POLICIA NACIONAL DEL PERU

ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TCNICO PROFESIONAL PNP.

UNIDAD ACADMICA

MODULO AUTO INSTRUCTIVO DE DEL TALLER: TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA PROGRAMA REGULAR MODALIDAD PRESENCIAL
DOCENTE:

2013
.

ESCUELA DE EDUCACIN SUPERIOR TECNICO PROFESIONAL

SILABO
ETICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA (PROCESO REGULAR)

I.

DATOS GENERALES
PROGRAMA EJE CURRICULAR AREA EDUCATIVA AO DE ESTUDIO HORAS SEMESTRALES HORAS SEMANALES CRDITOS PERIODO ACADEMICO :PROCESO REGULAR :Actividades Complementarias Desarrollo Profesional :SEGUNDO AO 54 horas acadmicas 03 :0 (Coeficiente 1) III Semestre

: : : :

II. SUMILLA
La Asignatura forma parte del Currculo de Estudios de la Escuela de Oficiales PNP, su naturaleza propedutica posibilita a travs de sus Unidades de Aprendizaje proporcionar conocimientos terico prcticos sobre: tica, Liderazgo y Lder; Liderazgo Eficaz, Transparencia y acceso a la informacin pblica. III. OBJETIVOS

A.

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar competencias para potenciar las aptitudes de liderazgo con criterios de flexibilidad, modernidad y proyectividad. B. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Proporcionar conocimientos bsicos sobre Liderazgo y su aplicacin en el servicio policial. Identificar las caractersticas bsicas del lder eficaz proporcionando las herramientas estratgicas para el cambio de actitudes . Internalizar la nueva Cultura de Liderazgo propiciando el cambio de actitudes y paradigmas

2.

3.

IV. CONTENIDOS

PRIMERA SEMANA (03 horas) SEGUNDA SEMANA (03 horas) TERCERA SEMANA (03)horas

ETICA tica. Concepto. Importancia. Tipos. Caractersticas de la tica. Valores morales. Taller: Los valores morales en la vida personal y profesional. Valores y virtudes. Personales y profesionales Vdeo Taller: Valores y virtudes en las instituciones pblicas o de servicios Cdigo de tica policial. Finalidad, objeto, importancia. Cdigo de funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley. Taller: La tica en la Polica Nacional del Per

I UNIDAD

II UNIDAD
CUARTA SEMANA (03 horas) QUINTA SEMANA (03 horas) SEXTA SEMANA (03 horas) STIMA SEMANA (03 horas) OCTAVA SEMANA (03 horas) NOVENA SEMANA (03 horas) DCIMA SEMANA (03 horas)

LIDERAZGO Y LDER El Liderazgo. Concepto. Tendencias. Importancia. Tipos. Caractersticas del liderazgo Siglo XXI. Taller: El liderazgo en la vida personal y familiar. Vdeo Taller: El liderazgo en las instituciones inteligentes Taller: El Liderazgo en la Polica Nacional del Per El lder. Conceptualizaciones. Caractersticas: Bsicas y Complementarias. Cualidades del Lder. El lder tradicional. Taller: El lder nace o se hace Clasificacin de lderes: El Lder Carismtico. Lder Autocrtico. Lder Democrtico. Lder eficaz. Taller: Identificacin de lderes internacionales, nacionales. Apreciacin de caractersticas

EXAMEN PARCIAL I Modo de actuar de los lderes. Autoridad Vs. Persuasin. Empleo del Miedo. Taller: Principales lderes carismticos y su injerencia en la evolucin de la humanidad. El Jefe . Caractersticas. Condiciones para ser Jefe Taller: Diferencias entre el Jefe y el Lder

III UNIDAD

LIDERAZGO EFICAZ

DCIMO PRIMERA SEMANA (03 horas)

DCIMO SEGUNDA SEMANA (03 horas) DCIMA TERCERA SEMANA (02 horas)

El Liderazgo Eficaz. Conceptualizacin. Caractersticas. Taller: Diferencias entre el Liderazgo Eficaz y el Liderazgo tradicional. El Liderazgo Coaching. Definicin. Caractersticas del Coaching. Elementos. Proceso del Coaching. El Coaching en las Organizaciones. El Coaching y el arte del management. El Coach. Taller: Diferencias entre el Jefe y el Coach Taller Vivencial Dramatizacin de casos sobre liderazgo tradicional, liderazgo eficaz, liderazgo coaching en la PNP .

EXAMEN PARCIAL II

IV UNIDAD
DCIMO CUART A SEMANA (03 horas) DCIMO QUINT A SEMANA (03 horas) DCIMO SEXTA SEMANA (03 horas) DCIMO SETIMA SEMANA (03 horas) DCIMO OCTAVA SEMANA (03 horas)

TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACION

Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica. Reglamento de la Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica.

Transparencia. Conceptualizacin. Caractersticas. Importancia. Taller: Transparencia en los procedimiento de las entidades del Estado al servicio del pblico Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios responsables de entregar la informacin. Funcionario o servidor poseedor de la informacin. Responsabilidad por incumplimiento e inobservancia de la Ley y su Reglamento de transparencia y acceso a la informacin pblica. Procedimiento de acceso a la informacin. Plazos de atencin, remisin de la informacin por vas aceptadas. Registro de informacin de acceso restringido. De la conservacin de la informacin. EXAMEN FINAL

V.

PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS

A.

Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente docente educando, enmarcadas en la cultura participativa, el trabajo en equipo y el mtodo de laboratorio. Se promover la investigacin permanente y la exposicin de los conocimientos adquiridos. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.

B. C.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos y materiales: EQUIPOS Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia. B. MATERIALES Proveer separatas a los educandos, as como emplear o videos para reforzar las tcnicas de enseanza. VII. EVALUACIN La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la Sub Direccin Acadmica de la EESTP-PNP, el Alumno PNP desaprobar la asignatura. El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender: A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del Alumno en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituir Nota de Paso Oral. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodologa, compromete la realizacin de: 1. 2. 3. Talleres en donde se realizarn trabajos aplicativos calificados. Exposiciones Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, adems, contener preguntas tipo desarrollo y situacin problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la correlacin de criterios, el anlisis y el pensamiento lgico. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su forma y contenido.
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transparencias

B.

4.

C.

Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se aplicar un examen final (18 semana), de similar caracterstica empleada en los exmenes parciales. El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin de las Escuelas de Formacin de la PNP, conforme se detalla a continuacin:

D.

Promedio General: PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4) 10

PEP PO TA EF = = = = Promedio de Exmenes Parciales Paso Oral Trabajo de Investigacin Monogrfica + Promedio de Talleres Examen Final

VIII. BIBLIOGRAFA BSICA A. COUND, DANA M. Jornada de un lder hacia la calidad. Panorama Editorial S.A. Mxico D.F. 1994. DRUCKER, PETER.El lder del futuro. Editora Espasa Calpe. Argentina S.A. Buenos Aires 1997. FISCHMAN,David. El Espejo del Lder. Universidad peruana de Ciencias Aplicadas. 2002 GILADI, DANIEL. Liderazgo, Creacin y Desarrollo de Alianzas. Separatas ESAN. Lima Per. 1996. GIL VILLEGAS, Francisco. Liderazgo. Ed. Instituto Capacitacin Poltica Mxico D.F. INAEP. El Liderazgo en la formacin y lnea de carrera del Oficial PNP y EP.Tesis. INAEP.1999. INTERNET. El Liderazgo Coaching. Monografa. 2002 MINISTERIO DE DEFENSA. Liderazgo. Edit. del autor. Lima Per. 1996 SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo.Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona Espaa.1992. SOLORZANO ACUA, LEONCIO.Desarrollo del Conocimiento Educacin Superior. Edit. Buenaventura. Lima Per. 1995 en la

B.

C.

D.

E.

F.

G. H. I.

J.

TALLER: TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA I UNIDAD

ETICA

PRIMERA SEMANA (03 Horas)

tica. Concepto, Importancia. Tipos. Caractersticas de la tica, Valores morales Taller: Los valores morales en la vida personal y profesional.

ETICA: CONCEPTO:
La tica es la disciplina filosfica que estudia el comportamiento moral del hombre en la sociedad. Es el Arte de aprender a vivir Tienen que ver con actitudes prcticas, formas de vida, pero sobre todo, con la capacidad de reflexionar lo que hacemos. El sentido ms antiguo de la tica (de origen griego) resida en el concepto de la morada o lugar donde habita. La palabra ETICA se deriva de la raz griega ETHOS que segn el filsofo Aristteles significaba temperamento, carcter, modo de ser. De acuerdo con el significado etimolgico la ETICA sera una teora de los tratados de los hbitos y de las costumbres. Una caracterstica del ETHOS, entendido como conjunto de hbitos y maneras de ser del hombre, es un sentido no natural; en efecto, el ETHOS segn la tradicin griega, implica una serie de costumbres adquiridas por hbitos y maneras no innatas, el ethos significa una conquista del hombre a lo largo de su vida. Una serie filsofos o maestros del saber, los sofistas, cuestionan, problematizan y critican las normas y valores tradicionales de la sociedad griega y los sometan a examen. As se origina la tica como disciplina terica.

IMPORTANCIA: TIPOS DE ETICA A. ETICA DE VIRTUDES: La mxima aspiracin el hombre consiste en la felicidad B. EPICUREISMO: El placer constituye en una aspiracin generalizada entre los hombres de todos lo tiempos. Para Epicuro el principio de todo se halla en el placer. C. ESTOIISMO: En sus principios se halla la comprensin del mundo como un cosmos, un orden universal, regido por leyes inmutables que gobiernan tambin la vid humana D. NEOPLATONISMO: Es marcadamente religiosa y recoge tendencia mstica del hombre a sumergirse a la divinidad. Alma del hombre corrompida al caer y quedarse aprisionada al cuerpo E. ETICA DEL DEBER: fundamente autnomo fundamento ultimo y fuente original de todas las normas morales F. UTILITARISMO: Principio fundamental: felicidad, se consigue buscando el placer y rechazando el dolor G. ETICA DEL SUPERHOMBRE: La crisis de valores del siglo XX es el fondo vacio de valores, el hombre se debate entre la lucha por el poder y defensa de la debilidad, hombres mediocres y
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hombres poderosos. Es la moral de aquellos que piensan en triunfar en la vida al precio que se sin importar al precio que sea H. ETICA MARXISTA: No s preocupa por elaborarla en forma sistemtica, la praxis criterio ultimo de la verdad. La alienacin fuente y mxima de deshumanizacin. Que mediante la revolucin sra posible acabar con la explotacin y divisin de clases I. ETICA AXIOLOGICA: Opuesta a la tica del deber, se preocupa ms por el contenido que por la accin moral. Es bueno aquel que realiza un valor y malo que lo impide J. ETICA DE LA LIBERACION: Considera que el bien moral consiste en la prctica de la justicia, que es el reconocimiento del derecho del oprimidos K. ETICA COMUNICATIVA: Desarrollada en las ultimas dcada del siglo XX, el dialogo es la nica forma que nos queda para saber si los intereses subjetivos pueden convertirse n normas universales. Fundamentada en la autonoma de la persona, que confiere el carcter de auto legislador. CARACTERISITICAS DE LA ETICA
La tica: es la ciencia que estudia de los actos humanos (valoracin) en cuanto que sean buenos o malos. Tiene como caractersticas: Es cientfica ya que existe la sistematizacin, la organizacin y est sujeta a comprobacin. Es racional ya que est basada en una metodologa lgica, porque sigue una secuencia, iniciando por la Inteligencia, luego la voluntad y su punto culminante la libertad. Es prctica ya que es funcional y por lo tanto congruente con mi propia personalidad. Es normativa porque establece su propio carcter por medio de normas o leyes personales.

VALORES MORALES:
Los Valores Morales son todas las cosas que proveen a las personas a defender y crecer en su dignidad. Los valores morales son desarrollados y perfeccionados por cada persona a travs de su experiencia. Por lo general los valores morales perfeccionan al hombre, en cuanto a las acciones buenas que realice, como: vivir de manera honesta, ser sincero, y ser bondadoso, entre otras. Aun as, escoger los valores morales es una decisin netamente de la persona y no est obligado a ejecutarlo, es decir, cada persona es duea de sus elecciones, y est en su juicio decidir si opta por ellos o no, sin embargo elegir y tomar accin sobre estos, tendr un efecto de calidad extra en cada persona. El Amor: El amor es considerado como la unin de expresiones y actitudes importantes y desinteresadas, que se reflejan entre las personas capaces de desarrollar virtudes emocionales. El Agradecimiento: La gratitud, agradecimiento, gratitud o aprecio es un sentimiento, del corazn o de actitud en el reconocimiento de un beneficio que se ha recibido o va a recibir El Respeto: Respeto significa mostrar respecto y el aprecio por el valor de alguien o de algo, incluyendo el honor y la estima. Esto incluye el respeto por uno mismo, respeto por los derechos y la dignidad de todas las personas y el respeto por el medio ambiente que sustenta la vida. El respeto nos impide lastimar a lo que debemos valorar.

La Amistad: La amistad es una relacin entre dos personas que tienen afecto mutuo el uno al otro. La amistad y de convivencia son considerados como atraviesa a travs de un mismo continuo. El estudio de la amistad se incluye en los campos de la sociologa, la psicologa social, la antropologa, la filosofa y la zoologa. Diversas teoras acadmicas de amistad que se han propuesto, incluyendo la teora del intercambio social, teora de la equidad, la dialctica relacional y estilos de apego. La Bondad: Es el estado o cualidad de ser bueno, sobre todo moralmente bueno o beneficioso. En cierto sentido, es la cualidad de tener calidad. En otras palabras en el campo de texto de la bondad: beneficiosos, remunerado, til, til, provechoso, excelente. La Dignidad: La dignidad es un trmino que se utiliza en las discusiones morales, ticos y polticos para significar que un ser tiene un derecho innato de respeto y trato tico. La Generosidad: La generosidad es el hbito de dar libremente, sin esperar nada a cambio. Puede implicar tiempo, ofreciendo bienes o talentos para ayudar a alguien en necesidad. A menudo equiparada con la caridad como virtud, la generosidad es ampliamente aceptado en la sociedad como un rasgo deseable La Honestidad: La honestidad se refiere a una faceta del carcter moral y se refiere a los atributos positivos y virtuosos tales como la integridad, veracidad y sinceridad, junto con la ausencia de la mentira, el engao o robo La Humildad: Es la cualidad de ser modesto y respetuoso. La humildad, en diversas interpretaciones, es ampliamente visto como una virtud en muchas tradiciones religiosas y filosficas, cuya relacin con las nociones de ausencia de ego. La Justicia: La justicia es un concepto de la rectitud moral basada en la tica, la racionalidad, el derecho, la ley natural, la religin o la equidad. Tambin es el acto de ser justo y / o equitativo La Laboriosidad: Es el gusto por trabajar y esforzarse en conseguir objetivos sin rendirse. La Lealtad: La lealtad es la fidelidad o devocin a una persona, pas, grupo o causa. La Libertad: La libertad es la capacidad de los individuos para controlar sus propias acciones. La Paz: Es un estado de tranquilidad que se caracteriza por la no permanencia de conflictos violentos y la facilidad de no tener temor a la violencia. Habitualmente se explica como la ausencia de hostilidad. La Perseverancia: La perseverancia es la tendencia del individuo a comportarse sin ser reforzado en los propsitos motivacin y al no desfallecer en el intento. La Prudencia: Es la capacidad de gobernar y disciplinar a s mismo mediante el uso de la razn. Es clsicamente considerada como una virtud. La Responsabilidad: Un deber u obligacin de realizar satisfactoriamente o completar una tarea (asignado por alguien, o creados por la propia promesa propia o circunstancias) que hay que cumplir, y que tiene una pena consiguiente al fracaso. La Solidaridad: La solidaridad es la integracin y el grado y tipo de integracin, que se muestra por una sociedad o un grupo de gente y de sus vecinos. La Tolerancia: una actitud justa y objetiva, y permisiva hacia aquellos cuyas opiniones, prcticas, raza, religin, nacionalidad, etc, difieren de los propios.

DIFERENCIAS ENTRE TICA Y MORAL MORAL Particular No es Ciencia Es ms antigua que la tica. Cada religin tiene la suya Temporal Externa Se refiere a la conducta que observamos cada uno de nosotros frente a los dems. Es eminentemente prctica. ETICA General Es una Ciencia. Apareci despus de la moral. nica y Universal No cambia Interna Se refiere a la conducta que observamos cada uno de nosotros frente a los dems. Es eminentemente terica, normativa.

TALLER: LOS VALORES EN LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL Conceptualizan y definen respondiendo interrogantes Que son los valores? Cules son los principales e importante? Cules son los valores morales de la persona? Forran grupos de trabajo para elaborar un listado de valores que aplican en su vida personal y profesional Socializan sus trabajos exponiendo con ejemplos Elaboran un resumen con la explicacin del docente

VALORES PRSONALES:
Los valores personales vendran a ser ese conjunto de reglas o principios que cada uno elige para gobernar su vida. Los valores personales son una gua para la vida. Nuestros valores personales tienen una gran determinacin sobre nuestras metas y resultados en nuestra vida. ejemplos La fe, la belleza, el xito, la honestidad, la bondad, la creatividad, la humildad Tu sistema de valores se refleja inevitablemente en algo que haces muy a menudo: tomar decisiones. VALORES PROFESIONBALES Son principios que guan tus decisiones y acciones en tu carrera La honestidad Imparcialidad Disciplina Lealtad Espritu de servicio

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SEGUNDA SEMANA (03 Horas)

Valores y virtudes. Personales y profesionales VIDEO TALLER: Valores y virtudes en las instituciones pblicas o de servicios

LOS VALORES Qu son los valores? Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales nos comportamos y que estn de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Las virtudes o valores son la base para la formacin humana. Los valores hay que estudiarlos a travs de ejercicios lectura y haciendo trabajos sobre ello, pero tambin hay que llevarlos a la prctica Un valor es la creencia estable de que algo es bueno o malo. Estas creencias nunca van solas, sino que siempre estn organizadas en nuestro psiquismo de manera que forman escalas de preferencia relativa. Cada persona tiene una escala de valores. Esta afirmacin debera ser completada con otras, que actualmente son aceptadas por la psicologa: Los valores son universales, es decir, que existe un conjunto de valores que son comunes a todos los hombres y a lo largo y ancho del mundo. Lo que diferencian a unos hombres de otros es la mayor o menor intensidad con que los viven. Es verdad que los valores que tenemos reflejan nuestra personalidad, pero tambin lo es que de nuestros valores son responsables, en gran medida, las instituciones en las que hemos vivido, la cultura en la que nos desenvolvemos, y, en toda su amplitud, la sociedad. Un valor es una cualidad de las cosas o situaciones. Pueden ser vitales, espirituales o religiosas. Todo hombre se construye una jerarqua de valores. Cuando decidimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimacin. Conceptos que indican algn objeto apreciado como bueno, valioso o deseable. En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea, por ejemplo un paisaje hermoso, una persona solidaria, en una sociedad (una sociedad tolerante),en un sistema poltico (un sistema poltico justo), en una accin realizada por alguien(una accin buena), y as sucesivamente. De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armona con nosotros mismos y con los dems; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas. Los valores son la columna vertebral de una convivencia sana entre seres humanos. Pero esa columna vertebral se construye con nuestros valores individuales, con nuestros valores familiares, incluso con nuestros valores regionales y nacionales, pero todo comienza con la persona. LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crean un sentido de identidad del personal con la organizacin. Los valores son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestras organizacin tendr xito. Los valores son pautas y guas de nuestra conducta. Slo el hombre es capaz de trascender del estimulo al sentido. Las personas nos interrogamos constantemente acerca del significado de nosotros mismos, de lo que hacemos y del mundo que nos rodea. Esto es una indicador de que las personas tenemos necesidad de encontrar un sentido, de obrar con un propsito claro, de saber a dnde nos encaminamos y por qu razn. Una escala de valores permite elegir entre caminos alternativos. Es como el mapa del arquitecto; no es necesario leerlo continuamente, pero es conviene tenerle siempre presente.

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Un sistema de valores permite al hombre resolver los conflictos y tomar decisiones. La escala de valores ser responsable en cada caso de los principios y reglas de conducta que se pongan en funcionamiento. La carencia de un sistema de valores bien definido deja al sujeto en la duda, a la vez que lo entrega en manos ajenas a su persona.

Para qu sirven los valores? Un sistema de valores permite al hombre resolver los conflictos y tomar decisiones. La escala de valores ser responsable en cada caso de los principios y reglas de conducta que se pongan en funcionamiento. La carencia de un sistema de valores bien definido deja al sujeto en la duda, a la vez que lo entrega en manos ajenas a su persona Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cmo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene nuestra conducta en las otras personas, en la sociedad o en nuestro ambiente en general. De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos construir entre todos una escala de valores que facilite nuestro crecimiento individual para que, a travs de l, aportemos lo mejor de nosotros a una comunidad que tambin tendr mucho para darnos. Son pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan deseables, que lo ms natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros, defenderlos e inculcarlos en donde no existan. En este punto es donde intervienen la moral y la tica.

Los valores son la base de la autoestima Los valores son la base de la autoestima. Se trata de un sentimiento base, un sentimiento de respeto por uno mismo. Este sentimiento necesita, para mantenerse y verse reforzado de un sistema de valores coherente. Slo s quien soy si s lo que prefiero, si s definir algunos objetivos en mi vida con cierta calidad. Y solamente s lo que quiero si he asimilado los valores que me ayudan a entender, dar sentido y expresar mi relacin con el mundo y con las cosas de manera integrada y que me proporcionan paz.

CLASIFICACIN DE VALORES Se clasifican en: a. Autsticos: Son los Valores de la propia personalidad, los que se refieren al YO, relacionados con la conducta personal. Ejemplo la temperancia y auto conservacin. b. Hetersticos: Son los Valores de las dems personas, que son tan dignos de respeto como nosotros mismos. Estas puede ser personas individuales o supraindividuales como la familia, la Patria. Relacionales: Son los que tienen que ver la conducta de otra persona frente a otra. Ejemplo: la Lealtad de una persona con un amigo. La abnegacin, el respeto etc. la conducta de una persona frente a las cosas. El arrojo, el coraje, la perseverancia. Relaciones entre valores, actos y hbitos Los VALORES se demuestran con hechos. Ejemplo: un polica se ofrece desinteresadamente a ayudar a un compaero. Lo hace continuamente, por lo tanto desarrolla el HBITO, se convierte en algo normal que refuerza su conducta y que le hace ms fcil actuar posteriormente con los dems. Los ACTOS proceden de la libre voluntad de las personas, que obran a sabiendas, de que lo que se proponen hacer, bien o mal, ser la base para que sean enjuiciadas moralmente.

c.

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VIRTUDES EN EL SER HUMANO: PLATON plantea que el ser humano dispone de tres poderosas herramientas: el intelecto, la voluntad y la emocin. Para cada una de estas existe una virtud: la sabidura, el valor y el autocontrol. La sabidura permite identificar las acciones correctas, saber cundo realizarlas y cmo realizarlas. El valor permite tomar estas acciones a pesar de las amenazas, y defender los ideales propios. El autocontrol permite interactuar con las dems personas y ante las situaciones ms adversas cuando se est realizando lo que se debe hacer para lograr los fines propios. QU ES LA VIRTUD? La virtud es una cualidad estable y adquirida que facilita el acto honesto, es una predisposicin para el cumplimiento del bien. La virtud es patrimonio moral del hombre. Cuando los hbitos nos predisponen adecuadamente para el cumplimiento del bien reciben el nombre de virtudes, y en caso contrario de vicios. La virtud es un buen hbito, una persona virtuosa es buena, habitualmente bueno, tiene costumbres buenas, se porta bien. Virtud es la capacidad o fuerza propia de todo ser humano, que lo dirige a ser moral en forma prctica, en bsqueda de la perfeccin humana, la fuerza negativa sera el vicio. Las virtudes morales crecen mediante la repeticin de actos perseverando en esfuerzo y en la lucha por vivirlas. Las cualidades morales adquiridas son denominadas virtudes morales, el trmino viene del latn virtus y sta de vir que significa varn. Hombre por extensin podemos decir que la cualidad moral es una capacidad o fuerza propia del ser humano que lo dirige a ser moral en forma positiva. Existe una relacin discreta entre virtud y valor moral; la disposicin positiva en la accin a travs de las virtudes morales tiene como fundamento la comprensin del valor o valores que van a concretarse (normas, principios) en el acto moral. Tambin influye la voluntad para enfrentar todas las limitaciones y los obstculos. La virtud es una propiedad de los actos honestos, en cuanto que se repiten y dejan en el sujeto una huella que facilita la buena conducta. La virtud es una cualidad adquirida, estable que facilita el acto honesto. Las primeras virtudes conocidas fueron las teologales, que tienen que ver con Dios directamente, son: la fe, la esperanza y la caridad. Las virtudes morales son formas de ser y vivir habitualmente bien, que forman la fisonoma de una persona buena, son: la prudencia, la justicia, fortaleza y templanza; de stas dos clases de virtudes nacen las dems que conocemos hoy en da. DIFERENCIA ENTRE VALORES Y VIRTUDES . Los valores estn orientados al crecimiento personal por un convencimiento intelectual: sabemos que si estamos limpios, seremos mejor aceptados por los dems; sabemos que si mantenemos ordenadas nuestras cosas, podremos encontrarlas cuando las busquemos. Los valores son bienes que la inteligencia del hombre conoce, acepta y vive como algo bueno para l como persona. Los valores humanos son un bien que la inteligencia humana toma como tal. En s mismos son neutros, y dependen del uso que les demos. Puestos en prctica, los valores nos hacen crecer como personas.

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TERCERA SEMANA (03 Horas)

Cdigo de tica policial. Finalidad, objeto, importancia Cdigo de funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley. TALLER La tica en la polica Nacional del Per

Las virtudes son los talentos y cosas valiosas y hermosas con las que has sido dotado por la naturaleza, llmesele Dios, Universo, lo que sea. Y los valores son las enseanzas, buenos ejemplos y buenas acciones por parte de tus progenitores, tutores o quienes te hayan inculcado lo que es tica y moralmente correcto en el propsito de tus acciones
Los valores son aquellos que tus padres te inculcan y te ensean dia adia con su comportamiento como el respeto a ti al prjimo, humildad, amor, honestidad, dar al necesitado con estas bases vas formando tus virtudes como ser humano y como persona las virtudes son el conjunto de cosa en las que eres muy buena-

Las virtudes son acciones que nacen del corazn y estn orientadas directamente a un bien espiritual. Estas nos hacen crecer como personas, a imagen de Dios. Las virtudes nos llevan a la perfeccin, pues disponen todas nuestras potencias, todas nuestras cualidades, nuestra personalidad entera, para estar en armona con el plan de Dios; orientan toda nuestra persona, no slo nuestros actos, hacia el bien. Para entender mejor la diferencia entre valor y virtud, analicemos cmo cambia un valor de acuerdo con las circunstancias que lo rodean. Son diferentes: una persona que cuida a su ta enferma porque quiere su herencia. una persona que cuida a su ta enferma porque sta le cae muy bien. una persona que siempre est dispuesta a cuidar a cualquier enfermo, an sin conocerlo, por amor a Dios y a los hombres. Aunque la accin es la misma en los tres casos, solamente la tercera es una virtud, por ser habitual y permanente. En los otros dos casos, la persona vive el valor del servicio. En el tercero, la persona tiene la virtud del servicio.

LAS VIRTUDES PERSONALES Y PROFESIONALES

La prudencia, la justicia, la fortaleza, la templanza, la caridad, la tolerancia, la paciencia, la sabidura, la modestia, la humildad, la esperanza, la mansedumbre, la fe, la sencillez, el orden, la amistad, la comprensin, etc.

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LA FUNCIN POLICIAL Y LA TICA La importancia de la funcin policial y la tica. As como los bomberos tienen la vocacin de apagar un incendio, el polica tiene la vocacin de servir y proteger a la sociedad. La funcin de la Polica en los Estados es el servicio a la comunidad y la proteccin a las personas. En este contexto, es imprescindible una actitud tica en la Polica; esto es, un comportamiento honesto, solidario, proactivo, comprometido, justo y respetuoso. Actuar en este marco facilita y legitima el cumplimiento del deber, fortaleciendo la relacin entre el polica y el ciudadano. Le corresponde claramente a la Polica Nacional del Per, en su condicin de rgano encargado de velar por el cumplimiento de la ley, desarrollar en sus funcionarios actitudes y conductas personales que favorezcan un trabajo colectivo, asegurando el mantenimiento y la elevacin de la imagen de la institucin, necesarias para un eficiente desempeo de su funcin. Por el contrario, no actuar ticamente genera desprestigio institucional, falta de credibilidad y legitimidad, desconfianza, temor y, en consecuencia, el alejamiento entre la institucin y la comunidad. Una conducta tica revalora al polica, elevando su autoestima y confianza, lo que le permite proyectar a su familia, compaeros de trabajo y a la comunidad en general su calidad personal y profesional. Las bases de la conducta policial tica son, por lo tanto, el respeto de la dignidad humana y de la ley, y por medio de ellos el respeto de los derechos humanos. 1. DIMENSIONES DEL CONCEPTO POLICA A. Como funcin de Estado: instrumento para hacer cumplir las leyes, mantener el orden y la seguridad pblica, procurando el equilibrio entre los derechos y libertades de las personas para garantizar el bien comn. La funcin policial es eminentemente social; la razn de su existencia es proteger los derechos de las personas, para que puedan ejercer con plenitud sus libertades sin pasar a llevar las de los dems. B. Como poder: facultad del Estado de restringir los derechos de las personas en relacin con los derechos de los dems. Es lo que se llama Poder de Polica. C. Como organismo: es una institucin disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo, que cuenta con las facultades conferidas por el Estado para hacer cumplir la ley, con el fin de mantener el Orden Pblico y la Seguridad Pblica. D. Como servicio: comprende el conjunto de actividades que desempea esta organizacin para cumplir la funcin policial, contemplando dos grandes campos de accin: la prevencin y la investigacin. E. Como persona: es el Polica, o servidor pblico investido de autoridad, el encargado de cumplir y hacer cumplir las leyes. F. Como forma de vida: el Polica lleva una existencia ordenada y austera. Debe observar una conducta decorosa dentro de la sociedad y en la vida privada. OBJETIVOS DE LA POLICA Los principales objetivos de la Polica, en una sociedad democrtica regida por el principio de la preeminencia del derecho, consisten en: a. Garantizar el mantenimiento de la tranquilidad pblica, el respeto de la ley y del orden en la sociedad; proteger y respetar las libertades y derechos fundamentales del individuo tal como son consagrados, principalmente en el Convenio de Derechos Humanos. b. Prevenir y combatir la delincuencia. c. Seguir el rastro de la delincuencia. d. Facilitar asistencia y servicios a la poblacin

2.

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CDIGO DE TICA DE LA PNP

Las instituciones policiales y militares ms solidas a travs de la historia, son aquellas en las cuales sus integrantes han observado una conducta que ha sido reconocida por la sociedad, hecho que se refleja en los elevados ndices de aprobacin de estas organizaciones por parte de los ciudadanos. Revisar permanentemente nuestro Cdigo de tica garantiza elevar la imagen de la institucin, muchos de los hechos que los medios de comunicacin presentan como inconductas se deben a la poca importancia que se le ha dado en la institucin policial a la observancia de esta norma. PROPOSITO DEL CODIGO DE ETICA DELA PNP Es el conjunto de principios y preceptos de carcter moral, orientado por virtudes como la lealtad, dignidad, solidaridad y patriotismo, cuya observancia permanente conlleva a una conducta honorable a los miembros de la Polica Nacional
. DECLARACION DE PRINCIPIOS

La Polica es una profesin de servicio social. El objeto es el respeto a la vida y la libertad de las personas. Obligacin de respetar y proteger a las personas sin discriminacin. Los servicios policiales tienen igual importancia. El Polica en toda circunstancia se encuentra de servicio

La Personalidad tica tiene sus bases slidas en las cualidades y virtudes morales que fundamentan sus normas de conducta; son un criterio estable y firme de moralidad. La personalidad tica irradia prestigio en sus actos morales y pblicos. DEBERES DELPOLICIA
A. DEBERES CON LA SOCIEDDAD Respetar y proteger la familia Promover valores cvicos Ser lder en el desarrollo de la comunidad Contribuir con la formacin de nios Orientar a la comunidad

B. DEBERES CON LA PERSONA Respetar y proteger Garantizar sus derechos Asistir a los integrantes d la comunidad Proteger preferentemente al nio, joven y anciano Decisiones sin prejuicio intereses Respetar su honor reputacin y dignidad Tratar con prudencia, firmeza y cortesa C. DEBERES CON LA PATRIA Hacer respetar los smbolos, valores, costumbres nacionales Fomentar el culto de nuestros hroes Promover el orgullo y acervo de la cultura nacional Acciones que contribuyan al desarrollo socio econmico D. DEBERES CON LA INSTITUCION 16

Respetar el honor tradiciones y prestigio Culto por la satisfaccin del deber cumplido Fomentar el espritu de cuerpo, camarera y solidaridad Identificarse y cumplir los objetivos institucionales

LAS CUALIDADES MORALES a. EL PROFESIONALISMO El concepto de calidad total hoy en da est en plena boga. La calidad total es la resultante de un proceso en el cual los componentes de una organizacin desde el ms alto funcionario hasta el ltimo elemento, intervienen de manera eficaz para la produccin de un producto o servicio que satisfacen o exceden las expectativas del cliente. La calidad total en el profesional es venderse como el mejor producto del mundo, la calidad hace dinero recordemos que el alivio a la pobreza es generando riqueza. La calidad total tiende a la excelencia. b. EL HONOR Es el juez de nuestros actos, deben armonizarse los procederes de nuestra vida diaria de modo que nada pueda reprocharnos nuestra propia conciencia. Ser honesto en cada uno de nuestros actos cuesta. c. EL LIDERAZGO La capacidad de conducir eficientemente a un grupo de hombres, el ejemplo es primera cualidad de un buen lder. El lder es aquel que resuelve problemas e inventa nuevos problemas. d. PRESTIGIO Hoy en da en nuestra sociedad y en toda actividad existe mucha competencia, ello implica una adecuada preparacin personal. Nuestra institucin y nuestra unidad no viven ajenas a esta situacin, tenemos la responsabilidad de vender una buena imagen de nuestro producto. El prestigio es lo que hoy en da llamamos vender imagen. El buen prestigio se gana con el cultivo de las virtudes morales. e. VOLUNTAD Es importante hacer las cosas, no buscar razones para decir que no se pueden hacer. La vida no se nos da hecha, hay que buscar oportunidades para conseguir el xito. El esfuerzo es el agente de la virtud cuando nos dediquemos a algo hagmoslo con voluntad. La perseverancia es el talento de los triunfadores. 1. VIRTUDES INDIVIDUALES a. LA ABNEGACIN Es dominio excelso de las pasiones, entrega total a la labor que desarrollamos, dedicacin total a la actividad por la cual decidimos hacer nuestra fuente de vida y de sustento. Al ser humano que realiza su trabajo apasionadamente se le llama profesional. b. DISCIPLINA Es el pilar fundamental de la personalidad tica y de una institucin, pues la educacin y actitud mental o moral de someternos ciertas normas de una manera adecuada, cultiva el inters de cada uno para realizar sus labores ms eficientemente. Sobre la base de una frrea disciplina es factible forjar un carcter triunfador. La disciplina es la colegiatura para llegar al xito. c. PRUDENCIA Es el arte de saber discernir y juzgar ser oportuno en cada una de nuestros actos, las oportunidades las aprovechan solo los que estn preparados. Benjamn Franklin carente de tacto en su juventud, lleg a ser un diplomtico tan diestro en tratar a la gente que se le nombr embajador de los EE.UU en Francia. El secreto de su xito fue esta frase no hablar mal de hombre alguno dijo y de todos dir lo bueno que sepa, cualquier tonto puede criticar, censurar y casi todos los tontos lo hacen, pero se necesita carcter para ser comprensivo y saber perdonar.. Si quieres recoger miel, no des puntapis a la colmena.
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d. SUPERACIN Tenemos que tener un plan de vida para sentirnos triunfadores, saber hacia dnde nos dirigimos, no debemos ser extraviados. La superacin es la gran vocacin del ser humano para trascender un hombre, que no hace obra en el mundo es un ladrn de su tiempo. Evitemos estar pasivos, rompamos la inercia, la superacin es atacar la mediocridad pensando como un triunfador. La gente mediocre espera siempre que le ocurra un milagro para que las cosas cambien. Los lderes de excelencia son los que programan su vida. e. EL TRABAJO Debe ser una virtud, entrega, esencia, alegra, realizacin espiritual, aquel que realiza su trabajo con desgano, con clera vive infeliz. El trabajo fortalece la voluntad. Debemos buscar la excelencia en nuestro trabajo. La excelencia no es un acto sino un hbito, el secreto de no trabajar es disfrutar lo que hacemos, sentir que nos realizamos. Nuestras metas nicamente se podrn cumplir si hacemos del trabajo un privilegio. 2. VIRTUDES SOCIALES a. :

LA LEALTAD No es el acatamiento sumiso a las rdenes o que en silencio se las reciban, pues esto nicamente es subordinacin, o la colusin con el compaero o jefe en actos ilegales; lealtad es la cooperacin y la colaboracin que se debe dar en forma amplia y sincera, muchas veces a costa de nuestro descanso o comodidad, estos son los sacrificios. b. CORTESA El polica ser prudente sin debilidad, firme sin violencia y corts sin bajeza. La cortesa presupone una actitud de deseo de agradar y servir. Para ser corts se necesita tener una actitud mental positiva, una actitud de rostro que refleje amabilidad. Las relaciones humanas hoy en da juegan un papel importante para el desarrollo profesional de una persona.

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CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY El Cdigo de Conducta para funcionarios encargados de hacer cumplir la ley aprobado por la Asamblea General de las Naciones Unidas en su resolucin 34/169 del 17 de diciembre de 1979, constituye un instrumento internacional sobre derechos humanos que aborda la cuestin de la tica profesional en la aplicacin de la ley. En dicha resolucin se declara que la ndole de las funciones de aplicacin de la ley en defensa del orden pblico, y la forma en que stas se ejercen, tienen una repercusin directa en la calidad de la vida, tanto de los individuos como de la sociedad en su conjunto. Mientras que destaca la importancia de las funciones que desempean los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, la Asamblea General tambin pone de relieve los posibles abusos que entraa el ejercicio de esos deberes. El Cdigo de Conducta consta de ocho artculos. No es un tratado, pero pertenece a la categora de instrumentos de autoridad que proporcionan orientacin a los Gobiernos en cuestiones relacionadas con los derechos humanos y la justicia penal. Cabe sealar que, como reconocen los autores, esas normas carecen de valor prctico a menos que su contenido y significado, mediante la educacin y la capacitacin y vigilancia, pasen a ser parte del credo de todo funcionario encargado de hacer cumplir la ley.

TALLER: LA ETICA EN LA PNP REFLEXION SOBRE LA ETICA EN LA POLICIAL

Indagar sobre los fundamentos ticos que motivan la conducta humana, deriva evidentemente en la investigacin de los valores primarios que la sustentan. En este caso particular, el objeto de nuestras reflexiones se orientan a establecer algunos fundamentos que constituyen fuentes generadoras de valores en la conducta de quienes dentro de la sociedad son parte de la Polica Nacional, institucin que desarrolla un rol especfico al servicio de esta, de conformidad a lo establecido en la Constitucin Poltica del Estado. La Polica Nacional est integrada por personas, en tal sentido, los ejecutores de los actos institucionales son seres humanos, lo que impide considerarlos como meros instrumentos inanimados e impersonales al servicio de la comunidad. El bien comn no es extrao al Polica, pues ellos no actan solamente para los dems, sino tambin son hacedores directos de su propio bien; asimismo, el xito y el fracaso no es nicamente de la Institucin que integran, sino tambin de cada uno de ellos, por la representatividad que ostentan. El Polica es un profesional preparado para cumplir una funcin, debe ser nico en ella, quiere decir, que no puede ser reemplazado por otra persona que no sea otro Polica. Para ello, debe mostrar en todo memento slida moral, disciplina, consciente y adecuada preparacin tcnico profesional, cualidades que no son obtenidas al azar, sino adquiridas a travs de un proceso de formacin institucional y perfeccionadas mediante el trabajo diario, que se caracteriza por un desprendimiento total, an a costa de la propia vida.

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Ahora bien, el hombre que arriesga su vida en beneficio de los dems es consciente de su dignificacin y entrega, producto de la valorizacin concreta que la sociedad y el Estado le brindarn an ms all de su muerte. De no ser as, perdera fuerza su libre determinacin. No tendra sentido ni significado trascendente apartndose de esta manera de las aspiraciones de la sociedad. La Institucin sin la voluntad de su hombres, perdera su objetivo inicial, y podra generar un nuevo objetivo no regido por el bien comn, sino por la nueva realidad distanciada de la sociedad a la que sirve.

Sin embargo, no deja de ser cierto que algunas veces la funcin, la autoridad y la moral del polica es cuestionada por una serie de acontecimientos que van creando una opinin desfavorable en la ciudadana. Entonces, qu hacer ante esta situacin. Las alternativas pueden ser muchas, mencionaremos algunas: En primer lugar, el polica debe fortalecer su identidad institucional, relacionando sus aspiraciones personales y las expectativas profesionales que la institucin policial le brinda, fundamentalmente una vida digna y un retiro decoroso. Para ello, sta, debe generar las condiciones que posibiliten concretar, sino todo, gran parte de estas aspiraciones. Por otro lado, el polica se esmera en brindar toda su capacidad y esfuerzo profesional, en beneficio del Instituto, pensando que ser polica es un privilegio pero tambin un compromiso moral. En segundo lugar, el polica debe entender que su desempeo funcional debe ser siempre ptimo, ms claro, acostumbrarse a mostrar calidad en todas las tareas que le toca realizar, esto se logra conociendo; Qu debo hacer y cmo?, por ejemplo, si una de las tareas es hacer cumplir la ley, lo primero que debe hacer, es conocerla, para saber los alcances y limitaciones de su aplicacin; en este aspecto la instruccin permanente, orientada a perfeccionar la funcin, y los procedimientos tcnico profesionales, son factores bsicos para estos logros. En tercer lugar, fortalecer el sistema de trabajo mediante una real aplicacin de estmulos y medidas correctivas. Qu pretendo decir con esto?, Que se debe motivar oportunamente a los policas, para que su desenvolvimiento profesional se encuentre dentro de los niveles de calidad y excelencia exigidos por la Institucin; As mismo, cuando algn funcionario policial cometa excesos en la funcin, o actos de inconducta profesional, se har acreedor a una sancin que debe tener carcter correctivo, aplicada de acuerdo a la magnitud del hecho. En estos casos, se debe distinguir al culpable del responsable; culpable es el causante directo del hecho, el que ha cometido el acto de inconducta, por accin u omisin, con intencin o sin ella, con conocimiento o por ignorancia; y responsable es aquel que por la jerarqua del cargo que ostenta, tiene relacin directa sobre el culpable, y por diversas razones su autoridad es cuestionada por el hecho en mencin. Ambos estn sujetos a sanciones que corrijan conductas y actitudes, y al mismo tiempo enseen a que cada quien asuma la responsabilidad que les corresponde. Si actan diariamente de esta manera, se optimizara el reconocimiento de la sociedad a la que sirven, reconocimiento que debe ser real, manifestndose a travs de acciones que beneficien a sus integrantes, desde el punto de vista profesional y personal. Tambin, la sociedad debe estar convencida de la importancia que la funcin policial tiene en el desarrollo normal de sus actividades, para ello, debe existir consenso sobre la labor que realiza la Polica Nacional, porque este c

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Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica

LEY N 27815 LEY DEL CDIGO DE TICA DE LA FUNCIN PBLICA CAPTULO I DE LA FUNCIN PBLICA Artculo 1.- mbito de aplicacin Los Principios, Deberes y Prohibiciones ticos que se establecen en el presente Cdigo de tica de la Funcin Pblica rigen para los servidores pblicos de las entidades de la Administracin Pblica, de acuerdo a lo establecido en el artculo 4 del presente Cdigo. Para los fines de la presente Ley se entender por entidad o entidades de la Administracin Pblica a las indicadas en el artculo 1 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, incluyendo a las empresas pblicas. Artculo 2.- Funcin Pblica A los efectos del presente Cdigo, se entiende por funcin pblica toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de sus niveles jerrquicos. Artculo 3.- Fines de la Funcin Pblica Los fines de la funcin pblica son el Servicio a la Nacin, de conformidad con lo dispuesto en la Constitucin Poltica, y la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos, conforme a lo dispuesto por la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado. Artculo 4.- Servidor Pblico 4.1 A los efectos del presente Cdigo se considera como servidor pblico a todo funcionario, servidor o empleado de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de los niveles jerrquicos sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que desempee actividades o funciones en nombre o al servicio del Estado. 4.2 Para tal efecto, no importa el rgimen jurdico de la entidad en la que se preste servicios ni el rgimen laboral o de contratacin al que est sujeto. 4.3 El ingreso a la funcin pblica implica tomar conocimiento del presente Cdigo y asumir el compromiso de su debido cumplimiento. Artculo 5.- Interpretacin y consultas 5.1 La Presidencia del Consejo de Ministros es la entidad encargada de dictar las normas interpretativas y aclaratorias del presente Cdigo. 5.2 En caso de duda con relacin a una cuestin concreta de naturaleza tica, la entidad correspondiente deber consultar a la Presidencia del Consejo de Ministros.

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CAPTULO II

PRINCIPIOS Y DEBERES TICOS DEL SERVIDOR PBLICO Artculo 6.- Principios de la Funcin Pblica El servidor pblico acta de acuerdo a los siguientes principios: 1. Respeto Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitucin y las Leyes, garantizando que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento. 2. Probidad Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el inters general y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por s o por interpsita persona. 3. Eficiencia Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una capacitacin slida y permanente. 4. Idoneidad Entendida como aptitud tcnica, legal y moral, es condicin esencial para el acceso y ejercicio de la funcin pblica. El servidor pblico debe propender a una formacin slida acorde a la realidad, capacitndose permanentemente para el debido cumplimiento de sus funciones. 5. Veracidad Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los miembros de su institucin y con la ciudadana, y contribuye al esclarecimiento de los hechos. 1. Lealtad y Obediencia Acta con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institucin, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico competente, en la medida que renan las formalidades del caso y tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, las que deber poner en conocimiento del superior jerrquico de su institucin. Justicia y Equidad Tiene permanente disposicin para el cumplimiento de sus funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con la ciudadana en general. 2. Lealtad al Estado de Derecho El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitucin y al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regmenes de facto, es causal de cese automtico e inmediato de la funcin pblica. Artculo 7.- Deberes de la Funcin Pblica El servidor pblico tiene los siguientes deberes: 1. Neutralidad

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Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier otra ndole en el desempeo de sus funciones demostrando independencia a sus vinculaciones con personas, partidos polticos o instituciones. 2. Transparencia Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello implica que dichos actos tienen en principio carcter pblico y son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurdica. El servidor pblico debe de brindar y facilitar informacin fidedigna, completa y oportuna. 3. Discrecin Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le correspondan en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la informacin pblica. 4. Ejercicio Adecuado del Cargo Con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones el servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna contra otros servidores pblicos u otras personas. 5. Uso Adecuado de los Bienes del Estado Debe proteger y conservar los bienes del Estado, debiendo utilizar los que le fueran asignados para el desempeo de sus funciones de manera racional, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, sin emplear o permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines particulares o propsitos que no sean aquellos para los cuales hubieran sido especficamente destinados. 6. Responsabilidad Todo servidor pblico debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral, asumiendo con pleno respeto su funcin pblica. . CAPTULO III PROHIBICIONES TICAS DEL SERVIDOR PBLICO Artculo 8.- Prohibiciones ticas de la Funcin Pblica El servidor pblico est prohibido de: 1. Mantener Intereses de Conflicto Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses personales, laborales, econmicos o financieros pudieran estar en conflicto con el cumplimento de los deberes y funciones a su cargo. 2. Obtener Ventajas Indebidas Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para s o para otros, mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia. 3. Realizar Actividades de Proselitismo Poltico Realizar actividades de proselitismo poltico a travs de la utilizacin de sus funciones o por medio de la utilizacin de infraestructura, bienes o recursos pblicos, ya sea a favor o en contra de partidos u organizaciones polticas o candidatos. 4. Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada Participar en transacciones u operaciones financieras utilizando informacin privilegiada de la entidad a la que pertenece o que pudiera tener acceso a ella por su condicin o ejercicio del cargo que desempea, ni debe permitir el uso impropio de dicha informacin para el beneficio de algn inters. 5. Presionar, Amenazar y/o Acosar

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Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores pblicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir a la realizacin de acciones dolosas.

CAPTULO IV INCENTIVOS, SANCIONES Y PROCEDIMIENTO Artculo 10.- Sanciones 10.1 La transgresin de los principios y deberes establecidos en el Captulo II y de las prohibiciones sealadas en el Captulo III, de la presente Ley, se considera infraccin al presente Cdigo, generndose responsabilidad pasible de sancin. 10.2 El Reglamento de la presente Ley establece las correspondientes sanciones. Para su graduacin, se tendr presente las normas sobre carrera administrativa y el rgimen laboral aplicable en virtud del cargo o funcin desempeada. 10.3 Las sanciones aplicables por la transgresin del presente Cdigo no exime de las responsabilidades administrativas, civiles y penales establecidas en la normatividad. Artculo 11.- Obligacin de comunicar transgresin del Cdigo Todo servidor pblico que tenga conocimiento de cualquier acto contrario a lo normado por el presente Cdigo tiene la obligacin de informar a la Comisin Permanente de Procesos Administrativos disciplinarios de la entidad afectada, o al rgano que haga sus veces, para la conduccin del respectivo proceso, bajo responsabilidad. (*) (*) Artculo modificado por el Artculo nico de la Ley N 28496, publicada el 16 Abril 2005, cuyo texto es el siguiente: "Artculo 11.- Obligacin de comunicar o denunciar los actos contrarios al Cdigo Todo empleado pblico, bajo responsabilidad, tiene el deber de comunicar, as como la persona natural o jurdica tiene el derecho de denunciar, los actos contrarios a lo normado en el presente Cdigo, ante la Comisin Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios de la entidad afectada o al rgano que haga sus veces. Artculo 12.- Procedimiento Las entidades pblicas aplicarn, contando con opinin jurdica previa, la correspondiente sancin de acuerdo al reglamento de la presente Ley, al Decreto Legislativo N 276 y su Reglamento, cuando
corresponda, y a sus normas internas.

Artculo 13.- Del Registro de sanciones Las sanciones impuestas sern anotadas en el Registro Nacional de Sanciones, Destitucin y Despido, referido en el artculo 13 de la Ley. Artculo 14.- Del plazo para el registro de Sanciones Las sanciones a las que se hace mencin en el artculo precedente debern ser comunicadas al Registro en un plazo no mayor de quince (15) das contados desde la fecha en que qued firme y consentida la resolucin respectiva CAPITULO II DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO DISCIPLINARIO Artculo 15.- De la formalidad de las denuncias Los empleados pblicos debern denunciar cualquier infraccin que se contempla en la Ley y en el presente Reglamento, ante la Comisin Permanente o Especial de Procedimientos Administrativos Disciplinarios de la Entidad. Cualquier persona puede denunciar ante la misma Comisin las infracciones que se comentan a la Ley y al presente Reglamento.

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. II UNIDAD :

LIDERAZGO Y LIDER LIDERAZGO

CUARTA SEMANA (03 Horas)

El Liderazgo. Concepto. Tendencias. Importancia. Tipos. Caractersticas el liderazgo siglo XXI TALLER El liderazgo en la vida personal y familiar

CONCEPTO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Se puede conceptualizar el Liderazgo como el arte de influir en otras personas a travs del proceso de comunicacin, para el logro de un objetivo final. Este concepto puede ampliarse para incluir no slo la voluntad de trabajar, sino tambin la de trabajar con compromiso y confianza. Es as que el ejercicio del Liderazgo consiste en un proceso continuo que permite a la organizacin caminar en direccin a un objetivo, tomando en cuenta alguna funcin de necesidad existente; por lo tanto de la calidad de liderazgo depender el xito de la organizacin. El liderazgo es aquella cualidad que nos hace dirigir y llevar el rumbo. Las personas con liderazgo son personas que saben ver un poco el transcurso de futuros acontecimientos, se los imaginan y trazan mentalmente un correcto camino a seguir para llegar a objetivos con xito. Para liderar pero la visin de futuro quizs es lo menos importante ya que para liderar hace falta liderazgo, valenta, seguridad, confianza, saber hablar, conversar, motivar Esto es debido a que si no sabes nada de eso sers un buen lder, si, pero solo de tu vida y en solitario aunque esto ya es mucho es mucho mejor llegar a un punto donde podamos llevar a cabo un liderazgo carismtico con otras personas. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas .Histricamente han existido cinco edades del liderazgo 1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la

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informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayorhonestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IMPORTANCIA 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TIPOS DE LIDERAZGO Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caractersticas como por ejemplo: el modo de actuar,el modo de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. En esta oportunidad vamos a hacer un pequeo estudio sobre los tipos de liderazgo y sus caractersticas. Los tipos de liderazgo son: Liderazgo Autoritario Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a travs de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al lder suelen seguir al pie de la letra las ordenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensin y nerviosismo. Los lderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rpidamente por otro lder que sea ms acorde a los a los requerimientos y demandas de la organizacin y del grupo.

Liderazgo Complaciente En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el lder en una
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etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del lder suelen abusar de la confianza y muchas veces se sienten cmodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrn una aprobacin casi segura por parte del lder. Los que no estn de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organizacin.

Liderazgo por Conveniencia Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin . No le interesa nada ms que salir siempre con un beneficio personal. Es comn que este tipo de lder no sea aceptado en un equipo u organizacin ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los dems miembros del equip

Liderazgo Independiente Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una interaccin entre lderes y seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en las organizacin ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de lder suele crear un ambiente de desorden, confusin, caos y desmotivacin que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin.

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 LIDERAZGO COMPROMETIDO Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas que siguen a este tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito y visin con el equipo y con los objetivos de la organizacin.

El Liderazgo del Siglo XXI Lo que nos caracteriza hoy en da es el mundo de cambios tan rpidos que se dan en las estructuras, procesos, tecnologas y dems. Y as dentro del mundo de cambios tambin se necesita urgentemente cambios en el liderazgo o personas que dirigen a un grupo hacia el logro de las metas. Ya no estamos en el mundo antiguo donde los jefes o lderes ordenaban y todos sus seguidores deban obedecer con temor. Hoy ya no se debe tratar a los empleados como mquinas para lograr la riqueza y prosperidad de la compaa. Hoy lo que se necesitan son lderes creativos, innovadores, transformadores y sobre todo humanistas que traten con tica a sus trabajadores. Ser un jefe no significa que sea un buen lder, tiene que desarrollar ciertas cualidades especficas que lo lleven en conjunto con su grupo al desarrollo y logro de metas. Un lder no nace, si no se hace o se va desarrollar para una verdadera calidad de liderazgo, sabiendo dirigir a su grupo, motivndolo y desarrollndolo para un futuro mejor y ms prspero porque un verdadero lder es el que ayuda a cada uno de su equipo a desarrollar su propio liderazgo para que puedan tomar sus propias decisiones con confianza y optimismo, enfrentando todos los obstculos. El mundo actual est pidiendo a gritos un lder realmente democrtico, carismtico, visionario y optimista, porque el xito de todo grupo, familia y empresa depende de sus lderes y la calidad que pongan en el trato con su gente, tomndolos en cuenta como personas con sus propias ideas, costumbres y valores. Un buen lder es quien ayuda a otros a ser mejores, tomndolos en cuenta desde el punto de vista de la sensibilidad humana hasta el desarrollo de habilidades especificas para realizar una tarea. En este estudio daremos a conocer las caractersticas del lder que se necesita hoy en da para lidiar con los cambios tan constantes que se tienen, ese lder que necesita en el siglo XXI en todos los grupos y organizaciones que deseen

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obtener xito en todas sus metas, y vamos a conocer cules son las competencias que debe desarrollar un buen lder que desee alcanzar xito en todo lo que se proponga y seguro de si mismo trayendo a flote todas las potencialidades que se tienen guardadas y que muchas veces por el miedo al cambio no las ocupan para el logro de la prosperidad. CARACTERSTICAS DE LOS LDERES DEL SIGLO XXI Honestidad absoluta: El primer secreto para el xito en los negocios es decir slo cosas ciertas y decirlas con total coherencia. Justicia. Una atencin escrupulosa a la justicia distingue al lder. Hacen lo que dicen que van a hacer. No hacen lo que dicen que no van a hacer. Autoconocimiento. Los seres humanos nacemos aprendiendo, y cuando dejamos de aprender empezamos a morir. q Saben extraer lo mejor de s mismos y de los dems. El lder se centra en esa esencia de ellos mismos y de sus compaeros de trabajo, e invocarla con xito. Estar abiertos a los cambios. Saben que todo es cambio, porque as es como funciona todo en este rincn del universo. Un sentido del humor muy especial. Saben rerse de ellos mismos porque personifican una dualidad bsica: el componente sagrado de la vida y lo absurda que sta puede ser en ocasiones. Visin de conjunto distanciada y concentracin detallada. Los lderes poseen un don que les permite implicar a la gente en sueos de gran envergadura. Son capaces de situarse en un futuro inexistente y trazar planos detallados que indiquen cmo llegar a l. Y son capaces, al mismo tiempo, de concentrarse en el presente ms inmediato. Equilibrio. Los lderes de preocupan de equilibrar su vida en cuatro reas principales: la intimidad (incluyendo el matrimonio, la familia y la amistad), el trabajo, la espiritualidad y la comunidad (incluyendo la vida social y poltica) Una autodisciplina poco habitual. Los lderes son sumamente disciplinados, pero su disciplina nace de la pasin. Obtienen ms haciendo menos. Obtener ms haciendo menos es un credo y un estilo operativo clave de los lderes. Prestan mucha atencin al hecho de aprender a vivir el presente porque han descubierto que ese es el nico lugar desde el que el tiempo puede expandirse

TALLER Liderazgo en la propia vida Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente El vivir intensamente permite atender todas las facetas

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QUINTA SEMANA (03 Horas)

Video taller El liderazgo en las instituciones inteligentes TALLER: El liderazgo en la Polica Nacional del Per

humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificacin El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones. Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento Al final de la semana evaluar en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.

QUE ES UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE?

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Es aquella que de manera continua y sistemtica, obtiene el mximo provecho de su

SEXTA SEMANA (03 Horas)

El lder conceptualizaciones, caractersticas bsicas y complementarias. Cualidades del lder. El lder tradicional TALLLER: El lder se hace o nace

experiencias aprendiendo de ellas Ve la realidad con nuevos ojos, detentando ciertas leyes que le permiten entenderla y manejarla(prevee, mejora, innova los cambios investiga..) Considera que todos sus miembros de la organizacin son: Valiosos, Capaces de aportar comprometerse al 100% con la visin de la institucin, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad Capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad d renovada

CINCO DESCIPLINAS DE APRENDIZAJE CONTINUO 1) Desarrollar una maestra personal Reconocer nuestras verdaderas capacidades y los de la gente que nos rodea, solo as somos una realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer para identificarnos , tenemos la capacidad para identificarnos con la visin de la institucin. 2) Identificar y desarrollar nuestro modelos mentales Nuestras formas de pensar o modelos inconsistentes(paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Conocer y manejar nuestros modelos mentales nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la institucin que ean un aporte para crecimiento y no un obstculo 3) Impulsar la visin compartida La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin para la institucin es que todos sus miembros y productividad aprendan a descubrir enn si mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo. 4) Fomentar el trabajo en equipo Crear y fortalecer los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dialogo en pensar juntos para tener mejores ideas, en el interior de los equipos de trabajo se dan infinidad de relaciones inconsistentes que van determinando, tales como. Mecanismos de autodefensa, sentimientos inferioridad o superioridad, etc, Debemos aprender a reconocer a manejarlas para que no se convierta en obstculo. Permitiendo que en todo momento florezca la inteligencia del grupo 5) Generar un pensamiento sistmico Identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas en cadenas lineales de causa y efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que de generan en vez de imgenes instantneas que se producen

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1. QUIN ES UN LIDER? Lder es quien inspira, pone nfasis en la potencialidad humana y en la generacin de nuevos recursos, con base en valores, moviendo en nosotros mismos y en los dems lo ms valioso que todos tenemos; es, dicho de otro modo, ayudar a otros a alcanzar una altura superior a la que otros esperaban; una altura que nosotros sabamos que estaba a su alcance, aunque ellos desconfiaran en sus propias potencialidades. El liderazgo es la cualidad de ser gua de otros. CMO SE RECONOCE UN LIDER? Su gente lo reconoce como lder. Sus resultados hablan por l o ella. El fin no justifica los medios. El profesor Peter Drucker nos ayuda con el concepto siguiente: El dice El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los lderes efectivos que conoc era carisma Entendindose por carisma aquel rasgo que motiva la identificacin del seguidor con el lder y estimula su aceptacin. [1] Citado en Glenn Rifkin, Leadership: Can It Be Learned? Forbes ASAP, 8 de abril, 1996, p.104. El lder es lder si tiene seguidores, si no los tiene no es lder.

QUE

ES LIDERAR? Liderar es inspirar, poner nfasis en la potencialidad humana y en la generacin de nuevos recursos, con base en VALORES. El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas CARACTERISTICIAS DEL LIDER Abnegacin: Cualidad que lleva a olvidar las propias necesidades en aras del inters ajeno. Autoridad: El poder lo da el cargo; la autoridad y las personas. La credibilidad es la base de la autoridad. Sin credibilidad no hay liderazgo y la credibilidad la dan los resultados de nuestros actos. Compromiso: Siempre se ha dicho que en un plato de huevos fritos con bacn (carne de cerdo ahumada) la gallina est implicada y el cerdo est comprometido. Con esta analoga explica Mario Alonso (Conferencista y Mdico especialista en ciruga general y del aparato digestivo de la universidad de Harvard) la importancia del compromiso, ya que ste es el estandarte de la fortaleza que ayuda a no desfallecer con la inevitable aparicin de imprevistos incmodos. Coraje: Cualidad necesaria para afrontar con confianza los acontecimientos y admitir como propio un error atribuible a otro. Integridad: Sinnimo de honestidad. OLIVER GRONWELL dijo Un puado de hombres honestos vale ms que como capitanes de caballera, los hombres honestos lo seguirn. Motivacin: porque sin motivacin se consiguen resultados ramplones (toscos groseros). Una persona motivada no se limita a cubrir el expediente. Pide ms. No se para. La motivacin es esa fuente de energa incontenible que da decibelios y voltaje al espritu en primer lugar y, al cuerpo, en segundo trmino. Ejemplo: Un polica cualquiera, llega a su unidad y ya est pensando a que hora termina el servicio, para irse a su trabajo particular, no cumple a cabalidad su trabajo y al da siguiente no completa su horario y se retira antes de la hora Responsabilidad: El lder no atribuye su situacin, sea buena o mala, a las circunstancias que lo rodean. No busca excusas infantiles. No pierde el tiempo en lamentaciones intiles. Se pone manos a la obra. Pone las cosas al derecho y del revs, boca arriba y boca abajo hasta encontrar la salida ms recomendable para el
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destino de la organizacin. Se siente responsable de su futuro y en ello pone su empeo. Riesgo: Alguien dijo alguna vez que la valenta es hacer lo que se tiene que hacer, aunque se haga con miedo. Todos tenemos temores. El lder tambin. Los acepta como parte del juego pero no deja que le bloqueen en su avance. Crecer es atreverse a plantarle cara a la incertidumbre y transitar por parajes poco frecuentados. La innovacin: Siempre procede de alguien que tuvo la osada de probar cosas distintas. Es necesario promover una cultura del atrevimiento en las organizaciones. Una cultura que genera miedo al error es desmoralizante y propia de un perdedor, porque el que tiene madera de ganador sabe que el fracaso es la puerta que conduce al xito. El triunfador cicatriza rpido las heridas de la equivocacin, no escucha dardos malintencionados que provienen de personas insatisfechas con sus vidas y que buscan saciar su falta de coraje con un dedo acusador que seala los errores de los dem Desafo: La diferencia entre un problema y un desafo radica en la manera en cmo percibimos la realidad. En ello juega un papel importante el lenguaje. Las palabras tienen un gran poder para configurar la estructura cognitiva y emocional que luego experimentamos. Nuestra mente puede agrandar o empequeecer cualquier situacin dependiendo del significado, de la interpretacin o de la valoracin que le damos. Simpata: Es una manifestacin de preocupacin que se rebela en un inters personal por los miembros del grupo, por sus problemas y sus necesidades. Tacto: Habilidad de tratar a las personas sin ofenderlas. Se afirma que frecuentemente que una pizca de tacto y buen criterio dirige la resistencia y triunfa all donde la fuerza ciega resultara impotente. PERSEVERANCIA: Es un predicador; primero es elegir algo, segundo aferrarse a ello y tercero no soltarlo jams. PORTE: Modo individual de presentarse: postura, vestimenta, afabilidad, el Polica es una autoridad responsable de hacer cumplir la ley, por lo tanto su presencia representa el emblema de la ley y es un modelo de comportamiento a seguir por la sociedad CUALIDADES DE UN BUEN LIDER

1.- Ser un modelo a imitar

La gente presta ms atencin a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los dems. Por tanto esta caracterstica abarca todas las cualidades que debe poseer un lder.

2.-Conocerse a s mismo Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los dems si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a s mismo. 3.-Ser aprendiz

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Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos lderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente sta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovacin y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organizacin actual y los lderes son los primeros que debern apuntarse a aprender continuadamente. 4.- Disposicin a los cambios El lder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a l. Quizs el cambio ser la nica constante en el futuro y el lder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje. 5.-Tener visin El buen lder tiene una visin clara de lo que puede y quiere conseguir la organizacin y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la prctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lgica, la imaginacin y la inspiracin. Los buenos lderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinmica de progreso y mejora hacia el objetivo. 6.-Ser consciente de la realidad presente Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dnde se est situado en el presente. Reconocer los puntos dbiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensin que se genera y que redefiniremos como la energa que nos impulsa fuera de la zona de confort hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visin, se llama Tensin creativa, definida as por Peter Senge. En ningn caso es provechoso considerar esta tensin como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevara a una regresin en lugar de un progreso. 7.-Tener una escala de valores Rasgos como la integridad y la tica son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un lder. 8.-Utilizar el pensamiento sistmico El pensamiento sistmico implica ser consciente de cmo funcionan los procesos y separar las causas de los sntomas. Deming deca que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Segn Senge: La caracterstica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una funcin de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte est haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organizacin en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a ms largo plazo.

9.-Ser buen comunicador Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma ntida y sencilla, de forma que los dems puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos. 10.-Pensar positivamente
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Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visin positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades. 11.-Ser entusiasta Es una cualidad contagiosa que atrae a los dems y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el xito en lo propuesto. 12.-Ser inteligente En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo lder debe intentar implementar para ser eficaz, pero sta ltima se refiere a ser jefe de personas. Ah es dnde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los dems; saber qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la accin. DIFERENCIAS DE UN LIDER INNOVADOR Y UN LIDER TRADICIONAL
1a El lder innovador est atento a todos los cambios que se producen en su entorno y que

afectan a sus clientes, proveedores, empleados o cualquier otro aspecto que puede incidir en su empresa. 1b. El lder tradicional solo vive el da a da de su empresa y se olvida de que otros elementos estn cambiando que afectan a su entorno. Es el conocido apagafuegos diario. 2a. El lder innovador no da nada por supuesto en la realidad de la organizacin, intenta mejorar a sus competidores ya que es la nica manera de mantenerse en el mercado. 2b. El lder tradicional no mejora sus procesos para mejorar la calidad que sus competidores, se dedica exclusivamente a dar por supuesto que los dems hacen peor las cosas. 3a. El lder innovador transmite a todas las personas de la organizacin cules son los objetivos de la empresa, hace que las personas que trabajan en la empresa se sientan participes de las decisiones sobre el futuro. 3b. El lder tradicional procura que nadie de la empresa sepa los objetivos de la empresa y menos cuales son los objetivos del futuro, no hace participe a nadie de ellos y por eso las personas que trabajan en la empresa no saben hacia donde va. 4a. El lder innovador valora y reconoce a los profesionales con talento en la organizacin. Prima el talento, se rodea de los mejores a la hora de incorporar a gente a la empresa siempre que sigan la visin y valores que la empresa representa. 4b. El lder tradicional nunca reconoce los xitos de sus empleados, cuando hay algo que se ha hecho bien, siempre ha sido gracias a l y cuando hay algo que falla siempre busca el culpable y hace lo posible para que todos se enteren de su fallo. Se rodea de gente que le hace la pelota y que solo piensan en adularle, vive en la falsa creencia de que todo lo hace bien. 5a. El lder innovador premia las aportaciones de las personas a la innovacin de la empresa. Reconoce aciertos y logros y les hace participes de los suyos propios. Colectiviza el xito y cada logro de la compaa es un logro de todo el equipo. 5b. El lder tradicional nunca deja que nadie le diga como se han de hacer las cosas. Solo hay una forma de hacer las cosas y esa es la suya e incluso castiga a aquellos que proponen mejoras en la gestin o direccin. 6a. El lder innovador no penaliza el fracaso que ha sido resultado de un trabajo, esfuerzo o persecucin de un fin colectivo. Otorga valor a las personas que lo han intentado y aprende de esta situacin para mejorar en un futuro.

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6b. El lder tradicional castiga el fracaso y hace que sus colaboradores dejen de intentar nuevos proyectos en la empresa, hace sentir pequeos a sus colaboradores con el nico fin de ser el centro de la empresa. 7a. El lder innovador hace de la innovacin un proyecto de toda la organizacin. Crea equipos mixtos, en los que intervengan personas de distintas unidades y departamentos. 7b. El lder tradicional no valora la innovacin como algo prioritario en la empresa, no deja que se junten equipos de otros departamentos para fomentar la creatividad. 8a. El lder innovador favorece la comunicacin en la empresa. Habla con todos los integrantes de la empresa sin importarle su cargo y haciendo caso a todos, favoreciendo la conversacin con ellos de una manera bidireccional. 8b. El lder tradicional se encarga de preguntar a su grupo de personas mas cercano, aquel al que llamamos empleados pelotas que le dicen lo que quieren or y siempre las conversaciones son de una manera unidireccional. 9a. El lder innovador toma decisiones de forma compartida, consulta a su equipo previamente a la toma de decisiones con el fin de saber su visin y tenerla en cuenta. 9b. El lder tradicional toma decisiones por su cuenta sin contar con la opinin de sus compaeros y/o equipo. Y si no funcionan esas decisiones les hace culpables de no haber apoyado su idea. 10a. El lder innovador persigue su sueo y lo comparte con su equipo, esa y no otra es la nica va para la innovacin. 10b. El lder tradicional tiene sueos (si los tiene) pero al no compartirlos con su equipo nunca se llegarn a hacer realidad. Si crees que hay alguna ms estar encantado de aadirla a la lista con tus comentarios

EL LDER POLICIAL
Un joven oficial pregunt a un Sabio General: Maestro, Qu necesito para ser un gran LDER POLICIAL? El Maestro respondi: Hijo, mucho se ha escrito sobre el liderazgo del conductor policial. Si quieres llegar a ser un gran lder sigue estos consejos: En primer lugar debes liderar tu propia vida, eres el piloto de tu existencia. Ten tiempo para tu Dios, recuerda que es el lder que nunca falla. S un gran lder ante tu familia y vers cmo se cumple la Ley de la cosecha. Debes tener en cuenta que el requisito fundamental para serlo, es que ames a tus subordinados y a tus semejantes en general. Esto es una predisposicin natural que no se compra ni se puede ensear; debe nacer naturalmente en ti. Jams busques prestigiarte ante tus superiores, hazlo siempre hacia abajo. Cuidado con apoderarte de los xitos de tus subalternos, esto nunca te lo perdonarn. Recuerda que tus subordinados no estn a tu servicio, sino que ellos junto a ti lo estn para servir a una causa noble y superior. Estudia, lee, aprende. Recuerda que el ser humano debe aprender desde el momento en que nace hasta el instante que muere. Enseaenseaensea nunca te canses de ensear. Predica con tu ejemplo personal. Respeta la Constitucin, las leyes y dems normas que regulan tu hermosa profesin; s competente, para esto debes prepararte continuamente; conserva ileso tu honor policial, lo mismo que la libertad y la vida, defindelo a cualquier precio, inclusive hasta con tu propia vida; compromtete decididamente en el cumplimiento de la misin, visin y objetivos que te han sido confiados; ten una profunda fe en la causa, imprmele el sello tico a cada uno de tus actos. Adquiere una mentalidad abierta y altamente positiva. S honesto cueste lo que cueste, practica siempre la lealtad, resptate a ti mismo y tambin a tus semejantes, si quieres derrumbarte como lder trata mal a tus subalternos. Ten valor, mucho valor fsico y moral pues tienes que soportar los rigores del trabajo policial, la presin e injusticia de tus detractores, las inclemencias del clima, los caprichos de la naturaleza y el elevado precio que hay que pagar por ejercer el liderazgo. S el primero en todo, sobre todo en exigirte. S humilde y jams muestres soberbia.
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 D uerme SETIMA bien, SEMANA alimnt (03 Horas) ate, divirtet e, practica deporte y sufre con tu gente. Preocpate mucho por sus problemas, intersate por su familia. Recuerda que es ms difcil arrastrar que empujar; que una cosa es el grado y la autoridad que te han conferido tus superiores y otra muy diferente, es la autoridad moral que debes ganarte en tus subordinados. Pide opinin a tus hombres, habiltalos para actuar, diles que hay que hacer y ellos te sorprendern con los resultados. Con esto los hars sentir importantes; siempre tendrs la responsabilidad de decidir, pero si los escuchas, tambin aprenders de ellos y habrs conocido mejor a tus hombres. Cuando apliques una sancin que sea con fines de enseanza y no como represalia. Nunca practiques ni permitas la impunidad. Premia con la debida diligencia y de acuerdo a los logros exhibidos. Ten cada da una voz de aliento, un aplauso, una sonrisa o un muy bien para tu gente. Y si quieres enloquecerlos despjate de tus preseas, premios y recompensas y entrgalos pblicamente a quin lo merezca. Cuando subas mira a los de abajo, no te olvides de ellos, trtalos bien, mantn siempre el contacto. Ten presente que cuando tu empieces a bajar los volvers a encontrar. S grande en la derrota y humilde en la victoria. Por raro que parezca, ten en cuenta que es ms difcil ser valiente en tiempo de paz que en la guerra; defiende a rajatabla a tus hombres cuando lo merezcan aunque con ello ruede tu cabeza. Y si algn da te abate una bala..y quienes te sucedan toman tu espritu y continan luchando por cumplir con tu misin. ES QUE HAS LOGRADO SER UN AUTENTICO LDER.

Clasificacin de lderes: El lder Carismtico. Lder Autoritario. Lder Democrtico Lder eficaz TALLER: Identificacin de lderes internacionales nacionales Apropiacin de caractersticas

TALLER EL LIDER NACE O SE HACE

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CLASIFICACION DE LDERES LIDER CARISMARTICO

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que ms. Para que entiendas mejor en que consiste el liderazgo en que consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto El carisma es todo aquello que te hace nico y todas aquellas cualidades atractivas que una persona tiene. Es realmente difcil definir el carisma pero sin embargo es algo bastante objetivo porque todos sabemos detectar cuando algo hace gracia y vale la pena, habr gente que no comparta esa visin pero son casos aislados. Imagnate que en las elecciones de tu pas se presenta un hombre de 30 aos, bien vestido, bien peinado, que hace deporte, humilde, que sabe conversar, sabe dar discursos y se emociona enormemente al darlos. Es una persona que lucha por los dems, nos transmite confianza y seguridad porque sus palabras y gestos son humildes y seguros. Ahora imagnate a otro poltico, el tpico poltico de 50 y tantos, de derechas, que grita como cual predicador y que ofrece pocas novedades, simplemente se aprovecha de personas que votan siempre lo mismo. Ten en mente dos imgenes, la del poltico 1 y la del poltico 2. Todos conocemos de sobras las maniobras polticas y las palabras vacas, el poltico 2 no inspira confianza alguna el poltico 1 si porque te acabo de describir en palabras una personalidad carismtica y cmo nos sentimos ante ella. Es importante recalcar la palabra seguro y confiado, si una persona nos transmite eso es porque tiene un muy buen carisma

LIDER AUTOCRATICO Lder Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice. Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo. El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto,
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el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder. Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin. En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.

LIDER DEMOCRATICO

.Lder Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente.
Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.

El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final. Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta.

LIDER EFICAZ
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El lder eficaz es aqul que convierte las fortalezas de las personas y de la organizacin en productivas y procura hacer irrelevantes sus debilidades. Por tanto el liderazgo eficaz no son solamente capacidades individuales y psicolgicas, sino resultados. Para m, una organizacin es el reflejo de sus lderes. Como ya hable en el artculo Liderazgo: De las palabras a los hechos, las organizaciones necesitan lderes eficaces capaces de provocar el futuro, de aprovechar las oportunidades y generar compromiso en las personas. Lderes capaces de plantear cambios y llevarlos a la prctica creando equipos de alto rendimiento donde se catalice el potencial de todos los integrantes de la organizacin.

. TALLER: IDENTIFICACION LIDERES INTERNACIONALES NACIONLES

OCTABA SEMANA (03 Horas)

EXMEN PARCIAL I

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NOVENA SEMANA (03 Horas)

Modo de actuar de los lderes. Autoridad Vs Persuasin. Empleo de miedo TALLER Principales lderes carismticos y su gerencia en la evolucin d l humanidad

COMO DEBE ACTUAR UN LIDER

Bien sabemos que la actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa, pero tambin en el cultivo de unas slidas relaciones interpersonales que necesitan motivacin y un trato humano cordial y generoso. Por tanto se requieren de lderes amables, respetuosos y abiertos a los dems. Para ser un buen lder no basta slo con tener slidos conocimientos acadmicos, aptitudes para ejercer un determinado cargo, sino tambin actitudes que demuestren un trato personal de talla. Ser lder, ms que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un aprendizaje continuo en el cul lo importante no es no caer, sino levantarse siempre, corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos. Cuando el lder se encuentra dispuesto a asumir los desafos empresariales con una actitud positiva y optimista, es capaz de ver el cielo despejado y de color azul. Sin embargo, cuando el lder imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que consigue es generar un sinnmero de nubes grises que opacan la brillantez de su talento para asumir los desafos que se le imponen. Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio. Es innegable que no siempre en las actividades empresariales se vislumbran cielos azulados que perfilen un buen destino financiero. Sin embargo, si existe la voluntad de poner los medios adecuados sabiendo que son las personas y el talento humano la clave para el impulso, podemos hacer cambiar el panorama referido. La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir acompaada de un orden que sistematice su ejecucin y evaluacin respectiva, pues no se trata de plantear intenciones temporales sino que perduren en el tiempo y que tenga efectos positivos en quienes laboran en la empresa. El buen liderazgo es generador y multiplicador de ideas, valores y actitudes no es un debate sobre quin manda, sino sobre el sentido que le damos a nuestra accin cotidiana; sobre cmo se construye el sentido de lo que hacemos, cmo se comparte y hacia dnde nos moviliza. Lo importante ser que quien se proponga formarse como lder empiece por reconocerse humildemente a s mismo, un auto-conocimiento sincero que le leve a percibir sus falencias y tomar un plan de accin concreto que permita corregirlas a tiempo. El lder debe aprender a valorarse con sus defectos y virtudes. Luego de ello, el lder deber tomar una actitud obsecuente con el cultivo de la libertad responsable, es decir que siempre que tome una decisin en cualquier mbito de la empresa debe medir las consecuencias humanas o financieras que traer dicha accin en el futuro. La mejor actitud que podemos rescatar de un lder es aquella que considera el alcance de la excelencia y el xito en la empresa como un servicio, una donacin a los dems, lo cul implica terminar con los prejuicios negativos o actitudes pesimistas predeterminadas, de las que mucho se ven cuando se convocan a reuniones de equipos o reuniones generales. Si una persona no cambia de actitud hacia horizontes nuevos y con fines nobles, los resultados siempre seguirn siendo los mismos. Sin embargo, si toma una rectitud de intencin firme proclive
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hacia una accin directiva y de liderazgo correcto, se puede vislumbrar no un inters por hacer crecer egostamente el talento sino un talento orientado al servicio de los dems. Juan Manuel Bricio Rodrguez

AUTORIDAD PERSUACION
Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasin: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta). El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinin de sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinacin. Si el equipo rechaza la propuesta del lder, si es un grupo problemtico, ante una situacin de crisis, etc. El lder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, el lder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso est justificado y cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningn concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la

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unin entre el lder y sus empleados. A nadie le agrada que le estn mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitar probablemente a cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario para evitar el castigo). Cuando la direccin de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difcilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensin que afecta a la integracin de la plantilla con la empresa. Si el lder abusa de su autoridad, sus subordinados harn lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensin, a veces insoportable. Por el contrario, si el lder promueve una direccin participativa, este modelo de gestin tambin se ir extendiendo por todos los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasin y no en la autoridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasin. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasin no implica ser menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qu estar reido con tratar de convencer a la organizacin de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto. Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.

Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la organizacin un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones
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innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitir bajo ningn concepto la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle tambin que corresponda, comportndose con madurez. TALLER: PRINCIPALES LIDERES CARISMARICOS Y SU INGERENCIA EN LA EVOLUCION DER LA HUMANIDAD

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DECIMA SEMANA (03 Horas)

El jefe. Caractersticas. Condiciones para ser jefe TALLER : Diferencias entre jefe y lder

EL JEFE El jefe es quien posee autoridad y a quien se le debe obedecer y si bien es deseable que quien sea jefe sea a la vez lder, no siempre estas figuras coinciden en la misma persona. El jefe, legalmente o de hecho, tiene el poder y se le debe obedecer pues puede aplicar sanciones si eso no acontece. Al lder se le obedece naturalmente, independientemente de su derecho al mando. Un lder es alguien con capacidad natural de direccin de grupos, un jefe es quien ocupa un cargo que lo faculta para la direccin. Un jefe se hace, un lder se nace. Los jefes pueden dirigir u orientar las acciones de sus subordinados hacia metas positivas, o tambin negativas, como sucede con los jefes de agrupaciones delictivas. Jefe de Estado es aquel que ejerce la representatividad externa del pas. Es la imagen del pas en el exterior. En los Estados presidencialistas, como Estados Unidos y Argentina, el Jefe de Estado es adems Jefe de Gobierno, pues manda, siendo la ms alta autoridad del pas. En los sistemas parlamentarios, no coinciden, siendo el Jefe de Gobierno elegido por el Parlamento, por pueblo o por el Jefe de Estado, y depende del cuerpo legislativo. El Jefe de Estado puede ser un cargo hereditario (rey o prncipe) o ser escogido por el Parlamento Tambin se llama as a la parte superior del escudo. Se designa con el trmino de jefe a aquella persona que manda o dirige a otras, que sern sus subalternos en una oficina, empresa, corporacin, gobierno, club, organismo, entre otros. Obviamente y tal como se desprende de la definicin que esbozamos, un jefe es la mxima autoridad que se encuentra en cualquiera de los mbitos que mencionamos ms arriba y sobre la cual adems recae la responsabilidad de definir, decidir, escoger las mejores opciones o alternativas para que el funcionamiento del mbito que dirige funcione, se desarrolle, crezca y por sobre todas las cosas, reine la armona y el equilibrio, imprescindible para que todo esto se concrete y llegue a buen puerto. Entre los diversos ejemplos de jefe que citamos en el primer prrafo, dijimos, entre otros, al gobierno como un mbito que tambin dispone de su propio jefe, entonces, al jefe de gobierno, en muchos lares del mundo y culturas se lo denomina jefe de estado. El jefe de estado es la autoridad mxima que representar a un estado ante el resto del mundo, es decir, es quien por un lado tomar las decisiones indispensables y necesarias para el funcionamiento de ese estado que representa y por el otro es sobre quien recaer adems la tarea de recibir delegaciones diplomticas, reunirse con otros jefes de estado, mantener reuniones en las que se discuten polticas que ataen a su gobierno o que lo tocan de cerca, realizar nombramientos, es decir, elige a las personas que ocuparn cargos ministeriales o secretaras, segn corresponda. Lo que se dice un autntico tomador de decisiones de tipo ejecutivas.

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Caractersticas de los buenos jefes

Los buenos jefes no lo son en el papel por el nombre del puesto o categora que ostenten, sino que se distinguen como tales en base a sus acciones. Y no por acciones aisladas, sino por repetir de forma continuada una serie de cosas que los acabarn identificando como unos verdaderos lderes a ojos de su equipo. 1. Desarrollar a todos los miembros de su equipo. Para cualquier jefe basar sus acciones en las metas de largo plazo, en el logro de resultados y en el cumplimiento de los objetivos concretos, es lo ms normal, pero como se suele decir, eso es poner el carro delante de los bueyes. Sin grandes empleados, de poco vale obsesionarse con el medio o largo plazo. Los empleados slo pueden lograr lo que son capaces de alcanzar, por lo que el buen jefe deber ayudar a todos sus empleados a ser ms capaces e intentar sacar ms con la motivacin que para ello sea necesaria. No limitarse a mirar si los datos se cumplen o no. Debe de preocuparse por el desarrollo personal y profesional de su equipo como forma de sacarles todo el talento. Tendr que pasar la mayor parte de su tiempo en desarrollar y potenciar las habilidades de sus empleados y el logro de los objetivos ser un resultado que vendr dado. 2. Resolver los problemas inmediatamente. Algo que es muy frustrante para los empleados es la lentitud en la resolucin de problemas o conflictos. Disputas interpersonales, problemas de rendimiento, peleas entre los departamentos todo afecta a los empleados negativamente con desmotivacin y prdida de entusiasmo, a parte de que los distraen. Los pequeos problemas siempre se enquistan y se convierten en grandes problemas si no se tratan con rapidez. Si un jefe ignora un problema hace que sus empleados pierden el respeto por l, y sin respeto no hay liderazgo. El buen jefe no espera a que un problema desaparezca por arte de magia o que lo solucione otro. Trata los problemas de frente con independencia del tamao pero siempre con rapidez. 2. Rescatan a su peor empleado. Si, es un gran reto, lo se. Casi todas las empresas tiene al menos un empleado desmotivado, que no puede completar sus tareas, o simplemente parece que no puede mantener el ritmo. Con el tiempo este empleado llega a ser visto por sus colegas como un estorbo. Probablemente intenta mejorar pero el solo no puede. El buen jefe deber intentar reinsertarlo al equipo, que consiga la motivacin y se convierta de nuevo, a ojos de sus compaeros, como un elemento fundamental para el buen funcionamiento del grupo. Trabajar con empleados motivados y buenos productivamente hablando es fcil. El buen jefe se ve cuando rescata causas cuasi perdidas.

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Para ello demuestra confianza, le tranquiliza y le deja claro que lo estar ayudando en cada momento y paso que d. No se trata el bajar los estndares de produccin, sino que se debe de tirar del mentoring y del coaching que todo lder debe de poseer entre sus habilidades para conseguir que vuelva al redil. 4. Siempre al servicio de los dems. El buen jefe no es egosta. Nunca decir o hacer algo que de alguna manera lo ponga como el centro de atencin, aunque sea brevemente. El xito de un buen jefe no se percibe de forma directa, sino de forma indirecta a travs del buen funcionamiento de su equipo. Cuando los empleados destacan, el buen jefe destaca. Cuando el equipo tiene xito, el jefe tiene xito. Al rescatar a un empleado como en el punto anterior, las felicitaciones se darn al empleado, no son para el jefe. Cuando acta de forma constante demostrando que l es menos importante que los miembros de su equipo, estos le tendrn un mayor respeto. 5. Siempre recuerda de donde viene. Para algunos de los empleados, el jefe ha nacido en ese puesto, no lo han visto en puestos de jerarqua inferior nunca. Est a cargo. Es el jefe. Cuando un empleado quiere hablar de algo con el jefe, aunque sea intrascendente, el buen jefe aprovechar eso para demostrarle comprensin, inspirarle tranquilidad, motivarlo,, buscando el que se sienta escuchado y valorado para conseguir el mximo rendimiento en lo que haga. El buen jefe recuerda cuando ese empleado era l y lo que senta cuando realizaba lo que su empleado hace ahora con l. 6. Nunca tener envidia o sentir miedo de los miembros de su equipo. El lder (buen jefe) ve en el desarrollo profesional de su equipo como un xito, nunca como un temor a que puedan quitarle el puesto. Miedo y envidia son sentimientos cercanos en muchas ocasiones que nunca deben de aflorar ante el progreso y crecimiento de los miembros de su equipo. Y es que el buen jefe no mide su xito como ya dije como algo personal, sino como algo grupal: si su gente prospera, el grupo prospera y l tambin. TALLER: DIFERENCIAS ENTRE EL JEFE Y EL LIDER 1- En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza. 2- El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros. 3- El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe forjar una carrera. 4- El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin. 5- El jefe dirige. El lder gua. 6- El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los errores. 7- El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder trabaja codo a codo con el 90% que coopera. 8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el entusiasmo. 9- El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea interesante. 10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los convierta en ocasiones para crecer. Es usted jefe o lder? Recuerde la diferencia que existe entre un jefe y un lder: El jefe dice: Vayan!, y el lder dice: Vayamos!

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DECIMO PRIMERA SEMANA (03 Horas)

El liderazgo eficaz: conceptualizacin, caractersticas TALLER Diferencias entre el liderazgo eficaz y liderazgo tradicional EL LIDRAZGO Coaching: definicin. Caractersticas del Coaching. Elementos. Proceso de Coaching. El coaching en las organizaciones

LIDERAZGO EFICAZ Como toda actividad humana el liderazgo depende para su xito de su eficacia, la efectividad del lder definir por tanto no solo el xito de su empresa sino un sinnmero de circunstancias que compondrn la misma como son el numero de sus seguidores o subordinados, la forma en que estos se encuentren ligados al lder o incluso marcaran el punto en el que su relacin con el lder se deteriore, la efectividad del liderazgo condicionara las relaciones entre el grupo, ya que la percepcin del xito refuerza los lazos en los equipos, todo el mundo esta dispuesto a seguir a un lder exitoso.

Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una conjugacin de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, se necesitan conocer las circunstancias objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar. La caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una variable estratgica en relacin a la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido. El liderazgo eficaz es hoy en da una necesidad fundamental en las organizaciones. Se llama habitualmente el espritu de la empresa. El liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano. Un lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son. Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de que en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y cautivan a los mejores talentos. La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no suficiente para hacer un lder. Liderar es atraer, inspirar y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por eso, un verdadero lder va ms all de la mera satisfaccin de sus intereses.

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CARACTERISITCAS PAEA UN LIDERAZGOI EFICAZ Los lderes que tienen perspectiva entienden que cuando te preocupas ms por tus empleados que por tu trabajo, vas a conseguir mayores beneficios y gente ms feliz. Tres caractersticas que hacen resaltar a tales lderes: A.-Faciliten las tareas. Se dan cuenta de que (a) nadie puede ser lo que debera hasta que lo demuestra hacindolo; (b) la forma de alcanzar sus propias metas es ayudando a los dems a conseguir las suyas. B.- Son corteses. Nunca miran a nadie por encima del hombro ni hablan con desprecio de otros. No tienen unos modales con la gente importante y otros con la menos significante. Para ellos, todos tienen el mismo valor porque reconocen un potencial de Dios en cada uno. Los lderes con corazn de siervo se encargan principalmente de que esa capacidad salga a la superficie! C.- Son decisivos. Mira al desafo de Josu: escogeos hoy a quien sirvis pero yo y mi casa serviremos al Seor (Josu 24:15). Eso no es paja (no son palabreras)! La gente necesita direccin; tienes que ser firme! Se te recordar slo por dos cosas: los problemas que causaste por ser indeciso o los que resolviste mediante una direccin clara. A veces eso significa apartarte porque ah es donde est el fruto. Considera esta oracin para un liderazgo eficaz: Seor, no es fcil estar en el punto de mira. Es un sitio solitario aterrador a menudo es el ltimo lugar donde quisiera estar. Esta tarea es tan enorme que lo nico que puedo hacer es lanzarme en tus brazos. Aydame a ejercer mi autoridad con gracia. Mantenme fuerte. Dame coraje y sabidura. Para poder dirigir bien, mi corazn tiene que ser como el tuyo Dame el amor que necesito para liderar bien. Amn.
DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO EFICAZ Y TRDICIONAL

lder tradicional exige el esfuerzo de su gente plantendoles expectativas ambiciosas desde su visin de la tarea y de la Organizacin, llamndoles la atencin cuando surgen desvos y recompensndolos cuando lo hacen adecuadamente. Es un planteamiento externo a la persona que ella habr de interiorizar y aceptar

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DECIMO SEGUNDA SEMANA (03 Horas)

El COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT. El coaching TALLER: Difencia entre jefe y Coching TALLER VIVENCIAL: Dramatizacin de casos sobre liderazgo tradicional, liderazgo eficaz. Liderazgo coching en la PNP

Qu es el Coaching? Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o espiritual. Cmo funciona? El proceso de Coaching se lleva a cabo en sesiones peridicas, en las cuales te renes con un Coach para discutir tus sueos y articularlos con tranquilidad. Su misin es la de escucharte con atencin y hacerte preguntas claves, que te ayuden a despejar el panorama. Cmo se consiguen las metas? Una vez tienes las cosas claras en tu cabeza, junto con tu Coach estableces un plan de accin personalizado, cuyo objetivo es el de alcanzar la meta que te propones. Tu plan es nico y diferente a todos los dems, ya que tiene en cuenta tu ritmo, tus prioridades, tus talentos, tus debilidades, las cosas que te gustan y, por supuesto, las que no. Cules son las ventajas de crear un plan de accin propio? Cuando intentas poner en prctica un mtodo ajeno, muchas veces te ves enfrentado a hacer cosas que no te gustan o no ests en capacidad de realizar. Lamentablemente el hecho de que a otros les haya funcionado, no implica que se adapte a tus circunstancias personales. Y ese es precisamente el motivo por el cual, con el tiempo te va dando pereza ejecutarlo. En cambio el plan personalizado que diseas con un Coach, te resulta familiar y te dan ganas de ponerlo en marcha. Eso es lo que garantiza tu xito y tambin la razn por a cual tus proyectos se convierten en realidad en tiempos ms cortos. Hay beneficios a largo plazo? Definitivo. Despus de un proceso de Coaching quedas equipado con un mtodo que te sirve no solo para alcanzar la meta en cuestin, sino todas tus metas futuras. De hecho el Coaching, es un proceso para quienes quieren esforzarse por lograr cambios que perduren en el largo plazo. No se trata de un mtodo en el que sin trabajar obtengas resultados instantneos, pero si uno con el que obtienes resultados sostenibles.

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EL COAGHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT. El coahc

El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas,principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.

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Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de unclima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad ycompetitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados.

Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con losdeportes o las artes
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ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticasgubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre JEFES Y COACHES son: Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
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Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacionalexistente. Los coaches crean una nueva cultura. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.

Conclusiones El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de unafuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin.

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Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

DECIMA TERCERA SEMANA (03 Horas)

EXAMEN PARCIAL II

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IV UNiDAD TRASPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACION

Ley de trasparencia y Acceso a la informacin publica Reglamento de la ley de trasparencia y acceso a la informacin publica

DECIMA CUARTA SEMANA (03 Horas)

TITULO I DISPOSICIONES GENERALES Articulo 1.- Objeto El presente Reglamento regula la aplicacin de las normas y la ejecucin de los procedimientos establecidos en La Ley N 27806, "Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica" y su modificatoria, Ley N 27927; sistematizadas en el Texto nico Ordenado aprobado por Decreto Supremo N 043-2003-PCM, que en adelante se denominar "la Ley ". Artculo 2.- mbito de aplicacin El presente Reglamento ser de aplicacin a las Entidades de la Administracin Pblica sealadas en el artculo 2 de la Ley. El derecho de acceso a la informacin de los Congresistas de la Repblica se rige conforme a lo dispuesto por la Constitucin Poltica del Per, el Reglamento del Congreso y dems normas que resulten aplicables. Este dispositivo no regula aquellos procedimientos para la obtencin de copias de documentos que la Ley haya previsto como parte de las funciones de las Entidades y que se encuentren contenidos en su Texto nico de Procedimientos Administrativos. El derecho de las partes de acceder al expediente administrativo se ejerce de acuerdo a lo establecido en el artculo 160 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. Artculo 3.- Obligaciones de la mxima autoridad de la Entidad Las obligaciones de la mxima autoridad de la Entidad son las siguientes: a. Adoptar las medidas necesarias que permitan garantizar el ejercicio del derecho de acceso a la informacin pblica dentro de su competencia funcional; b. Designar a los funcionarios responsables de entregar la informacin de acceso pblico; c. Designar al funcionario responsable de la elaboracin y actualizacin del Portal de Transparencia; d. Clasificar la informacin de carcter secreto y reservado y/o designar a los funcionarios encargados de tal clasificacin; e. Disponer se adopten las medidas de seguridad que permitan un adecuado uso y control de seguridad de la informacin de acceso restringido; y, f. Otras establecidas en la Ley. Artculo 4.- Designacin de los funcionarios responsables de entregar la informacin y de elaborar el Portal de Transparencia. Las Entidades que cuenten con oficinas desconcentradas o descentralizadas, designarn en cada una de ellas al funcionario responsable de entregar la informacin que se requiera al amparo de la Ley, con el objeto que la misma pueda tramitarse con mayor celeridad. La designacin del funcionario o funcionarios responsables de entregar la informacin y del funcionario responsable de la elaboracin y actualizacin del Portal se efectuar mediante Resolucin de la mxima autoridad de la Entidad, y ser publicada en el Diaro Oficial "El Peruano". Adicionalmente, la Entidad colocar copia de la Resolucin de designacin en lugar visible en cada una de sus sedes administrativas.
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REGLAMENTO DE LA LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIN PBLICA

Las Entidades cuyas sedes se encuentren ubicadas en centros poblados o en distritos en que el nmero de habitantes no justifique la publicacin de la Resolucin de designacin en el Diario Oficial "El Peruano", deben colocar copia de la misma en lugar visible. Articulo 5.- Obligaciones del funcionario responsable de entregar la informacin Las obligaciones del funcionario responsable de entregar la informacin, son las siguientes: a. Atender las solicitudes de acceso a la informacin dentro de los plazos establecidos por la Ley; b. Requerir la informacin al rea de la Entidad que la haya creado u obtenido, o que la tenga en su posesin o control; c. Poner a disposicin del solicitante la liquidacin del costo de reproduccin; d. Entregar la informacin al solicitante, previa verificacin de la cancelacin del costo de reproduccin; y, e. Reci recursos de apelacin interpuestos contra la denegatoria total o, parcial del pedido de acceso a la informacin y elevarlos al Superior Jerrquico, cuando hubiere lugar. En caso de vacancia o ausencia justificada del funcionario responsable de entregar la informacin, y cuando no haya sido designado un encargado de cumplir las funciones establecidas en el presente artculo, el Secretario General o quien haga sus veces asumir las obligaciones establecidas en la Ley y el presente Reglamento. Artculo 6.- Funcionario o servidor poseedor de la informacin Para efectos de la Ley, el funcionario o servidor que haya creado, obtenido, tenga posesin o control de la informacin solicitada, es responsable de: a. Brindar la informacin que le sea requerida por el funcionario o servidor responsable de entregar la informacin y por los funcionarios o servidores encargados de establecer los mecanismos de divulgacin a los que se refieren los artculos 5 y 24 de la Ley; b. Elaborar los informes correspondientes cuando la informacin solicitada se encuentre dentro de las excepciones que establece la Ley. En los casos en que la informacin sea secreta o reservada, deber incluir en su informe el cdigo correspondiente, de acuerdo a lo establecido en el literal c) del artculo 21 del presente Reglamento; c. Remitir la informacin solicitada y sus antecedentes al Secretario General, o quien haga sus veces, cuando el responsable de brindar la informacin no haya sido designado, o se encuentre ausente; d. La autenticidad de la informacin que entrega. Esta responsabilidad se limita a la verificacin de que el documento que entrega es copia fiel del que obra en sus archivos; e. Mantener permanentemente actualizado un archivo sistematizado de la informacin de acceso pblico que obre en su poder, conforme a los plazos establecidos en la normatividad interna de cada Entidad sobre la materia; y, f. Conservar la informacin de acceso restringido que obre en su poder. Para los efectos de los supuestos previstos en los incisos a), b) y c), deber tener en consideracin los plazos establecidos en la Ley, a fin de permitir a los responsables el oportuno cumplimiento de las obligaciones a su cargo. Artculo 7.- Responsabilidad por incumplimiento Los funcionarios o s6ividores pblicos incurren en falta administrativa en el trmite del procedimiento de acceso a la informacin y, por ende, son susceptibles de ser sancionados administrativamente, cuando de modo arbitrario obstruyan el acceso del solicitante a la informacin requerida, o la suministren de modo incompleto u obstaculicen de cualquier manera el cumplimiento de la Ley. La responsabilidad de los funcionarios o servidores pblicos se determinar conforme a los procedimientos establecidos para cada tipo de contratacin. TITULO II PORTAL DE TRANSPARENCIA Articulo 8.- Obligaciones del funcionario responsable del Portal de Transparencia Son obligaciones del funcionario responsable del Portal de Transparencia, las siguientes: a. Elaborar el Portal de la Entidad, en coordinacin con las dependencias correspondientes; b. Recabar la informacin a ser difundida en el Portal de acuerdo con lo establecido en los artculos 5 y 25 de la Ley; y, c. Mantener actualizada la informacin contenida en el Portal, sealando en l, la fecha de la ltima actualizacin.

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Artculo 9.- Informacin publicada en el Portal de Transparencia La informacin difundida en el Portal en cumplimiento de lo establecido en la Ley, es de conocimiento pblica. El ejercicio del derecho de acceso a dicha informacin se tendr por satisfecho con la comunicacin por escrito al interesado de la pgina web del Portal que la contiene, sin perjuicio del derecho de solicitar las copias que se requiera. La actualizacin del Portal deber realizarse al menos una vez al mes, salvo los casos en que la Ley hubiera establecido plazos diferentes. TITULO III PROCEDIMIENTO DE ACCESO A LA INFORMACIN Artculo 10.- Presentacin y formalidades de la solicitud La solicitud de acceso a la informacin pblica puede ser presentada a travs del Portal de Transparencia de la Entidad o de forma personal ante su unidad de recepcin documentaria. Ser presentadamediante el formato contenido en el Anexo del presente Reglamento, sin perjuicio de la utilizacin de otro medio escrito que contenga la siguiente informacin: a. Nombres, apellidos completos, documento de identidad, domicilio. Tratndose de menores de edad no ser necesaria la presentacin del documento de identidad; b. De ser el caso, nmero de telfono y/o correo electrnico; c. En caso la solicitud se presente en la unidad d recepcin documentaria de la Entidad, firma del solicitante o huella digital, de no saber firmar o estar impedido de hacerlo; d. Expresin concreta y precisa del pedido de informacin; y, e. En caso el solicitante conozca la dependencia que posea la informacin, deber indicarlo en la solicitud. Si el solicitante no hubiese incluido el nombre del funcionario o lo hubiera hecho de forma incorrecta, las unidades de recepcin documentaria de las Entidades debern canalizar la solicitud al funcionario responsable. Articulo 11.- Subsanacin de la falta de requisitos de la solicitud. El plazo a que se refiere el literal b) del artculo 11 de la Ley, se empezar a computar a partir de la recepcin de la solicitud en la unidad de recepcin documentaria de la Entidad, salvo que sta no cumpla con los requisitos sealados en los literales a), c) y d) del artculo anterior, en cuyo caso, procede la subsanacin dentro de las 48 (cuarenta y ocho) horas, caso contrario, se dar por no presentada, procedindose al archivo de la misma. El plazo antes sealado se empezar a computar a partir de la subsanacin del defecto u omisin. En todo caso, la Entidad deber solicitar la subsanacin en un plazo mximo de 48 (cuarenta y ocho) horas, transcurrido el cual, se entender admitida la solicitud. Artculo 12.- Remisin de la informacin va correo electrnico La solicitud de informacin podr responderse va correo electrnico cuando la naturaleza de la informacin solicitada y la capacidad de la Entidad as lo permitan. En este caso, no se generar costo alguno al solicitante. La Entidad remitir la informacin al correo electrnico que le hubiera sido proporcionado por el solicitante dentro de los plazos establecidos por la ley, considerando lo siguiente: a. Si la solicitud se presentara por la unidad de recepcin documentaria, la Entidad podr responder el pedido de informacin o podr remitir cualquier otra comunicacin al solicitante utilizando correo electrnico, siempre que ste d su conformidad en su solicitud; y b. Si la solicitud se presentara va el Portal de Transparencia de la Entidad, el solicitante debef precisar el medio por el cual requiere la respuesta en el formulario contenido en l. Artculo 13.- Liquidacin del costo de reproduccin La liquidacin del costo de reproduccin que contiene la informacin requerida, estar a disposicin del solicitante a partir del sexto da de presentada la solicitud. El solicitante deber acercarse a la Entidad y cancelar este monto, a efectos que la entidad efecte la reproduccin correspondiente y pueda poner a su disposicin la informacin dentro del plazo establecido por la Ley. La liquidacin del costo de reproduccin slo podr incluir aquellos gastos directa y exclusivamente vinculados con la reproduccin de la informacin solicitada. En ningn caso se podr incluir dentro de los costos el pago por remuneraciones e infraestructura que pueda implicar la entrega de informacin,ni cualquier otro concepto ajeno a la reproduccin. Cuando el solicitante incumpla con cancelar el monto previsto en el prrafo anterior o habiendo cancelado dicho monto, no requiera su entrega, dentro del plazo de treinta (30) das calendario contados a partir de la puesta a disposicin de la liquidacin o de la informacin, segn corresponda, su solicitud ser archivada.

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Artculo 14.- Uso de la prrroga La prrroga a que se refiere el inciso b) del artculo 11 de la Ley deber ser comunicada al solicitante hasta el sexto da de presentada su solicitud. En esta comunicacin deber informrsele la fecha en que se pondr a su disposicin la liquidacin del costo de reproduccin. Artculo 15.- Entrega de la informacin solicitada en las unidades de recepcin documentaria La solicitud de informacin que genere una respuesta que est contenida en medio magntico o impresa, ser puesta a disposicin del solicitante en la unidad de recepcin documentaria o el mdulo habilitado para tales efectos, previa presentacin de la constancia de pago en caso de existir costo de reproduccin. Artculo 16.- Limites para la utilizacin de la informacin reservada. Los entes autorizados para solicitar informacin reservada se encuentran limitados respecto a los fines para los que debe utilizarse esta informacin, por cuanto solamente podr ser utilizada para los fines a que se contraen las excepciones, y quien acceda a la misma es responsable administrativa, civil o penalmente por vulnerar un derecho de la persona amparado constitucionalmente. TITULO IV TRANSPARENCIA SOBRE EL MANEJO DE LAS FINANZAS PUBLICAS Artculo 17.- Mecanismos de publicacin y metodologa . Las Entidades cuyas sedes se encuentren ubicadas en centros poblados o en distritos en que el nmero de habitantes no justifique la publicacin de la informacin de carcter fiscal a travs de sus Portales de Transparencia o de los diarios de mayor circulacin, deben colocarla en un lugar visible de la entidad. Artculo 18.- Publicacin de informacin sobre finanzas pblicas. El Ministerio de Economa y Finanzas, para dar cumplimiento a lo sealado en el artculo 25 de la Ley, puede incluir en su Portal de Transparencia los enlaces de las Entidades comprendidas en los alcances del referido artculo, sin perjuicio del cumplimiento de la obligacin de estas ltimas de remitirle la informacin de rigor. Artculo 19.- Informacin que debe publicar CONSUCODE La informacin que debe publicar el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado -CONSUCODE en virtud del artculo 29 de la Ley, es la que las Entidades estn obligadas a remitirle de conformidad con el artculo 46 del Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado por Decreto Supremo N 012-2001-PCM y el artculo 10 de su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo N 013-2001-PCM TITULO V REGISTRO DE LA INFORMACION DE ACCESO RESTRINGIDO Artculo 20.- Desclasiticacin de la informacin reservada. La informacin clasificada como reservada debe desclasificarse mediante Resolucin debidamente motivada del Titular del Sector o Pliego, segn corresponda, o del funcionario designado por ste, una vez que desaparezca la causa que origin tal clasificacin. En tal sentido, a partir de ese momento es de acceso pblico. La designacin del funcionario a que se refiere el prrafo anterior, necesariamente deber recaer en aqul que tenga competencia para emitir Resoluciones. Artculo 21.- Registro. Aqullas entidades que produzcan o posean informacin de acceso restringido llevarn un Registro de la misma, el cual se diidir en informacin secreta e informacin reservada. En el Registro debern consignarse los siguientes datos, de acuerdo a su clasificacin: a. El nmero de la Resolucin del titular del sector o del pliego, segn corresponda, y la fecha de la Resolucin por la cual se le otorg dicho carcter; b. El nmero de la Resolucin, la fecha de expedicin y la vigencia del mandato cuando el titular del sector o pliego, segn corresponda, hubiese designado un funcionario de la Entidad para realizar la labor de clasificacin de la informacin restringida; c. El nombre o la denominacin asignada, as como el cdigo que se da a la informacin con el objeto de proteger su contenido, el mismo que deber estar reproducido en el documento protegido, con el objeto del cotejo respectivo para el momento en que se produzca la correspondiente desclasificacin;

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d. La fecha y la Resolucin por la cual el titular del sector o pliego, segn corresponda, prorrog el carcter secreto de la informacin, por considerar que su divulgacin podra poner en riesgo la seguridad de las personas, la integridad territorial y/o la subsistencia del rgimen democrtico, cuando ello corresponda; e. El nmero, tipo de documento y la fecha con que se fundament ante el Consejo de Ministros el mantenimiento del carcter restringido de la informacin, cuando ello corresponda; y, f. La fecha y la Resolucin de desclasificacin de la informacin de caracter reservado en el caso que hubiera desaparecido la causa que motiv su clasificacin, cuando ello corresponda. Artculo 22.- Informe anual al Congreso de la Repblica. Para efectos de dar cumplimiento a lo dispuesto por el artculo 22 de la Ley,las Entidades remitirn a la Presidencia del Consejo de Ministros, segn cronograma que sta ltima establezca, la informacin relativa a las solicitudes de acceso a la informacin atendidas y no atendidas. El incumplimiento de esta disposicin por parte de las Entidades acarrear la responsabilidad de su Secretario General o quien haga sus veces. La Presidencia del Consejo de Ministros remitir el Informe Anual al Congreso de la Repblica, antes del 31 de marzo de cada ao. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS PRIMERA: Aplicacin supletoria de la Ley N 27444. En todo lo no previsto expresamente en el presente Reglamento, ser de aplicacin lo dispuesto por la Ley No. 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. SEGUNDA: Difusin de la Ley y el Reglamento. La Entidades promovern la difusin de la aplicacin de la Ley y del presente Reglamento entre su personal con la finalidad de optimizar su ejecucin. TERCERA: Adecuacin del TUPA Las Entidades que en sus Textos nicos de Procedimientos Administrativos (TUPA) no cuenten con el procedimiento y determinacin del costo de reproduccin de acuerdo a la Ley y al presente Reglamento, asumirn el mismo hasta su adecuacin. CUARTA: Implementacin. Para efectos de la implementacin del formato a que se refiere el artculo 10 del Reglamento, as como de la adecuacin de los Textos nicos de Procedimientos Administrativos (TUPA) a que se refiere la Tercera Disposicin Complementaria, las Entidades cuentan con (15) quince das tiles que rigen a partir de la publicacin de la presente norma

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DECIMA QUINTA SEMANA (03 Horas)

Trasparencia. Conceptualizacin. Caractersticas. Importancia TALEER: Trasparencia en las procedimientos de las entidades del Estado l servicio del pblico.

CONCEPTO En un sentido amplio la palabra transparencia se emplea para dar cuenta de la cualidad de transparente que presenta una cosa, una persona, un objeto. Las aguas se vean realmente transparentes; Juan es una persona muy transparente, se le nota cuando miente. Se dice que un material presenta transparencia cuando deja pasar a travs de el muy fcilmente la luz. IMPORTANCIA DE LA TRASPARNCIA La Transparencia es un mecanismo que evita el mal uso de los recursos pblicos, el secreto, la improvisacin, la ineficiencia, la discrecionalidad arbitraria y el abuso en el ejercicio de la funcin pblica. Esto se da mediante la informacin veraz, oportuna y sistemtica. Mediante la transparencia se fortalece y promueve la participacin de la ciudadana en los asuntos pblicos. Tambin se puede ver el tema de la transparencia como una funcin adicional de la Economa, las Finanzas y la Administracin de las grandes variables tales como crecimiento, gasto pblico, recaudacin tributaria, etc. La transparencia no se limita a ser un elemento preventivo de la corrupcin, sino que adems es fundamental para el funcionamiento de un sistema democrtico, dado que su existencia o ausencia afecta la relacin entre los ciudadanos y el Estado. La transparencia acerca el comportamiento de la Administracin Pblica a la voluntad del ciudadano, facilita la participacin de los ciudadanos en la toma de decisiones del Estado, contribuyendo a que los ciudadanos se identifiquen ms con el sistema democrtico. Por otro lado, la transparencia reduce la incertidumbre y aumenta la predictibilidad de las decisiones del gobierno, logrando de esa manera la reduccin del riesgo e impulsando la inversin privada y, por ende, el crecimiento econmico y la generacin del empleo Productivo La transparencia adems es importante para que se logre la eficiencia en el manejo de la Administracin Pblica. La experiencia muestra que una actitud de transparencia por parte de los rganos pblicos no se genera espontneamente. Para que los funcionarios pblicos estn dispuestos a comportarse de manera transparente, no slo se requiere funcionarios ntegros con vocacin de servicio, sino que debe haber un fuerte sistema de incentivos que fomente tal comportamiento.

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Artculo 10.- Informacin de acceso pblico Las entidades de la Administracin Pblica tienen la obligacin de proveer la informacin requerida si se refiere a la contenida en documentos escritos, fotografas, grabaciones, soporte magntico o digital, o en cualquier otro formato, siempre que haya sido creada u obtenida por ella o que se encuentre en su posesin o bajo su control. Asimismo, para los efectos de esta Ley, se considera como informacin pblica cualquier tipo de documentacin financiada por el presupuesto pblico que sirva de base a una decisin de naturaleza administrativa, as como las actas de reuniones oficiales. Artculo 11.- Procedimiento El acceso a la informacin pblica se sujeta al siguiente procedimiento: a) Toda solicitud de informacin debe ser dirigida al funcionario designado por la entidad de la Administracin Pblica para realizar esta labor. En caso de que ste no hubiera sido designado, la solicitud se dirige al funcionario que tiene en su poder la informacin requerida o al superior inmediato. b) La entidad de la Administracin Pblica a la cual se haya presentado la solicitud de informacin deber otorgarla en un plazo no mayor de 7 (siete) das tiles; plazo que se podr prorrogar en forma excepcional por cinco (5) das tiles adicionales, de mediar circunstancias que hagan inusualmente difcil reunir la informacin solicitada. En este caso, la entidad deber comunicar por escrito, antes del vencimiento del primer plazo, las razones por las que har uso de tal prrroga. En el supuesto de que la entidad de la Administracin Pblica no posea la informacin solicitada y de conocer su ubicacin y destino, esta circunstancia deber ser puesta en conocimiento del solicitante. c) La denegatoria al acceso a la informacin se sujeta a lo dispuesto en el segundo prrafo del Artculo 13 de la presente Ley. d) De no mediar respuesta en los plazos previstos en el inciso b), el solicitante puede considerar denegado su pedido. En los casos sealados en los incisos c) y d) del presente artculo, el solicitante puede considerar denegado su pedido para los efectos de dar por agotada la va administrativa, salvo que la solicitud haya sido cursada a un rgano sometido a superior jerarqua, en cuyo caso deber interponer el recurso de apelacin para agotarla. f) Si la apelacin se resuelve en sentido negativo, o la entidad correspondiente no se pronuncia en unplazo de diez (10) das tiles de presentado el recurso, el solicitante podr dar por agotada la va administrativa. g) Agotada la va administrativa, el solicitante que no obtuvo la informacin requerida podr optar por iniciar el proceso contencioso administrativo, de conformidad con lo sealado en la Ley N 27584 u optar por el proceso constitucional del Hbeas Data, de acuerdo a lo sealado por la Ley N 26301. Artculo 12.- Acceso directo Sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo anterior, las entidades de la Administracin Pblica permitirn a los solicitantes el acceso directo y de manera inmediata a la informacin pblica durante las horas de atencin al pblico. Artculo 13.- Denegatoria de acceso La entidad de la Administracin Pblica a la cual se solicite informacin no podr negar la misma basando su decisin en la identidad del solicitante. La denegatoria al acceso a la informacin solicitada debe ser debidamente fundamentada en las excepciones del Artculo 15 de esta Ley, sealndose expresamente y por escrito las razones por las quese aplican esas excepciones y el plazo por el que se prolongar dicho impedimento. La solicitud de informacin no implica la obligacin de las entidades de la Administracin Pblica de crear o producir informacin con la que no cuente o no tenga obligacin de contar al momento de efectuarse el pedido. En este caso, la entidad de la Administracin Pblica deber comunicar por escrito que la denegatoria de la solicitud se debe a la inexistencia de datos en su poder respecto de la informacin solicitada. Esta Ley tampoco permite que los solicitantes exijan a las entidades que efecten evaluaciones o anlisis de la informacin que posean. Si el requerimiento de informacin no hubiere sido satisfecho o si la respuesta hubiere sido ambigua, se considerar que existi negativa tcita en brindarla. Artculo 14.- Responsabilidades El funcionario pblico responsable de dar informacin que de modo arbitrario obstruya el acceso del solicitante a la informacin requerida, o la suministre en forma incompleta u obstaculice de cualquiermodo el cumplimiento de esta Ley, se encontrar incurso en los alcances del Artculo 4 de la presente Ley.

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DECIMA SEXTA SEMANA (03 Horas)

Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios responsables de entregar la informacin . Funcionario o servidor poseedor de la informacin Responsabilidad por incumplimiento e inobservancia de la Ley y su reglamento de trasparencia y acceso a la informacin publica

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DECIMA SETIMA SEMANA (03 Horas)

Procedimiento de acceso a la informacin. Plazos de atencin, remisin de la informacin por vas aceptables Registro de informacin de acceso restringido. De la conservacin de la informacin.

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1. TALLER PROPSITO DE VIDA. a. Definir felicidad.- Que cada participante defina lo que es felicidad y de ser posible, se llegue a una definicin por consenso que se anotar en un papelote. b. Misin visin.- Reflexionar si alguna vez en todo el tiempo que tenemos de vida nos hemos dado el tiempo para pensar y meditar sobre nuestra misin en la vida; asimismo, reflexionar sobre nuestra visin personal (lo que queremos ser) y cmo nos vemos en el futuro. c. Experiencias positivas.- Individualmente sealaremos cual es la experiencia que nos ha dado la mayor alegra en nuestra vida, con la cual nos hemos sentido realizados plenamente. Podra ser el nacimiento de un hijo o quiz otro evento importante que hayamos tenido. d. Experiencias negativas.- Individualmente indicaremos la experiencia ms dolorosa que hemos tenido, la que decimos esa vivencia me marc.

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DECIMA QUINTA SEMANA (03 Horas)

Trasparencia. Conceptualizaciones. Caractersticas . Importancia TALLER: Trasparencia n los procedimientos de las entiade del Estado al servicio del pblico Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios responsable entregar la informacin Funcionarios o servidor poseedor de la, informacin Responsabilidad por incumplimiento e inobservancia de la ley y su reglamento de trasparencia y acceso a la informacin publica

e. Personas que han influenciado en nuestras vidas.- Sealaremos quienes son las personas que han
DECIMA SEXTA SEMANA (03 Horas)

influenciado relevantemente en nuestras vidas; podra ser nuestros padres, maestros, amigos u otras personas. Despus de explicado cada punto se procede a formar grupos: - Se indica a los participantes que inicien numeracin sucesiva del 1 al 5 (es variable de acuerdo a la cantidad de participantes). - Se procede a formar los grupos con todos los participantes con el N 1, 2, sucesivamente. - Se les indica que se renan en un lugar adecuado, se les reparte papelotes. - Se les indica que tienen un tiempo de 20 minutos para realizar el taller. Transcurrido el tiempo indicado, se solicita a los grupos que salgan al frente y expongan cada uno de los tems.

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DECIMA SETIMA SEMANA (03 Horas)

Procedimiento e acceso a la informacin. Plazo e atencin, remisin de la in formacin por vas aceptadas Registro de informacin de acceso restringido . De la conservacin de la informacin

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DECIMA OCTAVA SEMANA (03 Horas)

EXAMEN FINAL

Felicidad.- Estado emocional en el cual nos sentimos realizados, satisfechos con nosotros mismos, nos sentimos agradecidos con la vida y con todo cuanto nos rodea. Por lo general, creemos que para que las personas logren ser felices hay que darles ms dinero; pero para motivar realmente a las personas para que sean felices es necesario despertarles ese ego personal que tiene cada uno de nosotros de sentir que la vida tiene una razn de ser, si trabajamos en ese camino vamos a encontrar la respuesta para motivar a los dems a encontrar su felicidad. o
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QU ES LA FELICIDAD? : EL MUNDO DICE QUE: la felicidad est en el saber la felicidad est en el hacer. la felicidad est en el tener. la felicidad est en el placer Cmo est la felicidad en el Ser? ES ACTITUD ALEGRE de tipo espiritual. Resultado de cultivar la vida interior. De vivir la confianza bsica, sencillez y generosidad. Se trasmite, se contagia, ilumina e irradia. Se consigue AMNDOSE, haciendo el bien. o Misin Visin.- Con este ejercicio nos damos cuenta que no todos nos hemos tomado el tiempo de pensar en el significado de nuestra existencia o la razn de nuestra presencia en este mundo; el darnos cuenta de ello nos hace seres ms comprometidos con nosotros mismos, porque nos trazamos metas a corto y mediano plazo, lo cual est en relacin directa con nuestra visin hacia el futuro, porque si identifico mi misin tengo que trabajar en ello para lograr ser lo que espero de mi mismo en el futuro.

Principales talentos y valores.- Nos damos cuenta que todas las personas tenemos un conjunto de valores que integran nuestro escudo protector frente a todo lo que nos rodea para rechazarlo o aceptarlo; asumimos, que poseemos talentos que vienen con nosotros, los que creemos en Dios, reflexionamos que hacemos con esos talentos que nos ha regalado al nacer y el da que estemos rindiendo cuentas Dios nos dir. Qu hiciste con mi regalo? Estamos realmente preparados para responder esa pregunta? (Miguel ngel Cornejo). Qu sentimos cuando recordamos que tenemos unos talentos? Lo ms probable es que nos sintamos satisfechos, orgullosos y eso aumenta nuestro amor propio, autoestima, nos amamos ms a nosotros mismos y eso desarrolla nuestra motivacin para lograr alcanzar las metas que nos hemos trazado. Ensear a la gente a amarse a s misma, a valorarse porque todos tenemos talentos, ensear a las personas a reconocer sus valores, sus talentos, ensearles a que se amen a s mismos y eso hace que inmediatamente se motiven a continuar y a ser mejores. El mejor pago para el trabajo es la gratitud de la gente, cuando uno es agradecido eso hace que inmediatamente uno sea leal con esa persona que cree y confa en uno; lo mismo pasa en esta interrelacin de seres humanos, la mejor forma que las personas sean leales es despertar ese sentimiento de gratitud, las personas a quienes nosotros ms les agradecemos son a nuestros padres, tos, abuelos, jefes, las personas que confiaron en nosotros Cmo les correspondemos? Siendo leales con ellos, analicemos de donde surge este sentimiento de lealtad frente a las personas, es de la gratitud. Nosotros, los seres humanos, necesitamos bienes materiales que sirven para la comodidad y estabilidad, pero antes que ello necesitamos de sentimientos ms sublimes e inspiradores y motivadores. Hay que ensear a nuestros compaeros que se sientan valiosos por el simple hecho de ser policas, porque la esencia del polica es el servicio a la comunidad. o o Experiencias positivas.- Escogemos voluntarios primero para que nos narren sus sentimientos y emociones al recordar esas experiencias; indicando si realmente sentimos tranquilidad, pero sobretodo gratitud y que ello llena nuestro ser. Pero hay que tener en cuenta que ese sentimiento es efmero pues las experiencias positivas pasan ms rpido que las negativas; las emociones positivas son ms leves y efmeras expresa David Fischman en su libro La alta rentabilidad de la felicidad. Experiencias negativas: Se pregunta a dos (02) participantes qu sintieron al recordar sus experiencias negativas; las emociones negativas son ms intensas y duran ms tiempo, por ejemplo cuando algo bueno nos pasa, nos sentimos bien, pero la sensacin dura pocos segundos. En cambio cuando algo nos preocupa podemos pasar la noche angustiados y sin dormir1. Este desbalance de emociones negativas nos han salvado y protegido como especie, as cuando nuestros antepasados estaban ante un animal salvaje nuestras emociones

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negativas tenan que ser intensas para salvarnos del peligro. El problema no es sentir emociones negativas sino cuanto tiempo nos quedamos con la negatividad2. o Personas influyentes: Cuando pensamos en las personas que han influenciado en nuestras vidas pensamos en nuestros padres y es ah cuando tenemos que hacer una pausa y pensar para qu y porqu trabajamos arduamente, decimos que es para darles a nuestros hijos la vivienda, el carro y otras comodidades qu mensaje les estamos dando?, Que es lo ms importante?, es el dinero y cuando pensamos que nos han dejado nuestros padres, Realmente nos han dejado el departamento o el carro? Y si fuera as Es eso suficiente para nosotros? O por el contrario lo ms valioso que hemos heredado son los valores que nos enseado, el cmo afrontar la vida, la unin familiar que es lo realmente importante. o Determinacin de los nombres? Despus que nos damos cuenta de la importancia de que nuestros padres nos hayan puesto los nombres que llevamos, tambin es de suma importancia que esos nombres se mantengan firmes en los valores, para que por ningn motivo se vean manchados por alguna conducta que vaya en contra de nosotros y de nuestras familias. o Sentimientos positivos.Cuando las personas estamos bajo la influencia de emociones positivas la mente se abre y ampliamos nuestra capacidad de ver el todo3 (Dra. Fredrickson). Otro aspecto que se ha descubierto de las emociones positivas es que nos brindan recursos para enfrentar emociones negativas en el futuro. Se ha demostrado que las personas que tienen ms emociones positivas son ms resilientes (capaces de recuperarse ante la adversidad) y tienen ms recursos para superar los obstculos (David Fischman). o Aprendizaje de experiencias negativas.- Nos fortalece y hace que no cometamos las mismas equivocaciones frente a hechos difciles que se nos presentan en la vida como las separaciones, la muerte de un ser querido; las cuales siempre van a llevar a un proceso de aprendizaje y la enseanza para nuestra vida. El Escudo de Valores nos fortalece, nos ensea cuan ilimitados somos los seres humanos que enfrentamos todas las peripecias que se nos presentan; es ms, cuando hablamos de nuestras experiencias positivas, stas siempre van antecedidas de un momento difcil o una toma de decisiones, ello simplemente nos est indicando que todo en nuestra vida viene antecedido de un momento difcil y es ah cuando nos demostramos que tan fuertes somos. Pero hay dos palabras que no nos permiten pasar esas experiencias es decir No puedo cuando uno dice no puedo es ese el bloqueo que no le permite a uno superar la mala experiencia y convertirla en un nuevo reto y logro personal. Cuando nosotros miramos todas esas crisis difciles, como una oportunidad, siempre salimos adelante, esta actividad nos lleva a no cometer las mismas equivocaciones, evaluar hasta donde soy responsable, que actitudes debo cambiar, que debo hacer para cuando se me presente una nueva oportunidad y haya algo ms interesante an y es cuando nosotros sin necesidad de cometer equivocaciones aprendemos de los errores de las dems personas, es all que se dice que existen los verdaderos sabios. Despus de la muerte de un ser querido se pasa por una etapa de duelo (nos ensea el valor de la vida) y pasamos por diversas etapas. 1 Etapa.- La negacin, cuando pensamos que a nosotros no puede estar sucedindonos, a todos menos a nosotros, despertamos todos los das esperando que termine la pesadilla. 2 Etapa.- Rabia con uno mismo, con Dios y hasta con la persona que se ha ido. Nos preguntamos porque a nosotros, porque a esa persona que tanto amamos. 3 Etapa.- Aceptacin.- Nos damos cuenta que uno viene a este mundo a ser feliz, porque a nadie actualmente entierran con sus joyas, casas, carros, etc.

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Nos ensea a manejar un equilibrio porque pensamos que vivimos para trabajar y no que el trabajo es parte de nuestra vida; compartir ms con nuestros seres queridos, as cuando ellos se vayan, quedamos con la tranquilidad de haberles brindado lo mejor de nosotros. Es all cuando entendemos que ciertas cosas como los bienes materiales no son tan importantes, lo importante es vivir en armona con todos los seres que nos estn acompaando en la vida, darnos cuenta que nuestra razn de ser, nuestro motor es nuestra familia, entonces Cul es el tiempo que les estamos dedicando a ella, a nuestros hijos, padres, hermanos? El psicoanalista Viktor Frank., quien que vivi el holocausto Nazi, narra en su libro El hombre en busca de sentido, que al ser humano como tal le pueden arrebatar todo ropas, sueos, libertad, comida, pero lo nico que conserva es su libertad de decidir, nosotros decidimos por nosotros, as tuviramos un revolver en la cabeza la ltima palabra es nuestra; sentimientos como el amor, el deseo y la esperanza nos ayudan a mantenernos vivos, que en todos los aspectos de nuestra vida la ltima palabra la tenemos nosotros; por lo tanto slo nosotros tenemos en nuestras manos la decisin de qu hacer con las experiencias negativas, las convertiremos en aprendizajes de vida o simplemente nos quedaremos renegados con nosotros mismos. o Talentos misin felicidad.- Todos tenemos talentos, no existe alguien que no posea uno y esos talentos deben estar al servicio de los dems, independientemente de cargo, profesin u ocupacin. Al descubrir que yo tengo un talento irradio amor y ello me lleva a servir a los dems; eso me da la satisfaccin de estar cumpliendo una misin en este mundo poniendo al servicio de los dems mis talentos, independientemente de la tarea que estemos desarrollando. Miguel ngel Cornejo dijo: Ama lo que hagas aunque no hagas lo que amas, si hacemos las cosas con amor, vamos a sentir una sensacin indescriptible que se llama felicidad y nos motivamos a continuar cumpliendo con esta tarea. o Caractersticas de los lderes.- Se pregunta a los participantes cuales son las caractersticas de las personas que ms han influenciado en sus vidas, llegando a la conclusin de que cada una de ellas es un lder. Se proyecta la frase de San Francisco de Ass: Yo soaba y so que era feliz, me despert y me di cuenta que la felicidad es servir Pregunte a los participantes cual es la profesin que ms se asemeja a la de ser Polica. Escrbala en la pizarra para posteriormente indicar qu es el apostolado, porque la polica es una profesin cuya esencia es la de servicio, en ello tenemos que poner todo nuestro empeo; para mantenerla como tal porque cuando las personas pasan por un momento difcil como por ejemplo ser vctimas de un delito en lo primero que piensan es en Dios e inmediatamente buscan es un Polica, por lo tanto tenemos en nuestras manos a personas que necesitan ayuda, pues empecemos por el trato, porque el buen trato no requiere de mayores ingresos ni de logstica, solo del compromiso de cada uno de nosotros. Tratemos a los dems como si se tratara de la persona que ms queremos en la vida. (Teniendo en cuenta como prioridad que una accin buena puede traer siete clientes pero una mala aleja a veintisiete) David Fischman. Seamos ntegros en nuestra actuacin, no victimicemos por segunda vez a quienes acuden a nosotros, seamos seres humanos con capacidad de capacidad de servicio. Recordemos que el lder de lderes de todos los tiempos fue Jess quin nos dio el mayor ejemplo de servicio al lavar los pies a sus discpulos; ahora si nosotros queremos ser lderes tenemos no slo la responsabilidad de nuestras vidas, sino tambin de cada persona que se encuentra a nuestro alrededor. FRASE REFLEXIVA: Indicar a los participantes que en grupo creen una frase o moraleja que refleje ( su)oEl Escudo de Valores, que identifica al grupo, haga que la lea el ms representativo del grupo. Ejemplo de algunas frases una vida si valores no merece ser vivida Slo merece vivir quien por un noble ideal est dispuesto a morir. Y cul es su reflexin. B. TRANSICION Tarea: Leer la Lectura Mi declaracin de Autoestima de la tercera Leccin del Curso.
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TERCERA SEMANA
AUTOESTIMA: LECTURA MOTIVADORA MI DECLARACIN DE AUTOESTIMA DEFINICIN. COMPONENTES. AUTOESTIMA ALTA Y AUTOESTIMA BAJA. FORTALECIMIENTO DE VALORES PERSONALES IDENTIFICADOS Y RECONOCIMIENTO DE OTROS IMPORTANTES A PARTIR DE ELLO, ORIENTAR LA CONSTRUCCIN DE CONFIANZA, ORGULLO Y AMOR PROPIO.

MI DECLARACIN DE AUTOESTIMA
Yo soy : ___________________________________________

En todo el mundo no existe nadie igual, exactamente igual a m. Hay personas que tienen aspectos mos, pero de ninguna forma el mismo conjunto mo. Por consiguiente, todo lo que sale de mi es autnticamente mo, porque yo slo lo eleg. Todo lo mo me pertenece, mi cuerpo y todo lo que hace; mi mente con todos sus pensamientos e ideas; mis ojos, incluyendo todas las imgenes que perciben; mis sentimientos, cualesquiera que sean, ira, alegra, frustracin, amor, decepcin, emocin; mi boca y todas las palabras que de ella salen refinadas, dulces o cortantes, correctas o incorrectas; mi voz fuerte o suave, y todas mis acciones, sean para otros o para m. Soy dueo y responsable de mis fantasas, mis sueos, mis esperanzas, mis temores, mis triunfos y mis xitos, as como de mis fracasos y errores. Puesto que todo lo mo me pertenece, puedo llegar a conocerme ntimamente. Al hacerlo, puedo llegar a quererme y sentir amistad hacia todas mis partes. Puedo hacer factible que todo lo que me concierne funcione para mis mejores intereses. S que tengo aspectos que me desconciertan y otros que desconozco. Pero mientras yo me estime y me quiera, puedo buscar con valor, optimismo y serenidad soluciones para las incgnitas e ir descubrindome cada vez ms. Como quiera que parezca y suene, diga y haga lo que sea, piense y sienta en un momento dado, todo es parte de m ser. Esto es real y representa el lugar que ocupo en este momento del tiempo.

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A la hora de un examen de conciencia respecto de lo que he dicho y hecho, de lo que he pensado y sentido, algunas cosas resultaran inadecuadas. Pero puedo descartar lo inapropiado, conservar lo bueno e inventar algo nuevo que supla lo descartado. Puedo or, ver, sentir, pensar, decir y hacer. Tengo los medios para sobrevivir, para acercarme a los dems, para ser productiva, y para lograr darle sentido y orden al mundo de personas y cosas que me rodean. Me pertenezco y as puedo estructurarme. YO SOY YO Y ESTOY BIEN Es imposible la salud psicolgica, a no ser que lo esencial de la persona sea fundamentalmente aceptado, amado y respetado por otros y por ella misma.

AUTOESTIMA

A. INTRODUCCIN
Muchas personas afirman que tienen tantos problemas que no pueden salir adelante y desarrollar sus vidas al nivel que desearan tenerla. Es cierto que no todos cuentan con las mismas oportunidades, el mismo nivel de Autoestima, la misma preparacin intelectual, ni la misma base econmica. Sin embargo, a veces tendemos a engrandecer las dificultades, a convertirlas en nuestros verdugos y a disminuir y subestimar nuestra capacidad para resolverlas y avanzar creativamente. En esta leccin se estudiar un poco ms el interior de lo que engloba la palabra "AUTOESTIMA" para una mejor comprensin de su significado, ya que es un tema del que tanto se dice y tan poco se comprende. El polica muchas veces se siente desmoralizado por la falta de reconocimiento del trabajo; sin embargo no debe perder de vista el rol tan importante que cumple en la sociedad. B. Meta: El propsito de esta leccin es que el participante comprenda la importancia de la autoestima para alcanzar un desarrollo armnico con su personalidad tica. C. OBJETIVOS: a. b. c. d. A. Definir la autoestima. Describir los pasos para lograr una autoestima realista. Identificar las caractersticas de la autoestima alta y baja. Adquirir nuevas habilidades para mejorar nuestra autoestima personal.

CONTENIDO 1.Qu es la Autoestima? La autoestima en palabras simples es la capacidad de quererse a s mismo y aceptarse tal cul es. Con tus defectos y virtudes buscando siempre la mejora personal cada da. Ejercicio Prctico Anuncio publicitario de uno mismo Indicaciones: Que los participantes dibujen su rostro en el centro de la pgina (hoja bond A4 luego divide en dos en el lado izquierdo coloca las cualidades y en el derecho los logros (5 minutos) al final
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debe colocarse en parejas y compartirla con su compaero. Unas 3 o 4 parejas sern invitadas al frente para realizar el ejercicio. 1) Haz una lista de por lo menos, 5 cualidades positivas en tu persona (corporales, de tu carcter, mentales, culturales, en el terreno de las relaciones personales, como miembro de una familia o un grupo, habilidades, destrezas,...) y 5 logros positivos en tu vida. 2) A partir de la lista anterior, escribe un anuncio intentando venderte a los dems. Se trata de que te vendas bien y muestres tus cualidades y logros de los que ests satisfecho. S directo y entusiasta. Si te es ms fcil, aydate del dibujo, de un lema o una propaganda de radio o tv. 2. ES LO MISMO AUTOESTIMA QUE AUTOCONCEPTO? El auto concepto es la idea general que tenemos de nosotros mismos en distintos aspectos de nuestras vidas. El auto concepto positivo favorece el desarrollo de las capacidades potenciales de cada persona y motiva a la autorrealizacin. La autoestima es la valoracin que hacemos de esa idea, ya sea positiva o negativa. Tiene que ver con la posibilidad de describirse de la manera ms real y objetiva posible, en los aspectos esenciales de su ser: gustos, preferencias, habilidades, fortalezas, debilidades, prejuicios, valores. Se relaciona directamente con tener nocin de la forma de ser y de reaccionar (autoconciencia). Es un sentimiento interior que permite reconocerse, conocer la propia vida y ante todo, el propio sentido de la vida. 3. MI AUTOESTIMA DEPENDE DE MI AUTO-IMAGEN Autoimagen se refiere a la imagen que tengo de m mismo, la forma como me veo, me oigo y me siento a m mismo. Algunas personas tienen una autoimagen que no es realista. 1. LAS PERSONAS QUE TIENEN UNA AUTO-IMAGEN QUE NO ES REALISTA Es posible que no reconozcan ni valoren todas las cualidades que poseen y le den ms importancia a los defectos. O quizs valoran exageradamente sus cualidades. Tal vez se niegan a reconocer sus defectos. Reconocen y valoran sus cualidades, a la vez que identifican sus defectos y los corrigen. Tienen tambin una autoestima realista y pueden crecer ms seguros y confiados.

2. FACTORES QUE ME IMPIDEN TENER UNA AUTOESTIMA REALISTA No reconocer mis cualidades. Sobreestimar las cualidades que tengo. Creer que ya tengo cualidades que an no he desarrollado. No reconocer mis fallas y puntos dbiles. Exagerar mis fallas. Creer que no puedo superar mis fallas. Creer que tengo fallas que realmente no lo son.

3. PASOS PARA LOGRAR UNA AUTOESTIMA REALISTA a. Conocerme Me conozco a mi mismo cuando puedo identificar mi D.O.F.A.: Quin recuerda qu significa D.O.F.A.?
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Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

b. Valorar lo que soy Valoro lo que soy cuando reconozco que soy, un ser humano, nico en el mundo y creado en perfecta armona con el universo. c. Respetar lo que hago y lo que tengo Significa comportarme de acuerdo a mis necesidades y valores propios, sin atropellar a los dems. Es buscar y valorar todo aquello con lo cual me siento orgulloso de m mismo. d. Reafirmarme Es afirmar lo positivo que hay en m y no permitir que las crticas de otros afecten mi seguridad y mi confianza. 4. TIPOS DE AUTOESTIMA a. AUTOESTIMA ALTA Una persona con alta autoestima se caracteriza por: Amarse tal y como es. Sentirse bien con su cuerpo. Ser feliz con lo que es y lo que tiene. Saberse capaz de lograr lo que se proponga.

b. AUTOESTIMA BAJA Una persona con autoestima baja se caracteriza por: No quererse tal y como es. Sentirse mal con su cuerpo y con su personalidad. Se encuentra insatisfecho y quizs decepcionado de s mismo. No se siente capaz de lograr el xito y culpa a los dems de sus debilidades.

5. POR QU TENGO BAJA AUTOESTIMA? Es importante concientizarnos del porque he llegado a tener una baja autoestima, esto la mayora de las veces es influenciado por personas presentes en nuestra vida, que llegan a emitir opiniones acerca de nuestro valor como personas. Lo importante es tener presente que nadie es ms importante que yo mismo y no debo permitir a otra persona decidir cmo gobernar mi vida.

6. QU HACER PARA MEJORAR MI AUTOESTIMA? Para mejorar mi autoestima es importante analizar hasta que punto estoy dndole el poder a otras personas para que opinen sobre mi vida y modificar estas conductas, teniendo en cuenta que todos somos seres humanos iguales, y tenemos los mismos derechos, capacidades y virtudes.
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Es nuestra decisin desarrollar nuestros talentos y trabajar en las dificultades que se nos presenten, con el fin de mejorar todos los aspectos de nuestra vida. Si nos hacemos responsables del curso de nuestra vida y tomamos acciones en la misma, nuestra autoestima se elevar porque estamos trabajando en mejorarla da a da. Mejorar nuestra vida significa modificar aquello que no me est permitiendo lograr aquello que me propongo, y por ende significa mejorar como persona.

7. MEJORANDO MI AUTOESTIMA a. b. c. d. e. Identificar creencias errneas acerca de nuestro valor como personas. Cambiarlas por una visin positiva de nosotros mismos. Tomar accin sobre mis debilidades para convertirlas en fortalezas. Enfocarme en aspectos constructivos hacia mi persona. Elegir pensamientos positivos y eliminar negativos. CONSTRUCTIVOS NO DESTRUCTIVOS, por mnimos que sean perseverar en el camino de amarme completamente.

CONCLUSIONES Para mejorar la autoestima es necesario abandonar las viejas creencias y escuchar a nuestro ser interior que nos dice cun valiosos somos. Concientizarnos que no importa cuntas opiniones negativas hayamos escuchado a lo largo de nuestra vida, pues la nica opinin realmente importante es la que t tengas acerca de ti mismo (recuerde siempre la historia del anillo). Es primordial hacernos responsables de lo que somos, ya que somos producto de nuestras propias decisiones, opiniones y creencias. Somos lo que creemos y pensamos acerca de nosotros mismos, entonces porque no cambiar el concepto que tenemos trabajando continuamente en mejorarlo siempre.

El peor de los males que le puede suceder al hombre es que llegue a pensar mal de s mismo. (Goethe). TAREA: para la prxima clase lea el tema Lder Policial de su gua.

CUARTA SEMANA
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LIDERAZGO TICO: DEFINIR SIGNIFICADO DE LDER. DESCRIBIR LAS CARACTERSTICAS DEL LDER. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO BASADO EN VALORES. DEFINIR TRANSPARENCIA. EXPLICAR EL LIDERAZGO COMO TRANSPARENCIA DE PODER
LIDERAZGO TICO

A.

INTRODUCCIN: Es importante analizar la profunda trascendencia de la Polica Nacional del Per para el progreso de nuestro pas, y que hoy sea una institucin que busca recobrar la confianza de la sociedad a partir del ejercicio de un liderazgo nico; un liderazgo con nombre y apellido; un liderazgo basado en valores ticos. Es necesario conocer las caractersticas propias de un lder del siglo XXI y el modo en que dichas virtudes deben ser asumidas por cada polica en los mbitos profesional y personal, para cumplir a cabalidad con su misin de Servicio Pblico. En ese contexto, el concepto de LiderazgoValrico muestra el modo ms adecuado de cumplir con ese deber, mediante acciones prioritariamente preventivas, en forma eficaz, eficiente, justa y transparente.

B. META: Que el personal policial desarrolle sus capacidades como modelo positivo de lder, a fin de mejorar la Imagen Institucional y retomar la confianza de la ciudadana en su Polica Nacional del Per. C. 8. 9. 10. 11. OBJETIVOS: Definir conceptualmente el significado de Lder. Describir las caractersticas del Lder descritos en el material impreso. Definir conceptualmente la Transparencia Explicar el Liderazgo como Transparencia de Poder.

D. BIBLIOGRFICA: Madera de Lder (Mario Alfonso Puig.) http://www.toptenms.com/a. Libro La lgica del corazn de Santiago lvarez de Mon. Libro La brjula interior, de lex Rovira Dimensin tica del Liderazgo como Transparencia del Poder Local (Universidad de Zulia Venezuela.

E. CONTENIDO 3. Concepto de percepcin Es el mecanismo selectivo por el cual asumimos una interpretacin que damos por cierta y verdadera de la realidad circundante. La percepcin es una creacin virtual de nuestro cerebro para dar sentido a lo que contemplamos. Es, por tanto, una versin particular de lo que nos rodea y, consecuentemente, un fenmeno subjetivo: vemos las cosas como creemos que son y no como son. La percepcin viene determinada por un conjunto de paradigmas o mapas mentales que se han ido grabando en nuestro disco duro como resultado de nuestras vivencias. Ese software se ejecuta continuamente sacando conclusiones sobre lo que experimentamos que pueden estar distorsionadas. De qu depende la Percepcin negativa de la ciudadana acerca de la PNP? La percepcin negativa de la PNP depende no slo de la aplicacin objetiva de las Leyes, sino de la conducta de sus integrantes; esta se sustenta en principios ticos y Morales, en los que se basa la VOCACIN DE SERVICIO para salvaguardar y evitar contrariar el inters pblico. Preguntar a los participantes: Cul creen que sera la solucin para cambiar dicha percepcin?

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Se recibe las opiniones de los participantes, tomndose nota de cada una de sus opiniones, las escribimos en la pizarra acrlica: posteriormente, proyectamos la continuacin de la diapositiva Partimos identificando a los grupos de corrupcin, sin dejar de mencionar a las personas que no son corruptas. Los que tienen aos viviendo de la corrupcin, gente que no cambiar porque la ha convertido en un estilo de vidacuya solucin es (Denunciar, respuesta objetiva norma legal). Y a quienes se les Ingresan el germen de la corrupcin (Primero, la postura tica del individuo se ve afectada por la postura de sus grupos de referencia.) cuya solucin es sensibilizar para lograr un Cambio de actitud en el personal Policial, partiendo desde la Base Centros de Formacin, para afianzar una conducta tica, respuesta (subjetiva); as como fortalecer la conducta del personal de reciente egreso, en el centro de trabajo.

Qu se necesita para lograrlo? - Se necesita de Lderes que sean: a. Transparentes. b. Autoridad moral. Lectura Qu es el lder policial, efectuar comentarios.

EL LDER POLICIAL
Un joven oficial pregunt a un Sabio General: Maestro, Qu necesito para ser un gran LDER POLICIAL? El Maestro respondi: Hijo, mucho se ha escrito sobre el liderazgo del conductor policial. Si quieres llegar a ser un gran lder sigue estos consejos: En primer lugar debes liderar tu propia vida, eres el piloto de tu existencia. Ten tiempo para tu Dios, recuerda que es el lder que nunca falla. S un gran lder ante tu familia y vers cmo se cumple la Ley de la cosecha. Debes tener en cuenta que el requisito fundamental para serlo, es que ames a tus subordinados y a tus semejantes en general. Esto es una predisposicin natural que no se compra ni se puede ensear; debe nacer naturalmente en ti. Jams busques prestigiarte ante tus superiores, hazlo siempre hacia abajo. Cuidado con apoderarte de los xitos de tus subalternos, esto nunca te lo perdonarn. Recuerda que tus subordinados no estn a tu servicio, sino que ellos junto a ti lo estn para servir a una causa noble y superior. Estudia, lee, aprende. Recuerda que el ser humano debe aprender desde el momento en que nace hasta el instante que muere. Enseaenseaensea nunca te canses de ensear. Predica con tu ejemplo personal. Respeta la Constitucin, las leyes y dems normas que regulan tu hermosa profesin; s competente, para esto debes prepararte continuamente; conserva ileso tu honor policial, lo mismo que la libertad y la vida, defindelo a cualquier precio, inclusive hasta con tu propia vida; compromtete decididamente en el cumplimiento de la misin, visin y objetivos que te han sido confiados; ten una profunda fe en la causa, imprmele el sello tico a cada uno de tus actos. Adquiere una mentalidad abierta y altamente positiva. S honesto cueste lo que cueste, practica siempre la lealtad, resptate a ti mismo y tambin a tus semejantes, si quieres derrumbarte como lder trata mal a tus subalternos. Ten valor, mucho valor fsico y moral pues tienes que soportar los rigores del trabajo policial, la presin e injusticia de tus detractores, las inclemencias del clima, los caprichos de la naturaleza y el elevado precio que hay que pagar por ejercer el liderazgo. S el primero en todo, sobre todo en exigirte. S humilde y jams muestres soberbia. Duerme bien, alimntate, divirtete, practica deporte y sufre con tu gente. Preocpate mucho por sus problemas, intersate por su familia.
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Recuerda que es ms difcil arrastrar que empujar; que una cosa es el grado y la autoridad que te han conferido tus superiores y otra muy diferente, es la autoridad moral que debes ganarte en tus subordinados. Pide opinin a tus hombres, habiltalos para actuar, diles que hay que hacer y ellos te sorprendern con los resultados. Con esto los hars sentir importantes; siempre tendrs la responsabilidad de decidir, pero si los escuchas, tambin aprenders de ellos y habrs conocido mejor a tus hombres. Cuando apliques una sancin que sea con fines de enseanza y no como represalia. Nunca practiques ni permitas la impunidad. Premia con la debida diligencia y de acuerdo a los logros exhibidos. Ten cada da una voz de aliento, un aplauso, una sonrisa o un muy bien para tu gente. Y si quieres enloquecerlos despjate de tus preseas, premios y recompensas y entrgalos pblicamente a quin lo merezca. Cuando subas mira a los de abajo, no te olvides de ellos, trtalos bien, mantn siempre el contacto. Ten presente que cuando tu empieces a bajar los volvers a encontrar. S grande en la derrota y humilde en la victoria. Por raro que parezca, ten en cuenta que es ms difcil ser valiente en tiempo de paz que en la guerra; defiende a rajatabla a tus hombres cuando lo merezcan aunque con ello ruede tu cabeza. Y si algn da te abate una bala..y quienes te sucedan toman tu espritu y continan luchando por cumplir con tu misin. ES QUE HAS LOGRADO SER UN AUTENTICO LDER.

Todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa. El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores. El liderazgo no es innato; para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma. Se puede conceptualizar el Liderazgo como el arte de influir en otras personas a travs del proceso de comunicacin, para el logro de un objetivo final. Este concepto puede ampliarse para incluir no slo la voluntad de trabajar, sino tambin la de trabajar con compromiso y confianza. Es as que el ejercicio del Liderazgo consiste en un proceso continuo que permite a la organizacin caminar en direccin a un objetivo, tomando en cuenta alguna funcin de necesidad existente; por lo tanto de la calidad de liderazgo depender el xito de la organizacin. 4. Quin es un Lder? Lder es quien inspira, pone nfasis en la potencialidad humana y en la generacin de nuevos recursos, con base en valores, moviendo en nosotros mismos y en los dems lo ms valioso que todos tenemos; es, dicho de otro modo, ayudar a otros a alcanzar una altura superior a la que otros esperaban; una altura que nosotros sabamos que estaba a su alcance, aunque ellos desconfiaran en sus propias potencialidades. El liderazgo es la cualidad de ser gua de otros. Cmo se reconoce de un lder? Su gente lo reconoce como lder. Sus resultados hablan por l o ella. El fin no justifica los medios. El profesor Peter Drucker nos ayuda con el concepto siguiente: El dice El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los lderes efectivos que conoc era carisma Entendindose por carisma aquel rasgo que motiva la identificacin del seguidor con el lder y estimula su aceptacin. [1] Citado en Glenn Rifkin, Leadership: Can It Be Learned? Forbes ASAP, 8 de abril, 1996, p.104. El lder es lder si tiene seguidores, si no los tiene no es lder. Ejemplos de Sofa Mulanobich (campeona mundial de surfeo), Barack Obama (presidente de los EEUU de Amrica) y Madre Mara Teresa de Calcuta, como ejemplos de lderes carismticos. 5. Las caractersticas del lder. a. Abnegacin:Cualidad que lleva a olvidar las propias necesidades en aras del inters ajeno.

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b. Autoridad: El poder lo da el cargo; la autoridad y las personas. La credibilidad es la base de la autoridad.

Sin credibilidad no hay liderazgo y la credibilidad la dan los resultados de nuestros actos. c. Compromiso: Siempre se ha dicho que en un plato de huevos fritos con bacn (carne de cerdo ahumada) la gallina est implicada y el cerdo est comprometido. Con esta analoga explica Mario Alonso (Conferencista y Mdico especialista en ciruga general y del aparato digestivo de la universidad de Harvard) la importancia del compromiso, ya que ste es el estandarte de la fortaleza que ayuda a no desfallecer con la inevitable aparicin de imprevistos incmodos. d. Coraje: Cualidad necesaria para afrontar con confianza los acontecimientos y admitir como propio un error atribuible a otro. e. Integridad: Sinnimo de honestidad. OLIVER GRONWELL dijo Un puado de hombres honestos vale ms que como capitanes de caballera, los hombres honestos lo seguirn. f. Motivacin: porque sin motivacin se consiguen resultados ramplones (toscos groseros). Una persona motivada no se limita a cubrir el expediente. Pide ms. No se para. La motivacin es esa fuente de energa incontenible que da decibelios y voltaje al espritu en primer lugar y, al cuerpo, en segundo trmino. Ejemplo: Un polica cualquiera, llega a su unidad y ya est pensando a que hora termina el servicio, para irse a su trabajo particular, no cumple a cabalidad su trabajo y al da siguiente no completa su horario y se retira antes de la hora. g. Responsabilidad: El lder no atribuye su situacin, sea buena o mala, a las circunstancias que lo rodean. No busca excusas infantiles. No pierde el tiempo en lamentaciones intiles. Se pone manos a la obra. Pone las cosas al derecho y del revs, boca arriba y boca abajo hasta encontrar la salida ms recomendable para el destino de la organizacin. Se siente responsable de su futuro y en ello pone su empeo. h. Riesgo: Alguien dijo alguna vez que la valenta es hacer lo que se tiene que hacer, aunque se haga con miedo. Todos tenemos temores. El lder tambin. Los acepta como parte del juego pero no deja que le bloqueen en su avance. Crecer es atreverse a plantarle cara a la incertidumbre y transitar por parajes poco frecuentados. i. La innovacin: Siempre procede de alguien que tuvo la osada de probar cosas distintas. Es necesario promover una cultura del atrevimiento en las organizaciones. Una cultura que genera miedo al error es desmoralizante y propia de un perdedor, porque el que tiene madera de ganador sabe que el fracaso es la puerta que conduce al xito. El triunfador cicatriza rpido las heridas de la equivocacin, no escucha dardos malintencionados que provienen de personas insatisfechas con sus vidas y que buscan saciar su falta de coraje con un dedo acusador que seala los errores de los dems. j. Desafo: La diferencia entre un problema y un desafo radica en la manera en cmo percibimos la realidad. En ello juega un papel importante el lenguaje. Las palabras tienen un gran poder para configurar la estructura cognitiva y emocional que luego experimentamos. Nuestra mente puede agrandar o empequeecer cualquier situacin dependiendo del significado, de la interpretacin o de la valoracin que le damos. k. Simpata: Es una manifestacin de preocupacin que se rebela en un inters personal por los miembros del grupo, por sus problemas y sus necesidades. l. Tacto: Habilidad de tratar a las personas sin ofenderlas. Se afirma que frecuentemente que una pizca de tacto y buen criterio dirige la resistencia y triunfa all donde la fuerza ciega resultara impotente. m. PERSEVERANCIA: Es un predicador; primero es elegir algo, segundo aferrarse a ello y tercero no soltarlo jams. n. PORTE: Modo individual de presentarse: postura, vestimenta, afabilidad, el Polica es una autoridad responsable de hacer cumplir la ley, por lo tanto su presencia representa el emblema de la ley y es un modelo de comportamiento a seguir por la sociedad. Autor desconocido. Si vas a dudar de algo, duda de tus lmites; y T. S. Elliot: (poeta y crtico Ingles) Slo aquellos que se arriesgan a llegar demasiado lejos descubren que tan lejos se puede llegar. 6. Definicin de Transparencia. TRANSPARENCIA.- Es translucidez, diafanidad, lucidez, luminosidad, claridad, nitidez. 7. LIDERAZGO COMO TRANSPARENCIA DE PODER.

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Una verdadera transparencia exige crear y fomentar una cultura de la sinceridad, la libre circulacin de informacin dentro de la organizacin, y entre sta y otros interesados, incluyendo el pblico. Es verdad que en muchas ocasiones no es posible una transparencia completa, ni tampoco recomendable (nos referimos, por ejemplo, a situaciones relacionadas con la seguridad nacional). El Newspaper Test (conocido examen de conciencia que consiste en preguntarse, antes de tomar una decisin, qu pasara si sta se publicase en un peridico) est evolucionando en tiempo real, ya que la presencia de blogs, dispositivos mviles, cmaras, etc. puede poner esa decisin o contenido al alcance del pblico en cuestin de segundos y sin necesidad de que haya ni un slo periodista en nuestra sala de reuniones. La nica opcin es no decir o hacer nada de lo que haya que disculparse. Los lderes transparentes no slo preguntan, adems escuchan. Debemos aprender a escuchar y a no escuchar. Por qu? Se expone oralmente. Parece contradiccin. (La importancia de escuchar y no escuchar.) 8. CUANDO CREES QUE LO SABES TODO VUELVES A FALLAR. Narracin de la metfora de la aspirina. Roger Fischer, Catedrtico de Harvard autor del famoso Gettingto yes (Obtenga el s), ha contado en ms de una ocasin la siguiente historia. Un colega de Fisher tuvo que llamar una noche al mdico porque se encontraba mal. Doctor le dijo estoy preocupado porque mi mujer no est bien, tiene todos los sntomas de una apendicitis. Dele una aspirina y que intente descansar, le contest el mdico. Una aspirina, doctor? Yo pienso que debera usted verla urgentemente. Mire, yo soy mdico y s lo que digo, usted dele una aspirina y no se preocupe, insisti el mdico. Pues yo no me quedo tranquilo, estoy preocupado... Pues no se preocupe, porque es imposible que su mujer tenga apendicitis, ya que yo mismo se la extirp hace siete aos y nadie tiene dos apndices. En eso estoy de acuerdo, doctor; sin embargo, hay muchos que se casan dos veces y estoy hablando de mi segunda esposa. Escuchar nos ayuda a elegir la mejor solucin o la solucin correcta Se expone la segunda historia Por qu decimos que debemos aprender a no escuchar? 9. APRENDER A NO ESCUCHAR S, puede parecer una contradiccin, pero la experiencia demuestra que tambin hay que saber no escuchar porque hay personas que son expertas en amputar los sueos de los dems con sus palabras malintencionadas. En cierto modo, lo que se esconde detrs de esos dardos envenenados es la envidia, que no es ms que el recurso de los incompetentes; individuos que como no son capaces de alcanzar los objetivos que les gustaran, intentan que otros tampoco alcancen sus metas, porque eso supondra dejar al descubierto sus carencias. Por ello no tienen reparos en maldecir las ilusiones de los dems para que desistan y as intentar poder saciar sus propias insatisfacciones personales. Permtanme contar la siguiente metfora que en algn momento escuche para explicar precisamente esta cuestin: la necesidad de aprender a no escuchar. Con su permiso la reproduzco. Erase una vez una carrera de ranas. El objetivo era alcanzar lo ms alto de una gran torre. En el lugar haba una gran multitud de espectadores que haban acudido para apoyarlas y animarlas. Preparados, listos, ya. Comienza la competicin. Pronto, los asistentes, ante las dificultades de las ranas para avanzar hacia la cima de aquella torre, murmuraban: Qu pena! No lo van a conseguir! No van a poder! Algunas de las ranas, al escuchar las voces, comenzaron a desistir. Pero haba una que persista y continuaba la subida sin inmutarse. A medida que avanzaba la carrera, la multitud continuaba gritando: Qu pena! No lo van a conseguir! No van a poder! Poco a poco, las ranas iban abandonando una a una la carrera, menos aquella que continuaba a su ritmo sin prestar atencin a los comentarios. Ya al final de la carrera, todas las ranas haban cesado en su empeo excepto la que se haba mantenido firme en su propsito desde el principio. La curiosidad
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se apoder de todos los presentes. Queran saber cmo haba sido posible aquella hazaa. Y cundo fueron a preguntarle acerca de sus habilidades para alcanzar tal proeza, fue cundo descubrieron que era sorda!. Una de mis frases favoritas dice as: Lo hicieron porque no saban que era imposible. Muchas veces los lmites que tenemos los humanos no son reales sino mentales; prejuicios que se han ido instalando desde la infancia debido a una educacin mal enfocada y que nos apartan de nuestros sueos. Henry Ford (creador de la Ford, que es la empresa automotriz Ford) tambin afirmaba: Tanto si piensas que puedes como si piensas que no puedes, ests en lo cierto. NO SE DEBE ESCUCHAR: BAILA AL RITMO DE LA MUSICA. NO PUEDES IR CONTRA EL SISTEMA VER, OIR CALLAR SE LEAL PERO SI HAY QUE ESCUCHAR. .. LOS CONSEJOS POSITIVOS. Dar lo Mejor. Es urgente un cambio de actitud. Empezando por uno mismo: Para ello mencionamos la siguiente frase haciendo la indicacin de que debemos ser conscientes primero de lo que nosotros como Unidad nica en el universo debemos autoanalizarnos para descubrir que me hace falta cambiar o mejorar. No mires la paja en el ojo ajeno sino mira la vara en tu propio ojo El mayor combate que debe librar y vencer el hombre es con l mismo. Nuestro objetivo, por tanto, consiste en movilizar esos recursos personales insospechados que se almacenan en nuestro interior y estn a la espera de ser despertados, porque slo si as lo hacemos, podremos contemplar la realidad como oportunidades y no como amenazas. Con palabras de Emerson: Lo que existe detrs nuestro y lo que existe delante es algo insignificante comparado con lo que existe dentro de nosotros. Los grandes cambios en nuestra vida son aquellos que en algn momento nos duele, pero cuando eso sucede es el momento de aprovecharlo para dar los grandes pasos que requerimos, ser perseverante entregarnos por completo. Tambin Alonso Puig (Mdico especialista en ciruga general y del aparato digestivo de la universidad de Harvard) nos cuenta: Soy de la opinin que el triunfo en la vida depende un 20% del talento y un 80% del corazn que se ponga en lo que se hace. Sabemos que cuando la mente tiene una buena razn siempre acaba encontrando un camino. Cuando ante la dificultad mantenemos la confianza en nosotros mismos y nos apoyamos en nuestro mejor amigo (nosotros), el sistema lmbico (nuestro cerebro emocional) es capaz de acelerar la velocidad de nuestro pensamiento e incrementar nuestra agudeza mental y nuestra energa. F. REPASO: Se hace la pregunta a los participantes. Qu es el Liderazgo? Por qu es importante un liderazgo basado en valores? Cules considera que son las caractersticas del Lder? Qu es el Liderazgo como Transparencia de Poder?

G. TRANSICIN Lectura Historia de la tica del anexo de la leccin # 5

QUINTA SEMANA

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TEORA DE LA TICA: TICA, ORGENES, CLASIFICACIN (PERSONAL, GRUPAL Y PROFESIONAL). LA MORAL, LA MORAL Y LA TICA, PRINCIPIOS MORALES.
TEORA DE LA TICA 1

A. INTRODUCCIN Por naturaleza, el ser humano emite juicios de valor con relacin a s mismo y a los dems. Por medio de sus juicios, cataloga lo que est bien y lo que est mal en la conducta de los individuos, a la vez que expresa lo que se debera hacer. La tica es dato de la experiencia comn. Toda asignatura, cualquiera que sea, tiene vital importancia en la formacin del futuro profesional, puesto que los conocimientos recibidos, incidirn en su forma integral y harn de l un profesional competente y ejemplo a seguir.. Hoy da el hablar de tica es un asunto que se ha generalizado, debido principalmente a la gran amplitud de las malas prcticas que se han presentado en gran parte de los pases del planeta por parte de los profesionales que ofrecen sus servicios as como de las diversas instituciones pblicas y privadas que al no tener lmites en su toma de decisiones, sobreexplotan los recursos con los que cuentan, de tal manera que como respuesta a estos acontecimientos y prcticas es necesario promover el binomio del Estado de Derecho y el Estado tico, pues como tales presentan una serie de condiciones que se constituyen en grandes fuentes de oportunidades para el desarrollo. El comportamiento tico es en la actualidad un tema de permanente anlisis: B. Meta: El propsito de esta leccin es que el participante conozca y comprenda los aspectos fundamentales de la tica, con la finalidad de reforzar su personalidad y calidad profesional. C. OBJETIVOS: 1. 2. 3. 4. D. Definir la tica, sus orgenes, evolucin, clasificacin. Establecer la importancia de una conducta tica. Enunciar moral y la tica, principios morales. Sealar los principales Cdigos de tica en la historia.

CONTENIDO 1. TICA a. Qu es la tica? tica es la disciplina filosfica que estudia el comportamiento moral del hombre en sociedad, es decir,el comportamiento prctico del hombre, frente a los conceptos del bien y del mal, nuestros deberes y obligaciones morales. Es el arte de aprender a vivir. Tiene que ver con las actitudes, prcticas, formas de vida, pero sobre todo, con la capacidad de reflexionar lo que hacemos; por lo tanto, la tica es la disciplina que ensea cul debe ser el comportamiento correcto del ser humano. Es la prctica de los VALORES MORALES centrando su sentido filosfico en una cultura de valores que se inicia tempranamente en el hogar (familia) y posteriormente en la Escuela y Sociedad, estableciendo formas de convivencia social. Precisa los principios que dirigen a la conciencia en la eleccin del bien, tanto de procedencia exterior como interior, que conforman el esquema moral que trata de ordenar al ser humano en su relacin con la naturaleza de la que forma parte en su relacin con la sociedad.

b. Origen El sentido ms antiguo de la tica (de origen griego) resida en el concepto de la morada o lugar donde habita.

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La palabra ETICA se deriva de la raz griega ETHOS que segn el filsofo Aristteles significaba temperamento, carcter, modo de ser. De acuerdo con el significado etimolgico la ETICA sera una teora de los tratados de los hbitos y de las costumbres. Una caracterstica del ETHOS, entendido como conjunto de hbitos y maneras de ser del hombre, es un sentido no natural; en efecto, el ETHOS segn la tradicin griega, implica una serie de costumbres adquiridas por hbitos y maneras no innatas, el ethos significa una conquista del hombre a lo largo de su vida. Una serie filsofos o maestros del saber, los sofistas, cuestionan, problematizan y critican las normas y valores tradicionales de la sociedad griega y los sometan a examen. As se origina la tica como disciplina terica. c. Clasificacin de la tica tica personal Son los valores y las convicciones morales de un individuo. Es la tica personal del efectivo policial la que fija, en primer lugar, la lnea de conducta que seguir en su condicin de persona, ciudadano y servidor pblico. La experiencia, la educacin y la formacin pueden influir positiva o negativamente en la tica personal. tica de grupo La tica de grupo es el conjunto de convicciones sobre lo que est bien o mal para un grupo de personas. Como polica, usted trabaja constantemente en circunstancias difciles e incluso peligrosas. Dado que usted y sus compaeros dependen en gran medida unos de otros en esas situaciones, es natural que se cree una estructura slida de grupos con sus normas y valores particulares. Uno de los valores ms explcitos en el ambiente policial es que los compaeros policas se apoyan a toda hora unos a otros. Este valor se manifiesta ms en grandes unidades policiales o grupos especiales, siendo un gran elemento moral y soporte de una actividad correcta y sacrificada. El comportamiento basado en dicho valor les proporciona a los policas una sensacin permanente de proteccin y seguridad en el desempeo de su labor. Sin embargo, en la prctica real, se ha observado que este comportamiento suele aplicarse tambin en situaciones en las que algunos policas tienen una conducta inaceptable. Entonces la regla se desvirta y, en lugar de protegerse mutuamente, se cubren unos a otros, adquiriendo costumbres desvirtuadas como el "mantener en silencio ante los actos de corrupcin, las violaciones de derechos humanos y otros hechos negativos. La prctica de valores ticos perenniza al polica y lo legitima frente a la sociedad. tica profesional La tica profesional se suele definir como la ciencia normativa que estudia los deberes y derechos de los profesionales. La formacin profesional es distinta para cada rea y nivel de desempeo, y dependiendo de esto, la formacin puede ser larga y pesada, tambin puede ser terica o prctica pero cada uno tiene sus propios valores y principios; La tica Profesional es la Conducta correcta del desempeo; es decir, el cumplimiento de las normas y reglamentos que rigen una institucin. En la aplicacin de la ley ha sido desarrollada en normas nacionales e internacionales, principalmente en el Cdigo de tica de la Polica Nacional, y en el Cdigo de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley, cuyo contenido ha sido integrado en la Ley y el Reglamento de la Polica Nacional del Per. d. Conducta tica La conducta tica es personal, por cuanto el individuo en forma consciente, libre y voluntaria, es responsable de sus propios actos. Las personas requieren de normas de comportamiento, mediante las cuales comprenden y orientan sus vidas. La persona que acta ticamente se somete a las reglas de la convivencia social. Exige un cambio actitud Cuando logramos ponernos de acuerdo en un cambio de actitud, habr consenso por encima de todo, si nuestro propsito es alcanzar el bien comn. e. Naturaleza personal de la tica Es de carcter personal, surge de un inters por la propia conducta, por ello es auto dirigida y auto sancionada.
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 f.

Libre Voluntaria Racional

Principios del Poder tico4 1) Propsito: Tiene carcter progresivo y da sentido y definicin a la misin. Debe estar guiada por valores, esperanzas y una visin que ayude a saber qu tipo de conducta es la aceptable. 2) Pundonor: Es el orgullo que produce a cada persona sus propios logros. Se debe creer en uno mismo y tener confianza en sus aptitudes. No debe confundirse con el falso orgullo. El falso orgullo es una forma negativa de pundonor, que se produce cuando las personas poseen una imagen distorsionada de su propia importancia Las personas humildes no se menosprecian, simplemente piensan menos en s mismas. A veces parece que los chicos buenos llegan de ltimo, pero lo que ocurre, es que corren otra carrera. K. Blanchard. 3) Persistencia: Comprometernos a hacer lo que nos hemos propuesto y que nuestros actos estn acordes con el propsito. Ser una persona correcta es comportarse con tica en todo momento. El comportamiento correcto permite Autodireccin Dominio de s mismo Buena imagen-independencia Autoestima Seguridad-criticidad Disciplina-sentido comn 4) Perspectiva: Es la capacidad de establecer lo que es importante en una situacin determinada. Los lderes y colaboradores deben tomar un tiempo para reflexionar en donde estn, evaluar hacia dnde van y tomar la decisin de cmo van a lograrlo. La tica le permite a la persona: Hacer siempre lo correcto. Actuar con voluntad, justicia y libertad. Comprender y cumplir con el compromiso social. Promover y luchar por la honradez y la honorabilidad. 2. LA MORAL a. QUE ES LA MORAL? La moral es un fenmeno eminentemente social, puesto que rige o regula la vida del hombre en la sociedad. El fenmeno moral es una creacin exclusiva del hombre. Todos ellos se plantean problemas morales y hacen afirmaciones morales. Es el conjunto de normas aceptadas libre y conscientemente, que regulan la conducta individual y social de los seres humanos. Es un sistema de normas, reglas o deberes que regulan las acciones de los seres humanos entre s. Es el conjunto de reglas que la sociedad requiere que la persona observe dentro de ella. Es el conjunto de normas y formas de vida a travs de las cuales el ser humano aspira a realizar el valor de lo bueno.

4Libro

El Poder tico del Directivo por Blanchard, Kenneth y Norman Vincent Peale.

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b. ORIGENEl trmino Moral proviene del latn mos, que Cicern (filsofo y orador romano) interpret como costumbre, en relacin a lo bueno y lo malo, especficamente respecto de lo que uno debe o no debe hacer en un contexto social.5 c. Caractersticas generales Elementos esenciales en estas definiciones: Un conjunto de normas Establecidas por un grupo social Sus individuos las aceptan de forma libre y conscientemente Mediante ellas, aspiran a lograr el valor de lo bueno Planos que constituyen la moral Plano normativo: "deber ser" normas o imperativos. Plano fctico (activo): actos concretos que se realizan conforme a las normas. La moralidad Comprende los actos realizados conforme a la moral imperante. Es la moral hecha realidad. Es la forma cotidiana en que se viven las normas morales. Normas morales y otros tipos de normas Ley natural: relacin constante entre los hechos. Reglas tcnicas: procedimientos para el desarrollo eficaz de una actividad determinada. d. LA MORAL TERICA Y PRCTICA La moral est constituida por dos planos: la Moral Terica o Normativa y la Moral Prctica o Fctica. Respecto a la Moral Terica o Normativa se sabe que toda norma manda, ordena como debemos comportarnos, como debe ser uno. Ejemplo: Si decimos Debes acatar la voluntad del Estado, se est pensando en plano normativo de la moral. Este mandato puede ser obedecido o bien desobedecido. e. DOMINIO CONCEPTUAL DE MORALIDAD Moralidad son hechos que se dan en la vida de los hombres de acuerdo a la moral vigente. Moralidad es el conjunto de acciones morales debidas o indebidas que el hombre realiza de acuerdo a la moral vigente de la sociedad. Ejemplo: En nuestro contexto social se nos ha enseado a no apropiarnos de lo ajeno. En la antigua Grecia la monogamia slo se aplicaba a las mujeres, no a los hombres. El adulterio se consideraba principalmente un vicio en las mujeres, pero no en el hombre. La Moralidad es la moral hecha realidad(moral afectiva), es la manera cotidiana en que se viven las normas, es decir, la sede de actos afectivos tal como se realizan cotidianamente. La Moralidad comprende los actos realizados por los hombres conforme a la moral vigente o imperante. Moralidad comportamiento prctico del hombre que se expresa en juicios, actitudes y normas en su interaccin social y cultural. f. AMORAL E INMORAL Una persona es amoral si est desprovista de su sentido moral, si prescinde de las exigencias de la moral reconocidas por los dems. Slo los actos del hombre son los nicos desligados de los valores morales. Inmoral es la persona que se opone y trasgrede la moral imperante. g. EL ACTO MORAL.- EL HOMBRE Y LA MORAL Los actos morales son las acciones humanas que se tipifican como adecuadas o inadecuadas de acuerdo a una norma moral y quien realiza dicha accin es una persona moral. Para algunos filsofos, la idea de moral es ya la idea del hombre, el hombre es intrnsecamente un ser moral. Para otros filsofos el ser moral no es necesariamente una particularidad del hombre, sino una de sus formas de ser.
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Manual de doctrina de Carabineros de Chile 88

Toda actividad del hombre es moral. La moral es todo el ser humano puesto en accin. El acto moral tambin podemos definirlo como el proceso mediante el cual un sujeto moral realiza un comportamiento susceptible de ser valorado bajo un sentido moral (bueno o malo). Cules son las condiciones o requisitos que reclama un acto moral? Un acto adquiere el calificativo de moral cuando ha sido realizado en una forma libre y consciente; de esta manera la libertad es una condicin fundamental y necesaria en la esencia del acto moral. Todo acto que ha sido realizado bajo una coaccin interna o externa no cae en la esfera de la moral. Las acciones de los nios (seres sin plena conciencia moral), los psicticos o locos no tienen conciencia moral, pues no saben lo que hacen. Muchos actos de la vida diaria pueden ser indiferentes a la moral, por ejemplo levantarse por la maana, vestirse, desayunar, etc.; sin embargo, estos actos pensados en una totalidad, adquieren un sentido moral. Los actos cotidianos son insignificantes aisladamente, pero son importantes en su conjunto. Por ejemplo, como dice Dewey6, si un hombre que tuviera que acudir a una cita importante por la maana, se rehusara a levantarse de la cama por pura pereza, la calidad moral indirecta de este acto aparentemente automtico sera evidente. Qu elementos esenciales conforman el acto moral? La vida moral es estimulada por ciertas necesidades que la existencia individual y social: en el primer aspecto intervienen sentimientos, ideales, motivos, valoraciones, elecciones, elementos que dan sentido al acto moral. ACTOS HUMANOS Y ACTOS DEL HOMBRE Existen dos tipos de actos: los Actos Humanos y los Actos del Hombre. Los Actos Humanos son ejecutados consciente y libremente, es decir en un nivel racional, estos son los nicos actos objeto de estudio de la tica y son los que pueden ser juzgados como buenos o malos desde el punto de vista de la moral. El valor moral slo se encuentra en los actos humanos. Los actos del hombre carecen de conciencia o de libertad o de ambas cosas, un ejemplo claro es la digestin, la respiracin, etc. Los actos del hombre slo pertenecen al hombre, l los ha ejecutado, pero no son propiamente humanos porque su origen no est en el hombre en cuanto hombre, sino en cuanto a animal. Estos actos carecen de moral (son amorales), por lo tanto no pueden juzgarse desde el punto de vista de la moral como buenos o malos. S se pueden juntar como buenos o malos, pero desde el punto de vista fisiolgico. Cundo se dice que un acto humano tiene un valor moral? Cuando dicho acto puede ser positivo o negativo. Ejemplo: trabajar, tiene valor positivo. Pero asesinar tiene un valor negativo. 3. DIFERENCIAS ENTRE TICA Y MORAL A la tica y a la moral se les atribuyen el mismo significado. Sin embargo, en un plano intelectual, mientras que la moral tiende a ser particular por la concrecin de sus objetos, la tica tiende a ser universal, por la abstraccin de sus principios. A continuacin observemos algunas diferencias: MORAL Particular No es Ciencia Es mas antigua que la tica. Cada religin tiene la suya Temporal Externa Se refiere a la conducta que observamos
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ETICA General Es una Ciencia. Apareci despus de la moral. nica y Universal No cambia Interna Se refiere a la conducta que observamos

John Dewey filsofo, psiclogo y pedagogo estadounidense se le conoce por ser uno de los fundadores de la filosofa del pragmatismo.

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cada uno de nosotros frente a los dems. Es eminentemente prctica. 4. PRINCIPIOS TICOS

cada uno de nosotros frente a los dems. Es eminentemente terica, normativa.

Los principios ticos son los que trazan el camino de la vida. Los principios ticos tienen un contenido de PERMANENTE, VERDADERO Y OBJETIVO , que norman y orientan la conducta moral del hombre en todo momento. a. CONCEPTO Los principios ticos son las normas morales que regulan el comportamiento de la persona. Principio del latn principium, fundamento, inicio, punto de partida, idea rectora, regla fundamental de conducta. Por principio de accin, verbigracia se sobreentiende la norma tica que caracteriza las relaciones de los individuos en sociedad. Los principios ticos son normas, pautas, guas o preceptos aceptados por la sociedad. Toda persona en su vida de relacin o interrelacin en la comunidad tiene una personalidad, que se sustenta en estos principios que han de normar u orientar su conducta moral en todo momento. Principio es verdad o idea que sirve de mxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos los miembros de la organizacin. Principios son las normas o ideas fundamentales que rigen la conducta de los servidores pblicos. b. CARACTERSTICAS Tiene un contenido de permanente, verdadero y objetivo . De naturaleza humanista y de raz filosfica moral a fin de investigar los actos de la conducta humana. Es humanista porque est orientado a la persona humana. Si el Polica cumple fielmente los principios ticos y las normas de conducta, contribuir elevar la imagen y el prestigio Institucional. Caso contrario, debemos preguntarnos Por qu el polica ha fallado? Habr sido presionado? Es frecuente en l? Por ello es conveniente mejorar su comportamiento en un futuro, para que no reincida. c. IMPORTANCIA Es de suma importancia el estudio de los principios ticos en la Institucin, para que el Personal Policial refuerce permanentemente su conciencia moral, caso c ontrario ser tentado por la corrupcin o por las malas conductas. Estas normas de conducta moral tambin se extiende a toda persona y no slo al polica. Cuando se produce una coima son dos entes que participan el acto doloso y no uno. En el Polica los principios ticos son como guas que dominan su accionar en el servicio policial. Sin ellos, ningn polica podr desempearse con eficiencia y eficacia. EL CODIGO DE ETICA PROFESIONAL DE LA PNP., en sus artculos 03 al 11 establece los principios ticos que debe observar cada polica. Los mismos que son complementados con los de la LEY DEL REGIMEN DISCIPLINARIO DE LA PNP., Captulo II De la finalidad, contenido y mbito de aplicacin. En la finalidad se seala: La presente ley tiene por finalidad es tablecer los principios ticos profesionales y de disciplina en el comportamiento del personal PNP., para lograr un servicio policial ptimo en beneficio de la persona, la sociedad y el Estado, que contribuya a elevar la imagen institucional.

5. CDIGOS DE TICA EN LA HISTORIA

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La importancia y trascendencia de los Cdigos de tica en las principales culturas en la historia de la humanidad. b. El Cdigo de Hammurabi Hammurabi gobernante de Babilonia (1,728 1,686 a.c.), fund con un fuerte Estado y fue forjador de su prosperidad. El denominado Cdigo Hammurabi, que es el primero que regula la conocida Ley del Talin, estableciendo el principio de proporcionalidad de la venganza, es decir, la relacin entre la agresin y la respuesta ante ella. c. El Declogo de Moiss El Declogo o los Diez Mandamientos, es un conjunto de Normas de Conducta que fueron entregadas a Moiss en el Monte Sina; constituyen otro de los principales Cdigos de la humanidad, ya que mediante el establecimiento de prohibiciones, se reconocen valores fundamentales de los seres humanos, como el derecho a la vida, al prescribir el "no matar", no robar, no cometer adulterio, no mentir, etc. d. El Cdigo Moral de los Incas Los Incas desarrollaron una tabla de valores que norma la rgida y obligatoriamente, la conducta moral de los habitantes del Tahuantinsuyo. Pueblo sobrio y austero, le bastaba tres sentencias: Ama Llulla = No seas mentiroso Ama Sua = No seas ladrn Ama Kella = No seas ocioso Con estas normas se buscaba que los pobladores se desven en el cumplimiento de los deberes morales y sociales que tenan con la comunidad y consigo mismo, inculcando la verdad, la honradez y el trabajo. Sin embargo, haba otras prohibiciones que tena que acatar el pueblo: el homicidio, el aborto, el afeminamiento, el adulterio, el rapto, la violacin, la embriaguez, la injuria, la ira y la envidia7. El quebrantamiento de estos preceptos era sancionado rigurosamente. Para tal efecto existan distintas clases de autoridades: para la nobleza, para el clero y para la vida militar. Naturalmente, el juez supremo era el Inca, quien tena la potestad de perdonar. En su representacin actuaban numerosos funcionarios que radicaban en la capital imperial y en las provincias y aldeas. A las personas acusadas de algn delito se les juzgaba interrogndolas durante varios das para que confesaran su culpa. Si este procedimiento no era suficiente, se recurra a los tormentos fsicos. Incluso se llegaba a consultar a las huacas. Otra forma de arrancarle la verdad al redo era encerrndole en crceles subterrneas y oscuras, en medio de oficios, batracios, insectos, aves de rapia y felinos feroces. Si estos animales no mataban al presunto culpable, en el trmino de dos das, el declarado inocente y liberado de inmediato . Un historiador seala hasta 5 clases de castigos: Pena de muerte: ahorcamiento y apedreamiento en los casos ms frecuentes; por arrastre para los asesinos de los nobles; por descuartizamiento por delitos militares; y la hoguera por sacrilegio y por atentar contra la vida del Inca. Era la pena ms temida porque significaba la desaparicin total de un ser humano. Castigos corporales: tormento, flagelamiento, paliza, etc. Privacin de la libertad: presin temporal o perpetua, destierro, trabajos forzados y servidumbre masiva. Penas econmicas: confiscacin de bienes y aumento de impuestos. Penas de honra: corte de cabello, amonestacin, pblica, destitucin del cargo y destruccin del cadver del delincuente. e. UN CDIGO DE TICA DE MAS DE 3000 AOS Por: David, Rey de Israel y Jud Camina con integridad
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El Derecho Indgena por Lorenzo ZOLEZZI IBARCENA:- http://www.bibliojuridica.org/libros/1/250/13.pdf 91

Haz lo que es correcto Habla la verdad de tu corazn Gurdate de la maledicencia de tu lengua No causes dao al prjimo No hables mal de tus semejantes Cumple tu palabra... Aunque te cueste Haz el bien sin esperar recompensa No aceptes sobornos Menosprecia a los hombre viles Honra a los que sirven a Dios

DEFINICIN DE TRMINOS 1. tica: Filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre. 2. Deontologa: Ciencia o tratado de los deberes. 3. Doctrina : Conjunto de ideas u opiniones religiosas, filosficas, polticas, etc., sustentada por una persona o un grupo. 4. Moral: Acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad y malicia. 5. Valor: Persona que posee cualidades positivas para desarrollar una determinada actividad. 6. Conducta: Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones. 7. Declogo: Conjunto de normas o consejos que son bsicos para el desarrollo de cualquier actividad. 8. Cdigo: Conjunto de reglas o preceptos sobre cualquier materia. 9. Deber: Tener obligacin de corresponder a alguien en lo moral. Cumplir obligaciones nacidas de respeto, gratitud u otros motivos. 10. Disciplina: Implica una relacin entre el hombre y las normas que establece el deber, es decir es el hombre atado a su deber

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SEXTA SEMANA LA FUNCIN POLICIAL Y LA TICA: LA COMPLEJIDAD DE LA PROFESIN POLICIAL. QU ES SER POLICA? CAMPOS DE LAACTIVIDAD POLICIAL, LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA ACTUACIN POLICIAL. EL SECRETO PROFESIONAL Y SUS LMITES, LAS INTERPRETACIONES DE LA LEALTAD, LA TICA POLICIAL. LA MSTICA POLICIAL
LA FUNCIN POLICIAL Y LA TICA A. INTRODUCCIN

la importancia de la funcin policial y la tica. As como los bomberos tienen la vocacin de apagar un incendio, el polica tiene la vocacin de servir y proteger a la sociedad. La funcin de la Polica en los Estados es el servicio a la comunidad y la proteccin a las personas. En este contexto, es imprescindible una actitud tica en la Polica; esto es, un comportamiento honesto, solidario, proactivo, comprometido, justo y respetuoso. Actuar en este marco facilita y legitima el cumplimiento del deber, fortaleciendo la relacin entre el polica y el ciudadano. Le corresponde claramente a la Polica Nacional del Per, en su condicin de rgano encargado de velar por el cumplimiento de la ley, desarrollar en sus funcionarios actitudes y conductas personales que favorezcan un trabajo colectivo, asegurando el mantenimiento y la elevacin de la imagen de la institucin, necesarias para un eficiente desempeo de su funcin. Por el contrario, no actuar ticamente genera desprestigio institucional, falta de credibilidad y legitimidad, desconfianza, temor y, en consecuencia, el alejamiento entre la institucin y la comunidad. Una conducta tica revalora al polica, elevando su autoestima y confianza, lo que le permite proyectar a su familia, compaeros de trabajo y a la comunidad en general su calidad personal y profesional. Las bases de la conducta policial tica son, por lo tanto, el respeto de la dignidad humana y de la ley, y por medio de ellos el respeto de los derechos humanos. B. META:

El propsito de esta leccin es que el participante comprenda que la conducta tica asegura que la funcin policial se lleve a cabo, utilizando correcta y razonablemente los poderes y las facultades que la ley le confiere. C. OBJETIVOS:

- Describir la necesidad de una conducta tica en la funcin policial. - Definir Qu es ser polica?. - Identificar los objetivos de la polica. - Organizacin de las estructuras de la polica. - Principios bsicos de la actuacin policial. - La mstica policial. D. BIBLIOGRAFA Polica Nacional del Per.- Reflexiones sobre teora y doctrina policial. Manuel Martn Fernndez.- Polica, Profesin y Organizacin de la Polica en Espaa. E. CONTENIDO 3. Necesidad de una conducta tica en la funcin policial Se ha planteado equivocadamente que una institucin policial, para ser eficiente y eficaz en el desarrollo de sus actividades, debe basarse solamente en un slido entrenamiento tcnico y contar con los recursos necesarios. Sin embargo, la experiencia y la realidad han demostrado que la tica constituye la base fundamental de esta labor, pues la sola presencia de los dos factores antes mencionados, no garantiza el cabal cumplimiento de la funcin policial.

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En efecto, la conducta tica asegura que la funcin policial se lleve a cabo utilizando correcta y razonablemente los poderes y las facultades que la ley le confiere, sin discriminacin, con justicia y sin atentar contra la dignidad de las personas. Ms an, este parmetro tico de actuacin, permite distinguir a los que hacen cumplir la ley de los que la incumplen. Si los policas recurrieran a prcticas contrarias a la ley o a la tica profesional, sobrepasando sus poderes y facultades legales, no se distinguiran de los infractores. Las consecuencias sobre la seguridad y proteccin pblicas, podran ser devastadoras. 4. QU ES SER POLICA? En primer lugar, es preciso definir operativamente lo que significa ser polica, que se refiere genricamente al mantenimiento del orden y a la adecuada disposicin de cada uno de los elementos que conforman una institucin del Estado. Hablar de polica es, pues, hablar del mantenimiento de un orden determinado y preestablecido, por lo que los conceptos de polica y de orden estn ntimamente relacionados. Etimolgicamente8, el trmino polica procede del griego Politeia, y se refiere al orden y buena disposicin entre todos los miembros de una colectividad, en este caso de la Polis o ciudad. As, pues, al referirnos a la polica hacemos referencia al estado general de las cosas dentro del contexto a que se asocie el trmino. Polica es el orden en que se sitan diversos elementos en relacin al conjunto donde pertenezcan. Si el trmino se aplica a la relacin entre personas, a su vida colectiva en una sociedad, nos referimos al orden existente en sus interrelaciones como colectividad y a la adecuada disposicin de cada uno de sus miembros en relacin al conjunto social. El Polica es una persona abnegada y sacrificada, con valores, principios y virtudes; representa la ley y con tal es un lder, su fortaleza le permite afrontar situaciones difciles. QU ES UN POLICA?. 5. DIMENSIONES DEL CONCEPTO POLICA a. Como funcin de Estado: instrumento para hacer cumplir las leyes, mantener el orden y la seguridad pblica, procurando el equilibrio entre los derechos y libertades de las personas para garantizar el bien comn. La funcin policial es eminentemente social; la razn de su existencia es proteger los derechos de las personas, para que puedan ejercer con plenitud sus libertades sin pasar a llevar las de los dems. b. Como poder: facultad del Estado de restringir los derechos de las personas en relacin con los derechos de los dems. Es lo que se llama Poder de Polica. c. Como organismo: es una institucin disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo, que cuenta con las facultades conferidas por el Estado para hacer cumplir la ley, con el fin de mantener el Orden Pblico y la Seguridad Pblica. d. Como servicio: comprende el conjunto de actividades que desempea esta organizacin para cumplir la funcin policial, contemplando dos grandes campos de accin: la prevencin y la investigacin. La prevencin abarca los aspectos de seguridad de las personas y de la propiedad pblica y privada, junto con garantizar derechos y libertades. La investigacin opera cuando los derechos han sido violados y las libertades conculcadas, para determinar los hechos y las responsabilidades, por iniciativa propia o por orden del Ministerio Pblico, segn corresponda. e. Como persona: es el Polica, o servidor pblico investido de autoridad, el encargado de cumplir y hacer cumplir las leyes. f. Como forma de vida: el Polica lleva una existencia ordenada y austera. Debe observar una conducta decorosa dentro de la sociedad y en la vida privada. La actividad policial no es una prerrogativa del Estado en general o de los poderes pblicos en particular, sino una obligacin de stos para garantizar la vida en sociedad y la igualdad de derechos, limitaciones y obligaciones entre todos sus miembros. Esta visin del trmino polica como una actividad del Estado, que puede materializarse en diferentes reas de actuacin, nos lleva a los rganos de la Administracin Pblica especialmente encargados de la actividad policial en uno o varios campos de actuacin.
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Manuel Martn Fernndez.- Polica, Profesiny Organizacin de la Polica en Espaa.

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La actividad policial es un servicio controlado por los poderes pblicos, los policas tienen como primer objetivo garantizar el mantenimiento del orden en la sociedad civil, y estn autorizados por el Estado a utilizar la fuerza y/o poderes especiales para alcanzar este objetivo. 6. OBJETIVOS DE LA POLICA Los principales objetivos de la Polica, en una sociedad democrtica regida por el principio de la preeminencia del derecho, consisten en: e. Garantizar el mantenimiento de la tranquilidad pblica, el respeto de la ley y del orden en la sociedad; proteger y respetar las libertades y derechos fundamentales del individuo tal como son consagrados, principalmente en el Convenio de Derechos Humanos. f. Prevenir y combatir la delincuencia. g. Seguir el rastro de la delincuencia. h. Facilitar asistencia y servicios a la poblacin. 7. BASES JURDICAS DE LA POLICA a. La polica es un rgano pblico que debe ser establecido por la ley. b. Las operaciones de polica deben llevarse siempre a cabo de conformidad con el derecho interno y las normas internacionales aceptadas por el pas. c. La legislacin que rige la polica debe ser accesible a los ciudadanos y suficientemente clara y precisa; llegando el caso, debe completarse con reglamentos claros, igualmente accesibles a los ciudadanos. d. El personal policial est sometido a la misma legislacin que los ciudadanos ordinarios; las nicas excepciones a este principio slo pueden justificarse para asegurar el buen desarrollo del trabajo de la polica en una sociedad democrtica. 8. LA POLICA Y EL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL . Debe establecerse una clara distincin entre el papel de la polica y del sistema judicial, de la fiscala y del sistema penitenciario; la polica no debe tener ningn poder de control sobre estos rganos. La polica debe respetar estrictamente la independencia y la imparcialidad de los jueces; en particular, la polica no debe poner objeciones a sentencias o decisiones judiciales legtimas ni obstaculizar su ejecucin. La polica no debe, en principio, ejercer funciones judiciales. Cualquier delegacin de poderes judiciales a la polica debe estar limitada y prevista por la ley. Debe ser siempre posible impugnar ante un rgano judicial cualquier acto, decisin u omisin de la polica relativa a los derechos individuales. Conviene garantizar una cooperacin funcional y apropiada entre la Polica y el Ministerio Fiscal o de los magistrados instructores, debe recibir instrucciones claras en cuanto a las prioridades que determinan la poltica en materia de investigaciones criminales y al desarrollo de estas ltimas. La polica debe tener informados a los magistrados instructores o al Ministerio Pblico de la forma en la que se ejecutan sus instrucciones y, en particular, debe informar regularmente de la evolucin de los asuntos penales. La polica debe respetar el papel de los abogados de la defensa en el proceso de justicia penal y, llegado el caso, contribuir a garantizar un derecho efectivo al acceso a la asistencia jurdica, en particular en el caso de las personas privadas de libertad. 9. ORGANIZACIN DE LAS ESTRUCTURAS DE LA POLICA. Generalidades: a. La Polica debe organizarse de tal forma que sus miembros disfruten del respeto de la poblacin como profesionales encargados de hacer aplicar la ley como prestatarios de servicios. b. Los servicios de polica deben ejercer sus misiones en la sociedad civil, bajo la responsabilidad de las autoridades del Gobierno. c. Normalmente la polica y su personal uniformado deben ser fcilmente reconocibles. d. El servicio de polica debe beneficiarse de una independencia operativa suficiente frente a otros rganos del Estado en el cumplimiento de las tareas que le incumben y de las cuales debe ser plenamente responsable. e. El personal de polica, en todos los niveles de la jerarqua, debe ser personalmente responsable de sus actos, de sus omisiones o de las rdenes dadas a sus subordinados. f. La organizacin de la polica debe contar con una cadena de mando claramente definida. Debe ser posible en todos los casos determinar el responsable superior en ltima instancia de los actos u omisiones de un miembro del personal de la polica.

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g. La Polica debe estar organizada de manera que promueva buenas relaciones con la poblacin y, llegado el caso, una efectiva cooperacin con otros organismos, las comunidades locales, organizaciones no gubernamentales y otros representantes de la poblacin, incluidos grupos minoritarios tnicos. h. Los servicios de polica deben estar dispuestos a proporcionar a los ciudadanos informaciones objetivas sobre sus actividades, sin develar por ello informaciones confidenciales. Deben elaborarse lneas directrices profesionales que rijan las relaciones con los medios de comunicacin. i. La organizacin de los servicios de polica deben incluir medios eficaces propias para garantizar la integridad del personal de polica y su adecuado comportamiento en el cumplimiento de su misin, en particular, el respeto de las libertades y de los derechos fundamentales de la persona consagrados, principalmente, en normas nacionales e internacionales de Derechos Humanos. j. Deben establecerse a todos los niveles de los servicios de polica medidas eficaces para prevenir y luchar contra la corrupcin. 10. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ACTUACIN POLICIAL a. La polica en todas sus intervenciones debe respetar el derecho a la vida de cualquier persona. b. La polica no debe infligir, fomentar o tolerar ningn acto de tortura, ningn trato o pena inhumana o degradante, cualquiera que sea la circunstancia. c. La polica slo puede recurrir a la fuerza en caso de absoluta necesidad y nicamente para conseguir un objetivo legtimo. d. La polica debe verificar sistemticamente la legalidad de las operaciones que se propone llevar a cabo. e. El personal de polica debe ejecutar las rdenes regularmente dadas por sus superiores, pero tienen el deber de abstenerse de ejecutar las que son manifiestamente ilegales y de informar de este tema, sin temor a cualquier sancin en semejante caso. f. La polica debe llevar a cabo sus misiones de manera equitativa, inspirndose, en particular, en principios de imparcialidad y no-discriminacin. g. La polica slo debe atentar contra el derecho de cada uno al respeto de su vida privada en caso de absoluta necesidad y nicamente para cumplir un objetivo legtimo. h. El recojo, almacenamiento y la utilizacin de datos personales por la polica deben ser conformes a los principios internacionales que rigen la proteccin de datos, y en particular, limitarse a lo que es necesario para la realizacin de objetivos lcitos, legtimos y especficos. i. En el cumplimiento de su misin, la polica debe tener siempre presente los derechos fundamentales de cada uno, tales como la libertad de pensamiento, conciencia, religin, expresin, reunin pacfica, circulacin y el derecho al respeto de sus bienes. j. El personal de polica debe actuar con integridad y respeto hacia la poblacin, teniendo espacialmente en cuenta la situacin de los individuos que forman parte de grupos particularmente vulnerables. k. El personal de polica debe normalmente poder atestiguar, en intervenciones, su cualidad de miembro de la polica y su identidad profesional., l. El personal de polica debe oponerse a cualquier forma de corrupcin en la polica. Debe informar a sus superiores y a otros rganos competentes de cualquier caso de corrupcin en la polica. 11. Situaciones Especficas a. Investigaciones de Polica 1) Las investigaciones de polica deben fundarse al menos en sospechas razonables de que una infraccin ha sido cometida o va a cometerse. 2) La polica debe respetar los principios segn los cuales cualquiera que es acusado de un delito penal debe presumirse inocente hasta que un tribunal le juzgue culpable y beneficiarse de ciertos derechos, en particular de ser informado en el plazo ms breve de la acusacin formulada en su contra y de preparar su defensa, bien personalmente bien por medio de un abogado de su eleccin. 3) Las investigaciones policiales deben ser objetivas y equitativas. Deben tener en cuenta necesidades especficas de personas tales como los nios, los adolescentes, las mujeres, los miembros de las minoras, incluidas las minoras tnicas, o las personas vulnerables, y adaptarse en consecuencia. 4) Convendra establecer, teniendo en cuenta los principios enunciados en el artculo 2 anterior, lneas directrices relativas a la direccin de los interrogatorios de polica. En particular, sera conveniente asegurarse de que estos interrogatorios se desarrollen de forma equitativa, es decir, que los interesados son informados de las razones del interrogatorio y de otros hechos pertinentes. El contenido de los interrogatorios de polica debe consignarse sistemticamente.

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5) La polica debe tener conciencia de las necesidades especficas de los testigos y observar ciertas reglas en cuanto a la proteccin y a la asistencia que pueden serles garantizadas durante la investigacin, en particular cuando existe un riesgo de intimidacin de los testigos. 6) La polica debe garantizar a las vctimas de la delincuencia el apoyo, la asistencia y la informacin que necesitan, sin discriminacin. 7) La polica debe facilitar los servicios de interpretacin/traduccin necesarias durante toda la investigacin policial. b. Detencin/Privacin de la Libertad por la Polica 1) La privacin de libertad debe limitarse tanto como sea posible y aplicarse teniendo en cuenta la dignidad, la vulnerabilidad y las necesidades personales de cada persona detenida. Las puestas en situacin de detencin preventiva deben consignarse sistemticamente en un registro. 2) La polica debe, de acuerdo con la ley nacional, informar rpidamente a toda persona privada de libertad de las razones de esa privacin de libertad y de cualquier acusacin manifestada en su contra y debe tambin informar, sin dilacin, a cualquier persona privada de libertad del procedimiento que es aplicable en su caso. 3) La polica debe garantizar la seguridad de las personas en detencin preventiva, velar por su estado de salud y garantizarles condiciones de higiene satisfactorias y una alimentacin adecuada. Las celdas de polica previstas a este efecto deben ser de un tamao razonable, disponer de iluminacin y de ventilacin apropiadas y estar equipadas de forma que permita el descanso. 4) Las personas privadas de libertad por la polica tienen el derecho a que su detencin sea notificada a una tercera persona de su eleccin, a acceder a un abogado y a ser examinadas por un mdico, en la medida de lo posible conforme a su eleccin. 5) La polica debe separar, tanto como sea posible, a las personas privadas de su libertad presunta culpables de una infraccin penal de las privadas de su libertad por otras razones. Debe separarse a los hombres de las mujeres as como a las personas mayores de los menores privados de libertad. 12. EL SECRETO PROFESIONAL En la actividad policial el SECRETO PROFESIONAL adquiere singular importancia por las implicancias que puede presentar cuando viole una consigna o una orden reservada . La infidencia, que es otra de las alteraciones de la conciencia, constituye no solamente una irregularidad MORAL, sino tambin una violacin las normas legales. Definicin : Es una informacin confidencial que ha sido comunicada a una persona para que la utilice en su trabajo o actividad que lo realiza . Al recibir la informacin confidencial o denuncia el polica tiene la obligacin moral de usar esta informacin slo para los fines para los cuales le haya sido confiada. El que mantiene el Secreto Profesional se est demostrando que tiene vocacin profesional. Obligaciones que genera El secreto profesional obliga a todos y a cada uno de los profesionales involucrados en el contenido de las confidencias. Por razones de organizacin y del tipo de trabajo profesional, es posible que, adems del profesional con el que directamente trate el cliente, otros profesionales que colaboren con l se enteren de los secretos del cliente. En el caso de abogados, a los otros abogados del estudio, a los practicantes en l, etc. 13. LA REVELACIN DEL SECRETO PROFESIONAL Existe una discusin sobre los alcances del secreto profesional. Algunos consideran que este secreto, si ha de ser tal, es absoluto, es decir, en todos los casos, sin excepcin alguna. Posteriormente, otra visin del secreto profesional estima que el secreto absoluto es irreal, utpico y contraproducente. Hay situaciones que considerar, ms all del inters individual del cliente, y que, por lo tanto, es posible revelar el secreto profesional en determinadas condiciones. El profesional as como est obligado a guardar el secreto, tambin est obligado moralmente a revelarlo en determinadas circunstancias, de las cuales se hace eco la ley civil. El secreto profesional puede ser revelado lcitamente, desde el punto de vista moral, cuando existan condiciones que realmente lo justifiquen. Estas situaciones no anulan el valor y la obligacin general de guardar el secreto profesional; simplemente, la vigencia de este principio se suspende por motivaciones mayores que justifican la revelacin del secreto. Excepciones al Secreto Profesional Exigencia del Bien Comn

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Cualquier profesional que conozca como secreto una situacin que ponga en riesgo la integridad, la salud, la tranquilidad colectiva, queda autorizado para indicar a las autoridades competentes aquella informacin confiada que permita impedir, controlar o, cuando menos, limitar los daos a la colectividad. Cdigo Penal Ttulo IV: Delitos contra la Libertad.- Captulo V. Violacin del Secreto Profesional .- Artculo 165.- El que, teniendo informacin por razn de su estado, oficio, empleo, profesin o ministerio, de secretos cuya publicacin pueda causar dao, los revela sin consentimiento del interesado, ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de dos aos y sesenta a ciento veinte das-multa. 14. LA MSTICA POLICIAL a. Dominio Conceptual Es una fuerza perseverante en su actividad profesional y lo hace actuar coherente con el conjunto de valores morales que ha asimilado a lo largo de los aos de servicios, haciendo de su actividad casi un apostolado. Es la exaltacin de los ideales, ntegra consagracin personal y espiritual en la funcin policial. A medida que discierne el tiempo, la mstica profesional puede expresarse mediante la formulacin de principios, y la organizacin de estos en un verdadero Cdigo personal de conducta. b. LA MSTICA INSTITUCIONAL INVOLUCRA LO SIGUIENTE: La mstica policial se sustenta sobre slidos y nobles principios morales y espiri tuales. 1.- Se fundamenta en el amor a Dios, a la patria, al hogar y a la PNP. 2.- Se fundamenta en la permanente prctica de los valores y virtudes, como norma de conducta para personas, la buena imagen institucional. 3.- Se fundamenta en la conciencia moral y profesional, con base espiritual, con amor a sus compaeros y familia. (Forma parte la familia policial). Para lograr la Mstica Institucional en nuestra Polica Nacional se requiere de una toma de conciencia del rol histrico y el compromiso social y humano inherentes a la institucin y sus integrantes, frente al pueblo peruano u sus destinos. Cada miembro de la institucin est obligado a ejecutar con clase y categora las funciones que a su cargo y empleo corresponde. TALLER: Estrategias para desarrollar la mstica policial en la PNP Nota para el facilitador : Proyecte la diapositiva # 18, luego forme grupos de trabajo y que los integrantes propongan Estrategias para desarrollar la mstica policial en la PNP, al final analice cada propuesta y considere las siguientes: F. REPASO 1. 2. 3. 4. G. Por qu es importante la conducta tica en la funcin policial? Cules son los objetivos de la polica? Principios bsicos de la actuacin policial. La mstica policial.

TRANSICIN Tarea : Para la leccin # 13 Entendiendo la Corrupcin leer la Convencin Interamericana Contra La Corrupcin.

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STIMA SEMANA CDIGO DE TICA Y OTRAS NORMAS: ANLISIS DEL CDIGO DE TICA POLICIAL Y EL CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY OTRAS NORMAS DE CONTENIDO QUE RIGEN LA ACTUACIN POLICIAL. VIDEO CON CABEZA Y EL CORAZN
CDIGO DE TICA DE LA PNP A. INTRODUCCIN

Las instituciones policiales y militares ms solidas a travs de la historia, son aquellas en las cuales sus integrantes han observado una conducta que ha sido reconocida por la sociedad, hecho que se refleja en los elevados ndices de aprobacin de estas organizaciones por parte de los ciudadanos. Revisar permanentemente nuestro Cdigo de tica garantiza elevar la imagen de la institucin, muchos de los hechos que los medios de comunicacin presentan como inconductas se deben a la poca importancia que se le ha dado en la institucin policial a la observancia de esta norma.
B. Meta:

Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de desarrollar una conciencia tica y la observancia del Cdigo de tica de la PNP, que le permitirn fortalecer su actitud positiva y de servicio en el entorno laboral, social y profesional donde se desempea.
C. OBJETIVOS: 1. 2. 3. 4. Determinar el propsito del Cdigo de tica de la PNP. Identificar correctamente cmo se manifiesta una conducta tica. Enunciar los Deberes del polica. Identificar las Virtudes Individuales y Sociales del polica.

BIBLIOGRAFA Cdigo de tica de la PNP Video Con la Cabeza y el Corazn

D. CONTENIDO 3. Propsito del Cdigo de tica de la PNP

Es el conjunto de principios y preceptos de carcter moral, orientado por virtudes como la lealtad, dignidad, solidaridad y patriotismo, cuya observancia permanente conlleva a una conducta honorable a los miembros de la Polica Nacional.
4. Describir la Declaracin de Principios La Polica es una profesin de servicio social. 99

 5.

El Objeto es el respeto a la vida y a la libertad de las personas. Obligacin de respetar y proteger a las personas sin discriminacin. Los servicios policiales tienen igual importancia. El Polica en toda circunstancia se encuentra de servicio.

Identificar correctamente cmo se manifiesta una conducta tica.

La Personalidad tica tiene sus bases slidas en las cualidades y virtudes moralesque fundamentan sus normas de conducta; son un criterio estable y firme de moralidad. 6. La personalidad tica irradia prestigio en sus actos morales y pblicos.

Enunciar cuales son los Deberes del polica a. Deberes para con la sociedad Identificarse con la comunidad como un lder de acciones y orden. b. c. d. Deberes para con la persona Deberes para con la patria

Tratar a las personas con prudencia sin debilidad, con firmeza sin violencia y con cortesa, sin bajeza. Promover el orgullo y acervo de la cultura nacional

Deberes para con la Institucin

e.

Hacer respetar el honor y tradiciones de la Institucin Policial. Deberes para con la profesin: mejorarnos cada da

7. LAS CUALIDADES MORALES f. EL PROFESIONALISMO El concepto de calidad total hoy en da est en plena boga. La calidad total es la resultante de un proceso en el cual los componentes de una organizacin desde el ms alto funcionario hasta el ltimo elemento, intervienen de manera eficaz para la produccin de un producto o servicio que satisfacen o exceden las expectativas del cliente. La calidad total en el profesional es venderse como el mejor producto del mundo, la calidad hace dinero recordemos que el alivio a la pobreza es generando riqueza. La calidad total tiende a la excelencia. g. EL HONOR Es el juez de nuestros actos, deben armonizarse los procederes de nuestra vida diaria de modo que nada pueda reprocharnos nuestra propia conciencia. Ser honesto en cada uno de nuestros actos cuesta. h. EL LIDERAZGO La capacidad de conducir eficientemente a un grupo de hombres, el ejemplo es primera cualidad de un buen lder. El lder es aquel que resuelve problemas e inventa nuevos problemas. i. PRESTIGIO Hoy en da en nuestra sociedad y en toda actividad existe mucha competencia, ello implica una adecuada preparacin personal. Nuestra institucin y nuestra unidad no viven ajenas a esta situacin, tenemos la responsabilidad de vender una buena imagen de nuestro producto. El prestigio es lo que hoy en da llamamos vender imagen. El buen prestigio se gana con el cultivo de las virtudes morales. j. VOLUNTAD Es importante hacer las cosas, no buscar razones para decir que no se pueden hacer. La vida no se nos da hecha, hay que buscar oportunidades para conseguir el xito. El esfuerzo es el agente de la virtud cuando nos dediquemos a algo hagmoslo con voluntad. La perseverancia es el talento de los triunfadores. 8. VIRTUDES INDIVIDUALES a. LA ABNEGACIN Es dominio excelso de las pasiones, entrega total a la labor que desarrollamos, dedicacin total a la actividad por la cual decidimos hacer nuestra fuente de vida y de sustento.
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Al ser humano que realiza su trabajo apasionadamente se le llama profesional. b. DISCIPLINA Es el pilar fundamental de la personalidad tica y de una institucin, pues la educacin y actitud mental o moral de someternos ciertas normas de una manera adecuada, cultiva el inters de cada uno para realizar sus labores ms eficientemente. Sobre la base de una frrea disciplina es factible forjar un carcter triunfador. La disciplina es la colegiatura para llegar al xito. c. PRUDENCIA Es el arte de saber discernir y juzgar ser oportuno en cada una de nuestros actos, las oportunidades las aprovechan solo los que estn preparados. Benjamn Franklin carente de tacto en su juventud, lleg a ser un diplomtico tan diestro en tratar a la gente que se le nombr embajador de los EE.UU en Francia. El secreto de su xito fue esta frase no hablar mal de hombre alguno dijo y de todos dir lo bueno que sepa, cualquier tonto puede criticar, censurar y casi todos los tontos lo hacen, pero se necesita carcter para ser comprensivo y saber perdonar.. Si quieres recoger miel, no des puntapis a la colmena. d. SUPERACIN Tenemos que tener un plan de vida para sentirnos triunfadores, saber hacia dnde nos dirigimos, no debemos ser extraviados. La superacin es la gran vocacin del ser humano para trascender un hombre, que no hace obra en el mundo es un ladrn de su tiempo. Evitemos estar pasivos, rompamos la inercia, la superacin es atacar la mediocridad pensando como un triunfador. La gente mediocre espera siempre que le ocurra un milagro para que las cosas cambien. Los lderes de excelencia son los que programan su vida. e. EL TRABAJO Debe ser una virtud, entrega, esencia, alegra, realizacin espiritual, aquel que realiza su trabajo con desgano, con clera vive infeliz. El trabajo fortalece la voluntad. Debemos buscar la excelencia en nuestro trabajo. La excelencia no es un acto sino un hbito, el secreto de no trabajar es disfrutar lo que hacemos, sentir que nos realizamos. Nuestras metas nicamente se podrn cumplir si hacemos del trabajo un privilegio. 9. VIRTUDES SOCIALES a. : LA LEALTAD No es el acatamiento sumiso a las rdenes o que en silencio se las reciban, pues esto nicamente es subordinacin, o la colusin con el compaero o jefe en actos ilegales; lealtad es la cooperacin y la colaboracin que se debe dar en forma amplia y sincera, muchas veces a costa de nuestro descanso o comodidad, estos son los sacrificios. b. CORTESA El polica ser prudente sin debilidad, firme sin violencia y corts sin bajeza. La cortesa presupone una actitud de deseo de agradar y servir. Para ser corts se necesita tener una actitud mental positiva, una actitud de rostro que refleje amabilidad. Las relaciones humanas hoy en da juegan un papel importante para el desarrollo profesional de una persona. HAY CINCO MANERAS DE SER CORTES: 1) Intersese autnticamente en los dems. 2) Causar buena impresin, sonrer. 3) Llame a las personas por su nombre. 4) Un gesto de cortesa es saber conversar. 5) Demos a los dems exactamente lo que queremos que los dems nos den a nosotros. c. EL MEDIO DE TRABAJO Hacer ambientes sanos y tranquilos. Nuestro centro de trabajo es el lugar donde ms tiempo vamos pasar, en consecuencia debemos hacer de l un templo, en razn de que en ese lugar se va forjar nuestro destino

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y el de nuestra familia. Se debe hacer del centro de trabajo un lugar de buenas relaciones, creando un ambiente sano, eliminando cualquier sentimiento de odio, de envidia o de calumnia. 8. Analizar los Deberes del polica, las Cualidades Morales, las Virtudes Individuales y Sociales. 1. Cul es la importancia del Cdigo de tica.

La ciudadana no slo quiere y espera que hagamos bien nuestro trabajo, que seamos eficientes y eficaces. Espera que seamos buenas personas y buenos policas, que tengamos la autoridad tica y el liderazgo necesario para representar el orden y la seguridad.
CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY A. INTRODUCCIN: El Cdigo de Conducta para funcionarios encargados de hacer cumplir la ley - aprobado por la Asamblea General de las Naciones Unidas en su resolucin 34/169 del 17 de diciembre de 1979, constituye un instrumento internacional sobre derechos humanos que aborda la cuestin de la tica profesional en la aplicacin de la ley. En dicha resolucin se declara que la ndole de las funciones de aplicacin de la ley en defensa del orden pblico, y la forma en que stas se ejercen, tienen una repercusin directa en la calidad de la vida, tanto de los individuos como de la sociedad en su conjunto. Mientras que destaca la importancia de las funciones que desempean los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, la Asamblea General tambin pone de relieve los posibles abusos que entraa el ejercicio de esos deberes. El Cdigo de Conducta consta de ocho artculos. No es un tratado, pero pertenece a la categora de instrumentos de autoridad que proporcionan orientacin a los Gobiernos en cuestiones relacionadas con los derechos humanos y la justicia penal. Cabe sealar que, como reconocen los autores, esas normas carecen de valor prctico a menos que su contenido y significado, mediante la educacin y la capacitacin y vigilancia, pasen a ser parte del credo de todo funcionario encargado de hacer cumplir la ley. Motivacin. Para Ud. que importante es su familia? Que tres participantes expresen su opinin que significa para ellos su familia, luego emita la siguiente reflexin. Todos estaremos de acuerdo en que la familia siempre es lo ms importante. Bajo esa ptica, nosotros como efectivos policiales al momento de cumplir nuestra labor, nunca debemos de dejar de tener en cuenta que todo lo que hagamos o dejemos de hacer, de una u otra forma, repercute en nuestros seres queridos. Debemos tener presente que nuestras insignias de mando nos hacen ganar subordinacin; sin embargo muchos no tenemos en cuenta nuestro marbete, en el cual llevamos nuestro apellido y que nos une a nuestros padres y que al actuar en forma correcta nos har ganar el respeto de todos aquellos que nos rodean y de aquellos a quienes servimos. B. C. META: Conoceremos el contenido del CCFEHCL, que se encuentra inmerso en la ley 27238 Ley de la PNP. OBJETIVOS: Objetivo 1 Conocer los ocho artculos del CCFEHCL, que se encuentran contemplados en el artculo 10 de la Ley 27238 - Ley de la PNP.
Si bien es cierto el Cdigo de Conducta para funcionarios encargados de cumplir la ley, fue adoptado en el ao 1979 e incorporado a la legislacin policial en el ao 1999, algunos efectivos desconocen su contenido y la importancia de su cumplimiento, el cual le va a permitir desarrollar su labor de manera ms transparente y profesional.

Objetivo 2 Integrar al comportamiento individual el contenido del CCFEHCL.

No tenemos que limitarnos con el solo conocimiento de este Cdigo, sino luego debemos compartirlo con nuestros colegas, pero lo ms importante es que podamos demostrar en cada una de nuestras acciones, que hemos logrado adoptarlos como propios, como lneas reguladoras de nuestro comportamiento individual, grupal y profesional.

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D.

E.

BIBLIOGRFIA: CCFEHCL , Manual de Derechos Humanos aplicados a la funcin policial. Este cdigo fue Adoptado por la Asamblea General de la Organizacin de Naciones Unidas (ONU), en su resolucin 34/169, de 17 de diciembre de 1979, habiendo sido incorporado en el Artculo 10 de la Ley de la PNP. Cabe sealar que ya son varios los Estados que consideran en su legislacin el presente Cdigo, lo que demuestra la importancia del mismo y la lnea de conducta que se espera en todo polica.
CONTENIDO

10. Cules son las columnas en que se sustenta la labor policial? son: a. Imagen Polica - Funcin Policial Generalmente cuando hablamos de los campos en los cuales debemos de poner mayor nfasis para alcanzar la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de nuestra funcin, lo hacemos refirindonos a dos aspectos: b. Educacin Entendiendo que nos referimos desde la etapa de formacin, continuando con la capacitacin, especializacin e investigacin, debiendo tener un entrenamiento permanente. c. Recursos En el cual se considera el equipo policial bsico (arma corta, grilletes, vara de goma), equipo especial para el control de multitudes e inclusive los vehculos; no podemos dejar de mencionar el recurso econmico tanto para las operaciones como en lo que respecta a las remuneraciones. d. tica Sin embargo, tenemos que considerar a la tica como la base sobre la cual todo efectivo policial desarrolla su accionar, aplicando en forma correcta todos los conocimientos, experiencia y equipo que tenga. De nada servir darle la mejor educacin y todos los recursos existentes y de ltima tecnologa cuando stos no sean empleados en forma tica. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirn en todo momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a su comunidad y protegiendo a todas las personas contra actos ilegales, en consonancia con el alto grado de responsabilidad exigido por su profesin. En este caso: Cules son las obligaciones de la institucin policial? La atencin al pblico es una tarea por mejorar en la actuacin policial. El ponernos en los zapatos del otro nos debe hacer reflexionar en la forma como quisiramos que se nos atienda, con cortesa, prontitud, comprensin, sin condicionamientos, ms an si sabemos que el polica siempre se encuentra de servicio. Artculo 2 En el desempeo de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarn y protegern la dignidad humana y mantendrn y defendern los derechos humanos de todas las personas. Qu medidas y procedimientos debe adoptar la polica en el trato de mujeres y hombres? Definitivamente tiene que existir medidas y procedimientos distintos en el trato a mujeres y a hombres. Quiz no en el fondo, pero si en la forma y en los responsables de realizarlos. La mujer se merece un especial respeto por su propia condicin de mujer, para ello, entre otras medidas, se debe considerar las siguientes: Las instalaciones policiales deben contar con ambientes para el registro y/o detencin por separado de mujeres y hombres. El registro de una mujer lo debe hacer una efectiva policial. Artculo 3 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrn usar la fuerza slo cuando sea estrictamente necesario y en la medida que lo requiera el desempeo de sus tareas.
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Artculo 1

Cules son los principios que la PNP debe respetar en el uso de la fuerza? Principios que regulan el uso de la fuerza a. Legalidad Todos los actos que realiza el efectivo policial en el cumplimiento de su funcin, deben estar amparados en las normas legales (ley, reglamentos, directivas, entre otras); de igual forma, los procedimientos que adopte el efectivo policial deben ceirse a todas las disposiciones legales nacionales e internacionales. El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo legal. b. Necesidad La intervencin policial debe ser la respuesta a una situacin que represente una amenaza y que requiera de una accin inmediata para evitar su agravamiento. El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de lograr el objetivo legal. a. Proporcionalidad Es la equivalencia o correspondencia entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada. En otros trminos, es la respuesta del efectivo policial en relacin a la conducta del sujeto, clase, magnitud u oposicin que ste presente. Es conveniente mencionar que la Ley N 27936 modific el artculo 20, numeral 3, literal b del Cdigo Penal, en lo referente a la legtima defensa, donde se excluye el criterio de proporcionalidad de medios como requisito para valorar la necesidad racional del medio empleado, considerndose en su lugar, entre otras circunstancias, la intensidad y peligrosidad de la agresin, la forma de proceder del agresor y los medios que se disponga para la defensa. El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada, para alcanzar el objetivo legal deseado. Artculo 4 Las cuestiones de carcter confidencial de que tengan conocimiento los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley se mantendrn en secreto, a menos que el cumplimiento del deber o las necesidades de la justicia exijan estrictamente lo contrario. En caso de registro de domicilio Qu derechos debe respetar la polica? Al realizar el registro no slo de un domicilio, sino el registro personal o de un vehculo intervenido, debemos estar convencidos que la informacin que se obtenga debe estar necesariamente relacionada con los fines de la investigacin. El derecho al honor y la buena reputacin, a la intimidad personal y familiar estn protegidos constitucionalmente y tienen una evidente repercusin para la investigacin. Es necesario precisar que la falta de capacidad tcnica, disponibilidad de recursos u otras carencias no justifican el atropello a estos derechos. Artculo 5 Ningn funcionario encargado de hacer cumplir la ley podr infligir, instigar o tolerar ningn acto de tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes, ni invocar la orden de un superior o circunstancias especiales, como estado de guerra o amenaza de guerra, amenaza a la seguridad nacional, inestabilidad poltica interna, o cualquier otra emergencia pblica, como justificacin de la tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes. Cul es el trato que la Polica debe garantizar a ciudadanos y ciudadanas en cualquier circunstancia? El artculo 1 de la Constitucin Poltica del Per, seala que la persona humana es el fin supremo de la sociedad y el estado. Los efectivos policiales representan al Estado, por lo tanto, son los llamados a velar por que este mandato constitucional se cumpla. El trato humano y digno a la persona es una obligacin de todo polica y no requiere de complejos conocimientos de tcnicas policiales; significa el respeto a la dignidad inherente a la persona humana y el cumplimiento de ciertas normas bsicas de conducta. El arresto y la custodia de las personas detenidas policialmente son aspectos importantes de la labor policial. A pesar de que el trato policial a los detenidos se encuentra regulado, tanto con arreglo al derecho internacional como a las leyes de nuestro pas, aisladamente se cometen arbitrariedades y abusos, muchas veces por desconocimiento, omisin y en otros casos intencionalmente.
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Artculo 6 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarn la plena proteccin de la salud de las personas bajo su custodia y, en particular, tomarn medidas inmediatas para proporcionar atencin mdica cuando se precise. La proteccin de la salud: Es un asunto destinado slo a los mdicos? Definitivamente No!, se reitera el papel que como representante del Estado, debe desarrollar el polica en el cumplimiento de su funcin. Existe entre los efectivos policiales, la idea que el brindar la atencin a las personas que hayan cometido algn ilcito y se encuentren con alguna lesin, es sinnimo de debilidad o prdida de autoridad; por el contrario, dicha accin lo engrandece como profesional y como ser humano. Artculo 7 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometern ningn acto de corrupcin. Tambin se opondrn rigurosamente a todos los actos de esa ndole y los combatirn. Qu significa la tica en la funcin policial? La funcin del polica tiene como principal objetivo el servicio a la comunidad y la proteccin a las persona. En este contexto, es imprescindible una actitud tica, esto es, honesta, solidaria, proactiva, comprometida, justa y respetuosa. Actuar en este marco facilita y legitima el cumplimiento de la misin, fortaleciendo la relacin entre el polica y el ciudadano. Incumbe claramente a la Polica Nacional del Per, en su condicin de rgano encargado de velar por el cumplimiento de la ley, desarrollar actitudes y conductas personales que favorezcan un trabajo colectivo, asegurando el mantenimiento y la elevacin de la imagen de la institucin, necesarias para un eficiente desempeo de su funcin. Por el contrario, no actuar ticamente genera desprestigio institucional, falta de credibilidad y legitimidad, desconfianza, temor y en consecuencia, el alejamiento institucional de la comunidad. Una conducta tica revalora al polica, elevando su autoestima y confianza, lo cual le permite proyectar a su familia, compaeros de trabajo y a la comunidad en general, su calidad personal y profesional. Las bases de una conducta policial tica son, por lo tanto, el respeto a la dignidad humana y a la ley. Artculo 8 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarn la ley y el presente Cdigo. Tambin harn cuanto est a su alcance por impedir toda violacin de estas normas y por oponerse rigurosamente a tal violacin. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley que tengan motivos para creer que se ha producido o va a producirse una violacin del presente Cdigo informarn de la cuestin a sus superiores y, si fuere necesario, a cualquier otra autoridad u organismo apropiado que tenga atribuciones de control o correctivas. Objetivo 2. Integrar al comportamiento individual el contenido del CCFEHCL. Consecuencias positivas y negativas. CONSECUENCIAS POSITIVAS NEGATIVAS Tranquilidad Intranquilidad Seguridad en s mismo Aislamiento Buena Imagen Perdida de dignidad Estabilidad Familiar Vergenza general Confianza de los dems Desconfianza por parte del entorno Recompensa/Reconocimiento Sancin A. EJERCICIO Se realizar un intercambio de experiencias que permita evaluar el comportamiento del compaero. Ejercicio Ttulo : : 01 Conducta tica

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Tiempo Instrucciones :

C. RESUMEN Efectuar dos preguntas Preguntas: Por qu es importante una conducta tica en el cumplimiento de nuestras funciones? Cul debe ser nuestra actitud ante cualquier acto de corrupcin?

: 15 minutos Se organizar los participantes en parejas. Intercambiaran la informacin de una experiencia relacionada a su conducta, sea esta mala o buena. Se emitir una opinin sobre dicha conducta, basada en el CCFEHCL.

Una conducta tica te da la tranquilidad de conciencia, que te permite transitar como ejemplo de vida Tengamos la seguridad que el actuar de forma correcta, siempre nos mantendr alejados de cualquier sealamiento como autores de una inconducta o un acto contrario a lo tico. Todo lo contrario de aquellos que hipotecaron su accionar a cambio de algo material que es efmero. Este buen accionar nos dar la capacidad moral para exigir lo que consideramos correcto, y nos premiar con el reconocimiento y respeto de la sociedad a la que nos debemos, proyectndose este sentimiento hacia nuestra familia.

NOVENA SEMANA DILEMAS TICOS: DILEMAS TICOS FRECUENTES (HARVARD BR) EL BIEN Y EL MAL TALLER: EL BUEN POLICA Y EL POLICA DE BIEN. DILEMAS TICOS
A. INTRODUCCIN Es muy importante porque de manera prctica con casos reales podremos analizar situaciones ticas sobre la importancia de los Dilemas ticos. A pesar de la retrica cada vez mayor sobre la tica de la polica, pocos intentos se han hecho para determinar las preocupaciones ticas de los policas en el servicio; en un curso de tica, los principios y teoras deben ser transmitidos, como todo conocimiento, mediante clases magistrales, conferencias, lecturas, trabajos de investigacin, pero para la aplicacin de la tica los casos prcticos lo ms importante es la exposicin de supuestos, por eso que la presente leccin se centra en un aspecto prctico que utiliza dilemas como herramienta de enseanza que servir como un medio eficaz para resolver los problemas reales que se presentan en el servicio policial, a travs de una discusin formal de un comportamiento tico. B. META: C. OBJETIVOS:
1.Definir que es un dilema tico. 2.Analizar casos prcticos sobre la tica policial. 3.Diferenciar la discrecionalidad de la legalidad. 4.Ejercitar la toma de decisiones ticas.

El propsito de esta leccin es que el participante evale casos prcticos con dilemas ticos para lograr una adecuada toma de decisiones ticas.

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D. CONTENIDO 1. Qu es Dilema tico?

Los principios constituyen compromisos del funcionario encargado de hacer cumplir la ley en el desarrollo de su actividad profesional. Los dilemas ticos se producen cuando entran en conflicto diversos principios de actuacin.

Identificamos como dilema tico el conflicto que se plantea entre valores o principios de actuacin.

De qu forma podemos plantear un dilema? Un dilema tico es una narracin breve, a modo de historia, en la que se plantea una situacin posible en el mbito de la realidad pero conflictiva a nivel moral, y se solicita de los oyentes o bien una solucin razonada del conflicto, o un anlisis de la solucin elegida por el sujeto protagonista de la historia. Por regla general, la situacin se presenta como una eleccin disyuntiva: el sujeto protagonista se encuentra ante una situacin decisiva ante la cual slo existen dos, y nada ms que dos, opciones (A) o (B), siendo ambas soluciones igualmente factibles y defendibles. El individuo se encuentra, pues, ante una verdadera e inevitable situacin conflictiva, en la cual se pueden presentar muchos cuestionamientos antes de una eleccin. El clima de la clase es muy importante para analizar dilemas. Se debe propiciar la tolerancia y sinceridad entre los participantes, escuchando y respetando las diferentes intervenciones. El papel del facilitador es muy importante dado que no se intenta juzgar a nadie. La colocacin de los asientos, la oportunidad de verse las caras, el guardar un turno de palabras y la comunicacin sincera y fluida favorecer la creacin de un buen clima en el aula. a. Presentacin del dilema. Se debe presentar de forma clara, sencilla en su redaccin y donde se aprecien con facilidad los valores enfrentados. No es conveniente presentar ms de dos conflictos a la vez. b. Reflexin individual. Cada participante expresar su parecer sobre el dilema planteado, de esa manera clarificar sus propias opiniones y tambin ser consciente de sus propios valores. Tambin puede realizarse en forma oral cuando la situacin lo amerite. c. Discusin del dilema. Cuando cada participante ha optado por una solucin es conveniente realizar una puesta en comn entre todos los grupos, aunque se puede ofrecer diferentes posibilidades segn el tamao del grupo. Segn la contestacin dada y las razones que alude para ello, podemos ver en qu nivel moral y estado de desarrollo se encuentra. d. Conclusin. Es muy conveniente llegar a una conclusin en el debate bien personal o bien por grupos o a nivel del grupo-clase, que no de la sensacin de haber perdido el tiempo. Que los participantes reflexionen en la situacin del debate en las posibles conclusiones y en definitiva, en la importancia del dilogo y en la empata que se haya podido crear en el alumnado. 2. Toma de decisiones ticas: un modelo prctico - personal de la Polica. Los conflictos ticos surgen cuando las acciones de una persona o un grupo de personas interfieren con los intereses de otra persona, grupo de personas o la comunidad en su conjunto. Muchas veces se confunden las relaciones afectivas, confusin entre la lealtad o camaradera e interpretaciones sobre la discrecionalidad, entre otros. Los escenarios inventados en el aula difieren significativamente de los dilemas ticos en la vida real. En el aula, los participantes realizan una revisin individual hechos, discuten las opciones con calma, y ofrecen soluciones ideales que encajan perfectamente en el cdigo de tica establecido y los reglamentos. Elegir la respuesta correcta en un entorno artificial requiere poco esfuerzo sin embargo servir de ejercicio para enfrentarse a una situacin real que demanda una fuerza de carcter, porque la realidad de las circunstancias a menudo se diluye la lnea entre el bien y el mal. Los miembros de la Polica deben ejercitarse en desarrollar estrategias para tomar decisiones antes de enfrentarse a dilemas ticos. El proceso que usan los policas para tomar decisiones ticas no difiere del

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proceso de toma de decisiones utilizado por la gente comn que se enfrentan a dilemas ticos en su vida cotidiana.9 El componente tico presente en toda prctica profesional es un proceso individual que integra, al menos, tres funciones:10 a. Reflexin.- Capacidad del profesional de reconocer la necesidad de analizar su actuacin, conforme a una sensibilidad y conciencia tica. b. Discriminacin.- Capacidad de discernir la orientacin que debe dar a su actuacin, en funcin de la interiorizacin de un determinado valor o criterio tico. c. Decisin.- Capacidad de ajustar el comportamiento al patrn o modelo tico de referencia asimilado. - 3. ORIENTACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La persona es lo primero. Yo estoy en esa situacin por mi profesin. Mi profesin es accin. No toda intervencin o todas las partes de la misma se corresponden a mi profesin. Slo un buen conocimiento del contexto y de la situacin me permite tomar decisiones acertadas. Las decisiones son hiptesis de intervencin, que deben ser revisadas a la luz de su evolucin. Las intervenciones deben ser preparadas y apoyadas durante su desarrollo. Las consecuencias de la intervencin producen su propia evaluacin tanto durante como despus de la misma. 9. Equivocarse es inevitable. Cambiar es imprescindible. Aprender es la vida misma. 10. Slo el riesgo nos aboca a acertar. 4. Categoras de los dilemas Para los efectos de los ejercicios en clase, los dilemas sern presentados en cuatro categoras generales: discrecin, estricta legalidad, la honestidad y la lealtad. De stos, los dilemas ms frecuentes son los relacionados con la discrecin y la lealtad. 5. Desarrollo de dilemas y anlisis Instrucciones 1. A continuacin se presentar diferentes dilemas ticos los cuales sern analizados por los participantes. 2. Se requiere una participacin activa. 3. El facilitador dirigir el debate. 4. La situacin debe ser abordada con toda responsabilidad considerando que situaciones como las planteadas se presentaran en el servicio policial a. Discrecin La discrecin se puede definir como la facultad de tomar una decisin. Obviamente, todos los dilemas ticos involucran la toma de decisiones por ejemplo, en una infraccin de trnsito, displicencia (dejar de intervenir) o aceptar un soborno. Sin embargo, las situaciones indicadas en esta discusin de la discrecin implican decisiones en las que ninguna de los dos posibles acciones se pueden definir como un acto correcto. Los debates sobre la base de los dilemas sobre el uso de la discrecionalidad puede examinar los criterios que pueden ser considerados ticos y otros que tengan menos apoyo tico. Debido a que la plena aplicacin no es una opcin, el polica siempre tendr que usar su criterio en la aplicacin de las leyes. Por lo tanto, los funcionarios deben reconocer al menos las cuestiones ticas implicadas en el empleo de dicha facultad. Dilemas: estricta legalidad

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FBI LawEnforcementBulletin,TheMay, 2002John R. Schafer Ley del FBI Boletn de Aplicacin, El , de mayo de 2002 por John R. Schafer . Segn Ansoleaga San Antonio y Gmez Gutirrez. 108

Un polica de servicio de calle observa que una mujer de manera sospechosa se acerca a los automviles a inmediaciones de una discoteca, la intervienen y encuentran que la mujer tiene en posesin de 50 ketes de PBC. La mujer tiene a su hijo recin nacido con ella y suplica al polica que no la detenga porque es el nico sostn de su hijo recin nacido. Si el polica decide llevar a la mujer a la dependencia policial, debe hacer los arreglos para que otra persona cuide al beb. La otra opcin es decidir dejar a la mujer libre y no registrar el caso. Ella no tiene dinero, le ofrece al polica entregarle la droga, y promete ya no dedicarse a esta actividad. Dilema: (a) Dejar ir a la mujer por un acto de humanidad; si ella va presa no tendr como mantener al hijo, (b) proceder de acuerdo a ley y denunciarla por trfico ilcito de drogas. En esta situacin no hay un denunciante; sin embargo, el funcionario considera que la legalidad estricta no podra servir a los fines de la justicia, o por lo menos, siente que esta indefensa mujer no afecta de manera grave la seguridad pblica. En el servicio policial se presenta muchos de estos dilemas en las mujeres participan en actos delictivos y / o familias con nios. Algunos funcionarios no tienen claro los criterios que utilizan para guiar a su discrecin, mientras que otros son menos seguros acerca de la funcin tica de la polica. Dilema: No hay rumbo claro Un polica responde a una llamada de una familia, al llegar le piden al polica encontrar algn tipo de vivienda para su padre anciano ya que la familia no puede atenderlo. El funcionario se informa por lo vecinos que la familia utiliza los recursos de los padres como su sostn econmico, entre otros el cobro de alquileres y una pensin del anciano. En este dilema, no hay ninguna ley o poltica que pueda aplicarse, pero el polica est perplejo en cuanto a cmo resolver la situacin. Estos escenarios casi siempre involucran conflictos familiares en los que existe un problema real, pero los policas tienen problemas para decidir sobre el curso apropiado o tico de la accin. Aqu, el dilema del polica surge de un deseo sincero de hacer lo correcto, mientras que se est seguro exactamente del curso de accin a seguir. Este tipo de dilemas pueden ser exacerbados por el hecho de que las fuentes de referencia de la comunidad a menudo no estn disponibles o por la sobrecarga de trabajo policial. Dilema: actuacin indebida Polica Un polica est efectuando un servicio particular en una discoteca local, cuando observa una perturbacin en el otro lado de la barra. En respuesta al problema, el polica descubre que el instigador es un polica al cual conoce y se encuentra completamente ebrio, en situacin de franco y se niega a seguir las instrucciones. La otra parte implicada alega que el sujeto lo est agrediendo, sta persona no conoce que su agresor es un polica. Algunos dilemas discrecionales surgen debido a una relacin personal o profesional entre el polica de servicio y el infractor. Normalmente, este tipo de dilemas que implican la detencin del infractor, o en algunos casos, ponerlo a disposicin de la comisara y realizar los procedimientos establecidos en la ley. b. Derecho En el mbito del Derecho se presentan dos tipos principales de dilemas. El primer plantea cuestiones acerca de la obligacin de un polica en una situacin determinada. Por ejemplo, una llamada por un problema familiar, cuando policas determinan que no se ha cometido delito, Existe la obligacin de tratar de resolver esta situacin antes de que estalle en una situacin que pueda convertirse en un delito? El otro tipo de dilema relacionado al derecho es mucho ms sencillo. El funcionario sabe que el trabajo requiere una accin determinada, pero considera que la accin sea inconveniente o una prdida de tiempo, lo que hace el funcionario renuente a realizarla. Tiempo fuera Son las 13:00 hrs, y un polica est a punto de regresar a la Divisin de Trnsito para su relevo en esos momentos el trfico se congestiona. Al acercarse el cuello de botella, el funcionario observa un accidente con dos vehculos y un objeto fijo. El polica debe detenerse y prestar ayuda o tomar el camino de regreso a su Unidad? Los participantes en los debates sobre dilemas deben aprender, no todos los policas deben ser vistos de la misma manera. Para ir ms all de un simple intercambio de opiniones, el instructor debe aplicar un marco tico. Este anlisis ayuda a los policas para ver que, aunque algunos roles pueden estar justificados de manera legal, pueden tener menos apoyo que otras definiciones ticas del deber.
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c. Honestidad La honestidad es un principio clave para la organizacin policial, por cuanto sus integrantes cotidianamente deben enfrentarse no slo con riesgos fsicos sino tambin con amenazas a su integridad moral y profesional. Algunos malos elementos intentan enriquecerse y motivan incluso a participar en hechos que nos solo tienen una violacin a la tica sino que van camino a cometer un acto penalmente sancionado. Dilema: No hay denunciante Dos policas deben acudir a la escena de un homicidio de un presunto traficante de drogas. El sujeto yace muerto en el suelo, nadie ms est presente durante el registro los policas encuentran veinte mil nuevos soles en los bolsillos del sospechoso. Un polica insiste en que tienen derecho a quedarse con el dinero, y que deben distribuirlo. El otro insiste en no tocar el dinero; sin embargo el primer polica le indica que su hijo se encuentra mal de salud y que necesita ese dinero; el segundo polica que se considera honesto le indica que no tomar parte de la reparticin y que si l necesita el dinero que lo tome bajo su responsabilidad y que no se dara por enterado de lo ocurrido. Es una actitud honesta la del polica que no tom parte de la reparticin del dinero? Debi denunciar el hecho o sera insensible ante la situacin de su compaero. d. Lealtad En situaciones de lealtad, los funcionarios deben decidir qu hacer cuando se enfrentan a actos ilcitos por otros compaeros. Los dilemas de los Policas en esta rea van desde testigos de actos ilcitos relativamente menores, por ejemplo, solicitar dinero por trmites rutinarios, hasta el mal uso de recursos del estado, otros muy graves como el abuso fsico de un sospechoso o la comisin de un delito. Dilema El silencio Un Sub Oficial de Tercera con apenas un ao de antigedad, ola a alcohol en el aliento de su compaero cuando entr en el patrullero al inicio del turno. El Sub Oficial Brigadier admiti que bebi un par vasos de vino en la cena, pero insisti en que l poda manejar el patrullero con seguridad. Para evitar una confrontacin, el polica menos antiguo no protest. Poco despus, el patrullero conducido por el polica superior colision con otro vehculo. El conductor del otro vehculo muri tres semanas despus como consecuencia de las graves lesiones sufridas en el accidente. Un polica de trnsito que intervino se percat que el chofer del patrullero ola alcohol, pero por una solidaridad con su colega no inform de este hecho ni tampoco solicito una prueba de alcoholemia al polica participante del accidente. En una demanda posterior de los familiares de la vctima alegaron que el polica era el causante del accidente ya que haba conducido bajo la influencia del alcohol. Durante la investigacin de Inspectora, el SO3 PNP se enfrent a un dilema tico de alto riesgo pudiendo decir la verdad o mentir para proteger al Brigadier. Debido a que el SO3 no tom medidas cuando se encontr con su dilema tico en primer lugar, luch con un dilema an mayor. Si el polica calla, se gana la confianza y la aceptacin inmediata de los policas del compaero. Si dice la verdad, corre el riesgo de la alienacin y la posibilidad de la accin administrativa. Dilema: La Complicidad La tripulacin de un patrullero encuentra un moderno vehculo robado y lo pone a disposicin de la comisara. El operador efecta el parte y las actas de entrega del vehculo considerando que faltaba la llanta de repuesto, equipo de msica y herramientas. Posteriormente el chofer del patrullero, quien tambin haba revisado el vehculo recuperado, se percata que la radio de msica del vehculo se encontraba funcionando en el automvil de su compaero y decide quedarse callado. Posteriormente un miembro de la comisaria que haba sostenido un altercado con el polica operador encontr el vehculo que tena un moderno equipo de msica en su automvil y decide comunicar al propietario del vehculo recuperado que este polica tena en su poder el equipo. Por lo que de inmediato se inicia una investigacin y el chofer polica deber responder por encubrimiento. Dilema: La propina Un patrullero de servicio en la carretera auxilia a una seora que se le haba reventado la llanta, de inmediato y muy atentamente cambian el neumtico, por lo que la dama est muy agradecida y les indica a los policas que les gustara invitarlos a almorzar pero que el tiempo transcurrido la ha demorado por lo que les ofrece cien soles para que ellos puedan almorzar y se retira. Los debates de las cuestiones ticas en torno a gratificaciones puede verse obstaculizada por la actitud defensiva firme por parte de los funcionarios. Es til hablar con claridad las definiciones - por ejemplo, la diferencia entre propinas y regalos - y la razn por la cual ambos pueden ser cuestiones problemticas para el cumplimiento de la ley.

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Hablar de las propinas de la misma forma utilizada para discutir la honestidad puede ser ilustrativo, a partir de una taza de caf proporcionada gratuitamente, poco a poco los policas se sienten tentados a aumentar el valor y el tamao de la gratuidad hasta llegar a ofertar sus servicios (los policas al momento de intervenir podran incluso hablar de la siguiente manera a un ciudadano: esto le costara.). Dilema: No hay denunciante Un efectivo policial integrante de una patrulla de la DIRANDRO en un Operativo Antidrogas la zona de VRAE encuentra un paquete envuelto en una bolsa de plstico negra precintado de tamao muy similar al de una radio de comunicaciones: En ese momento por lo apremiante de la situacin comunica al Jefe de la Patrulla que ha encontrado una radio de comunicaciones, pero luego de salir de la zona de operaciones ya ms calmado rompe la bolsa en presencia del Jefe Operativo para ver exactamente que contena el paquete y dndose con la sorpresa que se trataba de cien mil dlares. Uno de los integrantes decide indicarle al Jefe Operativo que no haba detenidos, que nadie haba visto lo que ellos haban encontrado el dinero y le propone que el dinero sea repartido en partes iguales entre todos los integrantes de la patrulla. El Jefe Operativo se niega rotundamente, ante la negativa del Jefe quien seala se debe poner a disposicin el dinero hacen una ltima contra oferta para que el Jefe se quede con la mitad del dinero y el resto sea dividido. Dilema a. Repartir el dinero ya que no haba dueo del mismo ante el riesgos o trabajo de los policas en la zona. b. Poner a disposicin en el banco de la Nacin. Luego del debate y participacin final, hacerles conocer a los participantes que ste es un caso real: El Jefe Operativo con la participacin decidida de un grupo de integrantes de la patrulla decidieron proceder de acuerdo a ley y entregar el dinero completo con una respectiva acta. Dias despus la DEA escuch en una interferencia de radio que un narcotraficante comunicaba que una patrulla policial haba tomado el dinero para el pago de una remesa de droga; hecho que fue comunicado a la DIRANDRO, haga saber lo que le hubiese pasado a los integrantes de la patrulla luego de informarse las autoridades de este hecho. Recompensa La tripulacin de un patrullero encuentra un vehculo abandonado en un parque, el chofer que tiene informacin que el vehculo haba sido robado y decide buscar al dueo sin avisar a su Unidad conforme al procedimiento. El Operador un joven Sub Oficial de 2da PNP, le indica que ese no es el procedimiento; sin embargo el chofer insiste, hacindole conocer que l tiene experiencia y que cuando ocurren estos casos lo mejor es avisar a los dueos para evitar trmites de entrega del vehculo que fastidian al propietario adems que les pagara una recompensa, a lo que accede el joven polica porque considera que no haba nada de malo, adems que se facilitaran las cosas al propietario. Dilema: (a) Es normal que los ciudadanos como agradecimiento les den una recompensa a los policas adems eso motiva a que otros policas recuperen vehculos. (b) El Sub Oficial operador debi dar cuenta de inmediato para que se adopte el procedimiento de ley. Luego del anlisis del dilema es importante hacerles conocer a los participantes que adems del aspecto tico por pedir recompensas por su labor policial se est interfiriendo con la labor investigativa por cuando se estn evadiendo los procedimiento para identificar a los autores del robo al no realizarse las pericias correspondiente y no efectuarse el procedimiento de ley. Soborno Un Equipo de investigacin de homicidios acude al llamado de una comisaria por tenerse conocimiento que se habra cometido un homicidio (parricidio) una joven mujer habra asesinado a su propia madre sin embargo, la joven luce apesadumbrada e indica que han sido objeto de un asalto y robo y que el asesino habra fugado. Posteriormente el equipo de investigacin determina que el homicidio fue perpetrado por la hija quien al momento de ser interrogada se declara culpable, pero al haber sido beneficiada con la herencia de la madre ofrece una fuerte cantidad de dinero al Oficial Jefe del Equipo de Investigaciones quien convoca los dems integrantes para informarles sobre la propuesta. Uno de ellos indica que no est de acuerdo pero que la decisin la debe tomar la mayora, el resto del equipo est de acuerdo y formulan el atestado policial con informacin falsa, por lo que el Juez dispone la libertad de la joven. Dilema:
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(a) El integrante del equipo debi denunciar al Oficial ante sus superiores o no le iban a hacer caso por el contrario lo tildara de sopln. (b) El nico responsable es el Oficial los subalternos se limitan a cumplir las rdenes. Luego del debate hacer conocer a los participantes que la prensa posteriormente a libertad de la joven asesina, luego de una investigacin periodstica, emiti un informe detallado sobre los hechos y que la joven se declar culpable, siendo revocado el mandato de libertad por el Juez Como termin la participacin del equipo de investigacin?

CASOS DE ESTUDIO Y DISCUSIN Camaradera Se produce un accidente de trnsito atropello en el cual la Teniente PNP Julia Valencia, de la Promocin Los Listos, era la conductora del vehculo que caus el atropello de una madre de familia quien falleci como consecuencia del accidente dejando 3 hijos hurfanos. La Oficial PNP intent darse a la fuga en el momento del accidente pero vecinos del lugar impidieron su fuga, entregndola a un patrullero que pasaba por inmediaciones del lugar. Al momento de llegar a la Comisara la Oficial intervenida se encuentra con su promocin el Tnte PNP Jos Huertas quien la reconoce y le dice que no se preocupe, que l la acompaara al Dosaje Etlico, que su padre era Coronel de la Sanidad y que llamara para que permitiran en el Policlnico de la Sanidad que otra persona pase el dosaje por ella. Concluidas las investigaciones se estableci que la indicada Oficial no tenia alcohol en la sangre y que el hecho haba sido fortuito, sin embargo uno de los vecinos que impidi su fuga grab los hechos al momento de su conduccin a la comisara donde se evidenciaba que la Oficial estaba en estado de embriaguez, presentado una queja en la Inspectora General de la PNP. El equipo de investigaciones de inmediato cit a los intervinientes (tripulacin del patrullero interviniente), quienes manifestaron que efectivamente la Oficial, al momento de ser conducida a la Comisara se encontraba con visibles sntomas de ebriedad y que se sorprendan de los resultados de dosaje etlico. Dilema: (a) Los integrantes de una promocin estan para ayudarse como hermanos y esto siempre es tradicional en las promociones. (b) El Oficial de servicio debi tratar a la Teniente como cualquier conductor en estado de ebriedad y disponer que pase todos lo exmenes establecidos en la ley. Uso del arma de fuego Un Alfrez de reciente egreso participa en una reunin familiar donde se produce una ria por el faltamiento a una sobrina. Su padre un Sub Oficial retirado, quien se encontraba ebrio, increpa violentamente al grupo de jvenes, siendo agredido por lo que inmediato el Alfrez se dirige a su domicilio, saca el revlver que le haban afectado al egresar como Oficial y dispara contra el agresor de su padre dejndolo herido mortalmente. El padre de inmediato asume la responsabilidad indicando que l haba sido el autor; conociendo los procedimientos como polica retirado, efectu un disparo para que la prueba de parafina arroje positivo. El padre es detenido y denunciado por lesiones con subsecuente muerte por proyectil de arma de fuego. Dilema a) El Alferez debi asumir su responsabilidad y no dejar que su padre se declare el autor. b) Estuvo bien que el padre asumiera la responsabilidad dado a que l propicio la gresca motivando que su hijo que tena un futuro por delante salga en su defensa. Uso del Arma de fuego Se produce el asalto a una casa de cambios donde 02 sujetos armados al momento de salir se encuentran con un patrullero. Uno de ellos es capturado por el chofer pero el otro sujeto se da a la fuga disparando contra el operador que lo persigue a pie, por 3 cuadras previo intercambio de disparos el sujeto se encuentra en un lugar sin salida y al haber acabado los proyectiles de su arma se rinde, tirando el arma al suelo, sin embargo el polica le dispara 3 tiros en el pecho hirindolo mortalmente, recupera el arma y el dinero completo 45,000 dlares. Este hecho fue resaltado por la prensa en grandes titulares como Polica se enfrenta a balazos con delincuentes recupera el arma y el dinero. Luego de una semana es ascendido por el Comando Institucional en una ceremonia pblica nuevamente con presencia de la prensa, por haber frustrado el robo y haber recuperado las armas y el dinero. Dilema:
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El polica hizo muy bien en disparar contra el delincuente que tuvo la mala intencin de atentar contra su vida, esos tipos que incluso se atreven a disparar a la polica, son una lacra que la sociedad deben eliminarlos. (b) Al momento en que se rindi el delincuente el polica nicamente debi arrestarlo y ponerlo a disposicin de la Comisaria. Preguntar a los participantes si la intervencin fue correcta, posiblemente respondan que los policas aplicaron los principios fundamentales del uso de la fuerza legalidad (asalto y robo a mano armada), la necesidad (ambos delincuentes dispararon), proporcionalidad (armas de fuego), pero al momento de estar desarmado el delincuente se aplico la tica, si bien es cierto que ese polica fue ascendido como quedara su conciencia al recordar disparo contra una persona que se rindi y tir el arma cuando no representaba un peligro. Chalecos antibalas Un efectivo que encontraba haciendo servicio de Banco enfrent valientemente a unos delincuentes confiado en la seguridad del chaleco antibalas que portaba; sin embargo fue herido mortalmente por un proyectil que le dispararon en el trax y traspas el chaleco, efectuadas las investigaciones se determin que los chalecos no reunan las caractersticas necesarias, por haber utilizado una fibra de vidrio comn; los proveedores haban internado estos chalecos con la complicidad de personal de los almacenes. Entereza Un Capitn PNP es destacado una Unidad Antidrogas de Valle Grande. El lugar es muy peligroso por la presencia de terroristas. Al segundo da de su llegada en horas de la madrugada, 03 efectivos lo despiertan y le indican de que tenan un dato para intervenir una camioneta con droga, pero que saldran sin el Fiscal Antidrogas, porque el Mayor Jefe del Destacamento as lo haba dispuesto a lo que el Oficial se opuso, porque rpidamente detect que sera una intervencin ilegal y corrupta, das despus fue sancionado por el Mayor por una falta administrativa solicitando su cambio por no adaptarse al lugar. Transcurrido unos meses se escuch la noticia de que una camioneta del Destacamento Policial haba sido emboscada y haban muerto sus ocupantes, eran los mismos policas que trataron de inducir al Oficial. Lugareos en un informe periodstico se sealaron a los tres policas como corruptos, posteriormente el Mayor fue pasado a retiro. Ilusin recuperada Una joven del Pueblo de Santa Ana ingres a la Escuela de Oficiales, era muy inteligente; luego de culminado su primer ao de estudios en sus vacaciones retorn a su pueblo y fue recibida como un ejemplo, era el orgullo de su familia, maestros y amigos; a su retorno inicio su segundo ao y sostuvo un romance con un Oficial de la Escuela, hasta que una oportunidad no se present su periodo menstrual, el hecho fue comunicado a su pareja quien no quiso saber nada de lo ocurrido, entonces ella record todo el esfuerzo que haban hechos sus padres para que viaje a la capital e ingresara a la Escuela incluso el recibimiento que haba tenido, entonces pens no regresar nunca ms a su pueblo si era dada de baja, felizmente su periodo se regularizo cambiando su conducta para culminar sus estudios con xito. 6. CONCLUSIN Una decisin tica consiste en elegir, entre una serie de opciones, la ms adecuada. Empezando a tomar malas decisiones ticas primarias, se aumenta no slo el nmero de opciones, sino tambin el impacto futuro de las elecciones. Los dilemas ticos son desafos al intelecto, porque de las respuestas contradictorias a la pregunta, "Qu debo hacer?" y "Qu voy a hacer?" Si una persona tiene que elegir entre dos opciones que no se oponen entre s, seleccionando una opcin se convierte en una cuestin de eleccin y no una decisin entre el bien y el mal. En la mayora de los casos, elegir bien sobre el mal exige valor porque la gente que toma decisiones ticas a menudo se someten al ridculo social y profesional. Es evidente que un curso de tica sea efectivo para los profesionales de la justicia penal, debe ser relevante para sus experiencias prcticas y cotidianas. Reflexionar sobre situaciones hipotticas tienen lugar poco porque todos los policas, probablemente se ha enfrentado a un dilema tico en algn momento. Una forma de asegurar un sentido de importancia es el uso de dilemas funcionarios propios para guiar la discusin, mientras que el instructor proporciona el marco tico para el anlisis de estos dilemas. La aplicacin de este enfoque de la educacin tica sugiere a los funcionarios que la orientacin de una filosofa tica no depende de reconocer y evitar los dilemas por el contrario, una filosofa tica se crea por la forma en que un polica enfrenta los dilemas y toma decisiones frente a los miembros de institucin todos los das. El reconocimiento de estos dilemas comunes, reconociendo los sistemas ticos, y la resolucin de estos dilemas utilizando un marco de tica filosfica, puede proporcionar a los policas una base de trabajo para resolver todos los dilemas y tener una conducta tica acorde con la funcin policial.
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TALLER: EL BIEN Y EL MAL. EL BUEN POLICA Y EL POLICA DE BIEN

DECIMA SEMANA
TEORA DE LA TICA: EL DEBER, DIVERSOS ENFOQUES SOBRE EL CUMPLIMIENTO DEL DEBER COMO IDEA VALORATIVA EN LA FUNCIN POLICIAL. LOS VALORES: INTEGRIDAD, DEBER, VALOR, LEALTAD Y RESPONSABILIDAD A. INTRODUCCIN An se sigue hablando de que las cosas tienen un valor u otro, un valor positivo o negativo. Esto es mirar el problema de los valores desde el punto de vista de las cosas. Importa considerar los valores como algo que tenemos o que podemos tener en nuestro interior las personas. Los valores estn arraigados en la misma condicin de la existencia y los valores constituyen un punto de mira y el objetivo ltimo en la formacin de toda la personalidad De hecho, una fuente de ansiedad de los jvenes es la de no contar con los valores accesibles para construir la base que le permita establecer su propia identidad y un modo personal de relacionarse con el mundo. B. Meta: Incentivar a los participantes la prctica de valores, virtudes y deberes con el propsito de generar una cultura tica en el personal policial. C. OBJETIVOS: 1. 2. 3. 4. Definir qu son los valores. Enunciar qu es la virtud. Determinar la importancia del deber. Establecer la importancia del deber moral.

D. CONTENIDO LOS VALORES Qu son los valores? Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales noscomportamos y que estn de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Las virtudes o valores son la base para la formacin humana. Los
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valores hay que estudiarlos a travs de ejercicios lectura y haciendo trabajos sobre ello, pero tambin hay que llevarlos a la prctica. Un valor es la creencia estable de que algo es bueno o malo. Estas creencias nunca van solas, sino que siempre estn organizadas en nuestro psiquismo de manera que forman escalas de preferencia relativa. Cada persona tiene una escala de valores. Esta afirmacin debera ser completada con otras, que actualmente son aceptadas por la psicologa: El nmero de valores que posee una persona es relativamente pequeo. Los verdaderos valores, los que ntimamente me dicen por dnde ir, son pocos, La existencia de muchos valores acaba en dispersin y despersonalizacin. Los valores son universales, es decir, que existe un conjunto de valores que son comunes a todos los hombres y a lo largo y ancho del mundo. Lo que diferencian a unos hombres de otros es la mayor o menor intensidad con que los viven. Es verdad que los valores que tenemos reflejan nuestra personalidad, pero tambin lo es que de nuestros valores son responsables, en gran medida, las instituciones en las que hemos vivido, la cultura en la que nos desenvolvemos, y, en toda su amplitud, la sociedad. Un valor es una cualidad de las cosas o situaciones. Pueden ser vitales, espirituales o religiosas. Todo hombre se construye una jerarqua de valores. Cuando decidimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimacin. Conceptos que indican algn objeto apreciado como bueno, valioso o deseable. En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea, por ejemplo un paisaje hermoso, una persona solidaria, en una sociedad (una sociedad tolerante),en un sistema poltico (un sistema poltico justo), en una accin realizada por alguien(una accin buena), y as sucesivamente. De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armona con nosotros mismos y con los dems; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas. Los valores son la columna vertebral de una convivencia sana entre seres humanos. Pero esa columna vertebral se construye con nuestros valores individuales, con nuestros valores familiares, incluso con nuestros valores regionales y nacionales, pero todo comienza con la persona. 2. La importancia de los valores La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crean un sentido de identidad del personal con la organizacin. Los valores son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestras organizacin tendr xito. Los valores son pautas y guas de nuestra conducta. Slo el hombre es capaz de trascender del estimulo al sentido. Las personas nos interrogamos constantemente acerca del significado de nosotros mismos, de lo que hacemos y del mundo que nos rodea. Esto es una indicador de que las personas tenemos necesidad de encontrar un sentido, de obrar con un propsito claro, de saber a dnde nos encaminamos y por qu razn. Una escala de valores permite elegir entre caminos alternativos. Es como el mapa del arquitecto; no es necesario leerlo continuamente, pero es conviene tenerle siempre presente. Un sistema de valores permite al hombre resolver los conflictos y tomar decisiones. La escala de valores ser responsable en cada caso de los principios y reglas de conducta que se pongan en funcionamiento. La carencia de un sistema de valores bien definido deja al sujeto en la duda, a la vez que lo entrega en manos ajenas a su persona. 3. Para qu sirven los valores? Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cmo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene nuestra conducta en las otras personas, en la sociedad o en nuestro ambiente en general. De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos construir entre todos una escala de valores que facilite nuestro crecimiento individual para que, a travs de l, aportemos lo mejor de nosotros a una comunidad que tambin tendr mucho para darnos. Son pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan deseables, que lo ms natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros, defenderlos e inculcarlos en donde no existan. En este punto es donde intervienen la moral y la tica.
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4. Los valores son la base de la autoestima Los valores son la base de la autoestima. Se trata de un sentimiento base, un sentimiento de respeto por uno mismo. Este sentimiento necesita, para mantenerse y verse reforzado de un sistema de valores coherente. Slo s quien soy si s lo que prefiero, si s definir algunos objetivos en mi vida con cierta calidad. Y solamente s lo que quiero si he asimilado los valores que me ayudan a entender, dar sentido y expresar mi relacin con el mundo y con las cosas de manera integrada y que me proporcionan paz. 5. Valores y antivalores Los valores defensivos. Hay valores y antivalores, estos ltimos aparecen a veces camuflados como valores. Por eso, los valores, como todo lo humano, deben pasar por la criba de la autenticidad. Existen valores negativos, que simplemente justifican lo que uno hace. 6. Clasificacin de los valores. Se clasifican en: a. Autsticos : Son los Valores de la propia personalidad, los que se refieren al YO, relacionados con la conducta personal. Ejemplo la temperancia y auto conservacin. b. Hetersticos : Son los Valores de las dems personas, que son tan dignos de respeto como nos otros mismos. Estas puede ser personas individuales o supraindividuales como la familia, la Patria. c. Relacionales: Son los que tienen que ver la conducta de otra persona frente a otra. Ejemplo: la Lealtad de una persona con un amigo. La abnegacin, el respeto etc. la conducta de una persona frente a las cosas. El arrojo, el coraje, la perseverancia. 7. Los valores morales, una cuestin de humanidad De la anterior clasificacin, los ms importantes, sin duda, son los valores morales, ya que stos le dan sentido y merito a los dems. De poco sirve tener buena salud, ser muy creyente o muy inteligente o vivir rodeado de comodidades y objetos bellos, si no se es justo, bueno, tolerante u honesto. Si s es una mala persona, entonces uno se convierte en un elemento daino para la sociedad, con quien ser muy difcil convivir. La falta de valores morales en los seres humanos es un asunto lamentable y triste precisamente por eso, porque los hace menos humanos. 8. Aprehensin y realizacin de valores La aprehensin de un valor, conlleva a comprender su carcter bueno o malo y hay veces no se le conoce o identifica con el razonamiento, toda ves que esimpulso. Ejemplo La voluntad de vivir es el valor supremo a que el hombre puede y debe aspirar (FederidoNietzche11). Los Valores Morales dignifican a la persona, que conmueve a lo ms profundo de nuestra conciencia y sentimiento. Ejemplo el Polica que ingresa sorpresivamente a una casa envueltas en llamas o se arroja al ro para salvar personas en inminente peligro. 9. Relaciones entre valores, actos y hbitos Los VALORES se demuestran con hechos. Ejemplo: un polica se ofrece desinteresadamente a ayudar a un compaero. Lo hace continuamente, por lo tanto desarrolla el HABITO, se convierte en algo normal que refuerza su conducta y que le hace ms fcil actuar posteriormente con los dems. Los ACTOS proceden de la libre voluntad de las personas, que obran a sabiendas, de que lo que se proponen hacer, bien o mal, ser la base para que sean enjuiciadas mo ralmente. 10. LA VIRTUD La virtud es una cualidad estable y adquirida que facilita el acto honesto, es una predisposicin para el cumplimiento del bien. La virtud es patrimonio moral del hombre.

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Cuando los hbitos nos predisponen adecuadamente para el cumplimiento del bien reciben el nombre de virtudes, y en caso contrario de vicios. La virtud es un buen hbito, una persona virtuosa es buena, habitualmente bueno, tiene costumbres buenas, se porta bien. Virtud es la capacidad o fuerza propia de todo ser humano, que lo dirige a ser moral en forma prctica, en bsqueda de la perfeccin humana, la fuerza negativa sera el vicio. Las virtudes morales crecen mediante la repeticin de actos perseverando en el esfuerzo y en la lucha por vivirlas. Las cualidades morales adquiridas son denominadas virtudes morales, el trmino viene del latn virtus y sta de vir que significa varn. Hombre por extensin podemos decir que la cualidad moral es una capacidad o fuerza propia del ser humano que lo dirige a ser moral en forma positiva. Existe una relacin discreta entre virtud y valor moral; la disposicin positiva en la accin a travs de las virtudes morales tiene como fundamento la comprensin del valor o valores que van a concretarse (normas, principios) en el acto moral. Tambin influye la voluntad para enfrentar todas las limitaciones y los obstculos. La virtud es una propiedad de los actos honestos, en cuanto que se repiten y dejan en el sujeto una huella que facilita la buena conducta. La virtud es una cualidad adquirida, estable que facilita el acto honesto. Las primeras virtudes conocidas fueron las teologales, que tienen que ver con Dios directamente, son: la fe, la esperanza y la caridad. Las virtudes morales son formas de ser y vivir habitualmente bien, que forman la fisonoma de una persona buena, son: la prudencia, la justicia, fortaleza y templanza; de stas dos clases de virtudes nacen las dems que conocemos hoy en da. 11. EL DEBER Es la exigencia de realizar una accin. Exigencia que nuestra conciencia siente imperiosamente. (imperativo categrico de Kant). Es una obligacin u orden de realizar el VALOR Es la necesidad u obligacin moral de hacer el BIEN y evitar el MAL. Etimolgicamente proviene del Latn DEBERE. DEONTOLOGA es el tratado de los DEBERES. EL CUMPLIMIENTO DEL DEBER SEGUN MANUEL KANT La voluntad es buena cuando el individuo obra por DEBER. Es preciso que los ACTOS estn conformes con el DEBER. Si queremos saber si una accin es positiva, debemos observar si obedece al cumplimiento de una Ley moral (que tiene su origen en la razn). 12. EL DEBER COMO IDEA VALORATIVA EN LA FUNCION POLICIAL El Profesional Polica tiene el deber de realizar el valor del bien y del servicio yno dejarse guiar nicamente por el afn de obtener bieneseconmicos . Laprofesin del Polica es una actividad especializada que exige preparacin tcnico - cientfico y que proporciona una remuneracin econmica a quien la realiza. Adems del deber, el Polica profesional tiene otras responsabilidades como una preparacin adecuada, su constante perfeccionamiento y aporte a cuanto pueda representar un adelanto a la rama profesional que cultiva. Su ejercicio tiene una gran importancia para la sociedad, pues en el seno de sta se desempea y cumple su misin. Cuando no existe una autentica ETICA PROFESIONAL, el hombre que la ejerce puede convertirse en un verdadero peligro social 13. RELACIONES ENTRE EL DEBER , EL VALOR Y LA LIBERTAD. b. VALOR: Precede al DEBER, es decir est con anterioridad. - Ejerce influencia en la conciencia. - Es lo ms importante. Por eso se dice que la autntica MORAL no son los DEBERES, sino los VALORES. c. DEBER: Se apoya en el VALOR.
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d. LIBERTAD: Realizar las acciones libremente. 15. LA LIBERTAD, LA RESPONSABILIDAD Y LA SANCION.Conceptos que se inter relacionan derivndose una de la otra a partir de la LIBERTAD: No se puede sancionar sino hay responsabilidad y as sucesivamente. a. LIBERTAD: Capacidad de la voluntad moral para poder decidir autnomamente la realizacin o rechazo de las acciones morales. b. RESPONSABILIDAD: Capacidad moral y obligacin moral que tiene el sujeto de responder plenamente de los ACTOS realizados siempre y cuando stos tengan su origen en un comportamiento libre y consciente. c. SANCION: Recompensa o castigo por una accin. 16. LA RESPONSABILIDAD MORAL EN LA FUNCION POLICIAL.La responsabilidad Moral se entiende como la capacidad y obligacin moral de responder plenamente por los actos realizados, siempre y cuando stos tengan su origen en un comportamiento libre y consciente. Es la capacidad de atribuir determinadas acciones a una persona que respo nde a ella y asume el hecho. El Polica tiene responsabilidades porque tiene que asumir obligaciones de orden Moral y Legal. No olvidemos que tambin es responsable, tanto el que ordena como el que ejecuta el acto, debiendo aceptar las consecuencias que se presenten de las mismas. En el caso policial, sta manifestacin de responsabilidad moral, est orientada a defender la dignidad de la funcin policial, el decoro y el prestigio Institucional. Recordemos que hay factores que eximen de responsabilidad moral a la persona, como las enfermedades mentales o la coaccin. TALLER: ACTOS QUE CONTRAVIENEN EL DEBER, EL VALOR, LA LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD EN LA FUNCIN POLICIAL TALLER: Una vez dictada la leccin, formar grupos de trabajo para que analicen en base lo explicado en clase, que actos se vienen sucintado en el ejercicio de la funcin policial que contravienen el deber, el valor, la libertad y responsabilidad en la funcin policial. REPASO : Conclusiones del taller

DECIMA PRIMERA SEMANA

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RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA DISCIPLINARIA: CONOCER EL OBJETO, LOS BIENES JURDICOS PROTEGIDOS Y EL PERFIL DEL POLICA SEALADOS EN LA LEY DEL RGIMEN DISCIPLINARIO PNP (LRD), IDENTIFICAR LAS INFRACCIONES LEVES, GRAVES Y MUY GRAVES CONTRA LA TICA Y SUS CORRESPONDIENTES SANCIONES ESTABLECIDAS EN LA LRD-PNP. TALLER: ANLISIS DE LA IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA EN LA PNP.
A. INTRODUCCIN El xito de la Polica Nacional del Per ser siempre la sumatoria del esfuerzo individual que desplieguen quienes pertenecemos a ella, y que de ninguna manera es fruto de la casualidad, ni de la rutina, sino de los fundamentos que necesitamos afirmar como la DISCIPLINA, que es el eje que moviliza, orienta y estructura la conducta de las personas que integran la institucin. A travs de la observancia de este valor sustantivo los polica nacionales damos fiel cumplimiento a las rdenes y disposiciones que emiten quienes esta premunidos de autoridad suficiente. En una Institucin policial, la disciplina es un factor determinante. El Rgimen Disciplinario de la PNP establece las bases de su aplicacin en nuestra Institucin, entregando una serie de elementos gravitantes en el campo de nuestra doctrina. Es as que resulta de gran inters conocer lo que se entiende por falta: Toda accin u omisin en que incurra el personal y que, sin alcanzar a constituir delito, lo aparte del cumplimiento de sus obligaciones profesionales o morales MOTIVACIN Podemos apreciar al personal haciendo uso de equipos especiales dando cumplimiento a las rdenes y a los procedimientos establecidos, tendr esta accin relacin con un comportamiento tico? Pregunta para los participantes. El observar una conducta tica atraviesa todos los niveles y las facetas de la actuacin policial?. Esta observacin es seguramente ms clara o cercana a lo que podemos relacionar con conductas no ticas, recibir dinero o ddivas en beneficio propio o de terceros. En una oficina se visualizan varias manos escribiendo a mquina. Quiero representar como personal de polica encargado de efectuar investigaciones puede alterar los actuados, las manifestaciones, las conclusiones para favorecer o perjudicar esto ser Ser tico? B. META Relacionar la tica con la actuacin policial enunciada en el Rgimen Disciplinario. C. OBJETIVOS El participante podr: 1. Conocer el objeto, los bienes jurdicos protegidos y el perfil del polica sealado en los artculos 1, 3 y 4 de la Ley del Rgimen Disciplinaria PNP (LRD), respectivamente. 2. Identificar las infracciones Leves, Graves y Muy Graves contra la tica y sus correspondientes sanciones, establecidas en la LRD-PNP. 3. Adherir una conducta tica a su comportamiento en el cumplimiento de su funcin, regulado por el LRD-PNP. D. BIBLIOGRAFIA Ley N 29356 Ley del Rgimen Disciplinario de la PNP. E. CONTENIDO 1. Conocer el objeto, los bienes jurdicos protegidos y el perfil del polica sealados en la LRD-PNP. Art. 1.- Objeto de la Ley La presente Ley tiene por objeto establecer las normas y procedimientos disciplinarios destinados a prevenir, regular y sancionar las infracciones en las que incurre el personal de la Polica Nacional del Per, en cumplimiento de sus funciones relacionadas con la tica, la disciplina, el servicio policial y la imagen institucional.

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Asimismo, establece los bienes jurdicos protegidos, las normas de disciplina y servicio, los rganos disciplinarios y el procedimiento sancionador. Constituye un rgimen especial para mantener la disciplina policial. 2. Art. 3.- Bienes jurdicos protegidos Para el cumplimiento adecuado de la funcin policial, son bienes jurdicos a cautelar la tica, la disciplina, el servicio policial y la imagen institucional. 3. Art. 4.- Perfil del Polica La profesin y el desempeo policial implican ser modelo de honorabilidad, honestidad y servicio, en la vida pblica y privada observando el siguiente perfil. a. Condicin de polica La condicin de polica es una opcin de vida libre y voluntaria. Se adquiere a travs de un proceso de formacin profesional tcnica o de asimilacin. Una vez adquirida, el polica se sujeta a las normas, regulaciones y restricciones propias de la carrera policial, cuya observancia es requisito fundamental para su permanencia en la institucin. b. Honor, moral y tica policial El honor, la moral y la tica policial son cualidades que reflejan la rectitud en el obrar y en el cumplimiento de los deberes y obligaciones por parte del personal de la Polica Nacional del Per. Su ejercicio genera confianza y respeto en las personas, la sociedad, la patria y la institucin. c. Orden jerrquico policial El orden jerrquico policial se sustenta en la ConstitucinPoltica del Per, las leyes, los reglamentos y las dems normas internas. d. Trascendencia de la sancin disciplinaria La sancin disciplinaria constituye demrito en la carrera policial y afecta la imagen personal. Tiene efecto correctivo y ejemplarizador. Su finalidad es preservar la tica policial, la disciplina policial, el servicio policial y la imagen institucional. 4. Disciplina Policial Art. 06.- Disciplina Policial La Disciplina Policial es condicin esencial en la Polica Nacional del Per. Se la concibe como el acatamiento consciente de las rdenes del Comando y de la normativa vigente. Permite al superior exigir y obtener del subordinado la ejecucin de las rdenes impartidas y el cumplimiento de los objetivos y deberes policiales. 5. Imagen Institucional Art. 08. Imagen Institucional La imagen institucional es la representacin ante la opinin pblica, del accionar de los componentes de la Polica Nacional del Per. Constituye la base principal de la relacin de confianza y legitimidad que debe imperar entre la Polica Nacional del Per, su personal y la sociedad en general. La imagen institucional se constituye sobre una slida disciplina y un servicio eficiente y oportuno. 6. Infracciones Leves, Graves y Muy Graves contra la tica y sus correspondientes sanciones, establecidas en la LRD-PNP Art. 34.- Clases de infracciones Las infracciones, segn su gravedad, se clasifican en leves (Anexo I), graves (Anexo II) y muy graves (Anexo III) y se encuentran tipificadas en las Tablas de Infracciones y Sanciones que forman parte de la presente Ley. 7. Art. 36.- Clases de sanciones Las clases de sanciones son las siguientes: a. Apercibimiento Amonestacin escrita que impone el superior al subordinado por la comisin de infracciones leves. Slo tiene carcter reflexivo. b. Arresto simple
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Sancin escrita que aplica el superior a un subordinado por incurrir en infracciones leves. Implica la disminucin entre uno (1) a diez (10) puntos de la nota anual de disciplina. c. Arresto de rigor Sancin escrita que aplican los rganos disciplinarios al personal policial por la comisin de infracciones graves. Conlleva uno (1) a quince (15) das de suspensin, no interrumpe el tiempo de servicios. Implica, asimismo, la disminucin entre once (11) a veinte (20) puntos de la nota anual de disciplina. d. Pase a la situacin de disponibilidad por medida disciplinaria Sancin que aplican los rganos disciplinarios al personal policial por la comisin de infracciones graves. Consiste en la separacin temporal de la situacin de actividad por un lapso que se puede prolongar de uno (1) a dos (2) aos sin goce de remuneracin. e. Pase a la situacin de retiro por medida disciplinaria. Sancin que aplican los rganos disciplinarios al personal policial por la comisin de infracciones muy graves. Consiste en la separacin definitiva de la situacin de actividad de la Polica Nacional del Per. f. Separacin definitiva por medida disciplinaria en las Escuelas de Formacin. Sancin que pone trmino a todo vnculo de los alumnos con las Escuelas de Formacin de Oficiales y Suboficiales PNP. El reglamento determina la forma de cumplimiento de las sanciones disciplinaria. 8. Infracciones contra la tica TEXTO Podemos apreciar que la Ley del Rgimen Disciplinario taxativamente seala 24 infracciones contra la tica, tenemos desde infracciones leves hasta las muy graves sancionadas con la situacin de retiro. Es importante que todos tengamos claro las graves consecuencias de incurrir en estos hechos, por cuanto de un momento a otro podemos quedar desempleados, con un juicio penal acuestas, problemas econmicos, resquebrajamiento de la familia, etc. 9. Infracciones Leves Contra la tica .Cdigo
L 59 L 60 Infracciones Aceptar obsequios entre el personal de la Polica Nacional del Per que impliquen ventajas de cualquier ndole. Promover o solicitar injustificadamente la difusin de hechos policiales con fines de protagonismo personal. Sancin Desde Apercibimiento hasta 6 das de Arresto Simple. Desde Apercibimiento hasta 6 das de Arresto Simple.

10. Infracciones Graves Contra la tica

Cdigo G 61 Infracciones Emplear o ejercer influencia o recomendaciones valindose del grado, cargo o funcin para obtener ascensos, recompensas, permisos, cambios de colocacin o todo aquello que signifique ventaja para s o terceros, en detrimento del servicio o de los derechos del otro. Utilizar o disponer indebidamente el carn de identidad personal, vehculos, bienes o recursos de propiedad del Estado. Otorgar al personal de la Polica Nacional del Per un trato preferente o beneficioso respecto de su situacin econmica, personal o de servicio, a cambio de un favor sexual. Contraer compromisos econmicos y no cancelarlos, o afectar al personal de la Polica Nacional del Per Sancin De 2 a 6 das de Arresto de Rigor

G 62 G 64

De 6 a 10 das de Arresto de Rigor De 6 a 10 das de Arresto de Rigor De 10 a 14 das de Arresto de Rigor

G 65

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G 66

que acte como garante. Valerse de influencias con la finalidad de cambiar, modificar, revertir las decisiones de los rganos de investigacin, decisin, ejecucin u rdenes del Comando en beneficio propio o de terceros.

De 10 a 14 das de Arresto de Rigor

11. Infracciones Muy Graves Contra la tica

Cdigo MG 72 MG 73 Infracciones Apoderarse indebidamente de prendas, equipos o bienes de otros miembros de la Polica Nacional del Per. Crear, variar, omitir, retirar o insertar causas, hechos, diligencias, conclusiones, documentos o anexos realizados con motivo del diagnstico, tratamiento o procedimiento de salud, distorsionando la realidad de los hechos o para evadir la responsabilidad. Actuar con parcialidad en los procedimientos disciplinarios en el acopio de pruebas, actuados, pericias con la finalidad de favorecer o perjudicar al presunto infractor. Apropiarse de las donaciones obtenidas en el ejercicio de la funcin policial o desnaturalizar su finalidad. Distorsionar, adulterar o suscribir informacin falsa en informe, certificado, peritaje u otro documento policial, en beneficio propio o en beneficio o perjuicio de tercero. Ejercer actividades pblicas o privadas incompatibles con el desempeo de sus funciones. Procurar o aceptar beneficio econmico u otra ventaja para s o para tercero al participar en procesos de seleccin de bienes y servicios destinados para la Polica Nacional del Per. Presentar ante los rganos o dependencias policiales documento(s) falso(s) o adulterado(s). Coaccionar o amenazar al personal de la Polica Nacional del Per, intimidando, presionando o sometindolo a trato hostil para condicionar o recibir favores de contenido sexual. Faltar a sus deberes profesionales y de funcin con motivo de una investigacin, mediante actos de ocultamiento, falsificacin, supresin, modificacin, alteracin de los actuados, induciendo a error a sus superiores. Exigir o recibir dinero, especies u otras ddivas, en beneficio propio o de terceros para favorecer en el proceso de admisin o ingreso a los centros de formacin de la Polica Nacional del Per. Exigir o recibir dinero, especies, ddivas u otras ventajas, en beneficio propio o de terceros, para omitir el debido cumplimiento de su funcin. Recibir, ocultar, transportar, administrar, custodiar dinero o bienes procedentes o que pudiera presumirse de procedencia ilcita, en beneficio propio o de terceros, incumpliendo los deberes de funcin. Divulgar, transmitir o entregar de cualquier otra forma, poniendo indebidamente en conocimiento de Sancin Pase a la Situacin de Disponibilidad de 1 a 2 aos Pase a la Situacin de Disponibilidad de 1 a 2 aos

MG 74

Pase a la Situacin de Disponibilidad de 1 a 2 aos Pase a la Situacin de Disponibilidad de 1 a 2 aos Pase a la Situacin de Disponibilidad de 1 a 2 aos Pase a la Situacin de Disponibilidad de 1 a 2 aos Pase a la Situacin de Retiro

MG 75 MG 76

MG 77 MG 78

MG 79 MG 81

Pase a la Situacin de Retiro Pase a la Situacin de Retiro

MG 83

Pase a la Situacin de Retiro

MG 84

Pase a la Situacin de Retiro

MG 85 MG 86

Pase a la Situacin de Retiro Pase a la Situacin de Retiro

MG 87

Pase a la Situacin de Retiro

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terceras personas, la informacin que provenga de la investigacin de un hecho delictivo.

12. Adherir la conducta tica al personal PNP en su comportamiento en el cumplimiento de su funcin, regulado por el RDPNP Gesto de Honradez.Texto. La prensa escrita y televisiva se empea en destacar las conductas no ticas del personal policial, pero si bien es cierto que lamentablemente hay personal que incurre en hechos no ticos, tambin tenemos casos en que el personal tiene valores bien consolidados y los pone en prctica, stos son buenos ejemplos modelos a seguir por todos nosotros. 13. Ejercicio Se analizar la conducta de efectivos policiales como consecuencia de una intervencin policial. Ejercicio Titulo Tiempo Instrucciones : : 01 : Intervencin Policial : 15 minutos Se organizara los participantes en cinco grupos. Se entregara el mismo caso a todos los grupos. Analizarn el caso determinando la conducta desarrollada por los efectivos policiales. Identificar las responsabilidades administrativas y/o penales que esta acarrea. Un integrante del grupo expondr las conclusiones del mismo.

F.

REPASO Efecte dos preguntas: Cules son los bienes jurdicos protegidos segn el RDPNP? Cul son las consecuencias que acarrean una conducta no tica?

MENSAJE DE REFLEXIN. LA ETICA ES EL PILAR DE LA DISCIPLINA, NO SOLO PROFESIONAL SINO PERSONAL..PRACTICALA!!! G. TRANSICIN La prxima sesin de clase est relacionada a la responsabilidad penal; recuerde que una accin que atenta contra la tica puede acarrear responsabilidad disciplinaria y hasta responsabilidad penal. Tarea : Para la prxima sesin de clase deber leer el Cdigo Penal Delitos contra la Administracin pblica Art. 382 -394.

DECIMO SEGUNDA SEMANA RESPONSABILIDAD PENAL EN CASOS DE CORRUPCIN: DEFINIR QUE ES CORRUPCIN. RECONOCER LA ACTUACIN POLICIAL Y SU RESPONSABILIDAD PENAL. CONOCER LA

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IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS ILCITOS PENALES A LOS QUE SON PROCLIVES LOS EFECTIVOS PNP POR EL EJERCICIO DE LA FUNCIN POLICIAL. TAREA: LEER LIBRO EXIJO UNA EXPLICACIN PROETICA
ACTUACION POLICIAL RESPONSABILIDAD PENAL INTRODUCCION. Comentario sobre la importancia de conocer la Actuacin Policial y la responsabilidad penal. Existe la necesidad de que el personal policial conozca la responsabilidad penal que le asiste ante, la comisin de hechos de Corrupcin o Delitos Contra la Administracin Publica en su calidad de Funcionario o Servidor Pblico, en razn de que muchas veces estos actos se han hecho cotidianos, comunes o familiares pensando que lo que se realiza o se permite no est penado. Motivo por el cual en la presente leccin, el participante identificar diversos delitos contra la administracin pblica (corrupcin) y la responsabilidad que tiene ante la sociedad y lo que pone en riesgo al trasgredir la norma. B. META: Lograr que los participantes conozcan los alcances y sanciones contemplados en el Cdigo Penal Peruano relacionados a los Delitos Contra la Administracin Pblica. C. OBJETIVOS: 1. Conocer la importancia de conocer los ilcitos penales a los que son proclives los efectivos PNP en el ejercicio de la funcin policial. 2. Identificar el delito de cohecho y sus modalidades as como el delito de colusin en que incurre un funcionario o servidor pblico que comete actos corrupcin. 3. Comprender las consecuencias penales que acarrea el comportamiento de un funcionario o servidor pblico que es corrupto. D. BIBLIOGRAFIA: -Cdigo Penal Peruano -Diario El Comercio Abril 2008. CONTENIDO 1. RECONOCER LOS ILICITOS PENALES A QUE SON PROCLIVES LOS EFECTIVOS PNP EN EJERCICIO DE LA FUNCION. QU SON LOS DELITOS CONTRA LA ADMINISTRACION PUBLICA? Son todos los delitos tipificados en el Cdigo Penal (Ttulo XVIII), que generalmente impiden o perturban la organizacin y el desarrollo normal de las actividades de los rganos pblicos en el ejercicio de sus funciones, vale decir que lesionan o ponen en peligro el correcto funcionamiento de la administracin pblica. El caso del funcionario de la Municipalidad de Lince que solicit cierta cantidad de dinero a un ciudadano para poder entregar una licencia de funcionamiento, pero como el ciudadano denunci el hecho a la Fiscala, sta dispuso se efecte un operativo, para lo cual se haba fotocopiado el dinero (los billetes) que deban entregarse al Funcionario Municipal; asimismo con apoyo de la Polica Contra la Corrupcin, se coloc equipos electrnicos de audio que permitieron grabar el momento y motivo por el que se reciba la cantidad de dinero pactada, procediendo inmediatamente a intervenir en flagrante delito y con presencia del Ministerio Pblico. 3. PECULADO Idea de lo que es peculado dando un ejemplo. Luego se har un comentario sobre el artculo periodstico anotado en la diapositiva. Art.387.-El funcionario o servidor pblico que se apropia o utiliza, en cualquier forma, para s o para otro, caudales o efectos cuya percepcin, administracin o custodia le estn confiados por
124

A.

E.

2.

razn de su cargo, ser penado de 2 a 8 aos. Agravante si tiene fines asistenciales o a programas de apoyo social. Si el agente, por culpa, da ocasin a que se efecte por otra persona la sustraccin de caudales o efectos ser penado a no mayor dos aos de pena privativa de libertad, siendo circunstancia agravante si tiene fines asistenciales o a programas de apoyo social.

4.

MODALIDADES DE PECULADO

PECULADO POR APROPIACIN ART. 387 EJEMPLO: El Jefe de la ONPE se apropia de los fondos que se le ha confiado para la ejecucin del proceso electoral, disponiendo de dichos fondos para comprar una casa lujosa, un vehculo o asistir a un club social, discoteca o vdeo pub. a PECULADO CULPOSO ART. 387 EJEMPLO. El Funcionario Pblico que se encuentre a cargo de la custodia del material de construccin, para la edificacin de un colegio estatal, deja abandonado dicho material, propiciando que personas ajenas a la construccin se lleve dicho material para otros fines. b PECULADO POR USO ART.388 PECULADO POR USO El funcionario o servidor pblico que, para fines ajenos al servicio, usa o permite que otro use vehculos, mquinas o cualquier otro instrumento de trabajo pertenecientes a la administracin pblica o que se hallan bajo su guarda, ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de cuatro aos. Esta disposicin es aplicable al contratista de una obra pblica o a sus empleados cuando los efectos indicados pertenecen al Estado o a cualquier dependencia pblica. No estn comprendidos en este artculo los vehculos motorizados destinados al servicio personal por razn del cargo. EJEMPLO: El Jefe de la DEPRPAT, que utiliza el vehiculo afectado por el Estado para fines personales. El Jefe de uno de los Destacamentos de la DIPROCAR dispone que uno de sus cinco (05) patrulleros asignados a la unidad, se dirija al campo llevando de paseo a sus familiares durante un fin de semana. (No existe en este tipo el principio de insignificancia). c PECULADO POR MALVERSACION ART. 389 El funcionario o servidor pblico que da dinero o bienes a quien administra una aplicacin definitiva diferente de aquella a los que estn destinados, afectando el servicio o la funcin encomendada, ser reprimido con pena privativa de libertad no menor de uno ni mayor de cuatro aos. Si el dinero o bienes que administra corresponden a programas de apoyo social, de desarrollo o asistenciales, y son destinados a una aplicacin definitiva diferente, afectando el servicio o la funcin encomendada, la pena privativa de libertad ser no menor de tres aos ni mayor de ocho aos." EJEMPLO El Funcionario Policial que utiliza el combustible asignado para el patrullaje motorizado en su jurisdiccin, cambindolo en efectivo para la compra de neumticos para los patrulleros. 5. EL COHECHO Y SUS MODALIDADES Identificar el delito de cohecho y sus modalidades. El sujeto Activo es el Ciudadano que es cualquier persona quien ofrece, da o promete una ventaja a un funcionario y el Sujeto Pasivo es el funcionario quien es el que solicita, acepta, recibe una ventaja. a. COHECHO PASIVO PROPIO Art.393. El funcionario o servidor pblico que acepte o reciba donativo, promesa o cualquier otra ventaja o beneficio, para realizar u omitir un acto en violacin de sus obligaciones, o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a ellas. (5-8).
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El funcionario o servidor pblico que solicita, directa o indirectamente, donativo, promesa o cualquier otra ventaja o beneficio, para realizar u omitir un acto en violacin de sus obligaciones o a consecuencia de haber faltado a ellas (6-8). El funcionario o servidor pblico que condiciona su conducta funcional derivada del cargo o empleo, a la entrega o promesa de donativo o ventaja (8-10). b. COHECHO PASIVO IMPROPIO Art. 394. El funcionario o servidor pblico que acepte o reciba donativo, promesa o cualquier otra ventaja o beneficio indebido para realizar un acto propio de su cargo o empleo, sin faltar a su obligacin, o como consecuencia del ya realizado (4-6). El funcionario o servidor pblico que solicita, directa o indirectamente, donativo, promesa o cualquier otra ventaja indebida para realizar un acto propio de su cargo o empleo, sin faltar a su obligacin, o como consecuencia del ya realizado (5-8). c. COHECHO ACTIVO ESPECIFICO Art.397. El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete donativo, ventaja o beneficio a un magistrado, fiscal, perito, arbitro, miembro del tribunal administrativo o anlogo, con el objeto de influir en la decisin de un asunto sometido a su conocimiento o competencia (5-8). El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete donativo, ventaja o beneficio para que el funcionario o servidor pblico realice u omita actos propios del cargo o empleo, sin faltar a su obligacin (3-5). d. CORRUPCION PASIVA DE AUXILIARES JURISDICCIONALES Art- 396.- Si en el caso del articulo 395, el agente es secretario judicial, relator, especialista, auxiliar jurisdiccional o cualquier otro anlogo a los anteriores, ser reprimido con pena privativa de libertad no menor de cinco ni mayor de ocho aos e inhabilitacin conforme a los incisos 1 y 2 del articulo 36 del Cdigo Penal. e. COHECHO ACTIVO GENERICO Art. 397. El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete a un funcionario o servidor pblico donativo, promesa, ventaja o beneficio para que realice o u omita actos en violacin de sus obligaciones (4-6). El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete donativo, ventaja o beneficio para que el funcionario o servidor pblicorealice u omita actos propios del cargo o empleo, sin faltar a su obligacin (3-5).

6. COLUSION Art.384.- El funcionario o servidor pblico que, en los contratos, suministros, licitaciones, concurso de precios, subastas o cualquier otra operacin semejante en la que intervenga por razn de su cargo o comisin especial defrauda al estado o entidad u organismo del estado, segn ley, concertndose con los interesados en los convenios, ajustes, liquidaciones o suministros ser reprimido con pena privativa de libertad (3-15).
COMPRENDER LAS CONSECUENCIAS PENALES PARA UN FUNCIONARIO O SERVIDOR PBLICO CORRUPTO El drama familiar y personal que acarrea el comportamiento de un corrupto. Preguntar a los participantes Queremos esto? esto nos espera? y nuestra familia, los hijos?. Queremos que los familiares hagan colas esperando turno para visitar a sus familiares en la crcel. Que decisin se toma Y AHORA ..TU DECIDES? EN CASA o EN CARCEL. F. REPASO Repaso de objetivos. 1. Conocer la importancia de reflexionar acerca de los ilcitos penales a que estn expuestos los efectivos PNP en el ejercicio de la funcin policial. 2. Iidentificael delito de cohecho y sus modalidades, as como la figura delictiva de colusin en que incurre un funcionario o servidor pblico.
126

7.

3. Comprende las consecuencias penales que acarrea el comportamiento de un funcionario o servidor pblico que es corrupto.

DECIMO TERCERA SEMANA EXAMEN PARCIAL II

DECIMO CUARTA LECCION ENTENDIENDO LA CORRUPCIN: CAUSAS Y CONSECUENCIAS, ORGANISMOS DELUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EN EL PER Y EL MUNDO CORRUPCIN POLICIAL: DEFINIR QUE ES CORRUPCIN POLICIAL. IDENTIFICAR LA CLASES Y LOS TIPOS DE CORRUPCIN POLICIAL.TRANSPARENCIA POLICIAL.
ENTENDIENDO LA CORRUPCIN A.INTRODUCCION Descripcin de los daos a la sociedad y a las personas que causa la corrupcin. Dao letal La bomba atmica lanzada al Japn en la II Guerra Mundial. Comente el desastre devastador que caus en ese pas, cual ser la imagen actual de Japn evidenciando todo su desarrollo basado en una cultura tica, entonces pregunte porque en Sudamrica no se alcanza ese nivel de desarrollo, busque la respuesta en los participantes . en pases como el nuestro la corrupcin ha causado un mayor desastre que la peor bomba atmica lanzada, porque hasta ahora no podemos alcanzar el desarrollo. B. Meta: El propsito de esta leccin es que los participantes conozcan aspectos de la corrupcin, identifiquen sus causas y su rol en la lucha contra la corrupcin. C. OBJETIVOS: 1. Definir que es "corrupcin" tal como se present en la leccin. 2. Identificar los tipos de corrupcin. 3. Identificar las causas de la corrupcin. 4. Describir los costos de la corrupcin. 5. Valorar la importancia de la lucha contra la corrupcin.

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D. BIBLIOGRAFA Base legal de Lucha Contra la Corrupcin. Proetica Convencin de las Naciones Unidas contra la Corrupcin. Convencin Interamericana Contra La Corrupcin. Cdigo Penal. Ley N 27806 Ley de Transparencia. Ley No. 27815 Ley de la Funcin Pblica. Ley N 27236 Ley de la PNP Plan Nacional de Lucha Contra la Corrupcin Plan Sectorial de Lucha Contra la Corrupcin Contra La Corrupcin (Ref. Bibliogrfica: Sobre la corrupcin en el Per - Algunas notas sobre sus caractersticas, causas, consecuencias y estrategias para enfrentarla- Ivn Montoya Abogado Prof. de la Universidad Catlica). E. CONTENIDO 1. Definir que es "corrupcin". Ningn pas est exento del fenmeno de la corrupcin. Se encuentra presente de diversas formas, y ya sea en mayor o menor medida, lo ha estado a lo largo de la historia. Es un comportamiento social que no distingue nacin, organizacin social o raza y que ha evolucionado con el tiempo para adecuarse a las circunstancias y necesidades del momento. La corrupcin se filtra en todas las personas, sus manifestaciones y maneras de vida. Como cualquier otra forma de comportamiento, la corrupcin resulta ser el concepto elusivo y complejo que para las ciencias sociales resulta difcil definir. Corrupcin.- Entendemos por corrupcin el uso del poder confiado para obtener beneficios privados indebidos (PROETICA). a) b) c) d) e) Hablamos de uso de poder porque se trata de la accin desarrollada por una persona con capacidad de movilizar determinados recursos. En un acto de corrupcin pueden coincidir acciones de varias personas. Hablamos de poder confiado o delegado pues tanto el cargo como la capacidad de movilizacin de recursos asociados a ste, se sostienen en el vnculo formal de confianza entre la persona que comete la accin corrupta y aquella(s) persona(s). A quien(es) le debe su responsabilidad. Nuevamente, puede tratarse de varios individuos involucrados en ambos lados de la relacin de responsabilidad. Hablamos de beneficios privados porque los resultados de la accin corrupta son apropiados de manera privada por una o varias personas, quienes seran los beneficiarios del acto de corrupcin. Hablamos de beneficios indebidos porque se generan a travs del uso desviado de las atribuciones confiadas.

2. Tipos de corrupcin El trfico de influencias ocurre en todos estos mbitos, el fraude es otro tipo de corrupcin que involucra solamente al empleado y la empresa que lo emplea. En el mbito judicial se da diferente tratamiento y decisiones finales ante o hechos similares sin considerar la jurisprudencia. En la Poltica estn los famosos trnsfugas y gente que hace dinero en la poltica.

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Identificar los tipos de corrupcin y explicar brevemente los criterios y categoras. Las definiciones debern ser aprendidas por el instructor no figuran en la diapositiva. (Ref. Bibliogrfica: Texto Exijo una explicacin PROETICA).

Criterio

Categora
Sistema o endmica

Definiciones
La corrupcin es parte integral de los sistemas poltico, econmico e institucional de una sociedad. Los actos de corrupcin se manifiestan sin un patrn, ms all del aprovechamiento de oportunidades ocasionales en el tejido institucional. Lo los actos de corrupcin estn controlados por un grupo en la cpula del poder poltico, y los beneficios son distribuidos por ste. Los actos de corrupcin ocurren sin responder a ninguna organizacin. Suelen ser ms comunes e impredecibles y generalmente pequeos Se da en niveles de toma de decisin sobre reglas y polticas, y en procesos donde se manejan grandes montos econmicos.

Segn incidencia Espordica

Segn nivel de organizacin Segn monto de beneficios.

Centralizada Dispersa Grande

3. La corrupcin desde una perspectiva comparativa

La definicin de una conducta escandalosa y corrupta vara segn la poca y el lugar. Heidenheimer12 (1993) nos proporciona el mejor marco para analizar la corrupcin desde una perspectiva comparativa. Se muestra a continuacin una parte de su anlisis de indicadores de conducta externa, con ciertas variaciones; Obviamente, la definicin de la frecuencia no tiene base estadstica; es ms bien un conjunto de hiptesis de trabajo que podran medirse de manera directa o indirecta, si es que fuera el propsito. La validez del esquema de Heidenheimer consiste en evidenciar los comportamientos tpicos no legtimos susceptibles de ser considerados como corruptos, y de esa forma, proporcionarnos un marco de comprehensin.

Punto 1 2 3 4

Indicadores Las autoridades se desvan de la ley en aspectos menores para beneficiar a los amigos. Las autoridades aceptan obsequios como muestra generalizada de buena voluntad. Nepotismo en designaciones oficiales y adjudicacin de contratos. Las autoridades se benefician de decisiones pblicas a travs de negocios complementarios (sobornos polticos directos).

Actitud publica Frecuente Muy Frecuente Frecuente Muy Frecuente

12

ArnoldHeidenheimer, profesor de ciencia poltica y especialista en corrupcin poltica y poltica pblica en Estados Unidos. 129

5 6 7 8 9 10

Los clientes comprometen el voto de acuerdo con las Directrices del patrocinador. Los clientes necesitan la intervencin de un patrocinador para conseguir la va de derecho administrativo. Las autoridades esperan recibir obsequios (comisiones ilegales) como requisito para respetar va de derecho. Las autoridades toleran el crimen organizado a cambio de compensaciones. Los militantes cambian repentinamente su fidelidad del partido por razones pecuniarias. La autoridades y los ciudadanos ignoran pruebas claras de la corrupcin.

Frecuente Frecuente Frecuente Frecuencia desconocida Muy Frecuente Muy Frecuente

4. Categoras de la corrupcin en tres colores Heidenheimer distingue tres categoras de corrupcin: a) La corrupcin negra Incluye todo el conjunto de acciones sealadas como corruptas, tanto por la elites morales del pas correspondiente como por la ciudadana en general. b) La corrupcin gris Es una situacin ambigua en la que no hay consenso pleno pero, donde sectores relevantes de la poblacin estn a favor de la condena de este tipo de acciones, por ser corruptas. c) La corrupcin blanca Est libre de oposicin fuerte por parte del conjunto de la sociedad, ni la elite ni la ciudadana en general la condenan abiertamente, por el contrario, la toleran, aunque no totalmente, s en algunos aspectos. 5. Causas de la Corrupcin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Baja autoestima. Personalidad impulsiva. tica y valores. Situacin socio cultural. Desintegracin ncleo familiar. Liderazgo y trabajo en equipo. Hbitos- adicciones. Presupuesto familiar y cultura ahorro. Delincuencia. Institucional gestin humana. Control y legalidad ciudadana. Libre albedro yo decido

6. Costos de la Corrupcin
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a. Costo poltico En el mbito poltico, la corrupcin influye en la inestabilidad poltica de los Estados. Los cambios de rgimen, en mayor o en menor medida, son explicables desde la constatacin de factores de corrupcin precedente. Y es que este fenmeno socava brutalmente la confianza de la ciudadana en el funcionamiento regular de las instituciones polticas. Esta desconfianza detiene el desarrollo de estas instituciones y encuba situaciones que pueden determinar un explosivo ambiente de insatisfaccin social. Como seala la profesora Ackerman, "la corrupcin sistemtica socava la legitimidad de los gobiernos, especialmente la de los democrticos, los que incluso pueden verse amenazados por golpes de Estado dirigidos por lderes totalitarios". Finalmente, la corrupcin tambin reproduce y consolida la desigualdad social, consolida el clientelaje poltico y perpeta la ineficacia de la burocracia y, por lo tanto, impide contar con una administracin pblica eficiente al servicio de la satisfaccin de los derechos de los peruanos. b. Costo poltico En el mbito poltico, la corrupcin influye en la inestabilidad poltica de los Estados. Los cambios de rgimen, en mayor o en menor medida, son explicables desde la constatacin de factores de corrupcin precedente. Y es que este fenmeno socava brutalmente la confianza de la ciudadana en el funcionamiento regular de las instituciones polticas. Esta desconfianza detiene el desarrollo de estas instituciones y encuba situaciones que pueden determinar un explosivo ambiente de insatisfaccin social. Como seala la profesora Ackerman, "la corrupcin sistemtica socava la legitimidad de los gobiernos, especialmente la de los democrticos, los que incluso pueden verse amenazados por golpes de Estado dirigidos por lderes totalitarios". Finalmente, la corrupcin tambin reproduce y consolida la desigualdad social, consolida el clientelaje poltico y perpeta la ineficacia de la burocracia y, por lo tanto, impide contar con una administracin pblica eficiente al servicio de la satisfaccin de los derechos de los peruanos c. Costo Social Pero el efecto ms grave, es que la corrupcin atenta contra una de las condiciones necesarias de la vida en sociedad: la confianza recproca entre los ciudadanos y en la colectividad, debido a lo imprevisible del comportamiento entre unos y otros. Este sentimiento de desconfianza en las instituciones y entre los propios conciudadanos quiebra las bases del contrato social llevndonos a un clima de anomia y desestructuracin social, "es cierto que los gobernantes no encarnan el Estado en su conjunto y es asimismo cierto que casos concretos de criminalidad gubernativa no convierten al Estado en una organizacin criminal; pero es incuestionablemente cierto que los gobernantes son rganos del Estado, y sobre todo que representan la imagen visible del mismo. La conclusin es evidente: la criminalidad gubernativa tiende a difuminar la ecuacin entre Estado y legalidad, y por consiguiente, tiende a deslegitimar el Estado ante los ciudadanos". Moraleja del bolsillo roto. Los funcionarios que han hecho de la prctica de la corrupcin una forma de vida nunca podrn satisfacer sus expectativas econmicas. F. REPASO 1. Cmo definira usted la Corrupcin? 2. Cuales considera las causas que generan la corrupcin? 3. Qu efectos genera la corrupcin en la PNP?
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4. Qu importancia tiene la lucha contra la corrupcin en la PNP?

TRANSPARENCIA POLICIAL
A. INTRODUCCION

Nos encontramos en una etapa en la cual las policas deben integrar nuevos componentes en sus paradigmas de gestin, que derivan en cambios importantes de las prcticas policiales cotidianas, para contribuir a la legitimidad y al capital social de la institucin policial. En consecuencia, la tica policial no puede ser vista como una materia anexa a los procesos formativos de los funcionarios de polica, sino que es el pilar ontolgico y deontolgico, base sobre la cual se construye una identidad social acorde con la dimensin del servicio pblico, tan propia de la funcin policial. As, la tica policial no busca transformarse en una tica utilitarista, sino ms bien en una tica de las virtudes. Desde esta perspectiva, el desarrollo de la tica policial en el marco del contexto socio-cultural cambiante, requiere superar una moral meramente normativa, orientada slo por normas y reglas, y avanzar hacia una tica de profundas convicciones y compromisos. En otras palabras, se debe asumir una tica de la responsabilidad. Por ello, es preciso reconocer que la funcin policial tiene una dimensin tica inherente, por cuanto busca y tiende a la verdad, a la justicia, al bien comn y al desarrollo humano, en el marco de la libertad y la responsabilidad. La comisin de actos corruptos por parte de funcionarios policiales se ha tornado en una preocupacin significativa de los gobiernos democrticos en las ltimas tres dcadas. Este tipo de conductas pueden encontrarse en cualquier Estado y, al interior de las instituciones, en cualquier rango de la jerarqua policial. Es necesario comprender que las conductas indebidas son una amenaza permanente y latente en la polica. Los policas se ven expuestos cotidianamente a distintas situaciones que generan decisiones rpidas, donde se pone a prueba el profesionalismo y los valores policiales. En otras palabras, el nivel de exposicin es mayor al de un ciudadano comn. La falta de probidad, la corrupcin y los procedimientos irregulares son conductas calificadas como indebidas en la institucin policial. B. Meta:

El propsito de esta leccin es que los participantes analicen la nueva perspectiva de la transparencia policial con la finalidad de lograr prcticas que afectan a la institucin y al propio efectivo policial. C.
1. 2. 3. 4. 5.

OBJETIVOS:
Describir la Transparencia Policial. Definir que es "corrupcin policial" tal como se present en la leccin. Conocer los tipos de corrupcin policial. Establecer la problemtica de la corrupcin policial. Disear medidas para disminuir la corrupcin policial.

D.

BIBLIOGRAFA

Comprendiendo y previniendo la corrupcin policial.- Newburn Tim. Corrupcin Policial.- Pino Torres, Carlos Polica de Investigaciones de Chile. Reflexiones en torno a la corrupcin Policial. Generacin de redes de investigadores. y profesionales vinculados con materias Mxico. Polica Nacional de Colombia:- Por el camino de la eficiencia y transparencia.

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E. CONTENIDO 1. Transparencia Policial. El ejercicio policial en democracia, as como las polticas de seguridad ciudadana fundamentadas en el trabajo con la comunidad, imponen a las instituciones policiales desafos impostergables. Si el mundo se abre y globaliza, entonces el deber ser policial y la cultura policial tienen que integrarse al nuevo contexto socio cultural y poltico. En efecto, tal como la cultura moderna se encuentra viviendo un periodo de cambio y transicin hacia las nuevas configuraciones de la realidad social, la cultura policial a nivel global tambin se encuentra en una etapa de profundas transformaciones. Desde esta perspectiva, la deontologa policial modernadebe integrarse a la cultura policial contempornea, promoviendo y exigiendo el desarrollo de una gestin eficaz, transparente, respetuosa de los derechos y la dignidad de las personas y sometida al escrutinio pblico. As las cosas, la sociedad espera de sus policas excelencia profesional, compromiso con su misin y doctrina, y la aplicacin permanente de slidos principios y valores que promuevan el desarrollo humano. Bajo esta premisa, se debe procurar por una tica aplicada, en la cual se traduzcan de manera prctica y concreta los valores de la tica profesional, agrupndolos en normas que regulen y expliciten los deberes que han de observar los profesionales en el ejercicio de sus funciones. Estas normas han de ser un medio para procurar por el perfeccionamiento moral del personal policial, mejorando el desempeo de su funcin social mediante la disciplina interna y el autocontrol. Con este propsito, la filosofa institucional que define el actuar de la Polica Nacional, se deriva del compromiso orientado a mejorar las condiciones de seguridad del pas, sustentada en el actuar tico de quienes la conforman. Desde su creacin, la Polica Nacional del Per ha incorporado a su doctrina principios y valores filosficos que orientan su sentido y razn de ser institucional. La Institucin ha diseado el Sistema tico Policial (Cdigo de tica de la PNP y Cdigo Para Funcionarios Encargados de Hacer cumplir la Ley), el cual contiene el consenso, compromiso y responsabilidades frente a los principios y valores institucionales, los cuales buscan llegar a la esfera de la conciencia moral personal de cada uno de los servidores pblicos policiales. Sin embargo, no basta con haber consolidado un consenso en principios y valores, sino vivenciarlos y articularlos tanto en la vida individual como social. De nada sirve haber consensuado los principios de vida, dignidad, excelencia, equidad y coherencia, y los valores de respeto, solidaridad, seguridad, honestidad, transparencia, honor policial, valor policial, justicia, tolerancia, lealtad, responsabilidad, vocacin del servicio, compromiso y disciplina, si no existe la voluntad expresa de cada uno de los servidores de polica de hacerlos parte de su vida individual, familiar, institucional y social. 2. La transparencia como valor policial. Para los funcionarios de la Institucin, la transparencia ayuda a mejorar el desempeo organizacional y constituye toda una oportunidad de exponer pblicamente su trabajo con confianza y orgullo. Los hace sentir convencidos que contribuyen a mejorar la credibilidad y legitimidad de su labor. La necesidad bsica para todas las instituciones, es sustentarse en integrantes responsables y comprometidos con sus funciones e imponer normas altas de conducta para lograr de forma consistente prevalecer en el entorno en el cual se desempean, lo cual se constituye en uno de los aspectos ms importantes de la profesin policial. Con esta conviccin, la Polica asume la transparencia como algo ms que una necesidad impuesta por el exterior; la define como un valor que forma parte de su cultura organizacional. Por tal razn, las prcticas indebidas y la denuncia oportuna de acciones corruptas, se fundamentan en el imperativo moral y legal de los miembros de la Institucin de velar por el correcto ejercicio de la misin institucional, promoviendo el auto control y asegurando de este modo la necesaria legitimidad y calidad de la prestacin del servicio. Los funcionarios de polica deben contar con cualidades morales que lo impulsen a cumplir sus deberes en plenitud y a asumir su responsabilidad individual por los actos, decisiones y omisiones que ejecuten en el desempeo de su labor. Una tica de responsabilidad, se constituye en la fuente de orientacin para consolidar en la organizacin una cultura de la responsabilidad. La aplicacin de la tica de la responsabilidad en cada acto del servicio, contribuye a que la misin institucional avance en confianza y credibilidad ciudadana y, por lo mismo, se fortalezca la legitimidad social que requiere toda funcin policial. Es as que cada funcionario de la Polica debe cumplir sus deberes no slo como un requerimiento legal y reglamentario, sino tambin en virtud a un imperativo moral, sustentado en la fuerza de los valores que profesa.
133

El personal de la Institucin en su vida profesional y personal debe actuar con suma honradez, rechazando y evitando todo acto que atente contra las leyes, reglamentos y valores establecidos. Debe comprender que el bien comn y el inters institucional prevalecen siempre sobre las aspiraciones particulares, desechando la utilizacin de su cargo y autoridad para obtener beneficios personales o de terceros. La honestidad es un principio clave para la organizacin policial, por cuanto sus integrantes cotidianamente deben enfrentarse no slo con riesgos fsico sino tambin con amenazas a su integridad moral y profesional. Por esto, la Polica Nacional promueve y exige en todos sus miembros el ejercicio permanente de la honestidad; es decir, la rectitud de comportamiento y la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Igualmente, la denuncia oportuna de acciones corruptas, lo cual se fundamenta en el imperativo moral y legal de los miembros de la organizacin de velar por la correcta prestacin del servicio. La Institucin es consciente que la corrupcin impide fortalecer el sistema democrtico y establecer lazos de confianza; de ah, que es necesario acrecentar la confianza de la ciudadana en la gestin policial, la cual est estrechamente ligada a la actitud, el comportamiento y ejemplo de los policiales. En este sentido, se puede afirmar que la transgresin a la integridad policial no slo compromete la imagen institucional, sino tambin fomenta el sentimiento de miedo e inseguridad entre los ciudadanos; paradjicamente, lo que la Institucin en el da a da busca contrarrestar. La Cero Tolerancia a la Corrupcin, la Cultura de la Legalidad y Transparencia Institucional, compendiadas en el Sistema tico Policial, se erigen como los principios y valores que imprimen en los procesos internos y resultados operacionales, el sello de garanta de una polica totalmente confiable, bajo la Poltica de Integridad Policial y Seguridad Operacional. 3. Definir que es "corrupcin policial" tal como se present en la leccin. El trmino corrupcin policial se ha utilizado para describir actividades diversas como el soborno, la violencia y la brutalidad, la fabricacin y destruccin de pruebas, el racismo y el favoritismo o nepotismo. Un desempeo desviado, poco tico o de manifestacin delictiva es la caracterstica sugerida que define la corrupcin policial (Roebuck y Barrer, 1974). En un sentido ms acotado, se distingue entre la aceptacin de un soborno y la actividad criminal, como el robo en horario de trabajo (este ltimo, una accin poco tica pero no corrupta). James Q. Wilson anota que la corrupcin es un aprovechamiento de la autoridad o del cargo que se desempea. Tal vez la definicin ms incluyente de corrupcin sea la proporcionada por Kleining13(1996): Los policas actan corruptamente cuando, en ejercicio o dejando de ejercer su autoridad, lo hacen priorizando obtener ventaja privada o para la Unidad. Para este autor la motivacin es la clave para entender la corrupcin. Se trata, en el fondo, de un problema tico antes que legal o administrativo. El acto corrupto implica el uso y el abuso de la autoridad de la organizacin. La corrupcin puede ser interna y/o externa, involucrar a dos (o ms) agentes de polica y finalmente, surgir de la motivacin de obtener la mayor ventaja privada o para la institucin. 4. Factores asociados a la corrupcin Policial Los policas no nacen corruptos, delincuentes, moralmente malos, ni diferentes constitucionalmente de sus colegas honestos. La lucha contra la corrupcin examina el barril y no solo a las manzanas la organizacin y no slo a las personas, porque los policas corruptos se hacen y no nacen (Patrick V Morphy, de la Comisin Knapp). La reflexin se organiza en torno a trece factores asociados con el desarrollo de la corrupcin en las organizaciones policiales, divididos en: Factores constantes: a. La discrecin b. La baja visibilidad de la gestin
13

John KleiningLa tica de la polica

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c. La baja visibilidad pblica d. El tratarse de un grupo oculto entre pares e. El gerenciamiento secreto f. El estado o condicin de los problemas g. La asociacin con delincuentes o contacto con la tentacin Factores variables como: h. i. j. k. l. m. Estructuras comunitarias Caractersticas organizacionales Oportunidades legales para la corrupcin Control de corrupcin Organizacin social de la corrupcin Cinismo moral 5. Clases de corrupcin Policial La corrupcin en el interior de los rganos policiales puede ser de dos tipos: a. La corrupcin administrativa.- Tiene relacin con aquellas conductas corruptas que se dan a nivel de la gestin de recursos humanos y materiales en el interior de la institucin y que son similares a aquellas presentes en otros organismos pblicos (pago de comisiones por contratos internos, desvo de fondos, pago por ascensos o cambios de colocacin, entre otras); b. La corrupcin operativa.- es el segundo tipo de corrupcin, que es producto de las relaciones con el medio externo a la institucin: se presenta hacia fuera de la institucin, en el contacto cotidiano de los policas con ciudadanos y delincuentes. Esta consiste en aceptar/pedir dinero para no cursar una multa o una detencin, extravo o produccin intencional de evidencia, proteccin de delincuentes, etc. Ser sta ltima la que concite nuestro inters, puesto que, por una parte, se presenta nicamente en funcionarios policiales, ya no en funcionarios de servicios pblicos en general; por otra, es sta la que genera mayor impacto en la ciudadana, disminuyendo la confianza en la institucin policial y aumentando la percepcin de inseguridad que trae aparejada. Asimismo, la corrupcin operativa reduce la eficiencia policial, pues disminuye el inters del funcionario policial por cumplir con la misin institucional (Uruea, 2001). Para aproximarnos a una definicin de la corrupcin operativa, la literatura plantea un primer elemento que debe ser considerado como central: todo acto de corrupcin policaca constituye un acto de abuso de autoridad ya que quien lo comete toma ventaja de su posicin y del poder que le otorga. Este elemento nos permite distinguir entre actos meramente ilegales, cometidos por un polica; y aquellos que, adems de constituir delitos, son corruptos, por ejemplo si oficiales de polica roban bienes de la escena de un crimen a la que han sido llamados a investigar, son corruptos o si roban en una tienda o casas, que sin estar protegidos por su autoridad como policas, son meros ladrones. En segundo lugar, no todo acto de corrupcin es necesariamente un acto ilegal. As, que un polica acepte un caf u otro bien o servicio por el que normalmente se debe pagar (gratuidad), no se constituye en un hecho ilcito, pero bien podra ser considerado como un acto de corrupcin si es que esta gratuidad genera algn compromiso con quien lo provee. 6. Tipos de Corrupcin En su obra Nubia Uruea La corrupcin en la polica. Modalidades, causas y control recoge la distincin entre corrupcin permanente y corrupcin circunstancial. Siendo la primera aquella referida a estados de corrupcin permanentes pues los policas obtienen un beneficio de actividades ilcitas o que estn, o debieran estar, sometidas a su fiscalizacin. La corrupcin circunstancial, por su parte, corresponde ms bien a actos aislados de corrupcin que son aprovechados por el polica para obtener algn beneficio.
Tabla: Tipologa de estados y actos de corrupcin operativa

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Corrupcin

Tipologa Proteccina actividades ilegales

Dimensin Otorgar proteccin policial a actividades ilegales permitiendo que operen. Desestimar una investigacin criminal o un procedimiento, perder multas de trnsito. Plantar o agregar evidencia incriminatoria. El oficial de polica recibe un bien (ganancia material) debido a su condicin de autoridad, sin violar la ley. Tomar desde el sitio del suceso algn bien de la vctima. Aceptar un soborno por no dar cumplimiento a la ley.

Caso Proteccin a redes de prostitucin, pornografa o drogas. Cooperar con personas que han incurrido en delitos, evitando que se investigue su participacin. Modificar la escena del crimen. El polica recibe como beneficio un caf, bebidas u otro servicio de manera gratuita. Tras un accidente automovilstico, tomar algn bien de propiedad de la vctima. Omitir realizar un arresto a cambio de dinero o bienes materiales.

La solucin Permanente

Sembrado

Corrupcin de Autoridad

Circunstancial

Robo de Oportunidad

Ajustes Obtener ganancias mediante presiones

7. Establecer la problemtica de la corrupcin policial a. La corrupcin en el Per es un problema estructural que se presenta en todos sus estratos sociales, laborales y de administracin, tanto privada como pblica. b. La corrupcin policial forma parte de la corrupcin generalizada de nuestra sociedad contempornea, por tanto le afectan las mismos causales que atacan estructuralmente a otras organizaciones del medio; sin embargo la corrupcin policial es ms evidente por accin de los medios de comunicacin ante la denuncia de las personas afectadas, que por la inconducta funcional de quienes incurren en ella. c. La corrupcin en la Polica Nacional tiene como principales causas, en orden de importancia la deficiente moral profesional, as como la falta de control del personal, y por otro, lado los bajos niveles de ingresos econmicos y las escasas oportunidades de obtener recursos econmicos adicionales con otras actividades compatibles a la funcin policial. d. Tambin existen causas condicionales de la corrupcin policial de carcter exgeno y endgeno, entre las primeras se encuentran la crisis poltica, econmica social, la violencia, el bajo nivel de disciplina social, el crecimiento de la delincuencia, el subdesarrollo, la informalidad, la falta de conciencia cvica y de respeto hacia las instituciones por parte de la poblacin; y entre las causas endgenas tenemos la falta de tica y moral policial, la eficiente formacin acadmica, la falta de

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integracin y unidad de doctrina de la PNP, el mal ejemplo, la falta de control, la tolerancia y la complacencia ante las faltas que comete el subalterno. e. La corrupcin policial no se puede medir estadsticamente por cuanto no existen estudios serios y sobre todo porque no es posible conocer su incidencia, pues en la mayora de casos, estos hechos no son conocidos, menos denunciados ni investigados, por cuanto el agente y la vctima se coluden para cometerlo. 8. Disear medidas para disminuir la corrupcin policial a. El problema de la corrupcin no tendr una solucin eficaz mientras no cambie el sistema estructural corrupto de nuestra sociedad. El polica seguir siendo corrupto, mientras subsista en la sociedad el mismo nimo que incentiva al polica de incurrir en accin u omisin deliberada de sus funciones, excesos o trasgresiones, a cambio de favores, ddivas, coimas, extorsin, etc. b. Identificarse con la sociedad, a fin de restablecer el principio de relacin sociedad - polica, desterrando las viejas prcticas corruptas de condicionar los servicios policiales al precio de la ddiva obligada de la ciudadana. c. Fortalecer las estructuras bsica institucionales, mediante una slida formacin tico-moral en las Escuelas de Formacin de la PNP, a cargo de docentes debidamente reconocidos, pero con modelosreales y capaces de preparar al Polica en formacin, frente al reto que le significar ingresar al servicio de una sociedad, en donde la corrupcin forma parte de sus formas de solucin a los problemas que la aquejan. d. Cautelar los principios de disciplina, investigando profundamente los casos de corrupcin detectados en la Polica Nacional, aplicndose medidas inmediatas en funcin a la gravedad de los hechos. e. Ejercitar medidas de control mucho ms efectivas y drsticas, frente a los actos de corrupcin detectados, a fin de que los procesos administrativos disciplinarios tengan el carcter de ejemplarizador. 9. Polticas de transparencia policial As como en otros temas relacionados con la seguridad pblica, una poltica avocada a combatir la corrupcin policial debe necesariamente incorporar medidas de prevencin y sancin de manera simultnea. Los expertos tienden a descartar que la corrupcin sea normalmente un fenmeno aislado, que pueda ser atribuido a una manzana podrida. Ms bien se trata de que el barril donde se encuentra la manzana ha sido contaminado. Para enfrentar la corrupcin al interior de las fuerzas policiales es necesario determinar si existen debilidades institucionales, en cuyo caso debern implementarse polticas anti-corrupcin sobre la institucin en su conjunto (el barril), y no slo sobre individuos particulares (la manzana). En general, es posible tipificar las polticas anticorrupcin en funcin del objeto al que se dirigen. As, y en base tanto a la revisin de la literatura especializada y a la sistematizacin de casos, encontramos que estas polticas pueden agruparse en dos grandes categoras: a) Las polticas dirigidas al recurso humano, b) Las polticas enfocadas hacia el control. A continuacin revisaremos las estrategias ms importantes de intervencin contra la corrupcin. Ellas no son excluyentes entre s. Es decir, la implementacin de una poltica dirigida a reducir o eliminar la corrupcin policial debe, necesariamente incorporar diversas estrategias. 10. Polticas dirigidas al recurso humano a. Admisin La incorporacin de nuevos oficiales a las fuerzas policiales requiere de procesos de seleccin rigurosos que permitan el ingreso del profesional con el perfil adecuado. A estos procesos deben ser incorporados criterios que minimicen el ingreso de individuos con caractersticas de riesgo. Estos criterios debieran considerar: desestimar candidatos con problemas de personalidad y/o disciplinarios; elevar las exigencias de formacin previa, dando preferencia a aquellos candidatos
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con formacin elemental finalizada y, mejor an, con estudios avanzados; considerar una edad mnima que garantice la capacidad de ejercer un trabajo de adultos; y, finalmente, la revisin exhaustiva de la hoja de vida, relaciones sociales y familiares del candidato. b. Formacin tica Dado que la corrupcin constituye ms un problema tico que meramente legal, es fundamental contar con formacin de valores y tica profesional desde la incorporacin de los futuros policas y durante el ejercicio de la profesin. Esto es reforzando la imagen del polica como un profesional que aplica la ley, dando primaca al respeto por si mismo, y entre los colegas policas, lo que debiera llevar al desarrollo de un espritu de cuerpo positivo. En un primer momento, la formacin tica debe estar presente durante el proceso de instruccin de las fuerzas policiales, a travs de la reflexin sobre prcticas indebidas y dilemas ticos, y el estudio de cdigos de tica institucionales y cmo stos deben ser aplicados a la realidad de acuerdo con las circunstancias especficas en que se encuentren. Durante el ejercicio profesional, es recomendable fortalecer los contenidos entregados durante la instruccin para todos los funcionarios policiales, independientemente de su rango o funcin. c. Responsabilidad. Particularmente relevante resulta la necesidad de hacer responsables a los funcionarios de rangos medios y superiores, frente a los actos corruptos de sus subalternos. Se ha visto que en buena medida, la existencia de corrupcin pasa por la falta de supervisin, e incluso la complacencia y complicidad, de los oficiales de rangos superiores. 11. Polticas de control a. Control interno Preventivo:Estas medidas estn orientadas a generar transformaciones a nivel administrativo en la institucin. Podemos distinguir tres: a) rendicin de cuentas (accountability) interna, referida al control horizontal y vertical, de aquellas conductas impropias identificadas por mandos medios y superiores, en subalternos o en funcionarios del mismo rango; b) severizar la supervisin de actos de corrupcin adelantndose a la consolidacin de estados de corrupcin, lo que puede reforzarse a travs de medidas preventivas y control, as como el endurecimiento de las reglas y los procedimientos burocrticos ; c) eliminacin de procedimientos que facilitan actos de corrupcin, tales como metas de productividad irreales o sin indicadores de procesos y resultados o procedimientos inadecuados para pagar a informantes. Punitivo:Busca la aplicacin de medidas disuasivas que desmotiven a los policas a involucrarse en actos de corrupcin. Estas son: a) Deteccin, cuando los sistemas de control obtienen informacin sobre la violacin de las normas, sea que ello ocurra en forma previa o simultnea al delito; b) investigacin de los actos detectados a travs de tcticas especficas destinadas a recoger evidencia, para luego sancionar a los implicados. Es central en este punto que dichas estrategias se orienten a recabar la mayor cantidad de elementos, a fin de no slo de sancionar a quien ha sido individualizado como corrupto, sino a la red que pudiera operar tras l, lo que podra implicar posponer las medidas punitivas hasta la delimitacin cabal de la magnitud del acto de corrupcin. b. Control externo: La posibilidad de que se incuben actos o estados de corrupcin al interior de la polica, est asociada tambin a la existencia de un ambiente externo propicio para que ello ocurra. Por tanto, es necesario intervenir tambin a este nivel a travs de actores claves (policas corruptos y vctimas de la corrupcin, sean ambos activos o potenciales); impulsando al pblico a ser ms vigilante y proclive a denunciar conductas corruptas. Por otra parte, la existencia de un ambiente poltico corrupto es un obstculo para reformar las instituciones. La creacin de comisiones externas y autnomas han resultado ser una manera eficiente de generar reformas en el interior de las instituciones policiales y procesos de supervisin permanente donde se han detectado importantes niveles de corrupcin. Sin este tipo de vigilancia externa, es mayor la probabilidad de
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que reaparezcan focos de corrupcin, incluso considerando que, pese a que la reforma impulsada sea exitosa, es muy probable que se mantengan algunos casos menores y aislados.

1.
2.

TALLER: ANALIZAR LALEY N 27806.- LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIN

PBLICA (VER ANEXO 1)

ANEXO 2)

TALLER: ANALIZAR LEY DEL CDIGO DE TICA DE LA FUNCIN PBLICA

LEY N 27815 (VER

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DECIMO QUINTA SEMANA

TICA Y CRISIS DE VALORES TALLER: CAUSAS DE LA CRISIS DE VALORES CRISIS DE VALORES A. INTRODUCCION La clase tiene como propsito analizar la crisis de valores en nuestra sociedad, cules son sus causas y de qu manera esta crisis trasciende en la Polica Nacional del Per. Inmediatamente despus, se realizar un taller con los participantes para interactuar y exponer la crisis de valores al interior de la institucin policial e identificar donde se podra focalizar la prdida de valores y de qu manera se puede solucionar este problema. En nuestra realidad cotidiana es comn escuchar que estamos viviendo una crisis de valores, que la humanidad se ha alejado de los principios de vida fundamentales. Tambin escuchamos que el polica peruano de hoy no es como el polica de ayer, que hoy hay mucha indisciplina debido a la crisis de valores al interior en la institucin policial. Todos estos cuestionamientos nos obligan a analizar el porqu de la prdida de los valores, determinar sus causas, sus consecuencias y reflexionar sobre la necesidad de identificar influencias positivas que fomenten los valores en nuestras vidas y sociedad. B. META: El propsito de esta leccin es identificar la crisis de valores en nuestra sociedad, cules son sus causas y consecuencias directas en los integrantes de la Polica Nacional del Per. C. OBJETIVOS: 1. 2. 3. 4. CONTENIDO Describir la crisis de los valores en nuestra sociedad. Identificar las causas de la crisis de valores. Reflexionar de qu manera afecta la crisis global de valores a la PNP. Identificar la crisis de valores en la PNP y determinar cmo se puede recuperar los valores que han afectado cado a nuestra institucin policial.

D.

1. CRISIS DE VALORES EN NUESTRA SOCIEDAD Cotidianamente observamos y experimentamos situaciones que nos permiten apreciar la prdida de valores que se dan en los diferentes estratos de la sociedad y de las instituciones; los medios de comunicacin permanentemente estn informando temas relacionados a la delincuencia, pandillaje, actos vandlicos, por otra parte informan sobre la corrupcin al interior de las instituciones, etc. El optimismo por el progreso econmico, junto como el avance tecnolgico ha cambiado nuestra forma de vida; las personas hoy viven estresadas y tienen una vida muy agitada. El modo de vivir de nuestra sociedad postmoderna no promueve una vida feliz, sino una vida con comodidades materiales, an si en sta no se tiene paz ni felicidad. La civilizacin moderna se rige ms por los valores materiales y parece no interesarle los valores humanos. Como expresin de la Crisis de Valores est la ENAJENACIN, donde la persona se siente asimismo como extraa. Otra caracterstica del mundo de hoy es el consumismo exagerado, y como consecuencia de ello, la pasin por el dinero y la lucha por obtener bienes materiales slo por el afn de poseerlos. As, la Crisis de Valores nos plantea el desafo de promover cambios sustantivos para lograr un desarrollo moral, verdaderamente humano, de los hombres y mujeres. La ETICA, al reflexionar sobre estos problemas, nos lleva a tener conciencia sobre nuestro rol como seres humanos y a luchar por un mundo realmente mejor. La crisis de valores se plantea filosficamente y en la prctica, como un replanteamie nto racional de nuestra TABLA DE VALORES; es decir, qu valor es prioritario hay que jerarquizarlos: Lo econmico, como el dinero, por eso hasta se puede robar o matar? El egosmo que nadie se preocupa de m, tampoco me importa los dems? Lo BUENO, es un valor superior, universal, general, que tericamente figura en primer lugar, pero contradictoriamente se desplaza en la prctica por lo malo.
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El polica puede reconocer conscientemente lo BUENO, lo HONESTO, pero en la prctica puede que se deje sobornar o coludirse con el delincuente en una accin deshonesta con el pretexto de hacer un bien. Por lo tanto, es sumamente importante tener la conviccin y la decisin de hacer correcto, o bueno, lo honesto, con sacrificio y alegra de haber procedido con ETICA y estar orgulloso de haber contribuido a la Sociedad, a la Institucin y a su familia, heredando sus hijos la honorabilidad. Hay que recordar que los principios ticos son normas morales que regulan el comportamiento del polica, tanto en su actividad pblica como en lo personal. Ninguna persona puede excluirse o sentirse ajena a las normas de conducta moral inherentes a su propio ser. Es por eso que, tanto el polica como el ciudadano, deben observar estas reglas recprocamente, ms an en una sociedad globalizada, en que el trato personal debe ser universal, orientando la conducta hacia un cambio de tica acorde al prximo milenio. Cuando se descubre que un polica ha incumplido la tica profesional, todos lo juzgamos por la falta cometida. Nos preguntamos Qu podramos hacer para evitar que esto no vuelva a suceder? Se suele pensar que se debe ejercer mayor control. Pero consideramos que la verdadera solucin no est en vigilar el comportamiento del polica profesional. Sino, ms bien, debemos preguntarnos por qu ha fallado? Es frecuente en l este tipo de comportamiento?, Habr obrado presionado por alguna necesidad imperiosa? Lo que hizo manifiesta su actitud moral fundamental? Cmo se le puede ayudar a mejorar su comportam iento en el futuro? Creemos que si no nos hacemos estas preguntas, en el mejor de los casos, slo se lograr controlar su comportamiento con una amonestacin o sancin, y pasado un tiempo es posible que pueda reincidir 14. 2. CAUSAS DE LA CRISIS DE VALORES La crisis de valores se da en los mbitos econmicos, polticos, sociales e individuales, en el proceso de globalizacin y la disciplina de las fuerzas del mercado mundial, falta de prudencia y habilidad, etc. El valor autntico nos habla del bien, de la perfeccin, de la dignidad. Es como un ideal, un proyecto, una gua, un camino de autntica felicidad. El mejor camino del descubrimiento de los valores estimables es la cultura, y el medio ms adecuado la educacin. La tarea de imprimir en las gentes los ideales y las normas que guen a nuestra civilizacin es, ante todo, tarea de incumple la educacin. La crisis de valores no es ajena a la intimidad humana, porque fundamentalmente nace de la ignorancia. Diferentes estudiosos sobre la materia mencionan algunas de las causas de esa crisis de valores como las que a continuacin se indica: a. La familia Est de moda el concepto de crisis de valores y proviene principalmente de la crisis de la familia. As como est la Familia, as est el Estado, se ha dicho que los nios no aprenden valores porque no se los enseamos, sino porque los captan, los nios captan lo que sus padres creen, al ver cmo stos se comportan en la vida diaria, pero quiz uno de los factores que mayor incidencia tiene en el comportamiento violento de los jvenes es la crisis del modelo familiar y el flaqueo de la autoridad que los padres ejercen sobre sus hijos, lo que ha conllevado a una prdida de disciplina y de respeto, tanto en el seno de la familia, como en el colegio y en la sociedad en general.

b. La Escuela La escuela es un reflejo de la falta de valores, aunque paradjicamente sea uno de los lugares idneos, junto a la familia, para inculcarlos. En nuestro pas hay niveles de fracaso y abandono escolar prematuro, dos fenmenos que se confunden pero que no son idnticos. Los profesores han perdido capacidad sancionadora y de actuacin en los centros educativos, y es probable que esta prdida de "poder" explique el aumento de los casos de agresiones o acoso en las aulas. En las Escuelas no se fomenta la disciplina el civismo, el respeto a la patria, ese aspecto es otro de los motivos de la prdida de la valores. Educar en valores se inicia en la familia y luego en la escuela; de ah que la escuela no debe separarse de la primera. c. La Violencia Juvenil
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Copias DIREDDUD-PNP General

PNP (r) Guillermo Hinostroza. 141

El auge de la violencia juvenil, ms all de la mayor influencia que puedan tener las causas anteriormente comentadas, tiene una explicacin ms simple: vivimos en una sociedad en la que una cuarta parte de la poblacin son jvenes, por lo que "es ms probable" que la violencia se produzca en estas etapas de edad. Los jvenes de hoy en da se encuentran en un momento evolutivo personal muy singular que "viene marcado por una tendencia violenta con unas caractersticas y potencialidades adultas"15. d. Desconfianza en las instituciones La creciente insatisfaccin, descontento, desilusin y desconfianza ciudadana en las instituciones estatales y privadas da lugar a un fenmeno recurrente y sumamente preocupante, que en ltima instancia es la amenaza ms peligrosa a la gobernabilidad democrtica: la prdida y crisis de legitimidad de la democracia representativa como sistema de gobierno. La prdida de confianza en las instituciones y en los lderes polticos menoscaba la legitimidad del Estado democrtico. En su mxima expresin, ello se evidencia en el irrespeto de algunos ciudadanos por las autoridades e instituciones. Los ciudadanos no se sienten obligados a cumplir con las reglas de juego establecidas y cuestionan y rechazan la validez del gobierno e incluso del rgimen vigente. e. Modelos referenciales Los adolescentes y los jvenes buscan modelos referenciales que sean autnticos transmisores de valores. No basta que los padres o educadores les digan, que lo expresen, sino que es necesario que los vivan. Los adolescentes van consumiendo los valores referenciales del entorno, especialmente el de la familia y de la escuela. Parece lgica la inquietud de muchos padres que no saben qu hacer, qu camino y que se dan en la pasividad de esperar a ver qu pasa. No podemos ser neutrales ya que los medios de comunicacin, los amigos, la sociedad misma estn transmitiendo sus valores por eso se hace precisa la interiorizacin, la reflexin, el anlisis ponderado y responsable para tomar decisiones. Otra causa de esta crisis de valores es que las personas no se conocen a s mismos, sus valores fuertes y sus limitaciones conocer a los dems y ensearlos a que se conozcan es educar en valores esto lo analizamos en la clase de autoestima recuerda la historia del anillo. La contraposicin entre valores y antivalores a los que se est sometido es causa de la crisis de valores. Finalmente, es importante recordar y enfatizar que en ltima instancia son precisamente los lderes polticos y cvicos los que tienen la gran responsabilidad no slo de pensar y disear las polticas pblicas que promuevan el aprendizaje, el conocimiento y el ejercicio efectivo de los valores y prcticas democrticas (proceso de socializacin), sino que tambin tienen la responsabilidad de practicarlos da a da.Cuando los gobernantes pierden la vergenza, el pueblo les pierde el respeto. La democracia y el desarrollo socio-econmico dependen de los recursos humanos con que cuenta una sociedad. Ellos son los verdaderos recursos estratgicos. Son los seres humanos los que crean, ocupan y dirigen bien o mal las instituciones polticas y socioeconmicas de una sociedad. Y por ello todo esfuerzo de promocin de la democracia debe concentrarse en el desarrollo de los recursos humanos, de lderes con valores y prcticas democrticas y conocimientos de gerencia poltica. No es posible separar la crisis de valores de la crisis social. Cualquier reajuste social y mucho ms un cambio social, implica siempre un reflejo en el sistema de valores. Los cambios sociales acaecidos en el ltimo cuarto de siglo son tan radicales que se puede hablar de una metamorfosis social y cultural. El desfallecimiento de la regulacin interior de la conducta se sita en el origen de muchos comportamientos desviados entre los que cabe destacar las toxicomanas, ciertos tipos de delincuencia e incluso la dislocacin familiar. Causas de la prdida de valores La desintegracin y conflictos familiares. Los divorcios. La situacin econmica. Desercin escolar Desobediencia
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Consecuencias: Delincuencia juvenil, surgimiento de bandas. Prostitucin, desercin escolar. Delincuencia, embarazos prematuros y no deseados Pandillaje, barras bravas, delincuencia. Transculturacin.

Jordi Obiols el profesor de Psicologa Social de la Universidad Autnoma de Barcelona (UAB).

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 Drogadiccin

Violencia, Abortos y relaciones sexuales en jvenes a temprana edad.

f. Taller de Crisis de Valores en la PNP La crisis de valores como afecta la imagen de la institucin que tanto sacrificio, esfuerzo y hasta prdida de vidas de valientes policas se ha tenido. Lamentablemente, la Polica Nacional no es ajena a crisis de valores y para empezar a corregir esa situacin es preciso analizar que ocurre al interior de nuestra institucin para lo cual desarrollaremos el siguiente taller: CRISIS DE VALORES EN LA PNP. 1. 2. 3. 4. 5. Crisis de Valores en las escuelas de formacin. Crisis de Valores en la Unidades policiales. Crisis de valores en los efectivos policiales. Consecuencias de la prdida de valores a nivel institucional y personal. Estrategias para superar la crisis de valores. : Conformar grupos no mayores de 5 participantes para que desarrollen en 40 minutos un taller sobre la crisis de valores en la PNP..

Nota para el docente a. b. c. d.

Fomentar la discusin de los grupos. Absolver consultas. Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo. Evaluar la participacin activa de los participantes.

F. REPASO

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DECIMO SEXTA SEMANA TEMA: PROYECTO DE VIDA: DEFINIR QUE ES UN PROYECTO DE VIDA. TALLER: ELABORAR EL PLANTEAMIENTO ESTRATGICO PERSONAL FODA. GENERAR UN COMPROMISO CON EL PLANEAMIENTO DE VIDA PROYECTO DE VIDA A. INTRODUCCION En la vida siempre debemos tener como destino un horizonte y no ser un barco a la deriva. El planeamiento estratgico personal, es una filosofa de vida representada por valores y principios que animan la existencia humana, y que orientan las grandes decisiones existenciales as como las opciones del da al da. Es una cultura que engloba paradigmas, actitudes, creencias y formas de actuacin que posibilitan un sentido de prevencin para enfrentar las contingencias de la propia vida. Es un proceso permanente que ayuda a tomar decisiones racionales, es un hbito de vida que al ponerlo en prctica cada da, configura nuevos patrones de actuacin que ayudan a moldear la propia personalidad. Es una tcnica desarrollada al servicio de la persona para alcanzar determinados objetivos de vida; en suma el Planeamiento Estratgico Personal, planeamiento de vida es una filosofa, un proceso, un hbito de vida, una tcnica y un arte que enlaza experiencias del pasado y conocimientos del presente, para proyectar el futuro mediante la formulacin y realizacin de los objetivos de vida en relacin con las condiciones del entorno. No es el futuro el que crea a la persona sino que es la persona misma la creadora de su propio futuro con su pensamiento estratgico. Esta filosofa de vida prevencionista bien pudiera resumirse as: El hombre crea su propio futuro aqu y ahora Vctor Frank en su obra El hombre en busca de un sentido indica que toda persona tiene una vocacin o misin especfica en la vida. Toda persona debe llevar a cabo un designio concreto que exige su cumplimiento. Por ello es irremplazable, y su vida irrepetible. De este modo, la tarea de cada persona es nica as como la oportunidad especfica de realizarla. B. META: Motivar a los participantes a tener un proyecto de vida con la finalidad de alcanzar el xito en su vida personal y profesional C. OBJETIVOS: 1. Definir que es un proyecto de vida. 2. Elaborar el planeamiento estratgico personal FODA. 3. Generar un compromiso con el Planeamiento de vida. D. CONTENIDO 1. Qu es el proyecto de vida? El proyecto es como un camino para alcanzar una meta: es el plan que una persona se traza a fin de conseguir un objetivo. El proyecto da coherencia a la vida de una persona en sus diversas facetas y marca un determinado estilo, en el obrar, en las relaciones, en el modo de ver la vida. El proyecto de vida es la direccin que el hombre se marca en su vida a partir del conjunto de valores que ha integrado y jerarquizado vivencialmente, a la luz de la cual se compromete en las mltiples situaciones de su existencia, sobre todo en aquellas en que decide su futuro, como son el estado de vida y la profesin.
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La mayor dificultad para trazar el proyecto de vida reside en tener que tomar una decisin, en tener que elegir una direccin fundamental con exclusin de otra u otras direcciones fundamentales. Frecuentemente ante este compromiso se adopta una actitud de huida que conduce a la persona a un estado de indecisin, es decir, hacia un conflicto existencial que, al no ser resuelto, se convierte en crnico. Tener un proyecto de vida es fundamental. De lo contrario se vive sin rumbo, a la deriva; se vive sin sentido. Este es el drama en el que vive hoy mucha gente. Muchos de tus compaeros viven sin saber para qu viven, viven sin un sentido, sin un rumbo que encamine sus vidas. Viven a la deriva. Por eso mucha gente se estrella con la vida. Por ello, es importante que elabores tu propio proyecto de vida. Hoy te invitamos a que lo hagas. Te invitamos a que te des cuenta de lo importante que es que te des cuenta de que lo necesitas, de que es vital. Vas a necesitar tiempo para hacerlo. No importa. No ser una prdida de tiempo: ser una inversin. Te vamos a proponer unos ritmos, unas etapas, unos tiempos, creemos que te van a ayudar a construir el proyecto. El proyecto de vida es una forma de planeamiento estratgico de la personalidad, autores como Stephen R. Covy y Daniel Goleman (padre de la inteligencia emocional) desarrollan una serie de tcnicas de ejercitacin para planificar el desarrollo estratgico del proyecto de vida, que consideramos son plenamente coherentes para ayudar a establecer la lgica de este proceso y algunos pasos que argumenta para dicho logro son: Aptitud para identificar, analizar y evaluar las capacidades propias. Aptitud para identificar, analizar y evaluar los factores del contexto en el que se desenvuelve cada persona. Habilidad para expresar el pensamiento creativo en la construccin del proyecto de vida: El proyecto de vida es tan personal como la propia persona. Elevado nivel de motivacin y compromiso para emprender su realizacin. Elevados valores ticos e integridad personal. Existen una serie de preguntas cuyas reflexiones posibilitan estar en mejores condiciones para emprender el planteamiento estratgico personal y el proyecto de vida, que se muestran en la tabla siguiente: Pregunta Reflexin Quin? El planteamiento estratgico es responsabilidad de la propia persona, pero implica a otras que le son muy importantes. Qu? El planteamiento estratgico es una filosofa de trabajo, parte de la cultura individual y social, un arte, un hbito. Por qu? Es una inversin de futuro que se asegura desde el presente. Cmo? Existen diferentes tcnicas pero la ms efectiva y conocida es la tcnica FODA. (Fortalezas, oportunidades, riesgos y oportunidades) Cundo? Cualquier momento es oportuno para emprender la planeacin del proyecto de vida, porque este se enriquece con el transcurso del tiempo y la madurez de la persona. Dnde? Desarrollarlo en cualquier circunstancia de la vida, hasta en los momentos ms dramticos y angustiosos. Cunto? El costo del proyecto de vida es psicolgico pero algunas personas no estn dispuestas a asumirlo. NOTA: Requiere de pensamiento racional, tenaz, creativo y sobre todo de actuacin comprometida e integridad personal. 2. Desarrollo del Plan estratgico personal

a. Visin.-

Una visin es una distancia entre lo que hoy se tiene y lo que se quiere lograr en un tramo de tiempo relevante. La visin es un recorrido que hacemos entre el futuro y el presente. La visin personal es la declaracin del futuro, las preguntas que nos ayudarn son: Quin quiero ser?, Dnde quiero estar?, Qu debo pensar de m? A menudo pensamos en el futuro, hacer t visin no slo te permitir pensar, si no reconocer que tienes que luchar por alcanzar lo que te has propuesto.
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Debo soar, pensar cmo me gustara ser en el futuro, a 10, 15 o 20 aos. Para ayudarme a construir mi VISION PERSONAL, en este punto puede hacerlo con creatividad, innove e invente su proyeccin personal. b. Misin La misin debe responder a nuestro propsito de vida y est relacionada directamente con la visin personal, que de no tener una misin simplemente pasar a ser un sueo. Soy un ser humano capaz de razonar y definir lo que es mejor para m. Tengo conciencia de mi forma de actuar y trato de mejorar cada da, s que puedo lograr grandes metas en mi vida y sobre todo tengo confianza en m.

c. Anlisis de matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones, en negocios, en empresas y tambin en la vida personal. FODA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia de cualquier actividad, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios y muy til en la planificacin personal. Fortaleza Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes. Debilidad Es la falta de una determinada capacidad o condicin que puede apartar o dificultar el logro de las metas o fines. Oportunidad Cuando hablamos de oportunidad nos referimos a las condiciones externas que favorecen la demanda de un producto / servicio que es posible brindar con eficacia. Amenaza Por amenaza entendemos cualquier situacin desfavorable que podra representar una barrera, problema o peligro potencial para la persona o la organizacin. Modelo de FODA personal Fortalezas propias Responsabilidad Estudioso Trabajador Debilidades propias Poca experiencia. Estudios inconclusos. No domina ingls. Baja auto-estima.

Oportunidades externas Nuevos cursos Contactos en Organismos del Estado. Alguien conocido en puesto importante.

Amenazas Externas Gente ms competitiva. Recesin laboral / econmica. Cambios tecnolgicos.

2. Modelo de compromiso de vida

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Nota para el docente Que cada uno de los participantes elabore su modelo de compromiso y lo comente en clase. El planeamiento de vida necesita de un genuino y decido compromiso de la propia persona para que pueda tener la posibilidad de una feliz culminacin. Sin el compromiso de la persona ser poco menos que imposible que sta pueda pasar mas all del ejercicio acadmico. Adems del reconocimiento de la importancia del Planeamiento de Vida, manifiesto o implcito, o de la tcnica que decida utilizarse, es imprescindible que exista un autntico y profundo compromiso de la persona con la exigente tarea que representa el planeamiento de vida. El compromiso es, pues, requisito sine qua non que no puede ni debe olvidarse por ningn motivo. DIMENSIONES ESPIRITUAL SALUD INTEGRAL RELACIONES AFECTIVAS ACADMICA (desarrollo intelectual) LABORAL Nota para el facilitador : Haga un clik en el hipervnculo con el video. Atrvete al cambio que cada uno de los participantes elabore su modelo de compromiso y lo comente en clase. PLANEAR COMPROMISOS ESTRATEGIAS HACER CUANDO Y COMO VERIFICAR SEGUIMIENTO ACTUAR NUEVOS COMPROMISOS

REPASO Un proyecto de vida basado en valores y principios:.

EJERCICIO PARA DESARROLLAR EL FODA PERSONAL

QU ATRIBUTOS POSEO? Encierro en un crculo las palabras que se relacionan con mi personalidad, como me veo y me siento, mi carcter, mi intelecto, mis valores y perspectiva de vida. No debo ser nada subjetivo, no mi expectativa, sino describirme en mi realidad lo ms objetivo que yo sea. Acepto las situaciones Considerado Entusiasta Busco los logros Cooperativo Imaginativo Activo Creativo Independiente Aventurero Afectuoso Ambicioso Me expreso con claridad Asertivo Atractivo Cuidadoso Carismtico Encantador Jovial Acepto compromisos Misericordioso Seguro Agradable Meticuloso Modesto Vigoroso Calido Dedicado Confiable Decidido Disciplinado Distintivo Dinmico Eficiente Emptico Alentador Emprendedor Divertido Paciente Entusiasta Expresivo Justo Amistoso Tierno Genuino 147 Perspicaz Inteligente Intuitivo Bien informado Lgico Simptico Receptivo Optimista Objetivo Organizado Ordenado Original Extrovertido Preciso Productivo Profesional Veloz Racional

Persistente Persuasivo Sereno Emprendedor Me tengo confianza Estable Estimulante Divertido

Bondadoso Agraciado Servicial Ocurrente Sensible Sociable Espontaneo Capacidad de respuesta

Realista Receptivo Tranquilizante Alegre Serio Sincero Hbil Me conozco a mi mismo

DECIMO SEPTIMA SEMANA EXAMEN FINAL

ANEXOS DE LA LECCION DECIMO CATORCE

1. LEY N 27806.- LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIN PBLICA LEY N 27806
Modificatorias Concordancias EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA POR CUANTO: El Congreso de la Repblica ha dado la Ley siguiente: EL CONGRESO DE LA REPBLICA; 148

Ha dado la Ley siguiente: LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIN PBLICA TTULO I DISPOSICIONES GENERALES Artculo 1.- Alcance de la Ley La presente Ley tiene por finalidad promover la transparencia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la informacin consagrado en el numeral 5 del Artculo 2 de la Constitucin Poltica del Per. El derecho de acceso a la informacin de los Congresistas de la Repblica se rige conforme a lo dispuesto por la Constitucin Poltica del Per y el Reglamento del Congreso. Artculo 2.- Entidades de la Administracin Pblica Para efectos de la presente Ley se entiende por entidades de la Administracin Pblica a las sealadas en el Artculo I del Ttulo Preliminar de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. Artculo 3.- Principio de publicidad Todas las actividades y disposiciones de las entidades comprendidas en la presente Ley estn sometidas al principio de publicidad. Los funcionarios responsables de brindar la informacin correspondiente al rea de su competencia debern prever una adecuada infraestructura, as como la organizacin, sistematizacin y publicacin de la informacin a la que se refiere esta Ley.

En consecuencia:
1. Toda informacin que posea el Estado se presume pblica, salvo las excepciones expresamente previstas por el Artculo 15 de la presente Ley. 2. El Estado adopta medidas bsicas que garanticen y promuevan la transparencia en la actuacin de las entidades de la Administracin Pblica. 3. El Estado tiene la obligacin de entregar la informacin que demanden las personas en aplicacin del principio de publicidad. La entidad pblica designar al funcionario responsable de entregar la informacin solicitada. Artculo 4.- Responsabilidades y Sanciones Todas las entidades de la Administracin Pblica quedan obligadas a cumplir lo estipulado en la presente norma. Los funcionarios o servidores pblicos que incumplieran con las disposiciones a que se refiere esta Ley sern sancionados por la comisin de una falta grave, pudiendo ser incluso denunciados penalmente por la comisin de delito de Abuso de Autoridad a que hace referencia el Artculo 377 del Cdigo Penal. El cumplimiento de esta disposicin no podr dar lugar a represalias contra los funcionarios responsables de entregar la informacin solicitada. TTULO II PORTAL DE TRANSPARENCIA Artculo 5.- Publicacin en los portales de las dependencias pblicas Las entidades de la Administracin Pblica establecern progresivamente, de acuerdo a su presupuesto, la difusin a travs de Internet de la siguiente informacin: 1. Datos generales de la entidad de la Administracin Pblica que incluyan principalmente las disposiciones y comunicados emitidos, su organizacin, organigrama, procedimientos, el marco legal al que est sujeta y el Texto nico Ordenado de Procedimientos Administrativos, que la regula, si corresponde. 2. La informacin presupuestal que incluya datos sobre los presupuestos ejecutados, proyectos de inversin, partidas salariales y los beneficios de los altos funcionarios y el personal en general, as como sus remuneraciones. 3. Las adquisiciones de bienes y servicios que realicen. La publicacin incluir el detalle de los montos comprometidos, los proveedores, la cantidad y calidad de bienes y servicios adquiridos. 4. Actividades oficiales que desarrollarn o desarrollaron los altos funcionarios de la respectiva entidad, entendindose como tales a los titulares de la misma y a los cargos del nivel subsiguiente. 5. La informacin adicional que la entidad considere pertinente. Lo dispuesto en este artculo no excepta de la obligacin a la que se refiere el Ttulo IV de esta Ley relativo a la publicacin de la informacin sobre las finanzas pblicas. La entidad pblica deber identificar al funcionario responsable de la elaboracin de los portales de Internet Artculo 6.- De los plazos de la implementacin Las entidades pblicas debern contar con portales en Internet en los plazos que a continuacin se indican: a) Entidades del Gobierno Central, organismos autnomos y descentralizados, a partir del 1 de julio de 2003. b) Gobiernos Regionales, hasta un ao despus de su instalacin. c) Entidades de los Gobiernos Locales Provinciales y organismos desconcentrados a nivel provincial, hasta un ao desde el inicio del nuevo perodo municipal, salvo que las posibilidades tecnolgicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalacin. d) Entidades de los Gobiernos Locales Distritales, hasta dos aos contados desde el inicio del nuevo perodo municipal, salvo que las posibilidades tecnolgicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalacin. e) Entidades privadas que presten servicios pblicos o ejerzan funciones administrativas, hasta el 1 de julio de 2003. Las autoridades encargadas de formular los presupuestos tomarn en cuenta estos plazos en la asignacin de los recursos correspondientes. 149

TTULO III ACCESO A LA INFORMACIN PBLICA DEL ESTADO Artculo 7.- Legitimacin y requerimiento inmotivado Toda persona tiene derecho a solicitar y recibir informacin de cualquier entidad de la Administracin Pblica. En ningn caso se exige expresin de causa para el ejercicio de este derecho. Artculo 8.- Entidades obligadas a informar Las entidades obligadas a brindar informacin son las sealadas en el artculo 2 de la presente Ley. Dichas entidades identificarn, bajo responsabilidad de su mximo representante, al funcionario responsable de brindar informacin solicitada en virtud de la presente Ley. En caso de que ste no hubiera sido designado las responsabilidades administrativas y penales recaern en el secretario general de la institucin o quien haga sus veces. Las empresas del Estado estn sujetas al procedimiento de acceso a la informacin establecido en la presente Ley. Artculo 9.- Personas jurdicas sujetas al rgimen privado que prestan servicios pblicos Las personas jurdicas sujetas al rgimen privado descritas en el inciso 8) del Artculo I del Ttulo Preliminar de la Ley N 27444 que gestionen servicios pblicos o ejerzan funciones administrativas del sector pblico bajo cualquier modalidad estn obligadas a informar sobre las caractersticas de los servicios pblicos que presta, sus tarifas y sobre las funciones administrativas que ejerce. Artculo 10.- Informacin de acceso pblico Las entidades de la Administracin Pblica tienen la obligacin de proveer la informacin requerida si se refiere a la contenida en documentos escritos, fotografas, grabaciones, soporte magntico o digital, o en cualquier otro formato, siempre que haya sido creada u obtenida por ella o que se encuentre en su posesin o bajo su control. Asimismo, para los efectos de esta Ley, se considera como informacin pblica cualquier tipo de documentacin financiada por el presupuesto pblico que sirva de base a una decisin de naturaleza administrativa, as como las actas de reuniones oficiales. Artculo 11.- Procedimiento El acceso a la informacin pblica se sujeta al siguiente procedimiento: a) Toda solicitud de informacin debe ser dirigida al funcionario designado por la entidad de la Administracin Pblica para realizar esta labor. En caso de que ste no hubiera sido designado, la solicitud se dirige al funcionario que tiene en su poder la informacin requerida o al superior inmediato. b) La entidad de la Administracin Pblica a la cual se haya presentado la solicitud de informacin deber otorgarla en un plazo no mayor de siete (7) das tiles; plazo que se podr prorrogar en forma excepcional por cinco (5) das tiles adicionales, de mediar circunstancias que hagan inusualmente difcil reunir la informacin solicitada. En este caso, la entidad deber comunicar por escrito, antes del vencimiento del primer plazo, las razones por las que har uso de tal prrroga, de no hacerlo se considera denegado el pedido. En el supuesto de que la entidad de la Administracin Pblica no posea la informacin solicitada y de conocer su ubicacin y destino, esta circunstancia deber ser puesta en conocimiento del solicitante. c) La denegatoria al acceso a la informacin se sujeta a lo dispuesto en el segundo prrafo del artculo 13 de la presente Ley. d) De no mediar respuesta en los plazos previstos en el inciso b), el solicitante puede considerar denegado su pedido. e) En los casos sealados en los incisos c) y d) del presente artculo, el solicitante puede considerar denegado su pedido para los efectos de dar por agotada la va administrativa, salvo que la solicitud haya sido cursada a un rgano sometido a superior jerarqua, en cuyo caso deber interponer el recurso de apelacin para agotarla. f) Si la apelacin se resuelve en sentido negativo, o la entidad correspondiente no se pronuncia en un plazo de diez (10) das tiles de presentado el recurso, el solicitante podr dar por agotada la va administrativa. g) Agotada la va administrativa, el solicitante que no obtuvo la informacin requerida podr optar por iniciar el proceso contencioso administrativo, de conformidad con lo sealado en la Ley N 27584 u optar por el proceso constitucional del Hbeas Data, de acuerdo a lo sealado por la Ley N 26301. Artculo 12.- Acceso directo Sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo anterior, las entidades de la Administracin Pblica permitirn a los solicitantes el acceso directo y de manera inmediata a la informacin pblica durante las horas de atencin al pblico. Artculo 13.- Denegatoria de acceso La entidad de la Administracin Pblica a la cual se solicite informacin no podr negar la misma basando su decisin en la identidad del solicitante. La denegatoria al acceso a la informacin solicitada debe ser debidamente fundamentada en las excepciones del Artculo 15 de esta Ley, sealndose expresamente y por escrito las razones por las que se aplican esas excepciones y el plazo por el que se prolongar dicho impedimento. La solicitud de informacin no implica la obligacin de las entidades de la Administracin Pblica de crear o producir informacin con la que no cuente o no tenga obligacin de contar al momento de efectuarse el pedido. En este caso, la entidad de la Administracin Pblica deber comunicar por escrito que la denegatoria de la solicitud se debe a la inexistencia de datos en su poder respecto de la informacin solicitada. Esta Ley tampoco permite que los solicitantes exijan a las entidades que efecten evaluaciones o anlisis de la informacin que posean. Si el requerimiento de informacin no hubiere sido satisfecho o si la respuesta hubiere sido ambigua, se considerar que existi negativa tcita en brindarla. Artculo 14.- Responsabilidades El funcionario pblico responsable de dar informacin que de modo arbitrario obstruya el acceso del solicitante a la informacin requerida, o la suministre en forma incompleta u obstaculice de cualquier modo el cumplimiento de esta Ley, se encontrar incurso en los alcances del Artculo 4 de la presente Ley. 150

Artculo 15.- Excepciones al ejercicio del derecho: Informacin Secreta El derecho de acceso a la informacin pblica no podr ser ejercido respecto a la informacin expresamente clasificada como secreta, que se sustente en razones de seguridad nacional, en concordancia con el artculo 163 de la Constitucin Poltica del Per, que adems tenga como base fundamental garantizar la seguridad de las personas y cuya revelacin originara riesgo para la integridad territorial y/o subsistencia del sistema democrtico, as como respecto a las actividades de inteligencia y contrainteligencia del CNI dentro del marco que establece el Estado de Derecho en funcin de las situaciones expresamente contempladas en esta Ley. En consecuencia la excepcin comprende nicamente los siguientes supuestos: 1. Informacin clasificada en el mbito militar, tanto en el frente interno como externo: a) Planes de defensa militar contra posibles agresiones de otros Estados, logsticos, de reserva y movilizacin y de operaciones especiales as como oficios y comunicaciones internas que hagan referencia expresa a los mismos. b) Las operaciones y planes de inteligencia y contrainteligencia militar. c) Desarrollos tcnicos y/o cientficos propios de la defensa nacional. d) rdenes de operaciones, logsticas y conexas, relacionadas con planes de defensa militar contra posibles agresiones de otros Estados o de fuerzas irregulares militarizadas internas y/o externas, as como de operaciones en apoyo a la Polica Nacional del Per, planes de movilizacin y operaciones especiales relativas a ellas. e) Planes de defensa de bases e instalaciones militares. f) El material blico, sus componentes, accesorios, operatividad y/o ubicacin caractersticas pondran en riesgo los planes de defensa militar contra posibles agresiones de otros Estados o de fuerzas irregulares militarizadas internas y/o externas, as como de operacin en apoyo a la Polica Nacional del Per, planes de movilizacin y operaciones especiales relativas a ellas. g) Informacin del Personal Militar que desarrolla actividades de Seguridad Nacional y que pueda poner en riesgo la vida e integridad de las personas involucradas. 2. Informacin clasificada en el mbito de inteligencia tanto en el frente externo como interno: a) Los planes estratgicos y de inteligencia, as como la informacin que ponga en riesgo sus fuentes. b) Los informes que de hacerse pblicos, perjudicaran la informacin de inteligencia. c) Aquellos informes oficiales de inteligencia que, de hacerse pblicos, incidiran negativamente en las excepciones contempladas en el inciso a) del artculo 15 de la presente Ley. d) Informacin relacionada con el alistamiento del personal y material. e) Las actividades y planes estratgicos de inteligencia y contrainteligencia, de los organismos conformantes del Sistema de Inteligencia Nacional (SINA), as como la informacin que ponga en riesgo sus fuentes. f) Informacin del personal civil o militar que desarrolla actividades de Seguridad Nacional y que pueda poner en riesgo la vida e integridad de las personas involucradas. g) La informacin de inteligencia que contemple alguno de los supuestos contenidos en el artculo 15 numeral 1. En los supuestos contenidos en este artculo los responsables de la clasificacin son los titulares del sector o pliego respectivo, o los funcionarios designados por ste. Con posterioridad a los cinco aos de la clasificacin a la que se refiere el prrafo anterior, cualquier persona puede solicitar la informacin clasificada como secreta, la cual ser entregada si el titular del sector o pliego respectivo considera que su divulgacin no pone en riesgo la seguridad de las personas, la integridad territorial y/o subsistencia del sistema democrtico. En caso contrario deber fundamentar expresamente y por escrito las razones para que se postergue la clasificacin y el perodo que considera que debe continuar clasificado. Se aplican las mismas reglas si se requiere una nueva prrroga por un nuevo perodo. El documento que fundamenta que la informacin contina como clasificada se pone en conocimiento del Consejo de Ministros, el cual puede desclasificarlo. Dicho documento tambin es puesto en conocimiento de la comisin ordinaria a la que se refiere el artculo 36 de la Ley N 27479 dentro de los diez (10) das posteriores a su pronunciamiento. Lo sealado en este prrafo no impide que el Congreso de la Repblica acceda a la informacin clasificada en cualquier momento de acuerdo a lo sealado en el artculo 15C de la presente Ley. Artculo 15-A.- Excepciones al ejercicio del derecho: Informacin reservada El derecho de acceso a la informacin pblica no podr ser ejercido respecto de la informacin clasificada como reservada. En consecuencia la excepcin comprende nicamente los siguientes supuestos: 1. La informacin que por razones de seguridad nacional en el mbito del orden cuya revelacin originara un riesgo a la integridad territorial y/o la subsistencia del sistema democrtico. En consecuencia se considera reservada la informacin que tiene por finalidad prevenir y reprimir la criminalidad en el pas y cuya revelacin puede entorpecerla y comprende nicamente: a) Los planes de operaciones policiales y de inteligencia, as como aquellos destinados a combatir el terrorismo, trfico ilcito de drogas y organizaciones criminales, as como los oficios, partes y comunicaciones que se refieran expresamente a ellos. b) Las informaciones que impidan el curso de las investigaciones en su etapa policial dentro de los lmites de la ley, incluyendo los sistemas de recompensa, colaboracin eficaz y proteccin de testigos, as como la interceptacin de comunicaciones amparadas por la ley. c) Los planes de seguridad y defensa de instalaciones policiales, establecimientos penitenciarios, locales pblicos y los de proteccin de dignatarios, as como los oficios, partes y comunicaciones que se refieran expresamente a ellos. d) El movimiento del personal que pudiera poner en riesgo la vida e integridad de las personas involucradas o afectar la seguridad ciudadana. e) El armamento y material logstico comprometido en operaciones especiales y planes de seguridad y defensa del orden interno. 2. Por razones de seguridad nacional y de eficacia de la accin externa del Estado, se considerar informacin clasificada en el mbito de las relaciones externas del Estado, toda aquella cuya revelacin originara un riesgo a la seguridad e integridad 151

territorial del Estado y la defensa nacional en el mbito externo, al curso de las negociaciones internacionales y/o la subsistencia del sistema democrtico. Estas excepciones son las siguientes: a) Elementos de las negociaciones internacionales que de revelarse perjudicaran los procesos negociadores o alteraran los acuerdos adoptados, no sern pblicos por lo menos en el curso de las mismas. b) Informacin que al ser divulgada oficialmente por el Ministerio de Relaciones Exteriores pudiera afectar negativamente las relaciones diplomticas con otros pases. c) La informacin oficial referida al tratamiento en el frente externo de la informacin clasificada en el mbito militar de acuerdo a lo sealado en el inciso a) del numeral 1 del artculo 15 de la presente Ley. En los casos contenidos en este artculo los responsables de la clasificacin son los titulares del sector correspondiente o los funcionarios designados por ste. Una vez que desaparezca la causa que motiv la clasificacin, la informacin reservada es de acceso . Artculo 15-B.- Excepciones al ejercicio del derecho: Informacin confidencial El derecho de acceso a la informacin pblica no podr ser ejercido respecto de lo siguiente: 1. La informacin que contenga consejos, recomendaciones u opiniones producidas como parte del proceso deliberativo y consultivo previo a la toma de una decisin de gobierno, salvo que dicha informacin sea pblica. Una vez tomada la decisin, esta excepcin cesa si la entidad de la Administracin Pblica opta por hacer referencia en forma expresa a esos consejos, recomendaciones u opiniones. 2. La informacin protegida por el secreto bancario, tributario, comercial, industrial, tecnolgico y burstil que estn regulados, unos por el inciso 5 del artculo 2 de la Constitucin, y los dems por la legislacin pertinente. 3. La informacin vinculada a investigaciones en trmite referidas al ejercicio de la potestad sancionadora de la Administracin Pblica, en cuyo caso la exclusin del acceso termina cuando la resolucin que pone fin al procedimiento queda consentida o cuando transcurren ms de seis (6) meses desde que se inici el procedimiento administrativo sancionador, sin que se haya dictado resolucin final. 4. La informacin preparada u obtenida por asesores jurdicos o abogados de las entidades de la Administracin Pblica cuya publicidad pudiera revelar la estrategia a adoptarse en la tramitacin o defensa en un proceso administrativo o judicial, o de cualquier tipo de informacin protegida por el secreto profesional que debe guardar el abogado respecto de su asesorado. Esta excepcin termina al concluir el proceso. 5. La informacin referida a los datos personales cuya publicidad constituya una invasin de la intimidad personal y familiar. La informacin referida a la salud personal, se considera comprendida dentro de la intimidad personal. En este caso, slo el juez puede ordenar la publicacin sin perjuicio de lo establecido en el inciso 5 del artculo 2 de la Constitucin Poltica del Estado. 6. Aquellas materias cuyo acceso est expresamente exceptuado por la Constitucin o por una Ley aprobada por el Congreso de la Repblica. Artculo 15-C.- Regulacin de las excepciones Los casos establecidos en los artculos 15, 15-A y 15-B son los nicos en los que se puede limitar el derecho al acceso a la informacin pblica, por lo que deben ser interpretados de manera restrictiva por tratarse de una limitacin a un derecho fundamental. No se puede establecer por una norma de menor jerarqua ninguna excepcin a la presente Ley. La informacin contenida en las excepciones sealadas en los artculos 15, 15-A y 15-B son accesibles para el Congreso de la Repblica, el Poder Judicial, el Contralor General de la Repblica y el Defensor del Pueblo. Para estos efectos, el Congreso de la Repblica slo tiene acceso mediante una Comisin Investigadora formada de acuerdo al artculo 97 de la Constitucin Poltica del Per y la Comisin establecida por el artculo 36 de la Ley N 27479. Tratndose del Poder Judicial de acuerdo a las normas que regulan su funcionamiento, solamente el juez en ejercicio de sus atribuciones jurisdiccionales en un determinado caso y cuya informacin sea imprescindible para llegar a la verdad, puede solicitar la informacin a que se refiere cualquiera de las excepciones contenidas en este artculo. El Contralor General de la Repblica tiene acceso a la informacin contenida en este artculo solamente dentro de una accin de control de su especialidad. El Defensor del Pueblo tiene acceso a la informacin en el mbito de sus atribuciones de defensa de los derechos humanos. Los funcionarios pblicos que tengan en su poder la informacin contenida en los artculos 15, 15-A y 15-B tienen la obligacin de que ella no sea divulgada, siendo responsables si esto ocurre. El ejercicio de estas entidades de la administracin pblica se enmarca dentro de las limitaciones que seala la Constitucin Poltica del Per. Las excepciones sealadas en los puntos 15 y 15-A incluyen los documentos que se generen sobre estas materias y no se considerar como informacin clasificada, la relacionada a la violacin de derechos humanos o de las Convenciones de Ginebra de 1949 realizada en circunstancia, por cualquier persona. Ninguna de las excepciones sealadas en este artculo pueden ser utilizadas en contra de lo establecido en la Constitucin Poltica del Per. Artculo 16.- Informacin parcial En caso de que un documento contenga, en forma parcial, informacin que, conforme a los artculos 15, 15-A y 15-B de esta Ley, no sea de acceso pblico, la entidad de la Administracin Pblica deber permitir el acceso a la informacin disponible del documento. Artculo 17.- Tasa aplicable El solicitante que requiera la informacin deber abonar solamente el importe correspondiente a los costos de reproduccin de la informacin requerida. El monto de la tasa debe figurar en el Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA) de cada 152

entidad de la Administracin Pblica. Cualquier costo adicional se entender como una restriccin al ejercicio del derecho regulado por esta Ley, aplicndose las sanciones correspondientes. Artculo 18.- Conservacin de la informacin Es responsabilidad del Estado crear y mantener registros pblicos de manera profesional para que el derecho a la informacin pueda ejercerse a plenitud. En ningn caso la entidad de la Administracin Pblica podr destruir la informacin que posea. La entidad de la Administracin Pblica deber remitir al Archivo Nacional la informacin que obre en su poder, en los plazos estipulados por la Ley de la materia. El Archivo Nacional podr destruir la informacin que no tenga utilidad pblica, cuando haya transcurrido un plazo razonable durante el cual no se haya requerido dicha informacin y de acuerdo a la normatividad por la que se rige el Archivo Nacional. Artculo 19.- Informe anual al Congreso de la Repblica La Presidencia del Consejo de Ministros remite un informe anual al Congreso de la Repblica en el que da cuenta sobre las solicitudes pedidos de informacin atendidos y no atendidos. Para efectos de lo sealado en el prrafo anterior la Presidencia del Consejo de Ministros se encarga de reunir de todas las entidades de la Administracin Pblica la informacin a que se refiere el prrafo anterior. TTULO IV TRANSPARENCIA SOBRE EL MANEJO DE LAS FINANZAS PBLICAS Artculo 20.- Objeto Este ttulo tiene como objeto fundamental otorgar mayor transparencia al manejo de las Finanzas Pblicas, a travs de la creacin de mecanismos para acceder a la informacin de carcter fiscal, a fin de que los ciudadanos puedan ejercer supervisin sobre las Finanzas Pblicas y permitir una adecuada rendicin de cuentas. El presente ttulo utiliza los trminos que se seala a continuacin: a) Informacin de finanzas pblicas: aquella informacin referida a materia presupuestaria, financiera y contable del Sector Pblico. b) Gasto Tributario: se refiere a las exenciones de la base tributaria, deducciones autorizadas de la renta bruta, crditos fiscales deducidos de los impuestos por pagar, deducciones de las tasas impositivas e impuestos diferidos. c) Gobierno General y Sector Pblico Consolidado: Se utilizarn las definiciones en la Ley N 27245, Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal. Artculo 21.- Mecanismos de Publicacin y Metodologa La publicacin de la informacin a la que se refiere esta norma podr ser realizada a travs de los portales de Internet de las entidades, o a travs de los diarios de mayor circulacin en las localidades, donde stas se encuentren ubicadas, as como a travs de otros medios de acuerdo a la infraestructura de la localidad. El reglamento establecer los mecanismos de divulgacin en aquellas localidades en las que el nmero de habitantes no justifiquen la publicacin por dichos medios. La metodologa y denominaciones empleadas en la elaboracin de la informacin, debern ser publicadas expresamente, a fin de permitir un apropiado anlisis de la informacin Cuando la presente norma disponga que la informacin debe ser divulgada trimestralmente, sta deber publicarse dentro de los treinta (30) das calendario siguientes de concluido cada trimestre, y comprender, para efectos de comparacin, la informacin de los dos perodos anteriores. CAPTULO I PUBLICACIN DE INFORMACIN SOBRE FINANZAS PBLICAS Artculo 22.- Informacin que deben publicar todas las Entidades de laAdministracin Pblica Toda Entidad de la Administracin Pblica publicar, trimestralmente, lo siguiente: 1. Su Presupuesto, especificando: los ingresos, gastos, financiamiento, y resultados operativos de conformidad con los clasificadores presupuestales vigentes. 2. Los proyectos de inversin pblica en ejecucin, especificando: el presupuesto total de proyecto, el presupuesto del perodo correspondiente y su nivel de ejecucin y el presupuesto acumulado. 3. Informacin de su personal especificando: personal activo y, de ser el caso, pasivo, nmero de funcionarios, directivos, profesionales, tcnicos, auxiliares, sean stos nombrados o contratados por un perodo mayor a tres (3) meses en el plazo de un ao, sin importar el rgimen laboral al que se encuentren sujetos, o la denominacin del presupuesto o cargo que desempeen; rango salarial por categora y el total del gasto de remuneraciones, bonificaciones, y cualquier otro concepto de ndole remunerativo, sea pensionable o no. 4. Informacin contenida en el Registro de procesos de seleccin de contrataciones y adquisiciones, especificando: los valores referenciales, nombres de contratistas, montos de los contratos, penalidades y sanciones y costo final, de ser el caso. 5. Los progresos realizados en los indicadores de desempeo establecidos en los planes estratgicos institucionales o en los indicadores que les sern aplicados, en el caso de entidades que hayan suscrito Convenios de Gestin. Las Entidades de la Administracin Pblica estn en la obligacin de remitir la referida informacin al Ministerio de Economa y Finanzas, para que ste la incluya en su portal de internet, dentro de los cinco (5) das calendario siguientes a su publicacin. Artculo 23.- Informacin que debe publicar el Ministerio de Economa y Finanzas El Ministerio de Economa y Finanzas publicar, adicionalmente a lo establecido en el Artculo anterior, la siguiente informacin: 1. El Balance del Sector Pblico Consolidado, dentro de los noventa (90) das calendario de concluido el ejercicio fiscal, conjuntamente con los balances de los dos ejercicios anteriores. 153

2. Los ingresos y gastos del Gobierno Central e Instancias Descentralizadas comprendidas en la Ley de Presupuesto del Sector Pblico, de conformidad con los Clasificadores de Ingresos, Gastos y Financiamiento vigente, trimestralmente, incluyendo: el presupuesto anual y el devengado, de acuerdo a los siguientes criterios (i) identificacin institucional; (ii) clasificador funcional (funcin/programa); (iii) por genrica de gasto; y (iv) por fuente de financiamiento. 3. Los proyectos de la Ley de Endeudamiento, Equilibrio Financiero y Presupuesto y su exposicin de motivos, dentro de los dos (2) primeros das hbiles de setiembre, incluyendo: los cuadros generales sobre uso y fuentes y distribucin funcional por genrica del gasto e institucional, a nivel de pliego. 4. Informacin detallada sobre el saldo y perfil de la deuda pblica externa e interna concertada o garantizada por el Sector Pblico Consolidado, trimestralmente, incluyendo: el tipo de acreedor, el monto, el plazo, la tasa de amortizacin pactada, el capital y los intereses pagados y por devengarse. 5. El cronograma de desembolsos y amortizaciones realizadas, por cada fuente de financiamiento, trimestralmente, incluyendo: operaciones oficiales de crdito, otros depsitos y saldos de balance. 6. Informacin sobre los proyectos de inversin pblica cuyos estudios o ejecucin hubiesen demandado recursos iguales o superiores a mil doscientas (1,200) Unidades Impositivas Tributarias, trimestralmente, incluyendo: el presupuesto total del proyecto, el presupuesto ejecutado acumulado y presupuesto ejecutado anual. 7. El balance del Fondo de Estabilizacin Fiscal (FEF) dentro de los treinta (30) das calendario de concluido el ejercicio fiscal. 8. Los resultados de la evaluacin obtenida de conformidad con los indicadores aplicados, dentro de los noventa (90) das calendario siguientes de concluido el ejercicio fiscal. Artculo 24.- Informacin que debe publicar el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) El FONAFE publicar, adicionalmente a lo establecido en el artculo 21, la siguiente informacin sobre las entidades bajo su mbito: 1. El presupuesto en forma consolidada, antes del 31 de diciembre del ao previo al inicio del perodo de ejecucin presupuestal. 2. El Balance, as como la Cuenta de Ahorro, Inversin y Financiamiento, trimestralmente. 3. Los Estados Financieros auditados, dentro de los ciento veinte (120) das calendario de concluido el ejercicio fiscal. 4. Los indicadores de gestin que le sern aplicados, cuando se hayan celebrado Convenios de Gestin. 5. Los resultados de la evaluacin obtenida de conformidad con los indicadores aplicados, dentro de los noventa (90) das calendario siguientes de concluido el ejercicio fiscal. Artculo 25.- Informacin que debe publicar la Oficina de Normalizacin Previsional (ONP) La ONP, en calidad de Secretara Tcnica del Fondo Consolidado de Reserva Previsional (FCR), publicar, adicionalmente a lo establecido en el artculo 21, lo siguiente: 1. Los Estados Financieros de cierre del ejercicio fiscal de Fondo Consolidado de Reserva Previsional (FCR) y del Fondo Nacional de Ahorro Pblico (FONAHPU), antes del 31 de marzo de cada ao. 2. Informacin referente a la situacin de los activos financieros del FCR y del FONAHPU, colocados en las entidades financieras y no financieras y en organismos multilaterales donde se encuentren depositados los recursos de los referidos Fondos, as como los costos de administracin, las tasas de inters, y los intereses devengados, trimestralmente. Artculo 26.- Informacin que debe publicar el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE) El CONSUCODE publicar, trimestralmente, informacin de las adquisiciones y contrataciones realizadas por las Entidades de la Administracin Pblica, cuyo valor referencial haya sido igual o superior a cincuenta (50) Unidades Impositivas Tributarias. Para tal fin, la informacin deber estar desagregada por Pliego, cuando sea aplicable, detallando: el nmero del proceso, el valor referencial, el proveedor o contratista, el monto del contrato, las valorizaciones aprobadas, de ser el caso, el plazo contractual, el plazo efectivo de ejecucin, y el costo final. CAPTULO II DE LA TRANSPARENCIA FISCAL EN EL PRESUPUESTO, EL MARCO MACROECONMICO Y LA RENDICIN DE CUENTAS Artculo 27.- Informacin sobre Impacto Fiscal 1. Conjuntamente con la Ley de Presupuesto, la Ley de Equilibrio Financiero y la Ley de Endeudamiento Interno y Externo, el Poder Ejecutivo remitir al Congreso un estimado del efecto que tendr el destino del Gasto Tributario, por regiones, sectores econmicos y sociales, segn su naturaleza. 2. Asimismo, todo proyecto de Ley que modifique el Gasto Tributario, deber estar acompaado de una estimacin anual del impacto que dicha medida tendra sobre el presupuesto pblico y su efecto por regiones, sectores econmicos y sociales, segn su naturaleza. Artculo 28.- Informacin Adicional al Marco Macroeconmico Multianual El Marco Macroeconmico Multianual deber contener, adems de lo dispuesto por el Artculo 10 de la Ley N 27245, Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal, la siguiente informacin: 1. Un anlisis sobre riesgos fiscales por variaciones sustanciales en los supuestos macroeconmicos, conteniendo una indicacin sobre las medidas contingentes a adoptar ante stas. 2. Una relacin completa de las exoneraciones, subsidios y otros tipos de Gasto Tributario que el Sector Pblico mantenga, con un estimado del costo fiscal de cada uno de ellos, as como un estimado del costo total por regin y por sector econmico y social, segn su naturaleza. Artculo 29.- Consistencia del Marco Macroeconmico Multianual con los Presupuestos y otras Leyes Anuales 154

1. La exposicin de motivos de la Ley Anual de Presupuesto, incluir un cuadro de consistencia con el Marco Macroeconmico Multianual, desagregado los ingresos, gastos y resultado econmico para el conjunto de las entidades dentro del mbito de la Ley Anual de Presupuesto, del resto de entidades que conforman el Sector Pblico Consolidado. 2. La exposicin de motivos de la Ley Anual de Endeudamiento, incluir la sustentacin de su compatibilidad con el dficit y el consiguiente aumento de deuda previsto en el Marco Macroeconmico Multianual. Artculo 30.- Responsabilidad respecto del Marco Macroeconmico Multianual 1. La Declaracin de Principios de Poltica Fiscal, a que hace referencia el Artculo 10 de la Ley N 27245 ser aprobada por el Ministerio de Economa y Finanzas, mediante Resolucin Ministerial. 2. Toda modificacin al Marco Macroeconmico Multianual que implique la alteracin de los parmetros establecidos en la Ley N 27245, deber ser realizada de conformidad con lo establecido en el artculo 5 de la referida Ley y previa sustentacin de las medidas que se adoptarn para realizar las correcciones. Artculo 31.- Rendicin de cuentas de las Leyes Anuales de Presupuesto y de Endeudamiento 1. Antes del ltimo da hbil del mes de marzo de cada ao, el Banco Central de Reserva del Per remitir a la Contralora General de la Repblica y al Ministerio de Economa y Finanzas la evaluacin sobre el cumplimiento de los compromisos contenidos en el Marco Macroeconmico del ao anterior, as como sobre las reglas macrofiscales establecidas en la Ley N 27245. Dicho informe, conjuntamente con la evaluacin del presupuesto a que se refiere la Ley N 27209, ser remitido al Congreso a ms tardar el ltimo da de abril. 2. El Ministro de Economa y Finanzas sustentar ante el Pleno del Congreso, dentro de los 15 das siguientes a su remisin, la Declaracin de Cumplimiento de acuerdo a lo establecido en la Ley N 27245. La Declaracin de Cumplimiento contendr un anlisis sobre el incremento en la deuda bruta, las variaciones en los depsitos, haciendo explcita la evolucin de los avales, canjes de deuda, y obligaciones pensionarias, as como el grado de desviacin con relacin a lo previsto. 3. En la misma oportunidad a que se refiere el numeral precedente, el Ministro informar sobre el cumplimiento de la asignacin presupuestal, con nfasis en la clasificacin funcional, y el endeudamiento por toda fuente, as como de los avales otorgados por la Repblica. Artculo 32.- Informe pre-electoral La Presidencia del Consejo de Ministros, con una anticipacin no menor de tres (3) meses a la fecha establecida para las elecciones generales, publicar una resea de lo realizado durante su administracin y expondr sus proyecciones sobre la situacin econmica, financiera y social de los prximos cinco (5) aos. El informe deber incluir, adems, el anlisis de los compromisos de inversin ya asumidos para los prximos aos, as como de las obligaciones financieras, incluyendo las contingentes y otras, incluidas o no en el Presupuesto. Artculo 33.- Elaboracin de Presupuestos y ampliaciones presupuestarias 1. Las entidades de la Administracin Pblica cuyo presupuesto no forme parte del Presupuesto General de la Repblica, deben aprobar ste a ms tardar al 15 de diciembre del ao previo a su entrada en vigencia, por el rgano correspondiente establecido en las normas vigentes. 2. Toda ampliacin presupuestaria, o de los topes de endeudamiento establecidos en la Ley correspondiente, se incluirn en un informe trimestral que acompaar la informacin a que se refiere el artculo precedente, listando todas las ampliaciones presupuestarias y analizando las implicancias de stas sobre los lineamientos del Presupuesto y el Marco Macroeconmico. DISPOSICIONES TRANSITORIAS, COMPLEMENTARIAS Y FINALES Primera.- La Administracin Pblica contar con un plazo de ciento cincuenta (150) das a partir de la publicacin de la presente Ley para acondicionar su funcionamiento de acuerdo a las obligaciones que surgen de su normativa. Regirn dentro de ese plazo las disposiciones del Decreto Supremo N 018-2001-PCM, del Decreto de Urgencia N 035-2001 y de todas las normas que regulan el acceso a la informacin. Sin embargo, los artculos 8, 11 y 17 referidos a entidades obligadas a informar, al procedimiento y, el costo de reproduccin respectivamente, entran en vigencia al da siguiente de la publicacin de la presente Ley. El Poder Ejecutivo, a travs de los Ministerios respectivos y del Consejo Nacional de Inteligencia, en su calidad de rgano rector del ms alto nivel del Sistema de Inteligencia Nacional (SINA), elaborar el reglamento de la presente Ley, el cual ser aprobado por el Consejo de Ministros y publicado en un plazo no mayor de noventa (90) das contados a partir de la vigencia de la presente Ley. Segunda.- Las entidades del Estado que cuenten con procedimientos aprobados referidos al acceso a la informacin, debern adecuarlos a lo sealado en la presente Ley. Tercera.- Derganse todas las normas que se opongan a la presente Ley. Comunquese al seor Presidente de la Repblica para su promulgacin. En Lima, a los trece das del mes de julio de dos mil dos. CARLOS FERRERO Presidente del Congreso de la Repblica HENRY PEASE GARCA Primer Vicepresidente del Congreso de la Repblica AL SEOR PRESIDENTE CONSTITUCIONAL DE LA REPBLICA POR TANTO: Mando se publique y cumpla. Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los dos das del mes de agosto del ao dos mil dos. ALEJANDRO TOLEDO Presidente Constitucional de la Repblica LUIS SOLARI DE LA FUENTE Presidente del Consejo de Ministros 155

2. LEY DEL CDIGO DE TICA DE LA FUNCIN PBLICA

LEY N 27815

EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA POR CUANTO: La Comisin Permanente del Congreso de la Repblica ha dado la Ley siguiente: LA COMISIN PERMANENTE DEL CONGRESO DE LA REPBLICA; Ha dado la Ley siguiente: LEY DEL CDIGO DE TICA DE LA FUNCIN PBLICA CAPTULO I DE LA FUNCIN PBLICA Artculo 1.- mbito de aplicacin Los Principios, Deberes y Prohibiciones ticos que se establecen en el presente Cdigo de tica de la Funcin Pblica rigen para los servidores pblicos de las entidades de la Administracin Pblica, de acuerdo a lo establecido en el artculo 4 del presente Cdigo. Para los fines de la presente Ley se entender por entidad o entidades de la Administracin Pblica a las indicadas en el artculo 1 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, incluyendo a las empresas pblicas. CONCORDANCIAS: D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 2 Artculo 2.- Funcin Pblica A los efectos del presente Cdigo, se entiende por funcin pblica toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de sus niveles jerrquicos. Artculo 3.- Fines de la Funcin Pblica Los fines de la funcin pblica son el Servicio a la Nacin, de conformidad con lo dispuesto en la Constitucin Poltica, y la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos, conforme a lo dispuesto por la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado. Artculo 4.- Servidor Pblico 4.1 A los efectos del presente Cdigo se considera como servidor pblico a todo funcionario, servidor o empleado de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de los niveles jerrquicos sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que desempee actividades o funciones en nombre o al servicio del Estado. (*) 156

(*) Numeral modificado por el Artculo nico de la Ley N 28496, publicada el 16 Abril 2005, cuyo texto es el siguiente: "4.1 Para los efectos del presente Cdigo se considera como empleado pblico a todo funcionario o servidor de las entidades de la Administracin Pblica en cualquiera de los niveles jerrquicos sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que desempee actividades o funciones en nombre del servicio del Estado." 4.2 Para tal efecto, no importa el rgimen jurdico de la entidad en la que se preste servicios ni el rgimen laboral o de contratacin al que est sujeto. 4.3 El ingreso a la funcin pblica implica tomar conocimiento del presente Cdigo y asumir el compromiso de su debido cumplimiento. CONCORDANCIAS: D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 2 Artculo 5.- Interpretacin y consultas 5.1 La Presidencia del Consejo de Ministros es la entidad encargada de dictar las normas interpretativas y aclaratorias del presente Cdigo. 5.2 En caso de duda con relacin a una cuestin concreta de naturaleza tica, la entidad correspondiente deber consultar a la Presidencia del Consejo de Ministros. CAPTULO II PRINCIPIOS Y DEBERES TICOS DEL SERVIDOR PBLICO CONCORDANCIAS: D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 5 Artculo 6.- Principios de la Funcin Pblica El servidor pblico acta de acuerdo a los siguientes principios: 1. Respeto Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitucin y las Leyes, garantizando que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento. 2. Probidad Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el inters general y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por s o por interpsita persona. 3. Eficiencia Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una capacitacin slida y permanente. 4. Idoneidad Entendida como aptitud tcnica, legal y moral, es condicin esencial para el acceso y ejercicio de la funcin pblica. El servidor pblico debe propender a una formacin slida acorde a la realidad, capacitndose permanentemente para el debido cumplimiento de sus funciones. 5. Veracidad Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los miembros de su institucin y con la ciudadana, y contribuye al esclarecimiento de los hechos. 6. Lealtad y Obediencia Acta con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institucin, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico competente, en la medida que renan las formalidades del caso y tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, las que deber poner en conocimiento del superior jerrquico de su institucin. 7. Justicia y Equidad Tiene permanente disposicin para el cumplimiento de sus funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con la ciudadana en general. 8. Lealtad al Estado de Derecho El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitucin y al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regmenes de facto, es causal de cese automtico e inmediato de la funcin pblica. CONCORDANCIAS: D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 6 Artculo 7.- Deberes de la Funcin Pblica El servidor pblico tiene los siguientes deberes: 1. Neutralidad Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier otra ndole en el desempeo de sus funciones demostrando independencia a sus vinculaciones con personas, partidos polticos o instituciones. 157

CONCORDANCIAS: R. de Alcalda N 061-2006-MPL (Aprueban Directiva sobre la neutralidad y transparencia de los servidores pblicos de la Municipalidad durante procesos electorales del ao 2006) R.M. N 0806-2006-IN-0301 (Aprueban Directiva "Normas para asegurar y garantizar la neutralidad de los empleados pblicos civiles del Ministerio del Interior y del personal de la Polica Nacional del Per durante el Proceso Electoral General del Ao 2006") 2. Transparencia Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello implica que dichos actos tienen en principio carcter pblico y son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurdica. El servidor pblico debe de brindar y facilitar informacin fidedigna, completa y oportuna. 3. Discrecin Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le correspondan en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la informacin pblica. 4. Ejercicio Adecuado del Cargo Con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones el servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna contra otros servidores pblicos u otras personas. 5. Uso Adecuado de los Bienes del Estado Debe proteger y conservar los bienes del Estado, debiendo utilizar los que le fueran asignados para el desempeo de sus funciones de manera racional, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, sin emplear o permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines particulares o propsitos que no sean aquellos para los cuales hubieran sido especficamente destinados. 6. Responsabilidad Todo servidor pblico debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral, asumiendo con pleno respeto su funcin pblica. Ante situaciones extraordinarias, el servidor pblico puede realizar aquellas tareas que por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que ellas resulten necesarias para mitigar, neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten. Todo servidor pblico debe respetar los derechos de los administrados establecidos en el artculo 55 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. CONCORDANCIAS: R. N 437-2002-SUNARP-SN D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 6 CAPTULO III PROHIBICIONES TICAS DEL SERVIDOR PBLICO Artculo 8.- Prohibiciones ticas de la Funcin Pblica El servidor pblico est prohibido de: 1. Mantener Intereses de Conflicto Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses personales, laborales, econmicos o financieros pudieran estar en conflicto con el cumplimento de los deberes y funciones a su cargo. 2. Obtener Ventajas Indebidas Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para s o para otros, mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia. 3. Realizar Actividades de Proselitismo Poltico Realizar actividades de proselitismo poltico a travs de la utilizacin de sus funciones o por medio de la utilizacin de infraestructura, bienes o recursos pblicos, ya sea a favor o en contra de partidos u organizaciones polticas o candidatos. CONCORDANCIAS: R.M. N 0806-2006-IN-0301 (Aprueban Directiva "Normas para asegurar y garantizar la neutralidad de los empleados pblicos civiles del Ministerio del Interior y del personal de la Polica Nacional del Per durante el Proceso Electoral General del Ao 2006") 4. Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada Participar en transacciones u operaciones financieras utilizando informacin privilegiada de la entidad a la que pertenece o que pudiera tener acceso a ella por su condicin o ejercicio del cargo que desempea, ni debe permitir el uso impropio de dicha informacin para el beneficio de algn inters. 5. Presionar, Amenazar y/o Acosar Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores pblicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir a la realizacin de acciones dolosas. CONCORDANCIAS: D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 6 R.M. N 028-2006-PRODUCE, Prohibiciones CAPTULO IV INCENTIVOS, SANCIONES Y PROCEDIMIENTO Artculo 9.- rgano de la Alta Direccin 9.1. El rgano de la Alta Direccin de cada entidad pblica ejecuta, en la institucin de su competencia, las medidas para promover la cultura de probidad, transparencia, justicia y servicio pblico establecida en el presente Cdigo 158

9.2 El rgano de la Alta Direccin establece los mecanismos e incentivos que permitan una actuacin correcta, transparente y leal de los servidores pblicos. En ese sentido, dicho rgano est encargado de: a) Difundir el Cdigo de tica de la Funcin Pblica. b) Disear, establecer, aplicar y difundir los incentivos y estmulos a los servidores pblicos que cumplan con los principios, deberes y obligaciones del presente Cdigo y respeten sus prohibiciones. c) Desarrollar campaas educativas sobre las sanciones para los servidores pblicos que tengan prcticas contrarias a los principios establecidos en el presente Cdigo. CONCORDANCIAS: D.S. N 033-2005-PCM, Reglamento, Art. 21 y 22 R.M. N 550-2007-MTC-01 Artculo 10.- Sanciones 10.1 La transgresin de los principios y deberes establecidos en el Captulo II y de las prohibiciones sealadas en el Captulo III, de la presente Ley, se considera infraccin al presente Cdigo, generndose responsabilidad pasible de sancin. 10.2 El Reglamento de la presente Ley establece las correspondientes sanciones. Para su graduacin, se tendr presente las normas sobre carrera administrativa y el rgimen laboral aplicable en virtud del cargo o funcin desempeada. 10.3 Las sanciones aplicables por la transgresin del presente Cdigo no de las responsabilidades administrativas, civiles y penales establecidas en la normatividad. Artculo 11.- Obligacin de comunicar transgresin del Cdigo Todo servidor pblico que tenga conocimiento de cualquier acto contrario a lo normado por el presente Cdigo tiene la obligacin de informar a la Comisin Permanente de Procesos Administrativos disciplinarios de la entidad afectada, o al rgano que haga sus veces, para la conduccin del respectivo proceso, bajo responsabilidad. (*) (*) Artculo modificado por el Artculo nico de la Ley N 28496, publicada el 16 Abril 2005, cuyo texto es el siguiente: "Artculo 11.- Obligacin de comunicar o denunciar los actos contrarios al Cdigo Todo empleado pblico, bajo responsabilidad, tiene el deber de comunicar, as como la persona natural o jurdica tiene el derecho de denunciar, los actos contrarios a lo normado en el presente Cdigo, ante la Comisin Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios de la entidad afectada o al rgano que haga sus veces. Artculo 12.- Procedimiento Las entidades pblicas aplicarn, contando con opinin jurdica previa, la correspondiente sancin de acuerdo al reglamento de la presente Ley, al Decreto Legislativo N 276 y su Reglamento, cuando corresponda, y a sus normas internas. Artculo 13.- Registro de Sanciones 13.1 Amplese el contenido del Registro Nacional de Sanciones de Destitucin y Despido, establecido en el artculo 242 de la Ley del Procedimiento Administrativo General, Ley N 27444, y antese en l las sanciones producidas por la transgresin del presente Cdigo. 13.2 El Registro deber contener los datos personales del servidor, la sancin impuesta, el tiempo de duracin y la causa de la misma. 13.3 La inscripcin en el Registro tiene una duracin de un ao contado desde la culminacin de la sancin. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS Y FINALES Primera.- Integracin de Procedimientos Especiales El Cdigo de tica de la Funcin Pblica es supletorio a las leyes, reglamentos y otras normas de procedimiento existentes en cuanto no lo contradigan o se opongan, en cuyo caso prevalecen las disposiciones especiales. Segunda.- Reglamentacin El Poder Ejecutivo, a travs de la Presidencia del Consejo de Ministros, reglamenta la presente Ley en un plazo mximo de 90 das a partir de su vigencia. Comunquese al seor Presidente de la Repblica para su promulgacin. En Lima, a los veintids das del mes de julio de dos mil dos. CARLOS FERRERO Presidente del Congreso de la Repblica HENRY PEASE GARCA Primer Vicepresidente del Congreso de la Repblica AL SEOR PRESIDENTE CONSTITUCIONAL DE LA REPBLICA POR TANTO: Mando se publique y cumpla. Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los doce das del mes de agosto del ao dos mil dos. ALEJANDRO TOLEDO Presidente Constitucional de la Repblica LUIS SOLARI DE LA FUENTE Presidente del Consejo de Ministros

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