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Estratgia organizacional em uma empresa txtil de pequeno porte: a concepo de um planejamento estratgico
Henrique Bonifcio de Morais (UFRN) henriquebmorais@yahoo.com.br

Mariana Rodrigues de Almeida (USP) almeidamariana@yahoo.com

Jess Leodaly Salazar Aramayo (UFRN) salazarjesus@hotmail.com

Resumo A importncia das pequenas empresas no cenrio scio-econmico brasileiro expressiva. No entanto, a ateno dada a essas organizaes pelos rgos governamentais deixa muito a desejar. Como resultado, poucas empresas conseguem superar os primeiros anos de vida. A falta de estratgias adequadas para a realidade do mercado desponta como principal causa dessa mortalidade Este artigo surge como resultado de uma pesquisa desenvolvida junto a uma pequena empresa de artigos txteis onde se foi constatada a ausncia de estratgias com vistas ao futuro. O estudo foi desencadeado a partir das anlises ambientais com o auxlio de ferramentas para elaborao de estratgias. O resultado apontou para a elaborao de um planejamento estratgico atravs do qual foi proposto a completa diversificao das tcnicas de gesto aplicadas. Palavras-chave: Planejamento estratgico, Anlise ambiental, Direo organizacional.

1. Introduo O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial amplamente utilizada pelas organizaes. No entanto, apesar da importncia crescente e dos avanos na sua aplicao para a tomada de decises nas organizaes, h um segmento no qual o uso deste instrumento de anlise raro: o das pequenas empresas. As pequenas e mdias empresas so extremamente relevantes no contexto scio-econmico brasileiro, sendo identificadas como fator de promoo social, base da estabilidade poltica e fora propulsora do desenvolvimento, dada sua capacidade de gerar empregos e incorporar tecnologia. Assim, se mostram essenciais e indispensveis tanto nas economias desenvolvidas quanto nas em desenvolvimento. De acordo com Neto (2005), 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam da insuficincia de recursos. Nota-se que a grande questo para o aumento da competitividade e sobrevivncia das pequenas empresas se relaciona estratgia. O objetivo do presente artigo estudar uma experincia desenvolvida junto a uma empresa familiar de pequeno porte fabricante de tecidos (POTEX Potiguar Txtil Ltda.) no Estado do Rio Grande do Norte. O desenvolvimento das atividades culminou na formulao de um planejamento estratgico. Para tanto, ferramentas como a m atriz de SWOT e o modelo das cinco f oras de Porter (1986) foram utilizados para dar subsdio acadmico s pesquisas. A anlise da concorrncia, sobretudo com as constantes quebras de fronteiras e acordos de

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negociaes internacionais, desponta como meio fundamental para guiar as aes das empresas que desejam permanecer e expandir seu horizonte no mercado com vistas ao futuro. 2. Reviso Bibliogrfica De acordo com Certo (1993) o gerenciamento estratgico um processo de assegurar que uma organizao possua e se beneficie do uso de uma estratgia organizacional adequada. Nessa definio, uma estratgia adequada aquela que melhor atende as necessidades de uma organizao em um determinado momento. Esse processo de gerenciamento, em geral, constitudo de cinco etapas seqenciais e contnuas:

Etapa 1: Anlise do ambiente

Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional Misso Objetivos

Etapa 3: Formulao da Estratgia

Etapa 4: Implementao da Estratgia

Etapa 5: Controle Estratgico

Interno Externo

FEEDBA CK Fonte: Certo (1993) Figura 1 - Principais etapas do processo de administrao estratgica

Porter (1986) ressalta que a essncia de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia a seu meio ambiente. Embora o meio relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o seu aspecto principal a indstria em que ela compete. Para analisar justamente a questo da concorrncia, Porter (1986) props o modelo das cinco foras competitivas, apresentado na figura abaixo.

Fonte: Porter (1986) Figura 2 Foras que dirigem a concorrncia na indstria

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Ahlstrand (1998) afirma que as peculiaridades de cada uma dessas foras podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratgia. Por exemplo, se o poder de barganha dos fornecedores alto, uma empresa pode procurar seguir uma estratgia de integrao vertical para trs fornecer a si mesma. Uma outra ferramenta baseada na anlise ambiental para a formulao de estratgia a matriz de SWOT (Strengths and Weaknesses and it environmental Oportunities and Threats pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaas ambientais). Segundo Collis (1999) no nvel das diferentes empresas da corporao, o trabalho de anlise setorial sistematiza a identificao de oportunidades e ameaas, os dois componentes externos do venervel esquema SWOT que muitas empresas utilizam na formulao de seus planejamentos estratgicos. O objetivo da SWOT, na viso de Azevedo (2001) definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaas. Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades ou ameaas, podem-se adotar estratgias que busquem a sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao. No que concerne ao estabelecimento de uma direo organizacional, Certo (1993) declara que o ato mais comum determinar uma misso organizacional. A misso a finalidade para a qual uma organizao existe. Em geral, reflete informaes como os tipos de produtos ou servios que ela produz, seus possveis clientes e os valores importantes que ela sustenta. , portanto, uma ampla declarao da direo organizacional e tem por base o resultado completo das informaes oriundas da anlise ambiental. Chiavenato (2000) defende que em funo da misso organizacional so estabelecidos os objetivos empresariais, pretenses ou propsitos da empresa, os quais, tomados em conjunto, definem sua prpria razo de ser ou de existir. Tais objetivos podem ser classificados em quatro categorias: o lucro, a expanso da empresa, a segurana e a autonomia. O processo de formulao de estratgias pode trazer diferentes posicionamentos para a empresa, desde romper os seus paradigmas, resultando em mudanas radicais por toda a atmosfera da firma, a continuar em seus padres rotineiros. Chiavenato (2000) agrupa as distintas posturas estratgicas em quatro tipos: Defensiva postura das empresas que se preocupam em manter e defender seus produtos e mercados. Ofensiva Tpico das empresas que procuram constantemente aproveitar as oportunidades visando conquistar novos espaos. Analtica Incorpora tanto caractersticas defensivas como ofensivas, dependendo das circunstncias. Reativa uma postura suicida, visto que as empresas que nela se classificam no reagem de maneira eficaz s mudanas ambientais. 3. O mtodo da pesquisa A natureza da pesquisa de cunho exploratrio, que segundo Santos (2000) feita como levantamento bibliogrfico, entrevistas com profissionais que estudam/atuam na rea e visitas a web site; e descritiva, pois expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno (VERGARA, 2000). O processo de elaborao do planejamento estratgico, desenvolvido na empresa foi dividido metodologicamente em duas etapas:

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Concepo: Nessa fase da pesquisa, realizou-se o seu embasamento por meio de revises bibliogrficas e visitas a web sites e confrontaram-se os dados com as observaes realizadas no ambiente industrial. Ademais, entrevistas e debates informais com o diretor e colaboradores da empresa foram realizadas. Baseado no modelo proposto por Porter (1986) e na matriz de SWOT, foram realizadas a anlise organizacional da Potex e a caracterizao do seu ambiente externo e interno. Para tanto, pontos como clientes, fornecedores, concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes foram o foco dos estudos. Ento, foi realizado um diagnstico o qual apontou para as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas relativas empresa. Planificao: De posse do embasamento oriundo da concepo, foi elaborada a misso da empresa, a qual serviu de base para se estipular os objetivos e se traar as metas da organizao para o seu processo de planejamento estratgico. Tais metas j se caracterizam como aes estratgicas com vistas a um futuro de longo, mdio, curto e curtssimo prazo. Nessa etapa, o contato com a empresa, em especial com o seu diretor, foi freqente. Como resultado, foi preparado o planejamento estratgico com as aes consideradas importantes para a alavancagem da Potex no concorrido mercado em que atua. 4. O caso Potex 4.1. Caracterizao da empresa A Potex, uma empresa de pequeno porte tipicamente familiar, foi fundada em abril de 2002 com o objetivo inicial de fornecer malhas para serem comercializadas, no mercado norteriograndense, pela loja de artigos txteis tambm pertencente aos seus proprietrios. Instalada no Distrito Industrial de Natal, a fbrica dispe de uma estrutura composta por cinco teares circular, responsveis por transformar o fio em malha, e por trs teares retilneos, onde so produzidas golas e punhos. A estrutura operacional valoriza sobremaneira a funo produo, que de acordo com Tubino (2000) consiste em todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios. o centro dos sistemas produtivos e transforma insumos em bens ou servios por meio de um ou mais processos organizados de converso. O processo produtivo desenvolvido na fbrica relativamente simples, haja vista que a transformao ocorre em uma nica etapa. Os tecidos resultantes, no entanto, so encaminhados para outras empresas para serem tingidos e, s assim, comercializados.

Figura 3 Quadro de input transformao Output da Potex

Alm da produo, Tubino (2000) destaca o marketing e as finanas como funes bsicas de um sistema de produo. Observa-se, na empresa, o acmulo dessas duas atividades e de

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outras auxiliares como recursos-humanos, planejamento e controle da produo e pesquisa e desenvolvimento por parte do empresrio. O organograma da Potex, abaixo apresentado, ilustra exatamente esse fato. A nica ramificao da diretoria concentra as demais atividades nas mos do diretor.
Diretoria

Produo

Malharia

Retilnea

Figura 4 Organograma da Potex

Slack (2002) explica tal caso ao afirmar que teoricamente a administrao da produo envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organizao. Empresas pequenas podem ter exatamente as mesmas questes de administrao que as grandes, mas podem ter mais dificuldade em isolar as questes da massa de outras questes da organizao. 4.2. Anlise ambiental sob o enfoque do modelo de Porter De acordo com Porter (1986) a formulao de uma estratgia empresarial requer que se faa, primeiramente, a anlise do ambiente externo empresa focada em cinco pontos cruciais a serem observados cincos de foras de Porter: os fornecedores, os clientes, os concorrentes, os produtos substitutos e os novos entrantes. A diversidade de matrias-primas e insumos utilizados na fbrica relativamente pequena. O fio 100% algodo responde por cerca de 95% dos materiais consumidos. Fbricas desse produto existem espalhadas por todo o territrio brasileiro, inclusive no prprio Rio Grande do Norte e Estados vizinhos. A oferta para venda grande, existe certo padro de qualidade generalizado e os preos em muito se assemelham. Nesse sentido, o poder de barganha dos fornecedores no forte, salvo em alguns perodos de entressafra do algodo, em que a demanda nacional e internacional supera a oferta. A estratgia utilizada pela Potex no de compra direta do fio. A empresa adquire a pluma do algodo e contrata o servio de faco do fio junto s fiaes. Nessa rea, o poder dos fornecedores, no caso os prestadores de servios, bem maior. Primeiramente, poucas so as fiaes que prestam esse tipo de servio. Ademais, as exigncias e condies so mais severas. O pagamento realizado avista, se aceita apenas o algodo colhido por mquinas, a quantidade mnima de uma carreta com vinte toneladas e a programao tem que ser feita com antecedncia mnima de quinze dias. Apesar desse poder de barganha e do menor giro de estoque que essa opo implica, as vantagens obtidas sobre o valor final do fio se mostram compensatria s. O fornecedor das agulhas utilizadas nos teares detm um poder de barganha forte, porm diferente do fornecedor de fio. Seus produtos so os mais caros do mercado, no entanto a mudana para outro fornecedor implica na troca de todas as agulhas das mquinas, representando um custo invivel, classificado por Porter (1986) como elevado custo de mudana. Os demais grupos de fornecedores no so considerados poderosos.

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Com relao aos clientes, a Potex adota uma estratgia perigosa. Cerca de 90% da sua produo absorvida por um nico cliente, notadamente a loja de comrcio varejista pertencente ao grupo. Os demais 10% se destinam a uma outra empresa sediada no interior de Pernambuco. A alta dependncia de poucos clientes muito arriscada e, no caso da empresa, onerosa, pois ocorrem altos ndices de ociosidade, expostos na Tabela 1. Mantendo-se a mesma estrutura, sem a necessidade de contratar novos operrios ou de aumentar um turno de trabalho, a capacidade de produo da fbrica gira em torno de vinte toneladas por ms.
Ms Produo (Kg) Junho Em manuteno Julho 5.630 Agosto 7.987 Setembro 8.311 Outubro 8.795 Novembro 7.741 Fonte: Adaptao de dados fornecidos pela Potex (2004) ndice de ociosidade 100% 71,85% 60,01% 58,45% 56,03% 61,30%

Tabela 1- Produo da Potex em seis meses de 2004

A anlise da concorrncia levou a constatao de que o mercado txtil em que a empresa est inserida muito disputado. No Rio Grande do Norte existe apenas uma fbrica concorrendo diretamente com a Potex. No entanto, essas empresas sofrem ferrenha concorrncia dos produtos advindos de Estados vizinhos, como Cear e Pernambuco, e de outras regies, a exemplo de So Paulo, no sudeste, e Santa Catarina, no sul. No obstante, tecidos importados provenientes da sia ameaam ainda mais o j instvel mercado com seus preos demasiadamente baixos. A ameaa de produtos substitutos constante. Um conjunto de fatores incluindo o alto preo do algodo, o avano tecnolgico no desenvolvimento de fibras sintticas e os novos tecidos utilizados pelas grandes marcas de confeces esportivas internacionais esto proporcionando o gradativo aumento na demanda pelas malhas sintticas. A Potex utiliza fios de polister apenas no setor de retilneas, por isso o avano dos substitutos do algodo considerado preocupante. Por fim, o assdio de novos entrantes tambm assola mercado potiguar. O aumento global da concorrncia est fazendo com que as empresas ampliem seus h orizontes de clientes. Com isso, torna-se freqente a tentativa de insero de novas marcas de malhas, advindas principalmente dos Estados outrora mencionados. O estudo as cinco foras aplicado empresa constata a necessidade de se estabelecer um foco estratgico com vistas a um futuro prspero. Mudanas substanciais de comportamento devem ser adotadas. 4.3. A anlise de SWOT aplicada Potex Segundo Collis (1999) no nvel das diferentes empresas da corporao, o trabalho de anlise setorial sistematiza a identificao de oportunidades e ameaas, os dois componentes externos do venervel esquema SWOT que muitas empresas utilizam na formulao de seus planejamentos estratgicos. As tcnicas para avaliao ambiental utilizadas no mtodo SWOT, ao interagirem com os resultados obtidos atravs do modelo das cinco foras, apontam o sentido estratgico das decises. O que bom deve ser mantido e melhorado, o ruim, afastado. Aes oportunas merecem investimentos. J s ameaas s resta o combate.

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O que Bom Ruim

Operaes presentes Fora Fraqueza

Operaes futuras Oportunidade Ameaa

Fonte: Montana e Charnov (1998) Figura 5 Matriz de SWOT

O conjunto de foras deve ser vislumbrado como caractersticas intrnsecas da empresa que a destaca em seu mercado. Ta is virtudes devem ser utilizadas ao mximo para que haja ganhos em competitividade. A Potex conta com o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio Grande do Norte PROADI atravs do qual goza de incentivos fiscais. A flexibilidade de seu processo produtivo em atender com agilidade novos pedidos tambm figura como uma fora a ser valorizada. Essa fora provm do sequenciamento das atividades produtivas baseado na data prometida. Priorizar pela data prometida significa que o trabalho seqenciado de acordo com a data prometida de entrega (SLACK, 2002). Em oposio s foras, fatores como dificuldade de acesso ao crdito de forma competitiva, inexistncia de um setor administrativo efetivo, composto inclusive por um departamento de vendas e marketing, a falta de uma tinturaria, para que o processo de transformao da malha se complete na prpria fbrica, a dependncia excessiva de clientes e o alto ndice de ociosidade na produo, traduzem as principais fraquezas da Potex. O mercado txtil apresenta um vasto campo de atuao. Uma estratgia de ampliao do foco implica no surgimento de boas oportunidades. Oferecer o servio de faco de malharia se mostra uma opo vivel para preencher a ociosidade da empresa. Paralelo a isso, a fbrica tem a oportunidade de diversificar, enveredando para o ramo de confeces de camisetas em larga escala, onde seria utilizado como matria-prima o seu atual produto final. As ameaas surgem da luta pelo mercado. Os candidatos a novos entrantes no mercado de malharia, dentre os quais os atrativos tecidos asiticos, bem como os produtos substitutos, sobretudo as malhas de tecnologia sinttica, devem ser combatidos com a oferta de produtos com alto padro de qualidade a preos acessveis. 4.4 Direcionamento organizacional Os resultados obtidos nas anlises do ambiente organizacional representam o importante alicerce a partir do qual emerge o processo de direcionamento da organizao com vistas a um harmonioso planejamento estratgico. Com esse objetivo, foi desenvolvida uma misso para a empresa. Em consonncia, objetivos e metas tambm foram estipulados. A misso concebida Potex a seguinte: Atuar como uma empresa rentvel de produtos txteis de qualidade, produzidos com eficincia, baixo custo e responsabilidade em um ambiente harmonioso para o convvio das pessoas, e oferecidos a preos competitivos para atender s necessidades do mercado e superar as expectativas dos clientes. Objetivos da empresa: 1. Satisfazer s necessidades dos clientes;

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2. Obter lucro; 3. Fabricar produtos de qualidade; 4. Reconhecer a importncia das pessoas; 5. Respeitar o meio-ambiente; Metas a serem alcanadas: 1. Adquirir um caminho para facilitar suas operaes logsticas at o final de 2004. Com isso, a empresa ganha em agilidade e flexibilidade na busca de novos clientes e fornecedores. 2. Implantar um setor de vendas e marketing e est operando prximo sua capacidade total at junho de 2005; 3. Diversificar sua cartela de clientes e fornecedores por todo o Brasil at dezembro de 2005; 4. Adquirir gradativamente maquinrio de tecnologia moderna para substituio das atuais mquinas at dezembro de 2007; 5. Diversificar suas atividades abrangendo outras reas do setor txtil at dezembro de 2009. 5. Consideraes finais A idia central do planejamento estratgico, no caso da Potex, a diversificao. A estrutura administrativa deve ser diversificada por meio da implantao de novos setores. Com isso, a empresa aumentar suas chances crescer e diversificar os seus clientes e fornecedores, diminudo, assim, seus poderes de barganha e reduzindo, tambm, o risco provocado pela dependncia excessiva. Os produtos e processos, igualmente, integram a lista da diversificao com o objetivo galgar novos mercados para a fbrica e, assim, reduzir sua ociosidade. No obstante, essa ao reduziria o impacto sofrido com a ameaa dos no vos entrantes e dos substitutos, uma vez que se aumentaria o portflio. O maquinrio representa outra importante vertente da reformulao. Diversificando-o, atravs da aquisio de mquinas mais modernas, a empresa ganhar mais produtividade e reduzir seus custos aumentando, por conseguinte, sua competitividade. Enfim, a estratgia da diversificao essencial para que a Potex atinja s suas metas, alcance os seus objetivos, e cumpra a sua misso. As anlises realizadas ao longo da pesquisa e expostas nesse artigo deixam clara a importncia de aes de carter estratgico para aumentar a competitividade das pequenas e micro empresas em um mercado futuro. Com este trabalho, espera-se disseminar a aplicao desse tipo de trabalho e, assim, contribuir para a diminuio da mortalidade precoce das pequenas empresas. 6. Referncias Bibliogrficas
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