Aceptacin Rectificacin:

Si un lote es rechazado, se muestrea al 100% y los artculos defectuosos se
sustituyen o rectifican.

Planes De Muestreo:

Se pueden clasificar en:
Secuenciales.
Simples: n1c1.
Dobles: n1n2c1c2.
Mltiples: n1n2nnc1c2cn.
n = tamao de la muestra
c = criterio de aceptacin (No. de def. aceptados en la muestra).
El plan secuencial se puede ir sacando muestras a medida que vaya
saliendo la produccin. Sin embargo los ltimos tres se aplican a
lotes.

Curva De Operacin:


181
La curva OC describe el grado de proteccin ofrecido por el plan de
muestreo contra la produccin de lotes de diversas calidades. Da la
probabilidad de aceptacin para cada valor que puede asumir la
proporcin de unidades defectuosas en el lote p. Sirve para identificar el
comportamiento del plan de muestreo.
Planes de muestreo doble: Si el nmero encontrados en la
primera muestra est dentro de los primeros valores de aceptacin y
rechazo, se deber usar el segundo plan.
Las tablas Dodge Roming: dan planes que destacan la proteccin
del cliente contra la aceptacin de lotes malos. Para usar estas tablas
se debe conocer el tamao de lote a inspeccionar, y el AOQL.
Planes AQL: estn diseados para proteger al productor de
rechazarles productos o lotes buenos basado en una inspeccin de una
muestra limitada si los defectos estn dentro de los lmites
especificados. El riesgo del productor de rechazo es bajo.
Administracin Del Control De Calidad:

Calidad: especificaciones de productos o servicios. Un producto
de calidad es el que resume ciertas especificaciones al nivel ms
econmico posible. Calidad es cuestin de poltica gerencia, de
estado mental de la administracin.

Administrar por la calidad: que todo producto, actividad, relacin
humana sea con la ms alta calidad y productividad. Debemos
procurar hacer las cosas bien desde el principio. Buscar el
perfeccionamiento de las tareas. La administracin total de la calidad
comienza con que el consumidor define lo que quiere.

Control total de la calidad: forma de administrar en donde todas
las partes de la organizacin se unen para lograr la calidad, dicho de
otra forma, es el conjunto de esfuerzos de todos los integrantes de la
organizacin para el desarrollo, mantenimiento y superacin de la
calidad de productos con el fin de hacer posible su fabricacin y
servicio a satisfaccin completa del consumidor al nivel ms
econmico posible. Primer objetivo es conseguir cero defectos.
Segundo, entrar a ventas, distribucin, contabilidad, etc., todas las
partes que involucre la organizacin. Implica que todo se debe
cuestionar constantemente. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms
importante que lleva al xito organizacional y al crecimiento de una
compaa en mercados nacionales e internacionales, por lo que se
constituye como el elemento indispensable en la produccin de bienes
y servicios, es una forma de incrementar la competitividad, alcanzar el
xito y mantenerse en l. Este es el criterio en que se basa la filosofa
del Control Total de la Calidad, un sistema de Administracin donde
los esfuerzos de todos los grupos participantes de la empresa se
integran para el desarrollo y la superacin de la calidad. La calidad
debe integrarse desde los planes de desarrollo hasta la distribucin del
producto terminado, la calidad es prevencin no correccin, el control
debe ser aseguramiento de resultados no la vigilancia.

Con El Control Total De La Calidad Se Busca:

1. Hacer de la empresa un lugar de trabajo confiable, atractivo, de
satisfaccin y auto desarrollo para los que en ella trabajan.
2. Hacer que la empresa sea un centro productivo, eficiente, rentable para
sus accionistas, garantizando as su continuidad y desarrollo.
3. Hacer de la empresa una fuente de suministro de productos confiables,
seguros, econmicos para sus cliente y usuarios.
Por Otra Parte:

1. Aspecto tcnico: debemos contar con la tecnologa adecuada de
mtodos, procedimientos, maquinaria y equipo en buen estado.
2. Debe haber una administracin adecuada que tenga un documento el
cual diga cuales son las polticas y objetivos de cada departamento y
puesto.
3. Recurso humano:



debe cumplir con las dos metas: sacar el producto adecuado y
mejorar la productividad. Cuando sale nuestro producto de la
produccin decimos que tiene calidad de conformidad.


182
Calidad despus de la venta: garanta, servicio, repuestos,
procurar que el producto lo adquiera con la confianza de una garanta
que ofrecerle, tenga una vida til suficiente, disponibilidad en el
tiempo que el consumidor este requiriendo. Despus de la venta ya no
le llamamos calidad sino habilidades del producto. El departamento
de Control de Calidad tambin tiene que controlar reclamos, fallas en
el servicio.

Diseo De Los Sistemas De Control De Calidad:

Deben identificarse los puntos crticos de control dentro del proceso
donde deben llevarse a cabo las inspecciones del producto. Deben
determinarse tambin los tipos de mediciones o pruebas y la frecuencia de
la inspeccin que se requiere en cada uno de esos puntos. Finalmente la
administracin deber decidir quien har la inspeccin, la fuerza de
trabajo misma o inspectores especiales. Una vez que se tomen estas
decisiones sea posible disear un sistema completo.

Primer paso: para el diseo consiste en identificar los puntos
crticos del proceso que requieren inspeccin:
1. Inspeccionar la materia prima para asegurarse del cumplimiento de
las especificaciones por parte de los proveedores, el material
defectuoso puede devolverse y el aceptable puede ingresar a la
produccin. Debe mantenerse informado al proveedor de los
resultados de este proceso y principalmente de cualquier problema
de calidad.
2. Inspeccin del proceso antes de operaciones irreversibles o antes
de agregar una gran cantidad de valor al producto. En estos casos
el costo de inspeccin es menor que el costo de aadir ms valor al
producto. El diagrama de flujo determina exactamente los puntos y
tipo de inspeccin (muestreo, 100%, al azar, o el mismo operador).
3. Inspeccionar el producto terminado antes de embarque o antes de
ser colocados en inventario.
Segundo paso: es decidir el tipo de media que se usar en cada
uno de los puntos de inspeccin (por variables o por atributos) y el
equipo de medicin.
Tercer paso: es decidir cuantas veces se inspeccionar (al 100% o
muestra de la produccin) se compara el costo de aceptar los defectos
contra el costo de inspeccin.
Ultimo paso: es decidir quien debe hacer las inspecciones,
usualmente se usa una combinacin de inspecciones, unas realizadas
por los trabajadores mismos y otras por inspectores externos.

Factores De Calidad:

Mercado: siempre evoluciona, nos da la pauta de como mejorar.
Varios: pequeos factores que repercuten en la calidad: orden,
ambiente sin polvo, ventilacin, etc.
Materiales y maquinaria: que con nuevos materiales disminuya
su costo pero no demanda, en consecuencia evoluciona la maquinaria.

Administracin: debe ir evolucionando, aparecern nuevos
departamentos y personas con funciones ya que el gerente no se da
abasto.
Personal: tiene un papel muy importante en la calidad, si el
personal no est satisfecho no hay calidad. Esto involucra tambin al
personal de alto nivel. Hay puestos en los que se necesita personal
especializado en pro de la calidad.
Dinero: una empresa que no nos genere ninguna utilidad no sirve
de nada. Invertir en nueva tecnologa. Optimizar cada da mtodos,
proceso, mano de obra. Debemos ser productivos, eliminar costo
ocultos para obtener ms ingresos.

Crculos De Calidad:

El concepto de Crculos de calidad constituyen una filosofa, la cual
cuando se implanta, le proporciona a la gerencia la oportunidad de
mejorar la productividad del personal obrero. Requiere una reevaluacin
del modo de ser y actuar de la gerencia y el apoyo a una manera de actuar
que reconoce la necesidad de involucrar todo el personal obrero para
poder tratar de alcanzar metas compatibles o sea, aquellas del empleado y
de la administracin.
Como lograr la contribucin de los trabajadores: la filosofa
fundamental del concepto del Crculo de Calidad consiste en la idea de

183
que los trabajadores tienen talento creativo, y que no solo pueden
pensar, sino que, dada la oportunidad, pensarn y actuarn en una
manera que es constructiva tanto para ellos como para la empresa.
En que consiste: por definicin un crculo de calidad consiste en
un grupo de trabajadores que tienen un rea de responsabilidad
compartida y que se renen voluntariamente en base programada con
regularidad para tratar, analizar y recomendar soluciones a problemas
relacionados al trabajo. Para llevar a cabo la filosofa de crculos de
calidad, la gerencia tiene que proporcionar y fomentar el desarrollo y
perfeccionamiento de los empleados. Las reuniones de capacitacin
(entrenamiento) son conducidas por los lderes del crculo y los
miembros, y tpicamente incluyen temas tales de la administracin de
negocios, desarrollo de la capacidad de dirigir grupos o liderazgo,
tcnicas de aprendizaje y enseanza, comunicaciones, motivacin,
establecimiento de metas y proceso de funcionamiento en grupo.
Las herramientas y tcnicas especiales usadas por los crculos de
calidad para encontrar soluciones a problemas constan de histogramas,
grficas, diagramas de causas y efectos, etc.
Para que los crculos de calidad sean efectivos, la gerencia debe
apoyarlos y comprometerse totalmente a la filosofa de estos crculos de
calidad. La administracin debe estar dispuesta a fomentar una
colaboracin total por parte de los empleados y la gerencia debe estar
dispuesta a reaccionar de manera positiva a las sugerencias.

Como funcionan los crculos de calidad:

1. La alta gerencia proporciona el apoyo y compromiso totales a los
programas y es responsable por evaluar las ms importantes
recomendaciones del crculo de calidad.
2. Un comit asesor compuesto de representantes de los varios
departamentos de la empresa sirve como coordinador de los
proyectos del crculo y analiza las recomendaciones.
3. La gerencia de nivel intermedio formula sugerencias, responde a
las necesidades de los crculos en cuanta a la capacitacin e
informacin y proporciona apoyo interrumpido.
4. El personal de apoyo tcnica proporciona asistencia tcnica y datos
a los miembros del crculo para ayudarles a resolver sus
problemas.
5. Una persona que acta de gestor facilita la accin de los crculos
juega un papel clave en la capacitacin de los lderes de los
crculos para que stos puedan adiestrar a los miembros. Este
mismo individuo coordina las actividades, ayuda a los miembros
del crculo en comunicar los resultados de sus esfuerzos y a la vez
sirve como identificador de dificultades.
6. Los lderes del crculo coordinan las reuniones y adiestra a los
nuevos miembros.
7. Los miembros del crculo tienen responsabilidad por la
identificacin, seleccin y evaluacin de problemas, as como
recomendaciones y la implantacin de soluciones.

Recomendaciones De Problemas A Resolver:

Cualquier participante en la organizacin de control de calidad puede
identificar y recomendar los problemas que se tiene que resolver.

Seleccin de problemas: los miembros del crculo son los
responsables de la seleccin de problemas y establecer prioridades.
Puesto que los problemas repercuten en su propio trabajo, los
miembros del crculo pueden identificar con facilidad los problemas y
discernir las posibles causas y sus ramificaciones.
Anlisis de problemas: con la colaboracin del personal de apoyo
tcnico, los miembros del crculo analizarn los problemas.
Recomendaciones de soluciones: los miembros del crculo
recomendarn soluciones a los problemas y presentarn sus
recomendaciones a los niveles apropiados de la administracin o
gerencia.
Evaluacin de soluciones: una vez que las soluciones hayan sido
recomendadas, son analizadas y evaluadas por el comit asesor y la
administracin o gerencia con la comunicacin de los resultados a los
miembros del crculo.

184
Ejecucin de las soluciones: la gerencia decide si debe poner en
prctica las soluciones recomendadas, asimismo se compromete a
responder las sugerencias.
Puesta en prctica de las soluciones: los miembros del circulo
tienen responsabilidad por la puesta en prctica de las soluciones y
pueden ser ayudados por otros participantes segn sea requerido.
Vigilancia de los resultados: se renen los datos para justificar la
causa y costo de los problemas. Todo cambio es vigilado y medido
constantemente por el crculo mismo de calidad.

Control De La Produccin

Pronostico:

La estimacin de cual ser la continuidad de la curva de la demanda se
conoce como pronstico y ste es considerado como el hecho de que
suceda, es en s la venta que se espera que ocurra en el perodo venidero.
Pronostico de evaluacin: es aquel que se encuentra o se
determina con el fin de compararlo con el valor real correspondiente;
el cual servir para evaluar el mtodo con el que se obtuvo el dato;
para tener un mejor parmetro y poder decir que mtodo es el de mas
aplicacin.
Pronstico de riesgo: se conoce este como aquel valor estimativo de
venta futura que se puede tener de un producto o la cantidad de un
producto a fabricar para el prximo perodo. No tiene un valor real con
que compararse. Este se debe calcular luego que se ha encontrado el
mejor mtodo de evaluacin, lo que garantiza que se estar lo ms
cercano a la realidad cuando se tenga que decir la cantidad que se
tenga que producir el prximo perodo.


Demanda Estable:

Este tipo de demanda se caracteriza por tener su historial de ventas una
tendencia a una recta horizontal, se establece un rango del cual no deben
salir las ventas (por lo menos el 25% de los puntos). Cuando uno o
varios puntos se salen de los lmites se puede corregir ese dato tomando
el valor de la media o el promedio de los 3 datos anteriores.

Pasos para pronosticar:

1. Graficar (ventas contra perodo).
2. Seleccin primaria (anlisis cualitativo, relacionar el modelo
grfico a un tipo de demanda).
3. Seleccin secundaria (anlisis cuantitativo, emplear los diferentes
modelos para la demanda que se haya estimado en el paso
anterior).
4. Pronosticar (pronstico de riesgo).

Mtodos estables:

Ultimo perodo.
Promedio aritmtico.
Promedio mvil (trabajando con un ciclo).
Promedio mvil ponderado (ponderaciones en forma ascendente).
Ponderado exponencial (valor de alfa entre 0 y 1).
Ponderado exponencial con anlisis de tendencia (con el mejor
alfa del mtodo anterior).

Demanda Cclica:

Una demanda es cclica cuando en determinadas pocas o perodos las
ventas son casi las mismas o tienen un tipo de relacin que las hace
pertenecer a esta familia.
Mtodos de pronstico:
Mtodo de ndices.
Mtodo cclico combinado (se trabaja con valores ajustados de
ventas).
Demanda Ascendente O Descendente:

La primera es aquella que las ventas van subiendo a medida que
transcurre el tiempo y la segunda ser todo lo contrario disminuir a
travs del tiempo.

Mtodos de pronstico:
Mtodo de la lnea recta.

185
Mtodo geomtrico.
Mtodo logartmico exponencial.
Mtodo del logaritmo inverso.
Mtodo hiperblico.
Error Acumulado:

Indica en cuanto se fallara o cuanto se producira de ms.
Como Utilizar Los Pronsticos:

Mtodos estables:

Usar 24 meses para pronsticos de evaluacin y el que salga mejor hacer
franja simulada.
Tarranque = (V
2
V
1
) donde V1 = mes 10, V2 = mes 11, V3 =
mes 12.
= (V
3
V
2
) + (1 - ) Tarranque
T = se le suma a los pronsticos de enero para que sea febrero
as hasta diciembre (T11). El pronostico de enero se
sacara con el mtodo que salga el mejor, el que se utiliza
es el alfa que salga mejor en el mtodo exponencial.

Exponencial A:

Parranque = Promedio de los cuatro meses (7,6,5,4) dejando el 8 en
medio.
P = Parranque + (Vant Pant)
Vant = mes8
Pant = Parranque

Exponencial B:

Parranque = Promedio de los 4 meses (7,6,5,4) dejando el 8 en medio.
T arranque = V
2
V
1
V2 = mes6
V1 = mes5

T = (V2 v1) + (1 - ) T arranque
V2 = mes8
V1 = mes7
P = P arranque + (1- )/ + T

Se saca el pronostico para el mes de Sep. Oct. No. Dic. del siguiente
ao y se restan con las ventas de el segundo ao, se saca error acumulado
que servir para comparar entre familias.

Ascendentes descendentes:

Se sacan todos los mtodos y el que de menor errores es el que se compara
con otras familias utilizando para ello 24 meses en pronsticos de evaluacin.
Tambin sacar la pendiente en el mejor mtodo en pronsticos de riesgo que
me servir para combinada.

Cclica:

Para esto ingreso los 36 datos

Combinada:

Esta me pide la pendiente la cual la saco segn el mejor mtodo de
familias ascendentes en pronstico de riesgo para 24 meses.

Planificacin De La Produccin Continua:

Luego de haber hecho el o los pronsticos, se har la planificacin, el
anlisis y el control de los aspectos operacionales del sistema productivo.
La estrategia o plan de trabajo se basar en el aspecto de cumplir con la
posible demanda, detectar cual es el plan que arroja el menor costo de
produccin para su futura ejecucin.
Produccin Continua:

Proceso repetido que se tiene para producir un nmero de artculos
homogneos o similares en cantidades grandes y para todo tiempo o
poca. Se identifica por tener un gran volumen de produccin, por lo
tanto el control de inventarios adquiere mucha importancia.

Ciclo De Vida Del Producto:

186

Se hace este anlisis para prolongar de acuerdo a estrategias parte de la
vida til del producto.

Introduccin: etapa de prueba o riesgo o impulso. Ocurre
siempre que se lanza al mercado un nuevo producto.
Crecimiento: sube la curva de las ventas y por aadidura los
beneficios, con frecuencia ocurre en forma rpida o abrupta, lo que da
la pauta que el producto ha sido aceptado en el mercado.
Madurez: las ventas an van en aumento pero en menor
produccin, aqu las ventas prcticamente buscan una nivelacin, los
beneficios ya no se incrementan durante un tiempo. Se hacen estudios
para la prolongacin de la etapa presente, para as poder dejarlo en el
mercado y descartar a las posibles competencias que puedan aparecer.
Saturacin: el producto ya fue probado por el usuario y se llega
a esta etapa cuando no se puede sostener la anterior, lo que conduce a
que habrn otros productos iguales o similares que lo reemplazarn.
En esta etapa se estabilizan las ventas y los beneficios estn en
relacin con las ventas.
Declinacin: las ventas disminuyen al inicio en forma lenta y
despus rpidamente. No invertir ms en este producto. Se inicia el
proceso de abandono del mismo, de tal manera que no se incurra en
prdidas en un tiempo relativamente corto.
Pasos Para Planificar:

Establecer la demanda: es transformar los requerimientos de
unidades a horas por cada producto por el perodo de venta en los
pronsticos.
Establecer la oferta: calcular la disponibilidad total de tiempo
para la produccin en funcin de los planes de trabajo que se puedan
presentar, luego distribuir este tiempo acorde a la demanda que posee
cada producto, lo que dara por resultado saber si se puede satisfacer
la demanda y cuantos son los posibles planes que pueden utilizarse.
Estimar costos: calcular los costos principales en que se incurrir
para producir lo pronosticado, costo de almacenaje traducido a costo
por hora, costo por hora de materia prima, costo por hora de mano de
obra.
Utilizar matrices: en un sentido se ubica la disponibilidad de
tiempo normal y tiempo extra por cada perodo y en el otro los
requerimientos para visualizar en forma rpida lo que se posee y lo
que se pide. Se realiza una matriz de planificacin por cada producto
y por cada plan de trabajo.
Tomar decisin: luego que se ha terminado de preparar la matriz
de planificacin, se calcula el costo total para los diferentes planes de
acuerdo a las horas en que se producir y en los meses que se
trabajar. Al momento de tener resultados econmicos muy parecidos
o cercano de una matriz de planificacin respecto a lo que se ha
considerado como lo mejor, se recomienda se analicen los aspectos de
holgura en los trabajadores, ya que esto puede ser mas perjudicial que
la diferencia que pueda haber en funcin del costo.

Planificacin De Produccin Intermitente:

Produccin intermitente: una fabrica o taller que produce
trabajos o servicios de toda ndole o variados, en donde las mquinas
estn agrupadas segn el tipo de trabajo que realizan. Para este tipo
de produccin, las operaciones son de escasa duracin y la
discontinuidad del trabajo de las mquinas es patente. Se basa en las
especificaciones del cliente, se conoce la cantidad a producir por
orden del cliente. Si los pedidos llegan en forma constante este
producto pasa a se de produccin contina, si el producto se solicita
en diferentes pocas se convierte en produccin mixta.

Pasos para planificar:

La venta: es el elemento con el que se inicia el proceso de
fabricacin de determinado producto en la produccin intermitente.
Se puede presentar de dos formas, siendo la primera que la empresa
posea un catlogo y all el cliente seleccione el producto. La segunda
alternativa es que el cliente necesita un producto especial con
especificaciones propias. Los ofrecimientos de fecha de entrega no
las puede hacer el vendedor sin antes consultar al departamento. de
produccin o al encargado de planificacin.

187
Calculo de requerimientos: transformacin de los pedidos o las
ventas, en el material a utilizar para satisfacer la produccin de cada
uno de los artculos, la determinacin del tiempo que se necesitar en
cada uno de los puestos de trabajo.
Plan de trabajo o de produccin por pedido: asignar tiempos a
cada una de las actividades.
Diagramacin de actividades: programa bsico. El uso del
diagrama es una ayuda de visualizacin cronolgica. La diagramacin
nos presentar la ubicacin de pedidos establecidos, dando la
oportunidad de acomodar pedidos nuevos o algunos de tipo urgente.
Lanzamiento ordenado del trabajo: son llamadas comnmente
ordenes de trabajo la cuales simplemente se refieren a fichas que servirn
para saber de los trabajos planificados, en ejecucin y realizados.
Indican a cada departamento: que producto, en que cantidad, en que
momento y cual es su destino.

Manejo de materiales para la produccin:

Un buen manejo de materiales es aquel que comprende una planeacin
del requerimiento de los mismos, la cual est lista a aceptar informacin
obtenida de algunas fuentes como:
Pedidos de clientes directos
Pronsticos de la demanda
Cambios en el sistema de inventario.
Cambios en ingeniera de la produccin.
Tanto los pedidos de los clientes como los pronsticos de la
demanda proporcionan informacin para la planeacin de la
produccin agregada y generan el programa de produccin bsico.
Los cambios en inventario crean nuevos niveles en el sistema del
estado del almacn, informando cuanto de cada materia est
disponible en bodega. Los cambios en ingeniera reflejan
modificaciones en el diseo del producto, lo que cambia la lista de
materiales o componentes del artculo.
Como Utilizar Los Mtodos De Produccin:

Produccin continua:

1. Hay que sacar el ritmo de lnea en unidades por hora para cada
estacin.
2. Sacar eficiencias esto es en la estacin donde este el cuello de
botella para cada producto.
3. Disponibilidad de tiempo.

Jornada diurna especial L J 4 das y 3 extras V - 3 das y 4
extras.
Jornada mixta L S 7 horas al da.
Jornada Nocturna L S 6 horas y 2 extras.

Mes J.D. J. M. J. N.
T.N. T.E. T.N. T.N. T.E.
Enero 185 67 175 150 50
Febrero 185 67 175 150 50
Marzo 202 74 189 162 54
Abril 159 57 154 132 44
Mayo 194 70 182 156 52
Junio 185 67 175 150 50
Julio 185 67 175 150 50
Agosto 194 70 182 156 52
Septiembre 176 64 175 150 50
Octubre 186 66 175 150 50
Noviembre 185 67 175 150 50
Diciembre 175 65 175 150 50

1. Sacar los requerimientos en horas con la eficiencia y los pronsticos
aproximndolos al superior.

2. Disponibilidad Si en la estacin de cuello de botella solo hay un
producto la disponibilidad de tiempo es al 100%, pero si en la
estacin cuello de botella se comparte hay que sacar el porcentaje de
disponibilidad. si en enero necesito y = 19500 y mi eficiencia es de X
= 133.33 y Y = 76.66 cajas / hora en horas seria X = 27300 / 133.33
= 205 horas Y = 19500 / 76.66 = 255 horas en total 460 horas que
es el 100% luego hacer regla de 3.

188

3. Hacer un anlisis preliminar donde sabremos si nos alcanza lo que
tenemos o si no que usar turnos, jornadas u horas extras.

Producto x Enero Febrero Marzo Abril
Disponible 185 185 202 159
Requerido 242 242 187 213
Diferencia -57 -57 15 -54
% de req 23.55 23.55 0 25.35
% de disp 30.81 30.81 33.96


Producto y Enero Febrero Marzo Abril
Disponible 102 101 143 97
Requerido 255 247 394 287

4. Sacar los costos en donde sali el cuello de botella. La mMano de
obra para jornada diurna la sumatoria de todos dividido 240, 30% para
prestaciones hora extra por 1.5 sin prestaciones. Para jornadas mixtas
dividido 210, para jornada nocturna 180. Energa Elctrica en la
estacin donde esta el cuello de botella, Materia Prima, Almacenaje
esta en Q c / mes * 1 / 720 horas * eficiencia (c / h) = Q / hora


J. D. J.M J.N. Almacenaje M.P. E.E.
TN TE TN TN TE
28.33 42.50 32.38 37.78 56.67 1.18 160,177.50 27.50
25.42 38.13 29.05 33.89 50.83 0.60 284,025.30 24.93

5. Sacar sumatoria de costos para cada jornada ejemplo JD TN =
160,234.51 JD TE = 160, 248.68

6. Hacer matriz.

Produccin intermitente:
1. Dan requerimientos, sus secuencias, fecha de inicio y de entrega,
as como el diagrama de las estaciones con su respectiva
eficiencia.
2. Hacer los requerimientos de cada producto en cada estacin que
pasa unidades requeridas / eficiencia en donde este el cuello de
botella para ese producto.
3. Luego hacer GANTT.

Consideraciones E Inventarios:

Existencia inicial: es la cantidad de materia prima que hay al
inicio de un determinado perodo. Sirve de punto de arranque para la
realizacin de todos los subsiguientes clculos.

Cobertura: llamada tambin lnea terica de consumo, es la que
da una idea del consumo programado de la materia prima, que se
puede movilizar en el tiempo hasta que la existencia llegue a ser cero.
Su frmula se presenta as:
L.T.C. = (Existencia) * (# de pedidos) =
Planificado

Nivel de reorden: es la cantidad en existencia de materia prima
que da la pauta para que se haga la requisicin u orden de compra.
N.R. = (Planificado) * (poltica de reorden) =
# de perodos

Stock mnimo: cantidad mnima que se debe tener de materia
prima en existencia, al momento que se espera llegue la nueva
cantidad pedida cuando se tena el respectivo nivel de reorden.
Smnimo = (Planificado) * (poltica de stock mnimo) =
# de perodos
Cantidad ptima del pedido: es la cantidad que se necesita
exactamente para garantizar la produccin en un tiempo estimado.
Esta se refiere a la cantidad que se debe tener al inicio de cada ciclo,
la cual se calcula as:
Qop = N.R.real + 2.5*Smnimo + K
N.R.real = N.R. + Smnimo

189
K = N.R.real - Existencia

Planificado: es la cantidad total de cada materia prima que se ha
estimado se necesitar en un ciclo determinado, se basa en la
planificacin hecha de los diferentes perodos que se contemplaron en
pronsticos.
Poltica de reorden: tiempo promedio que resulta de la duracin
de los pedidos hechos anteriormente, tal duracin se considera desde
la fecha del pedido hasta la llegada de la materia prima.
Pr = de tiempos por periodo =
# de pedidos
Poltica de stock mnimo: diferencia que pueda haber entre la
duracin ms grande en la entrega de un pedido y la poltica de
reorden.
Psm = tiempo mximo Pr

PROGRAMACIN PARA LA PRODUCCIN:

Se debe conocer la capacidad total de la produccin en base al equipo,
maquinaria, mano de obra e inventario. En control de produccin son
empleadas diferentes tcnicas y especficamente para programacin se
puede aplicar los mtodos de transporte, asignacin, simplex, CPM,
PERT y otros que se pueden reducir a una programacin lineal.
Mtodo de ndices o indicador: tcnica cuya finalidad es asignar
una carga de trabajo a las mquinas que se tengan destinadas al
proceso productivo. Se pueda asignar trabajo hombre-mquina,
producto-mquina, tiempo-hombre, tiempo-mquina, etc. El ndice o
indicador lo que hace es tomar de base una mquina cuya eficiencia
es mayor que otras para el mismo producto, dando la idea de que el
trabajo que hace la ms eficiente lo puede hacer la ms lenta en una
fraccin mayor de tiempo igual al ndice de la ms lenta menos ndice
de la ms eficiente.

Regla de Johnson: se emplea cuando se tiene la problemtica de
asignar secuencias en la ejecucin de un trabajo que para ello necesita
se realicen varias actividades en una misma etapa de la produccin,
asociando una tras otra.
15 Como Utilizar El Manejo De Materiales:

1. Elementos: formulacin, explosin de materiales, control de
inventarios, diseo de ingresos, tabla de control.
2. Formulacin 1: Azcar 100qq. formulacin 2: 250qq. formulacin 3:
80qq. = 430qq
3. X = 100 cada bath. Y = 50 cada batch. Z = 200 cada batch.
4. Pronsticos.

Prod M1 M2 M3 Total
X 1000 1500 1100 3600
Y 500 1000 2000 3500
Z 2000 1500 3000 6500

5. Para X en mes 1 a batch = 100 cajas en 1000 cajas = 10 batch, para
un a batch = 100 quintales en 10 batch = 1000 quintales y as para
cada mes y cada producto.
6. Hacer tabla de explosin de materiales

Ingre U M1 M2 M3 Total
Azucar Q 4300 7100 12300 23700

Si kardex es mayor que NR K = 0 pero si no K = NR Kardex

Inventarios de tiempo de entrega me dan los tiempos el promedio
de ellos es Poli 1(.9666), la diferencia entre el mayor de los tiempos
menos poli 1= poli 2 (.6334), y a parte me dan mi poltica de inventario
que es la poli 3 (6).
SMS = (plani/ciclo) * poli 2
SMS= (23700/3) * 0.6334 = 5027

NR = (plani/ciclo ) * poli 1
NR = (23700/3) * 0.9666 = 7636

NMAx = (plani/ciclo) * poli 3=
NMAx = (23700/3) * 6 = 47400


190
Consumo terico = (kardex/plani) * ciclo
Consumo terico = (15000/23700)*3 = 1.9

Qop = 2(SMS) + NR + k
Qop = 2(5027) + 7653 + 0 = 17690

Consumo terico 2 = (Qop + SMS)/plani * ciclo
Consumo terico = 2(17690+5027)/23700 * 3 = 2.88





20000
Kardex
10000
NR
SMS tiempo



Cuando la lnea terica de consumo se intercepta con NR hay que
hacer pedido, cuando lnea terica de consumo se intercepta con SMS
entra el pedido.
Como Utilizar La Programacin De La Maquinaria:
Programacin de maquinaria:
ndices:
Da la secuencia de la grfica del proceso
Dan la secuencia de cada producto Xabc, Yabc, Zacd.
Los pedidos X = 1200, Y= 2300, Z = 2100
MQ1 : X = 12c/hr. Y = 17c/hr. Z = 20c/hr.
MQ2: X = 14c/hr. Y = 33c/hr. Z = 27c/hr.
Localiza el cuello de botella (A) hacer tabla

Prod Pedido MQ1 MQ2
X 1200 12 1.2 100 14 1 86
Y 2300 17 1.9 136 33 1 70
Z 2100 20 1.3 105 27 1 70
Dispo 192 112
-44*1.9 -86
=108 =26
-105 -70
=3 =-44

Respuesta X = 1200unidades en MQ2,
Y= 858unidades en MQ2 y 1442 en MQ1.
Jonson
1 2 4
MQ1 6 2 5 3 4
MQ2 5 3 4 6 7
Op 1 2 3 4 5
5 3

Orden de actividades 2,4,5,1,3

BIO RITMO:
Fsico 23 das
Emocional = 28
Intelectual = 33
Ciclo = Sen (360 * # de das desde que naci hasta el da del
calculo) =
# de das del ciclo a calcular

El mas positivo de las sumatorias de todos los ciclos es el mejor.
Los meses se toman de 30 das.

Diseo Para La Produccin

Caractersticas Del Flujo Del Proceso:

Lineal: grandes lotes de produccin continua, en secuencia, tipo
de tarea repetitiva, equipo de propsito especial, Control de calidad,
producto e inventario fcil.

191
Intermitente: cuando un producto no estandarizado y volumen bajo
mas econmico y menor riesgo.
Proyecto: operaciones por proyectos se utiliza para producir
productos nicos, no existe un flujo de producto para un proyecto
pero si una secuencia de operaciones.

Clasificacin De Tipo De Pedido Del Cliente:

Afecta tambin la seleccin del proceso, por ver si se fabrica por
inventario a para surtir al cliente
Pedido: responde a los requerimientos especficos del cliente, su
medida clave es el tiempo de entrega
Inventario: no se asigna pedidos individuales a los cliente. lnea
de operacin estandarizado, 95% de satisfaccin, la parte esencial son
los pronsticos, administracin de inventario y la planeacin de la
capacidad, back orders (pedidos no satisfechos o falta de inventario),
el ciclo comienza con el producto mas que con el cliente, este compra
el producto en base al precio y disponibilidad. Es posible determinar
si un proceso es para pedido o inventario examinando las ordenes de
trabajo y el proceso.

Decisiones De Seleccin Del Proceso:

Se han clasificado los procesos deacuerdo a dos dimensiones.
Flujo del producto.
Tipo de pedido.

En total de 6 proceso diferentes si se manejan mezcla de producto
puede haber mezcla de procesos, y todos se pueden aplicar a los servicio
o a los bienes. La clasificacin de los procesos puede utilizarse para
varios propsitos.
1. Para dar categoras a los problemas de toma de decisiones.
2. Uso de una matriz de clasificacin para seleccionar el proceso.

Para seleccionar un proceso hay que tomar en cuenta:

1. El capital lineal requiere mayor capital, intermitente menor capital,
proyecto menor capital.
2. Condiciones del mercado lineal, mercado masivo, intermitente un
mercado de menor volumen, proyecto menor volumen y costo alto.
3. Proceso de tecnologa nuevas tecnologas que hagan obsoleto el
proceso antes de recuperar costos mayor a menor riesgo lnea,
intermitente, proyecto.
4. Disponibilidad y costo de mano de obra mano de obra relativamente
econmica y con poca capacitacin intermitente o proyecto mano de
obra calificada y costosa.
5. Disponibilidad y precio de materia prima lineal menos flexible
cambios costosos si se interrumpe el flujo de MP, intermitente poco
problema, proyecto puede ajustarse a diferentes materiales.
6. Habilidades gerencias lineal mayor sofisticacin en habilidades
gerenciales, intermitentes habilidades gerenciales en operaciones para
pronosticar, programar y controlar inventarios, proyecto
administracin en escala pequea sin una mayor sofisticacin, solo
tcnicas de planeacin y control de proyectos.

Estrategias De Producto Proceso:
Conforme el ciclo de vida del producto avanza, as cambia el proceso de
flujo desordenado hasta flujo continuo.

Interaccin Vertical:

Hacia atrs: tiene que ver con el incremento de la propiedad
hacia atrs, hacia la fuente de suministro puede aplicarse a cualquiera
de los insumos de un producto, hacia los proveedores, costo y
confiabilidad de los mismo.
Hacia delante: hace que los canales de distribucin queden bajo
el control de la misma empresa. Hacia el mercado, confiabilidad de
la demanda mas que de la oferta.

La Tecnologa Y El Administrador:

El administrador debe preocuparse del rendimiento de la tecnologa y no
por sus detalles tcnico. Solo lo suficiente para poder integrar
conocimientos tcnicos con los factores involucrados.

192

La Tecnologa Y La Sociedad:

Educar para aprovechar el tiempo libre y en pases pobre es la
transferencia de tecnologa. Tecnologa apropiada son aquellas que
utilizan mezcla de tecnologa alta, intermedia y de bajo nivel que se
encuentren en armona con las necesidades ambientales y humanas de la
sociedad.

La Fabrica Del Futuro:

Robots: trabajadores de cuello de acero. No es mas que maquinas
controladas por computadoras que se pueden programar para realizar
varias tareas de produccin. NC control numrico, siempre deben
simplificarse los procesos antes de automatizarlos.
Justificacin: La fabrica del futuro es una planeacin de tipo
estratgico, no puede justificarse con una maquina a la vez los
beneficios definitivos se derivan de la integracin de varios elementos
desde el diseo hasta la manufactura, produccin y manejo de
materiales.
Diseo asistido por computadoras: CADA GM e IBM, planos
para poder actualizarlos, caractersticas adicionales para CADA
(clculos de diseo clasificacin de las partes y un eslabn con
manufactura), no hay necesidad de prototipos.
CIM fabrica integrada por computadoras: base de datos
(planeacin y requerimiento de materiales, CADA, CAM, robtica).

Manufactura asistida por computadora: CAM por lote seria igual
flujo y proceso lineal, disea procesos de produccin para controlar
maquinas y herramientas y flujo de materiales en la fabricacin por lotes.
Es posible cambiar maquinaria con rapidez, (maquinaria con operacin
automtica). Siguiendo un grupo de instrucciones, es necesario organizar
en familias o grupos similares llamados tecnologa de grupos (TG proceso
de clasificar las partes por familias, despus dedicar la produccin a una
familia especfica). Los beneficios de TG son acelerar el proceso de
manufactura y reducir los inventarios en proceso. A este sistema se le
denomina Sistema Manual Flexible (SMF) consta de una computadora para
dirigir las partes y controlar las operaciones de las maquinas, varias
maquinas controladas por computadora y estaciones de carga y descarga.
El CAM utiliza la Planeacin del proceso Asistida por Computadora
(CAPP) como un componente del sistema CAM, despus del CAD se
decide cuales son las rutas, equipos y herramientas para producir la parte.

Las Oficinas Y Servicios Del Futuro:

El proceso de transformacin consta de:
1. Archivo.
2. Manejo de mensajes.
3. Mecanografa de documentos.
4. Copia de materiales impresos.
5. Mantenimiento de un calendario.

Con lo anterior realizado electrnicamente, reducen el papeleo, las tareas
repetitivas, la correccin de errores, tambin es posible descentralizar las
oficinas, la integracin de las funciones.

SELECCIN DE LA TECNOLOGA:

Valor presente no se usa de manera adecuada.
La creatividad empresarial, reto inaudible.

Una de las fuerzas ms poderosas que impulsan y transforman a las
sociedades modernas es el espritu empresarial. A veces es posible trazar
la ruta del desarrollo desde unos comienzos minsculos hasta una red
vasta y poderosa.
McDonals empez como un puesto de comida rpida para los obreros
que salan de una fbrica (algo as como una taqueara en una esquina de
un barrio), y ahora se ha convertido EN un emperio de 16000
restaurantes en cuarenta naciones.
Delta Airlines empez en 1930 como un equipo de avioncitos
para fumigar, y ahora es una de las lneas estrella, con una red mundial.
El concepto mismo de empresas incluye la creatividad. Empresa
viene de emprender y emprender traduce las palabras latinas inter +
prehndere, y en rigor significa ir a atrapar algo entre. Conlleva las
ideas de accin, audacia, aventura, imaginacin, ambicin, novedad,
futuro, salto hacia delante. Necesariamente la empresa va enlazada con
la creatividad en una era de cambios acelerados; cuando el futuro impera
ms que el pasado, y cuando vivimos ms un cambio de poca que una
poca de cambios.


193
Por su naturaleza misma, la competencia requiere competitividad,
y sta exige creatividad. En los ltimos aos se ha puesto mucho nfasis
en que la competencia exige calidad y han aparecido obras muy tiles
sobre el tema de calidad en el servicio. Pero no caigamos en la ilusin de
que se trata siempre y slo de mejorar lo que ya se tiene y lo que ya se
hace. A veces el progreso y la ventaja competitiva no consiste en hacer
mejor (con ms calidad) lo que ha estado haciendo, sino en dejar de hacer
eso y hacer otro tipo de cosas.
Recordamos y citamos los conceptos modernos de la reingeniera,
as como los estudios de George Land sobre lo que l llama los
breakpoints o puntos de quiebra: En la vida de una empresa es posible
identificar ciclos de tres tiempos.
1. Fase: Corresponde a los inicios de la empresa, donde predomina el
sentido de innovacin y originalidad; y es obvio que all se requiere de
mucha creatividad.
2. Fase: La de consolidacin, donde ms que pensar en cosas nuevas, se
trata de afirmar y madurar lo que se fund; es el tiempo de los
reglamentos y de los controles; se necesita que los procesos y productos
vayan mejorando hasta dar lo mejor de s. En esta etapa en enfoque de
administracin prevalece sobre el innovacin.
3. Fase: Se presenta cuando ya se sac lo mejor de la tecnologa en
cuestin y se empieza a sentir estancamiento; hay que buscar nuevos
derroteros; se llega a una ruptura y a un nuevo inicio.
Parece inevitable que en la segunda fase predomine el enfoque al
producto. Es en las fases primera y tercera, las de la libertad creativa y
de la proyeccin al futuro por construir, donde los procesos mismos
llevan a destacar los enfoque al cliente y a sus necesidades cambiantes, y
donde es ms sentida y evidente la parte de la creatividad. Para poder dar
servicios de altura se supone las cualidades tpicas de la creatividad:
Imaginacin, fantasa, audacia, rebelda, voluntad de romper paradigmas,
originalidad, curiosidad, pensamiento lateral, entusiasmo. Conviene
conocer siquiera las lneas generales de la planeacin estratgica y de la
teora de la transformacin, y colocarse firmemente sobre sus tres pilares:

1. Enfoque al futuro: En el mundo laboral, el futuro debe jalar, y no el
pasado empujar. Para liberarse de las ataduras del pasado, se visualiza el
futuro deseado y se traza el camino que conduce a l.
2. Enfoque de sistemas: Todo va relacionando con todo; se requiere
tener siempre presente la interdependencia e interconexin de todos los
elementos y aspectos del servicio.
3. Voluntad explcita de creatividad e innovacin: Porque es tan fuerte el
peso de la inercia que si no se navega contra corriente, se sucumbe a ella.
No hay que tener miedo de cambios muy revolucionarios, que ya se
mencionan y casi se sienten flotar en el aire; por ejemplo:
La empresa que funciona a base de comisiones. Nadie tiene
sueldo fijo.
La administracin por proyectos ms que por departamentos.
El nfasis en los procesos ms que en las funciones.

Si la elaboracin de productos es terreno frtil para la creatividad,
ms lo es la presentacin de servicios, porque las necesidades humanas
estn en un continuo devenir: para cada cliente, en cada momento, la
satisfaccin de sus necesidades requiere una accin. Y la creatividad
empresarial exige la accin creativa de cada departamento, de cada
puesto, de cada persona. De todos y cada uno se pide un esfuerzo por
aprender y practicar la sinergia para inventar e innovar.

Mtodo De Diseo Experimental (Taguchi):

Contribuciones de Taguchi al diseo experimental y a la
ingeniera de la calidad: una meta importante del mejoramiento de
la calidad es incorporar la calidad del diseo en cada producto y en
los procesos por lo que este se fabrica. Los experimentos diseados,
estadsticamente, son un elemento importante de esta actividad. A
principios de la dcada de 1980 el profesor Genechi Taguchi
introdujo su mtodo para usar el diseo experimental en:
Diseo de productos o procesos de modo que sean robustos ante
las condiciones ambientales.
Diseo-Desarrollo del producto, de modo que sean robustos a la
variacin de componentes.
Reduccin de las variaciones respecto a un valor objetivo. Por
robusto o consiste se entiende que el producto o proceso. Funcionan
de manera o consistente como se plane y es, relativamente,

194
insensible a factores difciles de controlar. Taguchi se refiere, como
parmetro de diseo, a sus tres metas de su mtodo.

La filosofa que Taguchi es razonable y debe incluirse en el
proceso de mejoramiento de la calidad de toda organizacin. Sin
embargo, Taguchi ha propuesto algunos nuevos mtodo de anlisis
estadsticos de datos y de diseos de experimentos que son,
innecesariamente:
Complicados.
Ineficientes.
Y algunas veces ineficaces.
Con el mtodo propuesto por Taguchi es posible hacer una amplia
combinacin de sus juicios, conceptos de Ingeniera, con mtodos
ms eficientes y eficaces y anlisis estadstico de datos y un diseo
experimental, tambin, ms eficiente y eficaz.

Filosofa de Taguchi: Taguchi propone una filosofa de la
Ingeniera de la calidad que es ampliamente aplicable. El considera
tres etapas en el desarrollo de un producto o proceso:
Diseo de un Sistema: el Ingeniero utiliza principios cientficos y
de Ingeniera para determinar la configuracin bsica.
Diseo de Parmetros: en este diseo se determina los valores
especficos para los parmetros del sistema. Esto incluir la eleccin
de los valores nominales. Usualmente, el objetivo es especificar estos
valores nominales de los parmetros de tal modo que se reduzca la
variabilidad transmitida por variables incontrolables o ruido.

Diseo de Tolerancia: se utiliza con el objeto de determinar las
mejores tolerancias para los parmetros. Por ejemplo, los mtodos de
diseo de tolerancia revelaran cuales componentes del diseo son ms
sensibles y en que valores deben fijarse las tolerancias. Si un componente
no tiene gran efecto sobre el funcionamiento del producto o proceso pude
especificarse en una tolerancia amplia.
Taguchi recomienda el empleo de mtodos estadsticos de diseo
experimental para auxiliar el mejoramiento de la calidad, en
particular durante el diseo del parmetro. Pueden emplearse mtodos
del diseo experimental para hallar un mejor diseo del producto o
proceso, donde por mejor quiere decirse un producto o proceso que
es robusto o insensible a factores incontrolables que influirn en este
producto o proceso una vez que se encuentre en funcionamiento
normal.
Un componente clave en la filosofa de Taguchi es la reduccin de
la variabilidad. Por lo general, cada caracterstica de funcionamiento
de un proceso tendr un valor objetivo o nominal. La finalidad es
reducir la variabilidad alrededor de este valor objetivo. Taguchi
modela con una funcin de prdida las desviaciones que pueden
ocurrir respecto de este valor nomina. El concepto de prdida social
se desva de forma tradicional de pensar. Taguchi impone una funcin
cuadrtica de prdida de la forma:

L(y) = k(y - T)
L(y) = Prdida en dlares.
K = Coeficiente de costo.
T = Valor nominal de la Calidad.
Y = Valor de la caracterstica de la Calidad.

Es evidente que este tipo de funcin penalizara, incluso las
desviaciones pequeas y respecto del objetivo del valor nominal de
la calidad. Taguchi sostiene que el uso de la razn SN,
generalmente, elimina la necesidad de examinar interacciones
especficas entre los factores controlables y los de ruido, aunque
algunas veces analizar estas interacciones mejoran la comprensin
del proceso.
Algo ms sobre la filosofa Taguchi: La calidad de un producto
es la mnima prdida impartida a la sociedad en el momento en que
producto es embarcado. La contribucin ms significativa de
Taguchi a la Ingeniera de calidad es el concepto de prdida. Cuando
pensamos en prdida a la sociedad, cosas que vienen a nuestra mente,
incluyen la contaminacin ambiental, contaminacin audial, qumica,
etc. Taguchi habla de la prdida a la sociedad en una escala ms
amplia. El asocia prdida con cada producto que llegue a las manos
del consumidor. Esta prdida incluye, entre otras cosas, la
insatisfaccin del consumidor, costos de garanta, una prdida debido
a la mala reputacin de una compaa que conlleva un prdida de
mercado.

195
La idea de reducir prdida a la sociedad es un tanto abstracta y
difcil de tratar como uno de los objetivos de una compaa. Si
consideramos la prdida de la sociedad como una prdida de largo
plazo a nuestra compaa, la definicin puede tener ms significado.
Usualmente, las compaas cuantifican o tratan de cuantificar, los
costos de calidad en trminos de stock o desperdicios y el doble
trabajo, garanta u otros trminos tangibles. Estos, sin embargo,
constituyen slo una mnima parte del costo real. Que hay de los
costos ocultos o las prdidas de largo plazo relacionadas al tiempo
Ingeniera-Manejo, Inventario, Insatisfaccin del consumidor y la
prdida del mercado?. Se pueden cuantificar estos tipos de prdidas?.
Tal vez, pero, no en forma exacta. En efecto, necesitamos una forma
de aproximar estas prdidas ocultas y de largo plazo, porque ellas son
los contribuyentes ms grandes a la prdida total de la calidad.
Taguchi utiliza la funcin de prdida de calidad para este
propsito(QLF).

La forma en que la QLF es establecida depende del tipo de la
caracterstica de calidad involucrada. Una caracterstica de calidad es
cualquier propiedad que se mide para juzgar la ejecucin. Existen
cinco tipos de caractersticas de calidad:
Una respuesta atributa.
Una respuesta dinmica.
El mejor es un valor nominal.
El mejor es una respuesta grande.
El mejor es una respuesta pequea.

Para el caso en que lo mejor es una respuesta nominal: desde
un punto de vista Ingenieril, las prdidas que conciernen son aquellas
causadas cuando las caractersticas de calidad del producto se desva
de su valor nominal deseado. Cualquier desviacin del valor nominal
deseado es considerada una desviacin funcional y causara una
prdida.
Por ejemplo se considera un circuito AC/DC donde la entrada AC
es de 110V, y el circuito tiene que tener una salida de
115V.Supongamos que hay 4 fbricas que producen estos circuitos
bajo las mismas especificaciones de 115V +/- 3V, y sus salidas son
las mostradas anteriormente. Mientras las 4 fbricas estn
embarcando circuitos que llenan las especificaciones Ingenieriles, la
fbrica 4 parece ofrecer un producto ms uniforme; la variacin
alrededor del valor nominal 115V es menor que las otras 3 fbricas.
Desde este punto de vista las prdidas ocurren no solamente
cuando un producto esta fuera de las especificaciones deseadas, sino,
tambin, cuando el producto esta dentro de nuestras especificaciones.
Adems es razonable creer que la prdida incrementa, continuamente,
al desviar el producto del valor nominal.

La funcin de prdida puede tomar muchas formas, pero, Taguchi
ha encontrado que una simple funcin cuadrtica aproxima el
comportamiento de prdida en muchas instancias. Para el caso en que
la condicin es ptima si se obtiene una respuesta pequea o bien una
respuesta grande, la funcin se puede describir por medio de una
media parbola. En cualquier caso, creer el la funcin de prdida y
calidad de Taguchi, promueve esfuerzos para reducir, continuamente,
la variacin en las caractersticas y de calidad del producto. El
mtodo de Taguchi es un vehculo para lograr todos estos
mejoramientos.

Ejemplo #1:
Clculo de la funcin de Taguchi de prdida. Suponga que tenemos una
caracterstica de calidad que tiene una especificacin de 0.500 0.020, y
que si el valor de la caracterstica de calidad difiere 0.02 del valor
deseado de 0.500, es probable que el producto falle durante el periodo de
garanta, y su reparacin cueste 50 dlares. Esos valores se pueden
calcular analizando los registros de la compaa, Entonces.
50 = k(0.020)
2

k = 50/0.0004 = 1250,000
Por lo tanto:
L (x) = 125,000(x- T)
2

As, si la desviacin es slo 0.010, la prdida estimada ser:
L (0.010) = 125,000 (0.010)
2
= 12.50 dlares



196
Empaque Y Envasado:

El empaque es el recipiente o envoltura de los artculos en la lnea de
productos. Es de gran importancia establecer y mantener la identidad de
la marca. El consumidor ve el empaque cara a cara, lo siente, lo lleva y lo
usa. Sterling anuncia que la nica cosa que pudimos cambiar en 100 aos
fue el empaque. Las latas de aerosol para la crema de afeitar, las latas con
tapas que saltan para los refrescos, y los pomos de plstico de Vitalis son
ejemplos de cambios en el empaque de un producto.

La gran demanda de materiales de empaque proviene de la
necesidad de proteger los productos fsicos contra el deterioro y la
exposicin durante el almacenamiento, embarque y uso; la necesidad de
agrupar o empacar los productos fsicos para su movilizacin y la
necesidad de promover las ventas. En los aos recientes el crecimiento
del campo del empaque ha sido estimulado por la creciente demanda de
los consumidores de artculos de conveniencia. Por ejemplo, la laca para
el pelo se embotell durante muchos aos, pero cuando las aspersiones
por el pelo se envasaron en latas de aerosol, la demanda de este artculo
se increment notablemente. Los esfuerzos de los gerentes de
mercadotecnia por incrementar las ventas, reducir los costos de
transportacin, facilitar el manejo y permitir un mayor uso del espacio en
plantas y bodegas, junto con la intensa competencia entre los diversos
materiales de empaque.

Debido a que un empaque nuevo puede ser un factor importante
en una oferta total de mercado, las empresas pueden vender una marca
con un empaque nuevo y competir con xito con las marcas establecidas.
La cajetilla de cigarros Marlboro con tapa, las latas de crema para afeitar
de Rise en aerosol, las latas de tapas disparables de Budweisser son
algunos ejemplos. Los tamaos nuevos de empaque, los empaques de
unidades mltiples y el uso de nuevos materiales de empaque (por
ejemplo el plstico que emplaza al vidrio en botellas de lecho) crean
nuevas ofertas de mercado diseadas par segmentos meta del mercado.

El empaque incluye todas las actividades de la planeacin del
producto relacionadas con el diseo y la produccin del recipiente o la
envoltura para el producto. Como otra parte adicional del conjunto de
beneficios, el empaque es tambin de gran importancia en la mezcla de
mercadotecnia. Adems, el envasado constituye una parte primordial de
la campaa promocional general, ya que les da a los consumidores el
ltimo impulso para efectuar la compra. Las compaas han comenzado a
comprender que el envase es cierta forma de arte y no tan slo un
recipiente necesario en el que se coloca el producto. A decir verdad, el
empaque se considera a menudo desde las primeras etapas del desarrollo
del producto. Muchos especialistas en mercadotecnia perciben ventajas al
incluir especialistas en este campo incluso en Las sesiones iniciales para
crear ideas.

El empaque se puede usar para resolver muchos problemas de
mercadotecnia. Cuando la Stuart Hall Company, productora de libretas de
notas y otros artculos de papelera utilizados por estudiantes, descubri
que s mercado disminua debido al menor ndice de natalidad, la
compaa logr incrementar substancialmente sus ventas ganando una
mayor porcin del mercado de sus competidores. El secreto fue la
presentacin. Durante aos, la industria ofreca libretas poco atractivas y
en un solo color; pero en 1968, Stuart Hall produjo sus artculos en papel
de color y con personajes de caricaturas tales como la Pantera Rosa en la
cubierta. Esta presentacin diferente constituy un xito instantneo entre
los estudiantes.

Aspectos sociales y legales del envasado: conforme el pblico en
general se ha interesado por la proteccin del ambiente, los especialistas
en mercadotecnia se han visto obligados a encontrar formas de deshacerse
del empaque. Una vez que el empaque ha cumplido su funcin de
mercadotecnia se convierte en basura que se acumula con demasiada
frecuencia. Aunque la mayora de los consumidores afirman preocuparse
por el medio ambiente, exigen al mismo tiempo comodidad, lo que se
traduce en empaques desechables que se tiran despus de utilizar el
producto. Como resultado, los especialistas en mercadotecnia se
encuentran en la cuerda floja.

En la actualidad, muchos estados cuentan con leyes que exigen
que los consumidores paguen un depsito por los envases de cerveza,
refrescos, leche y otras bebidas. Esto obliga a los empacadores y

197
consumidores a realizar una mejor tarea de reciclaje. Los productos
biodegradables y el envase se han debido tambin a la presin del
pblico para mejorar la calidad del medio ambiente. Tales desarrollos
pueden destruir o mejorar los mercados. Cuando las leyes exigieron
que las bebidas se envasarn en recipientes retornables, los
fabricantes de botellas de plstico vieron restringirse su mercado;
pero el envase en este material se vio tambin afectado, debido a que
se deriva del petrleo, que es una metera prima cada vez ms
costosa. Las presiones legales y sociales han perjudicado tambin a la
industria metalrgica debido a que las latas metlicas se convierten
tambin en desechos acumulables. Muchos fabricantes de aluminio
animan ahora a los consumidores a llevar sus latas ya usadas a
centros de reciclaje.

Empaques y etiquetas (presentacin): por tradicin, los empaques
se han considerado como una cosa muy utilitaria, es decir como un
dispositivo para retener el contenido o como una forma de proteccin para
el producto conforme se mueve en los canales de distribucin. En la
actualidad, el envase tiene una funcin mucho ms importante en las
compaas orientadas a la comercializacin. Los envases son un negocio
muy grande, con ventas de 46,000 millones de dlares en 1979. En 1980,
en los productos envasados se consumieron alrededor de 68 millones de
toneladas de materiales, que incluyeron 75% de la cartulina, 60% del vidrio,
25% de los plsticos, 22% de papel, 19% del aluminio, 15% de la madera y
7% de todo el acero producidos durante el ao.

Empaques y comercializacin: el empaque esta fuertemente ligado
con las decisiones estratgicas de comercializacin y tiene repercusiones
crticas en cada uno de los componentes principales de la mezcla para
comercializacin. El producto y el empaque, a menudo, son inseparables
en la perspectiva del cliente. Desde hace muchos aos las compaas que
utilizan empaques muy elegantes y complejos saben que los cambios
sutiles en los empaques pueden alterar en forma impresionante la
percepcin del producto y, por tanto, la aceptacin del producto por el
consumidor. Un estudio echo por el autor, por ejemplo, encontr
percepciones muy diferentes para las hojuelas de papas fritas en trminos
de frescura y si todava crujirn, segn el tipo de bolsa. Las papas en
ambas compras fueron idnticas y tenan menos de una semana.

El empaque debe comunicar una imagen al consumidor, que logre
los objetivos de posicin en estanteras para el fabricante. El diseo
de un envase comunica los atributos del producto, tal como
identificacin del gnero, si es natural o artificial, moderno o
anticuado, as como los significados socio-simblicos de prestigio y
calidad.

El consumidor es casi terriblemente literal en la expectativa de
que el producto ser exacto al que aparece en la ilustracin. En un
caso, un fabricante de mezcla para escarchar pasteles, mejor el
envase al cambiar la ilustracin del pastel escarchado por una que
crey era mucho ms realista y ms apetitosa, slo para toparse con
que la proporcin de mercado de la marca haba bajado a la mitad.
Las entrevistas con los consumidores que haban abandonado la
marca revelaron que aunque pensaban que el nuevo empaque se vea
bonito, el color del escarchado haba cambiado lo suficiente como
para indicar una diferencia en el tipo del sabor a chocolate. Aunque el
producto no haba cambiado, haba suficiente diferencia entre las dos
presentaciones fotogrficas como para ocasionar una declinacin del
50% en las ventas. Ambos envases fueron cuidadosamente diseados
por profesionales, pero la sutil diferencia visual (que dio por resultado
una diferencia nadas sutil en las ventas), no fue detectada antes de las
pruebas reales de ventas y entrevistas con los consumidores.

Interaccin entre precio y empaque: un buen empaque que
aumente la satisfaccin del consumidor, significar que los
consumidores estarn dispuestos a pagar ms por ese producto. Los
tamaos de los empaques tambin pueden ser un factor para lograr los
precios objetivo en ventas al detalle. Cuando se trata de presentar una
imagen de prestigio, el empaque puede tener una importante funcin.
Por ejemplo, el uso de recubrimiento de hoja metlica y los diseos
fuera de lo comn pueden denotar una imagen e calidad. En un
aspecto ms mundano, el uso de materiales poco costosos para el
empaque en bienes para consumidores industriales, puede aumentar
los daos y las roturas. Por tanto, hay una compensacin entre la
calidad de los materiales para empaque en contra de las
reclamaciones por productos inutilizados y daados.


198
Estrategias para los empaques: los empaques, a menudo, se pueden
utilizar para segmentar los mercados. Por ejemplo, los empaques de
tamao diferente, pueden y deben atraer a los grandes y pequeos
consumidores por igual. La sal se vende en una gran variedad de tamaos
de envases, desde los de porciones individuales, tamao para llevar al
campo y tamao gigante econmico. Las sopas Campbell se empacan
ahora en latas de una sola porcin, enfocadas a los segmentos de mercado
de personas de edad y solteras. El envase es un complemento de los otros
tamaos. La cerveza y los refrescos tambin se venden en diversos tipos y
tamaos de envases. La conveniencia del envase puede acrecentar la
utilidad del producto y, por tanto, aumentar la proporcin del mercado y las
utilidades:

Los requisitos de conveniencia del consumidor tienen muchas
dimensiones: los consumidores buscan constantemente artculos que
ofrecen fcil manejo, apertura y nuevo cierre sencillo, facilidad par
aprovechar y para desechar el envase. Las encuestas efectuadas por
la revista Sales and Marketing Managemente, han revelado a las
amas de casa les disgusta y evitan comprar cajas de helados que se
escurren, botellas de vinagre muy pesadas o gruesas, tapas de presin
imposibles de quitar en los frascos de vidrio, latas de sardinas con
llave para abrirlas y cajas de cereales que no los dejan salir con
facilidad las innovaciones en los envases, tales como tiras de
desgarramiento tipo cremallera, tabas embisagradas, ranura y
lengeta, tapas de rosca y los picos vertedores se han introducido
para resolver estos y otros problemas. En forma similar, las botellas
de salsa catsup tienen ahora cuellos anchos, las tabletas de
medicamentos perecederos tienen empaque individual de hoja de
aluminio, las rebanadas de queso se empacan individualmente con
celofn, el azcar morena ya no forma terrones y se puede servir con
picos vertedores y las hojuelas de papa ahora se apilan en tubos de
cartulina, que ahorran espacio, son hermticos, se pueden volver a
tapar y no se aplastan.

Interaccin entre promociones y envase: en el actual mundo de
tiendas de autoservicio, el envase representa la ltima oportunidad de
comunicar un mensaje de ventas al posible comprador. El empaque es
el vendedor silencioso, en el punto de compra. Un envase eficaz se
puede comunicar con el consumidor e influir en su conducta de
compra. Los empaques poco atractivos pueden perder una venta,
cuando ya se haba convencido a la persona con la publicidad. Un
estudio revel que una tercera parte de los consumidores a quienes se
pretendi con la publicidad, cambiaron de productos al encontrarse
con otros alternos y ms atractivos.

La primera tarea promocional del envase es llamar la atencin.
Dado que la percepcin es selectiva, el envase se debe disear de
modo que atraiga la atencin en un ambiente de confusin visual.
Despus de lograr la atencin del posible comprador, le debe
informar acerca del producto y persuadirlo para que lo compre. El
empaque debe transmitir las cualidades emocionales adecuadas en
relacin con el producto, de modo que satisfaga las necesidades del
cliente.

Interaccin entre empaque y distribucin fiscal: el objetivo de
la distribucin fsica es hacer llegar la mercanca al comprador en
buenas condiciones, con el mnimo costo y con toda oportunidad.
Una vez que el producto sale de su lugar de origen, el empaque tpico
est expuesto a mltiples riesgos:

1. Prdidas por robo parcial o por abrir paquetes sin autorizacin.
2. Un buen empaque debe proteger al producto contra estos riesgos a
un costo razonable.
3. Daos por choques y vibraciones durante el manejo,
almacenamiento y transporte normales.
4. Contaminacin por reacciones qumicas imprevisibles entre el
material del envase y los ingredientes del producto.
Daos por factores ambientales tales como altas temperaturas, heladas,
grandes altitudes, exceso de humedad y luz solar.
1. Deterioro o contaminacin por cuerpos extraos, tales como
hongos, insectos, bacterias, polvo, productos qumicos, agua y
gases corrosivos.
2. La creacin de imperfecciones en la superficie tales como
rayones, abolladuras, raspaduras, decoloracin y prdida del brillo
del exterior del empaque.


199
Responsabilidad por el empaque: conforme la alta gerencia se
ha dado cuenta de la importancia del empaque en la mezcla para
comercializacin, la responsabilidad de esta funcin ya se ha llegado
hasta los mximos jerarcas corporativos. George Weissman,
presidente de Philip Morris, ha dicho:

Si hay un solo concepto que sustente el xito de los empaques de
Philip Morris, es que no consideramos el empaque como un esfuerzo
aislado o para los bajos niveles. Para nosotros, la excelencia en
nuestros envases es virtualmente indistinguible de la excelencia del
producto. Ambos son conceptos de mxima prioridad absoluta.

Por ello, nuestras operaciones con los envases y empaques
incluyen a los ejecutivos que representan la produccin, control de
calidad, ventas, mercadotecnia, publicidad, compras y contabilidad,
hasta llegar a los ms altos jefes, como l presiente del consejo, el
presidente y otros. Todos ellos examinan cada innovacin o cambio
previstos en los empaques. Durante muchos aos, Philip Morris ha
tenido una mxima conciencia de su vital importancia y es apenas una
subestimacin.

Diseo del empaque; el diseo del empaque contribuye a la
creacin de una imagen para una oferta de marca, para el prestigio de
una empresa y para una identificacin instantnea en todos los
medios de publicidad. El diseo del empaque incluye a la creacin
de una imagen para una oferta de marca, para el prestigio de una
empresa y para una identificacin instantnea en todos los medios de
publicidad.

El diseo del empaque incluye muchos factores: qu tan fcil se
puede daar el producto, riesgos a los que el producto normalmente
se expone, tamao, propiedades, atributos de manejo, caractersticas
sanitarias, distintivos de identificacin, visibilidad del producto,
durabilidad, conveniencia de uso, color, forma, lujo, desechabilidad,
reutilizacin, facilidad para abrirlo y cerrarlo y aprovechamiento de
sus residuos.

La eficiencia del empaque se mide por medio de la comparacin
de diversos costos en tiempo, dinero y esfuerzo para diferentes
empaques. Las empresas han encontrado que un empaque defectuoso
o deficiente da por resultado una mala imagen, ventas bajas y
reclamaciones por daos. Un empaque exagerado aumenta el tiempo
y el esfuerzo que realiza el fabricante durante el procedimiento del
producto, y del consumidor para abrirlo. Tambin aumenta los costos
en dinero para la empresa y, por consiguiente, resulta caro.

Los gerentes de mercadotecnia necesitan hacer cuidadosas
investigaciones respecto a todos los factores antes mencionados, para
poder tomar las decisiones relativas a cada tipo de empaque. La
experiencia ha demostrado que se necesita un empaque determinado
para cada uno de los artculos de una lnea de productos.

Presentacin del empaque: la presentacin del empaque incluye
el color, el trabajo artstico, la rotulacin, la cartula y otras
caractersticas que influyen en el impacto visual total del empaque. El
nfasis de hoy en da en la presentacin se ha hecho patente debido al
autoservicio, a la televisin a colores y al reconocimiento de los
comerciantes de la importancia de la visibilidad del empaque en el
anaquel de la tienda, en un anuncio o durante su uso. Un ejemplo del
impacto de las impresiones en el empaque se encuentra en el caso del
caf Sanka. La posicin de mercado del instantneo de Sanka se vio
amenazada por la competencia de nuevos cafs regulares
instantneos, con nuevas impresiones en los envases. Debido a la
naturaleza especial de su descafeinado, los ejecutivos de Sanka
opinaron que los clientes queran un mayor atractivo de caf. Se
desarrollaron cuatro diseos nuevos con una apariencia mayor de caf
y se ensayaron. Aunque estos envases se asemejaban ms a otros
envases de caf, los de la nueva presentacin no se pudieron vender
tan bien como el envase establecido con la presentacin anterior. A
travs de una investigacin postdiseo de presentaciones de envase,
se averigu que las palabras con aroma de caf tostado o faltaban o
no eran suficientemente notables en los diseos antiguos o nuevos.
Los consumidores queran en el envase un mensaje fuerte palabras se
hicieron resaltar prominentemente en los nuevos diseos que

200
aparentaban caf, el Sanka instantneo no solamente pudo recuperar
su posicin en el mercado sino que pudo agregar todo un grupo nuevo
de clientes que preferan su sabor de caf.

El cambio tecnolgico en la transportacin, las comunicaciones y
en tcnicas administrativas para la toma de decisiones ha reducido las
distancias, los costos y el tiempo para movilizar los bienes,
comunicarse con los clientes y llegar a conclusiones. Adems, estas
innovaciones tecnolgicas han ayudado a reducir la incertidumbre
acerca de alcanzar las metas deseadas en los mercados
internacionales.

Concepto De La Ventaja Comparativa:

El concepto de la ventaja comparativa es bsico para el entendimiento de
la importancia de los mercados internacionales y del comercio
internacional. Esto quiere decir que cada da se especializar en la
manufactura y mercadeo de los bienes en que es ms eficiente,
exportndolos a otros pases, y a su vez importando aquellos productos
en los cuales es menos eficiente comparativamente.

Las ventajas comparativas entre los pases cambian con el tiempo.
En los aos recientes han ocurrido cambios debido al firme aumento de
los ingresos en muchos pases, especialmente en Japn y en las naciones
de Europa Occidental. Las empresas manufactureras extranjeras han
podido alcanzar una ventaja comparativa en el comercio internacional
combinando lo bajo de sus sueldos con la produccin masiva,
principalmente en las industrias productoras de bienes de consumos
bsico. Sin embargo, durante el perodo posterior a la segunda guerra
mundial, se han desarrollado mercados en Europa y en muchos otros
lugares para numerosos productos ms avanzados, como automviles y
partes. A medida que las empresas extranjeras han logrado economas
con producciones de gran volumen de rendimiento, ha disminuido la
ventaja comparativa de produccin capacidad tecnolgica que
disfrutaban anteriormente las empresas norteamericanas. Estos cambios
continan a medida que los mercados internacionales se vayan
ampliando, tanto en naciones muy desarrolladas como en los pases en
vas de desarrollo.

Estrategias Para La Introduccin De Nuevos Productos:

Impulso de Mercado: se fabrica lo que se puede vender, la base
primordial es la necesidad del cliente, se determina a travs de
investigaciones de mercado y retroalimentacin.

Impulso de Tecnologa: se debe vender lo que se puede hacer,
dominado por el uso riguroso de la tecnologa y la simplicidad, se
determina a travs enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y
en operaciones

Impulso de naturaleza interfuncional: requiere la cooperacin
entre mercadotecnia y operaciones, ingenieros y otras funciones, se
determina a travs del esfuerzo coordinado, el resultado son
productos que satisfacen mientras se utilizan las mayores ventajas
posibles en la tecnologa.
Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos:

Generacin de idea: se pueden generar a partir de las
necesidades de los clientes, o tambin de la tecnologa disponible.
Seleccin del producto: no todas la ideas se desarrollan, pasan
por tres pruebas.
1. El potencial de mercado.
2. Factibilidad financiera.
3. Compatibilidad con operaciones (malo, regular, bueno, muy
bueno, excelente).
Diseo preliminar del producto: se relaciona con el mejor diseo
para la idea del nuevo producto, toma en cuenta costos, calidad y
rendimiento, el resultado debe ser producto competitivo en el
mercado y que pueda producir operaciones.
Construccin del prototipo: se puede fabricar a mano, si es de
servicio se puede probar en un solo punto en concepto de servicio.
Pruebas: buscan verificar el desempeo tcnico y comercial
Diseo definitivo del producto: en esta etapa se desarrollan
dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado en las

201
pruebas al prototipo se pueden incorporar ciertos cambios al diseo
definitivo.

Estudio Del Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos:

El proceso de desarrollo de nuevos productos se puede ver tambin como
un embudo, segn las nuevas tecnologas CAD-CAM acelera y facilitas
el diseo, permite procesos de produccin flexibles, tambin muchos mas
opciones y variedades de los productos, pero no resuelve los problemas
organizacionales solo se resuelven mediante mayor cooperacin
interfuncional.

Proceso De Desarrollo De La Tecnologa:

No importa la planeacin avanzada ni la tecnologa, resultan fallas de
alineacin entre diseo y operaciones, se identifican tres tipos de fallas:
Alineacin de la tecnologa: cuando operaciones no puede
fabricar un producto diseado por investigacin y desarrollo, solucin
enfoque simultaneo entre desarrollo, operaciones y mercadeo
(tradicional y simultaneo).
Infraestructura: que no este alineado con el nuevo producto en
trminos de mano de obra, sistema de control, organizacin.
En los sistemas de compensaciones.

Interaccin Entre El Diseo Del Producto Y El Diseo Del Proceso:

Etapa 1: la vida inicial del producto se caracteriza por: cambios
constantes, bajo nivel de volumen de produccin, se produce en equipos
genricos.

Etapa 2: conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia es mas
intensa. El resultado es mejor integracin del producto, tareas mas
especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin
Etapa 3: conforme alcanza su madurez, competencia mas fuerte,
se requiere mayor estandarizacin y se enfatiza la reduccin de
costos, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado.

Anlisis Del Valor (Av):

Existe necesidad de mejoramiento constante, la innovacin es una
necesidad bsica, la ingeniera del valor proporciona la manera
conveniente de organizar la innovacin, busca eliminar todo aquello que
no contribuya al valor ni a la funcin del producto y origine costos.
Objetivo: el propsito por que existe el producto.
Funcin bsica: si se elimina hara que el producto dejara de
tener utilidad.
Funciones secundarias: existen para apoyar una funcin bsica.

El anlisis del valor tiene 5 pasos:

Planeacin: comienza orientando a la organizacin al concepto
de AV.
Informacin: comienza al identificar el objetivo del producto
(funciones bsicas y secundarias).
Diseo creativo: busca generar opciones creativas.
Evaluacin: evala posibilidad de las ideas, costos y contribucin
al valor.
Implementacin :

Variedad De Productos:

Se debe considerar desde el punto de vista de merca y de operaciones, en
ambos puntos existen ventajas y desventajas
Diseo Modular:
Es un enfoque para el problema de variedad de productos, hace posible
tener una gran variedad de productos, y componentes baja, para el cliente
existen gran numero de productos, para operaciones solo un numero
limitado de componentes bsicos.
Valor Del Diseo:

La empresa CHAITO est analizando la confeccin de jeans
teniendo la descripcin del proceso partiendo de que se ha efectuado los
cortes respectivos, se han presentado muchas interrogantes, las cuales el
Gerente de Planta desea resolver tomando la decisin sobre la base de
propuestas del Valor del Diseo.
Un operario se encarga de sobrehilar falsos y delanteros (1.23
min.) sobrehla jaretas (1.22 min.), hace ruego a bolsa trasera y ruedo

202
(1.42 min.). Otro operario pega cuchillas (1.50 min.), hace pasadores
(1.23 min.), coloca y cose bolsa delantera (2.10 min.) y bolsa trasera
(2.30 min.).
Otro operario se encarga de montar zipper (2.90 min.) cierra la bolsa de
manta (1.25 min.) encuarta la parte de atrs (1.70 min.) y cierra los costados
con over (1.25 min.). Otro operario monta la pretina y pega etiqueta (3.40 min.),
cierra entrepierna (1.55 min.), hace atraque (2.90 min.). Otro operario se
encarga de hacer ruego (2.75 min.), hace ojal (2.25 min.), pega botn (1.25
min.) y finalmente, otro operario se encarga de limpiar la prenda (1.75 min.) y
procede a planchar (2.25 min.).

Se presentan, dos opciones iniciales, de las cuales pueden desglosarse
otras, para lo cual se requiere la cantidad de operarios para cada actividad del
proceso bsico en el que se pagar de la siguiente forma:

OPCIN 1
OPCIN 2
Activida
d
Salario /
hora
Activida
d
Pago /
unidad
1 y 2
3 y 4
5
6
Q. 2.15
Q. 2.78
Q. 6.50
Q. 3.20
1 y 2
3 y 4
5
6
Q. 1.40
Q. 1.79
Q. 1.56
Q. 1.20

Se trabaja en jornada ordinaria diurna en las dos opciones y
dentro del contrato se encuentra estipulado que trabajan 3hrs. extras al
da, tienen un descanso de 1hrs. por jornada de trabajo, exceptuando el
sbado que es de 30 minutos.

Dentro del personal se cuenta con una Secretaria, una
Recepcionista, un contador que devengan Q. 1200.00/mes extraordinario.
Adicionalmente, hay un vendedor que tiene un sueldo base de Q. 1035.00
y por cada docena de pantalones vendidos obtiene una comisin de Q.
1.56 por pantaln. Considere la proporcin mensual proyectada para
indemnizacin, Vacaciones, Bono 14 y Aguinaldo. Mensualmente, se
vende lo producido, segn el ritmo de la lnea de produccin. El precio
de cada pantaln es de Q. 225.00 y el costo de materiales es de Q. 50.89
(lona, hilo, botones, manta). El costo fijo de publicidad es de Q.
3800.00/mes. Adems, segn la demanda se deben cubrir 70 docenas de
pantalones / mes.

El costo del diseo incluye (Q. 1000.00); transporte (Q. 540.00);
papel calco, papel tis, crayones, lpices, etc. (Q. 825.00); Alquiler de un
local para desarrollar el proyecto por duracin de 3 meses (Q.
700.00/mes); y esperan una utilidad de 18%, en consecuencia, la empresa
CHAITO amortizar el valor total del diseo en 6 meses.

El monto que se requiere para la compra de maquinaria es de Q.
190,000.00 y se obtendr por un prstamo pagadero en 10 aos al 25%
anual. Lo que se amortizar con la produccin de un ao.

SOLUCIN OPCIN #1


1. Balance de Lneas


Activid
ad
Ti
Estndar
minutos
Ti estndar
permitido min.
No. De
operarios
= 3
T estndar
minutos
1 3.87 7.85 1
2 7.13 7.85 11
3 7.10 7.85 1
4 7.85 7.85 14.95
5 6.25 7.85 1
6 4.00 7.85 10.25
totales 36.2 47.1


El tiempo estndar permitido (Tep) es el que se toma de la actividad ms
duradera del proceso.
Eficiencia = E = Te = 36.20 = 0.77 = 77%
Tep 47.10


2. Tiempo disponible

203

Periodo Tiempo (
horas)
Total das Total horas
L-V 8 22 176
Extras L-S 3 26 78
sbado 4 4 16
(-1) descanso L-V 1 22 -22
(-0.5) descanso S. 0.5 4 -2
Total horas/mes 246

Se cuenta con 246 horas en el mes para trabajar.
3. Nmero de Operarios:
Nmero de Operarios = ( Demanda)*(Te) =
( T disponible)*(E)
Nmero de Operarios = (840 pant/mes)*(36.20 min.) =
(246 h/mes)*(60 min.)*(0.77)
Nmero de Operarios = 2.67 3 operarios
Para hacer ms eficiente la lnea solo necesitamos tres operarios.

Numero de pantalones por mes = (Demanda pantalones / mes)*(12 )
Nmero de pantalones por mes = (70 docenas / mes)*(12)
Numero de pantalones por mes = 840 pantalones / mes

Tiempo Disponible es igual a 246 horas/mes.
K = Demanda * 1 =
Tdisp. E
K = (840 / mes) * 1 =
(246 h/mes)*( 60 min.) 0.77
K= 0.074

Calculando la operacin ms lenta:
Operacin ms lenta = (K + Te) =
K
Operacin ms lenta = (0.074*3.87 + 0.074*7.13) =
0.074
Operacin ms lenta = 11min. (ya corroborada en la tabla de
operarios).
4. Ritmo de la Lnea
Ritmo de la Lnea = Rl = (# Operarios de la operacin ms
lenta)*(Tdisp) =
Tep
En este paso vemos si cumplimos con los tres operarios en Rl.
Rl = (1) * (246 h/mes) = 987 pant/mes
14.95min.
Ahora dividimos los 987 pant/mes dentro de 12 para saber cuantas docenas de
pantalones se fabricarn al mes.
987/12 = 82 docenas/ mes de pantalones.

OPCIN 1:
OPERARIO1:
8 horas * 4.30 costo/hora = Q 34.40 costo
34.40 costo * 7dias/semana = Q 240.80/semana
Textra = 3hrs/dia * 6 das * 1.5 * 4.30/da = 116 s/semana
240.80/semana + 116 p/semana = 356.80/ 7 das = Q 50.97 /da
50.97 /da * 30dias/mes = Q 1529.19salario/mes.

OPERARIO2:
8 horas * 5.56 costo/hora = Q 44.48 costo
44.48 costo * 7dias/semana = Q 311.36 /semana
Textra = 3hrs/dia * 6 das * 1.5 * 5.56 /da = Q 150.12 s/semana
311.36 /semana + 150.12 s/semana = Q 461.48 /semana
461.48/ 7 das = Q 65.92 s/diario
65.92 /da * 30das/mes = Q 1977.77 salario / mes.

OPERARIO3:
8 horas * 6.70 costo/hora = Q 53.60 costo
53.60 costo * 7dias/semana = Q 375.20 /semana
Textra = 3hrs/dia * 6 das * 1.5 * 6.70 /da = 180.90 s/semana
375.20 s/semana + 180.90 s/semana = Q 556.10 /semana
556.10/ 7 das = 79.44 s/diario
79.44 /da * 30 das / mes = Q 2383.29salario/mes.


204
5. Mano de Obra Directa MOD:

Cargo salario /
mes
Operario1 1529.19
Operario2 1977.77
Operario3 2383.29
Total 5890.76
6. Mano de Obra Indirecta MOI:
Calculo de la MOI de: Secretaria, Recepcionista y contador. Se calcula
uno solo porque los tres tienen el mismo salario base de Q. 1200.00
Clculo Salario / da = 1200.00/ 30 das = Q 40.00 /da
Clculo salario /hora = (40/da)/ (8h/da ) = Q 5.00 /hora
Clculo salario / semana = 40/da * 7 das / semana = Q 280.00 /
semana
Textra = 3.00 horas * 6 das * 1.5 * 5.00 = Q 135.00/da
Salario Total / semana = 280.00 /semana + 135.00/semana
Salario total / semana = Q 415.00
Salario / da = 415/semana * 1semana / 7da = Q 59.28
Salario / mes = 59.28/da * 30 das / mes = Q 1778.40
Salarios totales = Q. 1778.40 * 3 trabajadores = Q 5335.20 MOI
7. Sueldo Vendedor
Salario / mes = Q. 1035.00
82 docenas *12 pantalones / docena = 984 pantalones
Comisin = Q. 1.56 * 987 = 1539.72
Sueldo total = 1035.00 + 1539.72 = Q 2574.72
7. Pasivo Laboral:




Bono 14 MOI =
(5335.20/mes)/12meses
444.65
Aguinaldo MOI = 444.65
(5335.20/mes)/12meses
Indemnizaci
n
MOI =
(5335.20/mes)/12meses
444.65
Vacaciones MOI =
(5335.20/mes)/12meses/2
222.33
Totales 1556.28

9. Costo del Diseo:
CD = MOD + MOI + Vendedor + Pasivo laboral
CD = 5890.76 + 5335.20 + 2574.72 + 1556.28
CD = Q 15357.72


Costo del Diseo (Q.)
Dibujantes 1000.00
Transporte 540.00
Material de oficina 825.00
3 meses de Alquiler 2100.00
4465.00
15% de Imprevistos = 4465.00 *
0.15
669.75
5134.75
18% de Utilidad = 5134.25 * 0.18 924.25
Total 6059.00

10. Renta mensual por Prestamos:
Costo maquinaria = Q. 190000.00
Prstamo a 10 aos 10 aos * 12 meses/1 ao
Inters (i) = 25% anual 25%anual * 1 ao/12meses = 2.08% / mensual

Renta mensual = R = P * CRFI-n
Renta mensual = (190000.00) * CRF(2.08%; 120meses)
Renta mensual = Q 4317.00

205
Valor del Diseo:
a) Costo de maquinaria por pantaln:
CMP = 190000 maq. /120meses * 1mes/984 pantalones
Costo de maquinaria por pantaln = Q 1.60 / pantaln

b) Costo del diseo:
CD = 6059 / 6 meses * 1 mes/984 pantalones
Costo del diseo = Q 1.02 / pantaln

c) Costo por pantaln:
CP = 15357.51/984 pant. + (4317 + 3800)/ (984 pant. + 1.60 + 1.02 +
50.89)
Costo por pantaln = Q 77.29

d) Beneficio por pantaln:
BP = Precio de Venta Costo por pantaln
BP = Q. 225.00 Q. 77.29
Beneficio por pantaln = Q 147.70

e) Beneficio total:
BT = Beneficio por pantaln * produccin real
BT = Q 147.70/pantaln * 987 pantalones
Beneficio total = Q 145,779.90


f) Valor del diseo:
Concluir si conviene hacer la inversin o no.
VD. Op #1 = Beneficio total (costo maquinaria/ duracin + costo
del diseo)
Valor del diseo Opcin 1 = 145779.90 (190000.00/120meses +
6059.00)
R: Valor del Diseo Opcin #1 = Q. 138,137.57

SOLUCIN OPCIN #2
Clculo de salario por hora:
162.00 = 1.40 * 2 = 2.80
364 .00 = 1.79 * 2 = 3.58
566.0 = (1.56 + 1.20) = 2.76

OPERARIO 1:
Tordinario = 8hrs/da * (2.80) * 7das/semana = Q. 156.80
Textra = 3hrs/da * 6 das * 1.50 * 2.80 = Q. 75.60
Salario mes = (156.80/semana + 76.60/semana )/7das * 30das/mes
Salario mes = Q 996.00 /mes.

OPERARIO 2:
Tordinario = 8hrs/da * 3.58/hora* 7das/semana = Q. 200.48/semana
Textra = 3hrs/da * 3.58 /hora * 1.50 * 6 da/semana = Q. 96.66/semana
Salario mes = (200.48 + 96.66)/7das *30das/mes
Salario mes = Q 1273.46 /mes.

OPERARIO 3:
Tordinario = 8hrs/da * 2.76 /hora * 7das/semana = Q. 154.56 /semana
Textra = 3hrs/da *2.76 /hora * 6 das / semana * 1.50 = Q. 74.52
Salario mes = (154.56 + 74.52)/7das * 30das/mes
Salario mes = Q 981.77 /mes.
Mano de Obra directa MOD:

Puesto salario /
mes
Operario1 996.00
Operario2 1273.46
Operario3 981.77
Totales 3251.23


a) Costos Totales
CT = MOD +MOI + Vendedor + Pasivo Laboral
CT = 3251.23 + 5335.20 + 2574.72 + 1556.28
CT = Q 12717.94

b) Costo por pantaln
CP = 12717.94 / 987 pant. + ( 4317 + 3800) / 987 pant. + 1.60 + 1.02 +
50.89

206
Costo por pantaln = Q 74.62

c) Beneficio por Pantaln
Beneficio por pantaln = 225.00 - 74.62
Beneficio por pantaln = Q 150.38

d) Beneficio total:
Beneficio total = 150.38 * 987 pantalones
Beneficio total = Q 148,425.06

e) Valor del diseo:
VL = 148425.06 (190000/120meses + 6059.00)
R: Valor del Diseo Opcin #2 = Q. 59,484.06

Solucin:
Se recomienda utilizar la opcin uno, puesto que representa mayor
beneficio comparado con la opcin dos.

REA DE PLANIFICACIN

INGENIERA ECONMICA I

INGENIERA ECONMICA:

Compara proyectos alternativos en base a una medida econmica de
efectividad, a cada proyecto se le asocia una inversin inicial, gastos
peridicos de operacin y los ingresos inters utilidad que nos mide
determinada inversin representada en % o en decimales.

Proyectos ya sea en el presente o en el futuro. Tambin nos sirve para
encontrar alternativas que con criterio econmico, sea menos costosa y
aporte ms ingresos. Los mtodos de evaluacin mas adecuados para este
tipo de evaluacin de alternativas y de proyectos son los siguientes:
Costo Anual.
Tasa de rendimiento.
Mtodo del Valor Presente.
Evaluacin de decisiones por medio del Valor Futuro.
Para convertir una cantidad en un fondo de amortizacin.

Inters simple: es el tipo de inters que mantiene el paso proporcional al
capital principal y estos no varan a lo largo del tiempo.

Inters compuesto: es el pago de inters sobre inters y pago de inters
sobre la inversin inicial se le llama capitalizacin.

Inters nominal(In): es el tipo de inters que pertenece a un periodo
especifico de tiempo y es el que sirve de base para l calculo del monto a
pagar por el uso del dinero.

Inters efectivo(Ie): es el tipo de inters que refleja lo que en realidad se
esta desembolsando por el uso del dinero Ie n.
Ie F In F
F = P(1 + Ie)1 F =
P(1 + In)n
P P
Ie = [(1 + i)n - 1]*100%
n = numero de periodos (para ambos casos n=1).

Inters en el banco: Inters = [(ahorro)(tasa pasiva)/365das] * numero
de das.

Vida til: es el periodo de tiempo durante el cual un activo presta
eficientemente el servicio para el cual fue adquirido.

Vida econmica: es el periodo de tiempo durante el cual un determinado
activo brinda el servicio para el cual fue adquirido al menor costo
comparado a otro activo similar.

Valor de rescate: es el monto de dinero que puede obtenerse cuando se
decide terminar con el funcionamiento del activo.

Valor cronolgico del dinero ($): solo pueden compararse montos y
cantidades de $ que pertenezcan al mismo punto de tiempo. Inflacin el

207
dinero (billetes), cambia de valor en el tiempo porque pierde poder
adquisitivo.

Inflacin: un aumento generalizado y sostenido de los precios.

Devaluacin: se define como una disminucin de la moneda a su valor
adquisitivo comparado con una moneda patrn.

Capitalizacin: pago de inters por el uso del recurso financiero (capital
ajeno).
Pasiva: paga, sirve para ver si vale o no la
pena la inversin.
Inters Banco (tasa)
Activa: cobra

CONCEPTO SOBRE LOS COSTOS:

Por su uso son:

Costos fijos y variables:
Costos pasados y suprimidos:
Costos futuros y de oportunidad:
Costos directos e indirectos y gastos indirectos:
Costos del ciclo de vida: suma de gatos que se incurre en un producto o
servicio desde su nacimiento hasta su muerte.
Costo de recuperacin; son los costos de retiro al final de la vida til.
Costo inicial; inversin inicial que tiene los siguientes elementos: Costo
bsico de capital (valor de maquinaria, equipo e instalaciones), costos de
embarque e instalacin, costos de adiestramiento de personal, etc.
Costo de operacin y mantenimiento; costos peridicos necesarios para
operar y mantener un activo durante su vida til. Por lo general consisten
en los de M.O (directa, indirecta o ambas), gastos indirectos combustible,
primas de seguros, etc.), gastos de materiales indirectos(como
lubricantes), por lo general son costos anuales.

Valor de mercado o de cambio: el valor real en unidades de dinero por el
que se puede vender c/bien en el momento de su retiro.

Valor de recuperacin: valor neto en unidades de dinero en el momento
del retiro luego de deducido el costo de retiro.

COSTOS AMORTIZADOS Y COSTOS PASADOS:

Los costos pasados y los costos amortizados dan informacin que puede
mejorar la precisin de la estimacin de costos futuros para altas
similares.
Costos pasados: son los costos histricos en los que se ha incurrido para
generar un bien o servicio

Costos amortizados o costos muertos; son los costos pasados
irrecuperables, no se alteran por una accin futura.


COSTOS FUTUROS Y DE OPORTUNIDAD:

Costos futuros o costos estimados; son en los que se puede incurrir en el
futuro con incerteza y error

Costos de oportunidad; representa la mxima rentabilidad o ganancia a
la que se renuncia cuando se toma una decisin de inversin. El capital
nunca es gratuito, puesto que la eleccin de un uso del capital implica el
costo de perder oportunidad de obtener un beneficio con el en otra parte.

COSTO FIJOS Y COSTOS VARIABLES:

Costos variables: varan de acuerdo a la produccin.

Costos fijos: no varan en proporcin a la cantidad de produccin
(sueldos de personal administrativo, impuestos y seguros, alquiler,
depreciacin de activos).

Costos futuros: cifras significativas de estimaciones futuras.


208
Costos totales: CT = CF + CF(X) X = numero de unidades de
produccin.

Costos comunes: son los que no pueden ser identificados con un
resultado final de productos dados, operaciones y servicios.

Costos incrementables: son altas especificas que se sujetan al anlisis y
que con el plazo del proyecto son susceptibles a incrementarse.

Costos aplicables: se pueden identificar con un producto dado,
operacin y servicio. Los que no son aceptables se llaman comnmente
costos.

Costo unitario: costo por unidad, costo total por el numero de unidades
producidas.

Costos de reemplazo: precio que deber ser pagado para reemplazar el
activo deteriorado.

Costo de capital: es su tasa de uso de capital (inters que voy a pagar por
usar el capital).

Costo marginal: representa el aumento en los costos totales que resultan
en la produccin de una unidad adicional.

Costos primos: suma de costos por materiales y mano de obra es el costo
total excluyendo los costos indirectos de fabricacin.

Costo total: es la suma de costo de produccin o de compra, gasto de
distribucin de ventas, gastos de administracin y cargas financieras.

Costos en libros: representan la amortizacin de gastos efectuados por
activos de duracin mas o menos larga (cargos de depreciacin, por uso
de vehculos).

Costo incurrido o de inversin: es el conjunto de esfuerzos y recursos
que han sido invertidos con el fin de producir un bien (la inversin que
representa en recursos o en capital, tiempo y en esfuerzo o sacrificios).

FACTORES Y SU EMPLEO:
Factor de pago nico, cantidad compuesta (single-payment
compound-amount factor -> spcaf, F/P):
P F=?
. . .
0 1 2 n-1 n
Al final del 1er periodo: P + Pi = P(i + i)
Al final del 2do periodo: P(1 + i) + P(1 + i)i = P( i+ i)*(1 +
i)
= P(i + i)
Al final del 3er periodo: P(1 + i) + P(i + i)*i = P(1 +
i)*(1 + i)


= P(1+i)
Factor: F = P(1 + i)

Factor de pago nico, valor presente (Single-payment present-worth
factor -> sppwf, P/F):
Factor: P = F*[1/(1 + i)]

Factor de serie uniforme, cantidad compuesta (Uniform series
compound amount factor -> uscaf, F/A):
A A A A A F=?
. . .
0 1 2 n-2 n-1 n
1er ao: A
2do ao: A+ Ai = A(1 + i)
3er ao: A(1 + i) + A(1 + i)i = A(1 + i)*(1+ i) = A(1+ i) ...= A(1 + i)
Factor: F = A*([(1 + i) - 1]/ i)

Dada una cantidad A de pagos de final del periodo cuanto acumulara en
n pagos.

209
Factor de deposito de amortizacin (Sin bing fund deposit factor ->
sfdf, A/F): que serie de deposito de fin de periodo deber hacerse durante
n periodos a un inters i.
Factor: A = F*([ i / (1 + i) - 1])

Factor de recuperacin del capital (Capital recovery factor -> crf, A/P):
Factor: A = F * ([ i / (1 + i) - 1])
F = P * (1 + i)
Cual es la serie futura de pagos de periodo que permitir recuperar una
cantidad P en n periodos a un inters compuesto i.
Factor: A = P * ([(1+ i) - i / (1 + i) - 1])

Factor de serie uniforme, valor presente (Uniform series present-worth
factor -> uspwf, P/A): cual es el valor presente de una serie uniforme de
pagos de fina de periodo A durante n periodos a un inters i.
Factor: P = A * ([(1+ i) - 1 / (1 + i) - i])

Gradiente (Arithmetic series factor -> asf):


Renta base (Rb) Renta
Equivalente = Req
Renta gradiente (Rg) Req = Rb +
Rg


Factor: Rg = G * [(1 / i) (n / (1 + i) i)]


Gradiente: un gradiente uniforme de valores en un flujo de caja que
aumenta o disminuye de manera uniforme. Se supone que los ingresos o
los gastos (desembolsos) varan en la misma cantantidad cada ao. La
cantidad de aumento o disminucin es el gradiente para el desarrollo de
las formulas de gradientes se hacen los siguientes supuestos:
El valor del gradiente puede ser positivo o negativo.
El valor del gradiente en las formulas matemticas financieras empiezan
al final del 2do ao.
El pago que ocurre al final del ao uno "no incurrir" en gradiente sino
que se considera como un pago base o cantidad base que ya en la practica
de inversin de proyectos el 1er pago es mayor o menor que el aumento
o disminucin del gradiente.


USO DE FACTORES:

Costo anual:

Valor presente neto: consiste en transformar a una sola cantidad
equivalente en el tiempo todos los flujos financieros que ocurran durante
el periodo del proyecto.
Tasa interna de retorno (TIR): es el inters que hace equivalentes los
costos con los ingresos. Consiste en determinar l % de utilidad sobre la
inversin. Inters devengado por el usuario del capital (yo invierto Q100
me dan Q200 que tasa me da ese prstamo).

Equivalencia: existe equivalencia cuando una cantidad o una serie es el
valor cronolgico de otra cantidad o serie. Solo se puede comparar altas
con tasa de rendimiento comn y tiempo igual. Dos alternativas
mutuamente excluyentes con igual inters e igual tasa de rendimiento
TMR tasa mnima de rendimiento TMR (pertenece al inversionista) es
diferente a la TIR (belong to the proyect). Si las tasas son iguales de dos
alternativas se decide por la disponibilidad de capital que se tenga.

La equivalencia es la base para comparar proposiciones opcionales para
gastar dinero. Se describe mediante una serie en el tiempo que no se
puede evaluar por simple inspeccin. La equivalencia se utiliza como
criterio de evaluacin de alternativas. .

TASA MNIMA REQUERIDA:

Se basa en las suposiciones:

Se tienen fondos.
Todos los fondos deben invertirse.

210
Los fondos son limitados en relacin a las oportunidades.

Para maximizar los rendimientos sobre la inversin, las existencias
limitadas deben emplearse solo en las mejores inversiones, esto hace
necesario establecer un limite inferior para las tasas de rendimiento que
se deben aprobar. Este limite se convierte en nuestra tasa de rendimiento
mnima requerida. Se selecciona como un punto de corte entre las
inversiones aceptables y las que se deben rechazar. Se debe invertir en
las proposiciones que sean iguales o superiores a la TMR.

Mtodo de costo anual: es una herramienta de evaluacin de altas
Recuperacin de capital. Consiste en transformar todos los elementos de
una decisin de inversin, en una serie uniforme equivalente de costo o
valor anual.
CA = R + D
1er criterio: recuperacin de capital (proyectos privados); para proyectos
privados, se invierte al inicio y se recupera a plazos.
Crf -> renta de un presente
A

P L = valor de rescate.

R = P * crf L * sfdf; sfdf = crf - i
R = P * crf - L(crf - i) = P*(crf L)*(crf + Li)
R = (P- L)crf + Li
D = serie uniforme equivalente a gasto de fin de periodo.
CA = (P L)Crf + Li + D



1er criterio: fondo de amortizacin para proyectos pblicos se hace un
prstamo y se pago despus (se va amortizando).

Crf -> renta de un presente

A

F

R = P * crf L * sfdf; sfdf = crf - i
R = P*(sfdf + i) L * sfdf = P * (sfdf + Pi) L * sfdf
R = (P-L)sfdf + Pi
CA = (P L)Sfdf + Pi + D

TABLA DE CRITERIOS:

Ahorro - costo = 0 da lo mismo.
Ahorro - costo = + da un supervit.
Ahorro - costo = - Gasto (no nos conviene).

VAN (Valor Anual Neto): se usa la tasa activa si es prstamo y pasiva si es
capital propio. Si los fondos provienen de fondos personales as como
financiados, deber hacerse un promedio ponderado y utilizar ste como
tasa de descuento.
Ejemplo:
Banco. Industrial Q100,000 (26%)
Banco. de Occidente Q 55,000 (23%)
Fondos personales Q 45,000
La tasa pasiva es de 18%
promedio ponderado = 100,000(0.26) + 55,000(0.23) + 45,000(0.18) =
(100,000 + 55,000 + 45,000)

Se acepta un proyecto si el VAN es igual o mayor que cero porque esto
indica que el proyecto iguala o supera la inversin respectivamente.

Si el resultado es menor que cero el proyecto no esta superando la
inversin. Si tenemos que elegir entre varios proyectos, debemos elegir el
de VAN mas alto.

Tasa de Beneficio costo:
= valor presente de beneficios
valor presente de los costos


211
Aceptamos un proyecto cuando la tasa sea mayor o igual que uno, si por
ejemplo la tasa es de Q1.75 concluimos que por cada quetzal invertido
recuperamos Q0.75 o que el valor presente de los beneficios es 1.75
veces mayor que el de los costos.

PRACTICAS PRIMARIAS

ESTADSTICA:

El objeto de la estadstica, es la toma, distribucin, ordenacin e
interpretacin de una serie de datos. El fin es dar resultados orientados.
Su funcin es recopilar, ordenar e interpretar un conjunto de resultados.
Individuo; un dato.

Censo; un intento de medir los elementos de una poblacin de inters.

Poblacin; el conjunto completo de individuos o elementos de inters,
totalidad de datos.

Muestra; conjunto de datos. Un subconjunto seleccionado de la
poblacin.
Muestreo sistemtico: un muestreo en el que se selecciona cada n-esimo
elemento de una secuencia de la poblacin.
Muestreo sin reemplazo: muestreo en el que un elemento seleccionado
no se devuelve a la poblacin para una posible reseleccin.
Muestreo con reemplazo: muestreo en el que cada elemento
seleccionado se devuelve a la poblacin antes de hacer la siguiente
seleccin.
Muestreo por conglomerados: un muestreo en el que se seleccionan
aleatoriamente los grupos o conglomerados de elementos para incluirlos
en la muestra.

212
Muestreo aleatorio estratificado: un muestreo en el que la poblacin se
divide en estratos o subgrupos significativos y se obtiene una muestra
aleatoria de cada uno.
Muestra aleatoria simple: una muestra que resulta cuando se seleccionan
n elementos de una poblacin, de tal manera que todas las combinaciones
posibles de n elementos de la poblacin tienen igual probabilidad de ser
elegidas.
Tabla de nmeros aleatorios: una tabla que proporciona listas de
nmeros generados al azar que pueden usarse para elegir muestras
aleatorias.

Variables; es aquel dato que puede tomar diversos valores numricos
diferentes, tambin es todo lo que se puede medir. Las variables se
pueden dividir en:
Variables cuantitativas: son todas aquellas que miden cantidades
numricas (talla, peso).
Variables cualitativas: miden cualidades o calidades, se puede clasificar
pero no medir (color). Se dividen en:
Discretas; son exactas se usan para conteos.
Continuas; no son exactas, se usan para mediciones.
Independientes; se miden directamente con aparatos.
Dependientes; es la relacin entre variables independientes, en
este tipo de variables se usan formulas.

DATOS AGRUPADOS:

Ordenacin de datos: se dividen en ascendente y descendente.

DATOS NO AGRUPADOS:

Medidas de tendencia central; es una medida que representa el valor
central de una muestra de datos.
Media aritmtica; es el promedio.
Mediana y moda; determina la posicin.
Media armnica, geomtrica y cuadratica; se obtienen mediante
calculo.

Mediana (Me);
Si n es impar el valor que esta en el centro de la muestra de datos es la
ordenada.
Si n es par es el promedio de los dos datos centrales

Moda (Mo); es el dato que se repite mas veces en una muestra de datos
(unimodal, bimodal, trimodal o multimodal). Cuando hay varias modas
se elige la que es ms prxima a la mediana.

DATOS AGRUPADOS:

Distribucin de frecuencias: agrupacin de los datos en clases.

Tabla d distribucin de frecuencias; la agrupacin tabular de datos.
Ordenar datos(Ascendente o descendente).
Rango o Recorrido (diferencia entre el mayor y menor de los datos).
Numero de clases 1+3.3log"n"
Intervalo: Indica cuantos nmeros vamos a agrupar, si da un numero
inexacto se aproxima I= rango/numero de clases

Variable; es cuando el intervalo cambia.

Frecuencia (f); numero de datos que hay en cada intervalo.

Constante; es donde todas las clases tienen el mismo intervalo. Un
elemento con un valor numrico fijo.

Intervalo variable; se usa en el caso de que existan frecuencias cero.

Frecuencia relativa (Fr); fr = fi/ f > n fi > frecuencia de cada intervalo.

Tabla de distribucin de frecuencia; tiene dos limites aparentes
(superior e inferior).


213
Frecuencia acumulada (Fa); consiste en sumar o acumular las
frecuencias en cada intervalo.

Marca de clase (Xi); consiste en calcular los puntos medios de cada
clase. SE calculan por el promedio de los limites reales (LRi y LRs
0.5).

Representacin grfica de variables;

Diagrama de barras.
Curva (f, fa, fr, fr%).
Histograma (f, fac, frel, frel%).
Diagrama circular o de sectores.
Polgonos (f, fa, fr, fr%) grfica del contorno del histograma.





histograma
Polgono



CURVA DE FRECUENCIA:

A partir del histograma une los puntos medios de la parte superior de cada
rectngulo.

CUANTILES:

Deciles (D), Quartiles (Q), Percentiles (P).

MEDIDAS DE DISPERSIN:

Corresponden al grado en que los datos tienden a extenderse alrededor de
un valor medio.
Rango intercuartil representa la dispersin del 50% de los datos.
Rango semipercentil representa la dispersin del 25% de los datos.
Rango interpercentil representa la dispersin del 80% de los datos.
Rango semipercentil representa la dispersin del 40% de los datos.

Varianza ( ); es el promedio del cuadrado de las desviaciones

Correlaci}n; relacin de interdependencia que existe entre dos variables
(coeficiente de correlacin r).

Coeficiente de variacin de Pearson (V); adimensional, no se debe usar
cuando la media tiende a cero.

Desviacin media: las diferencias o desviaciones entre las marcas de
clase(datos) y el valor medio DM = [fiXi-X]/ f

Agudez o curtosis; grado de apuntamiento de una distribucin de
frecuencias Mesocurtica (normal), Leptocurtica (larga), Platicurtica
(plana).

Medidas de asimetra (sesgo);

Sesgada hacia la izquierda asimetra negativa.
Sesgada hacia la derecha asimetra positiva.
Simetra 0

. . .
. . . . . .
. . . . . . .
. . + -. . . No hay




214
Mutuamente excluyentes: categoras tales que solo una de ellas puede
incluir a un individuo, objeto o medida dados.

TIPOS DE ESCALA:

Escala ordinal: una escala que se compone de distintas categoras
en las que hay implcito un orden.

Escala nominal: una escala que consiste en categoras
mutuamente excluyentes que no implican un orden lgico.

Escala de intervalos: una escala que consiste en valores
numricos para los que la distancia entre nmeros sucesivos es de
tamao constante y medible.

Escala de razn: una escala que consiste en medidas numricas
para las cuales las distancias entre nmeros son de tamao
constante y conocido, y donde la razn entre los nmeros tiene
algn significado; adems, existe un punto cero fijo, no arbitrario.

TIPOS DE DATOS:

Datos primarios: datos recogidos especialmente para el anlisis
deseado.

Datos secundarios: datos ya recogidos y disponibles para el
anlisis estadstico.

PRESENTACIN DE LOS DATOS:

Una distribucin: es un conjunto, arreglo o grupo de valores
numricos.

Distribucin de frecuencias: es una lista de clases o categoras de
datos junto con el numero de valores que caen dentro de cada una.

Frecuencias relativas: son porcentajes que se calculan dividiendo
la frecuencia real de cada clase entre el numero total de
observaciones que se clasifican.

Distribucin de frecuencias acumuladas: muestra el numero total
de ocurrencias que son menores o mayores que ciertos valores
clave.

Histograma: en este se dibujan las categoras o clases a lo largo
del eje horizontal y los valores numricos de cada clase se
representan por barras verticales.

Polgono de frecuencias: es otro mtodo usual para representar
grficamente datos con escalas de intervalos o de razn.

Diagrama de Sectores: es una forma efectiva de desplegar los
porcentajes en que se dividen los datos. Este tipo de diagrama es
particularmente til si se quiere hacer hincapi en los tamaos
relativos de las componentes de los datos.

Diagrama De Barras: presenta en forma grfica datos con escala
nominal u ordinal. Cada barra representa la frecuencia de una
categora. La altura de la barra es proporcional al numero de
elementos de esa categora.

Grfica de Series de Tiempo: representa datos medidos a travs
del tiempo. el eje horizontal de la grfica indica periodos en el
tiempo y el eje vertical muestra valores numricos
correspondientes a estos periodos. La ventaja de la grfica de
series de tiempo es que, por lo general, es obvio cuando hay un
aumento o disminucin.

Diagrama de Pareto: es un caso especial del diagrama de barras,
que se usa con frecuencia en el control de calidad. este tipo de
diagrama consiste en barras que describen las componentes de una
lnea de produccin o de montaje. Su propsito es identificar las

215
causas esenciales de la calidad inaceptable. La altura de cada barra
representa el numero de ocurrencias de cada problema, de manera
que el diagrama muestra la gravedad del problema de calidad para
cada variable medida. Este diagrama puede incluir una segunda
escala, encima de las barras de las categoras, que muestre los
porcentajes acumulados de las variables medidas. El eje vertical
tiene una escala que acomoda esos porcentajes de 0 a 100.

Ojiva: a la grfica de distribucin de frecuencias acumuladas se le
llama ojiva y se usa para determinar cuantas observaciones hay
mayores o menores que un valor determinado en una distribucin.
Ojiva Menor Que: indica cuantos elementos de la distribucin
tienen un valor menor que l limite superior de cada clase.
Ojiva Mayor Que: muestra cuantos elementos de la distribucin
tienen un valor mayor que o igual al limite de una clase especifica.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL:

Un parmetro: es cualquier caracterstica medible de la
poblacin.

Un estadstico: es cualquier caracterstica medible de una
muestra.

Una distribucin sesgada: se representa por una curva que no
tiene simetra.

La moda de un conjunto de datos: es el valor que ocurre con mas
frecuencia.

La Media Ponderada: asigna mas peso a algunos valores de los
datos que a otros.

La media aritmtica: es una medida descriptiva que se calcula
sumando los valores y dividiendo entre el numero de valores.

La mediana de un conjunto de datos: es el elemento central en un
conjunto de observaciones dispuestas en orden de magnitud.

Distribucin simtrica: se representa por una curva que puede
dividirse con una lnea vertical en dos partes iguales que son como
imgenes en un espejo.

La media geomtrica: es la raz n-sima del producto de n
valores, tambin se utiliza esta para medir el incremento
porcentual anual promedio en datos de administracin o economa
de un periodo a otro. MG = [
n-1
(valor al final del periodo / valora
al inicio)]-1

MEDIDAS DE VARIABILIDAD:

Curtosis: mide el grado de agudeza de una distribucin.

Rango: es la diferencia entre el valor mas grande y el mas
pequeo en el conjunto de datos.

Varianza: es el promedio de los cuadrados de las diferencias entre
los valores de los datos y la media.

Grados de Libertad: se refiere al numero de elementos en los
datos que pueden variar libremente.

Desviacin estndar: mide la cantidad tpica en la que los valores
del conjunto de datos difieren de la media.

Coeficiente De Variacin: para un conjunto de datos expresa la
desviacin estndar como un porcentaje de la media.


216
Coeficiente de asimetra: mide la condicin de sesgamiento, de
una distribucin. Medida que evala la falta de simetra en una
distribucin.

Percentil: un valor de X tal que p% de las observaciones estn por
debajo del p-simo percentil y (100-p)% se encuentra por encima.

Dispersin: una medida de tendencia central es un valor que es
representativo de los datos. Una medida de dispersin expresa que
tan cercanos o separados estn los valores con respecto a la media
u otra medida de tendencia central. Una medida de dispersin
indica cuan confiable es el promedio.

Coeficiente de variacin: Es la desviacin estndar dividida entre
la media, expresando como porcentaje el resultado. En especial es
til para compara la dispersin relativa de dos o ms conjuntos de
datos cuando:
1. Estn en unidades distintas.
2. Una media es mayor que la otra.

ESTADSTICA I

ESTADSTICA:

Es una ciencia, pues aplica el mtodo cientfico al ocuparse de la toma y
organizacin, recopilacin, presentacin y anlisis de datos, tanto para la
deduccin de conclusiones como para tomar decisiones razonables de
acuerdo con tales anlisis.

POBLACIN:

Es la seleccin de datos que corresponden a las caractersticas de un
grupo de individuos u objetos.

MUESTRA:

Es un subgrupo de una poblacin, se usa cuando la poblacin es muy
numerosa, infinita o muy difcil de examinar.
ESTADSTICA DESCRIPTIVA:

Parte de la estadstica que trata solamente de describir y analizar un grupo
dado sin sacar conclusiones o inferencias de un grupo mayor a partir de
ella.

ESTADSTICA INDUCTIVA:

Trata las condiciones bajo las cuales las inferencias de una muestra
representativa son validas.

MTODO DE INVESTIGACIN ESTADSTICA:

Recopilacin: obtencin de datos.

Clasificacin y tabulacin: ordena datos por su fcil manejo.

Depuracin: estudiar y ajustar los datos. Errores debido a: investigador o
al mtodo de medicin.

Problema: es el primer paso de la investigacin estadstica consiste en
delimitar y definir el problema.

Mtodo: incluye la preparacin de los instrumentos de recopilacin y
adiestramiento del personal que recopila los datos que mantienen la
fidelidad de los datos.

Inferencia: concluye acerca de los resultados obtenidos en base a
probabilidades y porcentajes de error. Se concluye acerca de la poblacin
de la cual fue extrada la muestra.

RECOPILACIN Y REPRESENTACIN DE CUADROS
ESTADSTICOS:


217
Representacin:

Atributos variables.
Valores discretos o continuos.
Recopilacin: Atributos-Observacin, Variables-medicin.
Cuadros estadsticos: Representacin de variables o atributos.

Grficas:

Variable discreta: son susceptibles de contar.
Variable continua: son datos susceptibles de ser medibles.
Variable: smbolo que toma cualquier valor. Caracterstica de la
poblacin que puede tomar varios valores.

Atributo: caracterstica no cuantificable.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL:

Son los valores representativos de un conjunto de datos que tienden a
situarse en el centro de los datos ordenados segn su magnitud.

MEDIA ARITMTICA:

El uso mas comn de la media aritmtica es saber donde esta el dato mas
representativo de toda la distribucin.

MEDIANA:

La mediana de una coleccin de datos ordenados es el valor medio o la
media aritmtica de los dos valores medios. Geomtricamente, la media
es el valor X que corresponde a la vertical que divide un histograma en
dos partes iguales del rea. Para datos agrupados, la mediana se obtiene
mediante interpolacin y viene dada por:
Mediana = Li + [ ( N/2 - ( f)ic ) / fmediana ]
N = numero de datos.
Li = limite real inferior de la clase mediana.
C = tamao del intervalo de la clase mediana.
( f)i = de las frecuencias de todas las clases por debajo de la clase
mediana.

MODA:

Es el valor que mas se repite, el valor mas comn de una distribucin de
frecuencias o un histograma la moda es:
Mo = HI + [d1/d1+ d2] c
c= tamao de intervalo de clase modal.
L1= limite real inferior de clase de la clase modas.
d1= frecuencia modal menos la frecuencia de clase contigua inferior.
d2= frecuencia modal menos la frecuencia de clase contigua posterior.

MEDIA ARMNICA:

Es la reciproca de la media aritmtica de los recprocos de los nmeros.

MEDIA CUADRTICA:

Para datos sin agrupar RMS = Xi) / N
Para datos agrupados RMS = fi * X i) / fi
FRACTICLO:

Parmetros que dividen la distribucin en varias partes iguales (Quartiles,
percentiles, deciles).

MEDIDAS DE VARIABILIDAD O DISPERSIN:

Parmetros que indican la tendencia de los datos a localizarse alrededor
de un valor central. Miden la confiabilidad de las medidas de tendencia
central. Estas son: Rango o amplitud, rango intercuartil, rango
semiinterpercentil, rango interpercentil, rango semiintercuartil, desviacin
media, varianza, desviacin estndar, coeficiente de variacin Pearson.

Varianza: es el cuadrado de la desviacin estndar.

218

Desviacin cuartil: es la mitad del intervalo intercuartilico.

Dispersin o variacin: grado en que los datos numrico tienden a
extenderse alrededor de un valor medio.

Intervalo 10-90 (Interpercentil): mide la dispersin del 80% de
los datos centrales y se obtiene por diferencia de los deciles 9 y 1.

Intervalo intercuartil: es el recorrido entre los cuartiles 3 y 1, en
este intervalo queda comprendido el 50% de los casos centrales.

Rango o amplitud: mide la dispersin de la totalidad de datos, y
para una distribucin de frecuencias es la diferencia entre los
limites superior e inferior.

Desviacin media: es el promedio aritmtico de las desviaciones
absolutas de los valores con respecto a su valor central
(generalmente el promedio aritmtico).

Desviacin Tpica o Estndar: es la mas importante de las
medidas de variabilidad absoluta, se define como la media
cuadratica de las desviaciones de los valores respecto del
promedio aritmtico.

Coeficiente de variacin pearson: es el cociente de la desviacin
estndar entre el promedio aritmtico expresado en % por ser
adimensional se usa para comparar distintas series.

MODELOS MATEMTICOS:

Deterministicos: son aquellos en los cuales el resultado del
experimento depende de las condiciones bajo las cuales se realiza.

Aleatorios: son aquellos en los cuales no sabemos cual ser el
resultado particular del experimento nicamente se puede
establecer el conjunto de resultados posibles del experimento.

CARACTERSTICAS DE LOS EXPERIMENTOS ALEATORIOS:

El experimento se repite bajo las mismas condiciones.
Al ejecutar el experimento solo se puede establecer el conjunto de
resultados posibles del experimento.
En la medida que el experimento se repita un gran numero de veces se
establece cierta regularidad de los resultados pudindose explicar el
experimento por medio de un modelo matemtico preciso.

Espacios Mustrales: para cada experimento aleatorio, se define el
espacio muestral como el conjunto de resultados posibles del experimento
y se denota por S y puede ser:
Finito.
Infinito.
Infinito Numerable.

Evento o Sucesos: un evento A asociado a un espacio muestral
relacionado con un experimento es un subconjunto S.




OPERACIONES ENTRE CONJUNTOS:

- Si A & B son sucesos A U B; es un suceso <==> ocurre
A, ocurre B o ambos.

- Si A & B son sucesos A B; es un suceso <==> ocurre A
y B a la vez.
.
Si A es un suceso de Ac; es un suceso <==> no ocurre A

Experimento
Aleatorio
Espacio
Muestral
Sucesos o
Eventos

219
- Si A1, A2 ... An son sucesos finitos U Ai es un suceso
<==> ocurre al menos uno de los Ai.

- Si A1, A2 ... An son sucesos finitos Ai es un suceso
<==> ocurre al menos uno de los Ai.

- Si A & B son sucesos que se excluyen mutuamente, es
decir que no pueden ocurrir simultneamente entonces
(A B) = 0

Frecuencia Relativa: si se repite un experimento N veces y sea A un
suceso asociado al experimento y NA representa el numero de veces que
ocurre el suceso A en las N repeticiones de . Entonces a la relacin fA
= NA/A es la frecuencia relativa del suceso A y cumple con las
siguientes proposiciones:
1) 0 fA 1
2) fA = 1 Si y solo si todas las repeticiones favorecen a A.
3) fA = 0 Si y solo si nunca ocurre A en las N repeticiones de
4) Si A & B son sucesos la f(A U B) = fA + fB si y solo si AUB
5) fA converge a la probabilidad verdadera del suceso A, en la medida
que el experimento se repita un gran numero de veces. fA
P(A); N

Nociones bsicas de probabilidad: sea un experimento y S un espacio
muestral asociado , sea A un suceso relacionado con S, entonces
asignamos al suceso un numero real P(A) que representa la probabilidad
de ocurrencia del suceso A si cumple las siguientes propiedades:
1) 0 P(A) 1 N --
2) P(S) = 1 -- P(A)
3) Si A & B son sucesos que se excluyen mutuamente P(A U B) =
P(A) + P(B); P( B) = 0
4) Si A1, A2...An son sucesos que se excluyen mutuamente de par en
par P( U Ai) = P(Ai)
5) Si A & B son suceso cualesquiera P(A U B) = P(A) + P(B) - P(
B)

Resultados igualmente probables: la suposicin mas comn se hace en
espacios mustrales finitos, es que todos los resultados posibles son
igualmente probables. Si se tienen K resultados posibles al efectuar un
experimento un suceso A consta de R de esos K resultados.
P(A) = R/K
A = m(A)
El tamao del espacio muestral m(S)

Espacios mustrales de probabilidad: se tiene un espacio muestral
finito: S= {A1, A2...An} si cada elemento {Ai} le asignamos un numero
real Bi se requiere la probabilidad de cada elemento del espacio y que
cumple las siguientes propiedades:
1) 0 Pi 1
2) Pi = 1

Lo anterior implica que la probabilidad de un suceso es igual a la suma de
probabilidades de los elementos que conforman el suceso.
Ejemplo. : lanzar 3 monedas simultneamente.
S={ccc, cce, cec, ecc, eee, eec, ece, cee}
B={aparecen al menos 2 escudos}
B={eee, eec, ece, cee}
P(B)= 4/8 = 1/2

Probabilidad Condicional: si A & B son sucesos asociados a un espacio
muestral se denota P(B/A) como la probabilidad que ocurra el suceso B
sabiendo que ha ocurrido el suceso A.
: lanzar una moneda 3 veces
A={Por lo menos un escudo} = {S-ccc}
B={el 2do y 3er lanzamiento son escudos} = {eee, cee}

Cual es la probabilidad de que aparezca escudo en el segundo y tercer
lanzamiento sabiendo que por lo menos aparece un escudo?
P(B/A) = 2/7 estn ocurriendo 2 de los 7 de A.
A B = {eee, cee} P(A) = 7/8

Con respecto a el espacio muestral original:

220

P(B/A) = P(A B) / P(A) = ((2/8)/(7/8)) = 2/7

Propiedades de probabilidad condicional:

1) 0 P(A/B) 1
2) P(S/A) = 1
3) P(A/S) = P(A) P(S) = 1
4) P(B1 U B2/A) = P(B1/A) + P(B2/A) <==> Bi Bj = 0
5) P(B1UB2U../A)= P(B1/A)+P(B2/A)+P(B3/A)+...<==> Bi Bj = 0

Probabilidad Total: sea B1, B2, B3...Bk una particin de S y sea A un
suceso asociado con S
A = (A B3)+(A B4)+(A B5)+(A B6)+(A B7)+(A B8)+(A
B9)
P(A) = P(A B3)+P(A B4)+P(A B5)+P(A B6)+P(A B7)+PA
B8)+ P(A B9)

Teorema de Bayes: si los eventos B1, B2, B3 ... Bk constituyen una
particin de S donde P(Bi) 0; entonces para cualquier evento A S
y P(A) 0
P(Bi/A) = P(A/Bi) P(Bi)
P(A/Bi) P(Bi)

Nota: la probabilidad condicional se puede calcular respecto del espacio
muestral reducido del suceso condicionante.

VARIABLES ALEATORIAS:

Variable Aleatoria: se define como una funcin que asigna un numero
real a cada uno de los valores posibles que pueden ocurrir dentro de un
espacio muestral asociado con un experimento. Para que se considere
una Variable aleatoria como mnimo debe asociar a cada valor posible
una probabilidad bien definida y que cumpla los axiomas bsicos de la
teora de probabilidades. El conjunto de valores que puede tomar una
variable aleatoria se llama recorrido y dependiendo de su tamao que
puede ser: finito, infinito numerable o infinito se clasifican como:
Variables aleatorias discretas.
Variables aleatorias continuas.

VARIABLES ALEATORIAS DISCRTAS:

Si el numero posible del recorrido de una variable aleatoria es finito o
infinito numerable se le llama variable aleatoria discreta. En el caso
finito tiene un limite y el infinito numerable no. A cada valor posible de
una variable aleatoria se le asocia una probabilidad de ocurrencia. La
funcin de probabilidad o funcin de probabilidad puntual es la que
define la probabilidad de ocurrencia de los distintos valores del recorrido
de una variable aleatoria discreta.
Distribucin de probabilidades: es la relacin entre los valores y sus
correspondientes probabilidades.

Variables aleatorias continuas: se forman cuando su recorrido tiende al
infinito. El recorrido de una variable aleatoria continua esta de un
intervalo de (- , ) y para que una variable aleatoria continua exista debe
tener asociada una funcin f(x) llamada funcin de densidad de
problemas que satisfaga las siguientes propiedades:
Si X es una variable aleatoria continua y f(x) es la funcin de densidad de
probabilidades entonces:
a) f(x) 0 para toda X
b) f(x) dx = 1
c) Para todo intervalo (a,b) comprendido entre - < a< b < se
tiene que
p(aXb) = f(x) dx

Funcin de distribucin acumulada de una variable aleatoria: es la
funcin que establece la probabilidad P(X<=x) para variables aleatorias
discretas y continuas.
Para una variable aleatoria discreta se define: F(x) = p(Xi)
Para una variable aleatoria continua se define: F(x) = x f(s)ds


221
F(x) representa la probabilidad acumulada hasta un valor Xi definido
dentro del recorrido de la variable aleatoria.
Esperanza y varianza de una variable aleatoria esperanza matemtica
o valor esperado: es el valor medio de una variable aleatoria, se le llama
medida de centralizacin.
Para una variable aleatoria discreta se define como: E(x) = Xp(x)
Para una variable continua directa se define como: (x) = Xf(x)dx

La esperanza representa el valor medio mas probable que puede ocurrir
dentro del recorrido de la variable aleatoria cuando el experimento se
repite n veces y n es grande.

La varianza o la desviacin tpica: es una medida de la dispersin o
variacin de los valores de la variable aleatoria alrededor de

DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD DISCRETA:

Funciones de distribucin de probabilidad de una variable aleatoria:
generalmente una distribucin de probabilidades se representa por una
formula, grfica o tabla que proporciona la probabilidad con que cada
valor de la variable puede ocurrir.

Las funciones de probabilidad ms comunes para las variables aleatorias
discretas son: Distribucin binomial, geomtrica, de pascal, de poisson,
hipergeometrica y multinomial.

Distribucin binomial: sus caractersticas son:
Las pruebas son independientes.
El experimento consta de n pruebas idnticas.
Cada prueba tiene 2 resultados posibles uno llamado xito y el otro
fracaso.
La variable aleatoria X en estudio, es el numero de xitos observador en
las n pruebas.
La probabilidad de tener xito en una sola prueba es igual a p, y
permanece constante de prueba en prueba. La probabilidad de un
fracaso es q =1-p

DISTRIBUCIN HIPERGEOMETRICA:

Lote N de artculos.
r son defectuosos.
N- r no son defectuosos
Se escoge "n" al azar (nN) sin sustitucin. La variable aleatoria X en
estudio es el numero de defectuosos encontrados en los n extrados.

si n- la distribucin hipergeometrica se aproxima a la binomial


DISTRIBUCIN BINOMIAL:

Un experimento
Un espacio muestral S.
n repeticiones independientes de
Pi = p(Ai); Pi permanece constante en todas las repeticiones.
Particin de S en K sucesos mutuamente excluyentes Ai...Ak.
Xi = numero de veces que Ai ocurre en las "n" repeticiones de

Permutaciones o ordenaciones: es el numero de ordenaciones de r en r
de n objetos
n
P
r
= n! =
(n - r)!

Combinaciones; es la seleccin de objetos sin importar su orden.

DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD CONTINUA:

Distribucin normal; es la distribucin mas importante por las
siguientes razones:
Muchas variables aleatorias estn distribuidas normalmente.
Una variables continua que tiene funcin de densidad de problemas.
Algunas variables se distribuyen normalmente de una forma aproximada.
Una variable no distribuida normalmente se puede aproximar a una
distribucin normal por medio de una transformacin sencilla.

222
Las distribuciones mas complicadas pueden aproximarse a la distribucin
normal.
Ciertas variables bsica para justificar pruebas estadsticas estn
distribuidas normalmente

Desigualdad de Chebyshev: si se conoce la distribucin de
probabilidades de una variable aleatoria X, podemos calcular su E(x) y
su V(x) Sin embargo lo reciproco no es verdadero, pero resulta que aun y
cuando esto no pueda hacerse si puede calcularse una cota superior o
inferior muy til para tales probabilidades.

La ley de los grandes nmeros (forma de Bernoulli): sea E un
experimento y sea A un suceso asociado con E considerando n
repeticiones independientes de E, sea nA= numero de veces que ocurre a
en las n repeticiones. La probabilidad se supone igual para todas las
repeticiones.

Teorema del limite central: si una variable aleatoria X se representa
como un de n variables aleatorias independientes => esta para un n
suficientemente grande esta distribuida aproximada normal, a esto se le
conoce como Teorema limite
central: Z = (X - nu) / n

Aproximada de la distribucin binomial a la de poisson: en la
distribucin binomial la variable X es el total de xitos en N pruebas y si
n-> p->0 la distribucin binomial se aproximacin a la poisson.

Aproximada distribucin binomial a normal: esto ocurre cuando
p- 0.5 o mas y n- ; donde la distribucin normal tiene parmetros =
np y = np(1 - p) por el teorema de limite central. La aproximacin de
la distribucin binomial a la normal es la transformacin de una variable
discreta a una continua.

ESTADSTICA II


POBLACIN:

Grupo de elementos que se elige d acuerdo con ciertas caractersticas
para resolver un problema.

MUESTREO:
Subconjunto de poblacin

TIPOS DE MUESTREO:

Aleatorio.
No aleatorio.

RAZONES PARA USAR MUESTREO:

Razones de tiempo y oportunidad.
Por la cantidad de recursos en un momento dado (fsicos, financieros,
tecnolgicos, humanos).

MUESTREO ALEATORIO:

Bsicamente el muestreo aleatorio es un muestreo al azar.
MS = Muestreo sistemtico.
MAS = Muestreo por reas.
ME = Muestreo estratificado.
MAS = Muestreo aleatorio simple.

MUESTREO NO ALEATORIO:
Muestreo no aleatorio se da, cuando al menos uno no tiene la misma
oportunidad de ser elegido.
Muestreo por cuotas.
Muestreo intencional o de juicio.
Muestreo incidental o accidental.

Caractersticas:


223
No existe orden para escoger los elementos.
Todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser elegidos.

DISTRIBUCIN MUESTRAL:

Son muestras aleatorias e independientes de tamao n tomadas de una
poblacin P con parmetros poblaciones y (media y desviacin
estndar).

Teorema 1: Establece que el valor esperado de la media muestral
es la media poblaciones.

Teorema 2: Siempre y cuando la poblacin sea infinita o el
muestreo es con reemplazo, la distribucin muestral de medias es:
es variable poblaciones.

Teorema 3: Si la poblacin es de tamao N, si el muestreo es sin
reemplazo y si el tamao de la muestra es n N.

Teorema 4: Si la poblacin de la cual se toman las muestras esta
distribuida normalmente con media y varianza -> la media
muestral esta normalmente distribuida con media y varianza
/n.

Teorema 5: Si la distribucin de la poblacin de donde se extraen
las muestras no es necesariamente normal (unimodal, no sesgada)
-> se puede trabajar con una variable aleatoria asociada en forma
tipificada la cual sigue una distribucin normal tipificada.


DISTRIBUCIN MUESTRAL DE PROPORCIONES:

Se tiene una poblacin infinita distribuida binomialmente la probabilidad
de xito es P y de que no ocurra es q =1- p si se consideran muestras n
de una poblacin y para c/u se determina la proporcin de xitos o sea el
estadstico P, se obtiene una distribucin muestral de proporciones.
Poblacin infinita; muestreo con reemplazo.

Poblacin finita; muestro sin reemplazo considera.

Para valores grandes de n (n 30) la distribucin muestral de
proporciones se aproxima a la distribucin normal la variable tipificada.
Ser: Z = P n - p = n es un factor de correccin por
continuidad.


Distribucin muestral de varianzas: se obtiene calculando la varianza de
cada muestra de tamao n, esta sigue la distribucin chi-cuadrado:
X = (n-1) S = con v = n-1 grados de libertad.
La media de cualquier distribucin X igual a "v" y su igual a
"2v"

TEORA DE ESTIMACIN ESTADSTICA:

La informacin estadstica permite la estimacin de parmetros
poblaciones a travs de estadsticos mustrales.
Estimador sesgado: cuando los parmetros mustrales de un estadstico
no son iguales a los poblacionales se dice que el estadstico es un
estimador sesgado.

Estimador eficiente: si las distribuciones mustrales de 2 estadsticos
tienen la misma media el estadstico con la menor varianza se le llama
estndar eficiente de la media.

Estimas insesgadas: si la media de la distribucin muestral de un
estadstico es igual al parmetro poblacin. Al estadstico se le llama
estimador insesgado (no sesgado) del parmetro.

Estimacin por intervalo de confianza: sean s y s de la distribucin
muestral de un estadstico "S" la cual se aproxima a una distribucin
normal (n 30) se espera que con las muestras extradas del estadstico
"S" se encuentre entre los intervalos

224

s en el 68.27% Zc = valor critico de z, en funcin del nivel de
confianza
s 2 en el 95.47%
s 3 en el 99.37%

PRUEBAS DE HIPTESIS:

Hiptesis alternativa (H1): cualquiera que difiera de la Ho.

Hiptesis nula (Ho): son las que se formulan con el propsito de
rechazarlas o invalidarlas.

Hiptesis estadsticas: son supuestos que pueden o no ser ciertos
para tomar decisiones acerca de las poblaciones que se estudian.

Ensayos de hiptesis (pruebas de hiptesis, ensayo de
significacin): son los procedimientos que facilitan decidir si una
hiptesis se acepta o se rechaza, o el determinar si las muestras
observadas difieren significativamente de los resultados esperados.

TIPOS DE ERRORES:

Error tipo I (error rechazar una hiptesis cuando debera ser
aceptada.

Error tipo II (error ): aceptar una hiptesis cuando debera ser
rechazada.
Potencia de la prueba Probabilidad de no cometer el error (nu) = 1 - .
Cuando se usa una medida de 2 colas es porque estamos interesados en
una desviacin posible en cualquier sentido del valor de la media.
La nica manera de disminuir los 2 tipos de errores es aumentar el
tamao de muestra el ensayo de hiptesis debe disearse de manera que
minimice los errores de decisin.
Nivel de significacin Es la probabilidad mxima de cometer el error tipo
1 y se denota por . Se fija antes de la extraccin de las muestras. En la
practica toma valores del 1% o del 5% (5% nivel de significancia
significa que en 5 de 100 veces se rechazara la hiptesis cuando debera
ser aceptada y se tiene un 95% de confianza de que se toma la decisin
adecuada).
Ejemplo:
Datos:
n = 50 1. H0 : >= 64
X = 62 2. H1 : = 64
= 1% 3. = 0.01
= 64 4. Zx = - 2.33 se obtiene de la tabl
= 8 5. Zx = X - = 62 64 = -1.77
/ n 8 / 50
6. como Zx < Z no se rechaza la hiptesis.

PASOS A SEGUIR EN UN ENSAYO DE HIPTESIS:

Definir hiptesis nula Ho.
Definir hiptesis alternativa H1.
Establecer nivel de significacin.
Establecer regin critica.
Calcular estadstico de prueba.
Regla de decisin estadstica: si el estadstico cae en la zona de
aceptacin Ho se acepta en caso contrario se rechaza

ESTADSTICO DE PRUEBA:
Z = X - o / n
En la practica el nivel de significacin es controlado por el
experimentador, mientras que y la potencia de la prueba es = 1 -
dependen del tamao de la muestra.

PRUEBAS DE BONDAD Y AJUSTE:

Establece que tan bueno es el ajuste entre la frecuencia observada en la
muestra y la frecuencia esperada por medio de la distribucin de
problemas prueba de independencia.


225
Prueba de independencia: se utiliza para probar la hiptesis de
independencia entre dos variables de clasificacin.

Prueba de homogeneidad: se usa para probar la hiptesis de que
las proporciones de la poblacin en cada rengln son iguales.
Bsicamente se trata de probar si la distribucin de la poblacin
es homognea entre las caractersticas de los renglones.

REGRESION Y CORRELACIN:

Se usa para expresar la relacin matemtica de dos variables.
Mtodo de mnimos cuadrados: para evitar el juicio individual en la
construccin de rectas, parbolas u otras curvas de aproximacin, es
necesario obtener la recta del mejor ajuste. Esta recta tendr la propiedad
de que la suma de los cuadrados de las desviaciones de las rectas, con
respecto a los puntos reales es un mnimo.

Recta de mnimos cuadrados: la recta de aproximacin por mnimos
cuadrados del conjunto de puntos (x1,y1),...(xn, yn) tiene la ecuacin Y=
a + bx donde las constantes a y b se determinan mediante el sistema de
ecuaciones:






REGRESION:

Uno de los propsitos de la curva de ajuste es estimar una de las variables
(dependientes) de la otra (variable independiente). El proceso de
estimacin se conoce como regresin. Si y se va estimar a partir de X por
medio de alguna ecuacin la llamamos ecuacin de regresin de Y sobre
X y a la curva correspondiente curva de regresin de Y sobre X.

CORRELACIN:

Es el grado de relacin entre las variables, que se estudia para determinar
en que medida una ecuacin lineal o de otro tipo describe o explica de
una forma adecuada la relacin entre variables. Una forma cualitativa de
determinar que tan bien una recta o curva describe la relacin entre
variables es la observacin directa de un diagrama de dispersin. Si se
trata de la dispersin de datos mustrales alrededor de rectas o curvas de
una manera cuantitativa, es necesario definir la medida de correlacin,
conocida como coeficiente de correlacin. Su valor numrico varia en el
intervalo de -1.00 a 1.00 el coeficiente se denota por la letra "r" segn su
valor puede ser:
r = -1 indica correlacin perfecta negativa,
r = 0 indica correlacin nula.
r =1 indica correlacin perfecta positiva.
En la practica la correlacin perfecta no existe








PROYECTOS 1

PROYECTO: 1)- Es un conjunto de actividades interdependientes
realizadas por varias personas para conseguir ciertos objetivos con una
clara determinacin de enfoque, tiempo, calidad y resultados. 2)- es la
bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema
pendiente a resolver entre muchos una necesidad humana. 3)- es proponer
la produccin de algn bien o la prestacin de un servicio con el empleo
de una cierta tcnica con las miras a obtener un determinado resultado o
ventaja econmica.
PROYECTO DE INVERSIN: Consiste en un plan que al asignrsele
un determinado monto de capital y proporcionndosele insumos de varios
tipos, podr producir un bien o servicio til al ser humano.

r = XY - XY
.
( ( ) )*( ( ))
y = aN + bx
xy = ax +

226
CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS:
1) Por su naturaleza: instalacin, operacin o combinados.
2) Por su carcter: econmico y social.
3) Por el tipo de proyecto: agropecuario, industrial, comercial, servicio.
4) Por el tipo de funcin que tiene dentro de una empresa: renovacin,
expansin, modernizacin, estratgico.
5) Por su relacin de dependencia: dependientes o complementarios,
independientes y mutuamente excluyente
CAUSAS QUE DAN ORIGEN A UN PROYECTO DE INVERSIN:
1) Existencia de una necesidad insatisfecha
2) Existencia de un recurso que puede ser explotado
3) Existencia de una necesidad poltica.
4) Existencia de una necesidad estratgica
5) Necesidad de sustituir importaciones
6) Posibilidad de competir en el mbito internacional
7) Necesidad de agregar valor a las M.P.
8) Necesidad de mantener la utilidad de productos perecederos.
9) Necesidad de aseguramiento de la calidad de un producto.
10) Necesidad de responder a cambios que puedan darse en el mercado.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO:
1) ETAPA DE PREINVERSIN: Incluye todos los estudios del
proyecto desde la identificacin de la idea o necesidad y preparacin
hasta antes de la ejecucin de las actividades que han sido planificadas.
En esta etapa se toma en cuenta:
IDEA DEL PROYECTO: Todo proyecto nace con una idea o
identificacin con la cual se seala la necesidad a satisfacer, la
problemtica que se desea satisfacer o los objetivos que se esperan
alcanzar. Para el desarrollo de la idea de un proyecto las principales tareas
consisten en:
a) Deteccin de un problema o una necesidad.
b) Anlisis de causas y poblacin objetivo
c) Enumeracin de probables soluciones a la necesidad
d) Definicin de la idea concreta
CONTENIDO DE LA IDEA DE UN PROYECTO.
a) Ttulo
b) Antecedentes
c) Justificacin
d) Objetivos
e) Descripcin
f) Costos estimados.
PERFIL DEL PROYECTO:
a) Primera prueba de viabilidad considerando tamao, demanda,
tecnologa, aspectos administrativos
b) Parmetros preliminares de diseo
c) Identificacin de posibles soluciones alternas.
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD:
a) Definicin de la solucin ms conveniente
b) Preparacin del anteproyecto.
c) Modificaciones posibles
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:_
a) Programa de ejecucin
b) Diseos finales.
IDEA DEL PROYECTO: Con la cual se seala la necesidad a
satisfacer, la problemtica que se desea satisfacer o los objetivos que se
esperan alcanzar.
CONTENIDO DE LA IDEA DE UN PROYECTO:
TTULO: debe de contener el nombre del proyecto a ser elaborado.
ANTECEDENTES: Contexto geogrfico de la regin, explicar
brevemente el origen del problema, la forma como fue identificado y
las causas y efectos sobre la poblacin.
JUSTIFICACIN: es donde se vende la idea, se debe describir la
necesidad de resolver el problema y las razones de ejecutar la
propuesta de proyecto. Si es social relacionarlo con las polticas
nacionales y sectoriales, si es econmico, puede ser una oportunidad
de inversin.
OBJETIVOS: el objetivo general debe de sealar la idea de desarrollo
que se pretende lograr.
DESCRIPCIN: describirlo en forma general, que se har en el
proyecto, como se har, en cuanto tiempo, quines sern los
beneficiados, cobertura geogrfica, participacin de la comunidad.
COSTOS ESTIMADOS: hacer un cuadro de costos aproximados de

227
carcter general as como la manera de obtener dichos recursos si es
con capital propio o financiado.
PERFIL DEL PROYECTO:
Se elabora a partir de la informacin existente o juicio comn o en
trminos monetarios presentando clculos globales de las inversiones. Se
requiere un proceso basado en la actitud o habilidad mercadolgica,
tecnolgica, administrativa, jurdica, econmica, financiera y social del
proyecto.
CONTENIDO BSICO DEL PERFIL:
a) Informacin bsica del proyecto:
Nombre del proyecto (no ms de 10 palabras, claras y concretas)
Perodo de ejecucin: (indicarse una fecha probable de inicio y
finalizacin del proyecto)
Beneficiarios: (poblacin objetivo hacia la cual dirigido, si es
social: beneficiarios la poblacin, econmico: tomar la poblacin o
rea que se pretende cubrir con una demanda)
Costo y financiamiento: (indicar costo aproximado y las fuentes
de financiamiento)
b) Diagnstico:
Antecedentes: tomar en cuenta el origen y contexto del problema,
proceso seguido en la identificacin.
Identificacin del problema a resolver: escribir claramente cul es
el problema o situacin negativa que se pretende resolver.
Justificacin del proyecto: expresar las razones que hacen
necesaria e ideable la ejecucin del proyecto (p.ejem.: mercado a
dirigirlo, sostenibilidad de la propuesta)
Objetivos del proyecto: expresar claramente que se desea
alcanzar, describir la solucin del problema, objetivos especficos
son la solucin concreta al problema que se desea atender en un
determinado tiempo, debe de responder a la causa del problema
central.
Metas o resultados: son los productos concretos y tangibles que
pretenden obtener con las actividades del proyecto, expresan los
logros en cantidad y en calidad, expresarse en forma cuantificada
indicando tiempo y unidad de medida.
Descripcin del proyecto: describirlo en trminos generales en
que consiste el proyecto, agrupando sus principales obras o
actividades y componentes segn sea el proyecto.
FORMULACIN DEL PROYECTO: aspectos:
a) De mercado
b) Tcnico
c) Administrativos y legales
d) Financiero
e) Impacto ambiental
f) Cronograma de ejecucin.
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD O ANTEPROYECTO:
Profundiza la investigacin a fuetes secundarias y primarias de
investigacin de mercado, detalla la tecnologa que se emplear,
determina los costos totales y la rentabilidad econmica del proyecto, y
las bases en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisin.
CONTENIDO DE UN ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD:
a) Diagnstico:
Antecedentes
Generalidades
Definicin del problema
Justificacin del proyecto
Objetivo general y especficos
Metas y resultados
b) Formulacin del proyecto:
Estudio de mercado
Estudio tcnico o de ingeniera
Estudio administrativo, lega, poltico y ambiental
Estudio financiero
Estudio de impacto ambiental
c) Evaluacin:
FORMULACIN DEL PROYECTO:_
Estudio de mercado: son: establecer la factibilidad del mercado,
aportar el flujo de fondos con los ingresos y costos por ventas del
proyecto. Constituye una evaluacin sobre los elementos sustantivos del
mismo: caracterizacin del bien, el segmento del mercado, el
comportamiento del consumidor, el comportamiento de la oferta,

228
estructura prevaleciente del mercado, el comportamiento de los precios.
La importancia fundamental del estudio de mercado, radica en que de su
resultado depende el desarrollo de los dems captulos del proyecto,
ninguno de ellos se realizar a menos que el estudio de mercado presente
resultados positivos.
Las interrelaciones antes sealadas se dan de la siguiente manera:
a) Con los aspectos tcnicos, sobre el tamao de la planta: el
pronstico de venta del bien o servicio constituye el eslabn que une al
mercado con el tamao del proyecto, puesto que de ste se derivan los
requerimientos de los distintos factores productivos: instalaciones,
maquinaria y equipos, insumos bsicos y auxiliares, mano de obra y
otros materiales auxiliares.
b) Con el estudio de organizacin y aspectos jurdicos: las actividades
asociadas a la comercializacin del bien o del servicio permiten definir
con mayor precisin la estructura organizacional as como la
descripcin de los puestos requeridos para apoyar la gestin y
explotacin de la empresa, independientemente de la figura jurdica
seleccionada para llevar a cabo al gestin o explotacin.
c) Con los aspectos econmicos y financieros: la definicin de polticas
y estrategias relativas a la venta y comercializacin de los productos o
de los servicios, tales como el crdito comercial y el rango del plazo
para pagar. La forma de comercializacin respecto a los canales
empleados en la distribucin fsica del producto, permitir determinar
algunos elementos del costo directo, tales como las comisiones por
ventas, lo referente al transporte y a las diversas promociones. As
mismo como la adopcin de polticas sobre precios asociados al
pronstico de ventas permiten estructurar el presupuesto de ingresos,
presupuesto que asociado a las obligaciones financieras de la empresa
ayuda a definir la estructura financiera que tendr el proyecto.
Es necesario considerar por lo menos las siguientes actividades como
parte medular de dicho estudio:
Caracterizacin del bien o servicio, para el cual se har el estudio de
mercado y comercializacin
La determinacin del segmento de mercado o rea de cobertura que
tendr el bien o servicio
La realizacin de diagnsticos relativos a la oferta y la demanda del
bien o servicio.
Estimacin de las perspectivas o pronsticos de la oferta y la
demanda del bien y servicio
Determinacin de la demanda insatisfecha del bien o servicio
Determinacin de los canales de distribucin que se emplearn para
llegar eficaz y eficiente el bien al cliente.
Determinacin de las polticas de ventas que regirn la
comercializacin de los productos respecto a: precio, crdito, plazo
de pago, et.
CARACTERIZACIN DEL BIEN O SERVICIO:
Definir las caractersticas externas del bien o servicio: forma,
presentacin, calidad, esttica, grado de terminacin, precisin. Deben de
definirse las similitudes del producto con otros bienes y servicios para
establecer posibles relaciones de sustitucin. Estudiarse las relaciones de
complementariedad para formular campaas de venta conjuntas.
SEGMENTO DE MERCADO O REA DE INFLUENCIA DEL
PROYECTO:
El objetivo consiste en optimizar el empleo de los recursos escasos que
posee una organizacin. Lo cual determina el rea geogrfica especfica
donde tal mercado esta concentrado o menos disperso lo cual permite:
a) Conocimiento preciso sobre las caractersticas del mercado y del
consumidor o usuario del bien o Serv.
b) Menor esfuerzo en la distribucin fsica del producto.
c) Menor costo de distribucin o transporte del prod.
d) Ahorro de costos logsticos de transporte y personal al no colocar el
producto en las reas geogrficas donde el mismo no se vende.
e) Mejor atencin o servicio al cliente lo que implica, buena imagen del
proveedor y lealtad ms duradera de la marca del producto.
f) Facilita la toma de decisiones pues: los costos son identificables con
el segmento del mercado, la eficiencia de la publicidad aumenta sin
desperdicios, aumentan las posibilidades de establecer estrategias ms
adecuadas para determinar precios competitivos y agresivos.
Las bases a utilizar para segmentar el mercado podran ser: estatus
econmico, regin geogrfica donde se pretende colocar el producto, sexo
de los consumidores, estado civil, edad, ingreso econmico, nivel

229
profesional, nmero de hijos, nmero de personas que conforman la
familia, calidad requerida, precios dispuestos a pagar.
DIAGNSTICO DE LA DEMANDA Y LA OFERTA:
El objetivo es identificar los patrones de conducta o de comportamiento
de quienes conforman el mercado objetivo del proyecto. Dentro de la
caracterizacin de los usuarios se espera conocer: su nmero y dispersin
geogrfica, sus hbitos de consumo, sus gustos y preferencias, las tasas de
consumo y el perodo en que se realizan, su opinin respecto a los
actuales proveedores. Con respecto a la caracterizacin de los
productores u oferentes: nmero y dispersin geogrfica, tamao de la
planta, posicin y participacin en el mercado, capacidad instalada y el
grado de ocupacin, planes sobre futuras expansiones, nexos y filiacin
con otras empresas, participacin de oferentes extranjeros.
PRONSTICO DE LA DEMANDA Y LA OFERTA:
Se pretende cuantificar la existencia de una demanda que excede a la
oferta existente, esta cuantificacin deber ser respaldada con
informacin documental de la organizacin que est promoviendo el
proyecto, otra informacin deber resaltar: historial de venta, concursos
en los que haya ganado una posicin en el mercado. Tcnicas utilizadas
para realizar pronsticos de ventas podemos mencionar: apreciacin de
una sola persona, apreciacin de un grupo de vendedores y gerentes de la
firma, apreciacin de un grupo de expertos ajenos a la empresa, basado en
un ndice de actividad de los negocios, basado en promedio de ventas
pasadas, basado en anlisis cuantitativos simples o casuales.
CANALES DE COMERCIALIZACIN DEL BIEN O Serv.
Se deber hacer destacar la forma en que llegar el producto o servicio al
consumidor o usuario, especficamente las ventajas que se tienen sobre
los canales usados por la competencia. Sealar las polticas y estrategias
de ventas que se emplear en la comercializacin relativas a: precios y
sus condiciones, otorgamiento de crdito comercial (plazos, tasas de
inters y tasas de inters moratorio), descuentos y bonificaciones por
pronto pago, acuerdos exclusivos con el canal de comercializacin,
condiciones en el caso de otorgar concesiones, licencias y franquicias.
ESTUDIO TCNICO (TECNOLGICO BSICO O ESTUDIO DE
INGENIERA):
El objetivo es resaltar la interrelacin y dependencia que existe entre los
aspectos tcnicos de un proyecto y los aspectos econmicos financieros del
mismo. Define las caractersticas tcnicas y los insumos para las inversiones y
los costos. Descripcin del bien o servicio ( caractersticas fsicas, normas de
calidad), materia prima (cantidad, calidad, control de inventarios), mano de
obra ( cantidad, calificada o no, manual de funciones, polticas salriales),
maquinaria y equipo (cantidad, ubicacin, plan de mantenimiento y seguridad),
definicin de edificaciones e instalaciones, distribucin de la planta, proyectos
complementarios si los hubiese, localizacin ptima de la planta (objetivo: es
lograr una posicin de competencia basada en menores costos de transporte y
en la rapidez del servicio, la localizacin de una planta industrial se orienta en
dos sentidos: hacia el mercado de consumo o hacia el mercado de los insumos
(materias primas), la localizacin del sitio que representa la ubicacin ptima
para el proyecto deber seguir las siguientes etapas:
Identificar y definir factores de localizacin: fundamentales: costo y
disponibilidad de terrenos, topografa de los suelos, disponibilidad de
agua, energa y otros suministros, posibilidad de comunicaciones,
posibilidad de evacuar desechos, disponibilidad y costo del recurso
humano para mano de obra, cercana de las fuentes de abastecimiento d
insumos, factores ambientales.
Identificar las alternativas de localizacin a nivel macro y micro de a
cuerdo a factores identificados.
Identificar las factores de tipo institucional que limitan o que alientan
la localizacin y en base a ellos descartar alternativas no viables.
Seleccionar una localizacin preliminar mediante mtodos objetivos
que consideren el costo del transporte, centroide, centro de masas.
Realizar evaluaciones de tipo subjetivo con factores cualitativos que
no son fcilmente cuantificables pero determinan la localizacin ptima
del proyecto.
Anlisis de ventajas y desventajas de las alternativas
DETERMINACIN DEL TAMAO PTIMO:
El objetivo es determinar el tamao o dimensiones que deben tener las
instalaciones as como la capacidad de la maquinaria y equipos
requeridos por el proceso de conversin del proyecto. Las etapas para
determinar el tamao del proyecto son: definicin de los indicadores
adecuados de capacidad, la consideracin de escenarios alternos de
pronsticos de ventas, anlisis de los factores que condicionan el tamao
(demanda insatisfecha, disponibilidad en cantidad y calidad de MP,

230
tecnologa y monto mximo de recursos financieros y mano de obra
calificada y suficiente),evaluacin de alternativas para determinar el
tamao ptimo.
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN:
Elegir estructura administrativa ms conveniente de la organizacin de la
empresa para garantizar que los objetivos de la empresa se cumplan. La
primera etapa de una empresa es: constitucin legal, trmites
gubernamentales, compra de terreno, construccin de edificio, compra de
maquinaria, contratacin de personal, seleccin de proveedores, contratos
escritos con clientes, pruebas de arranque, consecucin de crditos ms
conveniente. Luego de esto se debe de elaborar el organigrama de la
empresa, elaborando conjuntamente el manual de funciones. En cuanto al
marco legal se deber regir por las leyes vigentes de la regin.
ESTUDIO FINANCIERO:
Objetivo: ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que
proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que
sirven de base para la evaluacin econmica.
Inversiones:
Fijas:
1. terrenos y recursos naturales
2. construcciones, infraestructura
3. edificaciones
4. maquinaria y equipo
5. mobiliario y equipo de oficina
inversiones intangibles (diferida):
1. estudios
2. gastos legales
3. gastos de organizacin
4. licencias, patentes,
5. gastos de entrenamiento de personal
6. gastos de instalacin y de puesta en marcha
capital de trabajo:
es la inversin necesaria para que inicie la operacin del proyecto hasta
que sea capaz de obtener los ingresos que permitan que opere por s
mismo, los rubros generalmente incluidos son: efectivo en caja y bancos,
inventarios, materia prima en existencia y en transito, productos en
proceso y terminados, materiales suministros y repuestos, anticipos a
proveedores y gastos pagados por anticipado.
Costos de operacin y mantenimiento: materia prima, mano de obra,
servicios (agua, luz, telfono, etc.), publicidad, reparaciones, seguros.
Ingresos: depender del estudio de mercado y la cuantificacin de la
posible demanda, el precio del producto y el margen de rentabilidad para
la cuantificacin de la cantidad de ingresos mensuales y anuales.
Financiamiento: puede ser con recursos propios o con crditos de
entidades financieras (requisitos, tasas de inters, etc.)
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD O PROYECTO DEFINITIVO:
Aqu son tratado los puntos finos, se deber presentar una lista de
contratos de venta ya establecidos, se deben de preparar y actualizar por
escrito las cotizaciones de la inversin, presentar planos arquitectnicos
de la construccin, presupuestos, especificaciones de ejecucin, etc.
ETAPA DE INVERSIN:
Entre la preinversin y la inversin se desarrollan las fases de licitacin y
contratacin del proyecto como nexo entre ambas etapas. La inversin es
la ejecucin del proyecto que comprende la materializacin de los bienes.
Finaliza con una evaluacin post que constituye la decisin nmero dos.
ETAPA DE POST INVERSIN:
Es donde se deben cumplir los objetivos que se determinaron al gestarse
la idea. Comprende la puesta en marcha y la operacin del proyecto, la
vida til que es el perodo de tiempo que operar el mismo. La post
inversin requiere tambin de evaluaciones peridicas que constituyen la
decisin nmero tres en donde se establece si el proyecto est generando
el beneficio esperado, retro-alimenta la preinversin y la misma pos
inversin.

MERCADOTECNIA 1
Libro de Stanton libro de texto Olivares

CAPITULO 1

EL CAMPO DEL MARKETING


231
1. NATURALEZA Y ALCANCE DEL MARKETING

Debido a que el marketing se desarrolla de distintas maneras, es fcil
apreciar el papel que desempea en nuestras vidas. Por supuesto,
participamos en el proceso de marketing cada vez que compramos bienes o
servicios.

1.1. El intercambio como un enfoque.

El marketing tiene lugar siempre que una unidad social trata de intercambiar
algo de valor con otra unidad social. As, la esencia del marketing es una
transaccin o intercambio.

El intercambio es una de las tres formas en que podemos atender nuestras
necesidades. El intercambio de marketing no se da si no se cumplen las
siguientes condiciones:

Deben intervenir dos o ms unidades sociales y ambas, deben
tener necesidades que satisfacer.
Las partes deben participar voluntariamente.
Las partes deben aportar algo de valor en el intercambio y estar
convencidas de que se beneficiarn con l.
Las partes deben estar en posibilidades de comunicarse entre s.

Los negociantes: toman la iniciativa tratando de estimular y facilitar
los intercambios.

Del otro lado del intercambio est el mercado, conformado por
personas y organizaciones a quienes son dirigidos los programas de
marketing, y quienes desempearn el papel de aceptar o rechazar la
oferta. Los mercados estn conformados por clientes, los cuales pueden
ser una persona o un grupo, estos tienen una relacin de intercambio
potencial con un individuo u organizacin negociante.

La gente que abarca un mercado, desempea cierto nmero de
papeles. Primero, existe el decisor, individuo o unidad organizacional que
tiene la autoridad para realizar un intercambio. Despus, estn los
consumidores, quienes realmente utilizan o consumen el producto. Otro,
es e comprador, quien realiza la transaccin. Finalmente, estn los
influenciadores, quienes afectan las decisiones de otros debido a su
experiencia, posicin o poder.

En los intercambios descritos, usamos los trminos de necesidad y
deseo indistintamente porque el marketing es igual de relevante para
ambos.

Finalmente, el objeto del intercambio o lo que est siendo
intercambiado es llamado genricamente producto.

1.2. aplicaciones del marketing.

La definicin de marketing, aplicable por igual a una organizacin
lucrativa o no lucrativa, es sta: marketing es un sistema total de
actividades de negocios cuya finalidad es planear, fijar el precio, de
promover y distribuir los productos satisfactores de necesidades entre los
mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos.

2. Evolucin del marketing.

Los orgenes del marketing se remonta a los tiempos de la colonia.
Desde entonces el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de
desarrollo: orientacin a la produccin, orientacin a la s ventas y
orientacin al marketing.


a) Orientacin a la produccin

Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la
produccin, pues suponan que los usuarios buscaran y compraran
bienes de calidad y de precio accesible. Por entonces no se empleaba

b) Orientacin a las ventas


232
Se caracteriz por un amplio recurso a la actividad promocional
con el fin de vender los productos que la empresa quera fabricar. En esta
etapa, las actividades relacionadas con las ventas y los ejecutivos de
ventas empezaron a obtener el respeto y responsabilidad por parte de los
directivos.

c) Orientacin al marketing.

A fines de la segunda guerra mundial se acumul una enorme demanda
de bienes de consumo, debido a la escasez del periodo blico. Por ello, las
plantas manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de bienes que
eran adquiridas rpidamente.
As prosigui la evolucin del marketing. Muchas compaas
reconocieron que, para darles a los consumidores lo que deseaban era
preciso poner a trabajar la capacidad ociosa.
En la etapa de orientacin al marketing, identifican lo que quiere
la gente y dirigen todas las actividades corporativas a atenderlas con la
mayor eficiencia posible. En esta tercera etapa, las empresas se dedican
ms al marketing que a l simple venta, la orientacin hacia el marketing
requiere que la alta administracin muestre una actividad favorable hacia
esa rea.


2.1 diferencias entre marketing y venta

La principal radica en que la venta se centra en el interior y, en cambio, el
marketing est orientado al exterior. Algunas distinciones entre venta y
marketing son:
16 En la venta 17 En el marketing
Se enfatiza el producto Se enfatizan los deseos de los
clientes
La compaa primero fabrica el
producto y luego encuentra la
manera de venderlo
La compaa determina
primero los deseos de los
clientes y luego idea una forma
de fabricar y entregar un
producto para satisfacer esos
deseos.
La direccin se orienta al
volumen de ventas
La administracin est
orientada a las ganancias.
La planeacin es de corto plazo
a partir de los productos y
mercados actuales
Se planea a largo plazo en
funcin de nuevos productos,
mercados y crecimiento futuros
Se hace hincapi en las
necesidades del vendedor.
Se ponen de relieve los deseos
de los compradores.

3 Concepto de marketing.

Pone en relieve la orientacin hacia el cliente y la coordinacin de
las actividades de marketing para conseguir los objetivos de
desempeo corporativo.

3.1 naturaleza y razn fundamental

El concepto del marketing se funda en tres creencias:

a) toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente,
es decir, todos los departamentos y los empleados deben
concentrarse en contribuir a la satisfaccin de las necesidades del
cliente.
b) Todas las actividades de marketing deben coordinarse, ello
significa que sus diversos aspectos (planeacin del producto,
fijacin de precios, distribucin y promocin) deben disearse y
combinarse de modo coherente y que un ejecutivo debe tomar la
autoridad y la responsabilidad general para llevarlas a cabo.
c) Un marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para
alcanzar los objetivos del desempeo organizacional. El objetivo
primordial para una empresa lucrativa es, por lo comn, un
volumen de ventas rentable. En las empresas no lucrativas el
objetivo podra ser la cantidad de personas atendidas o la
diversidad de servicios prestados.


233
La habilidad de administrar efectivamente grandes cantidades de informacin
ha permitido a las organizaciones mejorar su desempeo conociendo las
necesidades de los consumidores.

3.2 .1 habilidad de marketing de relaciones

la nocin inicial de marketing de relaciones fue que las organizaciones
deberan esforzarse en construir lazos personales y duraderos con los
consumidores. Identificar las necesidades de los clientes y cubrirlas
satisfactoriamente, as como establecer una conexin con los
consumidores en la cual la organizacin sea confiable.

3.2.2 habilidad de fabricacin en masa a la medida

El sistema de marketing moderno fue basado en la experiencia de
identificacin de necesidades de un gran nmero de personas (mercado en
masa) y usando tcnicas de produccin y marketing en masa (confiado
ampliamente en la publicidad de televisin abierta) para satisfacer esa
necesidad.

3.3 el concepto de marketing social:

Poco despus de que el concepto de marketing empez
a ser aceptado por la generalidad de las compaas,
empez a ser objeto de crticas muy speras.

La responsabilidad social de una corporacin puede ser
perfectamente compatible con el concepto del marketing. La
compatibilidad depende de dos cosas: la flexibilidad con que perciba sus
metas de marketing y, el tiempo que est dispuesta a esperar para
alcanzarlas. Si una compaa extiende lo bastante las dimensiones de
amplitud y tiempo de sus metas de marketing para cumplir con su
responsabilidad social, estar practicando lo que se conoce como
marketing social.

3.4 tica y marketing.

Los profesionales del marketing son responsables ante varios grupos. Sus
clientes los necesitan para obtener productos de buena calidad a un precio
razonable. Por otra parte, sus empleadores esperan que generen ventas y
utilidades, los distribuidores los necesitan para continuar en el negocio y la
sociedad espera que se conduzcan como ciudadanos responsables.

Es por ello que se cuentan con varias directrices:

admitiendo mi responsabilidad con la organizacin donde trabajo.
Comprometindome a asegurarme de que todas las presentaciones
de bienes, servicios y conceptos se hagan con honradez y claridad.
Procurando mejorar el conocimiento y el ejercicio del marketing a
fin de servir mejor a la sociedad.
Apoyando la libertad del consumidor en circunstancias que sean
legales y compatibles con las normas generalmente aceptadas de
la comunidad.
Comprometindome a aplicar las ms altas normas profesionales
en mi trabajo y en mi actividad competitiva.

3.4.1 Qu es una conducta tica?

La tica son las reglas por las que nos regimos, son normas de conducta
generalmente aceptadas por la sociedad.

3.4.2 beneficios de la conducta tica

podemos decir que la conducta tica conlleva siempre una satisfaccin
intrnseca. Los negocios se basan en las relaciones con proveedores, clientes,
empleados y otros grupos. En gran medida la fuerza de dichas relaciones
depende del grado de confianza que hay entre los interesados. La conducta
inmoral mina la confianza y acaba con las relaciones. La tica es, pues, el
fundamento sobre el que descansa el xito de muchas empresas.

3.5 Calidad en marketing.

La calidad siempre ha sido importante para los consumidores. El xito de los
comerciales televisivos constituye una prueba muy elocuente de ello. El
objetivo era alcanzar un nivel aceptable de calidad, o sea, ser tan buenos como
la competencia. La estrategia rinde frutos mientras la calidad permanece
bastante constante entre los competidores.

234

3.5.1 que es la calidad?

Un elementos de la calidad es conocer y esforzarse para exceder
los requerimientos de un consumidor. Esto implica escuchar al cliente.

Pero el simple hecho de cumplir con las especificaciones en la
produccin no garantiza la calidad, si el producto haba sido diseado de
modo inadecuado o si no se le daba bien el mantenimiento despus de la
venta. Entonces, calidad es el grado en que un producto corresponde a las
expectativas del consumidor.

Debe abarcar a la organizacin completa. Esto se conoce como
administracin de calidad total e implica la adopcin de procesos y
procedimientos que proveern al consumidor con el producto correcto en
el sitio indicado.

De ah que, los profesionales de marketing deban hacer dos cosas:

asegurarse de que todas las actividades de marketing, entre ellas el
precio del producto, las afirmaciones hechas en la publicidad
acerca de l y los lugares donde se vende, contribuyan a crear
expectativas razonables por parte del cliente.
Eliminar las variaciones en las expectativas del cliente al comprar
y consumir el producto.
3.5.2 inculcamiento de la calidad

estudiar a los competidores y los no competidores para identificar
los niveles ms altos de desempeo en reas como retraso de
entrega y eliminacin de defectos.
Trabajo conjunto de los administradores y los empleados en una
atmsfera de confianza y cooperacin para mejorar el desempeo.
Un compromiso por parte de todos los empleados para buscar sin
cesar formas ms adecuadas de cumplir sus funciones
Medir la calidad y la satisfaccin resultante del cliente.
3.6 importancia del marketing

3.6.1 creacin de utilidad:

Un consumidor adquiere un producto porque le procura satisfaccin. Aquello
que hace al producto capaz de satisfacer necesidades e su utilidad. Se
generan varios tipos de utilidad durante el proceso:
la utilidad de forma se asocia primordialmente a la produccin, los
cambios fsicos o qumicos que hacen ms valioso un producto.
Existe la utilidad de lugar cuando los consumidores potenciales
tienen acceso fcil al producto.
Utilidad de tiempo significa disponer de un producto cuando lo
necesitamos.
La utilidad de informacin se genera dando a conocer la
existencia del producto a los compradores potenciales.
Se crea la utilidad de posesin cuando una persona compra el
producto, es decir, cuando la propiedad pasa a l.
3.6.2 importancia del marketing en las organizaciones
las consideraciones del marketing deben formar parte de la planeacin a corto y
largo plazo de cualquier compaa. Debido a que:
el xito de un negocio se basa en satisfacer las necesidades y
deseos de sus clientes, lo cual constituye el fundamento
socioeconmico de la existencia de una empresa.
Si bien muchas actividades son indispensables para el crecimiento
de una corporacin, el marketing es el nico que aporta
directamente ingresos.
3.6.3 importancia del marketing en nuestra vida.
En qu me afecto esto a m? Por qu debera estudiar el marketing? Pues por
varias razones:
el marketing est presente en muchsimas actividades cotidianas.
El estudio del marketing nos permitir ser consumidores mejor
informados.
El marketing guarda relacin directa o indirecta con nuestras
aspiraciones profesionales.

CAPITULO 2

EL DINMICO AMBIENTE DEL MARKETING


235
1 Monitoreo ambiental:
Es el proceso de:
Reunir informacin sobre el ambiente externo de la organizacin.
Analizarla
Pronosticar el efecto de cualesquiera tendencias que sugiera dicho
anlisis.
2 Macroambiente externo
Los siguientes factores externos influyen de modo importante en las
oportunidades y actividades de marketing de cualquier empresa. Por tanto, son
factores macroambientales:
2.1 demografa: se refiere a las caractersticas de las poblaciones
humanas incluidos factores como tamao, distribucin y
crecimiento.
2.2 Condiciones econmicas: la gente por s misma no constituye un
mercado. Necesita tener dinero para gastarlo ye estar dispuesta a
hacerlo. En consecuencia, el ambiente econmico representa un
factor de gran importancia que incide en las actividades
mercadolgicas prcticamente de cualquier organizacin. En un
programa de marketing influyen factores econmicos como:
etapa del ciclo del negocio: el ciclo tradicional pasa por cuatro
fases: prosperidad, recesin, depresin y recuperacin. En
consecuencia, hoy pensamos en un ciclo del negocio de tres
etapas (prosperidad, recesin y recuperacin) para retornar a la
prosperidad despus del ciclo completo. La prosperidad es un
periodo de crecimiento econmico. Una recesin es un periodo
de contraccin de los negocios y de los consumidores y, la
recuperacin es el periodo en que la economa pasa de la recesin
a la prosperidad. Inflacin: es un aumento de los precios de
bienes y servicios. Tasas de inters: son otro factor econmico
externo que incide en los programas de marketing.
2.3 Competencia: es obvio que el ambiente competitivo de una
compaa constituye un factor muy importante en sus programas
de marketing. Una empresa generalmente afronta tres tipos de
competencia:
La competencia de marca proviene de empresas que venden
productos directamente similares.
Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad.
Todas las compaas son un rival debido al limitado poder
adquisitivo del pblico.
2.4 Tecnologa:
La tecnologa ha tenido un gran impacto en los estilos de vida del hombre
moderno, en sus hbitos de consumo y en su bienestar econmico. Basta
pensar en el efecto producido por los adelantos tecnolgicos como el
avin, los plsticos, la televisin, etc.
Los avances tecnolgicos pueden influir en el marketing de tres maneras:
Al dar origen a industrias enteramente nuevas.
Al modificar de modo radical o destruir prcticamente las
industrias existentes.
Al estimular los mercados y las industrias no relacionados con la
nueva tecnologa.

3 Microambiente externo.
Tres factores ambientales adicionales son ajenos a la empresa y afectan sus
actividades de marketing:
El Mercado: es la esencia misma del marketing: cmo llegar a
l, atenderlo en forma rentable y con una actitud socialmente
responsable. El mercado debe constituir el centro de todas las
decisiones de marketing en la organizacin. Al mercado se le
puede definir como un lugar donde se renen compradores y
vendedores, donde se ofrecen a la venta bienes o servicios y se
transfiere la propiedad. En consecuencia, en el marketing de
cierto bien o servicio hay tres factores especficos que se hace
necesario considerar: personas u organizaciones con necesidades,
su poder adquisitivo y su comportamiento de compra.
Proveedores: una empresa no puede vender un producto sin estar
en posibilidades de fabricarlo o de comprarlo. Por ello las
personas o empresas que ofrecen los bienes o servicios requeridos
para producir lo que venderemos son indispensables para el xito
en el marketing.
Intermediarios del marketing: son empresas lucrativas
independientes que contribuyen directamente al flujo de bienes y
servicios entre una organizacin de marketing y sus mercados.
4 Ambiente interno de la organizacin:

236
Al sistema de marketing de una empresa tambin lo moldean los factores
internos que estn bajo el control de la administracin. Esas influencias
internas incluyen a las actividades productivas, financieras y de personal. Otros
factores no relacionados con el marketing son la ubicacin de la compaa, su
fuerza de investigacin y desarrollo y la imagen global que proyecta a pblico.
Tambin, otro aspecto que es preciso incluir en el ambiente interno de la
organizacin es la necesidad de coordinar sus actividades de marketing y las de
otro tipo.

CAPITULO 3

PLANEACIN ESTRATGICA DEL MARKETING

1. La planeacin como parte de la administracin
El proceso administrativo, tal como se aplica al marketing, consta
fundamentalmente de:
Planeacin de un programa de marketing
Su realizacin
Evaluacin de su desempeo.
La etapa de la planeacin incluye establecer metas y disear estrategias y
tcticas para cumplirlas. La instrumentacin requiere formar la
organizacin de marketing y dotarla de personal, as como dirigir su
operacin de acuerdo con el plan. La etapa de evaluacin consiste en
analizar el desempeo pasado en relacin con las metas organizacionales.
1.1 naturaleza de la planeacin:
Si no sabe hacia dnde se dirige, cualquier camino lo llevar all. Esto quiere
decir que toda organizacin necesita planes generales y especficos para lograr
el xito.
La planeacin es muy importante, pero en qu consiste realmente? Muy
simple, planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante,
especificando entre otras cosas cmo y cundo lo haremos.
1.2 conceptos bsicos de la planeacin
misin: la misin de la organizacin indica a qu clientes atiende,
qu necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Una
declaracin de misin contiene, en trminos generales, los lmites
de las actividades de la organizacin, por lo tanto, la declaracin
no debe ser ni demasiado extensa ni vaga o demasiado limitada y
especfica.
Objetivos y metas: un objetivo es simplemente un resultado
deseado. Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el
esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos: claros y
especficos, formularse por escrito, ambiciosos pero realistas,
congruentes entre s, en lo posible susceptibles de una medicin
cuantitativa y, realizarse en determinado periodo.
Estrategias y tcticas: una estrategia es un plan general de
acciones mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus
objetivos. Una tctica es un medio por el cual se realiza una
estrategia. La tctica es un curso de accin ms especfico y
pormenorizado que la estrategia.
Alcance de la planeacin: la planeacin puede abarcar periodos
cortos o largos. La planeacin a largo plazo incluye asuntos que
afectan a toda la compaa: ampliar o disminuir la produccin, los
mercados y las lneas de productos. Mientras que, la planeacin a
corto plazo suele abarcar un ao o menos y compete a los
ejecutivos de nivel medio o intermedio. Se centra en cosas como
decidir cules mercados meta recibirn una atencin especial y
cul ser la mezcla de marketing.
La planeacin de las estrategias de marketing se efectuar en tres niveles
diferentes:
Planeacin estratgica de la compaa. En este nivel la direccin
define las misiones de la organizacin, establece metas a largo
plazo y formula estrategias generales para cumplirlas.
Planeacin estratgica de marketing. Los ejecutivos de alto nivel
de marketing fijan metas y estrategias para las actividades
mercadolgicas de la empresa.
Planeacin anual de marketing. Conviene preparar planes a corto
plazo para las principales funciones de la organizacin.
2 Planeacin estratgica de la compaa.
Consta de cuatro pasos esenciales:
2.1 definir la misin de la organizacin: influye en los tres restantes.
2.2 Analizar la situacin: es indispensable porque en la planeacin
estratgica influyen muchos factores, tanto los que estn dentro de
ella como los externos. Por anlisis de la situacin entendemos
simplemente reunir y estudiar la informacin relativa a uno o ms
aspectos especficos de una empresa.

237
2.3 Establecer objetivos organizacionales: requiere que los directivos
escojan un grupo de objetivos que guen a la empresa en la
realizacin de su misin.
2.4 Seleccionar estrategias para lograr estos objetivos: indica cmo la
compaa los conseguir. Las estrategias organizacionales
representan planes generales de accin en virtud de los cuales una
empresa trata de alcanzar sus metas y de cumplir su misin.
3 Planeacin estratgica del marketing:
Es un proceso de cinco pasos:
3.1 Anlisis de la situacin: se examina a qu punto ha llegado el plan
de marketing, qu resultados ha dado y qu enfrentar, en apariencia,
durante los aos futuros.
3.2 Objetivos del marketing: stos deben guardar estrecha relacin con
las metas y estrategias globales de la compaa. De hecho, muchas
veces una estrategia corporativa se convierte en una meta de
marketing.
3.3 Posicionamiento y ventaja diferencial: en la planeacin estratgica
de marketing se toman dos decisiones complementarias: cmo
posicionar un producto en el mercado y cmo distinguirlo de la
competencia. El posicionamiento designa la imagen de un producto
en relacin con productos que directamente compiten con l y
tambin con otros que vende la misma compaa. Por ventaja
diferencial, se entiende cualquier caracterstica de la organizacin o
marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la
competencia.
3.4 Mercados meta y demanda del mercado: seleccionar un mercado
meta es el cuarto paso de la planeacin de marketing. Un mercado se
compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por
satisfacer, dinero para gastar y la disposicin de gastarlo. Un
mercado meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a
las cuales una compaa dirige su programa de marketing.
3.5 Mezcla de marketing: la combinacin de un producto, la manera en
que se distribuir y se promover, y su precio es el diseo de mezcla
de marketing y, se compone de cuatro elementos: producto: hacen
falta estrategias para administrar los productos actuales a lo largo del
tiempo, incorporar otros nuevos y abandonar los que fracasan.
Precio: en este caso, las estrategias necesarias se refieren a la
ubicacin de los clientes, la flexibilidad de los precios, los artculos
que pertenecen a la misma lnea de productos y las condiciones de la
venta. Distribucin: las estrategias de distribucin incluyen la
administracin del canal o canales a travs de los cuales la propiedad
de los productos se transfiere de los fabricantes al comprador y en
muchos casos, las formas mediante las cuales los bienes se llevan del
lugar de produccin al punto de compra por parte del cliente final.
Promocin: se necesitan estrategias para combinar los mtodos
individuales, como publicidad, venta personal y promocin de ventas,
en una campaa bien coordinada.

CAPTULO 4

INVESTIGACIN E INFORMACIN DE MERCADO
1 La funcin de la investigacin de mercados.
Una gran cantidad de datos puede recabarse de fuentes externas y tambin
desde dentro de la empresa. El reto radica en cmo transformar los datos
brutos en informacin y empleados con eficiencia.
1.1 necesidad de la investigacin de mercados:
Muchos factores indican actualmente la necesidad e que las empresas tengan
acceso a la informacin oportuna. Considrese con detenimiento algunos de
ellos:
presin competitiva: para ser exitosas, las compaas deben
desarrollar y vender nuevos productos ms rpidamente que antes.
Mercados e expansin: la actividad mercadolgica se vuelve cada
da ms compleja y amplia a medida que un determinado nmero
de empresas operan mercados nacionales e internacionales.
Costo de los errores: el marketing es caro. Si un esfuerzo de esa
actividad fracasa, la compaa puede sufrir un gran dao.
1.2 Qu es la investigacin de mercado?
Es la obtencin, interpretacin y comunicacin de informacin orientada a las
decisiones, la cual se emplear en todas las fases del proceso estratgico de
marketing.
2 Sistema de apoyo a las decisiones SAD.
Es un procedimiento que permite a los gerentes interactuar con los datos y
mtodos e anlisis para reunir, analizar e interpretar la informacin. El SAD
aumenta la rapidez y flexibilidad del sistema de informacin de marketing al
hacer del gerente una parte activa del proceso de investigacin.

238

CAPTULO 5

MERCADO DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LOS
CONSUMIDORES

1 El mercado de consumidores:

Los consumidores finales compran bienes o servicios para su uso
personal o para su familia. La composicin del mercado de consumidores
finales est en constante cambio. Esto significa que la mezcla de consumidores
cambia por ms de medio milln de personas al mes. Para desarrollar una
apreciacin de este dinmico mercado de consumidores, se examinar su
distribucin geogrfica y varias dimensiones demogrficas.
1.1 distribucin geogrfica: los ejecutivos de marketing deben monitorear
los patrones actuales y las tendencias proyectadas de la poblacin a fin
de planear sus estrategias.
1.2 Demografa del consumidor: la demografa es una estadstica vital que
describe a la poblacin. Entre las caractersticas demogrficas ms
conocidas figuran la edad, el gnero, la etapa del ciclo de la vida familiar,
la escolaridad, el ingreso y el origen tnico.
Edad: los ejecutivos de marketing necesitan estar prevenidos respecto
a la forma en que est cambiando la poblacin respecto a las edades.
Gnero: hace algn tiempo las diferencias de gnero en marketing
eran muy marcadas, pero ahora las lneas no estn tan claras como
usualmente lo estaban. Dos factores son particularmente significativos
en este movimiento. Uno es el permanente crecimiento del nmero de
mujeres trabajadoras y el otro, es el creciente traslape de los roles
masculinos y femeninos.
Ciclo de vida familiar: las diversas formas que pueden adoptar las
familias a travs del tiempo, son determinantes bsicas del
comportamiento, por ejemplo, una familia con un solo padre con hijos
dependientes encara problemas sociales y polticos muy distintos a los
de una familia con ambos padres.
Educacin ingreso: la educacin tiene un efecto muy importante en el
ingreso. Saber lo que ocurre con los ingresos es importante, pues los
patrones de gasto son influenciados por el nivel de ingreso que tiene la
gente.
Origen tnico: en muchas ciudades, los mercados tnicos son muy
grandes.
2 Toma de decisiones del consumidor
Por qu es difcil el marketing de consumidores? La respuesta es simple:
porque los consumidores son complejos y cambian sin cesar. No slo es difcil
determinar cul programa de marketing dar resultados satisfactorios, sino
tambin si lo que ayer funcion bien lo har del mismo modo hoy.
2.1 El proceso de decisin de compra:
El consumidor pasa por una serie de etapas lgicas antes de llegar a una
decisin:
Reconocimiento de una necesidad, el consumidor es impulsado a la
accin por una necesidad
Identificacin de alternativas, el consumidor descubre productos y
marcas alternas recopilando informacin acerca de ellos
Evaluacin de alternativas, el consumidor pondera las ventajas y
desventajas de las opciones identificadas
Decisin, el consumidor decid comprar o no y toma otras decisiones
relacionadas con la compra.
Comportamiento poscompra, el consumidor busca la seguridad de
haber tomado la decisin correcta.
Un factor de significativa influencia en el modo en que los consumidores
realizan sus decisiones es el nivel de participacin del consumidor, es decir, la
cantidad de esfuerzo que se pondr en satisfacer una necesidad.
La mayora de las decisiones son acerca de productos relativamente
baratos que tienen sustitutos bastantes semejantes y por consiguiente no se
encuentran en alguna de las condiciones antes mencionadas.
La compra por impulso o con poca o nula planeacin, es una forma de toma
de decisiones con poca participacin.
2.2 reconocimiento de una necesidad no satisfecha
todos tenemos necesidades y deseos insatisfechos que ocasionan malestar.
Podemos satisfacer algunas de ellas con slo adquirir y consumir bienes y
servicios. As, el proceso de decidir qu comprar se inicia cuando una
necesidad susceptible de satisfacerse por medio del consumo se vuelve lo
bastante fuerte como para motivar al sujeto. Este reconocimiento de la
necesidad puede ocurrir internamente, o bien, la necesidad puede permanecer
latente hasta que la despierta un estmulo externo, digamos ver un anuncio o un
producto. El proceso de decisin puede ser desencadenado al agotarse un
producto o por descontento con el que usamos actualmente.
2.3 identificacin de alternativas
Una vez reconocida una necesidad, el consumidor identifica las opciones
capaces de satisfacerla. Primero, encuentra productos y marcas alternas. En
la bsqueda de alternativas influye: cuanta informacin tiene el consumidor de
experiencias anteriores y de otras fuentes, la confianza que el consumidor tiene
en esa informacin, el valor esperado de informacin adicional, o dicho de otra
manera, lo que obtendr de sta a cambio del tiempo y el dinero que invertir
para conseguirla.
2.4 evaluacin de alternativas:

239
Despus de identificar todas las opciones razonables, el consumidor las
evaluar antes de tomar una decisin. La evaluacin supone establecer uno o
varios criterios a partir de los cuales comparar cada alternativa. Cuando
intervienen varios criterios, no todos suelen tener el mismo peso.
2.5 decisiones de compra y decisiones relacionadas con ella
Despus de buscar y evaluar, el consumidor debe decidir si efectuar la
compra. As, el primer resultado es la decisin de comprar o no la alternativa
que recibi la mejor evaluacin. Escoger el medio por el que se efectuar la
compra es una de las decisiones de compra. Los medios pueden ser tan
diversos como las compaas de venta por correo o las tiendas de los
fabricantes.
Los motivos del consumidor abarcan desde algo tan simple como la comodidad
cuando se quiere un refresco hasta algo tan complejo como la atmsfera de un
restaurante. Algunos motivos comunes de la clientela son: comodidad de la
ubicacin, servicio rpido, accesibilidad a la mercanca, cantidad de mercanca,
precios, variedad de la mercanca, servicios ofrecidos, aspecto de la tienda,
personal de ventas, mezcla de otros compradores, etc.
2.6 comportamiento poscompra
Lo que un consumidor aprende al realizar el proceso de compra influye en
cmo e conducir la prxima vez que se le presente la misma necesidad. Ms
an, se habr formado nuevas opiniones y creencias y habr revisado las
viejas.
Algo ms suele ocurrir despus de la compra. Alguna vez que haya
pasado por un proceso rigurosos de decisin para realizar una compra
importante, ha escogido lo que consideraba la mejor opcin, pero luego ha
tenido dudas sobre su decisin despus de la compra? Lo que sinti se llama
disonancia cognoscitiva poscompra, es decir, un estado de ansiedad
ocasionado por la dificultad de escoger entre varias alternativas. La disonancia
cognoscitiva poscompra se presenta cuando las opciones examinadas
seriamente por el comprador tienen a la vez aspectos atractivos y no atractivos.
La disonancia normalmente se intensifica:
a medida que es mayor la importancia de la compra
a medida que es mayor la semejanza entre el objeto
seleccionado y el objeto u objetos rechazados.
2.7 informacin y decisiones de compra.
Las decisiones de compra requieren informacin. Hasta que los consumidores
averigen qu productos y marcas se expenden en el mercado, qu
caractersticas y beneficios ofrecen, quin los vende, a qu precios se venden y
dnde pueden obtenerse, no se dar el proceso de decisin, sencillamente
porque antes no habr decisiones que tomar.
Hay dos fuentes de informacin de compra: los entornos social y comercial. El
entorno de la informacin comercial: est compuesto por todas las
organizaciones e individuos de marketing que tratan de establecer
comunicacin con los consumidores. El entorno de informacin social: est
constituido por la familia, amigos y amistades que directa o indirectamente
suministran informacin sobre los productos. La publicidad es la clase ms
comn de informacin comercial, mientras que, el tipo ms comn de
informacin social es la comunicacin de boca en boca, en la que dos o ms
personas hablan de un producto.
2.8 factores sociales
Los factores sociales rigen en gran medida las formas en que pensamos,
creemos y actuamos, y nuestras decisiones individuales de compra se ven
afectadas por las fuerzas sociales que nos rodean. La cultura es el factor que
ejerce el impacto ms indirecto y, no es ms que, un conjunto de smbolos y
artefactos creados por la sociedad y transmitidos de generacin en generacin
como determinantes y reguladores del comportamiento humano. Subcultura:
son grupos dentro de una cultura que muestran patrones conductuales
especiales que las distinguen del resto de los grupos pertenecientes a una
misma cultura. Los patrones conductuales que las diferencian se fundan en
factures como raza, nacionalidad, religin e identificacin urbana-suburbana.
Clase social: es una clasificacin dentro de una sociedad, determinada por los
integrantes de esta ltima. Sin emitir juicios de valor sobre si una clase es
superior o ms feliz que otra, los socilogos han hecho numerosos intentos por
describir la estructura de las clases en forma adecuada. Ntese que el ingreso
no es uno de los factores de clasificacin. La clase social no es un indicador de
capacidad adquisitiva, ms bien, indica las preferencias y estilo de vida.
Grupos de referencia: cada grupo de una sociedad desarrolla sus propias
normas de conducta que despus sirven de directrices, o marcos de referencia,
para sus integrantes. Existen grupos a los cuales aspiramos pertenecer (un
equipo deportivo profesional por ejemplo) todos ellos son grupos de referencia
potenciales, es decir, grupos de personas que influyen en nuestras actitudes,
valores y conducta.
2.9 factores psicolgicos
Uno o ms de los motivos del sujeto activan el comportamiento orientado a las
metas. Uno de esos comportamientos es la percepcin, esto es, la recopilacin
y el procesamiento de la informacin. Otras actividades psicolgicas que
intervienen en las decisiones de compra son el aprendizaje, la informacin de
actitudes, la personalidad y el auto concepto.
2.10 factores situacionales
Con frecuencia las situaciones en que nos hallamos intervienen de manera
importante para determinar cmo nos conducimos. En unas vacaciones de
verano tal vez compre un recuerdo que le parezca muy extrao al retornar a
casa, este es un ejemplo de influencia o factor situacional. Los factores
situacionales suelen ser menos significativos cuando el cliente es muy leal a
una marca y cuando participa activamente en la compra. Las cuatro categoras

240
de factores se relacionan con el cundo, dnde y cmo compra la gente,
adems de las circunstancias en que lo hace.

CAPITULO 6

MERCADOS EMPRESARIALES Y COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS
1 Naturaleza y alcance del mercado empresarial
El mercado empresarial est constituido por usuarios empresariales,
organizacionales que compran bienes y servicios para alguno de los siguientes
propsitos:
para producir otros bienes y servicios
para revender a otros usuarios empresariales o bien a los
consumidores finales
para realizar las actividades de la organizacin.
Cada comprador en el mercado empresarial es llamado usuarios empresariales.
En el mercado empresarial nos encontramos con productos para el consumidor
y con productos para las organizaciones. El marketing para el mercado
empresarial es, pues, la comercializacin de bienes y servicios entre los
usuarios empresariales en oposicin a los consumidores finales. La magnitud y
complejidad del mercado empresarial se aprecian en la multitud de
transacciones que se requieren para elaborar y vender un producto. Todas las
tiendas al detalle y los establecimientos mayoristas son usuarios empresariales.
2 Elementos del mercado empresarial
Tradicionalmente, a este tipo de mercado se le designaba con el nombre de
mercado industrial. Ello haca que muchos creyeran que la designacin se
refera exclusivamente a las empresas manufactureras. Cierto que los
fabricantes representan una parte considerable del mercado, pero hay otros
seis componentes: agricultura, revendedores, dependencias gubernamentales,
compaas de servicios, organizaciones no lucrativas y empresas
internacionales.
2.1 el mercado agrcola
es un gran negocio en todo el sentido de la palabra, pero, las compaas que
esperan venderle a este mercado han de analizarlo rigurosamente y conocer
bien las tendencias ms importantes.
2.2 el mercado de revendedores
Los intermediarios constituyen el mercado de revendedores. Su actividad
fundamental, a diferencia de los otros segmentos del mercado de las
empresas, consiste en comprarles productos a los proveedores y venderlos
esencialmente a la misma forma a sus clientes. Desde el punto de vista
econmico, los revendedores crean utilidades de tiempo, lugar y posesin ms
que de forma. Comprar para revender, sobre todo en una gran empresa, resulta
a veces un procedimiento complicado.
2.3 el mercado de servicios
Actualmente, el nmero de las compaas prestadoras de servicios supera con
mucho al de las que producen bienes. El mercado de servicios incluye a los
transportistas, las empresas de servicios pblicos y muchas compaas
financieras, de seguros, de asesora legal y de bienes races. A este mercado
pertenecen asimismo las organizaciones que producen y venden servicios tan
diversos como viviendas para alquiler, actividades recreativas, diversin,
reparaciones, atencin mdica, cuidado personal y servicios empresariales.
2.4 el mercado internacional
El crecimiento reciente ms importante del mercado internacional se ha dado en
los productos mdicos, los instrumentos cientficos, los sistemas de proteccin
ambiental y los bienes de consumo. Las compaas identifican hichos donde
poseen una ventaja de calidad o desempeo, de ese modo, han descubierto
mercados para productos tan peculiares como acuarios domsticos,
mezcladoras de alimentos, etc. Un aspecto de los negocios internacionales lo
constituyen las subsidiarias en el extranjero, aunque estas ventas no caen en la
categora de exportaciones, representan una parte considerable de las
operaciones de muchas de ellas.
3 Caractersticas de la demanda del mercado empresarial
3.1 la demanda es derivada
La demanda de un producto para las empresas deriva de la que tengan los
productos de consumo en que se utilice. La demanda es derivada en el
mercado de empresas, esto tiene dos consecuencias muy importantes para el
marketing. Primero, para estimular la demanda de un producto la compaa
deber estar familiarizada con la forma en que se usa. Segundo, el fabricante
de un producto para empresas puede realizar actividades de marketing que
estimulen la venta.
3.2 la demanda es inelstica
Otra caracterstica del mercado de empresas es la elasticidad de la demanda
de los productos empresariales. La elasticidad de la demanda se refiere a la
sensibilidad de la demanda ante el cambio del precio de un producto. La
demanda de muchos productos industriales es relativamente inelstica, lo cual
significa que la demanda de un producto depende poco de los cambios de su
precio. Existen dos situaciones que contribuyen a la inelasticidad:
que el costo de una parte o del material constituya una pequea parte
del costo total del producto terminado
que la parte o material no tenga sustituto
Los factores que pueden originar una situacin que afecte la cantidad
demandada por un cambio en el precio son:
que el cambio de precio ocurra en una sola compaa
que se adopte una perspectiva a largo plazo
que el costo de un producto industrial especfico equivalga a una
porcin significativa del costo de un producto terminado.
4 Comportamiento de compra de las empresas

241
El comportamiento de compra de las empresas, como el de los consumidores,
se inicia cuando se reconoce una necesidad (un motivo). Ello da origen a una
actividad orientada a una meta.
4.1 importancia de la compra en las empresas
La compra o adquisicin por parte de las empresas, en el pasado una funcin
de poca importancia en la generalidad de las organizaciones, es hoy una
actividad en que ponen muchsimo ms inters los ejecutivos de la alta
direccin. Alguna vez vista como una actividad aislada que se centraba
primordialmente en buscar precios bajos, se ha convertido en una parte
importante de la estrategia global al menos por tres razones:
Las compaas ahora producen menos y compran ms
Las compaas se encuentran bajo intensas presiones de tiempo y
calidad
Para obtener lo que necesitan, las compaas concentran sus
adquisiciones en un menor nmero de proveedores y establecen con
ellos relaciones de sociedad a largo plazo.
4.2 Motivos de compra de los usuarios industriales
Los motivos de compra de las empresas son las necesidades que dirigen al
comportamiento de compra de los usuarios industriales. En trminos generales,
se supone que los motivos de compra de las empresas son de carcter prctico
y totalmente ajenos a las emociones. Otro punto de vista, son seres humanos y
en sus decisiones de compra indudablemente influyen actitudes, percepciones y
valores. Hay, sin embargo, reas importantes donde los objetivos del
comprador no coinciden con los de la organizacin, como sucede cuando sta
insiste en dar preferencia al proveedor con los precios ms bajos, pero como el
comprador ha establecido una buena relacin con otro proveedor, no quiere
cambiarlo.
4.3 tipos de situaciones de compra
Las tres clases de compra son:
nueva compra: es la situacin ms difcil y compleja por tratarse de la
primera vez que se adquiere un producto importante
recompra directa: es compra rutinaria con poca participacin personal,
con necesidades mnimas de informacin y sin que se preste mucha
atencin a las otras opciones.
Recompra modificada: esta situacin de compra es intermedia ente las
dos anteriores, en funcin del tiempo y las personas que intervienen, a
la informacin que se requiere y a las opciones consideradas.
4.4 proceso de decisin de compra de las empresas
El proceso de decisin de compra en los mercados empresariales es una serie
de cinco etapas parecidas a las que siguen los consumidores:
Reconocimiento del problema
Identificacin de alternativas
Evaluacin de alternativas
Decisin de compra
Comportamiento poscompra
4.5 patrones de compra de los usuarios industriales
compra directa: en el mercado de los consumidores, rara vez stos
adquieren directamente del fabricante, salvo en el caso de los servicios.
En cambio, en el mercado de las empresas, la compra directa por el
usuario industrial es muy comn, aun tratndose de bienes. Ello se
observa principalmente cuando el pedido es grande y el comprador
requiere mucha asistencia tcnica.
Naturaleza de la relacin: muchas empresas lucrativas asumen una
perspectiva muy amplia ante los intercambios. En vez de centrarse
exclusivamente en el cliente inmediato, ven en el marketing una cadena
de valores, es decir, analizan las funciones de proveedores,
fabricantes, distribuidores y usuarios finales para ver cmo cada uno
agrega valor al producto final.
Frecuencia de la compra: en el mercado de empresas, las compaas
adquieren rara vez ciertos productos. Con contratos a largo plazo se
adquieren piezas y materiales pequeos que se usarn en la
manufactura de un producto as que una oportunidad de venta surgir
en plazos como los de un ao.
Tamao del pedido: el pedido normal de una empresa es mucho
mayor que los que se realizan en el mercado de consumidores.
Duracin del periodo de negociacin. El periodo de negociacin en una
venta a empresas suele ser mucho ms largo que una transaccin con
el consumidor.
Convenios de reciprocidad: una prctica muy controvertida en esta
clase de transacciones es la reciprocidad, la poltica de te compro tus
productos si t me compras los mos.
Expectativa de servicio: el deseo del usuario de obtener un servicio
excelente constituye un fuerte motivo que puede determinar los
patrones de compra en el mercado de empresas.
Seguridad de la oferta y arrendamiento: otro patrn de la compra
industrial es la insistencia del cliente en una cantidad suficiente de
productos de calidad uniforme. Las variaciones de la calidad de los
materiales que forman parte de los productos terminados pueden
ocasionar serios problemas a los fabricantes.
Una tendencia cada vez ms generalizada en el mercado industrial
consiste en arrendar este tipo de bienes en lugar de comprarlos. El
arrendamiento ofrece varias ventajas al arrendador, es decir, a la firma
que proporciona el equipo: un ingreso total neto, el mercado del
arrendador puede ampliarse para incluir usuarios que en condiciones
normales no podran adquirir el producto, sobre todo tratndose de

242
equipo pesado y, el arrendamiento ofrece un mtodo eficaz de lograr
que los usuarios prueben un producto nuevo.

CAPTULO 7

SEGMENTACIN DEL MERCADO Y ESTRATEGIAS DEL MERCADO META
1 Segmentacin del mercado
La variacin en las respuestas de los consumidores ante una mezcla de
marketing puede atribuirse a las diferencias de sus hbitos de compra, a las
formas de utilizar el bien o el servicio o a los motivos de la compra. La
segmentacin del mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado
total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente
homogneos. La esencia de la segmentacin es que los miembros de cada
grupo sean semejantes con respecto a los factores que repercuten en la
demanda. Un elemento decisivo del xito de una compaa es la capacidad de
segmentar adecuadamente su mercado.
1.1 beneficios de la segmentacin del mercado
La segmentacin del mercado se orienta al cliente y por ello es compatible con
el concepto de marketing. Al segmentar, primero se identifican las necesidades
de los clientes dentro de un submercado y luego se decide si resulta prctico
disear una mezcla de marketing para satisfacerlas.
Una pequea empresa con recursos escasos podr competir de manera eficaz
en uno o dos segmentos pequeos del mercado. En cambio, esa misma
compaa sera aplastada por la competencia si se concentrara en un segmento
mayor. Las empresas de tamao mediano pueden crecer rpidamente si
obtienen una posicin slida en los segmentos especializados del mercado. En
cambio, las compaas ms grandes, con suficientes recursos para realizar el
marketing masivo basado en costosas campaas a nivel nacional, han
empezado a abandonar las estrategias generales de marketing. Prefieren la
segmentacin por ser una estrategia ms eficaz para llegar a fragmentos que
antes constituan un mercado masivo y homogneo.
1.2 proceso de segmentacin del mercado
Los pasos de la segmentacin de un mercado en una forma organizada son:
identificar la corriente y potencial deseados que existen en un mercado.
Este paso podra involucrar entrevistas y/o observacin de los
consumidores o compaas para determinar su comportamiento,
niveles de satisfaccin y frustracin.
Identificar las caractersticas que distinguen a los segmentos. La
pregunta es: qu tienen en comn los prospectos que comparten un
requerimiento particular, lo cual los distingue de otros segmentos del
mercado con diferentes necesidades? Las mezclas de marketing
tentativas son diseadas para los distintos segmentos resultantes de
este paso.
Determinar quin tiene cada necesidad. Es estimar cunta demanda
de ventas potenciales representa. Este pronstico determinar cules
segmentos vale la pena perseguir.
Un grupo que comparte un deseo diferenciable del resto del mercado es un
segmento de mercado. Sin embargo, para que le sea til a los expertos en
marketing, un proceso de segmentacin debe contar tambin con algunas
condiciones:
El criterio de la segmentacin ha de ser mensurable y los datos que las
describen deben ser obtenibles
El segmento del mercado tiene que ser accesible a travs de las
instituciones actuales de marketing (intermediarios, medios
publicitarios, fuerza de ventas de la compaa), con un costo mnimo y
sin desperdiciar esfuerzos.
Un segmento ha de ser lo bastante grande para que resulte rentable.
2 Consumidores finales y usuarios industriales.
El primer paso consiste en dividir un mercado potencial en dos categoras
generales: consumidores finales y usuarios industriales.
2.1 segmentacin del mercado de consumidores
Existen cuatro criterios de segmentacin del mercado de consumidores:
a) Segmentacin geogrfica: la subdivisin de los mercados en segmentos
con base en su ubicacin es una segmentacin geogrfica. Las
caractersticas geogrficas tambin son mesurables y accesibles, dos de las
condiciones que se requieren para una buena segmentacin. Veamos de
qu manera la distribucin geogrfica puede servir como base de
segmentacin:
1 distribucin regional de la poblacin: muchas compaas venden su
producto en un reducido nmero de regiones o bien lo hacen a nivel
nacional, pero preparan una mezcla de marketing para cada una. La
distribucin regional de la poblacin constituye un factor importante
para los expertos en marketing, porque las personas que viven dentro
de cierta regin tienden a tener los mismos valores, actitudes y
preferencias de estilo. Pero se dan divergencias importantes entre las
regiones por las diferencias de clima, costumbres sociales y otros
aspectos.
2 segmentacin demogrfica: entre las caractersticas demogrficas
ms conocidas figuran la edad, el gnero, la etapa del ciclo de la vida
familiar, el ingreso y la escolaridad.
b) Segmentacin psicogrfica: los expertos en marketing han ido ms all
de las caractersticas demogrficas con el propsito de entender mejor por
qu los consumidores muestran determinado comportamiento. Ahora
realizan la segmentacin psicogrfica, la cual consiste en examinar atributos
relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona.
Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas del estilo de vida y

243
valores, los expertos en marketing son capaces de obtener descripciones
ms ricas y ms completas de los segmentos.
1 caractersticas de la personalidad: la personalidad de un individuo
suele describirse a partir de los rasgos que influyen en el
comportamiento. Sabemos que las personas compulsivas compran
en forma distinta a como lo hacen los consumidores cautelosos, y los
introvertidos no compran las mismas cosas ni lo hacen en la misma
forma que las personas extrovertidas de carcter gregario.
2 Estilo de vida: el estilo de vida se relaciona con las actividades,
intereses y opiniones. Nuestro estilo de vida refleja cmo usamos el
tiempo y nuestras convicciones en cuestiones de ndole social,
econmica y poltica. Sin duda, el estilo de vida influye en qu
productos adquirimos y en las marcas que preferimos.
3 Valores: en los valores se reflejan nuestras necesidades adaptadas
a las realidades del mundo donde vivimos.
c) Segmentacin por comportamiento: algunos expertos en marketing
tratan de segmentar sus mercados partiendo del comportamiento
relacionado con el producto, es decir, se valen de una segmentacin por
comportamiento.
1 Beneficios deseados: es seguro que usar los beneficios para
segmentar un mercado es congruente con la idea de que una
empresa debe negociar con los beneficios y no slo con las
caractersticas fsicas de un producto. Realizar la segmentacin por
beneficio es un proceso de varios pasos. Primero, debe identificarse
el beneficio especfico que buscan los consumidores. segundo, se
utilizan ms grupos de inters para eliminar los beneficios
improbables o poco realistas, para ampliar y aclarar las posibilidades
restantes. Por ltimo, se administran encuestas a gran escala para
averiguar la importancia de los beneficios y cuntos consumidores
desea cada uno.
3 Segmentacin de los mercados de empresas
Para tener una idea ms concreta de la segmentacin del mercado de
empresas, vamos a estudiar algunas caractersticas usadas para la
segmentacin de mercados por:
3.1 ubicacin de los clientes
Con frecuencia, los mercados de empresas son segmentados aplicando un
criterio geogrfico. Algunas industrias muestran gran concentracin geogrfica.
Por ejemplo, las compaas que procesan recursos naturales estn instaladas
cerca de la fuente de ellos con el fin de reducir al mnimo los costos de los
embarques. Las empresas tambin segmentan los mercados internacionales
en forma geogrfica.
3.2 tipo de cliente:
1 tamao: el tamao de las empresas puede medirse mediante
factores como el volumen de ventas, la cantidad de empleados,
nmero de plantas y de oficinas de ventas. Muchos vendedores
dividen su mercado potencial en clientes grandes y pequeos,
utilizando canales individuales de distribucin para llegar a cada
segmento.
2 Industria: una compaa que venda a otras empresas en varias
industrias posiblemente quiera segmentar su mercado atendiendo a
los criterios de la industria.
3 Estructura de la organizacin. Las compaas enfocan sus compras
de diferentes maneras. Otros compradores optan por involucrarse
continuamente en el proceso de la adquisicin con personas que son
afectadas por sta. Ellos incluyen a mucha gente en sus decisiones,
realizan juntas durante largos periodos y se comprometen con
muchos escritos.
4 Criterios de adquisicin: todos los compradores desean buena
calidad, precios bajos y entregas a tiempo. Sin embargo, en un
mercado existen grupos para los cuales uno de stos o algn otro
criterio de adquisicin es particularmente significativo.
3.3 Condiciones del negocio:
Las circunstancias en que se realiza el negocio tambin pueden ser un criterio
para segmentar un mercado. Los vendedores pueden verse obligados a
modificar sus actividades de marketing para negociar cuando encaran
diferentes situaciones de compra, tamaos de pedido o requerimientos de
servicio.
4 Estrategias para los mercados meta
La compaa puede adoptar una de tres estrategias: agregar los mercados,
concentrarse en un solo segmento o seleccionar varios segmentos como
mercado meta. Algunas guas tiles para realizar la evaluacin se analizan en
seguida:
4.1 guas para seleccionar el mercado meta:
Cuatro directrices rigen la manera de determinar cules segmentos constituirn
el mercado meta. La primera, es que esos mercados deben ser compatibles
con las metas e imagen de la organizacin. Segunda, compatible con nuestra
definicin de planeacin estratgica que consiste en adecuar a los recursos de
la organizacin la oportunidad de mercado representada por los segmentos
identificados. Tercera, en el largo plazo, una empresa necesita generar
ganancias para sobrevivir, la cual rige la seleccin del mercado, es decir, una
organizacin debe buscar mercados que generen un volumen suficiente de
ventas a un costo lo bastante bajo para que reporte utilidades. Por ltimo, una
compaa normalmente deber buscar un mercado donde haya menos
competencia. No podr entrar en uno que ya est saturado con competidores,

244
salvo en caso que tenga una demoledora ventaja diferencial que le permita
arrebatarles clientes a las empresas ya establecidas.
4.2 estrategia de agregacin.
Llamada tambin estrategia de mercado masivo o estrategia de mercado
indiferenciad, un vendedor trata su mercado total como un solo segmento. A
los miembros de un mercado agregado se les considera iguales respecto a la
demanda del producto, es decir, los clientes estn esperando hacer menos
compromisos en dimensiones menores para disfrutar los beneficios bsicos que
el producto ofrece. La fuerza de una estrategia de este tipo radica en que
ayuda a reducir al mnimo los costos. La estrategia de agregacin del mercado
suele acompaarse por la de diferenciacin de los productos en el programa de
marketing. La diferenciacin de productos ocurre cuando a los ojos del pblico
una compaa distingue su producto de las marcas que la competencia ofrece
al mismo mercado agregado.
4.3 estrategia de un solo segmento:
Consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado
total. Se disea despus una mezcla de marketing para llegar a l. La
estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar profundamente en
un mercado y adquirir buena reputacin como especialista o experto en l.
4.3 estrategia de varios segmentos:
Cuando se aplica una estrategia de varios segmentos, se identifican como
mercados meta dos o ms grupos diferentes de prospectos, se prepara una
mezcla de marketing especial para cada segmento. En una estrategia de varios
segmentos, un vendedor a veces crea una versin especial de un producto
bsico para cada segmento. Sin embargo, la segmentacin de mercado
tambin se logra sin que se introduzca cambio alguno en el producto, sino
recurriendo a canales individuales de distribucin o a mensajes promocionales
diseados especialmente para un segmento en particular.

C A P I T U L O 8

PLANEACIN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

1 Significado de producto
Un producto es una serie de atributos conjuntados en forma identificable. Todo
producto se designa con un nombre descriptivo (o genrico) que entiende la
gente, como acero, seguro, raqueta de tenis o entretenimiento. En el
marketing necesitamos una definicin ms amplia del producto para indicar que
el pblico en realidad no est comprando un conjunto de atributos, sino ms
bien beneficios que satisfacen sus necesidades. As pues, un producto que
aporte beneficios puede ser algo ms que un mero bien tangible. Todo cambio
de una caracterstica (diseo, color, etc) por pequea que sea, crea otro
producto. Cada cambio ofrece al vendedor la oportunidad de emplear una
nueva serie de atractivos para llegar a lo que puede ser un mercado
esencialmente nuevo. Ahora podemos entender una definicin de gran utilidad,
producto, es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que incluye entre
otras cosas empaque, color, precio, calidad y marca, junto con los servicios y la
reputacin del vendedor.
2 Clasificacin de productos.
2.1 productos de consumo y para las empresas
Los productos de consumo son aquellos que usan las unidades familiares con
fines lucrativos. Los productos para las empresas o industriales se destinan a
la reventa y se utilizan en la elaboracin de otros productos o bien para prestar
servicios dentro de la organizacin.
2.1.1 clasificacin de los bienes de consumo
Bienes de conveniencia: a los productos de los que el consumidor
conoce bastante antes de ir a comprarlos y que luego ofrece con un
esfuerzo mnimo. Los bienes de conveniencia suelen tener un bajo
precio unitario, no son voluminosos y no reciben un fuerte influjo de la
moda. De adquieren frecuentemente, aunque sta no es la
caracterstica indispensable. Este tipo de bienes deben estar
disponibles cuando se presenta la demanda, as que el fabricante
debe estar preparado para distribuirlo rpidamente
Bienes de comparacin: es un producto tangible que el consumidor
quiere comprar con otros respecto a la calidad, precio y quiz est en
varias tiendas antes de adquirirlo. En este caso de bienes de
comparacin, los hbitos de compra inciden en las estrategias de
distribucin y promocin tanto de los intermediarios como de los
fabricantes.
Bienes de especialidad: se le llama a un producto tangible por el cual
los consumidores manifiestan una gran preferencia de marca y estn
dispuesto a dedicar mucho tiempo y esfuerzo para encontrar la marca
deseada. Estn dispuestos a prescindir de otros sustitutos ms
accesibles para emprender la tarea de buscar y adquirir la marca
deseada. Los fabricantes pueden utilizar un menor nmero de
tiendas, puesto que los consumidores insisten en adquirir una marca
particular y estn dispuesto a hacer lo posible por encontrarla.
Bienes no buscados: es un producto nuevo que el consumidor
todava no conoce o bien un producto que conoce pero que no desea
en este momento. Entre los productos no deseados cabra
mencionar las lpidas para aquellos que no han perdido un ser
querido y las llantas para nieve en pleno verano.
2.1.2 clasificacin de los bienes industriales.
Materias primas: los bienes industriales que se convierten en parte
de otro producto tangible antes de ser sometidos a alguna clase de

245
procesamiento. Las materias primas incluyen: los bienes en su
estado natural y productos agrcolas como algodn, etc.
Materiales y piezas de fabricacin: los materiales de fabricacin
pasan por un procesamiento ulterior como por ejemplo, los lingotes
de hierro que se funden para obtener acero. Las piezas de
fabricacin se montan sin que cambien de forma, a esta categora
pertenecen productos como los cierres para la ropa y los chips.
Instalaciones: a los productos manufacturados que constituyen el
equipo ms importante, caro y duradero de una compaa. La
comercializacin de las instalaciones plantea un gran reto, porque
cada unidad vendida representa una fuerte suma de dinero.
Equipo accesorio: a los productos tangibles que tienen un valor
importante y que se utilizan en las operaciones de las empresas.
Esta categora de bienes industriales no llega a formar parte de un
producto terminado ni ejerce un impacto significativo sobre la escala
de operaciones. Su vida es ms breve que la de las instalaciones
pero ms larga que la de los suministros de operacin.
Suministros de operacin: a los bienes industriales que se
caracterizan por un bajo valor unitario, por una vida breve y por el
hecho de que facilitan la realizacin de las operaciones sin que
formen parte del producto terminado.
3 Desarrollo de productos nuevos
El grado de novedad del producto influye en la forma en que debera ser
comercializado. Hay tres categoras distintas de productos nuevos:
3.1 verdaderamente innovadores:
Cualquier producto de este tipo satisfacer una necesidad real que no ha sido
cubierta hasta ahora.
3.2 Significativamente diferentes:
Los productos actuales en cuanto a la forma, la funcin y lo ms importante de
todo, los beneficios.
3.3 Imitacin:
Son nuevos en una empresa, no as, en el mercado.
4 Adopcin y difusin de nuevos productos
El proceso de adopcin es el conjunto de decisiones sucesivas que el individuo
u organizacin toma antes de aceptar la innovacin. La difusin de un nuevo
producto es el proceso en virtud del cual una innovacin se propaga dentro de
un sistema social a lo largo del tiempo.
4.1 etapas del proceso de adopcin:
Un prospecto pasa por seis etapas en el proceso de adopcin: conocimiento,
inters, evaluacin, prueba, adopcin y confirmacin.
4.2 caractersticas de la innovacin que influyen en la tasa de adopcin
Cinco caractersticas afectan la tasa de adopcin de los nuevos productos:
ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, posibilidad de prueba y
observabilidad

C A P I T U L O 9

ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS

1 Mezcla y lnea de productos:
Al conjunto de productos que una empresa ofrece al pblico se le llama mezcla
de productos. La estructura de una mezcla tiene amplitud y profundidad. La
amplitud mide por el nmero de lneas que vende y su profundidad por la
diversidad de tamao, colores y modelos incluidos en cada una de las lneas.
Una lnea de productos es un grupo extenso de productos, que se disean para
uso esencialmente semejantes y que presentan caractersticas fsicas tambin
parecidas.
2 Estrategia de la mezcla del producto
2.1 posicionamiento del producto:
Las ganancias que da un producto dependen, en gran medida, de la capacidad
de los gerentes para atraer la atencin sobre el producto y diferenciarlo
favorablemente de otros similares. De ah la necesidad de realizar el
posicionamiento, es decir, crear la imagen que un producto proyecta en relacin
con los productos de la competencia y los otros de la empresa.
2.2 posicionamiento en relacin con un competidor:
Con algunos productos la estrategia ms eficaz consiste en posicionar un
producto directamente contra la competencia. En el caso de otros productos, el
posicionamiento directo es exactamente lo que no debe hacerse, sobre todo
cuando el competidor tiene una fuerte posicin en el mercado. Otro punto de
vista es que, los perdedores deberan intentar ser opuestos o al menos
diferentes, al lder del mercado.
2.3 posicionamiento en relacin con una clase de productos o con
atributos
Algunas veces la estrategia de posicionamiento de una compaa requiere
relacionar el producto con una clase de productos o con un atributo. Otras
compaas promueven sus productos por medio de sus atractivos atributos,
como bajo consumo de energa o productos ecolgicos.
2.4 posicionamiento por precio y calidad:
Algunos fabricantes y detallistas gozan de fama por la gran calidad de sus
productos y por sus precios elevados. En el campo de la industria automotriz,
es comn el posicionamiento por precio y calidad.
3 El ciclo de vida del producto:
El ciclo consta de cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y
declinacin. El ciclo de vida de un producto es la demanda agregada durante

246
un largo periodo para todas las marcas que comprenden la categora genrica
de productos.
3.1 caractersticas de cada etapa.
3.1.1 Introduccin: un producto se lanza al mercado mediante un programa
completo de marketing porque pas por la fase de desarrollo que, entre
otras cosas, comprende la seleccin de ideas, la creacin del prototipo
y las pruebas de mercado.
3.1.2 Crecimiento: llamada etapa de aceptacin del mercado, crecen las
ventas y las ganancias, a menudo con mucha rapidez. Los
competidores entran en el mercado, frecuentemente en grandes
cantidades si las posibilidades de obtener fuertes ganancias son
sumamente atractivas.
3.1.3 Madurez: en la primera parte de la etapa de madurez, las ventas
siguen incrementndose, pero con menor rapidez. Cuando las ventas
se estancan, declinan las ganancias de fabricantes e intermediarios. La
causa principal, una intensa competencia de precios.
3.1.4 Declinacin: estimada por el volumen de ventas de la categora total,
es inevitable por alguna de las siguientes razones: aparece un
producto mejor o ms barato que cubre la misma necesidad;
desaparece la necesidad del producto o la gente simplemente se cansa
de un producto.
3.2 duracin del ciclo de vida de los productos
Desde el inicio hasta el final del ciclo, vara segn la categora del producto.
Tres variaciones del ciclo ordinario: el producto logra la aceptacin
generalizada del pblico slo tras un prolongado periodo de introduccin, el
ciclo entero de vida comienza y termina en un lapso relativamente breve y, la
etapa de madurez se mantiene casi por tiempo indefinido.
3.3 el ciclo de vida se relaciona con un mercado
Cuando decimos que un producto se hala en una etapa de su ciclo,
implcitamente estn refirindose a un mercado en particular. En trminos de
los mercados geogrficos, un producto puede hallarse en la etapa de madurez
en un pas y en la de introduccin en otro.
4 Obsolescencia planeada y moda
4.1 Naturaleza de la obsolescencia planeada
La designacin obsolescencia planeada puede interpretarse en dos formas:
Obsolescencia tecnolgica: los mejoramientos importantes de ndole
tecnolgica dan origen a un producto ms adecuado. Algunas veces
es criticada.
Obsolescencia de estilo: se modifican las caractersticas
superficiales del producto, de modo que el nuevo modelo se
diferencia fcilmente del anterior. Este tipo de obsolescencia, a
veces denominada psicolgica o de moda, tiene por objeto hacer que
la gente se considere fuera de poca, si sigue usando modelos
viejos.
4.2 naturaleza del estilo y la moda
Si bien las palabras estilo y moda se emplean generalmente como sinnimos,
existe una clara distincin entre ambas. Un estilo es una forma especfica de
construccin o presentacin en cualquier arte, producto o actividad; tenemos
pues, estilos de automviles, trajes de bao, muebles y en el baile. Una moda
es cualquier estilo que goza de aceptacin general y que compran grupos
sucesivos de personas durante un periodo bastante largo. No todos los estilos
se convierten en moda. La moda tiene su origen en factores sociolgicos y
psicolgicos.
4.3 proceso de adopcin de la moda
El proceso de adopcin de la moda refleja los conceptos de: las influencias
culturales, sociales y de grupo de referencia en el comportamiento de compra
del consumidor y, la difusin de innovacin.
El proceso de adopcin de la moda es una serie de oleadas de compra que
surgen cuando un estilo recibe aceptacin generalizada en un grupo, luego en
otro y as sucesivamente, hasta que finalmente pasa de moda. Existen tres
teoras que explican la adopcin de una moda:
Difusin hacia abajo: en donde un ciclo de moda fluye hacia abajo a
travs de varios niveles socioeconmicos.
Difusin horizontal: en donde el ciclo se desplaza en forma
horizontal y simultneamente dentro de varios niveles
socioeconmicos.
Difusin hacia arriba: en donde un estilo primero adquiere gran
popularidad entre los estratos socioeconmicos bajos y luego fluye
hacia arriba para obtener aceptacin entre niveles ms altos.

C A P I T U L O 1 0

MARCA, EMPAQUE Y ETIQUETA
1 Marcas:
Es un nombre y/o una seal cuya finalidad es identificar el producto de un
vendedor o grupo de vendedores, para diferenciarlo de los productos rivales.
Un emblema o logotipo es la parte de la marca que aparece en forma de
smbolo, diseo, color o letrero distintivos. Una marca registrada es aquella
que ha sido adoptada por un vendedor y tiene proteccin legal. Incluye no slo
el emblema, sino adems el nombre de la marca. Un mtodo para clasificar las
marcas consiste en hacerlo a partir de los propietarios, tenemos as, marcas de
fabricantes y marcas de intermediarios, estas ltimas pertenecen a los
mayoristas o detallistas.
1.1 razones para utilizar marcas.

247
Desde el punto de vista de los consumidores, las marcas sirven para identificar
ms fcilmente los bienes y servicios. Les ayudan a encontrar ms pronto lo
que buscan en un supermercado, en una tienda de descuento o en otro
establecimientos al menudeo y a tomar las decisiones de compra. Desde el
punto de vista de los vendedores, las marcas pueden ser promovidas. Se
reconocen fcilmente al ser exhibidas en una tienda o al incluirlas en la
publicidad. No todas las marcas son reconocidas en forma amplia y positiva por
sus mercados meta.
1.2 razones para no usar marcas
La propiedad de una marca supone dos responsabilidades: promover la marca
y, mantener una calidad constante de la produccin. Algunos productos no
tienen marca porque no es posible diferenciarlos fsicamente de los de otra
empresa. Los ganchos para tender ropa, los clavos y las materias primas.
2 Estrategias de marcas
Tanto los productos como los intermediarios deben tomar decisiones
estratgicas relacionadas con el uso de marcas para sus bienes o servicios.
2.1 estrategias del productor
El fabricante debe decidir si impondr marcas a sus productos y si vender
parte de su produccin o toda ella con marcas de intermediarios.
2.1.1 Marketing con marcas de intermediarios
Una estrategia comn de los fabricantes consiste en vender una parte o toda su
produccin a los intermediarios para que ellos le pongan su marca. Este
enfoque permite al fabricante hacer sus apuestas. Una compaa que emplea
esta estrategia espera que su marca propia atraiga a sus consumidores leales,
mientras que las marcas de los intermediarios son de inters para otros, quiz
consumidores ms conscientes del precio.. una desventaja de esta estrategia
es que los fabricantes pueden perder a algunos consumidores de su propia
marca. Otro problema de producir artculos con marcas de intermediarios
radica en que los ingresos del fabricante dependen de la fuerza de la campaa
con que se promueva esa marca.
2.2 estrategias de los intermediarios
Los intermediarios deben contestar si conviene que utilicen sus propias marcas.
2.2.1 Vender nicamente las marcas de los fabricantes: la mayor parte de
los mayoristas y detallistas siguen esta poltica. Por qu? Porque no
tienen ni los medios financieros ni otra clase de recursos para promover
una marca y mantener su calidad.
2.2.2 Vender a la vez las marcas de los fabricantes y las de los
intermediarios: muchos detallistas grandes y algunos de los ms
importantes mayoristas mantienen marcas de fabricantes populares y
tambin poseen sus propias marcas. A los intermediarios les conviene
vender sus marcas, en lugar de o adems de las marcas de los
fabricantes, porque de ese modo controlan mejor los mercados meta.
Una marca de detallista puede diferenciar sus productos. Es preciso
que los intermediarios sean cuidadosos al fijarle precios a sus marcas.
2.2.3 Vender productos genricos: los productos genricos llevan la simple
designacin del contenido. Generalmente estos productos se venden
20% menos que las marcas del fabricante y entre 10-20% menos que
las de los detallistas.
2.3 estrategias comunes de productores e intermediarios
Los fabricantes e intermediarios por igual habrn de seleccionar estrategias
respecto a la conveniencia de ponerles marcas a sus mezclas de productos o
de saturar el mercado con sus marcas.
2.3.1 Uso de marcas con una mezcla de productos: las firmas que venden
ms de un producto aplican por lo menos tres estrategias: un nombre
para cada producto, el nombre de la compaa combinado con el
nombre de un producto y, el nombre de la compaa slo.
3 Empaque:
El cual est constituido por todas las actividades de diseo y elaboracin del
contenedor o envoltura.
3.1 Propsitos e importancia del empaque
El empaque tiene por objeto cumplir algunas funciones de gran importancia:
Proteger el producto en su camino hacia el consumidor: un empaque
protege la mercanca durante el embarque. Adems, evita que se
estropee o altere, sobre todo cuando se trata de medicamentos y
alimentos, en la bodega o en la tienda.
Brindar proteccin despus de comprar el producto: los bienes
empacados generalmente son ms adecuados, limpios y menos
susceptibles de prdidas ocasionadas por evaporacin, derrames y
descomposicin.
Aumenta la aceptacin del producto entre los intermediarios: un
producto debe empacarse para atender las necesidades de
mayoristas y detallistas.
Ayuda a persuadir a los consumidores a que compren el producto: el
empaque facilita la identificacin del producto y por lo mismo, evita
que se sustituya por productos de la competencia.
4 Etiquetas
El etiquetado, que guarda estrecha relacin con el empaquetado, es otra
caracterstica del producto. Una etiqueta es la parte de un producto que
contiene informacin acerca de ste y del vendedor.
4.1 tipos de etiqueta
Las etiquetas caen dentro de tres grandes clases:
a) Etiqueta de marca: o de promocin, no es otra cosa que la marca
aplicada al producto o empaque.

248
b) Etiqueta descriptiva: proporciona informacin objetiva sobre el uso
del producto, su construccin, cuidado, desempeo y/o alguna otra
caracterstica pertinente.
c) Etiqueta de grado: indica la calidad del producto con una letra,
nmero o palabra.

C A P I T U L O 11

DETERMINACIN DEL PRECIO
1 Significado del precio
Precio es la cantidad de dinero y/o otros artculos con la utilidad necesaria para
satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto. As pues,
el precio no slo significa dinero.
2 Importancia del precio
2.1 en la economa:
El precio de los productos influye en los sueldos, el alquiler, los intereses y las
utilidades. El precio es un regulador bsico del sistema econmico porque
incide en las cantidades pagadas por los factores de produccin, mano de obra,
terrenos, capital y empresarios.
2.2 en la mente del consumidor
Un pequeo segmento de compradores est interesado principalmente en los
precios, y este segmento casi del mismo tamao es indiferente respecto al
precio al realizar compras. La mayora de consumidores son de alguna manera
sensibles al precio, pero tambin estn interesados en otros factores, tales
como la imagen de la marca, la ubicacin de la tienda, el servicio, la calidad y el
valor.
2.3 para las empresas:
El precio de un producto constituye un determinante esencial de la demanda del
mercado. El precio afecta a la posicin competitiva de la empresa y a su
participacin en el mercado. De ah la influencia tan importante que ejerce
sobre sus ingresos y utilidades netas. Los precios son importantes para una
empresa la mayora de las veces, pero no siempre.
3 Objetivos de la fijacin de precios
Todas las actividades de marketing deben encaminarse hacia una meta. Para
que sea til, el objetivo que escojan los ejecutivos necesita ser compatible con
las metas globales de la compaa y con las del programa de marketing. A
continuacin se presentan los siguientes objetivos de la fijacin de precios:
3.1 orientados a la utilidades:
Alcanzar un rendimiento meta: una compaa puede establecer el
precio de sus productos para obtener un rendimiento meta, esto es,
un rendimiento porcentual especfico sobre sus ventas o su inversin.
Maximizar las utilidades: el objetivo de la fijacin de precios que
consiste en ganar la mayor cantidad posible de dinero es el que ms
se usa.
3.2 orientadas a las ventas:
Incrementar el volumen de ventas: la meta de incrementar el
volumen de ventas suele adoptarse para alcanzar un crecimiento
rpido o para desalentar a posibles competidores para que no entren
en el mercado.
Mantener o aumentar la participacin en el mercado: en algunas
compaas, tanto grandes como pequeas, al fijar los precios se
busca mantener o aumentar la participacin en el mercado. Otras
empresas tratan ante todo de conservar su participacin en el
mercado.
3.3 orientadas a la situacin actual:
Estabilizar los precios: suele ser la meta en industrias donde: el
producto est muy estandarizado y, una gran empresa
tradicionalmente ha sido el lder en el establecimiento de los precios.
Hacer frente a la competencia.
4 Factores que influyen en la determinacin del precio
Una vez establecido el objetivo de la fijacin de precios, una compaa pasar
al aspecto central de la administracin de precios: determinar el precio base de
un producto. El precio base, llamado tambin precio de lista, indica el precio de
una unidad del producto en el punto de produccin o de reventa. No incluye los
descuentos, el flete ni ninguna otra modificacin como ocurre con los precios
del lder o los orientados al valor.
4.1 demanda estimada:
Al fijar los precios, es preciso que una compaa estime la demanda total del
producto. El precio esperado de un producto es el que los consumidores le
asignan de modo consciente o inconsciente, es decir, lo que piensan que vale.
Suele expresarse como un rango de precios no como una cantidad concreta.
4.2 reacciones de la competencia
La competencia puede provenir de las siguientes fuentes:
productos directamente semejantes
sustitutos disponibles
productos no relacionados destinados a los mismos consumidores
4.3 otros elementos de la mezcla de marketing
producto: en el precio tambin influye el hecho de que: el producto
se arriende o se compre directamente, que pueda ser devuelto al
vendedor para ser cambiado o para recibir un reembolso y, que se
realice un trueque.
Canales de distribucin: una compaa que vende a travs de
mayoristas y directamente a los detallistas fija un precio distinto a

249
unos y otros. El precio que ofrece a los primeros es ms bajo, porque
dan servicios que l debera realizar.
Promocin: si gran parte de la promocin queda en manos de los
detallistas, casi siempre se les dar un precio ms bajo que si el
fabricante lleva a cabo una promocin intensa.
4.4 costo de un producto:
El costo unitario est compuesto por varios tipos de costos, en cada uno de
ellos influyen de manera diferente los cambios de la cantidad producida.

C A P I T U L O 1 2

ESTRATEGIAS DE PRECIOS
1 Estrategia de entrada al mercado
Al prepararse para entrar en el mercado con un nuevo producto, los ejecutivos
debern decidir si adoptan la estrategia del descremado del mercado o de la
penetracin en el mercado.
1.1 precios de descremado del mercado
La fijacin de precios de descremado del mercado consiste en ponerle a un
nuevo producto un precio inicial relativamente alto. Normalmente el precio es
elevado en relacin con el nivel de precios esperados por el mercado meta, es
decir, se fija el precio en el mximo nivel que la mayor parte de los
consumidores interesados estn dispuestos a pagar por l. Los precios
basados en el descremado del mercado son adecuados en las siguientes
situaciones:
el nuevo producto posee caractersticas especiales que los
consumidores desean intensamente
la demanda es bastante inelstica, lo cual sucede principalmente en
las primeras etapas del ciclo de vida el producto.
El nuevo producto est protegido de la competencia por una o ms
barreras que impiden el ingreso de otros.
1.2 fijacin de precios de penetracin en el mercado.
A un nuevo producto se le pone un precio inicial relativamente bajo. El precio
es bajo en relacin con el nivel de los precios esperados en el mercado meta.
El fin primario de esta estrategia es penetrar inmediatamente en el mercado
masivo y al hacerlo, generar un importante volumen de ventas, obteniendo con
ello una gran participacin en el mercado. Esta estrategia es la ms idnea en
las siguientes condiciones:
el producto tiene un enorme mercado masivo
la demanda es sumamente elstica.
Pueden conseguirse importantes reducciones en los costos unitarios
por medio de operaciones a gran escala.
Ya existe una fuerte competencia por el producto en el mercado.
2 Descuentos y bonificaciones
Los descuentos y bonificaciones producen una rebaja del precio base (o de
lista). La rebaja puede darse como reduccin del precio o bien como alguna
otra concesin.
2.1 descuentos por volumen:
Los descuentos por volumen son rebajas del precio de lista y su finalidad es
estimular a los consumidores a comprar grandes cantidades o lo que necesitan
del vendedor que ofrezca el descuento. El descuento no acumulativo se basa
en el tamao del pedido individual de uno o ms productos. El descuento
acumulativo se basa en el volumen total adquirido durante un periodo
determinado.
2.2 descuentos comerciales
Los descuentos comerciales, a veces llamados descuentos funcionales, son
reducciones del precio de lista que se ofrecen a los compradores en pago por
las funciones de marketing que realizarn.
2.3 descuentos por pronto pago
Es una reduccin concedida a los clientes por pagar sus facturas dentro de
determinado plazo. Todo descuento de este tipo incluye res elementos: el
descuento porcentual, el periodo durante el que pueden conseguirse
descuentos y, la fecha en que se vencer la factura.
3 Estrategias y situaciones especiales de fijacin de precios
Una empresa necesita examinar varias estrategias y situaciones especiales de
fijacin de precios.
3.1 estrategias de un precio y de precios flexibles
En el caso de una estrategia de un precio, el vendedor cobra el mismo precio a
todos los clientes similares que adquieren las mismas cantidades de un
producto. En el caso de una estrategia de precios flexibles, clientes semejantes
pueden pagar distintos precios cuando compran las mimas cantidades de un
producto. La estrategia de precios flexibles es comn en las situaciones de
compra que involucran trueques.
3.2 Lneas de precios
Las lneas de precios consisten en seleccionar una cantidad limitada de precios
a los cuales se vendern productos conexos. Para el consumidor, el principal
beneficio de esta clase de precios es que simplifica las decisiones de compra.
3.3 precios impares
La fijacin de precios puede calificarse de psicolgica, establecer un precio por
arriba de los niveles competitivos, elevar un precio demasiado bajo para
acrecentar las ventas y las lneas de precios. Los precios impares se emplean
mucho en la venta al menudeo.
3.4 fijacin de precios basados en precios lder y prcticas injustas
Muchas empresas, sobre todo los detallistas, rebajan temporalmente los precios
en algunos artculos para atraer clientes. A esta estrategia se le llama fijacin
de precios basados en precios lder. Los productos a los que se les rebaja el

250
precio se llaman lderes. Si al lder se le pone un precio menor que el costo de
la tienda, se dice que es un lder en prdidas.

C A P I T U L O 1 3

CANALES DE DISTRIBUCIN
1 Intermediarios y canales de distribucin
La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u
organizacin que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra. Los
bienes deben adems ser transportados fsicamente de donde se producen a
donde se necesitan. Por lo regular los servicios no pueden enviarse, sino ms
bien se producen y consumen en el mismo lugar. La funcin de distribucin
consiste en hacer llegar el producto a su mercado meta. La actividad ms
importante para lograr esto es arreglar su venta y la transferencia de la
propiedad del fabricante al consumidor final. Otras actividades comunes son
promover el producto, almacenarlo y correr parte del riesgo financiero durante el
proceso de distribucin. Un productor puede llevar a cabo las funciones
anteriores a cambio de un pedido de un comprador. O bien l y el consumidor
comparten estas actividades. Sin embargo, en trminos generales las
empresas denominadas intermediarios, realizan algunas de ellas a favor del
productor o del consumidor. Un intermediario es una empresa lucrativa que da
servicios relacionados directamente con la venta y / o la compra de un producto,
al fluir ste del fabricante al consumidor. Se acostumbra clasificar a los
intermediarios segn la propiedad o no de los productos que distribuyen. Los
comerciantes intermediarios obtienen la propiedad de los productos que
contribuyen a comercializar. Los dos grupos de esta categora son mayoristas y
detallistas. Los agentes intermediarios nunca obtienen la propiedad de los
productos, pero arreglan la transferencia de la misma.
2 Diseo de canales de distribucin
Las compaas semejantes a veces poseen diferentes canales de distribucin.
Una compaa requiere de un canal de distribucin que no slo satisfaga las
necesidades de los clientes, sino que adems le d una ventaja competitiva.
Algunas empresas obtienen una ventaja diferencia con sus canales. Se
requiere un mtodo bien organizado para disear canales que satisfagan a los
clientes y superen la competencia. Se recomiendan una secuencia de cuatro
decisiones:

2.1 especificar la funcin de la distribucin:
una estrategia de canales debe disearse dentro del contexto de la mezcla
global de marketing. Ante todo se repasan los objetivos del marketing. A
continuacin se especifican las funciones asignadas al producto, al precio y a la
promocin. Cada uno de los elementos puede tener una funcin distinta o bien
es posible que se asigne la misma a dos elementos.
2.2 seleccionar el tipo de canal:
una vez especificada la funcin de la distribucin en el programa global de
marketing, se escoge el tipo de canal ms adecuado para el producto de la
compaa. En esta fase de la secuencia, se debe decidir si se utilizarn
intermediarios en el canal y, de ser as, qu tipos de intermediarios.
2.3 determinar la intensidad de la distribucin:
Se refiere a la intensidad de la distribucin, es decir, al nmero de
intermediarios que participarn en los niveles de ventas al detalle y al por mayor
en un territorio.
2.4 seleccionar miembros especficos del canal:
Consiste en escoger determinadas compaas para que distribuyan el producto.
En cada tipo de institucin suele haber numerosas empresas de donde escoger.
3 Seleccin del tipo de canal
Las empresas pueden recurrir a los canales ya existentes o bien a otros nuevos
para dar un mejor servicio a los clientes actuales o llegar a nuevos prospectos.
La mayor parte de los canales de distribucin incluyen a intermediarios, pero
algunos no. Un canal formado solo por el productor y el consumidor final, sin
intermediarios que prestan ayuda, recibe el nombre de distribucin directa. Por
el contrario, un canal constituido por el productor, el consumidor final y al menos
por un nivel de intermediarios es una distribucin indirecta.
3.1 principales canales de distribucin
Los ms comunes para los bienes de consumo, los bienes industriales y los
servicios se explican a continuacin:
Distribucin de los bienes de consumo: cinco canales se usan
ampliamente en la venta de productos tangibles al consumidor final:
productorconsumidor, productordetallistaconsumidor,
productormayoristadetallistaconsumidor,
productoragentedetallistaconsumidor,
productoragentemayoristadetallistaconsumidor.
Distribucin de bienes industriales: se dispone de varios canales
para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su
proceso de manufactura o bien los emplean en sus operaciones. En
la distribucin de bienes industriales, distribuidor industrial y
comerciante mayorista son expresiones sinnimas. Los cuatro
canales comunes de los bienes industriales son:
productorusuario, productordistribuidor industrialusuario,
productoragenteusuario, productoragentedistribuidor
industrialusuario.
Distribucin de servicios: la naturaleza intangible de los servicios da
origen a necesidades especiales en su distribucin. Hay slo dos
canales comunes para los servicios: productorconsumidor,
productoragenteconsumidor.
3.2 factores que influyen en la eleccin de canales

251
Si una compaa est orientada a los consumidores, los hbitos de compra de
stos regirn sus canales.
Consideraciones de mercado: un punto de partida consiste en
estudiar el mercado meta, esto es, sus necesidades, su estructura y
el comportamiento de compra, como tambin: tipo de mercado,
nmero de compradores potenciales, concentracin geogrfica del
mercado y, tamao de los pedidos.
Consideraciones acerca del producto: son tres: valor unitario,
carcter perecedero y naturaleza tcnica de un producto.
Consideraciones acerca de los intermediarios: aqu vemos que una
compaa tal vez no pueda organizar los canales exactamente como
desea: servicios que dan los intermediarios, disponibilidad de los
intermediarios idneos y actitudes de los intermediarios ante las
polticas del fabricante.
Consideraciones acerca de la compaa: antes de seleccionar un
canal de distribucin para un producto, la empresa deber estudiar su
propia situacin: deseo de controlar los canales, servicios
proporcionados por el vendedor, capacidad de los administradores y
recursos financieros.

C A P I T U L O 1 4

VENTA AL DETALLE
1 Naturaleza e importancia de la venta al mayoreo
Por cada gigante exitoso de la venta al menudeo, hay miles de pequeos
detallistas que atienden al pblico en reas muy pequeas. La venta al detalle
(o comercio al menudeo) designa la venta, y todas las actividades relacionadas
directamente con ella, de bienes y servicios al consumidor final para su uso
personal, no empresaria. Cualquier empresa que venda algo a los
consumidores finales para uso y no para negocios estar realizando una venta
al menudeo. Se realiza este tipo de transaccin sin importar cmo se venda el
producto ni dnde se efecte la venta.
1.1 costos de operacin y ganancias
Los costos totales de operacin de los detallistas corresponden, en promedio, a
28% de las ventas al menudeo. En cambio, en el caso de los mayoristas esos
mismo costos llegan aproximadamente a 11% de sus ventas o sea 8% de las
ventas al menudeo. As pues, los costos de la venta al menudeo son dos veces
y medio los de la venta al mayoreo, cundo ambas se expresan como
porcentajes de las ventas de cada tipo de intermediario. Los costos ms
elevados de la venta al detalle se deben generalmente a los gastos que supone
tratar directamente con los consumidores finales, contestar sus preguntas,
mostrarles varios productos, etc.
2 Clasificacin de los detallistas
Para entender cmo atienden los detallistas tanto a los proveedores como a los
consumidores, se clasifican a partir de dos criterios:
Forma de propiedad
Estrategias de marketing
2.1 detallistas clasificados por la forma de propiedad
Las principales formas de propiedad en el comercio al menudeo son la cadena
corporativa, el sistema independiente y el sistema contractual de marketing
vertical.
2.1.1 Cadenas corporativas: es una organizacin de dos o ms tiendas, de
propiedad y administracin centralizadas, que generalmente manejan
las mismas lneas de productos.
2.1.2 Tiendas independientes: es una compaa con una sola tienda que no
est afiliada a un sistema contractual de marketing vertical. La mayor
parte de los detallistas pertenecen a esta categora y la mayor parte de
las tiendas independientes son muy pequeas.
2.1.3 Sistemas contractuales de marketing vertical: un grupo de empresas
de propiedad independiente se unen por un contrato donde se
especifica cmo operarn. Hay tres tipos de este sistema de
marketing:
Cooperativas de detallistas y cadenas voluntarias: una cooperativa
de detallistas est constituida por un grupo de tiendas pequeas que
se comprometen a establecer y operar un establecimiento mayorista.
En cambio, una cadena voluntaria est patrocinada por un mayorista
que celebra un contrato con los detallistas interesados en afiliarse a
ella.
Sistema de franquicias: las franquicias suponen una relacin
continua en la cual una compaa matriz concede el derecho de usar
su marca registrada y brinda asistencia administrativa a cambio de
pagos por parte del dueo de la unidad de negocios. Hay dos clases
de franquicias: franquicia de producto y nombre comercial y,
franquicia de formato de las empresas.
2.2 detallistas clasificados por estrategias de marketing
En la venta al detalle, la mezcla de marketing hace hincapi en la variedad de
productos, el precio, la ubicacin, la promocin y los servicios al cliente. A
continuacin se describen los principales tipos de tiendas al detalle,
concentrndose sobre todo en los tres elementos de mezcla de marketing:
amplitud y profundidad de la variedad de productos, nivel de precios y nivel de
servicios al cliente.
Tipo de tienda Amplitud y
profundidad
de la variedad
Nivel de
precios
Monto de
servicios al
cliente
De
departamentos
Muy amplia,
profunda
Evita la
competencia de
Una amplia
gama

252
precios
De descuentos Amplia, poco
profunda
nfasis en los
precios bajos
Relativamente
pocos
De lnea
limitada
Estrecha,
profunda
Los tipos
tradicionales
evitan la
competencia de
precios, los ms
recientes hacen
nfasis en los
precios bajos
Varan segn el
tipo
De
especialidades
Muy estrecha,
profunda
Evita la
competencia de
precios
Por lo menos el
estndar,
extenso en
algunas
Con precios
rebajados
Estrecha,
profunda
nfasis en los
precios bajos
Pocos
Matacategoras Estrecha, muy
profunda
nfasis en los
precios bajos
De pocos a
moderados
Supermercado Amplia,
profunda
Algunos hacen
nfasis en los
precios bajos,
otros evitan las
desventajas en
precios
Pocos
De
conveniencia
Estrecha, poco
profunda
Precios altos Pocos
Club mayorista Muy amplia,
muy poco
profunda
nfasis en los
precios bajos
Pocos ( solo
para miembros)

C A P I T U L O 1 5

VENTAS AL MAYOREO Y DISTRIBUCIN FSICA
1 Naturaleza e importancia de la venta al mayoreo
La venta al mayoreo y la venta al menudeo, hacen posible que aquello que se
produce pueda adquirirse para su consumo.


1.1 venta al mayoreo e intermediarios mayoristas
La venta al mayoreo es la venta, y todas las actividades relacionadas
directamente con ella, de bienes y servicios a empresas lucrativas y a otro tipo
de organizacin para: la reventa, producir otros bienes o servicios y, operar una
organizacin.
Las ventas realizadas entre productores son transacciones al mayoreo, lo
mismo que la venta efectuada por un fabricante.
1.2 justificacin econmica del comercio al mayoreo
Desde un punto de vista global, el comercio al mayoreo ofrece al sistema de
distribucin las economas:
Tcnicas: del comercio al mayoreo se concentran eficientemente en
unas cuantas manos. Con ello se evita la duplicacin de esfuerzos
que ocurrira si muchos productores tuvieran que realizar
personalmente este tipo de funciones.
Economas de escala: se logran cuando los intermediarios
mayoristas se especializan y realizan funciones de la que, de otro
modo, deberan encargarse pequeos departamentos de los
fabricantes.
Transaccin: tienen lugar cuando los intermediarios y/o detallistas
mayoristas desempean su papel entre los productores y sus
clientes.
2 Comerciantes mayoristas
Los intermediarios mayoristas que adquieren la propiedad de los productos
comnmente se dedican a la comercializacin de bienes de consumo y bienes
industriales. A continuacin varios tipos:
2.1 mayoristas de servicio completo
Se da el nombre de mayoristas de servicio completo al comerciante
independiente que lleva a cabo una gama completa de funciones mayoristas.
Este tipo de intermediario maneja bienes de consumo y/o industriales que
pueden estar manufacturados o no, importados, exportados o bien hechos y
vendidos dentro del pas. Para mantener su competitividad y aumentar sus
ganancias, los comerciantes mayoristas tambin se estn esforzando en
mejorar sus propias operaciones. Se mejorarn dos caminos comunes: calidad
y avances tecnolgicos.
3 Agentes intermediarios mayoristas
A diferencia de los comerciantes mayoristas, los agentes intermediarios
mayoristas: no adquieren la propiedad de los productos y, normalmente
prestan menos servicios. Para el futuro previsible, aun si el nmero de
comerciantes mayoristas disminuye como est proyectado, los agentes
intermediarios mayoristas probablemente no ganarn terreno. Tomando como
criterio el volumen de ventas, los tipos ms importantes de agentes mayoristas
son:
3.1 Agentes del fabricante: o representantes del fabricante, es un agente
mayorista independiente que vende parte o toda la mezcla de productos de

253
una compaa en un territorio geogrfico asignado. Un agente vende
dentro de un territorio limitado, por lo tanto, cada productor recurre a
muchos de ellos para lograr una cobertura total de sus mercados.
3.2 Corredores: un corredor es un agente mayorista independiente que rene
a compradores y vendedores, suministrando informacin del mercado a
una parte o a la otra. Proporciona informacin sobre muchos temas:
precios, productos y condiciones generales del mercado. La mayora de
los corredores trabajan para los vendedores, aunque algunos representan
a los compradores. Los corredores no tienen autoridad para fijar precios.
3.3 Comerciantes comisionistas: manejan sobre todo muchos productos
agrcolas, fijan los precios y condiciones de venta, venden el producto y en
ocasiones lo manejan fsicamente.
3.4 Compaas subastadoras: ayudan a los compradores y vendedores
reunidos a llevar a cabo sus transacciones.
3.5 Agentes de ventas: sustituyen en lo esencial al departamento de
marketing al comercializar toda la produccin del fabricante.
4 Naturaleza e importancia de la distribucin fsica
En su sentido ms amplio, la distribucin fsica en el caso de los fabricantes
incluye el flujo de materias primas de las fuentes de suministro hasta la lnea de
produccin, adems del movimiento de los bienes terminados desde el fin de
dicha lnea hasta el lugar donde se encuentran los usuarios finales. Las
actividades de que consta la distribucin fsica son las siguientes:
Ubicacin de inventario y almacenamiento
Manejo de materiales
Control de inventario
Procesamiento de pedidos
Transporte.



C A P I T U L O 1 6

EL PROGRAMA PROMOCIONAL
1 Naturaleza de la promocin.
La promocin es bsicamente un intento de influir en el pblico. La promocin
es el elemento de la mezcla de marketing de una organizacin que sirve para
informar, persuadir y recordarle al mercado la existencia de un producto y/o su
venta, con la intencin de influir en los sentimientos, creencias o
comportamientos del receptor o destinatario.
1.1 mtodos promocionales
Hay cinco formas de promocin:
Venta personal: es la presentacin directa de un producto que el
representante de una compaa hace a un comprador potencial.
Tiene lugar cara a cara o bien, por telfono, pudiendo dirigirse a un
intermediario o al consumidor final.
Publicidad: es una comunicacin masiva e impersonal que paga un
patrocinador y en la cual ste est claramente identificado. Las
formas ms conocidas son los anuncios que aparecen en los medios
electrnicos y en los impresos.
Promocin de ventas: es una actividad estimuladora de la demanda,
cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta
personal.
Relaciones pblicas: abarcan una amplia gama de actividades
comunicativas que contribuyen a crear actitudes y opiniones positivas
respecto a una organizacin y sus productos.
Propaganda: es una forma especial de relaciones pblicas que
incluye noticias o reportajes sobre una organizacin o sus productos.
1.2 el proceso de comunicacin y la promocin
La comunicacin es la transmisin verbal o no verbal de informacin entre
alguien que quiere expresar una idea y otro que desea recibirla. La
comunicacin requiere fundamentalmente de slo cuatro elementos: un
mensaje, una fuente del mensaje, un canal de comunicacin y un receptor. Pero
en la prctica entran en juego importantes componentes adicionales:
La informacin que la fuente emisora quiera compartir debe
codificarse en una forma transmisible. En marketing esto significa
expresar una idea en palabras, imgenes o una combinacin de
ambos.
Una vez transmitido el mensaje por algn canal de comunicacin, el
receptor deber decodificar los smbolos, o sea, darles un significado.
Si el mensaje se transmiti adecuadamente, habr algn cambio en
el conocimiento, creencias o sentimientos del receptor. A causa de
este cambio, el receptor emitir una respuesta.
La respuesta sirve de retroalimentacin, pues le indica al emisor si el
mensaje se recibi y cmo fue percibido por el destinatario. A travs
de la retroalimentacin el emisor sabr por qu una comunicacin
fracas y cmo mejorarla en el futuro.
En todas las etapas de proceso puede influir el ruido, es decir,
cualquier factor externo que interfiera con una buena comunicacin.
2 Propsito de la promocin
Uno de los atributos de un sistema de mercado libre es el derecho de utilizar la
comunicacin como medio para influir en el pblico. En el sistema
socioeconmico moderno esa libertad se manifiesta en las actividades
promocionales de las empresas, cuya finalidad es influir en los sentimientos,
creencias y comportamientos de los clientes potenciales.
2.1 promocin y competencia imperfecta

254
La competencia imperfecta se caracteriza por diferenciacin de productos,
comportamiento emocional de compra e informacin incompleta acerca del
mercado. Desde el punto de vista, de la economa, la finalidad de la promocin
es cambiar la ubicacin y forma de la curva de la demanda del producto de una
empresa. Una empresa espera adems, que la promocin influir
positivamente en la elasticidad de la demanda de su proceso. La intencin es
lograr que la demanda sea ms inelstica cuando aumentan los precios y ms
elstica cuando disminuyen.
2.2 promocin y marketing
La promocin cumple tres funciones esenciales: informa a los compradores
potenciales, los persuade y les recuerda la existencia de una compaa y sus
productos. Por muy til que sea un producto o una marca, fracasar si nadie
sabe que est disponible. Los canales de distribucin suelen ser largos, por
ello un producto pasar por muchas manos antes de llegar al consumidor final.
Las actividades promocionales sern eficaces slo si se coordinan con la
planeacin del producto, la fijacin de precios y la distribucin, los otros tres
elementos de la mezcla de marketing.
3 Determinacin de la mezcla promocional
Mezcla promocional a la combinacin de venta personal, publicidad, promocin
de ventas, relaciones pblicas y propaganda.
3.1 factores que influyen en la mezcla promocional
Los siguientes factores se debern de tener en cuenta cuando se seleccione la
mezcla promocional:
mercado meta: en las decisiones concernientes a la mezcla
promocional influir poderosamente la audiencia o mercado meta.
Por lo menos cuatro variables inciden en la eleccin del mtodo
promocional para un mercado en particular: disposicin a comprar,
tipo de cliente, extensin geogrfica y concentracin del mercado.
Naturaleza del producto: algunos atributos del producto influyen en
la estrategia promocional. Los ms importantes son: valor unitario,
nivel de personalizacin, servicio antes y despus de la venta.
Etapa del ciclo de vida del producto: cuando se introduce en el
mercado un producto nuevo, se comunican su existencia y sus
beneficios a los compradores potenciales y se convence a los
intermediarios para que lo ofrezcan.
Fondos disponibles: sin importar cul puede ser la mezcla
promocional ms conveniente, el dinero disponible ser el ltimo
factor que rija la eleccin.
Seleccin de una estrategia de jalar o empujar: se da el nombre de
estrategia de empujar al programa promocional dirigido
principalmente a los intermediarios, y de estrategia de jalar al que
est dirigido fundamentalmente a los usuarios finales. Los detallistas
no tienen un gran incentivo para exhibir en sus estantes las
variaciones menores de las marcas actuales, a menos que estn
seguros de que las vendern.
4 El concepto de campaa
Una campaa es una serie coordinada de actividades promocionales que se
organizan en torno a un tema y cuya finalidad es cumplir una meta especfica
en un periodo determinado. En realidad, una campaa es el ejercicio de la
planeacin estratgica. El tema de una campaa es simplemente el mensaje
promocional enunciado en una forma original que capte la atencin del pblico.
Una vez escogido el tema de la campaa, se coordinar rigurosamente cada
elemento de la mezcla promocional en una estrategia llamada comunicaciones
de marketing integrado, esto significa que:
El programa publicitario consta de una serie de anuncios bien
sincronizados y colocados acertadamente que refuerzan la venta
personal y las actividades de la promocin de ventas.
La venta personal se coordina con el programa publicitario.
Los dispositivos de la promocin de ventas, como los materiales de
exhibicin en el punto de compra, se coordinan con otros aspectos
de la campaa.
La propaganda y las relaciones pblicas se programan de modo que
coincidan con otros componentes de la mezcla y pongan de relieve el
mismo tema.

C A P I T U L O 1 7

VENTA PERSONAL Y ADMINISTRACIN DE VENTAS
1 Naturaleza de la venta personal
La venta personal es la comunicacin personal de informacin para convencer
a alguien de que compre algo, es por muchos el mtodo promocional ms
usado para cumplir con este objetivo. En relacin con los cuatro factores que
influyen en la mezcla promocional, la venta personal tender a representar el
grado de la carga promocional cuando:
El mercado est concentrado geogrficamente en unas cuantas
industrias.
El producto tiene un alto valor unitario
Es necesario adaptar el producto a las necesidades de cada cliente
Este involucra un trueque comercial
La organizacin no dispone de suficiente dinero para realizar una
buena campaa publicitaria.
1.1 ventajas de la venta personal
Los vendedores pueden modificar su presentacin para adaptarse a las
necesidades y al comportamiento de cada cliente. La venta personal
generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce
al mnimo la prdida de tiempo, en cambio, gran parte del costo de la publicidad

255
se invierte en enviar mensajes a personas que de ninguna manera son
prospectos verdaderos. Busca realizar una venta.
1.2 desventajas de la venta personal
Elevado costo. Otro, una compaa a veces no est en condiciones de atraer el
tipo de personal que necesita para hacer el trabajo.
1.3 alcance de la venta personal:
En los negocios hay dos tipos de venta personal, uno es aquel en que los
consumidores acuden al vendedor, llamada venta interna, incluye
fundamentalmente la venta en tiendas al menudeo. En el otro tipo, conocida
como venta externa, los vendedores visitan a los clientes. Hacen contacto con
ellos a travs del correo, por telfono o por medio de la venta de campo. En
estos ltimos casos, visitan personalmente a los clientes en su lugar de trabajo
o en su hogar.
1.4 naturaleza de los empleos en ventas
En nuestros das, el trabajo de ventas es muy distinto al estereotipo de hace
algunos aos.
El vendedor profesional: actualmente, estos representantes son
administradores de un rea del marketing: su territorio. Realizan un
trabajo de ventas global: identifican a los prospectos, los atienden,
crean buena voluntad entre el pblico, venden sus productos y
capacitan a los vendedores de los clientes.
Los tipos de trabajo de ventas: pueden clasificarse atendiendo a las
habilidades creativas de venta que se requieren, desde simples hasta
complejas: conductor-vendedor: en este trabajo el vendedor se
dedica primordialmente a la entrega del producto, por ejemplo,
refrescos o combustibles. Tomador de pedidos interno: es una
posicin en que el vendedor recibe pedidos en el lugar de negocios
del vendedor, por ejemplo, un dependiente de mostrador. Tomador
de pedidos externos: en ste puesto el vendedor acude al cliente en
el campo y acepta un pedido. Vendedor misionero: con estos tipos
de ventas se busca crear buena voluntad, realizar actividades
promocionales y dar informacin y otros servicios a los cliente
existentes o a los prospectos. Ingeniero en ventas: en esta posicin
lo ms importante es la habilidad del vendedor para explicarle el
producto al prospecto y tambin de adaptarlo a sus necesidades
particulares. Vendedor creativo-generador de pedidos: es un trabajo
en que se realiza la venta creativa de bienes y servicios, aunque
tambin causas sociales o ideas.
El costo de la venta personal: los vendedores gastan dinero en
viticos y en entretenimiento. As, considerada nicamente desde el
punto de vista contable, la funcin de ventas requiere ser
administrada eficientemente.
La exclusividad de los trabajos de ventas: las caractersticas que
distinguen estos trabajos de los otros son: la fuerza de ventas tiene
la responsabilidad general de poner en prctica las estrategias de
marketing de la empresa; los vendedores son los representantes de
la compaa ms visibles frente a los clientes y la sociedad en
general; los representantes trabajan con poca o indirecta supervisin
y, con frecuencia los trabajos de ventas requieren viajar mucho y
permanecer largo tiempo fuera de casa.
2 El proceso de la venta personal
Es una secuencia lgica de cuatro pasos que realiza el vendedor en su trato
con un prospecto. Se espera que el proceso lleve al cliente a realizar una
accin deseada y termine con un seguimiento para garantizar su plena
satisfaccin. La accin deseada suele ser que compre un bien o servicio.
2.1 prospeccin
Consiste en identificar primero a los compradores potenciales y luego en
clasificarlos, es decir, determinar si poseen suficiente poder de compra,
autoridad o deseo de adquirir algo.
Identificacin de los compradores potenciales: comenzar con el
proceso de identificacin trazando el perfil del prospecto ideal. El
anlisis de los registros de clientes anteriores y actuales le ayudarn
a determinar las caractersticas de ese prospecto.
Clasificacin de los prospectos: una vez identificados los posibles
compradores, el vendedor deber realizar una clasificacin, es decir,
determinar si tiene suficiente disposicin, poder adquisitivo y
autoridad para comprar.
2.2 acercamiento preliminar a prospectos individuales
Antes de visitar a un prospecto el vendedor deber realizar un acercamiento
preliminar, es decir, averiguar todo lo relacionado con las personas o
compaas a quienes presentar el producto. Los vendedores deberan,
adems, tratar de averiguar los intereses, actividades y hbitos del prospecto, al
igual que investigar las prcticas preferidas respecto a los negocios del
prospecto, las cuales podran ser de utilidad.
2.3 presentacin del mensaje de ventas
Con la informacin recabada en el acercamiento preliminar, un vendedor estar
en condiciones de disear una presentacin de ventas que capte la atencin del
prospecto. El vendedor tratar despus de mantener su inters y crear el
deseo por el producto, cuando sea el momento oportuno, intentar estimular la
accin mediante el cierre de venta.
2.4 servicios posventa
La etapa final del proceso es una serie de actividades posventa que crean buna
voluntad en el cliente y sientan las bases de negocios futuros. Con estas
actividades se atena la disonancia cognoscitiva posventa del cliente, la
ansiedad que suele sentir una persona luego que toma una decisin de compra.

256















INGENIERA TEXTIL

FIBRAS DE ORIGEN NATURAL:
Animal: lana, seda y pelo
Vegetal: algodn, lino, ramio, miraguano, sisal, camo y yute.
Mineral: amianto

FIBRAS DE ORIGEN ARTIFICIAL:
Regenerados de origen natural: celulosa, protena, alginato y
caucho.
Minerales sintticos: vidrio, metlico, poliamida, polister, poli
acrlico, vinlico, elastmero, fluoruro.

SEDA: Fibra lustrosa producida por las larvas de los gusanos de seda.
Se origina segn con la leyenda china que empez en el ao 2640
A.C., cuando la emperatriz china Si-Ling-Chi se interes en los
gusanos de seda. El filamento continuo puede alcanzar de 450 a 1200
metros de longitud.
La seda tiene una combinacin nica de propiedades: tacto seco,
lustre natural, buena absorcin de humedad, buenas cualidades
de cada y alta resistencia.
La sericultura es el nombre que se da a la produccin de la seda
cultivada, los filamentos de seda estn rodeados por una sustancia
gomosa llamada sericina.
Los tipos de seda son: silvestre o tusa originaria de la India y de
China, su produccin no es controlada y los gusanos se alimentan
del encino produciendo fibras de color caf, naranja, amarillo o
verdoso. Seda dupion proviene de dos gusanos que hilan juntos su
capullo.
Proceso de la seda: sedacin, preparacin de la seda hasta el cardado,
devanado, desgomado, numeracin, acondicionamiento,
aprovechamiento de los desperdicios, teido y estampado.
Propiedades: estticos y durabilidad (tenacidad de 3.5 a 5 g/d, pierde
resistencia al ser humedecida, densidad 1.25 g/cc)
Teido: de fibras, hilos y piezas
Estampado: estampado con bloques: se graba un diseo sobre un
molde, este se sumerge en una charola con colorante y se estampa
sobre la tela. Estampado directo con rodillos: sobre un cilindro se
coloca la tela cuando se estampa, el cual tiene grabado el diseo.
Estampado por termotransferencia: los diseos pasan a la tela por
calor y presin a travs de un papel especialmente impreso.
Estampado con pantalla: comercialmente por lotes de 50 a 5000
yardas y se usa mucho para diseos mayores al que abarca la
circunferencia de los rodillos que se utilizan en el estampado con
rodillos. Estampado por urdimbre: se hace sobre los hilos de la
urdimbre antes del tejido, produce un diseo interesante algo
difuso, ms suave que los otros estampados. Estampado por
corrosin: son telas en pieza en donde el diseo se logra por
eliminacin del color, en Gral., se hace sobre fondos de color
obscuros.
LANA: grupos:
Razas de lana fina: oveja merina, raza de Espaa, caractersticas: velln
denso, espeso, lana fina, relativamente corta y rizo fino.
Raza de lana mediana: las ovejas se cran para la produccin de carne y
lana, origen ingles y razas mestizas de los tipos meriono.

257
Raza de lana larga: producen lana gruesa, lisa y ondulada en algunos
casos con mucho lustre, origen ingls.
Caractersticas: el pelo se compone de dos partes: bulbo: donde se
encuentra inserto en la piel y el vello. Su longitud oscila entre 5 y 30
cm y su dimetro es de 12 a 50 micras. Conserva una capa grasienta
llamada suarda, y se divide en dos: suintina y lanolina.
Clasificacin: sistema ingles: caracterstica fundamental: finura y
rendimiento industrial de la fibra. Las medidas se dan en counts que
van de 28 100 y que indican el nmero de madejas de lana de 560
yardas que se puede obtener de una libra de lana lavada. Sistema
americano o blood: basado en porcentajes de sangre, divididos en
seis grados comerciales: fina, sangre, sangre, sangre, inferior a
sangre, comn y para trenza. Sistema alemn: divide la lana en
dos clases: carda y peine. La primera se valora de acuerdo a la finura
y nmero de ondulaciones.
Pases de procedencia: lana australiana: raza merina, Nueva Zelanda y
Tasmania. Espaola: raza merina, francesa e inglesa: lana de clase
intermedia, es muy apreciada la lana cheviot, buenos aires: todas las
lanas de Sudamrica, finas y muy largas, sudafricana: finas y cortas
blandas, odessa: lanas de russia, calidades intermedias y resistentes,
de estados unidos: productor de toda clase de lanas de calidad
mediana.
Caractersticas y propiedades: longitud, resistencia, extensibilidad,
elasticidad, suavidad, aspereza, color, brillo y lustre, humedad,
elctricas y mecnicas.
Defectos: pelos muertos sobre el animal a causa de enfermedad, lanas
retorcidas, pelos enmaraados que se rompen cuando se trata de
alinearlos, lanas borrosas, pelos desiguales e irregulares.
Produccin de lana en Guatemala: San Marcos, Quich y
Huehuetenango. Sistema de clasificacin: primera, segunda y basta,
grado de comparacin en los sistemas conocidos: 54s o con el
sistema americano a de sangre.
Caractersticas: contenido de grasa, contenido de materia vegetal,
dimetro o fineza de la fibra y modulacin en la fibra.
Proceso de fabricacin: barraca, clasificacin, lavadero, secadero,
cardas, intersecting, peinadoras, preparacin, hilandera, retorcido,
madejado.
EL PELO: Caractersticas: suavidad: se expresa como la cualidad de
ser liso y blando al tacto, elasticidad: como la recuperacin elstica,
higroscopicidad: capacidad de absorber humedad, poder aislante:
capacidad de guardar calor, utilizacin del pelo: en fabricacin de tejidos
como el fieltro, hilos muy finos y se aplican en tapiceras.
FIBRAS DE ORIGEN VEGETAL:
ALGODN: en nuestro pas el cultivo esta privilegiado el cultivo de la
fibra principalmente en la costa sur y el sur occidente. La produccin en
esta agroindustrial se clasifica en: alta calidad de exportacin y calidad
nacional. Se identifica con las letras desde la A hasta la F o ms all.
Dentro de las caractersticas de calidad de apariencia est el color y su
limpieza, dentro de las caractersticas de calidad se encuentra: el largo de
la fibra, el grado de madurez, la finura o micronier.
Produccin: abridoras y batanes: limpieza y mezcla a travs de
mquinas, cardas: preparacin de fibras individuales, manuares de
prepeinado: mquinas de combinacin y estiraje, peinado: eliminacin
de fibras cortas y colocacin de las fibras largas restantes, mecheras:
proceso de estirado hasta obtener el dimetro adecuado, continuas de
hilar: la mecha es estirada hasta obtener el tamao necesario
CAMO: puede llegar a medir el tallo hasta 3 metros, se produce en
clima templado y subtropical, nombre cientfico CANABIS SATIVA, de
las semillas se extrae aceite y de la flores y hojas algunas drogas.
Principales pases que lo cultivan: Italia, Yugoslavia, Rusia, Chile,
Turqua, el de mejor calidad y clase se produce en Italia y sus camos
rastrillados a mano se venden bajo los nombres de Mazzoni, Graffiettra y
Spontito.
Produccin: se inicia al recolectar los tallos del camo, se maceran por
el roco para extender los tallos uniformemente en el suelo y la
fermentacin producida por el calor, el roco y la lluvia descompone el
tejido gomoso, luego se secan los tallos y por ltimo se llevan a las
agramaderas, donde se efecta la extraccin de la fibra que es
comnmente llamado agramado.
Ventajas del camo: fibra de crecimiento rpido, sin pesticidas o
herbicidas qumicos, sin cloro en el proceso de elaboracin de la
pulpa, se cosecha ao con ao sin agotar el suelo, proceso libre de
cidos, y de su pulpa se extrae el papel kraft y otros tipos de papel.
EL SISAL: Planta monocotilednea que produce una fibra dura, gruesa
y de color crema o amarillo plido, de 1 a 1.5 mts de longitud. Se obtiene
de Yucatn, se le conoce como henequn, nombre cientfico agave
sisalana, en Espaa se le conoce como maguey, mejor productor
Tanzania, sigue Brasil, Angola, Kenia, Mozambique.

258
Caractersticas: color: blanco, crema hasta casi amarillo brillante, cuanto
ms blanco es ms valioso, resistencia al agua: mediana, longitud de la
fibra: 60 a 100 cm, utilizacin en cables y en cordelera martima.
Mantenimiento: requiere de mucha luz y humedad moderada, suelos
arenosos, nitrgeno, potasio, calcio y magnesio.
EL RAMIO: buena resistencia, blancura, naturaleza y finura, por esto se
utiliza en tejidos de alta calidad. Los tejidos elaborados con el ramio
producen frescura elevada, por sus propiedades de absorcin y
evaporacin inmediatas. El cultivo de esta fibra se establece en la China,
Japn y la India. En la china el nombre ms corriente es de china grass.
La introduccin de esta fibra en Guatemala data desde 1886 y fue
sembrada en la regin del municipio de Santa Luca Cotz.
Caractersticas: tallos cortados en la cosecha antes de la maduracin,
posee poca elasticidad y flexibilidad, fibra muy uniforme tanto en
largo como en ancho, resistente a la traccin y al lavado.
Proceso de fabricacin: separacin, extraccin, desengomado, carado y
peinado de la fibra.
EL YUTE: originaria de la India, nombre cientfico CORCHORUS
CAPSULARIS de la familia de las TILEACEAS. Otros pases que
cultivan yute: Inglaterra, Francia, Alemania, frica Oriental y
Occidental.
Estructura: altura mxima de 3 a 4 metros, fibra de cultivo anual.
Propiedades: fibra fina y flexible, requiere de mucha humedad, alta
receptividad para el teido, se produce en climas hmedos y clidos
Tipos de yute: naraingunje, saaigunje, uttarya, daisee, tossa, bimlipalan.
Proceso de fabricacin : corte de la fibra, enriado, descortezado, lavado,
clasificacin, abrir el yute, engrasado, transformacin del yute en mecha
por peinado o cardado, empalme y estirado, retorcido, disponer los hilos.
Teido es muy sensible a los agentes qumicos.
Usos: elaboracin de sacos, lonas de camin, alfombras, cuerdas.
EL LINO: se obtiene de tallos de la planta del mismo nombre, tiene una
longitud entre los 12.5 y los 50 cm. Su composicin es parecida a la del
algodn, por ello comparte varias propiedades: soportar elevadas
temperaturas, fciles de lavar y tienden a arrugarse, extremadamente
duradero.
Caractersticas: bonito, duradero y elegante, posee brillo natural.
Propiedades tendencia a las arrugas, excepcionalmente fuerte, rgido,
excelente absorbencia, elimina el calor del cuerpo, mala afinidad a los
tintes, deteriorable con el moho, no se deshace.
Mantenimiento: se limpia en seco, admite lavado se est preencogido,
admite leja, seca a calor moderado.
Proceso de fabricacin: preparacin de la fibra, cardado, estirado,
trenzado e hilado de la fibra.
Uso en la antigedad: el pas que ms utilizacin le proporcion es
Egipto, despus Mesopotamia, pases Mahometanos
FIBRAS DE ORIGEN ARTIFICIAL:
REGENERADOS DE ORIGEN NATURAL:
SINTTICOS: polister, vynil, poliamidas, polipropileno,
Fibras y filamentos: la primera fibra realmente sinttica fue el nylon
introducido en 1940 descubierta por Carother y comercializada por
Dupont. Las siguientes fueron: polister, acrlicas y poliolefnicas.
Propiedades: las ms importantes son: longitud, rizado y denier. Las
fibras pueden ser de filamento continuo o de fibra corta, bastante
uniformes en longitud, trenzados para formar hilos. Los filamentos
continuos pueden ser de longitud casi indefinida y la mayor parte de las
fibras sintticas, casi como la seda natural. El rizo u ondulado se obtiene
mediante accin qumica o mecnica, el deniers es una medida de peso de
las fibras por unidad de longitud y se define como el peso en gamos de
9000 metros, otra medida es el tex, que es el peso de 1000 metros.
Propiedades comunes: sensibilidad al calor, resistencia a la mayora de
productos qumicos, resistente a las polillas y hongos, baja absorbencia
de humedad, oleofilicos.
EL VINYL: hecha a partir de una solucin petroqumica, ya sea gruesa o
delgada.
Caractersticas: son tejidos impregnados con pelculas de PVC o
poliureteno, existen dos tipos: viniles espumados o con espumo:
aquellos compuestos por tres capas, viniles compactos: tejidos que se
caracterizan por no tener la espuma que el otro tipo tiene, son ms
delgados y se le puede dar diversos usos.
EL POLISTER: industrializado en el ao 1746, los britnicos
introdujeron el terylene la cual fue la primera fibra de polister.
Actualmente se mezcla con fibras como la lana, el algodn, rayn, etc.
Proceso: texturizado proceso se convierte el filamento de polister en
un hilo, a travs de una mquina el polister sufre tres proceso: falsa
torsin: se utiliza un Huso que gira a una velocidad aproximada de
600,000 rpm. Dndole la elasticidad necesaria para que pueda ser
trabajado en las mquinas circulares. Estirado: durante el proceso de
texturizado el hilo esta siendo estirado para uniformar la seccin del hilo

259
obtenido y a la vez su resistencia. Fijado: realizado en el segundo horno
y consiste en dejar fijadas permanentemente la falsa torsin. El segundo
horno trabaja a 200C.
Propiedades: fibra difcil de teir, mejor resistencia la abrasin, traccin
o rotura, alta resistencia al ataque de sustancias qumicas.
POLIAMIDAS: polmeros complejos que contienen grupos de amidos
de donde se origina el nombre, haciendo nfasis en el nylon.
Propiedades: muestran las propiedades fsicas de los grandes polmeros,
propiedades mecnicas extraordinariamente buenas como: tenacidad,
flexibilidad, elasticidad.
Proceso: hilatura: gran capacidad de formar fibras, estirado: se logra
gracias a la propiedad de las poliamidas torcido: introduccin
controlada de torsiones en un hilo, empaquetado y enrollado: enrollar
el hilo sobre una bobina o carrete para facilitar su manejo, apresto:
aplicacin de solucin de sustancias que se secan sobre el hilo y forman
una pelcula protectora que mantiene la torsin en el hilo y evita daos,
fijacin de la torsin: se logra sometiendo el hilo a un tratamiento de
alta temperatura y humedad elevada, aceitado: operacin que aplica un
lubricante a los hilos para impedir la formacin de escamas y reducir el
desgaste en las guas de la maquinaria de fabricacin.
NYLON: Los tejidos de nylon muestran una resistencia mayor al
rozamiento que la mayora de las otras fibras textiles. Muestra afinidad
por muchas clases de colorantes y la eleccin del colorante depende del
uso final a que se destine el tejido, los llamados colorantes para acetato
de celulosa dan la tintura ms nivelada pero no son tan fijos al lavado
como los colorantes cidos.
CELULOSAS: alginato, rayn, caucho, vidrio, protena, acetato.
EL ALGINATO: la estructura que se reconoce generalmente del cido
algnico es la de un polmero lineral de cido B-D.
Fabricacin: empieza disolviendo el alginato sdico en agua, lo que de
un jarabe de gran viscosidad que se puede hilar por va hmeda con un
bao de coagulacin constituido por cido clorhdrico.
Propiedades: viscosidad de sus soluciones acuosas, se disuelven
rpidamente y producen viscosidades altas a concentraciones bajas,
susceptible al ataque de microorganismos, densidad: 1.78% casi el
doble de la del agua. Resistencia a la traccin y alargamiento de
rotura: resistencia mxima de 2.18 g/densidad en estado seco,
inflamabilidad: al aplicrsele una llama, no arde en absoluto sufriendo
solamente una carbonizacin.
Fuentes de obtencin: el precursor de la algina, un complejo insolubre de
alginato de calcio, existen en las paredes de las clulas y es comn a
todas las algas pardas, para la explotacin comercial solo se emplean
algas grandes.
EL RAYN: qumico francs Hilario de Chardonnet, en 1884 obtuvo
por primera vez patente para la fabricacin y el la llamo SEDA
ARTIFICIAL.
Componentes qumicos: ESTER: Compuesto orgnico formado por la
unin de un cido con un alcohol, con eliminacin de agua. Lquidos
voltiles o slidos por debajo del punto de fusin. Legnina: sustancia
amorfa. Saponificacin: nmero de miligramos de hidrxido de potasio
necesario para neutralizar un gramo de grasa, viscosa: en este proceso se
obtiene seda artificial y el disulfato de carbono reacciona con la celulosa
en disolucin alcalina para producir xantato de celulosa.
Caractersticas: se fabrica en una amplia gama de calidades, admite
superficies lisas y de pelo grueso, suave al tacto, buena cada, se utiliza
para vestidos, trajes, blusas.
Mantenimiento: generalmente se limpia en seco, evitar el remojo de los
tejidos de color, admite leja y blanqueadores, evitar el contacto con la
luz solar.
Propiedades: adaptable y cmodo, absorve y retiene el calor corporal,
gran afinidad a los tintes, escasa resistencia al moho, puede encoger o dar
de s.
Proceso de fabricacin: proceso viscoso: este proceso data desde 1900 y
hasta finales de los 30 con el advenimiento del HOST-STRETCHING
adicionando grandes cantidades de zinc al lavado del hilado.
CELULOSA, EMPINANDO, URGENTE, PICANDO, DE NUEVO,
XANTHATION, SEPARANDO, FILTRADO, REMOCIN DE
BURBUJAS DE AIRE, REINTEGRADO, LAVADO Y REBAJADO.

HILOS
FIBRAS NATURALES: seda: los hilos pueden ser hilados partiendo de
filamento cortado o retorcido, partiendo de filamento continuo.
Lino: partiendo de la linaza son ms resistentes y ms rgidos que el
algodn y se han venido utilizando para el cosido de calzado, tiendas y
toldos de lona, as como para el cosido de botones.
Algodn: los nicos hilos de coser para usos generales, son de tres tipos:
suave, mercerizado y pulido.

260
Algodn suave: no reciben ningn tratamiento especial ms que el
blanqueo o teido y la aplicacin uniforme de un lubricante de baja
friccin.
Algodn mercerizado: son tratados bajo tensin en una solucin de sosa
custica, lo cual provoca que las fibras se hinchen y pasen a ser ms
redondas. El mercerizado realza el lustre y aumenta la resistencia de las
fibras.
Algodn pulido: se producen a partir de hilos suaves, los cuales se han
endurecido y protegido mediante la aplicacin de un apresto especial a la
superficie.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA CONSTRUCCIN DE UN HILO:
TORSIN: Simple: es la torsin introducida en los hilados bsicos la
que proporciona la fuerza consolidada. Final: es la torsin de los hilados
simples que se equilibra aplicando torsin inversa cuando dos o ms
hilados se combinan para formar la construccin del hilo.
SENTIDO DE LA TORSIN: S: es la que se da en el sentido
contrario a las agujas del reloj, o llamada tambin torsin derecha; Z:
esta se da en sentido a las agujas del reloj, llamada tambin torsin
izquierda.
CABOS Y CABLES: los hilos se producen principalmente en 2 o 3
cabos y ocasionalmente de 4. Esto significa que 2,3,4 hilos se retuercen
juntos para formar 2,3,4 cabos. Las ms corrientes son de 4,6,9 cabos.
TIPOS GENRICOS DE HILOS:
HILOS HILADOS: se producen con fibras de algodn y con fibras
sintticas, existen en 2,3 y 4 cabos.
HILOS RECUBIERTOS: se producen en filamentos de polister
recubiertos con fibras de algodn, existen en 2,3,y 4 cabos.
HILOS DE FILAMENTO CONTINUO: se producen de 100% filamento
sinttico. Cuando se necesitan hilos flexibles los hilados de filamento
continuo solamente se tuercen, fijan, tien y lubrican.
HILOS DE MULTIFILAMENTO: se producen con multifilamento de
polister a un solo cabo, adecuadamente torcido y luego tratado con un
ligero acabado de apresto justo lo suficiente para consolidar los
filamentos individuales sin dar rigidez al producto final.
HILOS DE ALGODN MERCERIZADOS: es un proceso en el que las
fibras de algodn se impregnan con una solucin de sosa custica, lo cual
ocasiona que las fibras se hinchen y al hacerlo desfuerzan sus repliegues
naturales. Luego se lavan para quitar la sosa custica produciendo un hilo
ms fuerte y brillante y mayor afinidad para el tinte.
HILOS DE ALGODN PULIDO (CALIDAD GLASEE): Los hilos
pasan a travs de una mezcla pulidora existente en una frmula a partir de
almidn o sinttico. Se exprime para extraer el exceso de apresto y se
aplica un lubricante y los hilos se cepillan mediante cepillos giratorios
que a la vez se secan. Este efecto produce un hilo lustroso, con aumento
a la resistencia y resistencia a la abrasin.
FILAMENTOS SINTTICOS:
POLIAMIDA: el nylon 66 est formado por cido adpido ms
hexametileno-diamina produciendo el polmero adipato diamnico
hexametileno-sal de nylon.
POLISTER: est formado con glicol etileno ms cido tereftalico,
produciendo el polmero polietileno tereftalato.
PROCESO DE PRODUCCIN: ambos polmeros se producen en forma
de polvo o escamas posteriormente fundindolos y alimentando despus
bajo presin a una hilera, la cual posee unos diminutos agujeros para
formar los filamentos, conocindose este proceso por hilatura por fusin.
El dimetro del filamento viene determinado por el tamao de los
agujeros de la hilera.
CONTROL DE CALIDAD: las comprobaciones de control de calidad
incluyen:
Uniformidad del hilado
Resistencia y nmero de hilado
Niveles y regularidad de torsin
Niveles de defectos
Resistencia y alargamiento de los hilos a varios cabos
Comparacin de colores y solidez a diversos factores
Lubricacin
Apariencia del acabado y longitud del hilo en la
presentacin final.
NUMERACIN DE LOS HILOS: el mtodo tradicional: nmero ingls
de algodn (Ne), se basa en la ms popular de las materias primas: el
algodn. Con los sintticos surgi una nueva terminologa: nmero
mtrico (Nm) para los de fibra cortada y denier para los filamentos
continuos sintticos. Tambin se hace referencia a los sistemas Tex y
Decitex.
LONGITUD POR UNIDAD DE PESO: para calcular la longitud de un
peso dado de hilo de algodn, multiplicar el nmero de etiqueta por 564,
por ejemplo, el hilo de algodn nmero de etiqueta 60 contiene: 60*564
= 33,840 metros por kilogramo. Para calcular el nmero de metros por

261
kilogramo de un hilo sinttico, dividir el nmero de etiqueta por 3 y
multiplicar el resultado por 1000, por ejemplo: hilo sinttico nmero de
etiqueta 60 contiene 60:3 * 1000 = 20,000 metros por kilogramo.
OTROS MTODOS DE DETERMINACIN DEL GROSOR:
TEX: es el peso en gramos de 1000 metros de hilo, por ejemplo,
convertir el tex 60 a nmero de etiqueta de sintticos: tomar (1000:
tex)*3 = (1000:60)*3 = nmero de etiqueta sinttico 50
DECITEX: es el peso en gramos de 10,000 metros de hilo, y es
simplemente un medio para expresar las pequeas medidas con ms
exactitud en nmeros redondos.
TIPOS DE ACABADO O PRESENTACIN DEL HILO: carretes,
tubos, conos, carretubos, campanas, canillas, canillas preembobinadas
PROPIEDADES FSICAS DEL HILO: resistencia a la abrasin y a la
traccin, tenacidad, resistencia al bucle, resistencia mnima al bucle,
alargamiento a la rotura, elasticidad, encogimiento, absorcin de
humedad, estabilidad dimensional.
TEJIDOS
TEJEDURA: es el proceso de transformacin por medio del cual los
hilos son convertidos en tejidos o telas.
CLASIFICACIN DE TEJIDOS:
TEJIDO DE MALLA: est formado por una serie de hilos entrelazados
entre s, en este tipo de tejidos se ubican los encajes y los tules,
TEJIDO DE PUNTO: estn formados por un solo hilo que va
entretejindose sobre s mismo formando mallas enlazadas unas con
otras, constituyendo los llamados gneros de punto.
URDIMBRE: son los hilos colocados a lo largo del tejido en forma
vertical.
TRAMA: son los hilos colocados a lo ancho del tejido en forma
horizontal.
FORMAS DE PRODUCCIN:
PREPARACIN: despus de seleccionar el tipo de hilo que se debe
utilizar, es necesario que pase una serie de operaciones que lo harn de
mejor calidad para el tejido, teles operaciones como:
TRASCANADO: operacin que consiste en pasar de una bobina a otra
el hilo, eliminndole por medio de unos cuchillos limpiadores encargados
de quitar nudos, motas, suciedades, etc.
DOBLADO : une dos o ms hilos de uno o varios colores y generalmente
se efecta en las mismas mquinas enconadoras embobinadoras.
EMBOBINADO: ltima operacin que sufre el hilo antes de ser tejido y
consiste en llenar los conos con hilo en formas de bobinas.
URDIDO: rene en un solo haz a todos los hilos que componen una
urdimbre, lo hace en forma paralela sin cruzarse uno con otros y siempre
con la misma tensin. El urdidor puede ser de gran velocidad, entre 200
y 250 metros por minuto, se recomienda no mezclar los hilos de torsin Z
y S. Puede realizarse en dos sistemas:
Urdidores sin tambor
Urdidores de tambor por secciones
ENCOLADO: es una operacin de engomado y encolado necesaria para
poder dar cuerpo y resistencia a las tensiones a que se somete en el telar
las fibras transformadas en hilos, adems, las suavizan y les dan forma
para unirlas. Los componentes del apresto o sustancia del engomado
estn formadas por fculas, almidones, destrinas y gomas. La
aplicacacin de estos aprestos se hace en caliente en autoclaves a 100 o
ms grados centgrados.

ATADO Y RASPADO: consiste en reparar los hilos por las mallas en
las listas correspondientes y en el orden determinado y preciso para
producir el ligamento que se desea.
ARMADURAS FUNDAMENTALES: ordenados los hilos de la
urdimbre en el telar, se trata de entrelazar la trama, existiendo para ella
una variedad de formas para realizar esta operacin. La forma de
entrelazar la urdimbre y la trama se llama ligamento o armadura. Existen
tres formas de ligamento:
Armadura de tela o tafetn: se obtiene pasando la trama en forma alterna,
arriba y debajo de los hilos de la urdimbre. De este modo resulta un
tejido compacto.
Armadura de sarga o diagonal: se obtiene pasando la trama por encima
de dos o tres hilos y por debajo de uno y as sucesivamente.
Armadura de tipo raso: se obtiene pasando la trama por debajo de un hilo
y por encima de 4 o 7, por lo que se dice entonces, raso de 5 o raso de
8. En este el tejido siempre es liso.
TIPOS DE TEJIDOS: un tejido es distinto a otro no solo por su
diferencia en la armadura, sino tambin por el tipo de hilado con que ha
sido confeccionado.
TEJIDOS PLANOS: se forman por el entrelazamiento de numerosos
hilos, los que corren paralelamente a todo lo largo de la pieza, es decir, a

262
lo ancho del telar y los que corren en sentido contrario o
perpendicularmente a los primeros.
BATISTA: tela de lino o algodn suave y fina, utilizada para
confeccionar blusas, pauelos, sbanas, lencera en general. Su nombre
se deriva de un tejedor francs.
ORGANDI: tejido transparente parecido a la organiza que se usa para
velos de novia y trajes de ceremonia, llamada tambin armadura o
aramado.
POPELINA: tejido pequeo y compacto con pequeas listas, muy
utilizado en la confeccin de camisas de hombre, ropa interior liviana,
pijamas y vestidos de mujer.
PIQUE: tejido adornado de algodn que presenta pequeas rayas en
relieve y dibujos ornamentales en el lado del derecho, es utilizado para
confeccin de prendas de mujer.
SANTE O RASO DE SEDA: tejido de seda peinada, son superficiales
lisas y brillantes de una parte y opaca del lado del revez, se utiliza
generalmente para confeccin de ropa interior y vestidos de mujer.
CHIFFON: tejido muy liso de seda suave y transparente, se utiliza
generalmente en lencera, vestidos de noche.
CHEVIOT: es fabricado con lana de oveja, originaria de las colinas
Chevito-escocia. Tejido de lana cardada, utilizado en prendas de vestir.
CACHEMIRA: tejido suave hecho con el pelo de cabra de cachemira
regin del Tibet, puede encontrarse estampado con pequeos dibujos, se
utiliza en sacos deportivos y trajes en general.
GABARDINA: tejido peinado de color uniforme caracterizado por
tupidas listas diagonales muy inclinadas, se utiliza para la confeccin de
diversas prendas de vestir.
TELARES: el principio de construccin de un tejido no ha cambiado y
conservan 3 movimientos fundamentales:
Movimiento de formacin de la calada
Movimiento de formacin de insercin en la trama
Movimiento de ajuste de los hilos de la trama al cuerpo del tejido.
Mecanismos de un telar moderno:
Frenos para el plegador de la urdimbre
Gua-hilos y barras de cruces
Cuerpo de malla y mecanismo de la formacin de la calada
Batan con el peine y cajn mes para una lanzadera
Movimiento de picada para impulsar la lanzadera que contiene la rama.
Gua del tejido, regulador de pasadas y plegador del tejido
Templazos, salva lanzaderas, cuenta-pasadas
Mecanismos de cambio de canillas o lanzaderas y cortador de la trama
Almacn de canillas o lanzaderas
TELARES PLANOS CON MQUINA JACQUEARD: caracterstica
fundamental estriba en que los dems tipos de telares tienen un nmero
de evoluciones en el hilo que al ser tejido queda limitado por el nmero
de lienzos que pueden caber, lo cual generalmente es de 8, mientras que
los telares provistos de mquinas JACQUARD, los hilos no tienen lmite
ya que el hilo puede efectuar cualquier evolucin posible.
TEJIDO DE PUNTO: tienen una armadura en que los hilos no se
entrelazan perpendicularmente, al contrario se hallan constituidos por un
nico hilo continuo, el cual efectuando un recorrido ondulado forma
numerosas mallas de una gran elasticidad.
FORMACIN DEL TEJIDO DE PUNTO: una de las caractersticas es
que los hilos se utilizan en el proceso de tejidos, tienen que ser blancos,
suaves y flexibles. Los gneros de punto se dividen en dos grandes
grupos:
GNEROS DE PUNTO POR TRAMA O GNEROS DE MALLA
RECOGIDA: estos tejidos se caracterizan porque en ellos un solo hilo va
entrelazado sobre s mismo, en hebras horizontales.
GNEROS DE PUNTO POR URDIMBRE: los tejidos estn formados
por una serie de hilos verticales que por medio de malla van
entrelazndose perpendicularmente al ancho del tejido.
Los tejidos por urdimbre se forman en las mquinas TRICOTOSAS,
llamndose sus mallas o tejidos TRICOT O JERSEY
CLASIFICACIN DE LOS GNEROS DE PUNTO: la primera
clasificacin de los gneros de punto pueden subdividirse por el punto de
trama de que estn formados
GNEROS LISOS: son los que sus mallas al tejer los hilos tienen una
torsin en S o en Z enlazadas, pero su diferencia fundamental estriba
en el grueso y torsin de los hilos, nmero de agujas, materiales
empleados y direccin de las mallas.
GNEROS DE FANTASA: suelen ser construidos de mallas lo ms
uniformes y lisas entre s, ya que posteriormente sirven para estamparse o
bien pueden tejerse con hilos de diferentes colores.
TEJIDO SIMPLE O SINGLE KNIT: consiste en el proceso de
manufacturar una tela con un juego de agujas.

263
TEJIDO JERSEY: estn fabricadas en cilindros de mquinas circulares,
utilizando agujas con lengeta o agujas de resorte y telas hechas en
mquinas planas.
TELAS DOBLES O DOUBLE KNIT: son en realidad dos telas simples,
tejidas alternativamente entre s.

MAQUINARIA PARA GNEROS DE PUNTO:

TELARES RECTILNEOS: son todos los telares cuya posicin de las
agujas es en lnea recta, puede estar formados por dos camas o barras,
pero siempre con sus agujas rectas, los telares rectilneos se dividen en
dos grupos segn su utilizacin y el producto a fabricar: telares para
calcetera, telares tricotosos.
TELARES CIRCULARES: se caracterizan por llevar las agujas
montadas sobre un cilindro que se mueve en forma circular, tienen dos
tipos de colocacin las agujas: una horizontal y lo otra vertical. El
sistema horizontal es de origen ingls y el sistema vertical es de origen
francs.
|TINTURA: es un proceso al cual se someten los hilos y los tejidos
previo a ser utilizados, hoy en da se tiene que el avance tecnolgico
permite obtener cualquier color en cualquier tonalidad.
CASAS FABRICANTES DE LOS COLORANTES: BASF,
HOECHST, CIBA-GEIGE.
COLORANTES: diaminas producidas por Hoechst para tejidos
artesanales; remazol tintura para tela de algodn mercerizado;
indanthren utilizados tanto a nivel industrial como artesanal.

PROCESO DE TINTURA:

Descrude: tiene como objetivo eliminar las impurezas que se encuentran
en el algodn, se realiza mezclando el qumico Hostapal con agua,
dependiendo el total de libras a teir, as ser la formulacin a emplear, el
proceso es en caliente a una temperatura de 65.
Enjuague: tiene como objetivo eliminar la solucin con que se descrudo
el algodn, el tiempo establecido para esta etapa es de una hora, aunque
depende del total de libras a teir, el enjuague es en fro.
Tintura: en esta etapa se aplica colorantes directos como las diaminas
utilizadas normalmente en la tintura de hilos de algodn, su aplicacin es
en caliente a una temperatura de 90, el tiempo de tintura es
aproximadamente de dos horas.
Fijado: tiene como objetivo fijar el color despus de teirlo, la solucin
empleada es el fijador D2 con agua que da como resultado una fijacin
que evita la decoloracin futura, es de aproximadamente de 1 hrs., y es en
caliente a una temperatura de 65.
Enjuague final: permite liberar al hilo de algodn, de los qumicos
empleados en el teido y la fijacin del color, dura aproximadamente una
hora y es en fro.
Secado: es la ltima fase y si se hace al aire libre, solamente puede
hacerse con los colorantes directos como las diaminas.
TINTURA CON COLORANTES DIAMINA (EJEMPLO):
Efectuar la tintura de 10 libras de hilo de algodn crudo suave, de forma
artesanal, los elementos y cantidades que participan en el teido para el
bao inicial son: elementos:
Hostapal: 90 gr., sosa caustica 180 gr., agua 360 lts., colorante 160 gr.,
cloruro de sodio 1800 gr., fijador D2 90 gr., combustible 10 libras.
Descrude: hostapal 90 gr., sosa caustica 180 gr., agua 90 litros,
combustible 3 libras, hilo 10 libras,
Enjuague inicial: hilo 10 libras, agua 90 litros.
Tintura: colorante 160 gr., cloruro de sodio 1800 gr, agua 90 litros, hilo
10 libras, combustible 5 libras.
Fijado: fijador D2 90 gr, agua 90 litros, hilo 10 libras, combustible 3
libras.
Enjuague final: agua 90 litros, hilo 10 libras.
Secado: aire, hilo 10 libras.
El bao de refuerzo es del 25% de todos los elementos, a excepcin del
agua y el hilo, en caso del hilo se tomaran 10 libras ms a teir en cada
bao de refuerzo, es decir 40 libras ms para 4 baos de refuerzo y del
agua un 5% ms. La temperatura del agua de las etapas de descrude y
fijado debe estar a 70 o 75 y la tintura se realiza a 95.
TINTURAS NAFHTOL: (bao inicial, refuerzo)
Descrude: hostapal 90 gr, 4 gr, carbonato de sodio 180 gr, 8 gr, agua 90
litros, 4 litros; hilo 10 libras, 10 libras. Calentar el bao a 90.
Enjuague: hilo 10 libras, 10 libras; agua 90 litros, 10 lts;
Tintura: naftol as-tr 184 gr, 100 gr; hacer una mezcla de: alcohol 450 cc,
250 cc, agua 370 cc, 370 cc; sosa caustica 38Be 92 cc, 50 cc;
formaldehdo 184 cc, 100 cc; reposo 10 minutos, 10 minutos; agregar al
bao de nafholado: ofnapon ASN 180 gr, 10 gr; sosa caustica 38Be 100

264
cc, 100 cc; cloruro de sodio 1800 gr, 100 gr, trabajarlo en fro durante 30
minutos movindolo constantemente, luego agregar: Remol ASN 180 gr,
10 gr; sal de rojo sol. B 700 gr, 300 gr; remol ASN 35 gr, 15 gr; agua 4
litros, 2 litros; luego trabajarlo en fri durante 30 minutos. Con esto
termina la etapa de tintura.
Enjuague: agua 90 lts, 10 lts; hilo 10 lbs, 10 lbs
Se exprime bien el material y lavarlo en agua fra hasta que ya no suelte
colorante.
Recomendaciones:
Al hacer la solucin del naftol el color debe ser ambar, si es
amarillo botar la solucin y preparar nueva.
Las madejas deben de ser color amarillo limpio, no deben ser
salpicadas con agua, ni tener contacto con los rayos del sol
Durante el exprimido usar guantes secos o sumergibles en el
bao de naftholado.
El desarrollo hacerlo lo ms rpido posible, puesto que el
naftholado no tiene estabilidad al aire y la luz.
TINTURA NAFTOL CON COLORANTE NEGRO SULFUROSO:
Bao inicial, de refuerzo: negro sulfuroso 450 gr, 320 gr; humectol 90
gr, 4 gr; sulfuro de sodio 560 gr, 400 gr; carbonato de sodio 360 gr, 16 gr;
cloruro de sodio 1800 gr, 80 gr.
Calentar el bao a 90C, agregar el sulfuro de sodio en escamas y el
negro sulfuroso. Hervir por 10 minutos. Posteriormente agregar el
humectol C, carbonato de sodio y el cloruro de sodio. Colocar las
madejas y tratar durante 1 hora a 90. Posteriormente exprimirlo bien y
oxidarlo al aire durante una hora, luego lavar el material a fondo en agua
fra.

ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA DE LA
CONFECCIN
LA INDUSTRIA EN GUATEMALA:
1980 desarrollo industria local
1986 desarrollo de la maquila (drawback)
1996 industria local tiende a desaparecer
1998 industria maquilera empieza con problemas.
MARCO LEGAL:
Ley Draw Back
Ley de Zonas Francas
ICC (AGEXPRONT):
Iniciativa de la Cuenca de Caribe, fija cuotas y es manejada por la
AGEXPRONT
QUE ES LA ICC: Es un amplio programa de los USA para promover el
crecimiento econmico a travs de iniciativas del sector privado de los
pases centroamericanos y del rea del caribe.
OBJETIVO: es acrecentar la inversin tanto nacional como extranjera
en los sectores no tradicionales, con el fin de diversificar las economas
de los pases de la regin y as aumentar las exportaciones.
PASES BENEFICIARIOS: Belice, Costa Rica, Guyana, Honduras,
Jamaica, Nicaragua, Panam, El Salvador, Guatemala, Trinidad y
Tobago, etc.
PRODUCTOS ADMISIBLES: montaje electrnico y electromecnico,
artesanas, productos de madera incluso muebles, artculos de recreo,
horticultura ornamental, pertrechos mdicos y quirrgicos.
PRODUCTOS EXCLUIDOS: vestuario y textiles, atn enlatado,
petrleo y sus derivados, algunos guantes de piel, ciertas ropas de piel.
REQUISITOS PARA EXPORTAR BAJO ESTE PROGRAMA:
PRENDAS ENSAMBLADAS EN LA ICC DE TELA
FORMADA Y CORTADA EN USA.
IMPORTACIN: Pliza de importacin, factura de importacin,
conocimiento de embarque, lista de embarque.
PRODUCCIN: Reporte de inicio de produccin
EXPORTACIN: licencia de exportacin, copia factura de exportacin,
formularios EXTEX, certificado de origen, origen de piezas cortadas.
ESTOS PRODUCTOS GOZARN DE LOS SIG.
BENEFICIOS
Impuesto libre, cuota libre, algunas operaciones terminadas (bordado,
lavado en piedra, lavado en enzimas, lavados en cidos, planchado
permanente, horneado en prenda, desteido, teido de prenda, serigrafa,
etc.)
LEY DE SOCIEDAD COMERCIAL PARA LA CUENCA DEL
CARIBE:
Las mercancas debern importarse directamente desde un pas
beneficiario al territorio sujeto a la aduana de USA. La mercanca deber
haber sido producida en un pas beneficiario. Cuando menos un 35% del
valor agregado del artculo importado a los USA debe consistir en cuanto
a su costo o valor, y/o materiales producidos en uno o ms pases
beneficiarios y/o costos directos.

265
Es importante que el exportador nacional cumpla con el origen de los
productos, debe de tomar en consideracin:
1-certificacin de que la hilaza fue hecha en USA
2-certificacin que la tela fue manufacturada en USA
3-Certificacin de que la tela fue manufacturada en la regin
del CBI para embarques cargados a los niveles de
preferencia arancelaria de tela regional de tejido de punto.
4-certificacin de que las prendas de vestir o equipaje fueron
manufacturados en Guatemala
5-informacin sobre produccin y sourcing de soporte a las
provisiones tcnicas y excepciones especiales.
Estos 5 elementos conforman los requisitos mnimos de informacin
esencial para garantizar que un embarque de vestuario califica para los
beneficios otorgados bajo el programa del CBI.

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

SEGURIDAD INDUSTRIAL: son todos aquellos procedimientos
utilizados por la industria como auxiliares de la produccin, dirigidos
hacia la proteccin del trabajador, el equipo y el producto para mejorar la
eficiencia reduciendo as accidentes y el tiempo perdido debido a los
mismos.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Evitar lesiones o muerte por accidente del trabajador.
Reducir costos operativos de produccin.
Maximizar beneficios, minimizar costos.
Mejorar la imagen de la empresa.
Montar un plan de seguridad industrial.
HIGIENE INDUSTRIAL: es un conjunto de normas que nos sirven
para proteger la integridad fsica del trabajador.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Misin de las normas.
Implantacin de una disciplina.
Recordatorio de los procedimientos de actuacin profesional.
NORMAS: son reglas que nos sirven para proteger la integridad fsica y
mental del trabajador.
4 GRUPOS DE LAS NORMAS:
carcter general: por ejemplo: casca, utilizar herramienta adecuada y ropa
de seguridad.
carcter particular: usar equipo adecuado de soldadura.
carcter voluntario: cuando hay mucho calor, hidratarse.
normas para situaciones de emergencia: preparar planes para situaciones
de emergencia.
OBJETIVOS DE LA HIGIENE DENTRO DE LA EMPRESA:
Eliminacin de las causas de las enfermedades profesionales.
Prevencin de empeoramiento de enfermedades o lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad.
LOS OBJETIVOS DE LA HIGIENE SE PUEDEN OBTENER:
Por la educacin de los operarios, jefes, gerentes.
Por el constante estado de alerta contra los riesgos existentes dentro de la
empresa.
Por los estudios y observaciones de los nuevos procesos o materiales que
deben de ser utilizados
ENFERMEDAD PROFESIONAL: es todo estado patolgico que
sobreviene como consecuencia obligada de la clase de trabajo que
desempea el trabajador o del medio en el que se ha visto a trabajar, ya
sea determinada por agentes fsicos, qumicos y biolgicos.
ACCIDENTE DE TRABAJO: es cualquier acontecimiento inesperado
o improvisto que interrumpe el proceso ordenado de la actividad que se
trate, no implicando necesariamente como resultado una lesin personal,
la cual puede ser causada por una combinacin de riesgo y error humano.
CONDICIONES INSEGURAS: son todas aquellas condiciones que se
tienen en el rea de trabajo y que pueden ocasionar un accidente.
Condicin insegura de trabajo: iluminacin deficiente, ventilacin, mala
distribucin del equipo, pasillos obstruidos.
Maquinaria y equipo sin proteccin: herramientas manuales en mal
estado, transmisiones sin proteccin.
Elementos de proteccin personal: falta de elementos, defectuosos y de
mala calidad.
ACCIONES INSEGURAS: representan toda accin efectuada por
cualquier trabajador por no hacer caso de las normas de seguridad.
No usar elementos de proteccin.
No obedecer las normas de seguridad
Operar equipo sin autorizacin.
FACTORES DE LOS ACCIDENTES:
Factores tcnicos: organizacin.

266
Factores humanos: fisiolgicos, econmicos, sociolgicos,
sicolgicos.
Factores personales: falta de experiencia, reacciones lentas o
anticipadas.
FACTORES CLAVE DE LOS ACCIDENTES:
Naturaleza de la lesin fsica sufrida.
Parte del cuerpo de la persona lesionada que fue afectada por la
lesin.
Origen de la lesin.
Clase de accidentes.
Condicin peligrosa.
Agente del accidente.
Parte del agente.
Acto inseguro.
CLASE DE ACCIDENTE: es la forma de cmo se establece el contacto
entre la persona lesionada y el objeto, la exposicin y el movimiento de
la persona que da por resultado la lesin.
TIPOS DE ACCIONES PELIGROSAS:
Colisin, contusin, prensado, cada al mismo nivel, cada de un nivel a
otro, resbalar, exponerse a temperaturas extremas.
EJEMPLO: el operario de una sierra circular s estiraba sobre la sierra
mientras giraba para levantar un recorte, su mano golpeo sobre la hoja
que no tena resguardo y se lacero gravemente el dedo pulgar. Encontrar
factores:
laceracin
dedo pulgar
sierra circular
golpe contra la hoja
sierra no tena resguardo
sierra circular
la hoja de la sierra
Levantar el recorte con la sierra en movimiento.
INVENTARIO DE CONDICIONES: evaluar la condicin de la
empresa, respecto a la seguridad y se hace por medio de ponderacin.
TCNICAS DE INSPECCIN:
Peridicas: se realizan a intervalos de tiempo irregular, semanal,
mensual.
Intermitentes: se hace a intervalos regulares de tiempo, su
caracterstica principal: hacerla sin previo aviso, se hace en los
departamentos de la planta, piezas del equipo.
Continua: ningn elemento entrar en servicio sin verificarlo antes
para comprobar sus posibles riesgos, estudiar su funcionamiento,
etc.
Especiales: solo se hacen cuando existen procedimientos nuevos y
son necesarias de realizarlas como resultado de instalacin de
equipo nuevo, proceso nuevo, edificio en remodelacin y/o
antiguo.
TIPOS DE INCAPACIDADES:
Incapacidad temporal: lesin que incapacita a la persona para
trabajar durante el tiempo correspondiente al turno normal
por uno o mas das.
Incapacidad permanente: por prdida funcional o fsica o parte
de ella, hay que tener en cuenta cualquier incapacidad
presente, el rgano lesionado o de la funcin corporal
afectada.
Incapacidad total permanente: lesin que incapacita de manera
total y permanente para el desempeo de cualquier actividad
remunerado o que causa prdida completa fsica-funcional de
2 o ms rganos a raz de un solo accidente.
MUERTE: Accin ocasionada por lesin ocupacional sin considerar el
tiempo transcurrido entre lesin y el fallecimiento.
LESIN INCAPACITANTE: es aquella que incapacita a la persona 1 o
ms das.
NDICE DE GRAVEDAD: relaciona la cantidad de das perdidos por
accidente de incapacidad, con las horas-hombre trabajadas.
REQUISITOS DE LA SEALIZACIN:
Atraer la atencin del usuario.
Dar a conocer el riesgo con suficiente tiempo.
Dar una interpretacin clara del verdadero riesgo
Saber que hacer en cada caso en concreto.
DONDE SE DEBE DE HACER LA SEALIZACIN:
Pasillos .
Gradas.
Zonas peligrosas.

267
FACTORES DE SEGURIDAD: el sistema de aplicacin de colores
debe de reducir los riesgos de accidente y acelerar el uso de los
dispositivos de soporte, entre stos tenemos:
Tiene que ser estndar y reconocido universalmente
Tiene que utilizar ciertos colores para llamar la atencin y como
identificacin.
Tiene que emplear signos simblicos en combinacin con los
colores.
FACTORES DE CONFORT:
Estimular limpieza y orden por el uso de los colores planos.
Tiene que proporcionar mayores niveles de iluminacin a los
equipos, instalaciones y mq.
Los colores tienen que satisfacer en cierto modo los gustos del
operario.
La variedad de los colores tiene que obrar como estimulante.
FACTORES DE RENDIMIENTO:
Proporcionar los colores adaptados al trabajo y a la
iluminacin.
Utilizar el color para que regule la movilidad del ojo.
Eliminar o reducir los contrastes entre los alrededores de la
tarea y el resto del campo visual.
COLORES USADOS EN LA INDUSTRIA: amarillo, anaranjado,
verde, azul, rojo, blanco, negro, violeta.
APLICACIN DE LOS COLORES:
Mquinas y equipos
Paredes, pisos, forma de smbolo, zonas o franjas con el
propsito de aumentar la visibilidad y delatar la presencia
y ubicacin de objetos y obstculos.
TABLA DE LOS COLORES:

COLOR SIGNIFICADO SMBOLO
Negro y
amarillo
Seala obstculos
Aberturas

Anaranjado Peligro
Verde Elementos de seguridad y primeros
aux.

Rojo Proteccin contra incendio
Azul Precausin
Negro o gris Orden y limpieza Estrella
Violeta radioactividad Trebol

AMARILLO Y NEGRO: para lugares que deben de resaltar en
prevencin contra posibles golpes, cadas, tropiezos originados por:
obstculos, desniveles.
ANARANJADO: utilizado para indicar riesgos de mquinas o
instalaciones en general, a pesar de que no necesiten proteccin completa
presenten un riesgo, se puede aplicar en: elementos de transmisin
mecnica, interior de cajas de instrumentos.
VERDE: se aplicar en: ubicacin de cajas de mascaras de proteccin
respiratoria, duchas y lava ojos de seguridad, camillas, botiquines,
vitrinas y armarios, puertas de acceso a las salas de primeros auxilios.
ROJO: se aplica en: extintores porttiles y bateras contra incendios,
hidrantes y sus caeras, rociadores y sus caeras,.
AZUL: en situaciones como: caja de interruptores elctricos, botoneras
de arranque de mquinas, palanca de control elctrico y neumtico.
BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES: puntos de vista:
Evitar que sufran accidentes
Prevenir, controlar los factores ambientales que surgen en el
lugar de trabajo
DIFERENCIA ENTRE ACCIDENTE DE TRABAJO Y
ENFERMEDAD OCUPACIONAL:
El accidente de trabajo es una lesin que se presenta generalmente
traumtica, en forma brusca y repentina como resultado del contacto del
cuerpo con un peligro en el medio laboral, en cambio la enfermedad
ocupacional es consecuencia de la exposicin continua a los agentes
agresores del medio de trabajo, los cuales tambin son un peligro.
EQUIPOS DE PROTECCIN: est diseado para la proteccin del
cuerpo y evitar as los peligros a los que se puede estar expuestos.
PROTECCIN DE LA CABEZA: se recomienda el uso de un
sombrero o casco duro para cualquier persona en el rea de trabajo, ste,
evita heridas y golpes a la cabeza del impacto de algn objeto que cae.
Est compuesto de un plstico de alto impacto diseado para soportar un
golpe sin rajar o quebrar el mismo.

268
PROTECTORES AURICULARES: al estar expuesto a cierto ruido
ocupacional es importante utilizar protectores auriculares, entre estos
existen, tapones tapa-odos u orejeras.
CAPUCHAS O CAPERUZAS: este tipo de equipo sirve nicamente
para la proteccin de la cabeza y dependen de la operacin a efectuar
para que as sea el material, por ejemplo, proteccin de salpicadura de
soldadura.
PROTECCIN DE LA CARA Y OJOS: gafas o lentes de seguridad o
googles, los lentes estn hechos de vidrio de seguridad o plstico, stos
ltimos son ms ligeros, pero los primeros muestran mayor resistencia a
rasguos y tienen mayor vida til.
CARETAS PROTECCIN COMPLETA DE LA CARA: es utilizado
en plantas industriales donde se requiere proteccin contra partculas
volantes, por ejemplo, el equipo de taller de corte pulido, esmerilado,
taladrado y torneado llena el aire del lugar de trabajo de partculas de
metal.
CARETAS PROTECCIN SOLDADURA: utilizado en operaciones
de soldadura elctrica, la cual proporciona una proteccin producida por
dicha operacin, se debe de tener una proteccin de los ojos con un filtro
especial para evitar daos por la luz intensa y la radiacin ultravioleta.
PROTECCIN MANOS, PIES Y PIERNAS:
GUANTES: deben de ser lo suficientemente sueltos para halarlos
rpidamente en caso de algunos accidentes, por ejemplo,
atoramiento, quemadura, etc.
ZAPATOS DE SEGURIDAD: el calzado es muy importante por: la
presencia de superficies resbalosas, y el peligro de un golpe en
los dedos de los pies por algn objeto pesado.
PROTECCIN PIES Y PIERNAS: los accesorios para la proteccin
de los pies estn ergonmicamente diseados, que permiten una
mayor comodidad al usuario.
ROPA PROTECTORA: delantales y mangas, que es usualmente
usado en trabajos de soldadura por razones como, proteccin
del calor y radiacin al cuerpo y brazos.
POLAINAS: son utilizados para proteger al usuario en la parte
inferior de las piernas desde temperaturas altas, contactos
elctricos, etc.
PROTECCIN RESPIRATORIA:
RESPIRADORES DE FILTRO: tienen un diseo
ergonmicamente balanceado que evita la presin en ciertas
reas del rostro y del cuello. Este tipo de protector es
necesario en reas de pinturas con pistola y en lugares donde
se maneja vapores orgnicos.
RESPIRADORES SIMPLES O MASCARILLAS: todos los
respiradores semi-faciales que no requieren mantenimiento
ofrecen la ventaja de estar construidos ntegramente de
material filtrante logrando as proteccin efectiva y
comodidad al usuario.
RUIDO: sonido o conjunto de inarticulados y confusos ms o menos
fuertes, carentes de cualidades musicales agradables.
CLASIFICACIN: naturales y humanos.
SONIDO: sacudida de los elementos del medio donde existen,
produciendo movimiento oscilante de las partculas materiales alrededor
de su posicin normal de reposo o equilibrio.
DOS CUALIDADES: frecuencia y altura (hertz).
TIPOS DE RUIDO: ambiente, estable o continuo, intermitente, impulsivo
y perturbador.
FUENTES DE RUIDO: mquinas, sistemas de ventilacin, flujo en
dctos, hidrulicos en bombas, vehculos.
TCNICAS Y EQUIPO PARA RUIDO Y VIBRACIONES:
silenciadores y mofles al transportar aire por ductos o tubos.
PRDIDA DE INSERCIN: diferencia de db entre 2 niveles de presin
de sonido.
PRDIDA DE TRANSMISIN: relacin entre la energa de entrada y
de salida en db.
REDUCCIN DEL RUIDO: db entre presin de sonido de entrada
como la de salida.
TRANSMISIN Y AISLAMIENTO DE IMPACTO: paredes, pisos y
techos.
PROTECCIN PARA EL TRABAJADOR: reducir el sonido de llegada
al tmpano por medio de tapones, semi-insertados, orejeras, cascos, etc.
No oir aumenta peligro de accidente.
DOLENCIAS CAUSADAS POR EL RUIDO: vejez prematura,
cardiovasculares, taquicardia, infartos, mata las clulas del rgano de
cort.
TIPOS DE SORDERA: temporal, parcial y total
SALUD OCUPACIONAL: persigue la promocin y el mantenimiento
del ms alto grado de bienestar del trabajador.


269







INCENDIOS: el fuego es una reaccin qumica que involucra la rpida
oxidacin y se necesita de 4 elementos para que ocurra: oxgeno,
combustible, reaccin qumica y calor.
COMBUSTIBLE: puede ser cualquier material ya sea slido,
lquido o gas.
OXGENO: el aire que respiramos est formado en un 21% de
oxgeno. El fuego requiere de por lo menos una atmsfera de
16% de oxgeno.
CALOR: es la energa necesaria para elevar la temperatura del
combustible a un punto en donde se den suficientes vapores
para que se de la ignicin.
REACCIN QUMICA: puede ocurrir cuando los otros 3
elementos estn presentes en las condiciones y proporciones
necesarias.
CLASIFICACIN DE INCENDIOS:
CLASE A: son los que se producen en materiales normalmente
combustibles fibrosos, como: papel, madera y pueden ser apagados por
efecto de una cantidad de agua o de alguna solucin que contenga un
buen % de agua.
CLASE B: son los que se producen en lquidos inflamables o
combustibles, como: gasolina, kerosene, pintura y aditivos de propano.
CLASE C: son los que se producen en equipo elctrico, como: equipos
con corriente elctrica encendida, electrodomsticos, interruptores, etc.

Agentes
extintores:

A

B C
CO
2
, GAS
CARBNICO
Solo tiene
accin sobre
las llamas
Si se apaga por
enfriamiento
Si se apaga por
enfriamiento
ESPUMA Si hay fuegos
superficiales
Si la espuma
flota sobre los
No, es conductora la
espuma.
y pequea
extensin
lquidos
inflamables
sofocando la
llama
CARGA
LQUIDA
Si apaga por
enfriamiento
y saturacin
No apaga, la
carga podra
derramar el
lquido
No la carga lquida es
conductora.
POLVO Slo tiene
accin sobre
la llama
Si apaga por
sofocamiento
Si apaga por
sofocamiento
AGUA Si
enfriamiento
saturado
Si en forma de
neblina
No, es conductora.

NORMAS ISO 9000

CULTURA DE CALIDAD INTEGRAL

Constituye de conocimientos, las creencias, los hbitos y aptitudes
adquiridos por las personas en su condicin de miembros de una
sociedad.

POR QU ES IMPORTANTE LA CULTURA?

Puede impedir o promover el cambio
la cultura afecta la forma en que se lleva a cabo el trabajo
la cultura indeseada crea conflicto dentro de y entre la gente,
lo que tiene como resultado una disminucin del potencial
humano total.
QUE SIGNIFICA LA CALIDAD?

Grado con el cual un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con
los requisitos.

QUE ES UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD?
Conjunto de medios establecidos por la direccin de una organizacin
para fijar directrices y alcanzar los objetivos relativos a calidad.

10
hrs
115
db

270
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD:
garantizar la calidad de los productos y servicios.
prevenir riesgos
optimizar los recursos
regularizar la produccin
disminuir los costos

ISO proviene del griego ISOS = igualdad. La ISO est formada por mas
de 130 pases. El trabajo de preparacin de las normas internacionales
usualmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. ISO 9000,
por qu el nmero? Fue un nmero que los comits le asignaron, no hay
explicacin para ste nmero.

ISO 9000: est constituida por fundamentos y vocabularios para que se
pueda dar una comunicacin fcil con todo el mundo que la utiliza.

ISO 9001: esta norma le proporciona los requisitos a las empresas para
obtener la certificacin correspondiente a la calidad.

ISO 9004: posee todas las directrices para la mejora del desempeo.

EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD DEBE DE
INCLUIR UNA POLTICA DE CALIDAD:
adecuada al propsito de la organizacin
incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de
mejorar continuamente.
es comunicada y entendida dentro de la organizacin
es revisada para su continua adecuacin .

VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE CALIDAD:

organizar el trabajo
buenas relaciones con los clientes
fidelidad de los clientes
aumento de los clientes
aumento de beneficios
aseguramiento
motivacin del personal.

PRINCIPIOS DE UNA GESTIN DE CALIDAD:

enfoque al cliente
liderazgo
participacin del personal
enfoque basado en procesos
enfoque de sistema para la gestin
mejora continua
enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Un poco de historia...

El origen de estas normas se sita en la necesidad que los ejrcitos tenan
de disponer de equipos militares de calidad garantizada. Esto llev, hace
varias dcadas, a introducir una serie de normas de diseo y control de la
fabricacin, acompaados de unos procedimientos de calidad para
asegurar que los fabricantes producan equipos de acuerdo con las
especificaciones del organismo militar correspondiente.

El empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendi
rpidamente a los sectores de la energa nuclear (Quality Assurance -
QA), cubriendo desde el diseo hasta la puesta en servicio de la central,
pasando por la fabricacin e instalacin de los diferentes componentes.

El precedente ms cercano de la serie ISO 9000 se sita en 1979 en
Inglaterra, ao en el que se desarroll la norma BS 5750 (British
Standard) para sistemas de calidad que pudieran ser utilizados por la
industria en general.

Qu es ISO?

ISO es una abreviacin de International Organization for Standarization
(ISO), que es la agencia especializada en estandarizacin. Actualmente
abarca los estndares nacionales de 91 pases. En los Estados Unidos, la
representacin se llama The American National Standards Institute
(ANSI).


271
ISO comprende alrededor de 180 Comits tcnicos. Cada uno es
responsable de una o ms reas de especializacin que comprende desde
asbestos hasta zinc. El propsito de ISO es promover el desarrollo de la
estandarizacin y actividades mundiales relativas a facilitar el comercio
internacional de bienes y servicios, as como desarrollar la cooperacin
intelectual, cientfica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico de
ISO son publicados como estndares internacionales. En este sentido, la
ISO 9000 es producto de dicho proceso.
APLICACIN DE LAS NORMAS.

Quin necesita las normas?

La mayora de las empresas que producen artculos para su venta en el
mundo desarrollado, enfrentan la posibilidad hoy en da o en el futuro
prximo de que deban pasar por una certificacin independiente para
demostrar sus sistemas de administracin de calidad que se ajustan a ISO
9000.

Entre las empresas que cada vez ms exigen las normas porque el cliente
as lo demanda se incluyen:

Todas aquellas empresas que venden un servicio, sin importar cul, en
grandes empresas sofisticadas, en particular fabricantes o empresas
importantes de servicios.

Todas aquellas empresas que venden un servicio que involucra
requerimientos estrictos de calidad.

Todas aquellas empresas que venden un servicio en un rea altamente
regulada: hospitales, supermercados, restaurantes, lneas areas, etc.
Si bien los proveedores de servicios no enfrentan las mismas demandas
que otras empresas que abastecen materiales y componentes, el
requerimiento para los proveedores de servicios retengan una
certificacin de ISO 9000, en particular de los compradores en las
grandes empresas multinacionales.


ISO 9000" Y FORMACIN

Cita de la norma UNE 66-901-89 (ISO 9001):
Formacin y adiestramiento:"
"El suministrador deber establecer y mantener al da los procedimientos
para poner de manifiesto las necesidades relativas a la formacin de todo
el personal que realice actividades que afectan a la calidad y satisfacer
estas necesidades"

Comentarios:
Est claro: "ISO 9000" exige escribir y mantener al da unos
procedimientos que definan las "necesidades de formacin" y tambin
"satisfacer estas necesidades" . . . de "todo el personal" cuyas actividades
"afecten a la calidad".

Un plan de formacin no es suficiente si previamente no se han
analizado, definido y documentado las "necesidades" de todo el personal;
no solo de los directores, o de los jefes de servicio o departamento, o de
sus segundos, o de los contramaestres, o de los oficiales, o del personal
menos cualificado, sino de todos cuantos realicen actividades que afecten
a la Calidad, en cualquier departamento de la Empresa: de Fabricacin,
de Proceso, de Ingeniera, de Proyectos, de Mantenimiento, de Nuevas
instalaciones, de Calidad, de Recursos Humanos, Comercial, Financiero,
Administrativo, ... etc.

El proceso a seguir para que una Empresa logre lo que "ISO 9000"
pide en cuanto a formacin, sera, sobre poco ms o menos, el siguiente:

1) Definir, listndolo, "todo el personal" cuyas actividades afectan a la
Calidad.

2) Analizar, definir y documentar las "necesidades de formacin" de
cada persona o grupo de personas, en cuanto a lo que su actividad puede
afectar a la Calidad

3) Trazar un "plan de formacin" adecuado para satisfacer las
necesidades de cada persona, o grupo de personas, y documentarlo.

4) "Ejecutar el plan", evaluando cada fase, documentando los detalles y
resultados, y mantener al da y conservar los registros sobre la formacin
de cada persona.

272

5) "Reiniciar y repetir el ciclo", haciendo especial nfasis en el punto
(1) de definicin del personal y (2) de sus necesidades de formacin
sobre:

- nuevo personal
- nuevas actividades y procesos de la Empresa, del Departamento, etc.
- personal reciclado
Nuevas tecnologas, herramientas, mquinas utilizadas.

1.-PERSONAL

1.1 ADIESTRAMIENTO
Generalidades:

"El adiestramiento debera llegar a todos los niveles dentro de la
organizacin" y, en especial, al "adiestramiento del personal de nueva
incorporacin y del que se transfiere a nuevos cometidos".

1.1.2 Personal ejecutivo y de gestin directiva"

Debera ser formado para que entienda: "el sistema de la calidad junto
con los medios y tcnicas necesarias par su completa participacin en el
funcionamiento del sistema.

1.1.3 Personal tcnico"

"El adiestramiento... no debera limitarse al personal con
responsabilidad directa en la calidad sino que debera incluir tambin a
personal ... de estudio de mercados, de compras y de ingeniera del
proceso y del producto".
"Se debera prestar atencin especial a la formacin en tcnicas
estadsticas ... muestreos ... identificacin y anlisis de problemas y
acciones correctivas".

1.1.4 Operarios y mandos intermedios"

"Todos los operarios y supervisores de fabricacin deberan ser
completamente formados en los mtodos y habilidades requeridas para
ejecutar sus tareas, p.ej: el manejo adecuado de los instrumentos,
herramientas y mquinas que deben utilizar, y la lectura y comprensin
de la documentacin que se les facilite, la relacin entre su trabajo y la
calidad, y la seguridad en su puesto de trabajo." ... "Tambin debera
considerarse la conveniencia de dar una formacin en las tcnicas
estadsticas bsicas".
.
Y para terminar este punto, anotamos la copia literal ntegra del
punto 4.18 de la norma ISO 10012-1, UNE EN-30012-1, titulada
"Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida,
Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica de los equipos de medida",
la cual da criterios tiles para implantar los requisitos del punto 4.11 de
ISO 9001, del 4.10 de ISO 9002, del 4.6 de ISO 9003 y del 13 de ISO
9004.

2.1: PERSONAL" de ISO 10012-1, UNE EN-30012-1:

"El suministrador de equipos debe asegurarse de que todas las
confirmaciones metrolgicas sean realizadas y supervisadas por personal
que cuente con la adecuada calificacin, formacin, experiencia, aptitud
y supervisin."

Esto es lo que se demanda especficamente al usuario en cuanto a
requisitos de su Personal del Departamento de Instrumentacin, porque
son, casi siempre, los encargados de llevar a cabo la confirmacin
metrolgica de sus dispositivos, aparatos y sistemas de medida y control
de procesos.

ENUMERACIN DE LAS NORMAS DE ISO 9000

ISO 9000 Y 9004 proporciona las directrices generales a todas las
empresas, para propsitos de gestin de calidad.

ISO 9001-9002 Y 9003 se aplican para fines externos de aseguramiento
de la calidad en situaciones contractuales.

DIFINICION EN QUE CONSISTEN CADA UNA DE LAS NORMAS ISO 9000.

Qu son la serie de estndares ISO 9000?


273
Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero
relacionadas, estndares internacionales de administracin de la calidad y
aseguramiento de calidad.

Ellas son genricas, no especficas para cualquier producto. Pueden
usarse igualmente para manufactura y servicios industriales. Estos
estndares fueron desarrollados para documentar efectivamente los
elementos de sistemas de calidad que son instrumentados para mantener
un sistema eficiente de calidad en la empresa. La serie ISO 9000 no
especifica la tecnologa que debe ser aplicada para la instrumentacin de
los elementos del sistema de calidad.

Hay algunos beneficios al instrumentar estas series en la empresa. Por
ejemplo, esto conducir a darle calidad al producto o servicio y evitar
costos de inspecciones finales, costos de garantas y reprocesos.
Adicionalmente, tambin puede reducir el numero de auditorias de los
clientes a los procesos de operacin. Cada vez ms los clientes aceptan
proveedores con sistemas de calidad registrados que han sido evaluados
por una tercera persona con base en esos estndares.

Cmo trabajan las Series ISO 9000?

ISO 9000 proporciona al usuario una gua para la seleccin y uso de ISO
9001, 9002, 9003 y 9004. ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de
sistemas de calidad para el aseguramiento de calidad externa.

Estos tres modelos son actualmente subgrupos exitosos de otros. ISO
9001 es el ms comprensible -abarca diseo, manufactura, instalacin y
sistemas de servicio. ISO 9002 cubre produccin e instalacin, e ISO
9003 cubre inspeccin y examen de productos finales.

Los tres modelos fueron desarrollados para ser utilizados en situaciones
contractuales tales como aquellas entre un cliente y un proveedor. ISO
9004 proporciona una gua para uso interno para desarrollar sistemas
propios de calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar
oportunidades.

La decisin de que modelo instrumentar, depende del enfoque de la
operacin. Por ejemplo, si la empresa disea su propio producto o
servicio, debe considerar el uso de la ISO 9001. Si solo manufactura
(trabajando algo tambin de diseo) deben tomar en cuenta la ISO 9002.
Finalmente, si no disea o manufactura, debe analizar la posibilidad de
utilizar la ISO 9003.

He escuchado de grandes negocios por estar registrado en estndares de ISO
9001, 9002 o 9003. Qu significa esto?

De todas las cuestiones acerca de ISO 9000, esta es probablemente una
de las causas que ms le conciernen. De manera creciente, europeos y
otros clientes extranjeros esperan que empresas de otras latitudes tengan
registrados sus sistemas de calidad en ISO 9000, 9002 9003.

Esto generalmente implica que tengan un acreditamiento de una tercera
persona independiente, que conduzca en el sitio donde est la empresa
auditorias de sus operaciones contra los requerimientos de estndares
apropiados. Una vez aprobada satisfactoriamente dicha auditoria, la
empresa recibir un certificado de registro que identifica que sus sistemas
de calidad han cumplido los requisitos establecidos en la ISO 9000, 9002
9003.

ARGUMENTACIN SOBRE LAS VENTAJAS QUE TIENE LA APLICACIN
DE LAS NORMAS ISO 9000 EN LA INDUSTRIA.

Los beneficios que se obtienen a travs del desarrollo y operacin de un
genuino2 sistema de calidad ISO-9000 son a corto y a largo plazo y
ayudan de manera muy importante a reforzar la competitividad de la
empresa y a satisfacer las necesidades de calidad del producto a un costo
conveniente. Estos beneficios se pueden clasificar en dos tipos:

Beneficios respecto del propio sistema de calidad:

Una filosofa ms de prevencin que de deteccin.
Una revisin continua de puntos crticos de proceso, acciones
correctivas o resultados.
Una comunicacin consistente dentro del proceso y entre usuarios,
proveedores y clientes.
Un completo registro y un eficiente control de documentos crticos.
Una conciencia para la calidad total por parte de todos los empleados.
Un alto nivel de confiabilidad de la administracin.


274
Estos atributos inevitablemente guan hacia los siguientes beneficios
tangibles:

Decisiones administrativas informadas y competentes.
Un confiable proceso de entrada (control de proveedores).
Control de costos.
Incremento de productividad.
Reduccin de desperdicios (rechazos, retrabajos, etctera).

Beneficios del registro (certificacin):

1. Acceso potencial a mercados. El Consejo de Ministros de la
Comunidad Econmica Europea aprob la norma ISO-9000 y la hizo
obligatoria para la fabricacin de ciertos tipos de productos. Pero lo
importante es que ahora tanto los sectores pblicos como los privados en
Europa estn exigiendo a sus proveedores que se registren en la ISO-
9000. Esto implica que el enorme mercado europeo queda abierto para
los usuarios que tengan el registro ISO-9000 Adems, existen bastantes
empresas en todo el mundo, incluyendo Estados Unidos y Canad, que
estn pidiendo ya a sus proveedores el registro ISO-9000 Tambin hay
que hacer notar que existen empresas que exigen a sus proveedores que
stos a su vez exijan a sus propios proveedores el registro ISO-9000, por
ello se puede decir que el registro ISO-9000 capacita a los usuarios a
crear relaciones comerciales con clientes o mercados que requieran la
ISO-9000.

2. Ventajas competitivas Las empresas que ya tienen registro ISO-9000
logran ventajas sobre otras empresas que no cuentan con el registro,
puesto que est demostrado a travs de literatura disponible que los
compradores europeos, canadienses y estadounidenses estn exigiendo de
manera fuerte a sus proveedores el registro ISO-9000 Y no slo estos
compradores, sino adems los de otros pases (ms de noventa) Mxico
no es la excepcin. Ha adoptado las normas serie ISO-9000 bajo el
nombre de serie NMX-CC. Debido a esta creciente expansin de
prestigio y aceptacin de la norma por parte de empresas y gobiernos, las
empresas que no cuenten con el registro ISO-9000 estn quedando en
desventaja y estn perdiendo aceptacin y oportunidades en los grandes
mercados. Por ello tambin el registro ISO-9000 es una manera de
proteger los mercados que ya tiene cada empresa. En el caso especial de
Mxico, se est dando impulso a la versin mexicana de ISO-9000 (serie
NMX-CC), varios sectores estn desarrollando programas para ello. Por
ejemplo, el sector agua ha desarrollado un programa llamado "listado de
proveedores confiables", y la difunde entre los usuarios de productos de
dicho sector.

3. Reduccin potencial de auditorias de calidad Uno de los beneficios
ms mencionados que puede traer el registro (certificacin) ISO-9000 es
la reduccin, y en algunos casos la eliminacin, de las auditorias de
calidad por parte de los clientes, puesto que el registro ISO-9000 es
garanta de un sistema de calidad confiable, y por ello los clientes lo
toman como tal y obvian las auditorias, evitndole al proveedor
registrado gastos y molestias ocasionados por las auditorias. Esto
beneficiar particularmente a las empresas que participan en mercados
donde las auditorias son un requisito del cliente y las empresas que tienen
que someterse con frecuencia a estas auditorias.

DETERMINAR LA RAZON POR LA QUE SE CREARON LAS NORMAS ISO
9000.
El propsito de ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y
actividades mundiales relativas a facilitar el comercio internacional de
bienes y servicios, as como desarrollar la cooperacin intelectual,
cientfica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico de ISO son
publicados como estndares internacionales. En este sentido, la ISO 9000
es producto de dicho proceso.

Hay algunos beneficios al instrumentar estas series en la empresa. Por
ejemplo, esto conducir a darle calidad al producto o servicio y evitar
costos de inspecciones finales, costos de garantas y reprocesos.
Adicionalmente, tambin puede reducir el nmero de auditorias de los
clientes a los procesos de operacin. Cada vez ms los clientes aceptan
proveedores con sistemas de calidad registrados que han sido evaluados
por una tercera persona con base en esos estndares, pocas empresas se
ha acreditado la ISO-9000 por el compromiso de cumplir una exigencia,
en lugar de hacerlo con pleno compromiso hacia la calidad y con
convencimiento de que el tener un mejor sistema de aseguramiento de la
calidad es una forma de mejorar la competitividad y eficiencia en todas
las reas de la empresa.

CRCULOS DE CALIDAD


275
segn Ishikawa:

es un grupo pequeo que desarrolla actividades
voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este
pequeo grupo lleva a cabo auto-desarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad
con participacin de todos los miembros.

De esta manera el objetivo de los crculos de calidad es contribuir
al mejoramiento y desarrollo de la empresa, crear un buen ambiente de
trabajo y ejercer las capacidades humanas plenamente. Los crculos de
calidad se iniciaron en el Japn en 1962.

Algunas de las caractersticas de los crculos de calidad:

Los crculos de calidad son pequeos. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero perfecto.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo.
Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez hace
parte del crculo, es el jefe del crculo pero no imparte rdenes ni
toma decisiones.
Su tarea principal consiste en identificar y resolver problemas
relacionados con su rea de trabajo.
Por consenso deciden abordar la solucin de un problema o la ejecucin
de un proyecto de mejora.
Se renen por lo general una vez a la semana durante horas hbiles y
reciben remuneracin por este trabajo adicional y, por lo general se
renen en salas especiales de conferencias alejadas de su propia rea
de trabajo.
Etc.

Los crculos de calidad no son la panacea de un programa de
calidad, por lo que soportar una transformacin o iniciarla con la
formacin de crculos de calidad llevar casi invariablemente a malos
resultados. Para que stos equipos funcionen es necesario que la empresa
haya iniciado con anterioridad un verdadero proceso de cambio, donde la
mayora de los miembros de la empresa estn impregnados de la filosofa
de la calidad, funcione adecuadamente el consejo de calidad, las
relaciones internas entre directivos y subordinados sean de confianza y
llenas de comunicacin, se hayan efectuado proyectos de mejora
exitosos.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN

Elevan la moral de los trabajadores
Fomentan la lealtad hacia la empresa y crean un sentido de
trabajo en equipo entre los empleados que forman parte de
ellos.
Contribuyen a mejorar la productividad de la organizacin y la
calidad del producto o servicio.

LIMITACIONES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

No sirven para hacer una reestructuracin de la administracin
de la empresa
No resuelven problemas financieros
No sustituyen la planificacin a largo plazo.
Es difcil que con su accionar se logre innovar el producto, el
proceso o el sistema
No son un programa para mejorar las relaciones humanas o
fomentar la comunicacin en el interior de la empresa,
aunque ayuden a ello.
No son la panacea de un programa de CTC y los resultados son a
mediano plazo.

ESTRUCTURA Y PROCESO

El trmino crculo de calidad tiene dos significados. Se refiere
tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las
actividades que realizan.

Estructura:

La estructura de un crculo de calidad es fundamentalmente la
forma como est integrado el grupo y se define de acuerdo con la
posicin de los miembros dentro de la organizacin.

Proceso:

276

El proceso del crculo de calidad est dividido en cuatro
subproceso:

Identificacin de problemas
explicar, en una exposicin para la gerencia, la solucin
propuesta por el grupo.
ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.
evaluacin del xito de la propuesta por parte del crculo y de
la organizacin.

ETAPA DE INTRODUCCIN

El objetivo del programa de introduccin consiste en lograr que el
proceso de los crculos de calidad se convierta en parte permanente y
autosostenida del proceso administrativo de una empresa, en otras
palabras, lograr su institucionalizacin.

Durante la introduccin de los crculos de calidad, se encontrarn
muchas dificultades. La mejor forma de describirlos es usando el
trmino obstculos en el camino. Estos obstculos son:

Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo
que es un proceso de crculos de calidad.
Oposicin del nivel gerencial medio y de la
supervisin a la introduccin de los crculos de
calidad.
Capacitacin deficiente.
Deseo de la oficina de los crculos de calidad de
convertirse en un imperio
Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de
los crculos de calidad.
Crculos de calidad que se alejan de la estructura
bsica.

Es posible eludir las trampas que acechan durante la introduccin
de los crculos de calidad, siguiendo estos cinco pasos en su orden, con
cautela y paciencia:

Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia
Desarrollar una estrategia lgica para la formacin de
los crculos
Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas
requeridos para dar apoyo al proceso de los crculos
de calidad.
Preparar programas de capacitacin para todos los
miembros de la empresa.
Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un
saln de reuniones hasta codificar las reglas del
proceso de los crculos de calidad.

ORGANIZACIN DE LA OFICINA:

Dentro de la oficina de los crculos de calidad existen tres cargos de
vital importancia:

Administrador del programa:

En las manos del administrador del programa descansa toda la
responsabilidad de la introduccin del programa. El administrador debe
elaborar por escrito el plan de introduccin, y debe vigilar su ejecucin;
tambin debe contratar a uno o ms asesores e instructores para que
contribuyan a la introduccin del sistema, controlar sus actividades e
informar al comit de direccin y a la gerencia ejecutiva.

Instructor:

Organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes,
supervisores y jefes de los crculos, empleados miembros de los crculos
y asesores.

Asesor:

Aconseja a los crculos de calidad y en particular a sus jefes, sobre
la manera como se deben manejar las reuniones, solucionar los problemas
y hacer la presentacin de los casos a la gerencia.


277
El asesor lleva registros minuciosos sobre el progreso de cada uno
de los crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar
cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, y entre ellos y el
resto de la empresa.

DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS:

Los crculos de calidad cobijan a la empresa, son permanentes y
promovidos, instruidos y preservados por todos los niveles de la gerencia.
Estas caractersticas constituyen los objetivos de una estrategia para
formar crculos de calidad.

Existen dos tipos de estrategia empleadas comnmente para formar
los crculos de calidad en una empresa:

De arriba hacia abajo:

La oficina de los crculos de calidad prepara, instruye y organiza (en
ese orden) a los gerentes de alto y mediano rango, a los supervisores y,
finalmente a los empleados.

De abajo hacia arriba:

Esta filosofa supone que la gerencia como tal no puede cambiar su
forma de pensar en un saln de clase, sino que slo la experiencia obliga
al cambio. Por lo tanto, con este tipo de enfoque de abaja hacia arriba,
los crculos de calidad se forman primero.

CAPACITACIN:

Pasos ideales que deben de formar parte de una reunin:

Apertura
Verificacin de la asistencia
Lectura de las actas
Informe sobre asuntos pendientes
Discusin de rdenes de accin aprobadas
Discusin de nuevos asuntos
Asignacin de nuevas actividades
Preparacin de la siguiente reunin
Resumen y clausura.

El programa de capacitacin para los crculos de calidad est
dirigido a definir cuatro funciones primordiales:

La de miembro de un crculo
la de jefe de un crculo
la de gerente o experto
la de asesor.

El curso de capacitacin debe de tener los objetivos siguientes:

dar a conocer a los participantes el proceso de los
crculos de calidad y las ventajas que conlleva tanto
para ellos como para la empresa.
Despejar cualquier temor o duda que puedan tener
acerca de los crculos de calidad.
Convencer a los participantes para que se ofrezcan
como voluntarios.
Prepararlos para desempear su papel como miembros
de un crculo de calidad
Darles a conocer las tcnicas para solucionar
problemas en grupo
Estimularlos para que sientan que el crculo les
pertenece y que son responsables de l.

CREACIN DE INCENTIVOS:

Para que el proceso de los crculos de calidad sea efectivo con el
tiempo, debe brindar incentivos no econmicos al igual que econmicos
para los empleados que en l participan. Los crculos de calidad por si
mismos podrn generar un alto grado de inters y de deseos de participar
pero, a medida que transcurre el tiempo, el entusiasmo comienza a
disminuir. Cuando esto sucede, la organizacin, orientada por la oficina
de los crculos de calidad, debe buscar la manera de recompensar a los
empleados. Para ello existen muchos medios y es necesario recurrir a
todos.


278
Reconocimientos:

Los logros se deben publicar en los boletines de la empresa o fijar en
los tableros de tal manera que los participantes reciban reconocimiento
por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compaeros de
trabajo.

Competencia por el reconocimiento:

En un medio de recompensar tanto a los miembros como a la empresa
si se basa en los proyectos de los crculos de calidad y en la presentacin
de los mismos a la gerencia. Claro est, que si las recompensas son
visibles y sustanciales, la participacin ser mucho mayor.

Reconocimiento por fuera de la organizacin:

Otra forma de estmulo que produce resultados sorprendentes consiste
en poner en contacto a los miembros, jefes y asesores de los crculos, con
sus contrapartes de otras organizaciones.

Incentivos econmicos:

Los incentivos econmicos pueden ser indirectos o directos. Los
sistemas de bonificaciones, basados en el rendimiento general del
empleado y de la compaa, son un ejemplo de incentivos econmicos
indirectos. El sistema de sugerencias para recompensar el trabajo de los
crculos de calidad es un ejemplo de incentivos econmicos directos.

Ascensos:

La existencia de un sistema de crculos de calidad crea una nueva
jerarqua dentro de la empresa. Todo programa diseado para poner en
marcha los crculos de calidad, ya sea con asesores de medio o tiempo
completo, se debe estructurar teniendo en cuenta que algn da dichas
funciones puede llegar a constituir oportunidades de ascenso dentro del
trabajo.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS.

La oficina de los crculos de calidad antes de formar los crculos debe
instituir un sistema slido de evaluacin que sirva como medida de
referencia para evaluar los logros.

Es necesario recopilar cuatro tipos de datos fundamentales:

Resultados del programa de introduccin:

Tienen que ver simplemente con la evaluacin del alcance y el ritmo
del esfuerzo inicial. Entre ellos se cuentan las siguientes cosas:

Nmero de supervisores-jefes capacitados.
Nmero de empleados-miembros capacitados.
Nmero de crculos formados
Porcentaje de xito
Porcentaje de voluntarios
Porcentajes de participacin.

Contribuciones de los crculos:

Son el producto tangible de las actividades de los crculos e incluyen:

Nmero de presentaciones hechas a la gerencia
Tipos de propuestas presentadas
Porcentaje de propuestas presentadas
Porcentaje de propuestas aprobadas

Resultados empresariales:

Representan los efectos que los crculos han tenido sobre la empresa.
Entre ellos se cuentan:

Cambio en el porcentaje de produccin
Cambio en el porcentaje de defectos
Cambio en el porcentaje de productos rechazados
Cambio en el porcentaje de fricciones
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido
Cambio en el nmero de motivos de queja
Cambio en el ndice de accidentalidad.

279

Resultados personales:

Representan los cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse
a la participacin en los crculos de calidad, por lo general, se relacionan
con la evaluacin de las actitudes de los empleados frente a:

El proceso de los crculos de calidad
Su trabajo
Ellos mismos
Sus compaeros de trabajo
Sus supervisores
Sus superiores en general
La empresa en general.

EL PODER DENTRO DE LA ORGANIZACIN:

Una empresa es, ante todo, un grupo de actores. En estado de
anarqua, cuando no hay organizacin, los actores pueden relacionarse
entre s en una cantidad infinita e impredecible de formas, cada uno en
busca de sus propios objetivos. Una organizacin formal, al igual que
cualquier sistema social, alcanza un alto grado de orden al encuadrar las
relaciones sociales de sus miembros dentro de papeles especficos, tipos
de conductas preestablecidas que un actor debe exhibir ante otros actores
dentro de un contexto determinado.

Las conductas preestablecidas se entienden mejor como reglas. En
las organizaciones convencionales hay tres tipos de reglas fundamentales:

Principios morales:

Representan lo que uno debera hacer. La eficiencia y la
productividad, por ejemplo, son principios morales comunes a las
empresas de tipo industrial.

Tambin la calidad del producto y la participacin de los empleados
podran considerarse en el mismo sentido como principios morales.

Normas legales:

Son los procedimientos y convenios de la organizacin, escritos o
tcitos, que todos deben cumplir. Quienes violen estas normas se vern
abocados al castigo.

Hechos tcnicos:

Dentro del sistema de reglas de una empresa, los hechos tcnicos son
aquellas cosas consideradas necesarias. Regulan el comportamiento por
su presencia o ausencia.

LOS CRCULOS DE CALIDAD Y EL PODER:

En el juego de la poltica de la empresa, la gerencia ejerce todo el
poder. Controla los recursos y establece las reglas; sin crculos de
calidad, las ordena para que los empleados sean totalmente excluidos del
proceso de la toma de decisiones. Eso, dice, es la prerrogativa de la
gerencia. Con los crculos de calidad, la gerencia modifica ligeramente
las reglas para otorgar a los empleados apenas el poder suficiente para
que puedan participar en la toma de decisiones sobre asuntos que se
relacionen directamente con su trabajo.

En ausencia de los crculos de calidad

Cuando no hay crculos de calidad en la organizacin, el
empleado comn que se encuentra en el nivel ms bajo de la jerarqua no
tiene la posibilidad de influir en las decisiones que afectan directamente a
su trabajo y a su rea de trabajo.

La empresa nunca brinda el tiempo, el espacio y la libertad para
que el empleado pueda aportar algo a esa definicin del trabajo. Adems
impide, ms por omisin que por accin, que el empleado tenga acceso al
terreno en el cual se decide el qu, cundo, dnde y cmo de cada
trabajo. Niega la capacitacin en lo que se refiere a los ms elementales
aspectos administrativos como son las tcnicas de presentacin de sus
ideas.

Con los crculos de calidad


280
Con la introduccin de los crculos de calidad la gerencia brinda
al empleado comn la oportunidad de participar directamente en las
decisiones que afectan su trabajo y su lugar de trabajo.

En primer lugar, la gerencia modifica los hechos tcnicos ms
importantes. Le concede a los empleados el tiempo y lugar para reunirse
y discutir temas relacionados con sus labores. Suministra la capacitacin
especial relacionada con las tcnicas para identificar y solucionar los
problemas que obstaculizan el mejoramiento de la productividad y de la
calidad. Adems de todo esto, brinda la capacitacin y el apoyo
necesarios para el proceso de presentacin de propuestas a la gerencia.

En segundo lugar, la gerencia cambia las normas legales que dan
vigencia a los hechos tcnicos. Concede el tiempo y el espacio
necesarios para las reuniones. Durante las reuniones concede libertad
para apartarse de la definicin normal del trabajo y permite a los
miembros del crculo que consideren los temas que deseen, siempre y
cuando estn relacionados con el trabajo.

CONTROL DEL PROCESO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD;

Est muy bien hacer reformas pero, cmo pueden estar seguros los
gerentes que los empleados no tratarn d abusar del nuevo sistema?,
cmo pueden estar seguros que los empleados no tomarn esa hora a la
semana para holgazanear o planear propuestas e intrigas que solamente
perjudiquen al sistema en lugar de mejorarlo?, en pocas palabras, cmo
reformar el sistema sin perder el control sobre l?.

Las respuestas a estos interrogantes son claras e inequvocas. Ante
todo, la gerencia debe tener fe en sus empleados. Debe desafiarlos a
actuar con responsabilidad y, al mismo tiempo confiar en que lo harn.
Un proceso de crculos de calidad no puede funcionar si no existe el
elemento de sincera confianza.

En segundo lugar, la gerencia no renuncia a su autoridad para tomar
decisiones ni a su responsabilidad por el solo hecho de establecer los
crculos de calidad. Simplemente permite a los empleados hacer sus
contribuciones con madurez y responsabilidad.
Por ltimo, la gerencia no debe establecer un proceso de crculos de
calidad sin una buena preparacin. El procedimiento global se puede
resumir de la siguiente manera:

Crear y ubicar una oficina dentro de la organizacin, cuya
labor especfica sea la de promover los crculos de calidad.
Desarrollar una estrategia de implantacin que le permita a la
oficina mantener un control adecuado del proceso de
introduccin.
elaborar un programa de capacitacin para todos los
miembros de la empresa.
Formular pautas, e incluso normas, perfectamente definidas
acerca del funcionamiento de los crculos de calidad.
Crear los mecanismos adecuados dentro de la empresa para
brindar incentivos y experiencia tcnica, ejecutar la
propuestas de los crculos y evaluar el impacto del proceso de
los crculos de calidad.

Bsicamente, el mejor mtodo de control es un proceso de introduccin
ajustado a la realidad, basado siempre en los objetivos a largo plazo y llevado a
cabo sin prisa y con cautela, reconociendo los problemas y obstculos que
puedan interponerse a su realizacin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA:

La administracin estratgica de la calidad es el proceso de establecer
metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas
metas. La alta administracin desarrolla, implanta y dirige la
administracin estratgica de la calidad.

Los siguientes elementos proporcionan un marco de trabajo aceptado
ampliamente:

Definicin de la misin de la organizacin
Anlisis de las oportunidades y retos.
Anlisis de las fuerzas y debilidades.
Identificacin y evaluacin de estrategias alternativas.
Seleccin de una estrategia

281
Desarrollo de metas
Preparacin de planes detallados a corto plazo
Traduccin de los planes a presupuestos
Supervisin del desempeo.

Es comn que el plan cubra un lapso de 5 aos en trminos generales,
con ms detalles para el primer ao.

Los enfoques especficos de la administracin estratgica de la
calidad todava se encuentran en desarrollo, pero han surgido varios
elementos bsicos:
Enfoque sobre las necesidades del cliente. Este enfoque cubre la fuerza,
la debilidad, la oportunidad y el peligro.
Liderazgo de la alta administracin para desarrollar las metas y
estrategias de calidad.
Interpretacin de las estrategias como planes anuales de negocios.
Implantacin de acciones por los departamentos correspondientes en
lugar de depender del departamento de calidad.

LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO:

El ciclo administrativo clsico tiene sus orgenes en el trabajo de
Henri Fayol, un industrial francs cuya actividad tuvo lugar alrededor de
l920. Fayol propuso la teora de que los elementos de la administracin
consistan en cinco funciones: planeacin, organizacin, mando,
coordinacin y control.

Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad
incluyen:

Polticas de calidad.
Metas de calidad.
Organizacin de metas.
Planes para cumplir las metas.
Estructura organizacional.
Recursos.
Medicin de la retroalimentacin.
Revisin del avance
Incentivos basados en el desempeo segn las
metas
Capacitacin.

Los japoneses usan un enfoque llamado: planeacin hoshin, que se
construye alrededor del ciclo administrativo e planear, ejecutar y auditar.
Los aspectos clave de la planeacin hoshin incluyen la atencin al
proceso de planeacin, el hecho de que todos los empleados conozcan las
metas de la compaa, la iniciativa individual, la auto-auditoria y la
documentacin y comunicacin.

POLTICAS DE CALIDAD:

Una poltica es una gua general para una accin. Es el
establecimiento de los principios. Una poltica difiere de un
procedimiento, el cual detalla cmo debe lograrse una actividad dada.
Entonces, una poltica de calidad puede establecer que deben medirse los
costos de calidad; el procedimiento correspondiente describira de qu
manera deben medirse.

Todos los aspectos de polticas de calidad deben estar hechos a la
medida para cada compaa. Sin embargo, algunos aspectos son
fundamentales y cualquier compaa que vaya a preparar una poltica de
calidad por escrito debe tomarlos en cuenta. Estos aspectos
fundamentales incluyen:

Qu nivel de clientela constituye el mercado de la compaa?
Debe la compaa luchar por el liderazgo en la calidad, la
competitividad o la suficiencia?.
Vende la compaa productos estndar, o est vendiendo un servicio
para el que el producto es uno de los ingredientes de venta?.
La compaa comercializa sus productos obre la base de una alta
confiabilidad a un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor
precio inicial?.
Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los
costos de manufactura?.
Deben cuantificarse las caractersticas?
Debe incluirse al proveedor en el equipo?


282
Conforme la compaa crezca al grado de incluir productos y
mercados mltiples, se vuelve evidente que no existe un conjunto de
polticas de calidad que pueda ajustarse a todos.

Algunas organizaciones encuentran valiosos desarrollar una
declaracin de visin, con frecuencia, sta es una coleccin de polticas
de calidad. Algunos elementos posibles que permiten desarrollar una
declaracin de visin:

Definicin de calidad
Enlace de la calidad con las metas del negocio
Alcance de los esfuerzos de calidad
Metas, a largo y corto plazo
Enfoque en los clientes, internos y externos
Participacin de todos los empleados
Impacto sobre la seguridad en el trabajo
Liderazgo de la alta administracin.

Las polticas no deben ni tienen que ser vagas.

Por ejemplo, las siguientes polticas de calidad corporativa se
prepararon para su anlisis en una compaa de productos para la salud:
El departamento de control de calidad debe ser independiente de la
funcin de produccin tanto a nivel corporativo como a nivel de la planta.
La compaa debe lanzar un nuevo producto al mercado slo si su calidad
global es superior a la de la competencia.
La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en trminos
cuantitativos.
Todos los parmetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades
de los clientes, las condiciones de uso y los requerimientos
reglamentarios.
La compaa debe proporcionar a los rganos normativos y otras
organizaciones cualquier adicin o cambio en la prctica industrial que
asegure una calidad mnima aceptable.
Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de
motivacin para a calidad para los empleados de su departamento.

stas polticas se prepararon para proporcionar una gua para:
Planear el programa de calidad global
Definir las acciones que deban tomarse en situaciones en las que el
personal solicite ayuda.

Las polticas que se usan dentro de un departamento de calidad
pueden incluir enunciados tales como:
La cantidad de inspeccin sobre las partes y materiales que llegan debe
basarse en la crtica y en un anlisis cuantitativo de la historia del
proveedor.
La evaluacin de nuevos productos al inicio de su produccin debe
incluir un anlisis de los datos sobre el cumplimiento de los
requerimientos de desempeo y debe tambin incluir una evaluacin de
la adecuacin para el uso general, incluyendo la confiabilidad, su
conservacin y la facilidad de operacin para el usuario.
Debe acres una evaluacin del cumplimiento de los requerimientos de
desempeo para los nuevos productos, para definir los lmites numricos
de desempeo.
Debe proporcionarse a los proveedores enunciados por escrito, todos los
requerimientos de calidad antes de firmar el contrato.
Las pruebas e aejamiento o quemado no constituyen un mtodo efectivo
respecto a los costos para eliminar las fallas y deben usarse slo con las
primeras unidades de un nuevo tipo de producto con el fin de obtener un
conocimiento rpido de los problemas.

Observar que estos ejemplos de polticas establecen: un principio a
Seguir y/o que debe hacerse pero no cmo debe hacerse.

Una poltica sensible puede surgir como resultado e proyectos de
mejoramiento para reducir el re-trabajo o reprocesado para corregir
errores. Aquellas personas que han estado haciendo el re-trabajo se
preguntan: qu pasar conmigo si este trabajo deja de ser necesario?,
esta aprehensin se debe enfrentar de inmediato y debe formularse una
poltica, y se tienen varias alternativas:

Garantizar que ningn empleado perder el trabajo como resultado del
esfuerzo de calidad.
Apoyarse en renuncias y retiros como fuente de nuevos trabajos para
sustituir aquellos que se eliminen.
Reasignar a los empleados afectados a otras reas que tengan vacantes.
Ofrecer retiros tempranos.

283
Si todo lo dems falla, ofrecer ayuda de despido para encontrar trabajo en
otras compaas.

METAS DE CALIDAD:

Una meta u objetivo es un enunciado del resultado deseado que debe
lograrse dentro del tiempo especfico es un blanco al que se apunta.
Estas metas despus forman la base de la planeacin detallada de
actividades. Las metas tcticas son para corto plazo (digamos un aos);
Las metas estratgicas son para el largo plazo (digamos cinco aos).

Las metas se pueden crear para innovacin o para control. Existen
muchas razones por las que las compaas crean metas para innovacin.
Desean lograr o mantener el liderazgo.
Se han identificado oportunidades para mejorar el ingreso a travs de una
mejor adecuacin para el uso.
La participacin de mercado est disminuyendo por falta de
competitividad.
Se tienen demasiados problemas en el negocio fallas, reclamaciones,
devoluciones- y se quiere reducirlos al igual que disminuir los costos
externos que resultan de cargos por garanta, gastos de investigacin,
descuentos sobre los productos, etc.
Se tiene una imagen pobre con los clientes, los proveedores, el pblico y
otros grupos de personas externas.

Los administradores tienen muchas razones para evitar la
innovacin. En tales casos, las metas se establecen para mantener el statu
quo, es decir, para mantener el control a los niveles actuales. Las razones
ms usuales para elegir el control son:

Los administradores piensan que el mejoramiento no es econmico: esto
es, el costo de intentar una innovacin no se recuperara.
El desempeo actual es competitivo. Muchos administradores ven el
mercado como firme ya que materializa los esfuerzos de innovacin
de los competidores.
Existen pocas seales de alarma, es decir, se tienen pocas reclamaciones
o problemas internos, que sugieran la necesidad de innovacin.
Existe la necesidad de innovacin, pero no es el momento de
emprenderla porque, no se ha llegado a un acuerdo sobre los
proyectos especficos o el clima para una innovacin de calidad no es
favorable.

Las metas e control ms comunes incluyen: mantener los
materiales, los procesos y los productos dentro de las especificaciones;
mantener las fallas de operacin, las reclamaciones y otras medidas de
desempeo externas en los niveles actuales: mantener los costos de
inspeccin, de pruebas, de desperdicio, de retrabajo y otros costos
internos en los niveles actuales; mantener las ganancias logradas por los
proyectos de innovacin recientes.

Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas
fuentes, como las siguientes:

Anlisis de pareto de seales de alarma externas repetitivas.
Anlisis de pareto de seales de alarma internas repetitivas.
Propuestas de personal clave.
Propuestas en cajas de sugerencias.
Estudios de campo de los costos de las necesidades de los
usuarios.
Datos sobre el desempeo de los productos comparados con los
de la competencia.
Comentarios de personas esenciales externas a la compaa.
Descubrimientos y comentarios del personal de normatividad del
gobierno, de laboratorios independientes, de innovadores.

Comparacin competitiva:

Una comparacin es simplemente un punto de referencia que se
usa como estndar de comparacin para l desempeo real.
Desafortunadamente adoptar una especificacin puede ser insuficiente
para generar ventas.

La adopcin de una comparacin competitiva incluye los
siguientes pasos:

Determinacin de las caractersticas para elegir una
organizacin como comparacin.

284
Determinacin de las organizaciones que servirn
como comparacin.
Recoleccin de datos.
Determinacin del mejor en su clase.
Anlisis del estado de una compaa contra el mejor en
su clase.
Establecimiento de metas y su integracin en la
planeacin global de la empresa.
Desarrollo de estrategias y planes de accin
incluyendo marcas.
Seguimiento del desarrollo comparado con las marcas.

Depuracin de metas:

Las metas amplias no conducen en forma directa a resultados:
primero deben depurarse. Tal depuracin consiste en:

Divisin y subdivisin de metas hasta que se identifiquen los
procedimientos especficos que debern realizarse.
Asignacin de responsabilidades para realizar estos
procedimientos.
Tomar las medidas necesarias para proporcionar los recursos
requeridos.

Recursos para actividades de calidad:

El moderno enfoque para la calidad requiere una inversin de
tiempo y recursos a travs de toda la organizacin para muchas personas
el precio es de alrededor del 10% de su tiempo. En el largo plazo, esta
inversin conduce a ahorro de tiempo que despus queda disponible para
actividades de calidad y otras; en el corto plazo, la inversin de recursos
puede ser un problema.

ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA
CALIDAD:

Uno de los ingredientes esenciales de un programa de calidad de
amplio alcance es un extenso adiestramiento.

Las experiencias en adiestramiento han identificado las razones por
las que algunos programas de entrenamiento fracasan:

No proporcionan el entrenamiento en el momento en que se va a usar.
Demasiadas son los casos en que el entrenamiento se da a un gran
nmero de personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad
de usarlo hasta muchos meses despus.
Falta de participacin de los gerentes de lnea al disear el
adiestramiento. Sin esta participacin, el adiestramiento con
frecuencia tiene una orientacin tcnica ms que una orientacin
hacia los problemas y los resultados.
Confiabilidad en el mtodo de enseanza del adiestramiento. En
particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser
altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar
los conceptos durante el proceso de entrenamiento.
Falta de comunicacin durante el adiestramiento. La tecnologa de
calidad, en particular la metodologa estadstica, puede ser
confusa para algunas personas.

Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como
resultado un cambio en el comportamiento.

IMPLANTACIN DE LA CALIDAD TOTAL:

La traduccin de los elementos del ciclo administrativo para la
calidad, en realidad puede dividirse en cinco fases:

Decidir: Se enfrenta la pregunta: necesitamos un enfoque
diferente para la calidad?. Esta fase examina tambin algunos enfoques
diferentes: control estadstico de procesos, crculos de calidad,
comparacin, inspeccin adicional y la lista sigue.
Preparar: El adiestramiento se da a la alta administracin y a
algunos gerentes escogidos quienes despus aplican lo que aprendieron
para desarrollar las metas iniciales, los planes y algunas tareas.
Iniciar: Incluye mayor adiestramiento, proyectos piloto de calidad
y la revisin y ampliacin de varios sistemas administrativos para poner
en marcha y sostener el nuevo enfoque de calidad.

285
Ampliar: Se desglosa el nuevo enfoque a otras unidades
organizacionales formando equipos, sistemas de medicin, iniciativas de
calidad individuales y entrenamiento adicional.
Integrar: Cuando la calidad se convierte en una forma de vida.

Cunto tiempo se necesita para todo esto? Los resultados
tangibles y medibles comenzarn a aparecer ms o menos despus de un
ao, pero la bondad de la calidad como verdadera forma de vida requiere
alrededor de seis aos.
OBSTCULOS PARA EL LOGRO DE UNA AEC EXITOSA:

Las razones del fracaso son muchas, pero sobresalen siete como las
ms importantes:

Falta de liderazgo de la alta administracin.
Falta de infraestructura para la calidad.
No entender el escepticismo respecto al nuevo programa de
calidad.
La administracin supone que el enfoque de exhortacin
funcionar.
No comenzar en pequeo y aprender de las actividades piloto.
Pensar que las tcnicas especficas son el medio principal para
lograr las metas.
Subestimacin del tiempo y los recursos requeridos.

EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN PARA LA
CALIDAD:

Durante la dcada de los 80 en Estados Unidos, surgieron cuatro
tendencias principales en la organizacin para la calidad:

Las tareas de administracin de la calidad se asignaron a
departamentos funcionales de lnea.
El alcance de la administracin de la calidad se ampli de nada
ms las operaciones a todas las actividades y de nada ms
cliente externos a clientes externo e internos.
Una expansin importante ocurri al utilizar equipos de calidad.
La autoridad para tomar decisiones se deleg en los niveles
bajos.

COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES:

El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad a travs
de una organizacin toma dos formas principales:

La coordinacin para l control se logra mediante la lnea normal
y los departamentos de personal de apoyo, en esencia, a
travs del uso de procedimientos formales y del ciclo de
retroalimentacin.
La coordinacin para crear cambios se logra principalmente a
travs del uso de equipos de proyectos de calidad y otras
formas organizacionales para crear los cambios.

Organizaciones paralelas para crear el cambio:

Para programas especiales, fuera de rutina, casi siempre es
necesario crear nuevas formas organizacionales. Estas nuevas formas se
llaman organizaciones paralelas. En este caso paralela significa que estas
formas organizacionales existen adems de y al mismo tiempo que la
lnea normal de organizacin.

Algunos ejemplos de organizaciones paralelas para lograr el cambio en
la calidad son los consejos de calidad, los equipos de proyectos de
mejoramiento de la calidad y equipos de procesos del negocio. Las
organizaciones paralelas pueden ser permanentes o ad hoc y pueden ser
obligatorias o voluntarias.

MAANA: UNA COMPAA SIN PAREDES:

Kilmann predice que el futuro traer una nueva organizacin tipo
red, sin paredes, entre cuyas caractersticas se pueden enumerar las
siguientes:

Unas cuantas personas de apoyo, en el ncleo, son
responsables de la estrategia y la administracin;
controlarn los bienes, el conjunto de prioridades y los
estndares, y motivarn al resto de la organizacin.

286
Las personas en el ncleo juntas fsicamente. Estas personas
tendrn comunicacin electrnica con quienes estn fuera
del ncleo.
En el ncleo, la divisin funcional tradicional del trabajo se
sustituir por una divisin de conocimientos, es decir, de
categoras tales como establecimiento de metas,
necesidades de los clientes, etc.

PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACIN:

De todos los ingredientes para lograr con xito la superioridad en
la calidad, sobresale slo uno: el liderazgo activo de la alta
administracin.

Pueden identificarse algunos papeles que la alta administracin
debe asumir:

Establecer y servir al consejo de calidad.
Establecer polticas de calidad.
Establecer y desplegar las metas de calidad.
Proporcionar los recursos.
Proporcionar adiestramiento orientado al problema.
Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta
administracin que trabajan en problemas crnicos de
naturaleza administrativa.
Estimular e mejoramiento,
Proporcionar recompensas y reconocimientos.

Waite identifica tres ases naturales del esfuerzo de calidad y
describe el papel de la alta administracin en cada una de ellas. Las tres
fases son euforia, paso ms lento y establecimiento.

Consejo d calidad:

Es un grupo de administradores que desarrollan la estrategia de
calidad y guan y apoyan su puesta en marcha. Los consejos se pueden
establecer a diferentes niveles corporativos, divisional o de la planta.
Para cualquier nivel sus miembros son de la alta administracin tanto de
lnea como de personal de apoyo. Preside un consejo el administrador
que tiene la responsabilidad global y la autoridad en ese nivel.

Cada consejo debe preparar un enunciado de su misin que
incluye responsabilidades tales como:

Formular la poltica de calidad
Estimar las dimensiones generales del problema de calidad.
Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad.
Planear el adiestramiento a todos los niveles.
Proporcionar la coordinacin.

Los administradores de alto nivel con frecuencia se preguntan:
no es el consejo de calidad idntico en su membresa al equipo normal
de administracin? Por lo general, s. Si as es, en lugar de tener un
consejo separado, por qu no agregar los asuntos de calidad a la agenda
de las juntas peridicas de la alta administracin? Eventualmente las dos
actividades pueden combinarse, pero no al principio. La seriedad y
complejidad de los aspectos de calidad requiere una atencin que se logra
mejor en juntas dedicadas slo a la calidad.

PAPEL DE LA ADMINISTRACIN MEDIA:

Los administradores medios, supervisores, especialistas y fuerza
de trabajo son las personas que ejecutan la estrategia de calidad
desarrollada por la alta administracin

Los papeles que juegan administradores medios, supervisores y
especialistas incluyen:

Determinar los problemas de calidad para solucionarlos.
Servir como lderes de varios tipos de equipos de calidad.
Servir como miembros de los equipos de calidad.
Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad
Guiar las actividades de calidad dentro de su propia rea.
Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con
ellos.

PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO:

287

Se entiende a todos los empleados excepto aquellos ocupados en
la administracin y los profesionales especializados.

La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por
la administracin o por el sistema. Estos significan que la administracin
debe: 1) dirigir los pasos necesarios para identificar y eliminar las causas
de los problemas de calidad y 2) proporcionar un sistema que coloque a
los trabajadores en un estado de autocontrol.

Papeles que desempea la fuerza de trabajo:

Sealar los problemas de calidad para su solucin
Fungir como miembros de los distintos tipos de equipos de
calidad.
Identificar los elementos de sus propias tareas que no cumplen
con los tres criterios de autocontrol.
Adquirir mayores conocimientos respecto a las necesidades de
sus clientes.

LABOR DE LOS EQUIPOS:

La organizacin del futuro estar influida por la interaccin de
dos sistemas que estn presentes en todas las organizaciones: el sistema
tcnico y el sistema social; de ah el nombre de sistemas socio tcnicos.

CRCULOS DE CALIDAD:

Es un grupo de personas de la fuerza de trabajo, por lo general
dentro de un departamento, que se rene cada semana en forma
voluntaria para estudiar los problemas de calidad que ocurren dentro de
su departamento.

Efectos de los crculos de calidad sobre las caractersticas
individuales:

Los crculos de calidad permiten al individuo mejorar sus
aptitudes personales.
Aumentan la autoestima del individuo.
Ayudan al trabajador a cambiar ciertas caractersticas de su
personalidad.

Efectos de los crculos de calidad sobre las relaciones del
individuo con los dems:
Aumentan el respeto del supervisor por sus trabajadores.
Aumentan la comprensin del trabajador de las dificultades a las
que se enfrenta el supervisor.
Aumentan el respeto de los administradores por los trabajadores.

Efectos de los crculos de calidad sobre los trabajadores y sus
actitudes hacia la compaa:

Cambian algunas actitudes negativas de los trabajadores.
Reducen los conflictos en el ambiente de trabajo.
Ayudan a los trabajadores a entender mejor las razones por
las que muchos problemas no se pueden resolver tan
rpido.
Inculcan en el trabajador una mayor comprensin de la
importancia de la calidad del producto.

EQUIPOS AUTO ADMINISTRADOS:

Es un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que
planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido.
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad,
satisfaccin del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Es
claro que la implantacin de tan fascinante pero radical enfoque ser
como caminar a travs de un campo minado. Algunos pasos lave que
deben incluirse son:

Compromiso de la alta administracin para emprender
el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.
La alta administracin, los mandos medios, los
especialistas, la fuerza de trabajo y los lderes del
sindicato deben participar y debe proporcionarse una
orientacin profunda.
Anlisis del flujo del trabajo de produccin para definir
los segmentos lgicos para los equipos.

288
Definicin de las habilidades requeridas, los niveles de
esas habilidades y los requerimientos para la
certificacin.
Formacin de equipos y adiestramiento para los
mismos e individual.

LABOR DEL DIRECTOR DE CALIDAD:

Es probable que el director de calidad del futuro tenga dos papeles
importantes: administrar el departamento de calidad y ayudar a la alta
administracin con la administracin estratgica de la calidad.

Departamento de calidad del futuro:

Cul ser la labor del departamento de calidad en el futuro?

Planeacin de la calidad a nivel de toda la compaa.
Produccin de informes ejecutivos sobre calidad
Auditoria de calidad de salida
Auditoria de las prcticas de calidad
Consultora de calidad


La mejor forma de lograr la implantacin de las metodologas de
calidad es a travs de las organizaciones de lnea en lugar de con el
personal de apoyo del departamento de calidad. El director de calidad del
futuro puede actuar como la mano derecha de la alta administracin
respecto a la calidad, de la misma manera en que el director de finanzas
acta como la mano derecha de la alta administracin en los asuntos
financieros.

MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y RESOLUCIN DE
PROBLEMAS

Muchos administradores creen que una vez obtenido un
compromiso para lograr la calidad, y que se hayan dado los pasos para
disear y poner en prctica un sistema de aseguramiento de calidad, se
acaban los problemas relacionados con la calidad, al contrario, sus
problemas apenas han comenzado.

An despus de meses y aos de operacin, un buen programa
para garantizar la calidad continuar revelando reas que necesitan
mejorar. En realidad, la meta verdadera de todo administrador debera
ser el mejoramiento continuo de calidad.

KAIZEN:

Los japoneses tienen una palabra para el mejoramiento: kaizen.
Es un principio, una manera de vivir, que abarca todas las actividades en
la empresa. Se ha dicho que la estrategia kaizen es el concepto aislado
ms importante en la administracin japonesa, la clave del xito
competitivo de Japn. Con frecuencia en Occidente, el mejoramiento de
calidad se considera tan slo como mejoramiento en la calidad del
producto. En el principio kaizen es el mejoramiento en todas las reas e
una empresa, como costos, cumplir con tiempos de entrega, seguridad y
aumento e conocimientos del empleado, relaciones con los proveedores,
creacin de nuevos productos, etc.

El mejoramiento de calidad, segn los principios keizen, se ocupa
en primer lugar, y el ms importante, de la calidad de las personas. Si
mejora la calidad de la persona, entonces habr calidad en los productos,
incluyendo el kaizen en las personas y capacitndolas en el uso de las
herramientas bsicas de mejoramiento de calidad, los trabajadores pueden
entretejer esos principios en su trabajo y buscar en forma continua el
mejoramiento en su empleo.

LA NATURALEZA DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS:

Un problema es una desviacin entre lo que debera estar
sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para
hacer que alguien piense que se debera corregir la desviacin. Un
cambio imprevisto produce este efecto no deseado, en lugar de lo
deseado con el efecto esperad. Antes que suceda este cambio, con
frecuencia desconocido, todo marchaba como se esperaba, despus
salieron del patrn, del plan y del control.

Condiciones que caracterizan un problema:


289
Deben haber arios cursos de accin disponibles de
dnde escoger.
La seleccin de un curso de accin puede tener un
impacto apreciable en el futuro.
Hay cierta duda respecto a cul seleccionar.

La mayor parte de los problemas se puede clasificar, por lo
general, en tres modos: estructurados, semi-estructurados o mal
estructurados. En los problemas estructurados tenemos informacin
completa cerca del problema; lo que sucede en realidad, lo que debera
suceder, y cmo llegar all. Los problemas mal estructurados, por otro
lado, se caracterizan por informacin en alto grado vaga. Los problemas
semi-estructurados caen en algn punto entre esos extremos.

METODOLOGA DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:

Hay cuatro componentes principales de cualquier proceso de
resolucin de problemas:

Redefinir y analizar el problema. Se recopila y se organiza la
informacin, se analizan los datos y las hiptesis implcitas, y se
reexaminan las nuevas perspectivas del problema.
Generar ideas. El objeto es llegar a soluciones potenciales. Las
dos consideraciones ms importantes ene esta etapa es posponer todo
juicio acerca de las ideas y aplicar muchas tcnicas distintas para generar
esas ideas.
Evaluar y seleccionar ideas. Despus de generar las ideas, se
evalan y se identifican y seleccionan las mejores.
Poner en prctica las ideas. Significa poner a trabajar la
solucin.

Un proceso sugerido para la resolucin de problemas:

Comprender la confusin
Localizar hechos.
Identificar problemas especficos.
Generar ideas.
Idear soluciones
Poner en prctica.

Localizacin de confusiones:

La confusin en el aseguramiento de calidad es el estado
verdadero de la calidad dentro de una empresa. Slo si se determina ese
estado se pueden identificar los problemas. Las confusiones se deben a
varias causas:
Falta de conocimiento acerca de cmo trabaja un
proceso.
Falta de conocimiento acerca de cmo debera trabajar
un proceso.
Errores al llevar a cabo las etapas implcitas del
proceso.
Desperdicio y complejidad
Exceso de variacin.
Para comprender las confusiones debemos determinar primero
cmo trabaja un proceso y cmo debera hacerlo. Al definir con claridad
un proceso, todos alcanzan una idea comn y no perdern tiempo
reuniendo datos irrelevantes.

Se pueden encontrar oportunidades para mejoramiento, con
frecuencia, tan slo paseando por el rea de trabajo y haciendo
observaciones, por ejemplo, los siguientes puntos indican confusiones:

Gran cantidad de materiales del trabajo en proceso.
Muchas personas caminando de un lado a otro.
reas de trabajo fuera de lugar.
Personas que pueden dar slo una explicacin vaga y
breve de lo que hacen y por qu tiene esto
importancia.
Letreros humorsticos.
En zonas de oficinas, pilas de documentos
procesados y sin procesar, almacenados en el rea
de trabajo.
Supervisores y gerentes caminando tratando de ver
lo que sucede.



290
Determinacin de los hechos:

La comprensin del estado verdadero de la calidad, es decir, la
determinacin de los hechos, depende de la recopilacin, observacin y
atencin cuidadosa de los mismos. Tambin, las opiniones de
supervisores y trabajadores son una buena fuente de informacin, al igual
que la retroalimentacin de los clientes y empleados de servicio de
campo.

El primer paso en la recopilacin de datos, que ayuda a la
determinacin de hechos, es elaborar definiciones operativas para todas
las medidas de calidad que se renan.

10 consideraciones para la recopilacin de datos:

Formular buenas preguntas que se relacionan con las
necesidades especficas de informacin del
proyecto.
Usar herramientas adecuadas de anlisis de datos y
asegurar que se cuente con los datos necesarios.
Definir los puntos de recopilacin detallada e datos
para que el flujo de trabajo sufra interrupciones
mnimas.
Seleccionar un recopilador neutral que tenga el acceso
ms fcil e inmediato a los hechos pertinentes.
Comprender el ambiente y asegurar que los
recopiladores de datos tengan la experiencia
adecuada.
Disear formas sencillas de recopilacin de datos.
Preparar instrucciones para reunir los datos.
Probar las formas de recopilacin de datos y las
instrucciones, y asegurar que se llenen en forma
correcta.
Entrenar a los recopiladores de datos en cuanto al
objetivo del estudio.
Comprobar el proceso de recopilacin de datos y validar los resultados.

Determinacin del problema:

El objeto de determinar el problema es comprender en qu
consiste realmente, es decir, identificar al problema entre la confusin,
hay que comprender bien la naturaleza, no es raro resolver el problema
que no es, si se pasa por alto este paso del proceso.

En servicios se aplica con frecuencia una tcnica llamada
metodologa de deteccin de problemas, para aislar los problemas
crticos. Si bien es til esta metodologa, tiene dos limitaciones
importantes, primero, es difcil usar las calificaciones del cliente para
establecer el impacto relativo sobre su satisfaccin y calidad percibida.

Generacin de ideas:

El objeto e la etapa de invencin de ideas es generar las que
eliminen el problema. Una de las dificultades de hacerlo es el instinto
natural de prejuzgar las ideas antes de evaluarlas con cuidado. Los que
resuelven efectivamente problemas deben aprender a diferir el juicio y a
desarrollar la capacidad de generar un gran nmero de ideas en este punto
del proceso.

Con frecuencia, el proceso se trabaja del siguiente modo: cada
individuo del grupo sugiere una idea que se relacione con el problema de
que se trate, trabajando en sistema round-robin. Al escribir las ideas a la
vista de todos, con frecuencia se les ocurren a los presentes otras cuando
las combinan o las amplan.

Con frecuencia se usan listas de comprobacin para generar ideas:

Dar otros usos?
Adaptar?
Modificar?
Aumentar?
Disminuir?
Sustituir?
Reacomodar?
Invertir?
Combinar?


291
Todos los adelantos importantes siguen una secuencia comn de
descubrimiento, organizacin, diagnstico, accin correctiva y control.
Esta secuencia adelanto importante se explica y formaliza en una serie de
videos y cuaderno de trabajo de 16 sesiones, que a continuacin se
presenta un resumen:
Demostracin de la necesidad.
Identificacin del proyecto
Organizacin para el adelanto importante.
La jornada de diagnstico.
La jornada correctiva.
Mantener los avances.

Programa de Crosby:

Philip Crosby propone un programa de 14 pasos para mejorar la
calidad:

Compromiso de la administracin
Equipo de mejoramiento de calidad
Medicin de la calidad
Costos de la evaluacin de calidad
Conciencia de la calidad
Accin correctiva
Establecer un comit ad hoc para el programa de cero
defectos.
Capacitacin de supervisores
Da de cero defectos
Establecimiento de metas
Eliminacin de causas de error.
Reconocimiento
Consejos de calidad
Hacerlo de nuevo.

Mtodo de Harrington:

James Harrington se concentra en el mejoramiento del proceso de
los negocios. Define a un proceso comercial como cualquier proceso de
servicios que respalde la produccin, por ejemplo, el proceso de pedidos,
proceso de cambio de ingeniera, etc.

La contribucin exclusiva de Harrington es que cree firmemente
que la necesidad ms urgente para mejorar la calidad no est en los
procesos de produccin, sino en los procesos comerciales.

Harrington recomienda un proceso semejante de cinco etapas para
mejorar, pero ms sencillo que los mtodos de Juran y de Crosby, las
cuales son:
Organizar para mejorar
Comprender el proceso
Expeditacin
Medicin y control
Mejoramiento continuo.

Aconseja una jerarqua de equipos de participacin de los
empleados para mejorar los procesos de negocios, incluyendo equipos de
mejoramiento de ejecutivos, equipos de mejoramiento de procesos,
equipo de mejoramiento de departamentos y equipos de tarea.

Los equipos se deben capacitar en:

Conceptos del proceso comercial
Diagramas de flujo
Medicin
Definir las necesidades del cliente
Eliminar la burocracia
Principios de costo de calidad
Simplificacin de procesos.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE
CALIDAD:

Se utilizan ampliamente siete herramientas sencillas de control de
calidad para mejorarla, y estas son:

1 - Diagrama de flujo: Es tan slo una figura de un proceso que
muestra la secuencia de etapas del mismo. stos diagramas ayudan a las
personas que intervienen en el proceso a comprenderlo mucho mejor y

292
con ms objetividad. Los empleados se dan cuenta de cmo encajan en
el proceso, y quines son su proveedor y su cliente.

2 - Hojas de comprobacin Las hojas e verificacin o
comprobacin son tipos especiales de formas de recopilacin de datos en
las que se pueden interpretar los resultados en forma directa sin mayor
trabajo. La recopilacin no se debe de llevar a cabo a ciegas. Primero se
deben formular preguntas bsicos como:

Qu pregunta tratamos de contestar?.
Qu tipo de datos necesitaremos para contestar la
pregunta?.
Dnde podemos encontrar los datos?.
Quin puede dar los datos?.
Cmo podemos recopilar los datos con esfuerzo
mnimo y con posibilidad mnima de error?.

3 - Histogramas: Casi siempre existe variacin en un proceso y,
por lo general, presenta determinado comportamiento. Este patrn o
comportamiento se puede presentar en forma de histograma. Un
histograma es una representacin grfica de la variacin en un conjunto
de datos. Muestra la frecuencia o nmero de observaciones de
determinado valor, o dentro de un grupo especificado.

4 - Diagramas de Pareto: El anlisis de Pareto se aplica con
frecuencia para analizar los datos reunidos en las hojas de verificacin.
Una distribucin de Pareto es aquella en las que las caractersticas
observadas se ordenan desde la mayor frecuencia hasta la menor.

Un diagrama de Pareto es un histograma de los datos, desde la mayor
frecuencia hasta la menor. Con frecuencia se traza tambin una curva de
frecuencia acumulada sobre el histograma, esta ayuda visual muestra
claramente la magnitud relativa de los defectos y se puede usar para
identificar oportunidades de mejora.

5 - Diagramas de causa y efecto: Este diagrama lo introdujo
Kaoru Ishikawa en Japn. Es un mtodo grfico sencillo para presentar
una cadena de causas y efectos, y para obtener las causas y relaciones de
organizacin entre las variables.

Los dos tipos bsicos de diagramas de causa y efecto son el anlisis de
dispersin y la clasificacin del proceso. Para el anlisis de dispersin es
necesario identificar y clasificar las causas posibles de un problema
especfico de calidad. Para la clasificacin del proceso se basa en un
diagrama de flujo del proceso.

6 - Diagramas de dispersin: Estos diagramas son el
componente grfico del anlisis de regresin. Si bien no son un anlisis
estadstico riguroso, con frecuencia sealan relaciones importantes entre
variables, por lo general, las variables en cuestin representan causas y
efectos posibles que se obtienen a partir de diagramas de Ishikawa.

7 - Grficas de control: Las grficas de control son una de las
herramientas ms importantes para asegurar que un proceso se mantenga
bajo control. Las grficas de control fueron propuestas por primera vez
por Walter Shewhart en los Bell Laboratories en la dcada de los aos
veinte. Es una herramienta grfica para representan el estado de control
de un proceso.

Se mide el tiempo en el eje horizontal, que con frecuencia corresponde al
valor promedio de la caracterstica de calidad que se mide en el eje
vertical. Hay otras dos lneas horizontales, por lo general discontinuas,
que representan el lmite superior y el lmite inferior de control.

Si los valores de la muestra caen fuera de los lmites de control, o si se
presentan comportamientos no aleatorios en la grfica, entonces es
posible que haya causas especiales que afecten el proceso, el proceso no
es estable.

Hay muchas ventajas al usar las grficas de control. Un proceso que se
encuentra en un estado de control estadstico tendr mejor calidad en el
cumplimiento de las especificaciones, porque habr menos variacin de
producto y un mayor porcentaje de partes dentro de las especificaciones.

LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:

Diagrama de afinidad y mtodo KJ

293
Diagrama de interrelacin
Diagrama de rbol
Diagramas matriciales
Anlisis de datos matriciales
Grfica de programa de decisin de proceso
Diagramas de flechas.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

POBLACIN

Consiste en la totalidad de las observaciones en las cuales se est
interesado.

MUESTRA

Es un subconjunto de una poblacin.

DESVIACIN ESTNDAR

Es la medida de dispersin ms importante, ya que los valores
extremos de la distribucin son influyentes en el clculo de la misma, no
as los valores que se encuentran cerca de la media aritmtica y
simplemente es la raz cuadrada de la varianza.

COEFICIENTE DE VARIACIN

La desviacin tpica y la varianza son medidas de variacin
absoluta, es decir, miden la cantidad real de la variacin presente en un
conjunto de datos y dependen de la escala de medicin.
Para comparar la variacin entre diferentes muestras de datos es
conveniente usar el coeficiente de variacin, el cual da la variacin tpica
como un porcentaje de la media aritmtica.

MEDIA

Tambin se le llama promedio o simplemente media. Es la
relacin que existe entre la suma de los datos y el nmero total de datos.

CURVA NORMAL

La desviacin tpica permite determinar, con cierto grado de
certeza, donde estn localizados los valores de una distribucin de
frecuencia con relacin a la media.

Se puede medir con bastante precisin el porcentaje de elementos
que caen dentro de rangos especficos, si la distribucin de frecuencias
toma la forma de una curva simtrica en forma de campana (campana de
Gauss).

En estos casos se dice que:

Cerca del 68% de los valores de la poblacin caern dentro de
ms o menos una desviacin tpica, a partir de la media
aritmtica.
Cerca del 95% de los valores se encontrarn dentro de ms o
menos dos desviaciones tpica, a partir de la media aritmtica.
Cerca del 99% de los valores estarn en un intervalo que va
desde tres desviaciones tpica despus de la media.




















294
X X X
X +
X + 2 X + 3
68%
95%
99%


















ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

RESUMEN DEL CAPTULO 1
ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO DINMICO

ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES:
En la actualidad se requiere de una forma de llevar a una empresa al
xito, tomando en cuenta las nuevas tecnologas, polticas, etc. a
continuacin los conceptos fundamentales para comprender lo que es
administracin y administradores:
Organizacin:
Es un grupo estructurado de personas que trabajan en comn en el
cumplimiento de ciertas metas que los individuos no podran alcanzar
solos. Aunque iguales en sus necesidades de cumplir metas especificas,
las organizaciones difieren respecto de cuales son esas metas.
Administrador:
Es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las
operaciones de un departamento u organizacin entera. Estas personas
son unas cuantas de todos los trabajadores y los dems realizan labores
no administrativas.
Administracin:
La administracin implica planear, organizar, dirigir y controlar a las
personas que trabajan en una organizacin a fin d que cumplan las metas
de esta. Estas metas orientan las tareas y actividades que se emprenden.
Niveles de administracin:
Es la clasificacin de los administradores segn el nivel que ocupan. A
continuacin se describirn una por una que son tres niveles.
Gerente de primera lnea: son los encargados directamente
responsables de la produccin de bienes y servicios, se les
puede llamar jefes de ventas, jefes de seccin o supervisores
de produccin, dependiendo de la organizacin.
Este nivel de administracin es el enlace entre la produccin u operaciones de
cada departamento y el resto de la organizacin.
Administradores de mandos intermedios: son administradores
que reciben amplias estrategias y polticas generales de los
administradores de primer nivel, los cuales traducen en
objetivos y planes especficos para su implementacin por los
gerentes de primera lnea. Son responsables de dirigir y
coordinar las actividades de los gerentes de primera lnea y en
ocasiones, de personal no administrativo como oficinistas,
recepcionista y asistentes ejecutivos.
Administradores de primer nivel: son los administradores que
se encargan de la direccin y operaciones generales de una
organizacin, como director general, presidente, etc. de la
misma.
Administradores funcionales y generales:
En las grandes organizaciones tambin se identifican a los
administradores segn el alcance de las actividades que administran:
Administradores funcionales: ejecutivos que supervisan a
empleados con habilidades especializadas en un rea de
operacin, como contabilidad, personal, nomina, finanzas,
comercializacin o produccin.
Gerentes generales: son los administradores responsables de
las operaciones totales de una unidad ms compleja, como
una compaa o divisin, y generalmente supervisan a
administradores funcionales. Por definicin, los
administradores de alto nivel y de mandos intermedios son
gerentes generales.

295
FUNCIONES Y ROLES ADMINISTRATIVOS:
Teniendo presente los diversos tipos de administradores, en esta seccin
consideraremos lo que ellos hacen, sus funciones administrativas y la
forma como lo hacen.
Funciones administrativas:
Un administrador de xito desempea hbilmente cuatro funciones
administrativas bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. La
mayora las ejercen de una forma simultanea y con un orden no rgido para
cumplir las metas de la compaa.
Plantacin: definicin de metas organizacionales y proponer
medios para alcanzarlas. Y se planean por tres razones: 1)
para establecer una direccin general para el futuro de la
organizacin; 2) para identificar y compromete los recursos
de la organizacin en el cumplimiento de sus metas; y 3) para
decidir que actividades son necesarias para conseguirlo.
Organizacin: es el proceso de creacin de una estructura de
relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de
la direccin y cumplir las metas establecidas por sta. La
organizacin implica el establecimiento de departamentos y
descripciones de funciones.
Direccin: funcin administrativa de comunicacin con los
dems y motivacin a fin de lograr el desempeo de las
tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. Tambin es llamado proceso de influencia.
Inspeccin: es el proceso mediante el cual una persona, grupo u
organizacin vigila atentamente el desempeo y emprende
acciones correctivas.
En un proceso de inspeccin, un administrador debe:
Establecer normas de desempeo,
Medir el desempeo logrado sobre la base de esas normas,
Tomar medidas para corregir desviaciones y
Ajustar las normas en caso necesario.
Roles administrativos:
La aplicacin al tiempo de las funciones bsicas de la administracin
depende de la gran variedad de roles administrativos que desempeen los
administradores.
Roles:
Es una serie de conductas organizadas, que en el caso de los
administradores pueden dividirse en tres categoras: interpersonales,
informativos y de toma de decisiones. A continuacin se describirn:
Roles interpersonales: se trata de relaciones personales y se
subdividen en: emblemtico, de lder y de enlace.
Rol emblemtico: papel que desempean los administradores
al representar a toda la organizacin en coacciones
ceremoniales y simblicas. Se considera el rol ms simple
y bsico de todos los roles.
Rol de lder: posicin que ocupan los administradores al
dirigir y coordinar las actividades de los subordinados
hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Rol de enlace: papel interpersonal que desempean los
administradores al tratar con personas ajenas a la
administracin.
Roles informativos: por medio de los papeles emblemtico y de
enlace se forman redes de contacto, donde ofrecen acceso a
informacin importante. Estos roles constituye en los papeles
siguientes: de vigilancia, de propagador y de vocero; a
continuacin se describirn:
Rol de vigilancia: tarea informativa que desempean los
administradores al buscar, recibir y seleccionar
informacin que pueda afectar la organizacin.
Rol de propagador: papel informativo que desempean los
administradores al compartir conocimientos o datos con
sus subordinados y otros miembros de la organizacin.
Rol de vocero: papel informativo que desempee los
administradores al ofrecer a los dems, y en particular a
personas ajenas a la organizacin, informacin que
representa la postura oficial de esta ltima.
Roles de toma de decisiones: quizs estos roles son los ms
importantes de las tres clases, ya que se trata de la informacin
recibida, que por medio de ellas los administradores deciden
cuando usarlas. Entre ellos tenemos: rol emprendedor, rol de
manejo de dificultades, rol de asignacin de recursos y rol de
negociador.
Rol de emprendedor: papel de decisiones que desempean los
administradores al disear e implementar un nuevo
proyecto, empresa o actividad de negocios.
Rol de manejo de dificultades: trabajo de toma de decisiones
que desempean los administradores al enfrentar

296
problemas y cambios fuera de su control inmediato, como
una huelga a la quiebra de un proveedor.
Rol de asignacin de recursos: papel de toma de decisiones
que desempean los administradores al optar entre
demandas rivales de dinero, equipo, personal y otras.
Rol de negociador: labor de toma de decisiones que
desempean los administradores al reunirse con
individuos o grupos para discutir diferencias y llegar a un
acuerdo.
Interdependencia de los roles:
Los diez roles administrativos son interdependientes y en ocasiones se
desempean simultneamente.
La importancia relativa de cada rol varia de acuerdo con el nivel
administrativo en cuestin y de una organizacin a otra.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LOS
ADMINISTRATIVOS:
Principales deberes de los gerentes de primera lnea:
Regularmente son gerentes nombrados recientemente que tiene que
aprender, desaprender, planear y programar el trabajo que antes otros
planeaban por ellos y a no esperar ordenes. Los gerentes de primera lnea
suelen precisar de habilidades tcnicas bien desarrolladas para instruir a
sus subordinados y supervisar sus tareas diarias y deben apoyarse en su
experiencia tcnica.
Principales deberes de los administradores de mandos intermedios:
Muchos de ellos anteriormente fueron gerentes de primera lnea, por
obtener conocimientos y perfeccionar sus habilidades tcnicas.
El mayor nfasis en la conduccin del desempeo grupal y en la
asignacin de recursos representa la diferencia ms importante entre los
administradores de primera lnea y los d mandos intermedios.
Los administradores de mandos intermedios ejecutan las instrucciones de
la alta direccin fundamentalmente mediante la delegacin de autoridad y
responsabilidad a sus subordinados y la coordinacin de programas y
recursos con otros administradores. Los principales papeles que
desempean son los interpersonales e informativos y suelen dedicar
buena parte del da a hablar por telfono, asistir a reuniones de comits y
elaborar informes.
Principales deberes de los administradores de primer nivel:
Para un administrador de primer nivel, las presiones y demandas con muy
intensos. Jornadas de trabajo estrictamente programadas, pesados
requerimientos de viajes.
Un administrador de primer nivel dedica das y noches a su trabajo en
una compaa y rara vez deja de pensar en su trabajo o de desempear los
roles que ste le exige.
Tiempo dedicado a las funciones administrativas:
Los gerentes de primera lnea destinan relativamente poco tiempo a la
planeacin y la organizacin, y que la direccin le dedica el 50% de sus
tiempos.
Los administradores de mandos intermedios dedican gran parte de su
tiempo a la planeacin, organizacin y direccin para conseguir que los
gerentes de primera lnea.
Los administradores de primer nivel dedican la mayor parte del da a la
planeacin y la direccin. Dedicando un porcentaje mayor de tiempo a la
direccin, pero con personas ajenas a la organizacin.
tica y administradores:
Los administradores, y en particular los de primer nivel, crean la cultura
y ambiente que determinan tanto la tica como la responsabilidad social
de una organizacin.
tica: serie de principios morales, valores y conductas que los
responsables de tomar decisiones aplican en asuntos no
especficamente determinados por la ley.
Responsabilidad social: es el grado en el cual una compaa
reconoce lo que significa ser un buen ciudadano comunitario,
global y acta en congruencia con esto.
La exposicin sobre tica se centra por lo general en una de
tres escuelas de pensamiento:
La escuela utilitarista: subraya la resolucin de cuestiones
ticas desde la perspectiva del mayor beneficio para el mayor
numero de personas implicadas.
La escuela de los derechos morales: privilegia los derechos del
individuo.
La escuela de la justicia social: aplica la doctrina de la equidad.
ADMINISTRACIN DE UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA:
Diversidad de fuerza de trabajo:
Es la combinacin racial, de genero, de edad y tnica de la fuerza de
trabajo actual.

297
Los tres factores a considerar son importantes para la administracin de
una fuerza de trabajo diversa: la cambiante naturaleza de la fuerza de
trabajo, la cambiante naturaleza de las organizaciones y la demanda de
mayor calidad por parte de los clientes:
La cambiante naturaleza de la fuerza de trabajo: cambia la
fuerza de trabajo en el sentido de edades, mas participacin
de mujeres en puestos que antes nunca haban ocupado y la
migracin de diversas culturas y razas en territorios donde un
ejerce como administrador.
El cambiante rostro de las organizaciones: la atencin de
muchas de las organizaciones del maana se dirigir a los
servicios, no la manufactura.
Los cambiantes deberes de la administracin: l es reto de
dirigir y administrar en una poca marcada por una fuerza de
trabajo de edad mas avanzada y de cultura mas diversificada,
cambios dentro y fuera de las organizaciones y mezclas
redefinidas de productos y servicios.
El mandato de la calidad:
Las compaas han trasladado el centro de atencin de sus actividades de
la orientacin interna de la produccin, a la orientacin externa de los
clientes.
Administracin de calidad total: forma de gestin que enfatiza
la reduccin de defectos en los procesos y productos y por
tanto, la disminucin de las necesidades de los consumidores.
A raz de la administracin de calidad total se crearon la entrega de
varios premios a las organizaciones que sobre salan en la calidad,
uno de los galardones son: premio Malcolm Baldrige.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS:
Son factores que ayudan para ser un administrador eficaz.
Habilidades:
Son capacidades relativas al desempeo no necesariamente innatas. Y se
han agrupado en cinco categoras: tcnicas, interpersonales, de
conceptualizacin, de comunicacin y de razonamiento critico. La
mezcla relativa de habilidades requeridas depende del nivel,
responsabilidades y funciones del administrador. A continuacin se
describirn las diferentes habilidades:
Habilidades tcnicas: capacidades de aplicar mtodos,
procedimientos y tcnicas especficos en un campo
especializado.
Habilidades interpersonales: capacidad individual para dirigir,
motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems.
Habilidades de conceptualizacion: capacidad para percibir un
problema, asunto u organizacin como un todo, as como sus
partes interrelacionadas. Estas habilidades se cuentan entre
las ms difciles de desarrollar. Su adecuado uso implica
pensar en trminos de 1) prioridades relativas, mas que de
metas y criterios rgidos; 2) posibilidades y probabilidades
relativas, mas que de certidumbres, y 3) correlaciones y
patrones generales aproximados, mas que de relaciones de
causa y efecto definidas.
Habilidades de comunicacin: son la capacidad para enviar y
recibir informacin, ideas, opiniones y actitudes.
Habilidades de razonamiento critico: es la consideracin
minuciosa de las implicaciones de todos los aspectos
conocidos de un problema. Qu significa esto? Que se debe
usar la mente para evaluar un problema, no sencillamente
responder en forma prescriptita y predeterminada.
Importancia relativa de las habilidades administrativas:
Las habilidades de comunicacin y de razonamiento critico son
igualmente importantes para todos los niveles administrativos. La
diferencia ms notable entre los niveles administrativos es el cambio de
nfasis de las habilidades tcnicas a las de conceptualizacion.
Cuanto ms alto sea el puesto de un administrador en la organizacin,
mayor ser el involucramiento de este en la toma de decisiones
complejas. Sin habilidades de conceptualizacion, los administradores no
pueden emprender acciones en beneficio de la organizacin entera.
ADMINISTRACIN: UN PROCESO DINMICO:
Es el proceso de obtencin y organizacin de recursos y de cumplimiento
de metas a travs de otras personas. Aplicando varias teoras, como las
del Dr. Demming.

RESUMEN DEL CAPITULO 2
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

DESDE EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL (o clsico):
El ms antiguo de los cinco principales enfoques de la administracin;
destaca el rol de los administradores en una jerarqua estricta y se centra
en un desempeo laboral eficiente y firme.
Ramas de la administracin tradicional:

298
Administracin burocrtica,
Administracin cientfica,
Administracin gerencial.
Administracin burocrtica: es un sistema basado en reglas,
en una jerarqua establecida, en una clara divisin del
trabajo y en mtodos y procedimientos detallados.
Caractersticas de la administracin burocrtica:
Que a continuacin se describirn uno por uno:
Reglas: son lineamientos formales para el comportamiento de
los empleados mientras se encuentran en su trabajo.
Impersonalidad: todos los empleados son evaluados con base
en reglas y datos objetivos, como ventas o unidades
producidas.
Divisin del trabajo: implica la fragmentacin de deberes en
tareas ms simples y especializadas.
Estructura jerrquica: este tipo de estructura supone el orden
de puestos en rangos de acuerdo con el grado de autoridad
concedido a cada uno de ellos.
Estructura de autoridad: este determina quien tiene derecho a
tomar decisiones de variable importancia en los diferentes
niveles de la organizacin.
Tipos de estructura de autoridad:
Autoridad tradicional: se basa en la costumbre, el abolengo,
el gnero, el orden de nacimiento, etc.
Autoridad carismtica: cuando los subordinados suspenden
su juicio y cumplen voluntariamente las indicaciones de
un lder dadas las especiales cualidades o aptitudes
personales que perciben en l.
Autoridad racional-legal: se basa en leyes y reglas
establecidas de aplicacin uniforme.
Compromiso profesional de toda la vida: tanto el
empleado como la compaa se sienten
comprometidos entre s durante toda la vida laboral
del empleado.
Racionalidad: los administradores racionales son
aquellos que usan los medios ms eficaces posibles
para el cumplimiento de las metas de la
organizacin. La racionalidad permite la divisin
de metas organizacionales generales en metas mas
especificas para cada parte de la organizacin.
Beneficios de la burocracia: los beneficios que se esperan de la
administracin burocrtica son la eficiencia y la consistencia.
Costos de la burocracia: los mismos aspectos de la administracin
burocrtica capaces de incrementar la eficiencia de una organizacin
pueden producir gran ineficiencia en otra.
Inconvenientes de la administracin burocrtica:
Rigidez de reglas y tramites: este sistema deja escaso margen
a la libertad y creatividad individuales.
Proteccin de la autoridad: los administradores de
organizaciones burocrticas pueden olvidarse de lo
relativo a la productividad de los empleados mientras se
obstinan en proteger y ampliar su autoridad.
Lentitud en la toma de decisiones: la formalidad y los rituales
retrasan decisiones en todos los niveles hasta una vez
concluidos los tramites, satisfechas incluso las insistencias
ms insignificantes de privilegios de poder y status y
reducida al mnimo toda posibilidad de culpabilizacin
por errores de juicio.
Incompatibilidad con la nueva tecnologa: los adelantos
tecnolgicos pueden volver inoperante la administracin
burocrtica.
Incompatibilidad con valores profesionales: entre los valores
profesionales estn la ampliacin de conocimientos, la
atencin a los clientes y la bsqueda de soluciones
innovadoras a los problemas; con frecuencia estos valores
son incompatibles con la necesidad burocrtica de
eficiencia, orden y consistencia.
Administracin cientfica: se concentra en las relaciones
individuales trabajador-mquina que se dan en las plantas
manufactureras.
Estudio de tiempos y movimientos: identificacin y medicin de los
movimientos fsicos de un trabajador y examina los resultados con el
fin de eliminar los que retardan la produccin.
Supervisin funcional: sistema para vincular el rea de
especializacin de cada supervisor con el alcance de su autoridad.

299
Graficas de Gantt: informe visual de planeacin y avance en el que
se identifican las etapas de trabajo, las fechas de conclusin y los
logros de un proyecto.
Administracin gerencial (escuela del proceso
administrativo): se concentra en los administradores y en
las funciones administrativas bsicas.
Los catorce principios administrativos de Fayol:
Divisin del trabajo: cuanto ms especializados
sean los individuos, tanto mas eficientemente
podrn desempear su trabajo.
Autoridad: los administradores tienen el derecho de
dar ordenes para la realizacin de las tareas.
Disciplina: los miembros de una organizacin
deben respetar las reglas y acuerdos que la
gobiernan.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operacin particular de una
sola persona para evitar instrucciones
contradictorias y confusiones.
Unidad de direccin: los esfuerzos de los
empleados que trabajan en proyectos deben ser
coordinados por los administradores, pero solo uno
de ellos debe ser responsable del comportamiento
de aquellos.
Subordinacin del inters individual al inters
general: los intereses de los empleados en lo
individual no deben tener precedencia sobre los
intereses de la organizacin en su conjunto.
Remuneracin: el pago por las labores realizadas
debe ser justo tanto para el empleado como para el
empleador.
Centralizacin: los administradores deben asumir la
responsabilidad final, pero tambin deben
conceder a sus subordinados autoridad suficiente
para el adecuado cumplimiento de sus funciones.
Cadena de mando: una sola e interrumpida lnea de
autoridad deben correr de un rango u otro desde la
alta direccin hasta el puesto de mas bajo nivel de
la compaa.
Orden: materiales y personas deben hallarse en el
lugar indicado en el momento justo. En particular,
los individuos deben ocupar los puestos ms
convenientes para ellos.
Equidad: los administradores deben ser amigables y
justos con sus subordinados.
Estabilidad en la permanencia del personal: un alto
ndice de rotacin de los empleados no es eficiente.
Iniciativa: debe darse libertad a los empleados de
formular y ejecutar sus propios planes.
Espritu de grupo: la promocin del espritu de
grupo le otorga a la organizacin un sentido de
unidad.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO:
Se ocupa de un trato ms eficaz de los aspectos humanos de las
organizaciones.
Principios de coordinacin por parte de los administradores (Follett):
La coordinacin se logra cuando las personas responsables de
tomar una decisin se hallan en contacto directo entre s.
La coordinacin durante las primeras etapas de planeacin e
implementacin de proyectos es esencial.
La coordinacin debe ejercerse en forma permanente.
Teora de aceptacin de la autoridad: esta teora de aceptacin sostiene
que los empleados estn dotados de leve albedro y optaran en
consecuencia por seguir con las ordenes de la direccin; las seguirn s,
entiende lo que se pide de ellos; creen que las ordenes son congruentes
con las metas organizacionales; y advierten beneficios reales para ellos
en su ejecucin.
Efecto de Hawthorne: probabilidad de que los trabajadores aumenten su
productividad como resultado de recibir atencin especial,
independientemente de que sus condiciones de trabajo sean o no
modificadas.
Supuestos bsicos del punto de vista del comportamiento humano:
Los empleados son motivados por necesidades sociales y
obtienen un sentido de identidad mediante sus asociaciones
entre s.
Los empleados son ms sensibles a las fuerzas sociales ejercidas
por sus compaeros que a los incentivos financieros y reglas
de la direccin.

300
Los empleados respondern con mayor probabilidad a
administradores que los ayuden a satisfacer sus necesidades.
Los administradores deben coordinar participativamente el
trabajo de sus subordinados a fin de elevar la eficiencia.
Sistema: es una asociacin de parte interrelacionadas en
interdependientes.
Punto de vista de sistemas: representa un mtodo para la solucin de
problemas mediante su diagnostico dentro de un marco que incluya
insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin.
Insumos: son los recursos fsicos, humanos, materiales,
financieros y de informacin que intervienen en el proceso de
transformacin.
Procesos de transformacin: comprenden las tecnologas usadas
para convertir insumos en productos.
Productos: son los insumos originales, una vez modificados
mediante un proceso de transformacin.
Retroalimentacin: es informacin sobre el estado y desempeo
de un sistema.
Caractersticas de las tcnicas cuantitativas:
La atencin fundamental se dirige a la toma de decisiones: es la
solucin que se identifican las acciones directas que los
administradores pueden emprender.
Las alternativas se basan en criterios econmicos: las acciones
alternativas se presentan en trminos de criterios medibles,
como costos, ingresos, rendimiento de la inversin e
implicaciones impositivas.
Se utilizan modelos matemticos: se simulan situaciones y
analizan problemas por medio de modelos matemticos.
Las computadoras son esenciales: se emplean computadoras
para resolver complejos modelos matemticos cuyo
procesamiento manual sera excesivamente costoso y lento.
DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTINGENCIA: (enfoque de
contingencia o situacional): sostiene que diferentes situaciones requieren
de practicas distintas, y propone el uso independiente o combinado de las
escuelas tradicionales, del comportamiento humano y de sistemas en el
enfrentamiento de diversos problemas.
El punto de vista contingencia: es que las practicas administrativas
deben ser congruentes con los requerimientos del entorno externo, la
tecnologa empleada para elaborar un producto o prestar un servicio y las
personas que trabajan en la organizacin.
Tecnologa: es el mtodo usado para la transformacin de insumos
organizacionales en productos.
Tecnologa simple: implica reglas de toma y decisiones para ayudar a
los empleados a realizar tareas rutinarias.
Tecnologa compleja: es aquella que requiere de los empleados la toma
de numerosas decisiones, a veces con limitada informacin de referencia.
Punto de vista de la calidad: enfatiza la satisfaccin del cliente mediante
el suministro de bienes y servicios de lata calidad.

RESUMEN DEL CAPITULO 3
ADMINISTRACIN ESTRATGICA: FUERZAS AMBIENTALES

EL AMBIENTE EMPRESARIAL:
Son las principales fuerzas ambientales empresariales externas y su
influencia en las organizaciones
Fuerza ambientales:
Eventos externos e influencias, directas e indirectas, con posibles efectos
sobre las decisiones y acciones de una organizacin.
Enfoques bsicos que adoptan los administradores con relacin a su
entorno:
Ubicar a la organizacin en tal forma que sus propias
capacidades le proporcionen la mejor defensa contra una
amenaza del entrono.
Tomar a la ofensiva intentando cambiar el entorno o sacar
provecho de l.
Entorno general:
Factores externos, como la inflacin y la demografa, que suelen influir
indirectamente en todas o la mayora de las organizaciones, tambin
llamado macroentorno. Estos aspectos del entorno general producen las
fuerzas culturales, competitivas, tecnolgicas y poltico-legales con
efectos en las organizaciones.
Algunas de las medidas que las organizaciones para atender el llamado del
nuevo ecologismo:
Eliminacin de operaciones inseguras que atentan contra el
ambiente.
Ofrecimiento de compensaciones por los daos provocados por
operaciones que ponen en riesgo el ambiente.

301
Prevencin de confrontaciones con organismos estatales y
federales de control de la contaminacin.
Pronto cumplimiento de reglamentaciones gubernamentales.
Promocin de nuevas tecnologas de manufactura.
Reciclado de desechos.
Demografa:
Se refiere a las caractersticas de un grupo de trabajo, organizacin,
mercado especifico o poblaciones, como la compuesta por individuos de
entre 18 y 25 aos de edad.
Fuerzas culturales:
En la base de las sociedades y en torno a las organizaciones existen varias
fuerzas culturales, las que por lo general no son tan visibles como otras
fuerzas ambientales.
Cultura: caractersticas y valores comunes que distinguen a los
diferentes grupos de personas.
Valor: es una creencia profunda sobre una condicin, de
considerable importancia y significado para los individuos y
relativamente estable en el tiempo.
Sistema de valores: convicciones mltiples compatibles y
fortalecidas entre s.
Los valores pueden influir enormemente la manera en que un
administrador:
Concibe a otras personas y grupos,
Percibe situaciones y problemas,
Procede en la solucin de problemas,
Determina lo que es y no es el comportamiento tico,
Dirige y controla a los empleados.
VALORES DE HOFSTEDE DE LOS CUATRO PASES:
Poder de distancia: Es el grado en el cual la influencia
y el control estn desigualmente distribuidos entre
individuos e instituciones en una cultura en
particular.
Elusin de la incertidumbre: dimensin de valor de
Hofstede que mide el grado en que los individuos o
las sociedades intentan evitar la ambigedad, el
riesgo y lo indefinido del futuro.
Individualismo: es una combinacin del grado en que
la sociedad espera que las personas se hagan cargo
de s mismas y de su familia inmediata y del grado
en que los individuos consideran ser dueos de su
propio destino.
Colectivismo: dimensin de valor de Hofstede que
dime la tendencia de los miembros de un grupo a
privilegiar el bienestar comn y a experimentar
lealtad mutua.
Masculinidad: en el marco de referencia de Hofstede,
es el grado en que se valoran la severidad y la
adquisicin de dinero y objetos materiales, as como
el grado de indiferencia a la calidad de vida de los
dems.
Femineidad: dimensin de valor de Hofstede que mide
la tendencia a prestar apoyo y a interesarse por las
personas.
ENTORNO DE TAREAS:
Son las que incluyen las fuerzas y grupos externos que influyen directamente
en el crecimiento, xito y sobre vivencia de una organizacin. Incluye
normalmente a los clientes, competidores, proveedores, accionistas, etc.
El entorno de tareas comprende a las fuerzas competitivas y tecnolgicas.
Tipos de entornos de tareas:
La dimensin simple-compleja: se refiere al hecho
de s los factores del entrono de tareas son pocos
y similares o hechos y diferentes.
La dimensin estable-cambiante: se refiere al hecho
de s los factores del entrono de tareas
permanecen constantes o varan con el paso del
tiempo.
Tipos bsicos de entornos de tareas:
Simple / estable.
Simple / cambiante.
Compleja / estable.
Compleja / cambiante.
Incertidumbre del entorno: Se refieres a la ambigedad e
impredecibilidad de algunos factores externos.
Entorno turbulento: ambiente externo complejo en permanente cambio
y a la vez ambiguo e impredecible.
FUERZAS COMPETITIVAS DEL ENTORNO DE TAREAS:
Las organizaciones de todas las industrias se ven directamente afectadas
por al menos cinco fuerzas competitivas: competidores, nuevos
participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores.

302
Competidores: son los competidores la fuerza cotidiana ms importante
que enfrentan las organizaciones. La rivalidad entre competidores
produce estrategias como reduccin de precios, promociones
publicitarias, el mejoramiento del servicio o las garantas a los clientes y
la mejora de la calidad de productos o servicios.
Nuevos participantes: es la amenaza de nuevas organizaciones que
entran a competir con los mismos productos o servicios de otras
organizaciones ya establecidas. La economa a escala, la diferenciacin
de productos, los requisitos del capital y la regulacin gubernamental son
cuatro factores comunes que deber ser diagnosticados al evaluar las
barreras de entrada. La economa a escala: se basa en la reduccin en
los costos por unidad a medida que se incrementa el volumen de bienes y
servicios que produce una empresa. Diferenciacin de productos: es la
excepcionalidad en calidad, precio, diseo, imagen de marca o servicio al
cliente la cal le da ventaja al producto de una empresa sobre el de otra.
Requerimientos de capital: son los recursos monetarios necesarios para
el financiamiento de equipos, provisiones, publicidad, investigacin y
desarrollo. Regulacin gubernamental: constituye una barrera de
entrada si obstruye o restringe severamente la posibilidad de nuevos
participantes en una industrial.
Bienes y servicios sustitutos: son bienes o servicios capaces de
reemplazar fcilmente a otros.
Clientes: los clientes de bienes y servicios tratan naturalmente de forzar
la reduccin de precios, obtener productos de ms lata calidad e
incrementar la competencia entre vendedores oponindolos entre s.
Circunstancias en que el poder negociador de los clientes es
relativamente grande:
Cuando el cliente compra un gran volumen en relacin con las ventas
totales del proveedor.
Cuando el producto o servicio presenta un egreso significativo para el
cliente.
Cuando los grandes clientes planean una amenaza de integracin hacia
atrs. Integracin hacia atrs: es el ingreso de una compaa en el ramo
de actividades de sus proveedores, generalmente para garantizar la
calidad de los componentes, la entrega a tiempo o estabilidad de los
precios.
Cuando los clientes cuentan ya con otras opciones de iguales servicios o
productos.
Proveedores: el poder de los proveedores controla a menudo sus
posibilidades de elevar precios por encima de los costos o de reducir la
calidad de los bienes y servicios que ofrecen antes de perder clientes.
Alianza proveedor-cliente: algunos programas de calidad total han
fortalecido la posicin de los proveedores al convertirlos en proveedor
nico de una gran empresa.
FUERZAS TECNOLGICAS Y LA TECNOLOGA DELA INFORMACIN:
Tecnologa: Conocimientos, instrumentos, tcnicas y acciones que se
utilizan para transformar materiales, informacin y otros insumos en bienes y
servicios terminados.
Impacto de la tecnologa:
Las fuerzas tecnolgicas desempean un papel cada vez ms importante
en la creacin y cambio del entorno de tareas de una organizacin. El
cambio tecnolgico elimina el presente y crea el futuro. Las nuevas
tecnologas obligan a las organizaciones a reconsiderar sus propsitos y
mtodos de operacin o enfrentar la extincin.

Papel en las estrategias: las computadoras son esenciales hoy en da
para casi todas las organizaciones, lo cual es una de las razones de que las
fuerzas tecnolgicas se incluyan como parte del entrono de tareas.
La tecnologa de la informacin crea opciones como las siguientes, que
serian imposibles con tecnologas antiguas:
El diseo asistido por computadora enlazado con verstiles maquinas
controladas por computadora permite pequeas corridas de produccin de
diseos personalizados con economas a escala semejantes a las de las
plantas manufactureras tradicionales de gran escala.
Los consumidores pueden realizar compras va computadora domestica y
centros comerciales electrnicos mas fcilmente que con el uso de
directorios y telfonos.
Con sistemas de administracin financiera en lnea y tiempo real, los
administradores pueden determinar diariamente posiciones de perdidas y
ganancias, lo que era imposible con mtodos manuales y en etapas
anteriores a la tecnologa de computacin.
Los clientes de bancos pueden realizar desde lugares
remotos numerosas funciones bancarias, como uso de
cajeros automticos en cetros comerciales, en
vestbulos de edificios de departamentos, de
empresas bancos forneos, o desde sus hogares por
medio de computadoras personales.
FUERZAS POLTICO-LEGALES:

303
Las fuerzas poltico-legal que operan sobre una organizacin van mas
all de las leyes y las instituciones gubernamentales. Abarcan toda la
variedad de componentes del entorno de tareas individuos, grupos e
instituciones- con posibilidades de afectar el futuro de la organizacin.
Competidores, clientes, accionistas, sindicatos, grupos de consumidores,
grupos minoritarios, grupos ecologistas y gobiernos extranjeros pueden
influir directamente, como en realidad lo hacen, en las decisiones de los
administradores. A la inversa, tambin las decisiones de los
administradores pueden influir, como en realidad lo hacen, en esos
grupos.
Muchas fuerzas polticas y legales afectan directamente la manera de
operar de las organizaciones.
Para ello tenemos las diferentes Estrategias Polticas:
Negociacin: proceso mediante el cual dos o ms
individuos o grupos con metas comunes u
opuestas presentan y discuten propuestas en jun
intento por llegar a un acuerdo.
Cabildeo: intento de influir en las decisiones del
gobierno mediante el suministro de informacin o
funcionarios sobre los efectos previsibles de leyes
o reglamentos.
Alianza: es un esfuerzo unificado de dos o ms
organizaciones, grupos o individuos por el logro
de metas comunes sobre una cuestin en
particular.
Representacin: papel del miembro de una
organizacin para promover en otros grupos, los
intereses de la organizacin a la que pertenece.
La estrategia de representacin suele ser sutil e
indirecta.
Socializacin: proceso mediante el cual los
individuos conocen los valores que profesa una
organizacin o la sociedad en general.

Tambin tenemos las Fuerzas Poltico-Legales:
Comits de accin poltica,
Leyes,
Gobierno,
Sindicatos, y
Otras.

RESUMEN DEL CAPITULO 4
ADMINISTRACIN ESTRATGICA: FUERZAS GLOBALES

LA CRECIENTE ECONOMA GLOBAL:
La creciente economa global crea nuevos imperativos de expansin
internacional se da cada vez mayor numero de empresas.
Una de las fuerzas impulsadoras de la expansin de la economa global es
el rpidamente creciente numero de consumidores de clase media de
muchos pases.
ORGANIZACIN DE OPERACIONES INTERNACIONALES:
El grado de internacionalizacin de una empresa tiene tres atributos
generales: desempeo (que ocurre en el exterior), recursos (qu activos se
hallan en el exterior) y actitudes (cul es la orientacin internacional del
personal clave). Otras medidas son las ventas en el extranjero como
porcentaje de las ventas totales, las ventas de exportacin como
porcentaje de las ventas totales, las utilidades en el extranjero como
porcentaje de las utilidades totales, los activos en el extranjero como
porcentaje de los activo totales y la experiencia internacional de los
administradores de alto nivel. Examinaremos las cinco modalidades
bsicas de organizacin de las empresas internacionales:
Agente comisionista: es el primer paso de una empresa hacia la
internacionalizacin de sus operaciones. Persona o empresa
que representa a otros para negociaciones en el exterior, a
cambio de un porcentaje (comisin), previamente acordado.
Gerente de exportacin: paso siguientes. Persona cuya
actividad es buscar mercados extranjeros para los bienes y
servicios de una empresa. Este gerente solo representa una
empresa.
Departamento de exportaciones: unidad que representa clientes
extranjeros ante los dems departamentos de una empresa,
incluida la direccin general y que ofrece diversos servicios
relacionados con la exportacin. Generalmente un
departamento de exportacin 1) representa los intereses de
los clientes extranjeros ante los dems departamentos y la alta
direccin de la empresa, 2) satisface la creciente demanda de
servicios de los clientes extranjeros, 3) realiza tramites
especiales para el pago de aduanas y el embarque
internacional, 4) apoya a los clientes extranjeros mediante el

304
financiamiento de los bienes que adquieren y 5) se ocupa de
la cobranza de las cuentas por cobrar de los clientes
extranjeros.
Factores que inducen a una organizacin a trascender el nivel del
departamento de exportaciones son: 1) un crecimiento de las ventas
internacionales y de la capacidad de produccin equivalente al 15% o
ms del crecimiento de la divisin nacional, 2) la diversificacin de las
lneas de productos para atender a una extensa variedad de clientes y 3)
las dificultades de coordinacin entre las operaciones nacionales y las
internacionales.
Empresa internacional: organizacin con intereses
empresariales significativos que trascienden fronteras
nacionales, comnmente centrada en la importacin y
exportacin de bienes o servicios y que opera unidades de
produccin y mercadotecnia en otros pases.
Empresa multinacional: organizacin que adopta una
perspectiva mundial sobre mercados (clientes), servicios y
productos, y que posee una filosofa global para la
realizacin de negocios. La multinacionalizacin de una
organizacin se da cuando: 1) la direccin evala
problemas y oportunidades en trminos globales; 2) una o
ms subsidiarias operan en varios pases; 3) la direccin
persigue la realizacin de ventas, obtencin de recursos y
produccin de bienes en el mundo entero; 4) algunos de los
principales administradores de las oficinas generales
proceden de operaciones en todo el mundo, no solo del pas
en el que localizan las oficinas centrales y 5) la mayora de
ellos principales administradores de las operaciones en el
extranjero proceden de los pases o regiones en los que se
localizan esas operaciones.
ESTRATEGIAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES:
La internacionalizacin de las organizaciones se debe seleccionar
estrategias para la realizacin de las operaciones. Enseguida
detallaremos las estrategias para las operaciones internacionales de una
organizacin:
Estrategia de exportacin: tctica empresarial consistente en
mantener instalaciones en el pas de origen destinadas a la
transferencia de bienes y servicios al exterior, para su venta
en mercados extranjeros.
Una variante de la exportacin (o importacin) es el intercambio
comercial: acuerdo entre productores por el cual la exportacin de
bienes y servicios est correspondida por la importacin de otros
tantos.
Estrategia de licencia: es cuando una empresa (el licenciador)
de un pas que otorga a otras empresas nacionales o
extranjeras (licenciatarios) el derecho a usar una patente,
marca registrada, tecnologa, proceso de produccin o
producto a cambio del pago de regalas o cuotas. Esto
implica tambin la transmisin de conocimientos de
manufactura, tcnicos o de comercializacin a los
licenciatarios.
Estrategia de franquicias: es cuando organizacin matriz
(franquiciante) que otorga a otras compaas o individuos
(franquiciatarios) la concesin para usar su marca registrada a
fin de producir y vender sus bienes o servicios.
Alianzas estratgicas: supone el acuerdo con otras compaas
de sumar recursos materiales y humanos para alcanzar metas
comunes. La formacin de alianzas, y especialmente de joint
ventures, se ha visto estimulada por las siguientes
necesidades y deseos:
La necesidad de compartir y reducir los costos de proyectos de desarrollo de
tecnologa intensiva y alto riesgo, como sistemas de informacin basaos en
computadoras.
El deseo de reducir costos compartiendo las inversiones de grandes costos
fijos en plantas manufactureras en algunos lugares e industrias, como la
automotriz, del acero y de electrodomsticos.
El deseo de conocer la tecnologa y procesos especiales de otra empresa o
de tener acceso a clientes y canales de distribucin.
El deseo de participar en la evolucin de la actividad competitiva de
crecientes industriales globales.
Estrategia multidomestica: tctica que consiste en ajustar productos,
servicios y operaciones de una empresa a pases o regiones en particular.
En el marco de una estrategia multidomestica, es comn que cada gran
subsidiaria en el extranjero sea relativamente independiente.
Frecuentemente cada una de ellas es un centro de utilidades y contribuye
con ganancias y crecimiento de acuerdo con sus oportunidades de
mercado. Centro de utilidades: unidad organizacional responsable de
los ingresos generados por sus actividades y de los costos de las mismas.

305
Estrategia global: tctica de operaciones en condiciones congruentes
con el entrono mundial, estandarizacin y bajos costos relativos. Las
presiones que se derivan de la evolucin de las industrias globales son las
que determinan esta estrategia, la cual supone clientes y canales de
distribucin globales.
Para que la estrategia global de una compaa tenga xitos son necesarios
varios elementos:
La empresa debe ser un competidor de importancia en los
mercados regionales ms relevantes del mundo.
El desarrollo de la mayora de nuevos bienes y servicios debe
efectuarse con la mente puesta en el mundo entero.
Las metas de utilidades deben basarse en lneas de productos.
Las decisiones sobre productos, inversiones de capital,
investigacin y desarrollo y produccin deben basarse en
consideraciones globales.
Deben desecharse actitudes propias de mentalidades estrechas,
como la de Aqu las cosas no se hace as.
Los administradores extranjeros deben ser ascendidos a puestos
ejecutivos en las oficinas generales.
FUERZAS POLTICO-LEGAL:
Con la internacionalizacin de operaciones de una organizacin debe
enfrentar una serie de red de fuerzas polticas y legales. Riesgo poltico:
probabilidad de que decisiones o hechos polticos de un pas afecten
negativamente la rentabilidad a largo plazo de una inversin.
Evaluacin del riesgo poltico:
Los riesgos polticos se pueden agruparse en cuatro principales
categoras: inestabilidad interna, conflicto internacional, ambiente
poltico y ambiente econmico, que enseguida se detallar:
La inestabilidad interna: grado de subversin,
revolucin, asesinatos, guerrillas y crisis
gubernamental en un pas.
El conflicto internacional: es el grado de hostilidad de
una nacin contra otras.
Ambiente poltico: probabilidad de que un gobierno de
un giro poltico hacia la extrema izquierda o la
extrema derecha.
El ambiente econmico: es el grado de los controles del
gobierno sobre los mercados e inversiones extranjeras,
as como alcances de los servicios de apoyo y
capacidades de esta entidad.
Mecanismos polticos:
Gobiernos y empresas se sirven de una amplia variedad de estrategias
polticas. Estas estrategias estn agrupadas en dos grandes grupos: el
proteccionismo, soborno y extorsin.
Proteccionismo: uso de varios mecanismos para contribuir a
que una industria o empresa nacional evite las amenazas
reales o potenciales provenientes del extranjero, ya sea por
parte de la competencia o del ambiente poltico. Cuatro de
los mecanismos proteccionistas de uso ms comunes son los
aranceles, las cuotas, los subsidios y los carteles. Arancel:
impuesto sobre bienes y servicios que ingresan al pas.
Cuota: restriccin hacia un pas sobre su cantidad de
importaciones y a veces, sobre sus exportaciones. Subsidio:
pago directo o indirecto de un gobierno a empresas
nacionales par abaratar en su favor la realizacin de ventas o
inversiones en el exterior, y hacerlas por lo tanto ms
rentables. Cartel: alianza de productores de un mismo ramo,
para limitar la competencia.
Soborno y extorsin: Un soborno: es un pago deshonesto para
inducir al receptor a hacer lago a favor de quien lo ofrece.
Los sobornos son ilegales en todos los pases. Extorsin:
pago efectuado para garantizar que quien lo realice no dae
de laguna manera quien lo ofrece.
Gratificaciones: pagos menores (habitualmente en forma de
propinas, para conseguir que los empleados gubernamentales
de bajo nivel agilicen tramites indispensables.
FUERZAS COMPETITIVAS:
Aqu se diagnostica e interpreta las fuerzas competitivas descritas
en el capitulo 3. Que son nuevo participando, bienes y servicio
sustitutos, clientes y proveedores.
Una vez conseguida su implementacin prevista, estos acuerdos
intensificaran las presiones competitivas del mercado sobre las empresas.
Tales como:
Acuerdo general sobre aranceles y comercio: son los acuerdos
tratados entre varios permisos, en diversos ramos de la
industria. El ejemplo: el acuerdo General Sobre Aranceles y
comercio.

306
Tratado de libre comercio de Amrica del norte: es el tratado
del Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) entro en
vigor el 1. De enero de 1994.
Unin europea: llamada tambin Comunidad Europea (CE)
hasta 1994, tenia doce miembros: Alemania, Blgica, etc.
FUERZAS CULTURALES:
Subyacen en las fuerzas competitivas y polticas cotidianas que operan dentro
y entre las naciones. Cuatro aspectos de una cultura con implicaciones
directas para la administracin internacional son las concepciones del cambio
social, la orientacin temporal, el idioma y los sistemas de valores:
Concepciones del cambio social: la necesidad y ritmo
del cambio social pueden ejercer un impacto muy
significativo en los planes de operaciones
internacionales de una organizacin.
Orientacin temporal: la necesidad de fijar y cumplir
estrictas plazas para la realizacin de tareas es uno de
los principios bsicos de esta estrategia.
Idioma: sirve para unir y tambin para separar culturas.
El dominio de otro idioma puede darle a un
administrador internacional una ventaja competitiva.
Sistemas de valores: estos sistemas de valores se tratan
del poder de distancia, elusin de la incertidumbre,
individualismo y masculinidad. Las diferencias en
valores culturales afectan naturalmente la manera de
actuar de administradores y profesionales en las
operaciones internacionales.
La sociedad de Estadounidense, japonesa, tienen un tanto de similitud, ya
que Japn comenz con el control de calidad total por medio de las
herramientas del Dr. Demming.

RESUMEN DEL CAPTULO 5
ADMINISTRACIN ESTRATGICA: PLANTACIN Y
ELABORACIN DE ESTRATEGIA

Planeacin: es el proceso formal de (1) seleccionar la misin y las metas
generales de una organizacin tanto a corto como a largo plazo (2)
determinar metas divisionales, departamentales e incluso individuales
basadas en las metas organizacionales (3) elegir estrategias y tcticas
para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos.
La adaptacin al cambio se lleva a cabo apropiadamente, la planeacin
contribuir a:
La identificacin de oportunidades futuras.
La previsin y prevencin de problemas futuros.
El desarrollo de cursos de accin.
El mtodo de la planeacin emprendedora se caracteriza por los siguientes
elementos esenciales:
Rpido anlisis de las oportunidades para eliminar
negocios poco prometedores.
Atencin a unos cuantos asuntos importantes.
Rpida integracin del anlisis con la accin.
Mtodos ineficaces de la planeacin: (1) mtodo de extincin por
instintos (2) mtodo de parlisis por anlisis.
Mtodo de extincin por instinto: los administradores y otros
empleados se preocupan tanto por la solucin de problemas
inmediatos y la rpida toma de decisiones que se olvidan de
vigilar o examinar oportunidades y amenazas.
Mtodo de parlisis por anlisis: los administradores se
sumergen hasta tal punto en la planeacin de cada detalle y
eventualidad que se olvidan de tomar las decisiones
realmente importantes o incluso son incapaces de advertir los
asuntos de mayor importancia.
Tipos de planeacin: (1)planeacin estratgica (2) planeacin tctica.
Planeacin estratgica: es el proceso organizacional de
desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y
tcticas generales, y de asignacin de recursos.
Planeacin de contingencia: condiciones de estar preparados ante la
posibilidad de cambios bruscos e inesperados en el entorno, los cuales
ejercen fuerte impacto en la organizacin y demanda una respuesta
inmediata.
Misin: es el propsito o razn de una organizacin.
Visin: expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una
organizacin, apelando por lo general a las emociones e inteligencia
de sus miembros.
Metas: las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr.
Estrategias: principales cursos de accin que sigue una organizacin
para cumplir sus metas.
Asignacin de recursos: es la distribucin, mediante presupuestos, de
recursos econmicos para varios propsitos.

307
Reduccin de recursos: es la distribucin, mediante presupuestos, de
recursos econmicos para varios propsitos.
Reduccin de gastos: lo que se propone es depender de menos
recursos para el cumplimiento de sus metas.
Planeacin tctica: el proceso de toma de decisiones detalladas
acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har.
Tareas que incluye la planeacin tctica:
Seleccin de metas especificas y la manera de implantarlas en
el plan estratgico de la organizacin.
Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el
mejoramiento de las operaciones vigentes.
Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin
y proyecto.
Nivel de diversificacin: la variedad de bienes y servicios producidos
y el numero de diferentes mercados atendidos.
Empresa de ramo nico: ofrece un numero limitado de bienes o
servicios a un segmento de mercado en particular.
Empresa de ramo dominante: atiende a varios segmentos de un
mercado en particular.
Empresa de ramos afines: ofrece una amplia variedad de bienes y
servicios similares entre s.
Empresa de ramos diferentes: ofrece diversos productos en muchos
mercados distintos. Conocidos tambin como conglomerados, este
tipo de empresas suele componerse de diferentes compaas sin
relacin entre s.
Estrategia corporativa: gua la direccin general de empresas con
mas de un ramo de actividad.
Unidad estratgica de negocios (UEN): es una divisin o subsidiaria
de una compaa que ofrece un producto o servicio diferente y que
por lo general dispone de misin y metas propias.
Estrategias de crecimiento de nivel corporativo son: (1) integracin
hacia delante, (2) la integracin hacia atrs, (3) la integracin horizontal,
(4) la diversificacin concntrica, (5) la diversificacin por
conglomerado.
Integracin hacia delante: ocurre cuando una compaa se
introduce en el campo de actividad de sus clientes,
acercndose de este modo al consumidor final.
Integracin hacia atrs: ocurre cuando una compaa se
introduce en los ramos de sus proveedores, generalmente para
controlar la calidad de los componentes, la puntualidad de las
entregas o la estabilidad de los precios.
Integracin horizontal: ocurre cuando una compaa adquiere
una empresa competidora para consolidar y ampliar su
participacin en el mercado.
Diversificacin concntrica: (diversificacin a fin o
diversificacin relacionada), ocurre cuando una compaa
adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en
trminos de tecnologa, mercados o productos.
Diversificacin por conglomerado: ocurre cuando una empresa
aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.
Estrategia de negocios: es una gua para las operaciones de una
empresa y responde a este tipo de preguntas: Cmo vamos a
competir?.
Estrategia funcional: es una gua para la administracin de las reas
funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia,
recursos humanos y finanzas.
Proceso bsico de planeacin estratgica: (1) desarrollo de misin y
metas, (2) diagnostico de amenazas y oportunidades, (3) desarrollo del
plan estratgico, (6) desarrollo de planes tcticos, (7) control y
evaluacin de resultados, (8) repeticin del proceso de planeacin.
Fuerzas centrales: son las fortalezas complementarias que distinguen a
una compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a
su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor nico.
Estrategia de penetracin de mercados: implica la bsqueda de
crecimientos en los mercados ya existentes con los productos actuales.
Estrategia de desarrollo de mercados: supone la bsqueda de nuevos
mercados para los productos actuales.
Estrategia de desarrollo de productos: implica el desarrollo de nuevos
o mejores bienes o servicios para los mercados ya existentes.
Modelo del ciclo de vida de productos: identifica las fases de mercado
por las que atraviesan muchos productos durante su vida til.
Fases del ciclo de vida de productos: (1) introduccin, (2) crecimiento,
(3) madurez, (4) declive, (5) desaparicin.
Fase de introduccin: los intereses estratgicos dominantes son
el desarrollo del producto, la bsqueda de clientes y el
financiamiento de los costos del lanzamiento, expansin y
mercadotecnia.

308
Fase de crecimiento: se buscan canales de distribucin,
mientras que el nivel de actividad de mercadotecnia tiende a
seguir siendo alto.
Etapa de madurez: una de las principales cuestiones
estratgicas es la necesidad de reducir los costos por unidad.
Fase de declive: persiste el nfasis estratgico en la eficiencia.
Fase de desaparicin: la disponibilidad del producto se reduce
considerablemente, e incluso es posible que el producto sea
eliminado por completo.
Modelo de estrategias genricas: comprende un marco de referencia de
tres estrategias de negocios bsicas que pueden aplicarse a una gran
variedad de organizaciones de diversas industrias.
Estrategias genricas: lo puede emplear todo tipo de organizaciones, lo
mismo las relacionadas con la manufactura que con la distribucin o los
servicios.
Tipos de estrategias genricas: (1) estrategia de diferenciacin, (2)
estrategia de liderazgo en costos, (3) estrategia de enfoque.
Estrategia de diferenciacin: privilegia la competencia con
todas las dems empresas de la industria mediante el
ofrecimiento de un producto que los clientes percibirn como
excepcional.
Estrategia de liderazgo en costos: privilegia la competencia en
la industria mediante el suministro de un producto de precio
tan bajo como el de los competidores e incluso inferior.
Estrategia de enfoque: enfatiza la competencia en un nicho de
mercados especifico mediante la orientacin de los esfuerzos
a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un
mercado geogrfico estrechamente definido.

RESUMEN CAPITULO 7
TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

IMPORTANCIA DE LA TICA:
El programa de tica de Martn Marieta se basa en el supuesto de que los
individuos se guen por valores e ideales personales, por sus compaeros,
por valores sociales y por la cultura de la organizacin. Las decisiones y
acciones diarias de los empleados de los diferentes niveles de una
organizacin hace realidad la cultura tica de sta.
La significacin de los asuntos ticos que enfrentan los administradores y
otros empleados se han intensificado en los ltimos aos. Esta
preocupacin es producto de la creciente atencin de los grupos
interesados en los efectos de las decisiones internas sobre ellos.
CONCEPTO DE TICA:
Es el conjunto de valores y reglas que definen que es una conducta
correcta y que una conducta incorrecta. Indican cuando es aceptable un
comportamiento y cuando es inaceptable. La tica implica: 1) la
distincin entre hechos consumados y suposiciones, 2) la definicin de
todo problema en trminos morales y 3) la aplicacin de principios
morales a una situacin.
Principios morales:
Prescriben reglas generales de conducta aceptable que se intenta, sean
imparciales. Son de gran importancia para una sociedad y no se les
puede establecer ni cambiar por efecto nicamente de las disecciones de
individuos poderosos, como tampoco se les tiene por verdaderos
debido solo al consenso o la tradicin. Los principios morales y los
valores que estos representan son fundamentales para la tica.
A CONTINUACIN SE DESCRIBIRN LOS DIFERENTES
NIVELES TICOS:
Nivel social:
Gran parte de las opiniones sobre aquello que se considera tico provienen de
la sociedad en la que tiene lugar el comportamiento. Los resultados de varias
encuestas de opinin publica indican la prevalencia de un desencanto cada vez
mayor con el grado de comportamiento tico en general y la tica administrativa
en particular.
Nivel legal:
Es frecuente que lo que una sociedad interpreta como moral o inmoral se
exprese en ultima instancia en resoluciones judiciales y en la expedicin
de leyes. Donde las leyes son los valores y normas de una sociedad cuyo
cumplimiento es vigilado por los tribunales.
Aun en ausencia de leyes especificas que definan ciertas conductas como
legales, los tribunales pueden dictaminar en que consisten las decisiones
y comportamiento ticos.
Nivel organizacional:
La propia organizacin puede determinar si el comportamiento de sus
empleados y agentes es moral o inmoral. La influencia organizacional
bsica es la que ejerce la alta direccin mediante su compromiso con una
conducta tica. Este compromiso puede reflejarse en directivas,

309
declaraciones de polticas, cdigos ticos, discursos, publicaciones y
sobre todo, acciones.
Las organizaciones adoptan diferentes mtodos para establecer principios
de conducta tica organizacional. El mtodo ms comn y de uso cada
vez ms frecuente es la exposicin de lo que se o espera respecto a toda
la organizacin en documentos formales, entre los cuales puede estar un
cdigo tico.
En cdigos y normas se comunican claramente las expectativas. Entre
los mecanismos de implementacin estn:
La participacin de la direccin y la supervisin por parte de esta
de las acciones de los subordinados.
La atencin a valores y tica en las decisiones diarias de
reclutamiento, contratacin y ascenso.
nfasis en la tica empresarial en programas de capacitacin y
desarrollo.
Diferentes medios para que los empleados reporten acciones
cuestionables de compaeros y superiores.
Procedimientos de auditoria y vigilancia que contengan rigurosas
medidas disciplinarias y de despido.
Nivel individual:
A pesar de las interpretaciones sociales, legales y organizacionales
prevalecientes acerca de lo tico, todos poseemos valores propios y una
conciencia sobre lo correcto y lo incorrecto. Al desarrollarnos, nuestros
criterios ticos y patrones de razonamiento moral atraviesan seis etapas:
1) etapa de obediencia y castigo, el individuo hace lo correcto para evitar
sobre todo que se le castigue o para obtener aprobacin, 2) etapa
instrumental, el individuo toma conciencia de que los dems tambin
tienen necesidades y comienza a tener diferencias con ellos para
conseguir lo que desea, donde la conducta correcta se determina por
aquello que satisface el inters personal del individuo, 3) etapa
interpersonal, considera apropiado el comportamiento con el que
complace, ayuda o es aprobado por sus familiares o amigos. Es
importante ser visto como una buena persona con bsicamente buenos
motivos, 4) etapa de ley y orden, es cuando la persona reconoce que el
comportamiento tico no se determina nicamente en referencia a
amigos, familiares, compaeros de trabajo y otras personas cuyas
opiniones podra valorar, la conducta correcta consiste en cumplir el
deber personal, mostrar respeto por la autoridad y mantener el orden
social, 5)etapa de contrato social, cuando el individuo esta consciente de
que las personas tienen opiniones contrapuestas mas all de la letra de la
ley, 6) etapa de principios universales, concibe la conducta del individuo
apropiada como la determinada por la conciencia personal, con base en
principios ticos universales.
MODELOS TICOS:
Interpretando lo tico comparando la toma de decisiones y el
comportamiento individuales con tres importante modelos ticos:
Modelo utilitarista: juzga el efecto de las decisiones y el
comportamiento en los dems, con el objetivo esencial de
procurar el mayor beneficio para el mayor numero de
personas. Este modelo se basa en las acciones, no en los
motivos de esas acciones.
La remuneracin por meritos es un sistema consistente en retribuir a
diferentes empleados con ndices salriales distintos con base en su
desempeo. Las normas ticas de este modelo para administradores y
empleados en las reas de metas organizacionales, eficiencia y conflictos
de inters.
Los actos y reglas de utilitarismo, los actos de utilitarismo estancan las
consecuencias de proporcionar el mayor bien al mayor numero de personas y
las reglas de utilitarismo destacan principalmente el cumplimiento de reglas o
normas bien definidas para obtener el mayor beneficio para el mayor numero
de personas.
Modelo de derechos morales: sostiene que las decisiones deben
ser congruentes con los derechos y privilegios fundamentales. Es
un esquema que juzga decisiones y conductas de acuerdo con su
congruencia con libertadores y privilegios fundamentales tanto
individuales como colectivos.
Los seis derechos morales que se detallan a continuacin:
Vida y seguridad, empleados, clientes y publico en general tienen derecho a
no ver inadvertida e innecesariamente en peligro su vida y seguridad.
Veracidad, empleados, clientes y publico en general tienen derecho a no ser
intencionalmente engaados en materias en las que deberan ser plenamente
informados.
Privacidad, los ciudadanos gozan del derecho a controlar el acceso a y uso de
su informacin personal por parte de organismos gubernamentales, empresas y
otras instancias. Donde los individuos permiten: 1) saber que informacin
personal ha recogido, registrado, conservado y utilizado el gobierno; 2) revisar
expedientes de importancia y hacer corregir imprecisiones; 3)impedir al
gobierno federal ciertos usos de tales expedientes, y 4) levantar demandas por
daos contra quienes violen intencionalmente sus derechos.
Libertad de conciencia, los individuos tienen derecho a negarse a cumplir
ordenes que contravienen sus convicciones morales o religiosas.

310
Libertad de expresin, los empleados tienen derecho a criticar la tica o
legalidad de las acciones de sus empleadores. Tal derecho tiene vigencia
nicamente si las criticas son escrupulosas y ciertas y no violan los derechos
de los dems tanto dentro como fuera de la organizacin.
Propiedad privada, los sistemas legales y de valores de Estados Unidos,
Cada, Inglaterra, Alemania, Japn y otras sociedades reconocen el derecho de
los individuos a la propiedad privada. Tal derecho permite a las personas
adquirir, usar y disponer de un techo bajo el cual abrigarse y poseer artculos
bsicos para su sobre vivencia.
Modelo de justicia: Este modelo juzga las decisiones y el
comportamiento segn su congruencia con una equitativa, justa e
imparcial distribucin de beneficios y costos entre individuos y
grupos. Los conceptos de justicia, equidad e imparcialidad se
apoyan en tres principios de aplicacin:
Principio de justicia distributiva, entraa la obligacin moral de no hacer
diferencias en el trato a los individuos con base en sus caractersticas
personales. Este principio sostiene que 1) los individuos similares en aspectos
relevantes deben ser tratados en forma semejante y 2) los individuos diferentes
en aspectos relevantes deben ser tratados en forma distinta en proporcin con
la diferencia entre ellos.
Principio de reciprocidad, entraa para los empleados la obligacin moral de
obedecer las reglas de la organizacin cuando esta cumple dos condiciones: 1)
la organizacin es justa y 2) los empleados han aceptado voluntariamente
beneficios provistos por la organizacin o aprovechado las oportunidades que
se les ofrecen a favor de sus intereses personales. Una organizacin y sus
empleados tienen obligaciones que se derivan del principio de reciprocidad.
Estas obligaciones mutuas deben satisfacer los siguientes criterios: 1) deben
ser resultado de actos voluntarios, 2) deben detallarse en reglas claramente
formuladas, 3) deben obligar a individuos que cooperan en beneficio mutuo.
Principio del deber natural, entraa la obligacin moral de basar las
decisiones y el comportamiento en una amplia variedad de obligaciones
universales: 1) ayudar a los necesitados o a quienes corren peligro, en tanto
sea posible hacerlo sin riesgos o perdidas personales excesivos; 2) no daar ni
lastimar a terceros; 3) no provocar sufrimientos innecesarios, y 4) apoyar a y
cumplir con lo estipulado por instituciones justas.
CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL:
Tres concepciones de aceptacin comn de la responsabilidad social son
la tradicional, hacia los grupos de inters y la afirmativa:
Responsabilidad social tradicional: sostiene que las organizaciones
deben servir a los intereses de los accionistas. En otras palabras, la
principal obligacin de los administradores es elevar al mximo las
utilidades de los accionistas y sus intereses a largo plazo.
Responsabilidad social hacia los grupos de inters: sostiene que los
administradores y otros empleados tienen obligaciones hacia grupos
identificados que se ven afectados por el cumplimiento de las metas de
una organizacin, y que a su vez pueden afectarla. Los grupos de inters
son aquellos con el poder potencial o real para influir en las decisiones y
acciones de una organizacin. Entre ellos estn los clientes,
competidores, organismos gubernamentales, sindicatos, empleados,
acreedores, sociedades profesionales, proveedores y grupos de
consumidores.
Responsabilidad social afirmativa: sostiene que administradores y otros
empleados estn obligados 1) evitar problemas mediante la previsin de
cambios en su entorno, en lugar de limitarse sencillamente a reaccionar a
ello, 2) combinar las metas de la organizacin con las de los grupos de
inters y publico en general, y 3) dar pasos concretos y positivos para
promover los intereses mutuos de las organizaciones, sus grupos de
inters y el publico en general.
Obligaciones, la responsabilidad social afirmativa es el concepto de ms
difcil, compleja y costosa aplicacin para las organizaciones. Las
siguientes son cinco categoras de obligaciones y ejemplos de acciones de
la responsabilidad social afirmativa:
Criterios de desempeo ms amplios, se deben considerar y
aceptar criterios ms amplios para la medicin del
desempeo y papel social de su organizacin que los
impuestos por la ley y el mercado.
Normas ticas, los administradores y otros empleados deben
adoptar una postura definida ante asuntos de inters
publico; deben promover normas en general.
Estrategia operativa, deben mantener o mejorar las normas
vigentes de preservacin del entono fsico. Las
organizaciones deben indemnizar a las victimas de la
contaminacin y de otros riesgos provocados por ellas,
incluso en ausencia de fundamentos legales claramente
establecidos.
Respuesta a presiones sociales, se debe aceptar la
responsabilidad de resolver los problemas imperantes;
mostrarse dispuestos a exponer sus actividades a grupos
externos y ofrecer a stos libre acceso a toda clase de
informacin.
Actividades legislativas y polticas, se deben mostrar
disposicin a colaborar con grupos de inters externos a
favor de la expedicin.

311
Auditoria social: tiene el fin de identificar, medir, evaluar, informar
y vigilar los efectos de la organizacin en sus grupos de inters y en
la sociedad en su conjunto, informacin que se omite en los informes
financieros tradicionales.
Las obligaciones identificadas bajo el concepto de responsabilidad
social afirmativa podran constituir un marco de referencia para el
desarrollo de una auditoria social.

RESUMEN DEL CAPITULO 8
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES:
Es un proceso que comprenden la definicin de problemas, la recopilacin de
datos, la generacin de alternativas y la seleccin de un curso de accin.
PRECONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
A parte de la planeacin, organizacin, direccin y control; sin embargo,
para que un proceso de toma de decisiones sea preciso que existan cierta
precondiciones, pero antes de esto es necesario responder s a las cuatro
preguntas:
Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas
deseadas?
El responsable de tomar la decisin esta consciente del
significado de la diferencia?
El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar
para eliminar la diferencia?
El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos
necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a
favor de la eliminacin de la diferencia?
CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN LAS DECISIONES:
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organizacin son reflejo de las fuerzas del entrono que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de
sus decisiones.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en
trminos generales como: Certidumbre, Riesgos e Incertidumbre.
Certidumbre: es la condicin en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones
alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de
cada decisin.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la
mayora de los administradores y otros profesionales.
Riesgo: es la condicin en al que los individuos pueden definir
un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos,
identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad
de que cada solucin de los resultados deseados.
Probabilidad: es el porcentaje de veces en las que ocurrir un
resultado especifico si un individuo tomara muchas veces la misma
decisin.
Probabilidad objetiva: es la posibilidad de que ocurra un
resultado especifico con base en hechos consumados y
nmeros concretos. Un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisin examinando expedientes
anteriores.
Probabilidad subjetiva: a la apreciacin basada en juicios y
opiniones personales de que ocurra un resultado especifico.
Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones.
Incertidumbre: es la condicin en que un individuo no dispone
de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los
resultados de las soluciones alternativas.
MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Se debe tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones y ningn
mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo.
Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o
innovadoras. Estas categoras son reflejo del tipo de problema que se
enfrenta y del tipo de problemas y tipos de soluciones que resultan en las
tres categoras de toma de decisiones.
Tipos de problemas: van desde los conocidos y claramente
definidos hasta los inusuales y ambiguos.
Tipos de soluciones: las soluciones alternativas disponibles
tambin van de las conocidas y claramente definidas a las
experimentales y ambiguas.
Decisiones de rutina: son elecciones estandarizadas en
respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente
definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados
encuentren una solucin en las reglas establecidas o en los
procedimientos operativos estndar lo que ocurre cada vez
ms menudo.
Decisiones adaptativas: disposiciones tomadas en respuesta a
una combinacin de problemas moderamente inusuales y solo
parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin.

312
Mejora continua: sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de
una organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de
pequeas mejoras. La mejora continua esta regida por las metas de
brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades
de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras
sirven para:
Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante
productos y servicios mejorados y nuevos.
Reducir errores, defectos y desperdicio.
Incrementar la sensibilidad a cambios y expectativas de los
clientes.
Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los
recursos.
Decisiones innovadoras: son elecciones basadas en el
descubrimiento, identificacin y diagnostico de problemas
inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones
alternativas excepcionales o creativas.
METAS Y TOMA DE DECISIONES:
En la toma de decisiones en una organizacin en condiciones de
riesgo e incertidumbre se relaciona directamente con las metas por uno de
dos medios: 1) el origen del proceso de toma de decisiones es la
bsqueda de mejores maneras de cumplir las metas establecidas o 2) el
origen del proceso de toma de decisiones es un esfuerzo por descubrir
nuevas metas, corregir las actuales o eliminarlas.
Las metas son cruciales para transmitir a empleados, administradores y
organizaciones una sensacin de orden, direccin y significado.
Metas: son resultados por alcanzar. Indican la direccin que
deben seguir decisiones y acciones.
Las metas pueden abarcar un plazo largo o corto.
Establecimiento de metas: al realizar puede rendir beneficios,
as las stas se apliquen a una organizacin entera, un
departamento o divisin especficos, un equipo o un
empleado en lo individual.
Los empleados de las organizaciones no son los nicos que pueden
beneficiarse del establecimiento de metas en trminos de evaluacin y
control.
Metas generales y operativas: las metas generales: La
direccin amplia a la que se enfoca la toma de decisiones en
trminos cualitativos. Las metas operativas: indican lo que
debe lograr expresado en trminos cuantitativos, en beneficio
de quin y en cuanto tiempo.
Jerarquas de metas: representa el enlace formal de metas entre
los niveles organizacionales para que el cumplimiento de las
mismas en los planos inferiores contribuya a conseguir las
metas del nivel inmediato superior y as sucesivamente, hasta
que se cumplan las metas de la organizacin en su conjunto.
Papeles de los grupos interesados: varios grupos interesados
(como los compuestos por los clientes, los accionistas, los
proveedores y los organismos gubernamentales) ejercen
impacto en una organizacin y sus empleados. Los grupos
interesados desempean un papel de gran importancia en la
determinacin de las demandas, restricciones y opciones de
alternativas que enfrentan los administradores y otros
empleados al momento de establecer.
Las demandas: son los deseos expresados por grupos
poderosos interesados en que una organizacin tome
ciertas decisiones y logre metas particulares.
Las restricciones: limitan los tipos de metas establecidas,
decisiones tomadas y acciones emprendidas. Dos
importantes restricciones son la ley y la tica.
Las opciones: son metas y alternativas que las organizaciones
e individuos son libres de seleccionar, pero sin estar
obligados a ello.
MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES:
Examinaremos tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de
racionalidad limitada y el poltico.
Modelo racional:
Serie de pasos que deben seguir individuos o equipos para incrementar la
probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn solidamente
fundamentadas. Esto consiste de siete pasos:
Definicin y diagnostico del problema: la definicin y
diagnostico de problemas supone tres habilidades de
conceptualizacin: percepcin, interpretacin e
incorporacin. Percepcin, implica la identificacin y
monitoreo de numerosas fuerzas del entrono externas e
internas y la conclusin acerca de cuales de ellas contribuyen
al problema o problemas. Interpretacin, supone la
evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las

313
causas, no solo de los sntomas, del problema real.
Incorporacin, implica la vinculacin de esas
interpretaciones con las metas vigentes o deseables del
departamento u organizacin.
Establecimiento de metas: se trata de establecer metas
especificas para su eliminacin.
En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas
puede ser extremadamente difcil. Quizs los individuos o equipos
deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y
despus realizar una seleccin entre ellas.
Bsqueda de soluciones alternativas: los individuos o equipos
deben buscar medio alternativos para el logro de una meta.
Este paso podra suponer la bsqueda de informacin
adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos. La
realizacin de investigaciones y acciones similares.
Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas: subrayan
los resultados esperados y la determinacin del costo relativo
de cada alternativa.
Seleccin entre soluciones alternativas: es la eleccin final de
alternativas de soluciones.
Implementacin de la solucin seleccionada: es poner en
marcha la alternativa seleccionada en la etapa anterior y tiene
que ser apoyada por las personas que tomaron la decisin
para que se exitosa.
Seguimiento y control: mediante de ellos se realiza la
evaluacin de los resultados finales; si no fueran
satisfactorios los resultados, es necesario tomar acciones
correctivas.
Modelo de la racionalidad limitada:
Se refiere a la actitud de un individuo con tendencias a 1) seleccionar no
precisamente la mejor meta o solucin alternativa, sino sencillamente la
ms satisfactoria; 2) realizar una limitada bsqueda de soluciones
alternativas, y 3) disponer de informacin y control inadecuados sobre las
fuerzas del entrono externas en internas que influyen en los resultados de
las decisiones.
Satisfaccin: prctica de seleccionar una meta o solucin
alternativa aceptable.
Bsqueda limitada: por lo general los individuos realizan
nicamente una bsqueda limitada de las posibles metas o
soluciones alternativas de un problema, de manera que
consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les
parezca adecuada.
Informacin inadecuada o mal interpretada: en el modelo de
racionalidad limitada se parte tambin del reconocimiento de que con
frecuente los individuos disponen de informacin inadecuada sobre los
problemas y de que algunos hechos que no pueden controlar habrn de
influir en los resultados de sus decisiones.
Perjuicios en el procesamiento de informacin: por efecto del modelo
de racionalidad limitada, los individuos suelen caer presa de ciertos
sesgos en el procesamiento de informacin cuando proceden a la toma de
decisiones de racionalidad limitada. He aqu cinco de esos sesgos:
La disposicin a los prejuicios: caracterstica de la persona
que constantemente est recordando situaciones
especificas de un hecho, y que por lo mismo siempre
creer que puede volver a ocurrir.
Los prejuicios en la percepcin selectiva: caracterstica
resultante de la persona que solo ve aquello que espera
ver..
La tendencia a la informacin concreta: caracterstica
resultante de las experiencias que suele imponerse sobre
la infamacin abstracta.
El prejuicio de la ley de nmeros reducidos: caracterstica
de la persona que cree que unos cuantos incidentes o
casos pueden tomarse como representativos de una
poblacin mayor (un par de casos confirmar la regla),
aun si no los son.
La tendencia de error del jugador: caracterstica de la
persona que al observar un numero inesperado de hechos
aleatorios similares cree que pronto pueda ocurrir un
hecho no observado.
Modelo poltico:
Descripcin del proceso de toma de decisiones en trminos de los
intereses y metas particulares de poderosos inversionistas externos e
internos.
Definicin del problema: de conformidad con el modelo poltico,
inversionistas y externos intentan definir los problemas en su beneficio.
Bsqueda de chivos expiatorios: proceso de inculpar a un individuo,
equipo o departamento inocente, o solo parcialmente responsable, por
problemas o deficiencias.

314
Eleccin de metas: est fuertemente influida por el poder relativo de los
inversionistas. De ello no resultar a menudo un ganador indiscutible,
pero si el poder se concentra en un solo individuo o grupo de
inversionistas, es muy probable que las principales metas de la
organizacin reflejen las metas de esos inversionistas.
Bsqueda de soluciones alternativas: alunas metas o los medio
empleados para alcanzarlas pueden percibir como una situacin de
beneficios para unos y perjuicios para otros.
Una de las estrategias polticas de uno ms comn entre los inversionistas
para el cumplimiento de sus metas es la cooptacin.
Cooptacin: incorporacin de representantes de nuevos inversionistas en
el proceso de toma de decisiones estratgicas como medio para impedir
amenazas a la estabilidad o existencia de una organizacin.

RESUMEN DEL CAPTULO 9
RECURSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

A continuacin se presentar las cuatro diferentes toma de decisiones que
se pueden aplicar en una organizacin:
TOMA DE DECISIONES NORMATIVAS:
Es todo proceso prescripto, paso a paso, del que pueden servirse los
individuos para tomar decisiones. En este modelo se toma en cuenta los
siete pasos del modelo descrito racional: 1) definicin y diagnostico del
problema, 2) establecimiento de metas, 3) bsqueda de comunicaciones
alternativas, 4) comparacin y evaluacin de soluciones alternativas, 5)
eleccin entre soluciones alternativas, 6) implementacin de la solucin
seleccionada y 7) seguimiento y control. Y tambin los modelos de
racionalidad limitada y poltico, son modelos descriptivos.
La toma de decisiones se basa en los siguientes supuestos:
Factibilidad de formulacin de las metas y de
establecimiento de acuerdos sobre ellas.
Factibilidad de definicin de la naturaleza del problema y
de establecimiento de acuerdos al respecto.
Disponibilidad de cierta cantidad de informacin sobre el
problema.
Variabilidad entre certidumbre, riesgo e incertidumbre en la
naturaleza del problema.
La toma normativa de decisiones ofrece los siguientes beneficios:
Revelacin y aclaracin de los supuestos ocultos y sus
implicaciones.
Eficaz comunicacin a los dems del razonamiento en que
se basa una decisin.
Mayores probabilidades de tomar una decisin basada en
juicios sensatos, gracias a la definicin de la verdadera
naturaleza de los problemas, la recoleccin de
informacin pertinente y en su caso, la cuantificacin de
datos.
Deteccin mas precisa por parte de los responsables de
tomar decisiones de intensas fuerzas emocionales.
Reduccin de los sesgos ms comunes en la toma de
decisiones individuales o por equipos.
TOMA DE DECISIONES RUTINARIAS:
Son decisiones estndar tomadas en respuestas a problemas y soluciones
relativamente definidos y conocidos. Utilizando varios recursos para
ello, tales como software y otros.
Reglas y procedimientos operativos estndar:
Con esto se especifican las acciones por realizar o los pasos a seguir para
prevenir o corregir un problema definido en particular.
Regla: determina el curso de accin que se debe seguir frente a un
problema particular. Permiten dotar de uniformidad a la toma de
decisiones.
Procedimiento operativo estndar: es una serie de reglas que deben
seguir los empleados en una secuencia particular al enfrentar cierto tipo
de problema para la toma de decisiones.
Regla de oro: norma moral que enuncia Trata a los dems como quieres
que te traten.
Inteligencia artificial:
Es la capacidad de un sistema de computo adecuadamente programado
para desempear funciones normalmente asociadas con la inteligencia
humana, como la comprensin de la legua hablada, la elaboracin de
juicios e incluso el aprendizaje.
Sistema expertos: es un programa de computo basado en los procesos de
toma de decisiones de expertos humanos que almacena, recupera y
manipula datos, diagnostica problemas y toma decisiones limitadas
basadas en informacin detallada sobre un problema especifico.
Caractersticas primordiales de los sistemas expertos:
Estn programadas para el uso de conocimientos objetivos, reglas
del tipo y procedimientos especficos para la resolucin de ciertos
problemas complejos.

315
Se basan en los procesos de toma de decisiones que emplean
administradores o especialistas eficaces en la bsqueda de una
solucin entre varias alternativas posibles.
Ofrecen explicaciones programadas, de manera que el usuario
puede seguir los supuestos, lnea de razonamiento y proceso
conducentes a la alternativa recomendada.
Evaluacin de la inteligencia artificial: van desde argumentos de que
est a punto de transformar la toma de decisiones de administradores y
empleados hasta el ms agudo escepticismo.
ltimamente, las aplicaciones ms exitosas de la inteligencia artificial
tienen que ver con situaciones de decisiones complejas y rutinarias.
TOMA DE DECISIONES ADAPTATIVAS:
Las decisiones adaptativas suponen una combinacin de problemas y
soluciones alternativos moderadamente ambiguos. El anlisis de punto
de equilibrio, la matriz de resultados y los diagramas de Pareto son tres
recursos particularmente tiles para el diagnostico de problemas y la
toma de decisiones adaptativas.
Anlisis de punto de equilibrio:
Consiste en el estudio de las diversas relaciones entre las ventas y los
costos para determinar el punto donde las ventas totales equivalen a los
costos totales. En l se muestran las relaciones bsicas entre el numero
de unidades producidas, los ingresos por concepto de ventas, los costos y
las utilidades de una empresa o lnea de productos.
Variables y relaciones: en el anlisis de punto de equilibrio se utilizan
las siete variables siguientes:
Los costos fijos son aquellos que se mantienen constantes a lo
largo de un periodo especifico independientemente del
numero de unidades producidas.
Los costos variables son aquellos que tienden a variar cuando
cambia el numero de unidades producidas, aunque no
necesariamente en proporcin con cada unidad adicional
de produccin.
Los costos totales son la suma de la totalidad de los costos
fijos y variables.
Los ingresos totales representan la suma total de dinero que se
recibe por concepto de ventas.
Las utilidades son la diferencia a favor entre los ingresos
totales y los ingresos totales.
Las perdidas son la diferencia en contra entre los costos
totales y los ingresos totales.
El punto de equilibrio es el punto en que los costos totales son
iguales a los ingresos totales.
Evaluacin del punto de equilibrio: el anlisis de punto de equilibrio ha
demostrado ser de gran utilidad para los empleados que deben tomar
decisiones financieras, de comercializacin y de otros tipos. Sin
embargo, padece varias limitaciones: 1) esperar que las utilidades
dependan nicamente de las cantidades de unidades vendidas es
incorrecto; 2) las condiciones econmicas generales pueden provocar
cambios en las relaciones entre las variables.
Matriz de resultados:
Es una tabla con figuras o smbolos para identificar las posibles
condiciones de naturaleza, probabilidades y resultados asociados con
estrategias alternativas. Se basa en el supuesto de que los responsables
de tomar decisiones sean capaces de identificar las metas que desean
alcanzar y las estrategias alternativas especificas para conseguirlas.
Variables y relaciones: la matriz de resultados incluye cuatro variables,
las cuales se describirn a continuacin:
Las estrategias son las alternativas factibles identificadas.
Las condiciones son las circunstancias especificas previstas de
certidumbre, riesgo o incertidumbre en las que se tomar
la decisin.
La probabilidad es la posibilidad de ocurrencia de cada
condicin.
Un resultado es la consecuencia esperada de cada
combinacin de una estrategia y una condicin.
Valores esperados: la matriz de resultados slo es til cuando el
responsable de tomar una decisin puede asignar probabilidades a las
condiciones. Valor esperado(VE) es la respuesta promedio de cada
estrategia en una matriz de resultados.
ANLISIS DE PARETO:
Es un proceso para estudiar fuentes de problemas y las prioridades
relativas de sus causas. Se le emplea frecuentemente para evaluar las
causas de problemas de calidad. El principio de Pareto reconoce que un
numero reducido de causas explican la mayora de los problemas en
cualquier situacin. En el anlisis de Pareto se hace una distincin entre
lo poco vital y lo mucho trivial.

316
Diagrama de Pareto: Es una grafica til para determinar las prioridades
de asuntos o problemas. Los problemas se colocan en orden descendente
de magnitud o importancia, con lo que se indica qu problemas deben
abordarse primero.
Evaluacin: es comn que las categoras generales iniciales de los
problemas identificados deban analizarse mas profundamente para
verificar la consideracin de categoras especificas de problemas, no
nicamente de sntomas. En general, es preciso realizar dos o tres
anlisis de Pareto antes de comenzar el proceso de identificacin de
soluciones alternativas.
TOMA DE DECISIONES INNOVADORAS:
Las decisiones innovadoras: se basan en el descubrimiento,
identificacin y diagnostico de problemas infrecuentes y ambiguos y en
el desarrollo de soluciones alternativas nicas o creativas.
En base de la toma de decisiones innovadoras se encuentran el proceso
creativo y un ambiente creativo.
Proceso creativo:
Algunos fundamentos del proceso creativo y el ambiente creativo:
Creatividad: es la capacidad para visualizar, prever, generar y llevar a la
practica nuevas ideas. La creatividad ya no es opcional; es un
imperativo.
Cinco etapas interrelacionadas del proceso creativo:
La preparacin significa la necesidad de realizar una
investigacin exhaustiva para identificar todas las partes
de un problema y garantizar su comprensin.
La concentracin ocurre cuando las energas y recursos se
dirigen a la identificacin y resolucin de un problema.
La incubacin implica la inconsciente organizacin interna de
la informacin recopilada.
La iluminacin es el momento del descubrimiento, el instante
del reconocimiento, como cuando en su mente pareciera
encenderse una luz. La mente establece
instantneamente una relacin entre un problema y una
solucin a propsito de una observacin u ocurrencia.
La verificacin se refiere a la puesta a prueba de la solucin o
idea creada. En esta etapa, el individuo persigue la
confirmacin y aceptacin del nuevo mtodo.
Los cinco elementos se aplican a diversos tipos de creatividad. Uno de
ellos es la novedad, o enfoque original de un problema.
Ambiente creativo:
Por lo general solo es posible alentar un ambiente creativo cuando existe una
administracin menos burocrtica y un liderazgo positivo. Un clima creativo
suele los siguientes atributos:
Confianza.
Un eficaz sistema de comunicacin interna y externa.
Una amplia variedad de tipos de personalidad dentro de la
organizacin y en sus equipos.
Un proceso que garantice la sobre vivencia y, en ultimas
instancia, la retribucin de ideas potencialmente tiles.
Un sistema de meritos basado, al menos en parte, en la
generacin e implementacin de ideas innovadoras.
Flexibilidad en el diseo organizacional y en los sistemas
financiero y de contabilidad, a fin de hacer posible la
sobre vivencia de nuevos enfoques.
Modelo de creatividad de Osborn:
Es un proceso de toma de decisiones de tres fases que implica la
identificacin de hechos, ideas y soluciones. Est diseado para
contribuir a la superacin de bloqueos contra la creatividad y la
innovacin, los cuales pueden ocurrir por una amplia variedad de
razones.
Fase de bsqueda de datos objetivos: la bsqueda de datos objetivos
implica la definicin del problema y la recopilacin y anlisis de datos
importantes. Uno de los medios para alentar la bsqueda de datos es
partir de una visin general del problema y proceder despus a la
definicin de subproblemas.
Fase de bsqueda de ideas: la bsqueda de ideas se inicia con la
generacin de ideas tentativas y posibles pistas. Despus, las ideas ms
factibles se modifican, combinan y funden, de ser necesario. Osborn
sostiene que los individuos pueden generar mayor nmero de buenas
ideas si siguen dos principios: 1) suspender el juicio; 2) la cantidad
procura calidad.
Lluvia de ideas: es una sesin de flujo de ideas en un grupo sin que se
emitan juicios crticos. Algunas de las preguntas que pueden utilizarse en
una sesin de lluvia de ideas:
Qu otros usos se le podran dar a este asunto, idea o cosa?
Qu modificaciones se le podran hacer?
Se le podra invertir?
Cuatro reglas bsicas para una sesin de lluvia de ideas:
Eliminacin de criticas.

317
Aliento de la espontaneidad.
Promocin de la cantidad.
Estimulo de combinaciones y mejoras.
Estas reglas persiguen desligar la imaginacin creativa del juicio. Estas
dos facultades son incompatibles y se relacionan con diferentes aspectos
del proceso de toma de decisiones. Una sesin de lluvias de ideas debe
participar de cinco a doce personas y el tiempo de sesin debe ser no
menos de 20 minutos y no mayor de una hora.
Fase de bsqueda de soluciones: la bsqueda de soluciones supone la
identificacin y evaluacin de cursos tentativos de accin y la decisin de
cmo poner en practica el curso de accin elegido. Se basa en el juicio,
el anlisis y la critica.
Lineamientos para la conduccin de una sesin de lluvia de ideas:
Papel bsico de liderazgo:
Breve enunciacin de las cuatro reglas bsicas.
Determinacin de la duracin mxima de la sesin.
Lectura del problema y pregunta relativa por discutir y realizacin
de la pregunta: qu ideas se les ocurren al respecto?
Al ser expresada una idea, resumen de esta con las mismas
palabras de quien la expres hasta donde sea posible.
Registrar la idea por cualquier medio.
Intervencin limitada.
Problemas de conduccin:
Cuando alguien se prolongue en su intervencin, espere a que
haga una pausa para interrumpir.
Cuando alguien adopte una actitud juiciosa o comience a discutir,
interrmpalo.
Cuando la discusin se detenga, permita que se imponga el
silencio. No diga nada.
Cuando, en lugar de referir una idea, alguien enuncia un
problema, repita el problema, levante la mano con los cinco
dedos extendidos y pida cinco ideas sobre el problema.
Evaluacin: uno de los supuestos bsicos del modelo de creatividad de
Osborn y sus modificaciones es que la mayora de las personas poseen el
potencial de mayor creatividad e innovacin en la toma de decisiones;
pero segn estudios que el mayor numero de individuos de un grupo
trabajando solos generan mayor numero de ideas ms creativas que los
grupos.
Lluvias de ideas electrnicas: consiste en la practica basada en el uso de
redes de computo para la introduccin y diseminacin automtica de
propuestas entre todos los miembros de un equipo, cada uno de los cuales
puede sentirse estimulado a generar nuevas proposiciones.
Diagrama de causa y efecto:
Grafica mediante el cual los miembros de un equipo presentan,
categorizar y evalan todos los posibles motivos de un resultado o
reaccin; por lo general se expresa como un problema a resolver. Es
tambin llamado diagrama de Ishikawa o diagrama de esqueleto de
pescado.
A continuacin los cuatro pasos para la elaboracin del diagrama de
causa y efecto:
Paso 1: El equipo debe comenzar por llegar a un acuerdo sobre el
efecto, el cual debe formularse en trminos del
problema.
Paso 2: El equipo identifica todos los factores o categoras generales que
contribuyen al problema, lo que le permitir organizar las
causas especificas.
Paso 3: El equipo tambin puede recurrir a la lluvia de ideas u otras
tcnicas para generar todas las posibles causas que
contribuyen al problema en cada categora.
Paso 4: Este paso implica la obtencin de un acuerdo sobre las tres a
cinco causas de fondo ms importantes de cada una de las
categoras generales.
Con este diagrama, el equipo puede entonces encaminar sus esfuerzos a
la recoleccin de datos adicionales para determinar la validez de las
relaciones entre las supuestas causas y el efecto.
Evaluacin: El diagrama de causa y efecto, el modelo de Osborn o
cualquier otro recuso para la estimulacin de la creatividad no pueden
garantizar resultados innovadores. Sin embargo, el uso adecuado de esos
recursos en organizaciones alentadoras suele incrementar la probabilidad
de decisiones innovadoras.

RESUMEN DEL CAPITULO 10 Y 11
ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA Y DISEO DE LA
ORGANIZACIN

La estructura de la organizacin facilita el cumplimiento de las metas,
planes y estrategias de una organizacin. La estructura de la organizacin

318
describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la
organizacin, dicha estructura se describe por tres componentes:
complejidad, formalidad y centralizacin.
Complejidad: Se refiere a la cantidad de diferenciacin dentro de una
organizacin. Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa, ms
niveles verticales habrn en la jerarqua y entre ms dispersas estn las
unidades de la organizacin geogrficamente, ms complejo ser
coordinar a las personas y sus actividades.
Formalizacin: Es el grado en el cual una organizacin depende de
normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los
empleados. Entre ms sean las normas y reglamentos de la organizacin,
ms formalizada ser la estructura de la misma.
Centralizacin: Describe la concentracin de autoridad de toma de
decisiones en la alta gerencia. Esto provoca que los problemas fluyan
hasta los altos ejecutivos, quienes deciden qu debe hacerse. Por otro
lado las organizaciones prefieren la descentralizacin, la cual consiste en
delegar la toma de decisiones a los niveles bajos de gerencia.
Los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin, lo
cual se conoce como diseo de la organizacin. Este proceso incluye
decisiones acerca de la cantidad de complejidad, formalidad y
centralizacin a utilizar. Disear una estructura apropiada significa que
los gerentes deben decidir cmo coordinar las actividades y esfuerzos de
trabajo tanto vertical como horizontalmente.
CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN VERTICAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Consiste en la determinacin de los niveles gerenciales, como se definen,
y cul es su interaccin.
Unidad de mando
Es el principio de que un subordinado slo debe tener un superior ante
quien es directamente responsable.
Punto de vista clsico:
Ninguna persona deba reportarse con dos o ms jefes. De lo contrario un
subordinado tendra que hacer frente a exigencias o prioridades en
conflicto de varios gerentes. Cuando exista infraccin a la unidad de
mando, lo que se estableca con claridad era que se deba hacer una
separacin de actividades definida y un supervisor responsable de cada
una. De esa forma no surgiran conflictos, malos entendidos o mal uso de
recursos.
Punto de vista contemporneo:
En la actualidad es lgico la unidad de mando en todas las
organizaciones. No obstante, hay ocasiones (como la forma de
organizacin matricial, descrita ms adelante) en las que un apego
estricto al principio de la unidad de comando crea un grado de
inflexibilidad que entorpece el desempeo de una organizacin.
Autoridad y responsabilidad
En este aspecto se debe determinar el tipo y la cantidad de autoridad y
responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn.
Punto de vista clsico:
Autoridad: Se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial
de dar rdenes y esperar que se obedezcan. Se consideraba que deba
delegarse en forma descendente a los gerentes subordinaos dndoles
ciertos derechos y proporcionando al mismo tiempo ciertas restricciones
especficas dentro de las cuales operar.
Cada posicin de gerencia tiene ciertos derechos que el ocupante de la
posicin adquiere slo por el hecho de ocupar ese puesto. La autoridad se
relaciona con nuestra posicin dentro de una organizacin e ignora las
caractersticas personales del gerente en lo individual. Nada tiene que ver
directamente con el individuo sino que emana de la posicin que el
individuo ocupa. Cuando una persona deja una posicin de autoridad, ya
no tiene autoridad, la autoridad permanece en el puesto y su nuevo
ocupante.
Cuando los gerentes delegan autoridad, tambin debe otorgrseles una
responsabilidad proporcional. Responsabilidad: es la obligacin de
desempear las actividades asignadas. Asignar autoridad sin
responsabilidad puede crear problemas para una persona y nadie debe ser
responsable de algo sobre lo que no tiene autoridad alguna.
Los autores clsicos igualaban autoridad y responsabilidad. Adems
establecan que slo la autoridad puede delegarse, la responsabilidad no.
Pero cmo es posible igualar autoridad y responsabilidad, si sta ltima
no puede delegarse, entonces reconocieron dos formas de
responsabilidad: la de operacin y la final. Los gerentes pueden delegar
responsabilidad operativa. Pero hay un aspecto de la responsabilidad que
no puede transferirse. Un gerente es finalmente responsable de las
acciones de sus subordinaos a quienes se ha delegado la responsabilidad
operativa. Por tanto, podemos modificar la declaracin de que la
responsabilidad no puede delegarse al reconocer que los gerentes deben
delegar responsabilidad operativa aunque nunca puedan delegar la
responsabilidad final.

319
Tambin los autores clsicos distinguan entre dos formas de relaciones
de autoridad: autoridad de lnea y autoridad de staff. La autoridad de
lnea: es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un
subordinado, siguiendo lo que se conoce como cadena de mando: lo
cual es la relacin de autoridad superior frente a subordinado que se
extiende desde la cima de la organizacin hasta los niveles ms bajos. Un
gerente con autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo de
subordinaos y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros, por supuesto
cada gerente est sujeto a la direccin de un superior.
El trmino gerente de lnea se refiere una posicin y describe a
los gerentes cuya funcin organizacional contribuye directamente al
logro de los objetivos organizacionales. Un gerente staff est en una
posicin de apoyar y asesorar a los gerentes de lnea.
Conforme las organizaciones crecen y se vuelven ms complejas,
los gerentes de lnea encuentran que no tienen ni el tiempo, ni la
experiencia o los recursos para hacer su trabajo de manera efectiva. En
respuesta, crean funciones de autoridad de staff para apoyar, asistir,
recomendar y generalmente reducir algunas de sus cargas de
informacin.
Punto de vista contemporneo:
En este punto de vista, se contempla la teora de la aceptacin de la
autoridad, presentada por Chester Barnard, quien propuso que la
autoridad proviene de la disposicin de los subordinaos a aceptar. Esta
teora sostiene que los subordinados aceptarn rdenes slo si satisfacen
las condiciones siguientes:
Comprenden la orden
Consideran que la orden es consistente con el propsito de la
organizacin
La orden no est en conflicto con sus creencias personales
Son capaces de desempear la tarea como se les indica
Adems en la administracin actual no se necesita ser gerente para tener
influencia, y tampoco la influencia est perfectamente correlacionada con
el nivel organizacional. Actualmente, la autoridad es nada ms un aspecto
el concepto ms amplio del poder.
La autoridad es un derecho legtimo que se detenta por la disposicin de
la persona en una organizacin. La autoridad viene con el puesto. El
poder se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las
decisiones.

Intervalo de control
Este concepto se refiere a cuntos subordinaos pueden supervisar un
gerente de manera eficaz y eficiente. Es otra dimensin vertical que los
gerentes deben analizar al disear una estructura apropiada para una
organizacin.
Punto de vista clsico:
Los autores clsicos sostenan que conforme un gerente asciende en la
jerarqua organizacional, tena que hacer frente a una ms amplia
variedad de problemas complejos y mal estructurados, as que los altos
ejecutivos deberan tener un mbito de control ms pequeo que los
gerentes de nivel medio, de igual manera que los gerentes de nivel medio
requeran un mbito ms pequeo que los supervisores. El intervalo de
control determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una
organizacin.
Punto de vista contemporneo:
Como las organizaciones estn reduciendo el nmero de posiciones
gerenciales mediante la reduccin de tamao y la reestructuracin,
encontramos que los intervalos de control generalmente estn creciendo
para los gerentes. Se reconoce y comprende que el intervalo de control
ms efectivo y eficiente se determina con mayor frecuencia al ver un
nmero de variable de contingencia. Cuanto ms entrenamiento y
experiencia tengan los subordinaos, menos supervisin directa
necesitarn. Por tanto, los gerentes que tienen empleaos bien entrenados
y experimentados, puede funcionar bastante bien con un intervalo de
control ms amplio.
Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin y descentralizacin es un concepto relativo, no
absoluto. Una organizacin nunca est completamente centralizada o
descentralizada. No se puede funcionar con eficacia si todas las
decisiones fueran tomadas slo por un selecto grupo de altos gerentes, ni
tampoco podran hacerlo si toas las decisiones fuesen delegadas hasta los
niveles ms bajo de la organizacin.
Punto de vista clsico:
Henri Fayol seal que la cantidad apropiada de centralizacin o
descentralizacin depende de la situacin, el objetivo final de este
principio administrativo era el uso ptimo y eficiente de las capacidades
del personal de la organizacin. En ese momento las organizaciones
estaban estructuradas en forma piramidal, con una concentracin de

320
autoridad y poder en la cumbre. Conforme los entorno organizacionales
se han vuelto ms complejos y dinmicos las organizaciones han
descentralizado la toma de decisiones.
Punto de vista contemporneo:
Actualmente los gerentes deciden la cantidad de centralizacin y
descentralizacin que mejor le permita poner en prctica sus metas y
estrategias. Lo que funciona bien en una situacin, podra no ser lo mejor en
otra. Los gerentes deben decidir cunta descentralizacin es apropiada para su
organizacin o su unidad en particular.
La descentralizacin conlleva a una delegacin de autoridad lo cual es un
enfoque esencial en que los empleaos reciben suficiente autoridad y voz
para tomar decisiones propias relativas a sus reas de trabajo.
La delegacin de autoridad a los empleados implica otorgarles
ms autoridad y responsabilidad de operacin. Ya que el concepto de
delegacin de autoridad con frecuencia se refiere a equipos y a cmo
lderes y subordinaos interactan.
CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN HORIZONTAL DE LAS
ORGANIZACIONES
La estructura de una organizacin tiene varias dimensiones verticales que
integran y coordinan las actividades entre los niveles organizacionales.
Pero tambin tiene una dimensin horizontal encargada de organizar las
actividades de trabajo en cada nivel especfico de la empresa. A
continuacin se examinan los elementos bsicos de la estructura
horizontal organizacional.
Divisin del trabajo:
Punto de vista clsico:
Se refiere al concepto de Adam Smith, en donde significa que en vez de
que una tarea la realice completamente un solo individuo, se separa en
varios pasos y cada paso es completado por un individuo diferente. Los
individuos se especializan en hacer parte de una actividad ms que en la
actividad completa.
La divisin de trabajo hace un uso eficiente de la diversidad de
habilidades y capacidades que los empleados tienen, algunas tareas
requieren habilidades muy desarrolladas en tanto que otras pueden
desempearse por trabajadores no capacitados.
Punto de vista contemporneo:
Para los autores clsicos en la poca en que vivieron, la divisin de
trabajo y la especializacin incrementaba la productividad, pero existe un
punto en el que las desventajas humanas de la divisin del trabajo
exceden las ventajas econmicas. Estas desventajas humanas pueden
verse en el aburrimiento, la tensin en el trabajo, la baja productividad, la
mala calidad, el ausentismo creciente y la alta rotacin del personal.
En cada caso se ha investigado que la productividad poda incrementarse
al ampliar, ms que al reducir, el mbito de las actividades de trabajo. Es
tarea de la gerencia preocuparse por la motivacin de sus empleados, la
cual puede consistir en disear los puestos de trabajo ms motivantes, por
ejemplo, permitiendo hacer una pieza completa de trabajo, laborando en
equipos. Lo anterior en teora est en contra de la divisin del trabajo,
pero la esencia de dividir el trabajo permanece.
Departamentalizacin:
Consiste en la forma especfica de cada organizacin en clasificar y
agrupar las actividades de trabajo. Es un proceso de agrupar individuos
en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas
organizacionales.
Punto de vista clsico:
Aqu se argumenta que las actividades de la organizacin son
especializadas y se deben agrupar en departamentos, entonces los
especialistas en cada actividad necesitan coordinacin, lo cual se logra
colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de
un gerente. Generalmente la creacin de estos departamentos se basa en
las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se
elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que
se cubre, o por proceso de producto cliente. A continuacin se describen
las formas ms comunes de crear departamentos.
Departamentalizacin funcional: Es agrupar actividades de acuerdo con
las funciones desarrolladas. Se separan los departamentos comunes de
acuerdo a especialidades. La departamentalizacin funcional se puede
usar en cualquier tipo de organizacin.
Departamentalizacin por producto: Es agrupar las actividades por lnea
de producto. Cada rea de producto principal se coloca bajo la
autoridad de un ejecutivo que es especialista y responsable de todo lo
que tenga que ver con su lnea de producto. Adems si la
organizacin presta servicios en vez de productos, los servicios
estaran agrupados de forma autnoma.
Departamentalizacin por cliente: Es agrupar las actividades con base
en clientes comunes. Se debe a que los clientes por departamento
tienen una serie de problemas y necesidades comunes que pueden
resolverse mejor teniendo especialistas para cada uno.

321
Departamentalizacin geogrfica: Es agrupar actividades con base en
un territorio o rea geogrfica. Esta forma de departamentalizacin es
valiosa cuando los clientes de una organizacin estn dispersos en un
rea geogrfica grande.
Departamentalizacin por proceso: Es agrupar las actividades con base
en el flujo de productos o de clientes. Consiste en que cada
departamento se especializa en una fase o proceso especfico en la
produccin.
Punto de vista contemporneo:
Actualmente existen dos tendencias fuertes para la creacin de
agrupaciones departamentales.
En prime lugar, las organizaciones estn reconociendo lo
importante que es el servicio al cliente para tener xito y responden con
una creciente departamentalizacin por clientes.

En segundo lugar, la departamentalizacin rgida se est
complementando con equipo interfuncionales que cruzan las lneas
departamentales tradicionales y frecuentemente estos equipos
interfuncionales forman la base para la estructura de una organizacin
matricial.
La gerencia ha cambiado la atencin y nfasis hacia sus clientes,
para poder observar mejor las necesidades de los clientes y poder
responder a los cambios en esas necesidades. Las organizaciones
renuevan el inters por cumplir con las necesidades de los clientes y
apoyan este objetivo. Adems se usan los equipos de empleados como un
instrumento para cumplir los objetivos de la organizacin. Conforme las
tareas se vuelven ms complejas y se necesitan habilidades diversas para
cumplirlas, la gerencia ha introducido con mayor frecuencia equipos y
grupos comando de trabajo. En muchas organizaciones las divisiones
departamentales rgidas estn siendo reemplazadas por un equipo
interfuncional.
Equipo interfuncional es un arreglo organizacional en el cual un
agrupamiento hbrido de individuos que son expertos en varias
especialidades (o funciones) trabajan juntos. Lo que es nico acerca de
los equipos interfuncionales es que pueden reunir una diversidad de
expertos cuyas rutas nunca se cruzara en una organizacin tradicional
aunque su trabajo pudiera ser altamente interdependiente. Estos equipos
interfuncionales hacen de todo, desde disear un nuevo producto y ver
que llegue al punto de venta, hasta preparar estrategias corporativas a
largo plazo y crear la nueva distribucin de una fbrica.
Existe otro concepto conocido como la organizacin matricial es
cual es un enfoque de organizacin que asigna especialistas de distintos
departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos que
son dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una
doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico
de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza
para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a
los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son
responsables de productos especficos, proyectos o programas de la
organizacin. A lo largo de la dimensin horizontal se dan funciones
organizacionales muy familiares y a lo largo de la dimensin vertical se
agregan los diversos proyectos que se desarrollan. Cada proyecto est
dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente,
entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional y de producto,
de all el trmino matricial o de matriz.
Cmo funciona la matriz? Los empleaos en la matriz tienen dos jefes: el
jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de
proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte
de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos
gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto
autoridad sobre los empleaos del proyecto, correspondiente a las metas
del proyecto. No obstante decisiones como promociones,
recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen
siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera
eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleaos que les son
comunes.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEO DE LA
ORGANIZACIN
Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de
los primeros autores de la administracin crea que era el diseo
estructural ideal: La organizacin mecnica o burocrtica. Hoy en da,
reconocemos que no hay un diseo nico de organizacin ideal para toas
las situaciones. El diseo de organizacin ideal depende de factores de
contingencia.
Organizaciones mecnicas y orgnicas:

322
La organizacin mecnica (o burocracia) fue el resultado natural de
seguir los principios clsicos. La adherencia al principio de unidad de
mano aseguraba la existencia de una jerarqua de autoridad formal, con
da persona controlada y supervisada por un superior. Al mantenerse el
intervalo de control pequeo, conforme se ascienden los niveles de la
organizacin, se crearon estructuras altas impersonales. Conforme la
distancia entre la cima y la base de la organizacin creca, la alta gerencia
impona cada vez ms reglas y reglamentos. Ya que los altos directivos
no podan controlar las actividades del nivel bajo mediante una
observacin directa ni podan asegurar el uso de prcticas estndar, las
sustituyeron por normas y reglamentos.
En oposicin directa con la forma mecnica de organizacin se
encuentra la organizacin orgnica (tambin conocida como adhocracia).
Tiene poca complejidad, formalizacin y est descentralizada.
La organizacin orgnica es una estructura de alta adaptabilidad
que es ligeramente acoplada y flexible as como la organizacin
mecnica es rgida y estable. Ms que tener puestos y reglamentos
estandarizados, la estructura ligeramente acoplada de la adhocracia le
permite cambiar rpidamente conforme se necesite. Las organizaciones
orgnicas tienen visin del trabajo pero los puesto que desempean las
personas no son estandarizados. Los profesionales que laboran en esta
organizacin son tcnicamente eficientes y estn entrenados para manejar
problema diverso. Necesitan muy pocas reglas formales y poca
supervisin directa porque su entrenamiento lo ha preparado para hacer
frente a las exigencias de la situacin.
Estrategia y Estructura:
La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la gerencia a
alcanzar sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia
general de la organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura estn
estrechamente relacionados. Ms especficamente, la estructura sigue a la
estrategia. Si la gerencia cambia su estrategia de manera importante,
necesitar modificar la estructura para acomodarse y apoyar este cambio.
Una empresa orgnica se adapta mejor a esta estrategia porque es flexible
y saca el mximo provecho de la adaptabilidad.
Tamao y estructura:
El tamao de una organizacin afecta de manera significativa su
estructura. Las organizaciones grandes tienen a tener ms
especializacin, ms diferenciacin horizontal y vertical, y ms normas y
reglamentos que las que tienen las organizaciones pequeas. La relacin
es no lineal ya que conforme la organizacin crece el tamao o el
impacto del mismo se vuelve menos importante.
Tecnologa y estructura:
Cada organizacin utiliza cierta forma de tecnologa para convertir sus insumos
en productos terminados. Para llegar a su objetivo, la organizacin se vale de
equipo, materiales, conocimientos y o individuos experimentaos y los combina
en cierto tipo y patrones de actividades. Todas las organizaciones presentan un
tipo diferente de tecnologa.
A principios de los sesenta, la investigadora britnica Joan
Woodward demostr que las estructuras de organizacin se adaptan a su
tecnologa. Ella dividi las empresas en tres categoras basadas en el
tamao de sus lneas de produccin, y estas son produccin unitaria,
produccin masiva y produccin de proceso.
En general, mientras ms rutinarias sean las tecnologas, ms
estandarizadas pueden ser las estructuradas. Sera de esperar que la
gerencia estructurara tecnologas rutinarias con una organizacin
mecnica. Mientras menos rutinaria sea la tecnologa, ms orgnica debe
ser la estructura.
Entorno y estructura:
El entorno de la organizacin es una restriccin al mbito discrecional de
los gerentes. La investigacin ha demostrado que el entorno tambin
tiene una influencia importante en la estructura. En esencia las
organizaciones mecnicas son ms efectivas en entornos estables, las
organizaciones orgnicas se acoplan mejor con entornos dinmicos e
inciertos.
La evidencia sobre la relacin entorno estructura ayuda a explicar
por qu tantos gerentes estn reestructurando sus organizaciones para que
sean ms pequeas, rpidas y flexibles. Las organizaciones mecnicas
tienden a estar mal preparadas para responder a un cambio rpido del
entorno.
APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Estructura Simple:
Una organizacin simple est formada por el propietario y los empleados.
No es una estructura compleja, tiene poca formalizacin y tiene la
autoridad centralizada en una sola persona.
La estructura simple es ms empleada en las organizaciones
pequeas en las que propietario y el gerente son la misma persona. Los
puntos fuertes de la estructura simple son evidentes ya que es rpida,
flexible, no es costosa en su mantenimiento y la responsabilidad es clara.
Una de sus principales debilidades es que es efectiva slo en negocios

323
pequeos. Otra debilidad de esta estructura es que es arriesgada, todo
depende de una sola persona.
Burocracia:
Conforme una compaa incrementa sus ventas y volumen de
produccin, casi siempre llega a un punto en el cual debe agregar
empleados para que ayuden a hacer frente a los deberes y requerimientos
adicionales de operar a ese volumen. Conforme el nmero de personas o
empleados crece, la estructura organizacional tiende a volverse ms
formalizada. Se introducen normas y reglamentos, los puestos se vuelven
especializados, se crean departamentos, se agregan niveles de gerencia y
la organizacin se vuelve cada vez ms burocrtica.
La burocracia es un arreglo organizacional basado en el orden, la
lgica y el uso legtimo de la autoridad. Existen dos opciones de diseo
burocrtico. La primera es una estructura funcional cuyo enfoque de
alcanzar las eficiencias de la divisin del trabajo al agrupar especialistas
similares en grupos funcionales. La otra es la estructura divisional, que
crea unidades o divisiones auto contenidas y autnomas.
La estructura funcional desarrolla el concepto de la
departamentalizacin. Bajo una estructura funcional, la suministracin
disea una organizacin basada en el agrupamiento de especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. La fuerza de la estructura
funcional se basa en las ventajas del ahorro de costos que resultan de la
especializacin.
La estructura divisional es una estructura organizacional integrada
por unidades o divisiones autnomas y auto contenidas. La fortaleza de la
estructura divisional en que enfoca o se enfoca en los resultados. Los
ejecutivos de divisin tienen responsabilidad pelean sobre lo que ocurra a
sus productos o servicios.
Estructura basada en equipos:
En esta estructura, la organizacin entera est integrada por grupos o
equipos de trabajo que desempean las labores de la empresa. En una
estructura basada en equipos la delegacin de autoridad a los empleados
es decisiva porque no existe una lnea rgida de autoridad gerencial que
fluya desde la cima hasta abajo. Ms bien, los equipos de empleados
tienen libertad de disear el trabajo en la forma que mejor les convenga.
No obstante tambin los equipos son responsables de toda la actividad de
trabajo y los resultados de desempeo en sus respectivas reas.
La organizacin sin fronteras:
Una organizacin sin fronteras es aquella cuyo diseo no est definido
por, o limitado a las fronteras impuestas por una estructura predefinida.
La organizacin sin fronteras ha descubierto que puede funcionar
con eficiencia y eficacia al romper las fronteras artificiales creadas por un
diseo estructural fijo, por esto muchas empresas en la actualidad basan
su xito en este tipo de organizacin.
Sin duda, un factor que ha contribuido a la evolucin dela
organizacin sin fronteras es la creciente globalizacin de mercados y
competidores. La necesidad de responder a entornos globales complejos,
de cambio rpido y altamente competitivos, ha creado la necesidad de
una organizacin que pueda adaptase rpidamente con el fin de tomar
ventajas de oportunidades que surgen en cualquier parte del mundo.
Otro factor que ha contribuido al surgimiento de las
organizaciones sin fronteras es el rpido cambio tecnolgico que permite
que funcionen las organizaciones sin fronteras. Finalmente, la necesidad
de innovacin rpida ha contribuido a la evolucin y desarrollo de las
organizaciones sin fronteras.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Autoridad de lnea:
Es la autoridad que permite a un gerente dirigir el trabajo de un
subordinado, es la relacin superior-subordinado que se extiende desde la
cima de la organizacin hasta los niveles ms bajos, siguiendo una
cadena de mando.
Ejemplo:
En un restaurante existe gerente general, luego un supervisor de ventas,
un supervisor de cocina, un supervisor de atencin al pblico. Y cada
supervisor tiene un grupo de empleados. Por ejemplo el supervisor de
ventas tiene a su cargo a los cajeros, el supervisor de cocina, tiene a su
cargo a los cocineros y ayudantes, el supervisor de atencin al pblico
tiene a su cargo a los meseros y recepcionistas. Entonces cada supervisor
controla y dirige su grupo particular y puede tomar decisiones sobre su
rea de trabajo sin consultar a los otros supervisores, pero s debe rendirle
cuentas al gerente general que est por encima de los supervisores.
Autoridad de Staff:
Autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros
que tienen autoridad de lnea.
Ejemplo:
El supervisor de ventas tiene una persona responsable de hacer los cortes
de caja al finalizar la jornada, el supervisor de cocina tiene un cocinero

324
que dirige la cocina (cheff), el supervisor de atencin al pblico tendr un
recepcionista en la entrada del negocio que dirige la bienvenida al
pblico y asigna la mesa a los comensales.
Cadena de Mando:
Es el flujo de autoridad que se dirige desde la cumbre hasta la base de
una organizacin. Solamente tiene una direccin y es descendente. Un
empleado de lnea no puede tener autoridad sobre un supervisor y mucho
menos sobre un gerente de alto nivel.
Ejemplo:
El gerente general puede dar rdenes y pedir cuentas a todos los
supervisores del restaurante. El supervisor de ventas puede dar rdenes a
su personal de ventas, y no as al gerente general, ni a los otros
supervisores, ni a los otros empleados de los otros departamentos. Lo que
puede pedir a los supervisores y empelados de los otros departamentos es
su colaboracin en una situacin en la que todos o parte de ellos se
encuentren involucrados.
Poder:
Es la capacidad de influir en las decisiones. El poder no lo da el puesto, el
poder es caracterstico de la persona, alguien puede influir en la toma de
decisiones sin siquiera tener autoridad. La autoridad es un derecho de
posicin.
Ejemplo:
En cualquier nivel de la organizacin existen personas que tienen una
capacidad de visin acerca de las distintas situaciones que atraviesan en
su trabajo, su jefe es una persona que puede necesitar de la aprobacin de
sus empleados para tomar ciertas decisiones referentes al trabajo, y si
existe una comunicacin estrecha entre el jefe y esta persona, entonces el
jefe le otorga poder a dicho subordinado. El subordinado por s solo no
tiene autoridad de tomar una decisin y hacer que la ejecuten sus
compaeros, pero tiene poder si influye sobre el jefe, el cual s tiene
dicha autoridad. En dicho caso el jefe sirve de medio para lograr un
propsito.
Delegacin de autoridad:
Es la suficiente autoridad y voz para que los empleados tomen sus
propias decisiones, dentro de su respectiva rea de trabajo. Esto sucede
cuando el gerente est consciente de que sus empleados tienen una mejor
perspectiva de tomar decisiones respecto al trabajo debido a que ellos se
enfrentan a los problemas cotidianos.
Ejemplo:
En una constructora el departamento de diseo dirigido por un arquitecto
o ingeniero se encuentran diseando un nuevo proyecto, deciden las
dimensiones respectivas del servicio sanitario del ambiente principal,
pero su decisin est tomada en base a los planos y dibujos. En la obra, el
maestro de obra se da cuenta que existe cierto margen de ampliar dichas
dimensiones debido a factores como la iluminacin, ventilacin, etc. Y el
maestro de obra cuenta con el aval del jefe de diseo para tomar la
decisin de ampliar dichas medidas.
Divisin del trabajo:
Es separar una tarea en varios pasos, y cada paso asignarlo a un individuo
diferente para que sea completado. Esto provoca una especializacin de
una actividad, ms que de una actividad completa. La divisin de trabajo
hace un uso eficiente de la diversidad de habilidades y capacidades que
los empleados tienen, algunas tareas requieren habilidades muy
desarrolladas en tanto que otras pueden desempearse por trabajadores no
capacitados.
Ejemplo:
La construccin de un estilo de zapato, en dicha lnea de zapato, todos los
elementos deben cumplir ciertos estndares y cada producto tiene la
misma calidad que el otro (hablando de la misma lnea de zapato).
Entonces la produccin del zapato se puede dividir en corte de suela,
corte de piel, pegado y costura, correas, lustre y empaquetado. Cada
individuo se especializar en una parte del proceso y se dedicar a hacer
exclusivamente su parte. Si participa en costura, no podr participar en
lustre y empaquetado.
Departamentalizacin:
Consiste en la forma especfica de cada organizacin en clasificar y
agrupar las actividades de trabajo. Es un proceso de agrupar individuos
en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas
organizacionales.
Aqu se argumenta que las actividades de la organizacin son
especializadas y se deben agrupar en departamentos, entonces los
especialistas en cada actividad necesitan coordinacin, lo cual se logra
colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de
un gerente. Generalmente la creacin de estos departamentos se basa en
las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se
elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que
se cubre, o por proceso de producto cliente. A continuacin se describen
las formas ms comunes de crear departamentos.

325
Departamentalizacin funcional: Es agrupar actividades de acuerdo con
las funciones desarrolladas. Se separan los departamentos comunes de
acuerdo a especialidades. La departamentalizacin funcional se puede
usar en cualquier tipo de organizacin.
Departamentalizacin por producto: Es agrupar las actividades por
lnea de producto. Cada rea de producto principal se coloca bajo la
autoridad de un ejecutivo que es especialista y responsable de todo lo
que tenga que ver con su lnea de producto. Adems si la
organizacin presta servicios en vez de productos, los servicios
estaran agrupados de forma autnoma.
Departamentalizacin por cliente: Es agrupar las actividades con base
en clientes comunes. Se debe a que los clientes por departamento
tienen una serie de problemas y necesidades comunes que pueden
resolverse mejor teniendo especialistas para cada uno.
Departamentalizacin geogrfica: Es agrupar actividades con base en
un territorio o rea geogrfica. Esta forma de departamentalizacin es
valiosa cuando los clientes de una organizacin estn dispersos en un
rea geogrfica grande.
Departamentalizacin por proceso: Es agrupar las actividades con base
en el flujo de productos o de clientes. Consiste en que cada
departamento se especializa en una fase o proceso especfico en la
produccin.
Ejemplo:
Los supermercados Paiz, hacen una departamentalizacin funcional para
sus empleados, algunos pertenecen a ventas, otros a cajeros, otros a
seguridad, limpieza, auditoria, mercadotecnia, etc.
Pero tambin hacen una departamentalizacin por producto con lo
que venden, por eso hay departamentos de verduras, carnes, ropa,
cereales, etc.
Y adems tambin tienen una departamentalizacin por cliente,
por ejemplo en la venta de ropa interior y perfumera de mujer, se
encuentra enfocada obviamente a las fminas.
Ahora con los Hiper Paiz se puede hablar de departamentalizacin
geogrfica, ya que hay uno en Brcena, Villa Nueva, otro en el perifrico,
y me parece que habr uno en la salida al Atlntico.
Para una departamentalizacin por proceso podemos tomar como
ejemplo la constructora, en la cual una cuadrilla de albailes se encarga
de fundir los cimientos de la obra, otros levantan la pared, otros se
encargan del armado de losa, otros de los acabados y otros de las
instalaciones.

C A P I T U L O 1 3
MOTIVACIN DEL DESEMPEO

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIN:
Motivacin: es toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las
personas un comportamiento orientado al cumplimiento de sus metas.
Hay muchos factores que influyen en la motivacin, pero se estudiaran
tres:
Diferencias individuales: son las necesidades, valores, actitudes,
intereses y aptitudes personales que los individuos llevan consigo a su
trabajo. Como estas caractersticas varan de una persona a otra, vara
tambin lo que motiva a stas.
Caractersticas del puesto: de un empleado son los aspectos de un
puesto de trabajo que determinan sus limitaciones y retos. Estas
caractersticas incluyen: la variedad de habilidades requeridas para
realizar el trabajo, el grado en que el empleado puede ocuparse de la
tarea ntegra de principio a fin, la significacin personal atribuida al
trabajo, la autonoma y el tipo y grado de retroalimentacin de
desempeo que recibe el empleado.
Polticas organizacionales: son las reglas, polticas de recursos
humanos, prcticas administrativas y sistemas de retribuciones de una
organizacin. Las polticas que definen las prestaciones y las
retribuciones pueden atraer a nuevos empleados y mantener
satisfechos a los ya existentes.
Interaccin de los factores: los tres grupos de factores anteriores,
interactan entre s para influir en la motivacin de un empleado.
Esencialmente esta interaccin involucra a: las cualidades personales
del empleado, que ste porta inevitablemente consigo en su centro de
trabajo, las tareas que desempea el empleado en la situacin de
trabajo, y los sistemas organizacionales que afectan al empleado en el
centro de trabajo.
DESCRIPCIN GENERAL DE LOS ENFOQUES DE LA
MOTIVACIN
La motivacin del desempeo se comprender mejor mediante la
distincin entre el enfoque de contenido y el enfoque de procesos:
enfoque de contenido: responde a la pregunta qu motiva el

326
comportamiento? Las respuestas se basan en el supuesto de que a los
individuos los impulsa el deseo de satisfacer sus necesidades internas. El
enfoque de proceso: son modelos de motivacin que enfatizan la manera
y razones por las que los individuos eligen ciertas conductas para cumplir
sus metas personales. Tres enfoques de procesos: modelo de
expectativa: sostiene que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin
laboral dependen del grado de certeza de que un mayor esfuerzo dar los
resultados deseados. El modelo de equidad: postula que las persona se
sienten motivadas por la equidad de las retribuciones a su desempeo en
relacin con las que reciben los dems. El modelo de reforzamiento:
Indica que el comportamiento de los individuos es producto del hecho de
que la experiencia les ha enseado que ciertas conductas se asocian con
ciertas consecuencias.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: ENFOQUE
DE CONTENIDO:
En los modelos de contenido no se ignoran las preguntas acerca del por
qu o el cmo, de la misma manera que en los modelos de procesos no se
ignoran las preguntas relativas al qu. Los enfoques de contenido
sostienen que la motivacin surge del deseo de satisfacer una necesidad.
Una necesidad: es una sensacin personal de carencia de alguno de los
aspectos de la vida de una persona, lo cual genera una desagradable
tensin. Algunas personas se sienten impulsadas por la necesidad de
tener xito; Otras, por la necesidad de que se les aprecie, de obtener
poder y/o riqueza o de sentirse seguras en su trabajo. Quiz el enfoque
de contenido de la motivacin ms conocido sea el modelo de jerarqua
de las necesidades. Maslow sostiene que los individuos poseen una
compleja serie de cinco categoras de necesidades, las cuales coloc en
orden de importancia: necesidades fisiolgicas: son los deseos bsicos
de alimentacin, vestido y el techo. Necesidades de seguridad: son los
deseos de proteccin, estabilidad y la ausencia de aflicciones, amenazas
y enfermedades. Necesidades de pertenencia: son los deseos de
amistad, amor y de formar parte de un grupo. Necesidades de estima:
son los deseos de respeto por uno mismo, la sensacin de logro individual
y el reconocimiento de los dems. Necesidades de autorrealizacin:
son los deseos de crecimiento personal y de realizacin y cumplimiento
del pleno potencial individual.
Supuestos bsicos: la jerarqua de las necesidades de Maslow descansa
en cuatro supuestos: Una necesidad satisfecha no es un factor de
motivacin. Una vez satisfecha una necesidad, surge otra en su
lugar. En la mayora de los casos, la red individual de necesidades
es muy compleja, esto es, varias necesidades influyen en el
comportamiento de una persona al mismo tiempo. En general, las
necesidades de nivel inferior deben satisfacer antes de que las
necesidades de nivel superior se vuelvan suficientemente intensas
para estimular el comportamiento. Los medios para satisfacer las
necesidades de nivel superior son mucho ms numerosos que
aquellos otros con los que se satisfacen las necesidades de nivel
inferior.
Aplicacin en las organizaciones: Maslow nunca pretendi que su
jerarqua constituyera un orden rgido e inmutable aplicable a todas
las personas por igual. Crea que los individuos se sienten motivados
a satisfacer sus necesidades imperantes en un periodo especfico de su
vida. Las investigaciones confirman la opinin de Maslow de que los
individuos no se ocuparn de sus necesidades de nivel superior si
antes no han satisfecho sus necesidades bsicas. Sin embargo, se
cuenta con escasas evidencias que confirmen la opinin de que la
gente debe satisfacer sus necesidades en la secuencia definida por la
jerarqua de Maslow. Lo cierto es que las investigaciones demuestran
que es ms realista concebir una jerarqua en dos partes, la primera de
las cuales, en la base, contiene las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, mientras que la segunda, por encima de aqulla, contiene
las necesidades de asociacin, estimacin y autorrealizacin. La
implicacin de una jerarqua en dos partes es que una vez satisfechas
las necesidades bsicas cualquier otra necesidad puede imponerse
como la ms factible en motivar a los subordinados.
MODELO ERC DE ALDERFER: ENFOQUE DE CONTENIDO:
En lugar de cinco categoras de necesidades, la jerarqua del modelo ERC
consta de tres categoras de necesidades: necesidades de existencia: son
los deseos de bienestar material y fsico, los cuales se satisfacen mediante
la disposicin de alimentos, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo,
salario, prestaciones, etc. Necesidades de relacin: son los deseos de
establecer y mantener relaciones interpersonales con otros individuos,
como familia, amigos, supervisores, subordinados y compaeros de
trabajo. Necesidades de crecimiento: son los deseos de ser creativo,
hacer contribuciones tiles y productivas y disponer de oportunidades de
desarrollo personal. Una de las caractersticas esenciales de la jerarqua
de las necesidades de Maslow es la hiptesis progresiva de la
satisfaccin, la idea de que para que una necesidad aparezca como factor

327
de motivacin de la conducta antes es necesario que la necesidad
inmediatamente inferior sea razonablemente satisfecha. El modelo ERC
tambin adopta la hiptesis de progresin de la satisfaccin, pero
contiene asimismo una hiptesis de regresin de la frustracin la cual
sostiene que cuando los individuos ven frustrada la satisfaccin de
necesidades de nivel superior, vuelven a imponerse sobre ellos las
necesidades del nivel inmediatamente inferior.
Aplicacin en las organizaciones: quiz la implicacin ms importante
del modelo ERC sea la contribucin de la hiptesis de regresin de la
frustracin a las posibilidades de acercamiento de los administradores
a la motivacin de los empleados. Cuando los empleados ven
frustrada la satisfaccin de sus necesidades, los administradores
deben intentar determinar la causa de esa frustracin y, en lo posible,
procurar la eliminacin de los obstculos que impiden la satisfaccin
de esas necesidades. Si los obstculos son imposibles de eliminar, los
administradores deben intentar entonces reencauzar el
comportamiento de los empleados hacia la satisfaccin de una
necesidad de nivel inferior.
MODELO DE NECESIDADES ADQUIRIDAS DE
MCCLELLAND: ENFOQUE DE CONTENIDO:
Modelo de necesidades adquiridas de David Mcclelland: sostiene que
las personas adquieren tres importantes necesidades o motivos (de
realizacin, asociacin y poder) mediante la interaccin con el entorno.
La motivacin de logros: es el deseo de tener xito segn normas de
excelencia o durante situaciones competitivas. La motivacin de
afiliacin: es el deseo de una persona de desarrollar y mantener con los
dems estrechas relaciones interpersonales mutuamente satisfactorias.
La motivacin de poder: es el deseo de un individuo de influir en,
controlar a los dems y el entorno social. El motivo de poder se
manifiesta de dos maneras: poder personal y como poder socializado.
Aplicacin en las organizaciones: los tres motivos adquiridos son
importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en
una organizacin. stas deben orientarse a la realizacin para poder
alcanzar el xito en un mundo crecientemente competitivo y frente a
los desafos de la reduccin de personal y la reorganizacin de las
compaas. Si los individuos carecen de esta orientacin a la
realizacin, se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones
eliminan puestos, departamentos y/o capas administrativas. El
motivo de asociacin afecta a la disposicin de las personas a trabajar
en comn. El motivo de poder tambin afecta al modo en que
reaccionan los empleados ante operaciones de equipo,
particularmente en el caso de equipos autodirigidos: que son grupos
de empleados que deben trabajar diariamente en comn para elaborar
un producto y desempear varias tareas administrativas relativas a sus
operaciones.
MODELO DE DOS FACTORES DE HERZBERG: ENFOQUE DE
CONTENIDO:
Subraya la importancia de las caractersticas de puestos y de las prcticas
organizacionales en la resolucin de la pregunta de qu motiva el
comportamiento. Los resultados de este estudio llevaron a Herzberg a
concluir que la satisfaccin laboral y la insatisfaccin laboral eran
producto de dos tipos de experiencias distintas, idea a la que se denomin
modelo de los dos factores. Los factores asociados con las sensaciones
agradables respecto del trabajo se llaman factores de motivacin: son las
caractersticas de un puesto que al estar presentes deben generar altos
niveles de motivacin. Los factores asociados con sensaciones de
insatisfaccin se llaman factores de higiene: que son las caractersticas
del entorno de trabajo ajenas a un puesto especfico que, en caso de ser
positivas, mantienen un nivel razonable de motivacin laboral, aunque no
necesariamente lo incrementan.
Aplicacin en las organizaciones: los factores de higiene no estimulan
el desempeo, y por lo tanto los directivos de las empresas deben
recurrir a los factores de motivacin para resolver problemas. No
obstante, los factores de higiene no deben ignorarse al modificar el
contenido de un puesto. Cuando los elementos del entorno ajenos
aun puesto especfico son favorables, es probable que cualquier
cambio en el contenido de un puesto tenga consecuencias positivas.
Se ha criticado el modelo de dos factores a causa de deficiencias en la
metodologa de investigacin y de la desestimacin de las diferencias
de las necesidades individuales, sin embargo, muchas de las personas
que se desempean en el rea de la ARH lo aceptan, al menos por dos
razones: uno, es la facilidad de entenderlo, dos, la gran obviedad de
las acciones requeridas para elevar el desempeo de los empleados.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: PROLONGACIN DEL
MODELO DE DOS FACTORES:
Los modelos de enriquecimiento del puesto se ocupan de la
modificacin de las caractersticas de puestos especficos para motivar a
los empleados y promover la satisfaccin laboral a fin de satisfacer las

328
necesidades de alto nivel de los empleados. Los individuos con un
profundo deseo de retos personales, sensacin de realizacin y
aprendizaje (esto es, con una marcada intensidad de la necesidad de
crecimiento) quiz respondan positivamente a programas de
enriquecimiento de funciones. Los individuos tambin respondern
positivamente al enriquecimiento del puesto en caso de poseer los
conocimientos y habilidades necesarias para el desempeo de sus
funciones y de sentirse satisfechos con variables contextuales como el
salario, seguridad en el empleo, las condiciones de trabajo, los
supervisores y los compaeros de trabajo. La intensidad de la necesidad
de crecimiento: es el grado en el cual una persona desea un puesto que le
ofrezca retos personales, sensacin de logro y aprendizaje.
MODELO DE EXPECTATIVA: ENFOQUE DE PROCESOS:
Modelo de expectativa de Vroom: sostiene que las personas eligen
entre conductas alternativas porque prevn que ciertas conductas en
particular darn uno o ms de los resultados que desean, mientras que
otras darn resultados indeseables. Conceptos del modelo:
expectativa: es la creencia de que el esfuerzo dar resultados de
primer orden, lo que por lo general se formula como una
probabilidad. El resultado primario: es toda conducta laboral que
resulta directamente del esfuerzo realizado por un empleado en sus
labores. Instrumentalidad: es la relacin percibida entre los
resultados primarios y los resultados secundarios. Resultado
secundario: es el resultado, bueno o malo que se deriva de un
resultado o conducta de primer orden. Valencia: es el valor o
ponderacin que un individuo atribuye a un resultado de primario o
secundario. La valencia de un resultado primario, como el
desempeo, depende de las valencias asignadas a los resultados
secundarios.
Modelo de expectativa de Porter-Lawler: postula que la satisfaccin
es el resultado ms que una de las causas del desempeo. Diferentes
niveles de desempeo desembocan en diferentes retribuciones. El
valor de retribucin: es la importancia que concede una persona a
los beneficios que puede obtener de su trabajo. La percepcin de la
probabilidad esfuerzo retribucin: Es la percepcin de una persona
acerca del vnculo entre el esfuerzo realizado y obtener ciertas
retribuciones. El esfuerzo del empleado: es la cantidad de energa
fsica y mental invertida en el desempeo de una tarea. La habilidad:
es el dominio por parte de un individuo de las capacidades requeridas
para hacer de un trabajo. Los rasgos: son las caractersticas
individuales de personalidad que pueden afectar al desempeo laboral
de una persona. Las percepciones de roles: es la gerencia personal
de un empleado de que es necesario efectuar ciertas tareas.
Desempeo: es el nivel de logros laborales que consigue un
individuo nicamente despus de realizar cierto grado de esfuerzo.
Las recompensas: son los resultados laborales que desea el
empleado. Las recompensas extrnsecas: son respuestas
proporcionadas por la organizacin, tales como agradables
condiciones de trabajo, un sueldo justo, etc. Las recompensas
intrnsecas: son retribuciones de satisfaccin personal, como el logro
de metas, el autorreconocimiento, etc. La percepcin de la igualdad
de recompensas: son el monto de compensaciones y gratificaciones
que los empleados creen que deben recibir en relacin con lo que
obtienen otros empleados. La satisfaccin: es una actitud
determinada por la diferencia entre las recompensas que reciben los
empleados y la que creen que deberan haber recibido.
Aplicacin en las organizaciones: el modelo de expectativa de Prter-
Lawler propone varios pasos especficos para motivar a los
empleados: determinar las retribuciones que valora cada empleado,
identificar claramente el nivel de desempeo deseado, comprobar
que los niveles de desempeo sean alcanzables, establecer una
relacin explcita entre retribuciones y desempeo y confirmar que
las retribuciones son adecuadas.
MODELO DE EQUIDAD: ENFOQUE DE PROCESOS:
El modelo de equidad se ocupa de las suposiciones de los individuos
acerca de qu tan justo es el trato que reciben en comparacin con el que
reciben sus compaeros. Los resultados: del trabajo incluyen
recompensas tanto intrnsecas como extrnsecas, tales como ascensos,
asignaciones interesantes, etc. Los insumos: son valores que un
empleado aporta a su trabajo, como tiempo, esfuerzo, estudios y
compromiso con la organizacin para obtener el resultado que desea.
MODELO DE REFORZAMIENTO: ENFOQUE DE PROCESOS:
Sostiene que el comportamiento se realiza en funcin de sus consecuencias. El
comportamiento con consecuencias agradables tiende a repetirse; el
comportamiento con consecuencias desagradables tiende a no repetirse. La
modificacin de la conducta se apoya en tres principios bsicos:
Comportamiento mensurable: es un trabajo susceptible de ser
observado y expresado en trminos cuantitativos. Ideas y
sentimientos no se consideran parte del comportamiento mensurable,

329
dada la dificultad de observarlos y cuantificarlos. Las ventajas de las
metas de desempeo mensurable son una mejor coordinacin y
trabajo n equipo entre los empleados, mayor grado tanto de
conocimientos acerca de la
empresa como de concentracin en las metas por parte de los empleados
y mejoramiento de los hbitos de trabajo del personal. Su principal
desventaja es que se concentran nicamente en acciones mensurables.
Tipos de consecuencias: las consecuencias son agradables o
desagradables, lo cual es determinado por dos factores: la accin que
se desprende de la conducta y la naturaleza del resultado. Las
acciones que se desprenden de la conducta consisten en la
eliminacin de un resultado o en la presentacin de un resultado. Los
resultados pueden ser satisfactorios o insatisfactorios.
Programas de reforzamiento y castigo: el reforzamiento positivo:
Genera consecuencias agradables mediante el otorgamiento de premios
con los que se persigue incrementar la probabilidad de que una conducta
se repita. El reforzamiento negativo: Ocurre cuando una persona adopta
una conducta para evitar consecuencias desagradables inminentes o para
escapar de consecuencias desagradables prevalecientes. El castigo: es
un intento por desalentar un comportamiento determinado mediante la
aplicacin de consecuencias negativas cada vez que ocurre. La
extincin: es la ausencia de reforzamiento, tanto positivo como
negativo, tras la ocurrencia de determinado comportamiento.
Programas de reforzamiento de intervalo fijo: Consiste en la
aplicacin de reforzamiento a intervalos temporales fijos. Programa de
reforzamiento de intervalo variable: Consiste en la aplicacin de
reforzamiento a intervalos irregulares. Programa de reforzamiento de
proporcin fija: consiste en la aplicacin de reforzamiento tras la
ocurrencia de una cantidad fija de determinadas conductas. Programa
de reforzamiento continuo: es un tipo especial de programa de
proporcin fija en el cual la proporcin del reforzamiento en relacin con
el nmero de respuestas es de 1:1. En otras palabras, cada conducta
determinada resulta en un reforzamiento. Programa de reforzamiento
de proporcin variable: consiste en la aplicacin de reforzamiento tras
la ocurrencia de una cantidad variable de determinadas conductas,
independientemente del tiempo transcurrido. Programas de castigo: los
programas de castigo norman la frecuencia en que ocurre el castigo.
Programa de castigo de intervalo fijo: consiste en la aplicacin de un
castigo a intervalos fijos. Programa de castigo a intervalo variable:
consiste en la aplicacin de un castigo a intervalos irregulares.
Programa de castigo de proporcin fija: consiste en la aplicacin de
castigos tras a ocurrencia de una cantidad fija de determinadas conductas.
Programa de castigo de proporcin variable: consiste en la aplicacin
de castigos tras la ocurrencia de una cantidad variable de determinadas
conductas. Programa de castigo continuo: es un tipo especial de
programa de proporcin fija en el cual la proporcin de castigo en
relacin con el nmero de determinadas respuestas es de 1:1.Aplicacin
en la organizaciones: si siguen ciertos lineamientos, los administradores
podrn usar ms eficazmente el reforzamiento positivo o el castigo:
Vincular directamente el reforzamiento con el desempeo de la conducta
deseada, administrar el reforzamiento inmediatamente despus e
ocurrida la conducta deseada, aplicar un monto elevado, no reducido, de
reforzamiento, limitar el acceso al reforzamiento, vincular directamente
el castigo con el desempeo de la conducta indeseable, administrar el
castigo inmediatamente despus de ocurrida la conducta indeseable y
aplicar un monto elevado, no reducido, de castigo

RESUMEN DEL CAPITULO 14
LIDERAZGO GERENTES FRENTE A LDERES

A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la
autoridad formal inherente a sus posiciones. Los lderes pueden
designarse o surgir del grupo, pueden influir en otros para que se
desempeen ms all de las acciones dictadas por la autoridad formal.
TEORA DE LOS RASGOS
Teoras que aslan caractersticas que distinguen a los lderes de los que
no lo son. Existen seis rasgos que distinguen a los lderes de los que no lo
son: empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s
mismos, inteligencia y conocimiento relativo al puesto.
TEORAS CONDUCTUALES
Teoras que identifican comportamientos que distinguen a los lderes
efectivos de los que no lo son. Estilo autocrtico: Lder que tiende a
centralizar la autoridad, aconsejar mtodos, tomar decisiones unilaterales
y limitar la participacin de los subordinados. Estilo democrtico: Lder
que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones,
delegar autoridad, fomentar la decisin de mtodos de trabajo y sus metas
y a emplear la retroalimentacin como una oportunidad para dirigir.

330
Estilo laissez-faire: Lder que da a su grupo una libertad completa para
tomar decisiones y terminar un trabajo en la forma que mejor les parezca.
Caractersticas del lder: Estructura inicial: grado en el que el lder
define y estructura su papel y el de los subordinados en la bsqueda de
metas. Consideracin: grado en el cual una persona tiene relaciones de
trabajo que se caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las
ideas y sentimientos de los subordinados. Lder alto-alto: Un lder alto
tanto en estructura inicial como en consideracin. Grid gerencial:
representacin bidimensional de liderazgo basado en la preocupacin por
las personas y por la produccin.
TEORAS DE CONTINGENCIA
Modelo de Fiedler: Teora de que los grupos efectivos dependen de
un ajuste adecuado entre el estilo de interactuar de un lder con
sus subordinados y el grado en el cual la situacin da control e
influencia al lder. Relaciones lder miembro, estructura de la
tarea, posicin de poder.
Teora situacional de Hersey-Blanchard: Teora de contingencia
que hace nfasis en la madurez de los subalternos. Decir, vender,
participar, delegar.
Teora de la ruta meta: Teora de que el comportamiento de un lder
es aceptable para los subordinados siempre y cuando lo
contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura.
Lder director, apoyador, participativo, orientado a los logros.
Modelo de participacin del lder: Teora que proporciona una serie
de reglas para determinar la forma y cantidad de la toma de
decisiones participativas en diferentes situaciones.
ENFOQUES EMERGENTES SOBRE LIDERAZGO
Teora de atribucin del liderazgo: Propone que el liderazgo es slo
una atribucin que las personas hacen acerca de otros individuos.
Teora del liderazgo carismtico: Los subalternos hacen
atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Liderazgo transaccional y transformacional: Lder transaccional es
el que gua o motiva a sus subalternos en direccin a las metas
establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y tareas.
Lder transformacional es el que presta atencin individualizada,
estmulo intelectual y posee carisma.
PROBLEMAS CONTEMPORNEOS DE LIDERAZGO
Poder legtimo: Resultado de su posicin en la jerarqua
organizacional formal, tambin llamada autoridad.
Poder coercitivo: Radica en la amenaza de aplicacin de sanciones
fsicas o controlar por la fuerza necesidades bsica fisiolgicas o
de seguridad.
Poder de recompensa: Producido por los beneficios o recompensas
positivas.
Poder experto: Influencia que resulta de la experiencia, habilidades
especiales o conocimientos.
Poder referente: surge de la identificacin con una persona que tiene
recursos o caractersticas personales deseables.
CUESTIONARIO
Cmo es un gerente frente al lder? Al gerente se le designa. El lder
puede designarse o surgir del grupo, e influye en otros.
Qu es teora de los rasgos? Es la que distingue a los lderes de los que
no lo son basado en rasgos en su carcter y personalidad.
Mencione los rasgos que distinguen a los lderes: empuje, el deseo de
dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismos, inteligencia
y conocimiento relativo al puesto.
Qu es teora conductual? Es la que identifica comportamientos que
distinguen a los lderes efectivos de los que no lo son.
Cules son los estilos de la teora conductual? Estilo autocrtico,
democrtico, laissez-faire.
Mencione los modelos de la teora de contingencia: Modelo de Fiedler,
teora situacional de Hershey-Blanchard, teora de la ruta meta,
modelo de participacin del lder.
Mencione los enfoques emergentes sobre liderazgo: teora de atribucin
del liderazgo, teora del liderazgo carismtico, liderazgo
transaccional y transformacional.
Mencione las clases de poder: legtimo, coercitivo, de recompensa,
experto, referente.
Explique el modelo de participacin del lder: Proporciona una serie de
reglas para determinar la forma y cantidad de la toma de decisiones
participativas en diferentes situaciones.
Explique al lder transaccional: Es el gua que motiva a sus subalternos
en direccin a las metas establecidas al esclarecer los roles y tareas.
Explique al lder transformacional: Es el que presta atencin
individualizada, estmulo intelectual y posee carisma.

331

RESUMEN DEL CAPITULO 15
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

ROLES ADMINISTRATIVOS EN LA COMUNICACIN:
Son roles interpersonales (emblemtico, de lder, de enlace), roles
informativos (de vigilancia, de propagador, de vocero), roles de toma de
decisiones (emprendedor, de manejo de dificultades, de negociador de
recursos, de negociador).
COMUNICACIN:
Transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio
de smbolos con significados.
ELEMENTOS BSICOS DE LA COMUNICACIN:
Emisor, receptor, mensaje, canales, retroalimentacin y percepcin.
Emisor:
Es la fuente de informacin e indicador del proceso de comunicacin.
Codificador:
Consiste en la traduccin de ideas u opiniones, a un medio escrito, visual
u oral que trasmita un significado perseguido.
PRINCIPIO DE LA COMUNICACIN:
Pertinencia, sencillez, organizacin, repeticin y enfoque.
Pertinencia:
El mensaje debe tener contenido y significado.
Sencillez:
El mensaje debe formularse en los trminos ms sencillos posibles.
Organizacin:
El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su
comprensin.
Repeticin:
Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces.
Enfoque:
Es preciso conceder particular atencin a los aspectos esenciales, o
puntos principales, del mensaje.
Receptor:
Persona que recibe y decodifica (o interpreta) el mensaje del emisor.
Decodificador:
Traduccin de mensajes a una versin comprensible para el receptor.
Escuchar:
Acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
MENSAJE:
Smbolos verbales (orales y escritos) y claves no verbales que
representan la informacin que el emisor desea transmitir al receptor.
Mensaje no verbales:
Uso de expresiones faciales, movimientos y lenguajes corporal para la
transmisin de significados.
Proxmica:
Estudio del modo en que la gente hace uso del espacio fsico para
transmitir un mensaje sobre s mismo.
Canal:
Es el curso que sigue un mensaje entre el emisor y el receptor.
Abundancia de informacin:
Es la capacidad de un canal de comunicacin para transmitir informacin.
TIPOS DE CANALES DE LA COMUNICACIN:
Descendentes, ascendentes, horizontales y red natural.
Canales descendentes:
Es el curso de comunicacin que usan los administradores para enviar
mensajes a empleados o clientes.
Canales ascendentes:
Es el curso por el cual los subordinados envan informacin a sus
superiores.
Canales horizontales:
Es el curso de comunicacin utilizado por los administradores y otros
empleados para comunicarse entre lneas departamentales.
Red natural:
Es el sistema de comunicacin informal en una organizacin.
RETROALIMENTACIN:
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor.
Caractersticas de la retroalimentacin:
Debe ser til, debe ser descriptiva no evaluativo, debe ser especifica no
general, debe ser oportuna, no debe ser abrumadora.
PERCEPCIN:
Es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor.

TIPOS DE PROBLEMAS DE PERCEPCIN:
La percepcin selectiva y la creacin de estereotipos.
Percepcin selectiva:
Proceso de eliminacin de informacin que una persona no desea o debe
evitar.



332
Creacin de estereotipos:
Aceptacin de supuestos sobre los individuos con base exclusivamente en
su pertinencia a un genero, raza, edad u otro grupo.
Correo electrnico (e-mail):
Es la red de computo que utiliza los editores de texto de las terminales
para el envo y la recepcin de informacin escrita.
Internet:
Es una red de amplia configuracin y rpido crecimiento de 25,000 redes
de computo empresariales, educativas y de investigacin del mundo
entero.
Paredes:
Estaciones de trabajo con software especial que seleccionan los mensajes
que acceder a cierta computadora de esta y no revelen informacin
confidencial en Internet.
EFECTOS DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN UNA
ORGANIZACIN:
Son las relaciones con los clientes, calidad, organizacin, integracin del
personal, nuevos productos.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN:
Hay dos tipos: organizacional e individuales.
Tipos de barreras organizacionales:
Existen varios, tales como: niveles de autoridad, especializacin, metas
diferentes y relaciones de status.
Status:
Es el rango social de una persona en un grupo.
Tipos de barreras individuales:
Son de diferentes tipos: supuestos contradictorios, semntica, emociones,
habilidades de comunicacin.
Supuestos contradictorios:
El emisor parte del supuesto, de que el receptor interpreta el mensaje tal
como aquel se lo propone.
Semntica:
Es el estudio del significado de las palabras.
Emocin:
Es la reaccin o sentimiento subjetivos.
MEDIOS PARA LA ELIMINACIN DE BARRERAS DE COMUNICACIN:
Regulacin del flujo de la informacin, aliento de la retroalimentacin,
simplificacin del lenguaje del mensaje, escucha activa, restriccin de
emociones negativas, uso de seales no verbales, uso de las redes
naturales de relaciones.

LINEAMIENTO PARA LA COMUNICACIN EFICAZ:
Precisin de las ideas, anlisis del propsito de la comunicacin, la
consideracin de la situacin, la consulta a los dems, la atencin a los
mensajes no verbales, el aprovechamiento de la oportunidad de transmitir
algo til para el receptor, el seguimiento y la confirmacin de que las
acciones apoyan la comunicacin.

RESUMEN DEL CAPITULO 16
ESTUDIOS DE GRUPOS Y EQUIPOS

Qu es un grupo?: Es un conjunto de dos o ms individuos que
interacta e nter dependen unos de otros y se renen para lograr objetivo
especficos. Se dividen en:
Grupos Formales: Son los que la organizacin establece y a los
cuales se les fijan asignaciones de trabajo y actividades
establecidas. Existen grupos de mando (relaciones formales de
autoridad), equipos transfuncionales (renen conocimientos y
habilidades de individuos de diversas reas de trabajo),
equipos auto administrados (grupos independientes), grupos
de actividad (grupos temporales para desarrollar una tarea
especfica).
Grupos Informales: Son de naturaleza social, se forman
alrededor de amistades e intereses comunes.
Razones por las que la gente se une a grupos:
Seguridad: La gente busca direccin y apoyo, obtienen confianza al
interactuar con otros y formar parte de un grupo.
Status: Grupo para dar prestigio.
Autoestima: Hace sentir mucho ms importante a las personas.
Afiliacin: Gozo de interaccin regular que viene por ser miembro del
grupo.
Poder: Lo que no se puede alcanzar individualmente, s se puede en
grupo.
Logro de metas: Unir talentos, conocimientos o poder, a fin de terminar
un trabajo.
Etapas de desarrollo del grupo:
Formacin: Incertidumbre sobre el propsito, estructura y liderazgo del
grupo.
Tormenta: Conflictos internos del grupo.
Normalizacin: Se desarrollan relaciones cercanas y se amalgama.

333
Desempeo: La estructura es plenamente funcional y aceptada.
Clausura: Preparacin para una desintegracin.
Conceptos bsicos de grupo:
Rol: Conjunto de patrones de comportamiento de alguien que ocupa
una posicin dada en una unidad social.
Normas y conformidad: Estndares aceptables que comparten los
miembros del grupo.
Sistemas de status: Grado de prestigio, posicin, o rango dentro de
un grupo.
Tamao del grupo: A medida que el grupo se incrementa, tiende a
disminuir la contribucin de los miembros individuales.
Cohesin del grupo: Grado hasta el cual se atraen los miembros unos
a otros.
Comprensin del comportamiento del grupo de trabajo:
Condiciones externas impuestas al grupo: Los grupos formales
subsistemas que son parte de un sistema organizacional mayor.
Recursos de los miembros del grupo: Habilidades de los miembros
y sus caractersticas de personalidad.
Estructura del grupo: Configura el comportamiento de sus
miembros.
Procesos de grupo: Al potencial el grupo se le suman las utilidades
del proceso y se restan las prdidas en el proceso.
Actividades de grupo: Permiten establecer una relacin de anlisis
en grupo.
Por qu usar equipos?
Genera espritu de equipo: Existe competencia y satisfaccin interna.
Permite a la administracin pensar estratgicamente: Libera de
ciertas responsabilidades a los administradores y les permite mayor
tiempo para analizar nuevas estrategias.
Acelera las decisiones: Los mismos equipos toman las decisiones antes
que los administradores se tomen la molestia de enterarse de las
condiciones.
Facilita la diversidad de la fuerza laboral: Individuos con experiencias
diferentes ven desde otro punto de vista las cosas, que los grupos
homogneos.
Aumenta el desempeo: Se logra mejor rendimiento que trabajando
individualmente.
Caractersticas de los equipos efectivos:
Metas claras
Habilidades relevantes
Confianza mutua
Compromiso unificado
Buena comunicacin
Habilidades negociadoras
Liderazgo apropiado
Apoyo interno y externo
DESCRIPCIN, IMPORTANCIA Y ETAPAS DE LOS GRUPOS:
IMPORTANCIA: Los equipos permiten el surgimiento de importantes
vnculos de comunicacin entre individuos, departamentos y niveles
organizacionales, los grupos pueden ser transmisores y aplicadores de los
valores, normas y formas de operacin de las organizaciones, pueden ser
asimismo los elementos activadores y facilitadores del cambio de culturas
organizacionales ineficaces, pero tambin los grupos informales tambin
pueden ser ncleos de resistencia o incluso de oposicin a los esfuerzos
por crear o mantener una cultura organizacional.
DESCRIPCIN: En promedio cada persona pertenece a seis o ms
grupos, un grupo es el conjunto de dos o ms personas en significativo
contacto personal sobre una base prolongada, existen dos tipos de grupos:
los grupos formales; personas que trabajan a favor de metas comunes,
directamente relacionadas con el cumplimiento de objetivos
organizacionales, como por ejemplo los departamentos, secciones,
fuerzas de tarea, etc., los grupos informales; en numero reducido de
personas (3 a 12) que participan conjuntamente en actividades frecuentes,
interactan de manera distinta a sus labores y comparten sentimientos en
cuanto al propsito de satisfacer sus mutuas necesidades, pueden apoyar,
oponerse o carecer de inters dentro o fuera de las organizaciones.
ETAPAS: Se pueden resumir en la grafica grado de maduracin vrs
tiempo en comn y la cual se forma de formacin, perturbacin,
formacin, desempeo y desintegracin. La etapa de formacin es
cuando ponen todo su inters en la orientacin hacia sus metas y
procedimientos, duda sobre lo que har cada uno, las relaciones de tarea
son a menudo mensuradas, pero la comprensin de liderazgo y
familiarizacin con los dems facilitan su desarrollo. La etapa de
perturbacin: se inicia por las conductas competitivas u hostiles, l mas
fuerte trata de imponer sus intereses, creando la discusin para saber
quien como y cuando se alcanzar la meta principal, dejando salir a la luz
el conflicto entre el grupo, en parte esto es bueno por que si no el
resultado puede ser de resentimiento y rencor. La etapa normativa: al

334
inicio es posible que la opinin dominante sea nos guste o no, estamos
juntos en esto, por lo tanto hagamos nuestro mejor esfuerzo, si se
concluye esta etapa los integrantes desarrollarn un sentido de
pertenencia y compromiso, se designar a cada miembro el rol que
tendrn dentro del grupo ampliamente compartidas y reforzadas por los
miembros de un grupo. La etapa de aceptarse entre s, el grupo acepta la
realidad de diferencias y desacuerdos y los resuelve cooperativa y
entusiastamente, dirigen sus energas a la doble meta de la efectiva
realizacin de sus actividades y del establecimiento de lazos y procesos
interpersonales constructivos, adoptan procedimientos para la toma de
decisiones incluido el comportamiento del liderazgo, han alcanzado un
alto nivel de confianza y franqueza entre s, han aprendido a recibir ayuda
de los dems y viceversa, han aprendido a aceptar y enfrentar conflictos y
saben como diagnosticar y mejorar el funcionamiento del grupo.
La etapa de desintegracin: supone el fin de las conductas de tareas y la
disolucin de las relaciones.
MODELOS DE PROCESOS GRUPALES:
SISTEMA INTERNO: Incluye las actividades, interacciones,
sentimientos, normas y estructura social que los miembros de un grupo
desarrollan con el paso del tiempo, las actividades, interacciones y juicios
alcanzan un nivel que rebasa lo meramente requerido para el
cumplimiento del trabajo, de manera que desembocan en una estructura
social, normas y compromiso. De este modo, un grupo debe concebirse
como un sistema, no solo como la suma de las conductas de sus
miembros en lo individual. La manera en que los miembros de un grupo
interactan entre si influye en su eficacia como grupo, la libertad para el
desarrollo del sistema interno del grupo conduce a la resolucin de las
necesidades de pertenencia de sus miembros, la obtencin de satisfaccin
y el compromiso con la tarea. Contribuye asimismo a la creacin y
conservacin de la moral del grupo, una de las razones del xito de
muchos grupos autodirigidos, tambin los grupos informales pueden
alcanzar estos resultados.
SISTEMA EXTERNO: Comprende una serie de condiciones e influencias
externas prevalecientes antes y despus de la formacin de un grupo,
estas influencias externas pueden incluir la cultura organizacional, etc.
Los cambios en el sistema externo de los grupos pueden generar cambios
en su sistema interno, incluso puede imponer las condiciones para la
sobre vivencia del grupo o equipo.
EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES:
EQUIPO: Numero reducido de empleados dotados de autoridad por la
organizacin para establecer todas o algunas de sus metas, tomar
decisiones sobre la forma de alcanzarlas, emprender las tareas necesarias
para cumplirlas y asumir la responsabilidad individual y colectiva sobre
los resultados. El empowerment es el proceso de delegacin de
autoridad, responsabilidad y discrecionalidad a equipos para el
establecimiento de metas, el desempeo de tareas y la rendicin de
cuentas sobre los resultados. En las organizaciones es creciente la
existencia de muchos tipos de equipos, los ms comunes son los equipos
funcionales, los equipos para la resolucin de problemas, los equipos
nter funcionales, los equipos para la elevacin de la calidad, los equipos
para el desarrollo de productos y los equipos autodirigidos. Los posibles
resultados positivos de la toma de decisiones en equipo son mas
conocimientos, mayor diversidad de puntos de vista, mayor aceptacin y
mejor comprensin que los disponibles en la toma individual de
decisiones. Si los procesos de un equipo son deficientes, los resultados
negativos pueden ser la conformidad ciega (quiz imposicin de la
tendencia grupal de opinin), predominio de un individual,
desplazamiento de metas y perdida de tiempo. Por lo general, los
equipos son indicados cuando prevalece la interdependencia de tareas
entre los miembros, para la plena participacin de los integrantes, los
equipos deben ser de tamao relativamente reducido. Los lideres de
equipos deben poseer habilidades para la conduccin del proceso a fin de
resolver desacuerdos, problemas de tiempo y cambios.

RESUMEN DEL CAPTULO 17
MANEJO DE CONFLICTOS Y ESTRS

INTRODUCCIN AL CONFLICTO:

Tipos de conflicto:

Conflicto: es la oposicin resultante de desacuerdos sobre metas, ideas o
emociones entre individuos, equipos, departamentos u organizaciones.
De esta definicin se desprenden tres tipos de conflictos:
Conflicto de metas: surge de la incompatibilidad entre los resultados o el
predominio de la preferencia en el logro de objetivos
conflicto cognoscitivo: Ocurre cuando ciertas ideas o pensamientos se
perciben como incompatibles.

335
conflicto afectivo: Implica emociones o sentimientos negativos, como la
ira.
Manejo de conflictos: consiste en intervenciones diseadas para atenuar
las fricciones extremas o, en ciertos casos, intensifican las oposiciones
dbiles.
Actitud negativa: la visin tradicional de la administracin
generalmente concibe el conflicto como algo indeseable, por lo que deba
atenuarse o eliminarse mediante una cuidadosa seleccin de personal, la
capacitacin, detalladas descripciones de puestos, reglas precisas y
sistemas de incentivos.
Actitud positiva: uno de los papeles que deben cumplir los
administradores y lderes de equipos es el de garantizar la presencia
permanente de conflictos constructivos. Los empleados y equipos con
esta positiva actitud pueden considerar las situaciones conflictivas como
interesantes, emocionantes y desafiantes.
Actitud equilibrada: la actitud equilibrada ante el conflicto es relativa,
no absoluta. Concibe el conflicto organizacional como inevitable y a
veces deseable, muchos conflictos pueden evitarse, pero algunos deben
cultivarse y manejarse.
CONFLICTO Y AMBIGEDAD DE ROLES:

Conflicto de roles: se da cuando una persona experimenta presiones
fuertes y expectativas incongruentes.
Roles: son una serie de tareas y conductas relacionadas entre s que se
espera que un individuo realice y adopte.
Conjunto de roles: es el grupo de actividades directamente relacionados
con un individuo.
Ambigedad de los roles: pueden ser tan graves como las producidas
por el conflicto de roles, implica: informacin inadecuada sobre las
metas de desempeo esperadas de una persona, informacin poco clara
o confusa sobre las conductas laborales esperadas y/o incertidumbre
sobre las consecuencias de algunas conductas laborales.
Expectativas de roles: son las opiniones de terceros sobre lo que un
individuo debe o no hacer. Cuando las expectativas de roles son vagas,
un individuo puede experimentar ambigedad de roles.
Presin de roles: surge cuando emisores de roles ejercen demandas
sobre una persona especfica para que cumpla sus expectativas.
Modelo de episodios de roles: implica intentos de uno o ms emisores
de roles por influir en el comportamiento de una persona especfica y en
sus reacciones, lo que a su vez influye en las expectativas futuras del
emisor sobre dicha persona.
Reaccin emocional: de una persona son sus sentimientos respecto de
presiones de roles: motivacin positiva, enojo, frustracin, alegra, etc.
Tipos de conflicto de roles:
conflicto de roles por un emisor: La recepcin de mensajes
contradictorios de hacer y no hacer ciertas cosas, procedentes del
mismo emisor de tareas puede crear conflicto de roles.
conflicto de roles entre emisores: Las presiones de un emisor de tareas
incompatibles con las de otro u otros emisores.
conflicto entre roles: Cuando las presiones de roles asociadas con la
pertenencia a un grupo u organizacin entran en conflicto en las que
se derivan de la afiliacin a otros. Cuando este tipo de conflictos se
vuelven intensos, los individuos pueden experimentar un grado
severo de tensin en intentar enfrentarlo mediante su repliegue en uno
de los roles o la eliminacin de la fuente de tensin.
conflicto persona-roles: Cuando surgen diferencias entre las presiones
ejercidas por el rol o roles de una persona y sus necesidades, valores
o capacidades. Otra fuente comn de conflictos persona-roles es el
hecho de que los empleados deban conciliar lo que juzgan correcto y
adecuado para sus clientes reales o potenciales con las presiones de
sus superiores respecto de la manera en que deben tratar a los
clientes.

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS:

Conflicto interpersonal: es: desacuerdos o intereses incompatibles
sobre metas, polticas, reglas y decisiones y, conductas incompatibles que
producen ira, desconfianza, temor, rechazo o resentimiento.
Estilo evasivo: supone alejarse de situaciones conflictivas o permanecer
en una posicin neutral; el individuo renuncia a enfrentar el conflicto.
Estilo conciliador: representa la reduccin al mnimo o supresin de
diferencias reales o percibidas cuando se adopta la visin de la situacin
que sostiene la otra persona. El estilo conciliador puede ser eficaz
cuando:
Los individuos se hallan atrapados en un conflicto emocional
potencialmente explosivo y la conciliacin es lo ms indicado para
desvanecer la situacin

336
la preservacin de la armona y la prevencin de desrdenes son
especialmente importantes a corto plazo
el conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los
involucrados y por tanto su resolucin es difcil.
Estilo de forzamiento: implica el uso de diferentes formas de poder,
como el coercitivo, para imponer dominio sobre otra persona o grupo y
presionar a los dems para aceptar la visin propia acerca de una
situacin. Las personas inclinadas al forzamiento parten del supuesto de
que los conflictos implican situaciones de beneficio para una de las partes
y perjuicio para la otra. Algunas de las situaciones organizacionales en
las que quiz sea necesario el estilo de forzamiento son:
urgencias que requieren de acciones inmediata
cursos de accin impopulares
la realizacin de acciones de auto proteccin y para impedir que otros
obtengan ventaja de la situacin
estilo comprometido: Implica la disposicin de todas las partes a hacer
concesiones en algunos de sus puntos de vista y considerar los de las
dems con el propsito de llegar a un acuerdo. Probablemente el
compromiso sea lo ms indicado cuando:
el acuerdo representa una situacin mejor que la falta de compromiso,
o al menos no peor que sta.
el logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible.
puntos de vista contrapuestos impiden el compromiso
estilo colaborativo: Supone la voluntad para identificar las causas de
fondo de los conflictos, compartir informacin abiertamente y considerar
los intereses propios y los de la otra parte, en la bsqueda de soluciones
mutuamente benficas. Barreras de uso: las limitaciones de tiempo
suelen restringir el abordamiento directo de los sentimientos por los
asuntos implicados en un conflicto, las normas grupales pueden imponer
el criterio de que los empleados no deben expresar sus sentimientos
negativos hacia los dems y, entre las expectativas de roles tradicionales
y anticuados est el supuesto de que los administradores deben dirigir y
controlar firmemente a sus subordinados. Condiciones de uso: es
especialmente adecuado cuando: las partes involucradas tienen en comn
una o ms metas y su desacuerdo se funda principalmente en los mejores
medios para alcanzarlas, se precisa del consenso para poner en prctica
la mejor solucin general al conflicto y, las partes deben resolver los
sentimientos negativos y desconfianza que interfieren con sus relaciones
de trabajo.


LA NEGOCIACIN EN EL MANEJO DE CONFLICTOS:

La negociacin: es el proceso por el cual individuos o grupos con metas
comunes u opuestas o preferencias diferentes sobre la manera de
cumplirlas presentan y discuten propuestas para llegar a un acuerdo.

Diagnstico de la situacin: las negociaciones pueden resultar
agotadoras y hostiles si las partes no diagnostican la situacin. Cmo
mnimo se deben plantear y responder las siguientes preguntas:
qu desea o necesita, est seguro de ello?
Qu cree que desea o necesita la otra parte, est seguro de ello?
Sus diferencias con la otra parte se refieren a hechos objetivos, metas,
mtodos, roles?
Que podra perder si el conflicto se prolonga o complica?
Qu metas comparte con la otra parte?
Si decidiera colaborar en las negociaciones, cules seran los
primeros pasos que podra dar?
Dilemas ticos: en muchas situaciones de negociacin y conflicto estn
presentes dilemas ticos. Un dilema tico obvio que suele surgir en las
negociaciones es la cantidad de informacin que se debe compartir con la
otra parte.

ESTRS LABORAL

Los individuos que experimentan conflictos a ambigedad extremas o
que deben padecer las consecuencias de ineficaces estilos de manejo de
conflictos de los dems pueden desarrollar altos niveles de estrs laboral.
El estrs cosiste en las reacciones (emocionales, fsicas y cognoscitivas)
de un individuo hacia una situacin que le impone demandas excesivas.
El estrs suele generar una respuesta no especfica, lo que significa que
ciertas reacciones emocionales, fsicas y cognoscitivas ocurren en forma
automtica, esto es, los individuos no las controlan conscientemente.
Existen dos grandes tipos de estrs:
El estrs positivo o eustress: Es tensin agradable o constructiva (como
las emociones positivas que experimenta una persona cuando se le
felicita por haber hecho un buen trabajo, propuso una solucin
novedosa o negociado un buena cuerdo).

337
El estrs negativo o distress: Es tensin desagradable, nocivo o causante
de enfermedades.
Agente estresor: es toda aquella situacin que impone demandas
excesivas a un individuo quien puede sentirlas consciente o
inconscientemente.
Causas del estrs:
Entorno fsico: sensacin de fri o calor extremos, percepcin de
grandes posibilidades de sufrir un accidente, percepcin de una
posibilidad real de contraer alguna enfermedad
Conflicto de papeles: hacer cosas que considera inmorales, jefe que
asigna tareas permanentemente, obligacin de sacrificar en exceso su
vida personal y familiar en este trabajo.
ambigedad de roles: Ignorancia de lo que la personas con las que
trabajo esperan que usted haga, confusin sobre la manera en la que
debe desempear sus tareas, ignorancia de la manera en la que su
superior directo evala su desempeo.
Efectos del estrs: el estrs se asocia con una gran variedad de efectos
potencialmente negativos, estos efectos corresponden a una o ms de las
siguientes categoras:
Efectos subjetivos: angustia, agresin, apata, aburrimiento, depresin,
fatiga, vergenza, etc.
Efectos conductuales: propensin a accidentes, consumo de drogas,
estallidos emocionales, deseo compulsivo de comer o prdida de
apetito, etc.
Efectos cognoscitivos: imposibilidad de tomar decisiones o
concentrarse, olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crtica, etc.
Efectos fisiolgicos: aumento de catecolamina y corticosteroides en
sangre y orina, elevacin de los niveles de glucosa en la sangre,
aceleracin del ritmo cardaco y la presin arterial, etc.
Efectos organizacionales: ausentismo, malas relaciones laborales, baja
productividad, altos ndices de accidentes, altos ndices de rotacin,
etc.
Los individuos que experimentan un alto nivel de estrs durante un
periodo prolongado pueden sufrir agotamiento. El agotamiento es un
proceso psicolgico insano producido por un estrs continuo y severo.
Algunas personas experimentan agotamiento en respuesta a intensos
factores de estrs laboral.
Acciones individuales: las acciones individuales ms directas que se
pueden tomar son las siguientes:
precisin de los valores personales: Lo que importa no es circular por la
va rpida, sino por la individual.
mejoramiento de los monlogos: Todos hablamos con nosotros mismos
y muchos de nuestros monlogos son innecesariamente negativos
voy a fracasar en esta prueba. Disciplnese para no caer en
reacciones emocionales excesivas.
aprendizaje de relajamiento: Todo lo que necesita para relajarse es una
habitacin en silencio.
ejercicio regular: Intente hacer ejercicio al menos tres veces por semana
durante 20 minutos al 75% de su ritmo cardiaco mximo previsible.
disposicin del tiempo libre necesario: La mejor manera de evitar el
agotamiento es concederse a s mismo el tiempo libre adecuado para
renovar su compromiso con el trabajo y recargar sus bateras.
adopcin de metas dietticas: Mantenga su peso normal.
prevencin de ofuscamientos qumicos: Evite el consumo de nicotina,
alcohol y medicamentos en cantidades excesivas.
Cambio de conductas y actitudes: dos patrones de comportamiento
patrn de comportamiento tipo A: Es el propio de una persona
obsesivamente involucrada en una lucha crnica e incesante por
lograr cada vez ms en menos tiempo y, de ser necesario, contra los
esfuerzos en contrario de otras cosas o personas; el individuo tipo A
es extremadamente competitivo y constantemente tiende a retar a los
dems, ya sea en el deporte, el trabajo o incluso en conversaciones
informales.
patrn de comportamiento tipo B: Corresponde a una persona a menudo
contemplativa, serena, realista en las metas que persigue y no
hipercrtica de s misma y los dems; los individuos tipo B se toman
el tiempo necesario para ponderar alternativas y tienden a creer que
disponen de todo el tiempo del mundo.
Distanciamiento: la manera ms sencilla de manejar el estrs es
distanciarse (huir) de los agentes estresores. Esto significa: ausencias,
cambios de trabajo o incluso cambios de profesin. En determinadas
circunstancias el distanciamiento puede ser la forma adecuada y sana de
proceder.
Programas especiales: los programas de asesora y bienestar,
instalaciones para el acondicionamiento fsico, capacitacin de liderazgo,
toma de decisiones en equipo, rediseo organizacional y de puestos,
horario flexible y actividades de desarrollo profesional son algunas otras
acciones que las organizaciones pueden emprender para impedir y reducir

338
la tensin severa a la que estn expuestos los empleados. Los programas
de bienestar persiguen la promocin de la salud fsica y psicolgica de
los empleados y forman parte de un cada vez ms difundido enfoque
preventivo de la atencin a la salud para la reduccin de la
susceptibilidad de los empleados a enfermedades y la disolucin de los
efectos de los agentes estresores mediante cambios en su forma de vida.

RESUMEN DEL CAPITULO 18
CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

FUNDAMENTOS DE CONTROL:
CONTROL:
Son los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempea se cumplen con las reglas y procedimiento de una
organizacin. El trmino control tiene una connotacin negativa para la
mayora de la gente, pues se le asocia con restriccin, imposicin,
delimitacin, vigilancia o manipulacin.
No obstante, los controles son tiles y necesarios para todos los
miembros de las organizaciones.
INTERACCIN ENTRE CONTROL Y PLANEACIN:
La planeacin es el proceso formal de desarrollo de metas,
estrategias, tcticas y normas y de asignacin de recursos. Los
controles son medidas que permiten garantizar que las
decisiones, acciones y resultados son congruentes con esos
planes. As, planeacin y control van de la mano.
La planeacin prescribe conductas y resultados deseados. El
control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados
deseados. El control ayuda a mantener o reencauzar conductas
y resultados reales.
Los administradores y otros empleados no pueden planear
eficazmente sin informacin precisa y oportuna. Los controles
proporcionan parte de esta informacin esencial.
Los administradores y otros empleados necesitan planes que les
indiquen los propsitos para los cuales habrn de servir los
controles. As, planeacin y control se complementan y apoyan
entre s.
TIPOS DE CONTROLES ORGANIZACIONALES:
Preventivos y
Correctivos.
CONTROLES PREVENTIVOS:
Mecanismos destinados a reducir errores y a minimizar por lo tanto la
necesidad de acciones correctivas
CONTROLES CORRECTIVOS:
Mecanismo dirigidos a reducir o eliminar conductas indeseables y, por lo
tanto, a conseguir el cumplimiento de los reglamentos y normas de la
organizacin.
Fuentes bsicas de control. grupos interesados, organizacional, los grupos
y los individuos
FUENTES DE CONTROL:
Hay cuatro fuentes bsicas de control de la mayora de las organizaciones
son los grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los
individuos.
CONTROL DE LOS GRUPOS INTERESADOS:
Presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para que
modifiquen sus conductas.
CONTROL ORGANIZACIONAL:
Reglas y procedimiento formales para la prevencin y correccin de
desviaciones de los planes y el cumplimiento de las metas deseadas.
Control grupal:
Normas y valores que comparten los miembros de grupos y que
mantienen por medio de premios y castigos.
AUTO CONTROL INDIVIDUAL:
Conjunto de mecanismos orientados que operan consciente e
Inconscientemente dentro de cada persona.
PATRONES DE CONTROL:
Las culturas organizacionales robustas suelen producir controles
organizacionales, grupales e individuales que se apoyan y refuerzan entre
s.
CREACIN DE CONTROLES EFICACES:
Para desarrollar y medir la eficacia de los controles organizacionales da
uso al modelo de costo-beneficio, que a continuacin se describir:
MODELO DE COSTO BENEFICIO:
Es utilizado para la medicin de la eficacia del sistema de control de una
organizacin.
Los administradores deben considerar las disyuntivas al elegir el grado de
control organizacional que aplicaran.
CRITERIOS PARA CONTROLES EFICACES:
La eficacia de los controles aumenta si se les vinculan las metas que se
desea perseguir y son objetivos, completos, oportunos y aceptables.
VINCULACIN CON LAS METAS DESEADAS:

339
Es la relacin que debe existir entre el control o los sistemas con las
metas que la organizacin desea alcanzar. El mejoramiento del servicio
al cliente, la proteccin de los activos de la organizacin y la elevacin
de la calidad de los bienes y-o servicios.
OBJETIVIDAD:
Un control objetivo es imparcial y no puede ser manipulado por los
empleados en su beneficio personal.
INTEGRIDAD:
Un control integro comprende todas las conductas y metas deseadas.
OPORTUNIDAD:
Un control o sistema de control oportuno ofrece informacin en el
momento en que ms se le necesita.
ACEPTABILIDAD:
Un control aceptable se reconoce como necesario y apropiado. Cuando
un sistema de control es grandemente ignorado, los de la alta direccin
deben descubrir por qu.
MODELO DE CONTROL CORRECTIVO:
Proceso para detectar, eliminar o reducir desviaciones de las normas
establecidas de una organizacin.
SUBSISTEMA:
Puede crear y mantener en relacin con un empleado, un departamento o
una organizacin entera, esto se da cuando es subsistema es formal.
IDENTIFICACIN DE CARACTERSTICAS BSICAS:
Es necesario identificar los principales tipos de la informacin por
obtener sobre una persona, equipo, departamento u organizacin.
PRINCIPIO DE SELECTIVIDAD:
(Ley de pareto) Un reducido numero de caractersticas explica siempre
un gran numero de efectos.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES:
estndares: Son criterios sobre los que se evalan caractersticas
cualitativas y cuantitativas.
Los sistemas de control se basan cada vez mas en normas de desempeo.
Existen muchos tipos posibles de normas de desempeo, entre las cuales
las siguientes son ejemplos de cinco reas funcionales diferentes:
Inventarios.
Cuentas por cobrar.
Productividad de ventas.
Rotacin de los empleados.
Desperdicio de produccin.
RECOPILACIN DE INFORMACIN:
La informacin sobre cada una de las normas puede recabarse manual o
automticamente.
REALIZACIN DE COMPARACIONES:
Las comparaciones son necesarias para determinar si hay diferencia entre
lo que ocurre y lo que debiera ocurrir.
DIAGNOSTICO Y CORRECCIN DE PROBLEMAS:
l diagnostico implica evaluar los tipos, grados y causas de desviaciones
de las normas y es necesario para eliminar esas desviaciones y corregir
los problemas. Sin embargo, el hecho de que una caracterstica pueda ser
controlada no significa necesariamente que se le deba controlar.
TIPOS BSICOS DE CONTROL:
Se analizaran cinco tipos bsicos de control organizacional aplicables a
diferentes situaciones. Y son los siguientes: los burocrticos y
orgnicos, de mercado, financieros, contables y automatizados.
CONTROLES BUROCRTICOS CONTRA ORGNICOS:
No es mas que reglas y procedimientos generales, la autoridad
descendente, las descripciones de funciones por escrito sumamente
detalladas y otros mtodos formales para la prevencin y correccin de
desviaciones de comportamiento y resultados deseados.
Controles orgnicos: incluyen la autoridad flexible, descripciones laxas
de funciones, autocontroles individuales y otros mtodos para prevenir y
corregir desviaciones de conducta y resultados deseados.
CONTROLES DE MERCADO:
Implican el uso de datos para los monitores de ventas, precios costos y
utilidades, guiar decisiones y evaluar resultados.
Planes de reparto de utilidades: consisten en la provisin a los
empleados de ingresos complementarios con base en la rentabilidad de
una organizacin entera o de una subunidad selecta.
Monitoreo de clientes: son los esfuerzos permanentes por obtener de los
clientes opiniones y comentarios sobre la calidad de bienes y servicios.
CONTROLES FINANCIEROS:
Se refiere a la diversidad de mtodos, tcnicas y procedimientos
destinados a prevenir o corregir errores en la asignacin de recursos
financieros.
Tipos de procedimientos de control financiero: anlisis financiero
comparado y presupuestacin.
Anlisis financiero comparado: evaluacin de la condicin financiero de
una empresa en dos o ms periodos.

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Anlisis de razones: seleccin de dos cifras significativas, expresin de
su relacin en forma de una proporcin o fraccin y comparacin de
su valor en dos periodos o con la misma razn de organizaciones
similares.
Presupuestacin: en el cual se realiza la jerarquizacin de los gastos
previstos y su vinculacin con las metas.
Propsitos bsicos de la presupuestacin:
Contribuir a la planeacin eficaz del trabajo.
Apoyar la asignacin de recursos.
Apoyar el control y monitores de la utilizacin de los recursos durante el
periodo cubierto por el presupuestado.
CONTABILIDAD DE CALIDAD:
Costeo basado en actividades: sistema que enfoca las actividades
comp. Principales centro de costos.
Visin de costos: refleja el flujo de los costos de los recursos a las
actividades y de las actividades a los productos y servicios.
Visin de procesos: refleja el flujo lateral de los costos de la
informacin sobre insumos a las actividades a la evaluacin del
desempeo.
Automatizacin: uso de dispositivos y procesos autorregulados que
operan sin la intervencin de individuos.
Controles mecnicos: mtodos que sirven de instrumentos para la
prevencin y correccin de desviaciones de los resultados deseados.
TICA Y CONTROL:
Es para exponer los aspectos ticos del control que enfrentan los
administradores.
Monitoreo por terminales de computadoras: es un sistema de
utilizacin de software especial para reunir informacin cuantitativa y
sumamente detallada sobre el desempeo de los empleados.
Prueba de consumo de drogas: es recomendado a compaas de
Estados unidos aplicar a sus empleados pruebas sobre consumo de
drogas.
Pruebas reempleo: los empleadores del sector privado estadounidense
pueden exigir a todo solicitante de empleo someterse a una prueba de
consumo de drogas, a menos que las leyes estatales vigentes indiquen
otra cosa. El plan incluye lo siguientes:
Notificacin.
No reprogramacin de la prueba.
Confirmacin de la prueba.
Confidencialidad.
Prueba de empleados en activo: implica un mayor numero de
consideraciones. Los empleadores que aplican a sus empleados pruebas
de consumo de drogas suelen seguir una de tres polticas:
Pruebas aleatorias.
Pruebas con base en causas probables.
Pruebas tas accidentes.
Agentes de seguridad encubiertos:
La principal razn del aumento del personal interno de seguridad y de la
multiplicacin de empresas de servicios de seguridad, debido a los robos
cometido por empleados.
Entrampamiento: inducir a un individuo a cometer un acto
comprometedor o ilegal.