UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA CUCEA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EDGAR IVAN PEREZ REYNOSO

UNIDAD 4

UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINE EL MODO EN QUE SE DIVIDEN, AGRUPAN Y COORDINAN LOS TRABAJOS DE LAS ACTIVIDADES. HAY SEIS ELEMENTOS CLAVE QUE LOS DIRECTIVOS NECESITAN ATENDER CUANDO DISEEN LA ESTRUCTURA DE SU ORGANIZACIN: ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO, DEPARTAMENTALIZACIN, CADENA DE MANDO, EXTENSIN DEL CONTROL, CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN, Y FORMALIZACIN. PRESENTA CADA UNO DE ESTOS ELEMENTOS COMO RESPUESTAS A UNA PREGUNTA ESTRUCTURAL IMPORTANTE. LAS SECCIONES SIGUIENTES DESCRIBEN LOS SEIS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA. LA MAYOR PARTE DE GERENTES DE HOY VE LA ESPECIALIZACIN EN EL TRABAJO COMO ALGO QUE NO ES OBSOLETO PERO TAMPOCO FUENTE DE UNA PRODUCTIVIDAD INFINITA. EN VEZ DE ELLO, RECONOCEN LAS ECONOMAS QUE SE LOGRAN EN CIERTOS TIPOS DE TRABAJO Y LOS PROBLEMAS QUE CREA CUANDO SE LLEVA DEMASIADO LEJOS. POR EJEMPLO, OBSERVAR LA GRAN ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO QUE SE UTILIZA EN MCDONALDS PARA PREPARAR Y VENDER HAMBURGUESAS DE UN MODO EFICIENTE, Y EN LOS ESPECIALISTAS MDICOS QUE HAY EN LAMAYORA DE INSTITUCIONES PARA EL CUIDADO DE LA SALUD. POR OTRO LADO, COMPAAS TALES COMO SATURN CORPORATION HAN TENIDO XITO AL AMPLIAR EL ALCANCE DE LOS TRABAJOS Y REDUCIR LA ESPECIALIZACIN. LA FORTALEZA DE LA ESTRUCTURA SIMPLE EST EN SU SIMPLICIDAD. ES RPIDA, FLEXIBLE Y BARATA DE MANTENER, Y LA CONTABILIDAD EST CLARA. UNA DE SUS DEBILIDADES IMPORTANTES ES QUE ES DIFCIL DE APLICAR EN ORGANIZACIONES QUE NO SEAN CHICAS, PUES A MEDIDA QUE STAS CRECEN SE HACE CADA VEZ MS INADECUADA DEBIDO A SU POCA FORMALIZACIN Y A QUE LA MUCHA CENTRALIZACIN TIENDE A GENERAR UNA SOBRECARGA DE INFORMACIN EN LA DIRECCIN. CONFORME AUMENTA EL TAMAO, ES COMN QUE LA

TOMA DE DECISIONES SE HAGA MS LENTA Y CON EL TIEMPO SE DETENGA CUANDO EL DIRECTOR NICO TRATA DE SEGUIR TOMANDO TODAS LAS DECISIONES. ESTO ES LO QUE PASA CON FRECUENCIA EN MUCHAS COMPAAS PEQUEAS. CUANDO UNA ORGANIZACIN COMIENZA A EMPLEAR A 50 O 100 PERSONAS, ES MUY DIFCIL QUE EL PROPIETARIO-DIRECTOR TOME TODAS LAS DECISIONES. SI LA ESTRUCTURA NO CAMBIA Y SE HACE MS ELABORADA, NO ES RARO QUE LA EMPRESA PIERDA IMPULSO Y LLEGUE A FRACASAR. LA OTRA DEBILIDAD DE LA ESTRUCTURA SIMPLE ES QUE ES RIESGOSA: TODO DEPENDE DE UNA PERSONA. UN ATAQUE AL CORAZN PUEDE DESTRUIR, LITERALMENTE, LA INFORMACIN DE LA COMPAA Y EN CENTRO DE LA TOMA DE DECISIONES. LA BUROCRACIA SE CARACTERIZA POR TAREAS OPERATIVAS MUY RUTINARIAS QUE SE LOGRAN MEDIANTE LA ESPECIALIZACIN, REGLAS Y REGULACIONES MUY FORMALIZADAS, TRABAJOS AGRUPADOS EN DEPARTAMENTOS POR FUNCIN, AUTORIDAD CENTRALIZADA, EXTENSIONES DE CONTROL ANGOSTAS, Y TOMA DE DECISIONES QUE SIGUE LA CADENA DE MANDO. COMO LO DEJA ENTREVER EL EPGRAFE CON QUE ABRE ESTE CAPTULO, EN LA MENTE DE MUCHAS PERSONAS LA BUROCRACIA ES UNA PALABRA SUCIA. SIN EMBARGO, TIENE SUS VENTAJAS. SU PRINCIPAL FORTALEZA ES SU CAPACIDAD PARA REALIZAR ACTIVIDADES ESTANDARIZADAS EN UNA FORMA MUY EFICIENTE. LAS EVIDENCIAS POR LO GENERAL INDICAN QUE LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO CONTRIBUYE A UNA PRODUCTIVIDAD MS ALTA DEL TRABAJADOR, PERO AL PRECIO DE MENOS SATISFACCIN CON SU TRABAJO. SIN EMBARGO, ESTE ENUNCIADO IGNORA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y EL TIPO DE TAREAS QUE HACE LA GENTE. COMO YA SE DIJO, LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO NO ES UNA FUENTE INAGOTABLE DE MS PRODUCTIVIDAD. LOS PROBLEMAS COMIENZAN A SURGIR,Y LA PRODUCTIVIDAD

IDAD A DISMINUIR, CUANDO LAS ECONOMAS ANTIHUMANAS DE HACER TAREAS REPETITIVAS Y ANGOSTAS SUPERAN A LAS ECONOMAS DE LA ESPECIALIZACIN. A MEDIDA QUE LA FUERZA DE TRABAJO SE VUELVE MS EDUCADA Y DESEA EMPLEOS QUE TENGAN RECOMPENSAS INTRNSECAS, PARECE QUE EL PUNTO EN QUE LA PRODUCTIVIDAD COMIENZA A DECLINAR SE ALCANZA MS RPIDO QUE EN LAS DCADAS PASADAS. AUNQUE EN LA ACTUALIDAD LAS PERSONAS SIN DUDA SIENTEN MS AVERSIN POR LOS TRABAJOS MUY ESPECIALIZADOS QUE SUS PADRES O ABUELOS, SERA UN ERROR IGNORAR LA REALIDAD DE QUE HAY UN SEGMENTO DE LA FUERZA DE TRABAJO QUE PREFIERE LO RUTINARIO Y REPETITIVO DE LOS TRABAJOS MUY ESPECIALIZADOS. ALGUNOS INDIVIDUOS QUIEREN EMPLEOS QUE MINIMICEN LAS DEMANDAS INTELECTUALES Y DEN LA SEGURIDAD DE LA RUTINA. PARA ESTAS PERSONAS, LA MAYOR ESPECIALIZACIN EN EL TRABAJO ES FUENTE DE SATISFACCIN CON L. LA PREGUNTA EMPRICA ES, POR SUPUESTO, SI ESTO REPRESENTA AL 2 O AL 52 POR CIENTO DE LA FUERZA LABORAL. DADO QUE HAY CIERTA AUTOSELECCIN OPERATIVA AL ELEGIR TRABAJO, SE CONCLUYE QUE LOS COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS POR LA ESPECIALIZACIN EN EL TRABAJO ES MS PROBABLE QUE OCURRAN EN ACTIVIDADES PROFESIONALES EFECTUADAS POR PERSONAS CON MUCHA NECESIDAD DE CRECIMIENTO PERSONAL Y DIVERSIDAD.

SON VARIAS LAS PREGUNTAS QUE VIENEN A LA MENTE CUANDO PENSAMOS EN CMO INFLUYE LA CULTURA EN LA FORMA EN QUE HAN DE ESTRUCTURARSE LAS ORGANIZACIONES. EN PRIMER LUGAR, IMPORTA REALMENTE LA CULTURA RESPECTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIOEMPLEADOS EN DIFERENTES PASES SOBRE LOS DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES? POR LTIMO, CMO ENTRAN LAS CONSIDERACIONES CULTURALES EN NUESTRO ANLISIS DE LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS? ABORDEMOS ESTAS PREGUNTAS UNA A LA VEZ.NAL? EN SEGUNDO, VARAN LAS PERCEPCIONES DE LOS LA CULTURA Y LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS CUANDO OPERA POR COMPLETO, LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS TAMBIN DERRIBA LAS BARRERAS CREADAS POR LA GEOGRAFA. LA MAYOR PARTE DE COMPAAS GRANDES DE ESTADOS UNIDOS SE PERCIBEN COMO CORPORACIONES GLOBALES, Y HACEN TANTOS NEGOCIOS EN EL EXTRANJERO COMO EN SU PAS (COCACOLA, POR EJEMPLO). COMO RESULTADO, MUCHAS COMPAAS LUCHAN CON EL PROBLEMA DE CMO INCORPORAR A LAS REGIONES GEOGRFICAS EN SU ESTRUCTURA. LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS PROVEE UNA SOLUCIN PARA ESTO, YA QUE CONSIDERA A LA GEOGRAFA COMO UN ASPECTO TCTICO, LOGSTICO, MS QUE ESTRUCTURAL. EN POCAS PALABRAS, LA META DE LA ORGANIZACIN

SIN FRONTERAS ES DERRIBAR LAS BARRERAS CULTURALES. POR LTIMO, LA TECNOLOGA DA CADA VEZ MS FORMA AL TRABAJO, DE MODO QUE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES SON AMORFAS DE MANERA CRECIENTE. ESTO DA A LOS DIRECTIVOS LA FLEXIBILIDAD DE TOMAR EN CUENTA ASPECTOS TALES COMO LAS PREFERENCIAS, EXPERIENCIA Y CULTURA DE LOS EMPLEADOS, PARA DISEAR SISTEMAS DE TRABAJO QUE EN VERDAD LOS MOTIVEN. DETERMINA DESEMPEO Y SATISFACCIN MODERADO POR DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y NORMAS CULTURALES SE ASOCIA CON CAUSAS ESTRATEGIA TAMAO TECNOLOGA AMBIENTE DISEOS ESTRUCTURALES MECANICISTA ORGNICO

CONCLUCION
CONCLUCION NOS ENSEA A PARTIR DE UN MODELO DE ORGANIZACIN A VER COMO ESTA ESTRUCTURADA CADA UNA DE LA PARTES D LA EMPRESA A SI COMO PUESTOS Y DEPARTAMENTOS EN LOS QUE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS SE DESEMPEA NOS ENSEA LA CULTURA DE CADA ORGANIZACIN QUE VALORES SON LAS QUE DIFERENCIAN A CADA ORGANIZACIN A LA VES VEMOS LA CULTURA DE CADA PERSONA Y COMO PODEMOS CREAR UNA CONCIENTIZACION DEL CUAL ES LA EMPRESA A QUE FIN VA Y CON QUE CALIDAD LO DEBE HACER. LA COMUNICACIN TAMBIN EL LIDERAZGO INTERVIENEN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO YA QUE UN LDER PUEDE MANTENER UNA MEJOR RELACIN CON EL EQUIPO DE TRABAJO Y LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS OTRO GRAN FACTOR QUE INFLUYE EN EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO EL PODER Y LA POLTICA EN LAS ORGANIZACIONES EN OCASIONES EXISTEN POLTICAS Y MAL MANEJO DEL PODER EN LA ORGANIZACIN ESTO NO PERMITE QUE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO SE DESENVUELVAN DE UNA MEJOR MANERA POR ELLO ES COMPLICADO QUE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE DESARROLLEN DE UNA MANERA BENFICA SI NO SE TOMAN EN CUENTA TODOS ESTOS FACTORES EN ESTE REPORTE HABLAREMOS DE LA LTIMA PARTE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN LA EVOLUCIN DEL DESEMPEO LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL ESTRS LABORAL Y LA DINMICA DE LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTA PARTE ES FUNDAMENTAL EN EL COMPORTAMIENTO YA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES DE SUMA IMPORTANCIA AS COMO LOS PROGRAMAS RELACIONADOS CON LA EVOLUCIN DEL DESEMPEO Y LOS QUE SE RELACIONAN CON EL ESTRS LABORAL Y LOS CAMBIOS EN LA DINMICA ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN.