FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS ELECTRNICA E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACIN

ELECTRONICA DIGITAL

6 CICLO INTRODUCCION A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

SEPTIEMBRE 2012 FEBRERO 2013

LA PRODUCCIN ARTESANAL La produccin artesanal tiene por finalidad la creacin de un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y mquinas, generalmente con

utilizacin de materias primas locales y procesos de transformacin y elaboracin transmitidos de generacin en generacin

Caractersticas de la produccin artesanal 1. Fabricacin manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien restringido. 2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte. 3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando personalmente la materia prima, dndole su propio estilo, su personalidad. 4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseo de las operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto. 5. Tienen una organizacin descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se especializa en un componente del producto. 6. El volumen de la produccin es generalmente reducido.

La produccin artesanal corresponde a etapas histricas anteriores a la divisin del trabajo, en los que no se ha hecho una gran incorporacin de tecnologa. Histricamente, el pasaje de la produccin artesanal a la industrial signific profundos cambios tecnolgicos y gener impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de las personas.

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

La Revolucin Industrial es un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en el que el Reino Unido primero, y el resto de la Europa continental despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y culturales de la Historia de la humanidad, desde el Neoltico. La revolucin industrial es el cambio en la produccin y consumo de bienes por la utilizacin de instrumentos hbiles, cuyo movimiento exige la aplicacin de la energa de la naturaleza. Entre las causas de la revolucin industrial se destacan las demogrficas, agrcolas y la mejora de nuevas vas de comunicacin y tecnologas. Se relaciona con el momento en el que se dejaron atrs los cambios sociales e institucionales surgidos con el fin de la etapa feudal britnica despus de la Guerra Civil Inglesa en el siglo XVI. La invencin de la mquina de vapor fue una de las ms importantes innovaciones de la revolucin industrial. Adems de la innovacin de la maquinaria, la cadena de montaje contribuy mucho en la eficiencia de las fbricas. La produccin en cadena, produccin en masa, produccin en serie o fabricacin en serie fue un proceso revolucionario en la produccin industrial cuya base es la cadena de montaje o lnea de ensamblado o lnea de produccin; una forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin especfica y especializada en mquinas tambin ms desarrolladas.

Esta primera revolucin se caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo artesanal por la mquina de vapor, movida por la energa del carbn. La mquina exige individuos ms calificados, produce una reduccin en el nmero de personas empleadas, arrojando de manera incesante masas de obreros de un ramo de la produccin a otra. Especialmente del campo a la ciudad.

Etapas de la revolucin La Revolucin Industrial estuvo dividida en dos etapas: La primera del ao 1750 hasta 1840, y la segunda de 1880 hasta nuestros tiempos. Todos estos cambios trajeron consigo consecuencias tales como:
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Demogrficas: Traspaso de la poblacin del campo a la ciudad Migraciones internacionales Crecimiento sostenido de la poblacin Grandes diferencias entre los pueblos Independencia econmica Econmicas: Produccin en serie Desarrollo del capitalismo Aparicin de las grandes empresas Intercambios desiguales Sociales: Nace el proletariado Ambientales: Deterioro del ambiente y degradacin del paisaje Explotacin irracional de la tierra.

A mediados del siglo XIX, en Inglaterra se realizaron una serie de transformaciones que hoy conocemos como Revolucin Industrial; dentro de las cuales las ms relevantes fueron:
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La aplicacin de la ciencia y tecnologa permiti el invento de mquinas que mejoraban los procesos productivos. La despersonalizacin de las relaciones de trabajo: se pasa desde el taller familiar a la fbrica. El uso de nuevas fuentes energticas, como el carbn y el vapor. La revolucin en el transporte: ferrocarriles y barco de vapor. El surgimiento del proletariado urbano.

El proletariado (del latn proles, linaje o descendencia) es el trmino utilizado para designar a los trabajadores o clase obrera que carece de propiedades y medios de produccin por lo que, para subsistir, se ve obligada a vender su fuerza de trabajo a la burguesa, propietaria de los medios de produccin, un proletario es un miembro de la clase obrera o proletariado.

1760. JEAN PERRONET-ESTUDIOS DE CICLOS

En 1760, el arquitecto francs Jean Perronet contribuye al desarrollo conceptual de lo que hoy se conoce como Ingeniera Industrial, mediante el estudio de tiempos para la fabricacin de elementos para la construccin como clavos, herramientas, entre otras., siendo este estudio pionero en la determinacin de ciclos de trabajo. El cual es un mtodo para reducir el tiempo de ciclo de fabricacin y obtener partes terminadas en el menor tiempo posible

1776. ADAM SMITH -ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

Segn la tesis central de La riqueza de las naciones, la clave del bienestar social est en el crecimiento econmico, que se potencia a travs de la divisin del trabajo. La divisin del

trabajo, a su vez, se profundiza a medida que se amplia la extensin de los mercados y por ende la especializacin. Con esto, las grandes empresas capitalistas buscaron formas de hacer ms eficientemente el trabajo y la produccin, y con ellos cambios con los que inici la revolucin industrial, en donde una economa basada en el trabajo manual fue remplazada por otra denominada industrial y de manufactura. All, se crearon los procesos de produccin que con el tiempo y la tecnologa se fueron perfeccionando y evolucionaron en grandes fbricas y lneas de produccin, en donde es necesaria la productividad y la mejora continua para ser competitivos y es clave hacer nfasis en la calidad total, como se necesita en la actualidad. La obra incluye una filosofa de la historia, donde la propensin a intercambiar exclusiva del hombre se convierte en el motor del desarrollo humano. Esta obra constituye tambin una gua para el diseo de la poltica econmica de un gobierno. Los beneficios de la Mano Invisible del mercado solo se obtendrn en una sociedad bien gobernada. Lo que lograron estos ideales son: o La diferenciacin clara entre valor de uso y valor de cambio. o El reconocimiento de la divisin del trabajo, entendida como especializacin de tareas, para la reduccin de costos de produccin. o La prediccin de posibles conflictos entre los dueos de las fbricas y los trabajadores. o La acumulacin de capital como fuente para el desarrollo econmico. o La defensa del mercado competitivo como el mecanismo ms eficiente de asignacin de recursos. ELI WHUITNEY

Antes de la revolucin industrial no era prctica usual el uso de parte intercambiables, no existan patrones (estndares) de produccin. En 1793, el inventor estadounidense Eli Whitney desarroll e implement por primera vez lo que se conoce como lnea de montaje, siendo esta posible mediante la invencin de partes intercambiables de produccin. Eli Whitney (8 de diciembre de 1765 - 8 de enero de 1825) fue un inventor y fabricante estadounidense. Invent la mquina para desgranar el algodn en 1793. Esta mquina era una unidad mecnica que separaba las semillas del algodn, lo que hasta entonces era un trabajo muy pesado, por la escasa participacin humana.

La mayor contribucin de Whitney para la industria norteamericana fue el desarrollo e implementacin del sistema de fabricacin y la lnea de montaje. Fue el primero en usarla en la produccin de mosquetes para el gobierno de los Estados Unidos. Despus de la independencia de Estados Unidos, haba una gran demanda de mosquetes en esa nacin, y la independencia hizo posible producir bienes manufacturados. Eli Whitney encontr patrocinadores para respaldar el concepto de partes intercambiables de produccin en la fabricacin de mosquetes. Sin embargo, sus patrocinadores se impacientaron mucho cuando, despus de que haba pasado un tiempo considerable y haber gastado mucho dinero, se enteraron de que todava estaba haciendo herramientas para fabricar partes. A la larga, no obstante, sus esfuerzos lograron producir partes intercambiables y econmicas en grandes cantidades. El concepto de producir un conjunto de troqueles para fabricar un milln de partes, que ya es aceptado hoy da, no se entenda bien en esa poca. El invento de Whitney de la despepitadora de algodn tipifica muchos avances mecnicos sumamente importantes de la poca, pero hay pocas dudas de que su concepto de crear herramientas para producir partes intercambiables fue la mayor innovacin de ese perodo. Los conceptos de Whitney fueron explotados ms adelante por Henry Ford y otros en la industria. CHARLES BABBAGE

Charles Babbage (Gran Bretaa, 26 de diciembre de 1791 - 18 de octubre de 1871) fue un matemtico ingls y cientfico de la computacin. Dise y parcialmente implement una mquina a vapor, de diferencia mecnico para calcular tablas de nmeros. Tambin dise, pero nunca construy, la mquina analtica para ejecutar programas de tabulacin o computacin; por estos inventos se le considera como una de las primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaramos una computadora. Charles Babbage aporto contribuciones significativas a la ciencia de la ingeniera industrial, ya que creo los sistemas analticos para mejorar las operaciones, que publico en su libro, The Economy of Machinery and Manufacturers, que en espaol significa La Economa de las Mquinas y las Manufacturas el cual se distribuy ampliamente en Inglaterra, resto de

Europa y en Estados Unidos. Los mtodos analticos que Babbage origin fueron lo ms avanzado, por dcadas, en el campo del aumento de la productividad y tienen alguna semejanza con el trabajo de FREDERICK TAYLOR, aunque este lo realizo mucho tiempo despus Adems contribuy al inicio y desarrollo del enfoque cientfico del estudio de la administracin. Era consciente de que los principios de organizacin eran aplicables en cualquier campo en donde la coordinacin del esfuerzo humano era esencial para el logro de un objetivo comn. A Babbage le interes primordialmente no el diseo y la construccin de maquinaria sino su utilizacin y la organizacin de los seres humanos con ese propsito.

1875. WILFREDO PARETO-PRINCIPIO DE PARETO

En sociologa fue un gran innovador. Despreci algunos postulados econmicos (pensamiento 100% racional) desde la sociologa, tomando en consideracin los elementos residuales instintivos, no lgicos ni racionales. Para Pareto hay dos clases de hombres: zorros y leones. Los zorros son calculadores, pensadores y materialistas, mientras que los leones son conservadores, idealistas, resuelven por la fuerza y burocrticos. Introduce el concepto de lite. Para Pareto la lite son los mejores de la sociedad. La lite no es hereditaria, y por lo tanto habr una circulacin de lites. Tambin utiliza el concepto en otro sentido, en el sentido de quienes gobiernan. Lo ideal sera que coincidiera la lite funcional (los mejores) con la lite del poder. Pero esto no es completamente as, pues hay quien gobierna sin ser lite (por influencias,familias..) Cuando hay demasiados que gobiernan sin ser de la lite funcional llega la decadencia y el colapso. "La historia es un cementerio de aristocracias". La lite del poder se cierra frente la nueva lite que surge de la masa pero acaba siendo sustituida. Es un ciclo. Puede suceder a travs de una revolucin o por sustitucin gradual. Una buena lite es donde hay un buen equilibrio entre zorros y leones. Cuando hay muchos zorros en la lite los leones se rebelan, y viceversa. Cuando una lite es decadente se debe exterminar; la lite debe ser de calidad y circulante.

Pareto influy mucho sobre el fascismo italiano. Los fascistas intentaron apropiarse de Pareto, y Pareto en cierta manera les correspondi (Mussolini le nombr senador vitalicio), a pesar de estar en desacuerdo con algunas de sus polticas. Walter Sherwhart-Cuadros de control 1931. Fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, conocido como el padre del control estadstico de la calidad. Nacido en New Canton, Illinois, asisti a la Universidad de Illinois antes de obtener el doctorado en fsica por la Universidad de Berkeley, California, en 1917. Su carrera profesional la realiz como ingeniero en Western Electric de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff tcnico de 1925 a 1956 cuando se retir. Fue catedrtico en control de calidad y estadsticas aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnolgico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India. Adems fue miembro del Comit Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comit consultivo de Princeton. Como consultor sirvi al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y al gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigacin y del Instituto Internacional de Estadsticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadstica de Inglaterra y de la Asociacin de Estadsticas de la India. Miembro y oficial de del Instituto de Estadsticas Matemticas, la Asociacin Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociacin Americana de Estadstica; y miembro de la Sociedad de Econometra, el Instituto Internacional de Estadstica y la Academia de Ciencias de Nueva York. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ). La contribucin ms destacada de Shewhart corresponde con su participacin como integrante del grupo de ingenieros de Bell Telephones, con quienes colabor para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisin. Dichos sistemas presentaban una elevada incidencia de fallas debido a que los amplificadores y otros equipos tenan que ser enterrados, razn por la cual exista una apremiante necesidad de reducir la ocurrencia de desperfectos y acciones de reparacin a los mismos. Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos terminados y la remocin de artculos defectuosos. Sin embargo Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual poda ser controlado y prevenido mediante la eliminacin oportuna de las causas que lo provocaban. Para ello recurri al uso de grficos en los cuales consignaba los patrones de comportamiento observados (grficos de control). De esta forma Shewhart afirmaba que un fenmeno se encontraba controlado, cuando apoyndose en la observacin y el estudio de experiencias previas, poda predecirse, cuando menos dentro de cierto lmite, cmo se esperara que dicho fenmeno actuase en el futuro. Esto es, a travs del uso de la estadstica era posible asegurar en forma aproximada, que dicho fenmeno caera dentro de ciertos lmites predeterminados, debido a que:

1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro. 2. Los sistemas constantes existen nicamente en la naturaleza, no as en el mbito de los sistemas de produccin industrial, en donde las causas de variacin siempre estn presentes en los insumos para dichos sistemas. 3. Las causas de variacin pueden ser detectadas y eliminadas. Fue as como logr formular una relacin entre el resultado de un proceso de manufactura y los factores que en l participan, es decir introdujo el concepto de retroalimentacin como recurso para asegurar la calidad de los procesos productivos. Harold B. Maynard La calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organizacin

Los trminos de anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. En 1932, el trmino Ingeniera de Mtodos fue desarrollado y utilizado por H. B. Maynard y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras: Es la tcnica que somete a cada operacin de una determinada parte del trabajo a un delicado anlisis en orden a eliminar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin del equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el mtodo normalizado; realizando todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el nmero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para compensacin del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobre pasar la actividad normal Desde este momento, el desarrollo de las tcnicas de la ingeniera de mtodos y simplificacin del trabajo progreso rpidamente. Hoy en da la Ingeniera de Mtodos implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabrica el producto. En segundo lugar, continuamente estudiara y una cada vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuando ms completo sea el estudio de los mtodos

efectuando durante las etapas de planeacin, tanto menor ser la necesidad de estudios de mtodos adicionales durante la vida del producto. La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica. Principalmente porque debido a la ingeniera de mtodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos el cual est ligado directamente con la ingeniera de mtodos. Un buen analista de estudios de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico. El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea determinada, para esto utiliza varias tcnicas como lo son: El estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el que comprender las siguientes operaciones: Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes en relacin al producto. Presentacin de los hechos: Toda la informacin nos registra en orden para su estudio. Efectuar un anlisis: Para decidir cul alternativa produce el mejor servicio o producto. Desarrollo del medio ideal: Seleccionar el mejor medio procedimiento para cada operacin. Presentacin del mtodo: A los responsables de su operacin y mantenimiento. Implantacin del mtodo: Considerando todos los detalles del centro de trabajo. Desarrollo de un anlisis de trabajo: Para asegurar que los operadores estn adecuadamente capacitado, seleccionados y estimulados. Establecimiento de estndares de tiempo: Estos deben ser justos y equitativos. Seguimiento del mtodo: Hacer una revisin o examen del mtodo implantado a intervalos regulares. En Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company publico el libro Methods-TimeMeasurement (MTM). El mtodo presentaba un adelanto en el campo de la ingeniera de la Produccin Industrial cuya necesidad se haba aceptado desde haca mucho tiempo. De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de determinacin del mtodo operatorio y de sus tiempos de ejecucin que termino siendo el mtodo ms universalmente aceptado de tiempos elementales predeterminados. El MTM haba resuelto muchas de las limitaciones existentes a travs de la definicin precisa de cada movimiento bsico que puede exigir, al trabajador, cualquier trabajo manual y estableciendo con exactitud el tiempo necesario para realizar ese movimiento bsico bajo las diferentes condiciones en que puede ser realizado. Segn se defini en el libro: "MTM es un procedimiento que permite el anlisis de todo mtodo manual descomponindolo en los movimientos bsicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado"

Finalidad del sistema MTM El MTM no se cre con la idea de hacer desaparecer el cronmetro y el procedimiento de estudio de tiempos con el que est asociado. El cronmetro todava es y, probablemente, seguir siendo necesario para la determinacin de tiempos de mquina (tiempos tecnolgicos) y el de operaciones "controladas" por algn procedimiento

Cuando es aplicable y cuando se usa apropiadamente, el MTM proporciona resultados consistentes que estn dentro de los lmites de lo que es una precisin ms que aceptable. Sus aplicaciones varan desde la produccin en serie de artculos hasta las operaciones de taller ejecutadas solo para unos cuantos artculos. Kaoru Ishikawa-Diagrama causa-efecto 1943. Calidad total Ishikawa considerado como uno de los gurs ms influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus contribuciones al desarrollo despus de la posguerra. Entre sus principales aportaciones pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los crculos de calidad, y 3) las siete herramientas bsicas de la calidad. Control Total de Calidad Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no slo implica la calidad del producto sino tambin a todos los mbitos de gestin, incluyendo la administracin del personal, los aspectos relacionados con la atencin al cliente y el servicio postventa. Uno de los aspectos ms destacados de la concepcin del control de calidad de Ishikawa, es su preocupacin por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitacin de los empleados y con su implicacin en el compromiso con la calidad. Los Crculos de Calidad Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Crculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a travs de la participacin del personal. Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados. Las siete herramientas bsicas de la calidad La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad

es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad: 1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin. 2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. 3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio. 4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso. 5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. 6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). 7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras. George Elton Mayo Efecto Hawthorne (1947) La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democrticos de la nacin norteamericana. Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un cientfico australiano el cual fue adems profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, adems de escribir volmenes como Los Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial. Primera fase del experimento de Hawthorne Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad

constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos. Segunda fase del experimento de Hawthorne (Sala de prueba para el montaje de rels) La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias. Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo periodo: Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: Se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y,

como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se present un nuevo aumento de la produccin. Quinto periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

George Bernard Dantzig (1914-2005)

Fue un matemtico reconocido por desarrollar el mtodo simplex y la teora de la dualidad, y es considerado como el "padre de la programacin lineal". En 1947 Dantzig hace su ms famosa contribucin en la historia de la Ingeniera Industrial: el Mtodo Simplex de Optimizacin. ste fue el resultado de una labor que buscaba simplificar los usuales mtodos de planeamiento que utilizaban calculadoras de mesa. Le llam programacin. Dantzig realiz la mecanizacin bajo el supuesto de que el programa posea una estructura relativamente simple, desde el punto de vista matemtico, llamado Modelo Lineal. Con su uso se lograba hacer los cmputos con mayor rapidez y exactitud. El mtodo desarrollado por Dantzig es catalogado como uno de los ms importantes en toda la historia de las matemticas aplicadas, pues por el uso del Simplex es posible tomar decisiones ptimas en muchas clases de problemas prcticos de gran complejidad. El Mtodo Simplex es un mtodo analtico de solucin de problemas de programacin lineal capaz de resolver modelos ms complejos que los resueltos mediante el mtodo grfico sin restriccin en el nmero de variables. El Mtodo Simplex es un mtodo iterativo que permite ir mejorando la solucin en cada paso. La razn matemtica de esta mejora radica en que el mtodo consiste en caminar del vrtice de un poliedro a un vrtice vecino de manera que aumente o disminuya (segn el contexto de la funcin objetivo, sea maximizar o minimizar), dado que el nmero de vrtices que presenta un poliedro solucin es finito siempre se hallar solucin.

Otro de sus grandes logros es la teora de la dualidad en 1954, Este mtodo se aplica a problemas ptimos pero infactibles. En este caso, las restricciones se expresan en forma cannica (restricciones). La funcin objetivo puede estar en la forma de maximizacin o de minimizacin. Despus de agregar las variables de holgura y de poner el problema en la tabla, si algn elemento de la parte derecha es negativo y si la condicin de optimidad est satisfecha, el problema puede resolverse por el mtodo dual simplex. Un elemento negativo en el lado derecho significa que el problema comienza ptimo pero infactible como se requiere en el mtodo dual simplex. En la iteracin donde la solucin bsica llega a ser factible esta ser la solucin ptima del problema. Ejemplo.

El valor de la variable dual y representa el incremento en la funcin objetivo z del problema primal El valor de la funcin objetivo para cualquier solucin factible del problema de maximizacin es menor o igual que el valor de la funcin objetivo para cualquier solucin factible del problema de minimizacin. Si uno de los problemas tiene solucin ptima, entonces el otro tambin, y los valores objetivos ptimos coinciden. Si la solucin bsica del primal no es ptima, la solucin bsica del dual no es factible. Si la solucin bsica del primal es ptima, la solucin bsica del dual tambin es ptima.

Taiichi Ohno (1912-1990)

Mi mayor contribucin fue construir un sistema de produccin que pudiera responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza redujera los costos Ingeniero graduado en 1932 en el departamento de tecnologa mecnica del Instituto Tcnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyota hasta su disolucin en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de mquinas. En 1947 estando a cargo del taller de fabricacin No. 2 en la planta de Koromo, realiz modificaciones al layout del mismo, introduciendo mquinas en lneas paralelas en forma de L y estableciendo la multiespecializacin de los obreros. A finales de 1959 haba dos departamentos de produccin: uno de fundicin y forjado y otro de fabricacin y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empez a emplear el Kanban. Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal. Tiene como propsito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a travs del movimiento de materiales y la fabricacin por demanda. En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilit que la tcnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permiti extender el empleo del kanban a los procesos de fundicin y forjado. A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de produccin justo a tiempo (JIT). El senta que la meta de Toyota era acortar la lnea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su bsqueda tena por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la produccin. A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de produccin Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de produccin y

gestin que incorpora los conceptos Jidoka (automatizacin), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producin), Andon (pizarra), Jidoka (automatizacin inteligente), Muda (eliminacin de desperdicios) y Kaizen (mejora continua). El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons en promedio. Taiichi emple la observacin, la imaginacin y el sentido comn, lo que deriv su pensamiento haca como se produca y cules eran las rutas que seguan los productos durante el proceso. El sistema de produccin Toyota se desarroll usando una herramienta llamada los cinco porqus, preguntando por qu? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa raz est oculta bajo los sntomas ms obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raz. Para Ohno, la ingeniera industrial es un sinsentido a menos que involucre la reduccin de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los mtodos de fabricacin no solo deben incluir planes de inversin de gran escala, sino tambin la simplificacin del trabajo para que se reduzca el nmero de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operacin. En 1975, Taiichi Ohno ocup el puesto de vice-presidente de Toyota, retirndose de la actividad profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

1951. Armand Feigenbaum-Administracion por Calidad Total

El Dr. Armand V Feigenbaum es el creador del Trmino de Control Total de Calidad. La primera edicin de su libro Control Total de la Calidad fue completada mientras l todava estaba como estudiante del doctorado en MIT (Massachushet Institute of Tecnology). Su trabajo fue descubierto por los japoneses en los aos cincuenta aproximadamente al mismo tiempo que Juran visit Japn. Este descubrimiento ocurri en primer lugar por su cargo como Jefe de

Calidad en la Compaa General Electric, donde tena contactos extensos con empresas como Hitachi y Toshiba. Luego, fue asociado con la traduccin de su libro (1951): El Control to tal de la Calidad: los Principios, Prcticas y Administracin y sus artculos del Control total de la Calidad. Feigenbaum luch por un acercamiento sistemtico o total a la calidad, lo cual requiere del apoyo de todos los departamentos involucrados en el proceso de la calidad, no solamente del departamento de manufactura. La idea es de producir con calidad desde que inicia el proceso productivo, ms que inspeccionar y controlar la calidad despus de elaborado el producto. Este concepto incluye los siguientes puntos:

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad. Compromiso de la organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos. Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadsticas. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho

1955. Genichi Taguchi-Diseo de Experimentos

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu), profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas. El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniera del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La filosofa del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el dbil sistema telefnico de Japn de la postguerra. Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseo, lleg a desarrollar su propia metodologa para el diseo de experimentos. Taguchi basa su concepcin en la generacin de productos atractivos para el cliente y la oferta de mejores productos que la competencia. La funcin de prdida es su herramienta ms conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por medio de dicha funcin, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor ptimo (o nominal), mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor. Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo competitivos. Tambin le da a la fase de Diseo de producto una fundamental trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. La sistemtica y extendida aplicacin de la filosofa de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, as como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisin en diseo, han contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japn, Estados Unidos, China, India y Europa. Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China. Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvi a Japn y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. Se considera que su contribucin ms importante consiste en la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin, mediante la evaluacin de la funcin de prdida y la relacin seal/ruido, es posible evaluar la funcionalidad del

producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste. Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos). Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases. El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", as como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association. Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986.

El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y Econmico, por Akihito, Emperador de Japn. 1958. Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT)

PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, desarroll el Mtodo de Camino Crtico (CPM). La Red de Actividades, que es en esencia un diagrama de flujo de trabajo, representa grficamente las relaciones de dependencia entre las actividades que componen un proyecto; estas tcnicas ms comunes (PERT/CPM) buscan planear y programar, en forma grfica y cuantitativa, una serie de actividades simultneas que tienen el mismo fin y el mismo origen, haciendo hincapi en la duracin y el costo.

1960. Shigeo Shingo-Sistema SMED

En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. Se distinguen dos tipos de ajustes: * Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin. * Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan o pueden realizarse con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin.

1960. Jiro Kawakita-Diagrama de afinidad

El anlisis de afinidad, una herramienta desarrollada por Jiro Kawakita, ayuda a los grupos a reunir una gran cantidad de informacin y organizarla en funcin de afinidades o relaciones naturales. El anlisis de afinidad deja que las ideas determinen las categoras o los grupos, en vez de que grupos preestablecidos determinen o limiten la generacin de ideas. Cundo se usa El anlisis de afinidad puede ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve perodo. Los grupos usan el anlisis de afinidad para generar ideas sobre problemas o reas que pueden mejorarse, sobre causas y soluciones alternativas, as como sobre la oposicin al cambio. Es til tambin para asegurarse de no perder alguna idea aislada. Es muy til cuando pareciera que los problemas son muy grandes o complejos, cuando se desea lograr consenso, o bien cuando es necesario contar con ideas creativas. Dado que se incluyen las ideas de todos y es el equipo quien agrupa las ideas, sirve para lograr consenso. Cmo se usa Describa el problema o cuestin a tratar y cercirese de que todos los participantes entiendan bien qu es lo que se les pregunta. Genere ideas y antelas en hojas de papel. Se debe anotar cada idea o punto en su papel aparte. Para este ejercicio es ms fcil usar papelitos autoadhesivos o fichas, si se dispone de ellos. Genere ideas: Mediante una lluvia de ideas, en la que una persona se encarga de anotar cada idea que se presenta, o bien Pidiendo a cada persona que anote sus ideas. El primer mtodo funciona mejor cuando no hay muchas ideas y es necesario estimular la creatividad (la gente puede basarse en las ideas de los dems). El segundo

mtodo funciona mejor cuando es importante captar el aporte individual de todos o aprovechar los conocimientos y la experiencia de cada persona. Coloque las hojas de papel en cualquier orden de manera tal que todos las puedan ver (por ejemplo, en una mesa o pared). Pida a los integrantes del equipo que clasifiquen a las ideas escritas en los papeles en grupos afines, cambiando a los papeles de lugar pero sin analizarlas. Despus de un momento, los integrantes del equipo van a dejar de mover papeles. Si el grupo es grande, pida a los miembros del equipo que clasifiquen las ideas en grupos de 3 4 personas, dndoles unos minutos para hacerlo. Luego llame al siguiente grupo de 3 4. Deje que cada grupo contine teniendo un turno hasta que no queden papeles para clasificar. No fuerze ningn tem en un grupo; puede haber grupos con un solo tem. Si se mueve constantemente alguna hoja de papel entre un grupo y otro, aclare el significado o colquela en ambos grupos, para lo cual tendr que agregar otro papel. Para cada uno de los grupos, elabore un nombre o categora que refleje el significado de ese grupo y escrbalo en una hoja de papel. Primero fjese entre los tems de cada grupo. Si ninguno capta bien la idea, cree otro nombre. Pase la informacin a una hoja de papel que tenga lnea alrededor de varios grupos. Use las herramientas de priorizacin para elegir entre las categoras. Precauciones La clasificacin tiene que realizarse en silencio, en la medida de lo posible. Hable de los tems que aparecen en los papeles solamente si es necesario aclararlos. No fuerce ningn tem en un grupo. Puede haber un solo tem en un grupo, si bien debe suceder lo menos posible. Si algn papel sigue yendo de un grupo a otro, aclare el significado o colquelo en ambos grupos, para lo cual tendr que agregar otro papel

1960. Dorian Shainin-Ingeniera estadstica

Naci en 1914 y es considerado pionero en el anlisis y uso de la funcin de Weibull. Esta funcin es la tcnica ms comnmente seleccionada para estimar una probabilidad basada en datos medidos o asumidos, que permite simular con alta fiabilidad, un amplio rango de distribuciones como la normal o la exponencial. Con base en la amplia experiencia de trabajo adquirida en ms de 900 organizaciones, Shainin desarroll una disciplina llamada Ingeniera Estadstica. A travs de ella es posible crear las estrategias que permitan a los ingenieros desmenuzar y comprender las partes que conforman un sistema en estudio y lograr solucionar aquellos problemas que parecan irresolubles. Esta disciplina ha sido usada con xito para el desarrollo de productos; la mejora en la calidad de los mismos y en sus procesos; la solucin analtica de problemas; la reduccin de los costos de fabricacin; la confiabilidad en el desempeo de los productos; la prevencin de la responsabilidad civil de fabricantes, as como en la investigacin y el desarrollo de la ingeniera industrial. Despus de obtener su ttulo en ingeniera aeronutica en el Massachusetts Institute of Technology en 1936, Shainin se hizo socio de Aeronaves United (United Technologies), hacindose cargo de la divisin de control de calidad. Diecisis aos despus, se reuni con Rath y consultores para incursionar en la consultora a empresas de gran tamao. Shainin se retir de Rath y Strong como vicepresidente y en 1975 fund su propia firma denominada Shainin Inc., a la que posteriormente se incorporaran sus hijos Peter y Richard. De 1950 a travs de 1983, Shainin formo parte del cuerpo docente de la universidad de Connecticut, donde cre y dirigi el programa de educacin continua para las personas en la industria. En uno de sus seminarios, los directores mdicos de dos hospitales de Connecticut le convencieron para que los apoyara en la solucin de problemas vinculados con la administracin y direccin sanitaria. Por consiguiente, el Hospital de Nios de Newington (ahora parte del centro de salud de los nios de Connecticut) lo nombr consultor estadstico del rea mdica entre 1957 y 1994, lo que le brind la oportunidad de adaptar varias de sus tcnicas a los problemas de la etiologa de los padecimientos que aquejaban particularmente a nios minusvlidos. En el comienzo de la dcada de los aos sesenta, a Shainin se le encomend desarrollar un modelo fsico del espacio areo que permitiera evaluar la fsica del

mismo para el diseo del modulo lunar del proyecto Apollo, que sera propuesto por la empresa Grumman. El modelo y prototipo elaborados resultaron ser la propuesta mejor realizada por los interesados en participar en dicho proyecto aeroespacial, razn por la cual les fue asignado el contrato respectivo por parte de la administracin espacial norteamericana, el modelo del ambiente espacial desarrollado por Shainin comprendi un complejo sistema de medicin y evaluacin de los esfuerzos que reuna el mximo grado de seguridad estadstica. Dorian Shainin tambin realiz aportes importantes en la disciplina de la calidad, aunque no es tan conocido como Juran o Deming, desarroll el sistema de solucin de problemas que fue dado a conocer por Keki Bhote. Este sistema a pesar de su sencillez, tiene por objeto permitir a cualquier persona resolver problemas sin necesidad de grandes conocimientos tcnicos ni el uso de software de alta especialidad. Shainin trabaj junto con Taguchi en el diseo de Experimentos, su mtodo consiste en: determinar si el propio mtodo puede o no resolver un problema especfico, traducir el problema a una variable, limitar el rea de bsqueda, verificar la mejora sugerida y determinar los parmetros del proceso y su control. La metodologa propuesta por Shainin esta basada en la reduccin de la variabilidad en un proceso como medio clave para mejorar su eficacia y desempeo. Su filosofa plantea que en la mayora de los casos, la variabilidad de un proceso est principalmente influenciada por tres causas principales y que si stas son identificadas y controladas cerca del 80 por ciento de la variabilidad del proceso ser reducida. Esta metodologa se apoya en siete herramientas del diseo experimental, mediante las cuales se lograr reducir la variabilidad: cartas multivariables, bsqueda de componentes, bsqueda de variables, comparaciones aparejadas, desarrollo de factoriales completos, el anlisis better vs. current y diagramas de dispersin. Una caracterstica clave de esta filosofa, es su enfoque en el estudio de las variables controlables, sin involucrar el anlisis de las variables que puedan provocar ruido en el sistema. A este sistema se le considera el arma secreta de Japn para salir de la crisis postguerra, a partir de estas herramientas la idea de introducir un enfoque preventivo de calidad se hace realidad y por consiguiente se reduce de manera significativa la problemtica asociada con la manufactura y los costos de produccin, centrndose en el control del proceso y no del producto elaborado. Japn inicio la implantacin de este sistema de calidad en 1960, alcanzando su auge en la dcada de los setentas y ochentas, mientras que en Estados Unidos se conservo el sistema tradicional de control de calidad correctivo. Shainin escribi durante su vida un sinnmero de publicaciones y artculos relacionados con temas muy diversos como: la gestin de recursos humanos; la administracin en el mbito industrial; herramientas para ingenieros; manuales de control de calidad; herramientas para la toma de decisiones de alta direccin; control de calidad para la industria de plsticos; planificacin y manufactura; y estadstica en

general. Shainin, muri en el ao 2000, despus de haber contribuido de manera importante en el estudio de la calidad y las disciplinas relacionadas con el desempeo de sistemas y su confiabilidad.

1966. Joseph Moses Juran-Crculos de calidad

Descubriendo la calidad Juran se gradu en 1924 en ingeniera elctrica e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. Juran estaba intoxicado con este estilo de vida caracterizado El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio. TRILOGA DE JURAN: Planeacin de calidad.- Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeacin de la calidad", como sigue:

Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa ).

Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin. Control de calidad.- La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:

Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto, mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:

Realizar todas la mejoras, proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad ( o comit de calidad ). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las herramientas

necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. por un trabajo estable, una paga estable y a pesar de su completa ignorancia en inspeccin o en calidad desarroll su trabajo con entusiasmo.La planta de Hawthorne fue para Juran un gran tablero de ajedrez tridimensional, lleno de oportunidades para investigacin y aprendizaje. Con su mente ingeniosa y su memoria sorprendente Juran desarroll lo que l mismo llama "un conocimiento enciclopdico del lugar". Habra sido imposible para los gerentes de Hawthorne, pasar por alto los dones intelectuales y analticos de Juran y rpidamente fue promovido a travs de una serie de trabajos de administracin en la lnea y el staff. En 1926 un equipo de los laboratorios Bell hizo una visita a la planta de Hawthorne. El equipo estaba compuesto por algunos pioneros del control de calidad, incluyendo a Don Quarles, Walter Shewhart y George Edwards y su intencin era aplicar algunos de los mtodos y herramientas que haban estado desarrollando en un laboratorio de operaciones de Hawthorne. Actualmente Juran dedica su atencin a una nueva misin: pagar la deuda que siente tener a los Estados Unidos por proporcionarle la gran oportunidad de un xito excepcional. Los sinsabores y los rencores que senta en su juventud, han sido desplazados por una constante gratitud y afecto. Juran ha establecido la Fundacin Juran para explorar el "impacto de la calidad en la sociedad" y hacer sus propias contribuciones en ese campo, y presentar las de aquellos que estn dispuestos a servir a la sociedad en una forma positiva. "Mi trabajo para contribuir al bienestar de mis congneres", escribe Juran, "es el ms grande e inacabable de todos los negocios". 1967. Philip Kotler-Administracin de la mercadotecnia "Me maravillan las empresas que han aprendido a hacer de la innovacin una rutina porque estn permanentemente construyendo el futuro

Definicin de mercadotecnia segn Kotler Es la tcnica de administracin empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido. Promocionar y distribuir los productos y/o servicios que lo satisfagan y/o estimulen. Maximizar al las utilidades de la empresa

1969. Peter Drucker-Administracin moderna Drucker reconoca que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor inters son las personas. Su legado es la forma de gerencia, l cree en las innovacine inteligencia de personas. Principalmente introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovacin y espritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseada y aprendida, la innovacin.

1970. Sistema de Mantenimiento Productivo Total - Seiichi Nakajima

TPM es el envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. Qu es mantenimiento productivo total? El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo: 1) La consolidacin total con el programa de la gerencia superior.

2) Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva. 3) Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un ao o ms el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin. La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mnimo. Cundo y dnde TPM origin? TPM se desarroll de TQM (gerencia de calidad total), que se desarroll mientras que un resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenz su trabajo en Japn poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como estadstico, el Dr. Deming comenz inicialmente a mostrar al japons cmo utilizar anlisis estadstico en la fabricacin y cmo utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricacin. Los procedimientos estadsticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los ticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricacin se convirti eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM. Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecan caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) haban estado en el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayora de las plantas. Usando tcnicas del P.M., los horarios de mantenimiento diseados para mantener las mquinas operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta tcnica dio lugar a menudo a las mquinas concluido que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la produccin. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horarios de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeo pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la mquina. Haba poco o nada de implicacin del maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tena poco entrenamiento ms all de qu fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento. La necesidad de ir ms lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones del fabricante como mtodo de mejorar productividad y calidad del

producto fue reconocida rpidamente por esas compaas que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todava para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del trmino " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron acuadas por los fabricantes americanos concluidos hace cuarenta aos. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los ltimos aos 60 por Nippondenso, fabricante japons de piezas elctricas automotoras; Seiichi Nakajima, un oficial del instituto de mantenimiento de planta en Japn se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecucin en centenares de plantas en Japn.

Los libros y los artculos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japons as como autores americanos comenzaron a aparecer en los ltimos aos 80. El primeros assistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compaas que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM as como proporcionan a los servicios el consultar y de la coordinacin para las compaas que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas. Los resultados de TPM Todos sealan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak sealaron que una inversin $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecucin. 1972. Sistemas socio-tcnicos - Russell Ackoff

Un sistema es un conjunto, cuyos elementos afectan al todo del cual forman parte. En las mentes de los ejecutivos debe prevalecer la planificacin que comienza en la parte baja de la organizacin y tiende a ser de naturaleza tctica. Las unidades ms bajas de la

organizacin tratan de eliminar las barreras: desarrollan proyectos que las exponen y remueven.

Los costos de cada proyecto son organizados y a cada proyecto se le asigna una prioridad. Se establece una lista de problemas y soluciones, procurando que cada nivel de la corporacin revise la lista y cree su propia lista.

Los gerentes ms creativos son los mejores gerentes. Sin creatividad, los gerentes no hacen ms que prever, realizar su trabajo y, por ltimo, colocar la empresa en el punto medio del mercado. En otras palabras, la creatividad en un gerente hace la diferencia entre un buen trabajo, y un trabajo.

1979. Estrategia competitiva - Michael Porter

La productividad es el mximo valor que una compaa puede obtener de la reduccin de sus costos. La competencia podr implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no ser capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compaa frente a las dems. La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de un producto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva.

Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mnimo de defectos para lograr la superioridad frente a la competencia. La productividad es el mximo valor que una compaa puede obtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las habilidades y las tcnicas de direccin esto obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y a agregar un mayor valor por la innovacin al mismo tiempo.

1980. Cero defectos - Philip B. Crosby

Acu el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar por las organizaciones en sus procesos de calidad. Segn Crosby, la filosofa en que debe basarse una buena direccin de calidad puede sintetizarse en cuatro principios:

1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes

2) Prevenir es mejor que inspeccionar

3) El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero"

4) La calidad se mide monetariamente Sobre estos cimientos, Crosby construy un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:

1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto de la

direccin.

2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa

3) Realizar una medicin permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad

4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad

5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad

6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados

7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad

8) Capacitar a los supervisores de calidad

9) Organizar en la empresa "das de cero defecto"

10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto"

11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstculos a la calidad

12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes

13) Crear comits de calidad

14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina Adems de su lucha por la calidad de producto, en su obra "Organizacin Permanentemente Exitosa" Crosby describe las caractersticas de la empresa ideal:

1) La gente hace las cosas bien desde el principio

2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor

3) El crecimiento es constante y rentable

4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el pblico los demanda

5) Todos estn contentos de trabajar all

1980. Modelo de Kano - Noriaki Kano

Es la gestin de calidad y una tcnica de comercializacin que mide la satisfaccin del cliente. Modelo Kano:

Visualiza los atributos o caractersticas del producto. Es una herramienta para: La evaluacin de ideas nuevas. Para el desarrollo de conceptos de nuevos productos. El modelo ofrece una metodologa para localizar las respuestas del consumidor. El modelo es un instrumento para: Identificar Clasificar las caractersticas y las propiedades del producto que aportan satisfaccin al cliente. Caractersticas:

Kano junto a su equipo de trabajo enunci que no todas las caractersticas de un producto o servicio producen la misma satisfaccin en el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma ms decisiva a fortalecer su fidelidad con el producto. Para distinguir unas caractersticas de otras, propuso los siguientes grupos:

Caractersticas bsicas: son caractersticas del producto o servicio que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfaccin del cliente, pero causan una insatisfaccin muy grande si no se aportan. Caractersticas de desempeo: estas caractersticas del producto o servicio aumentan proporcionalmente la satisfaccin del cliente. Cuantas ms se aaden o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el cliente. Caractersticas de deleite: son caractersticas no esperadas por el cliente y que causan una gran satisfaccin. Como no son esperadas, no provocan insatisfaccin si no se aportan. Adems de las tres caractersticas mencionadas, el Modelo Kano menciona otras tres caractersticas adicionales que son:

Caractersticas indiferentes: El cliente no le presta atencin a estas caractersticas. Caractersticas cuestionables: No es claro si esta cualidad es esperada por el cliente. Caractersticas inversas: Esta caracterstica de producto, a la inversa, era la esperada por el cliente. Categoras: El modelo de Kano de satisfaccin de cliente distingue seis categoras de las cualidades de la calidad, de las cuales las tres primeras tienen influencia sobre la satisfaccin del cliente, estas son:

Factores bsicos (insatisfactorios. Obligatorio.) : son los requisitos mnimos que causarn el descontento del cliente si no se satisfacen, pero que no causan la satisfaccin de cliente si se satisfacen (o se exceden). El cliente mira stos como requisitos previos y toma stos por descontados. Los factores bsicos establecen una entrada umbral o mnima para atender al mercado. Factores de entusiasmo (Satis factores. Atractivos.) : son los factores que aumentan la satisfaccin de cliente si son entregados pero no causan el descontento si no se entregan. Estos factores sorprenden al cliente y generan placer. Usando estos factores, una compaa puede realmente distinguirse de sus competidores de una manera positiva. Factores del desempeo: los factores que causan la satisfaccin, si el desempeo es alto, y causan el descontento si el desempeo es bajo. Aqu, la satisfaccin del funcionamiento promedio de la cualidad es lineal y simtrico. Estos factores estn conectados tpicamente

directamente con las necesidades explcitas de los clientes y los deseos y una compaa deben intentar ser competitivos aqu. Pasos en el modelo: Kano desarroll un cuestionario para identificar los factores bsicos, de desempeo y de entusiasmo, as como los otros tres factores adicionales. Para cada caracterstica del producto se formulan un par de las preguntas las cuales el cliente puede contestar en una de cinco diferentes maneras.

La primera pregunta se refiere a la reaccin del cliente sobre si el producto presenta esa caracterstica (pregunta funcional). La segunda pregunta se refiere a la reaccin del cliente sobre si el producto no muestra esta caracterstica (pregunta disfuncional). Combinando las respuestas todas las cualidades, se pueden clasificar dentro de los seis factores.

1980-Teora de las restricciones- Eliyahu M. Goldratt Fue desarrollada por Eliyahu Goldratt, un fsico israel, y publicada en el libro La Meta, una novela. Se basa en dos supuestos: Primero; fundamentado en el pensamiento sistmico: una organizacin se concibe como un sistema completo y complejo donde todas las partes que lo constituyen interactan unas con otras. Segundo; si una restriccin es algo que limita (impide) al sistema lograr mayores y mejores resultados comparados con su meta, entonces cada sistema debe tener al menos una (o muy pocas) restriccin (es) como factor limitante. Una restriccin no es buena ni mala en s misma. Simplemente existe. En efecto, el reconocimiento de que exista, representa una excelente oportunidad para mejorar el sistema, enfocando los esfuerzos en el rea crtica; esto se conoce como la identificacin y administracin de la restriccin, adems, ofrece una serie de herramientas conocidas como Procesos de Pensamiento y la forma y secuencia de utilizarlas. Estas, permiten analizar de manera lgica los sistemas para determinar Qu hay que cambiar?; Hacia qu cambiar? y Cmo lograr el cambio deseado?.

1985-Masaaki Imai-Mtodo Kazn Masaco Imai (Tokio, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofa Kazn (la mejora continua). Se licenci en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduacin en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabaj durante cinco aos en Washington, D.C. en el Japonesa Productivita Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japn por las plantas ms importantes de EEUU. La expresin Kazn viene de las palabras japonesas kaki y zen (en la imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kiser es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la

eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kiser: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas. En el desarrollo y aplicacin del Kazn se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kazn se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Camban, Mejoramiento de la Calidad, Justa in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. El Kazn le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kazn. 1990-Mikel Harry-Seis Sigma Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. El proceso Seis Sigma (si sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas: Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

La elaboracin de los productos en el rea industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, polticas, procedimientos, mtodos y el medio ambiente), realizacin del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboracin de un producto). En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Debido a esto, se decide aplicar la metodologa 6 en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.

El proceso de la mejora del programa Si sigma, se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuacin: 1. Definir el producto y servicio. 2. Identificar los requisitos de los clientes. 3. Comparar los requisitos con los productos. 4. Describir el proceso. 5. Implementar el proceso. 6. Medir la calidad y producto. 1992. Robert S. Kaplan- cuadro de mango integral Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento. Los 4 ejes de la estrategia empresarial

Perspectiva Financiera La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. Perspectiva del cliente. El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos (concepto central del marketing). Perspectiva interna. Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cmo est funcionando su negocio, y si sus productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

1993-Michael Hamar-Procesos de reingeniera La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la preconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoramientos contnuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa. Por ello, la mejora de estos procesos es bsica para la correcta gestin empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos: 1. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. 2. Obtencin de importantes incrementos de la productividad. 3. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. 4. Disminucin de los costes de las actividades y productos. Y por lo tanto se consiguen mejores resultados empresariales y mayor satisfaccin del personal de la empresa. LA INGENIERA INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD Los conceptos de Hombre - Mquina que inicialmente fijan la accin de la Ingeniera Industrial, en la actualidad y en los aos venidos se estn viendo ampliadas a otros grandes conceptos como son: Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnologa; Hombre - Globalizacin, Hombre Competitividad; Hombre - Gestin del Conocimiento, Hombre - Tecnologa de la Informacin, Hombre - Biogentica Industrial, Hombre - Automatizacin, Hombre - Medio Ambiente, Hombre - Robtica, Hombre - Inteligencia Artificial, y muchos ms inter relaciones a las cuales se les llama, "Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial " que se integrarn al basto campo de su accin y que por el desarrollo "Creativo y Tecnolgico" y su versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier Produccin Terminal de cualquier Sector Econmico o de rea Geogrfica del Pas, con un grado slido de responsabilidad hacia el bienestar de la Organizacin o Medio donde se acta. Que debe orientarse a la bsqueda de ideas o niveles de la excelencia teniendo como Objetivos Bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas; Disear, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. Usando conocimientos especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionndolas junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la ingeniera para sealar, producir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas. Solo el Hombre ha pasado de la explosin Atmica, a la explosin Digital y Virtual, de ah le espera un largo camino hacia las explosiones Universales de los Sistemas, donde el "Hombre Conectividad" ya se hace real. Y por ello el Ingeniero Industrial debe dirigir su educacin, conocimiento - entrenamiento y experiencia, dentro de los "Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial " y de las tecnologas, debe ser capaz de determinar los factores involucrados en las Producciones Terminales, en los Valores Agregados, en los Recursos, relacionados con el Hombre y cualquier mbito econmico, seguir fortaleciendo las

instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y prioridades debe ser el bien comn del hombre comprendiendo las leyes que rigen el funcionamiento de los Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial, y llevarlo a un nivel de vida, calidad y bienestar mejor. Y en los trminos de Necesidad, de Creatividad, de Causalidad, Competitividad y de Casualidad se logren una dinmica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama. A medida que pasa el tiempo, inventa mecanismos cada vez ms sofisticados para satisfacer sus necesidades primordiales y a la vez los perfecciona. Al mismo tiempo que el hombre evoluciona, aumentan sus necesidades y su ambicin de mejorar su nivel de vida. De la manufactura artesanal, sencilla, dirigida a un pblico minoritario, pasa a la manufactura industrial, sofisticada, impregnada de ciencia y tecnologa, que satisface las necesidades de un mercado ms amplia, en este caso un pas. En la actualidad el ingeniero industrial tendr que estar preparado para los retos del siglo XXI, como por los cambio tecnolgicos, interactuar con mega empresas que aglomeran micro pequeas y medianas empresas hacia grandes corporaciones; estar vinculados al desarrollo de procesos automatizados robotizados y el manejo digital y virtual, con procesos interactuados en sistemas intranet, extranet e internet en donde plantas, mdulos y circuitos inteligentes podrn ser manejados a largas distancias, y la tecnologa de la informacin y comunicaciones sern adoptados a procesos inteligentes. Adecuarse al Tratamiento de mdulos de laboratorio y lgicos de produccin terminales para la industria alimentaria, pecuaria y otras clonaciones y tratamientos biogenticos. La fusin de sistema, tcnicas y procesos fomentaran nuevas revoluciones industriales exigiendo al profesional a desarrollar su capacidad creadora y tcnica a exigencias de las mayores demandas de las sociedades.

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