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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS O planejamento organizacional tem por finalidade garantir a perenidade, o futuro da organizao.

Sabemos que o futuro se faz no presente e por meio de aes implantadas e realizadas hoje que a empresa estar, ou no, garantindo a sua continuidade como organizao. O processo do planejamento estratgico inicia-se a partir de: VISO Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e criteriosa das OPORTUNIDADES E AMEAAS. Em termos de: Mercados a explorar Recursos a aproveitar. Que prejudicaro a empresa e suas oportunidades considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES, Com seus PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS e PONTOS NEUTROS. Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para MISSO. E que deve conduzir escolha de propsitos, A partir de detalhes de CENRIOS. Respeitando a POSTURA ESTRATGICA. Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS. Que orientaro a formalizao de OBJETIVOS GERAIS E OBJETIVOS FUNCIONAIS. Mais realista que as expectativas e os desejos, como base para a formulao de DESAFIOS E METAS. Quantificados, que permitiro os estabelecimentos, em nvel funcional, de ESTRATGIAS E POLTICAS. Capazes de: Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidas em PROJETOS E PLANOS DE AO destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do ORAMENTO ECONMICO-FINANCEIRO.

Agora, que j entendemos a finalidade do planejamento e como ele se processa, ser fcil conceitu-lo, vamos as diversas definies: Planejamento Organizacional a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcan-las e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos (estratgico, ttico e operacional) para integrar e coordenar as aes / atividades. Sempre ser subjacente Cultura Organizacional que rege as relaes e valores que permeiam a Organizao. Refere-se aos fins (o que ser feito) e aos meios (quem e como ser feito). Segundo o dicionrio Wikipdia: planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.

Para que seja implantado de forma a atingir os objetivos propostos pela organizao, o planejamento pode ser dividido em 3 (trs) etapas: PLANEJAMENTO ESTRATGICO o processo atravs do qual a empresa define seus objetivos e estabelece os meios que garantiro a sua existncia futura. Implica na anlise crtica do ambiente interno e externo (cenrios), a fim de perceber oportunidades e ameaas, foras e fraquezas, na tentativa de desenvolver vantagens competitivas. Estabelece os objetivos gerais da empresa. PLANEJAMENTO TTICO Conjunto de decises tomadas pelo nvel intermedirio, com amplitude departamental, de mdio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Programa atividades de alocao de recursos. Descreve um curso de ao e responde s perguntas: o qu, quando, como, onde e por quem. PLANEJAMENTO OPERACIONAL - Estabelecimento de planos que se relacionam com a operao da empresa no dia a dia, em uma base de curto prazo. Preocupa-se com o que fazer (tarefa/atividade) e com o como fazer (mtodo). Estabelece padres e programas. Voltado para a otimizao e a maximizao de processos, enfatizando a eficincia e a eficcia e cuidando da administrao pela rotina. No que se refere rea de Recursos Humanos, o seu planejamento dever estar em acordo com o planejamento organizacional de forma a ser elemento facilitador e de sinergismo para o alcance dos objetivos propostos. Podemos dizer que o: PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao de ao organizacional futura (CHIAVENATO, 2009). Um outro conceito : O planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudanas. (LUCENA, 2007). Como podemos verificar os conceitos explicitados pelos autores se complementam e contribuem para uma viso mais abrangente do processo de planejamento de RH que representamos na figura a seguir:

E a rea de RH, onde se integra especificamente? Quando o RH participa ativamente das estratgias organizacionais, ele est inserido totalmente dentro desse processo desde o seu nascedouro, verificando quais as decises e aes que competem rea. Caber a ns, Recursos Humanos, definir um como transformar as estratgias organizacionais em planos de ao de RH, ou seja, verificar se haver mo de obra para atender s necessidades da organizao em quantidade e qualidade suficientes; verificar se os planos de carreira e sucesso atendero as necessidades futuras; dentre outros aspectos, e gerir aes para suprir as carncias verificadas. Nosso papel ser identificar as discrepncias existentes e planejar estratgias, as aes de RH para reduzir e/ou eliminar esses gaps de forma a colaborar, decisivamente, para que a organizao atinja seus objetivos. Nas figuras a seguir, demonstramos o gap existente entre a realidade que se deseja no futuro (A) e a real necessidade desejada (B), que dever ser sanada com o planejamento estratgico (em longo prazo), bem como a exata localizao da discrepncia que dever requerer interveno da rea de Recursos Humanos.

Ento, devemos ser capazes de entender como o planejamento estratgico da organizao prev as diversas situaes; possibilidades; mudanas de cenrio; mercado; produtos e servios; tecnologia; perfil das pessoas; novas habilidades e competncias, dentre outras mudanas e buscar alternativas hoje - planejar as aes de RH a serem implantadas - que iro suprir essas discrepncias futuras de mo de obra, de talentos, para que possamos contribuir decisivamente com o sucesso da organizao.

Agora que entendemos o que a organizao deseja e prev para o seu futuro, vamos consolidar nosso conhecimento sobre a Viso (que define o que a organizao que ser no futuro) e a Misso (a sua razo ser/existir) organizacional, a fim de que possamos elaborar, implantar, revisar continuamente seus objetivos que iro nortear a definio das metas e, por conseguinte, as aes, que iro assegurar sua permanncia no mercado.

Mas sabermos e conhecermos a organizao e a sua Cultura Organizacional (sistema de significados comuns aos membros de uma organizao e que a distingue das outras), apesar de condio fundamental, no suficiente para elaborarmos um planejamento de RH adequado. No atual cenrio de competitividade, globalizao, mudanas constantes e cada vez mais rpidas, no possvel que a organizao fique aguardando as coisas acontecerem para se mexer, necessrio uma atualizao permanente, um olhar crtico para a evoluo do seu mercado, percebendo a concorrncia, clientes, fornecedores, governos, stakeholders (partes interessadas: so pessoas e organizaes ativamente envolvidas e interessadas na sua organizao) do negcio para que se possa tomar decises antenadas com as circunstncias e cenrios que esto em permanente evoluo. Sendo assim, para se elaborar o planejamento, faz-se necessrio uma anlise crtica do cenrio no qual a organizao est inserida. Como faz-lo? Vamos caminhar juntos:

Aps essa etapa de anlise e levantamento inicial onde consideramos os aspectos macro que envolve o negcio, iremos entender e organizar os diversos fatores que compem o interfaceamento de sua organizao com o mercado, veja:

Com essas informaes em mos, voc estar em condies de finalizar sua avaliao de cenrio e concluir quais so as ameaas e oportunidades que podero vir a surgir, considerando as especificidades de sua organizao. Veja o exemplo de como fazer uma Avaliao de Cenrios que contempla alguns negcios, e que tipo de aspecto mais relevante em funo do ramo de sua atuao:

No pense que caber ao RH obter todas essas informaes sozinho, este um produto de todas as reas da organizao em um movimento estratgico onde cada uma delas, dentro de sua especialidade, buscar antever os principais indicadores atuais e projetar o futuro. Na sequncia, haver uma troca de informaes entre os gestores dos diversos departamentos a fim de gerar uma sinergia organizacional em torno da elaborao desse trabalho o planejamento da organizao. Agora, com as informaes obtidas/disponibilizadas, voc poder utilizar uma ferramenta para auxili-lo na composio do cenrio externo (que voc acabou de levantar informaes) combinando com o cenrio interno (as condies existentes na organizao atualmente). Uma destas ferramentas a anlise SWOT sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo (palavra formada pelas letras iniciais) de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). FORAS - (Strengths) Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. So as competncias da organizao. Sua vantagem competitiva, a sua competncia essencial, difcil de ser imitada. Ex: profissionais capacitados acima da mdia do mercado; infraestrutura informatizada de primeira linha. FRAQUEZAS - (Weaknesses) Desvantagens internas da empresa em relao s concorrentes. Impedem e dificultam o aumento do seu desenvolvimento ou competitividade. Exemplo: mo de obra pouco especializada; altos nveis de endividamento; resultados operacionais abaixo da meta nos ltimos anos. OPORTUNIDADES - (Opportunities) Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva. O sucesso da empresa depende da fora do negcio e da competncia para superar seus concorrentes. AMEAAS - (Threats) Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui. Exemplo: novos concorrentes internacionais (que, inclusive podem disputar sua mo-de-obra e elevar salrios); aumento das taxas de juros ou reduo dos nveis de crdito. Trata-se de uma ferramenta til e deve ser utilizada com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido para a formulao estratgica. A SWOT busca eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em setores onde se identificam oportunidades. Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui foras exigidas ou se devem adquirir foras para explorar oportunidades melhores. A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam.

A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite o mximo s oportunidades que foram identificadas no mercado. IMPLANTANDO Para focar a sntese dos cenrios, anlise de mercado e anlise competitiva, elabora-se a matriz SWOT, sintetizando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Nesta, consolidam-se todos os aspectos relevantes do negcio, tais como: cliente, mercado, ambiente competitivo, riscos no negcio, ambiente, legislao, competncias internas e capacitao dos fornecedores-chave. Reforando: a anlise SWOT implica na anlise de quatro elementos-chave: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas que envolvem uma empresa ou negcio. Esses quatro elementos fundamentais podem ser agrupados em pares, conforme a dimenso do ambiente da empresa que eles envolvem, os quais so o ambiente interno e o externo. As Foras e Fraquezas perfazem a dimenso interna, enquanto as Oportunidades e Ameaas referem-se dimenso externa da empresa. Vejamos, a seguir, a representao grfica dessa ferramenta:

importante perceber que o alinhamento dos diversos aspectos envolvidos ser fundamental para o sucesso do planejamento. Afinal, um dos objetivos do planejamento obter e manter uma VANTAGEM COMPETITIVA, isto , permitir que a organizao obtenha um diferencial (plus algo mais que a torne nica) em relao sua concorrncia de forma a atrair os consumidores e os tornar seus clientes. Agora sabemos o que a empresa necessita e que uma das estratgias das organizaes para obter e manter vantagem competitiva elaborar um planejamento de recursos humanos alinhado ao planejamento organizacional. Afinal, as pessoas desempenham papel fundamental na obteno de vantagem competitiva organizacional, que uma das garantias da permanncia da empresa no mercado. Os dados quantitativos voc poder obter, sem dificuldades, em RH no setor de Administrao de Pessoal ou Departamento de Pessoal (DP). L haver uma srie de relatrios bsicos e normalmente a possibilidade de

construir relatrios especficos onde voc ter disponibilizado o nmero total de empregados por cargo, por rea, por setor, por escolaridade, etc. O setor de Cargos e Salrios, ou de Remunerao, tambm possui dados complementares ligados ao plano de carreiras, sucesso, etc.

Selecionar candidato, externa ou internamente; Analisar o potencial para fins de aproveitamento interno e indicaes de sucesso; Formular planos de desenvolvimento e programas de treinamento; Subsidiar a avaliao de desempenho, ou de resultados, no que se refere anlise das causas do desempenho ou no atingir os resultados esperados, isto , que aspectos do desempenho esto sendo afetados por carncias da capacitao profissional ou de adaptao ao cargo; Possibilitar a viso global e individual do nvel de qualificao profissional das unidades que compem a organizao; Auxiliar a gerncia a identificar os impactos da capacitao profissional na produtividade e na qualidade dos resultados de sua rea; Dentre outras informaes.

PERFIL PROFISSIONAL que o gestor de RH pode aplicar, ou coordenar a aplicao pela chefia imediata, e colher as informaes que precisa para fazer o levantamento e avaliar a capacidade organizacional dos recursos humanos. Este levantamento ir gerar dados qualitativos no que se refere ao potencial de talento da organizao e possibilitar uma viso do quanto seus recursos humanos esto habilitados a fazer frente s responsabilidade e exigncias dos diversos cargos. Possibilitar, tambm, traduzir esta capacitao em competncia, desempenho, produtividade e resultados. Desta forma, detectaremos os gaps de RH para que se possa planejar o suprimento dessas discrepncias atuais e, principalmente, futuras em comparao ao que a organizao almeja atingir. Dentre outros instrumentos, apresentaremos o modelo a seguir, que exemplifica o gerente de uma agncia bancria.

QUALIIFICAO/ HABILIDADES / REQUISITOS PARA ATINGIR O PERFIL Ver anexo! de responsabilidade da rea de RH verificar / elaborar / analisar os parmetros e a linguagem utilizada em todo o instrumento, mas ressaltamos que a descrio do item CONCEITO DOS SUBFATORES necessita de cuidado especial, pois sua interpretao de forma imparcial, objetiva e clara pelo avaliador (chefia imediata) est diretamente ligada fidedignidade e sucesso deste trabalho. Agora voc j sabe como proceder para levantar e conhecer o potencial de recursos humanos de sua organizao, basta para tanto trabalhar estatisticamente os dados levantados para torn-los informaes valiosas e indicadores que iro balisar o seu processo de elaborao do planejamento de RH. Bom, antes de prosseguirmos, vamos conversar mais um pouco sobre Cultura Organizacional, a identidade que a organizao define em sua forma de atuao, de ver o mundo, de pensar... e logicamente de agir e reagir frente s diversas situaes e mudanas que se apresentam num mundo globalizado e altamente competitivo.

Podemos simplificar dizendo que competncia a inteligncia, o talento que o trabalhador coloca em prtica em situaes que se apoiam nos conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes, ou seja, gera sadas para quaisquer situaes.

Core business um termo em ingls que significa a parte central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que geralmente definido em funo da estratgia dessa empresa para o mercado. Este termo utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratgico da atuao de uma determinada empresa. Em suma, Core business o cerne das atividades do negcio. J o termo competncia essencial (core competence) ficou conhecido atravs de artigo publicado por Prahalad & Hamel (1990). Segundo os autores, competncias essenciais so recursos intangveis que: a) em relao aos concorrentes, so difceis de ser imitados; b) em relao a mercados e clientes, so os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos / servios diferenciados; c) em relao ao processo de mudana e evoluo da prpria organizao, so fatores fundamentais, de grande flexibilidade e que permitem a explorao de diferentes mercados. Como transform-las em essencial? Para tanto, ser necessrio que a organizao elabore e mantenha um processo sistemtico de aprendizagem e de inovao organizacional, isto , dentro do planejamento de RH, se contemple o desenvolvimento permanente das pessoas no qual a aprendizagem contnua, a competncia individual seja disseminada por toda a organizao transformando-se em competncia essencial da organizao. Obviamente, este um processo a ser desenvolvido em longo prazo e estar relacionado tecnologia ou a qualquer funo administrativa da organizao. A anlise dos resultados obtida (voc poder inclusive montar um grfico) com a aplicao do Perfil Profissional permitir identificar:

Empregados com capacidade acima das exigncias do cargo, os que atendem e os que esto abaixo mapeamento das capacidades da organizao. Individualmente os ocupantes dos cargos analisando os fatores nos quais se destacam e nos que apresentaram dificuldades. Se h alguma rea da organizao que est apresentando resultados pfios (fracos) em funo de terem ocupantes com ndices baixos de capacitao profissional. Os impactos da capacitao profissional nos nveis de produtividade e qualidade, em termos individuais, por rea e na organizao.

O prximo passo ser analisar quais so as necessidades (gap) futuras de capacitao de recursos humanos que podero ocorrer em funo da estratgia organizacional. Em outras palavras, voc ir verificar as condies e as necessidades atuais e comparar com as exigncias futuras de mo de obra identificando as discrepncias que sero sanadas a fim de garantir que a organizao possua os talentos exigidos hoje e os que vierem a ser necessrios amanh para o alcance de suas metas. Voc dever, ento, fazer uma previso da necessidade de recursos humanos requeridos pelo negcio, que tenha como objetivos: Identificar os impactos das decises estratgicas organizacionais nos recursos humanos. Localizar, nas vrias reas da organizao, suas necessidades especficas. Subsidiar o planejamento das aes estratgicas a serem implementadas. Faz-se necessrio utilizar instrumento que tenha flexibilidade para detectar as decises estratgicas e adaptar-se s peculiaridades do negcio, haja vista a multiplicidade de caminhos que a organizao pode tomar, quais sejam: Lanar novos produtos ou servios, conquistar novos mercados, aquisio de outras organizaes, importar insumos, exportar produtos, fechar ou abrir filiais, fbricas, etc.

Para tanto, existem instrumentos e tcnicas adequadas para esse levantamento. Ver anexo! O Gestor de cada rea, devidamente assessorado pelo staff de planejamento de recursos humanos, ir de posse desse instrumento analisar a influncia de cada deciso estratgica da organizao marcando com um X as situaes que devero ser reajustadas. Os resultados desse instrumento serviro de base para avaliar as tendncias e as mudanas mais importantes a serem planejadas e executadas pela rea de Recursos Humanos. Com essa base definida, o planejador de RH dever detalhar as informaes obtidas utilizando-se de mais um instrumento, o modelo 02 na verdade uma continuidade do anterior para identificar dentro da organizao quais as mudanas e necessidades previstas visualizando-as no tempo para que se possa definir os planos e projetos de RH a longo e mdio prazo.

Visando facilitar esse procedimento, apresentaremos, a seguir, um outro modelo de instrumento onde transportaremos as informaes colhidas em cada rea para um s formulrio a fim de facilitar nossa visualizao da organizao como um todo. Chamaremos de modelo 03(anexo) Agora dispomos de todos os dados necessrios e poderemos transform-los em informaes consolidadas para que possamos dimensionar e elaborar as aes estratgicas de RH. Obviamente, esses instrumentos atualmente podem e devem ser feitos por meio de software, aplicativos informatizados e serem processados por computador, cabendo ao planejador de RH conferir, analisar e criticar os nmeros para verificar sua consistncia. Voc tem, neste momento, condies de comparar e definir o quadro de lotao de pessoal (efetivo), que ser necessrio ao longo do tempo, e planejar as aes de recursos humanos (definio / redefinio do perfil para recrutamento e seleo; definio de treinamento e desenvolvimento; reviso de cargos e administrao salarial; elaborao e / ou reviso de planos de carreiras e sucesses, etc.) para compatibiliz-las com as estratgias organizacionais. Para gerir estrategicamente o quadro de pessoal e dimensionar suas necessidades atuais e futuras, voc ter que colocar em prtica seus conhecimentos, vivncia e capacidade de raciocnio concreto e abstrato analisando o mercado de RH como um todo e especificamente onde a sua organizao est inserida. As aes estratgicas que o RH implementar em funo das necessidades detectadas devero ser confrontadas com os resultados obtidos pela anlise dos recursos humanos avaliao das capacidades organizacionais que vimos na aula 2 - para se detectar o quanto da capacidade instalada (disponvel) da organizao atender, ou no, s necessidades identificadas. Em outras palavras, voc levantar as discrepncias, o gap, entre o que a organizao possui de capacidades de recursos humanos e o que precisar ter no futuro para atingir seus objetivos. O seu desafio ser configurar um quadro de pessoal que possa atender s necessidades detectadas, considerando as restries impostas pelo: Ambiente interno (organizao), tais como: nveis salariais, localizao geogrfica, ambiente interno, clima e cultura organizacional, entre outros fatores. Ambiente externo (mercado), tais como: quantidade e qualidade da mo de obra disponvel, nveis salariais de remunerao do mercado; disputa de mo de obra em funo do aquecimento do mercado; polticas governamentais, concorrncia, qualidade da formao educacional e tcnica dos candidatos, etc. Essas restries iro balizar decises como: Atuar somente com mo de obra prpria todo o efetivo ir ter uma relao de trabalho Celetista (organizaes privadas; empresas pblicas, etc.) ou Estatutria (Governo: Administrao Direta, Autarquias, etc.). Terceirizar atividades o processo de terceirizao (outsourcing) consiste na prtica que permite a organizao abrir mo da execuo de um processo rotineiro (administrativo ou operacional) e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final. Neste caso, parte da mo de obra ser da organizao que presta o servio (terceiro).

Utilizao de estagirios baseado na Lei 11.788 de 25/09/2008, que dispe do estgio de estudantes de nvel mdio e superior visando prepar-los para atuar como profissionais. uma forma prtica de formao/preparao do estudante, por isso no considerada uma relao trabalhista sendo regida por Lei especfica. Esse assunto ser abordado com maior profundidade na prxima aula. Elaborar programas de trainees - Trainee um tipo de cargo em que a organizao investe explicitamente no desenvolvimento profissional do funcionrio, que incentivado. O nome vem do idioma ingls "training", ou treinamento. Esse tipo de programa de preparao de mo de obra muito utilizado nas organizaes. Na prxima aula aprofundaremos esse assunto.

Outras alternativas como autnomos e cooperativados (ligados a Cooperativas) devem ser cuidadosamente estudados luz da legislao para no gerar possveis problemas trabalhistas. Qual o melhor alternativa? No h receita de bolo. Todas so eficientes e eficazes, dependem do tipo de organizao e das restries existentes no ambiente interno e externo e das estratgias que sero implementadas para se atingir as metas e resultados esperados. Por isso, o gestor de RH tem que estar antenado com o mundo, conhecer o negcio de sua organizao e dominar as tcnicas, instrumentos e ferramentas de RH para poder escolher aquelas que iro oferecer o resultado desejado pela organizao. Na prxima aula, voc conhecer alternativas para medir, planejar, gerir o desempenho e o potencial dos recursos humanos da organizao planejando carreiras e sucesses. Vamos relembrar o objetivo de nossa disciplina: elaborar um planejamento de RH a partir da misso, viso, anlise do ambiente externo e interno da empresa, identificar as metas a serem alcanadas. Em seguida, iremos acompanhar as aes para verificar se esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao dos recursos humanos. Dentro dessas premissas, nesta aula, voc ser instrumentalizado com ferramentas de RH que o auxiliem no processo de gesto do quadro de pessoal, conhecendo o desempenho e potencial das pessoas para que possa tomar decises de movimentao/mobilidade interna, envolvendo carreiras e sucesses, e verificar as necessidades de programas de estgio e trainee para complementao da qualificao e especializao da mo de obra atual e futura, de acordo com o que a organizao espera atingir no seu planejamento estratgico. Vamos iniciar compreendendo o que a Gesto do Desempenho (Enterprise Performance Management EPM) / Potencial (High Potential) para que possamos ter um entendimento nico sobre o objeto de nosso estudo.

Atualmente, entende-se como sendo um dos modelos mais completos para o acompanhamento do desempenho das pessoas, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao com o intuito de melhorar o trabalho; estimular o alcance de metas organizacionais e a promover o desenvolvimento dos recursos humanos. Gesto do Desempenho/Potencial possui um conceito mais amplo como, por exemplo, o de avaliao de desempenho e da avaliao de potencial.

A Gesto do Desempenho/Potencial utiliza uma srie de ferramentas: avaliao de desempenho, do potencial, de resultados, avaliao de competncias dentre outras, visando estabelecer uma relao entre o que a organizao planeja e o que ela alcana dos seus objetivos, ou seja, monitora o desempenho das pessoas em diversos nveis, demonstrando as discrepncias a serem sanadas.

Talvez voc esteja se perguntando... Como tem sido implantada? Lembra-se da nossa aula inicial? Sim, a partir das definies de metas e objetivos do negcio, da clarificao dos valores e competncias requeridas para a organizao e para o cargo e dos profissionais, que se expressam suas aspiraes e registram seu histrico profissional e de aprendizagem. Um banco de dados pode ser elaborado e, com a ajuda da tecnologia, pode ser acompanhado pela empresa, gerando um verdadeiro mapa de talentos e potenciais, onde os critrios do desempenho superior ficam mais claros e transparentes para todos os envolvidos no processo. Em outras palavras, a gesto do desempenho/potencial tem sido uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional. Ela permite que colaboradores, gestores e a rea de Recursos Humanos, construam ciclos virtuosos de comprometimento, na medida em que articulam os interesses da empresa, da rea e do indivduo. (Argolo). Agora, estamos aptos munidos das informaes necessrias para iniciarmos o planejamento da mobilidade interna: podemos elaborar o planejamento de Carreiras e Sucesses (veremos na aula 7) e os Programas de Estgio e Trainee (veremos a seguir) haja vista que dispomos do mapeamento do efetivo e sabemos o que a organizao deseja no futuro, vamos trabalhar para eliminar/reduzir as discrepncias de pessoal por meio da preparao da mo de obra interna, uma das funes de RH. Vamos por partes: Vamos estudar sobre o Programa de Estgio.

O Programa de Estgio, como j vimos na aula anterior, visa preparao de estudantes de nvel mdio e / ou superior, por meio da participao prtica em atividades de sua formao, sempre acompanhado de profissional habilitado e experiente da mesma rea de formao que do estudante, em outras palavras: um estagirio de Administrao deve ser orientado por um administrador, um de Psicologia por um psiclogo, um Tcnico em Mecnica por tcnico em mecnica formado ou Engenheiro Mecnico e assim sucessivamente. O Estagirio tem uma legislao prpria Lei 11.788/2008, disponibilizada na Tela subsequente que estabelece os limites e as prerrogativas que devem reger essa relao no sendo de trabalho e, portanto, no regida pela CLT Consolidao das Leis do Trabalho.O Estagirio um estudante complementando sua formao profissional e no um profissional j pronto para atuar no mercado. Dessa forma, o programa de estgio deve contemplar essa peculiaridade no tratamento das relaes estgios orientados (no chefia) e na elaborao das atividades a serem executadas pelo estagirio. As restries legais objetivam proporcionar: Ao estudante a garantia de que ser preparado adequadamente, dentro de sua formao, sem ser utilizado como mo de obra barata e (ii) organizao a garantia de estar preparando para si um profissional de qualidade, sem vcios e que atenda s suas peculiaridades. Leia a legislao especfica que est na ntegra. importante que voc como futuro gestor de RH conhea a lei, pois muitas vezes voc ter que assessorar outras reas da organizao como, por exemplo, quanto ao que pode e o no pode ser executado pelo estagirio, seus limites de horrios dentre outras dvidas que podero ocorrer. Alm disso, a rea de RH a responsvel pelo programa de estgio da organizao e, portanto, dever, junto direo da organizao e baseada na legislao, definir o valor da bolsa-auxlio; benefcios que sero oferecidos; alinhamento do programa com o plano de carreiras, isto , as possibilidades de aproveitamento do estagirio dentre outros aspectos estratgicos. Definidos os aspectos gerais do programa, caber ao RH fazer o levantamento e definio do perfil dos estagirios que sero lotados na organizao envolvendo as diversas reas/gestores que sero contemplados com esse programa. Nesse processo, dever contemplar a elaborao operacional do plano que definir: as atividades a serem desenvolvidas, os orientadores formais, o curso e o perodo que o estudante dever estar cursando em funo das tarefas a serem desenvolvidas, o acompanhamento durante o estgio, a periodicidade das avaliaes dentre outras. Trainee um tipo de cargo em uma organizao em que o desenvolvimento profissional do ocupante fortemente incentivado. O nome vem do idioma ingls "training", ou treinamento. Este tipo de vaga comumente atribudo a jovens futuros executivos recm-formados ou que tenham at 2 anos de formado (algumas empresas aceitam at 3 anos) em um curso de nvel superior. O cargo de trainee costuma ter durao de 1 a 3 anos, perodo em que o funcionrio tem um tutor, recebe treinamentos e participa de cursos voltados gesto de sua carreira, conhecimento de processos de uma ou mais reas da empresa e gerncia de pessoas. Ao trmino do perodo, o funcionrio ter um cargo mais alto e conseqente maior remunerao se comparado a um empregado/funcionrio semelhante que no tenha participado do processo.

Em administrao, feedback o procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela que objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes determinadas executadas anteriormente. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, o feedback um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoria/acompanhamento. Talento como habilidade humana Talento, vocao ou dom. A conotao de talento com habilidades humanas tem sua origem em uma escritura bblica h mais de 2000 anos. Atualmente, usa-se o termo talento para designar habilidades inatas das pessoas ou capacidade natural para realizar determinadas atividades. Um outro significado do termo a habilidade extraordinria que algumas pessoas tm para realizar suas atividades dirias a ponto de merecerem honra/tratamento especial. Estudiosos atuais afirmam que mesmo as habilidades consideradas inatas podem ser desenvolvidas caso haja motivao e com a aplicao de tcnicas apropriadas. Assim, qualquer pessoa est, por exemplo, potencialmente apta a aprender msica, desde que tenha vontade e use as tcnicas apropriadas ao estudo de msica ou desenvolver suas habilidades interpessoais, empatia, etc. e aprender a se relacionar assertivamente com as pessoas. Atravs da avaliao de desempenho, mais fcil fornecer o feedback (2), ou seja, retroalimentao, s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos (3) resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao. Sabemos que todo o processo de avaliao subjetivo, por isso faz-se necessrio utilizar instrumentos objetivos e preparar, treinar adequadamente os avaliadores (gestores) para que a avaliao seja o mais fidedigna possvel. Talvez voc possa estar se perguntando: Ah, ento, esse processo pode ser difcil de ser implementado e executado... Por que avaliar o desempenho? Vamos pensar juntos. Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia (obsolescncia) e melhorando suas prticas. Assim, ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis. Entendeu? Para tanto, existem diversos mtodos cada um com sua peculiaridade disponveis que devemos avaliar e verificar qual ou quais os mais adequados para a realidade da organizao a qual pertencemos, vamos conhec-los? Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so: A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao, pode haver

exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. B. Escolha e distribuio forada: Consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho. C. Pesquisa de campo: Baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder do desenvolvimento profissional de cada um. D. Incidentes crticos: Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. E. Comparao de pares: Tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. F. Autoavaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. G. Relatrio de performance: Tambm chamado de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e, por isso, exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal. H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. I. Avaliao por objetivos:

Baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E, ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliao para discusso com seu gestor. J. Padres de desempenho: Tambm chamado de padres de trabalho, quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. K. Frases descritivas: Trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: Avaliao 360 graus: neste mtodo, o avaliado recebe feedbacks de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico. Agora que voc j conhece as ferramentas que dispe para auxili-lo no processo de avaliao de desempenho, veja a figura a seguir: Avaliao de Desempenho o processo contnuo de aferio e anlise dos resultados e do processo de trabalho dentro de um determinado perodo.

Pode englobar apreciaes quanto a: Desempenho (comportamentos), Realizaes (cumprimento dos goals/metas) e Mrito (relao entre empenho, potencial e grau de dificuldade da tarefa). A tendncia mais moderna que o sistema permita o estabelecimento de critrios para planejamento de sucesso e recompensas salariais (meritocracia). Agora que est claro como a avaliao de desempenho funciona e pode contribuir para o planejamento de aes de RH, vamos dar continuidade aula e inserir um outro entendimento: Avaliao de Potencial. O sistema de Avaliao de Potencial visa identificar fatores, medir e observar comportamentos e, principalmente, competncias esperadas e desejadas universalmente, em trs (3) funes ou papis profissionais:

So avaliados cerca de 50 fatores considerados como indicadores de sucesso, dentro de cada uma das funes descritas acima, que permitem analisar e apontar como o avaliado se apresenta em 14 competncias, tais como: Planejamento e Fixao de Objetivos, Controle, Desenvolvimento de equipe, Empatia, Tomada de deciso, Relacionamento interpessoal, Motivao, Resoluo de Conflitos, Cooperao, Gesto de Custos, e outras. Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade em processos de Seleo de Pessoal, Identificao de Talentos dentro da Organizao, Processos de Promoo para novas funes e cargos, Formao de Sucessores, bem como para Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, de forma eficaz e focada, alm de embasar Planejamento de Carreiras. Veja a Figura ao lado:

Vamos ento conceituar avaliao de potencial: Avaliao de Potencial Diagnstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento dos elementos estratgicos, atravs de avaliao de suas habilidades, valores, traos, caractersticas, realizaes e interesses, nas dimenses: pessoal, interpessoal, tcnica e gerencial. Este diagnstico um input (entrada) fundamental para o desenho dos planos de desenvolvimento individual e grupal. O sistema de aplicao e obteno de resultados extremamente rpido e simples, tal o grau de informatizao que a ferramenta apresenta, permitindo grande amplitude de anlise de resultados, tal a quantidade de informaes cruzadas que ele permite. Quando conduzimos/iniciamos o processo de avaliao de potencial, na realidade, estamos numa fase de levantamento/diagnstico das potencialidades. OK! Vejamos a seguir os principais indicadores a serem avaliados pela Avaliao de Potencial que indicam que h pessoas com alto potencial a ser desenvolvido, em outras palavras, talentos que possuem caracterstica, habilidades, competncias que demonstram que podem vir a atuar em cargos/ funes de maior envergadura na organizao.

Agora vamos comparar as duas avaliaes: Desempenho X Potencial e verificar o que cada uma delas nos produz de subsdios para decises relacionadas ao planejamento de RH:

Como podemos ver enquanto a avaliao de desempenho avalia o que o avaliado FEZ, portanto, so informaes ligadas ao passado, a avaliao de potencial busca avaliar o que ele PODE FAZER, isto , faz um prognstico de futuro. Depois de aplicado e cuidadosamente analisado, o instrumento nos permitir mapear a capacitao do efetivo de pessoal da organizao, vejamos:

Nesta aula, voc ir estudar a importncia de se planejar os recursos humanos de uma organizao; os principais instrumentos que configuram o planejamento de RH e a relao que esse servio de RH tem com os subsistemas de RH.

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH: Estimar as necessidades futuras de pessoal de uma empresa; Identificar, na empresa, profissionais com potencial para preencher as referidas vagas; Desenvolver, em tempo hbil, uma reserva de pessoal capacitado para atender s demandas futuras de pessoal. CONSEQUNCIAS DA FALTA DE PLANEJAMENTO: 1: Promover algum funcionrio que no esteja preparado para a nova funo. Consequncia: Gera baixo desempenho. 2: Buscar profissionais no mercado. Consequncia: Gera frustrao nos funcionrios. INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH: Estimativa de Vagas; Planejamento de Sucesso; Planejamento de Carreiras. ESTIMATIVA DE VAGAS o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de pessoal para as organizaes. Nele, informada a quantidade de funcionrios que a empresa dever ter por cargo. PLANO DE SUCESSO: a indicao de empregados que possam ocupar, futuramente, cargos de maior importncia, de acordo com as linhas de sucesso definidas e em prazos estimados. PLANEJAMENTO DE CARREIRA: um programa que visa prover a empresa com pessoal adequado, quantitativa e qualitativamente, para o atendimento dos seus objetivos presentes, de mdio e longo prazo. ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE RH: Levantamento das Necessidades de Pessoal (Oportunidades). Inventrio das Experincias, Qualificaes e Aspiraes de Carreira, Desempenho e Potencial. Cotejo das Oportunidades com o Inventrio. Discusso do Plano de Carreira. Plano de Desenvolvimento. AVALIAO DE DESEMPENHO: a comparao dos resultados esperados com os alcanados. Alm dos resultados alcanados avalia tambm os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessrias;

Visa ao desenvolvimento dos RHs (valor social) e melhoria da performance individual e organizacional (valor econmico). FALHAS NA AVALIAO DE DESEMPENHO: Efeito de Halo (Afetos x Fatos); Recentidade; Tendncia Central; Excesso de fatores subjetivos nos instrumentos de avaliao. AVALIAO DE POTENCIAL: um prognstico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das pessoas nas organizaes. Serve para indicar se um determinado profissional est: Limitado sua posio atual; Limitado ao seu nvel hierrquico, podendo mover-se lateralmente; Capaz de assumir maiores responsabilidades, imediatamente ou aps treinamentos. A AVALIAO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERAO: Escolaridade; Experincia profissional; Conhecimentos atuais; Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros; Rapidez para aprender; Capacidade de solucionar problemas; Objetivos pessoais (curto, mdio e longo prazo); Interesse com que persegue os objetivos; Habilidades, interesses e aptides. Para o sucesso de um planejamento de carreira, a organizao deve considerar que o provimento de suas necessidades de pessoal precisa ser realizado de forma ordenada e por meio da gesto racional do processo de encarreiramento profissional e sucesso funcional, permitindo assim maior visibilidade e melhor equacionamento do suprimento de recursos humanos a mdio e longo prazo, sem dependncia estrita do mercado de trabalho e gerando oportunidades profissionais para seus empregados.

Muitas vezes, o primeiro paradigma a ser quebrado o hbito de manter sob sete chaves as coordenadas referentes ao plano de carreira dentro da prpria rea de RH. Frequentemente o prprio empregado desconhece o que a organizao planeja para ele e, outras vezes, at os demais setores de RH e a rea envolvida tambm no so comunicados. Essa situao gera a perda da sinergia que poderia ser suscitada pelo envolvimento de todos em busca do mesmo ideal. bom ressaltar que um planejamento de carreira no garante que o funcionrio ter sucesso na empresa, mas na sua ausncia eles sentem maior dificuldade para assumir as novas responsabilidades que surgem na organizao. O planejamento de carreiras oferece as seguintes vantagens organizao: Manuteno dos empregados com maior potencialidade (talentos), que se sentem atrados pela possibilidade de ascenso profissional, e que de outra forma poderiam se desligar e ir para o concorrente; Motivao interna crescente dos profissionais, em face da perspectiva do progresso dentro da organizao; Processo sucessrio, principalmente em funes-chave (cargos crticos) e gerenciais, acontece sem traumas; Reduo dos nveis de erros nos processos de promoo; Transparncia nas promoes por meio da identificao, por meio de normas previamente conhecidas pelos profissionais com maior talento e potencial; Preparao adequada do tipo de profissional que a organizao ir necessitar ao longo do tempo, reduzindo a dependncia exclusiva da mo de obra externa. Vamos conhecer os conceitos e definies utilizados por autores da rea: Carreiras so as sequncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. (DUTRA,2010 apud LONDON e STUMPH, ) Plano de Carreira o instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes na empresa. de responsabilidade da empresa... Planejamento de Carreira o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionrios. de responsabilidade do indivduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo. (PONTES, 2008a) Plano de Carreira: Instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes na empresa. Trajetria de Carreira: Sucesso de cargos que exigem requisitos crescentes. Associao: Plano de Carreira.

Trajetria de Carreira Linha de Especializao: Sucesso de cargos de mesma famlia (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes. Trajetria de Carreira Linha Generalista: Sucesso de cargos de famlias diferentes que exigem requisitos crescentes. Trajetria de Carreira Linha Hierrquica: Sucesso de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos tcnicos e administrativos. Trajetria de Carreira Y: Sucesso de cargos tcnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organizao atravs da ocupao de cargos tcnicos ou gerenciais. Segmento de Carreira: Cargos configurados de forma ampla e dispostos em nveis crescentes de complexidade. Planejamento de Carreira: Estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionrios. Carreira Individual: Sucesso de cargos ocupados por um indivduo em sua trajetria profissional. Associao: Planejamento de Carreira Plano de Desenvolvimento Individual(PDI): Objetiva o desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante do atingimento das metas estabelecidas. O PDI refere-se ao aprendizado atual com as experincias profissionais do indivduo que possam melhorar as competncias para alcanar o objetivo do desenvolvimento. Como construir carreiras que desenvolvam o funcionrio e contribuam para o crescimento da organizao ? Vamos comear entendendo como e para que se estrutura a Carreira. No entendimento de Dutra (2010), tem as seguintes funes: Estabelecer e organizar as expectativas da organizao em relao aos seus funcionrios; Definir os nveis de valorizao existentes entre os trabalhos de diferentes naturezas e vrios graus de capacitao; Determinar os critrios de acesso a um trabalho cuja natureza possua maior complexidade / responsabilidade do que a atual ou os estgios de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio; Fixar critrios para movimentao dos funcionrios entre as diferentes ocupaes; tipos de especializao (tcnica ou funcional); reas; unidades ou regies, e os vrios tipos de carreira (gerencial; tcnica; administrativa, entre outras). Lembre-se: quando pensamos em administrao de carreiras, estamos falando de sucessivos ajustes de expectativas. Muitas pessoas pensam em carreira como uma estrada pavimentada, pronta a ser seguida, mas caber ao funcionrio construir e pavimentar a sua prpria estrada. Para Dutra (2010), cabe organizao, assessorada pela rea de RH, estabelecer Sistemas de valorizao ou diferenciao, nos quais as expectativas da organizao estaro definidas (valorizando as diferentes naturezas dos trabalhos ou nveis) e desenho da carreira, estabelecendo os critrios de mobilidade e de migrao. Vejamos primeiramente Sistemas de valorizao ou diferenciao:

Obviamente, h criticas, vantagens e desvantagens para cada sistema, vejamos no quadro a seguir:

Dutra (2010) nos lembra de que, na verdade, o trabalho executado pelo empregado uma funo das necessidades organizacionais versus a capacidade da pessoa. Desenho de carreira Esse sistema e o de diferenciao influenciam-se mutuamente, haja vista que o desenho de carreira traduz as sequncias lgicas de cargos, enquanto o sistema de diferenciao est centrado no trabalho. Contudo, o desenho de carreira se caracteriza por demonstrar os diferentes patamares de exigncias sobre as pessoas que so influenciadas por vrios aspectos, tais como: Valores organizacionais; Estratgias do negcio e a gesto de pessoas; Especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira; Caractersticas do mercado de recursos humanos; Insero da gesto de carreira no contexto da gesto de recursos humanos da organizao; Aspectos relacionados ao momento vivido pela organizao. Como podemos verificar e de acordo com Dutra (2010), os desenhos de carreiras assumem formas distintas que variam de acordo com a influncia dos aspectos relacionados e geram combinaes e variaes de 3 (trs) tipos bsicos de desenho: estruturas em linha; em rede e paralelas, como veremos a seguir:

Considerando o momento de transio da rea de RH para um papel estratgico e o prprio mercado globalizado, o desenho de carreira mostra, atualmente, mais flego para atender a realidade imposta por meio da carreira paralela, que podemos definir, segundo Dutra (2010), da seguinte forma:

A Sequncia de posies, que um empregado pode assumir dentro de uma organizao orientada por duas direes, uma de natureza profissional e outra gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela organizao e garantida em qualquer uma das direes escolhida. Operacionalmente, as carreiras paralelas podem ser desenhadas de vrias formas, sendo comum a carreira em Y. Vamos verificar como operacionalizar as alternativas de carreira. Segundo Pontes (2008a), podemos estruturlas por meio de cargos ou segmentos de carreiras. Veja a seguir.

Na estrutura de carreira atravs de cargos o crescimento do profissional originado do plano de cargos e salrios da organizao, de acordo com a hierarquizao preestabelecida. Essa carreira normalmente reduz a possibilidade de promoo em funo da limitao de vagas para cada cargo. Alm disso, os cargos so enquadrados nos graus com base em suas avaliaes (hierarquizao), o que pode ocasionar uma situao na qual o funcionrio no receba um valor monetrio significativo ou, se receber, fique muito tempo parado, sem novos aumentos. Na estrutura atravs de segmentos de carreiras o delineamento do cargo feito de forma ampla e genrica o que uma tendncia das prticas atuais de mercado. Nesse caso, o que pesa no o cargo em si, mas a capacitao do indivduo. A carreira constituda de nveis e graus crescentes, de exigncias de escolaridade, conhecimentos, experincia e habilidades. A maior diferena dessa estrutura para a de cargos que a definio de cada nvel no por atividade e sim por requisitos baseados na competncia do funcionrio. Nessa formatao, o que pesa no o que ele faz, mas sim o que ele capaz de fazer. Segundo Pontes (2008), necessrio conhecer os diversos tipos de carreira para que a organizao opte pela que melhor atenda as suas necessidades, analisando o quadro anterior, temos: A Carreira por linha hierrquica a mais utilizada nas organizaes. Ao longo do tempo vem perdendo espao por ser uma das mais antigas e apresentar rigidez incompatvel com a realidade atual. Nessa concepo, a carreira encaminhada para os cargos gerenciais superiores. Como essas posies so em nmero bem menor que as demais e dependem de vagas para serem ocupadas, forma-se um limitador natural que inibe as perspectivas de crescimento profissional do empregado. A premissa que os cargos gerenciais so mais importantes que os demais e no considera as metas ou desejos individuais. O maior problema dessa concepo o de punir um profissional tecnicamente bem-sucedido com uma carreira gerencial, s vezes, medocre, sem chances de retorno. A Carreira em Y oposta por linha hierrquica e tem como premissa a mobilidade e a ascenso do empregado por meio da realizao de funes gerenciais ou pela ocupao de atividades na sua rea de especialidade. Nessa carreira parte-se de nvel inicial bsico e com seu desenvolvimento profissional, o funcionrio poder optar por cargos gerenciais ou tcnicos que tero remunerao similar. Atualmente, esse tipo de carreira tem tido maior amplitude e permite que empregado opte por atuar numa rea administrativa ou operacional, por exemplo. Por ser flexvel e permitir o deslocamento do profissional entre diversas alternativas de carreira, possibilita maior nmero de pessoas no topo da organizao, sem necessidade de vaga e satisfaz as expectativas de carreira dos empregados. Nas organizaes pblicas com maior frequncia, as quais o cargo gerencial tratado com funo gratificada. Muitas vezes a linha gerencial pode oferecer um plus salarial. A Carreira por linha de especializao um tipo bastante utilizada nas empresas. Possibilita a especializao do profissional dentro de sua rea de atuao. Nessa formatao de carreira normalmente o crescimento do empregado mais rpido, no entanto, tem como limitador o fato de que ele no ganha um conhecimento macro das demais reas da organizao. A Carreira por linha de polivalncia oposta concepo da carreia por linha de especializao, pois permite o desenvolvimento do profissional em diversas reas da organizao. Normalmente as promoes so mais lentas, mas permite a absoro de experincias em reas distintas da empresa. A Carreira por linha generalista permite que o profissional assimile um profundo conhecimento de uma rea especfica e uma noo das demais reas da empresa. medida que ele cresce na organizao, sua experincia na rea especfica se aprofunda e aumenta seu conhecimento em outros setores correspondentes.

A Carreira mista a utilizao simultnea de diversos tipos de carreira, visando a busca da que melhor se adapte s necessidades organizacionais. Nesse caso, pode-se usar a carreira em Y juntamente com a generalista; Y com linha de especializao, entre outras formas. Essa formatao, como nenhuma outra, garante o sucesso do plano e ainda requer uma gesto mais apurada do plano e um sistema de divulgao eficiente, haja vista a possibilidade de dvida que pode gerar para os empregados, que ficam sem saber como podem construir suas carreiras na organizao. Na primeira aula vimos como se define o Planejamento Estratgico da Organizao, a partir dos aspectos ligados a Cultura Organizacional balizada pela viso e misso para a definio das estratgias organizacionais, ou seja, todo o planejamento de recursos humanos tem que se alinhar a ela, para definir as aes a serem implantadas. Definido a alternativa que melhor atenda necessidade de sua organizao, iremos para a implantao do planejamento de carreira. Para tanto, vejamos no quadro a seguir as responsabilidades das reas e pessoas envolvidas nesse programa.

Vimos que cabe a rea de RH preparar / desenvolver o funcionrio para assumir as novas responsabilidades. Para desempenhar esse papel teremos que definir, implantar e acompanhar uma srie de aes. Vejamos a seguir algumas ferramentas e procedimentos que podemos utilizar na gesto de carreiras: Instrumentos e tcnicas para desenvolvimento de carreiras

S para delimitarmos nossa abordagem, no focaremos nesse estudo o processo de sucesso de empresa familiar que possui caractersticas e objetivos especficos. O processo sucessrio se mistura com o planejamento de carreira, haja vista que ambos pensam nas pessoas que sero necessrias ao futuro da organizao, afinal, plano de sucesso a extrapolao de uma situao atual para uma futura, dentro de uma organizao. No processo sucessrio a organizao define os candidatos elegveis (empregados) e os cargos sempre verticalmente - que pretendem que assumam no futuro. No entendimento de Pontes (2008b), o plano de sucesso objetiva verificar os possveis substitutos para as vagas futuras, devendo indicar pelo menos dois provveis candidatos para essas vagas, sendo que a indicao desses empregados deve vir do inventrio dos recursos humanos internos (vimos na aula 4), pressupondo os seguintes aspectos: Possibilidade de projeo de vagas futuras a partir da manuteno ou da modificao planejada da estrutura organizacional;

Vnculo da carreira ao conjunto de cargos da organizao conectada ao desenho organizacional; Alto nvel de adeso dos empregados s determinaes de encarreiramento efetuadas pela organizao. Para que esses objetivos sejam atingidos necessrio que tenhamos uma organizao e um mercado com razovel estabilidade, composto por empregados que estejam dispostos a abrir mo de suas expectativas individuais em prol das expectativas da organizao. Essas prerrogativas so cada vez mais improvveis no mundo atual e para o futuro. Percebemos que cada vez mais os planos de sucesso com essa concepo esto mais restritos. (PONTES, 2008b). Dutra cita Walker 2010, e afirma que entende que a prtica dos planos de sucesso como a proposta por Pontes (2008b) na verdade um planejamento de recolocao interna, pois apresenta diversas limitaes, tais como: Os atuais e futuros requisitos para as posies a serem substitudas so pouco considerados; A identificao dos substitutos subjetiva; O planejamento orientado verticalmente, sem consideraes horizontais e diagonais; No h a participao das pessoas nesse processo; So processos episdicos, pois so decididos e revistos sistematicamente pela direo. No quadro a seguir, voc ir conhecer as principais diferenas entre um programa de recolocao interna e um plano de sucesso:

H um consenso dos autores no sentido de que as decises de um plano de sucesso para indicar pessoas para novas posies devem considerar: Balizamento oferecido pelas diretrizes da organizao envolvendo um grupo de gestores, no se limitando ao sentimento de uma chefia; As pretenses e inclinaes dos empregados elegveis nova posio;

O que a organizao pretende ser amanh (futuro) e no o que ela hoje (atual). Para que todos esses objetivos sejam alcanados fundamental que as decises referentes ao plano de sucesso sejam suportadas pela reflexo da organizao acerca de seus objetivos, estratgias e princpios de atuao, ou seja, seus valores que esto inseridos na cultura organizacional. (DUTRA, 2010) Vimos na aula anterior aula 6 que a Avaliao de Potencial possibilita identificar funcionrios com alto potencial a ser desenvolvido (talentos) para vir a atuar em cargos de maior envergadura na organizao. Logo, ela um dos instrumentos que pode e deve ser utilizada como referncia para que possamos definir os candidatos que oferecem maior probabilidade de alcanarem o topo da carreira e da sucesso na empresa. Vamos fechar o contedo para AV2 com Chave de Ouro? Na aula 6, fizemos um comentrio sobre o BSC Balanced Scorecard (modelo desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992). Agora voc ir conhecer esse instrumento, afinal no podemos gerenciar algo que no se pode descrever e mensurar. Este justamente o objetivo dessa ferramenta, proporcionar condies para medir e gerenciar a criao de capital humano, ou seja, executar e verificar quantitativa e qualitativamente os resultados do planejamento de RH e acompanhar sua performance objetivando fazer os devidos ajustes necessrios ao processo. Para Becker (2001), a capacidade de executar a estratgica pode ser mais importante do que a estratgia em si, por isso fundamental que o gestor de RH tenha condies de implementar aes que estejam alinhadas estratgia organizacional. Porm, no cabe rea de RH sozinha garantir que a execuo esteja em acordo com o definido na estratgia organizacional. To importante quanto definir uma estratgia perceber se todas as reas da organizao esto alinhadas ao que foi planejado. Com muita frequncia, as diferentes unidades de uma empresa precisam de coordenao, pois atuam com propsitos desconexos e buscam objetivos conflitantes. Uma das formas de se corrigir essa falta de alinhamento organizacional a implantao do sistema de gesto do Balanced Scorecard BSC para definir, coordenar e supervisionar a implementao da estratgia. O BSC permite o uso de um conjunto de tcnicas que podem se transformar em ao, atravs da elaborao de mapas estratgicos visando garantir o alinhamento estratgico das organizaes. Esse modelo busca criar valor por meio das sinergias produzidas pela prpria organizao que sero canalizadas para gerar um desempenho excelente. Sabemos da importncia do alinhamento estratgico ao desempenho operacional. Por isso, medir o desempenho de RH, por meio de mtricas (mensurao), um fator fundamental para o seu xito no planejamento. Vamos analisar os fatores crticos de sucesso na implementao do BSC, bem como o processo de mudana e as tcnicas envolvidas. O Balanced Scorecard (BSC) resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organizao e tem sido ampla e crescentemente utilizado nas organizaes.

Esse mtodo resume, em um nico documento, indicadores de desempenho em quatro perspectivas:

Para facilitar o entendimento da estratgia organizacional, o BSC prope que cada perspectiva deve ter seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratgia e da viso da organizao. Vejamos a ilustrao a seguir:

Perspectiva financeira: monitora se a estratgia da organizao est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Perspectiva do cliente: pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir. A empresa dever traduzir em medidas especficas os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a organizao entrega real valor ao cliente certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade. Perspectiva dos processos internos: os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nessa perspectiva, as organizaes identificam os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condies para que a empresa oferea propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: organizaes com condio de serem cada vez melhor so empresas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa. Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisaro (seu aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratgicas corretas e eficientes (processos internos), que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista (financeiro). Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos gerenciais para implementao do BSC. O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno da viso e da estratgia da organizao. Devem ser evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir definio das medidas de desempenho. O resultado desse processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratgicos (veremos, a seguir), BSCs. O processo de comunicao e ligao consiste em comunicar a estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao. Esse processo tambm consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho. O processo de planejamento do negcio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratgicas. O processo de feedback e aprendizado visa dar organizao a capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, fazer da gesto estratgica um processo contnuo. Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos refletem uma sequncia lgica e integrada de aes. Vejamos o modelo, apresentado por Brian (2001), para implementao do papel estratgico de RH:

Vejamos como cada passo apresentado no modelo anterior pode ser executado: MODELO DE SETE PASSOS PARA A IMPLEMENTAO DO PAPEL ESTRATGICO DE RH Passo 1 - Definir com clareza a Estratgia de Negcios O aspecto crucial expressar os objetivos da empresa de maneira que os empregados compreendam seu papel, e a organizao saiba como medir seu sucesso com base em tais parmetros. Passo 2 Desenvolver um argumento de negcios para RH como Ativo Estratgico. Para ser estratgico preciso ser difcil de imitar. A implementao da estratgia, e no o seu contedo, diferencia as empresas vitoriosas das fracassadas. muito mais fcil desenvolver uma estratgia adequada do que implant-la com eficcia. Isso porque a estratgia bem-sucedida induzida pelo foco estratgico dos empregados, pelo alinhamento estratgico de RH e pelo sistema equilibrado de mensurao do desempenho. O fulcro (base) da implementao estratgica bem-sucedida a fora de trabalho orientada para a estratgia - vetor de desempenho de RH. Finalmente, o sistema equilibrado de mensurao do desempenho, em paralelo com o alinhamento do sistema de RH e com a eficcia da gesto do conhecimento, so os alicerces de uma organizao orientada para a estratgia. Passo 3: Criar um Mapa Estratgico O mapa estratgico representa a cadeia de valor da empresa. Trata-se de diagramas da cadeia de valor. Tais grficos mostram como a empresa cria valor, de modo a ajudar os gerentes e empregados a apreenderem o processo e a atuarem com base nele. O mapeamento da cadeia de valor deve envolver gerentes de todas as funes da organizao favorecendo a adeso dos atores indispensveis. Passo 3: Criar um Mapa Estratgico Para iniciar o processo de mapeamento em sua prpria organizao, examine com cuidado os objetivos estratgicos da empresa e faa a si prprio as seguintes perguntas:

Que metas, objetivos e resultados estratgicos so imprescindveis, e no apenas convenientes ou oportunos? Quais so os vetores de desempenho de cada meta? Como medir o progresso rumo a essas metas? Quais so as barreiras consecuo de cada meta? Como devem comportar-se os empregados para garantir que a empresa alcance essas metas? A funo de RH est contratando funcionrios com as competncias e comportamentos necessrios para atingir esses objetivos? Caso contrrio, o que precisa ser mudado?

Passo 4: Identificar os produtos de RH dentro do Mapa Estratgico Historicamente, os gerentes de RH carecem dos conhecimentos necessrios no que se refere interseo com os negcios, e tampouco os gerentes gerais compreendiam integralmente o lado da interseo concernente ao RH. Embora esse hiato tenha ficado mais estreito nas ltimas dcadas, os gerentes de recursos humanos devem assumir a responsabilidade bsica de retratar no mapa estratgico os vetores de desempenho de RH e os capacitadores de RH. Os vetores de desempenho de recursos humanos, como competncias e disponibilidade dos empregados, so fundamentais. Para a execuo desse passo, pergunte a si prprio: que produtos de RH (novamente, tanto os vetores de desempenho quanto os capacitadores) apoiam os vetores de desempenho no nvel da empresa, representados no mapa estratgico? Concentre-se nos tipos de comportamentos estratgicos que so, sobretudo, funo das competncias, das recompensas e da organizao do trabalho. Passo 5: Alinhe a Arquitetura de RH aos Produtos de RH Como estruturar o sistema de RH (recompensas, competncias, organizao do trabalho, etc.) a fim de fornecer esses produtos? Verifique: 1- Se o sistema de RH est adequadamente alinhado e crie um produto de RH (baixa rotatividade entre o pessoal snior de P&D) que capacita um vetor de desempenho crtico (tempo dos ciclos) no mapa estratgico, por exemplo. 2- As reas relacionadas com o capital humano, que so importantes para a implementao bem-sucedida da estratgia geral, mas que no esto vinculadas especificamente a determinado problema de negcios. 3- Empreenda um modelo de competncia e um programa de desenvolvimento, de modo a fornecer o produto de RH especfico para determinada estratgia. 4- Reflita sobre como os componentes do sistema de RH encaixam-se entre si (alinhamento interno) e como o sistema de RH alinha-se com (ou seja, respalda) os demais elementos da cadeia de valor da empresa (alinhamento externo). 5- LEMBRE-SE: o alinhamento interno condio necessria, mas no suficiente, para o desenvolvimento do alinhamento externo. As estratgias de RH, fortemente coesas, fracassaro se no passarem por reformulaes peridicas que as alinhem estratgia de negcios mais ampla (geralmente em constante mutao) da empresa.

Desenvolva um sistema de mensurao de RH. Isso exige uma nova perspectiva sobre a mensurao do desempenho de RH. (Indicadores Mtricas). A avaliao exata de relao entre atividades de RH e desempenho da empresa requer o desenvolvimento de indicadores vlidos para os produtos de RH. Essa tarefa tem duas dimenses: Escolha dos vetores de desempenho e os capacitadores adequados. Isso exige compreenso ntida da cadeia causal, para a efetiva implementao da estratgia na organizao. Seleo dos indicadores corretos desses produtos. Por exemplo, o produto de RH a estabilidade do pessoal snior no emprego, mas so vrias as maneiras de medir esse conceito. O desenvolvimento do indicador final exige que se defina com exatido quem compe o grupo de pessoal snior (por exemplo, aqueles com cinco a quinze anos de experincia profissional) e o que significa estabilidade no emprego. O conceito abrange todos os tipos de rotatividade ou apenas a voluntria? A se inclui quem foi promovido para funes gerenciais? Finalmente, essas variveis devem ser medidas com preciso.

Alguns conceitos fundamentais Vetores de Desempenho de RH = so as capacidades ou recursos essenciais relativos pessoal, tais como produtividade ou satisfao dos empregados. Cada empresa deve identificar individualmente seu prprio conjunto, com base em suas caractersticas exclusivas e nas exigncias de seu processo de implementao estratgica. Alguns conceitos fundamentais Capacitatores = reforam os vetores de desempenho. Por exemplo, determinada mudana na estrutura de recompensas de uma empresa estimularia a manuteno preventiva, em vez da manuteno corretiva. A nfase na manuteno preventiva, por sua vez, capacitaria um vetor de desempenho chamado entregas no prazo. Qualquer vetor de desempenho pode ter vrios capacitores. Os capacitores em si, isoladamente, talvez sejam pouco significativos, mas seu efeito cumulativo pode ter importncia estratgica. Passo 7: Implemente a Gesto por Mensurao O Scorecard alinhado com os imperativos da estratgia da empresa permite aos profissionais de RH novos insights sobre o que necessrio para efetivamente gerenciar RH como ativo estratgico. Os gestores de recursos humanos devem rever com regularidade os produtos de RH a fim de garantir que os vetores e capacitores ainda sejam significativos do ponto de vista estratgico. Isso se aplica, sobretudo, aos capacitadores de RH relacionados diretamente com certos objetivos especficos da empresa. Os gerentes de RH habilidosos sabem quando um capacitador no mais desempenha papel estratgico e precisa ser substitudo. Como medir o alinhamento de RH? Voc est percebendo que, desde a primeira aula, um dos eixos desta disciplina foca, segundo Becker (2001), a arquitetura de RH que deve estar alinhada com o processo de implementao da estratgia da organizao, como requisito para que recursos humanos sejam legitimamente considerados um ativo estratgico.

Para efetivar a avaliao do alinhamento interno (eixo vertical), segundo Becker (2001), podemos utilizar indicadores, tais como:

Diagnstico do entrosamento interno Estimar o grau em que os vrios subsistemas de gesto de RH trabalham juntos, harmoniosamente, ou se entrosam entre si. Imagine o grau de entrosamento e consistncia interna como um todo de -100 a +100 e atribua a cada interao determinado valor dentro dessa amplitude. Veja abaixo exemplos dos extremos e dos pontos intermedirios no contnuo: -100: Os dois subsistemas trabalham em sentido oposto 0: Os dois subsistemas exercem pouco ou nenhum efeito um sobre o outro +100: Os dois subsistemas se reforam mutuamente e apresentam consistncia interna NS: No sei ou no tenho opinio

Teste do alinhamento dos produtos de RH dentro do mapa estratgico (conforme ilustrado pela Stilwel Manufacturing) Indicar o grau em que, atualmente, cada produto de RH refora cada vetor estratgico, numa escala de -100 a +100. As clulas vazias indicam que esse no um produto crtico para determinado vetor. Exemplos dos extremos e dos pontos intermedirios do contnuo so os seguintes: -100: Este produto contraproducente para reforar este vetor 0: Este produto exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse vetor +100: Este produto refora significativamente esse vetor NS: No sei ou no tenho opinio

Teste do alinhamento do sistema de RH com os produtos de RH (conforme ilustrado pela Stilwell Manufacturing) Indicar o grau em que os seguintes elementos do sistema de RH facilitam os produtos aqui apresentados, numa escala de -100 a +100. Exemplos dos extremos e dos pontos intermedirios do contnuo so os seguintes: -100: Esta dimenso contraproducente para reforar esse produto 0: Esta dimenso exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse produto +100: Esta dimenso refora significativamente esse produto NS: No sei ou no tenho opinio

E para fecharmos a mensurao do alinhamento de RH, vamos linkar as tabelas efetivadas (1,2 e 3) para obter uma viso macro: ndicadores de Alinhamento Interno e Externo no Contnuo entre Sistema de RH e Mapa Estratgico

Obviamente, existem outros modelos para avaliar esse alinhamento; busque conhec-los por meio da leitura da bibliografia indicada. Chegamos ao final desta aula. Nas prximas duas aulas, voc ir conhecer uma srie de ferramentas e instrumentos que iro ajud-lo na operacionalizao do planejamento de RH, te esperamos l!

As anlises quantitativas basear-se-o em dados numricos que geraro informaes permitindo avaliar sobre o quantitativo de pessoal. As anlises qualitativas iro verificar dados pessoais do empregado envolvendo: capacitao profissional, desempenho, potencial, indicaes para planos de carreira e /ou sucesso, entre outros.

Ressaltamos que atualmente esses dados so alimentados no Sistema de Informaes de Recursos Humanos SIRH (ou outra designao de acordo com a organizao) e controlados informatizadamente. Para cada instrumento apresentados por Lucena (2010) faremos uma breve exposio de sua utilidade e objetivos no planejamento de RH, mas antes conhea os Modelos de instrumentos para controles quantitativos.

Esse quadro serve para controlar as posies existentes em cada unidade da organizao, mostrando as preenchidas e as vagas. Nesse controle, em funo das necessidades especficas de cada organizao, se poder gerar outros relatrios, tais como:

Distribuio de empregados por idade

Distribuio por nvel de escolaridade

Pode-se incluir no Total percentuais (%) para facilitar comparao. Todos os controles apresentados podem ser elaborados, no mesmo padro, considerando: relatrio de cargos; cargos crticos; superviso; etc.

Os modelos apresentados visam proporcionar condies para que voc seja capaz de operacionalizar os controles de RH que iro dar suporte ao planejamento das aes e estejam intimamente preocupados e ligados ao desempenho e aos resultados da organizao. Os controles administrativos de RH no deve ter um fim em si mesmo, afinal, no so dados estticos para mostrar que a rea RH est controlando pessoal. So informaes contributivas preciosas e estratgicas e que subsidiam o desenvolvimento e o crescimento da organizao, alm de possibilitar o acompanhamento do processo de implantao das estratgias organizacionais. Agora que conhecemos como controlar os dados que geraro as informaes gerenciais para o planejamento de RH, conheceremos os modelos de planejamento de Gesto de Pessoas.

Como vimos, at aqui, a maioria dos modelos operacionais esto baseados em esquemas quantitativos e numricos, tratando pessoas como ativos tangveis, sem considerar suas habilidades, comportamentos, conhecimentos, competncias, atitudes que caracterizam o Ser Humano como ativo intangvel, capital intelectual e humano da organizao, seu maior patrimnio.

Caber ao RH desenvolver nos gerentes aspectos relacionados liderana, comunicao, trabalho em equipe, motivao e aspectos comportamentais e, por outro lado, desenvolver junto com os gerentes os demais empregados, influenciando em seus comportamentos e atitudes, fazendo com que atuem proativamente, assumindo riscos, inovando e trabalhando em equipe. Todavia, essas mudanas s podero ocorrer com o apoio da direo, que dever sinalizar que concorda e apoia essa nova postura, pois ser fundamental o implante do planejamento ttico de RH, caso contrrio esse processo poder ser uma falncia. embre-se: O RH tem que ser proativo. No deve esperar sinalizao da direo para comear a trabalhar uma nova postura organizacional; dever ter um papel de fomentador das mudanas por meio de aes estratgicas e demonstrar aos diretores os retornos, principalmente financeiros (3), que podero ser alcanados com a valorizao e investimento no desenvolvimento de pessoal, o ativo intangvel mais importante da organizao.

Para que se possa elaborar um planejamento de recursos humanos, necessrio conhecer os empregados da organizao e confront-los com as exigncias dos cargos que eles ocupam. Assim, preciso considerar, no s o perfil atual do cargo, mas a sua evoluo imposta pela realidade do mercado e do ocupante seu desenvolvimento profissional e pessoal que ir determinar as necessidades futuras. Alguns pontos importantes devem ser observados nesse inventrio dos talentos da organizao: Cadastro do empregado Instrumento para acompanhar a evoluo de escolaridade e experincia dos profissionais. Desempenho/Potencial Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais. As aes de desenvolvimento de pessoal e a elaborao dos mapas de sucesso sero organizadas a partir da anlise da composio dos recursos humanos existentes na organizao, tendo em vista os objetivos organizacionais futuros. Desempenho Acompanhar o desempenho do ocupante no cargo atual. importante, no momento da indicao, analisar a constncia de desempenho. Potencial Verificar o grau de potencial e tendncia de cada empregado na organizao para os diversos cargos. Essas tendncias podem ser para cargos colaterais com maior contedo, imediatamente superior ou de duas posies acima. necessrio mapear o potencial dos empregados para definir aes que possam alcanar resultados organizacionais compatveis com a realidade do empregado e as necessidades da empresa. O inventrio de talentos, bem como outras informaes, deve fazer parte do Perfil Profissiogrfico do empregado. Mas o que isso? H na literatura dois entendimentos mais comuns de Perfil Profissiogrfico. Confira!

PPP O Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP) um formulrio contendo campos a serem preenchidos com todas as informaes relativas ao empregado, como, por exemplo, a atividade que exerce, o agente nocivo ao qual exposto, a intensidade e a concentrao do agente, exames mdicos clnicos, alm de dados referentes empresa. O formulrio deve ser preenchido pelas empresas que exercem atividades que exponham seus empregados a agentes nocivos qumicos, fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais sade ou integridade fsica (origem da concesso de aposentadoria especial aps 15, 20 ou 25 anos de contribuio). Alm disso, todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados do Programa de Preveno de Riscos Ambientais e do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, de acordo com Norma Regulamentadora n 9 da Portaria n 3.214/78 do MTE, tambm devem preencher o PPP. O PPP deve ser preenchido para a comprovao da efetiva exposio dos empregados a agentes nocivos, para o conhecimento de todos os ambientes e para o controle da sade ocupacional de todos os trabalhadores. Serve para obteno de benefcios especiais relacionados aposentadoria do empregado. MAPEAMENTO Especificamente na Administrao Pblica, em alguns concursos, consta caractersticas que so exigidas do candidato para sua admisso ao servio pblico aps sua aprovao nas provas escritas ou prticas. Muitas organizaes privadas utilizam o Perfil Profissiogrfico, ou ficha profissiogrfica, material que "deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante do cargo considerado". Esse perfil servir para descrever as atribuies do atual ou do futuro ocupante e tambm para traar as competncias que este deve possuir ou vir a possuir. um levantamento detalhado do perfil do cargo para identificar as principais competncias exigidas (perfil profissiogrfico) por meio do mapeamento das atribuies do cargo com suas principais atividades; descrevendo as responsabilidades, requisitos mnimos e desejveis, fornecendo um cadastro curricular do candidato do cargo. No artigo de Adecy Maria Frana Bento, especialista em psicologia, ela faz um relato claro: O perfil profissiogrfico a representao grfica dos nveis das distintas exigncias de uma determinada atividade profissional, ou, em outras palavras, um inventrio de aptides psicolgicas e fisiolgicas requeridas ao exerccio de uma profisso. O objeto do estudo profissiogrfico , de um lado, o levantamento da personalidade profissional do homem e suas relaes com as distintas modalidades de trabalho e, de outro, o estudo objetivo e abstrato das formas de atividade representadas pelas profisses e dos fatores psicofisiolgicos aos quais est relacionado o rendimento das pessoas. A anlise de cargos o estudo das atribuies e de suas responsabilidades. Das anlises so obtidas as descries e especificaes (requisitos) dos cargos. A elaborao do perfil profissiogrfico deve se basear nos dados apontados pela anlise e descrio dos cargos, documentao que a organizao deve possuir para todos os postos de trabalho. A descrio de cargos fornece a relao sistematizada das atividades, com detalhes que permitem a compreenso do que, como, e por que so feitas cada uma das tarefas. Confira os objetivos do Perfil Profissiogrfico: Geral

Identificar com preciso todos os cargos e suas caractersticas. Especifico Fornecer critrios objetivos para recrutar pessoal adequado. Proporcionar informaes necessrias para o planejamento de programa de treinamento e capacitao profissional. Proporcionar ao Servio Mdico informaes necessrias para que se decida sobre o impedimento de um candidato, verificando se, havendo certas limitaes fsicas, ele pode executar as atividades que um determinado cargo exige. Estabelecer, de forma clara, deveres, responsabilidades, possibilidades de promoes, limites de autoridades e outros detalhes do relacionamento servidor-servidor, servidor-chefia e servidororganizao. Evitar esforos inteis, estabelecendo planos para uma organizao eficiente, aprimoramento dos mtodos de trabalho, atravs da informao completa sobre a natureza de todos os cargos da organizao. Facilitar o estabelecimento de uma escala salarial. Fornecer informaes necessrias para se avaliar objetivamente as qualidades, habilidades, atitudes e conhecimentos dos candidatos, com vistas seleo cognitiva e psicolgica. Harmonizar cargos do mesmo tipo, atravs da descrio detalhada dos elementos que os compem. No perfil profissiogrfico, so includas informaes relativas aos seguintes aspectos fundamentais: Caractersticas especficas: situam-se aquelas caractersticas que o candidato deve possuir, assinalando neste caso sua existncia ou sua falta. Conhecimentos: abrange os componentes relacionados com os estudos e aprendizagens recebidas pelo candidato tanto na fase terica (ensinamentos recebidos), como na fase prtica (experincias profissionais). Aptides e traos de personalidade: especificam todas as habilidades ou capacidades que o candidato deve possuir e que lhe possibilitaram desenvolver com eficcia o trabalho atribudo e, por outro lado, aqueles traos de personalidade que se consideram apropriados para permitir um correto desempenho do cargo. Motivao: especificam-se aquelas foras pessoais que faro com que os conhecimentos, experincias, aptides e atitudes que a pessoa possui se faam efetivos na realizao do trabalho que se desenvolver. Condies: risco, ambiente, horrio, esforo fsico e mental, presso do tempo. Ao selecionar indivduos para determinada atividade, devemos conhecer antes de tudo o que ela exige para que o homem a exera satisfatoriamente. Em consequncia, deve-se atentar para as caractersticas pessoais convenientes ao maior xito profissional, tanto quantitativo como qualitativamente. necessrio tambm estudar as contraindicaes que a profisso respectiva oferece e seu ambiente, isto , os fatores especficos de tal atividade que tornem indispensveis certas condies pessoais, sem as quais resulta impossvel a admisso do indivduo naquele trabalho. Para que possamos desenvolver processos de recrutamento e seleo eficientes, necessrio determinar as caractersticas que devem possuir os candidatos a determinado cargo. Inmeros so os fatores que devem ser levados em conta no desenvolvimento de um perfil profissiogrfico, mas podemos citar como essenciais:

- as exigncias do cargo; - a cultura da organizao; - os objetivos e metas da empresa; - o potencial de desenvolvimento de carreira que se pretende para quem - ocupe esse cargo, entre outros. Um processo seletivo tem como objetivo estabelecer as pessoas, dentre uma srie de candidatos, que renem certas caractersticas definidas previamente e que se ajustam aos requisitos de um cargo. Assim, temos : Empresa De um lado, um cargo com propriedades concretas das quais se desprende um perfil de exigncias ou profissiogrfico. Esse perfil nos indica quais fatores - e em que grau - so importantes para desempenhar adequadamente as funes e tarefas prprias de um cargo. Candidato Por outro lado, contaremos com um grupo de pessoas, candidatos a esse cargo, os quais teremos que avaliar se possuem ou no as caractersticas definidas no perfil profissiogrfico correspondente. Uma vez definido o perfil profissiogrfico e obtidos os dados relativos aos candidatos, bastar estabelecer uma comparao entre aquele e o perfil dos pretendentes para esclarecer qual ou quais deles apresentam um maior ajuste com o perfil profissiogrfico, ou seja, quais respondem melhor s exigncias do posto de trabalho. Para enriquecer seus conhecimentos, acesse a Biblioteca Virtual e leia o Anexo VI, que mostra um exemplo de perfil profissiogrfico exigido em um curso de formao de oficiais. O Perfil Profissiogrfico visa avaliao da adequao do indivduo ao trabalho e do trabalho ao indivduo, bem como seu ambiente laboral, comparado com a busca dos objetivos como produtividade, preveno de acidentes e preservao da sade e da integridade fsica do trabalhador. Cada organizao, em funo de suas peculiaridades, pode elaborar modelo que mais atenda a suas necessidades. Hoje, esse material, muitas vezes, est alinhado ao modelo de competncias (ou outra forma de gesto de pessoas que a organizao adota), servindo de fonte de alimentao do sistema de planejamento de pessoal. A elaborao do Perfil Profissiogrfico realizado por meio da aplicao de testes, quando normalmente ocorre a seleo do candidato, e a rea de RH a responsvel pela sua atualizao e verificao das evolues que o profissional est fazendo dentro do seu processo de desenvolvimento na organizao. O perfil profissiogrfico deve ser utilizado como instrumento gerencial para servir de parmetro, junto com outras ferramentas de RH, no s para a seleo de pessoas, mas tambm para o desenvolvimento profissional do empregado. Agora que temos o perfil definido, temos que elaborar plano de ao: o qu e como fazer para promover o desenvolvimento dos recursos humanos?

Aplicaremos os conhecimentos adquiridos nas disciplinas voltadas ao desenvolvimento de pessoas e planejando aes efetivas para que os dados e as informaes levantadas sejam utilizados de forma til pela organizao. De acordo com Chiavenato (2009), a rea de Recursos Humanos tem o papel de desenvolver o conhecimento um dos principais ativos organizacionais. Conhecimento como sendo uma mistura da experincia condensada, valores, informaes contextuais e insight de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e posturas organizacionais. insight discernimento. O ato ou resultado de aprender a verdadeira natureza das coisas, enxergar intuitivamente; capacidade da observao profunda e da deduo; percepo. Ter uma grande ideia, uma verdadeira viso de futuro. O conhecimento conduz ao no desenvolvimento de novos produtos; tomada de deciso; formulao de estratgias; definio da logstica a ser adotada; definio dos investimentos e influi decididamente em tudo o que se faz ou se prev numa organizao. Ento, quanto mais a organizao domina o conhecimento, maior ser a sua vantagem competitiva, afinal, os aspectos intangveis que agregam valor ao produto ou servio so baseados em conhecimento: know-how; projetos; estratgias; entendimento do cliente; criatividade pessoal e inovao. E a inteligncia humana est por trs ou frente disso tudo. (CHIAVENATO, 2009). Gerir este conhecimento e transform-lo em riqueza organizacional um desafio que deve ser capitaneado pela rea de RH. Vejamos o quadro a seguir:

Para que a organizao possa se estabelecer, se manter e crescer no mercado globalizado e competitivo necessrio que aprenda constantemente. Vamos verificar como isso deve acontecer? Esse o nosso desafio. Para que a organizao inove precisa haver criatividade. Vamos verificar primeiramente as aes que o RH pode implantar para fomentar a CRIATIVIDADE na organizao. Para que a organizao seja criativa as pessoas que nela atuam devem ser criativas. Vejamos as caractersticas da criatividade que norteiam essa relao no quadro a seguir:

Estruturada a organizao, necessrio criar mecanismos para que as pessoas participem do processo de criatividade, afinal, as ideias esto nas cabeas das pessoas. O que fazer? Ideias no surgem por acaso e a rea de RH pode incentivar os funcionrios a usarem sua criatividade na e para a organizao por meio das seguintes aes: Desenvolvendo a aceitao da mudana as pessoas precisam acreditar que a mudana traz benefcios. Encoraje novas ideias os gestores da organizao devem assumir, em discursos e aes, que so abertos s novas ideias e abordagens. Permita maior integrao propiciar um clima que facilite a interao dos funcionrios com o seu grupo de trabalho e a organizao como um todo, incentivando a troca de informaes, o fluxo de ideias e novas perspectivas na resoluo de problemas. Tolere erros os gestores devem assumir que tempo e recursos devem ser investidos na experimentao de novas ideias e, s vezes, no trazem a soluo ou os resultados esperados. Defina objetivos claros e d liberdade para alcan-los as pessoas devem ter propsito e direo para sua criatividade e os gestores de linha devem apontar e estabelecer limites de tempo e custo razoveis para serem investidos no comportamento criativo. Agora que a empresa, por meio da rea de RH, estabeleceu uma estruturao que permite o desenvolvimento da criatividade das pessoas e incentivou as pessoas a serem criativas, torna-se imprescindvel que esse processo de criao seja transformado em INOVAES organizacionais, capaz de atender a demanda imposta pelas mudanas tecnolgicas, econmicas polticas e sociais que caracterizam o mundo atual. Nesse cenrio, no entendimento de Chiavenato (2009), os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcanar a inovao atravs das pessoas. Esse processo ocorre em 4 (quatro) etapas: Criao de ideias Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou pela inventividade das pessoas. Experimentao inicial As ideias so incialmente testadas em seu conceitos atravs de discusses com outras pessoas, clientes, tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. Determinao da viabilidade praticidade e valor financeiro das ideias so estudados visando verificar sua viabilidade, identificar custos e levantar potenciais, assim como mercados e aplicaes possveis. Aplicao final ocorre quando o novo produto ou servio posto comercializao no mercado e passa a fazer parte da rotina operacional da organizao. A implantao das tcnicas que voc acabou de ver possibilitar a obteno de ganho de inovao ao longo do tempo organizao, trilhando os caminhos da inovao:

Como vimos, segundo Chiavenato (2009), estamos na era da aprendizagem organizacional e estudamos que para que esse processo ocorra necessrio que dois eixos principais criatividade e inovao sejam alavancados pela organizao. Atendidos e desenvolvidos esses aspectos, a organizao est preparada para aprender e, na viso de Senge (2009), as pessoas so o principal meio de alavancagem nos processos de mudana. Para tanto, cabe organizao, por meio da rea de RH, fomentar o desenvolvimento de cinco disciplinas / perspectivas que propiciam condio para a organizao aprender. Avance e conhea-as. Cinco disciplinas / perspectivas que propiciam condio para a organizao aprender.

1 As pessoas precisam descartar as rotinas e seus velhos modos de pensar para resolver problemas ou desempenhar seus cargos, adotando novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar continuamente.

2 As pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar, inovar e se comunicar sem receios de crticas e punies. 3 As pessoas devem pensar em termos de processos, padres e inter-relaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema mutvel. 4 As pessoas precisam possuir uma viso comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. 5 As pessoas devem trabalhar em conjunto para intercambiar experincias e conhecimentos entre os vrios membros da equipe, a fim de tornar a ao coordenada e inovadora, por meio do dilogo. Ressaltamos que a aprendizagem organizacional um processo contnuo e como tal, dever ser pensada e desenvolvida. Assim, impe muitas vezes a necessidade de estabelecer um processo de mudana organizacional. Estamos fechando essa aula e como vimos ao longo da disciplina, o RH de hoje precisa estar intimamente ligado estratgia organizacional, de forma a apoiar as aes que sero implantadas para o alcance dos objetivos e metas definidos pela organizao.

Resumidamente, a elaborao de um planejamento de RH deve contemplar a busca incessante de implantar e rever as aes que iro proporcionar o desenvolvimento constante dos recursos humanos da organizao. QUAIS AS TENDNCIAS E DESAFIOS DO PLANEJAMENTO DE RH? Como j dissemos desde a primeira aula, o grande desafio da rea de RH o de alinhar a gesto de pessoas ao planejamento estratgico da organizao, na busca pelos resultados desejados. O desafio dos profissionais de RH que esto se formando agora, como voc, e dos que j atuam no mercado de trabalho o de ser proativo, ter uma postura estratgica, capaz de contribuir efetivamente para o desenvolvimento, crescimento e alcance dos resultados organizacionais por meio do desenvolvimento das pessoas o ativo intangvel mais precioso capaz de gerar competncias essenciais e nicas organizao.