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Fotos: Divulgao Danone

Novo enfoque para o supply chain

Diante da crescente demanda por seus produtos, a Danone lder no mercado de iogurtes investe na reestruturao da cadeia de abastecimento. Por meio de um projeto que teve incio em 2006 e envolveu todas as reas da empresa, foram definidas significativas mudanas, que j apontam resultados positivos no nvel de servio aos clientes, hoje o principal objetivo da companhia

operao para atender ao mercado da Danone Brasil, por si, j crtica. Estamos falando de produtos frescos com uma validade mdia de 30 dias, entregues diariamente em pontos-de-venda de todo o pas seja diretamente para os grandes clientes da empresa ou indiretamente, por meio de seus distribuidores , o que exige muita agilidade na cadeia de suprimento. Essa condio, inerente ao negcio da Danone, at dois anos atrs era bem atendida, mas,
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com o expressivo aumento no volume de vendas no perodo, a empresa foi perdendo eficincia na resposta aos pedidos dos clientes. Foi o momento em que se tornou premente a necessidade de rever as condies da operao de seu supply chain, para que a rea passasse a acompanhar os novos patamares de demanda. A partir de 2005, com o crescimento bastante agressivo das vendas, na casa dos dois dgitos de percentual ao ano, e aps um tempo significativo

sem investimento na rea de supply chain, tanto em tecnologia como em processos, ocorreu um estrangulamento da operao. No incio de 2006, vimos que o nvel de servio estava comprometido e, quando isso acontece, deixa-se de atender s vendas, lembra Pedro Silveira, diretor de Supply Chain da Diviso de Iogurtes da Danone Brasil. Assim, segundo ele, por uma questo que se tornou estratgica para a empresa, surgiu o projeto que pro-

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moveria profundas transformaes nos processos e nos recursos materiais e humanos da Danone, com vistas a um novo enfoque para a cadeia de abastecimento, mais adequado a essa nova realidade. Tnhamos de mudar a mentalidade em relao ao supply chain, sair daquela lgica de que essa operao representa apenas custo, para entender que se trata de um investimento. Ou seja, que investir no supply chain poderia significar uma operao um pouco mais cara, mas o valor que ela agrega importante. Principalmente nesse nosso mercado em que no h estoque no ponto-devenda porque a mdia de shelf-life dos produtos de 30 dias e, por isso, precisamos fazer entregas todos os dias, explica Silveira. O desenvolvimento desse projeto foi entregue Integration Consultoria Empresarial que, na avaliao da Danone Brasil, possui o conhecimento tcnico, com domnio de diferentes metodologias, para apresentar solues em operaes de supply chain, e tem expertise para dar suporte aos processos de mudana que esto implcitos em planos com esse escopo. Fazer esse projeto internamente seria muito complicado, porque as pessoas se envolvem com as rotinas, com a operao. Uma consultoria traz metodologia de gesto de projetos e coloca recursos dedicados dentro da companhia, o que cria um fato novo dentro daquele status quo. Todo mundo comea a prestar ateno, o projeto passa a acontecer e a realidade comea a mudar, justifica o diretor da Danone. Gilberto Sarian, scio-diretor da Integration, destaca que um dos maiores desafios desse trabalho foi mesmo a mudana de conceito em relao cadeia de abastecimento. Foi dada uma mexida na proposta de valor inter-

no, ou seja, a rea deixou de ser de suporte para promover e sustentar o crescimento acelerado da empresa. Nosso papel foi o de questionar a forma como se faziam as coisas. Por mais que a operao da Danone tivesse tido sucesso at um determinado momento, no necessariamente teria dali em diante, porque o contexto havia mudado. E, para acompanh-lo, era preciso mudar a operao.

Projeto 99
Esse trabalho de reestruturao do supply chain foi batizado de Projeto 99, uma referncia meta a ser alcanada, a elevao do nvel de servio em 99%, ou o que chamamos de OTIF, on time-in full. Naquele momento, estabelecemos que toda a operao perseguiria esse objetivo, ou seja, que 99% dos pedidos deveriam chegar para os clientes no tempo e na quantidade acordados, esclarece Silveira. Para isso, foram definidos como foco de anlise para as possveis melhorias os quatro principais processos da empresa: S&OP (Sales & Operation Planning, ou planejamento de Vendas e Operaes), gesto de transportes, gesto de armazenagem e gesto de servios. O projeto foi desenvolvido em trs etapas: diagnstico, redesenho e implementao. O ponto de partida, segundo o diretor da Integration, foi mapear toda a rea de supply chain, identificando os pontos que precisavam ser revisados para aprimorar o nvel de servio da Danone. A metodologia de diagnstico que utilizamos abrange todos os componentes que influenciam o nvel

de servio, como processos, sistemas, estrutura e malha logstica. Nessa etapa, a consultoria pde identificar dois dos principais pontos a serem abordados, que traariam os rumos a serem seguidos: o aumento da integrao e da sincronia entre os processos e a padronizao das operaes. Destacamos esses pontos como duas oportunidades que trariam ganhos importantes, que definiriam o conjunto de aes para um novo modelo de operao, afirma Sarian, complementando que, em seguida, teve incio o trabalho de redesenho dos processos de planejamento, logsticos e de customer service, com as respectivas recomendaes em relao a padronizaes, sistemas e outros recursos necessrios para cumprir as metas do projeto.

Os produtos so entregues diariamente em pontos-de-venda em todo o pas, o que exige muita agilidade da cadeia
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O projeto identificou uma total fragmentao das prticas de operao nos CDs

Problemas x solues
A rea de S&OP foi a mais crtica do projeto, conforme explica o diretor da Danone, porque envolveu todas as pessoas que respondiam pelos diferentes departamentos da empresa, que antes no atuavam de forma integrada. At ento, nem sempre a perspectiva de nmero de produtos com a qual o departamento de Vendas trabalhava era atendida pelo Planejamento de Produo, assim como Compras no se restringia a adquirir o material relativo quele pedido, comprando alm do planejado quando obtinha uma boa negociao. Antes, cada rea arbitrava uma situao. Isso acabava acarretando custos desnecessrios e gerava perda de confiana, porque algum, em algum momento, arbitrou um nmero diferente daquele de Vendas, que desenvolveu todo um trabalho, investiu numa negociao de descontos, no ponto-de-venda e, ao final, no tinha produto para entregar, conta o diretor da Danone, justificando que isso

ocorria pela falta de um processo claro e participativo de elaborao do planejamento, o que o projeto corrigiu. Mobilizamos toda a companhia para que tivssemos um nico nmero, para que a rea de planejamento ditasse, como um maestro, o formato da operao. Para organizar essa ampla participao foi estabelecido um frum, por meio de reunies mensais, para que os responsveis pelas reas apresentassem seus dados, discutissem e validassem as mudanas. E criamos indicadores de performance para analisar a maturidade do processo, que so compartilhados em todas as reunies de diretoria. Assim, mais do que simplesmente olhar se o estoque caiu ou o nvel de servio aumentou, ou se as perdas de produtos diminuram, tambm avaliamos a maturidade do processo, porque acreditamos que isso que vai garantir os resultados, enfatiza Silveira. No processo de armazenagem, o que se identificou foi uma total fragmentao das prticas de operao

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nos centros de distribuio. Na poca em que o projeto comeou a ser desenvolvido, havia nove CDs dois junto s unidades industriais da empresa, em Guaratinguet (SP) e Poos de Caldas (MG), e os demais nas capitais Curitiba, So Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Goinia, Recife e Fortaleza em diferentes modelos, alguns prprios, outros terceirizados, que trabalhavam de formas diversas. O objetivo com a abordagem na gesto de armazenagem foi deixar todos os CDs operando com o mesmo processo, possibilitando o benchmark entre eles e criando projetos de melhoria que podem ser endereados a todos, o que antes era impossvel, completa Silveira. Uma alterao significativa nas

operaes dos CDs foi em relao montagem das cargas, indica Silveira. Fizemos uma customizao do nosso sistema de gesto que facilitou muito o processo de picking. Com essa mudana, automatizamos a guia que sai para o operador que est fazendo a montagem das cargas. Antes, continua o diretor, mais do que simplesmente montar a carga, o operador tinha de conhecer muito bem todos os produtos para saber, por exemplo, a quantidade de caixas e de produtos que compunham um palete. Decises importantes eram deixadas para o nvel operacional, o que gerava falta de flexibilidade na operao e uma grande dependncia daquelas pessoas. Imagine o que seria, naquela condio, terceirizar uma operao ou

trocar de operador logstico, por exemplo, analisa Silveira, acrescentando que a mudana tambm proporcionou a rastreabilidade da carga, o que anteriormente no era possvel.

Entregas padronizadas
Tambm no processo de entregas havia prticas diferentes. Em alguns CDs o transporte era feito por frota da prpria Danone, em outros o servio era prestado por grandes transportadoras e existiam, ainda, operaes com autnomos. Com o projeto, decidimos padronizar tambm a gesto de transportes, conta Silveira, informando que uma das decises tomadas foi a de terceirizar toda a frota. Estamos ainda em processo, mas a deciso

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A operao agora centralizada, mas os CDs regionais podem tomar decises relativas sua rea de atuao

de sempre utilizar um terceiro, seja grande ou pequeno, desde que preste um bom servio e apresente uma boa estrutura de custos. Nesta rea, a empresa investiu em dois sistemas importantes para a operao. A grande mudana foi sair de uma roteirizao totalmente manual e fragmentada, com cada CD fazendo a sua, para uma roteirizao centralizada em So Paulo e automatizada. Com isso, estabelecemos um padro lgico e, medida que so acrescentados pontos-de-venda, o sistema atualiza as rotas, automaticamente. O sistema adotado foi o Roadshow, implementado em maio de 2007. O outro sistema implantado foi para o controle de fretes, antes difcil de administrar, tambm em razo de processos fragmentados, descentralizados e igualmente muito dependentes das pessoas. Tambm em maio de 2007, a Danone introduziu o GKO Fretes na operao. Com ele, pudemos centra60 - Revista Tecnologstica - Novembro/2007

lizar essa operao, com tabela de fretes fechada, sendo que qualquer mudana de pagamento tem de passar por um processo de aprovao. Silveira esclarece que o objetivo da centralizao foi o de estabelecer procedimentos claros para alguns processos, o que no significa que no exista a possibilidade de atuao mais flexvel dentro de uma realidade local. Atuamos naquilo que fazia sentido centralizar e deixamos nas pontas, nos CDs regionais, aquelas operaes que so mais especficas. Houve uma deciso estratgica do que era importante centralizar, tendo como base as sinergias que se poderiam obter e as vantagens de padronizao. Da mesma forma, vimos o que era interessante deixar sob cada CD, que possui maior conhecimento daquele mercado onde est operando. Por fim, o quarto processo importante para o projeto foi o da gesto de servios, com foco na implantao de

uma cultura de customer service. Isso significou orientar a equipe de vendas para um novo modelo de relacionamento. O vendedor deixa de telefonar diretamente para um centro de distribuio e passa a contatar uma rea de gesto de servios, tambm centralizada em So Paulo, que possui um sistema para coletar e gerir as informaes e est capacitada para atuar e dar a melhor soluo para os eventuais problemas no atendimento aos clientes, indica o diretor da Danone. Tambm aqui a adoo de novas tecnologias teve um papel importante para o escopo do projeto. Antes, os 120 vendedores em todo o Brasil passavam os pedidos por telefone, via uma central 0800. Agora, ao fechar uma venda, eles enviam uma mensagem pelo celular diretamente para o sistema da empresa. Para dar suporte a esse processo, foi adquirido o sistema de CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente) da Plusoft, implementado em abril passado. Todas as informaes que recebemos no nosso call center alimentam esse sistema e, assim, conseguimos ter uma anlise dos principais problemas e atuar para a sua soluo, completa o diretor da Danone.

Investimentos e ganhos
O Projeto 99 comeou a ser desenvolvido no incio de 2006 e, com a concluso das etapas de diagnstico e redesenho em julho, no ms de agosto do mesmo ano foi iniciada a implementao das mudanas e solues apontadas. Depois de dez meses, comeamos a fechar os quatro processos destacados no projeto. Agora estamos na fase de pequenos ajustes em cada um. A operao est montada, a espinha dorsal do supply chain est no lugar; agora, fazer com que as ope-

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raes atinjam a perfomance esperada, coloca Silveira, j apontando alguns resultados interessantes. Comparando os dados relativos aos primeiros meses de 2006 com os do mesmo perodo de 2007, o diretor da Danone afirma que a pontualidade das entregas aumentou em torno de 25% e houve uma reduo da ordem de 15% nas perdas de produto por problema de shelf life interno. J possvel notar, tambm, a diminuio do ndice de cargas danificadas. Ainda no temos os nmeros detalhados, mas j h uma reduo nos ndices de avarias e tambm de reclamao dos clientes, assegura. Alm disso, ele ressalta, existem outros ganhos que, apesar de no serem mensurveis, so extremamente importantes para os negcios da Danone e esto intimamente relacionados com os motivos que a levaram a realizar o Projeto 99. Quando a equipe de vendas deixa de perder tempo ao telefone para passar um pedido, ganha mais tempo para vender; quando um vendedor deixa de receber recla-

maes de clientes porque a carga no chegou no horrio j que melhoramos as entregas , novamente est ganhando tempo para se concentrar naquilo que o foco dele. Isso o que chamamos de melhoria do servio percebido. Da mesma forma, todas as padronizaes, integraes e automao que introduzimos determinaram a melhoria das operaes de movimentao, montagem de carga e distribuio. O projeto tambm impulsionou a abertura de mais dois centros de distribuio, um em Belo Horizonte e outro em Porto Alegre. Aumentamos nosso custo fixo ao abrir novos CDs, mas ganhamos com a proximidade dos clientes e, portanto, no tempo de resposta. Trata-se daquele novo enfoque de que falei; passa-se a pensar menos em custo e mais em investimento, completa Silveira. E por falar em investimentos, foi em Poos de Caldas que a Danone realizou o maior deles, tambm uma conseqncia do Projeto 99, construindo um novo CD junto sua

Liderana no mercado mundial e brasileiro

resente em 120 pases, o grupo Danone, sediado na Frana, lder mundial de produtos lcteos frescos e gua mineral. o terceiro maior grupo alimentcio da Europa e o stimo maior fabricante de alimentos do mundo. Com faturamento de 14 bilhes de euros, em 2006 registrou um crescimento de 10% em relao ao ano anterior e conta com um total de 80 mil funcionrios. No Brasil, lder do mercado de iogurtes desde sua chegada ao pas em 1970, quando inovou lanando o

primeiro iogurte com polpa de fruta do mercado. Em 2000, adquiriu a marca Paulista e hoje a linha de iogurtes inclui as marcas Danone, Danoninho, DanUp, Danette, Corpus, Paulista e Activia. Possui duas unidades industriais, a de Poos de Caldas (MG), responsvel pela produo de iogurtes, petit suisse, sobremesas, leite fermentado e requeijo; e a de Guaratinguet (SP), na qual so fabricados iogurtes, leite longa vida, creme de leite e achocolatados. Dentro do grupo, a operao brasileira a quinta no mundo.

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maior fbrica no Brasil. Dos cerca de 20 milhes de reais aplicados nos ltimos 12 meses no supply chain, 15 milhes foram destinados nova unidade mineira. O centro de distribuio que existia ali era pequeno e, com o projeto, conclumos que para ter uma melhoria no servio era importante construir um maior, diz o diretor da Danone, complementando que, com uma rea de aproximadamente cinco mil metros quadrados, a empresa dobrou a capacidade de distribuio em Poos de Caldas, tanto para atender aos CDs regionais quanto para alguns clientes que a fbrica atende diretamente. Sobre os prximos passos em relao ao supply chain, Silveira declara: Vamos continuar investindo bas-

Uma das alteraes mais importantes foi no processo de picking e montagem de cargas

tante no planejamento. Acreditamos que o conhecimento dos principais elementos do mercado para fazer uma boa estimativa de vendas estratgico para ns, porque evitamos custos desnecessrios. Manteremos os investimentos nas reas de transporte e armazenagem, atravs de novas melhorias de processos e da seleo de operadores logsticos que tenham condies de acompanhar nosso cres-

cimento e que tragam inovao na maneira de operar. J tivemos grandes avanos na gesto de servio de nossos clientes diretos e, agora, queremos ampliar a atuao junto aos distribuidores. Snia Monfil Cardona
Danone: (11) 2192-4661 Integration: (11) 3078-1144