UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO ANZOTEGUI ESCUELA DE ING. Y CS. APLICADAS DEPARTAMENTO DE ING.

CIVIL GESTION DE PROYECTOS SECCION 01

INTRODUCCION A LA GESTION DE PROYECTOS CONCEPTOS BASICOS

Profesora: Morales, Hilda

Realizado por: Albarrn Daniela C.I.:20 341 255 Marin Alvaro Ramrez Ivars C.I.: 20 359 654 C.I.: 20 893 729

BARCELONA OCTUBRE 2013

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Contenido

Pg.

Anlisis de valor ..................................................................................................................... 3 Planificar .................................................................................................................................. 4 Programar................................................................................................................................ 6 Control...................................................................................................................................... 8 Calidad ................................................................................................................................... 11 Definicin de proyecto ......................................................................................................... 13 Project Management Institute (PMI) .................................................................................. 16 Relacin con otras disciplinas ........................................................................................ 17 Fases de un proyecto. ......................................................................................................... 21 El ciclo de vida del proyecto ............................................................................................... 25 Procesos de un proyecto .................................................................................................... 26 Habilidades claves de la planificacin de proyectos ...................................................... 28 Planificacin y verificacin del alcance............................................................................. 33 Influencias de la organizacin ............................................................................................ 43 Influencias Socioeconmicas ......................................................................................... 45 Influencias Culturales ...................................................................................................... 48 Factores Ambientales ...................................................................................................... 48 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 50

Anlisis de valor

El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio, de forma que asegure, con mnimo costo, todas las funciones que el cliente desea y est dispuesto a pagar y nicamente stas, con todas las exigencias requeridas y no ms. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de identificacin de oportunidades de mejora y en el diseo de soluciones. Asimismo, est estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recoleccin y anlisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificacin. Gestin) (Tcnicas de

Con la aplicacin del Anlisis del Valor no slo se consigue una reduccin de los costos, sino que va a la par con una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reduccin del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los mtodos de elaboracin, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento.

El anlisis de valor parte de dos opiniones:

La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el producto o servicio debe cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciacin, que es lo que va a percibir.

La del fabricante, que considera las caractersticas que el producto o servicio debe tener para satisfacer las prestaciones que espera el cliente.

Planificar

Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, ms precisas, contienen: Stoner, 1996: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"

Ortiz, s/f: "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus objetivos"

Sisk, s/f: Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan"

Goodstein, 1998: "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin"

Jimnez, 1982: "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos"

Las definiciones anteriores tienen en comn algunos elementos importantes, como lo son: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el

futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. (Planeamiento)

Programar

La siguiente fase tras la planificacin es la programacin y tambin es previa al comienzo de la ejecucin del proyecto, la misma, se lleva a cabo mediante la utilizacin de las tcnicas grficas o de redes, se caracteriza por el desarrollo de una serie de etapas que permiten, incorporar en un solo anlisis los factores tiempo y costo, para definir el punto ptimo de ejecucin de cada actividad en funcin tanto de la disponibilidad de recursos fsicos, humanos, financieros y de tiempo como del mnimo costo de ejecucin.

En este sentido, en el proceso general de programacin se pueden distinguir dos grupos de etapas o procesos especficos. Uno que consiste en obtener y preparar la informacin a utilizar, y otro en el que se aplica esa informacin para lograr el objetivo deseado. (Sapag)

En el primer proceso especfico se deber obtener informacin relativa a: La definicin de todas y cada una de las actividades del proyecto, su duracin y necesidades de recursos fsicos, humanos y financieros para la ejecucin de cada actividad del proyecto.

La definicin de la secuencia o dependencia para la ejecucin entre ellas. Una vez obtenida la informacin anterior, se puede desarrollar el

segundo proceso especfico, en el cual se diagramarn las interrelaciones de las actividades del proyecto, se asignarn los tiempos, se calcularn las fechas de ejecucin de cada una y las holguras o mrgenes de tiempo disponibles para su finalizacin.

La efectividad de la programacin requiere de una asignacin ptima de los recursos a un mnimo costo. Para ello, y con los antecedentes sealados en el prrafo anterior ya elaborados, se proceder a definir el programa definitivo, incluyendo la asignacin de recursos financieros, humanos y materiales.

Se deber, por otra parte, presentar un programa que defina cmo se pretende llevar a cabo todas las actividades requeridas para la ejecucin del proyecto, de tal forma que se obtenga una comprensin cabal de la magnitud e importancia de los recursos involucrados en cada una de las actividades ms importantes incluidas en la ejecucin del proyecto. Asimismo, debern establecerse las entidades externas y las unidades administrativas internas responsables de la ejecucin de dichas actividades y programar la aplicacin y materiales necesarios para la implementacin del proyecto. (Sapag)

Control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin, no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

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Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y CirilODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato Idalberto : El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. (Control) Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones

incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. (Cabrera E)

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Calidad

Se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan polticas de calidad, objetivos y

responsabilidades, de tal manera; que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue elaborado. (Calidad) Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de polticas y procedimientos con actividades de mejoramiento continuo de los procesos durante todo el ciclo del proyecto cuando se considere necesario. Este trmino proviene de la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino, que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, tanto para mantener su posicin en el mercado como para asegurar su supervivencia.

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El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un sistema de calidad se centra en garantizar que la organizacin cumpla con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Aseguramiento de la Calidad, son un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad, conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad, de aqu la necesidad de crear normativas pertinentes. En 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.

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De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. (Gonzalez)

Definicin de proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear un resultado que se

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espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho ms que los propios proyectos.

Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado nico. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repeticin no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idnticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicacin es nica: con un diseo diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, entre otros.

Un esfuerzo de trabajo permanente es, por lo general, un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organizacin. En contraposicin, debido a la naturaleza nica de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicacin que si se tratara de un trabajo de rutina. Adems, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organizacin. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o mltiples unidades dentro de la organizacin.

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Un proyecto puede generar:

Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en s mismo.

La capacidad de realizar un servicio (por ej., una funcin comercial que brinda apoyo a la produccin o distribucin).

Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad).

Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:

Desarrollar un nuevo producto o servicio. Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organizacin.

Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado, Construir un edificio o una infraestructura. Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio. (Project Management Institute, Inc, 2008)

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Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute por sus siglas en ingls o el Instituto de Gestin de Proyectos en espaol, es una organizacin internacional sin fines de lucro, constituida en1969, que asocia a profesionales relacionados con la Gestin de Proyectos. Es la organizacin ms grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 500.000 miembros en cerca de 185 pases y representado por ms de 250 captulos.

Sus principales objetivos son:

Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.

Generar conocimiento a travs de la investigacin.

Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin

El PMI est activamente involucrado con la profesin de Direccin de Proyectos, estableciendo estndares profesionales, conduciendo

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investigacin y proveyendo acceso a informacin y recursos. Del mismo modo, el PMI promueve el desarrollo de la profesin ofreciendo la posibilidad de hacer contactos en el mundo de los negocios, creacin de oportunidades de colaboracin y de participar como voluntario en proyectos globales, y ofreciendo certificaciones. Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las buenas prcticas generalmente aceptadas para la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Desde entonces, ha publicado 14 libros de estndares. Uno de ellos el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), tiene en circulacin ms de 3.000.000 de ejemplares. (Project Management Institute, Inc. 2008).

Relacin con otras disciplinas

Gran parte del conocimiento necesario para gestionar los proyectos es nico a la gestin de proyectos (por ejemplo, el anlisis de trayectorias crticas y las estructuras de divisin del trabajo).

La gestin general conlleva la planificacin, organizacin, dotacin, ejecucin y el control de las operaciones de una empresa continua. La gestin general tambin incluye a las disciplinas de apoyo como son la

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gestin legal, la planificacin estratgica, la logstica y la gestin de recursos humanos. La PMBOK se superpone o modifica la gestin general en muchas reas, tcnicas de comportamiento organizacional, de prediccin financiera y planificacin, por nombrar algunas Las reas de aplicacin son las categoras de los proyectos que tienen elementos comunes que son significativos en dichos proyectos, pero que no son necesarios no estn presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin se definen, generalmente, en trminos de:

Departamentos funcionales y disciplinas de apoyo, como son los aspectos legales, la gestin de produccin y de inventarios, el mercadotecnia, la logstica y el personal.

Elementos tcnicos, tales como el desarrollo de software, la qumica y farmacia, la ingeniera ambiental o la ingeniera en construccin.

Las especializaciones en gestin, como por ejemplo la contratacin estatal, el desarrollo de comunidades o el desarrollo de nuevos productos.

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Los grupos de industrias como son la automotriz, la qumica, la agricultura o los servicios financieros.

Finanzas y contabilidad, ventas y marketing, investigacin y desarrollo, y fabricacin y distribucin.

Planificacin operacional.

estratgica,

planificacin

tctica

planificacin

Estructuras

organizacionales,

comportamiento

organizacional,

administracin de personal, compensacin, beneficios y trayectorias profesionales. Gestiona las relaciones laborales a travs de la motivacin, delegacin, supervisin, formacin de equipos, manejo de conflictos y otras tcnicas.

Se gestiona a s mismo mediante la gestin de tiempo del personal, la gestin del stress y otras tcnicas. Las habilidades en gestin general representan gran parte de la base para formar las habilidades en gestin de proyectos. Estas son, con frecuencia, esenciales para el gerente de

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proyectos. En todo proyecto, es posible que se exija tener habilidades en cada una de las reas de gestin general. (PMBOK 2000)

Fig. 1: Relaciones de la Administracin de Proyectos con otras disciplinas administrativas. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos).

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Fases de un proyecto.

Se constituye por 6 etapas o fases interligadas entre s. 1. Programacin Es el comienzo del ciclo, aqu se definen los grandes objetivos que se pretenden alcanzar con el proyecto, se dan los grandes lineamientos, se define el espacio en el que se ha de intervenir, se establecen los tiempos, en lnea general. Se definen los principales actores del proceso, principalmente el ejecutor, los beneficiarios finales, y los actores institucionales.

2. Identificacin

Se elabora la prefactibilidad enfocando entre otros los siguientes aspectos:

Prefactibilidad tcnica.

Prefactibilidad econmica.

Prefactibilidad legal.

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Prefactibilidad ambiental.

En

esta

fase

se

definen

tambin

los

eventuales

estudios

suplementarios que deben ejecutarse antes de pasar a la fase de Factibilidad. Se elaboran varias soluciones posibles para resolver la problemtica planteada, determinando sus costos estimados. De esta fase se toma la decisin de proseguir o no con el detallamiento del proyecto, en tal caso que la respuesta sea afirmativa, se puede definir cul de las varias soluciones presentadas en la fase anterior deber ser profundizada.

3. Instruccin

Se examinan todos los aspectos importantes del proyecto. Ya la definicin de la solucin es mucho ms detallada y precisa. Se ajusta el Marco Lgico con la participacin de los beneficiarios.

La pertinencia de la idea de proyecto en cuanto a los problemas, y su factibilidad suelen ser cuestiones claves para estudiar y definir.

Los costos de la intervencin se definen con una precisin de ms o menos el 20 20 %.

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4. Financiacin El ejecutor del proyecto, o el beneficiario presenta su proyecto a una o ms entidades financiera que potencialmente podran estar interesadas en el proyecto. Unas vez que se logra el acuerdo, el financiador y el beneficiario del proyecto firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros esenciales para la ejecucin.

5. Ejecucin

El ejecutor del proyecto utiliza los fondos puestos a disposicin por el Financiador y los suyos propios para implementar en forma directa o a travs de la contratacin de empresas especializadas el proyecto. Esta fase suele implicar contratos de estudios, de asistencia tcnica, de servicios o de suministros.

Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales.

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6. Evaluacin

La evaluacin consiste en el anlisis de los resultados obtenidos a travs de la implementacin del proyecto. Utilizando los indicadores objetivamente medibles establecidos en el Marco Lgico se determina si los objetivos especficos y el objetivo general han sido alcanzados totalmente o parcialmente. Se determina la pertinencia, el impacto del proyecto, la eficiencia, la eficacia y la sostenibilidad del proyecto con la finalidad de hacer, los ajustes necesarios.

Las evaluaciones pueden ser:

De medio trmino, durante la ejecucin del proyecto. Al final de la implementacin del proyecto. Un tiempo despus de que el proyecto est operando (evaluaciones ExPost)

De estas evaluaciones se podrn formular recomendaciones y conclusiones para integrar en la planificacin y la ejecucin de proyectos comparables en el futuro. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

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El ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodologa. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos nicos de la organizacin, de la industria o de la tecnologa empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables especficos y las actividades que se llevan a cabo entre stos variarn ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia bsico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo especfico involucrado. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos).

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Procesos de un proyecto

Tabla 1. Grupos de Procesos de Desarrollo de Proyectos. (Mtodos y Procedimientos. Procesos del Proyecto). Grupos de Procesos de Desarrollo de Proyecto Proceso Iniciacin Descripcin En este proceso es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye la definicin de los objetivos y los supuestos en los que se basa el proyecto. En este proyecto esta fase es alcanzada al completar el desarrollo del captulo uno del presente trabajo de tesis Planificacin En este proceso se trabaja con los resultados de la etapa de Iniciacin y el desarrollo del plan del proyecto. El plan de proyecto define el costo, el alcance, la programacin y la calidad del proyecto. Se identifica el conjunto de riesgos que pueden amenazar la realizacin del proyecto. Para efectos de este proyecto esta fase es alcanzada al completar el desarrollo del captulo dos.

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Ejecucin

En este proceso del proyecto es donde la mayor parte de los recursos son gastados. La tarea principal del responsable del proyecto es ejecutar las tareas definidas en la programacin del proyecto y desarrollar el producto final que se espera entregar. El responsable del proyecto usa los procesos y planes preparados durante esta etapa para administrar el proyecto.

Control

En este proceso se asegura que los objetivos del proyecto estn cumplindose, mediante la supervisin de los

progresos y tomando acciones correctivas cuando es necesario. Cierre Este proceso se enfoca en el resultado del proyecto, as como la gestin del responsable del proyecto. El principal propsito es documentar las mejores prcticas y lecciones aprendidas para el uso de proyectos futuros.

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Habilidades claves de la planificacin de proyectos

Liderazgo

Establecer direccin: desarrollar tanto una visin del futuro como estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin.

Alinear las personas: comunicar la visin por medio de palabras y actos a todos aquellos cuya cooperacin podr ser necesitada para alcanzar esa visin.

Motivar e inspirar: es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer barreras polticas, burocrticas y de recursos para lograr un cambio.

En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que el administrador del proyecto sea tambin el lder del proyecto. El liderazgo no est, limitado al administrador del proyecto: Este

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podr ser demostrado por muchos individuos diferente, en diferentes puntos del proyecto. El liderazgo debe ser demostrado a todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo tcnico, liderazgo de equipo). (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

Comunicacin

La comunicacin involucra el intercambio de informacin. El que enva es responsable por hacer la informacin clara, no ambigua, y completa para el que reciba pueda hacerlo de manera correcta. El que recibe es responsable por asegurarse de que la informacin se recibe de forma completa y se entiende en su totalidad. La comunicacin tiene muchas dimensiones:

Escrita y oral, escuchar y conversar. Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al pblico, etc.).

Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.).

Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los compaeros de trabajo).

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La Administracin de Comunicaciones del Proyecto es la aplicacin de estos conceptos amplios a las necesidades especificas de un proyecto; por ejemplo, decidir cuando, como, en qu forma, y a quien se l reporta los avances de ejecucin del proyecto. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

Negociacin

La negociacin involucra conferir con otros de manera que se llegue a trminos o se llegue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser negociados directamente o asistidos; la mediacin y el arbitramento son dos tipos de negociacin asistida.

La negociacin ocurre alrededor de muchos tpicos, muchas veces, y a muchos niveles del proyecto. Durante el curso tpico de un proyecto, el personal del proyecto tendr que probablemente negociar alguna o todas de las siguientes:

Alcance, costo, y objetivos de la programacin. Cambios al alcance, costo, y programacin. Trminos y condiciones del contrato.

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Asignaciones. Recursos.

(Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

Resolucin de Problemas

La resolucin de problemas involucra la combinacin de la definicin de problemas y la toma de decisiones. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en oposicin a la administracin de riesgos que nombra problemas potenciales).

La definicin del problema requiere distinguir entre causas y sntomas. Los problemas pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o externos (un permiso requerido para comenzar el trabajo, se retrasa). Los problemas pueden ser tcnicos (diferencias de opinin sobre la mejor manera de disear un producto), administrativos (un grupo funcional no est produciendo de acuerdo al plan), o interpersonales (choques de personalidad o estilos).

La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables, y luego tomar una decisin de esas posibles soluciones.

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Las decisiones pueden ser hechas u obtenidas (del cliente, del equipo, o de un administrador funcional). Una vez hecha, la decisin debe ser implementada. Las decisiones tambin tiene un elemento de tiempo en ellas la decisin "correcta" puede no ser la "mejor" decisin si se hace o muy temprano o muy tarde. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos),

Influenciando la Organizacin

Influenciando la Organizacin involucra la habilidad para hacer las cosas. Requiere un entendimiento de tanto las estructuras formales como informales de todas las organizaciones involucradas, la organizacin ejecutora, contratistas, y tantas otras como sea apropiado. Influenciar la organizacin tambin requiere un entendimiento de la mecnica del poder y la poltica.

Tanto el poder como la poltica son usados aqu en su sentido positivo. El poder como es la habilidad potencial para influenciar el comportamiento, cambiar el curso a los eventos, sobreponerse a la resistencia, y hacer que las personas hagan cosas que de otra manera no haran. fundamentos para la direccin de proyectos) (Gua de los

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Planificacin y verificacin del alcance

Recopilar requisitos del Proyecto

Fig. 2. Recopilar requisitos. Gestin de Alcance. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El xito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto.

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Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto.

Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). La planificacin del costo, del cronograma y de la calidad se efecta en funcin de ellos. (Mtodos y Procedimientos. Procesos del Proyecto)

Tabla 2. Muestra las entradas, las herramientas y tcnicas y las salidas del proceso de recopilacin de los requisitos del Proyecto. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK)

Herramientas y Entradas Tcnicas 1.Acta Constitutiva del Proyecto. 2.Registro de Interesados 1.Juicios de Expertos 2. Anlisis del Producto 3. Identificacin de alternativas 1. Declaracin del Alcance del Proyecto 2. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Salidas

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4. Talleres de evaluacin de alternativas

Definir el Alcance

Fig. 3. Definir Alcance. Gestin de Alcance. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

El Alcance, es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. La preparacin de una declaracin detallada del alcance del proyecto es fundamental para su xito, y se elabora

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a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

Durante el proceso de planificacin, el alcance del proyecto se define y se describe de manera ms especfica conforme se va recabando mayor informacin acerca del proyecto.

Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estn completos; segn sea necesario, se irn agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.

La elaboracin del enunciado del alcance detallado es crtica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciacin del proyecto. En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos).

Tabla 3. Muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso Definir el Alcance del Proyecto. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

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Herramientas y Entradas Tcnicas 1. Acta Constitutiva del Proyecto. 2. Documentacin de requisitos 3. Activos de los procesos de la organizacin 1. Juicios de Expertos 1. Declaracin del Alcance 2. Anlisis del Producto del Proyecto 3. Identificacin de 2. Actualizaciones a los alternativas documentos del proyecto. 4. Talleres facilitados Salidas

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

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Fig. 4. Crear la Estructura de desglose del Trabajo (EDT). Gestin de Alcance. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.

Tabla 4. Muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso Crear la EDT:

Herramientas y Entradas Tcnicas 1. Enunciado del alcance 1. Descomposicin 2. Documento de requerimientos 3. Lnea base de alcance 4. Actualizacin de 1. EDT 2. Diccionario de la EDT Salidas

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3. Activos de los procesos de la organizacin

documentos del proyecto

Verificar el Alcance

Fig. 5. Verificar el Alcance. Gestin de Alcance. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para

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asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin formal. La verificacin del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptacin de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificacin del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

Tabla 5. Muestra las entradas, las herramientas y las tcnicas, y las salidas asociadas al proceso Verificar el Alcance:

Entradas

Herramientas y Tcnicas

Salidas

1. Acta de constitucin del proyecto

1. Entrevistas 2. Grupos de opinin 3. Talleres 4. Tcnicas grupales o de

1.

Documentacin

de

requisitos 2. Plan de gestin de requisitos 3. Matriz de rastreabilidad de requisitos.

2. Registro de interesados

creatividad 5. Tcnicas grupales

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6. Cuestionarios y encuestas 7.Observaciones 8. Prototipos

Controlar el Alcance

Fig. 6. Controlar el alcance. Gestin de Alcance. (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del alcance.

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El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto tambin se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algn tipo de proceso de control de cambios. (Mtodos y Procedimientos. Procesos del Proyecto)

Tabla 6. Muestra las entradas, las herramientas y las tcnicas, y las salidas asociadas al proceso Controlar el Alcance (Gestin del Alcance del Proyecto segn la Gua PMBOK).

Entradas

Herramientas y Tcnicas

Salidas

1.

Acta

de 1. Juicio de expertos. 1. Enunciado del alcance del 2. Anlisis del producto. del proyecto. 3. Identificacin de 2. Actualizaciones a los alternativas documentos del proyecto.

constitucin proyecto

2. Documentacin 4. Talleres facilitados.

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de requisitos

3.Activos procesos

de de

los la

organizacin

Influencias de la organizacin

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirn principalmente del proyecto. Estas organizaciones caen en dos categoras:

Organizaciones que derivan sus entradas principalmente de ejecutar proyectos para otros, firmas de arquitectos, firmas de ingeniera, consultores, contratistas de construccin, contratistas para el

gobierno, entre otros.

Organizaciones que han adoptado la administracin de proyectos. Estas organizaciones tienden a tener sistemas administrativos para

facilitar la administracin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros muchas veces estn diseados especficamente para contabilizar, controlar, y reportar sobre mltiples proyectos simultneos.

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Organizaciones no basadas en proyectos, compaas de manufactura, firmas de servicios financieros, entre otros, rara vez tienen sistemas administrativos diseados para soportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de sistemas orientados a proyectos, usualmente hace que la administracin del proyecto sea ms difcil. En algunos casos, organizaciones no basadas en proyectos tendrn

departamentos u otras subunidades que operaran como organizaciones basadas en proyectos con sistemas para tales necesidades. El equipo administrativo del proyecto debe estar agudamente consciente de como el sistema de la organizacin afectar al proyecto. Por ejemplo, si la organizacin premia a sus administradores funcionales por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el equipo de administracin del proyecto tendr que implementar controles para asegurar que el personal asignado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

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Tabla 7. Influencias de la organizacin en los proyectos. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

Influencias Socioeconmicas

De manera similar a la administracin general, las influencias socioeconmicas incluyen un amplio rango de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un efecto muy grande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataclsmicos en todo el proyecto. De todas las influencias socioeconmicas potenciales, las principales categoras que afectan los proyectos se describen brevemente a continuacin.

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Normas y Regulaciones La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) hace

diferenciacin entre las normas y las regulaciones como se muestra a continuacin:

Una norma es un "documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para el uso comn y repetido, reglas, marcos de referencia, o caractersticas para productos, procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio". Hay numerosos normas en uso que cubren virtualmente todo desde la estabilidad trmica de lquidos hidrulicos hasta el tamao de diskettes para computadora.

Una regulacin es un "documento que describe procesos o caractersticas de servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales es obligacin cumplir". Las normas de construccin son un ejemplo de regulaciones.

Se debe tener cuidado al discutir normas y regulaciones ya que hay una vasta rea gris entre las dos, por ejemplo:

Los normas muchas veces comienzan con marcos de referencia que describen una aproximacin preferida, y luego, con su amplia adopcin, se convierten en regulaciones de facto (e.g., el uso del

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Mtodo de la Ruta Crtica para la programacin de grandes obras de construccin).

El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles (por una agencia de gobierno, por la administracin de la organizacin ejecutora, o por el equipo de administracin de proyectos).

Para muchos proyectos, las normas y regulaciones (por cualquier definicin) son bien conocidas y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos. En otros casos, la influencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar bajo la Administracin de Riesgo del Proyecto. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

Internacionalizacin A medida de que ms y ms organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias fronteras nacionales, ms y ms proyectos cruzan fronteras tambin. Adicionalmente a las preocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo de administracin del proyecto debe tambin considerar los efectos de cambios de horario, fiestas religiosas y nacionales, requerimientos de viaje para reuniones cara a cara, la logstica de teleconferencias, y las muchas veces diferencias polticas voltiles. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

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Influencias Culturales

La cultura es la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y pensamiento humano. Cada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una o ms normas culturales. Esta rea de influencia incluye aspectos polticos, econmicos, demogrficos, educativo, tnicos, religiosos, y otra reas de prctica, creencias, y actitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las organizaciones interactan. (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

Factores Ambientales

Los factores ambientales que pueden influir en el proceso desarrollar el plan para la direccin del proyecto incluyen, entre otros: Las normas gubernamentales o industriales Los sistemas de informacin para la direccin de proyectos (por ejemplo, herramientas automticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestin de la configuracin, un sistema de recopilacin y distribucin de la informacin o interfaces de red a otros sistemas automticos en lnea) La estructura y cultura de la organizacin.

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La infraestructura (por ejemplo, instalaciones existentes y bienes de capital).

La administracin del personal (por ejemplo, pautas de contratacin y despido, revisin del desempeo de los empleados y registros de capacitacin). (Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos)

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BIBLIOGRAFIA

REFERENCIAS DE LIBROS

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