INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

INGENIERA INDUSTRIAL SECUENCIA: A02

INTEGRANTES: - CANO GARCA YUSSEL. - CORNEJO HERNNDEZ GIOVANI. - FERIA AGUILAR RODRIGO. - LPEZ MONTES FERNANDO. - ORTIZ CRUZ CARLOS ADRIAN. - QUEZADA ________ IVAN. - RAMON BERMEJO URIEL.

TRABAJO DE INVESTIGACIN PRIMER PARCIAL

Contenido
I ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ......................................................................... 3 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES .................................. 3 1.2 EVOLUCIN HISTORICA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ............ 4 1.3 EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ...... 8 1.4 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN ............................... 8 1.5 ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN ......................................... 12 1.6 EJEMPLO DE SISTEMA DE PRODUCCIN ......................................................... 20 COMENTARIOS UNIDAD I .......................................................................................... 22 II MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL ....................................................................... 24 2.1 ASCENSO Y DESCENSO DE LA MANUFACTURA MUNDIAL. UN INDICADOR CLAVE: ROTACIN DE INVENTARIOS ...................................................................... 24 2.2 ASPECTOS QUE DEFINEN A UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL ................. 27 2.2.1 CALIDAD ......................................................................................................... 27 2.2.2 COSTO ............................................................................................................ 28 2.2.3 PRECIO ........................................................................................................... 30 2.2.4 PROCESOS .................................................................................................... 31 2.2.5 SERVICIO AL CLIENTE .................................................................................. 39 2.3 MEDICION DEL SERVICIO AL CLIENTE. EL VALOR DE LA MARCA .................. 40 2.4 LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA .................................................................... 44 2.5 QUIN EVALUA O CALIFICA UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL? .............. 46 2.6 PRINCIPIOS QUE DEFINEN A UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL ................ 47 CONCLUSIN GENERAL ............................................................................................... 55 REFERENCIAS ............................................................................................................... 56

I ADMINISTRACIN DE OPERACIONES 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

1.- Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. Accesado el 25-08-13 en:http://www.monografias.com/trabajos20/administracionoperaciones/administracion-operaciones.shtml 2.- La administracin de operaciones son las actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En empresas de manufactura, las actividades productivas que crean bienes son fciles de distinguir. En ellas, podemos ver la creacin de un producto tangible, como un televisor o un camin. Accesado el 25-08-13 en http://www.mailxmail.com/administracion-operacionesdefinicion-aplicacion_h 3.- La administracin de las operaciones: es la responsable de la produccin de los bienes y servicios de la organizacin, a partir de ser la responsable de la toma de decisin o en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. 4.- El rea de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organizacin. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la funcin de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus interfaces dentro de la organizacin y con el ambiente externo.

Accesado el 25-08-13 en http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.mx/2009/03/definicion-deadministracion-de.html 5.- La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. DEFINICION PROPIA: LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ES LA QUE SE ENCARGA DE LLEVER EL RUMBO DE UNA EMPRESA MEDIANTE LA TOMA DE DESICIONES, ADECUADAS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN. TODO ESTO CON EL FIN DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA DE LA EMPRESA, CON BASE AL APROVECHAMIENTO DE RECURSOS Y AL AUMENTO DE LA CALIDAD.

1.2 EVOLUCIN HISTORICA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250 aos. La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen diversas reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin de la produccin y de las operaciones. La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; originando el segundo aspecto, el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la forma ms lgica y adecuada para la realizacin de cada tarea. La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas as como a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo

cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes volmenes. Divisin del trabajo con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre. Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832). La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarroll el principio de de partes intercambiables en la produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad. La idea de partes intercambiables es hoy muy comn en nuestros das y casi no detallamos su importancia. Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos llamados como la administracin cientfica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica. Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales; 2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la

primera dcada del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico. Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad. Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex. Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la cual destaca la necesidad de disear equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario. Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e informacin con menores costos.

El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones. La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables. En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque de la produccin en serie. La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de produccin sean ms flexibles comparados con los pocas anteriores. Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempea una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s. Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin desarrollan herramientas y conceptos especficos para el sector de servicios. El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de

transformacin dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones. La Administracin de la Produccin y las Operaciones se ha transformado y contina hacindolo. Convirtindose la produccin y las operaciones en una de las reas ms interesantes de una empresa.

1.3 EL ENFOQUE OPERACIONES

DE

SISTEMAS

EN

LA

ADMINISTRACIN

DE

El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodolgico que sirve como gua para la solucin de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la direccin o administracin de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemtica, sus componentes y su solucin. El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y la justificacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y estndares en trminos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especfico. El proceso de transformacin de un insumo (problemtica) en un producto (acciones planificadas) requiere de la creacin de una metodologa organizada en tres grandes subsistemas: Formulacin del problema Identificacin y diseo de soluciones Control de resultados Esto indica que los lineamientos bsicos de trabajo son: 1. El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como un sistema (formulacin del modelo conceptual). 2. El desarrollo de esquemas metodolgicos para orientar el proceso de solucin de problemas en sus distintas fases. 3. El desarrollo de tcnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, as como para obtener y analizar la informacin requerida. 1.4 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Qu es un sistema de produccin?

Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas en respuesta al medio ambiente fsico.

Tambin se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas productivos o sistemas de transformacin, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnologa del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varan dependiendo del ramo, al igual que sus insumos. Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Antecedentes y evolucin histrica de la teora de la produccin

Divisin del trabajo: La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde 400 A.C. cuando Platn, en su obra la "La Repblica" afirm: un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en ella. Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de obra no solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar salarios que solo se refieren a las habilidades especficas requeridas. Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de

guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli whitney utilizo partes intercambiables en la produccin de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en l913 su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las maquinas. Se dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt invento el motor de vapor, que fue la fuente ms importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de las fbricas. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de produccin. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de altos volmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la economa de servicio y una mayor preocupacin por los ambientes social y natural.

El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo as como los sistemas fsicos y naturales. Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico. observacin de los mtodos de trabajo actuales desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico, capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El estudio cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una campaa de "aceleracin" de la gerencia. Sin embargo los principios de la administracin cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico.

Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en western electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.

Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurri en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la administracin de inventario basada en la cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico de calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el mtodo simplex para la programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase completa de modelos matemticos. En la dcada de los 50 el desarrollo de los modelos de simulacin por computadora contribuyo mucho al estudio y al anlisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.

Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Adems las computadoras se usan cada vez mas en la automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

1.5 ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Los elementos de produccin estn conformados por:

CAPITAL

(RECURSOS MONETARIOS)

MANO DE OBRA

(RECURSO HUMANO)

MATERIALES

(MATERIALES)

SISTEMA DE PRODUCCION

Capital En sistema de produccin el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan los sistemas de produccin. Por lo tanto, una empresa considerar como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, as como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines. Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de produccin ms o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energa, as como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos

que se le puedan exigir a la empresa. La cuanta de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de produccin (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los bienes de capital: maquinaria, etctera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener rendimientos. Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad de capital creado, dependan del equilibrio entre el deseo de una satisfaccin inmediata, derivada del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de produccin ms largo.

Mano de obra En los sistemas de produccin es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la produccin, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio econmico en la organizacin. En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera: produccin de materias primas, como en la minera y en la agricultura; produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias primas en objetos tiles para satisfacer las necesidades humanas; distribucin, o transporte de los objetos tiles de un lugar a otro, en funcin de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestin de la produccin.

Materiales En el sistema de produccin utiliza materiales para desarrollar su funcin esencial, la de transformacin de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de

manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la produccin continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de grupos. Estos tipos de sistemas no estn necesariamente asociados con el volumen de produccin, aunque si es una caracterstica ms. Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo, y en grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de produccin tiene caractersticas especficas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantacin y operacin, lo que veremos a continuacin en este trabajo. a) PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un anlisis mas detallado del trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo involucra: 1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado. 2) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada tipo de trabajo especializado.

3) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber trabajar cada tipo de mano de obra y cundo cada tipo de material deber estar disponible para poder ser utilizado. El caso ms simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin unitaria. Es el sistema en el cual la produccin se hace por unidades o cantidades pequea, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado. Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta, aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al trmino de cada trabajo. Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen ser:

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos. En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda tambin usarse la produccin por trabajos. S un trabajo comprende cinco unidades idnticas y se decide producirlas simultneamente mediante un sistema de produccin por trabajos , sed requerirn entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentar entonces en forma continua y en `paralelo', con relacin al tiempo. b) PRODUCCIN POR LOTES Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de

obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo. Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de produccin donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin. Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividir en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades organizativas. Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de produccin por lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso. Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la produccin por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las mismas etapas de produccin y compitiendo por los recursos, es comn transferir un lote de un operario o de una mquina o un almacn de `espera' o de `trabajos en proceso, para esperar ah la disponibilidad del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema para la administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero est en el almacn de espera. Produccin por lotes y distribucin funcional En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio relacionado con la distribucin del equipo. Este sistema, que es con mucho el ms

comn en la industria britnica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la funcin que desempea en el proceso de transformacin del producto. El efecto de este complejo flujo de material: casiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque no est siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido de trabajo. por las rutas que deben seguir los lotes en la operacin.

cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de recopilacin y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'. Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son: des de los trabajos.

dicho proceso puede ser considerable. mas o muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos procesadores.

c) PRODUCCIN CONTINUA Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. Se cree que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho mas tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de produccin en serie para fabricar el auto Modelo T. Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos: Debe haber una demanda sustancialmente constante . Si la demanda fuera intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se completa la produccin corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados. El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores. El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la lnea continua no puede aceptar variaciones del material. Adems, si el material no est disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea. Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar balanceada. Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad. Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual ocasiona

ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilizacin de la planta. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo. La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar balanceada como una operacin mas dentro de la lnea para evitar una dislocacin del flujo en la lnea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duracin. Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua: Se reduce el contenido de mano de obra directa. Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud y precisin son altas. Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se detectan rpidamente. Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al mnimo. Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizndose el espacio total de almacenaje. Se reduce el manejo de materiales. Se simplifica el control, siendo prcticamente autocontrolada la lnea de flujo. Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los mtodos. Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud. La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos por ventas.

Sistemas Nuevos de Produccin:

Just in Time. El JIT es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresa- ms que un sistema de produccin. Se confunde, a veces, "filosofa JIT" con "tcnicas JIT". Las tcnicas JIT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN) se utilizan, por supuesto, en la filosofa JIT, pero tambin pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de produccin con flujo en lnea que produce muchos productos en volmenes bajos o medios.

Produccin Flexible. Un sistema de produccin flexible (en ingls, FMS) consiste en instalaciones (mquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalacin pueda funcionar sin atencin de personal. Este sistema de produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.

1.6 EJEMPLO DE SISTEMA DE PRODUCCIN

SISTEMA DE PRODUCCIN Fbrica de alimentos para mascotas

Puesto de hamburguesas

Fbrica de automviles

INSUMOS PRINCIPALES Granos, agua, harina de pescado, personal, mquinas, herramientas, bolsas de papel, latas, edificios, servicios pblicos. Carne, pan, vegetales, especias, suministros, personal, servicios pblicos, servilletas, edificios, clientes hambrientos. Componentes adquiridos, materias primas, suministros, pintura, herramientas, equipo, personal, edificios, servicios pblicos.

SUSBSISTEMA DE CONVERSIN Convierte materias primas en productos terminados (fsicos).

PRODUCTOS O RESULTADOS Productos para mascotas.

Convierte materias primas en productos y empaques para comida rpida (fsicos).

Clientes satisfechos y productos de comida rpida.

Convierte materias primas en automviles terminados mediante operaciones de fabricacin y ensamble (fsicos).

Automviles.

Firma de autotransporte

Autotransportes, personal, edificios, combustible, bienes a transportar, suministros para empaque, refacciones para autotransportes, servicios pblicos. Edificios, exhibidores, carritos de compra, mquinas, inventario de bienes, personal, suministros, servicios pblicos, clientes. Suministros, personal, informacin, computadoras, edificios, mobiliario de oficina, mquinas, servicios pblicos. Suministros, personal, equipo, automviles, mobiliario de oficina, edificios, servicios pblicos.

Empaca y Bienes transporta bienes entregados. desde lugares de origen a sus destinos (ubicacin).

Tienda de departamentos

Atrae clientes, almacena bienes, vende productos (intercambio).

Bienes comercializados.

Empresa de auditora

Atrae clientes, acumula datos, proporciona informacin administrativa, calcula impuestos (servicio privado). Detecta crmenes, lleva a los criminales ante la justicia, mantiene el orden (servicio pblico).

Informacin gerencial, servicios fiscales y declaraciones financieras auditadas.

Departamento de polica

Tasas aceptables de crimen y comunidades pacficas.

CONCLUSIONES

1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus COMPONENTES: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.

2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debera adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del predio; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y ahorro; cmo la produccin de un rubro contribuye a la generacin de productos para el autoconsumo y para la venta, etc. 3. Finalmente, se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez.

COMENTARIOS UNIDAD I

Comentario 1: Uno de los puntos ms importantes en el desarrollo de la administracin de operaciones es la revolucin industrial, llevada a cabo en Inglaterra, ya que en sta se sustituy el trabajo humano, animal e hidrulico por las grandes mquinas y se establece el sistema de fbrica; que hoy en da es un trmino muy comn en el mbito industrial. Otro de los puntos importantes en la evolucin histrica de la administracin de operaciones fue la Divisin del trabajo, as como la escala en los salarios conforme a la especializacin y habilidades del trabajador; como todos sabemos, la divisin del trabajo (especializacin) nos ayuda a realizar una actividad de manera ms efectiva y prctica, ayudando a elevar la calidad y con ello, la productividad de una empresa. El factor humano a nuestro entender es el ms importante dentro de una organizacin, y por tanto, un aspecto importante en la historia fue la inclusin de la psicologa en el trabajo, ya que enfoca su atencin en las emociones y conductas que afectan o benefician directamente el desempeo de un empleado en la empresa. Para concluir, la informtica y el rea de servicios han tomado un papel importante en la administracin de operaciones, ya que nos facilitan el desarrollo gradual y

constante de la organizacin, esto debido a la practicidad y eficiencia de su aplicacin.

Comentario 2: La administracin de operaciones se encarga de estudiar los recursos productivos de cualquier organizacin, su estudio tiene fundamentos histricos como es la revolucin industrial, la guerra civil, la administracin cientfica, etc. Donde desde esos tiempos se han ido desarrollando tcnicas, principios, estudios, anlisis para competir con otras empresas o destacar entre un grupo de ellas. Dentro del estudio de la administracin de las operaciones podemos decir que cualquier empresa que proporcione bienes y/o servicios integra sistemas de produccin donde estos reciben insumos que a su vez sern transformados en un subsistema de conversin (manufactura) y proporcionaran resultados (directos que son los productos e indirectos como las utilidades, pago de nmina). Hablar de sistema podemos decir que es un conjunto de elementos y a estos les llamamos subsistemas que a pesar de que no tengan elementos en comn son interrelacionados entre si y no se deben de excluir al analizar todo el sistema. As los sistemas de produccin son divididos en departamentos o gerencias que van a estar encargadas de la toma de decisiones.

Comentario 3: Yo opino que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccin necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. La estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias.

La reduccin de costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra, asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma ms eficientes" para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Algunas organizaciones compiten sobre bases ms tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reduccin de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantas, tiempos cortos, servicio a clientes, introduccin rpida de productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos corporativos alaban la

importancia

del

aspecto

de

las

operaciones

de

negocio.

Algo que me llama mucho la atencin es que la administracin de operaciones es la encargada de planificar desde las operaciones, capacidad, distribucin y el proceso por eso es muy importante dentro de las empresas ya que sin ella no habra control dentro de la misma. Comentario 4: Se ha podido ir mejorando el nivel de calidad en los productos y en los servicios gracias a una buena administracin en todas las operaciones que se realizan en una empresa o planta productiva, podemos decir que todo aquello que est organizado tiene si no una utilidad al menos una fiabilidad de contar que se encuentra en el lugar y en el momento adecuado. Se debe tomar en cuenta todas las caractersticas que se manejan en todo el proceso de administracin, ya que es fundamental seguirlos al pie de la letra ya que q al tener un orden se debe respetar todo paso a paso, sin romper el esquema que se maneje por arreglo de las diferentes reas administrativas. En el sistema de produccin debemos de analizar los diferentes elementos para su ejecucin apta de las diferentes tareas. Ya analizado el sistema de produccin tanto interna como externamente tenemos la tarea de determinar las diferentes causas de errores, todos estos pasos a seguir para una buena administracin deben de ser evaluados constantemente pues cuando llevamos una manufactura de clase mundial no es permitido tener errores de administracin, ya que de esta parte a la ejecucin con un buen plan de trabajo.

II MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

2.1 ASCENSO Y DESCENSO DE LA MANUFACTURA MUNDIAL. UN INDICADOR CLAVE: ROTACIN DE INVENTARIOS La creciente internacionalizacin de la economa hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedar en manos de las llamadas empresas globales. En ese selecto grupo solamente podrn sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase

mundial, y para ello la Administracin de la Produccin debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing. Segn Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la produccin: Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Produccin es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo. Etapa 2: Externamente neutral: No basta resolver el tema de la fabricacin, ya que tambin deben alcanzarse los estndares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y tcnicas de gestin, etc. Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administracin de la Produccin se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla. Etapa 4: Apoyo externo: La Administracin de la produccin desempea un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los dems competidores. En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina produccin de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestin debe destacarse netamente sobre los competidores: La tasa de rotacin de inventarios (materias primas y productos terminados). La tasa de productos defectuosos (medida en partes por milln). El tiempo estndar de fabricacin. Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto ms subjetivos pero igualmente sugerentes: Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificacin. Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa. Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) ms rpidamente que los dems. Interconecta el diseo de productos con su proceso de fabricacin.

 Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades. Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su produccin parecen regirse por los siguientes principios, segn Schroeder: Ponen en primer trmino al cliente. Son conscientes de la importancia de la calidad. Practican la produccin justo a tiempo. Destacan el papel de la innovacin tecnolgica. Son dirigidas con una ptica de largo plazo. Se orientan a la accin. Por ltimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusin masiva es reciente, ya que, aunque originados en dcadas anteriores, han tenido su culminacin en la dcada de los aos 90: El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la p roduccin y entrega de servicios estandarizados en altos volmenes. La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea bsica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento especfico, para lo que ha sido y es un estimulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificacin de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administracin de la Produccin y en la fijacin de normas globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente elaboracin de la nueva norma ISO 9000 2000. La Reingeniera de Procesos Empresariales, que en la lnea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM. La aparicin de la empresa electrnica, basada en la reciente y veloz expansin de Internet, en el World Wide Web. El uso de pginas Web, formatos y motores de bsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener informacin, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo. La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logstica Integrada, que enfoca como un sistema total a todo el flujo de la informacin, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales,

con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atencin a los clientes. 2.2 ASPECTOS QUE DEFINEN A UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Los productores de clase mundial sobresalen en el desarrollo de estrategias empresariales y de las operaciones para capturar porciones crecientes de los mercados internacionales, una amplia proporcin de su personal contribuye al desarrollo de estos planes empresariales a largo plazo. No hay ninguna funcin especfica de la organizacin que domine la planeacin empresarial, el plan empresarial a largo plazo representa lo mejor en pensamiento y en anlisis sobre lo que debe efectuarse para capturar porciones adicionales de los mercados mundiales. Debido a la solidez de sus procesos de planeacin a largo plazo, los productores de clase mundial confan en invertir en todas las reas de sus negocios para el largo plazo: capacitacin e instruccin del personal, desarrollo de mercados, desarrollo de nuevos productos/servicios, fbricas y procesos de produccin avanzados de alta tecnologa, as como investigacin y desarrollo. Estas inversiones los colocan en posicin de explotar las oportunidades existentes en sus planes de negocios. En particular, los aspectos que definen a productores de clase mundial son: 2.2.1 CALIDAD Administracin de la calidad total (TQM)=Cero defectos Aqu cada persona se encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer partcipe al empleado de la filosofa de la organizacin. Para ello existen tres conceptos bsicos dentro de la manufactura de clase mundial que son los siguientes: Involucrar al empleado. Esta prctica se da mediante la participacin activa del empleado dentro de las actividades de la organizacin. Existen diferentes comits en los cuales el empleado puede participar y expresar sus ideas, as mismo se cuenta con una poltica de puerta abierta con la cual se hacer saber al empleado que su opinin es importante y que de no encontrar solucin a su problema, puede acudir a personal de mayor rango para exponer su problema.

Benchmarking

Seleccionando un estndar de desempeo. Existen diferentes porcentajes para medir el trabajo del personal, as mismo se proporcionan dichos estndares a la persona y en base a ellos se realiza en trabajo, si alguno de ellos logra reducir el porcentaje, este se tomara como nuevo determinador y base para el trabajo posterior. Siempre buscando mejorar el trabajo desempeado anteriormente.

Conocimiento de las herramientas de TQM Podemos decir que de lo ms utilizado son las grficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y control estadstico de procesos.

2.2.2 COSTO

La manufactura de clase mundial ha cambiado la forma tradicional de la administracin de operaciones, incorporando el elemento del liderazgo en costo dentro del escenario de alta competitividad que se tiene hoy en da.

La aplicacin de la manufactura de clase mundial se realiza a travs de la implantacin de diversas tcnicas de administracin, las cuales tienen por objetivo el reducir o eliminar los sobre costos en el sistema de manufactura o de operacin de la organizacin. Dentro del sistema de manufactura de las empresas podemos identificar 6 tipos de sobre costos a saber: Sobre costo en el manejo de materiales. Este tipo de sobre costo de produccin esta relacionado con la cantidad de tiempo involucrado en el manejo de materiales, desde el recibo de materiales, surtimiento de materiales a la lnea de produccin, hasta el producto final. Sobre costo en el almacenamiento. Este se encuentra especficamente en el proceso de planeacin de requerimientos de materiales, donde se definen las siguientes variables: cantidad a ordenar, inventarios d seguridad, vueltas de inventario y valor del inventario. Cada una de estas variables repercute directamente en el costo financiero al mantener el inventario.

Sobre costo en el cambio de dados. La empresa recibe diferentes rdenes de produccin cada una con sus diferentes caractersticas, para ello, el programador de produccin deber planear el uso de la maquinaria y la secuencia entre las diferentes rdenes de produccin. El tiempo de cambio entre una orden de produccin y otra se denomina tiempo en cambio de dados o tiempo de preparacin, en el cual, el sistema no se encuentra produciendo por lo tanto es un sobre costo. Sobre costo en la calidad. La eficiencia de operacin de un sistema de manufactura tiene varios indicadores, a saber: velocidad de la lnea, disponibilidad del equipo y calidad a la primera vez. El tener defectos ocasiona serios problemas en el sistema de operacin, por ejemplo, disminucin de la eficiencia del sistema, recuperacin de productos, tiempo extra o un mayor inventario de seguridad. Sobre costo en el balanceo de lneas.

 Las lneas de produccin estn compuestas por diferentes arreglos de maquinaria, las cuales al no estar correctamente sincronizadas a la misma velocidad de produccin, ocasionaran inventarios en proceso: la falta de balanceo en las velocidades de produccin trae como consecuencia sobre costos de inventarios.

2.2.3 PRECIO

El precio de un producto es un importante factor determinante de la demanda que el mercado hace de ese producto. El dinero entra en una organizacin a travs de los precios. As pues, el precio afecta a la posicin competitiva, los ingresos y las ganancias netas de la empresa. La asignacin de precios es en extremo importante porque los pequeos cambios en el precio se traducen en mejoras enormes de rentabilidad. Algunas compaas utilizan los precios altos para proyectar una imagen de calidad, pero esto solo interesar a los consumidores que consideren importante la calidad.

El mercado actual, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez mayor, y esta estriba en los siguientes conceptos: Lotes pequeos de produccin Los clientes muy rara vez piden grandes cantidades del mismo nmero de parte, en otras palabras buscan variedad e incluso diversidad. Menor tiempo de respuesta El tiempo total entre la confirmacin del pedido hasta la entrega deber ser cada vez ms corta. Reduccin de costos Los productores no pueden bajar sus precios bajo un esquema de guerra de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad de la empresa, por lo tanto deben ofrecer reducciones de precios con base en las reducciones en los costos de operacin, esto implica mayor productividad y la bsqueda de hacer productos al nivel ms econmico posible sin afectar las especificaciones ni estndares de diseo y produccin.

2.2.4 PROCESOS La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro procesos bsicos que son: administracin de la calidad total (TQM)= cero defectos, justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas, procesos de mejoramiento continuo (PMC). A continuacin se ejemplificarn algunas de estas etapas dentro de la industria del vestido. Dentro de los procesos de de manufactura se tienen objetivos tanto primarios, como secundarios. Los primarios se refieren al producto de forma, dimensiones, y acabado superficial requeridos, mientras que el secundario habla de la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su vez lograr la exactitud de la pieza, economa, y rapidez en la ejecucin de las actividades, as como obtener la facilidad de fabricacin y el menor costo de produccin" (Render; Heizer, 1994). Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est formado por cuatro estrategias bsicas como lo son: (Gonzlez, 1994). 1.- Administracin de la calidad total (TQM)=Cero defectos: Aqu cada persona se encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer partcipe al empleado de la filosofa de la organizacin. Para ello existen tres conceptos bsicos dentro de la manufactura de clase mundial (Koening, 1997) que son los

siguientes: Involucrar al empleado. Esta prctica se da mediante la participacin activa del empleado dentro de las actividades de la organizacin. Existen diferentes comits en los cuales el empleado puede participar y expresar sus ideas, as mismo se cuenta con una poltica de puerta abierta con la cual se hacer saber al empleado que su opinin es importante y que de no encontrar solucin a su problema, puede acudir a personal de mayor rango para exponer su problema. Benchmarking.- Seleccionando un estndar de desempeo. Existen diferentes porcentajes para medir el trabajo del personal, as mismo se proporcionan dichos estndares a la persona y en base a ellos se realiza en trabajo, si alguno de ellos logra reducir el porcentaje, este se tomara como nuevo determinador y base para el trabajo posterior. Siempre buscando mejorar el trabajo desempeado anteriormente. Conocimiento de las herramientas de TQM: Podemos decir que de lo ms utilizado son las grficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y control estadstico de procesos. 2.- Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios: "El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin de desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo" (Zalatn, 1994). En base a la definicin anterior y desglosndola un poco tenemos que la productividad se basa en las personas. El factor humano es de lo ms importante en este giro, ya que son ellos los que hacen posible la manufactura de servicios. Es el personal quien maneja las mquinas y realiza los procesos para a final de cuentas brindar un servicio de calidad. La eliminacin del desperdicio se da en el momento que el personal tiene ciertas restricciones para la colocacin de las piezas en el espacio diseado para el corte. Entre mejor estn colocadas dichas piezas, se reduce el porcentaje de desperdicio, y se ahorra tela. En cuanto a la velocidad del proceso de trabajo, puede decirse que se cumple con ello, ya que el acomodo de piezas para los patrones no debe exceder cierto lmite de tiempo designado segn sea el estilo que se vaya a confeccionar. 3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) =Cero fallas: El MPT es el mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo (Gonzlez, 1994). Cada miembro de la organizacin esta consciente de que debe dar su mximo esfuerzo en el trabajo que realiza. El concepto calidad est presente en cada momento de la operacin, ya que es bien sabido que si el trabajo que se realiza en esta etapa del proceso falla, las repercusiones posteriores provocar perder dinero a la empresa.

4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC). "PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms competitiva la organizacin" (Gonzlez, 1994). Adems del trabajo que realizan los planeadores de rayados se cuenta con un departamento de checadores que dan el ltimo toque al rayado. Con esto se busca perfeccionar o detallar el trabajo previamente realizado, adems de cerciorarse de que se enmienden posibles errores cometidos. Las empresas, para establecer los niveles de desempeo de la manufactura de Clase Mundial, deben incorporar los ltimos avances en sistemas de produccin y tecnologa. Sobre este punto es importante recalcar que se cuenta con tecnologa adecuada en el ramo, la cual es indispensable en la realizacin del trabajo y ayuda de manera significativa a la elaboracin del producto final, que vendran siendo los pantalones. Sin dicha tecnologa no sera posible considerarse una manufacturera de clase mundial. Un pas no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda calidad. Si se tiene personal poco capacitado, con tecnologa inadecuada, faltos de capital, y una mala administracin es poco probable que se pueda sobresalir dentro del mbito laboral, y mucho menos considerarse una empresa de clase mundial. Para tener alta productividad y producto final de alta calidad es necesario contar primero con insumos de alta calidad.

Los procesos de manufactura que se realizan en una empresa tienen tambin que incluir estrategias que permitan la optimizacin de sus recursos ya sean humanos, materiales y tiempo, por lo que a continuacin se mencionan algunas de estas para que se puedan tomar en cuenta en la planeacin de un proyecto.

SMED SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", Son teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. HEIJUNKA Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el

kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est "nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin. La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. JIDOKA "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso. La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto. Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:
o o o

Calidad asegurando 100% del tiempo Averas de equipo previniendo Mano de obra usando eficazmente

POKA YOKE El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: Medidores de contacto Interruptores de tacto. -Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Medidores sin-contacto Sensores de proximidad. -Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin INDICADOR VISUAL (ANDON) Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA! El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de asamblea ser activado va una cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en problema. Una meloda se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su rea. Una vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son: Rojo: Mquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de produccin Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente

MEJORA CONTINUA (KAIZEN) Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniera industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas . MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.

5S'S

Gemba" Una disciplina de trabajo que pretende obtener la informacin requerida para la mejora, dirctamente donde se procuce el fenmeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, mquina, rea de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. KANBAN

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo

FIFO

( First in first out primero entrado primero salido) , LIFO ( Last in First Out ultimo entrado primero salido). El Mtodo LIFO o UEPS: Contempla que toda aquella mercanca que entra de ltimo es la que primero sale. Su ventaja se basa en que el inventario mantiene su valor estable cuando ocurre algn alza en los precios. El Mtodo FIFO o PEPS: Este mtodo se basa en que lo primero que entra es lo primero en salir. Su apreciacin se adapta ms a la realidad del mercado, ya que emplea una valoracin basada en costos ms recientes

Actualmente lo que necesitan nuestras empresas nacionales para convertirse en organizaciones, rentables con competitividad a nivel mundial, es inculcar tanto en los colaboradores como en sus lderes, la implementacin de los Costos por Actividad, mediante la integracin de todos con una filosofa y valores corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para el Jefe o para los resultados cuando a lo que debemos dar mayor valor es laborar para el cliente, atender sus necesidades, porque lo que el necesita es sentirse escuchado.

Establecer una filosofa y valores de la empresa, son el marco de referencia sobre el cual deben girar las actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y lo que no se debe hacer. Es importante hacer hincapi en que la filosofa y valores no son polticas, ni reglamentos es en lo que la empresa CREE. Debemos saber que si queremos realmente trascender as como ser competitivos y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional de trabajar, para

convertirnos no slo en empleados sino en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los clientes, ya que gracias a ellos existimos.

2.2.5 SERVICIO AL CLIENTE

La meta fundamental de cualquier empresa es complacer a sus clientes. Las compaas ms exitosas no solo cumplen con las expectativas de sus clientes, las exceden y vencen a su competencia al lograr un nivel de satisfaccin de sus clientes difcil, sino imposible de superar. Los fabricantes exitosos manejan la relacin con sus clientes en su totalidad, desde el prospecto hasta el servicio y soporte post-venta, involucrando a toda la organizacin en un enfoque orientado a la satisfaccin del cliente. Ya sea que tengan o no contacto directo con los clientes, los colaboradores de la empresa deben tener en mente las necesidades del cliente mientras planean y llevan a cabo las operaciones diarias. Los fabricantes deben entender verdaderamente las metas y objetivos de los clientes. Deben esforzarse en ver sus productos y servicios desde la perspectiva del cliente. La comunicacin es muy importante y la negligencia es la razn nmero uno por la que los clientes dan por terminada una relacin. La clave es proporcionar a los clientes el acceso a toda la informacin apropiada acerca de su relacin y hacerla fcilmente disponible en cualquier momento y en cualquier lugar en donde puedan necesitarla. Como muchas compaas lo han aprendido de manera dolorosa en aos recientes, los clientes cambian de parecer de manera frecuente. Para ser justos, hay que decir que las condiciones del mercado son tales que los ciclos de producto y los patrones de demanda estn cambiando constantemente. La agilidad es de extrema importancia. Una slida colaboracin con los clientes proporcionar la informacin temprana ms confiable y, por lo tanto, la primera advertencia de los cambios inminentes. Las soluciones CRM (Customer Relationship Management Gestin de Relaciones con el cliente), integradas con su sistema ERP (por sus siglas en ingls Planeacin de Recursos Empresariales) lo ayudan a retener a sus clientes y obtener su lealtad posibilitando un dilogo continuo y fructfero. En resumen, la mejor estrategia es hacer que el cliente quiera realizar negocios con usted. Esfurcese en ser el proveedor preferido a travs de productos competitivos, alta calidad, precio justo y un excelente servicio post-venta.

Probablemente, el aspecto ms importante del servicio al cliente es la entrega a tiempo. Existen dos aspectos en la entrega a tiempo; prometer una fecha realista y cumplirla. Usted debe tomar con seriedad esa promesa, lo que significa no prometer a la ligera, y tomar en cuenta todas las consideraciones y restricciones antes de comprometerse con una fecha de entrega. Las mediciones de cumplimiento son obligatorias, y si usted no sabe cmo se est desempeando, no puede mejorarlas. Es comn que algunas compaas tengan, de manera consistente, 98%-99% de xito en el cumplimiento de las fechas de embarque acordadas. Las herramientas APS (Advance Planner Scheduler Sistema de Planeacin y Programacin Avanzada) integradas con las soluciones ERP (Enterprise Resource Planning Planeacin de recursos Empresariales) le permiten maximizar su cumplimiento y al mismo tiempo prometer a sus clientes fechas de entregas certeras, que consideran la disponibilidad de mquinas, materiales y mano de obra. La calidad debe considerarse como un hecho. Trabaje con sus clientes y con el rea de ingeniera tan pronto como sea posible en el ciclo de desarrollo de sus productos a fin de determinar las mediciones requeridas. La medicin y el mejoramiento de todos los procesos a travs de los ciclos de toma de rdenes y de cumplimiento [de los pedidos de los clientes, con la visin puesta en el mejoramiento continuo, le permitir cumplir o incluso sobrepasar las expectativas. Los software Quality Management (Gestin de Calidad) integrados con su sistema ERP (Planeacin de recursos Empresariales por sus siglas en ingls) lo ayudan a cumplir los desafos que impone la calidad, permitindole coordinar gente, procesos y tecnologa, obtener la calidad adecuada de sus proveedores y asegurar la calidad de sus productos y servicios.

2.3 MEDICION DEL SERVICIO AL CLIENTE. EL VALOR DE LA MARCA

Para poder mantenernos siempre con una informacin confiable de lo que opinan nuestros consumidores es necesario saber cmo hacer la medicin y seguimiento a clientes. Satisfaccin se define conceptualmente como el cumplimiento o realizacin de una necesidad, deseo o gusto, lo cual, en trminos de investigacin de mercados, se podra plantear como una pregunta en trminos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor grado, la necesidad, el deseo o gusto que dio origen a una compra determinada.

Mtodos de investigacin La medicin de la satisfaccin de los clientes de una empresa se puede hacer a travs de una gran variedad de mtodos de investigacin y tcnicas de recoleccin de datos. Datos Secundarios. Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes internas y externas. Estos datos generalmente se consiguen con mayor facilidad, rapidez y a menor costo que los primarios, pero presentan el inconveniente de no proporcionar la totalidad de la informacin necesaria, adems su calidad no resulta ser la ms conveniente para tomar decisiones, por lo cual se deben procurar datos primarios. Datos Primarios. Los datos primarios es la informacin que recolecta la organizacin y que est directamente relacionada con la investigacin, que en este caso es la medida de la satisfaccin del cliente, los datos primarios se recolectan a travs de varias formas como; experimentacin, encuestas, cuestionarios, entrevistas y fuentes de opinin, estos se utilizan para determinar las actitudes de la gente, su opinin, referencias, comportamiento, personalidad, etc.

Investigacin Cualitativa Investigacin Cuantitativa

Instrumentos de recoleccin Generalmente estos se utilizan para recopilar datos sobre una situacin existente, entre ellos cada uno tiene sus deficiencias y ventajas, pero al manejarse dos o ms entre ellos se complementan para tener una visin ms profunda de lo que sucede. Los instrumentos bsicos son: - Entrevistas - Cuestionarios

Grupos de enfoque Observacin.

Tambin se puede utilizar un buzn de quejas para manejar cartas de reclamacin, en las cuales podemos observar las partes no vistas sobre nuestro producto o servicio que estamos ofreciendo. De esta manera retroalimentarnos de una manera positiva y generar una mayor calidad.

Manejo de autodiagnsticos Esta herramienta pretende ser una ayuda de reflexin dentro de la empresa. Mediante las contestaciones y respuestas a una serie de preguntas al cliente, se podrn encontrar resultados con un calificativo o una puntuacin, sobre aspectos y medidas que la organizacin deber de considerar para que contribuyan a facilitar la gestin de la satisfaccin del consumidor y la constante innovacin de esta La Herramienta de Autodiagnstico contempla sucesivamente dos niveles de trabajo: - Un primer nivel clarificador - Un segundo nivel facilitador El autodiagnstico busca despertar y clarificar en la empresa la situacin y la conciencia sobre el valor de tener un cliente satisfecho para la consecucin del logro de los objetivos y la obtencin de ventajas competitivas. Asimismo, trata de proporcionar una va abierta a recursos y direcciones para lograr dicha gestin.

Control de la informacin Cualquier empresa, debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente. El seguimiento continuo de las polticas de atencin, de sus mecanismos y del capital humano involucrado es necesario para mantener un nivel de calidad del servicio siempre superior a la competencia. A continuacin los cinco elementos bsicos a valorar para mantener un eficiente control sobre los programas de atencin al cliente. Elementos:

1. Determinacin de las necesidades del cliente. 2. Ciclos de servicio. 3. Encuestas. 4. Evaluacin de servicio de calidad. 5. Anlisis de recompensas y motivacin. EL VALOR DE LA MARCA El valor de marca es el valor aadido que sta proporciona al producto, tal como lo percibe el consumidor. Quedar establecido en la medida en que pueda conocerse y medirse cul es el tipo y grado de satisfaccin que provoca en los consumidores y cmo sta afecta a sus respuestas. El valor de la marca puede considerarse como un conjunto de activos y pasivos vinculados a la misma, que incorporan o disminuyen el valor. Estos son: Lealtad de marca Reconocimiento del nombre Calidad percibida Asociaciones de la marca Otros activos en propiedad de la marca (patentes...)

Efectos de los activos sobre los compradores: Facilitan la interpretacin de la informacin sobre productos y marcas. Proporcionan seguridad en el proceso de decisin de compra Proporcionan satisfaccin por el uso

Efectos de los activos sobre las empresas: Mejoran la eficiencia y efectividad de los programas de marketing Proporcionan mrgenes ms altos al permitir precios superiores y reducir la dependencia en las promociones Fortalece la lealtad de marca Proporciona una plataforma para crecer por medio de extensiones de marca En el canal distribucin, en l hay menos incertidumbre Supone una ventaja competitiva ( en ocasiones)

Para determinar el valor de la marca se han propuesto los siguientes mtodos: Precios primados que pueden soportar el nombre de la marca: diferencia de precios en funcin de las marcas y disponibilidad a pagar. Impacto del nombre sobre las preferencias del comprador: a igualdad de precios, preferencia de compra. Valor de reemplazo de la marca: coste de establecimiento de una marca comparable. Valor de las acciones. Valor de los ingresos futuros.

2.4 LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio.

Tipos de ventajas competitivas Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al

propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.

As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva: a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. b) Ventaja en diferenciacin La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Estrategias competitivas

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.

Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: a) Liderazgo en costes. b) Diferenciacin c) Enfoque

Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony. Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el

sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo. Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.

Creacin de la ventaja competitiva La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa.

2.5 QUIN EVALUA O CALIFICA UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL? La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. El contenido de los estndares est protegido por derechos de copyright y para acceder ellos el pblico corriente debe comprar cada documento. Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON) nacionales, que produce diferentes normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la

coordinacin de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologas.

2.6 PRINCIPIOS QUE DEFINEN A UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

El camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est formado por cuatro estrategias bsicas que son:

1.- Administracin de la calidad total (TQM) = cero defectos. 2.- Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios. 3.- Mantenimiento productivo total (TPM) = cero fallas. 4.- Procesos de mejoramiento continuo (PMC) = cero obsolescencias.

Estas estrategias de decisin estn estrechamente ligadas. Todas dependen de todas y por ende no es posible decir cul es ms importante.

1.- La Administracin de la Calidad Total (TQM).

Calidad total es una poltica transparente que involucra a todo canal y lo hace solidario en la actitud de respeto al cliente a travs de un producto respetable. Para contar con una TQM efectiva se requieren tres conceptos bsicos que son:

1. Involucrar al empleado. 2. Benchmarking: hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado como el mejor para los procesos o actividades similares a los nuestros.

3. Conocimiento de las herramientas de TQM: Casa de calidad. Define la relacin entre los deseos del cliente y los atributos del producto o servicio. Tcnica Taguchi. Es una tcnica dirigida al mejoramiento del diseo del producto y del proceso. Grficas de Pareto. Son un mtodo de organizacin de errores, problemas o defectos para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolucin de problemas. Grficas de flujo de proceso. Ayudan a entender una secuencia de eventos a travs del cual viaja un producto. Diagrama causa-efecto. Identifica posibles ubicaciones en los problemas de calidad y los puntos de inspeccin. Control estadstico del proceso. Tiene que ver con el monitoreo de estndares, mediciones y toma de acciones correctivas mientras se produce un bien o servicio.

2.- Justo a Tiempo (JIT). Cero Inventarios

El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo. Con esta estrategia se logra la produccin o entrega de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir, hay que comprar o producir lo que se necesita y cuando se necesita.

El JIT tiene como objetivos: Reducir costos en el proceso productivo. Eliminar existencias innecesarias. Reducir costos de almacenamiento. Responder a las demandas de los clientes. Reducir o eliminar los despilfarros (en tiempo, materiales, trabajos intiles).

Otro aspecto del JIT es que convierte a los proveedores en asociados de la empresa. En lugar de escoger a los proveedores haciendo licitaciones y escogiendo al ms barato, se elige a un nico proveedor y se le asesora para que sus productos/servicios sean de la calidad que se requiere. De esta manera se tiene la certeza de abastecerse nicamente con lo mejor, adems de que se construyen relaciones de largo plazo que permiten ventajas competitivas de importancia.

3.- Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cero Fallas

En una empresa que no aplica un buen sistema de mantenimiento, es comn que se presenten problemas con la maquinaria, el equipo y las herramientas, causando paros no programados, descomposturas, accidentes y lesiones, productos/servicios defectuosos y de mala calidad, entre muchas otras contrariedades. El TPM es el mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. TPM implica: Tener por objetivo el uso ms eficiente del equipo. Establecer un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para la vida entera del producto. Exigir la implicacin de todos los departamentos. El involucramiento de todos los empleados. Promocionar el mantenimiento productivo a travs de la motivacin.

4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)

El PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms competitiva la organizacin, lo que incluye aplicar las acciones necesarias para:

Lograr mayor confiabilidad de los procesos de la empresa. Obtener mejor tiempo de respuesta.

Conseguir una disminucin del costo. Reduccin de inventarios. Mejoramiento en manufactura. Participacin superior en el mercado. Mayor satisfaccin del cliente. Incremento de la moral de los empleados. Incremento de las utilidades. Menos burocracias.

Caractersticas de la manufactura de clase mundial.

Liderazgo visionario y de Campeonato: Todas estas empresas tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, que motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicio, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros. Los gerentes dejan su funcin de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo: la satisfaccin del cliente. Nueva cultura metas y pensamientos: Las empresas de clase mundial utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y prcticas de la industria a nivel mundial.

Direccin y plan estratgico a 3 5 aos: En este plan no slo se define la direccin y los proyectos para implementar polticas y prcticas de operacin, sino que adems identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementacin efectiva de los planes y proyectos. Involucramiento y compromiso de los empleados: Las empresas de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organizacin y tienen programas de entrenamiento y capacitacin para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofa del mejoramiento continuo. Si t cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo ms seguro es que nada suceda y en este punto debemos incluir al sindicato y a sus lderes.

Desarrollo continuo del recurso humano: Estas empresas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compaa, comunicando el concepto de que la gente es el activo ms valioso de la compaa. Integracin de objetivos de todos los departamentos: Las empresas de clase mundial tienen polticas, prcticas y sistemas de medicin que promueven los objetivos y actividades de diferentes reas funcionales, haciendo nfasis en que calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no slo son compatibles y posibles en todas las reas de la compaa organizacin-, sino que adems son necesarios y prioritarios. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las empresas de clase mundial estn descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeas y autosuficientes, estn haciendo unidades estratgicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros. Sistemas y prcticas de muy buena comunicacin: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean informacin confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal. Soporte para la investigacin y la educacin: Las empresas de clase mundial tienen convenios y una relacin muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigacin y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Las empresas de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organizacin, tanto en un producto existente como en una innovacin. Equipos de diferentes reas: Las compaas de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseo-manufacturamercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organizacin para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible. Responsabilidad individual y mejora continua de calidad: Las compaas de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la funcin de un mejoramiento continuo en toda la organizacin. Control estadstico del proceso: Las compaas de clase mundial utilizan tcnicas estadsticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspeccin final del producto, utilizan tcnicas de prevencin y no de correccin. nfasis en la experimentacin e innovacin: Las compaas de clase mundial estn constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos, siempre buscando tener el liderazgo, y esto lo hacen con asociaciones o universidades.

Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Las empresas de clase mundial establecen una sociedad de ganar-ganar con proveedores que tienen calidad certificada. No se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cul nos da un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin del proveedor a entregar las cantidades que se le requirieron, en el tiempo requerido y en la forma requerida. Los proveedores son la parte mas crtica para el xito de una compaa. Debemos tener una relacin a largo plazo con ellos. Manufactura celular-flujo continuo: Las compaas de manufactura de clase mundial tienen mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo y el inventario en proceso; as como identificar y sealar los problemas, no ocultarlos. Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las compaas de clase mundial reconocen que nicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas mquinas estn sin funcionar. El producir con el nico fin de tener las mquinas funcionando slo produce inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, lneas sin balance y almacenes gigantes. Cambios Set-Up: Las compaas de clase mundial utilizan la filosofa denominada S.M.E.D para lograr producir diferentes artculos en lotes pequeos de produccin, no tienen miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compaas realizan los cambios de Set-Up. nfasis en la simplificacin y en la estandarizacin antes de automatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, si no, lo nico que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones. Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las compaas de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal, tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

2.7 EJEMPLOS DE EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL Toyota Sony Hewlett-Packard IBM Ford Cementos del Yaqui (Grupo CEMEX)

Pepsico

COMENTARIOS UNIDAD II

Comentario 1: El enfoque de sistemas tiene como propsito hacer frente a los problemas cada vez ms complejos que plantean la tecnologa y las organizaciones modernas, problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuicin y para lo que es fundamental comprender su estructura y proceso (subsistema, relaciones, restricciones del medio ambiente, etc.). Todo sistema tiene como base un conjunto de elementos interrelacionados entre s para lograr cumplir con un objetivo comn, mediante la buena toma de decisiones y la ptima retroalimentacin; que es el principio para un trabajo de calidad. Comentario 2: Hablar de manufactura de clase mundial nos enfoca a un panorama en donde las empresas tienen un gran desarrollo de estrategias donde se tiene un pensamiento de poder generar utilidad en el mercado internacional, adems de que se tiene en claro que ninguna funcin especfica domina en la organizacin y que todas deben de ser estudiadas por igual con su debida importancia. Estas empresas o productores apuestan por la investigacin y desarrollo o mejor conocido como ID+ en donde se busca solidez en sus procesos de planeacin. Las empresas de clase mundial se preocupan por su cliente y sus necesidades, estn dispuestos a modificar su estructura en base a l, tambin invierten en el desarrollo de nuevos productos para satisfacer necesidades actuales ya que siempre existirn estas pero cmo pasa el tiempo se vuelven obsoletas y es donde se tiene que renovar o morir adaptarse a los cambios repentinos que se logra teniendo procesos de manufactura flexible, los productos o servicios que brinda son de calidad. En cuestin a su filosofa de estas empresas piensan de manera global, adoptan nuevas tecnologas y evitan resistirte a establecer alianzas e inversiones para explotar el mercado.

Comentario 3: Una de las cosas a destacar es que para poder competir a nivel mundial se necesitan procesos de negocios que generen alta satisfaccin a los clientes de manera tal que consigan que los clientes detecten diferencias importantes en comparacin a la competencia, es decir, procesos de valor agregado. Las certificaciones ISO, aunque son muy importantes, ya que formalizan procesos de calidad, son parciales, abarcan slo pequeas partes del todo que es una empresa.

El acceder a niveles de empresa de Clase Mundial comprende temas tan relevantes como la planeacin estratgica, la administracin de la demanda, el plan de ventas y operaciones, procesos, todos stos, de Alta Direccin. Me llama la atencin que la manufactura de clase mundial se gracias a la globalizacin de los mercados presenta grandes oportunidades y grandes amenazas. Es decir incluye por mercado y excluye por competencia.

Calidad, Costo, Disponibilidad, Cumplimiento, etc., son las exigencias de una empresa que pretende ser competitiva en el mundo globalizado. Las 3 empresas de clase mundial que por lo menos yo consumo frecuentemente son: Samsung, coca cola y modelo. Comentario 4: Para poder obtener una satisfaccin total con respecto a nuestra productividad y la sustentabilidad de nuestra empresa, debemos de tener en cuenta todo lo que debe de llevarse a cabo en nuestro modelo empresarial. Al tener siempre presente a la manufactura de clase mundial en nuestra mente debemos de tomar todas las partes aprovechables y que tanto se pueden como se deben de aplicar en todo nuestro proceso de produccin y administracin de las diferentes operaciones que se manejaran en nuestra empresa. Al conocer todos los puntos importantes que se manejan dentro de la manufactura de clase mundial, es visible casi inmediatamente la manera en que se reducirn tanto tiempos muertos como operaciones innecesarias, es de suma importancia tener en cuenta que al depurar nuestro modelo de produccin se abrir una nueva visin para realizar nuevas actividades y quitar otras, as que pueden como factores importantes que exista cambios en los costos de produccin, en los recorridos del producto y la distribucin de plata que se aplique, sin mencionar a todos, ya que cada empresa tendr un modelo diferente as que tendrn soluciones diferentes.

Una parte de la manufactura de clase mundial, que muchos por default dejan pasar es la calidad y opinin del cliente, esto que manejamos como servicio al cliente es de suma importancia y se tiene que controlar y organizar la informacin recibida, adems de que el valor de marca que presentaremos al obtener mayor calidad ser ms grande y de mayor prestigio, por lo tanto es una herramienta a nuestro favor que muchos dejan pasar por alto.

CONCLUSIN GENERAL

Actualmente lo que necesitan nuestras empresas nacionales para convertirse eno organizaciones, rentables con competitividad a nivel mundial, es inculcar tanto en los colaboradores como en sus lderes, la implementacin de los Costos por Actividad, mediante la integracin de todos con una filosofa y valores corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para el Jefe o para los resultados cuando a lo que debemos dar mayor valor es laborar para el cliente, atender sus necesidades, porque lo que el necesita es sentirse escuchado. Establecer una filosofa y valores de la empresa, son el marco de referencia sobre el cual deben girar las actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y lo que no se debe hacer. Saber que si queremos realmente trascender as como ser competitivos y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional de trabajar, para convertirnos no slo en empleados sino en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los clientes, ya que gracias a ellos existimos Uno de los aspectos ms importantes para poder avanzar a mayor velocidad en es te proceso de transformacin es el de establecer una visin ms clara, amplia, detallada y alentadora que le permita a todo el personal entender que deben hacer como, cuando, y porqu. Se deben integrar equipos de trabajo en cada planta, para que a una vez establecida la visin detallada, puedan establecer un diagnstico ms preciso que permita ver con mayor claridad las diferencias contra las referencias de clase mundial. Al tener los objetivos, y metas de cada planta, se podr establecer un perfil de prioridades de los elementos de la visin que mayor atencin requiere. En funcin de lo estudiado, ser posible determinar con mucha ms claridad cul es el orden en que debern ser implementarse las distintas herramientas de Manufactura de Clase Mundial en cada una de las plantas.

REFERENCIAS ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Autor: MONKS JOSEPH Editorial: MCGRAW HILL. ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES Autor: Fremont E. kast Editorial: MCGRAW HILL. ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE LA PRODUCCION Autor: Fernando D Alessio Ipinza. Editorial: PRENTICE HALL ADMINISTRACIN Autor: James A.F. Stoner. Editorial: PRENTICE HALL ADMINISTRACIN PEARSON. DE OPERACIONES Autor: KRAJEWSKI Editorial:

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