La Guía Del Management para Directivos PDF

La gua
de management
para directivos
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comunicacin, nanzas, recursos
humanos y riesgos laborales
La gua deL ManageMent para directivos
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Sumario
Capital Humano
Reclutamiento 2.0: Cmo sacar provecho a las redes sociales en seleccin de personal.
HELENA RODRGUEZ OLMO, redactora Jefe de Capital Humano ............................... 4
Pep Guardiola, el lder tranquilo. JAIME PEREIRA, consultor experto en Gestin de Personas 11
El mercado del talento internacional. ALFONSO JIMNEZ, socio director de PeopleMatters,
y ANDREA DUQUE DE LAS HERAS, consultora ....................................................... 24
Entrevista con Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid. JOS ANTO-
NIO CARAZO, director de Capital Humano ......................................................... 30
Las constelaciones organizacionales: una tecnologa social del futuro. GUILLERMO
ECHEGARAY INDA, doctor en Filosofa, psiclogo y director del centro Guillermo Echegaray
Taller de Psicologa .................................................................................. 36
Gestin Prctica de Riesgos Laborales
Prevencin de riesgos laborales e interpretacin judicial: algunas sentencias ejempla-
res. Mara Teresa Igartua Mir, profesora titular de la Universidad de Sevilla .............. 43
Las buenas prcticas del tcnico en prevencin. Antonio Benitez Ballesta, ingeniero
tcnico industrial, tcnico superior en prevencin de RRLL y auditor de sistemas de ges-
tin de prevencin de RRLL. ......................................................................... 52
El delegado de prevencin: problemas prcticos. Josefa Romeral Hernndez, doctora en
Derecho, tcnico superior en Prevencin de RRLL y profesora titular interina de la Univer-
sidad Rey Juan Carlos de Madrid .................................................................... 59
MK Marketing+Ventas
Las nuevas reglas del juego. Mar Heras Prez. Socia-Directora, Mar Heras Consultora .. 65
KUKUXUMUSU, innovacin en el mundo del souvenir. Juan Fernndez Prez, periodista
especializado en Marketing y Comunicacin ...................................................... 74
Nuevo marketing. Jos Mart Parreo, autor de Gua prctica del marketing y la publici-
dad en Internet ........................................................................................ 82
El efecto Wow. La experiencia, la mejor prueba. Gerard Costa Guix ...................... 88
Cmo convertir usuarios en clientes en Internet. David Boronat Milln y Ester pallars
Mir. Consultora Multiplica .......................................................................... 96
Revista de Comunicacin
Pasen y vean: visitas guiadas, visitas rentables. Mario Zttola Ledesma. Director del
curso Gabinetes de Comunicacin y Prensa, Centro de Estudios Comunicacin y Prctica 111
El Plan de Comunicacin Interna en Fujitsu como dinamizador de la flosofa de mejora
continua. Jos Antonio Carazo, Director de Revista de Comunicacin. ...................... 118
Qu puede hacer la comunicacin interna en pocas de crisis?. Alejandro Formanchuk,
Director de Formanchuk & Asociados .............................................................. 121
Blanco y en Brick, Leche Pascual. Luis Javier Snchez. Periodista .......................... 125
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Estrategia Financiera
El proceso presupuestario en un escenario de crisis. Gonzalo J. Boronat Ombuena. Eco-
nomista. Director General GDF Consultores ....................................................... 133
Los Diez errores tpicos de la reduccin de costes. Ignacio Urrutia de Hoyos, Universidad
Antonio de Nebrija .................................................................................... 141
Impacto del Credit Crunch en la tesorera. Javier Oliva Castro-Palomino, Senior Manager
PricewaterhouseCoopers ............................................................................. 154
Impacto de la reforma contable en la declaracin del IS 2008. Julio Csar Garca Muoz,
Director en el rea de Impuesto sobre Sociedades. KPMG Abogados .......................... 160
Anlisis econmico y fnanciero de la empresa a partir del Nuevo PGC. Ratios econ-
micos. Domingo Garca Prez de Lema y Juan Jess Bernal Garca, Facultad de CC. de la
Empresa. Universidad Politcnica de Cartagena ................................................. 165
Partida Doble
El Estado de ingresos y gastos reconocidos. Una visin prctica. Nria Arimany Serrat.
Departamento de Empresa, Universidad de Vic Barcelona .................................... 175
Incidencia de la nueva normativa contable en la fscalidad. Domingo Carbajo Vasco.
Inspector de Hacienda del Estado, Agencia Estatal de Administracin Tributaria ........... 187
Principales propuestas para el refejo contable de los intangibles. Yolanda Ramrez Cr-
coles y ngel Tejada Ponce. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad
de Castilla-La Mancha ................................................................................ 203
La gestin de riesgos fnancieros en la empresa no fnanciera ante el reto del PGC07.
Rubn Aragn Lpez. Profesor de Finanzas, Universidad Autnoma de Madrid .............. 212
Directivos Construccin
La nueva era del marketing inmobiliario on-line: Google AdWords o la Publicidad 2.0.
Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing Online ........................................ 224
Estrategias de empresas promotoras en tiempos de crisis. Alfonso Lpez-Ibor Alio, So-
cio VENTURA GARCS & LPEZ-IBOR ABOGADOS ................................................. 231
Cmo y cundo saldremos de la actual crisis econmica?. Gonzalo Bernardos. Director
del Master en Asesora y Consultora Inmobiliaria. Universidad de Barcelona ............... 236
Los swaps, la deuda hipotecaria y el peligro del fuego amigo. Blanca Sanchez-Robles,
Project Manager de Gladius Real Estate ........................................................... 244
Especial Directivos
Management. Ventajas de las redes sociales en el entorno laboral .......................... 254
Management. Medidas de control documental ................................................... 256
Estrategias. Reflexiones sobre el comercio electrnico actual ................................ 258
Coyuntura Empresarial. El paquete IVA ha entrado en vigor el 1 de enero .............. 260
Calendario de fiestas laborales 2010 ............................................................. 262
SELECCIN DE PERSONAL
E
n 1929, el escritor hngaro Frigyes
Karinthy concibi la teora de los
seis grados de separacin, el ger-
men primordial del networking. Segn la
creencia de Karinthy, todos los seres hu-
manos del planeta estamos conectados a
travs de una cadena de conocidos que no
tiene ms de cinco intermediarios. Si, como
recoge esta teora, de media, cada uno co-
nocemos a otros 100 individuos que, a su
vez, se relacionan con otras 100 personas,
cualquiera de nosotros puede transmitir un
recado a 10.000 sujetos tan solo pidiendo a
un amigo que divulgue el mensaje entre sus
contactos. Desde mi posicin, esas 10.000
personas seran contactos de segundo nivel,
no les conozco pero tengo fcil acceso a
ellos. Si esos 10.000 conocen a otros 100, la
red ya se ampliara a 1.000.000 de personas
conectadas en un tercer nivel; 100.000.000
en un cuarto nivel; 10.000.000.000 en un
quinto nivel y a 1.000.000.000.000 en un
sexto nivel. En seis pasos, y con las tecnolo-
gas disponibles, se podra enviar un mensa-
je a cualquier individuo del planeta.
EL PROYECTO DEL PEQUEO MUNDO
El fenmeno articulado por Karinthy sedujo
a matemticos y psiclogos que se propu-
sieron demostrarlo. En la dcada de los 50,
Ithiel de Sola Pool (MIT) y Manfred Kochen
(IBM) se devanaron los sesos buscando la
frmula numrica que validara la teora y
plasmaron sus conclusiones en un manus-
crito titulado Contacts and Influences.
Enunciaron formalmente la mecnica de las
redes sociales pero varias cuestiones queda-
ban sin respuesta, entre ellas, la ms impor-
tante, la que inspir el estudio: el nmero
de grados de separacin.
Reclutamiento 2.0: Cmo sacar provecho
a las redes sociales en seleccin de personal
Los portales de empleo, los headhunters y las propias ETTs pierden peso frente a las plataformas 2.0. Se impone
un competidor directo: las redes sociales y profesionales. Desde comunidades como Linkedin, Xing o Facebook,
millones de usuarios de todo el mundo, exhiben sus mejores aptitudes y logros profesionales. Se estima que
una de cada dos contrataciones realizadas en los ltimos aos se ha gestionado a travs del escaparate de
Internet, las empresas se conectan y atraen talento a travs de la red.
HELENA R. OLMO, redactora jefe de CAPITAL HUMANO
Autora: R. OLMO, Helena.
Ttulo: Reclutamiento 2.0: Cmo sacar provecho a las redes sociales en seleccin de personal.
Fuente: Capital Humano, n 237, Suplemento Seleccin y Desarrollo, pg. 14, Noviembre, 2009.
Resumen: Los portales de empleo, los headhunters y las propias ETTs pierden peso frente a las
plataformas 2.0. Se impone un competidor directo: las redes sociales y profesionales. Desde
comunidades como Linkedin, Xing o Facebook, millones de usuarios de todo el mundo, exhiben
sus mejores aptitudes y logros profesionales. Se estima que una de cada dos contrataciones
realizadas en los ltimos aos se ha gestionado a travs del escaparate de Internet, las empresas
se conectan y atraen talento a travs de la red.
Descriptores: Seleccin de Personal / Internet / Talento / Oferta y Demanda de Capacidades
FICHA TCNICA
En 1967 el psiclogo estadounidense Stan-
ley Milgram asumi el reto desde su mbito
de estudio y realiz un ensayo que la revis-
ta cientfica Psychology Today titul como
The Small World Problem. El experimento
de Milgram se hizo enormemente famoso.
Dise la manera de medir la longitud de
estas conexiones, desarrollando un proce-
dimiento para contar el nmero de nexos
entre dos personas cualesquiera: seleccion
al azar a varios individuos del medio oeste
estadounidense para que enviaran postales
a un extrao de Massachusetts.
Los remitentes conocan el nombre, ocupa-
cin y localizacin aproximada del destina-
tario. Deban enviar la tarjeta a una persona
que ellos conocieran directamente (de primer
grado) y que pensaran que fuera la que ms
probabilidades tendra de conocer directa-
mente al destinatario o que estuviera mejor
relacionado para que fuera capaz de conti-
nuar con la cadena hasta dar con l.
El problema del mundo pequeo es an hoy
en da un popular tema de investigacin.
Hace poco recogi el testigo la Universidad
de Columbia, que realiz su propio Small
World Project basado en el envo de correos
electrnicos. El objetivo consisti en contac-
tar con un destinatario utilizando solamen-
te nuestra red de contactos de la vida real.
Lograron encontrar longitudes promedio de
conexin de alrededor de cinco personas en
una escala mundial.
MODELOS DE REDES DE CONTACTOS
Mucho se ha dicho y cuestionado sobre la
fiabilidad de estos experimentos y de sus re-
sultados pero, para nosotros, lo interesante
es que han servido de fuente de inspiracin
al socilogo Duncan J. Watts y a Steven
Strogatz, profesor de Mecnica Aplicada y
Terica, quienes, en 1998 publicaron el pri-
mer modelo de una red de contactos, en
referencia al fenmeno del mundo pequeo.
Comprobaron que, tanto las redes del mun-
do natural como las del mundo construido
por el hombre, son fieles a las propiedades
del mundo pequeo, es el caso de las redes
neuronales o las redes de transporte de ener-
ga elctrica. Watts y Strogatz demostraron
que, comenzando con una trama regular, la
adicin de un pequeo nmero de vnculos
al azar reduca el dimetro el camino directo
entre dos vrtices cualesquiera de la red de
una longitud muy larga, a una muy corta. En
palabras del propio Watts: Creo que he sido
contactado por una persona de cada campo
existente, excepto el de la literatura inglesa.
He recibido cartas de matemticos, fsicos,
bioqumicos, neurofisilogos, epidemilo-
gos, economistas, socilogos; de gente en el
rea de marketing, sistemas de informacin,
ingeniera civil, y de una empresa que trabaja
bajo el concepto del mundo pequeo para
propsitos de redes de contacto en Inter-
net. As, Facebook, la popular plataforma
desarrollada por Karl Bunyan, calcula los gra-
dos de separacin entre diferentes personas
(finales de julio de 2009 contaba con 5,2
millones de usuarios y con una separacin
media entre ellos de 5,73 grados ) y LinkedIn
se sustenta sobre el concepto de a cuntas
personas de distancia se encuentra de la per-
sona con la que desea contactar.
Las artes y las ciencias, y todas las esferas
vitales del hombre (personal y profesional)
se han visto arrolladas por el tsunami de la
Comunicacin 2.0. No hace tanto que me
diriga al pblico, a un nmero indefinido
de individuos, de manera unidireccional: yo
escriba y ellos lean. Pero el modo en que
nos comunicamos est en constante evolu-
cin y ahora la opinin de ese lector se ha
hecho cabida en un entorno antes mono-
polizado por comuniclogos y publicistas.
Vivimos en la era de la Comunicacin 2.0 y
la clave de la efectividad es conseguir que
los lectores hablen y, cuanto ms hablen,
mayor ser el xito.
Esa interaccin con el usuario 2.0, urdidor
de las redes sociales, facilita la difusin de
informacin a unos niveles y velocidad con
la que los medios tradicionales ni siquiera
podan soar. Opiniones en foros, chats y
ms instrumentos se han convertido en una
fuente primordial de informacin para las
compaas. Cada da ms consumidores
toman decisiones de compra de productos
o servicios orientados o motivados por la
informacin que encuentra en estos canales
y, por ello, la comunicacin corporativa se
ha visto obligada a escuchar y adaptarse al
cambio creando.
La forma en la que han cambiado los p-
blicos, los canales, los mensajes y todos los
elementos fundamentales de las relaciones
sociales y profesionales tambin ha afectado
a la seleccin de personal para las empresas.
Las tendencias actuales ms relevantes en
relacin a la captacin de talento han migra-
do rpidamente a las plataformas online y ya
tienen denominacin propia: Seleccin 2.0.
RECLUTAMIENTO ONLINE
Antes se enviaban cartas o se llamaba por te-
lfono ahora se celebran seminarios cuyo eje
central es el auge de las redes profesionales
como herramienta para captar talento. Son
encuentros dirigidos a personal de seleccin
de RR.HH, jornadas para el debate entre los
profesionales del sector, donde comparten
experiencias de xito en las que han puesto
en prctica las tendencias ms relevantes en
relacin a la captacin de talento a travs del
escaparate 2.0 para el empleo.
Es el caso del seminario Reclutamiento 2.0
un evento organizado por Aedipe, con la Daniel Prez, director general de Xing.
Los mas recientes estudios demuestran que el
reclutamiento va medios sociales no miente y es
mas efectivo para conocer el perfil del candidato
colaboracin de la red profesional Xing,
Synerquia y TMP Worldwide, en el que in-
tervinieron Catenon Wordlwide Executive
Search y la consultora tecnolgica Capgemi-
ni como casos prcticos de xito. Reciente-
mente se ha repetido la experiencia en Bar-
celona. El pasado 8 de octubre, Xing, junto
con Foment del Treball Nacional, Randstad
y Synerquia, bajo el ttulo De los procesos
tradicionales de seleccin hasta las huellas
digitales en la bsqueda del talento, ce-
lebraron unas jornadas sobre cmo la web
social ha transformado los modelos de re-
clutamiento y deteccin de perfiles idneos.
Las conclusiones principales de estos en-
cuentros demostraron el peso estratgico
que las redes profesionales han alcanzado en
la localizacin de talento, Cristina Villanova,
directora de Marketing de Catenon World-
wide Executive Search, firma de bsqueda
de profesionales, lo concret en cifras que
hablan por s mismas: el 20 por ciento de
los puestos en Europa se consiguen a travs
de redes profesionales en Internet, que son
utilizadas en el 80 por ciento de los casos.
Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Ca-
pgemini, destac el valor del networking
que se produce en estas plataformas ya que
las redes profesionales tienen un factor ex-
ponencial y los contactos de mis contactos
pueden llegar a disparar las posibilidades de
reclutamiento.
HACIA PROCESOS ORBITALES
EN RECLUTAMIENTO
Pocas veces se habla de la red de contactos
de las empresas, que es la red de sus emplea-
dos, y de cmo la compaa puede usarla
para atraer talento hacia su organizacin de
forma orbital. Daniel Prez, director general
de Xing, coment que entre un 20 y un
60 por ciento de las vacantes se cubren me-
diante referencias y recomendaciones de los
empleados, lo que mejora el compromiso y la
afinidad cultural de los candidatos. Interesa
aumentar al menos hasta un 70 por ciento
la captacin mediante referencias y, desde
Xing, ayudamos a las compaas a desarro-
llar este proceso. La empresa incluso puede
integrar su career site en la red profesional.
Si el seleccionador conociera toda la red pro-
fesional de los empleados, los procesos para
encontrar talento seran muy rpidos y direc-
tos. El principal valor de una red profesional
no es la bolsa de empleo sino el networking
y la red profesional que teje cada usuario.
Es significativo que Xing tenga una seccin
de empleo con ms de 3.700 ofertas que
recibe menos del 10 por ciento de nuestro
trfico, reflexion Prez. Tambin es signi-
ficativa la reduccin de trfico en los porta-
les de empleo tradicionales, incluso con el
crecimiento desmesurado del paro, tal y co-
mo apunta el informe Evolucin de cmo
buscar trabajo en el siglo XXI, del Valencia
Knowledge Management Consulting.
COLABORAR ES TPICAMENTE HUMANO
Para Carmen Sanfeliu, directora de selec-
cin de Vodafone, en este nuevo contexto
es ms importante hablar de colaboracin
que de herramientas tecnolgicas. Un eje
importante del proceso de seleccin es la
experiencia del candidato con la compaa.
Con la llegada de la Web 2.0 importa ms lo
que dicen otros sobre ti que la informacin
generada por la empresa, y as tambin se
crea employer branding , afirma.
Sanfeliu destac el papel de las redes profe-
sionales para llegar al candidato pasivo, in-
corporar el elemento humano al proceso de
seleccin y utilizar herramientas propias del
Marketing; es importante que la gente de
RR.HH. nos apoyemos en el rea de Marke-
ting. En ocasiones, las acciones de producto
que se desarrollan en redes sociales podemos
aplicarlas en seleccin, por ejemplo, un gru-
po en Facebook desde donde adems lanzan
el programa de becarios de Vodafone.
Las herramientas que utilizan actualmente
son el multiposting (publicacin de ofertas
en diversas pginas, de acuerdo a una es-
trategia) y el parsing tool (transferencia de
datos desde un documento o CV ya existente
al formato requerido por la empresa) y las re-
des profesionales y sociales pero siempre te-
niendo en cuenta qu tipo de perfil necesitan
atraer y dnde se encuentra ms fcilmente.
Al equipo humano hay que formarlo en el
trabajo con redes sociales y en encontrar
candidatos en lugares distintos a los tradi-
cionales, afirm la directora de seleccin.
Para profundizar en multiposting y parking
nadie mejor que Ivn Martnez Yemail, fun-
dador y consejero delegado de Synerquia. El
concepto de multiposting supone una evolu-
cin con respecto a publicar ofertas solo en
bolsas de empleo, no hay que dejar de lado
blogs, redes sociales y el propio career site
de la empresa. Hemos pasado de las bolsas
de empleo generalistas a especializaciones
de nicho que pueden abarcar cualquier lugar
de Internet, siempre que se tenga un criterio
para saber dnde ir. Podemos tratar de ma-
tar moscas a caonazos, y puede funcionar
en ocasiones, o bien ser francotiradores y
afinar mucho el mensaje para llegar a un
perfil muy determinado.
Para el fundador de Synerquia, la planifica-
cin es clave en el proceso de captacin de
talento en la red y para que la inversin
realizada resulte rentable. Hay que separar
muy bien un lugar como Xing, con perfiles
profesionales medios y altos, de otro como
Tuenti, donde la gente es ms joven. Tam-
bin hay que ser conscientes de que las redes
sociales no son mundos virtuales tipo Second
Life. Aquello era un juego, las redes sociales
no lo son.
AGITACIN Y CONTRIBUCIN
EN LAS REDES SOCIALES
Para Marc Vidal, director general de Cink,
las relaciones sociales en redes de Internet
han ganado en tamao pero hay que rein-
ventarlas desde el punto de vista de la agi-
tacin y la contribucin. Al principio solo se
escuchaba, luego se participaba y ahora se
contribuye. An as, los cambios ms impor-
tantes estn por llegar, ya que son espacios
complejos donde se producen permutas muy
rpido. Por ejemplo, se entraba en lugares
como Xing para relacionarse por temas de
trabajo y ahora tambin es un espacio de
reclutamiento.
Desde el punto de vista de Vidal, las empresas
tienen que crear su ecosistema de relaciones
en las redes sociales, sus propias comunida-
des, que les servirn para llegar al talento
El cambio es parte del juego y quien no sepa
aceptarlo se convertir seguramente en un dinosaurio.
El cambio ya existe, pero nosotros mismos podemos
ser el freno que impida aplicarlo, Pedro Garca-Cano,
director general de TMP Worlwide
Cristina Villanova, directora de
Marketing de Catenon.
Carmen Sanfeliu, directora de
seleccin de Vodafone.
Carina Pueyo, manager de RR.HH.
de Capgemini.
Ivn Martnez, fundador y consejero
delegado de Synerquia,
con mayor velocidad y contundencia. El di-
rector general de Cink se refiri al concepto
de propiedad emergente como la potencia
que genera conectar a dos personas en red
para alcanzar un valor superior al individual.
Una empresa puede mejorar su reputacin
en las redes sociales con una estrategia me-
ramente presencial, pero necesita la figura
del community manager para que la ayude a
relacionarse en este entorno. Sin embargo,
hay que tener en cuenta que los resultados
no son inmediatos y que no es suficiente es-
tar en Internet, sino que hay que conectar lo
digital con lo analgico o presencial, y es que
Internet es algo ms que contenido, es un
mtodo para establecer un dilogo abierto
entre empresa, trabajadores y servicios de
reclutamiento, por ejemplo.
Estos entornos han pasado de ser un lugar
privilegiado para mantener el contacto con
amigos y conocidos a ser utilizado por los
usuarios para publicitar sus perfiles profe-
sionales, mantener vivas las relaciones con
sus contactos y estar al tanto de cualquier
oportunidad de trabajo que surja. En mi ca-
so nunca he sido demasiado propenso a su
utilizacin en trminos profesionales.
Reconozco que mi carrera se ha desarrollado
va headhunters de tipo tradicional que te
llaman, te entrevistan y te cuentan para que
han pensado que puedes ser til. He sido
directivo de alquiler durante aos y eso me
permita estar en un listado de ejecutivos de
alto nivel que facilit mis relaciones en entor-
nos financieros y econmicos.
Ahora que soy emprendedor por encima de
directivo o delegado en algn consejo (que
tambin) mi voluntad de entrar en esos en-
tornos de debate entre directivos me ha su-
puesto un buen cmulo de gratificaciones. En
concreto me di de alta de una red social para
directivos algo exclusiva pero muy efectiva:
la del Financial Times, que es de pago pero
muy nutritiva.
El trmino Web 2.0 se refiere a una segunda generacin del desarrollo de tecnologa web basada en comunidades de
usuarios y una gama especial de servicios (redes sociales, blogs, wikis) que fomentan la colaboracin
y el intercambio gil de informacin entre los usuarios de una comunidad o red social
IDENTIDAD DIGITAL FRENTE
AL CV TRADICIONAL
Una de las implicaciones de la web social es
que permite conocer ms a fondo el entorno
de un candidato y a ste compartir su opinin
y experiencia para crecer como profesional y
lograr un buen posicionamiento.
Para hacer efectiva la bsqueda de empleo y
candidatos a travs de Internet, Vidal consi-
dera que el primer paso es diferenciar muy
bien las redes sociales profesionales de las
puramente personales. Las primeras, en las
que exponemos nuestros currculos, logros
profesionales, proyectos e intereses labora-
les, son muy utilizadas por los cazatalentos
y empresas de contratacin para encontrar
profesionales que encajen en determinados
perfiles. Por parte del candidato, ms que una
bsqueda activa de empleo se trata de dejar-
se ver y de alimentar las conexiones con su
red de contactos. El perfil profesional deber
estar siempre actualizado, ser realista e incluir
referencias que puedan avalar nuestra candi-
datura. Ahora bien, las segundas, las redes
sociales de carcter personal o generalista
cmo Facebook, su utilidad en la bsqueda
de empleo est por ver. Eso s, los contenidos
que los usuarios introducen en sus perfiles
pueden no encajar demasiado bien con lo que
demanda una empresa. Los detalles sobre las
juergas nocturnas o nuestras inclinaciones po-
lticas pueden cerrarnos puertas. En ese sen-
tido, tener atencin de la reputacin digital
es algo que depende de nuestra identidad
virtual. En resumen, todo ello es el reflejo
de nuestra identidad real, y en el equilibrio
perfecto entre lo que se muestra y lo que se
oculta estar siempre la clave del xito.
Contar con una identidad digital cobra ca-
da vez mayor importancia pero el candidato
debe cuidar su reputacin virtual, nos da
muchsimas pistas, confes Villanova, de
Catenon. En determinados procesos pue-
de ser clave la informacin que logramos a
golpe de un clic.
A pesar del acuerdo generalizado sobre el
valor de los perfiles profesionales en Inter-
net todava quedan personas reticentes a
mostrar un perfil pblico en la red. Sobre
esta cuestin, Daniel Prez apunt que Xing
dispone de distintas opciones de privacidad
al servicio del usuario quien, en todo mo-
mento, puede decidir qu informacin com-
parte con el resto, y adems contribuye a
formar una identidad digital profesional a
travs del networking. Con un poco de cau-
tela podemos obtener grandes beneficiarnos
de los cambios que ya se han producido en
el mbito de las empresas de reclutamiento:
el 48 por ciento de los procesos requieren
la bsqueda de profesionales en al menos
tres pases en paralelo, por lo que necesita-
mos operar con plataformas globales que
nos permitan reclutar talento en distintos
pases en tiempos competitivos. Para con-
seguir este propsito, la red representa un
papel dominante ya que de media, el 85
por ciento de la estrategia de captacin la
forman medios en el entorno Internet, co-
ment Cristina Villanova.
DOSSIER: El lDER TRanquIlO
PEP GuaRDIOla y El lIDERazGO ElEGanTE
POnGa un GuaRDIOla En Su EmPRESa
qu nOS falTa PaRa SER cOmO GuaRDIOla
GuaRDIOla, lIDERazGO DE la GEnERacIn
DEl baby bOOm
SanTIaGO lvaREz DE mOn: El lIDERazGO ES,
SObRE TODO, una ExPERIEncIa vITal
DOSSIER: El lDER TRanquIlO
12 PEP GuaRDIOla y El lIDERazGO ElEGanTE
15 POnGa un GuaRDIOla En Su EmPRESa
17 qu nOS falTa PaRa SER cOmO GuaRDIOla
20 GuaRDIOla, lIDERazGO DE la GEnERacIn
DEl baby bOOm
22 SanTIaGO lvaREz DE mOn: El lIDERazGO ES,
SObRE TODO, una ExPERIEncIa vITal
ESPECIAL: EL LDER TRANQUILO
Pep Guardiola y el liderazgo elegante
JAIME PEREIRA, consultor experto en Gestin de Personas
Pep Guardiola, el lder tranquilo
Pep Guardiola, mtica figura del F.C. Barcelona, como lder del equipo se ha asegurado su puesto en el olimpo
blaugrana. Su objetivo pareca imposible, devolver a su descolorido escudo la perdida gloria deportiva. Y para
que no vuelvan a arrebatrsela, la ha grabado en la historia con un xito sin precedentes en el ftbol espaol.
El triplete del Bara presume de calidad de juego, de estrellas sublimes pero, sobre todo, de estar respaldado
por un gestor del talento que nos ha dejado con la boca abierta. Guardiola ha sabido crear la unidad de equi-
po, maximizar las virtudes de los mejores y alcanzar todas sus metas. Guardiola, en definitiva, no ha hecho
otra cosa que poner en prctica algo en lo que siempre ha credo: liderazgo. Merecido es rendirle homenaje
analizando su compromiso y aprendiendo de su estilo sobrio.
C
onoc a Pep Guardiola hace unos
aos, cuando an era jugador. Fue
de forma inesperada. Los dos es-
tbamos en el mismo hotel. Yo dando un
curso, precisamente de liderazgo, a un nu-
trido grupo de jvenes directivos y l estaba
concentrado con la plantilla del Bara, pues
esa tarde jugaban contra el Atltico de Ma-
drid. Nos cruzamos por el pasillo y no pude
aguantar la tentacin de dirigirme a l. Le
dije que yo era un cul acrrimo y le expli-
qu que estaba dando un curso de liderazgo.
Se interes mucho por la materia, hablamos
durante un buen rato y ya entonces se poda
ver con claridad que Pep tena madera de
lder. Me deca que l era el organizador del
juego pero que nunca mandaba, no tena
vocacin de mandn. Mi papel me dijo
es hacer que el baln corra por el campo pa-
ra que mis compaeros rematen la jugada.
Me insisti varias veces sobre que el futbol
es un deporte de equipo y que si ste falla,
fallan todos. Pep era un jugador elegante
y muy listo. Jugaba con los pies y domina-
ba con la cabeza. Como a todo deportista,
los aos no perdonan, le lleg la hora de
abandonar lo que ms le gustaba. Dej los
pies, pero no la cabeza. El ftbol era y es su
vida, su mundo, su trabajo, su pasin. Era
Autores: PEREIRA, Jaime; JERIC, Pilar; CUBEIRO, Juan Carlos; GALLARDO, Leonor; ESCALA,
Tnia; y CARAZO, Jos Antonio
Ttulo: Pep Guardiola, el lder tranquilo.
Fuente: Capital Humano, n 234, pg. 34, Julio-Agosto, 2009.
Resumen: Pep Guardiola, a sus 38 aos encarna el espritu del management del siglo XXI. Es el
hroe del momento, el primero en nuestro pas en conseguir para su equipo la Liga, la Copa y la
Champions en una misma temporada. Tildan su liderazgo de elegante y magistral, y destaca el
uso y dominio de la inteligencia emocional, capaz de hacer sentir importante a cada uno de los
integrantes del Bara y de hacerles entender que solo en equipo se consiguen los tripletes. El
talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia,
generosidad y humildad para conocer cul es tu sitio y cul es el del otro.
Descriptores: Liderazgo / Gestin del Talento / xito / Management.
FICHA TCNICA
un hombre de la casa y el Bara no lo iba a
desperdiciar. Le dieron la responsabilidad de
entrenar al equipo de tercera, tal vez para
que se rodara un poco y pudiera empezar a
desplegar algunos conceptos de su particular
liderazgo. Su aprendizaje fue perfecto pero
desconocido para el gran pblico. Muchos
dudaron cuando fue nombrado responsable
de la primera plantilla y adems los primeros
resultados no acompaaron.
Pero surgi el carcter de un hombre senci-
llo, con una gran ambicin profesional. No
es amigo de portadas, ni de entrevistas, ni
de protagonismos. Este ao en infinidad de
ocasiones cuando le preguntaban cual era la
clave de tanto xito siempre deca que eran
los maravillosos jugadores que tena en la
plantilla. Siempre los jugadores, nunca l.
Su liderazgo est compuesto por unos in-
gredientes tan buenos como los que pone
Ferrn Adri en sus mens. Trabajo, inteli-
gencia, elegancia, cercana, alegra, con-
versacin, estrategia, disfrute, entusiasmo,
discrecin y arte.
Dicen los que le conocen que se pasa ho-
ras y horas trabajando, que se ve los videos
de los equipo rivales varias veces, los estudia
los analiza y visualiza a sus jugadores en ese
contexto. Muchos das tiene que ir su mu-
jer al Camp Nou a buscarle porque si no se
emborracha de futbol. Toma sus notas, hace
resmenes y, luego, comparte con sus jugado-
res los aspectos ms relevantes. En definitiva,
cumple una de las mximas de un buen lder,
que es ser un maestro para los suyos. Otros
videos son los de su propio equipo para ver
qu han hecho bien y qu tienen que mejorar.
Deca Xavi Hernndez en una entrevista que
Guardiola es una esponja en todo. Trans-
mite mucho, es un entusiasta. l cree en
blanco, t en negro; y acabas pensando en
blanco. Se trata de un to muy inteligente y
se es el secreto, cmo convence, cmo te
motiva, cmo trata a los cracks del equipo.
Se trata de un to muy inteligente Esta
es otra de las caractersticas de un buen lder.
Hay que ser un visionario para ver lo que los
otros no alcanzan a ver y poderles ayudar.
UN ESTILO PROPIO
Para m hay una forma de liderar que de-
nomino Liderazgo Elegante y ese es el
estilo de Pep. Una persona que slo con sus
formas sin tener que decir nada es capaz
de movilizar a su equipo. A veces simples
gestos le han servido en el campo para dar
alguna instruccin cuando las cosas as lo
aconsejaban. Ha sabido fomentar el trabajo
en equipo pero tambin ha dado rienda suel-
ta a la creatividad individual. Para motivar a
su gente con elegancia ha utilizado frases
como: Fulanito, nos ha ayudado en muchas
cosas que no se ven; es de agradecer que un
jugador de su prestigio y palmars tenga la
disponibilidad para jugar cmo ha jugado y
a ayudarnos tanto en tareas ofensivas como
defensivas; o: La verdad es que me siento
en deuda con los jugadores que no partici-
pan mucho. Estoy muy contento de cmo ha
jugado porque para l es mucho ms difcil
que para los jugadores de casa que debutan
en el primer equipo. Decir las cosas buenas
y menos buenas con estilo para que sean
entendidas y aceptadas.
Que Pep es cercano no hay nada ms que
verlo en sus charlas, en cmo se dirige a
sus jugadores. Cuando hace algn cambio
durante el partido felicita al que sale y reta
al que entra pero con una gracia especial.
La cercana le viene porque hasta hace po-
co el tambin era jugador y compaero de
algunos de los que todava juegan, pero la
cercana no le resta nada de autoridad, que
la tiene y mucha. Desde el principio dej muy
claras las reglas del juego para que no hubie-
ra sorpresas y precisamente por la forma de
hacerlo se ha ganado ese respeto.
Cuando aparecen las crisis, Guardiola es ami-
go de hablar con sus jugadores nada ms
terminar el encuentro y dentro de las cuatro
paredes del vestuario, porque la inmediatez
de los hechos hace que los jugadores capten
mejor los mensajes. Las arengas pblicas en
mitad del campo de entrenamiento suele ha-
cerlas tambin, pero de forma ms espaciosa
en el tiempo, con el fin de trabajar y pulir los
detalles. En los momentos de crisis suele ser
habitual que al finalizar el partido y salir los
futbolistas de la ducha, Guardiola se dirija
a sus pupilos, para decirles en voz alta y de
forma muy clara que no pasa nada, esto
nos sirve como aprendizaje. La filosofa del
tcnico azulgrana es clara y transparente: Ni
antes lo habamos ganado todo ni ahora lo
hemos perdido, queriendo decir que cuan-
do las cosas van viento en popa no hay que
sacar pecho ni tampoco agachar la cabeza
cuando se pierde.
Saltad y disfrutad, este es el grito de guerra y
adems durante el precalentamiento se pone
por megafona la cancin Viva la Vida, lti-
mo gran xito de la banda liderada por Chris
Martin, para enganchar ms, ya que segn
Pep la msica da energa, fuerza y mentaliza.
Quiere por encima de todo que sus jugadores
disfruten. Disfrutar trabajando, casi nada
As podemos or cosas como las que dice
Dani Alves: En mi vida he podido disfrutar
mucho del ftbol, pero ahora lo hago an
ms. Soy un apasionado de este deporte, me
gusta lo bonito que es, y ahora veo a esta
gente, a la que antes segua y admiraba, y los
tengo al lado, son mis compaeros, y verlos
jugar de cerca es una maravilla.
Es un lder discreto, sabe que hasta el final no
hay xito y cuando este llega lo administra
con sabia sencillez manifestando que son los
jugadores los que meten los goles. Lo que
no dice es que el prepara la estrategia, la
tctica, la motivacin y muchas cosas ms,
para hacer no solo con los jugadores sino
con todo el equipo, utileros, mdicos, rela-
ciones publicas que el futbol deje de ser
solo un deporte para convertirse en un arte.
El arte del buen futbol. Pep Guardiola, en su poca de jugador, junto al autor, Jaime Pereira.
Ponga un Guardiola en su empresa
PILAR JERIC, Socia de InnoPersonas
E
l 27 de mayo el Bara termin antes
de lo habitual su calentamiento en el
estadio Olmpico de Roma en la final
de la Copa de Europa contra el Manchester
United. El motivo era visionar una pelcula
que haba preparado Guardiola sobre los me-
jores momentos de la temporada, intercala-
das con imgenes de Gladiator y msica
de Nessun dorma, una de las arias ms
conocidas de la pera de Giacomo Puccini
Turandot. Todo ello en siete minutos, en una
pantalla gigante trada desde Barcelona y en
el silencio de un estadio a punto de reven-
tar de hinchas de ambos equipos.
Este hecho es un claro gesto de inteligencia
emocional y de saber que solo se puede sa-
car lo mejor de los equipos si somos capaces
de tocar la fibra heroica de cada uno de
sus integrantes. Y eso se consigue con las
imgenes, con la msica y por supuesto, lo
ms importante, con una forma de gestionar
determinada.
Independientemente del equipo del que sea-
mos seguidores, no cabe duda de que Pep
Guardiola ha sabido dar una clase magis-
tral de liderazgo en muchos aspectos. Por
un parte, su inteligencia emocional capaz
de hacer sentir importante a todos y cada
uno de los miembros de su equipo y hacerles
entender que solo en equipo se consiguen
los tripletes. Las historias del ftbol y de las
empresas estn llenas de picas individuales
sin demasiada creacin de talento organiza-
tivo. El talento de equipo requiere dosis de
talento individual pero, sobre todo, orgullo
de pertenencia, generosidad y humildad para
conocer cul es tu espacio y cul es el espa-
cio de otro.
Precisamente, la humildad ha sido una de
las claves del carcter de Guardiola cuando
era jugador, como decan sus compaeros.
Cuando tomaba un baln, siempre miraba
a los compaeros o su propio entrenador,
Johan Cruyff en una ancdota que recoge
su carcter. Cuando Guardiola era capitn,
lleg Rivaldo. Cruyff pidi que fueran a cenar
un da los tres y se qued maravillado de
la admiracin que Pep senta hacia Rivaldo
cuando l era el lder del vestuario. Est claro
que la humildad tambin abre puertas para
crear historia en el ftbol (qu lstima que
no haya tanta en las empresas!).
La inteligencia emocional de Guardiola no
excluye la capacidad de ser firmes en deter-
minados momentos, algo que no siempre es
fcil. Como dice Cruyff, para llevar al Bara
lo ms importante es tener fuerza para to-
mar decisiones y habilidad para hablar con la
prensa. Y parece que Pep ha sabido hacer-
lo, desde exigir a sus jugadores puntualidad
a cambio de una penalizacin econmica
que ms de uno tuvo que acatar, enfrentar-
se a grandes estrellas para recordarles cul
es su papel en el equipo y hasta ser muy
discreto en sus declaraciones en la prensa,
sin pretender ser la estrella. Pero la firmeza
sin calor humano, no hace vibrar a las perso-
nas, y est claro que este Bara desprendi
pasin. Los lderes tienen la habilidad de po-
ner metas que pueden parecer imposibles y
empujan a los colaboradores a dar lo mejor
de s mismos. As ocurre en otros mbitos,
donde las profesionales sorprenden por su
talento, como en el Cirque du Soleil o en
empresas como Google.
Guardiola se manifiesta inteligente en todos
sus conocimientos y en sus emociones, y tie-
ne muy claro cules han sido los objetivos
que deba alcanzar y la forma de crear his-
toria en su club. Como dijo antes de jugar la
final: Si perdemos ser por no hacer bien
las cosas. Rene slidas cualidades de un
lder que genera compromiso: hace soar
y marca la visin a su equipo, hace sentir
til e importante a cada uno de los miem-
bros y predica con el ejemplo en su forma
de actuar. Pero adems de las cualidades
anteriores es obligado reconocer el mrito
de la direccin del club, que ha sabido con-
fiar y darle su espacio. El principal mrito
de Guardiola como entrenador haba sido
pasar de Tercera Divisin a Segunda B y en
mayo de 2008, sin ninguna experiencia en
Primera Divisin, la Junta Directiva del Bara
lo nombra entrenador del primer equipo. Es
un claro ejemplo de Talento + Oportunidad
= xito. Un talento sin oportunidad es como
un Ferrari siempre aparcado. Existen grandes
talentos en las empresas a los que no se les
da la opcin de poder desarrollarse. Aceptar
el error es un riesgo inevitable si queremos
descubrir qu personas estn dispuestas a
crear un sueo y ayudar a otros a que tam-
bin crean en l.
Por ltimo, no cabe duda que un equipo es
un estado de nimo y los mismos jugadores
que un ao son capaces de crear historia,
al ao siguiente pueden jugar de un modo
bien distinto. El reto de Guardiola ahora es
saber reinventarse y mantener la pasin, el
entusiasmo y el espritu de equipo que ha
sabido conquistar ttulos este ao.
Fotografa : www.fcbarcelona.cat
Qu nos falta para ser como Guardiola
JUAN CARLOS CUBEIRO y LEONOR GALLARDO, autores de La Roja. El triunfo de un Equipo
E
s el hroe del momento, el primero
en nuestro pas en conseguir para su
equipo la Liga, la Copa y la Cham-
pions en una misma temporada. Un joven
(38 aos) propuesto para el Premio Prnci-
pe de Asturias por su carcter y sus valo-
res. Ms all de mitificaciones superficiales
y de las exageradas, que suelen ser las ms
frecuentes en un personaje de xito como
Pep Guardiola, esta figura puede servirnos
de modelo de conducta, de referente y para
preguntarnos qu podemos aprender del noi
de Santpedor. Por ello, permtenos, siguien-
do su biografa, que te formulemos unas
preguntas como estas:
Cul es tu vocacin?
Todos tenemos al menos una. Algo que
nos apasiona, que nos entusiasma, a la
que podramos dedicar nuestra vida si la
fomentamos con ilusin. La de Pep Guar-
diola es, evidentemente, el ftbol, que
practica desde los tres aos. No hay en
el mundo seoro como la libertad del co-
razn (Baltasar Gracin). Si encontramos
nuestra vocacin y la trabajamos conve-
nientemente, mostraremos al mundo
nuestra verdadera grandeza.
A qu perteneces?
Las empresas ms admiradas promueven
internamente a sus profesionales fren-
te a la seleccin externa en ms del 80
por ciento de los casos. Guardiola lleg
a La Masa, la cantera del Bara, el 28
de junio de 1984, con apenas 13 aitos.
Pep jug en juveniles seis temporadas y
en 1991 Johan Cruyff le seleccion como
medio centro del primer equipo. Tras la
retirada de Jos Mari Bakero, el hroe de
Kaiserlautern, se convirti en el capitn
del Dream Team y organiz el equipo
desde su posicin de 4. Dej el equipo
blaugrana el 11 de abril de 2001, siendo
el jugador cul con ms ligas ganadas.
Convertido oficialmente en entrenador en
julio de 2006, volvi al club de sus amo-
res, primero como coach del Barcelona
B (con el que gan el ttulo de Tercera
Divisin y al que ascendi a Segunda B)
y luego del primer equipo desde el 8 de
mayo de 2008. Eso es sentir los colores.
Aviso a mercenarios y saltimbanquis: Es
desgracia habitual en los ineptos la de
engaarse al elegir profesin, al elegir
amigos y al elegir casa (Gracin).
Quin consideras que ha puesto
en valor tu talento?
Es la labor del sumiller: el talento para
captar talento. En el caso de Pep, son
Antoni Marsol y Ramn Casado, que lo
llevan a jugar al Gimnstic de Manresa
con 10 aitos; Oriol Tort, un veterano
entrenador, que lo sita de centrocam-
pista y le lleva como jugador a las cate-
goras inferiores del FC Barcelona; Charly
Reixach, que le recomienda ante Cruyff
o la Comisin Delegada del FC Barcelo-
na que, para sustituir a Frank Rijkaard en
2008, apuesta por l como entrenador
del primer equipo en lugar del afamado
Mourinho (siguiendo los consejos de Txiki
Beguiristain). Y lo hace de forma profe-
sional, siguiendo un perfil de talento y
la adecuacin de ambos entrenadores al
perfil, segn cuenta Ferrn Soriano (actual
presidente de Spanair y ex vicepresidente
del Bara) en su libro La pelota no entra
por azar. Todos necesitamos catadores
de talento, que apuesten por nosotros
en nuestra trayectoria profesional.
Quin es tu coach?
Guardiola ha contado como jugador con
entrenadores de gran vala, como Johan
Cruyff, Louis Van Gaal o Juanma Lillo, y
preparadores fsicos como Paco Seriullo.
Actualmente, el propio Cruyff, Gabriel
Masfuroll (presidente de USP Hospitales)
o Manel Estiarte (relaciones externas del
FC Barcelona) son su fuente de conse-
jos. En entornos muy competitivos, es
impensable no contar con un coach. Una
mxima aplicable a Guardiola, a Pau Ga-
sol, a Rafa Nadal, a Iker Casillas, etc: El
primer paso de la ignorancia es presumir
de saber (Gracin).
Dnde has vivido?
La multiculturalidad es uno de los ingre-
dientes esenciales en el nuevo liderazgo.
Guardiola ha jugado, tras sus 17 aos en
Barcelona, en el Brescia (junto a Roberto
Baggio) y la Roma (Capello no cont con
l) en Italia, el Ah-Ahli en Qatar (en aque-
lla liga coincidi con Batistuta, Caniggia y
Fernando Hierro) y los Dorados de Sina-
loa de Mxico. Un quinquenio en el que
Guardiola aprendi mucho (por ejemplo,
el modelo defensivo a la italiana con
tan buenos resultados esta temporada).
Para ser creativo, para tener mentalidad
global, para salir de la caja, la multicul-
turalidad es imprescindible.
Con quines cuentas?
El FC Barcelona 2009 es considerado el
mejor equipo del mundo y es la m-
dula espinal de La Roja, considerada por
la FIFA la mejor seleccin del planeta.
Guardiola cuenta con Messi, con otros
dos goleadores como Henry y Etoo, con
el portero menos goleado de la liga Vctor
Valds, con un gran capitn como Carles
Puyol, con genios como Xavi, Iniesta o
Bojan, con currantes como Dani Alves,
Mrquez o Tour Yay; con nuevos valo-
res como Piqu. Un equipo de ensueo.
Pero lo mejor que ha hecho es transfor-
mar el talento individual en colectivo,
desprendindose de los divos (Deco,
Ronaldinho) y dando valor a la cantera.
Perdonar que jueguen bien o mal, pero Fotografa : www.fcbarcelona.cat
no que no se esfuercen, dijo Guardiola
en sus primeras palabras como entrena-
dor del Bara.
En qu consiste tu liderazgo?
El de Pep Guardiola es claro y simple. Sen-
cillez, humildad, trabajo duro hasta la ob-
sesin, gran ejemplo como profesional y
tambin, claro est, como persona. Duro
cuando hay que serlo (por ejemplo, en las
famosas multas a los jugadores por im-
puntualidad), carioso con sus jugadores.
Solo un liderazgo verstil, que sea real-
mente comprometido, inspirador, puede
conseguir que un equipo de personas d
lo mejor de s mismo, el todo por el todo.
La cortesa es la principal muestra de cul-
tura (Gracin). En la final de Roma, su
modelo (triangulacin, circulacin rpida
del baln, defensa adelantada) se impuso
ampliamente a la verticalidad y el juego
al pelotazo del anterior Campen de Eu-
ropa, el Manchester United.
Con quines practicas coaching?
El lder como coach, no queda otra pa-
ra lograr la autoridad moral ms all
del poder formal. Se ha dicho de Guar-
diola que, como capitn y organizador
del Dream Team, entrenaba, dentro del
campo, siguiendo las instrucciones de su
admirado Johan Cruyff; ahora, como en-
trenador, juega (puesto que ha sido uno
de ellos). Un liderazgo cmplice sereno,
tranquilo e internamente apasionado. Son
los jugadores quienes celebran los ttu-
los; l se mantiene al margen (aunque
al final acaben mantendolo). Siguiendo
con Gracin: Amar es el ms poderoso
hechizo para ser amado.
Cmo motivas?
Antes de la final de la Champions League
contra el poderoso Manchester United
de Sir lex Ferguson y Cristiano Ronal-
do, Guardiola muestra a sus jugadores
el vdeo con imgenes de "Gladiator" y
algunas de las hazaas de la temporada.
Los jugadores del Bara salen como gla-
diadores y arrasan al rival. Guardiola sabe
(porque lo ha vivido) qu es lo que mueve,
lo que emociona, lo que entusiasma, a
quines salen al campo a dejarse la piel.
Rexach le ense que un entrenador ha
de pensar un 30 por ciento en el equipo
y el 70 por ciento en todas las otras cir-
cunstancias que le rodean.
Qu has conseguido?
Nadie duda de que Guardiola es un gana-
dor. Como jugador gan seis Ligas, una
Copa de Europa, una Recopa de Europa,
dos Copas del Rey y un Oro olmpico. El
campo municipal de Santpedor lleva su
nombre. Como entrenador, el triplete en
su primera temporada en la elite. Los lo-
gros son la consecuencia natural de hacer
bien las cosas. Si he tenido xito es, en
primer lugar, gracias a los que apostaron
por m y, en segundo, a los jugadores que
me han dado. Mi mrito es que he sido
escogido para dirigir a jugadores fantsti-
cos que hacen buena cualquier idea sobre
el terreno de juego, declar Guardiola
tras la final de la Copa del Rey.
Creo en el trabajo, en el esfuerzo, en el
talento que me dar una plantilla para no
quejarme de nada. Solo no puedo hacer ab-
solutamente nada, necesito a todo el mun-
do. Ser un trayecto muy duro pero persisti-
r. Es complicado pero gratificante. Josep
Guardiola i Sala es un gran modelo de voca-
cin, de compromiso con una institucin, de
puesta en valor como talento, de coaching,
de liderazgo y motivacin. Sin duda, el me-
jor homenaje que podemos hacerle es el
aprendizaje. Desde la Reflexin a la Accin.
El actual entrenador del FC Barcelona es la
prueba evidente de que el triunfo nunca es
fruto de la casualidad. Nuestra Copa, nuestra
Liga, nuestra Champions estn ah espern-
donos si nos esforzamos adecuadamente por
conseguirlas.
Guardiola, liderazgo de la generacin del baby boom
TNIA ESCALA, consultora senior Actitud Comercial
tescala@actitudcomercial.com
D
etrs del triplete de ttulos que ha
conseguido el Bara esta tempora-
da hay un estilo muy marcado de
liderazgo y gestin. La humildad, se encuen-
tra entre los valores de los nuevos managers
del siglo XXI.
Pep Guardiola, a sus 38 aos encarna el esp-
ritu del Management del siglo XXI. Paradig-
ma de las teoras que imparten las mejores
escuelas de negocios del mundo, dirige el
mejor equipo de ftbol del planeta con una
naturalidad colosal.
Es el paradigma de lder, que sirve a su equi-
po. El manager que gestiona un proyecto
tcnico al ms alto nivel. James C. Hunter
en La Paradoja, explica que el lder debe
servir necesidades en vez de deseos, pero
el flamante entrenador azulgrana, capaz de
hacer malabarismos con el liderazgo, ha con-
seguido servir las necesidades y los deseos de
todo un pas. Y todo ello con una humildad
digna de los ms grandes.
Y es que, acercndonos al final de la prime-
ra dcada de este siglo, la generacin del
baby boom somos los nuevos lderes de la
sociedad actual. De nuestro estilo de lideraz-
go, de negociacin y de gestin depende el
mundo empresarial y, por ende, la sociedad
en general.
Fuimos diferentes desde el principio, infi-
nitamente afortunados con nuestra niez,
crecimos con las bicis, el parchs y "Verano
Azul". Tuvimos la suerte de que en los cole-
gios ya no se llevaba que nos azotaran con
una regla o que nos castigaran salvajemente
con los brazos en cruz.
Adems nacimos con la muerte de la dicta-
dura, as que podra decirse que llegamos
al mundo con una clara declaracin de in-
tenciones y con una deuda que nos obliga
para con la sociedad. Sociedad que tambin
nos dio libertad para crecer y una educacin
aperturista que empez a derribar todo tipo
de tabes.
Somos la generacin que ha impulsado las
nuevas tecnologas y, aunque estudiamos
con papel y lpiz, hicimos una gestin en-
comiable del cambio cuando, hoy en da, ya
ni lo usamos y no sabemos movernos sin un
porttil una PDA o un iPhone.
Hemos sido capaces de generar cambios des-
de que nacimos.
El nuevo reto es fascinante: crecimos fuertes
a base de suculentos bocadillos de crema de
chocolate, estudiamos en colegios donde el
compaerismo y los valores destacaban por
encima de los resultados acadmicos, fuimos
a la universidad (o al bar de la universidad)
en una poca sin represin y ya llevamos ms
de diez aos en el mundo laboral. Ahora nos
toca liderar, gestionar y negociar.
Por lo tanto creo que es fundamental que
dediquemos unos minutos a reflexionar so-
bre los valores en los que queremos basar
nuestro estilo.
Estamos liderando, es decir, estamos desa-
rrollando un arte de influir sobre la gente
para que trabaje con entusiasmo en la conse-
cucin de objetivos del bien comn. Somos
capaces de compartir visiones genuinas, y
conducir grandes buques empresariales con
rumbo firme hacia destinos innovadores. A
tras quedaron los iconos yupis, de la compe-
tencia y la agresividad.
En el siglo XXI liderar es servir a las personas
que, asumamos la responsabilidad, pasan
como mnimo ocho horas al da trabajando
en un ambiente que nosotros hemos creado.
Al mismo tiempo estamos, gestionando.
Gestionamos proyectos diversos que nece-
sitan del rigor de los procesos bien hechos,
y de un basto conocimiento tanto tcnico
como de management. Es aqu cuando des-
cubrimos que, aunque nos inculcaron que
los valores estaban por encima del nivel
acadmico, tenemos grandes profesionales
capaces de llevar a cabo proyectos de gran
envergadura.
Todo ello marcado por el estilo de nego-
ciacin de la generacin del baby boom,
un estilo del win-win, de colaboracin, de
aprendizaje organizacional y de crecimiento
personal. Priorizamos las relaciones durade-
ras a los resultados inmediatos, y volvemos
al estilo de antao, cuando nuestros abue-
los negociaban con la garanta de la palabra
dada y el premio Nobel John Forbes Nash
descubra (a pesar de Adam Smith) que el
individuo, en colectividad, no slo debe ha-
cer lo que es mejor para l sino tambin lo
que es mejor para el grupo.
Que el Bara es ms que un club, ya lo d-
bamos por sentado, ahora descubrimos
tambin que Pep Guardiola es ms que un
entrenador. Es un lder que representa una
generacin de Managers en la sombra
que estn realizando un muy buen trabajo y
que estn logrando virar el timn.
Santiago lvarez de Mon:
El liderazgo es, sobre todo, una experiencia vital
JOS ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano
E
l despacho de Santiago lvarez de
Mon en el IESE de Madrid respira re-
flexin y destila conocimiento. Una
entrevista con l se convierte en un dilogo
abierto y apasionado. Un experto en lideraz-
go como l continuamente asegura que no
se cansa de aprender de las personas de las
que se rodea. En los ltimos aos ha trabaja-
do con personas que han vivido experiencias
muy duras (como la de los supervivientes de
los Andes) o que se han convertido en lde-
res sin quererlo. Rafael Nadal, Jess Lpez
Cobos, Valentn Fuster y, ahora, Pep Guar-
diola, son personas que se distinguen por su
conocimiento y por su humildad. Son lderes
naturales, que no se han formado para serlo,
que nunca se haban propuesto alcanzar la
relevancia que han logrado, pero que renen
unos valores humanos que les han converti-
do en referentes ticos.
P.- EN LA ACTUAL SITUACIN DE CRISIS,
TANTO ECONMICA COMO DE VALORES,
PARECE QUE FALTA UN LDER SOCIAL,
UN REFERENTE TICO. LOS MODELOS A
SEGUIR PUEDEN SER PERSONAJES COMO
RAFAEL NADAL O PEP GUARDIOLA?
El deporte se presta a que saquemos a pa-
sear nuestras peores pasiones, y tambin las
mejores. Rafael Nadal es una persona con
talento, con capacidad de sacrificio, con una
fortaleza mental formidable. Incluso sus de-
rrotas pueden servir como ejemplo para po-
ner en valor todo lo que haba hecho y que
la costumbre ha hecho que dejemos de valor
en su justa medida. El caso de es Guardiola
igual. La pasin por su trabajo, el conoci-
miento que tiene del ftbol, ha entendido
muy bien cul es su funcin, no compite con
sus jugadores, potencia su singularidad, les
hace remar en la misma direccin. Y todo
subordinado a unos valores superiores de
orden, disciplina, solidaridad.
P.- QU CAMBI EN EL FCB PARA PASAR
DE UN AO EN BLANCO AL PLENO?
l. La diferencia es lo que aport l. El equipo
no cambi tanto, apenas un par de incorpo-
raciones y saber prescindir que quienes no
ayudaban a crear equipo. La variable decisiva
fue l.
P.- TODO EL MUNDO ALABA LA IMPECABLE
ACTUACIN DE GUARDIOLA. PERO, SI
NO ENTRA EL GOL DE INIESTA EN LA
SEMIFINAL ESTARAMOS HABLANDO EN
LOS MISMOS TRMINOS?
El deporte no es matemtico. Esa es la buena
noticia. Si lo fuera sera deprimente. Yo publi-
qu un artculo en la prensa el da 13 de mayo
en el que deca que para m ya ha triunfado,
haba hecho sus deberes. Haba fijado una
forma de trabajar y haba creado un equipo.
Pero, para que el triunfo interior se convierta
en un triunfo exterior tambin juega un papel
importante la suerte. En la eliminatoria contra
el Chelsea pareca imposible que el Barcelona Santiago lvarez de Mon.
marcara un gol, pero todo lo que tena que
hacer para conseguirlo estaba hecho. La suer-
te lleg en el ltimo minuto. Hay cosas que
no son por casualidad. Quiz sea el destino.
Pero, para entonces ya haba ganado la Liga
y la Copa, dos triunfos incontestables.
P.- EN UNA ESCUELA DE NEGOCIOS SE
FORMAN LDERES, SE APRENDE DE
REFERENCIAS EXTERNAS. HOY, CUANDO
FALTAN LDERES CON CARISMA EN
EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS, TE
ENCUENTRAS QUE HAY DEPORTISTAS
QUE NO HAN ESTUDIADO LIDERAZGO,
QUE SON AUTNTICOS LDERES.
El liderazgo es, sobre todo, una experiencia
vital. En las escuelas debemos despertar o
provocar para que cada uno saque lo me-
jor que lleva dentro. Hay empresarios como
la copa de un pino que no tienen un ttulo
acadmico. En el liderazgo hay facetas que
se deben apoyar, aprender y cultivar. Yo me
apoyo mucho en el deporte (Nadal), en la
msica (Lpez Cobos), en la ciencia (Valentn
Fuster). Son casos en los que hay unidades
de energa, de ilusin, de compromiso, de
pasin, de los que la empresa est muy ne-
cesitada. Son pocas las empresas capaces de
galvanizar lo que sus personas son capaces
de hacer, de dar sentido a lo que hacen. Eso
lo ves en la mirada y el timbre de voz de
Guardiola, en la fiereza con la que juega
Nadal, en la ilusin que tiene Fuster o en la
forma de dirigir de Lpez Cobos. Observo
que la empresa arrastra un dficit de ilusin
y compromiso. Hay que dibujar escenarios
mucho ms estimulantes.
P.- AHORA QUE FALTA EL ARGUMENTO
ECONMICO PARA MOTIVAR, ES EL
MOMENTO DE TRABAJAR SOBRE LOS
INTANGIBLES DE LOS QUE SIEMPRE
SE HABLA COMO LA ILUSIN, EL
COMPROMISO O LA IMPLICACIN?
Yo creo que para trabajar esas cosas siem-
pre es buen momento. Siempre. Adems, las
crisis siempre son buenos momentos para
hacer cosas, aunque se suelen utilizar como
excusas no hacerlas. Las crisis nos obligan a
examinarnos como empresas y personas. En
las crisis nos sentimos ms vulnerables. Por
eso es el momento de pensar en nuestras
capacidades, en nuestras fortalezas. Tirar de
ese rescoldo de energa que siempre queda.
P.- ANTE GUARDIOLA SE PRESENTA UN
ESCENARIO COMPLICADO. REPETIR EL
RESULTADO ES MUY DIFCIL. VOLVER A
DESPERTAR LA ILUSIN SER IMPOSIBLE?
Hay que hacer posible lo imposible. Si pien-
sas que algo es imposible nunca lo logrars.
Renovar un equipo exitoso es muy delicado.
Lo haca muy bien Valero Rivera, el entrena-
dor del equipo de balonmano del Barcelo-
na. Saba inyectar savia nueva en un equipo
campen haciendo los retoques justos. Hay
que mirar a los ojos para averiguar quin
sigue teniendo hambre. El que est saciado
igual debe descansar. Guardiola es muy per-
feccionista, autoexigente. l tiene hambre.
P.- HAY QUIEN LE HA PROPUESTO PARA EL
PREMIO PRNCIPE DE ASTURIAS DE LOS
DEPORTES, AUNQUE L ASEGURA QUE
NO TIENE MRITOS PARA ELLO.
En Espaa, en cuanto ganas algo te propo-
nen para el Prncipe de Asturias. A Alonso
se lo dieron por ser buen piloto, creo que
estuvo bien otorgado a Nadal porque en-
carna los valores del deporte, adems de lo
que ha ganado. No tiene sentido drselo a
Guardiola por una gran campaa. Tiempo
tendr para merecerlo si al final de su ca-
rrera ha demostrado un saber competir, ser
un embajador de los valores del deporte. Es
una estupidez proponerlo y un ejercicio de
inteligencia que l lo haya descartado.
P.- CUL ES SU ESTILO DE LIDERAZGO?
Es elegante, pero no te pasa una si no tra-
bajas; tranquilo, pero vive intensamente los
partidos; cree en las estrellas, pero al servicio
del equipo. Fue un jugador inteligente y lo
sigue siendo.
P.- EL ESTILO QUE HA CREADO LE PUEDE
SOBREVIVIR?
S, hay que despersonalizarlo. No creo en el
lder mesinico, creo en el que deja huella y
crea una cultura que trasciende. Detrs de
Guardiola est la apuesta por el talento de
cada jugador, sumada al esfuerzo individual
remando en la misma direccin, con una
disciplina que l es el primero en cumplir.
Es un ejercicio que no es monopolio de Pep
Guardiola, pero que l ha sabido gestionar.
Le debera trascender.
GESTIN DEL TALENTO
El mercado del talento internacional
La globalizacin ha cambiado las reglas del juego, las compaas protagonistas de la nueva era son las que
estn capacitadas para gestionar mejor el conocimiento. Los tiempos en que la principal forma de competir era
la diferenciacin industrial se han ido para no volver. En la nueva economa de servicios, donde la innovacin
juega un papel importante, el talento es la nica ventaja competitiva sostenible. La captacin, retencin y
motivacin del talento se ha convertido, pues, en una tarea de importancia capital.
ALFONSO JIMNEZ, socio director de PeopleMatters, y ANDREA DUQUE DE LAS HERAS, consultora
H
asta ahora, la incorporacin de
nuevos profesionales se produca
en el marco geogrfico nacional e
incluso local. En estos momentos hay varios
factores que nos obligan a romper las fron-
teras geogrficas y culturales para buscar
nuevos nichos y atraer el talento.
El primer aspecto es que cada da hay menos
jvenes en el mundo desarrollado, resultado
de la cada de la natalidad, cada vez menos
jvenes se incorporan al mercado laboral.
Otra razn importante en nuestro caso es el
fracaso escolar, reflejado en la orientacin a
titulaciones de poco esfuerzo o directamente
el abandono por la disposicin de trabajo.
Esto hace que muchos jvenes no lleguen a
desarrollar su talento al no nutrirlo con los
conocimientos y competencias adecuados.
Por tanto, no solo tenemos menos jvenes
sino que, adems, su talento es escaso. Si a
esta circunstancia tambin sumamos el bajo
compromiso hacia la empresa que muestran
las ltimas generaciones, la conclusin es que
cada da es ms complicado encontrar talen-
to bruto, en un momento en el que la ges-
tin del talento es una prioridad estratgica.
En este nuevo escenario empresarial, la cre-
ciente tendencia a la movilidad del talento
ha cobrado una importancia relevante, lo
que ha despertado el inters tanto de las
polticas gubernamentales como en las polti-
cas y estrategias empresariales. Surgen pues
fenmenos actuales como el brain drain o
fuga de cerebros y el reverse brain drain
o retorno de la fuga de cerebros.
Autor: JIMNEZ, Alfonso y DUQUE DE LAS HERAS, Andrea
Ttulo: El mercado del talento internacional
Fuente: Capital Humano, n 232, pg. 70, Mayo, 2009.
Resumen: Abordamos la importancia de la movilidad geogrfica del talento en el mbito internacional.
Las empresas deben adaptarse a la nueva situacin del mercado en el cual la globalizacin, la
innovacin, el desarrollo de las tecnologas o los cambios demogrficos han cambiado las reglas del
juego. En Espaa, la cada de la natalidad y la diferencia generacional y de valores que existe entre
los jvenes que se incorporan al mercado laboral, debera hacer a las organizaciones plantearse la
importancia de la incorporacin de talento para mantener su ventaja competitiva, encontrndose
ste ms all del mbito nacional. EE.UU. es el pas con ms poder de atraccin de talento. La gran
inversin en I+D y el hecho de tener las escuelas de negocios con mayor reconocimiento internacional
hace que los estudiantes brillantes lo consideren su primera opcin para trabajar. En el contexto de la
Unin Europea, la migracin tambin es un fenmeno reseable en el que se han visto involucrados
diversidad de perfiles que buscan nuevos destinos motivados por hallar mejores oportunidades.
Descriptores: Gestin del Talento / Erasmus / Diversidad / Captacin y Retencin del Talento
FICHA TCNICA
El brain drain es la migracin de profesiona-
les cualificados hacia otros pases ms desa-
rrollados impulsados por la falta de recursos
y oportunidades en sus pases de origen.
Ms recientemente se ha empezado a ge-
nerar el fenmeno opuesto, llamado reverse
brain drain en el que esos profesionales de-
ciden volver tras haber aprendido y empezar
a desarrollar sus propios negocios, dedicarse
a la docencia universitaria o trabajar en una
multinacional desde su pas.
A travs de un recorrido por las geografas
que constituyen los principales focos econ-
micos de la economa actual, analizamos los
flujos migratorios de trabajadores altamente
cualificados para, posteriormente, describir
la situacin en Espaa y sacar conclusiones
que nos ayuden a tomar decisiones en la ca-
rrera por la atraccin, retencin y motivacin
del talento internacional.
REAS PROTAGONISTAS EN LA
CARRERA POR EL TALENTO
Los Estados Unidos de Amrica. Tradi-
cionalmente se ha caracterizado por ser un
pas de inmigrantes que resulta muy atractivo
para el talento internacional (en la actualidad
existen 3,1 millones de cientficos y tecn-
logos extranjeros trabajando all). Factores
como la inversin anual del estado ameri-
cano en investigacin y desarrollo (2,6 por
ciento del PIB, aproximadamente en 2007),
el hecho de disponer de las mejores univer-
sidades y escuelas de negocios del mundo
(en el ranking del Financial Times 2007, die-
cisiete de las veinte primeras escuelas son
norteamericanas) y el predominio de estado-
unidenses en los Premios Nobel (en la ltima
edicin, seis de los once galardones fueron
estadounidenses) hacen de este pas un pun-
to de encuentro para muchos de los mejores
profesionales del mundo
1
.
Un alto porcentaje de las ltimas innova-
ciones tecnolgicas llevadas a cabo en
EE.UU. se deben a estudiantes y cientficos
extranjeros, y es que casi el 22 por ciento
de los alumnos de las universidades estado-
unidenses no son nativos. Son muchos los
La poltica de gestin de personas va a cambiar,
enfatizando la atraccin del talento y la ruptura de
fronteras, pasando de un marco geogrfico limitado a la
consideracin de un mercado laboral mundial
centros de investigacin y universidades que
ltimamente estn preocupados por la falta
de agilidad del Estado para facilitar visados y
otros permisos de trabajo haciendo que estos
estudiantes acepten ofertas en otros pases.
La Unin Europea. En este contexto la
migracin tambin es un fenmeno rese-
able en el que se han visto involucrados
diversidad de perfiles, estudiantes y profe-
sionales altamente cualificados, motivados
por la bsqueda de mejores oportunidades.
Pases como Reino Unido, Francia, Alemania
y Austria son los destinos que atraen a los
estudiantes ms brillantes, en algunos ca-
sos gracias a polticas de incentivos en forma
de cursos de ingls o becas. Espaa, Italia y
otras economas menos asentadas no estn
todava a su altura
2
.
En la actualidad, 400.000 cientficos y tec-
nlogos de la Unin Europea estn traba-
jando en EE.UU. en temas relacionados con
la investigacin
3
. Adicionalmente, y segn
un estudio de la Comisin Europea
4
, los
trabajadores altamente cualificados forman
un 3 por ciento de la fuerza laboral total en
EE.UU. y un 7 por ciento en Canad, mien-
tras que en Europa solamente llega a un 1,7
por ciento. Dichas cifras no solo indican la
gran capacidad de atraccin de EE.UU. si-
no tambin la prdida de talento y, como
consecuencia, el retroceso en el desarrollo
cientfico y econmico que sufre Europa.
En un esfuerzo para mantener a los mejores,
Europa debe sumarse a la batalla global para
captar profesionales cualificados e intentar
posicionarse como un lugar atractivo para
estudiantes e investigadores internacionales
(atrayendo tambin otras nacionalidades
como chinos e hindes, las grandes econo-
mas emergentes). Entre los factores clave
que determinarn la capacidad de atraccin
de talento se encuentran la reputacin inter-
nacional de Europa, de sus universidades y
las oportunidades ofrecidas tanto a nivel de
recursos y dotaciones como a disciplinas de
estudio disponibles.
La Unin Europea ya est tomando medidas
para facilitar el acceso a inmigrantes cualifi-
cados con los objetivos de paliar la carencia
existente de mano de obra y para competir
en el mercado internacional. En dicho con-
texto se ha propuesto una nueva poltica: la
creacin de un proceso con la llamada tar-
jeta azul que permitir la entrada, residen-
cia y permiso de trabajo a los profesionales
cualificados extranjeros por el periodo de dos
aos con posibilidad de revalidarla. Es anlo-
ga a la green card que existe en EE.UU. Algu-
nos de los estados miembros se han opuesto
a esta propuesta que, por otra parte, a fecha
de hoy, no se ha llevado a cabo
5
. El objetivo
de esta iniciativa es atraer a jvenes profe-
sionales actualmente en el mercado laboral
y retener a los estudiantes que ya estn en
el pas facilitndoles la insercin al trabajo de
los pases de la Unin Europea
6
.
Asia-Pacfico. Se observa una migracin de
talento tanto dentro del propio continente
como hacia otras geografas y focos econ-
micos mundiales. Por ejemplo, Japn se ha
convertido en un pas exportador de ingenie-
ros. Un considerable nmero de stos y otros
profesionales del sector emigran a Taiwn,
China y Corea del Sur buscando oportuni-
dades en empresas dinmicas y en fase de
crecimiento, que quieren aprovechar el ta-
lento y la experiencia en tecnologa japonesa.
China e India son los dos pases en los que el
fenmeno brain drain ha tenido una mayor
repercusin. En ambos casos se experimen-
t una migracin masiva de estudiantes y
profesionales, principalmente hacia Europa y
EE.UU. En el caso de China, y como reaccin
ante dicha tendencia, se han tomado me-
didas a nivel gubernamental y empresarial
para recuperar a sus estudiantes, de modo
que regresen a su pas y activen la economa
emergente con los nuevos conocimientos y
habilidades adquiridos en el exterior. Apa-
rentemente, estas medidas empiezan a ofre-
cer resultados: segn la Oficina Nacional de
Estadsticas de China, entre los aos 1978 y
2006, uno de cada cuatro estudiantes chi-
nos que estudiaron en el extranjero volvi
a su pas al finalizar sus estudios, cifra que
muestra una tendencia al alza.
EL DESAFO PARA GANAR LA CARRERA
POR EL TALENTO EN ESPAA
Las empresas espaolas no deben tomar la
actual situacin de movilidad internacional
del talento como una amenaza sino ms
Los lderes deben reconocer los cambios sociales,
polticos, culturales y econmicos entre pases e
identificar las oportunidades de esta diversidad
bien como una gran oportunidad. Puede
resultar muy til fijarse en el modelo reverse
brain drain de China e India que ha supuesto
altos ndices de reincorporacin de profe-
sionales muy cualificados y con experiencia
internacional.
Numerosas empresas se han expandido ms
all de nuestras fronteras y cuentan con
programas de expatriacin para afrontar las
necesidades que plantea el negocio en las
nuevas localizaciones, no obstante, sera ne-
cesaria la creacin de planes sistematizados
UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
Muchos gobiernos han pasado de ser estrictos con la entrada de inmigrantes a relajarse en sus polticas de
admisin para, finalmente, salir a buscar, de manera proactiva, profesionales altamente cualificados:
Alemania est facilitando la obtencin de visados para trabajadores cualificados.
Reino Unido ofrece cada vez ms permisos de trabajo para inmigrantes con estudios.
Francia entrega el visado cientfico.
Otros muchos pases tambin ofrecen facilidades para que los estudiantes extranjeros se queden al finalizar
su formacin.
Irlanda est poniendo en marcha polticas para recuperar jvenes y estudiantes que emigraron en el pasado.
Australia y Canad no solo han introducido polticas para facilitar la entrada de estos perfiles sino que, adems,
lo incentivan econmicamente.
Singapur ha agilizado la tramitacin de permisos de trabajo para profesionales que vayan a incorporarse a
una empresa en el pas.
La intencin de Francia es elevar el nmero de estudiantes internacionales en sus instituciones y Alemania
quiere internacionalizar los estudios. Ambos pases ofrecen estudios en ingls.
Australia y Nueva Zelanda han creado un puente para que los estudiantes puedan incorporarse al mercado
laboral y finalmente recibir el permiso de residencia.
El ejemplo de China es muy notorio, mientras el gobierno local trabaja para reclutar a los que deciden volver,
el gobierno central ha introducido polticas para facilitar la repatriacin y la recolocacin incluyendo beneficios
para alojamiento, facilidades, etc. (The Economist: The battle for Brainpower 10/2006).
Sin embargo, complementariamente a la labor de los gobiernos en cuanto a facilitar visados, permisos de
trabajo, etc., las empresas, a su vez, deben realizar esfuerzos para resultar atractivas. En este sentido, nece-
sitarn desarrollar sus polticas de RR.HH. de modo que se adapten a las necesidades del perfil cualificado
internacional:
Configurando una oferta competitiva a travs del contenido de los puestos y el nivel de responsabilidad.
El talento internacional solo puede ser atrado mediante la oferta de puestos altamente estimulantes y con
una perspectiva de progresin rpida y gradual dentro de las organizaciones.
Ofreciendo planes de carrera interesantes y ms rpidos. El enorme atractivo que posee el talento interna-
cional para las empresas globales hace que sea necesaria la creacin de planes de carrera que persuadan
a los empleados para permanecer en la organizacin obviando las oportunidades del exterior.
Ofreciendo paquetes retributivos atractivos, etc. La parcela econmica contina siendo uno de las principales
causas por las que se decide cambiar de empresa o permanecer en la actual; en ese sentido se deben
confeccionar propuestas salariales que estn en lnea con la calidad del talento deseado y que tengan
muy en cuenta la escasez del mismo.
Contratando en rgimen de expatriado con seguro mdico privado, vivienda financiada por la empresa,
coche de empresa, etc. La contratacin en rgimen de expatriado supone muchas veces un gran atractivo
para el talento internacional pues proporciona salarios que multiplican varias veces los niveles en origen.
Ofreciendo participacin en beneficios como stock options, plan de pensiones privado, etc.
Facilitando programas de mentoring y coaching. Las empresas que pretendan captar y retener el talento
internacional deben estar al tanto de las ltimas tcnicas en liderazgo y management, de esta forma
herramientas como el mentoring y el coaching han demostrado ser muy poderosas ayudando a mejorar el
clima entre los empleados, potenciando su desarrollo profesional y personal y, por consiguiente, facilitando
la captacin y fidelizacin del talento.
Facilitando programas de formacin continuos, cursos de postgrado, etc. La formacin continua se ha
erigido como una necesidad para las organizaciones de la economa global si quieren seguir siendo
competitivas, pero tambin un poderoso atractivo para el talento que busca aquella empresa que le ayuda
a crecer profesionalmente cada da.
de desarrollo internacional de profesionales
con talento con el fin de enriquecer su capi-
tal humano. Estos programas deberan estar
bien estructurados, contar con polticas de
apoyo y adaptacin al profesional en el pas
de destino, una clara fijacin de objetivos de
desarrollo y en el que finalmente hubiera una
buena gestin de retorno del profesional a
su lugar de origen.
Aunque en la actualidad existen iniciativas
interesantes en las grandes empresas espa-
olas como las Universidades Corporativas
(NH Hoteles, Unin Fenosa, etc.), todava hay
un largo camino que recorrer en la creacin
de programas internacionales de desarrollo
del talento. Algunos ejemplos de lo que es-
tn haciendo grandes multinacionales son el
Challenge Program o Eurograduate Program
de British Petroleum, los Leadership Program
en Finanzas, RR.HH., Ingeniera, Operacio-
nes, etc. de General Electric o el MACH
Program de Microsoft. En estos programas
de formacin y desarrollo internacional el
profesional toma asignaciones y proyectos
diversos en emplazamientos geogrficos
diferentes durante dos aos. A lo largo de
ese periodo, adems, se le da formacin en
habilidades tcnicas, directivas, de comuni-
cacin y negocio.
A las polticas de desarrollo y formacin
internacional de los espaoles con talento
que hemos mencionado se deben aadir
otras conducentes a la captacin de talen-
to internacional. Las empresas no pueden
conformarse con el talento que tienen a su
disposicin en el lugar que operan. No tienen
porqu tener a los mejores all donde estn
ubicados, tienen que salir de su entorno para
atraer el talento que requieren.
Tenemos cierta experiencia en contratar
trabajadores de otros mercados pero, fun-
damentalmente, en puestos de baja cualifi-
cacin. Todava son pocas las empresas que
han abierto sus fronteras a la atraccin de
talento de alta cualificacin en los merca-
dos internacionales. En este punto podra-
mos preguntarnos cules son las principales
vas de actuacin. Esto implica en algunas
ocasiones estar dispuesto a mejorar nuestra
propuesta de valor y acercarla al mercado
internacional del talento. Es nuestra mejor
prueba del valor que otorgamos al talento. Si
estamos realmente dispuestos a atraerlo, te-
nemos que estar dispuestos a pagar por ello.
Las empresas espaolas deben aprovechar la
imagen positiva que refleja nuestro pas para
atraer mentes brillantes. Los lderes empre-
sariales han de ser capaces de reconocer los
cambios sociales, polticos, culturales y eco-
nmicos entre pases e identificar las opor-
tunidades que esta diversidad encierra. Para
ello deben desarrollar lo que un grupo de
investigadores de la Thunderbird School of
Global Management han denominado una
mentalidad global (o global mindset):
una serie de atributos psicolgicos y sociales
as como conocimientos y actitudes empresa-
riales, que ayudan a aceptar a individuos de
otras culturas, construir relaciones interper-
sonales productivas y trasformar la diversidad
de barrera a fuente de ventaja competitiva.
Estos mismos lderes nos advierten de que los
colegas que no miren ms all de sus propias
fronteras a la hora de analizar tendencias en
su sector, ests condenados a perder com-
petitividad rpidamente.
Otra va para enriquecer a las empresas
espaolas es atrayendo el talento espaol
que est disperso en el mundo. Hay varios
colectivos muy interesantes en este punto.
El primero son los alumnos de Erasmus que
se quedan a trabajar fuera de Espaa. Son
una magnfica fuente de reclutamiento ya
que junto con los conocimientos adquiridos
han asumido competencias muy interesan-
tes en trminos empresariales como es la
flexibilidad, la capacidad de adaptacin, la
visin global del mundo y otro idioma. El
grfico a continuacin muestra la evolucin
de los alumnos espaoles que han participa-
do en el programa Erasmus en los ltimos
aos. Los estudiantes que han realizado han
participado del programa europeo Leonardo
da Vinci, son an ms interesantes ya que,
adems, han tenido una experiencia laboral
en el extranjero.
Otro colectivo atractivo que merece ser men-
cionado es el de los investigadores y cien-
tficos. Es ms complicado de atraer pues
vocacionalmente estn menos interesados
por las actividades empresariales pero hay
experiencias interesantes de compaas que
han reciclado con mucho xito doctores
hacia tareas ms aplicadas, siempre respe-
tando sus reas de conocimiento.
No podemos dejar fuera el colectivo de ta-
lento de gran valor social y econmico como
es el de los mdicos, un sector que se ha
visto desfavorecido debido a la movilidad de
stos hacia el extranjero buscando mejores
oportunidades. La cifra de mdicos espao-
les que ejercen en el extranjero es de unos
8.530 mdicos, un 5,9 por ciento del total.
Finalmente, para facilitar la atraccin del ta-
lento internacional, se puede participar en
programas especficos. Hay iniciativas mul-
tiempresa que pretenden aunar esfuerzos
para hacer proyectos de atraccin del talen-
to, como el Proyecto Recruiting Erasmus, que
pretende identificar jvenes espaoles de ta-
lento participando en el Programa Erasmus y
ofrecerles un empleo a su regreso a nuestro
pas. Y tras la atraccin, viene la gestin y la
retencin. No basta con atraer sino que hay
que retener. El talento es libre, es mucho ms
libre que el no-talento, por lo que tenemos
que asegurar que tenemos propuestas de
valor realmente competitivas. Adems, te-
nemos que saber gestionar su diversidad. El
talento no tiene siempre el mismo origen ni
el mismo color, el mismo acento o la misma
religin. Gestionar talento implica necesaria-
mente gestionar diversidad.
NOTAS
1
Fundacin Premio Nobel.
2
AEDE Asociacin de Economa de la Educacin.
3
Nacional Science Foundation.
4
Comisin Europea.
5
Comisin Europea.
6
Diario El Mundo: Bruselas propone una tarje-
ta azul para atraer ms inmigrantes cualificados
22/10/2007.
NMERO DE PARTICIPANTES AL PROGRAMA ERASMUS
FUENTE > Comisin Europea.
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s
FORMACIN
Entrevista con Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid
La prosperidad y el bienestar duraderos
se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo
y el trabajo constante
Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, en entrevista exclusiva concedida a CAPITAL HUMANO,
pasa revista a los principales retos que tiene planteados el Gobierno regional y la economa madrilea. Los
resultados obtenidos, tanto en materia de laboral, como empresarial y de inversin han situado a la Comunidad
que preside a la cabeza de las regiones ms desarrolladas de Europa. Est convencida de que la colaboracin
entre las Administraciones Pblicas y el sector privado es fundamental para conseguir un desarrollo armnico
de la sociedad.
JOS ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano
E
speranza Aguirre Gil de Biedma naci
en Madrid el 3 de enero de 1952.
Casada y con dos hijos, se licenci en
Derecho en la Universidad Complutense de
Madrid y es funcionaria del Cuerpo de Tc-
nicos de Informacin y Turismo. Habla con
fluidez ingls y francs. En 1983 desem pe
sus primeros cargos pblicos en el Ayunta-
miento de Madrid, donde ocup las conce-
jalas de Medio Ambiente y de Cultura antes
de ser nombrada primera teniente de alcalde
y portavoz del Consistorio capitalino. Dio
el salto a la poltica nacional en 1996 con
su eleccin como senadora por Madrid en
las Elecciones Generales celebradas el 3 de
marzo de ese ao. Dos meses despus, Jos
Mara Aznar la nombr Ministra de Educa-
cin y Cultura en el primer Gobierno del
Partido Popular (PP), cartera que abandon
el 18 de enero de 1999 para convertirse en
la primera mujer en presidir el Senado.
En marzo de 2000 repiti eleccin para la
Cmara Alta, convirtindose en la senadora
ms votada de Espaa. Ostent la presiden-
cia del Senado hasta el 16 de octubre de
2002, cuando fue proclamada candidata
del PP a la Presidencia de la Comunidad de
Madrid. Tras ganar consecutivamente las
Elecciones Autonmicas celebradas el 25 de
mayo y el 26 de octubre de 2003, Esperan-
za Aguirre se convirti el 20 de noviembre
de ese ao en la primera presidenta elec-
ta de un Gobierno autonmico en nuestro
pas, cargo que renov tras las elecciones
Autor: CARAZO MURIEL, Jos Antonio.
Ttulo: Entrevista con Esperanza Aguirre: La prosperidad y el bienestar duraderos se construyen
sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante.
Fuente: Capital Humano, n 235, pg. 74, Septiembre, 2009.
Resumen: Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, en entrevista exclusiva
concedida a CAPITAL HUMANO, pasa revista a los principales retos de futuro que tiene planteados
la Regin. Bajo su mandato, la Comunidad madrilea se ha situado entre las regiones europeas
ms desarrolladas. En su opinin, el secreto est en la colaboracin entre las Administraciones
Pblicas y el sector privado y en el apoyo de las primeras para que las empresas puedan desa-
rrollar su iniciativa en las mejores condiciones. Las polticas activas de empleo, el marco fiscal y
la cualificacin del capital humano estn en la base de la prosperidad econmica que, siempre,
debe apoyarse en valores como la austeridad, el esfuerzo y el trabajo continuo.
Descriptores: Formacin / Empleo / Conciliacin / Internacionalizacin / Innovacin / Valores.
FICHA TCNICA
del 27 de mayo de 2007. En estos ltimos
comicios, Aguirre alcanz tambin un apoyo
popular histrico, siendo la presidenta con
ms respaldo electoral de la historia de la
Comunidad de Madrid. Se declara amante
de la lectura, la pintura y la msica y juega
ocasionalmente al golf.
P.- CULES SON LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS CLAVE QUE HAN HECHO
DE MADRID UNA DE LAS REGIONES
PUNTERAS DE LA UNIN EUROPEA?
CULES SON LAS PRIORIDADES
ESTRATGICAS Y LOS SECTORES CON
MAYORES PERSPECTIVAS DE FUTURO?
R.- La Comunidad de Madrid ocupa una po-
sicin geogrfica privilegiada, en el centro de
Espaa, y es la principal puerta de entrada
de Iberoamrica a Europa. No en vano, el
Aeropuerto de Barajas es uno de los ms
grandes del mundo, por trfico de viajeros
y de mercancas. Adems, Mercamadrid es
uno de los principales mercados mayoristas
de alimentos perecederos en Europa y uno
de los mayores mercados de pescado fresco
del mundo.
Por otra parte, en la Comunidad de Madrid
hemos acertado a crear el marco legal e
institucional ms favorable de Espaa para
la inversin, la actividad econmica y la ins-
talacin de empresas. No en vano, somos
lderes nacionales en creacin de empre-
sas y, especialmente, lderes nacionales en
captacin de inversiones extranjeras: en el
ltimo ao, 8 de cada 10 euros de inversin
extranjera en Espaa se dirigieron a Madrid,
que es la economa regional espaola ms
libre, ms abierta al exterior y ms favora-
ble a la actividad econmica. De ah que la
Comunidad de Madrid, an en tiempos de
crisis, resista mejor que el resto de Espaa.
Adems, no hay que olvidar que el peso de
la I+D+i en la economa madrilea es muy
superior al que la innovacin tiene en el
resto de Espaa.
P.- CULES SON LAS PRINCIPALES
AMENAZAS A LAS QUE SE TIENEN QUE
ENFRENTAR LAS EMPRESAS MADRILEAS:
LA GLOBALIZACIN, LA COYUNTURA
ECONMICA INTERNACIONAL, LA
CAPACIDAD PARA ATRAER Y RETENER A
LOS MEJORES EMPLEADOS, LA INVERSIN
DE I+D, LA REPUTACIN CORPORATIVA?
R.- Las empresas madrileas, como las espa-
olas en general, especialmente las pymes,
tienen hoy un problema acuciante de liqui-
dez. Son, en su mayora, empresas solventes,
pero que con las restricciones crediticias pa-
san por dificultades para atender sus pagos
mensuales. Por ello, desde la Comunidad de
Madrid hemos apadrinado la firma de con-
venios entre distintas entidades financieras,
CEIM y Cmara donde se ponen a disposi-
cin de pymes y autnomos financiacin por
importe de ms de 10.600 millones de euros.
Y para constatar que el crdito fluye cuan-
do las condiciones de solvencia son ptimas,
hemos creado un consejo de seguimiento de
los acuerdos.
Madrid apuesta por la internacionalizacin de
la economa: somos una Regin exportadora
neta de bienes y servicios, especialmente de
servicios de alto valor aadido. Adems, so-
mos la Regin espaola con mayor apertura
exterior: lideramos la inversin extranjera re-
cibida en Espaa y la espaola en el exterior.
Esto nos sita en una posicin global en la
economa que nos hace ms dinmicos.
Fotografa : Comunidad de Madrid.
Nuestra apuesta por la I+D+i constituye el
tercer pilar en este marco internacional: es-
tamos por encima de la inversin europea en
I+D+i con relacin al PIB y somos la Regin
de Espaa con mayor concentracin de doc-
tores e investigadores, adems de conseguir
atraer talento que nos coloca en el tercer
puesto europeo en creacin de empleo de
alto valor aadido.
P.- LA CAPACIDAD ECONMICA PUEDE
SER UN FRENO PARA LA INNOVACIN
COMO FACTOR CLAVE DEL DESARROLLO
EMPRESARIAL MADRILEO?
R.- Al contrario, lo que hace es fomentar la
innovacin y la investigacin que son los mo-
tores de la competitividad. De hecho, el peso
de la inversin en I+D+i en Madrid lo llevan
principalmente las empresas, a diferencia de
lo que ocurre en el resto de Espaa.
P.- CUL ES SU DIAGNSTICO SOBRE
LA CUALIFICACIN PROFESIONAL
DEL CAPITAL HUMANO DE LA REGIN,
A TODOS LOS NIVELES, INCLUIDOS
LOS DIRECTIVOS?
R.- La Comunidad de Madrid se encuentra
entre las cinco regiones de Europa con ma-
yor ndice de competitividad laboral. Y en
ello la calidad de nuestro sistema educativo
representa un papel decisivo. No en vano,
ms del 30 por ciento de la poblacin activa
madrilea cuenta con estudios universitarios.
Y es que en Madrid hemos acertado a atraer
hacia nuestras Universidades a los mejores
talentos, alumnos, investigadores y profeso-
res, y en Madrid tienen su sede algunas de
las mejores escuelas de negocios del mundo.
P.- QU PAPEL EST JUGANDO
LA FUNDACIN INSTITUTO
LABORAL COMO MEDIADORA EN
EL MERCADO LABORAL?
R.- El Instituto Laboral fue creado en el mar-
co del Acuerdo Interconfederal de mbito
estatal de 1994. Acuerdo que comenz a
aplicarse en nuestra Regin en 1995. Naci
con el objetivo de constituirse en el rga-
no responsable de promover y facilitar las
prcticas y mecanismo de solucin volunta-
ria de conflictos laborales en la Comunidad
de Madrid. La conflictividad es un elemento
inherente a las relaciones laborales, y parti-
cularmente sensible, como stas, a cualquier
cambio que se produzca en el terreno eco-
nmico, social y jurdico.
Puedo decir que ya es un organismo maduro
y con una amplia trayectoria que ha visto
gradualmente incrementados los resultados
de su gestin, lo que expresa con claridad
la confianza en el mismo de empresarios,
trabajadores y agentes sociales de la Regin.
Y si esto es as es por el margen de dilogo
y de negociacin que otorga a las partes en
conflicto y por la gratuidad y reducida du-
racin de los procedimientos, destacando
entre todos la mediacin, con una media de
500 llevadas a trmino en los ltimos aos.
De hecho, en 2008 se ha producido un incre-
mento notable del nmero de expedientes,
de manera que se han superado en ms de
100 las mediaciones inicialmente previstas.
Y en los cuatro primeros meses de 2009 se
han tramitado ya 207 expedientes de los que
ms del 40 por ciento han finalizado con
acuerdo. En lo que respecta a las huelgas,
se han procesado 30 expedientes, si bien en
este punto se ha observado un ligero retro-
ceso en el porcentaje de acuerdos finalmente
alcanzados. Si consideramos los sectores que
ms han recurrido a la intermediacin del
Instituto laboral destacan, por este orden,
los Servicios, la Limpieza Urbana y el Me-
tal, siendo los conflictos mayoritariamente
planteados los referidos a salarios, jornada
e incumplimiento de acuerdos.
P.- CMO PUEDE UN GOBIERNO REGIONAL
IMPULSAR LA REFORMA LABORAL Y
LA CREACIN DE EMPLEO QUE SE
EST PIDIENDO DESDE INSTANCIAS
NACIONALES E INTERNACIONALES?
R.- Como usted sabe, el gobierno de la Co-
munidad de Madrid coincide con las voces
autorizadas que reclaman reformas, no solo
en el mercado laboral, tambin en el terreno
de la educacin, de la energa, del sistema
de pensiones, de la fiscalidad o de sectores
estratgicos (como las telecomunicaciones
La conciliacin slo es posible si existe una verdadera
implicacin de las empresas. Desde la Comunidad de
Madrid hemos apoyado estrategias de flexibilidad y
conciliacin, sobre todo en pymes
o los transportes). Y ello porque solo con
reformas de calado podremos hacer frente
con decisin y eficacia a la crisis.
Nosotros hemos adoptado ya importantes
medidas en el marco de nuestras competen-
cias, tanto de ndole econmica como en el
terreno del empleo. Una buena parte de es-
tas medidas son de naturaleza fiscal, que se
dirigen a rebajar los impuestos para fomen-
tar el consumo y la actividad industrial, como
son las bonificaciones del 20 por ciento en el
Impuesto de Matriculaciones y del IRPF para
la adquisicin de vivienda nueva o la elimina-
cin del recargo autonmico del IAE.
La ltima de estas medidas ha llevado a la
eliminacin del Impuesto de Actos Jurdicos
Documentados para las modificaciones de
escrituras sobre prstamos hipotecarios y
lneas de crdito. Y ello se suma a la elimi-
nacin de los impuestos del Patrimonio y de
Donaciones. Y en el terreno del empleo, la
Asamblea de Madrid aprob el 29 de abril un
conjunto de medidas dirigidas a otorgar ma-
yores oportunidades de empleo a las perso-
nas con ms dificultades de insercin laboral,
adems de otras tantas actuaciones a favor
de los emprendedores y los autnomos.
Y usted lo ha dicho, son instancias nacio-
nales e internacionales las que demandan
reformas concretas en el mercado laboral.
Y no solo el Partido Popular. Lo ha hecho
la OCDE o el FMI, por no hablar del Banco
de Espaa o de algunos ministros y ex mi-
nistros socialistas del Gobierno de Espaa.
Reducir estas reformas al despido es sim-
plista, ya que una reforma laboral como la
que Espaa precisa deber modificar, entre
otros aspectos, la negociacin colectiva,
el sistema de incentivos subyacente en las
prestaciones por desempleo o las polticas
activas, as como introducir flexibilidad en
la contratacin. Pero, qu duda cabe que
todas las propuestas que en sta, como en
otras posibles materias, puedan presentarse
deben ser analizadas y valoradas con rigor y
con prudencia.
P.- CREE QUE EL MERCADO VA A PRIMAR
A LAS EMPRESAS CON EMPLEO ESTABLE
Y PARITARIO, BUENAS CONDICIONES DE
Fotografa : Comunidad de Madrid.
TRABAJO, POLTICAS DE CONCILIACIN,
PRCTICAS DE BUEN GOBIERNO,
PREOCUPACIN POR LOS RIESGOS
LABORALES Y EL MEDIO AMBIENTE, ETC.?
R.- Estoy convencida de que las empresas
que ofrezcan empleo estable, buenas condi-
ciones de trabajo y un conjunto de prcticas
adecuadas en materia de conciliacin van a
conseguir atraer hacia s a los trabajadores
ms valiosos y cualificados, que son los que
en circunstancias normales tienen ms fa-
cilidad para elegir dnde quieren trabajar.
Al atraer a estos trabajadores, las empre-
sas ms responsables van a ser, al mismo
tiempo, ms competitivas, lo que les va a
permitir, al mismo tiempo, tener ms xito
en los mercados en los que compiten con
sus productos. En definitiva, creo que es una
buena apuesta para las empresas adoptar
una actitud ms comprometida con el bien-
estar de sus trabajadores, ya que de ella se
derivarn xitos empresariales en un entor-
no cada vez ms competitivo.
P.- QU MEDIDAS EST IMPULSANDO
SU GOBIERNO PARA FOMENTAR
LA CONCILIACIN ENTRE LA VIDA
PERSONAL Y PROFESIONAL Y LA MEJORA
EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO?
R.- La Comunidad de Madrid cuenta con
la tasa de empleo femenino ms alta de Es-
paa, muy cerca ya de la tasa de empleo
masculino, y no por casualidad. El empleo
femenino ha sido impulsado con especial
intensidad desde la Consejera de Empleo
y Mujer, donde reservamos cerca del 60 por
ciento de las polticas activas que gestiona-
mos para las mujeres madrileas. Y, al mismo
tiempo, hemos puesto en marcha numerosas
iniciativas para facilitar la atencin a los me-
nores y a los mayores dependientes.
Y lo hemos hecho desde una premisa cla-
ra, que la conciliacin concierne tanto a las
mujeres como a los hombres. De ah que
nuestras medidas se hayan orientado a re-
forzar los servicios pblicos de atencin a
menores y a dependientes. Por ello, nuestra
Regin cuenta ya con 398 Escuelas Infantiles
Pblicas, que se traducen en 36.029 plazas
(cerca de 9.000 plazas ms que en el curso
2007/2008). Adems existen ms de 4.000
plazas concertadas y 28.722 cheques-guar-
dera habilitadas. Por lo que respecta a los
mayores, hemos dispuesto ms de 27.000
plazas entre residencias, Centros de Da y pi-
sos tutelados. Registramos, adems, ms de
78.000 beneficiarios de la ayuda a domicilio
y 117.000 bonificaciones de teleasistencia.
Pero la conciliacin solo es posible si existe
una verdadera implicacin de las empresas.
Por ello, desde la Comunidad de Madrid he-
mos diseado programas dirigidos de ma-
nera particular a que stas introduzcan las
estrategias de gestin de RR.HH. ms acor-
des con sus plantillas y tipo de actividad en
el terreno de la flexibilidad y la conciliacin,
programas que se dirigen sobre todo, a las
pymes, las ms alejadas de esta nueva e in-
cuestionable realidad. As, el programa Ge-
nerando Cambios llegar antes de 2010 a
400 pymes de la Regin y a estas empresas
se suman las que, anualmente, presentan sus
candidaturas a nuestros Premios Madrid
Empresa Flexible, una cantera de ejemplos
de buen hacer en este campo.
Y todo ello sin olvidar el papel que repre-
sentan los Ayuntamientos, crucial para que
nuestras medidas y programas lleguen hasta
el ltimo rincn de nuestra Regin. Por ello,
destinamos a las Corporaciones Locales un
Programa especfico de Conciliacin de la Vi-
da Laboral y Personal, as como Ampla,
una iniciativa que permite disponer de ser-
vicios de horario ampliado para menores de
12 aos en centros pblicos de educacin
infantil y primaria o en ludotecas.
P.- CUNTAS MUJERES HAN PARTICIPADO
EN EL PROGRAMA LIDERA? CUNTAS
HAN CREADO SUS PROPIAS EMPRESAS O
HAN OBTENIDO UN TRABAJO ESTABLE?
R.- Desde la puesta en marcha de Lide-
ra ms de 300 mujeres han participado
en algunos de los programas de postgrado
impartidos en las ms prestigiosas Escuelas
de Negocios con sede en nuestra Regin a
travs de las becas concedidas por la Comu-
nidad de Madrid. Junto a ellas, otras 4.000
han solicitado su inscripcin en alguno de
los cursos o talleres llevados a cabo en el
marco de Lidera Habilidades. Adems, el
gran potencial de las madrileas queda en
buena medida demostrado con su empuje
emprendedor. Nuestro Portal de Emprende-
dores ha confirmado que ellas han presenta-
do el 70 por ciento de los planes evaluados
en el marco de nuestro Plan, y han obtenido
financiacin en el 60 por ciento de los casos.
Si, por otra parte, analizamos los datos co-
rrespondientes a la contratacin de las ma-
drileas, la ltima EPA publicada revel que
mujeres con contrato indefinido superan las
960.000 (963.400). El avance ha sido impor-
tante, hace 10 aos eran apenas 500.000
las madrileas que tenan un contrato inde-
finido y hace tan solo 5, eran 725.000. Las
cifras hablan por s solas. Lo que es an ms
significativo es que la tasa de temporalidad
de las madrileas (22,6 por ciento) est no
solo por debajo de la tasa femenina a nivel
nacional (27,87 por ciento) sino, tambin,
por debajo de la media de los hombres en
Espaa (23,36 por ciento).
P.- CONSIDERA QUE LAS
ADMINISTRACIONES AUTNOMAS
Y LOCALES PUEDEN CONVERTIRSE
EN LA PUNTA DE LANZA EN
LA MODERNIZACIN DE LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS,
ADOPTANDO CRITERIOS DE
ORGANIZACIN Y DE GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS PROPIOS DE LAS
EMPRESAS PRIVADAS Y LIDERANDO UN
NECESARIO CAMBIO CULTURAL?
R.- Nosotros mejoramos la Administracin
madrilea, la hemos modernizado, hemos
impulsado la ventanilla nica e intentamos
eliminar todo el papeleo posible para remo-
ver los obstculos burocrticos que se opo-
nen a la creacin de empresas. Un ejemplo
de modernizacin es el portal empresarial
que la Comunidad de Madrid pone a dispo-
sicin de las empresas madrileas, asociacio-
nes y ayuntamientos, al constituirse en una
herramienta de proximidad que contempla
todas las reas de inters para el desarrollo
de la empresa y un asesoramiento integral.
Gracias a la innovacin y las nuevas tecno-
logas se mejora la productividad y competi-
tividad de cualquier organizacin.
P.- QU PUEDEN HACER LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS PARA
RETENER A LOS MEJORES Y EVITAR SU
PASO AL SECTOR PRIVADO?
R.- La Administracin debe motivar, debe
luchar por mejorar su profesionalidad cada
da como cualquier empresa, ser dinmica y
ofrecer un entorno atractivo de desarrollo
profesional, para intentar contar siempre con
los mejores profesionales posibles. Ahora
bien, ni debe obstaculizar al sector privado,
ni crecer incomprensiblemente all donde el
sector privado demuestra que sabe hacerlo
mejor y ms barato, ni tampoco debe impe-
dir que una persona se marche a la empresa
privada si as lo desea. Cada persona sabe
mejor que nadie lo que le conviene.
P.- LA CRISIS QUE VIVIMOS ES
ESTRICTAMENTE ECONMICA O ES
TAMBIN UNA CRISIS DE VALORES?
SI ES AS, CMO SE PUEDE CONSEGUIR
EL REARME MORAL?
R.- Hay una crisis econmica muy importan-
te y fuerte, que en Espaa es especialmente
intensa por la falta de voluntad del Gobier-
no para acometer las reformas estructurales
que necesita la economa. Y, en efecto, existe
tambin una crisis de valores motivada por
el mal ejemplo de personajes como Madoff,
un estafador considerado, hace pocos aos,
un verdadero gur de las finanzas. Ejemplos
negativos como este hacen creer a muchos
que la prosperidad y el bienestar nacen de
un golpe de suerte o de tener buenas rela-
ciones. Pero la realidad, y a eso tenemos que
volver, es que la prosperidad y el bienestar
duraderos se construyen sobre la austeridad,
el esfuerzo y el trabajo constante.
P.- EN SU OPININ, CULES SON LAS
CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UN
BUEN GESTOR PBLICO?
R.- Honradez, trabajo duro y vocacin de
servicio.
P.- CMO DEFINIRA EL LIDERAZGO?
R.- La principal cualidad de un lder es saber
formar, dirigir y mantener unido a un equipo
de personas para alcanzar una meta comn
a todos.
P.- QU PERSONAS CONSIDERA COMO
SUS REFERENTES TICOS EN SU VIDA
PERSONAL Y PROFESIONAL?
R.- Mi marido en lo personal y Winston
Churchill en lo poltico.
La Administracin debe mejorar, ser dinmica y ofrecer
un entorno atractivo de desarrollo profesional
ORGANIZACIN
Las constelaciones organizacionales:
Una tecnologa social del futuro
Las constelaciones organizacionales son una novedosa herramienta que permite acceder a las dinmicas sis-
tmicas que se desarrollan en las empresas. stas tienen que ver con papel que estn jugando en el mtodo
los principios sistmicos de derecho a la pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar. El procedimiento
singular de las constelaciones organizacionales permite un acceso a la experiencia real de las empresas, de
otra forma inalcanzable. A la vista de su rpido desarrollo se puede prever el importante papel que las cons-
telaciones cumplirn en el futuro.
GUILLERMO ECHEGARAY INDA, doctor en Filosofa, psiclogo y director
del centro Guillermo Echegaray Taller de Psicologa
U
na de las consecuencias de la crisis
econmica que vivimos consiste en
la constatacin de que las solucio-
nes del pasado no nos sirven en el presente.
Los actuales planes de emergencia no son
sino meros parches para reparar el descosido
pero, con todo, se percibe que el pasado no
vale ya y que las soluciones han de venir de
un futuro que est an por emerger. La otra
consecuencia, aun ms evidente, es que en
esta aldea global en la que vivimos, todo
est conectado con todo y, as, el escnda-
lo de las subprime americanas repercute en
el puesto de trabajo en cualquier localidad
espaola. Por eso, las respuestas parciales,
locales o, incluso, nacionales resultan insu-
ficientes. En definitiva, que la crisis nos en-
sea a percibir la realidad sistmicamente,
donde todo est en conexin, donde, como
en el proverbio chino, el aleteo de una mari-
posa provoca un huracn en el otro extremo
del planeta. Pues bien, desde otro contexto,
las constelaciones organizacionales son una
tecnologa, una herramienta que permiten
mirar a la realidad de nuestras organizacio-
nes teniendo en cuenta estas claves que
se intuyen fundamentales en el horizonte:
que las soluciones han de venir de un futuro
emergente y que esas soluciones solo sern
de raz si son sistmicas.
Por qu tantos planes de formacin no lo-
gran mejorar la motivacin de este depar-
tamento anquilosado en viejas formas de
trabajar? Por qu persiste la murmuracin
a pesar de mltiples outdoors que se han
llevado a cabo en esta empresa? Por qu
Autor: ECHEGARAY INDA, Guillermo.
Ttulo: Las constelaciones organizacionales: Una tecnologa social del futuro.
Fuente: Capital Humano, n 232, pg. 88, Mayo, 2009.
Resumen: Las constelaciones organizacionales estn todava en sus comienzos. Se trata de una
herramienta novedosa que permite acceder a las dinmicas sistmicas que se desarrollan en
las organizaciones. stas tienen que ver con el correcto o incorrecto papel que estn jugando
en el mtodo los principios sistmicos de derecho a la pertenencia, orden y equilibrio entre dar y
tomar. El procedimiento singular de las constelaciones organizacionales permite un acceso a la
experiencia real de las organizaciones que otras herramientas no alcanzan. A la vista del rpido
desarrollo de las constelaciones se puede prever el importante papel que cumplirn en el futuro.
Descriptores: Organizacin / Constelaciones Organizacionales / Perspectiva Sistmica / Coaching.
FICHA TCNICA
despus de sucesivas reorganizaciones de
departamentos, gestin de procesos, etc.,
no hay manera de lograr que un proyec-
to nuevo salga adelante en esta otra y el
pesimismo se est adueando incluso en el
comit de direccin? Seguramente cualquier
director de Recursos Humanos se habr to-
pado antes o despus con estas y otras pre-
guntas parecidas.
Desde el pensamiento sistmico en el que
se apoyan las constelaciones organizacio-
nales, la respuesta a estas preguntas se fija
en el orden que se haya podido quebrar
en la empresa u organizacin. No es tan-
to cuestin de dficits o limitaciones per-
sonales (sea de los lderes de la empresa,
de un equipo, o de los trabajadores) sino
que entendiendo a la organizacin como un
organismo vivo, el sntoma que se percibe
no es sino expresin de un desequilibrio en
la organizacin que la constelacin tratar
de reparar. Y esta vuelta al equilibrio se lo-
grar, a partir de la constelacin, contando
con las fuerzas que la organizacin misma
tiene y que puede desplegar en el futuro. Lo
pasado es historia; el futuro es lo que est
por abrirse.
EL ORIGEN DE LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES
Nacieron en Centroeuropa como hermanas
pequeas de las constelaciones familiares.
Desde finales de los 80 se haba constata-
do que la aplicacin de esta herramienta se
mostraba muy efectiva en la resolucin de
ciertas cuestiones que tenan su origen en
la familia. Depresiones, incapacidad de vivir
la vida con ilusin, problemas con hijos o
padres, dificultades en las relaciones de pa-
reja, etc., adquiran una nueva comprensin
y movimientos efectivos hacia la solucin
cuando se creaba un marco en el que di-
chas cuestiones eran representadas en una
especie de escenario y quien las padeca vea
con sus propios ojos cul era el mejor movi-
miento hacia la solucin.
Inmediatamente se plante que si esta tec-
nologa era til para resolver dificultades en
Sorprendentemente, toda clase de problemas
adquiran una comprensin nueva vista a la luz
de las organizaciones organizacionales
un sistema como el familiar, por qu no
lo poda ser tambin para indagar en las
cuestiones que acechan a empresas y or-
ganizaciones? Y se comprob que tambin
funcionaba. Toda clase de problemas adqui-
ran una comprensin nueva a la luz de las
constelaciones organizacionales. Pero, qu
es lo novedoso que traa esta herramienta?
EL PROCEDIMIENTO
Sin duda, la metodologa misma de la cons-
telacin no dejaba de sorprender y toda-
va hoy hace sospechar a ms de uno. En
una constelacin se le pide al cliente que
represente espacialmente su cuestin o
dificultad. Si, por ejemplo, se trata de las di-
ficultades en motivacin o comunicacin en
un departamento tras su fusin con otro, se
le va a pedir que elija representantes (perso-
nas) para cada uno de esos departamentos
y, en este caso tambin, de algunas personas
significativas: empleados, director del depar-
tamento, director general e incluso la em-
presa y los clientes de la misma. No se trata
de que estos representantes se imaginen o
piensen como el director general o como el
departamento de produccin de esta empre-
sa. Para empezar, los representantes en una
constelacin no tienen por qu saber nada
de la organizacin real. Y, sin embargo, lo
llamativo de la metodologa de las constela-
ciones es que dichas personas, dispuestas en
una sala con la intencin de representar a
dichos elementos, van experimentando sen-
saciones: de atraccin, rechazo, deseos de
moverse en una direccin u otra, fro o calor,
agrado o desagrado, etc., que curiosamen-
te, se corresponden con aquello que est
ocurriendo en la organizacin real. Todava
ms, aquello que ocurre en esa represen-
tacin permite acceder a claves de solucin
que hasta entonces le estaban encubiertas al
cliente y que al ver aquella imagen de su
organizacin representada, l mismo acaba
por reconocer.
Puede darse un fenmeno as? En qu se
basa esta experiencia? Es la pregunta que
en cada sesin de trabajo con constelacio-
nes organizacionales se me plantea una y
otra vez. Todava hoy en da el fenmeno
de la percepcin representativa (que as
se llama) sigue siendo objeto de indagacin
y estudio cientfico. Hasta ahora, la hipte-
sis ms extendida es que se trata, como su
propio nombre indica, de ciertas capacida-
des perceptivas que todos tenemos y que,
encuadradas en unas determinadas condi-
ciones el contexto de la constelacin se
ponen en funcionamiento. Dicho de otro
modo, como Michel Polanyi ha hecho, to-
dos sabemos ms de lo que creemos saber;
hay una gran cantidad de conocimiento
implcito y tcito que est ah, del que no
nos damos cuenta inmediatamente y se nos
escapa, pero que tiene mucho que ver con
la comprensin profunda de los problemas
que nos preocupan. Las constelaciones or-
ganizacionales con su peculiar metodologa
logran crear un lenguaje que se represen-
ta espacialmente (en medio de una sala)
y se comprende grupalmente (entre todos
los que participan junto con el cliente y su
cuestin) en el que se accede a ese conoci-
miento tcito, muy cercano a la experiencia,
y que tiene tanto que ver con la solucin de
muchos problemas.
Con todo, la particular metodologa de las
constelaciones es solo como el envoltorio de
esta tecnologa. Aunque el procedimiento de
las constelaciones tiene algo de fascinante,
lo ms importante de las mismas no est en
dicho procedimiento sino en las comprensio-
nes profundas a las que las constelaciones
acceden. Lo ms importante de las conste-
laciones no es cmo se hacen sino a dnde
nos llevan. Un texto de Shakespeare podr
representarse en la mejor sala de Madrid en
funcin especial, con decorados y actores
ataviados con todos sus ornamentos, o en
ropa de calle en medio de un ensayo, o in-
cluso leerlo en una edicin de bolsillo que
regalan con el dominical del peridico y, sin
embargo, seguir siendo la misma obra de
teatro. Quiz una de estas versiones ayude
ms al lector o espectador y, aun as, todas
ellas reflejan la misma obra de Shakespeare,
el contenido profundo de la misma. De igual
modo, las constelaciones pueden actuarse
en una sesin de taller grupal con un cliente,
un equipo o distintos miembros de una orga-
nizacin, una sesin individual de coaching
sistmico o incluso sin constelacin, com-
prendiendo las dinmicas profundas que se
Las empresas cuentan con planes de formacin,
productos de consultora y mtodos de anlisis para
diseccionarlas desde mltiples perspectivas y, an as,
naufragan por dejar de lado la experiencia
nos revelan de una empresa u organizacin.
Pero entonces, cules son esas compren-
siones profundas que las constelaciones
organizacionales han logrado mostrar de lo
que se refiere al mundo de las empresas y
organizaciones?
LOS PRINCIPIOS SISTMICOS APLICADOS
A LA ORGANIZACIN
Las empresas y organizaciones estn lle-
nas de planes de formacin, productos de
consultora y mtodos de anlisis que son
capaces de diseccionarlas desde mltiples
perspectivas. Pero, por lo general, muchas
de estas naufragan por el mismo ngulo:
se dejan de lado la experiencia. El punto
ciego de la ciencia contempornea es la
experiencia, sola decir el neurobilogo chi-
leno Francisco Varela. Nuestros mtodos de
anlisis estn llenos de datos, cifras, brillan-
tes presentaciones en Power Point, pero la
mayor parte de las veces llegan demasiado
tarde, cuando la experiencia ya ha ocurrido
y en no pocas ocasiones no son sino anli-
sis/parlisis. Necesitamos una nueva cuali-
dad de atencin e intencin para aplicarla a
nuestras empresas y organizaciones. Al final,
aquello que diferencia a una empresa u or-
ganizacin que triunfa de la que fracasa no
suele ser tanto lo que hace o cmo lo hace
sino la fuente, el lugar ntimo desde el que
acta. Desde ah es desde donde surge el
liderazgo y la accin social efectiva. C. O.
Scharmer ha observado cmo las distintas
interacciones que se dan en las organizacio-
nes se pueden agrupar en cuatro modelos:
1. Modelo descarga (downloading): el
que se da cuando aplicamos un esque-
ma ya conocido y reconfirmamos nuestros
juicios anteriores.
2. Modelo factual: prestamos atencin a
los hechos y a los datos que confirman o
refutan informaciones anteriores.
3. Modelo emptico: cambia el lugar desde
donde interactuamos y con un corazn
abierto entramos en el mundo del otro
o lo otro.
4. Modelo generativo: cuando conectamos
con un mbito ms profundo y amplio
de actuacin y observamos y escucha-
mos el campo emergente de la mxima
posibilidad futura.
Raramente nuestras instituciones y organi-
zaciones van ms all del modelo 2, o en
todo caso del 3. Y, sin embargo, las graves
cuestiones que nos acechan estn deman-
dando abrirse al nivel 4. Pues bien, el mismo
Scharmer seala que las constelaciones orga-
nizacionales son una herramienta particular-
mente apta para presenciar la experiencia
y acercarse a ese conocimiento de las organi-
zaciones que puede posibilitar el modelo 4.
Y es que las constelaciones organizacionales
permiten acceder a las cuestiones sistmicas
de raz al tiempo que abren una puerta a la
expresin de esa posibilidad futura emergen-
te. Pero, qu se quiere decir con cuestio-
nes sistmicas de raz?
Todos entendemos qu es una organizacin
o empresa sana. En una organizacin as
los empleados se sienten bien y trabajan
eficientemente, la organizacin cumple los
objetivos para los que inicialmente se cre
en su sociedad y se da un vivo intercambio
entre la sociedad y el mundo exterior.
En resumidas cuentas y percibida intuitiva-
mente, una organizacin sana es aquella
en la que a uno le podra gustar trabajar.
En una organizacin as, se puede or: Me
siento en mi sitio. Aqu hay energa.
Sabemos para lo que estamos en esta
empresa. Lo contrario seran expresiones
del tipo: Aqu hay algo que no funciona.
Tenemos problemas de comunicacin.
No siento que pueda desarrollar todas mis
capacidades en esta empresa.
Dicho as, pudiera parecer que el asunto de
transformar una organizacin problemtica
en una sana sera cuestin de resolver cues-
tiones personales o problemas prcticos:
de comunicacin, motivacin, rendimiento,
etc. Sin embargo, el pensamiento sistmico
nos ensea a ver que el todo es ms que
la suma de partes, que una organizacin es
una entidad viva y, como tal, las dinmicas
del todo influyen en y por encima de los in-
dividuos que la constituyen. As, compren-
diendo las dinmicas que estn a la base de
los problemas de la organizacin podremos
dar salida a estas cuestiones. Ms an, se
ha comprobado cmo muchos de estos pro-
blemas de comunicacin o falta de motiva-
cin tienen races sistmicas. Sin ir ms lejos,
cmo explicar si no el que un profesional
inteligente, preparado y competente en una
organizacin determinada se comporte co-
mo un perfecto intil mientras que en otra
similar pueda dar el 120 por cien de sus ca-
pacidades? He aqu un abanico ms amplio
de dinmicas sistmicas tpicas, unas sanas
y otras problemticas:
Para hacer frente a las complejidades del
mercado, varias empresas unas familia-
res, otras no se fusionan. Esperaban que
despus de unos aos de incertidumbre,
la cosa saliese a flote, pero a pesar de los
muchos esfuerzos la cuenta de resultados
no va. Algunos dicen que se trata de las
dificultades del sector, pero es que est
habiendo demasiados mandos interme-
dios quemados.
La direccin del departamento de produc-
cin se encuentra con una serie de indica-
tivos negativos que sealan que algunas
reas del departamento estn bajo una
presin excesiva. Llevan demasiado tiem-
po intentando corregir estos desajustes
pero hagan lo que hagan parece que nun-
ca es suficiente. De hecho, ltimamente la
tasa de bajas por enfermedad ha aumen-
tado considerablemente.
El ayuntamiento del municipio necesita
encargar un evento cultural. Aunque du-
rante aos confi en una empresa de la
localidad, esta vez se ha presentado una
empresa joven y dinmica. Les han hecho
una interesante propuesta a un buen pre-
cio que por primera vez tiene en cuenta
aspectos de sostenibilidad. Los miembros
de la corporacin que han visitado la em-
presa han apreciado la vitalidad, energa
y ganas de hacer bien las cosas que se
desprenda en aquel lugar.
En cambio, esta otra empresa, llena de per-
sonal capacitado, inteligente y responsable,
que ha hecho una gran inversin para re-
novar sus equipos, lleva un largo periodo
de tiempo sin encontrar clientes. Es como
si todava no se hubiese repuesto del golpe
que supuso para ellos la muerte en acciden-
te de coche de dos de sus trabajadores.
Tres de los cinco equipos de produccin
de esta empresa mantienen consistente-
mente un buen espritu de trabajo y capa-
cidad de solucin de problemas. Y esto se
da independientemente de que algunos
de los trabajadores y lderes de los equi-
pos estn permanentemente rotando.
Quin no conoce estas u otras situacio-
nes similares? Es aqu donde se insertan los
principios sistmicos que las constelaciones
ponen de manifiesto y pueden ser aplicados
al mundo de las organizaciones. De mane-
ra concisa tales principios sealan que una
organizacin estar viva y saludable cuando
tenga en cuenta que cada uno de sus miem-
bros tiene igual derecho a tener su puesto
dentro del sistema, hay un orden correcto de
posiciones dentro del sistema y, en cualquier
intercambio, tiene que haber un adecuado
equilibrio entre dar y tomar.
a. Derecho a la pertenencia. En una or-
ganizacin sana todos sus miembros son y
se sienten reconocidos por lo que son. Y
esto atae no solo a los miembros actua-
les sino a todos aquellos que han contri-
buido con su esfuerzo o han tenido una
significacin especial para el crecimiento o
supervivencia de la organizacin. En este
sentido, los fundadores y cualquiera de los
que tuvieron una relevancia en la histo-
ria de la empresa han de ser tenidos en
cuenta. Y no slo personas: a veces valores
esenciales que han quedado olvidados re-
presentan un elemento importante al que
hay que dar su verdadero puesto.
Por ejemplo, un empresario inteligente y
bien preparado estaba pensando en ven-
der su empresa a una multinacional. A
pesar de los mltiples intentos y energa
que haba desplegado para hacerla pros-
perar no haba manera de sacarla del agu-
jero. Con la ayuda de una constelacin se
pudo comprobar la influencia que estaba
teniendo en todo ello la salida conflictiva y
algo manipulativa de uno de los antiguos
socios. Es como si la figura de aquel socio
todava estuviese muy presente en la em-
presa actual y frenase cualquier intento
de progreso.
Una organizacin sana se dirige hacia el
futuro, pero tiene presente en su memoria
a sus fundadores, a sus actores principales,
los valores y todos los esfuerzos de tanta
gente que ha hecho posible que la organi-
zacin est hoy donde est. Ese reconoci-
miento del pasado es para la organizacin
una fuerza que apoya el desarrollo futuro
de la misma.
b. Orden. Una organizacin sana mantie-
ne una adecuada jerarqua de posicio-
nes dentro del sistema. Este orden tiene
que ver con los objetivos. La persona o
el elemento que vela por la supervivencia
del sistema y crea la estructura para que
dicho sistema subsista ocupan el primer
lugar en la jerarqua. Quien se encarga
del desarrollo interno del sistema ocupa
la segunda posicin, y as en adelante.
Cuando cada elemento est en su sitio, el
sistema, la organizacin est tranquila y
puede funcionar adecuadamente. Cuando
las personas estn desajustadas, todo el
sistema lo padece. La secretaria que est
sobrecargada de responsabilidad y ejerce
las funciones de direccin no solamente
corre el peligro de quemarse rpidamente
sino que, probablemente, toda la organi-
zacin padecer ese desajuste: el liderazgo
ser dbil, los mandos intermedios estarn
recelosos y tendern a no cumplir, etc.
El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros
ejemplos clsicos que pueden no serlo
tanto y que resultan de un problema de
falta de orden en el sistema. As, en un
centro hospitalario, el primer lugar (sis-
tmicamente hablando) corresponde a la
gerencia, despus vendran los mdicos,
las enfermeras y los celadores. A menudo,
cierta tensin organizacional en un hos-
pital tiene que ver con que los mdicos,
que efectivamente se ocupan de llevar
adelante los objetivos para los que la or-
ganizacin se cre, ven como incmodos
compaeros de sistema a la gerencia; o
incluso tambin, a las compaas de se-
guros o a la delegacin de Sanidad.
Segn la cuestin que se est planteando,
la gerencia tiene que estar en el primer
puesto porque es ella quien se encarga
(obteniendo los recursos del exterior) de
que la organizacin perviva.
c. Equilibrio entre dar y tomar. Cada
uno dentro de su puesto contribuye con
su trabajo y recibe de la organizacin en
un continuo intercambio que puede ir
creciendo a lo largo del tiempo. La forma
de tomar de la organizacin no es slo
a travs del salario, sino tambin a tra-
vs de incentivos, promociones y otras
formas de reconocer y valorar la funcin
que uno realiza. Este intercambio en la
organizacin no es nicamente el de los
trabajadores con su empresa, sino que
tambin se da entendida la organizacin
como un todo. Siempre va a haber un
intercambio constante entre la organi-
zacin y sus clientes, sus proveedores, el
entorno en el que esta se encuentra, etc.
La organizacin vital y sana mantendr un
intercambio dinmico y siempre creciente,
no slo en cantidad sino tambin en cali-
dad. Una organizacin que lleva muchos
aos en funcionamiento se ha vuelto por
s misma importante porque a travs de
este intercambio est conectada con mu-
chas familias, gente que dio el mejor de
sus esfuerzos por la organizacin.
Pues bien, a travs de la particular coreo-
grafa que se desarrolla en una conste-
lacin organizacional el cliente, ayudado
por el facilitador de la constelacin y to-
dos los representantes, va a poder enten-
der y corregir las dinmicas sistmicas fa-
llidas en la organizacin. La constelacin
no apunta al pasado sino que desde la
observacin de lo que est actuando hoy
en la organizacin se dirige la solucin
posible en el futuro. La singular forma de
proceder de una constelacin hace que se
pueda percibir a la organizacin como un
organismo vivo, y por lo mismo, permite
acceder a la fuente de donde esta orga-
nizacin encontr su fuerza y energa y
lanzarla al posible escenario futuro que
est aun por surgir.
EL FUTURO DE LAS CONSTELACIONES
El desarrollo de las constelaciones organi-
zacionales est todava en sus comienzos.
No obstante, el dinamismo de las mismas
es asombroso. Cada vez que asisto a un
nuevo congreso de constelaciones organi-
zacionales no deja de sorprenderme el ver-
tiginoso desarrollo que han adquirido las
mismas. La herramienta es tan verstil que
permite adecuarse e incorporar multitud de
aplicaciones. A partir de las constelaciones
organizacionales clsicas en las que se re-
presentaban los elementos individuales de
una organizacin (por ejemplo, la empresa
misma, la direccin general, los distintos de-
partamentos, los empleados y los clientes)
se han incorporado notables desarrollos. As,
por ejemplo, se han transferido varias herra-
mientas propias del mundo de la consultora
al formato de una constelacin, de modo
que podemos hacer una constelacin de la
Balanced Score Card; se han desarrollado
constelaciones destinadas a la seleccin y
recolocacin de personal; se han ideado
constelaciones, como el Tetralemma de
Matthias Varga von Kibd, particularmente
tiles en la toma de decisiones difciles; o se
va aplicando esta herramienta para trabajar
en armona con un equipo directivo.
La constelacin tiene su momento oportuno
y, por ello, es conveniente darle un sitio den-
tro de un proceso global de consultora o en
un coaching individual o de equipos. Es ms,
s de algunas grandes empresas europeas
que peridicamente utilizan las constelacio-
nes en algunos de sus consejos de direccin.
Todava estamos lejos de saber cules son
los lmites de esta tecnologa social, pero
ya hoy es un instrumento particularmente
til para ponernos en contacto con la expe-
riencia real de las organizaciones, llegar a la
fuente desde la que estas actan y encontrar
soluciones que abran el futuro.
BIBLIOGRAFA
ECHEGARAY, G. Para comprender las constelaciones
organizacionales. Ed. Verbo Divino, Estella 2008.
SENGE, P., SCHARMER, C.O., JAWORSKI, J.,
FLOWERS, B.S. Presence. An exploration of Pro-
found Change in People, Organizations, and Society,
Doubleday, New York 2005.
SCHARMER, C.O. Theory U. Leading from the Future
as it Emerges. The Social Technology of Presencing,
Sol, Cambridge, Mass. 2007.
STAM, J.J. Fields of Connection. The Practice of Orga-
nisational Constellations, Uitgeverij Het Noorderlicht,
Groningen 2006.
En una organizacin sana todos sus miembros son
y se sienten reconocidos. Atae a todos los que
han contribuido con su esfuerzo o han tenido una
significacin especial para el crecimiento empresarial
FICHA TCNICA
> JURISPRUDENCIA
AUTORA: IGARTUA MIR, Mara Teresa
TTULO: Prevencin de riesgos labo-
rales e interpretacin judicial: algunas
sentencias ejemplares
FUENTE: Gestin Prctica de Riesgos La-
borales, n 61, pg. 12, junio 2009.
RESUMEN: Las sentencias judiciales
respecto a casos de siniestralidad laboral
solan contemplar sobre todo los hechos
a posteriori, considerando principalmen-
te las indemnizaciones por daos y el
recargo de prestaciones. Sin embargo,
la tendencia actual apunta poco a poco
a cierta inflexin de esta lnea, y as se
encuentran ya a menudo pronunciamien-
tos con una elevada carga de contenido
preventivo, donde el conflicto surge ms
de la pretensin de los trabajadores para
que sean adoptadas medidas preventivas
en el futuro que del accidente o la enfer-
medad en concreto que haya tenido lugar
por esa falta de medidas. Este cambio de
ptica ha sido acogido positivamente en
mbitos judiciales por su ejemplaridad.
DESCRIPTORES:
Jurisprudencia
Sentencia
Prevencin de riesgos
Accidente laboral
Responsabilidad empresarial
Resulta cada vez ms habitual encontrarse ante sentencias que inciden en
el estricto cumplimiento de obligaciones por parte de los empresarios en
materia de seguridad laboral, con un alto contenido preventivo, por encima
del accidente concreto producido como consecuencia de la falta de esas
medidas. Sin embargo, an son mayora los pronunciamientos limitados a
las indemnizaciones por daos y perjuicios y al recargo de prestaciones.
Mara Teresa Igartua Mir, profesora titular de la Universidad de Sevilla.
Prevencin de riesgos
laborales e interpretacin
judicial: algunas
sentencias ejemplares
www.riesgos-laborales.com
L
a doctrina judicial en materia de pre-
vencin de riesgos laborales dimanante
de los tribunales del orden social ha
sufrido una evolucin importante en
los ltimos aos. Por un lado, se aprecia un cam-
bio cuantitativo, dado el mayor nmero de sen-
tencias que resuelven conflictos derivados de la
aplicacin de la LPRL (Ley 31/1995, de 8 de no-
viembre, de Prevencin de Riesgos Laborales).
Por otro, se ha producido un importante salto
de cualidad derivado tanto de la ms completa
argumentacin contenida en los pronunciamien-
tos judiciales como de la variedad de asuntos
abordados en ellos.
Es importante resear que aunque, lgica-
mente, el mayor peso especfico lo siguen ocu-
pando las sentencias que tratan cuestiones rela-
tivas a las indemnizaciones de daos y perjuicios
y al recargo de prestaciones, cada vez es ms fre-
cuente encontrar pronunciamientos atinentes al
estricto cumplimiento de obligaciones empresa-
riales y reflexiones acerca del alcance de la deuda
de seguridad.
En este artculo se pretende llevar a cabo un
recorrido por algunas sentencias judiciales emiti-
das recientemente por los tribunales espaoles y
que pueden calificarse de ejemplares. En el bien
entendido de que se trata de destacar una ejem-
plaridad no tanto en relacin con la aplicacin de
condenas ejemplares o ejemplarizantes o con la
elevada cuanta de las indemnizaciones fijadas,
las cuales iran en justa correspondencia, todo
hay que decirlo, con la gravedad de los daos
provocados al trabajador.
Muy al contrario, puesto que se pretende
centrar la atencin del anllisis en aspectos neta-
mente preventivos en materia de seguridad labo-
ral, as como en determinadas dudas interpreta-
tivas, en ocasiones abordadas por los tribunales,
generadas por la regulacin legal de las obliga-
ciones empresariales. Resulta patente que una
sentencia puede tener carcter de ejemplaridad
por aquello que dice, pero tambin por la forma
en que lo dice o incluso por el momento en que
las manifestaciones judiciales tienen lugar. Por
ltimo, para acotar el estudio, y dadas las lgicas
limitaciones temporales y espaciales que conlle-
va un trabajo de este tipo, se analizarn senten-
cias emitidas recientemente, con consideracin
especial hacia algunas de las pronunciadas en
los ltimos dos aos.
El concepto de riesgo laboral y la
tutela estrictamente preventiva
Aunque tradicionalmente los pronunciamien-
tos judiciales han conocido de los asuntos a pos-
teriori, a raz de los daos ocasionados a los traba-
jadores, paulatinamente se asiste a cierta inflexin
de esta tendencia, de modo que es factible en-
contrar relevantes sentencias de un alto conteni-
do preventivo, donde el conflicto surge al margen
del accidente o la enfermedad, en concreto, de
la pretensin esgrimida por los trabajadores a fin
de que sean adoptadas medidas preventivas en
el futuro. Este cambio de ptica, acogido positiva-
mente en sede judicial, ya hace a las sentencias
merecedoras de cierta ejemplaridad.
De forma especfica destaca la STS de 25
de junio de 2008 (n rec. 70/2007) que deses-
tima el recurso de las cajas de ahorro contra la
sentencia de la Audiencia Nacional de fecha 12
de marzo de 2007, dictada en autos promovidos
por la Confederacin Sindical Independiente de
Caja de Ahorros y otras sobre conflicto colectivo.
Se trat de un conflicto que obtuvo una cierta re-
percusin en medios especializados y de comu-
nicacin social, y en el que los sindicatos recla-
maban que el atraco tuviese la consideracin de
riesgo laboral para los trabajadores de las cajas
y, como consecuencia de esta caracterizacin, se
adoptasen frente al mismo las pertinentes medi-
das preventivas.
Aspecto a destacar es la extensa argumen-
tacin que se ofreci en dicha sentencia sobre
el concepto de riesgo laboral, tanto partiendo
de la definicin de riesgo en el diccionario de la
RAE como en la propia Ley, las manifestaciones
acerca de su tendencia a la ampliacin, el papel
central de la eficacia en relacin a las medidas
encaminadas a garantizar la seguridad y salud
de los trabajadores y la innegable necesidad de
adaptar la normativa legal al concreto mbito en
el que va a ser aplicada, aspectos que ha venido
defendiendo la doctrina ms cualificada desde
los orgenes de la LPRL.
Tampoco pasa por alto el tribunal que el
empresario deviene garante de la seguridad y
salud de los trabajadores en todos los aspectos,
circunstancias o condiciones de trabajo. Para la
sentencia ahora comentada, el examen de los
preceptos legales, lleva a concluir que no se uti-
liza el trmino riesgo laboral nicamente de
forma abstracta, sino que lo relaciona con la pre-
vencin o con las medidas que la empresa ha
de adoptar para evitar o reducir dichos riesgos.
El concepto de riesgo laboral ha de trasladarse
a la actividad desarrollada por una determinada
empresa con lo que se concreta atendiendo a
las condiciones de trabajo, a los productos em-
pleados, a las funciones desarrolladas por el tra-
bajador o a sus caractersticas personales.
Entrando a enjuiciar la cuestin concreta de
si el atraco es un riesgo laboral para el emplea-
do, si bien la citada sentencia descarta que con-
curra una causalidad estricta (con motivo del tra-
bajo), estima que puede predicarse la existencia
de una causalidad indirecta (con ocasin del tra-
bajo), que supone una mera condicin, de ma-
nera que el hecho no se hubiera producido de
no hallarse el trabajador en su puesto de trabajo
en el momento en que se produce el atraco.
Asimismo, para el tribunal, el carcter inevi-
table del atraco no desvirta su consideracin
de riesgo laboral, puesto que segn los princi-
pios de la accin preventiva (artculo 15 LPRL),
el primer principio general es el de evitar los
riesgos pero, consciente el legislador de que en
ocasiones los riesgos no se pueden evitar, en
su apartado b dispone que el empresario ha de
evaluar los riesgos que no se puedan evitar. En
conclusin, viene a imponer a las cajas de ahorro
la obligacin, a la hora de realizar la evaluacin
de riesgos, de contemplar el atraco como riesgo
laboral, que deber ser tenido en cuenta en el
plan de prevencin (planificacin preventiva) y
en el plan de emergencia, impartiendo a los tra-
bajadores los oportunos cursos de formacin y
facilitando a los representantes legales y sindica-
les, y a los delegados de prevencin, la informa-
cin prevista en la LPRL.
En la misma direccin haba apuntado ya
la STS de 20 de septiembre de 2007 (n rec.
3326/2006) en la que se decide sobre la extin-
cin del contrato por voluntad del trabajador ex
artculo 50 del Estatuto de los Trabajadores y la
correspondiente indemnizacin de daos y perjui-
cios. El incumplimiento empresarial que constituye
la causa de la peticin de la trabajadora en orden
a la extincin contractual viene situado por una
transgresin de la normativa preventiva consisten-
te en no haber contemplado en la evaluacin y la
correspondiente planificacin de la actividad pre-
ventiva las medidas protectoras necesarias frente a
> JURISPRUDENCIA
posibles agresiones a la bibliotecaria por parte del
pblico, riesgo que era patente, cierto y real, en la
medida en que dicho comportamiento ya se haba
producido con anterioridad y exista un requeri-
miento de la Inspeccin de Trabajo en tal sentido.
En dicho caso, para el Alto Tribunal resulta
fuera de toda duda que el ayuntamiento emplea-
dor de la trabajadora infringi con su conducta
el deber de seguridad que le impone el artculo
14.2 LPRL y desconoci algunas especficas obli-
gaciones reflejadas en la normativa preventiva.
Tambin es interesante en este pronunciamiento
la conexin que realiza, en la lnea de las ltimas
sentencias del TC, entre el deber de proteccin y
los derechos fundamentales.
En este sentido, resultan ejemplares las afir-
maciones del intrprete mximo de la Constitu-
cin destacando el efecto esencialmente preventi-
vo que debe desplegar toda la tutela del trabajador
en materia de riesgos laborales. As, al decir del
TC para apreciar la vulneracin del artculo 15
CE en estos casos no ser preciso que la lesin
de la integridad se haya consumado, lo que con-
vertira la tutela constitucional en una proteccin
ineficaz ex post, bastando por el contrario que
se acredite un riesgo relevante de que la lesin
pueda llegar a producirse [SSTC 62/2007, de
27 de marzo (BOE 26 abril) y 160/2007, de 2 de
julio (BOE 3 agosto)].
En esta lnea de interpretacin amplia del
concepto de riesgo laboral resultan tambin desta-
cables aquellas sentencias que afirman sin tapujos
que los riesgos psicosociales encajan de lleno en
el citado concepto y que, por consiguiente, deben
ser objeto de prevencin por parte del empresa-
rio. En su caso, a travs de medidas de adaptacin
del trabajo o de cambio de puesto a uno alejado
de la situacin de riesgo. A ttulo de mero ejemplo
cabe traer a colacin la STSJ Cantabria de 2 de no-
viembre de 2007 (n rec. 902/2007), que despe-
ja cualquier atisbo de duda sobre esta cuestin al
afirmar tajantemente que los riesgos psicosociales
se encuentran en el mbito de aplicacin de la Ley
de Prevencin de Riesgos Laborales.
En su virtud, el empresario tiene la obliga-
cin de identificar y eliminar los riesgos, as como
de evaluar los que no han podido ser evitados,
aplicando las medidas resultantes de la evalua-
cin mediante una accin planificada para la pre-
vencin de esos riesgos. Asimismo, le es exigible
adecuar las condiciones del puesto de trabajo a
las condiciones personales y al estado biolgico
del trabajador (artculo 15.1 d) y 25 LPRL).
Partiendo del amplio alcance dado por el le-
gislador a la obligacin genrica de garantizar
la seguridad y salud de los trabajadores a su
servicio en todos los aspectos relacionados con
el trabajo, adoptando para lograr tal fin cuan-
tas medidas sean necesarias, resulta necesario
atender a cualquier condicin presente en el
trabajo susceptible de ser fuente de riesgos pa-
ra la integridad, vida o salud de los trabajadores
y todas aquellas otras caractersticas del tra-
bajo, incluidas las relativas a su organizacin y
ordenacin, que influyan en la magnitud de los
riesgos a que est expuesto el trabajador para
prevenir o aminorar, como sera ms bien el caso
actual, los posibles resultados daosos. El anterior
aspecto es tambin abordado en la STSJ Comu-
nidad de Madrid de 11 de abril de 2007 (n rec.
8/2007) en un supuesto de despido nulo por vul-
neracin de derechos fundamentales, en el que
el tribunal vierte algunas consideraciones sobre el
estrs laboral y las obligaciones preventivas que
en relacin al mismo pesan sobre el empresario.
En cuanto al plano obligatorio, resulta im-
portante realzar la labor llevada a cabo por los
tribunales a la hora de resolver los conflictos re-
lacionados con los denominados trabajadores es-
pecialmente sensibles, a raz de los importantes
problemas interpretativos que derivan de la par-
quedad y la excesiva generalidad que caracterizan
la regulacin legal contenida en el artculo 25 de
la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, nece-
sitada de un desarrollo reglamentario o conven-
cional. Artculo que, adems, habra que comple-
tar con la propia amplitud de la obligacin general
dimanante del artculo 14 del mismo texto legal,
que obliga al empresario a garantizar la salud en
todos los aspectos relativos al trabajo.
Resulta importante realzar la labor llevada a cabo por los tribunales a la hora de resolver los
conflictos relacionados con los denominados trabajadores especialmente sensibles.

L
a
t
in

S
t
o
c
k
As, entre otras, la STSJ Catalua de 30 de
octubre de 2006 (n rec. 149/2006), en la que,
despejando cualquier gnero de duda, se afirma
que el precepto resulta de aplicacin tanto al su-
puesto de especial sensibilidad conocida en el
momento de comenzar la prestacin de servicios,
en cuyo caso la asignacin al puesto de trabajo
depender del resultado de la evaluacin previa,
como al supuesto de especial sensibilidad sobre-
venida con posterioridad, como ya haba sealado
con anterioridad algn que otro tribunal superior
de justicia.
En el otro extremo, tambin merece destacar-
se alguna sentencia que de modo palmario des-
carta la responsabilidad cuasiobjetiva o por ries-
go, anudando el deber de seguridad al contrato
de trabajo y el consiguiente deber de indemnizar
en exclusiva a los casos en que el accidente o la
enfermedad trae causa, sea o no exclusiva, en el
incumplimiento empresarial de su obligacin de
seguridad para el trabajador.
Por tanto, no lo hay en los supuestos en los
que la alteracin de la salud y los perniciosos
efectos que acaba generando, aunque derive del
trabajo (como lo exigen las nociones de accidente
de trabajo y enfermedad profesional), se produce
por causas ajenas a una transgresin de ese de-
ber preventivo, incluso si esa vulneracin se ha
dado, pero no ha sido elemento decisivo en la
produccin del accidente o de sus concretos efec-
tos, como expresamente afirma la STSJ Pas Vasco
de 28 de febrero de 2008 (n rec. 2879/2007).
Ahora bien, tambin resultara necesaria una
doctrina unificada difana sobre la carga de la
prueba respecto al empresario, en la lnea mante-
nida por alguna sentencia como la STSJ de Castilla
y Len/Valladolid de 20 de febrero de 2008. Para
este ltimo pronunciamiento, si existe una obliga-
cin, la carga de la prueba de los hechos extintivos
de la misma (tanto el cumplimiento como la fuer-
za mayor o el caso fortuito) corresponde al obliga-
do de acuerdo con lo prescrito por el artculo 217
de la Ley de Enjuiciamiento Civil (LEC), debiendo
sealarse que es el que mayor facilidad probatoria
tiene con carcter general respecto al conjunto de
circunstancias que rodean al proceso productivo
que se desarrolla bajo su control.
La citada sentencia tambin contiene una
larga y encomiable argumentacin sobre las obli-
gaciones de otros sujetos y el concepto de empre-
sario infractor, aunque, en puridad, en la misma
nicamente se discute la responsabilidad acha-
cable a la empresa empleadora y, por lo tanto,
no cabe realizar pronunciamientos en relacin a
la responsabilidad que correspondera al fabri-
cante o suministrador.
Deberes del trabajador en
materia preventiva y ejercicio
de la potestad disciplinaria
Qu duda cabe que en el planteamiento le-
gal el garante de la seguridad es el empresario
y sobre l pivota la instauracin de un sistema
preventivo en la empresa, quedando al trabaja-
dor un lugar ms bien secundario. No obstante
lo anterior, el artculo 29 LPRL hace recaer sobre
el trabajador algunos deberes, menos incisivos
y en muchos casos secundarios, pero de cuyo
incumplimiento debe ste tambin responder.
Aun cuando en la prctica este recurso a la
potestad disciplinaria por parte del empleador no
es excesivamente frecuente, deviene indispen-
sable en aquellos casos de trabajadores reacios
a cumplir y sin cuya colaboracin difcilmente es
dable evitar el dao. Por este motivo, resulta del
mayor inters traer al texto los razonamientos
contenidos en la STSJ del Pas Vasco de 10 de ju-
lio de 2007 (n rec. 1047/2007) que se pronun-
cia sobre la procedencia de un despido motivado
en reiterados incumplimientos del trabajador en
materia preventiva.
Con anterioridad a este ltimo, la empresa
haba amonestado hasta en dos ocasiones por
escrito al trabajador por sus incumplimientos en
materia de prevencin de riesgos, al no hacer
uso de la ropa de trabajo obligatoria y dems
medios de seguridad que la empresa pona a su
disposicin, incumpliendo las medidas de seguri-
dad y desobedeciendo a sus superiores, hechos
que eran constitutivos de una falta grave segn lo
dispuesto en el convenio colectivo.
Posteriormente la empresa, amparndose
en que el convenio colectivo de la construccin
de Vizcaya considera falta muy grave sancionable
con despido la reincidencia en falta grave den-
tro del mismo semestre que haya sido objeto
de sancin por escrito, y procede a comunicarle
su despido disciplinario. Dadas las anteriores cir-
cunstancias, para el TSJ consta la manifestacin
La Ley hace
recaer sobre
el trabajador
algunos deberes,
menos incisivos,
pero de cuyo
cumplimiento
debe ste
responder
> JURISPRUDENCIA
de incumplimientos en materia preventiva, sus-
ceptibles de desencadenar el poder disciplinario
en su ms grave consecuencia. La sentencia de
instancia estim la demanda por despido, consi-
derando que la empresa haba operado una in-
terpretacin errnea del concepto de reincidencia
y, por tanto, no habra sancionado al actor con
anterioridad al despido, al entender que las no-
tificaciones precedentes no tendran tal carcter.
Se trata de una tesis que no comparte el
TSJ, en tanto considera que la empresa habra
optado por atribuir a los anotados comporta-
mientos una sancin inferior a la procedente, en
el ejercicio de sus facultades sancionatorias, atri-
buyendo el carcter de amonestacin a las noti-
ficaciones cursadas por la empresa, en las que,
adems de los recordatorios relativos al tipo de
medidas que deben adoptarse en aras a la segu-
ridad en el trabajo, se advierte de la promocin
de medidas ms graves, proporcionadas al tipo
de incumplimiento que se estaba produciendo.
Para el tribunal, la forma utilizada por el em-
presario para reconducir el comportamiento del
actor, de la mano de sugerencias y amonestacio-
nes, satisface su derecho a organizar sus recursos
productivos segn su criterio, y est respaldada
desde su ejercicio de la libertad de empresa (ar-
tculo 38 CE), as como tambin la posibilidad de
promover un despido cuando aquellas primeras
terapias resultan insuficientes, ms an teniendo
en cuenta las graves consecuencias que vienen
aparejadas a la produccin de un accidente de
trabajo, si es que el mismo acaba imputndose
a una ligereza o desatencin por parte de la em-
presa de sus deberes de vigilancia con respecto al
cumplimiento de las normas de seguridad.
Ahora bien, sin perjuicio de que se alabe el
anterior pronunciamiento judicial, en la medida
en que sta es la consecuencia jurdica que el
ordenamiento ha aparejado a los incumplimien-
tos del trabajador, sin ignorar el efecto preventi-
vo o ejemplar de la sancin, el asunto se com-
plica bastante cuando se trata de valorar el juego
de estos incumplimientos en la responsabilidad
del empresario. Y ello, entre otras cosas, porque
constituye un recurso rpido y recurrente en la
defensa del empresario el hacer recaer la res-
ponsabilidad en la causacin del accidente sobre
la conducta del trabajador.
Por eso, son ejemplares algunos pronuncia-
mientos donde se contienen certeras afirmacio-
nes acerca del papel del trabajador en la organi-
zacin preventiva y de su capacidad respecto a la
evitacin del accidente, tarea que, en puridad, se
atribuye de manera casi exclusiva al empresario.
As, la STSJ del Pas Vasco de 16 de octubre de
2007 (n rec. 1824/2007), se encarga de arrojar
algo de luz en este asunto, puesto que, aunque
se puede apreciar una infraccin del trabajador,
en concreto, la falta de informacin a su superior
jerrquico de una situacin de riesgos, sta no
es razn suficiente para exonerar de responsabi-
lidad al empresario.
Para el tribunal, si bien el trabajador pudo
tener una reaccin ms deseable ante los fallos
detectados la vspera del accidente, dichos fallos
eran fcilmente identificables por la empresa, sin
que el mantenimiento prestado por el servicio
contratado hubiera sido adecuado, puesto que
el desajuste de las soldaduras que sujetan las
roladazas de las lamas que forman la puerta, que
provocaba que el enclavamiento mecnico que-
dara en una posicin inferior y deficiente, no se
pudo producir de forma inmediata.
Son ejemplares algunos pronunciamientos donde se contienen certeras afirmaciones acerca del papel del trabajador en la organizacin preventiva
y de su capacidad respecto a la evitacin del accidente, tarea que, en puridad, se atribuye de manera casi exclusiva al empresario.

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Por otra parte, segn recoge la Inspeccin
de Trabajo, con anterioridad ya se haban produ-
cido fallos similares que anulaban el dispositivo
que impeda la apertura de la puerta cuando la
plataforma no estaba a nivel. Por tanto, la actua-
cin del trabajador no puede calificarse como
imprudencia temeraria, si acaso un tipo de im-
prudencia ms leve. Adems, aunque en la sen-
tencia no se trae a colacin, no debemos olvidar
la regla contenida en el artculo 14.4 de la LPRL
acerca del carcter complementario de las obli-
gaciones del trabajador.
De nuevo tienen que volver a insistir los tri-
bunales en un tema que dej zanjado el TS ya
en el ao 1998 (STS 6 de mayo de 1998, n rec.
2318/1997), acerca de la ineficacia exoneratoria
para el empresario de una supuesta falta de in-
terrupcin o de negativa del trabajador a prestar
un determinado trabajo en condiciones de inse-
guridad. En este sentido se pronuncia la STSJ de
Murcia de 3 de abril de 2006 (rec. n 70/2006),
cuando seala que ocurrido un accidente de tra-
bajo, como acaeci en las condiciones del pre-
sente supuesto, no cabe apreciar una culpa au-
tnoma del trabajador que se limit a trabajar
en las condiciones facilitadas por el empresario
pues no se puede extraer del ordenamiento ju-
rdico una obligacin exigible al trabajador de
no trabajar, aunque tal posibilidad o facultad se
pudiese construir como derecho.
En otras palabras prosigue la sentencia,
en un mbito especfico de obligaciones inter-
partes, si bien puede extraerse un deber espe-
cfico empresarial de garantizar la seguridad, no
cabe configurar un deber especfico del trabaja-
dor de no trabajar y, en tales condiciones, frente
a una culpa empresarial especfica, derivada de
tal deber, no cabe extraer una culpa especfica
del trabajador por el hecho de trabajar, esto es,
no cabe identificar en este supuesto, una culpa
autnoma del trabajador que pudiese concurrir
con la empresarial.
A vueltas con el juego de la
imprudencia del trabajador
Otro problema interpretativo de gran re-
levancia que deriva de la actual regulacin en
materia de prevencin de riesgos laborales es el
relativo a la imprudencia del trabajador, y ello tan-
to en el plano obligatorio como en lo atinente a
sus efectos sobre la responsabilidad empresarial.
En cuanto al primero de los aspectos, qu duda
cabe que suscita bastante perplejidad en el intr-
prete la regla contenida en el artculo 15.4 de la
Ley de Prevencin de Riesgos Laborales relativa
a que la efectividad de las medidas preventivas
deber prever las distracciones e imprudencias
no temerarias del trabajador.
Este inciso de la Ley de Prevencin de Ries-
gos Laborales, pese a su complejidad interpretati-
va, las patentes incgnitas sobre su alcance real y
las diferencias prcticas dimanantes de la laxitud o
rigor con que se haga la lectura de este requisito,
no ha suscitado excesivo inters en la doctrina. No
obstante, es un aspecto recurrente en las senten-
cias judiciales, en la medida en que es frecuente
su alegacin por las partes en aras a reforzar su
postura frente a una posible responsabilidad.
En algunos casos, estos pronunciamientos
deben ser bien acogidos. Este es el caso de la
interesante STSJ de Madrid de 29 de junio de
2007 (n rec. 281/2007) en la que se exonera
al empresario de su responsabilidad en base a la
desobediencia por parte del trabajador de las ins-
trucciones del empresario. Aunque en esta tem-
tica no existe una postura unnime, la desobe-
diencia patente y manifiesta a las instrucciones
impartidas expresamente por la empresa debe
merecer este enjuiciamiento.
Sin lugar a dudas este tipo de conductas ex-
ceden de la mera distraccin o el simple despis-
te. No resulta una interpretacin razonable exigir
al empresario que prevea y adopte medidas para
prevenir riesgos provocados en circunstancias
no slo distintas a las normales o habituales si-
no contrarias, incluso, a las instrucciones por l
adoptadas. En la sentencia citada se da un su-
puesto donde el empresario ha dado a los traba-
jadores formacin necesaria para realizar la tarea
encomendada y los ha dotado de los equipos
adecuados para llevarla a cabo.
Adems, tenan instrucciones verbales con-
cretas sobre la forma de realizar los trabajos de
mantenimiento, que deban hacerse en horas en
que la empresa no tuviera actividad, evitando con
ello cualquier percance con otros trabajadores o
que estos interfirieran en la labor de aquellos. Pe-
se a lo anterior, los dos trabajadores decidieron
hacer el trabajo de mantenimiento fuera de las
horas adecuadas, no recogieron la botonera del
puente gra ni utilizaron arneses de seguridad ni
tampoco la cesta de elevacin para subir al lugar
en el que deban trabajar. Para el TSJ resulta pa-
tente que no exista el deber de evaluar el riesgo
derivado de la utilizacin de un mtodo de tra-
bajo inadecuado, encontrndose el trabajador en
posicin inadecuada.
Sobre esta complejsima problemtica, en la
que es difcil dar reglas generales, al estar condi-
cionada en buena medida por las circunstancias
concretas del caso enjuiciado, ha intentado arro-
jar algo de luz el TS en su sentencia de 12 de julio
de 2007 (n rec. 938/2006), en relacin con el
recargo de prestaciones. Partiendo de dos reali-
dades constatadas, esto es, la advertencia por el
empleador a los trabajadores de la forma correcta
de manejar la mquina en la que sufren el acci-
dente y la ausencia de medidas de proteccin que
impidieran la actuacin imprudente del trabajador,
atribuye un mayor peso a esta ltima circunstancia
y condena a la empresa al abono del correspon-
diente recargo.
Seguramente, en este caso concreto, han
pesado en la decisin del Alto Tribunal dos consi-
deraciones. La primera, la previsibilidad del riesgo
y la factibilidad de adoptar medidas preventivas,
en la medida en que la propia evaluacin de ries-
gos identificaba y valoraba el riesgo de atrapa-
miento por o entre objetos y adverta de la nece-
sidad de dotar a la mquina de dispositivos que
garanticen su seguridad, dotndola de proteccin
para impedir la accesibilidad a sus cilindros. De
hecho, a raz del accidente la Inspeccin de Tra-
bajo practic requerimiento a la empresa en el
mismo sentido.
La segunda, implcitamente al menos, su-
pone acoger la regla prevista en el artculo 5.2
RSP que exige adoptar lo ms favorable desde
el punto de vista de la prevencin. Esto es, la
empresa, pese a los resultados de la evaluacin,
opt por hacer una simple advertencia al traba-
jador en lugar de establecer los mecanismos de
proteccin que lo hubieran librado hasta de su
propia distraccin o imprudencia, tal como le im-
pone el artculo 15.4 de la Ley de Prevencin
de Riesgos Laborales. Advertencia que a todas
luces es insuficiente si se puede evitar el ries-
go mediante la instalacin de un mecanismo
de seguridad perfectamente factible y asequible,
aunque menos atractivo desde una perspectiva
meramente econmica.
> JURISPRUDENCIA
Como argumentos centrales de la sentencia,
junto a la previsin contenida en el artculo 15.4
de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales,
se ponen en primer plano el carcter omnicom-
prensivo de la obligacin de seguridad (en to-
dos los aspectos relacionados con el trabajo) y
el principio de adecuacin. Adems, baste ahora
con apuntar que la sentencia recuerda la virtuali-
dad de la obligacin general de seguridad, dado
que no resulta posible que el legislador concrete
la variadsima gama de los mecanismos ante la
imposibilidad de seguir el ritmo de creacin de
nuevas mquinas, siendo suficiente la violacin
de normas genricas o deuda de seguridad en
el sentido de falta de diligencia de un prudente
empresario.
A la doctrina enunciada haba ya apuntado,
aunque sin duda con menor claridad, la STS de
16 de enero de 2006 (n rec. 3970), de la que
se podan extraer dos pronunciamientos esencia-
les. De un lado, que no resulta de aplicacin la
presuncin de inocencia al recargo de prestacio-
nes; de otro, en relacin al juego de la impruden-
cia del trabajador en la valoracin de los incum-
plimientos del empresario, sienta la doctrina del
comportamiento determinante de la produccin
del dao. Esto es, que si los incumplimientos del
empleador son determinantes en la produccin
del dao, esto resta relevancia a la imprudencia
del trabajador.
Al decir del tribunal, parece fuera de toda
duda razonable que las deficiencias enumeradas
de la plataforma en la que se subi el trabajador
para realizar su actividad ordinaria, sin prueba al-
guna de que lo hiciera contraviniendo rdenes
del empresario, constituyen indicios razonables
suficientes para estimar que este cmulo de irre-
gularidades fue el desencadenante de la cada
del operario, teniendo en cuenta, por otra parte,
que ninguno de tales hechos probados permite
estimar que el accidente se debi a caso fortui-
to o fuerza mayor. En esta lnea, es conveniente
ver tambin una sentencia anterior del mismo
tribunal, la de 30 de junio de 2003 (n rec.
2403/2002).
Formacin en materia preventiva:
compensacin con descanso
En primer lugar, hay que destacar que el
TS en sentencia de 12 de febrero de 2008 (n
rec. 6/2007) viene a desestimar el recurso in-
terpuesto por la empresa contra la sentencia de
la Audiencia Nacional de 21 de noviembre de
2006 sobre la consideracin del tiempo em-
pleado en la formacin preventiva como tiem-
po de trabajo a todos los efectos. Para el Alto
Tribunal las horas invertidas en la realizacin
obligatoria del curso de referencia (curso bsico
de PRL) fuera de las horas de trabajo, sea por
imposicin legal o por decisin del empresario,
deben ser compensadas por ste mediante el
oportuno descuento en la jornada de trabajo.
De esta manera, se despejan las posibles dudas
que suscitaba el precepto si bien no respecto a
la consideracin, en todo caso, como tiempo de
trabajo efectivo s en relacin a la posible com-
pensacin en metlico, posibilidad que queda
as definitivamente descartada.
Un aspecto que importa destacar ahora es el
relativo a la necesidad de que la formacin sea
real y efectiva. La legislacin de prevencin de
riesgos laborales acarrea desde su promulgacin
una importante lacra que es la de su falta de apli-
cacin prctica y, con ello, su ineficiencia. Hasta
la saciedad se ha repetido que una de las causas
de esta falta de aplicacin es la ausencia de una
cultura preventiva, que lleva a un cumplimiento
ms formal que real y eficiente. Pues bien, uno de
los mbitos donde estos hbitos se detectan con
mayor frecuencia es el campo formativo donde se
han implantado una serie de prcticas desviadas
que pretenden, casi en exclusiva, cumplir con los
aspectos formales sin interesarse en lo ms mni-
mo en comprobar si la formacin cumple con los
objetivos a ella atribuidos en cuanto a cambio de
actitudes y comportamientos en los trabajadores,
hacia modos de trabajar ms seguros.
Esta realidad no ha pasado por alto a los jue-
ces y magistrados que, en ocasiones, levantan el
velo de la mera formalidad para acudir a la reali-
dad de los hechos, al modo en que ocurri el acci-
dente y a sus causas, para terminar afirmando la
Jueces y magistrados levantan cada vez ms el velo de la mera formalidad para acudir en sus
sentencias a la realidad de los hechos, al modo en que ocurri el accidente.

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ausencia real de formacin del trabajador, pese
a las apariencias.
La STSJ de Catalua de 14 de marzo de
2008 (n rec. 7820/2006), al enjuiciar la impo-
sicin del recargo de prestaciones, junto a una
cuidada argumentacin sobre las obligaciones
especficas que corresponden al empresario en
relacin a los menores y sobre su correcto cum-
plimiento, viene a realizar una afirmacin tajan-
te que pone en entredicho la prctica habitual
de entregar a los trabajadores libros o fascculos
sobre prevencin de riesgos con los que se pre-
tende dar por satisfecha la obligacin formativa,
cuando a todas luces este modo de proceder no
cumple con las exigencias de adecuacin y su-
ficiencia, con las que el legislador ha caracteriza-
do a la formacin preventiva.
As, seala el TSJ que la recurrente se am-
para en que se le facilitaron las instrucciones
o manuales de instrucciones de todas las m-
quinas presentes en el taller antes del inicio de
la prestacin de servicios, pero no se garantiza
que se le instruyera efectivamente o que se ga-
rantizara por parte de aqulla que el trabajador
hubiera realizado su lectura y/o estudio previo
a su utilizacin. En este sentido, y en relacin
con la obligacin de formacin que en supues-
tos de cesin de trabajadores a travs de ETTs
corresponde a esta ltima, la STSJ Islas Cana-
rias/Las Palmas de 12 de abril de 2006 (n rec.
1092/2003) viene a constatar las prcticas de
cumplimiento meramente formal y burocrtico
contrarias a la filosofa de la LPRL que es la segu-
ridad del trabajador.
Lo anteriormente reseado significa que hay
que formar de manera efectiva y real al trabaja-
dor, sin que resulte suficiente el hecho de que
haya suscrito un documento que afirme que se
han cumplido las obligaciones, si la prctica de-
muestra lo contrario. En esta materia tambin es
interesante traer a colacin una sentencia de la
Sala 1 del TS, dada la relevancia de sus afirma-
ciones en relacin a las obligaciones que la ley
impone a la ETT, entre las que ocupa un lugar
destacado la formacin, que constituyen un ver-
dadero deber preventivo propio cuya transgre-
sin, en el caso enjuiciado, est en la base de
la produccin del accidente. El TS rechaza la pre-
tensin de la ETT de trasladar su responsabilidad
en el accidente de trabajo a la empresa usuaria,
excluyendo la propia.
Para el TS (S. de 3 de julio de 2008, n rec.
3820/2001), tal y como acertadamente sostiene
la resolucin recurrida, la empresa desatendi
las diligencias y obligaciones que el propio art.
12 de la Ley 14/94 le impona, sin asegurarse
de la cualificacin profesional para el puesto de
trabajo al que lo destinaba, sin ningn tipo de
experiencia, ni de formacin, ni aptitud laboral
idnea, ni previa evaluacin del riesgo labo-
ral, se limit en su propio beneficio econmico
a ceder a un trabajador procedente del sector
de hostelera en una fbrica de produccin y
transformacin de textiles naturales y sintticos
con manipulacin de maquinaria cuyos riesgos
y funcionamiento le era desconocido y que ade-
ms presentaba muy acusadas deficiencias, sin
comprobarlas ni advertirlas como era su deber.
En definitiva prosigue la sentencia y en
su provecho econmico dej a su suerte a su
trabajador con omisin de la diligencia regla-
mentariamente debida dejando de prever y de
evitar en su comodidad un dao que era previ-
sible y evitable y del que nace la obligacin de
responder. Y es que tratndose de trabajadores
cedidos por una empresa de trabajo temporal a
otra compaa, que usa de sus servicios, una co-
sa es que corresponda a sta la responsabilidad
de las condiciones de ejecucin del trabajo en
todo lo relacionado con la proteccin de la segu-
ridad y salud de aqullos (artculo 28.5 LPRL) y,
otra distinta, que la regla contenida en el artcu-
lo 16.2 Ley 14/1994 elimine completamente la
responsabilidad de la ETT como garante del cum-
plimiento de la obligacin de formar al trabajador.
A la misma idea de cumplimiento eficaz apun-
ta tambin la sentencia del Tribunal Superior de
Justicia de Catalua de 28 de febrero de 2007
(n rec. 9534/2005), la cual rechaza de manera
tajante la satisfaccin de los deberes preventivos
en materia laboral mediante un cumplimiento
meramente formal. En este caso, aunque la
empresa demandada (perteneciente al sector de
la construccin) haba llevado a cabo un plan de
seguridad y su elaboracin era una condicin ne-
cesaria, esta circunstancia no se revela suficiente
para eximir de responsabilidad a la promotora
cuando se acredita que, no obstante la formal co-
bertura de tal exigencia, se constata que no fue-
ron adoptadas las distintas medidas cautelares de
informacin, prevencin y vigilancia exigibles en
este caso con el fin de evitar el accidente laboral
que finalmente se produjo.
Para formar de
manera real
al trabajador
no basta un
documento que
afirme que se
han cumplido las
obligaciones, si la
prctica muestra
lo contrario
> JURISPRUDENCIA
Un apunte sobre la cuanta
indemnizatoria: hacia la correccin
de un resultado prctico indeseable
Sin entrar ahora en detalle en la doctrina de-
rivada de las ltimas sentencias del TS en mate-
ria de indemnizacin de daos y perjuicios, por
evidentes razones temporales y espaciales, s es
preciso sealar que en ellas se produce un im-
portante cambio de criterio para evitar una con-
secuencia indeseable que estaba resultando de
la prctica aplicativa de su anterior doctrina sobre
el quantum indemnizatorio nico.
As, pese a la doctrina unificada del Alto Tribu-
nal acerca de la detraccin de las prestaciones de
Seguridad Social de la correspondiente indemni-
zacin por daos y perjuicios, a raz de los relevan-
tes pronunciamientos de la Sala General de 17 de
julio de 2007 (n rec. 4367/2005 y 513/2006)
se produce un importante giro hacia la considera-
cin de que la compensacin slo puede operar
entre conceptos homogneos y, por tanto, en
su caso, las prestaciones de Seguridad Social por
incapacidad permanente se deberan detraer de
las cuantas reconocidas en concepto de lucro ce-
sante y no de otras cantidades que compensan
daos de diversa naturaleza.
Sin detenerse en dichos pronunciamientos, s
se debe poner de manifiesto que resulta ejemplar
que el cambio doctrinal venga motivado por la
necesidad de corregir una situacin de hecho ma-
nifestada que daba lugar a indemnizaciones irriso-
rias o, incluso, a cifras negativas. En este sentido,
son significativas las manifestaciones contenidas
en la STS de 22 de septiembre de 2008 (n rec.
1141/2007), que en sustancia viene a reiterar
aquella doctrina.
Viene a considerar el Alto Tribunal que la
aplicacin del principio de prohibicin del enri-
quecimiento injusto por parte de este orden ju-
risdiccional social debe ser objeto, no obstante,
de ciertas matizaciones y correcciones, para que
los automatismos de su aplicacin no lleven a
resultados contrarios al pretendido, como est
ocurriendo. De esta manera, si se persigue evi-
tar que la reparacin de un dao sea fuente de
un enriquecimiento injustificado, tambin se de-
be buscar que la aplicacin de la compensacin
correspondiente no conlleve asimismo un enri-
quecimiento de quien caus el dao, al pagar de
menos, ni el enriquecimiento de la aseguradora
con quien contrat el aseguramiento del dao
causado su responsable.
La tendencia aperturista en relacin
con el acceso a la casacin para
unificacin de doctrina
Para concluir, no hay que dejar pasar la opor-
tunidad de poner de relieve que en otros casos la
ejemplaridad de la sentencia no deriva tanto del
resultado final como de la introduccin de cierta
relajacin o flexibilizacin en la interpretacin de
los requisitos necesarios para el acceso a la casa-
cin para unificacin de doctrina.
El examen de los pronunciamientos del TS
en materia de responsabilidades por accidente
de trabajo o enfermedades profesionales da lu-
gar a la constatacin del importante nmero de
recursos de casacin que resultan inadmitidos
o desestimados por inexistencia de la necesaria
contradiccin, una circunstancia que se produce
como consecuencia de las lgicas dificultades
que existen para encontrar una identidad sustan-
cial entre los supuestos de hecho que originan
los pronunciamientos de las salas de lo social de
los distintos TSJ.
En esta misma lnea, resulta igualmente
encomiable la sentencia del Tribunal Supremo
de 18 de julio de 2008 (n rec. 2277/2007),
en la cual viene a afirmar que de exigirse una
identidad absoluta la contradiccin sera prc-
ticamente imposible en estos supuestos. Pero
el legislador no impuso esa identidad absoluta,
sino sustancial, y por tal hemos de entender la
identidad en lo que constituye la esencia, lo im-
portante, bsico y trascendente de los hechos
a efectos de sus consecuencias jurdicas. En
el supuesto que hoy nos ocupa comparamos
accidentes de muy semejantes hechos en los
que, esencialmente, la causa del accidente fue
la misma: la ausencia de medidas previstas en
el plan de evaluacin de riesgos, necesarias y
suficientes para haberlo evitado.
De esta manera, y con pronunciamientos
en este sentido se est facilitando el acceso a la
casacin para unificacin de doctrina, lo que re-
portar enormes beneficios si se tiene en cuenta
que en muchas cuestiones continan existiendo
criterios bien dispares entre los distintos tribuna-
les superiores de justicia.
Se est facilitando
el acceso a la
casacin para
unificacin de
doctrina, algo muy
importante dado
que an existen
criterios dispares
entre los distintos
tribunales
FICHA TCNICA
AUTOR: XXXXXXXX, Xxxxxx.
TTULO: Xxxxxxxxxxxxxx.
borales, n 57, pg. 24, febrero 2009.
RESUMEN: Xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx. Xxxxx
xxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxx
xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
DESCRIPTORES:
Xxxxxxxxxxxx.
Xxxxxxxxxxxx.
Xxxxxxxxxxxx.
> CULTURA PREVENTIVA
AUTOR: BENITEZ BALLESTA, Antonio
TTULO: Las buenas prcticas del tc-
nico en prevencin
borales, n 57, pg. 24, febrero 2009.
RESUMEN: Algunas actividades de pre-
vencin de riesgos laborales necesitan
un cambio o, en su defecto, una revisin,
dirigida a innovar o actualizar tanto su
contenido como sus formas con el fin de
lograr la disponibilidad de giles y eficaces
herramientas de actuacin que de alguna
forma aporten un mayor grado de eficien-
cia a la gestin preventiva. El cambio est
determinado porque es preciso optimizar
los recursos y el tiempo disponible, an-
te la siempre preocupante necesidad de
realizar un trabajo correcto en un tiempo
adecuado. Adems, debe ir acompaado
de nuevos recursos informticos que faci-
liten los trabajos de gabinete y de campo.
Desde la experiencia, la implementacin
e implantacin, se aborda una serie de
buenas prcticas dirigida a los tcnicos
de prevencin. El artculo se completa
con una serie de consejos enfocados al
trabajo de cada da.
DESCRIPTORES:
Cultura preventiva
Buenas prcticas
Identificacin de riesgos
Gestin de la prevencin
Toma de datos
Informe
Ciclo de gestin tcnica
Las buenas prcticas del
tcnico en prevencin
Desde la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales hasta las ltimas ten-
dencias laborales en Europa. Las buenas prcticas en prevencin adquie-
ren cada da ms importancia para lograr hbitos ms correctos y com-
portamientos ms seguros. En este artculo se proponen algunas, como el
mtodo de los cuatro niveles para elaborar los informes tcnicos.
Antonio Benitez Ballesta, ingeniero tcnico industrial, tcnico superior en prevencin
de riesgos laborales y auditor de sistemas de gestin de prevencin de riesgos laborales.
L
os tcnicos de prevencin estn necesi-
tados y solicitan herramientas de gestin
y recursos adecuados a sus necesidades
y obligaciones tcnicas y de forma muy
concreta a las funciones que incluyen el trabajo
de campo. En este sentido, se va a acometer el
ejercicio prctico de cubrir en alguna medida esa
ausencia tcnica de trabajo, necesitando, para ello,
realizar el ejercicio de seleccionar y priorizar las
actividades a tratar en funcin de su importancia
y contenido, por lo que, obligatoriamente, la priori-
dad o urgencia principal se decantar por la identi-
ficacin de riesgos, la toma de datos y confeccin
de informes.
Actividades preventivas de primer orden que
se inician con una adecuada identificacin de los
riesgos fundamental para llevar a efecto una co-
rrecta gestin preventiva, de manera que una ma-
yor y ms gil identificacin de stos supone una
ms completa actuacin en el siempre difcil mun-
do de la lucha contra las situaciones de riesgo que,
en caso de materializarse, sern el origen tanto de
los accidentes de trabajo como de las enfermeda-
des profesionales y, como no, de las situaciones
de fatiga en sus diferentes versiones. La realidad
actual es que en el campo de la prevencin, y con-
cretamente en el de la seguridad laboral, no exis-
ten elementos de identificacin de riesgos que no
sean los que estn dirigidos a un mantenimiento
predictivo o preventivo.
Elementos que tienen el nimo de identificar
riesgos de desgaste o posibles roturas que con-
ducen a la parada de los procesos, instalaciones,
mquinas y equipos de trabajo con el resultado, en
ocasiones, y como consecuencia de tales acciones,
de la eliminacin activa de situaciones de riesgo.
Estas acciones y recursos estn ms en la lnea pro-
duccin y mantenimiento que en la de prevencin
y, por lo tanto, salvo en ocasiones puntuales como
pudiera ser el anlisis de accidentes o el estudio
de situaciones de riesgo concretas, los tcnicos de
prevencin no disponen de elementos materiales ni
tiempo para identificar los riesgos en la forma y me-
dida comentadas ante el ejercicio siempre complica-
do de una evaluacin inicial y general de riesgos.
Qu queda para identificar
los riesgos?
Dos opciones: en primer lugar, el empleo de
listas de chequeo estandarizadas que a modo de
prontuario facilitan el seguimiento normalizado y
comparativo entre lo que se observa y lo que se
solicita reglamentariamente, listas que, por otra
parte, presentan cierta rigidez a la hora de su apli-
cacin prctica. En segundo lugar, la percepcin
e identificacin visual y directa de las situaciones
de riesgo. En este segundo aspecto se centra el
artculo, ofreciendo una primera buena prctica
sobre los mtodos de identificacin de riesgos de
gran utilidad para los tcnicos y que, ejercitados
en el da a da, aportarn un gran valor aadido a
su trabajo preventivo.
El acto inmediatamente posterior a la identi-
ficacin de riesgos es el tratamiento de una ac-
tividad de campo fundamental como es la toma
de datos y en este sentido, se ofrece de nuevo
una segunda buena prctica dirigida a una correc-
ta y funcional toma de datos que se enriquece
con una serie de consejos de gran valor prctico.
Para finalizar se requiere que todos los aspectos
derivados de la identificacin de riesgos y obser-
vaciones anotadas se trasladen o plasmen en un
informe tcnico que en alguna medida supone
no slo la calidad de la actuacin preventiva rea-
lizada, sino tambin la carta de presentacin del
tcnico que la ha realizado, por lo tanto, la tercera
buena prctica, con el objeto de lograr confeccio-
nar informes siguiendo unos pasos que garanti-
zan en la mayora de los casos la presentacin de
un buen trabajo.
En su conjunto, el tratamiento de las tres
buenas prcticas se ha denominado El ciclo de la
gestin tcnica. Las buenas prcticas planteadas
deben ser optimizadas al mximo, y este nivel se
alcanza cuando de forma repetida se ejercitan en
el da a da del trabajo de los tcnicos; en definitiva,
se solicita no slo conocerlo, sino practicarlo en la
forma y medida necesaria. En cuanto al ciclo de
la gestin tcnica, el trmino gestin tcnica con
frecuencia presenta un carcter generalista, es de-
cir, que puede ser aplicable a infinidad de campos
de actuacin y actividades industriales, incluida la
de prevencin de riesgos laborales. Por tal razn,
y en este caso en concreto, es conveniente definir
el concepto de gestin tcnica como Aquella ac-
tuacin preventiva que a modo de ciclo continuo
incluye las fases identificacin de riesgos, toma de
datos y confeccin del informe tcnico (Figura 1).
El concepto de buenas
prcticas preventivas
Es conveniente ubicar el concepto de buena
prctica dentro de la actividad preventiva; de he-
cho, la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos
Laborales, en su artculo 16 apartado 1, indica que
el Plan de Prevencin deber incluir la estructura
organizativa, las responsabilidades, las funciones,
las prcticas, los procedimientos, los procesos y
los recursos necesarios. Es de inters, por lo tan-
to, antes de entrar en materia distinguir o aclarar
la diferencia existente entre los conceptos citados,
proceso y prctica.
> Proceso: Instrucciones de actuacin especfi-
ca de determinado trabajo o tarea donde se
interrelacionan de forma ordenada y progresi-
va todos y cada uno de los pasos a seguir en
su desarrollo.
FI GURA 1
Ciclo de la gestin tcnica
Ciclo de gestin tcnica
2 Toma de datos 3 Informe
1 Identificacin
> Prctica: Acto de ejercitar de forma puntual
o repetida en el entorno del puesto de traba-
jo los procesos y las tareas. El objetivo de la
prctica es, por lo tanto, lograr hbitos correc-
tos de trabajo.
> Buena prctica preventiva: Actitud dirigi-
da a crear hbitos correctos y seguros en el
desarrollo de los trabajos al incluir las normas
de seguridad en cada fase.
Las tendencias comunitarias, estatales y au-
tonmicas van dirigidas a lograr hbitos correctos
y seguros a travs de la implantacin de buenas
prcticas, con el fin de que esta actividad en el
futuro adquiera un gran desarrollo en el entorno
laboral y, concretamente, en el de la prevencin
con las grandes ventajas que de su aplicacin
puedan derivarse. No obstante, la poltica de im-
plantacin de buenas prcticas est ms pensa-
da o dirigida a otros colectivos laborales distintos
a los tcnicos de prevencin y, en este sentido,
los tcnicos tambin requerimos la disponibili-
dad de este tipo de herramientas tcnicas que
optimicen nuestros esfuerzos y mejoren los re-
sultados obtenidos.
Las buenas prcticas: mtodos
de identificacin de riesgos
Ante el difcil y complicado momento de ini-
ciar la actividad preventiva con la identificacin de
los riesgos, todo parece excesivamente compro-
metido y complicado, teniendo que hacer frente
a dos cuestiones que se deben resolver de inme-
diato: dnde se ubican los riesgos? y por dnde
empiezo? La primera es de fcil contestacin,
dado que la propia dinmica del trabajo apoyado
en sus conocimientos le irn presentando deter-
minados riesgos, todos ellos muy comunes, con
lo que al menos ya tiene algo que anotar. Pero
stos ni son los nicos, ni los suficientes; por tal
razn, se debe dar un paso ms en busca de la
calidad y cantidad de riesgos a identificar y este
paso exige la aplicacin de un mtodo que en
este caso da cumplida respuesta a la segunda
cuestin, por dnde empiezo?
La contestacin es sencilla, inicie la activi-
dad siguiendo alguno de los mtodos ofrecidos;
con su utilizacin lograr estar ms seguro de s
mismo, aumentar la capacidad de identificacin
y elevar especialmente la calidad de su trabajo.
Para que los conozca y aplique, se van a plantear
los diferentes mtodos de identificacin de riesgos
con carcter general, aunque se ofrecern algunos
casos concretos a modo de ejemplo, para un ma-
yor y mejor comprensin (Figura 2, pgina 27).
> Dimensional: mtodo destinado a identifi-
car los riesgos laborales en funcin del con-
cepto de dimensin, partiendo de lo ms
grande para finalizar en lo ms pequeo o a
la inversa. Por ejemplo, en una empresa de
cualquier actividad industrial que necesita
identificar sus posibles riesgos, este proce-
dimiento se efectuar de forma secuencial,
inicindose por las partes que fsicamente
presentan mayor envergadura dimensional,
en este caso, las estructuras, es decir, el con-
tinente. Posteriormente, se identificarn los
riesgos del contenido, como el entorno o am-
biente de trabajo, y a continuacin los deriva-
dos de las superficies de trabajo, siguiendo
por las reas de trabajo en cuestin. Despus
seguir la actividad de identificacin con la
estructura de la mquina ubicada en y sobre
el rea, para finalizar con la zona y punto de
trabajo. Como se puede comprobar, se ha
Si identificar los riesgos es la estrella del ciclo de gestin tcnica, la toma de datos no deja de ser una actividad fundamental y complementaria.

L
a
t
in

S
t
o
c
k
efectuado un recorrido de identificacin de
los riesgos, ordenado desde la mayor a la
menor dimensin.
Finalizado este recorrido dimensional, no
hay que olvidarse de los riesgos derivados de
las instalaciones (elctrica, neumtica, hidrulica,
gases) etc.; riesgos que presentan dos aspectos
claramente diferenciados, el primero relacionado
directamente con la seguridad industrial que inclu-
ye el clculo, la instalacin, la puesta en servicio,
el mantenimiento y revisiones reglamentarias le
corresponden a los instaladores oficiales y tcni-
cos de organismos de control de la administracin,
mientras que el segundo en lo que se refiere al
uso de las instalaciones por los trabajadores afecta
fundamentalmente al concepto de seguridad labo-
ral y por lo tanto al tcnico de prevencin.
> Lineal. Mtodo destinado a identificar los
riesgos laborales derivados de los procesos
y tareas de los puestos de trabajo siguiendo
las lneas lgicas del proceso de produccin.
Por ejemplo, en una empresa cuyo proceso
de fabricacin se realiza en serie o en lnea,
si la secuencia de fabricacin se inicia con
la entrada de bobinas, descarga de bobi-
nas, estirado, laminado, corte, tratamiento
superficiales, almacenado, etc. y finaliza con
la salida del producto acabado en este caso
planchas metlicas, el mtodo aconsejado a
seguir sera la identificacin de los riesgos
de forma ordenada y por separado de todas
y cada una de las fases que componen el
proceso. Este mtodo presenta, por lo tanto,
una variante sobre el anterior y su aplicacin
es correcta en aquellas compaas cuyo pro-
ceso de fabricacin, como se ha indicado es
en serie, en lnea o progresivo.
> Puntual. Mtodo destinado a identificar los
riesgos laborales derivados de las estructu-
ras, superficies, zonas de trabajo y procesos,
etc. pero sin guardar orden alguno. Es el
caso de un centro de trabajo donde se van
identificando los riesgos segn se van en-
contrando: enchufe roto, resguardo retirado,
deficiente iluminacin, gancho sin pestillo de
seguridad, objeto en el suelo, etc. En contra
de mi opinin y de la lgica, ste es el m-
todo ms comnmente utilizado tanto por
tcnicos nuevos como experimentados y es
en este aspecto donde se debe realizar un
esfuerzo, en favor de una mejor y ms am-
plia identificacin de los riesgos. Es un mto-
do para utilizar en determinadas ocasiones y
condiciones, y es necesario disponer de una
importante experiencia prctica. Finalizada la
actividad de identificacin de riesgos de es-
tructuras, entorno, mquina, etc., el siguiente
paso es identificar los riesgos derivados de
la actividad del puesto de trabajo; recuerde
en este caso seguir una lgica en su actua-
cin desde que el trabajador se incorpora al
puesto hasta que lo abandona siguiendo una
identificacin de riesgos secuencial.
Mtodos y ambito de aplicacin
Los mtodos de identificacin se pueden
aplicar de forma individual o conjunta por lo que
segn esta idea se distinguen:
> Simples: Cuando se aplica un mtodo en
concreto pero de forma individual e inde-
pendiente.
> Compuestos: Dos o ms mtodos de identi-
ficacin de forma conjunta.
Son aplicables a cualquier tipo de empresa
y actividad laboral. La condicin bsica para una
correcta aplicacin de los mtodos indicados
anteriormente es la prctica en el da a da, re-
cuerde lo que Brenner comentaba sobre lo que
l denominaba el fenotipo. La forma de aplicar
mtodos simples o compuestos viene determi-
nada por las caractersticas de las empresas y
procesos, de manera que en empresas o centros
pequeos puede ser vlido el puntual, mientras
que en el resto es ms apropiado aplicar el di-
mensional o el lineal.
Planteada de forma general, la primera fase
del ciclo de gestin tcnica que ha tratado sobre
los mtodos de identificacin de riesgos, se expo-
ne a continuacin la segunda fase que se corres-
ponde con el acto formal de la toma de datos. Si
identificar los riesgos es la estrella del ciclo, la toma
de datos no deja de ser una actividad fundamental
y complementaria a la anterior, y de la que se pue-
den derivar excelentes o desastrosos resultados
en funcin de la actitud tcnica y del uso en su
aplicacin. El planteamiento de la buena prctica
sigue los pasos habituales con los que los tcnicos
se encuentran al efectuar el siempre difcil ejer-
cicio de la toma de datos: la visita, el recorrido a
realizar, el soporte para anotar, la toma prctica de
datos o anotaciones, las evidencias, las preguntas
a realizar, etc. En este caso, ms que un mtodo
se trata de una serie de consejos prcticos de gran
utilidad para el trabajo del da a da.
Visita inicial
Presenta dos apartados claramente diferen-
ciados, el primero, dirigido a conocer la empresa
y el segundo, enfocado hacia el trabajo tcnico
de identificacin de riesgos. Se trata, por lo tanto,
de una actividad necesaria y fundamental para
FI GURA 2
Esquema general de mtodos para la identificacin de riesgos
Grande = G
Dimensional P
Lineal F1 F2 F3 F4
Puntual
llevar a efecto el ejercicio prctico de conocer
las caractersticas de la empresa donde se va a
desarrollar la actividad preventiva. Puede tratarse
de la primera vez o de una de tantas que haya
realizado, en cualquier caso debe considerar que
esta visita es el punto de arranque para disponer
de un correcto conocimiento de la empresa, para
realizar un adecuado planteamiento de la gestin
tcnica que se afronta, para obtener la informa-
cin bsica sobre la trayectoria preventiva de la
empresa y su estado de situacin actual, etc.
Demasiados elementos importantes como
para tratar con frivolidad o ligereza la visita ini-
cial. De mantener esta actitud se pone en tela de
juicio la imagen personal y tcnica, y se est en
disposicin de cometer errores que aportarn co-
mo resultado deficientes actuaciones posteriores
y la posibilidad de pasar por el siempre engorro-
so y no deseado acto de solicitud de informacin
omitida en el acto de la visita. Por tal razn, se va
a indicar una serie de consejos prcticos a incluir
en lo que he denominado la segunda fase de la
gestin tcnica:
> Fijar hora de visita: Es preferible acordar la
visita al iniciar o antes de finalizar la jornada
de trabajo y evitar la hora del descanso (las
diez de la maana), ya que en este espacio
de tiempo la actividad laboral cesa. Es la co-
nocida hora del bocadillo.
> Disponer del material de proteccin: Co-
mo tcnico debe utilizar los equipos de pro-
teccin individual en funcin de los riesgos,
para lo que se requiere efectuar una consulta
previa.
> Coordinacin de actividades empresa-
riales, en el caso de pertenecer a un servicio
de prevencin ajeno, no hay que olvidar los
requerimientos exigidos en la gestin de coor-
dinacin de las actividades empresariales; en
este momento, el tcnico es un proveedor de
servicios y perteneciente a una determinada
empresa ajena a la visitada.
> El recorrido a seguir: Se trata de un buen
arte, establecer el recorrido a seguir en y du-
rante la visita. Aconsejo que se planifique en
funcin del proceso de fabricacin. Desde el
punto por donde entra el material o materia
prima hasta el punto en el que se expide
almacn de productos acabados.
> Dedique el tiempo necesario a las fun-
ciones conocer e identificar: Normalmen-
te la persona designada por la empresa para
acompaarle en la visita conoce muy bien
el centro o empresa, y en esta ocasin lo
han entretenido de su trabajo habitual, co-
mo consecuencia, ste quiere acabar cuanto
antes para reincorporarse a sus obligacio-
nes. Durante la visita con acompaante su
actitud debe estar dirigida a conocer la em-
presa. Por lo tanto, evite caer en el error de
anotar nada que no est referido al mejor
conocimiento de la empresa y sus procesos,
recuerde exclusivamente el conocimiento
de la empresa.
> Finalizada la visita con el acompaan-
te lleve a efecto un repaso de lo que haya
entendido, realizando de forma conjunta una
ligera explicacin del proceso segn las ano-
taciones para contrastar opiniones y obtener
certezas. Una vez finalizada la visita, le agra-
decer al acompaante su colaboracin y le
solicitar que le indique dnde y cmo se le
puede localizar en caso de necesidad. A par-
tir de este momento comienza la segunda
fase de la visita, el trabajo de identificacin
de riesgos.
> Ubicacin, en ocasiones, y debido a la com-
plejidad de los procesos o a las dimensiones
de la empresa, es preciso contar con un
puesto ocasional de trabajo. Procure que es-
t lo ms prximo posible al entorno donde
va a desarrollar su trabajo.
> Las preguntas. Como norma general, es
aconsejable que durante la primera fase de
la visita inicial slo se efecten, a la perso-
na o personas asignadas para acompaarle,
preguntas ms dirigidas a obtener informa-
cin de los procesos; mientras que en la
segunda fase, si procede, las preguntas a
realizar se efectuarn a las personas impli-
cadas en los procesos y puestos de trabajo,
y estarn dirigidas a obtener informacin de
los riesgos en s.
En caso de necesitar preguntar a los traba-
jadores/as, no les interrumpa, espere a que
finalice la tarea, indqueles el objeto de su
presencia y trabajo y, posteriormente, realice
la pregunta en trminos coloquiales y, si es
posible, en el argot de su actividad.
Como tcnico
debe utilizar
los equipos
de proteccin
individual en
funcin de los
riesgos, para lo
que se requiere
efectuar una
consulta previa
> Evite comentarios crticos en presencia de
personas afectadas sobre las situaciones de-
tectadas porque podra lamentarlo. Observe,
anote y calle.
> Solicitud de documentacin: No solicite la
informacin documental durante la visita, ya
que esta actitud complica en exceso la activi-
dad. Anote lo que quiera obtener y finalizada
la visita proceda a equiparse con todas las
pruebas documentales necesarias, codifque-
la, evite sacar originales de la empresa, acuda
siempre, y dentro de lo posible, a fotocopias.
Acto de toma de datos
Hay que comenzar a tomar nota de lo que se
observa y que afecte al trabajo preventivo. Estos
consejos prcticos le sern de gran utilidad, inde-
pendientemente del soporte documental o infor-
mtico sobre el que efectuarn las anotaciones.
> Procure reducir las anotaciones literales
al mnimo, dibuje, simbolice o cree grficos,
la utilizacin de figuras simples que reflejan
situaciones posturales o gestuales le ayuda-
rn en gran manera.
> La informacin de las diferentes fases
de procesos o tareas de trabajo se inter-
pretan de forma sencilla realizando dibujos
(formas geomtricas) en planta, o a vista de
pjaro, enumrelas y marque con flechas el
sentido del proceso de fabricacin.
> En caso de efectuar anotaciones escritas,
hgalo correctamente, es decir, realcelas de
forma ordenada. Diferencie o separe con gran-
des trazos, o en diferentes hojas, las anotacio-
nes realizadas sobre temas distintos. La toma
de datos o anotaciones debe ser de lectura
correcta sin posibilidad de equivocacin, de no
ser as posteriormente al repasar las anotacio-
nes puede cometer errores lamentables.
> Las anotaciones correspondientes a m-
quinas, equipos de trabajo o similares
deben llevar el nmero de referencia, evite
descripciones literales para identificar mqui-
nas, reas, zonas, etc. Un ejemplo a no seguir:
La mquina que est cerca de la puerta del
almacn de producto acabado y que es de
color azul No cometa ese error.
> Agrupe los riesgos identificados por
actividad tcnica, resulta cuanto menos
engorroso anotar los riesgos identificados
de forma anrquica, procure, por lo tanto,
agrupar los riesgos de seguridad por un la-
do, los de higiene, por otro y, finalmente, los
de ergonoma.
> No anote en transicin, puede acciden-
tarse: Las anotaciones se harn en posicin
de parada, en ningn caso en desplazamien-
to. Si hay una situacin de la que se debe
huir es de la posibilidad de que un tcnico
se accidente en el transcurso habitual de su
actividad; no es el primero ni ser el ltimo
que mete el pie en una arqueta abierta del
centro de trabajo visitado.
> Apague el mvil, o en su defecto, si necesita
utilizarlo, hgalo desde una zona salvaguardada
Unos consejos prcticos
> Codifique los documentos que le han facilitado y en ningn caso saque de la empresa los
originales; analice las consecuencias que se pueden derivar si se extravan o se pierden.
> No demore en exceso la confeccin del informe, el paso del tiempo conseguir que olvide
aspectos de inters por lo que el contenido y, por lo tanto, la calidad del informe se ver
sensiblemente reducida.
> No tenga varios frentes abiertos, es decir, inicie y finalice el informe, no cometa el error de
empezar varios a la vez, despistar su atencin tcnica, como siempre, en deterioro de la
calidad y profundidad de su trabajo.
> Debe referenciar el informe. En este sentido, son diversos los modos de llevarlo. En mi
opinin, conviene realizarlo mediante iniciales y dgitos, tales como iniciales del nombre
y apellidos, dgitos del mes y ao y nmero de informe.
> Evite al mximo el copia y pega, esta actitud tiene, en ocasiones, catastrficas consecuen-
cias. Difcilmente pueden existir dos informes iguales realizados por distintos autores o
sobre diferentes empresas. En cualquier caso, y salvo excepciones, evite acudir a informes
estandarizados.
> No abuse de las fotos, eluda confeccionar un reportaje fotogrfico, el informe se basa en
su criterio tcnico, no en mostrar lo que ha identificado o analizado.
> Su criterio tcnico es muy importante, debe lograr que el informe sea un buen reflejo de
su personalidad tcnica.
> Procure ser concreto, eluda extensas y engorrosas explicaciones semnticas. Evite gran-
des y voluminosos informes, para ello, piense en la persona o personas a las que va dirigi-
do, y que no slo lo tienen que leer, sino tambin entender lo que manifiesta.
> Utilice el argot tcnico propio de la actividad analizada. No es lo mismo indicar alcantarilla
en lugar de arqueta, carcasa que resguardo, cargador que transpaleta, mono que buzo, etc.
> No abuse de confeccionar informes, en ocasiones unas sencillas notas aclaratorias, in-
cluso entregadas in situ, pueden lograr un mejor y mayor efecto que cualquier informe.
Recuerde, el objetivo que se busca es la eficacia.
> Cuide la presentacin del informe, evite alardes de diseo en pginas interiores, facilite
la lectura presentando un ndice, utilice esquemas, diagramas de flujo, resuma mediante
cuadros, y no olvide conclusiones finales.
> El informe exige la entrega de forma personal, durante la cual se impartirn las corres-
pondientes explicaciones. Si est convencido de su correcta confeccin y contenido, de-
fienda sus planteamientos evitando inoportunas mediatizaciones.
> Firme el informe bajo fecha, as como procure obtener la firma de la persona a la que se
lo entrega, es muy conveniente y necesario que algn representante de los trabajadores
firme no sobre el contenido del informe, sino sobre el acto de entrega.
o libre del trnsito de carretillas, puentes gra,
alcantarilla o arquetas, etc.
> En caso de necesitar pruebas grficas,
fotos o similares: Solicite la oportuna
autorizacin; si las realiza, en ningn caso
debe identificarse al trabajador o trabajadora
de la foto. sta no es una prueba en contra
de nadie, efecte las estrictamente necesa-
rias, evite frivolidades.
> Identifique y colabore. Por ejemplo, si ob-
serva un cubo en el pasillo no lo considere
como un riesgo a anotar y a reflejar; en sus
anotaciones solicite que lo retiren de forma
elegante para, en el acto de la visita, actuar
en prevencin; adems se lo agradecern.
> Evite coger objetos, piezas, herramientas,
tiles, etc. La grasa, aceite o producto pueden
manchar sus manos y, como consecuencia,
el soporte de papel sobre el que est efec-
tuando las anotaciones. Aspecto que ser un
punto de prdida de tiempo y que lamentar
posteriormente.
> En caso de utilizar listas de chequeo es
conveniente que antes las haya repasado y
entendido, cualquier duda sobre su conteni-
do en el acto de toma de datos complica y
extiende en exceso el trabajo de chequeo.
> La disponibilidad de un texto de consulta
rpida de bolsillo: prontuario, memento, so-
porte informtico, etc. Ser de gran utilidad
y ayuda.
La buena prctica:
confeccin del informe
En innumerables ocasiones las actuaciones
preventivas se cierran con un informe tcnico,
acto final y siempre complicado de la gestin
preventiva, a travs del que se establece y refleja
el criterio tcnico de la persona que lo realiza y,
por consecuencia, donde se puede poner en liti-
gio la credibilidad profesional del ejecutor y, por
supuesto, de la empresa que representa. Este
informe debe ser ajustado a la realidad del tema
y de la empresa donde y sobre la que se emiten
las conclusiones o acciones a tomar. Parece, por
lo tanto, ineludible acudir a una buena prctica
que en este caso se basa sobre un mtodo de-
nominado de los cuatro niveles, implementado,
practicado de forma personal, expuesto ante un
elevado nmero de tcnicos y cuyo nivel de
aceptacin ha sido muy aceptable. Las condicio-
nes exigidas por el mtodo planteado se basan
fundamentalmente en cubrir de forma completa
todas y cada una de las fases expuestas, inde-
pendientemente del orden a seguir. El mtodo
consta de cuatro fases:
> Conocer: Consiste en efectuar una profunda
recopilacin y seleccin tanto de la legisla-
cin como de la documentacin de referen-
cia, relacionada con el tema a tratar.
> Entender: Cubierta la primera fase, es nece-
sario analizar y entender todos los conceptos
que afectan a los textos seleccionados, defi-
niciones esquemas, grficos etc.
> Preparar: Fase dedicada a la recopilacin
de toda aquella informacin tcnica nece-
saria a considerar para el trabajo, apuntes
o tomas de datos efectuados, resumen de
la actividad, relacin de puestos de trabajo,
planos, inventarios diversos, datos de acci-
dentalidad, etc.
> Desarrollar: Se trata de la confeccin del
trabajo en s, que quedar reflejado a modo
de informe tcnico.
Hasta aqu llega la exposicin de las buenas
prcticas a incluir en lo que se ha denominado el
ciclo de la gestin tcnica. Habr observado que
la exposicin y presentacin sobre el tema no en-
cierra, en teora, ninguna dificultad tcnica, todo
es lgico y me atrevo a decir que posiblemente
algunos aspectos le habrn recordado circunstan-
cias y situaciones con las que ya se ha tenido que
enfrentar y a las que en alguna forma y medida
habr dado solucin.
La verdadera dificultad no se centra en en-
tender los mtodos y consejos facilitados bajo el
concepto de las buenas prcticas, sino en llevar-
las a efecto, en ejercitarlas en el trabajo del da a
da hasta lograr el hbito correcto necesario; en
definitiva, en pasar del conocimiento a la accin
o, dicho de otra forma ms coloquial, en No lo
diga, hgalo.
En innumerables ocasiones las actuaciones preventivas se cierran con un informe tcnico,
acto final y siempre complicado de la gestin preventiva.

L
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S
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k
FICHA TCNICA
> NORMATIVA
La LPRL especifica que la participacin de los trabajadores en materia
de prevencin de riesgos se canalizar a travs de sus representantes y
la representacin especializada que se regula en la norma. Entre ellos se
encuentran los delegados de prevencin y el comit de seguridad y salud.
Por ello, resulta fundamental conocer la delimitacin de sus competen-
cias, su mbito de actuacin y la concesin horaria para el ejercicio de sus
funciones, entre otras cuestiones.
Josefa Romeral Hernndez, doctora en Derecho, tcnico superior en Prevencin
de Riesgos Laborales y profesora titular interina de la Universidad Rey Juan Carlos
de Madrid.
El delegado de prevencin:
problemas prcticos
AUTOR: ROMERAL HERNNDEZ, Josefa
TTULO: El delegado de prevencin:
problemas prcticos
borales, n 59, pg. 24, abril 2009.
RESUMEN: El delegado de prevencin
es una figura de representacin y par-
ticipacin de los trabajadores, espec-
fica y especializada en prevencin de
riesgos laborales. Este representante
es creado por la Ley de Prevencin de
Riesgos Laborales, y se le asigna una
amplia gama de competencias y funcio-
nes orientadas al dilogo y la coopera-
cin con el empresario en la prevencin
de riesgos en la empresa. Su vincu-
lacin subjetiva con la representacin
unitaria, la deficiente regulacin de su
organizacin y funcionamiento, as co-
mo la escasa dotacin de recursos para
el ejercicio de sus funciones, genera
problemas de operatividad. En otras
ocasiones, la solucin viene de la mano
de la negociacin colectiva o el acuerdo
con el empresario, de forma que se le
dote de la entidad.
DESCRIPTORES:
Normativa
Delegados de prevencin
Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales
mbito de actuacin
Crdito horario
Trabajador
E
l delegado de prevencin es una fi-
gura de representacin y participacin
de los trabajadores, creada por la Ley
31/1995 de Prevencin de Riesgos La-
bores (LPRL) en su artculo 35, en cumplimiento
de los postulados europeos e internacionales en la
materia
1
. A este representante, la ley le asigna una
amplia gama de competencias y funciones orien-
tadas al dilogo y la cooperacin con el empresa-
rio en materia preventiva (artculos 36 y 39), con
el fin de conseguir la mejora de las condiciones
de trabajo a travs de la implicacin de todos los
interesados en el proceso productivo.
Se trata, por tanto, de un nuevo rgano de
participacin y representacin, con funciones y ob-
jetivos renovados de cooperacin y dilogo, aleja-
da de las relaciones de conflicto y enfrentamiento
que tradicionalmente han caracterizado a los rga-
nos de representacin de los trabajadores; y por
tanto, con mejor acogida por los empresarios.
Ahora bien, el problema surge cuando, para
evitar duplicacin de rganos representativos que
incrementaran los costos para el empresario, se
inserta la figura del delegado de prevencin en la
representacin ya existente, acumulando funcio-
nes distintas en unos mismos sujetos, sin apenas
incrementar el crdito horario para su ejercicio, lo
que puede generar problemas de delimitacin de
competencias o duplicidad de funciones que es
necesario aclarar para su correcto funcionamien-
to. Igualmente, la vinculacin subjetiva, del mo-
delo legal, a la representacin unitaria existente,
implica que all dnde no exista delegado de per-
sonal tampoco existir delegado de prevencin,
salvo que se remedie por convenio colectivo o
acuerdo con el empresario.
Por otro lado, en un exceso de mimetismo
con la Directiva Marco, y desaprovechando las
oportunidades que sta le brinda, crea la figura
que sta demanda, a la que l asigna una serie
de competencias y garantas, pero no delimita
con claridad el sistema de designacin, y se abs-
tiene de especificar cul ser su organizacin y
funcionamiento, lo que genera infinidad de du-
das y conflictos de interpretacin en cuanto a su
naturaleza jurdica y alcance. Todos ellos, puntos
oscuros que restan operatividad a la figura, y que
se intentarn poner de manifiesto en las lneas
siguientes aportando soluciones que ayuden a
paliar el problema.
Delimitacin de competencias
La LPRL en el artculo 34.1 especifica que
la participacin de los trabajadores en materia
de prevencin de riesgos se canalizar a travs
de sus representantes y la representacin espe-
cializada que se regula en la norma (delegados
de prevencin y comit de seguridad y salud).
A rengln seguido, con una exposicin algo ms
precisa, el artculo 34.2 de la ley determina que
corresponde a los Comits de Empresa, a los
delegados de personal y a los representantes
sindicales, en los trminos que, respectivamente,
les reconocen el Estatuto de los Trabajadores, la
Ley de rganos de representacin del Personal
al Servicio de las Administraciones Pblicas
2
y
la Ley Orgnica de Libertad Sindical, la defensa
de los intereses de los trabajadores en materia
de prevencin de riesgos laborales. De otro la-
do, el artculo 35 dispone que los delegados de
prevencin son los representantes de los traba-
jadores con funciones especficas en materia de
prevencin de riesgos en el trabajo.
Si la LPRL hubiese aplicado el criterio de
especializacin con total contundencia, debera
haber procedido a canalizar a travs de los dele-
gados de prevencin la totalidad de derechos de
participacin que el ordenamiento concede a los
trabajadores en esta materia, excluyndose de su
ejercicio al resto de representantes de los traba-
jadores no especializados, tanto unitarios como
sindicales. Ahora bien, desde el momento en que
El problema surge
cuando, para
evitar duplicacin
de rganos
representativos
que aumentaran
los costos para
el empresario, se
inserta la figura
del delegado
de prevencin en
la representacin
ya existente
1 Directiva Marco 89/391/CE, relativa a la apli-
cacin de medidas dirigidas a promover la
me jora de la seguridad y salud de los tra-
bajadores en el trabajo, que en su artculo 3
encomienda a los Estados miembros la obli-
gacin de crear un rgano representativo de
los trabajadores con competencias especfi-
cas en materia de proteccin de la seguridad
y salud de los trabajadores. Y el Convenio 155
de la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT), sobre seguridad y salud de los traba-
jadores y medio ambiente de trabajo, que
en su artculo 20 recomienda la creacin de
representantes de los trabajadores en ma -
teria de seguridad laboral que colaboren con
el empresario en el diseo y aplicacin de
polticas eficaces en prevencin de riesgos
laborales en la empresa.
2 En la actualidad el Estatuto Bsico del Em-
pleado Pblico, Ley 7/2007, de 12 de abril.
> NORMATIVA
permite conservar a la representacin sindical y
unitaria las competencias que en la materia te-
nan asignadas por sus normas reguladoras, se
puede decir que el delegado de prevencin es el
representante especfico en prevencin de ries-
gos laborales, pero no ostenta la exclusividad de
las competencias.
En principio, segn la diccin del artculo 34.2
a la representacin general le corresponde el ejer-
cicio de competencias atribuidas por sus normas
de desarrollo, para la defensa de los intereses ge-
nerales de los trabajadores, y a los delegados de
prevencin les corresponde ejercer todas las fun-
ciones que la LPRL regula de manera especfica en
prevencin de riesgos laborales. Aunque parece
quedar claro cules son las competencias asigna-
das a cada una de las representaciones, cuando
se conocen dichas competencias, se detecta que
existen algunas de ellas que son comunes tanto
para la representacin general como para la repre-
sentacin especializada. Esto ocasiona problemas,
al menos, respecto al alcance del ejercicio del de-
recho para cada una de las representaciones, que
conviene aclarar para evitar prdida de esfuerzos y
dilatacin de procesos.
En la mayora de las duplicidades de funcio-
nes, el debate no se sita en alternativas tajantes
a favor de una u otra instancia representativa, si-
no en la bsqueda de un reparto de funciones
equilibrado, acorde con el rol representativo que
desempea cada una de ellas y los objetivos per-
seguidos con la creacin de cada una de estas
instancias representativas. Se trata de entender
que son dos esferas diferentes de actuacin pero
no excluyentes, puesto que el inters final es el
mismo: la defensa de los intereses de los traba-
jadores y la preservacin de su seguridad y salud
en el trabajo.
Competencias de informacin: el artculo
64 del ET reconoce el derecho general del comi-
t de empresa y delegados de personal a ser in-
formados sobre todas las cuestiones que afectan
a los trabajadores, entre las que se encuentran,
indudablemente, las relacionadas con la segu-
ridad y salud, adems del derecho a conocer
con carcter trimestral, al menos, las estadsticas
sobre los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales y sus consecuencias, los ndices
de siniestralidad, los estudios peridicos o es-
peciales sobre el medio ambiente laboral y los
mecanismos de prevencin que se utilizan. Co-
mo puede observarse, se trata de competencias
generales para el desempeo de otras funciones
representativas y de defensa de los intereses
generales de los trabajadores; pero por la gene-
ralidad y la cadencia temporal de la informacin
la hacen poco operativa a efectos de prevencin
de riesgos.
Por el contrario, en los artculos 36.2, 39 y 40
de la LPRL se reconocen amplias facultades de
informacin al delegado de prevencin. Las infor-
maciones que debe recibir estn minuciosamente
descritas y centradas en la dimensin preventiva y
de cooperacin con el empresario, lo que permite
al representante especfico conocer de forma in-
mediata y directa la realidad de la actividad preven-
tiva en la empresa, y detectar posibles situaciones
de riesgo para la seguridad y salud de los trabaja-
dores; proporcionndole as conocimiento seguro
y fiable para una actuacin rpida y activa en la
prevencin de riesgos laborales, y la colaboracin
con el empresario en la gestin de la prevencin.
Competencias de consulta: el artculo
64.1.4 reconoce a la representacin genrica el
derecho a emitir informe, previo a la adopcin de
medidas relativas a la implantacin o revisin de
sistemas de organizacin y control del trabajo; y el
artculo 41 prev el derecho de estos representan-
tes a ser consultados por el empresario, previo a la
adopcin de decisiones de modificacin sustancial
de condiciones de trabajo de carcter colectivo.
Como se aprecia, todas estas cuestiones pueden
incidir en la seguridad y salud de los trabajado-
res pero su objetivo principal es la negociacin de
modificacin de la prestacin laboral.
En el caso de los delegados de prevencin,
el artculo 36.1 c) de la LPRL les encomienda la
competencia de ser consultados por el empresario,
con carcter previo a su ejecucin, acerca de las
decisiones a que se refiere el artculo 33 de la ley:
la planificacin y la organizacin del trabajo en la
empresa y la introduccin de nuevas tecnologas,
en todo lo relacionado con las consecuencias que
stas pudieran tener para la seguridad y salud de
El empresario debe consultar con los delegados de prevencin las decisiones sobre la planificacin
y organizacin del trabajo en lo relacionado con la seguridad y salud de los trabajadores.

L
a
t
in

S
t
o
c
k
los trabajadores; la organizacin y desarrollo de
todas las actividades de proteccin de la salud y
prevencin de riesgos profesionales en la empre-
sa; la designacin de los trabajadores encargados
de las medidas de emergencia; los procedimientos
de informacin y documentacin a que se refieren
los artculos 18.1 y 23.1 de la ley; el proyecto y la
organizacin de la formacin en materia preventi-
va; y cualquier otra accin que pueda tener efectos
sustanciales sobre la seguridad y la salud de los
trabajadores. Todas ellas, materias directamente re-
lacionadas con la prevencin de riesgos laborales
y en las que prima la idea de participacin. La ley
atribuye este derecho a los trabajadores o a sus re-
presentantes con la intencin de permitirles influir,
o al menos participar activamente, en las decisio-
nes que sobre la prevencin de riesgos laborales
acuerde el empresario.
Competencias de vigilancia y control de
las condiciones de trabajo: el artculo 64.1 8 del
ET atribuye a los representantes genricos la vigilan-
cia y el control de las condiciones de seguridad e
higiene en el desarrollo del trabajo en la empresa.
De la misma forma, la LPRL en su artculo 36.1 d)
encomienda a los delegados de prevencin ejercer
la labor de vigilancia y control sobre el cumplimien-
to de la normativa en prevencin de riesgos labo-
rales. En este caso la confluencia es absoluta; por
tanto, la tarea consiste en determinar la amplitud
del derecho para cada una de las representaciones.
Para la representacin unitaria se trata de un
derecho dirigido al control del cumplimiento de las
obligaciones del empresario con objeto del ejerci-
cio de sus facultades representativas y de defensa
de los intereses de los trabajadores en general, co-
mo pueden ser: la denuncia del incumplimiento a
los rganos administrativos y el ejercicio de accio-
nes judiciales en defensa de la seguridad y salud
de los trabajadores, o, en su caso, la paralizacin
de la actividad laboral en tanto no se adopten las
medidas de seguridad adecuadas para preservar la
seguridad y salud de los trabajadores. En cambio,
para los delegados de prevencin el derecho tiene
un sentido ms participativo, dirigido al control del
cumplimiento de las obligaciones preventivas, con
el objetivo de hacer ms operativas las medidas
acordadas en la materia y comprobar que todo lo
planificado al respecto se lleva a cabo con la pro-
gramacin y en las condiciones previstas.
La LPRL recoge alguna competencia en r-
gimen de supletoriedad entre las distintas repre-
sentaciones. As sucede en el caso de la parali-
zacin de actividades cuando exista riesgo grave
e inminente. Segn lo establecido en el artculo
21.3 de la Ley, el derecho lo tiene reconocido, en
principio, la representacin unitaria (delegados de
personal y comit de empresa), los delegados de
prevencin, a pesar de ser la representacin es-
pecializada en la materia, slo podrn proponer a
estos representantes la adopcin de tal medida. Y
en el supuesto de existir el riesgo y no ser posible
reunir con la urgencia requerida a los represen-
tantes legales de los trabajadores, los delegados
de prevencin podrn, por acuerdo mayoritario,
pactar la paralizacin de la actividad.
Competencias negociadoras y de inter-
posicin de acciones ante la empresa y los
rganos y tribunales competentes a la repre-
sentacin genrica y delegados sindicales, en de-
fensa de los intereses de los trabajadores en ma-
teria de prevencin de riesgos en el trabajo (art.
34.2); reconocidas por la LPRL, son de especial
importancia por su trascendencia. Competencias
que no tienen reconocida los delegados de pre-
vencin, y que puede suponer un factor limitativo
de su autonoma funcional, sobre todo en el su-
puesto de que sean elegidos de forma autnoma;
ya que la adquisicin de la condicin de delegado
de prevencin no lleva implcita la de represen-
tante unitario. La ausencia de capacidad negocia-
dora implica que los delegados de prevencin no
estn capacitados para negociar con el empresa-
rio en convenio colectivo las cuestiones relaciona-
das con la prevencin de riesgos laborales.
Esto no impide que, con ocasin del desem-
peo de sus funciones y en las reuniones del
comit de seguridad y salud, los delegados de
prevencin puedan llegar a acuerdos con el em-
presario, que aun no alcanzando la categora de
Convenio Colectivo son pactos de naturaleza obli-
gacional entre las partes y que, de considerarse
necesario, tambin pueden ser asumidos por el
rgano con capacidad negociadora. En el caso de
la facultad para interponer reclamaciones ante la
autoridad administrativa o judicial competente, el
delegado, como tal, slo est facultado por la LPRL
para interponer reclamaciones y quejas ante la Ins-
peccin de Trabajo con el objeto de denunciar los
incumplimientos del empresario en relacin con
sus obligaciones preventivas (art. 40.1).
En caso de disconformidad con la actuacin
inspectora deberan invocar ante la administracin
o los tribunales competentes en calidad de re-
presentantes genricos cuando ostenten tal con-
dicin. De no ser as, tienen agotada la va para
hacer valer sus derechos, salvo que den traslado
de la problemtica a la representacin genrica o
sindical. Al margen de estas confluencias y par-
ticularidades, la LPRL asigna de forma exclusiva
a los delegados de prevencin, en su calidad de
representantes especficos y miembros del Comi-
t de Seguridad y Salud, un amplio conjunto de
competencias y facultades para el desempeo de
sus funciones de coordinacin y participacin con
la direccin de la empresa en materia de preven-
cin de riesgos laborales (arts. 36 y 39).
Viabilidad de la figura en
empresas y centros de trabajo
de hasta diez trabajadores
Segn el artculo 35.2 de la LPRL, los dele-
gados de prevencin sern elegidos por y entre
los representantes del personal. Ello, sin perjui-
cio de las posibilidades ofrecidas a la negociacin
colectiva y acuerdos del artculo 83.3 del ET (art.
35.4 LPRL). En las empresas de hasta 30 traba-
jadores el delegado de prevencin ser el dele-
gado de personal, lo que supone que los presu-
puestos establecidos por el ET para la existencia
de esta representacin van a ser trasladados a los
delegados de prevencin, salvo que por negocia-
cin colectiva o acuerdo se decida algo diferente.
En el caso de centros o empresas de entre 6
y 10 trabajadores, el artculo 62.1 del ET deja la
eleccin del delegado de personal a la voluntad
mayoritaria de los trabajadores. De otro lado, el
artculo 34.1 de la LPRL establece la obligacin de
ejercer el derecho de participacin en prevencin
de riesgos laborales, en las empresas o centros de
trabajo que cuenten con seis o ms trabajadores,
a travs de los representantes o de la represen-
tacin especfica. En consecuencia, de no haber
decidido los trabajadores por mayora la eleccin
de delegado de personal hay una imposibilidad
de contar con delegado de prevencin, aun a pe-
sar de ser obligatoria su existencia para ejercer el
derecho. En caso de darse este supuesto, la falta
de previsin de la LPRL da lugar a un vaco le-
gal, ya que por s misma no puede obligar a los
trabajadores a elegir delegado de personal, y por
otro lado, el carcter imperativo del artculo 34 no
permite que esas competencias sean ejercidas di-
rectamente por los trabajadores.
> NORMATIVA
En las empresas o centros de hasta seis traba-
jadores el problema es similar, aunque no idnti-
co. En este supuesto, el ET ni siquiera hace alusin
a la posibilidad de elegir delegado de personal, lo
que dificulta su propia existencia. Sin embargo, la
LPRL establece que hasta seis trabajadores podrn
ejercer el derecho de participacin en la materia
los trabajadores de forma directa (art. 34.1). Dada
la importancia de la seguridad y salud de los traba-
jadores, y la elevada cifra de pequeas empresas
existente en Espaa, en las que la ausencia de de-
legado de prevencin puede significar una merma
de las garantas de participacin y de proteccin
frente a los riesgos laborales, es preciso buscar so-
luciones eficaces al problema.
La ms acertada es la que prevea el antepro-
yecto de la LPRL de 1992, en el que se permita
a los trabajadores, en caso de no existir represen-
tacin unitaria, elegir por mayora a un trabajador
que ejerciera las competencias del delegado de
prevencin, sin imponer ningn lmite cuantitativo
para ello. A efectos de seguridad jurdica, parece
ms conveniente buscar las soluciones en la ha-
bilitacin que la ley hace tanto a los convenios
colectivos para cambiar el sistema de designacin,
como a los acuerdos a los que se refiere el artculo
83.3 del ET, para la creacin de rganos especfi-
cos que desarrollen las competencias del delegado
de prevencin (art. 35.4 LPRL). Estos rganos, que
pueden ser delegados territoriales, sectoriales o pa-
ra un conjunto de centros o unidades de negocio,
etc., pueden asumir competencias generales sobre
los centros de trabajo incluidos en el mbito de
aplicacin del convenio o acuerdo. En el caso de
cambio de sistema de designacin, el convenio,
tanto de empresa como de sector, puede prescribir
que las empresas o centros de trabajo donde no
exista representacin unitaria, por no haberla ele-
gido o por tener menos de seis trabajadores, se
elija directamente el delegado de prevencin por
los trabajadores entre estos mismos.
mbito de actuacin
La delimitacin del mbito objetivo de ac-
tuacin del delegado de prevencin no es tarea
fcil toda vez que la LPRL no establece una di-
mensin especfica para esta figura representa-
tiva. Su delimitacin funcional la da de manera
indirecta el artculo 35.2 de la ley, al remitir para
su constitucin al mbito de los rganos de re-
presentacin previstos en las normas a que se
refiere el artculo 34. Esto implica que el mbito
legal de constitucin de estos representantes es
coincidente con el rgano que los crea. mbito
que variar dependiendo de que se trate de una
relacin laboral privada o pblica; y dentro de sta
ltima, dependiendo de la relacin a la que se
haga referencia: laboral o funcionarial.
Sobre la relacin laboral privada, el mbito
de referencia ser el fijado para los delegados de
personal y el comit de empresa en el ET, artcu-
los 62 y 63; es decir, la empresa en el caso de
ser unicelular, el centro de trabajo cuando existan
varios, o centros de trabajo en el caso de Comi-
t de Empresa Conjunto. A lo anterior hay que
sumar la habilitacin de la ley a la negociacin
colectiva y a los acuerdos a los que se refiere
el artculo 83.3 del ET para modificar el sistema
de designacin y mbito de actuacin de estos
representantes, o crear otras figuras que asuman
sus competencias en el conjunto de centros in-
cluidos en el mbito de aplicacin del convenio
(art. 35.4). De la habilitacin a la negociacin co-
lectiva se deduce que el delegado de prevencin
podr actuar en diferentes mbitos dependiendo
de la estructura organizativa de la empresa (dis-
persin, tamao, actividad, riesgos, etc.), o inclu-
so del sector, siempre que la negociacin colec-
tiva o acuerdos interprofesionales as lo decidan.
Organizacin y funcionamiento
La LPRL no establece previsin alguna en cuan-
to a la organizacin y funcionamiento del delegado
de prevencin, a diferencia del comit de seguridad
y salud, al que determina como rgano paritario y
colegiado de participacin (art. 38 de la LPRL). Por
tanto, es necesario determinar cmo se organizarn
y cul ser el procedimiento de toma de decisiones,
a partir de las competencias y funciones asignadas.
Teniendo en cuenta la regulacin legal de esta repre-
sentacin, no parece fcil encajarlos en un modelo
de funcionamiento mancomunado ni colegiado.
Cuando la LPRL se dirige al ejercicio de sus
competencias y funciones, en la mayora de los ca-
sos lo hace en plural (arts. 21.3; 36.1, 2, 3; 38.2;
39.3; y 43.2 de la LPRL), pero tambin hay su-
puestos en los que se dirige a ellos en singular
(arts. 36.4, 40.2, y 44.1). Esto implica que en la
generalidad de las ocasiones cada delegado pue-
de, por s mismo, ejercer las competencias y fun-
ciones asignadas por la ley; salvo en los supuestos
La LPRL no
establece
previsin alguna
en cuanto a la
organizacin y
funcionamiento
del delegado
de prevencin,
a diferencia
del comit de
seguridad y
salud, al que
determina como
rgano paritario
y colegiado de
participacin
en que sta se dirige a ellos en singular, situaciones
que, por la naturaleza del derecho ejercido, requie-
re el concierto de los delegados de prevencin
para evitar una presencia masiva de stos, lo que
hara inoperante la actuacin (como acompaar al
tcnico en la evaluacin de riesgos o al inspector
en su visita a la empresa o centro de trabajo).
El que la actuacin sea individualizada no
quiere decir que sea innecesaria una actuacin
coordinada entre ellos, as como la unificacin de
criterios de actuacin para evitar comportamien-
tos contradictorios y duplicidad de actuaciones
que llevaran a una prdida de eficacia y desgas-
te innecesario. Por otro lado, la posibilidad de
ejercer las competencias y facultades de forma
individualizada implica que la actuacin de uno
o varios delegados no libera al empresario de
notificar, dar la informacin o consultar con cada
uno de ellos, o de aceptar, admitir, examinar y
responder a cada una de las propuestas, si deci-
den hacerlas de manera individual.
Aunque el nmero de delegados de preven-
cin nunca llega a ser excesivo, la actuacin de
forma arbitraria y separada puede suponer un
caos funcional que puede evitarse organizando
sus actuaciones y acordando la delegacin de fun-
ciones entre ellos, de forma que se simplifiquen
todas las comunicaciones del empresario a ellos
y viceversa. Por tanto, como la ley les deja cierta
flexibilidad para actuar de manera individualizada
o conjunta, sera conveniente que una vez nom-
brados los delegados de prevencin, elaboraran
un reglamento de funcionamiento que les orien-
tara en los procedimientos a seguir en sus actua-
ciones. Igualmente, por la posible trascendencia
de las decisiones que adopten, stas deberan ser
tomadas de manera conjunta, solventando sus
diferencias mediante el juego de las mayoras.
La propia LPRL as lo requiere en el supuesto de
paralizacin de las actividades en caso de riesgo
grave e inminente (art. 21.3 de la LPRL).
Concesin horaria para el ejercicio
de sus competencias
El crdito horario est configurado por la ley
como una garanta o prerrogativa de los repre-
sentantes, con la finalidad de facilitar el ejercicio
de las competencias representativas. Segn el ar-
tculo 37.3 e) del ET, tiene naturaleza de permiso
retribuido para uso en beneficio de la colectivi-
dad de los trabajadores de la empresa. En este
sentido, el tiempo concedido para el ejercicio
de las funciones representativas debe ser acorde
con las competencias y funciones asignadas. De
lo contrario, tanto la finalidad del crdito horario
como la propia funcionalidad de la figura repre-
sentativa quedaran desvirtuadas ante la imposi-
bilidad material de llevar a cabo sus cometidos.
A los efectos del cumplimiento de las funcio-
nes y competencias asignadas por la LPRL al dele-
gado de prevencin, el artculo 37 establece que
el tiempo utilizado para el desempeo de las com-
petencias preventivas ser considerado como de
ejercicio de sus funciones representativas a efectos
de la utilizacin del crdito de horas mensuales re-
tribuidas previsto en los artculos 68 del ET y 41 d)
del Estatuto Bsico del Empleado Pblico (EBEP).
Como se observa, la LPRL no extiende a los de-
legados de prevencin el crdito horario regulado
en los preceptos mencionados, sino que el tiempo
que necesite para el desempeo de sus funciones
lo carga al concedido como representante unitario.
No obstante, consciente el legislador del indirecto
recorte de derechos que ello supone, establece un
crdito adicional indeterminado para el ejercicio
de una serie de funciones puntuales en la mate-
ria, que ser considerado como tiempo de trabajo
efectivo, y que son:
> Participacin en las reuniones del comit de
seguridad y salud, que se celebren trimestral-
mente y sean convocadas por cualquiera de
las partes, o se trate de cualquiera otra convo-
cada por el empresario en materia de preven-
cin de riesgos laborales (art. 38 de la LPRL).
> Acompaamiento a los tcnicos en las eva-
luaciones de riesgos del medio ambiente de
trabajo art. 36.2 a) de la LPRL.
> Acompaamiento a los inspectores de Trabajo
y Seguridad Social en las visitas y verificacio-
nes que realicen en los centros de trabajo
para comprobar el cumplimiento de la norma-
tiva sobre PRL (art. 40.2 de la LPRL).
> Personacin en el lugar de los hechos en que
se hubieran producido daos en la salud de
los trabajadores, con objeto de conocer sus
circunstancias (art. 36.2 c) de la LPRL).
> Formacin en materia preventiva (art. 37.2
LPRL).
El resto de funciones asignadas por la ley, de
informacin, consulta, propuesta, elaboracin de
informes, visitas a los lugares de trabajo, asisten-
cia a reuniones convocadas por los representan-
tes, etc. son funciones usuales y, dado el carcter
tasado de las tareas para las que se concede el
crdito adicional, parece imposible considerar
como tiempo de trabajo. Por otra parte, la ley
parece haberse olvidado de que existen otros sis-
temas de designacin de los delegados, que no
tienen por qu coincidir con los representantes
del personal. En estos supuestos no existe cr-
dito horario previo al que cargar las actividades.
Luego, parece claro que la regulacin que hace
la ley del crdito horario para los delegados de
prevencin no se corresponde ni con el conte-
nido de las funciones ni con la responsabilidad
derivada de su ejercicio.
En el supuesto de que el delegado de pre-
vencin asuma a la vez la condicin de represen-
tante unitario, s aumentan las funciones pero no
el tiempo disponible para su ejecucin difcilmente
podrn cumplir adecuadamente las tareas asigna-
das por la ley, salvo que el tiempo necesario para
las funciones especficas en prevencin de riesgos
se detraiga del concedido para las competencias
como representante unitario. De este modo, se
traslada al delegado de prevencin la decisin de
optar por unas u otras funciones. En cualquier ca-
so, la adopcin por la Ley de este criterio economi-
cista supone una sobrecarga para la representacin
unitaria y una privacin del instrumento fundamen-
tal para el ejercicio de las tareas asignadas a los de-
legados de prevencin. Una problemtica que se
agrava en el supuesto de que sea elegido de forma
autnoma, porque slo dispondrn del tiempo que
la ley prev para las actuaciones concretas.
Al tratarse de una norma de mnimos, la ne-
gociacin colectiva es la va adecuada para cubrir
esa insuficiencia o vaco legal, segn el caso. De
forma que por negociacin colectiva o acuerdo
con el empresario se puede aumentar el nmero
de horas de los delegados de prevencin hasta el
lmite razonable para el cumplimiento de sus ta-
reas, que puede ser un nmero determinado o el
tiempo necesario. De la misma forma, el convenio
o acuerdo que regule una forma de eleccin del
representante, distinta de la estipulada en la ley, y
siempre que no coincida con los representantes
de los trabajadores, se debe encargar de dotarle
del crdito horario necesario para hacer efectivo
su mandato.
Las nuevas
reglas del juego
Debemos dar la bienvenida a un mundo de convergencias, donde
conviven lo tradicional y digital. La revolucin digital ha dado
el control a los consumidores; se democratiza la produccin de
contenidos y comparten y distribuyen informacin desde cualquier
parte. Al mismo tiempo, los viejos medios luchan por mantenerse a
ote, y surge as un nuevo escenario con nuevas reglas.
Mar Heras Prez, Socia-Directora Mar Heras Consultora www.
marheras.com
TENDENCIAS
E
chando la vista atrs sobre el pano-
rama del consumo actual, se habra
sospechado la fotografa que se ve
ahora? La de un consumidor coln-
dose en la empresa como cliente y, a
la vez, como creador de estrategias? Alguien se
hubiese figurado que esa red de comunicacin
entre personas -Internet- dara tanto juego a
los compradores, hasta el punto de que la mejor
campaa de publicidad que aprecian es la que
hacen ellos mismos con sus propias recomen-
daciones?
Est claro que imaginacin hay, pero no
abarca tanto; porque la tecnologa y el ansia de
experiencias que demanda el consumidor, que
rayan casi en el drama, van por delante de todo.
Sin embargo, no todo ha cambiado tanto y tan
deprisa. Hay cosas que permanecen y se repiten
a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la crisis y la
bonanza. Es poca de crisis y las vacas pintan
flacas, por eso, se necesitan buenas estrategias
que hagan mella en los clientes para que de
ellos surjan valores aorados como puede ser el
de la fidelidad.
Los medios somos nosotros
La revolucin de los medios est cambiando
la vida. La manera en que son creados y consu-
midos ha propiciado una forma distinta de ver el
mundo y de relacionarse con l. Como indic Al-
berto Gost, executive president & CEO de Starcom
Mediavest Group en su conferencia Marketing y
cultura de convergencia: Debemos decir adis
al mundo que conocamos y dar la bienvenida
al nuevo mundo, que es digital y ms vale que
nos guste, porque no hay vuelta atrs.
Adems, la citada revolucin digital y tec-
nolgica ha dado el control al consumidor. Si
no, se puede observar cmo se democratiza la
produccin de contenidos y se encuentra en
manos del pueblo que con la creacin de redes
sociales comparten y distribuyen informacin
desde cualquier parte: casa, oficina o hamaca
de la playa
Son los me-we media. Me (yo en ingls),
porque son medios cuyos contenidos estn crea-
dos por los propios consumidores, que sienten
www.marketingmk.com
AUTOR: HERAS PREZ, Mar
TTULO: Las nuevas reglas del juego
FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 243 Febrero 2009. Pg. 42
DESCRIPTORES:
Tendencias
Consumidor
Fidelizacin
Nuevos medios
RESUMEN:
El consumidor actual ha dejado de ser totalmente tradicional en su
relacin con los medios, y al mismo tiempo, tampoco se ha transfor-
mado en un consumidor plenamente digital. A veces, puede aunar
ambas caractersticas y otras, lo uno o lo otro... Cmo hacerse escu-
char por este nuevo cliente? Innovar o crear experiencias de marca
con impacto emocional son algunos de los consejos que ofrecen
destacados profesionales del marketing.
la necesidad de compartirlos con la comunidad
representada por el we (nosotros en ingls). Pero
significa esto que se debe olvidar el mundo tradi-
cional? Segn Gost, la respuesta es no. Debemos
dar la bienvenida a un mundo de convergencias,
donde conviven lo tradicional y digital. Los viejos
medios nunca morirn. Sus funciones y estatus
cambian con la aparicin de las nuevas tecnolo-
gas, pero no desaparecen. Hoy los viejos y los
nuevos medios interactan pero de una forma
mucho ms compleja. La convergencia debe ser
entendida como un fluido constante de conteni-
dos en mltiples plataformas y tambin como un
proceso, no como un punto de encuentro.
Por lo tanto, a la hora de dirigirse al consumi-
dor hay que tener en cuenta todo esto. Porque son
clientes que no son ni totalmente tradicionales
ni enteramente cibernticos. A veces pueden
ser ambos y otras, pueden ser lo uno o lo otro...
Sus necesidades y expectativas cambian y en
funcin de lo que quieran, cmo lo quieran y
dnde, as actuarn, utilizando mltiples canales
y plataformas on y
off line. Pero una
imperante necesi-
dad que no se debe
olvidar es la de la
participacin.
Basta echar un
vistazo a la blogos-
fera para ver que
existen 100 millo-
nes de blogs, de los
cuales 20 millones
se actualizan con
regularidad. La
Wikipedia cuenta
con 8 millones de
artculos, con ms de 11 millones de usuarios
registrados y 29 millones de pginas. Existen ms
de 100 millones de vdeos colgados en Youtube
y cada minuto se suben 10 horas de video. En el
caso de los sms, el nmero de mensajes enviado
cada da excede la poblacin del planeta (6.800
millones de personas). Y si se citan los busca-
dores, se pueden ver cifras de 2.700 millones de
bsquedas en Google cada mes.
Sin embargo, toda la revolucin digital de
los medios, con su cultura participativa, est
contribuyendo a una saturacin de informacin y
contenidos que, unida a una creciente saturacin
publicitaria de productos, gama y caractersticas,
produce como resultado una sobresaturacin del
entorno. Entramos en la llamada economa de la
atencin, donde la atencin de los pblicos es el
bien ms buscado y preciado, indica Gost.
Por lo tanto, recomienda para salvar esta
situacin y llegar al consumidor:
En primer lugar, innovar. Para ello, tenemos
que ser diferentes, totalmente diferentes. Innovar
se tiene que convertir en una disciplina ms.
A la par, argumenta que hay que llegar a una
convergencia que incorpore el marketing dentro
del producto. Debemos hacer de ambos una sola
cosa. Hoy da todo es producto. Y cita como
ejemplo que la mejor campaa que hizo la com-
paa Agbar es su propio edificio.
En segundo lugar, conectar con la audiencia.
Dado que el consumidor utiliza mltiples plata-
formas, las marcas deben estar presentes en ellas.
Eso s, teniendo muy claro, qu necesidades estn
cubriendo sus pblicos en cada una de ellas y
respetando las reglas de actuacin inherentes a
cada plataforma: Qu duda cabe que para estar
Hay que llegar a una convergencia que incorpore el
marketing dentro del producto. La mejor campaa
que hizo la compaa Agbar es su propio edicio
(Alberto Gost, CEO de Starcom Mediavest Group)
TENDENCIAS
Los mviles, uno de
los nuevos canales
ms importantes para
llegar al consumidor.
a la altura de nuestros consumidores, debemos
dominar la tecnologa que ellos utilizan y formar
parte de sus vidas. Pero ms importante es res-
petar sus aplicaciones, saber a la perfeccin cmo
es utilizada por nuestros pblicos, qu esperan
de ella y qu no; de manera que las marcas se
integren perfectamente en ella, haciendo un uso
adecuado, utilizando el lenguaje y las formas de
interactuacin pertinentes en cada caso.
Tambin para llegar a la audiencia recomienda
escuchar, algo que en la economa de la atencin
resulta difcil porque nadie escucha, los que s
debemos escuchar somos nosotros, las empre-
sas, para aprender, y luego contar historias que
sean relevantes. Como dice Tom Peters, el gur
del management, escuchar puede, o no, ser un
acto de amor o una manera de introducirse en
los sueos de la gente, lo que ciertamente es un
acto poco comn de cortesa y reconocimiento, a
travs del cual invariablemente aprender cosas
asombrosas; si es que puede mantener su mal-
dita boca cerrada y sus odos abiertos con una
expresin de inters en su cara, que le permitir
construir y mantener vnculos con su pblico ms
all de lo que podra jams soar.
Y, por ltimo, invita a crear experiencias de
marca con impacto emocional. Como ejemplos
paradigmticos, seala a Coca Cola y Movistar,
que no son simples compaas de bebidas y de
telefona, sino mucho ms.
La estrategia es
diferenciarse en valor
La estrategia no es una accin como viajar
a otros pases, no es una aspiracin como hacer
el mejor, y tampoco es una misin como hacer
felices a los dems. La estrategia es algo ms,
es ser nico, cambiar el mundo que nos rodea
para aprovechar todo lo que se puede dar de
uno mismo. Y si estos conceptos se aplican a
una empresa, se trata de diferenciarse de la
competencia ofreciendo un valor distinto al
cliente para sacar mayor beneficio. As lo ex-
plic Michael Porter, profesor de la Harvard
Business School, en su interesante conferencia
en Expomanagement.
Muchas empresas suelen cometer el error de
que en lugar de pretender ser distintas quie-
ren ser la mejor, apunt Porter. Y la mejor
a veces no existe, hay varias mejores. Otro
error es confundir estrategia con una accin
como internacionalizarse, con una aspiracin
Una buena estrategia debe poder explicarse
en dos o tres frases; debe saber qu vender, a
quin y ha ser exible, pero con continuidad
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Conozca a quien est hablando.
Escuche, es ms importante que
hablar.
Si va a hablar de un tema en el que
tenga algo importante que decir, sea
relevante en el contenido.
Vigile la manera en la que le habla a
su pblico.
CUATRO CONSEJOS PARA
INICIAR CONVERSACIONES
CON SU AUDIENCIA
como ser el primero del mercado, o con una
misin, como satisfacer a los clientes. Se
puede tener una misin, porque te hace sentir
bien, aunque no sirve para nada concreto,
aadi el profesor.
El fabricante de camiones pesados Paccar es
el ejemplo de cmo sacar un 30% de beneficio
sobre lo invertido, cuando la media del sector
es del 10%. Los compradores de camiones pe-
sados suelen tener mucha fuerza porque hacen
grandes compras, explic Porter. Paccar se
fij en los autnomos, los dueos de su propio
camin, que viven en l, tienen su microondas,
hasta duermen, y no quieren un camin como
el de los dems.
La compaa se centr en ese mercado ms
a la medida. Y como los autnomos cobran por
horas y no pueden permitirse una avera, cre
una red de asistencia por todo Estados Unidos
para solucionar los problemas con facilidad. A
cambio, Paccar se aprovecha de la menor fuerza
relativa de estos compradores y puede sacar ms
beneficio...
Una empresa debe saber qu vender, a quin
y qu necesita, seala Porter. Otra compaa
que ha sabido reinventar su negocio es la dis-
tribuidora de alimentacin Sysco, que ofrece
servicios con valor aadido como reciclaje y
productos exclusivos, o, por supuesto, Ikea. A
mi hija, que acaba de entrar en la universidad,
le encanta, le divierte montar los muebles... pero
yo lo odio, exclam, no sin reconocer que su
estrategia es excelente: Han sabido renunciar
al resto del pblico, l incluido.
Una buena estrategia, concluy Porter, debe
poder explicarse en dos o tres frases, debe
saber qu vender, a quin o quines y qu ne-
cesitan stos, y ha de ser flexible, pero con
continuidad.
TENDENCIAS
Debe tener claro el sector en que trabaja,
conocer a sus clientes, y su poder de
negociacin (Michael Porter)
Si se quiere mejorar la eficiencia del
negocio hay que separar la estrategia
de la eficiencia operativa. Si slo se
aplican las mejores prcticas, podr
tener slo una ventaja temporal.
Debe tener claro el sector en que
trabaja y conocer a sus clientes, y el
poder de negociacin de proveedores
y todas las fuerzas del sector.
Cuanto ms se subcontrata, ms
difcil es conseguir una ventaja com-
petitiva.
La propuesta de valor es respuesta a:
Qu clientes quiero cubrir -
Qu necesidades quiero cubrir -
A qu precio -
Sobre IKEA: - La empresa que tiene
estrategia normalmente no tiene
copia.
La estrategia debe tener una duracin
mnima de tres aos. Los empleados
deben saber qu se espera de ellos, y
para eso hace falta ese tiempo.
RECOMENDACIONES DE
MICHAEL PORTER
Cuando el marketing es drama
El marketing en Espaa es aburrido. Con
estas palabras inici su conferencia Kevin Roberts,
CEO de Saatchi & Saatchi, en Expomanagement
2008, las mismas que utiliz en el Frum Mundial
de Marketing y Ventas en 2005.
Este hombre que viste de negro y utiliza
este color, en honor a la letra de una cancin
de Johnny Cash y a los All Blacks de Nueva
Zelanda, recomienda a los directores de mar-
keting que sean verdaderos conectores, que
den a su pblico aquello que ni tan siquiera
soaron que iban a tener. Para l los negocios
y el teatro estn unidos: Todos necesitamos
teatro; la gente necesita divertirse, necesita
drama. Cada vez somos ms tcticos y, a su
vez, menos espontneos y explosivos es ah
donde carecemos de gente creativa que pueda
ofrecer una solucin a este gran problema. Sim-
plemente, debemos traer nuevamente el teatro
a nuestros negocios.
Por otra parte, comenta que el marketing y
la publicidad estn a la defensiva.
Hay mucho temor. En esta industria, la gente
permanece en sus trabajos dos o tres aos y no
tienen tiempo para crear una base de experiencia.
Entonces tienen miedo de utilizar su intuicin
o su imaginacin, y basan su trabajo en inves-
tigacin e informacin.
La industria se mueve de acuerdo con el
retorno de la inversin, cuando la realidad
debera estar manejada por el retorno del com-
promiso, porque lo importante es saber cmo
est de comprometido el consumidor con mi
marca y con mi idea. Adems, esto es difcil
de cuantificar porque es emocional. Es mucho
ms sencillo medir lo que la gente hace y dice.
Pero es muy difcil medir lo que siente.
Se necesita gente curiosa, no importa si son
socilogos, antroplogos, psiclogos o profesores
de ingls. Pero, definitivamente, hace falta gente
con empata, intuicin y aade que ste ser
un gran mundo para las mujeres. Por otro lado,
el consumidor, que manda en esta batalla, quiere
que lo que se le d sea atractivo y estimulante;
para ello, recomienda una serie puntos a tener
en cuenta en lo que Roberts llama economa de
la atraccin:
Empiece con una idea fantstica, que pueda
venir de cualquier parte. Piense fuera de lo
convencional.
Piense con el corazn: la emocin lleva a la ac-
cin, y nosotros somos gente de marketing.
Persiga la verdad:
salga a la selva y
bsquela.
Hay que abrirse y
compartir. Vivi-
mos en un mundo
conectado. La
marca no es de la
empresa, sino del
que consume.
Hay que conseguir
que los clientes
amen y respeten
a las marcas. Y
lograr que stas
sean irresistibles.
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La industria se mueve de acuerdo con el retorno
de la inversin, cuando la realidad debera
estar manejada por el retorno del compromiso
(Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi)
Coca-Cola y Movistar
son dos marcas
paradigmticas
que han sabido
llevar su imagen de
marca un paso ms
all. Alguien se
imagina el mundo
sin la Coca-Cola?
Las marcas favoritas (lovemarks) tienen mucho
amor y mucho respeto.
Para crear una marca favorita (lovemark), hay
que tener un sueo y ste es querer alcanzar
las estrellas. Hay tres secretos para ello:
Tener misterio: cuanto ms se sabe de
algo, menos interesa.
Ampliar las marcas a todo el espectro de
la sensualidad: el mundo se percibe por
los sentidos.
Y deben poseer intimidad.
Fidelizando a travs
de la estrategia
Fidelidad, dnde ests que te busco y no te
termino de encontrar? Muchas son las empre-
sas que poseen un programa de puntos o hacen
descuentos a sus clientes, pero la realizacin de
estas prcticas no garantiza la fidelidad de sus
consumidores. Segn Yolanda Prez, directora de
programas de fidelizacin de Sol Meli Hoteles &
Resorts, la fidelizacin, es una
cuestin de estrategia y como
tal, es larga y costosa. A veces
el camino no es muy claro, por
eso, necesita que se involucre
toda la compaa, empezando
por el CEO.
Pero un habitual error
que cometen las empresas
es gestionar la marca y la
fidelidad de una forma se-
parada y, adems, hacen que
los clientes se adapten a la
promesa de marca y debera ser al revs. Segn
el Ivey Business Journal, uno de los principales
drivers de fidelizacin, para los propios clientes,
es la relacin que establecen con la compaa,
por lo tanto, se hace necesario formar a los em-
pleados que en mayor o menor medida tengan
relacin con ellos.
Hay que plantearse tambin, que los progra-
mas de fidelizacin no son la solucin a todos
los problemas y exponer las expectativas antes
de disear su estrategia. El principal objetivo
de un programa de fidelizacin debe ser for-
talecer la relacin con los clientes y utilizarlo
como excusa para conocerlos mejor y tener una
va de comunicacin directa con ellos, aclar
Yolanda Prez.
Por otro lado, se conseguir su fidelidad a
medio plazo si se logra llegar a ellos con pro-
puestas individualizadas, y que transmitan la
sensacin de cliente privilegiado. Pero antes de
disear el programa, hay que identificar a qu
clientes se quiere fidelizar y por qu. Lo primero
que se debera tener claro es que no se puede
llegar a todos. El programa debe centrarse en los
clientes que son objetivo, y darles propuestas de
valor para cada uno de los segmentos. Tambin
habr que fijarse unos objetivos, claros, alineados
al 100% con los objetivos de la compaa, por-
que hasta hace poco la fidelidad, o no se meda,
o se relacionaba directamente con la satisfac-
cin. Y para medir estos objetivos se atender
a indicadores como la tasa de retencin, % de
activos, gastos medio por transaccin, tasa de
repeticin, etc.
Una vez identificados los clientes y fijados
los objetivos, hay que ponerse manos a la obra
para que su plan de comunicacin sea efectivo,
TENDENCIAS
Hasta hace poco la delidad, o no se meda, o se
relacionaba directamente con la satisfaccin
(Yolanda Prez, directora de programas de delizacin de
Sol Meli Hoteles & Resorts)
El fabricante de
camiones Paccar es el
ejemplo de cmo sacar
un 30% de beneficio
sobre lo invertido,
cuando la media en su
sector es del 10%.
atendiendo a aspectos como el de la personaliza-
cin, la diversidad cultural, las nuevas tecnolo-
gas (sms, web 2.0), la frecuencia y el momento
adecuado, etc.
Otro factor a tener en cuenta es que los
programas de fidelidad deben crearse sobre
plataformas escalables, porque como apunta
Yolanda Prez, la mayora de ellos se cre sobre
plataformas poco evolucionables, poco adapta-
bles al mercado, y eso impide su evolucin e
incluso la no adaptacin a la compaa y a
los clientes.
Una manera de incrementar el xito del
programa es rodearse de los mejores partners,
porque stos van a permitir acelerar el proceso
de redencin de los puntos con acumulaciones
extras. Si el cliente redime pronto, no se fustra
con el programa y aumenta su fidelidad. Adems,
los partners proporcionan otras ventajas como el
enriquecimiento del perfil del cliente, reduccin
de costes, etc.
Y atentos a la redencin, aclara Prez, por-
que as como la acumulacin de puntos es algo
meramente transaccional, la redencin es pura-
mente emocional y aqu es cuando se establecen
los verdaderos vnculos con la compaa. Por lo
tanto, las propuestas tienen que ser inmejorables.
Algunos ejemplos que potencian el acceso a la
redenciones seran: compra de puntos, subastas,
traspaso de puntos, puntos + euros, partners de
redencin, etc.
Est demostrado que los clientes que han
redimido por lo menos una vez, aceleran su
proceso de acumulacin, son menos propen-
sos a la desercin, incrementan su gasto por
transaccin y, como consecuencia, vuelven a
Una manera de incrementar el xito del programa
de delizacin es rodearse de los mejores partners,
porque stos van a permitir acelerar el proceso de
redencin de los puntos con acumulaciones extras
Los programas de fidelidad, tal como se
concibieron en un principio, siguen siendo
necesarios, pero siempre encuadrados
en una estrategia que afecte a toda la
compaa.
El factor ms importante a la hora de
fidelizar a los clientes es el humano, es
decir, la relacin que stos establecen con
todos los empleados de la compaa.
Otro factor importante es que los clien-
tes se sientan nicos, que perciban que
la propuesta de valor que se les hace
llegar es acorde con sus expectativas y
necesidades.
Que la experiencia del cliente con la com-
paa sea nica e inmejorable.
Hay que adaptar la promesa de marca a
los clientes y no viceversa, de este modo
se lograr una identificacin plena de
los diferentes grupos de clientes con los
productos.
En resumen, toda la compaa, incluyendo
cada departamento y proceso, debe estar
alineada con el objetivo de fidelizacin
de clientes.
LO QUE NO HAY QUE
OLVIDAR EN LA FIDELIDAD
TENDENCIAS
redimir tras un ciclo de compra menor que la
vez anterior.
Vender en tiempos de crisis
Vender es una tarea complicada, pero si a ello
se le aade una poca de crisis, la dificultad se
aumenta al extremo. La inercia que existe en el
mercado es que ante una poca de crisis donde
la demanda se ve menguada, se tienda a bajar los
precios y compensarlo con aumentos de volumen.
Pero en trminos de beneficio, esta compensacin
no se hace de la misma manera. As lo destacaba
Javier Molina, director asociado de Gesvelice: Las
cadas de precio del 5% slo son compensadas
con subidas de volumen del 16%.
Adems, aadi, la presin por los resultados
lleva al cortoplacismo, siendo blandos con los
precios y con una banda en los ojos. Como se
necesitar compensar la cada del beneficio, los
objetivos para el ao que viene aumentarn, y
con ello lo har todava ms la presin. Es lo
que se llama el efecto bucle.
Entonces, qu acciones se podran desarro-
llar para que las ventas no se resientan tanto
de la crisis:
En primer lugar, focalizarse en el desarrollo
interno de carteras, es decir, profundizar y
explotar a los clientes. Debemos empezar a
percibir a los clientes como cerdos, porque de
ellos se aprovecha hasta el rabo.
En segundo lugar, realizar ventas de ciclo
largo: hay que castigar el pelotazo y trabajar el
largo plazo, ya que la venta va madurando.
En tercer lugar, aumentar las referencias me-
dias por cliente.
En cuarto lugar, vincular los departamentos
de apoyo: raramente una venta depende ex-
clusivamente de un comercial.
En quinto lugar, optimizar canales, recursos
y la relacin entre el valor de cliente y el
esfuerzo comercial dedicado. No se trata de
vender, sino de gestionar clientes.
En sexto lugar, adelantarse a las hostilidades
en precio: No espere a que le llame un cliente
que se va para tomar medidas, analice sus
desviaciones.
En sptimo lugar, redefinir el valor: hay que
aportar valor al cliente, no vender.
En octavo lugar, inmediatez y adecuacin
de los objetivos y sistemas de incentivos: si
un comercial no cree que va a llegar a los
objetivos, no lo har. La racionalizacin de
objetivos llevar al cumplimiento.
Y en noveno lugar, potenciar la moral: es
necesario mimar a tu equipo y departa-
mento. Es como mimar geranios, apunta
Molina:
Seleccione las mejores semillas (objetivos).
Riegue constantemente (venta interna).
Reparta abono constan-
temente (no eclipse).
Pode cuando sea ne-
cesario (contamina-
cin).
Recoja sus frutos (sos-
tenimiento).
En crisis hay que realizar ventas de ciclo largo y
castigar el pelotazo, ya que la venta va madurando
IKEA es uno de los
ejemplos ms notables
de compaa que ha
sabido reinventar
su negocio.
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El caso de Kukuxumusu demuestra que una astuta aplicacin de la
creatividad, acompaada de una apuesta innovadora en la gestin, el
marketing y el diseo, son requisitos sucientes para erigir una marca que
hoy trasciende los lmites de la tienda de regalos.
Juan Fernndez Prez, periodista especializado en Marketing y Comunicacin
KUKUXUMUSU,
innovacin en el
mundo del souvenir
CASO DE XITO
CREATIVIDAD EN ESTADO PURO
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L
a historia de Kukuxumusu no es de
lectura recomendada en las escuelas
de negocios. O quiz s? Son tantos
los principios de direccin empresarial
y gestin de marketing que esta pecu-
liar marca de productos de souvenir contradice
con su experiencia que existen serios riesgos de
pervertir a los alumnos que escuchen su relato.
Tantos como de iluminarles, de manera prctica y
reveladora, los oscuros resortes que conducen al
xito por la senda de la creatividad y la innova-
cin. Hay razones de sobra para considerar a esta
compaa una heterodoxa rareza con final feliz.
Es dogma de fe en el business management
que todo proceso de crecimiento corporativo debe
basarse en la planificacin, el estudio sistemtico
del mercado y el anlisis de sus posibilidades
comerciales. Sin embargo, los responsables de
esta compaa confiesan que slo se valieron
de la intuicin, la imaginacin y una continua
improvisacin para hacer realidad una marca que
en 2008 lleg a facturar 13 millones de euros,
con un crecimiento del 12 por ciento sobre el
ejercicio anterior. Montar y dirigir una empresa
es algo muy serio. Sin embargo, los fundadores
de Kukuxumusu citan a la amistad, el humor y
la diversin como las claves secretas de las que
se han valido para gestionar un equipo humano
actualmente formado por 104 trabajadores.
Cualquier gestor empresarial estara obsesio-
nado con optimizar las posibilidades de genera-
cin de riqueza en el menor tiempo posible. Sin
embargo, los navarros Mikel Urmeneta, Koldo
Aiestarn y Domingo Gonzlez de Bidaurreta
cabeza, corazn y brazos de esta compaa desde
su creacin hace 20 aos- reconocen que una
de las principales preocupaciones que tuvieron
presentes en todo este tiempo fue mantener un
AUTOR: FERNNDEZ PREZ, Juan
TTULO: KUKUXUMUSU, innovacin en el mundo del souvenir.
Creatividad en estado puro.
FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 246 Mayo 2009. Pg. 08
DESCRIPTORES:
Caso de xito
Innovacin
Creatividad
RESUMEN:
Este artculo recoge la historia y la trayectoria de Kukuxumusu -cuyo
nombre comercial signica beso de pulga en euskera-, una marca con
gran proyeccin. Una empresa que naci en Pamplona en 1989 de
la mano de Domingo Gonzlez, Mikel Urmeneta y Koldo Aiestarn,
centrada en plasmar su original universo esttico, en un primer mo-
mento en camisetas, para ms tarde extenderlo a innidad de soportes.
En 2008 la empresa factur 13 millones de euros, lo que representa
un crecimiento del 12 % sobre el ejercicio anterior.
nta
ritmo lento y continuo de crecimiento (ellos lo
llaman natural), una fijacin que les llev en
no pocas ocasiones a cerrarle las puertas a los
inversores y agentes de capital-riesgo que les
llamaron prometindoles rpidos pelotazos.
Hasta la propia pronunciacin de su marca
encierra una contradiccin con xito. En las aulas
de marketing se ensea que un buen nombre
corporativo debe ser sencillo, directo y fcil de
pronunciar y de recordar. Pocos expertos en
naming pondran la palabra Kukuxumusu (beso
de pulga en euskera) como ejemplo a imitar.
Sin embargo, estas diez letras amontonadas,
susceptibles de generar confusin en quien las
lee o las escucha, actualmente estn presentes
en 98 pases adheridas a todo tipo de objetos y
prendas.
Ms an, ningn inversor cazatesoros habra
sospechado jams que en el sector del souvenir
poda esconderse una mina de oro. Acostum-
brados a ser considerados una categora menor
en el panorama del gran consumo, los produc-
tos para regalos y los recordatorios de viajes
(camisetas, postales, muecos, adornos para el
hogar, etc.) han concentrado pocas miradas de
atencin por parte del mundo de la empresa, y
menos an si stas buscaban un terreno donde
aplicar con eficiencia la innovacin. Ciertamente,
souvenir e innovacin no forman un binomio
que se asocie con facilidad. Sin embargo, el
caso de Kukuxumusu demuestra que una astuta
aplicacin de la creatividad, acompaada de una
apuesta innovadora en la gestin, el marketing
y el diseo, eran suficientes para dar la vuelta
al negocio del recordatorio turstico hasta hacer
de l un imperio empresarial y, de paso, erigir
una marca que hoy trasciende los lmites de la
tienda de regalos.
Vacas sonrientes en actitud humana, colores
vivos, trazos gruesos, mensajes vitalistas carga-
dos de irona y autoburla. sta es la fauna que
protagoniza el universo visual de Kukuxumusu.
Bajo esos reconocibles trazos, el ingenio y las
ganas de experimentar son los valores que ponen
en movimiento toda la maquinaria. Pero el da
que esta compaa ech a andar, en la cabeza de
sus fundadores no haba otro horizonte que el
paisaje inmaculado de una camiseta en blanco.
Primeros pasos
Para descubrir las claves de esa transforma-
cin conviene viajar ms all del momento cero
de esta aventura empresarial, a su prehistoria.
Australia, verano de 1988. Mikel Urmeneta y
En 2002 decidieron ofrecer la creatividad del universo
Kukuxumusu a diversos fabricantes, lderes en sus
respectivos sectores, aspecto clave para consolidar la
compaa y disparar su presencia en el mundo
Kukuxumusu comercializa
sus productos a travs
de la web, sus 22
tiendas (propias y
franquiciadas) que tienen
en Espaa y Francia
y otros 1.000 puntos
de venta en locales
multimarca repartidos
por toda Europa.
CASO DE XITO
Domingo Gonzlez de Bidaurreta, dos veintea-
eros sin ms preocupacin que vivir la vida y
descubrir mundo, se plantan en las antpodas del
planeta en busca de aventuras e inspiracin. All
descubren, con gran sorpresa, que la pluralidad
de dibujos y recursos grficos que puebla las
tiendas de souvenir ofrece una riqueza colorista
y de diseos inaudita para sus ojos. No es un
detalle que les pasara desapercibido, pues ellos
provenan de una de las ciudades con mayor
tirn turstico del planeta, Pamplona, conocida
en todo el mundo por sus fiestas de San Fermn,
de las que ambos eran fieles seguidores, tanto
como de su personal iconografa taurina.
Con la semilla de la curiosidad bullendo en
su interior, el verano siguiente se les encendi
la bombilla: Y si hacemos camisetas para ven-
derlas en las fiestas entre los turistas, pero que
tengan diseos atrevidos y divertidos, alejados
de las tradicionales estampas de los encierros?,
se plantearon. Sin otra pretensin que sufragarse
sus propias juergas sanfermineras, propusieron la
loca idea a varios amigos y slo Koldo Aiestarn
por entonces estudiante de diseo industrial en
Barcelona- se sum al carro.
En aquel momento, Gonzalo trabajaba en un
banco y Mikel se dedicaba a maquetar revistas y
hacer dibujos. Ignorantes del know how del nego-
cio del souvenir, la produccin de sus camisetas,
cuyo diseo corri desde un primer momento a
cargo de Mikel, lleg a duras penas a tiempo de
los festejos. A pesar de las prisas y de carecer
de un mnimo sistema de distribucin (acabaron
fabricando 2.500 prendas y las ofrecieron por las
calles de Pamplona como si fueran vendedores
ambulantes), las camisetas alcanzaron un gran
xito entre el pblico y sus creadores lograron
recuperar la inversin que haban realizado. La
conclusin a la que llegaron varios das despus
de vencer a la resaca era el anuncio del reto en el
que hoy continan: No tenamos ni idea, hemos
cometido un montn de errores, carecamos de
Vacas sonrientes en actitud humana, colores
vivos, trazos gruesos, mensajes vitalistas
cargados de irona y autoburla son aspectos que
protagonizan el universo visual de Kukuxumusu
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Kukuxumusu puede presumir de fidelidad patronal, entindase
este trmino en el sentido del santoral del calendario y no en
el sindical. Nacieron como empresa para sufragarse sus propios
gastos en las fiestas de San Fermn y, de paso, buscaron lavarle
la cara al imaginario grfico que rodea la semana grande de
Pamplona. Dos dcadas despus, la identificacin de esta
compaa con los populares festejos de su localidad sigue
siendo tan ntima que cuesta saber dnde acaba Kukuxumusu
y dnde empiezan las fiestas de San Fermn.
Ao a ao han seguido lanzando carteles, camisetas y todo
tipo de merchandising para ser consumido en esos das del
calendario de julio tan sealados, as como diversas cam-
paas de marketing para promocionar sus productos y las
propias fiestas. Incluso son los propietarios de la web www.
sanfermin.com. Dieron de alta la pgina en 1996, cuando
pocos intuan el poder globalizador que encerraba internet,
y hoy han convertido la web en el mayor site de contenidos
relacionados con el festejo, aparte de servirle para ofrecer
en sus pginas un inmejorable escaparate con los diseos
marca de la casa. Videos de encierros, datos prcticos sobre
las fiestas, concursos, guas, galeras de fotos y todo tipo de
recursos para dar fama a las fiestas que forman parte de su
gen de emprendedores. Todo esto puede encontrarse en una
web que supone un homenaje a su localidad y al rito social
que les vio nacer como empresa-
rios. Las fiestas de San Fermn
se han convertido en el
emblema ldico de la
entidad, pero tambin
son los das en los
que ms se dispa-
ran las ventas de
sus productos.
El ocio bien en-
tendido encierra
grandes opciones
de negocio.
TALENTO Y HUMOR
distribucin, las camisetas llegaron tarde a las
fiestas... Y sin embargo, hemos triunfado. Si
esto lo hacemos bien, igual hasta nos forramos,
recuerda Aiestarn.
De repente, tres juerguistas con ganas de ca-
chondeo acababan de mudar de piel y se haban
convertido en emprendedores. Tras registrar la
marca y renovar energas, empezaron a pensar
en nuevos diseos. Acababan de descubrir un
soporte tan obvio como eficaz para dar rienda a
su creatividad: el pecho blanco de una camiseta.
Una cantera virgen se eriga ante sus ojos.
Desde el primer momento tuvieron claro cul
deba ser el adn esttico y moral de su marca.
El espritu Kukuxumusu respira diversin y
buen humor. Eso significa que debamos empe-
zar rindonos de nosotros mismos. Por eso los
toros aparecen en los dibujos en actitud humana,
haciendo un poco de burla de los encierros. Y
por eso elegimos un nombre tan raro, recuerda
Aiestarn, quien ve una doble lectura en la norma
marketiniana que recomienda los nombres fciles
para las marcas y los productos. Sabamos que a
mucha gente le costara pronunciar Kukuxumusu.
Pero, por eso mismo, tambin les costara mucho
olvidarlo. Nuestro nombre, sin duda, es uno de
nuestros mayores aciertos, asegura.
A la innovacin por el camino de la intuicin.
sta es la ruta que siguieron estos tres emprende-
dores para descubrir el nicho de mercado sin ex-
plotar que se esconda en el mundo del souvenir.
Intuicin para ver el negocio y para consolidarse
como empresa. Visto el xito que sus toros, vacas
y ovejas humanoides haban cosechado, en edi-
ciones posteriores de San Fermn incrementaron
la produccin y distribuyeron sus camisetas a
travs de tiendas de amistades y conocidos. La
expansin de la marca ms all de Pamplona
sigui el mismo sistema amateur basado en el
olfato y la amistad. Nuestros primeros agentes
comerciales fueron varios amigos y familiares
que estudiaban en diversas universidades de
Espaa. Quin mejor que gente conocida para
ayudarnos a crecer? As empezamos a darnos
a conocer fuera de Navarra, rememora este
pamplons del 63.
En Kukuxumusu ponen mucho acento en
destacar el crecimiento natural que la empresa
ha experimentado en sus dos dcadas de existen-
cia. Las ideas novedosas salen de dentro, de la
observacin natural. As, aprendiendo sobre la
marcha, es como nos hemos guiado para llegar
hasta aqu, afirma Aiestarn. En 1993, cuatro
aos despus de dar comienzo a una aventura
en la que se haban sumergido casi sin querer,
los tres fundadores estaban dedicados en cuerpo
Kukuxumusu ha terminado convirtindose en un
recurso publicitario y comercial de primer orden y
sus dibujos hoy dan fama y prestigio a los soportes
que ilustran y las marcas con las que colaboran
El estilo y el carcter
de las ilustraciones
propias de la marca han
permitido trasladarlas
a diversos formatos:
camisetas, bolgrafos,
cascos para motos, etc.
CASO DE XITO
y alma al diseo, fabricacin y distribucin de
sus camisetas, que pronto extenderan a nuevos
soportes, como tazas, llaveros, postales y diversos
enseres de souvenir.
Internet, un filn para las ventas
En 1995, Kukuxumusu abra su primera tien-
da con productos exclusivos de su marca y un
ao ms tarde, adelantndose en una dcada
al pleno desarrollo del comercio electrnico en
Espaa, inauguraban su tienda on-line. En aquel
momento internet era ms un proyecto que una
realidad, pero nosotros lo vimos claro desde el
principio. Adems, al tratarse de productos con
un fuerte contenido grfico, para el cliente resul-
taba muy fcil elegir sus compras a travs de la
web, explica Koldo Aiestarn, dedicado desde
un primer momento a dirigir la organizacin de
la empresa, mientras Gonzalo se ocupaba de la
parte financiera y Mikel, con la agenda dividida
entre Pamplona y Nueva York, se consagraba a
dibujar y crear.
Actualmente Kukuxumusu recibe al ao unos
15.000 pedidos on-line. De ellos, casi la mitad
(el 40 por ciento) provienen de demandas origi-
nadas fuera de Espaa. En la biografa de toda
empresa hay dos o tres decisiones que acaban
Fuera y dentro de Kukuxumusu reconocen que la
personalidad de sus dibujos, as como el espritu
cmico e irnico que stos transmiten, es el principal
responsable del acierto comercial de la compaa
CASO DE XITO
El da que se repartieron los papeles entre los tres
fundadores de Kukuxumusu, Mikel Urmeneta (Pamplo-
na 1963) lo dej bien claro: Yo no pienso trabajar, le
dijo a sus socios. Cuentan en la empresa que el dibu-
jante ha mantenido su palabra (entindase por trabajar
pasar los das en la oficina que tienen en Pamplona),
pero con la misma claridad reconocen que l es, sin
duda alguna, el autntico alma mater de la compaa.
Suyo es el estilo grfico y el tono humorstico que destila
el universo Kukuxumusu. De su mano han salido todos
los animales y personajillos que pueblan las ilustraciones, as
como su ambientacin colorista. Alegre, campechano, vitalista
y enrgico, Urmeneta y su poblada barba negra se perfilan
como ese gran talento que hay en la ltima capa de cebolla
que envuelve a todo xito empresarial.
Con residencia repartida entre Nueva York y Pamplona,
Urmeneta dedica sus das a nutrirse de todo lo que encuentra
a su paso para procesarlo posteriormente en su heterodoxa
cabeza y volcarlo en forma de disparatadas criaturas grficas.
Fuera y dentro de Kukuxumusu reconocen que la persona-
lidad de sus dibujos, as como el espritu cmico e irnico
que estos transmiten, es el principal responsable del acierto
comercial de la compaa.
A toro pasado es fcil explicar por qu algo ha funcio-
nado entre el gran pblico. No tenan esa certidumbre el
da que apostaron por los trazos gruesos y casi infantiles de
Urmeneta para convertirlos en el santo y sea de la enti-
dad, pero en Kukuxumusu son conscientes de que haber
confiado en estos dibujos fue su trampoln hacia el xito. A
veces un logotipo, un lema o un nombre se convierten en el
bandern de enganche de una entidad y resumen mejor que
nada ni nadie el espritu de una corporacin. En el caso de
Kukuxumusu, el talento y el humor de Urmeneta aportaron
mediante sus ilustraciones esa chispa que les dio distincin
en el paisaje del mundo del souvenir, que por entonces era
aburrido y montono.
DIVERSIN HECHA NEGOCIO
revelndose cruciales. En la de Kukuxumusu,
junto su lanzamiento al comercio digital, la otra
muesca que marc un antes y un despus en su
historia fue la apertura de su negocio a nuevos
socios mediante la frmula de la licencia. Hasta
2002, todas las tazas, llaveros, bolgrafos y dems
enseres sobre los que plasmaban los dibujos de
Urmeneta corran a cargo de la propia empresa.
Ese ao decidieron ofrecer la creatividad del
universo Kukuxumusu a diversos fabricantes,
con los que llegaron a acuerdos de mutuo bene-
ficio. Actualmente tienen firmadas licencias con
25 marcas, entre las que figuran lderes en sus
respectivos sectores como Miquelrius (material
escolar), Inoxcrom (papelera), Fournier, (naipes),
Marie Claire (ropa interior) y Hofmann (lbumes).
Este sistema ha permitido consolidar la com-
paa y disparar su presencia en el mundo del
souvenir, e incluso trascenderlo. Nunca nadie
haba logrado crear marca en este campo, destaca
Aiestarn. A partir de ese momento, sus diseos
empezaron a salir del encorsetado mundo del
souvenir para proliferar en papeleras, tiendas
de textil y locales de moda. Hasta el billete de
metro de Valencia cuenta con diseos nacidos
en la Fbrica de Dibujos de Kukuxumusu, que
es como en esta empresa llaman al laboratorio
de ideas donde toman forma sus creaciones.
Puro I+D expandido sobre el frtil terreno de la
creatividad ms disparatada. Nuestra Fbrica
de Dibujos es la factora donde innovamos, nos
divertimos y buscamos nuevas formas de acer-
carnos al pblico con imaginacin y sentido del
humor, explican en la entidad.
A travs de la web, de las 22 tiendas (propias
y franquiciadas) que tienen en Espaa y Francia y
los 1.000 puntos de venta en locales multimarca
repartidos por toda Europa donde estn presentes,
los diseos de Kukuxumusu han experimentado
en los ltimos cinco aos una notable expansin
Lo que marc un antes y un despus en la
historia de la empresa fue la apertura a nuevos
socios mediante la frmula de la licencia
Actualmente tie-
nen firmadas licencias
con 25 marcas entre
las que figuran lderes
entre sus sectores.
www.marketingmk.com
comercial. Las camisetas
guen siendo su principa
lnea de negocio, pero
hoy es posible encon-
trar en el mercado
desde gafas graduadas
a cascos de motoristas
decorados con sus di-
bujos, pasando por ropa
de beb, bolsos, baado-
res y hasta utensilios para
videoconsolas.
A su popularizacin en
consumidores ha ayudado en gran
medida la audaz participacin que la compaa
ha llevado a cabo en diversas acciones de mece-
nazgo y colaboracin. Kukuxumusu ha participa-
do de forma activa al lado de ONGs como Amnis-
ta Internacional, Greenpeace y Medicus Mundi, a
los que ha prestado su humor y sus ilustraciones.
Tambin ha colaborado en proyectos de carcter
social y cultural junto a personalidades como el
lder espiritual Dalai Lama, el alpinista Edmund
Hillary, el paleontlogo Juan Luis Arsuaga y el
divulgador cientfico Eduard Punset, entre otros.
Nunca hemos buscado implicaciones polticas
en nuestro trabajo ni un beneficio econmico
directo por estas acciones, pero s hemos querido
aprovechar nuestros diseos para difundir cierta
filosofa de vida, muy centrada siempre en las
personas, destacan en Kukuxumusu.
A resultas de ese leit motiv, el consumidor
se ha acostumbrado a encontrar los animalillos
sonrientes de Urmeneta ilustrando expediciones
al Himalaya, campaas de reivindicaciones ecolo-
gistas y actividades deportistas multitudinarias. A
parte quedan todas las colaboraciones de carcter
privado que la compaa realiza junto a marcas
comerciales mediante encargos bajo demanda.
A travs de la filial Bokart, en la que se pue-
den solicitar dibujos a la medida de cada cliente,
Kukuxumusu ha puesto su imaginario colorista al
vicio de campaas de mar-
eting de empresas como
Microsoft, Iberdrola, Te-
lepizza, Kodak, Euskaltel
o los autobuses Irizar.
Nacieron por pura
diversin y durante
mucho tiempo pelea-
ron duro para hacerse
un hueco en el panora-
a grfico nacional, pero
uxumusu ha terminado
indose en un recurso pu-
blicitario y comercial de primer orden
y sus dibujos hoy dan fama y prestigio a los
soportes que ilustran y las marcas con las que
colaboran. En el camino han tenido que decir no
a alguna que otra compaa internacional que
les invitaba a lanzar sus diseos en campaas de
marketing de carcter mundial. Las cifras eran
tentadoras, pero haba serios riesgos de arder en
el envite y perder la capacidad de decisin sobre
sus propios diseos. Morir de xito es un riesgo
que los tres pamploneses han querido en todo
momento conjurar. Los valores que nos mueven
hoy son los mismos que nos pusieron en marcha
hace dos dcadas. Quiz por eso tenemos tan poca
rotacin laboral: en 20 aos slo se han marchado
de la empresa dos personas, subraya Aiestaran.
Ante la necesidad de seguir creciendo para
no perecer, aunque atentos a no perder el poder
sobre su propia marca, los fundadores siguen
apelando hoy al ingenio y la innovacin como sus
principales brjulas de orientacin: En el futuro
encontraremos nuestros dibujos sobre nuevos
soportes y daremos el salto
al audiovisual. Pronto ve-
remos a los muequitos de
Mikel en movimiento, au-
guran. Los entraables seres
del universo Kukuxumusu
siguen reinventndose.
Kukuxumusu ha participado de forma activa
al lado de ONGs como Amnista Internacional,
Greenpeace y Medicus Mundi
CASO DE XITO
DOSSIER MARKETING RELACIONAL >>
La revolucin tecnolgica ha determinado un nuevo planteamiento del
marketing y en consecuencia sus prcticas. Cambios que afectan a los procesos
de produccin, las relaciones en los mercados y el enfoque hacia el consumidor.
Jos Mart Parreo, autor de Gua prctica del marketing y la publicidad en
Internet (Starbook, 2009) y coautor de Engagement Marketing (Financial
Times/Prentice Hall, 2008)
Nuevo marketing
www.marketingmk.com
E
l marketing ha experimentado en los
ltimos aos una serie de cambios que
quiz no haya implicado una manera
radicalmente diferente de hacer las
cosas, pero que va a marcar decisi-
vamente el modo de hacerlas en el futuro. La
situacin de crisis actual puede incluso actuar
como acelerador de la puesta en marcha, o de
la apuesta definitiva, de esas nuevas maneras
de hacer las cosas. Esos cambios han tenido
mucho que ver con la paulatina implantacin
del nuevo marco tecnolgico de las tecnologas
de la informacin y el conocimiento. No obstan-
te, lo verdaderamente importante es que estas
nuevas tecnologas (junto a otros fenmenos de
la globalizacin) han ido modificando, sin prisa
pero sin pausa, las races mismas de la prctica
del marketing. Y se puede hablar de cambios
estructurales cuando stos han ido afectando,
entre otros, a: 1) los procesos de produccin, 2)
las relaciones en los mercados (socios, compe-
tidores) y 3) la relacin con los consumidores.
Nuevos procesos de produccin
La globalizacin ha facilitado fenmenos
como la deslocalizacin y otros modelos de
produccin que han empezado a configurar lo
que algunos se han atrevido en llamar ya la
planta de produccin global (Tapscott y Williams, l
2006). Un concepto que desafa el modelo clsico
de organizacin, estructura y operativa de las
multinacionales. Un modelo que entronca con la
nueva orientacin que tambin se ha atribuido
a las organizaciones, que han pasado de ser
productoras de manufacturas a productoras
de procesos (Firat y Shultz, 1997: 191). Unos
procesos que no slo tienen que contemplar
variables como la eficiencia en la produccin
(optimizacin de recursos, etc.), sino que deben
desarrollarse, cada vez ms, en marcos ticos y
sociales demandados por consumidores y orga-
nizaciones (responsabilidad social empresarial,
respeto por el medio ambiente, sostenibilidad,
etc.). Asimismo, estos procesos estn incorpo-
AUTOR: MART PARREO, Jos
TTULO: Nuevo Marketing
FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 249 Septiembre 2009. Pg. 08
DESCRIPTORES:
Marketing relacional
Consumidor
Engagement marketing
Estrategia de producto y marca
RESUMEN:
Las nuevas tecnologas y las propias caractersticas del cliente han
transformado el marketing en los ltimos aos. Una evolucin mar-
cada por los enfoques de lo que deba constituir la orientacin al
cliente. En un principio, la orientacin consista bsicamente en ha-
cerle llegar de la manera ms eciente aquellos productos o servicios
que necesitara, con un enfoque encaminado a conseguir cerrar una
venta. El marketing mix y las famosas cuatro p`s constituyen el mar-
co de trabajo clsico para alcanzar este objetivo. Sin embargo, en
1975, Bagozzi ampla este enfoque de transaccin al de intercambio,
con lo que la prctica del marketing puede entonces ser aplicada
a cualquier tipo de organizacin. Cobran auge todos los aspectos
relacionados con el consumo simblico (los intangibles) y con los
factores psicolgicos que motivan a los consumidores a compro-
meterse en relaciones de intercambio con las organizaciones. En
los ltimos aos, un nuevo paradigma, el marketing de relaciones,
se ha constituido como marco de trabajo en el que se contemplan
las relaciones a largo plazo como objetivo prioritario del marketing.
rando a los propios consumidores no slo como
una forma de reducir costes, sino permitiendo
una personalizacin de productos y servicios que
puede llegar a lo que ha sido calificado como
mercados de un cliente.
Nuevas relaciones en los mercados
Unos mercados hipercompetitivos, la di-
versificacin en las lneas de negocio, la inter-
nacionalizacin y muchos otros factores han
conducido a las organizaciones a unos entra-
mados de externalizacin, sinergias, alianzas,
partners, joint ventures, socios estratgicos,
Lo verdaderamente importante es que las nuevas
tecnologas (junto a otros fenmenos de la globalizacin)
han ido modicando, sin prisa pero sin pausa, las races
mismas de la prctica del marketing
colaboradores en los que los conceptos de
competencia y competitividad adquieren nuevas
dimensiones. Actualmente no resulta extrao
ver a organizaciones competidoras colaboran-
do en cada vez ms reas. En el campo de la
cadena de suministro tradicional, por ejemplo,
el creciente poder de los proveedores ha llevado
incluso a calificar de obsoleto el trmino cadena
de suministro para sustituirlo por el de redes de
valor (Tapscott y Williams, 2006). La creacin
de valor entre socios, colaboradores y consu-
midores se plantea como nuevo paradigma de
los denominados negocios en enjambre (Gloor y
Cooper, 2007), en los que resulta crucial ceder
parte del poder de las organizaciones con el
fin de implicar a estos socios, colaboradores
y consumidores en el desarrollo de procesos
innovadores y sinergias mutuamente benefi-
ciosas. Una cesin del poder por parte de las
organizaciones que ha conducido al desarrollo
de lo que, en el campo del branding, se ha de-
nominado marcas abiertas (Mart, 2008). Unas
marcas alrededor de las cuales se aglutinan
comunidades de fans, que las retroalimentan,
las hacen evolucionar, las co-crean a partir de
valores e intereses compartidos en un entorno
de colaboracin abierto.
Nueva relacin con los
consumidores
Ya hemos visto cmo el consumidor est
implicado en muchos de los nuevos procesos
que afectan a las organizaciones. Y el papel
crucial de este nuevo consumidor est ntima-
mente relacionado con las nuevas tecnologas
de la informacin (en especial con Internet y las
redes digitales interactivas). La web, por ejemplo,
ha puesto ms informacin al alcance de los
consumidores (acerca de productos, marcas y
organizaciones) en los ltimos aos de la que
haban tenido en toda la historia. No slo pueden
En los ltimos aos,
un nuevo paradigma,
el marketing de
relaciones, se ha
constituido como
marco de trabajo en
el que se contemplan
las relaciones a largo
plazo (y no la venta
coyuntural) como el
objetivo prioritario del
marketing.
DOSSIER >>
informarse con detalle acerca de las caracters-
ticas de productos y servicios, sino tambin de
cmo son producidos por las organizaciones, qu
opinin tienen de ellos otros consumidores, a
qu precios los ofrece la competencia Adems,
las organizaciones se dirigen ahora a mltiples
pblicos de inters (no slo a consumidores o
clientes, sino tambin a accionistas, asociaciones,
instituciones, empleados, otras organizaciones)
y tienen que saber cmo dirigirse y relacionarse
con cada uno de ellos. Por otra parte, los consu-
midores estn ahora ms versados en cuestiones
de marketing y publicidad, son ms crticos,
ms exigentes, y estn dispuestos a involucrarse
cada vez ms en procesos relacionados con el
propio desarrollo y consumo de los productos y
servicios. Emerge la figura del prosumidor (Mart,
2006) como un consumidor activo y altamente
especializado. Estos deseos de los consumidores
de implicarse con marcas y organizaciones (y
las plataformas tecnolgicas que lo permiten)
son los catalizadores de una serie de cambios
que permiten vislumbrar un nuevo paradigma
de marketing centrado en el compromiso entre
organizaciones y consumidores.
De la transaccin al intercambio
y de la relacin al compromiso
Estos cambios se perciben en la evolucin
terica que ha sufrido el marketing a lo largo
de los aos. Una evolucin que ha venido
marcada principalmente por sucesivos enfo-
ques de lo que deba constituir la orientacin
al cliente. En un principio, esta orientacin al
cliente consista bsicamente en hacerle llegar
de la manera ms eficiente aquellos productos
o servicios que necesitara. Hablamos princi-
palmente de marketing transaccional. Desde
este enfoque, todas las acciones de marketing
estn encaminadas a conseguir una transaccin,
una conversin en ventas. El marketing mix
y las famosas cuatro p`s constituyen el marco
de trabajo clsico para alcanzar este objetivo.
Sin embargo, en 1975, Bagozzi ampla este
enfoque de transaccin al de intercambio, con
lo que la prctica del marketing puede entonces
ser aplicada a cualquier tipo de organizacin
(y no slo a las organizaciones comerciales).
Cobran auge todos los aspectos relacionados
con el consumo simblico (los intangibles) y
con los factores psicolgicos que motivan a los
consumidores a comprometerse en relaciones
de intercambio con las organizaciones. En los
ltimos aos, un nuevo paradigma, el marketing
de relaciones, se ha constituido como marco de
trabajo en el que se contemplan las relaciones
a largo plazo (y no la venta coyuntural) como
el objetivo prioritario del marketing. Este mar-
keting de relaciones se postula ms orientado
al cliente, frente al modelo tradicional, ms
orientado al producto (Gronroos, 1989). Ade-
ms, contempla las relaciones no slo con los
consumidores, sino con todos los pblicos de
inters (incluidos los propios trabajadores de
las organizaciones), como consecuencia de un
mundo mucho ms interrelacionado y complejo.
Tal y como lo define Gummesson (1994: 5), el
marketing relacional es marketing basado en
interacciones en una red de relaciones. La aten-
cin al cliente (y los servicios posventa, etc.) y
la satisfaccin se constituyen en dimensiones a
travs de las cuales optimizar esas relaciones.
La fidelizacin de los clientes y la confianza
generada en ellos son la clave para mantener
unas relaciones largas y mutuamente benefi-
ciosas. El engagement marketing, o marketing
Los nuevos procesos estn incorporando a
los propios consumidores no slo como una
forma de reducir costes, sino permitiendo una
personalizacin de productos y servicios
de compromiso (Mart y
Muoz, 2008), no viene
a ser ms que un nuevo
eslabn en esta cadena.
Un nuevo eslabn en el
que la comunicacin y
la relacin bidireccio-
nal interactiva (con-
sumidor-organizacin,
consumidor-consumidor, etc.) son un aspec-
to clave. Gracias a las tecnologas digitales,
los consumidores y otros pblicos de inters
pueden implicarse en la comunicacin de las
organizaciones y participar activamente en
otros procesos (por ejemplo, en el diseo de
productos y servicios). Esto es algo altamente
beneficioso para las organizaciones, ya que
cuanto ms implicado se sienta un consumidor
con un producto/servicio (y cuanto mayor sea
su implicacin con la marca/organizacin),
mayor ser el compromiso adquirido.
Estamos ante un nuevo
enfoque del marketing?
La cuestin fundamental es si nos encon-
tramos ante un nuevo modelo de marketing o
simplemente ante nuevas herramientas para
la gestin de viejos modelos. Por poner un
ejemplo centrado en el consumidor: estamos
utilizando las nuevas tecnologas para medir
mejor la satisfaccin del cliente o para alcanzar
el compromiso con el cliente? Seguimos esfor-
zndonos en que el cliente est satisfecho con
nuestros productos o le permitimos implicarse
en el desarrollo de sus productos? Productos
con los que est comprometido. Estamos es-
forzndonos en que el consumidor se compro-
meta con nuestra organizacin como punto de
partida para que pueda llegar a comprometerse
con nuestros productos y servicios? Porque en
este nuevo marketing bilateral, la conversin
MARKETING
TRANSACCIONAL
MARKETING
RELACIONAL
MARKETING DE
COMPROMISO
OBJETIVOS TRANSACCIONES RELACIONES COMPROMISOS
OFERTAS PRODUCTOS SERVICIOS PROCESOS
CONSUMIDOR PASIVO PASIVO ACTIVO
DOSSIER >>
El papel crucial de este nuevo consumidor est ntimamente
relacionado con las nuevas tecnologas de la informacin
(en especial con Internet y las redes digitales interactivas)
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en ventas es slo una de las posibles conse-
cuencias del compromiso. Si bien es cierto que
se ha llegado a afirmar (Smith y Taylor, 2002)
que el marketing ha evolucionado de un pro-
ceso de adquisicin de clientes a un proceso de
retencin de clientes para, finalmente, llegar a
un proceso de deseleccin de clientes (en el que
se eliminan los menos provechosos mientras
que se seleccionan, se buscan y se mantienen
aquellos ms provechosos), no es menos cier-
to que quiz se deba replantear el valor que
representa un consumidor determinado para
una organizacin. Y el valor generado por
un consumidor no siempre est directamente
relacionado con las ventas. Hoy da, un con-
sumidor puede aportar un enorme valor a una
organizacin sin ni siquiera haber consumido
uno solo de sus productos o servicios. Que-
remos seguir situando al consumidor al final
de la cadena (el cliente paga) o preferimos que
se comprometa activamente con los procesos
de nuestra organizacin? Queremos seguir
haciendo el marketing de siempre ayudndonos
de las nuevas prtesis tecnolgicas o preferimos
utilizar estas nuevas herramientas y plataformas
para revolucionar verdaderamente la manera
de hacer marketing? Esa es la cuestin.
Bibliografa
Bagozzi, R. P. (1975), Marketing as Exchange,
Journal of Marketing, 39:4, pp. 32-39.
Firat, A. F., y Shultz II, C. J. (1997), From Seg-
mentation to Fragmentation Markets and Market-
ing Strategy in the Postmodern Era, European
Journal of Marketing, 31:3-4, pp. 183-200.
Gloor y Cooper (2007), Los nuevos principios
de un negocio en enjambre, Harvard-Deusto
Business Review, 162 (noviembre), pp. 60-66.
Gronroos, C. (1989), Defining Marketing: A
Market-Oriented Approach, European Journal
of Marketing, 23:1, pp. 52-60.
Gummesson, E. (1994), Making Relationship
Marketing Operational, International Journal
of Service, 5:5, pp. 5-20.
Mart, J. (2006), Los contenidos publicitarios
y el nuevo consumidor de medios digitales: del
consumer al prosumer, Comunicacin en el III
Congreso Online- Observatorio para la Ciberso-
ciedad, Barcelona.
Mart, J. (2008), Hipermarcas y marketing de
compromiso, MK: Marketing + Ventas, vol.
23:237, pp. 50-55.
Mart, J., y Muoz, P. (2008), Engagement Mar-
keting: Una nueva publicidad para un marketing
de compromiso, Financial Times/Prentice Hall.
Smith, P. R., y Taylor, J. (2002), Marketing Com-
munications: An Integrated
Approach, Kogan Page,
Londres (3 edicin).
Taspcott, D., y Williams, A. D.
(2007), Wikinomics. La nueva
economa de las multitudes
inteligentes, Paids Empresa.
MARKETING
RELACIONAL
MARKETING
TRANSACCIONAL
MARKETING
DE COMPROMISO
Productos
El producto tiene un valor
Mercados de masas
Transacciones
Clientes al final de la
cadena
Adquisicin de clientes
Valor econmico del
cliente
Servicios
El servicio tiene un valor
Mercados personalizados
Relaciones
Clientes al final de la
cadena
Retencin de clientes
Valor econmico del
cliente
Procesos
El consumo tiene un valor
Mercados unipersonales
Compromisos
Clientes a lo largo de la
cadena
Implicacin de los clientes
Valor potencial del
consumidor
L
a
t
i
n

S
t
o
c
k
AUTOR: COSTA GUIX, Gerard
TTULO: La experiencia, la mejor prueba.
El efecto wow
FUENTE:
MK Marketing+Ventas, N 231
Enero de 2008. Pg. 8
DESCRIPTORES:
Marketing experiencial
RESUMEN:
En este artculo se revisan algunas implicacio-
nes prcticas del efecto experiencia, sustenta-
das en 46 casos para animar al lector a recor-
dar sus propias situaciones de marketing
experiencial, donde tambin dijo wow. Para
conseguir un anlisis equilibrado se contem-
plan las conocidas aplicaciones en productos
de consumo, algunas en el sector industrial, y
en los servicios profesionales donde el boca-
oreja es el principal medio de comunicacin.
Adems, se destaca la importancia del marke-
ting experiencial en el mbito de los servicios
profesionales.
Experiencias inolvidables, singulares, en las que el disfrute es total y
que implican a veces, aunque parezca paradjico, pequeos
tormentos para el pblico, son las que se traen a este artculo
a travs de El Bulli, el Pinocho, o la Clinica Mayo, entre otro casi
medio centenar de casos.
Gerard Costa Guix
El efecto wow
La experiencia, la mejor prueba
DOSSIER >>
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E
l Pinocho es un renombrado bar
instalado en el mercado de la Bo-
queria en las Ramblas de Barcelona.
Con ms de 30 aos de antigedad,
combina un local minsculo con un
xito empresarial sostenido. La comida y el
caf (quema) son suficientes y la experiencia,
inolvidable. Comer o desayunar en los pasillos
del mayor mercado de Barcelona, compartien-
do barra con profesionales, mayoristas de pa-
so, restauradores clebres, turistas japoneses,
ebrios varios o, simplemente, los famosos que
puntualmente pasan por all.
Comer lo que Juanito selecciona y hacerte
t mismo la cuenta en el mantel de papel
mientras l canta los precios. Convivir con
un proceso distinto, donde siempre sale algu-
na excepcin a contar durante semanas
(Keith Richards desayunando, el alcalde com-
partiendo carajillo). Pura experiencia, pura
satisfaccin del cliente ms all de sus ex-
pectativas, una compra memorable. Expe-
riential marketing en el ADN de una pequea
empresa que ha logrado tener clientes que
acaban haciendo wow, no por la calidad in-
trnseca de la comida (qu sabrn ellos) ni
por la comodidad (verdadera tortura) sino por
la satisfaccin obtenida, por las ganas de
contar que han estado all: lo dicen, lo repi-
ten, traen a amigos, escriben a las guas in-
ternacionales o, simplemente, lo tienen pre-
sente en su siguiente decisin de compra.
El vocablo experiential (experiencial) apa-
rece a finales de los 90 complementando al
marketing, con trabajos tan dispares como el
best-seller de Bernd Schmitt, o las obras ms
conceptuales de Pine y Gilmore. En mi opi-
nin, la revisin que aportaron de la orienta-
cin al mercado no era ninguna innovacin,
simplemente ha permitido volver a estudiar
el significado del concepto marketing en es-
tos aos. Explicado como un proceso de
creacin, comunicacin y entrega de valor a
los clientes y stakeholders (sntesis de la de-
finicin oficial de la American Marketing As-
sociation), este marketing ya lleva en sus ge-
nes que ese valor ser ms fiable, memorable
y vivido si conlleva una experiencia. Que la
solucin, si est compitiendo con muchas
otras igualmente tiles para el cliente, deber
luchar por ser diferenciada y memorable.
El marketing es experiencia
El marketing es una opcin de filosofa
empresarial que plantea que los clientes no
slo eligen motivados por la ecuacin cos-
te/beneficio, sino por otros factores como las
vivencias. La farmacutica Sanofi-Aventis
aplic una segmentacin emocional en el
lanzamiento de su medicamento Taxotere;
como sus clientes eran los mdicos onclogos
con tendencia al escepticismo en la prescrip-
cin de medicamentos que alargaran la vida
de sus pacientes de cncer por unas semanas
o meses, cre una campaa emotiva que ha-
ca nfasis los momentos clave del final de la
vida del enfermo.
Resaltaba el sentimiento de dar la mano a
un beb, las sensaciones de un paseo por el
bosque, o la ltima oportunidad de contar
por ensima vez su ancdota preferida. Era
una campaa que trascenda la ciencia para
basarse en las emociones. Otro ejemplo se en-
cuentra en el sector industrial: el director de
compras de Ak, distribuidora de bricolaje, al
llegar a una de las ltimas categoras en fac-
turacin de su centro renunciaba a proveerse
de farolillos de jardn en el sudeste asitico y
se surta directamente de Castilla, ya que, co-
mo argumentaba, si al final no dejaba algo
de dinero aqu, quin iba a entrar a comprar
en sus tiendas?
El marketing conlleva, por lo tanto, asu-
mir riesgos cuando se entra en la gestin de
algo tan poco objetivo como son las expe-
riencias. Sin duda, es un riesgo entrar a crear
olores corporativos como hace de manera
pionera en Espaa Ibermtica, con la convic-
cin de que el recuerdo de los olores es impe-
recedero. Tambin lo es contratar al inestable
msico Pete Doherty para realizar un evento,
sin conocer su estado de salud y estado legal
maana. Es an ms arriesgado construir to-
da la estrategia de patrocinio alrededor de la
Frmula 1 y tener como embajador de marca
al mejor piloto espaol de la historia, aunque
dos das despus sea vilipendiado por su pro-
pia organizacin. En definitiva, la voluntad
de originar sensaciones apelando a las emo-
ciones siempre estar ms all del control de
la mtrica.
Este marketing experimental es una op-
cin de mayor diferencial cuando responde a
un enfoque estratgico para competir con el
hard discount; es una de las pocas alternati-
vas a la reduccin de costes para soportar
precios inferiores que, peligrosamente, aca-
barn disminuyendo el valor de las ofertas.
Incluso un lder de referencia en el siempre
precios bajos como Mercadona acaba necesi-
tando la exclusiva del nuevo perfume de
Francis Montesinos para evitar el asomo de
aburrimiento en sus tiendas, al mismo tiempo
que se confirma como segundo distribuidor
nacional de perfumera y cosmtica con sus
marcas Deliplus u Hortensia H. Incluso puedo
llegar a olvidarme de porqu compro real-
mente en H&M gracias a los 15 minutos glo-
riosos de duracin de existencias del foulard
del genuino Roberto Cavalli.
Esta revisin del sentido del marketing
termina con un anlisis de las experiencias
que despiertan la contratacin de los servi-
cios profesionales. La verborrea incomprensi-
ble del arquitecto contratado para las refor-
mas, el contacto directo con el ex-poltico
reconvertido en socio comercial del bufete de
abogados o, simplemente, pagar 1.000 por
cien del precio tarifa para ser atendido en el
parto por el mismo doctor Dexeus, y no sim-
plemente por alguien de su plantilla.
Al contratar un servicio relevante, pero
donde uno es incapaz de detectar ninguna
muestra de su calidad intrnseca, aflora la ne-
cesidad de vivir una experiencia relevante que
convenza, mediante la calidad percibida y en-
tendible, de la bondad de la eleccin. En defi-
nitiva, es en los servicios complementarios, y
no en el base contratado, donde el proveedor
cautivar, porque es donde se experimentar,
con la capacidad de evaluar las sensaciones
vividas: sala de espera, localizacin, o el estilo
de comunicacin oral y escrita.
El marketing es
satisfaccin, no pleitesa
Se compra en Decathlon por la experien-
cia completa, incluida la atencin sufrida
cuando al comprar una raqueta de tenis ha-
cen ver con un guio que no estn hechas las
rosas para la boca de los cerdos, eso s con
otro lenguaje y una sonrisa juvenil. Si real-
mente quieres un Honda, ya puedes empezar
a sacrificar el color y los complementos, no
estn ellos para ir ofreciendo ms all de
cuatro o cinco colores, a lo sumo. El logope-
da familiar anula sus citas, casi sin tiempo,
porque precisamente por eso es el mejor, y
por eso se acude a su consulta.
El restaurante El Bulli tangibiliza el senti-
do de la economa de la experiencia, que se
revisar al final del artculo, cuando su lista
de espera es de ms de un ao, y slo est
dispuesto a proporcionar sus servicios algu-
nos meses al ao. El marketing y la satisfac-
cin con la experiencia no siempre deben ser
una pleitesa de ofrecer todo lo que quiere el
cliente.
El trabajo de McCole describe de una for-
ma divulgativa dos de las tendencias existen-
tes en esta dcada en la concepcin del mar-
keting: el experiencial y el retromarketing,
trmino utilizado por Brown para describir
que puede usted atormentar a sus clientes ya
que les encantar. El marketing no siempre
debe suponer hacerles la vida ms fcil a tra-
vs de soluciones cmodas, sino que a veces
debe enfocarse hacia la pura creacin de sen-
saciones. Hacer la solucin ms cmoda pue-
DOSSIER >>
Este marketing es una de las pocas alternativas a la reduccin
de costes para mantener bajos los precios, que
derivar en la disminucin del valor de las ofertas a los clientes
www.marketingmk.com
de llegar a ser aburrido: las exasperantes co-
las para la compra de Nespresso me confir-
man que era el regalo correcto. Haga trabajar
a sus clientes para conseguir su solucin, li-
mite la disponibilidad.
El marketing tambin incluye amplificar
el boca-oreja cmplice. Ni siempre se puede
torturar a los clientes, ni siempre funcionar
maximizar la comodidad de la compra. Amar
al cliente no es suficiente, l no tiene por qu
devolver tanto cario. Los mejores profesio-
nales en la atencin al cliente con expertise,
sea en la FNAC o en el taller de Mini, no du-
darn en indicarle lo equivocado que est, o
lo mal que ha utilizado el equipamiento ven-
dido, porque su reconocimiento profesional
pasa por hacerle ver el enorme gap que hay
entre ustedes. El efecto wow se logra creando
la experiencia para que usted reconozca el
nivel profesional del otro y eso, a veces, exi-
ge pequeas dosis de humillacin bien medi-
da, y sin testigos a ser posible.
La experiencia es contacto
La experiencia requiere contacto directo:
mayor transmisin, control e identificacin
con ella si es la compaa la que la da directa-
mente. Cada vez hay ms estrategias de entre-
ga directa, sea sobre el total del mercado o co-
mo un canal paralelo de experimentacin del
servicio. Los nuevos corners Apple Shops en
El Corte Ingls de Bilbao y Barcelona, y los
previstos en Callao y Castellana; la nueva
tienda Sony Style en Barcelona, permitiendo
la experimentacin directa de los potenciales
clientes con sus soluciones; la estrategia de la
mutinacional italiana Giesse, lder en carpin-
tera de aluminio, para crear en sus clientes di-
rectos la experiencia del Spazio Giesse, con-
trolado por el proveedor para la produccin in
situ; los eventos de Red Bull de constructores
de mquinas voladoras para reforzar su eslo-
gan te da alas. Todas ellas son experiencias
que requieren un canal directo, sea de entrega
o, como mnimo, de comunicacin y experi-
mentacin asociada a la marca.
WalMart aplica como mayor empresa dis-
tribuidora mundial el principio del retailtain-
ment: entretener en mi gestin al cliente. Al
tratarle en mi casa, en mis instalaciones o en
mi web, puedo aplicar algunas de las directri-
ces del marketing experiencial: tematizar la
experiencia, armonizar las percepciones, in-
cluso en la gestin de colas, y desarrollar una
experiencia integral con los cinco sentidos.
Una clnica dental en Sevilla ha creado una
autntica tematizacin en sus horarios con
nios, con guantes representando a los per-
sonajes de Disney, videoconsolas educativas
en la sala de espera, y servicio de vigilancia
por si los padres desaparecen oportunamente.
El contacto directo con clientes, ms all
del anlisis de costes o de conflicto con otros
canales, proporciona la posibilidad de actuar
para hacer la experiencia inolvidable. Avis
detect en la gestin de sus centros en aero-
puertos varias reas de mejora, debido a la
ansiedad de sus clientes tanto al coger el co-
che como al devolverlo. La gestin de la ex-
periencia llev a dos cambios en su servicio:
instal monitores que mostraban los horarios
de salida y puertas de embarque de los vuelos
y los coloc junto a la puerta del punto de
devolucin de los automviles. Adems, cre
un centro de comunicaciones para realizar lla-
madas, enviar faxes o conectar sus porttiles
antes de completar la entrega del automvil.
Los mandos a distancia de Bang&Olufsen estn diseados
como un control remoto pesado, slido y sensual que apela al tacto.
El contacto es multisensorial
Roger Ulrich, un arquitecto paisajstico, in-
vestiga como los factores medioambientales
en los hospitales pueden afectar a los resulta-
dos mdicos de los pacientes; ha descubierto
que en concreto los de ciruga se recuperan
ms rpidamente cuando tienen una cama con
vistas a rboles, que a un muro de ladrillos o a
luz artificial. La recomendacin consecuente
es disear ambientes de hospital que propor-
cionen acceso a la naturaleza y a otras distrac-
ciones positivas.
Ese conocimiento es aplicado por un ge-
rente participante en un programa de gestin
de la salud: asumida la direccin de la unidad
de cardiologa de un centro clnico extrema-
damente conservador durante 20 aos, deci-
di aportar una visin de liderazgo en car-
diologa asistencial. Su estrategia se implant
con dos polticas innovadoras; por un lado,
desplazar la unidad a la planta baja con ven-
tanales directamente a la calle, y con luz na-
tural; y, al mismo tiempo, mostrar a todos los
pacientes las grabaciones con la utilizacin
del baln de contrapulsacin intrartica de
sus intervenciones, percibidas por sus pa-
cientes como pura innovacin y excelencia
mdica y, por lo tanto, divulgados a travs
del boca-oreja entre el segmento target del
centro. Pura multisensorialidad aplicada.
En la preocupacin por la multisensoriali-
dad destaca actualmente la eclosin de la im-
portancia del olfato. Utilizar lavandas para
DOSSIER >>
Uno de los mbitos donde el marketing experiencial tiene
mayores posibilidades es el de los servicios profesionales.
El cliente no puede percibir las diferencias de calidad in-
trnseca entre los servicios ofertados, al mismo tiempo
que cada vez se siente con mayor empowerment para
preguntar y participar activamente en el proceso de com-
pra, especficamente por la comunicacin boca-oreja ge-
nerada en su entorno familiar y de amistades. El anlisis
de los servicios de salud y el benchmarking de algunas de
las mejores prcticas profesionales internacionales permi-
ten identificar algunos de los motivadores de experiencia
utilizados para atraer a otro de los segmentos clave como
son los seniors:
Espacios nuevos que permiten los encuentros comuni-
tarios: goras alrededor de centros ldicos, atrios de
piedra y madera o enormes espacios luminosos visibles
desde la mayora de habitaciones y salas de descanso.
Jardines de curacin que rodean el edificio, amuebla-
dos con bancos de meditacin, msica y paseos con
formas ldicas como laberintos.
Utilizacin de elementos de agua: cascadas interiores,
estanques, pequeas fuentes japonesas.
Elementos de informacin y formacin: conexiones a
Internet, estanteras de revistas y peridicos, bibliotecas
con libros centrados en el bienestar y relacionados con
los sitios web recomendados sobre gestin de enfer-
medades y terapias de bienestar; y numerosos semina-
rios y eventos comunitarios organizados en torno a la
salud y el bienestar.
Centros de fitness y balneario: apoyos para la rehabilita-
cin de los pacientes, al mismo tiempo que utilizables y
abiertos al pblico para romper la barrera psicolgica de
la permanencia en un mbito no permeable.
Servicios ofrecidos sin cita previa por empata con la vi-
vencia del cliente: posibilidad de efectuar mamografas,
anlisis de presin sangunea u otras revisiones percibi-
das como urgentes por el paciente.
Colaboradores responsables de la personalizacin del
servicio: enfermeras con la funcin de ayudar a los
clientes con un plan personalizado de atencin sanita-
ria, para despus aconsejar y efectuar el seguimiento de
su estancia; y con una distincin en su comportamien-
to, que abarca desde la inflexin de la voz hasta los ges-
tos para reforzar la motivacin.
Finalmente, no hay una clave que por s sola proporcio-
ne la magia de esa experiencia grata y diferente en un
Centro de Salud y Bienestar. El beneficio surge de un di-
seo integrado y de la superposicin de claves que
apoyan el motivador de la experiencia del centro. Es el
efecto acumulativo de la sensacin que los clientes se
llevan a travs de esta experiencia.
El campo de los
SERVICIOS PROFESIONALES
DOSSIER >>
centros geritricos o bibliotecas, el jazmn en
servicios de asesora, o el smil de Puma para
cualquier centro deportivo. Trabajos tan esti-
mulantes y rigurosos como los de Singapore
Airlines incorporando un aroma propio (Ste-
fan Florida Waters) a todo un mix diseado
de modo integrado: azafatas de la misma ta-
lla, de similares caractersticas de belleza fsi-
ca, menores de 26 aos, con formacin sobre
el modo de atender y dirigirse a los clientes y
con equipamientos de seda. O el lanzamiento
de los in-store bakery de pan congelado en
pequeos espacios (pasillos de hipermercado,
tiendas de conveniencia, gasolineras) dejan-
do las puertas abiertas para esparcir el olor a
baguette recin horneada.
Aunque otra vez se observa que las polti-
cas olfativas deben basarse en la segmenta-
cin y la asuncin del riesgo. Hay que dife-
renciar segmentos y asumir el riesgo al
utilizar la percepcin de un olor por grupos
diferenciados en este caso como son los hom-
bres y las mujeres (los primeros, asociados al
sentido de la vista, las segundas, casi narcoti-
zadas por las experiencias olfativas); o por
europeos y asiticos (la preferencia de man-
zana en Japn versus los olores frescos en
Europa, o la delicadeza de la cebolla frita co-
mo perfume corporal en Mali).
Y, finalmente, en las experiencias olfati-
vas, la preocupacin por las consecuencias
inciertas: las investigaciones realizadas mi-
den los efectos en el humor de los clientes,
sobre su percepcin del ambiente y la satis-
faccin o percepcin de la calidad de servicio
recibido. Difcilmente se llegar a resultados
sobre el efecto concluyente en las ventas y,
en cambio, se estarn proporcionando expe-
riencias incontroladas a los clientes.
Y queda pendiente el desarrollo orquesta-
do de la globalidad de las experiencias senso-
riales. Los mandos a distancia de Bang&Oluf-
sen, diseados como un control remoto
pesado, slido y sensual que apela al tacto.
Los sonidos distintivos de marca de Nokia o
Intel, o los esfuerzos del Honda Acura por
obtener el ms perfecto clic al cerrar la puer-
ta. Y los peligros de la gestin de los sentidos
como experiencia: la marca de tequila El
Cuervo ofreci hace unos aos en Mxico
una campaa por la que regalaban cerveza
de por vida a quien se tatuara el nombre de la
marca en la piel, campaa que tuvieron que
suspender ante la avalancha de interesados.
El contacto surge del boca-oreja
Una de las organizaciones referentes en
gestin de la salud mundial, Mayo Clinic, de-
fine muy sucintamente su visin del marke-
ting: cada ao tienen la oportunidad de aten-
der a 500.000 pacientes, quienes explicarn a
un promedio de 23 millones de personas, afi-
nes a su segmento social, econmico y cultu-
ral, cmo ha sido su experiencia. Mayo defi-
ne como el mejor presupuesto de marketing
el dedicado a crear experiencias inolvidables
de las que apetezca hablar, creando testimo-
niales en primera persona.
Hay que recordar que los servicios pro-
fesionales son el paradigma del tercer cua-
drante de la matriz de Assael: suponen que
el cliente afronte la compra de soluciones
de altsima implicacin (presupuesto, repre-
sentatividad, riesgo) y con una baja capaci-
dad de discernir entre las ofertas existentes.
Son estos servicios donde se aplica el prin-
cipio de atribucin, transfiriendo cualida-
des percibidas o recomendadas por otros al
servicio.
La mayora de investigaciones sobre el
sector servicios profesionales muestra como
alrededor del 80 por ciento de los clientes
proceden del boca-oreja. Y el efecto del buzz
marketing o el boca-oreja en el resto de seg-
mentos y sectores ha sido ampliamente in-
vestigado: la utilizacin en mercados para
nios, en teenagers, en el sector automvil,
en ofertas de ocio o en el mercado cinemato-
grfico. El escenario que se afrontar en los
prximos aos ser de una importancia cre-
El contacto directo con clientes, ms all del anlisis de
costes o de conflicto con otros canales,
permite actuar para hacer la experiencia inolvidable
www.marketingmk.com
ciente de la comunicacin informal basada
en el boca-oreja, con la colaboracin entre
proveedores y clientes en la elaboracin de
las ofertas finales, la utilizacin de Internet
como plataformas de dilogo, y la consolida-
cin del concepto web 2.0.
El boca-oreja es por segmentos
La aparicin de la nueva tribu urbana de
los emos, definidos por su gusto por la msica
emotional core y por su necesidad de desnudar
sus emociones, es un referente ms dentro de
la importancia de las experiencias. Porque ca-
da uno de los clientes atiende potencialmente
a unos factores emotivos, y slo se deber ser
sensible a identificar su palanca.
Heineken ofrece una experiencia en su vie-
ja factora de Amsterdam, dejando que uno vi-
site su lnea de produccin mientras disfruta
de alguno de sus productos. General Mills per-
mite que los nios jueguen en su Cereal Ad-
venture en Minessota, aprendan sobre el mun-
do del cereal y, adicionalmente, se lleven una
caja de Wheaties con su foto en la caja. Y en el
mercado industrial, Case Construction ha cre-
ado su Experience Center en Wisconsin, donde
proporciona un centro de experimentacin
para potenciales clientes corporativos, quienes
pueden experimentar sus gras en una atms-
fera relajada. Decathlon ha introducido en sus
tiendas un rea de experimentacin, un simu-
lador de golf a utilizar bajo solicitud previa.
Un productor de fruta del Llobregat ha creado
para 600 familias una experiencia nica: les
enva cada semana un saco de los mismos
productos que l y su familia consumirn esa
semana; no se puede escoger, cada vez es dis-
tinto, lo que reafirma la calidad percibida de
producto fresco.
Todos los casos son experiencias basadas
en la segmentacin, en identificar palancas
diferenciales. Son grupos de clientes intere-
sados en un tipo de experiencias, y cuya sa-
tisfaccin crear un boca-oreja en su seg-
mento de referencia. El modelo de Pine y
Gilmore se refiere a cuatro tipos de experien-
cias: educacional, escapista, de esttica y de
entretenimiento, segn se combine una parti-
cipacin activa o pasiva del cliente, y una
absorcin o inmersin en ella. Cada segmen-
to estar interesado en diferentes tipos, aun-
que la base de productos o servicios ofertados
sea la misma.
Como ltimo caso, hay que pensar en la
generacin actualmente clave de los deno-
minados kidults: de 25 a 35 aos, con los
padres an vivos, sin compromisos de hogar
ni familia propia, y con dificultades para sa-
ber si son ya adultos o deben esperar a que
alguien les avise. Viven en la casa de los pa-
dres y, por lo tanto, disponen de un presu-
puesto para invertir en emociones que les
vinculen a su pasado de teenager: videojue-
gos, consolas, cmics de las series de los 90,
servicios temticos, alimentacin divertida
o, simplemente, un tercer televisor para su
habitacin.
Lo que no es
marketing experiencial
No es algo nuevo surgido con los trabajos
de investigacin o divulgativos de finales de
los 90, ya que organizaciones como McDo-
nalds han definido su solucin como una
Avis detect en la gestin de sus centros en aeropuerto dos reas de mejora, por lo que
instal monitores que mostraban los horarios de salida y puertas de embarque de los vuelos.
L
a
t
i
n

S
t
o
c
k
DOSSIER >>
experiencia desde sus inicios. Tampoco se de-
be identificar este marketing como la gestin
de eventos propuesta por las agencias.
S es cierto que diferentes actividades co-
mo las presentaciones a prensa, los lanza-
mientos de productos, las convenciones, las
fiestas de pruebas de producto o los perfor-
mances publicitarios son algunas de las pol-
ticas ms habituales; pero tambin se ha re-
flexionado cmo detrs debe haber una
profunda conviccin del tipo de beneficios
que obtiene el cliente, que lleva a definir el
mercado y las soluciones ofrecidas.
Y otra de las acepciones interesadas es la
de nuevos medios. Cuando la agencia se re-
fiere a que los baos estn hot, sin duda se
est recogiendo alguna tendencia a promover
productos en lugares inslitos y, hasta no ha-
ce mucho tiempo, vrgenes como canales pu-
blicitarios. As, las frentes de los estudiantes
en Inglaterra, las partes del bikini al descu-
bierto en Ro de Janeiro o, recientemente en
Espaa, la utilizacin de las pizarras en las
aulas universitarias. Todos ellos requieren,
sin embargo, esa identificacin analizada de
la estrategia experiencial y de qu es, y c-
mo, el boca-oreja.
Pero, qu es el
marketing experiencial?
Experience is not what happens to a
man; it is what a man does with what hap-
pens to him, Aldous Huxley. Marketing ex-
periencial es el proceso que incide especfi-
camente en aportar un valor a los clientes,
vinculado a experiencias profundas con los
productos o servicios que se les ofrecen,
proporcionndoles una informacin sufi-
ciente para ayudarles a tomar la decisin de
compra actual y fidelizada en el futuro.
Plantea la diferencia entre contar a los
clientes los beneficios de la solucin, o de-
jarles experimentarlo para que elaboren su
propio momento wow.
Acorde a esta definicin, los primeros sec-
tores que entraron en el marketing experien-
cial fueron aquellos sin una clara diferencia-
cin en su base funcional. Los proveedores de
soluciones de alta implicacin e indiferencia-
dos, como por ejemplo los automviles (me
muevo igual tanto si me gusta conducir en
un BMW como si utilizo un Tata), o los elec-
trodomsticos (con la leyenda urbana de que
todas las cocinas vitrocermicas estn produ-
cidas en el mismo centro).
El marco definido es que se evoluciona ha-
cia una economa de la experiencia (elaborado
por Pine y Gilmore), con la prediccin de que
aumentar la customizacin de los servicios,
con la utilizacin de los productos y servicios
ofertados como soportes y cdigos de barras a
facturar. Las organizaciones tendrn que or-
questar eventos memorables para sus clientes,
y esta memoria y experiencia se convertir en
la solucin contratada. Y, prioritariamente, las
empresas ofertantes de productos intangibles,
en un entorno de medios fragmentados, y
clientes cada vez ms capaces de buscar y de-
cidir. Sern los profesionales del marketing los
que debern encontrar los modos de lograrlo:
con marcas que sean el vnculo identificado
por el cliente con esa emocin, y con una es-
trategia de canales de entrega que constituya
parte de la experiencia.
Las 46 experiencias citadas responden ya
a ejemplos de estrategias de diferenciacin
mediante las experiencias aportadas al clien-
te; y la voluntad del bar Pinocho no ha sido
sino uno ms de los ejemplos de empresarios
visionarios que definieron su estrategia com-
petitiva mediante maximizar el efecto wow
de sus clientes.
BIBLIOGRAFA
- Brown, S. (2001). Torment your customers
(theyll love it), Harvard Business Review,
vol. 79, n 9, 82-8.
- McCole, P. (2004). Refocusing marketing to
reflect practice. Marketing Intelligence &
Planning, vol. 22, n 5, pp. 531-539.
- Huff, Ch. (2007). How wowed are your pa-
tients, Hospitals & Health Networks.
- Pine II, B J. y Gilmore James, H. (2001).
Welcome to the experience economy, Health
Forum Journal.
- Schmitt, Bernd H. (1999). Experiential
marketing : how to get customers to sense,
feel, think, act, and relate to your com-
pany, Free Press.
- Schmitt, Bernd H.
(2003). Customer expe-
rience management : a
revolutionary appro-
ach to connecting with
your customers, John
Wiley & Sons.
A travs de la persuabilidad
Cmo convertir
usuarios en
clientes en
Internet
Una propuesta clara, directa, sencilla y fcil de recordar; y
en menos de tres segundos. ste es el reto que tienen las
compaas a la hora de transformar a los usuarios en clientes
a travs de su pgina web. La clave est en una propuesta
absolutamente irresistible en un mundo saturado de ofertas
y donde el tiempo de los potenciales clientes es un recurso
escaso.
David Boronat Milln y Ester Pallars Mir, consultores de
Multiplica
AUTORES: BORONAT MILLN, David;
PALLARS MIR, Ester
TTULO: A travs de la persuabilidad.
Cmo convertir usuarios en clientes en
Internet
FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 237
Julio/Agosto 2008. Pg. 08
DESCRIPTORES:
Cliente
Nuevas tecnologas
Persuabilidad
Usuario
RESUMEN:
Es el momento de convencer, persuadir
y vender para convertir a los usuarios en
clientes. En una dinmica en la que cuen-
tan aspectos tan diversos, que van desde
el uso de los colores hasta la introduccin
de los sistemas de pago, surge la persua-
bilidad. En este artculo se analizan cuatro
de los siete ejes centrales para desarro-
llarla: posicionamiento claro, credibilidad y
conanza, arquitectura de la persuasin y
contenidos. En un prximo nmero de MK
Marketing + Ventas se estudiarn los tres
siguientes.
DOSSIER NUEVAS TECNOLOGAS >>

L
a Internet donde el usuario es el centro
de las preocupaciones ha llegado a su
fin. O debera. Y es que llevamos de-
masiado tiempo derrochando excesivas
energas y esfuerzos en satisfacer a
un desagradecido e infiel usuario, que no puede
seguir siendo el foco, sino que hay que desviarlo
hacia su convertibilidad en cliente.
Renace as el marketing puro como arte para
transformar a los usuarios en clientes. La usabi-
lidad se presenta como una disciplina necesaria
pero superada, donde el ncleo de la energa
est en seducir. Es el momento de convencer,
persuadir y vender. De ser mucho ms agresivo
en los planteamientos e impulsar al usuario de
una pgina a otra hasta convertirlo en cliente.
Del proceso de compra al de venta. Hasta
ahora el centro ha estado demasiado tiempo
en el primero. Ahora, lo est en el proceso de
venta, entendido como la suma de microdeci-
siones que el usuario va tomando desde que
accede a la pgina web hasta que finaliza su
primera compra.
De la atraccin a la convertibilidad. Tras
la atraccin y la fidelizacin, dos captulos
vitales hasta ahora, el reto se centra en la
convertibilidad. Atraer sin convertir sirve de
poco, y fidelizar sin convertir sirve todava
menos. La conversin se ubica en el centro
de las preocupaciones.
Pero cada caso es un mundo. Y generalizar
tiene poco sentido cuando se mezclan pro-
yectos de contenidos, servicio o comercio
electrnico, donde los ratios de conversin
distan segn las estrategias de comunicacin,
propuestas de valor, gama de productos y ser-
vicios ofrecidos, la estrategia de promociones
y precios, y muchos ms aspectos.
La medicin como activo. En este sentido,
la medicin atenta de lo que sucede en el
tiempo en cada proyecto pasa a ser el nico
vehculo para conocer las posibilidades de

convertibilidad en cada caso. Destrona la usa-
bilidad como disciplina angular de cualquier
proyecto y se impone para explicar, ms que
nunca, qu acciones acercan o alejan de los
objetivos de convertibilidad. La usabilidad
est al servicio de la medicin, al igual que
las disciplinas ms creativas como el diseo o
el copy, que se enfocan obsesivamente hacia
la persuasin.
Pero, de qu medicin se habla? La de
convertibilidad se basa en una periodi-
cidad diferente y en la observacin de
cuestiones hasta ahora poco explotadas:
La periodicidad deja de ser mensual, se-
manal o incluso diaria para funcionar en
tiempo real.
La medicin se centra ahora en la converti-
bilidad de cada proceso, el anlisis de rutas
de comportamiento y momentos de fuga, el
de escenarios y perfiles, la observacin de
la latencia o las visitas necesarias para que
el usuario pase a ser cliente o las tcnicas
ms avanzadas del webmining.
Esta nueva medicin mucho ms focalizada
e inteligente es imprescindible para iniciar
un proceso de tunning: ms all de redise-
ar las presencias de arriba abajo hay que
acostumbrarse a entrar en un proceso de
mejora continua.
Testear, testear y testear
Proponer, mejorar. Testar, aprender, aplicar y
volver a empezar hasta el infinito. En una din-
mica de mejoras de aspectos tan diversos como
los copys, el uso de colores, el planteamiento de
nuevas promociones, la simplificacin de deter-
minados procesos o la introduccin de nuevos
sistemas de pago, nace la persuabilidad.
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Persuabilidad. Se entiende como la capa-
cidad (persuasiva) de una presencia on-line
de llevar a la accin al usuario y convertirlo
en suscriptor, lead o cliente... valindose
de razones y discursos, que no slo venzan
su razn sino que ms bien conmuevan su
corazn. Es una disciplina que ms all
de la usabilidad interioriza los deseos, ne-
cesidades emocionales, el momentum del
internauta, la propuesta de valor y la mejor
de las estrategias de marketing on-line en
un todo.
La persuabilidad se puede desarrollar desde
siete ejes centrales:
Posicionamiento claro
Credibilidad y confianza
Arquitectura de la persuasin
Contenidos que convierten
Copys seductores
Llamadas a la accin
Sensacin de urgencia
Posicionamiento claro
Si se habla de persuabilidad, hay que empe-
zar por el posicionamiento y, para ello, hay que
plantearse las siguientes preguntas:
Cuntos son los sites a los que en un da
se asoma la cabeza desde Google y en pocos
segundos nos damos cuenta que no son lo
que estbamos buscando y simplemente le
damos al botn back?
Entre cuntas pginas webs hay que repartir
la escasa atencin?
Cuntos segundos de media se le dedican a
las webs visitadas por primera vez?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
Las dos primeras preguntas tienen una fcil
respuesta: muchos. La tercera tambin: muy
pocos. Ante tal escenario, hay que plantearse
tres cuestiones ms:
Es posible no explicar el posicionamiento de
manera clara y contundente? Y obviar transmitir
de manera sencilla y atractiva la propuesta de
valor?, y Por qu el usuario debe seguir dedi-
cando algunos segundos ms antes de darle al
botn back? Cuntos mensajes se pueden llegar
a comunicar en ese intervalo?
Segn un estudio de la Universidad de
Carleton, realizado por Gitte Lindgaard y pu-
blicado en la revista Nature, titulado Web users
judge sites in the blink of an eye, en tan slo
una veintsima parte de un segundo los usuarios
pueden tener una primera impresin de una
pgina web. Por tanto, es crucial para que el
usuario decida quedarse en el site o bien darle
al botn back del navegador.
Es decir, se puede esperar que en estos pri-
meros pocos segundos en un abrir y cerrar
de ojos sea donde se juegue gran parte de los
ratios de conversin que se obtienen. Conseguir
el posicionamiento ideal ser la clave para que el
usuario d una primera oportunidad y se muestre
predispuesto a prestar atencin a lo que se le
quiere contar.
Cmo transmitir una propuesta de valor
de manera clara y diferencial?
Es importante comunicar con rapidez al
usuario el beneficio que se le promete a cam-
bio de acceder a los servicios o comprar los
productos on-line. Y hay que hacerlo de forma
breve y clara. Existen dos casos en los que
se podra prescindir de explicar la propuesta
de valor:
Es importante comunicar con rapidez al usuario el
benecio que se le promete a cambio de acceder a los
servicios o comprar los productos on-line
DOSSIER >>
La marca es sumamente conocida. Las gran-
des que ya estn bien posicionadas en la mente
del consumidor no necesitan reiterar su men-
saje en el site.
La experiencia ofrecida ya explica por si
misma la propuesta de valor. Por ejemplo, en
compaas areas como Iberia o Lan, el mismo
buscador de vuelos expresar perfectamente
cul es su negocio.
No obstante, incluso en tales casos, hay que
preguntarse si existen determinados atributos de
marca que se quieren reforzar y transmitir en todo
momento en la presencia on-line. La web puede
jugar un papel importante como vehculo desde
el que argumentar de una forma contundente ese
atributo que se quiere construir en la mente de
los consumidores y clientes.
Para PERSUADIR, con maysculas, hay que
tener claro segn afirma Mark Joyner en The
Irresistible Offer cmo presentar la oferta
de manera que nadie pueda resistirse a ella.
Joyner afirma que muchas iniciativas no des-
tacan precisamente por no tener una propuesta
absolutamente irresistible en un mundo satu-
rado de ofertas y donde el tiempo de nuestros
potenciales clientes es el recurso ms escaso
de la tierra.
De ah la importancia de crear propuestas
directas que en menos de tres segundos con-
sigan comunicar su retorno de la inversin
-ROI- para nuestro cliente de una manera
tan clara, sencilla y creble que no aceptarlas
sera completamente incomprensible. El reto
pasa por verbalizar la propuesta de valor para
que sta sea fcil de entender y recordar, que
transmita qu es para el usuario, genere deseo
por el producto o servicio y, sobre todo, sea
creble.
Un error que se comete a menudo es comu-

nicar la propuesta de valor desde el punto de
vista de la compaa, sin tener en cuenta los
problemas que consiguen resolver los productos
o servicios, ni pensar en los beneficios que supo-
nen para los usuarios. El desafo para presentar
una buena propuesta de valor es hacerlo desde
las necesidades del usuario. Hay que iniciar un
dilogo con el usuario -recurso bien utilizado
en el mundo offline con la pregunta: En qu
puedo ayudarle? y no convertir las webs en un
monlogo en el que slo se recuerde al usuario
lo bueno que se es.
Ejes sobre los que desarrollar la
propuesta de valor en Internet
Una vez est clara la propuesta de valor que
se quiere transmitir, hay que tener en cuenta los
siguientes ejes para ver a travs de cual resulta
ms efectivo articularla.
Contar una buena historia. Es un recurso
que puede servir para comunicar la propuesta
de valor de forma efectiva. Tiene la ventaja
de que atrae a los usuarios y se recuerda con
ms facilidad que otros tipos de mensaje. Y
es que las historias tienen poder y ayudarn
a potenciar la propuesta de valor.
Pero no basta con contar cualquier historia
para persuadir, sino que adems debe servir
para comunicar lo que interesa. Aunque no
se sea Truman Capote ni Scott Fitzgerald,
las pequeas historias pueden tener en
el usuario el impacto deseado. Pero, para
ello, deben conectar con el pblico al que
se dirigen.
1.
No hay que tener miedo a mostrar mucha
informacin del producto o servicio, aunque
inicialmente lo mejor es dar tan slo lo ms
bsico y esencial, lo que acta de gancho
para generar curiosidad en el usuario
www.marketingmk.com
Y, cmo se cuenta una buena historia?
Para captar la atencin, necesita un buen
gancho inicial.
Debe conectar emocionalmente con el usuario:
evocar imgenes y sensaciones que ayuden a
imaginar la historia.
Es bsico implicar al usuario con lo que se le
explica, sino se perder su inters inicial.
Ha de ser veraz, si no resulta creble no tendr
el impacto deseado.
Quedar clara la propuesta de valor que se
quiere transmitir.
Un final memorable que har que la historia
se recuerde con mayor entusiasmo.
Desde los propios clientes. Pueden ser un buen
recurso para contar la propuesta de valor de
forma ms que convincente, ya que es mucho
ms fuerte el impacto de las cosas que dicen.
Hay que escucharles para entender qu es lo
que valoran del servicio, ellos confirmarn
2.
si una compaa es buena en lo que cree que
es buena. Y hay que darles visibilidad en el
site.
Comparndonos con la competencia. Es
una compaa mejor que la competencia?
Eso es siempre lo que se trata de comunicar a
los usuarios. Compararse con la competencia
siempre en el marco de la legalidad puede
ser una herramienta til para convencer al
usuario de que se es mejor. La publicidad
comparativa culturalmente poco utiliza-
da en determinados sectores resulta ser la
forma ms eficaz para que unas empresas y
otras digan la verdad y adems en el pasado
ha permitido ver algunos de los anuncios
ms inteligentes de la historia (entre Pepsi y
Coca-Cola por ejemplo, o entre marcas auto-
movilsticas).
La ley slo obliga a que no sea engaosa,
que compare productos que satisfagan las
mismas necesidades, de manera objetiva, que
no d lugar a confusin entre
empresa y competidor y que
no desacredite ni denigre a
las marcas. En tal caso, no
hay que ser algo ms agre-
sivo y utilizar la publicidad
comparativa para dejar claro
al usuario cul es su mejor
opcin? Hay que ser conscien-
te de que en Internet la com-
petencia est en la ventana
de al lado del navegador y el
usuario est muy informado,
contrastando la informacin
desde ambas fuentes. Realizar
esta comparacin en el propio
site puede ser til para reforzar
3.
La propuesta de valor debe hacerse desde
el punto de vista de las necesidades del
usuario y no desde el de la compaa
DOSSIER >> DOSSIER >> DOSSIER >>
Mayo Clinic es un buen
ejemplo de cmo explicar el
trabajo que hacen, a travs de
la historia de cmo salvaron el
cncer de Sue Stein. De este
modo, logran posicionarse con
el concepto de Lo dejamos
todo por nuestros pacientes
en lugar de hacerlo cmo
cualquier otra clnica desde
sus profesionales (Tenemos
los mejores mdicos del
mundo) o sus altos niveles
de tecnologa o los ltimos
avances en investigacin.
los puntos fuertes y minimizar los dbiles. Al
usuario no le habrn pasado por alto.
Transmitir la personalidad de manera con-
sistente. Your website is not about you. Its
you (Tu pgina web no es sobre ti, es t, en
su traduccin al castellano). Esta afirmacin
debe llevar a un cambio en los planteamientos
de las webs, que no deben ser una carta de
presentacin de la empresa, sino convertirse
en un espacio para transmitir la personalidad
de la marca. La consistencia de los mltiples
elementos de la web ser clave.
Transmitir el tipo de producto o servicio
ofrecido. En Usabilidad de pginas de inicio.
Anlisis de 50 sitios web, Jakob Nielsen
plantea: Imagnese lo frustrante que sera
entrar en una tienda fsica y no saber inme-
diatamente qu productos ofrece. Si su sitio
no da la talla en la home, es casi imposible
recuperarse. Por tanto, es muy importante
dedicar el espacio principal a mostrar el pro-
ducto o servicio sin complejos, y sin dejar
lugar para la duda.
4.
5.
Por lo compacto y coherente,
la presencia de Pepecar.com
dedicada al alquiler de coches
en Espaa e Italia muestra una
personalidad y un planteamiento
muy acorde a su propuesta de
valor y al target al que se dirige
(especialmente a travs de su
protagonista).
Simplificando los
mensajes que se
quieren comu-
nicar. Cul es la
verdadera esen-
cia? A menudo se
comete el error de
llenar las pginas
de ms y ms ele-
mentos para co-
municar un gran
nmero de cosas.
Pero ante tanta oferta, puede quedar diluido lo
que realmente se quiere comunicar. El usuario
no est preparado para recibir gran nmero
de mensajes. Por eso hay que ser muy claros
en lo que se comunica.
Con mensajes y taglines (la frase que subtitula
el nombre de un sitio web) que orienten a
la accin. Un buen claim o eslogan ubicado
cerca del logo puede contribuir a hacer en-
tender al usuario rpidamente la propuesta
de valor. Hay que cuestionarse si el claim
publicitario de la compaa es el que precisa
de verdad la pgina web, ya que se busca algo
que transmita qu se ofrece en Internet desde
la presencia on-line.
Terminal A se presenta como el especialista
en vuelos, Tripadvisor dice get the truth, then
go (Llega a la verdad y luego vete); Walmart:
Always Low Prices (Siempre precios bajos);
Buy.com dice: Anything. Anytime. Anywhere
(Cualquier cosa, en cualquier momento y en
cualquier lugar); YouTube escoge el lema broad-
cast yourself (Emtete a ti mismo); o la tienda
de productos de diseo Bodum dice de manera
un tanto ms potica: Give up bad design for
good (Renuncia al mal diseo por el bueno).
6.
7.
Grandes taglines que posicionan bien sus res-
pectivos proyectos.
Cuestin de credibilidad
y confianza
Nadie duda de que la credibilidad y la con-
fianza es relevante en todo proceso de persua-
sin. Cualquier fuente altamente creble con la
que se interacte puede cambiar las opiniones
y comportamientos sobre los ms diferentes
temas. En Internet, con cada vez ms actores y
pginas webs, donde no todo el mundo tiene la
suerte de haber construido una marca slida y
potente, ser creble ante los ojos del usuario que
hace la visita no es una opcin o un deseo, sino
un requisito imprescindible.
Pero, cules son los elementos que permiten
ser crebles en la red? Segn el Stanford Web Cre-
dibility Research tras trabajar con ms de 4.500
personas en varios aos de investigacin diez
son los drivers que hacen posible obtener mayor
credibilidad en una pgina web:
Objetive la informacin que ofrece.
Muestre cun real es la organizacin que
hay detrs de la pgina web.
Remarque todo el expertise existente en su
organizacin.
Facilite siempre que sea posible el contacto
con su organizacin.
Muestre las personas que conforman su or-
ganizacin.
Haga que el diseo de su pgina web se vea
profesional.
Consiga que su web sea fcil de utilizar.
Actualice a menudo sus contenidos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Flickr entiende que
lo relevante en su
pgina de inicio es
explicar su propuesta de
valor. Por el hecho de
tratarse de un servicio
relativamente nuevo
en el mundo on-line,
cuenta a que se dedican
desde el punto de vista
de lo que puede hacer el
usuario en su web: The
best way to store, search,
sort and share your fotos.
Sign up!.
DOSSIER >> DOSSIER >>
Evite abusar de formatos publicitarios.
Elimine cualquier error tcnico que la web
pueda producir.
Segn el mismo instituto, la batalla por la
credibilidad comienza en el diseo ya que es el
look&feel el concepto que ms influye, segn el
46,1% de los individuos entrevistados. Y es que
la primera impresin es la que queda, y el cere-
bro, en dcimas de segundo, posiciona una web
como muy creble, o poco creble, por el aspecto
que tiene. Hay que ser muy conscientes de las
siguientes dimensiones antes de preguntarse por
los elementos que se precisan para reforzar la
credibilidad en la pgina web:
Quines somos y cul es el punto de partida
de la marca o compaa en cuanto a credibi-
lidad se refiere?
Cul es el conocimiento y expertise de la
audiencia sobre los productos y servicios que
se ofrecen?
Cul es el grado de conocimiento y relacin
de la audiencia con la compaa?
Cmo es de relevante la credibilidad en la
compra de un producto o servicio cmo el
que se ofrece? Estamos ante una decisin
de compra importante?
Cmo es la seriedad percibida por el mercado
en el sector?
Cules son los elementos que condicionan
la credibilidad?
Pero ms all del diseo profesional y
que evoque confianza y experiencia, y tras
revisar los drivers del Stanford Web Credi-
bility Research, qu aspectos hay que con-
dicionar para ganar la deseada credibilidad
en el website?
9.
10.
Una cifra vale ms que mil palabras: ar-

gumente la propuesta de valor desde los
datos ms que las palabras. Esgrima cifras
contrastables o que se puedan probar y que
demuestren lo bueno que es y lo insuperable
de sus productos y servicios.
Pngale cara y apellidos: el poder verles
las caras a los responsables que hay detrs
del proyecto o al listado de clientes que han
confiado en nosotros, el uso de imgenes
reales con rostros humanos, etc., condicio-
nar la confianza generada.
Sea transparente: explique con claridad el
propsito de su organizacin, el precio de
los productos y servicios, las polticas de
devolucin o privacidad y qu pasa en caso
de Haga un esfuerzo por explicar la letra
pequea utilizando un tono pedaggico y
cercano.
Argumente y objetive su discurso y ar-
gumentario: si es posible con opiniones
de terceros (expertos reconocidos, artculos
publicados por la prensa, estudios de enti-
dades de prestigio, testimoniales de clientes
crebles, reconocimiento y premios).
Mustreme cun experto es: A travs de
artculos, papers o case studies demuestre
todo lo que sabe (un blog corporativo podr
ayudarle).
Mustreme su competencia: hablar de la
competencia le har creble. Incluir com-
paradores de precios o prestaciones, inven-
cible.
Dle vida a su web. La credibilidad cae en
picado cuando se advierte de que la ltima
noticia es de hace medio ao. Preocpese
de que pasen cosas en su pgina web conti-
nuamente. Ello ser clara seal de quin hay
detrs y en quin confiar al final.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Para convertir, un buen buscador debe facilitar
el inicio de la bsqueda, atender a los errores
tipogrcos, sinnimos y conceptos relacionados y
permitir el ltro de los resultados
DOSSIER >>
Denote cercana y vocacin de servicio.
Haga que contactarle sea muy fcil. Ex-
plqueme cun profesional y cercano es el
servicio que promete dar. D respuesta a
todas mis preguntas.
Dme todas las mximas garantas: mejor
precio garantizado, polticas de devolucin bien
claras o la creacin de una misma oficina del
defensor del cliente sern, sin duda, grandes
facilitadores en el momento de creer en usted.
Sin errores y seguridad: Evitar fallos en la
presencia (links muertos, buscador que no ge-
nera resultados, contenidos desactualizados)
y exponer que se cumple al dedillo con todos
los requisitos imprescindibles de seguridad
(certificados, sistemas seguros, etc.) sern un
sine qua non de la credibilidad deseada.
Arquitectura de la persuasin:
insuflndole marketing a la
arquitectura de la informacin
La arquitectura de la informacin es la disci-
plina encargada de la organizacin y etiquetado
de los contenidos de una web, as como de la
optimizacin de los mecanismos de recuperacin
de la informacin: sistemas de navegacin,
bsqueda y estrategia de links. A travs de ella,
es posible asegurarse de que los usuarios acce-
den de manera efectiva a todos los niveles de
informacin disponibles en un site. El siguiente
paso es persuadirlo para guiarlo hacia donde
se quiera. La disposicin de cada elemento en
una pgina y las jerarquas establecidas entre
ellos son vitales para conseguir una buena ar-
quitectura de la persuasin. Bryan y Jeffrey
Eisenberg, en su libro Call to Action, definen la
8.
9.
10.
arquitectura de la persuasin como una discipli-
na que consigue aunar las motivaciones de los
usuarios, su proceso de compra, con el proceso
de venta de una empresa. De este modo, tanto
los usuarios cmo las compaas consiguen
los objetivos. Para ello, hay que formular tres
preguntas bsicas:
Cules son las acciones que satisfacen el
objetivo?
Quin necesita ser persuadido para llevar a
cabo la accin?
Cmo persuadirlos del mejor modo a llevar
a cabo la accin?
La primera norma que hay que tener presente
es que cada pgina cuente con un objetivo nico
y que todos sus elementos estn en consonancia
para conseguirlo. El proceso de persuabilidad
de un site est compuesto por la suma de estos
microobjetivos que se encuentran en cada pgina
para conseguir un objetivo comn: la conversin.
Desde la home a la finalizacin de la solicitud
de compra, o el envo de un formulario, hay
una serie de pasos en los que se debe tener en
cuenta cmo facilitar al usuario enlazar un clic
detrs de otro.
Cmo se puede hacer?
Desde los sistemas de navegacin: dando
al usuario diferentes maneras de acceder a los
productos
Menos es ms. Barry Schwartz, en su libro
The Paradox of Choice, advierte de los peligros
de ofrecer demasiados productos para que el
usuario escoja. Aunque la lgica puede hacer
presuponer que ante ms oferta de productos,
ms opciones para que el usuario encuentre
1.
En productos o servicios demasiado nuevos,
innovadores o tecnolgicos, crear contenidos
que ayudan a comprenderlos de manera
pedaggica puede marcar la diferencia
www.marketingmk.com
aquello que est buscando, Schwartz demostr
que esto no es cierto. Ante un amplio abanico
de oferta, el usuario tiende a colapsarse y a
no tomar ninguna decisin. Para demostrar
esta premisa, se realizaron diferentes estudios.
En una tienda para gourmets se ofrecan des-
cuentos para la compra de mermeladas. En el
caso en el que se ofreca a los clientes probar
hasta seis, el 30% de ellos acababa compran-
do. Se realiz la misma prueba aumentando
la variedad hasta 24, y entonces tan slo
el 3% adquiri algo. La explicacin que da
Schwartz a este fenmeno es que cuanto ms
alternativas se da a los usuarios, mayor es la
percepcin que tienen de poderse equivocar.
Y este hecho, por supuesto, les frena en su
decisin de compra.
Desde una buena categorizacin de los
productos. Es importante hacer una buena
categorizacin de los contenidos para facilitar
su acceso a los usuarios. Dnde ubicar los
productos? Para algunos tipos cmo pue-
den ser los alimentarios en los que haya
dudas en cmo los buscarn los usuarios se
2.
recomienda la realizacin de un ejercicio de
card sorting. Resultar til para ordenarlos
desde el punto de vista de los usuarios y
olvidarse de los vicios que se han adquirido
como profesionales.
Desde los diferentes perfiles de usuarios.
Qu tipologa va a llegar a la web?, hay
diferentes discursos y oferta para ellos? Los
generales tienden a perder fuerza. Se deben
tener en cuenta los perfiles de usuarios que
llegan al site para atenderlos como es debi-
do. No es lo mismo atender a un particular
que a una empresa o a un cliente de un no
cliente. Conociendo bien los perfiles se podr
adecuar el discurso a ellos.
Desde las necesidades de los usuarios.
Cules son las necesidades que tienen los
usuarios cuando llegan a un site? Cmo sa-
tisfacerlas? Cuando estn en una home, bus-
carn los puntos de acceso a los productos
o servicios que necesitan, y con este cono-
cimiento se puede ofrecer el mejor producto
para ellos. Quin quiere una hipoteca?
Una broca? O una web? Probablemente
nadie. Los usuarios quieren
comprarse una casa, colgar
un cuadro o bien vender en
Internet. Nuestros productos o
servicios van a ser aquello que
les va a permitir satisfacer sus
necesidades para conseguir
su objetivo. Por ejemplo, en
el sector financiero, en gene-
ral, se venden los productos
desde el producto en s ms
que desde las necesidades del
usuario. El cliente medio no es
un experto en los productos
que ofrece el banco, pero s
3.
4.
El acceso mediante productos recomendados por
profesionales u otros usuarios ayuda a conseguir el
primer clic hacia la conversin
DOSSIER >>
Ahorro.com sabe de antemano
si sus potenciales clientes son
inversores en bolsa o fondos,
traders activos, inversores
inexpertos o empresas.
Todos ellos, con necesidades
y procesos de decisin de
contratacin bien distintos,
son tratados de manera
diferenciada.
sabe que necesita dinero. A partir de esta
necesidad, el banco debera ofrecer al usua-
rio aquel producto que ms se adeca a lo
que est buscando.
Desde los usos que se pueden hacer de los
productos. Dependiendo del uso que se quiera
hacer de nuestros productos o servicios, el
planteamiento para acceder a ellos tambin
puede ser diferente. Para los usuarios que
llegan a nuestro site con una idea muy clara,
hay que ofrecerles puntos de acceso a ellos.
Desde las ofertas. Siempre son un buen recla-
mo para algunas personas que se mueven por
el impulso de encontrar el mejor precio para
un producto. En Internet adquieren especial
relevancia puesto que las cifras indican que
la mayora est buscando los mejores precios.
Se debe tener en cuenta esta gran demanda
para destacar las ofertas y mejores precios
desde la home, ya que es la mejor manera
de acceder a los productos.
Desde los productos ms solicitados. Este
listado siempre supone un buen punto de
acceso a los productos. Resulta til para
aquellos usuarios que no
tienen muy claro qu es
lo que estn buscando,
puesto que para ellos ser
una referencia a consultar
antes de tomar la decisin
de compra. El concepto de
prueba social lo que hace
la mayora de gente es
muy til para persuadir,
ya que elimina las posi-
bilidades de equivocarse.
Se tiende a pensar que lo
ms vendido puede ser lo
ms bueno.
5.
6.
7.
Desde los productos recomendados. Al igual
que los ms solicitados, los recomendados
tambin sern un buen punto de acceso para
aquellos usuarios que tienen menos claro qu
estn buscando. Cuando no sabemos qu
queremos tendemos a preguntar a nuestros
amigos y conocidos. El acceso mediante
productos recomendados tanto por profe-
sionales como por otros usuarios crean una
referencia a tener en cuenta a la hora de em-
pezar un proceso de informacin y conseguir
el primer clic hacia la conversin.
Desde los sistemas de bsqueda: permitiendo
al usuario encontrar el producto que est
buscando con un buen buscador. Los usuarios
tienden a empezar las bsquedas de productos
por el buscador de la pgina. ste acta como
un vendedor para los que tienen una idea
bastante clara de lo que quieren encontrar
o bien lo saben a la perfeccin. Para ellos,
el buscador ser la clave para llegar cuanto
antes al producto deseado. Por tanto, un buen
buscador entiende la psicologa de usuario
8.
9.
www.marketingmk.com
Un listado de los productos ms solicitados
es muy til para los usuarios que no tienen
muy claro lo que buscan. Se tiende a
pensar que lo ms vendido es lo mejor
Target nos recomienda
productos que podemos
regalar para pedir perdn,
dar las gracias o simplemente
animar a un amigo enfermo
para que se recupere pronto.
y acta como un vendedor inteligente que
siempre tiene la solucin a las demandas.
Sin embargo, el experto en usabilidad Jared M.
Spool advierte de la deficiencia de los buscadores:
Como trmino medio el uso de los buscadores
internos en una pgina web puede reducir a
la mitad las probabilidades de que el usuario
encuentre lo que estaba buscando. Segn un
estudio realizado a 25 sitios de e-commerce de
primer nivel en Estados Unidos, el 72% de los
buscadores no atiende a los misspellings
1
, el 68%
no permite filtrar los resultados obtenidos, el 84
no da respuestas combinadas de palabras, un 56
no gestiona sinnimos, y la misma cifra da el
peor de los resultados para la persuabilidad con
un vocabulario poco emptico: 0 resultados.
Qu necesita un buen buscador para con-
vertir?
1 Palabras que se escriben mal en un buscador.
La disposicin de cada elemento en una pgina y las
jerarquas establecidas entre ellos son vitales para
conseguir una buena arquitectura de la persuasin
Para empezar: facilitar el inicio de la bsque-
da (una sola caja bastar para que el usuario
ponga all lo que quiera).
Durante la bsqueda: atender a los errores
tipogrficos, sinnimos y conceptos relacio-
nados.
Y para terminar: permitir el filtro de los resul-
tados; no hay nada peor que encontrarse ante
cientos de resultados sin poder filtrar ningn
contenido: el precio, la marca de los productos
o bien algunas caractersticas son de gran uti-
lidad para empezar a acotar la bsqueda.
Nunca, nunca decir 0 resultados sin ms.
Ofrecer siempre alguna salida: productos reco-
mendados que pueden encajar con lo que se busca
o bien consejos para acotar ms la bsqueda para
obtener aquello que se est buscando.
Recomiende productos accesorios. Si se
compra un iPod, se tiene la oportunidad de
adquirir algunos de sus complementos. La
web de Apple los coloca como hacen los
supermercados con los chicles
y dems cosas, al lado de las
cajas, para cargarlas al carro
mientras se hace la cola para
pagar. En El Corte Ingls uti-
lizan una estrategia similar:
al comprar un juguete, en el
proceso de check out te ofrecen
si quieres adquirir las pilas del
juguete, lo cual es de perogru-
llo, pero muy efectivo.
Pensando en cmo toma las
decisiones el usuario. Es fun-
damental atender a segmentos
distintos segn sus discursos.
Por ejemplo, cada vez ms
A.
B.
C.
10.
11.
La tienda on-line Buy.com
uno de los gigantes en retailer
norteamericano cuenta con
uno de los buscadores internos
mejor planteado de todo el
comercio electrnico mundial.
Sugiere trminos de bsqueda
mientras realiza las bsquedas.
Su pgina de resultados ofrece
amplias posibilidades para
consultar la informacin.
gente busca viajes por precio, prescindiendo
del lugar de destino. Lo que quieren es salir
de fin de semana. Otra opcin es tener tarifas
flexibles, y si las fechas no son muy cerradas,
se puede buscar en funcin del precio.
Otro facilitador muy til y relacionado con el
tema de los aeropuertos es tener en cuenta que
si voy a Madrid, s que voy a Barajas, pero no
tengo por qu conocer la nomenclatura de todos
los aeropuertos. Por esto es bueno que la web
ayude a resolver las dudas que puedan surgir.
As tambin se evita que el usuario se pierda o
se equivoque.
Contenidos y funcionalidades
clave para convertir
Qu contenidos debe tener la presencia on-
line? Unos. Y qu contenidos se deben contem-
plar para conseguir convertir en mayor medida?
Probablemente otros. No se puede olvidar en
ningn caso esta doble reflexin cuando se
intentan definir y priorizar los contenidos, ser-
vicios y funcionalidades de la presencia on-line.
Sin duda, es una de las claves para para que los
usuarios decidan. En este sentido, segn un es-
tudio realizado por CMO Council and Knowledge
Storm, un 34% de los compradores afirma que
los contenidos tienen en su proceso de decisin
de compra un impacto importante, y un 60%
opina que este impacto es destacado. Se debe,
no obstante, diferenciar los contenidos de aque-
llos servicios o funcionalidades que facilitan el
contacto o incluso la conversin. Por contenido,
se entienden textos, imgenes, sonidos, vdeos o
animaciones. Por funcionalidad, aquel desarrollo
que permite una interaccin con el usuario.
Son los buscadores, simuladores, calculadoras,
wizards
2
o configuradores que pueden ayudar
a presentar y cotizar los productos y servicios.
Tanto los contenidos como las funcionalidades
debern ayudar a escoger el
producto o servicio en cues-
tin, convertirlo en deseable
y vencer cualquier freno del
usuario ante nuestra propuesta
de valor.
Consejos a la
hora de pensar
qu contenidos
necesitamos
Dgame por qu con usted
(por muy obvio que sea).
2 Interfaz de uso.
1.
Los buscadores, simuladores, calculadoras,
wizards o conguradores pueden ayudar a
presentar y cotizar los productos y servicios
El operador de telefona
mvil Yoigo dedica
energa a explicar algo
tan bsico como: Por
qu con nosotros?. Y lo
hace consiguiendo gran
coherencia con el tono
de comunicacin de la
compaa y con altas dosis
de complicidad y empata.
Desarrollar los motivos por los cuales se
debe comprar en un website nunca est de
ms (especialmente en una primera visita).
El usuario tiene que convencerse de que
tiene muchas ventajas hacerlo en la web.
Cuando el usuario entra puede preguntarse
por qu elegirnos a nosotros en lugar de a
otros. Hay que adelantarse a eso con la pre-
gunta: Por qu con nosotros? Y dndole
las respuestas suficientemente convicen-
tes para que no le quepa ninguna duda de
que somos los mejores: Porque todo son
ventajas: sale ms barato y es muy fcil.
Sin ir ms lejos, en el negocio bancario son
muy pocos los actores que dedican tiempo a
explicar por qu se debe ser cliente o usuario
en lnea y se centran excesivamente en la
comercializacin deproductos.
Est seguro de que ha probado ya su pro-
ducto? Entender que probablemente habr
muchos usuarios que nunca antes han probado
el producto o servicio ser bsico para simpli-
ficar y hacer lo ms didctico posible el dis-
curso. Un cliente
que no entiende
se siente tonto
y tiene dudas
y ms dudas y,
por tanto, es un
cliente que no
compra.
Pensar desde
ese usuario que
nunca ha con-
tratado un segu-
ro o crdito de
consumo o que
se enfrenta con
la compra de su
2.
primer coche llevar a plantear rutas mucho
ms elementales y bsicas: Tu primer
crdito? Te explicamos todo lo que debes
saber o Tu primera apuesta: Nunca ha
sido tan fcil.
Siendo a veces muy pedaggico. En productos
o servicios demasiado nuevos, innovadores o
tecnolgicos, el ejercicio de crear contenidos
que ayudan a comprenderlos de manera pe-
daggica puede marcar la diferencia.
Dme la informacin cuanto antes. Un lujo
es tener un usuario ms que convencido de
comprar un producto en una web y en el
momento del check-out informarle de que
no est en stock o ya no se comercializa. Hay
que intentar dar toda la informacin lo antes
posible para no gestionar equivocadamente
las expectativas del cliente. Algo muy obvio
pero en pocas webs se tiene presente.
Dme tanta informacin como considere
necesaria. No hay que tener miedo a mostrar
mucha informacin del producto o servicio.
Aunque inicialmente lo mejor es dar tan slo
3.
4.
5.
www.marketingmk.com
Compararnos con la competencia puede
ser una herramienta til para convencer al
usuario de que somos mejores, resaltando los
puntos fuertes y minimizando los dbiles
Para convertir un
producto en deseable hay
que mostrarlo con todo su
potencial. Y una imagen
dice mucho.
lo ms bsico y esencial -lo que acta de gan-
cho para generar curiosidad en el usuario-;
en un segundo o tercer nivel se puede (y se
debe) llegar a poner tanta informacin como
sea posible. No de cualquier forma, pero s
mostrando las mltiples caras y detalles del
producto o servicio.
La ficha de producto o servicio completa
cumple las siguientes caractersticas:
Muestra el producto desde sus diferentes
usos.
Utiliza imgenes descriptivas y grandes
del producto.
Queda claro el precio y los gastos de
envo.
Incluye valoraciones de otros usuarios
sobre el producto.
Tiene opiniones de expertos.
Permite la comparacin con otros pro-
ductos.
Contextualiza lanzamientos o productos
nuevos.
Tiene fotografas del producto desde
diferentes puntos de vista.
Incluye elementos multimedia que ayu-
den al usuario a imaginar el producto:
vdeo, demo, etc.
Permite al usuario experimentar el pro-
ducto (probador virtual, hacer zoom,
cambiar color, ver ndice y primeras
pginas).
Muestra productos o categoras rela-
cionados.
Permite personalizar determinados pro-
ductos.
Hace posible registrar comentarios sobre
el producto.
Ms vale una imagen que mil palabras. Para

convertir un producto en deseable hay que
mostrarlo con todo su potencial. Y una ima-
gen dice mucho del producto que se quiere
comercializar. Se debe huir de las imgenes
que no dicen nada para poner algunas bo-
nitas que hagan que el objeto se convierta
en apetecible, tanto si se habla de productos
como de servicios.
El vdeo, el formato estrella en Internet.
Cada vez ms las imgenes dejarn paso al
vdeo. De la mano de YouTube entr por la
puerta grande en Internet y ser un recurso
que se utilizar para presentar los servicios
en la red.
Aydeme a imaginarme el producto. Si se
crea experiencia alrededor de los productos
o servicios, ser ms fcil que el usuario se
imagine con ellos.
La ayuda siempre en el momento necesario.
Y aunque se haya hecho bien el trabajo y el
usuario se muestre interesado por el producto,
puede ser que en cualquier momento le que-
den dudas. Hay que pensar muy bien cmo
resolverlas en cada momento. Estamos muy
acostumbrados a incluir en las pginas de
producto: imprimir, enviar a un amigo,
etc., pero hay que habituarse a preguntar:
tienes dudas?. Que sea un link en el que al
pinchar haya un pequeo formulario que enve
una pregunta y adems de forma dinmica
se reciba en qu pgina ha habido una duda,
y de qu tipo es. Con
esto se puede acabar de
trabajar algunos de los
contenidos que no han
quedado lo suficiente-
mente claros en cada
una de las pginas.
6.
7.
8.
9.
Estamos muy acostumbrados a incluir en las pginas
de producto: imprimir, enviar a un amigo, etc.,
pero hay que habituarse a preguntar: tienes dudas?
visitas guiadas,
visitas rentables
>
A
brir las puertas de una organizacin para mostrar
al pblico cmo es por dentro y cmo funciona es
una estrategia de comunicacin que, cada da,
incorporan ms empresas e instituciones. Las
visitas guiadas forman parte de los planes de comunicacin
de las organizaciones que intentan atraer fsicamente al
pblico, para seducirlo, delizarlo y convertirlo en cliente
o, en el caso de las instituciones, para aumentar su valor y
reconocimiento social.
La correcta aplicacin de una serie de tcnicas y mtodos
permite que el resultado sea casi siempre satisfactorio y
que, quienes entran ignorando todo o parte de la empresa
o institucin, salgan convencidos de sus bondades y se
conviertan en polos de difusin permanente.
Una variante de las visitas guiadas son las Jornadas de
Puertas Abiertas, hasta hace poco, utilizadas sobre todo en
instituciones ociales, pero ltimamente tambin adoptadas
en el mbito empresarial. Todo ello permitir comprobar que
una vez ms, la transparencia en el trabajo y la gestin son
valores que ayudan a conectar con los mercados en benecio
de una empresa (sus marcas, productos o servicios) o una
institucin (su funcin y prestigio), en el marco del contexto
social dentro del cual se desenvuelven.
OBJETIVO: FIDELIZAR
Las visitas guiadas son uno de los muchos mtodos que se
utilizan para mejorar la imagen de la empresa frente a la
sociedad y especialmente, en sus relaciones con usuarios,
consumidores y Administracin. Al mismo tiempo, permiten
potenciar la identicacin del consumidor actual o futuro
con la marca, empresa o institucin, estableciendo lazos
de cordialidad y simpata.
Un nio que visita una fbrica de galletas y pasa un da
divertido, probablemente no lo olvide nunca. En su me-
moria, la marca estar siempre ligada a un momento de
felicidad y consecuentemente, delizar su consumo. Lo
mismo ocurre con un grupo de la tercera edad que visita una
fbrica de refrescos: podr comprobar las bondades de la
marca, la preocupacin por las materias primas y controles
de seguridad y sobre todo, percibir un trato cordial que
generar una corriente de simpata hacia el producto y la
empresa. El receptor internaliza el mensaje y se convierte
en un multiplicador del contenido entre sus amigos, familia
y crculo de inuencia.
REA DE RELACIONES PBLICAS
Las visitas guiadas constituyen una de las tantas acciones
que dependen del departamento de Relaciones Pblicas.
En algunos organigramas este departamento forma parte
de la direccin de Marketing, mientras que otras empresas
preeren situarlo dentro de la direccin de Comunicacin.
En cualquiera de los dos casos, las visitas guiadas siempre
forman parte del Plan de Relaciones Pblicas que debe
tener toda empresa o institucin.
Las acciones de Relaciones Pblicas siempre responden
a un plan orgnico y en los ltimos aos estn muy cen-
tradas en mejorar la imagen de las empresas frente al
mercado y sus consumidores. La fuerte competencia que
se registra en todos los sectores de produccin y servicios
ha acentuado la preocupacin de las grandes y pequeas
compaas e instituciones pblicas, por mostrar y demostrar
al consumidor nal la vocacin de servicio de la empresa o
institucin, ofreciendo un nivel de atencin que responda a
las exigencias crecientes del pblico y la sociedad.
DEFINIR AL PBLICO
Las visitas guiadas forman parte del plan de comunicacin
interna o externa. Comunicacin interna, cuando la visita est
dirigida al personal de la empresa y comunicacin externa,
cuando el visitante es pblico en general o especializado,
pero sin relacin de dependencia con la empresa.
El primer paso es denir el pblico objetivo al que se van
a dirigir, en funcin del tipo de empresa, productos o ser-
vicios, el lugar donde se encuentren las instalaciones ms
atractivas y el segmento del mercado al que se dirige. En
el caso de las instituciones ocurre algo parecido, aunque
casi siempre el destinatario suele ser el gran pblico y
particularmente, nios y adolescentes que participan con
entusiasmo en este tipo de actos.
Autor: ZOTTOLA LEDESMA, Mario
Ttulo: Pasen y vean: visitas guiadas, visitas rentables
Fuente: Revista de Comunicacin, n 9, pg. 22 Abril, 2009
Resumen: Las visitas guiadas forman parte de los planes de comunicacin
de las organizaciones que intentan atraer fsicamente al pblico, para se-
ducirlo, delizarlo o convertirlo en cliente o, en el caso de las instituciones,
para aumentar su valor y reconocimiento social.
En este artculo se analiza cmo se organiza una visita guiada, cmo se eli-
ge el pblico y el momento adecuados, cmo se determina el circuito que
deben seguir los visitantes, cmo se preparan los argumentos y mensajes
que se van a transmitir, qu soportes se eligen y qu materiales se entre-
garn a los visitantes para difundir esos mensajes.
Descriptores: Comunicacin Externa / Visita Guiada / Jornada Puertas Abier-
tas / Relaciones Pblicas / Comunicacin de Marca / Branding / Fidelizacin.
Ficha tcnica
tricas para sus accionistas o para pblico adolescente o de
la tercera edad.
TIPOS DE VISITAS GUIADAS
Podemos hacer una clasicacin de los diferentes tipos de
visitas guiadas que habitualmente organizan empresas e
instituciones:
Para pblico en general
Son las ms comunes. Forman parte de los planes de co-
municacin externa. Una de las empresas pioneras ha sido
el diario ABC que desde siempre ha organizado visitas de
colegios e institutos a sus antiguas instalaciones de la
calle Serrano o a su posterior edicio de la calle Ignacio
Luca de Tena, ambas en Madrid. El peridico contina con
esta prctica y publica fotografas de los visitantes en sus
ediciones impresa y digital.
Para pblicos especializados
Son las que conceden determinadas empresas a alumnos
de centros de estudios vinculados a su especialidad. Telson,
una de las empresas pioneras en la produccin audiovisual,
concede visitas especiales a sus modernas instalaciones de
la calla Alcal de Madrid para centros de estudios dedicados
a la formacin de tcnicos en las diferentes reas de la
produccin audiovisual.
En fechas especiales
Las que tienen lugar en fechas sealadas, como por ejem-
plo, las que organizan la Guardia Civil, Polica Nacional o
Bomberos, cuando se celebra el da de su santo patrono o
durante las estas de la comunidad o de la ciudad donde
tienen sus cuarteles. Son visitas que atraen a mucho pblico
y especialmente a la televisin, que dedica amplios espa-
cios en los informativos, sobre todo a las demostraciones
de los cuerpos especiales como motoristas, escaladores,
cuerpos con perros adiestrados, etctera.
Para periodistas
Podemos asegurar que son las ms cuidadas (despus de
la visita de altas autoridades), debido a la especial reper-
cusin que luego tienen en los medios. Cuando comenzaba
el mercado videogrco en los aos 80, Philips y Dupont
llevaron a periodistas de toda Europa a visitar una moder-
na planta de fabricacin de cintas de vdeo construida en
Amsterdan. La visita incluy n de semana con todos los
gastos pagados, rueda de prensa y paseo por los canales.
Actualmente, McDonalds invita a periodistas selectos a su
central en Oak Brook, Chicago, para mostrarles el proceso
de fabricacin y creacin de sus productos.
Para autoridades
Son las visitas que organizan una empresa o institucin para
altas personalidades. Tiene carcter excepcional y suelen
hacerse cuando se inauguran nuevas instalaciones o cuando
Durante muchos aos Cutara ha organizado visitas guiadas
a sus fbricas de galletas, pensadas especialmente para
alumnos de la antigua EGB. La empresa buscaba consolidar
su presencia en este mercado y delizar al pblico menudo
que pasaba una jornada divertida y volva a casa con una
bolsa repleta de regalos. Los nios actuaban como ecaces
mensajeros, porque dentro de la bolsa llevaban un folleto
dirigido a los padres en el que se destacaba la importancia
de un buen desayuno en su dieta, y particularmente, el valor
calrico y alimenticio de las galletas como refuerzo de la
alimentacin de los ms pequeos.
Coca-Cola en cambio preere un pblico juvenil y por eso
durante mucho tiempo ha organizado con institutos de todo
el pas visitas guiadas a sus plantas embotelladoras. Las
empresas elctricas, por su parte, han preparado amplias
y detalladas visitas a sus centrales nucleares o hidroelc-
Las visitas guiadas forman parte
de los planes de comunicacin
y ayudan a establecer lazos
de delidad y simpata con los
mercados y el entorno social
Las visitas
deben cumplir
estrictas
medidas de
seguridad,
sobre todo si el
lugar implica
cierto riesgo
de
>
COMUNICACIN EXTERNA Artculo
hay un motivo especial que la justique. El Rey, a lo largo del
ao, visita muchas empresas; el ex presidente de la Comu-
nidad de Madrid, Alberto Ruiz Gallardn, todas las semanas
visitaba empresas destacadas de la comunidad.
Para accionistas o empleados
Se organizan como parte de la poltica de comunicacin inter-
na. Un ejemplo lo tenemos en Unin Fenosa, con las visitas
de sus accionistas a algunas de sus centrales. Los grandes
fabricantes de coches suelen organizarlas aprovechando
las convenciones regionales, nacionales o internacionales
que se desarrollan a lo largo del ao.
QUIN PONE LOS MEDIOS
Cuando la interesada es la empresa o institucin es ella
la que pone todos los medios al alcance de los visitantes:
transporte, refrigerio, comida, etc. Por ejemplo, Unin
Fenosa invita a sus accionistas a visitar su central nuclear
de Almaraz o la central de Bolarque, aportando el autocar
e invitndolos a una comida. Si el medio de transporte lo
aporta la empresa o institucin convocante, puede preparar
un vdeo para que se emita a lo largo del viaje de ida, dando
informacin previa a la visita.
Cuando el inters surge por parte del visitante, es la entidad
que lo representa (colegio, instituto, universidad, etctera) la
que organiza los medios de transportes. En algn momen-
to, todos hemos dado a nuestros hijos el dinero necesario
para pagar el autobs que los llevaba a la fbrica elegida
por el colegio.
SEGURIDAD
Siempre que se trabaja con pblico, con altas autoridades o
con periodistas hay que extremar las medidas de seguridad.
Las visitas a empresas, instituciones, obras pblicas, mi-
siones de paz, etc., deben contemplar estrictas medidas de
seguridad, especialmente cuando el lugar a visitar implica
cierto riesgo (como las visitas de los ministros de Defensa
a las soldados en Afganistn) o cuando los visitantes son
nios o adolescentes.
Se deben extremar estas medidas cuando la visita incluye
estar cerca de equipos o maquinaria pesada, paseos en
vehculos de las fuerzas de seguridad o fuerzas armadas,
demostraciones de unidades especiales, fuegos articiales,
etc. Adelantarse a los hechos y prever todos los posibles
riesgos, son la nica forma de evitar accidentes como el
que se produjo el 4 de mayo de 2006, durante una exhibi-
cin militar en Zaragoza, con el resultado de un soldado
muerto y once escolares heridos, al volcar un blindado en
el que viajaban.
Otro accidente fatal se produjo el 15 de enero del ao pasado,
cuando una nia de seis aos muri atropellada por una
carretilla utilizada para trasladar pals, en el momento en
que nalizaba una visita con su colegio a la fbrica Dulces
Arenas, en Arenas de San Pedro (Avila).
Una variante de las visitas guiadas son las Jornadas de
Puertas Abiertas. Esta tcnica de comunicacin se us en
un principio sobre todo en instituciones, pero en los ltimos
aos ha sido adoptada tambin por grandes empresas.
Podemos denir la Jornada de Puertas Abiertas como
la accin de comunicacin de una empresa o institucin
para mostrar su actividad, productos e instalaciones a un
nmero masivo de visitantes, a lo largo de un da.
Esta accin puede ser de:
Comunicacin interna. Cuando est dirigida exclusiva-
mente al personal de la empresa o personal de empresas
proveedoras o clientes. El objetivo es estrechar las
relaciones entre empleados, familias y empresa. Estas
jornadas estn incluidas dentro del plan de comunicacin
interna. As lo hace Iveco una vez al ao con las familias
de todos sus trabajadores. A veces esta jornada se hace
coincidir con la presentacin de un nuevo modelo.
Comunicacin externa. Es de comunicacin externa,
cuando est dirigida al pblico en general, como una
forma de comunicacin empresarial o institucional. Es
una manera de acercar la empresa o institucin a la co-
munidad, para crear simpatas e identicar al pueblo con
sus objetivos. Suelen organizarla los bomberos, Polica
Nacional, Fuerzas Armadas, Guardia Civil, Colegio de
Arquitectos de Madrid, etctera.
Son actos que duran todo un da, a lo largo del cual
hay exposiciones informativas, de trabajos realizados,
proyectos, demostraciones, desles, etctera. En los
ltimos aos han cobrado especial popularidad las
Jornadas de Puertas Abiertas llevadas a cabo por la
Cmara de Diputados e imitada luego por la Cmara
de Senadores y la Asamblea de Madrid.
Las autoridades de la institucin reciben a los visitantes
en la puerta y con cordialidad y paciencia van saludando
uno a uno, en un interminable besamanos y repitiendo
con una sonrisa la misma frase: Bienvenido, adelan-
te. Para estos das, las instituciones preparan un
itinerario especial por las zonas ms representativas
del local a visitar. El pblico se divide en grupos de 20
a 25 personas. Las explicaciones son claras, concretas
y concisas, para poder mantener un ritmo sostenido
de visitantes.
Este tipo de visitas genera especial atractivo en los
medios que les dedican espacios generosos en sus
pginas y en los informativos en radios y televisin.
La empresa McDonalds organiz una Jornada de Puertas
Abiertas en 2001, para mostrar cmo se preparan sus
populares hamburguesas. Lo hizo dentro de su programa
de actos para festejar su vigsimo aniversario en Espaa.
Los visitantes deban previamente reservar cita en un
telfono 902 o en la web de la empresa.
Mixta.
LA JORNADA
DE PUERTAS ABIERTAS
>
CONSEJOS PRCTICOS
Recuerde en todo momento que el objetivo de una visita
guiada es mejorar las relaciones con el visitante y con-
seguir una repercusin favorable entre los periodistas y
medios. Por ello tenga en cuenta estos consejos prc-
ticos para que su acto sea reejado en prensa, radio y
televisin.
Visitas de altas personalidades
Para este tipo de visitas hay que coordinar todo el acto con el
correspondiente departamento de protocolo de la autoridad
visitante. Los aspectos ms importantes que hay que tener
en cuenta son los siguientes:
Preparar una zona donde la autoridad visitante ser
recibida por los directivos de la empresa o institucin.
Los elementos bsicos son: tarima o pequeo escena-
rio, alfombras, banderas, equipo de sonido, etctera.
Se recomienda siempre q ue sea un lugar cerrado si
se hace en otoo o invierno y un lugar cubierto si es en
primavera o verano. En esta zona se debe descubrir una
placa que recuerde la visita.
Segn el perl de la empresa o institucin, el primer acto
puede incluir la bendicin de las instalaciones.
A la llegada del visitante, el presidente de la empresa o
institucin leer unas palabras para dar la bienvenida.
Acto seguido se descubre la placa, se bendicen las ins-
talaciones y se inicia la visita.
Seleccionar con especial cuidado el itinerario, evitando
zonas de riesgo, escaleras, zonas estrechas, suelos
resbaladizos, etc.
Se debe seleccionar al personal que har las demostra-
ciones con los equipos o maquinaria ms importantes
de la empresa.
Conviene tener previsto un artculo, producto o pieza
pequea que se haga en el momento y se regale al vi-
sitante.
Fijar uno o dos lugares donde habr un punto fotogrco
es decir, una zona donde estarn esperando los fotgrafos
y cmaras. Los reporteros debern ser llevados a este
lugar despus del acto de recepcin.
Se puede montar una pequea tribuna donde estar
esperando el personal de la empresa o institucin para
hacerse una foto de familia con el ilustre visitante, al
nal de la visita. Tambin aqu habr un punto fotogr-
co para que los reporteros registren el momento que
suele dar mucho juego.
Visitas en fechas especiales
El principal inconveniente que plantean estas visitas es
que suelen ser multitudinarias. Conviene tomar algunas
precauciones como por ejemplo:
ACCIONES COMPLEMENTARIAS
La visita guiada se puede complementar con un concurso
de redaccin o de fotografa, para que los visitantes enven
sus impresiones a una pgina web. Otra accin posible es
colgar en la web de la empresa o institucin, las fotos de
sus visitantes, incorporando una opcin para que puedan
ser copiadas o descargadas. Ello contribuir a generar un
trco de pblico por la web, con la consiguiente difusin
de la empresa o institucin.
En resumen: hace muchos aos Luis Aguil compuso una
popular cancin titulada Ven a mi casa esta Navidad. Hoy
podramos parafrasear uno de sus versos y decir que por
estas cosas y muchas ms, visita mi empresa o institucin.
Las visitas guiadas constituyen
una de las tantas acciones que
dependen del departamento de
Relaciones Pblicas
>
Visitas de accionistas o pblico
En general no plantean problemas y deben responder al
esquema bsico siguiente:
Esquema de una visita guiada:
1.Determinar el pblico al que se dirige la accin. Las vi-
sitas se pueden promover o simplemente conceder. Si se
promueven, se buscar el pblico objetivo adecuado.
2. Elaboracin de un calendario y horarios en funcin de
ese pblico. Hay que tener en cuenta: lugares a visitar,
horarios, temperaturas segn la poca del ao, tiempo de
transporte, etc.
3. El viaje no es conveniente que dure ms de 45 minutos. En
funcin de los presupuestos, el transporte correr por cuenta
de la empresa organizadora o a cargo del visitante.
4. Los grupos no deben superar las 30 personas, siendo
una media aceptable en torno a las 20. Si se trata de nios,
hay que considerar un monitor o maestra por cada 10/15
alumnos.
5. Si la visita es de pblico general y en un lugar que atrae
a turistas, organice grupos por idiomas. As lo hacan las
Tener preparadas zonas especiales para que hagan cola
a la entrada, protegiendo al pblico del sol o del fro.
Preparar botellas de agua o tazas de caldo o consom
para das de calor o fro, a n de repartirlas entre el
pblico.
Tener sucientes aseos. Pueden ser de las propias
instalaciones o se pueden alquilar aseos y servicios
transportables.
Elegir con cuidado el itinerario evitando zonas de riesgo
o acciones que entraen algn peligro.
Tener preparadas abundantes carpetas informativas,
folletos, libros, etc. para distribuir entre los visitantes.
Visitas de periodistas
Son las que plantean ms dicultades junto con las visitas
de altas personalidades. Todo lo que vea, escuche y reciba
el periodista formar parte de su artculo o reportaje y ser
ledo, visto u odo por miles, tal vez millones de personas.
Por consiguiente son visitas que se deben organizar con un
plan milimtrico a n de que todo est controlado.
Pueden ser visitas para conocer un producto que todava no
ha salido al mercado como la que organiz Mercedes Benz
a su planta de Stuttgart (Alemania), para mostrar y dejar
probar a un grupo de periodistas selectos de Europa, los
primeros prototipos del Clase A, en diciembre de 1996. O
pueden ser visitas para conocer cmo se fabrica un producto
consolidado, como las citadas que organiza McDonalds.
Igualmente se pueden organizar visitas a una obra pblica
antes de su inauguracin, a una nueva lnea area o de
ferrocarril, como las visitas organizadas por RENFE a sus
nuevas lneas del AVE.
Veamos cmo contaba su visita a McDonalds la periodista
Cristina Delgado del suplemento Negocios de El Pas (9-11-
08). Cuando la empresa invita a un periodista extranjero
a su cuartel general en Oak Brook, Chicago, lo hace igual
que cuando cocina sus hamburguesas: todo est medido,
calculado y ajustado. Nada se deja a la improvisacin. En
el imperio de las hamburguesas, desde la primera hoja de
lechuga hasta la ltima coma en los anuncios, todo tiene
detrs un sinfn de estudios de mercados, ensayos y super-
visin para que cada pieza encaje con la anterior.
Ms delicadas son las visitas que peridicamente organiza
el Ministerio de Defensa para ver la actividad de las Fuerzas
Armadas en sus misiones de paz, en pases de alto riesgo
como Afganistn. Y ms peligrosas si cabe son las visitas
que organizan algunos gobiernos para mostrar zonas que
fueron escenario de acciones blicas, edicios o reas que
fueron tomados a los terroristas, como la que organiz
el Ministerio de Informacin ruso en octubre de 1999, en
Daguestn, en los territorios liberados tras la guerra en
Chechenia. Las autoridades cometieron el error de dejar
que los medios hablaran con la poblacin y al lado de algu-
nos testimonios favorables a la presencia rusa, surgieron
muchos ms en contra.
La proliferacin de visitas guiadas y Jornadas de Puertas
Abiertas fue motivo de una cida vieta de El Roto, en
El Pas, el 13 de mayo de 2006. Un seor trajeado, con
aspecto de Mestfeles, rodeado de lenguas de fuego,
deca: Vamos a organizar en el inerno unas Jornadas de
Puertas Abiertas para mejorar nuestra imagen Podr
entrar el que quiera!.
HUMOR
COMUNICACIN EXTERNA Artculo
>
autoridades brasileas cuando estaban construyendo la
monumental presa de Itaip.
6. Hay que tener preparado un lugar de recepcin, donde los
visitantes puedan escuchar unas breves palabras de bienve-
nida por parte de una azafata o monitor. Se les puede proyec-
tar un vdeo breve (10, 15 minutos) o mostrar una maqueta
de las instalaciones que se van a visitar, para que tengan
una visin de conjunto. Iveco, a la entrada de su fbrica en
Madrid, tiene una gran maqueta de todas las instalaciones
que es lo primero que observan los visitantes.
7. En algunos casos, cuando el transporte lo aporta la em-
presa organizadora, se aprovecha el vdeo del autocar para
que el pblico se vaya informando. Esta frmula slo es
efectiva a medias: el pblico durante el viaje, no tiene un
nivel de atencin que le permita recibir bien el mensaje. El
paisaje y el pasaje, pueden distraerlo.
8. Pasada la primera presentacin comienza la visita propia-
mente dicha que debe encarrilarse segn estas premisas:
a) Abre el grupo el monitor de la empresa; si son nios,
en medio del grupo se sita una de las maestras y al
nal, otra, para evitar que nios distrados se pierdan
durante el camino.
b) Los visitantes no deben pasar por lugares peligrosos,
resbaladizos, etc.
c) Debe haber pasillos grandes, secos, con barandas o
cristaleras que los separen de las zonas de trabajo.
d) El nivel de sonido y ruido no debe ser alto, para poder
escuchar las explicaciones del monitor.
e) A lo largo de la visita hay que destacar:
La alta tecnologa de las instalaciones.
La calidad de las materias primas utilizadas.
El mximo nivel de seguridad en todos los proce-
sos.
La capacitacin profesional permanente del per-
sonal.
La comodidad de las instalaciones destinadas al per-
sonal.
La investigacin constante para mejorar los pro-
ductos.
El sentido humano de todo el proceso industrial.
Subrayar que en el fondo siempre est presente el
consumidor y por l se trabaja.
9. Una vez concluida la parte principal de la visita, se puede
hacer un parntesis para que los visitantes pueden probar los
productos fabricados, sobre todo si es una empresa de artculos
alimenticios. La degustacin o refrigerio debe ser breve.
10. A continuacin se puede hacer una foto de conjunto y
repartir un cuestionario que sirva como encuesta aleatoria,
sobre temas de inters de la empresa o para ir creando una
base de datos.
11. Si se hace una foto, el grupo deber situarse delante de
un logotipo o anagrama que identique perfectamente la
marca o nombre de la empresa. Hay que tener en cuenta,
que en el caso de colegios e institutos, esa foto estar luego
en el pasillo del colegio o se repartir entre los alumnos, y
el producto seguir estando presente en sus vidas.
12. Antes de partir el grupo recibir los regalos junto con el
material informativo sobre los productos o servicios. Cuando
se trata de pblico infantil, este material informativo debe
ir dirigido a los padres.
Duracin de la visita: una hora aproximadamente, si son
nios; dos horas y media, si son adultos.
REGALOS
Los regalos a los visitantes se deben entregar a la sa-
lida y siempre estn en funcin del pblico, la empresa
o institucin y el presupuesto. Debe haber algn folleto
sobre el antrin, que explique cundo naci la empresa
o institucin, a qu se dedica, sus productos, marcas o
funcin social, etc.
Si los visitantes son pequeos se puede agregar una carta
de agradecimiento a los padres o un folleto dirigido a ellos
destacando la calidad de los productos fabricados. Bol-
grafos, blocs de notas, pins, gorras, camisetas y juegos
diversos pueden completar la batera de obsequios. Y si
los visitantes son nios, no olvide algn juguete, o juego
de pequeo formato y precio.
La empresa
McDonalds
organiz una
Jornada para
mostrar cmo
se preparan sus
hamburguesas
>
COMUNICACIN INTERNA Reportaje
El Plan de Comunicacin Interna en
Fujitsu como dinamizador de
la losofa de mejora
continua
El jurado de los premios Capital Humano a la Gestin de
Recursos Humanos 2009 decidi conceder el galardn en la
categora de Poltica Estratgica de Comunicacin Interna a
la candidatura presentada por Fujitsu, por la alineacin del
Plan de Comunicacin con la losofa de mejora continua de
la empresa, la implicacin de todas las reas en el proceso
de comunicacin y la vinculacin entre la deteccin de
necesidades, la evaluacin de resultados y los planes de accin
Jos Antonio Carazo, Director de Revista de Comunicacin.
F
ujitsu es una de las primeras compaas de servicios
de tecnologas de la informacin (IT) del mundo y la
primera compaa japonesa global de servicios IT, con
167.000 empleados en ms de 70 pases. En Espaa, Fujitsu
est presente desde 1973 y cuenta con 1.700 empleados
que analizan las peculiaridades del mercado, ofreciendo su
experiencia y capacidad tecnolgica aportando diferentes
soluciones, plataformas y servicios a clientes de diversos
sectores.
EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA
La poltica de comunicacin interna tiene un objetivo claro
de implicacin e integracin de todos los empleados de la
compaa, con procesos ntidamente denidos, canales
claros y estables que permiten informar de manera ecaz a
todos los colectivos que integran el equipo de Fujitsu y que
facilitan la existencia de comunicacin en todos los niveles
de la organizacin.
Jos Antonio Ciria, Director de Recursos Humanos, ex-
plica que teniendo en cuenta las dimensiones de nues-
tra organizacin, su elevada presencia/dispersin a nivel
geogrco y la importancia que tiene la comunicacin en
la cultura corporativa de Fujitsu, consideramos impres-
cindible disponer de un Plan de Comunicacin Interna
diseado minuciosamente que establezca unos objetivos,
procedimientos claros y precisos que permitan asegurar
su implantacin en toda la compaa, y herramientas que
facilitan un amplio despliegue a toda la organizacin.
Por ello, desde 1999, y en lnea con la metodologa Lean
de Mejora Continua, Fujitsu est trabajando con constan-
cia en la mejora y efectividad del mismo, con un Plan que
se adapta continuamente a un entorno cambiante y a las
nuevas necesidades que van surgiendo a todos los niveles
organizativos.
Como objetivos concretos que se persiguen a travs del
Plan de Comunicacin estn los siguientes:
Mantener puntualmente informados a todos los emplea-
dos de Fujitsu acerca de los objetivos, proyectos y estra-
tegias de negocio para conseguir un mayor compromiso,
motivacin y alineamiento con los mismos.
Compartir informacin relevante sobre la compaa.
Difundir el programa de reputacin, transmitiendo:
Cul es la esencia: El realismo.
Cules son los atributos: Franqueza, Sintona y Te-
nacidad.
Cules son los diferenciadores, como la estructura
organizativa, la visin a largo plazo, el modelo ex-
clusivo de entrega global de servicios basado en los
procesos Triole y Sense and Respond.
Conocer y escuchar las opiniones y sugerencias de cada
una de las personas que integran la organizacin a travs
de los canales denidos.
Compartir y realizar una adecuada gestin del conoci-
miento.
Fujitsu tiene denidos dos canales de comunicacin bsicos.
La que se denomina Comunicacin Corporativa, que es una
comunicacin ocial, uniforme y de carcter simultaneo
para toda la empresa, y la que se realiza directamente por
el equipo de managers de la compaa, que es ms directa,
bidireccional, que fomenta el papel del lder-comunicador,
que es ms cercana y prxima a los intereses de cada em-
pleado adscrito a cada departamento.
Ambas vas son complementarias e interdependientes entre
s. Y as mismo, conviven con otras vas de comunicacin que
soportan y apoyan los mensajes con el objetivo de integrar
a todos los empleados en la compaa...
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
En lnea con la metodologa Lean, de mejora continua, el
Plan de Comunicacin Interna iniciado en 1999 se ha revi-
sado anualmente para incorporar mejoras en las diferentes
herramientas y acciones de Comunicacin que permitan
incrementar las vas de comunicacin y su calidad. Actual-
mente existe un grupo de trabajo centrado en la mejora
del proceso de comunicacin y la incorporacin de nuevas
acciones alineadas con el desarrollo de la compaa.
Existen tres equipos de trabajo pertenecientes a diferentes
reas, coordinados y liderados por el rea de Comunicacin
de RR.HH., que trabajan en la mejora, evolucin y enrique-
cimiento del Plan de Comunicacin Interna:
Autora: CARAZO JURIEL, Jos Antonio
Ttulo: El Plan de Comunicacin Interna en Fujitsu como dinamizador de la
losofa de mejora continua
Fuente: Revista de Comunicacin, n 12, pg. 34, dciembre 2009
Resumen: La poltica de Comunicacin Interna de Fujitsu tiene un objetivo
claro de implicacin e integracin de todos los empleados de la compaa,
con procesos ntidamente denidos, canales claros y estables que permi-
ten informar de manera ecaz a todos los colectivos que integran la plan-
tilla de la empresa y que facilitan la existencia de comunicacin en todos
los niveles de la organizacin. El jurado de los premios Capital Humano
a la Gestin de Recursos Humanos 2009 decidi conceder el galardn en
esta categora a Fujitsu, por la alineacin del Plan de Comunicacin con
la losofa de mejora continua de la empresa, la implicacin de todas las
reas en el proceso de comunicacin y la vinculacin entre la deteccin de
necesidades, la evaluacin de resultados y los planes de accin.
Descriptores: Comunicacin Interna / Mejora Continua

Un equipo de cuatro personas de RR.HH. trabajan en la
incorporacin de mejoras al proceso de Comunicacin
Interna e inclusin de nuevas iniciativas.
Otro equipo resultante del grupo de Fujitsu en Femenino
formado por otras cuatro personas de diferentes reas
de la compaa trabajan en la lnea de incorporar nuevas
iniciativas al proceso de comunicacin.
Desde el rea de Marketing hay un grupo de tres perso-
nas que dedican sus esfuerzos al apoyo de los mensajes
internos en cada una de las acciones de comunicacin
lanzadas a los empleados.
Todos los integrantes de estos equipos se ocupan, a su vez,
de obtener informacin y feedback relevante del resto de la
compaa con el objetivo de enriquecer y optimizar el Plan,
al tiempo que se implica y compromete a la direccin y a
los empleados con esta iniciativa.
Los principales criterios y mtodos para la deteccin de
las necesidades en materia de Comunicacin Interna son:
Informes y feedback de la reunin de cascada trimestral.
Employee Engagement Survey.
Feedback de cada reunin mensual de departamento.
Entrevistas de seguimiento nuevas incorporaciones.
Buzn de sugerencias.
Encuestas ad hoc en momentos puntuales.
PROGRAMAS ESPECIALES Y RESULTADOS
OBTENIDOS
A lo largo de estos ltimos aos se han conseguido altsimos
ndices de participacin e implicacin en aquellos proyectos
a los que ms relevancia se ha otorgado desde el Plan de
Comunicacin Interna. Algunos ejemplos relevantes de
resultados obtenidos en este ltimo ao son los siguientes:
Han asistido a la ltima Reunin en Cascada, liderada por
el Director General de la compaa Juan Mara Porcar y
con el apoyo de los Departamentos de Marketing y RR.HH.,
la totalidad de los Directores y Managers de la empresa
(180 personas), aportando a RR.HH. feedback acerca de
los temas tratados en ellas y recibiendo al mismo tiem-
po un feedback general por parte de RR.HH. de toda la
informacin recibida. A su vez, estos 180 Managers han
Fujitsu tiene denida
una Comunicacin
Corporativa, ocial, y
otra realizada por el
equipo de managers,
bidireccional, que
fomenta el papel del
lder-comunicador.
realizado Reuniones en Cascada a las que han asistido
todo su equipo, dando feedback a RR.HH. de cada una
de ellas, de modo que toda la compaa ha recibido esta
informacin. (Esto ha supuesto 1.080 horas).
A travs del Plan de Gestin del Desempeo, los Direc-
tores y Managers de Fujitsu han establecido objetivos a
todos los miembros de su equipo (a da de hoy un 100 por
ciento de la compaa dispone de objetivos establecidos).
Para ello han asistido a cursos de formacin en los que
han aprendido a establecer objetivos de forma objetiva y
consensuada con el empleado. Impacto: 1.700 personas.
Programa de Reputacin: El objetivo de este programa
es explicar a toda la plantilla cul es la reputacin de la
compaa y cmo sta se crea y se destruye por la accin
de todos y cada uno. Por ello, se est dando una forma-
cin de 1,5 horas cada tres meses (todos los empleados
de Fujitsu han dado un mnimo de 6 sesiones) o bien en
pequeos grupos (team meeting) a travs de los respon-
sables de grupo o bien en grupos de hasta 50 personas
(regional briengs) a cargo de los llamados Champions.
Impacto: 1.700 personas. Se han incorporado todos los
mensajes de Misin y Valores de la compaa a travs de
este Programa de Reputacin distribuyndolos en carteles
por toda las ocinas de la compaa.
En 2008 naci un grupo de trabajo llamado Fujitsu en
Femenino en el que el ndice de participacin por parte
de las empleadas casi se ha triplicado en tan slo cuatro
meses. En l comenzaron doce personas y a da de hoy
lo componen treinta mujeres que acuden a reuniones
mensuales, participan en diversos equipos de trabajo
cuyos resultados se comunican peridicamente al resto
de la organizacin, estableciendo diversos canales de
comunicacin tanto dentro como fuera de la organizacin
gracias a un equipo dedicado en concreto a este tema
(por ejemplo: trabajando en implantacin del Proyecto
Desayunos de Trabajo con la Direccin, como herramienta
de comunicacin abierta e informal entre la Direccin y
cualquier empleado de la compaa , creacin de una web
para Fujitsu en Femenino).
Desde octubre de 2008 se estn realizando sesiones en
Gestin de Comunicacin: Role del Manager cada dos
meses a People Managers en los que hasta ahora han
participado 180 managers. Actualmente se han dedicado
63 horas/manager en sesiones, para reforzar el papel
del Manager en la comunicacin y transmisin de la
informacin a los equipos de trabajo sobre procesos de
la compaa y establecimiento de objetivos.
En la actualidad, todos los empleados de Fujitsu disponen
de acceso a correo electrnico, de modo que cada mes
reciben por correo electrnico todo tipo de informacin
relevante como: comunicaciones puntuales, revista Im@s,
convocatorias internas, mensajes de la Direccin. Esto
supone un incremento en los accesos a la informacin
corporativa de un 37 por ciento de la plantilla en el l-
timo trimestre.

Artculo COMUNICACIN DE CRISIS
Tradicionalmente el departamento de Comunicacin es
uno de los primeros en verse afectado por la crisis. Por
eso, si queremos que esta vez no nos pille habr que tra-
tar de fortalecer el peso poltico de nuestra rea y mejorar
la calidad de los vnculos que establezcan los lderes con
sus equipos
Qu puede hacer la comunicacin
interna en pocas de
crisis?
>
Autor: FORMANCHUK, Alejandro
Ttulo: Qu puede hacer la comunicacin interna en pocas de crisis?
Fuente: Revista de Comunicacin, n 8, pg. 46 Febrero, 2009
Resumen: Si los jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay
que potenciar las acciones de comunicacin y lubricar la relacin con los
medios, por qu entonces dentro de una empresa los lderes dudan del
poder y capacidad de accin del departamento de comunicacin? sta es la
pregunta que, de manera recurrente, se hacen los responsables de comu-
nicacin de las empresas cada vez que se desata una crisis. Si se ha hecho
un buen trabajo de posicionamiento y estrategia previo, nuestro papel en
estos momentos difciles se perlar como uno de los imprescindibles. Si
por el contrario, la crisis nos pilla con poco peso poltico hay varias accio-
nes imprescindibles que hay que poner en marcha cuanto antes.
Descriptores: Comunicacin de Crisis/ Comunicacin Interna.
Ficha tcnica
E
xiste una mxima que asegura que en pocas de crisis
lo primero que hacen las empresas es cortar el pre-
supuesto destinado a la mquina de caf y al rea de
comunicacin interna.
Pero no te desanimes: escuch mil versiones distintas de
esta frase, segn el profesional que la pronunciara: los
responsables de formacin me juraban que lo primero que
daban de baja las empresas eran los planes de formacin; los
de Eventos, que le haban cortado para siempre las estas;
los Vendedores, que ya no tenan mas telfonos mviles; y
los de Investigacin y Desarrollo, que ya no contaban con
recursos ni para testar la humedad del agua.
Entonces a lo mejor nuestra situacin no sea tan dramtica
como parece y podamos sobrevivir tambin a esta crisis (a
diferencia de esa pobre y heroica maquinita de caf que
tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo
debemos emprender ya mismo dos tipos de acciones: unas
que fortalezcan el peso poltico de nuestra rea y nos per-
mitan ganar poder y capacidad de maniobra; y otras que
apunten a mejorar la calidad de los vnculos que establecen
los lderes con sus equipos, ya que en esta relacin se teje
el verdadero pulso de la organizacin.
Analiza y ampla tu capital poltico: este es el momento
propicio para saber cul es el valor que verdaderamente
los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si tu equipo y t
siempre fuisteis vistos como los chicos que hacen la
revistita es casi seguro que hoy tu cabeza corra peligro.
En cambio, si a lo largo de tu gestin pudiste demostrar
el valor estratgico de la comunicacin interna, ahora
te van a ir a buscar inmediatamente, te van a sentar a la
mesa grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje
a los empleados sin antes consultarlo contigo.
S, ya s que esto ltimo puede parecer una utopa, pero
es nuestra meta impostergable. Despus de todo: si los
jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay
que potenciar las acciones de comunicacin y lubricar
la relacin con los medios, por qu entonces dentro de
una empresa los lderes habran de dudar de nuestro
poder y capacidad de accin?
Si la crisis te sorprende sin peso poltico tienes un pro-
blema pero puedes sobrevivir. Mi consejo: afrrate a la
empresa y propn ya mismo acciones estratgicas que
sorprendan y revolucionen. Es decir: refndate antes de
que te refundan. Y una vez que termine el maremoto vas
a salir fortalecido y tal vez algunos lderes te den una
palmada y digan: Pensar que yo crea que ustedes slo
servan para hacer la revistita Entre Nos!...
Confa en tu poder y pide recursos: es hora de proponer
acciones contundentes para que todo el mundo entienda
que la comunicacin interna no es decorativa.
Ya s que vienen recortes de presupuesto pero quiz te
tengas que adelantar a la tijera y pedir el doble de re-
cursos! Piensa: cuando una persona est enferma puede
reducir sus gastos en todo menos en medicamentos, no?
Bueno, yo estoy convencido de que la comunicacin es
una medicina poderosa y nosotros somos los nicos que
podemos demostrar que nuestro trabajo es vital. Una
forma de hacerlo es pedir ms recursos, porque ahora
es cuando la empresa ms nos necesita.
Adems, qu es lo peor que puede pasar? Que te digan
que no. Pero incluso si sucede esto, van a recordar que
confas en tu capacidad para contribuir, que ests real-
mente preocupado por la empresa y lo ms importante:
que no te escondes.
Muestra exibilidad y creatividad: si piensas que mi
consejo anterior puede poner en peligro tu empleo (o
tu cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te
ocurra aplicarlo. En serio, quiero que sigas trabajando
y que algn da hasta hagamos algo juntos! Adems, por
suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.
Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la crea-
tividad y demostrar exibilidad. Dnde reducira yo los
gastos? En las herramientas mediadas de comunicacin,
que suelen llevarse una porcin grande de la tarta y
desviar el eje de la atencin.
Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensin
humana, potenciar la red de corresponsales, el cara a
cara y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo. La
comunicacin interna no son sus herramientas sino el
pulso y la vibracin de las relaciones entre las personas.
Ah es donde tenemos que invertir los pocos recursos
que nos dejen.
Redisea el Plan de Comunicacin pensando en los es-
cenarios: las crisis tienen una caracterstica terrible:
uno no sabe cunto van a durar, cunto van a doler y en
dnde van a pegar ms fuerte. Por eso te recomiendo que
no disees un nico plan sino que pienses estrategias
de comunicacin que se ajusten a las diversas formas
que puede tomar esta crisis: la de una V (recesin
aguda pero corta), una U (mas suave) o una L (quiebra
total). Cada escenario requiere de distintas personas,
estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables,
duraciones y herramientas. Es como jugar simultneas
en ajedrez!
Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en
el de la coyuntura (esta crisis y sus mltiples escenarios)
y en el estratgico (el pensamiento a largo plazo). Por
eso es buen momento para revivir todos los proyectos
que hasta ahora nos haban pospuesto y que son vitales
para este contexto, como crear de una vez por todas
el Comit de Crisis, formar a los lderes y establecer
el manual de procedimiento con los puntos calientes.
Ahora o nunca.
Trabajar junto a los lderes: si alguna vez asististe a
alguna de mis charlas o leste mis artculos, debes saber
que no creo que los comunicadores seamos los salva-
dores de las empresas. Creo que somos importantes,
muy importantes, pero no hacemos milagros porque,
sencillamente, las compaas se salvan con soluciones
integradas y cooperativas.
El secreto est en abandonar la concepcin centralizada
de la comunicacin y convertir a cada lder en un comu-
nicador interno que aada valor y capital intelectual.
Estoy convencido de que una de las grandes pruebas de
madurez en la gestin de la comunicacin interna es la
capacidad de demostrar a los lderes que ellos son los
responsables del 90% de los mensajes que circulan en
la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos
hacer milagros.
Realizar esta misin implica eliminar las barreras entre
y dentro de los equipos y olvidarse de las herramientas
para focalizase en las experiencias, los acontecimientos
y las emociones.
Abrir el odo y la boca: hoy ms que nunca la gente est
deseando desesperadamente una interaccin humana
sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los
lderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que
lleg la hora de usarlo, que se acab el mutismo y que
la crisis obliga a abrir el odo y la boca.
Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes
(es sano!) porque les insistamos con que salgan de su
ocina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar
con su gente. No importa que se enfaden. Tenemos que
explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran
ms una palabra de ellos que las mil pginas que podamos
publicar en la Intranet y que adems su gente necesi-
>
Si a lo largo de tu gestin
pudiste demostrar el
valor estratgico de la
comunicacin interna,
ahora te van a ir a buscar
inmediatamente
La coherencia
da confianza, la
confianza es la
base de la relacin
y una empresa
es un conjunto
de relaciones
FORMACIN Artculo
ta ms que nunca un lder que los escuche, contenga,
aliente y comprenda.
La comunicacin para superar la crisis no nace del de-
partamento de comunicacin interna ni de la revista, la
cartelera ni nada de eso. Nace de los lderes, de sus
odos y sus bocas, y de ellos depende que logremos
cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena
noticia es que no estn solos para afrontar este desafo:
cuentan con nosotros, que somos, sencillamente, sus
consultores internos en comunicacin.
Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas se-
manas una empresa me llam para que supervisara el
prximo nmero de su revista interna. Yo vi el boceto:
el diseo era impecable, los artculos estaban muy bien
escritos, tena fotos bonitas Pero en la revista no
haba una sola referencia a la crisis! Entonces? Para
qu sirve? Hoy la gente lo nico que quiere saber es qu
va a pasar con la empresa, cules son los proyectos, los
planes y quin conduce el barco.
La comunicacin tiene que ser realista y franca. Se acabo
el LIA (lenguaje inspido aceptable). Es preciso bajar
la incertidumbre y lograr que los directivos hablen slo
de cosas importantes y verdaderas. En este escenario
nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar
cosas intrascendentes o de manera apresurada.
Ser coherentes: la comunicacin es lo que dices pero
tambin lo que haces y muestras. Entonces nuestra res-
ponsabilidad es ayudar a los lderes para que mantengan
una coherencia entre las tres dimensiones. Ya sabemos:
la coherencia da conanza, la conanza es la base de la
relacin y una empresa es un conjunto de relaciones.
En lo que se reere al hacer, el tema es complejo por-
que a veces la crisis se convierte en una excusa para que
algunos se tomen licencias. Yo s que es duro aceparlo
pero de nada vale barrerlo bajo la alfombra: existen
lderes que aprovechan los momentos de crisis para
poder regresar a su rol de patrones de estancia. Me
toc escuchar varias veces frases como: Ja, ahora con
la crisis se acab eso del liderazgo blandito, de la concilia-
cin laboral y de todas esas chorradas yanquis Ahora los
empleados saben que no pueden reclamar mucho porque
se quedan sin trabajo. As que lleg la hora de trabajar
duro y en serio.
El hecho es que algunos quieren que vuelva la escla-
vitud del escritorio y del cero defectos. Qu rol nos
toca jugar en una situacin as? Por un lado observar
cmo este movimiento tectnico de variables de fuerza
impacta en los estilos comunicacionales de los lderes.
En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el norte,
hacer un trabajo de coaching para que entiendan que,
durante una crisis, deben fortalecer la relacin con su
personal y no destruirla porque si se hiere el vnculo,
cuando las aguas vuelvan a su cauce, la herida va a
permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La
comunicacin tiene un impacto directo y de largo plazo
sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima
y la conanza.
La otra dimensin que debemos planicar es lo que la
empresa y sus lderes muestran. De nada vale que
desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el
universo signicante no hay correlacin. Aqu propongo
que trabajemos como agentes de sentido comn y
recorramos la empresa buscando signos que le puedan
hacer ruido al personal. Por ejemplo: que al tiempo
que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los lderes
sigan yendo a almorzar a los restaurantes mas caros
y a la vista de todos. Y atencin: el almuerzo no debe
ser analizado por el impacto econmico sobre la em-
presa sino por el golpe emocional que puede provocar
sobre la gente.
IDEAS FINALES SIN CAF
(YA QUITARON LA MQUINA)
Amigos tericos dicen que el capitalismo encierra en s
mismo sus propias contradicciones y, tarde o temprano, si
no se modica el sistema va a caer por su propia lgica.
Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas
crisis. Por eso, lamentablemente, creo que este artculo
puede ser til para este contexto de comienzos de 2009
como para los aos venideros. As que como ideas nales
te propongo:
Aprovechemos el pasado: preguntemos y analice-
mos qu hicieron los comunicadores internos en
crisis pasadas, qu benecios y prdidas tuvieron
a corto y largo plazo y, en denitiva, qu aprendi
la empresa.
Diferenciemos las crisis: la comunicacin entra en
crisis no cuando fallan los mercados sino cuando
la gente desconfa del emisor y los mensajes que
se emiten son irrelevantes. Por eso, hoy ms que
nunca, es preciso que el rea de comunicacin interna
no sea guiada por una perspectiva mecanicista ni
quede expuesta a ser un mero rgano ejecutante
de mensajes cortoplacistas.
Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos
en materia de comunicacin no deben ser evaluadas
nicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las
tormentas pasan, la memoria es lo nico que queda
y es preciso que sea lo ms positiva posible.
Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero
las experiencias perduran. As que, una vez ms, afrontemos
el desafo, gestionemos con inteligencia, veamos el modo
de superar esta rueda cclica y trabajemos con un alto
sentido de cuidado, respeto y humanidad con las personas
que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale ms
que mil palabras.
FRANCISCO DE LA FUENTE Entrevista
Blanco y en Brick,
Leche Pascual
Crear una cultura de comunicacin en una empresa
necesita el respaldo ineludible de la alta direccin
Texto: Luis Javier Snchez. Periodista
Fotos: Luana Fischer
Francisco de la Fuente,
Director de Comunicacin
Grupo Leche Pascual
Autor: SNCHEZ, Luis Javier
Ttulo: Blanco y en brik, leche Pascual
Fuente: Revista de Comunicacin, n 10, pg. 14. Junio, 2009.
Resumen: Grupo Leche Pascual es un modelo de empresa familiar cuya
expansin podra estudiarse perfectamente en cualquier Escuela de Ne-
gocios. Convertida, cuarenta aos despus del lanzamiento del modelo
de leche en brick, en una multinacional de la alimentacin, se sostiene
en una cartera de 330 productos, de los que la leche es nicamente el
50% de la facturacin. En este perodo de crecimiento ha sido clave apos-
tar por un modelo de comunicacin propio liderado por Paco de la Fuen-
te, profesional de la comunicacin de indudable prestigio: el objetivo tras
cinco aos de funcionamiento parece que cada vez est ms cerca. Ganar
en visibilidad y prestigio ante los medios de uno de los diez anunciantes
ms importantes de nuestro pas.
Descriptores: Entrevista / Comunicacin Externa / Comunicacin Inter-
na / Empresa Familiar.
Ficha tcnica
>
E
l popular barrio madrileo de Virgen del Cortijo y la po-
blacin burgalesa de Aranda de Duero se conguran en
los dos ejes neurlgicos clave de Grupo Leche Pascual.
Una empresa espaola con clara vocacin multinacional.
Creada en 1969 por la familia Pascual desde sus orgenes
ha sido pionera en el desarrollo de diferentes productos
ya habituales en la vida de los espaoles. De todos son
conocidos la leche vendida en brick de carton; los yogures
de larga vida pasteurizados o los productos de zumo y soja,
por citar un ejemplo. En todos estos lanzamientos es clave
la labor del departamento de Comunicacin, un rea que
dirige Paco de la Fuente, su creador desde sus orgenes. A
esta conversacin se une en determinadas cuestiones Juan
Jos lvarez, adjunto al departamento y persona de total
conanza del citado dircom.
P. Cmo surgi la posibilidad de incorporarse a una em-
presa del prestigio de Pascual?
R. Las oportunidades surgen para los profesionales con
experiencia. Es muy importante estar en el momento opor-
tuno que surge cualquier proyecto. En ese instante de mi
carrera profesional quera darla un giro tras mi experiencia
como asesor de diferentes polticos. Tengo que agradecerle
notablemente a Toms Pascual, padre, que conase en mi
trayectoria para apostar por el desarrollo de un modelo de
comunicacin para su propia empresa. Tras presentarle
una noche en una cena de trabajo el proyecto, decidi que
haba llegado el momento de incorporar la comunicacin
a su empresa.
Leche Pascual realizaba comunicaciones muy espordicas.
Como tal, se realizaba desde el departamento de Relaciones
Institucionales, ms preocupado por temas legales o por el
fomento de las relaciones con la administracin, siempre
vinculado a la familia Pascual.
P. Qu primer balance se puede hacer del trabajo reali-
zado hasta ahora?
R. La verdad es que el tiempo pasa muy deprisa. Tenga en
cuenta que una entidad como Pascual genera una nota de
prensa a la semana por todas las actividades en las que se
encuentra inmerso. Todava preero que me llamen Jefe
de Prensa, al estilo clsico, que el trmino dircom, aunque
reconozco que mi trabajo tiene muchas ms vertientes que
las relaciones con los medios.
Me siento muy afortunado de estar trabajando en esta em-
presa y que su propio fundador creyese en el proyecto que le
plante. Creo que hubo una sintona plena en lo que bamos
a hacer y la verdad es que primero con l, y ahora con su
hijo, las relaciones son bastante uidas al depender nuestra
rea de la propia presidencia del grupo.
P. Con qu escenario se encontr cuando acept desarrollar
la comunicacin en una empresa familiar?
R. Era consciente que estaba en una empresa en creci-
miento con una gran cultura de comunicacin publicitaria.
Pues no en vano hablamos de uno de los diez anunciantes
ms importantes del pas de los ltimos treinta aos. Se
trataba de ir desarrollando de forma progresiva un plan
de trabajo nuevo donde la emisin de las notas de prensa
y la contestacin de peticiones a los medios informativos
fuera algo habitual. Haba que impulsar la presencia no
publicitaria de Leche Pascual en los medios informativos.
De esta forma, en los sucesivos aos, junto con las rela-
ciones institucionales fomentamos la comunicacin a nivel
global y tambin a nivel cientco, que desde el ao 2007
ha cristalizado en la puesta en marcha del Instituto Toms
Pascual de nutricin y salud.
P. Cmo se crea la cultura de comunicacin no publicitaria?
R. Es fundamental, sobre todo, desarrollar el sentido comn.
Ir dando pasos de forma progresiva. Soy consciente que
cuando trabajas de esta forma realizas una tarea pedaggica
de cara a tus directivos. De hecho, con el paso del tiempo
se han dado cuenta que parte de sus obligaciones tienen
que ver con la atencin a los medios de comunicacin. En
este proceso de aprendizaje, la labor de mi adjunto, como
ya mencion antes, result vital para desarrollar esta
apuesta informativa. Se trataba de impulsar una prctica
nueva en una empresa familiar, de notable tamao y con
cierta complejidad, pues no podemos olvidar que su im-
plantacin es nacional.
P. De qu forma fue aceptado este nuevo proyecto de
comunicacin externa que usted avalaba con su expe-
riencia?
P. Cul ha sido la evolucin de la comunicacin a lo largo
de estos cinco aos?
Paco de la Fuente. Realmente hemos ido evolucionando y
adaptndonos a las necesidades de los medios de comu-
nicacin. Desde mi llegada a la entidad, la comunicacin
qued englobada en el rea de Relaciones Externas que
dirige Ignacio Urbelz. Reconozco que tener una persona
de apoyo en la casa, que ya conoca a fondo las particula-
ridades de Leche Pascual, como es Juan Jos Alvarez, mi
adjunto al rea de Comunicacin, antes vinculado al rea
de Relaciones Institucionales, me sirvi de gran ayuda.
Gracias a su conocimiento de la empresa y al de otros pro-
fesionales pude conocer a fondo la problemtica y el da a
da de Leche Pascual.
Juan Jos lvarez. La verdad que trabajar en comunicacin
es apasionante, y con un profesional como Paco de la Fuente
aprendo muchas cosas a diario. Llevo siete aos en la em-
presa y tengo que reconocer que antes de su llegada en 2004,
>
Paco de la
Fuente (de
pie) y Juan
Jos lvarez
(agachado)
PF. Es evidente que los primeros recelos a su implantacin
se vieron pronto superados por los hechos que demostraban
la necesidad de gestionar tu propia comunicacin. Nuestro
trabajo debe impulsar las buenas noticias que genera
nuestra entidad y ver la frmula de aminorar aquellas
que son malas. Es evidente que una empresa como Leche
Pascual, por su contacto directo con el pblico, est ms
expuesta a generar ms informacin. Esa fue otra justi-
cacin a la hora de desarrollar el modelo de comunicacin
en la empresa.
JJ. La verdad que este trabajo es muy apasionante. Hemos
logrado convertir algo espordico en una actividad que ge-
nera al menos una informacin semanal. Gracias al respaldo
de la propia familia Pascual, el comit de direccin de la
empresa y la colaboracin de otros departamentos est
siendo posible realizar nuestro trabajo de forma coherente.
Desde luego compensa de cara al exterior mostrar una
actitud responsable, transparente y abierta.
P. Cul es el modus operandi de este departamento de
Comunicacin?
PF. Intentamos adaptar el mensaje al medio en cuestin.
Es fundamental trabajar de esta forma para que cada in-
formacin que enviemos tenga consigo los propios valores
de la empresa. Adems de los medios econmicos, que nos
piden informacin institucional, en los ltimos aos hemos
observado una preocupacin por todo aquello que tiene
que ver con la calidad de vida de nuestros productos. De
esta forma no es complicado que nuestra marca se asocie
a contenidos relacionados con la nutricin y el bienestar.
Por otro lado, tambin damos respuesta a las peticiones
informativas de revistas sectoriales que pretenden realizar
algn informe sobre nuestro sector.
En todas estas peticiones informativas es fundamental ser
diligente y atenderlas de la mejor manera posible. En mu-
chos casos, cuando ya conoces al medio y al periodista en
cuestin, puedes adelantarte a su trabajo. Ser proactivo es
clave en el trabajo de cualquier responsable de comunicacin.
JJ. A este respecto no podemos olvidar el gran apoyo ex-
terno con el que contamos. Primero fue Europa Press,
quien funcionaba como equipo nuestro de comunicacin.
Ahora es la agencia Tinkle, quien ha cogido el relevo y la
verdad es que estamos bastante satisfechos con su trabajo.
Normalmente organizamos el trabajo de forma trimestral
gracias al Plan de Comunicacin que consensuamos con
ellos. Se trata de establecer una seria de prioridades que se
quieren transmitir, siempre alineadas con la estrategia de
la empresa. Hay varios ejes importantes; la comunicacin
de producto; la salud a travs del Instituto Pascual y otra
corporativa donde se engloban aspectos relacionados con
la formacin, RSC, etctera.
P. Que Leche Pascual sea una empresa familiar, cmo
inuye en su forma de comunicar?
R. Ms que inuir nos da una cierta ventaja respecto a otras
entidades. No estamos presionados por los resultados
nancieros ni por los accionistas, con lo cual podemos de-
sarrollar nuestro propio modelo de comunicacin externo
no publicitario. Por este motivo, lo cierto es que somos, de
las empresas que no cotizan en bolsa, una de las entidades
que ms informacin genera de forma habitual.
P. Y qu papel est jugando la comunicacin de cara a
dar a conocer la transformacin de Leche Pascual en una
multinacional de la alimentacin?
JJ. La verdad es que se ha convertido en una herramienta
clave de cara a dar a conocer la expansin de nuestra rma.
Tenga en cuenta que nuestra empresa es pionera prcti-
camente desde sus inicios en el lanzamiento de diferentes
productos. A este respecto podemos hablar de la introduccin
de la leche de larga vida en brik sobre 1969; la compra de
Bezoya, que signic la entrada de nuestra empresa en
el sector de las aguas, o el lanzamiento de Zumosol y su
publicidad que siempre han tenido una profunda conexin
con el rea de comunicacin. En los ltimos aos la apari-
cin de los zumos de larga vida y los productos funcionales
tambin han tenido notable repercusin.
PF: Est sirviendo, no cabe duda, para difundir entre la
opinin pblica que somos una empresa pionera en mu-
chos sentidos. A este respecto, adems de lo que arma
Juan Jos, puedo decirle que el primer producto funcional
que se lanz al mercado fue la leche desnatada Pascual.
A sta le han venido otros desarrollos bien producidos por
las necesidades del mercado o por la propia competencia.
Nuestro trabajo debe
impulsar las buenas
noticias que genera
nuestra entidad y ver
la frmula de aminorar
aquellas que pueden ser
negativas
>
que se va a hacer. Se trata sobre todo de apoyar el Plan
de Marketing que se va a poner en marcha y segmentar el
mensaje en funcin de cada target existente en los propios
medios de comunicacin. Como comentan los profesores
de las escuelas de periodismo las noticias estn en todas
partes, slo hay que saber detectarlas y tener capacidad
de comunicarlas.
En un contexto como el actual de recesin econmica las
empresa optan, en lugar de diversicar, por hacerse fuertes
en los sectores donde son referencia. Ahora es evidente
que meterse en proyectos y ms novedades no es el mejor
momento para ello. Cualquier accin de comunicacin que
realizamos pretendemos que lleve los valores de innovacin
y compromiso de nuestra empresa.
P. Desde fuera se tiene la sensacin que el sector de la
alimentacin en el que Pascual desarrolla su actividad es
poco proclive a comunicar no publicitariamente
PF: Yo no dira tanto eso, sino que sobre todo marcas como
Pascual o Danone tienen una imagen de anunciante tan
grande que da la sensacin al medio de comunicacin que le
puedes estar enviando publicidad, en lugar de informacin
para su actividad diaria, cuando es todo lo contrario.
Por este motivo a veces no es sencillo que la prensa co-
munique dichas novedades, porque no acaban de ver dnde
est la noticia realmente. Convertir una noticia en producto
requiere una gran habilidad periodstica, por ello, se trata
de evitar cualquier sospecha de publirreportaje o publicidad
encubierta y de romper cualquier rechazo que pueda existir
sobre la marca por ese motivo.
JJ: Creo que en este sentido es de gran ayuda para el pe-
riodista que Leche Pascual ha entrado desde hace aos en
una dinmica donde no slo comunicamos lanzamientos de
producto sino otras actividades. De esta forma, el periodista
recibe otro tipo de informaciones y se va rompiendo su reti-
cencia a informar sobre nosotros. Logramos comunicar las
actividades que realizamos de forma interna con nuestros
empleados o aquellas otras informaciones que tienen que
ver con la poltica de relaciones institucionales de nues-
tra rma, entre otros hechos noticiables, sin olvidar todo
aquello relacionado con el medioambiente que impulsa la
Responsabilidad Social de nuestra rma.
P. Dnde est la rentabilidad de la comunicacin para una
empresa como Leche Pascual?
R. Es una pregunta complicada de contestar. No olvide que
estamos hablando de un intangible. Y los intangibles son
complicados de medir. De todos es sabido que hay un sis-
tema de medicin de los impactos informativos en su valor
en publicidad, lo que puede darte una idea de cmo haces
tu trabajo. Pero, adems, el trabajo de un departamento
de Comunicacin empieza a surtir efecto cuando ves que
tu empresa empieza a liderar diferentes rankings de todo
tipo y mejora su reputacin. Comunicar ayuda a mantener
el prestigio y la buena imagen de la empresa.
P. Cmo se organiza la comunicacin en los lanzamientos
que Pascual realiza al mercado?
R. Cualquier lanzamiento en Leche Pascual supone el tra-
bajo planicado y organizado de las diferentes reas de la
empresa. En especial una mayor relacin entre la inno-
vacin; el marketing y la comunicacin. Es evidente que
cada lanzamiento o reposicionamiento de productos que ya
existen en el mercado viene avalado por diferentes estudios
de mercado. Ahora la empresa est apostando por reforzar
el posicionamiento en aquellas marcas donde somos lderes
como puede ser la leche clsica, la leche calcio, las bebidas
de soja y el propio segmento de las aguas.
El rea de Comunicacin empieza a trabajar de forma
directa en este proceso cuando ya se tiene muy claro lo
>
El departamento de Comunicacin canaliza todas las peticio-
nes que se reciben tanto de particulares como de entidades
relacionadas con el patrocinio. La inversin est en torno a los
tres millones de euros. Bsicamente se siguen las directrices
del fundador Toms Pascual de cara a identicar los productos
como elementos saludables. De esta forma, para ser coherente
con esa lnea de trabajo, Leche Pascual se ha vinculado de
forma notable al mundo del deporte. Desde 1986 se ha hecho
visible la presencia de la empresa en el mundo del deporte:
estuvieron en Barcelona 92 y formaron parte del Plan ADO
que ayuda a los deportistas a conseguir sus hitos olmpicos.
Segn el responsable de comunicacin de Leche Pascual,
Las propuestas de patrocinio que se reciben son de muy
diversa ndole. Es cierto que al tener ms visibilidad y llegar
a ms pblicos diferentes notamos como muchas iniciativas
quieren unir su actividad a nuestra marca. A la hora de decidir
un patrocinio, nuestra opinin se tiene en cuenta pero no es la
nica que se considera para que esa accin se desarrolle. Con
todas estas acciones pretendemos vender salud en nuestras
comunicaciones al apoyar al deporte olmpico. Los valores de
esta prctica deportiva son similares a los de nuestra empresa.
Luego hemos colaborado con el deporte paralmpico y el propio
deporte base a travs del fomento de actividades preescolares.
Adems del deporte, desde su fundacin, el Grupo Leche
Pascual ha estado comprometido con la sociedad, llevando a
cabo proyectos de patrocinio, mecenazgo y nanciando multitud
de eventos y acontecimientos de inters para la sociedad. As,
Leche Pascual se compromete con el medioambiente, proyectos
de solidaridad, espectculos y formacin.
PATROCINIO, UNA
ACTIVIDAD QUE MEJORA
LA VISIBILIDAD
Convertir una noticia en
producto requiere una gran
habilidad periodstica, por
ello hay que evitar cualquier
sospecha de publireportaje
P. Qu imagen cree que tienen los medios informativos
de Leche Pascual?
R. Es evidente que los periodistas han visto una evolucin
en la poltica informativa de nuestra empresa en estos
ltimos cinco aos. Creo que se percibe desde fuera que
damos mucha informacin; que procuramos atender las
peticiones informativas en la medida de lo posible. Parte
de nuestro cometido se centra en facilitar el trabajo infor-
mativos a los periodistas que nos llaman. Cuanto mejor
atendidos se encuentren mejor podrn desarrollar su
trabajo, desde luego.
A este respecto, la irrupcin de Internet supone un reto
para cualquier profesional de la comunicacin por el efecto
inmediato que supone esta nueva tecnologa. Es evidente
que en un minuto el mundo entero puede enterarse de una
noticia que quieras comunicar o de alguna actividad que
preeres no contar, pero que por diversas circunstancias
se da a conocer.
P. Cul es la frmula que tiene un responsable de comu-
nicacin de afrontar Internet como fenmeno y sacarle su
rentabilidad?
R. Trabajar con y para los medios digitales supone estar en
guardia de forma permanente y ver la manera de aprovechar
el fenmeno globalizador que tiene la Red. De todas formas,
que exista tanta oferta informativa de medios en Internet
hace que pierda parte de su valor. Realmente desde esta
perspectiva, la posibilidad de crear opinin es menor de lo
que se pensaba ante esta multitud de ofertas.
Es evidente que en los prximos aos vamos a asistir a
una criba importante de soportes digitales, as como a la
adaptacin de las revistas profesionales de nuestro sector
al entorno online de cara a garantizar su supervivencia.
Ser especialista es importante, sobre todo en momentos
de crisis.
P. Hablamos de especializacin, cmo ve la gura del
responsable de comunicacin de una empresa, debe ser
especialista en el sector donde trabaja?
R. En principio considero que el buen profesional tiene por
conocimiento y aptitudes que poder adaptarse a cualquier
entorno empresarial. Le debe avalar su buen hacer con los
medios y saber desarrollar una buena poltica de relaciones
pblicas alrededor de los propios periodistas.
A este respecto puedo comentarle que no siempre un buen
periodista cuando salta la barrera es un notable director
de comunicacin. Un dircom debe tener esa capacidad de
relaciones pblicas, de tratar con generosidad a los colegas
de los medios para conseguir ganarte su conanza y que
publiquen los comunicados de prensa que les envas.
P. Cmo se vislumbra la poltica de comunicacin de Leche
Pascual en los prximos cinco aos?
R. La comunicacin es un reto diario. No te puedes dormir
en los laureles y tienes que seguir trabajando con la misma
intensidad cada da. Debemos seguir teniendo el mismo
nivel de presencia, aunque acentuando el role de servicio
pblico que una empresa como Leche Pascual a travs de
sus productos puede generar.
No siempre un buen
periodista cuando
salta la barrera es
un notable director
de comunicacin. Un
dircom debe tener esa
capacidad de relaciones
pblicas con los propios
medios informativos
>
inicios, slo que no estaban catalogadas como tales real-
mente. Por ejemplo muchas de nuestras fbricas disponen
de sistemas de cogeneracin que tienen un componente de
ahorro energtico notable. Desarrollar actividades para
mejorar la calidad de vida de los ganaderos es otra accin
que lleva aos desarrollndose
Con posterioridad, cuando ha surgido el concepto de Respon-
sabilidad Social Corporativa nos hemos intentado adaptar al
mismo. Precisamente el desarrollo de la Comunicacin en
nuestro grupo coincide con la primera Memoria de RSC que
data del mismo ao 2004. Se ha desarrollo desde entonces
una Comisin de RSC y buen Gobierno que dependiendo del
Es evidente que la actual coyuntura genera una saturacin
informativa notable. No es fcil que un medio informativo
vuelva a hablar de ti en un corto espacio de tiempo. Cada vez
es ms complicado poder conseguir ese espacio informativo
y delizar al periodista en su trabajo. Ante esta situacin hay
que especializarse ms e intentar mantener esa cobertura
informativa que tienes.
P. Otra de las apuestas de Leche Pascual es desarrollar su
modelo de RSC Cmo surge realmente?
R. La verdad es que una empresa como la nuestra viene
desarrollando actividades de RSC prcticamente desde sus
>
Bilbano de nacimiento pero madrileo de adopcin, el cu-
rrculum de Francisco de la Fuente, periodista titulado por
la Escuela Ocial de Madrid y Licenciado en Derecho, revela
una actividad intensa en diferentes reas de la comunicacin.
Como puede comprobarse es de los pocos profesionales que
ha podido trabajar en diferentes soportes.
A nivel periodstico, puede resear que fue pionero de la crtica
televisiva en el diario Pueblo, clave en la transicin espaola.
Con posterioridad fue colaborador de RNE; director de progra-
mas musicales de ANTENA 3; miembro del equipo creador de
RADIO 80-SERIE ORO y director de programas musicales de la
Cadena COPE. Su pase a televisin lo hace siendo guionista y
presentador del espacio de TVE Popgrama y con posterioridad
de otros espacios de TVE como Dos x Dos, Esta Noche, y
Su Turno, entre otras ocupaciones.
Como comunicador, su trayectoria ha estado ligada a enti-
dades como Compaa de Discos Barclay; AFYVE (Asociacin
Fonogrca y Videogrca o de la multinacional The Xonomen
Corp. Tambin fue jefe de prensa del primer Festival de Cine
de Tenerife y responsable del lanzamiento de la sala de estas
Joy Eslava de Madrid.
En sus ltimos aos antes de incorporarse a Leche Pascual
como responsable de comunicacin fue jefe de prensa del
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin durante el
mandato de Loyola de Palacio (1996-1999). Tambin fue jefe
de prensa de la campaa electoral europea de Loyola de Pa-
lacio (1999). Asesor ejecutivo de la Secretara de Estado de
la Comunicacin (1999-2000). Asesor ejecutivo del Ministro
Portavoz del Gobierno durante el mandato de Pio Cabanillas
(2000-2002) y Asesor ejecutivo de la Ministra de Asuntos Ex-
teriores (desde 2002 - 2004).
PACO DE LA FUENTE,
SU TRAYECTORIA
consejo de administracin de la empresa se encarga de estos
temas. Nuestra labor es la de transmitir la actividad que se
hace desde esta perspectiva y la de fomentar el feedback
con los diferentes stakeholders que estn involucrados con
nuestra empresa.
P. Cmo ha afectado el desarrollo de la crisis econmica
de nuestro pas la labor informativa en Leche Pascual?
R. Tengo que reconocer que pese al momento complicado
que vive nuestro pas nuestro trabajo no se ha visto afec-
tado de momento por la crisis. Seguimos trabajando con la
misma intensidad con los diferentes medios informativos.
S es evidente que los medios nos llaman para que demos
nuestra opinin sobre esta recesin en algunas circunstan-
cias. Son los llamados reportajes transversales, donde se
desea saber cmo una empresa como la nuestra afronta
este tipo de crisis.
En estos momentos la comunicacin se entiende como
una herramienta que pretende resaltar nuestra posicin
de liderazgo en diferentes sectores. Esto ha generado que
Leche Pascual trabaje ahora en el reposicionamiento de
determinados productos. No obstante, la crisis esta ah.
Muchas de las pginas de los diarios o noticias de los in-
formativos de radio y televisin se llenan de contenido con
ella. Por ello nuestro trabajo es desarrollar la creatividad
para romper esta barrera y poder colocar nuestras noticias
en esos soportes informativos. Le pongo un ejemplo, ahora
lanzamos Salsas Heinz, un producto que no es nuestro por
vez primera y pretendemos que se recepcione como una
buena noticia en tiempo de crisis.
P. Y en este contexto cmo se ha desarrollado la poltica
de comunicacin interna de la empresa?
R. La comunicacin interna y su desarrollo ha ido ligada
a la evolucin del propio departamento de Comunica-
cin. El primer paso que dimos fue convencer a nuestros
profesionales que era clave su colaboracin para que
pudiramos realizar nuestro trabajo. En este momento
estamos reorganizando esta parcela con el apoyo del
departamento de Recursos Humanos. Es evidente que
gracias a las nuevas tecnologas se puede gestionar me-
jor las sugerencias o ideas de nuestros profesionales.
Adems del correo interno que facilita la difusin de
nuestras noticias disponemos de una intranet desde la
cual nuestros compaeros pueden tener una idea clara
de lo que se est haciendo.
Lo que s hemos conseguido es romper la rumorologa
con nuestro trabajo y que nuestros profesionales sean
los primeros que se enteren de las noticias de nuestra
empresa. En este sentido disponemos de una de las ma-
yores redes propias de comerciales que hay en Espaa. A
estos cerca de 800 profesionales y a los ms de 200.000
puntos de venta de hostelera procuramos mantenerles
informados de todo lo que hace Leche Pascual. Gracias a
las herramientas con las que trabajamos, como los bole-
tines electrnicos semanales o la revista corporativa en
papel bimestral que sirven de vehculo de comunicacin.
Con todas ellas hemos logrado canalizar la participacin
de nuestros profesionales.
P. Es evidente que un hito clave en esta comunicacin in-
terna sera dar la noticia del fallecimiento de Don Toms
Pascual
R. Creo que gestionamos la noticia de forma coherente. En
los medios de comunicacin evitamos las especulaciones
porque pudimos hablar con los periodistas y convencerles
que la sucesin estaba muy organizada. De forma interna
pudimos realizar otra gestin similar. Se trataba de evitar
cualquier especulacin o rumor sobre este tema donde se
pudiera hablar de la viabilidad de la empresa.
En este sentido, las primeras noticias se supieron en Aranda
de Duero, la otra gran poblacin donde est ubicada nuestra
empresa, pese a que Toms Pascual falleciera en Madrid.
De forma simultnea se cuid mucho la forma de dar la
noticia, de tal manera que cada director de departamento
mantuvo una conversacin con su equipo de trabajo en
este sentido para dar conocimiento de esa informacin
y del proceso sucesorio. Al mismo tiempo, a travs del
correo electrnico de la empresa que relaciona a todos
los empleados, se hizo llegar la nota ocial del bito y la
sucesin posterior.
Aunque el fallecimiento de Don Toms Pascual fue ines-
perado, que su hijo Toms Pascual Cutara fuera des-
de hace aos consejero delegado ayud mucho en ese
terreno a la hora de comunicar esta triste noticia. Con
posterioridad, nuestros profesionales han estado infor-
mados de los diferentes homenajes que se han hecho al
fundador de Leche Pascual. Que el proceso de sucesin
estuviera de alguna manera reglamentado ayud mucho
a nuestro trabajo. Es evidente que el proceso sucesorio
y su comunicacin se realiz de forma correcta y sin
muchas distorsiones.
Gracias a las nuevas
tecnologas hemos roto
con la rumorologa en
la empresa. Internet es
un buena herramienta
de comunicacin
interna que ayuda a que
nuestros profesionales
conozcan antes que
nadie las noticias que
lanzamos
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
La mayora de las empresas van a tener que apostar este ao por el presupuesto base cero y
por el presupuesto basado en actividades. La elaboracin del presupuesto exige plantearse
distintos escenarios econmicos que impliquen una planicacin nanciera
,
Gonzalo J. Boronat Ombuena
Economista. Director General GDF Consultores
ww
AUTOR: Boronat Ombuena, Gonzalo J.
TTULO: El proceso presupuestario en un escenarios de crisis
FUENTE: Estrategia Financiera, n 264. Septiembre 2009
LOCALIZADOR: 74/ 2009
RESUMEN: En una situacin como la actual con un escenario de crisis econmi-
ca, esta se agrava al encontrarnos con una situacin de inestabilidad nanciera.
Deberemos denir las coordenadas de equilibrio econmico y nanciero con
el n de no deteriorar su evolucin pero, es aconsejable la puesta en marcha
no tan slo el presupuesto anual, sino que este se encardine dentro de un plan
estratgico. Las bases para la elaboracin del presupuesto para los prximos dos
aos van a ser muy complejas y debern suponer la preparacin de distintos
escenarios econmicos que impliquen una planicacin nanciera adecuada
para cada una de ellos. El presupuesto econmico va a ser mucho ms restric-
tivo que en los aos anteriores con la posible consecuencia de la generacin de
un cash ow inferior al necesario lo que implicar la necesidad de efectuar un
replanteamiento de las necesidades nancieras de la empresa.
DESCRIPTORES: Dossier Presupuesto, presupuestos, planicacin estratgica,
Cuadro de Mando Integral (CMI), benecio, rentabilidad, inversin, anlisis
econmico y nanciero.
Ficha Tcnica
n breve se iniciar en las empresas y orga-
nizaciones la preparacin del presupuesto
anual para el prximo ejercicio econmi-
co. Si normalmente es un proceso que requiere de
una especial reexin sobre la estrategia a seguir en
las vertientes econmica y nanciera, en escenarios
de incertidumbre e inestabilidad como el que se nos
plantea en la actualidad dicha reexin deber ser
mucho mas profunda. Adems deberemos adecuar
las tcnicas presupuestarias a este nuevo escenario
lo que implicar la revisin de los modelos y los pro-
cesos.
En efecto, en una situacin como la actual en
la que nos encontramos ante un escenario de crisis
econmica: cada de ventas, reduccin de margenes,
exceso de costes jos, incertidumbre en los mercados,
desajustes en la poltica de precios, incremento de
la competencia suicida, no es menos importante
que esta situacin se agrava al encontrarnos en el
mismo escenario con una situacin de inestabilidad
nanciera derivada entre otras causas del crecimien-
to de la morosidad y la modicacin de las polticas
de crdito de las entidades nancieras lo que implica
variaciones tanto en la operatoria como en el anlisis
de las garantas y/o de la solvencia empresarial, cre-
cimiento del volumen de stocks, endurecimiento de
la nanciacin por parte de los proveedores
Todo ello comporta la necesidad de poner en
marcha unos mecanismos que nos permitan acome-
ter este proceso con sucientes garantas de xito.
Si el proceso presupuestario es fundamental para
el desarrollo ordenado de la estrategia empresarial,
en estos momentos se plantea como necesario para
evaluar nuestra posicin en el escenario descrito.
En un artculo publicado en esta publicacin(1)
indicbamos que el presupuesto es la expresin nu-
mrica y no numrica de la estrategia empresarial
por el que tratamos de obtener la rentabilidad ne-
cesaria, entendida como aquel volumen de bene-
cios que garantiza el crecimiento sostenible dentro
de un adecuado equilibrio nanciero. Y era a travs
de la denicin de variables como: benecio, ingre-
sos, activos, deudas, fondos propios y tipos de inters
el modo de obtener distintas relaciones que, acom-
paadas de las polticas estratgicas asociadas nos
sealaran las lneas sobre las que desarrollar poste-
riormente el proceso presupuestario.
Creemos que esta denicin hemos de al menos,
completarla y ajustarla a la actual situacin, no por
que la expuesta carezca de validez, sino porque ade-
ms necesita incluir una serie de parmetros que no
podemos olvidar en este nuevo escenario.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Recordemos que la planicacin en la empresa:
Es el proceso para determinar una serie de objetivos
mediante la ejecucin de acciones de futuro, basadas
en la seleccin de alternativas y estrategias derivadas
del anlisis interno y externo.
En este sentido y, a modo de listado de necesida-
des, en nuestras organizaciones, planicamos para:
Rea||zar una u|||zac|on rac|ona| de |os recursos.
Ana||zar e| uuro ano |nerno como ezerno re-
duciendo el riesgo de incertidumbre.
Arovec|ar |as oorun|dades , m|n|m|zar |os
riesgos.
Acuar con ec|enc|a ouv|ando |a |mrov|sac|on
mediante la preparacin de planes de posibles
contingencias de modo que puedan afrontarse
con xito.
Lecuar una eva|uac|on de |as a|erna|vas os|-
bles antes de tomar la decisin nal.
Rac|ona||zar e| roceso de oma de dec|s|ones.
Ahora, ms que nunca, deberemos recordar los
nes, de modo que cuando terminemos este proceso
y tengamos disponible el documento presupuestario,
nos preguntaremos si dicho documento es capaz de
dar respuesta al listado de necesidades descrito con
anterioridad.
Del mismo modo, puede ser fcil que olvidemos
los principios de la planicacin que deberan resu-
mirse en los siguientes:
Factibilidad. El presupuesto que diseemos debe
ser factible, es decir, realizable. Analizaremos si
realmente es un documento con metas alcanza-
bles o simplemente una carta de intenciones sin
posibilidad alguna de ejecucin.
Dada la importancia en el posicionamiento em-
presarial para los prximos aos, deberemos cer-
ciorarnos de que el mismo se podr cumplir o, al
menos, disear una horquilla lo sucientemente
ajustada que permita armar esta situacin.
Objetividad y cuanticacin. Si el presupues-
to siempre debe de ser objetivo y, adems, debe
E
(1) Presupuesto, benecio y estrategia empresarial. Aplicacin prctica
(Estrategia Financiera, n 210-Octubre 2004). Gonzalo Boronat.
[
www.estrategiafinanciera.es
]
w
Es un medio para el control de operaciones
mediante la determinacin de los centros de
responsabilidad.
Del mismo modo nos permite anticipar los
gastos de cada una de las actividades as como
la identicacin de las posibles desviaciones.
En estos momentos la participacin debe ser la
mxima alcanzable dado que tendremos que es-
cuchar las distintas posiciones de todos nuestros
colaboradores y los motivos que inducen a las
propuestas presupuestarias.
Como ya publicamos en otro trabajo(2), seal-
bamos una serie de indicadores de la gestin es-
tratgica de la empresa dado que implicaban una
forma de hacer las cosas dentro del difcil binomio
empresarial riesgo-rentabilidad:
Roac|on de ac|vos.
Renau|||dad econom|ca.
Renau|||dad soure ac|vos.
Renau|||dad nanc|era.
!asa de endeudam|eno.
Aa|ancam|eno nanc|ero.
Aa|ancam|eno oera|vo.
Todo ello sin olvidar evidentemente la liquidez
asociada al proceso de produccion-comercializacin
mediante la determinacin y control del Fondo de
Maniobra Necesario. Nuestro objetivo es la mejora,
desde la posicin de partida de estas relaciones eco-
nmico-nancieras, dentro de un marco que acte
con una adecuada liquidez con el n de conseguir
un correcto nivel de rentabilidad con una prima de
riesgo asumible.
Estas variables continan siendo vitales para el
desarrollo presupuestario en escenarios de crisis e
inestabilidad nanciera. Deberemos pues denir las
coordenadas de equilibrio econmico y nanciero
con el n de no deteriorar su evolucin.
En dicho artculo se efectuaba la propuesta de
ocho posibles tcnicas y/o modelos para su elabo-
racin:
Presuuesos |ncremena|es.
Presuuesos esa|cos.
Presuuesos rad|c|ona|es ez|u|es.
Presuuesos or roramas.
Presuueso uase cero.
cuanticar adecuadamente todos los parmetros
de decisin, en el escenario actual no podemos
dejar nada al azar de ah la necesidad de cuanti-
car de forma correcta todos los ingresos y, sobre
todo todos los costes y gastos inherentes. La ob-
jetividad debe ser en estos momentos totalmen-
te ajustada y debe basarse en la derivada de las
informaciones y prospecciones de los mercados
locales e internacionales.
Flexibilidad. Que duda cabe que el presupuesto,
con el n de que sea factible, debe ser exible,
ajustndose a los cambios del entorno tanto de
forma positiva como negativa. Esta es una mxi-
ma que debe cumplir con el n de no cosechar
xitos no merecidos o fracasos no imputables, al
efectuar el anlisis de las desviaciones presupues-
tarias.
En el entorno actual, el presupuesto deber revi-
sarse constantemente con el n de proyectar de
forma adecuada la evolucin del entorno y sus im-
plicaciones en nuestra organizacin empresarial.
Integracin. El presupuesto debe ser integrado
y debe constar de cuatro documentos bsicos:
presupuesto econmico, presupuesto nanciero,
plan de inversiones y presupuesto de tesorera.
Las decisiones econmicas y de inversin afecta-
ran al rea nanciera y se integraran en sta para
ajustar nalmente el presupuesto de tesorera.
En una situacin como la actual, se hace necesa-
rio que cualquier desviacin econmica implique
de forma inmediata el ajuste nanciero porque,
adems, en estos momentos resulta vital conocer
si el presupuesto econmico y las polticas de ges-
tion del corto plazo suponen la factibilidad nan-
ciera del mismo.
Participacin. En distintos artculos siempre he-
mos sealado la necesidad de la participacin e
implicacin de toda la plantilla en la elaboracin y
desarrollo del presupuesto por varios motivos:
Permite la coordinacin entre los distintos de-
partamentos y unidades.
Permite asimismo la ejecucin en unidades de
medida comparables.
Al tiempo en un medio para la medicin del
desempeo mediante la provisin de metas
por unidad y personales hacindolas compren-
sibles.
Todo ello mediante la determinacin de las
contribuciones de cada rea detectando posi-
bles ineciencias.
(2) Ocho tcnicas clave para elaborar el presupuesto anual. Gonzalo Bo-
ronat. Estrategia Financiera n 221- Octubre 2005.
w
supuesto canaliza esta competencia situando unos
paquetes de decisin por encima de otros, en funcin
principalmente de la relacin costes-objetivo.
Hemos de tener en cuenta que esta tcnica pue-
de mejorar la conducta individual con respecto al
presupuesto tradicional. En cuanto a la funcin de
participacin y motivacin del presupuesto, se
acepta generalmente que la participacin en la
elaboracin presupuestaria eleva la aceptacin
como propia de los objetivos de la empresa, lo
que implica un superior grado de motivacin,
dado que el presupuesto base cero se realiza
en un proceso de preparacin y jerarqui-
zacin de los paquetes de decisin en el
que colaboran todos los niveles de la
estructura.
La mayor ventaja de esta tcnica
reside en la unin que produce entre
las funciones de reestructuracin y
presupuestacin en la organizacin en
que se aplica. Parte de realizar una revi-
sin a fondo de la estructura organizativa
en funcin de sus costes y resultados.
Por todo ello, entendemos que seria el mo-
delo adecuado para eliminar ineciencias, ajustar
los costes y revisar en profundidad todo el canal de
gasto de la empresa que se incardinara tan slo en
funcin de los resultados previstos.
PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES
Otra de las tcnicas aconsejables en un escenario
de incertidumbre es la del presupuesto por activida-
des. Esta tcnica se nos plantea como la ms adecua-
da, bajo nuestro punto de vista, para conseguir una
ejecucin presupuestaria que permita analizar toda
la estructura de la organizacin. Se basa en la seg-
mentacin de todas las actividades que componen
la cadena de valor de la empresa por la que presu-
puestaremos cada una de dichas actividades con el
n de conseguir maximizar el valor aadido de cada
una de ellas.
Es la tcnica ms compleja pero la de mejores
resultados y requiere de forma previa que la empresa
tenga implantado un sistema de costes tambin ba-
sado en las actividades si queremos obtener el mxi-
mo rendimiento.
Es innegable que esta tcnica nos permitir el
anlisis de un coste de vital importancia en la situa-
cin actual. Nos referimos al coste de la subacti-
vidad e inclusive de la no actividad. Es muy fcil
que nos encontremos en estos momentos con una
disminucin del volumen de negocio lo que impli-
car una cada de los ingresos. Es probable que, con
el sesgo adecuado, los costes variables se ajusten a
esa nueva posicin (ajuste de mano de obra, sub-
contrataciones..) el problema radica en los costes
jos (alquileres, amortizaciones.) que deberemos
imputar por el mismo importe independientemente
del volumen de actividad. Este va a ser uno de los
problemas del proceso presupuestario de modo que
Presuueso ez|u|e.
Presuueso or ac|v|dades.
Rolling Budget.
Hoy tenemos que ajustar an ms dado que
en aquel momento exponamos tan slo las
tcnicas posibles, as como su mayor adecua-
cin basada sobre todo en las necesidades y
en la situacin organizativa de la empresa.
En este sentido, creemos que debe-
mos desechar los siguientes modelos
de presupuestos: presupuestos in-
crementales, estticos, tradicio-
nales exibles e inclusive (hasta
cierto punto), los presupuestos
por programas, as como los
presupuestos exibles basados
en la mera estimacin de los
costes jos y variables ajustados
nicamente al volumen de ingre-
sos.
El escenario econmico actual exige
bajo nuestro punto de vista que los mode-
los que mejor nos pueden ayudar a disear
un presupuesto ajustado a una situacin de
crisis econmica son los denominados base
cero o los desarrollados por actividad.
PRESUPUESTO BASE CERO
Mediante la tcnica del presupuesto base cero,
se desarrollan los presupuestos correspondientes a
las diferentes reas de la empresa, haciendo constar
los recursos que se van a precisar, as como los be-
necios que se espera obtener en cada una de stas
reas. De este modo, podemos establecer un orden
de prelacin entre las diferentes actividades a aco-
meter de acuerdo con el benecio (o en su caso la
menor perdida) que aporte y teniendo en cuenta su
importancia dentro del contexto global de la empre-
sa. Lgicamente sta tcnica slo ser de aplicacin
en reas de la empresa que sean susceptibles de un
anlisis coste-benecio.
El presupuesto en base cero implica que se de-
ber justicar cada partida de gasto destinada a la
realizacin de la actividad seleccionada, justican-
do la necesidad de cada una de ellas, con lo cul se
suprimen actividades repetitivas e innecesarias y se
favorece la reduccin de costes dentro del contexto
global de la empresa, algo totalmente necesario en la
actual situacin empresarial.
Esta tcnica contiene un elemento nuevo que
favorece la eliminacin de la holgura presupuestaria
(diferencia existente entre los fondos presupuestarios
asignados y los realmente necesarios para la conse-
cucin de los objetivos). Al preparar el presupuesto
se desencadena una competencia entre los distintos
departamentos para lograr la mayor parte posible de
los limitados recursos nancieros disponibles. El pre-
w
las empresas. Tardaremos en ver un escenario de
estabilidad y ms an de crecimiento. Parece que la
dimensin de esta crisis debe suponer un reposicio-
namiento con el n de no volver a caer en los errores
del pasado. En este sentido es necesaria una reexin
sobre mercados, productos, clientes, sectores, costes,
estrategias de inversin, polticas de nanciacin,
polticas de riesgo y de rentabilidad. Todo ello no
es sino la elaboracin de un nuevo mapa estratgi-
co que nos situ unas nuevas metas estratgicas al
menos para el periodo 2010-2011, de modo que el
presupuesto econmico para los prximos ejercicios
van a ser realmente un plan de viabilidad econmico
con un alcance superior al ao lo que implicar la
elaboracin de un plan de saneamiento que nancie
la actividad econmica de ese periodo.
Todo ello supone un reposicionamiento de los
cinco indicadores clave de gestin(3):
Rotacin de activos r Estrategia de volu-
men de negocio
Rentabilidad econmica r Estrategia de margen
comercial
Rentabilidad sobre activos r Estrategia de inver-
sin
Rentabilidad nanciera r Estrategia de rentabi-
lidad
Tasa de endeudamiento r Estrategia nanciera
y de riesgo.
En este sentido, podemos armar con rotundidad
que el presupuesto es realmente la expresin de la vo-
luntad estratgica de la empresa para el prximo/prxi-
mos ejercicio econmico. La revisin de forma previa de
la estrategia empresarial y su control a travs del anli-
sis econmico nanciero nos permitir dibujar los ratios
objetivo que nos conformen los estados econmicos y
nancieros previsionales. Si, adems, utilizamos la ges-
tin nanciera basada en el valor, es decir, aquella por
la cual somos capaces de evaluar de forma nanciera
los resultados de nuestras decisiones. En el momento en
que adoptemos como estrategia empresarial la creacin
de valor econmico, podremos conocer el impacto que
las decisiones presupuestarias tendrn en el valor actual
de la empresa. Si una decisin presupuestaria implica
a futuro una reduccin del valor empresarial debera-
mos, en principio, desecharla.
Todas las decisiones tienen un impacto nan-
ciero en el futuro por lo que deberemos considerar
sobre todo la estrategia a largo plazo; pero, tambin
es evidente que todo lo que hagamos tendr una in-
cidencia en el corto plazo de modo que el proceso
presupuestario basado en la creacin de valor deber
ser capaz de conseguir alinear la estrategia en el lar-
go plazo con los resultados econmicos a corto dado
que ambos estn ligados al objetivo estratgico de la
creacin y generacin de valor(4).
ser bsico conocer el coste de esa no actividad con
el n de profundizar adecuadamente en el modelo de
creacin-destruccin de valor.
PLAN ESTRATGICO
Es evidente que el presupuesto es un proceso
clave de la planicacin que enlaza objetivos em-
presariales con el proceso de decisin-accin. La pla-
nicacin es un proceso continuo e integrado que
requiere un esfuerzo global de toda la organizacin.
La planicacin, y con ella los presupuestos, es una
de las funciones bsicas de la direccin y, adems, es
inseparable de la funcin del control. La planicacin
requiere un esquema organizativo apropiado, que
delimite claramente las funciones y responsabilida-
des de cada nivel jerrquico en el proceso global.
Efectivamente, la realizacin de planes estrat-
gicos as como la puesta en marcha de sistemas de
gestin basados en el Cuadro de Mando Integral (CMI),
hace que la estrategia de la empresa sea la base sobre
la que poner en marcha el proceso que, nalmente
acabar en el montaje de los tres instrumentos presu-
puestarios nales: la cuenta de resultados, el balance
de situacin previsional y los estados previsionales de
tesorera, junto con el plan de inversiones.
Desde aqu pues, nuestra recomendacin de po-
ner en marcha, no tan slo el presupuesto anual, sino
que este se encardine dentro de un plan estratgico.
Podemos armar que el ao 2008 supuso el n de
una poca en trminos econmicos y nancieros. El
n de un largo periodo de prosperidad, desarrollo y
crecimiento econmico en el que se vieron inmersas
la mayora de las empresas.
La gravedad y el alcance de esta crisis a nivel
mundial y, la especial incidencia que tiene en sus
efectos en el sector nanciero, hace que tengamos
que revisar los parmetros de posicionamiento de
(3) El Presupuesto expresin de la estrategia empresarial: Los casos Mer-
cadona y Caprabo Gonzalo Boronat. Estrategia Financiera n 232- Octubre
2006.
(4) La elaboracin de presupuestos basada en la creacin de valor Gon-
zalo Boronat. Estrategia Financiera n 243. Octubre 2007.
Es el momento de analizar el
nuevo escenario de negociacin
con las entidades nancieras para
disear un plan adecuado a las
garantas y la posicin nanciera
de la empresa
w
su liquidez. La empresa tiene evidentemente un
problema nanciero por lo que los esfuerzos se
dirigirn en esa direccion. Nuestro presupuesto
tendr muy en cuenta el plan nanciero y la ela-
boracin del balance de situacin previsional, as
como el presupuesto de tesorera corrigiendo la
posicin con el n de desviar la tendencia hacia el
cuadrante uno.
3. Si partimos de una posicin centrada en el cuadran-
te 3, la empresa mantiene una posicin adecuada
de liquidez, as como un correcto equilibrio nan-
ciero pero es incapaz de generar el benecio su-
ciente para alimentar de cara al futuro la liquidez
necesaria. Nos encontramos con una organizacin
con problemas econmicos por lo que los esfuerzos
debern ir en la direccion de corregir la cuenta de
resultados centrndose en el anlisis de los costes,
tanto jos como variables. Deber desarrollar un
presupuesto en la lnea del plan de viabilidad eco-
nmica, anteriormente comentado, y los esfuerzos
se dirigirn hacia el presupuesto de explotacin. La
orientacin presupuestaria se efectuar en disear
la senda que nos lleve hacia el cuadrante 1.
4. Si por el contrario, nuestra empresa se encuentra
en el cuadrante 4 la situacin se presenta muy de-
licada, la compaa carece de capacidad de gene-
rar benecios y adems no dispone de la liquidez
suciente para aguantar el tiempo necesario en el
que la empresa vuelva a generar fondos a travs
de la cuenta de resultados. Es evidente que nos
encontramos en la peor posicin. Es el momento
en que muchas compaas entran en situacin
concursal, adems con dicultades para conse-
guir reotar la situacin. En este caso nuestro
presupuesto ser realmente un plan de viabilidad
econmica acompaado de un plan de equilibrio y
DESARROLLO PRESUPUESTARIO
Vistas as las cosas y, sobre la base de que ya he-
mos efectuado la revisin estratgica descrita con
anterioridad nos toca ahora poner en marcha el ins-
trumento presupuestario teniendo en cuenta el esce-
nario econmico previsional para, al menos, los dos
prximos aos.
Para efectuar un desarrollo presupuestario que
cumpla con los nes y principios descritos con an-
terioridad, deberemos efectuar un doble anlisis: ex-
terno e interno. Es obvio que el anlisis del entorno
va a tener en la elaboracin del presupuesto un peso
crucial. En efecto deberemos dibujar la situacin del
sector en el que se mueve nuestra empresa y pro-
yectar su evolucin en los prximos dos aos. Ello
implicar un anlisis de comportamiento que nos
es ajeno pero, que duda cabe, al que nos tendremos
que ajustar: canales, precios, productos debern
ajustarse a esa realidad y, sobre todo, a la evolucin
previsional de la demanda. Sin lugar a dudas, debe-
remos plantearnos un escenario que consideremos
normal pero y, con el n de efectuar una previsin
lo ms ajustada posible a la realidad, prepararemos al
menos dos escenarios adicionales, uno relativamente
ms optimista y otro mucho ms pesimista, con la
nalidad de poder tener un intervalo de decisin en
la evolucin de nuestro mercado.
Si siempre ha sido necesario el desarrollo presu-
puestario con, al menos un par de escenarios alterna-
tivos, ahora es necesario en mayor medida dado que
el aspecto previsional del presupuesto debe cubrir el
posible gap derivado de una negativa evolucin o
una ralentizacin en su desarrollo positivo.
El segundo aspecto es profundizar en la situacin
de nuestra empresa ante esos escenarios. El anlisis y
diagnstico empresarial resulta clave para conocer la
situacin real de partida as como para detectar los
puntos fuertes y dbiles de la posicin econmica y
nanciera de la empresa. (Figura 1)
Para ello ser interesante dibujar nuestra po-
sicin econmica y nanciera al objeto de conocer
de qu cuadrante venimos y en que cuadrante nos
encontramos para denir el cuadrante al que nos
deberemos dirigir. Nuestro presupuesto deber con-
tener el diseo que permita modicar la realidad em-
presarial en la direccion adecuada desde la situacin
actual teniendo en cuenta el escenario econmico y
nanciero. Analicemos la gura 1:
1. Si nuestra empresa se sita en el cuadrante 1 nos en-
contramos con una organizacin con capacidad de
generar benecios y con una situacin de liquidez su-
ciente para atender los compromisos y necesidades
de caja. En este caso trataremos de mantenernos en
este cuadrante y, evidentemente, conseguir el punto
de mayor rentabilidad con la liquidez necesaria.
2. Si nuestra posicin parte del cuadrante 2 estare-
mos ante una empresa con capacidad suciente
para generar benecio pero con desajustes en
Figura 1. Cuadrante de la posicin econmica y
nanciera
POSICIN ECONMICA (PE)
POSICIN ECONMICA (PE)
POSICIN
FINANCIERA
(PF)
POSICIN
FINANCIERA
(PF)
(PE + PF )
(PE PF )
(PE + PF +)
(PE PF +)
2
4
1
3
w
evolucin y direccionarlos hacia el cuadrante uno
de nuestro graco de posicionamiento econmico y
nanciero.
Del mismo modo, nuestra propuesta de indicado-
res para situar la posicin econmica se centrara en:
Posicin Econmica:
Rentabilidad Econmica: Benecio antes de
Intereses e Impuestos / Activo Total
(Margen comercial x Rotacin de Activos) +
(Endeudamiento x margen de apalancamiento)
Rentabilidad Financiera: Benecio despus de
impuestos / Patrimonio Neto
Rentabilidad de las ventas: Benecio antes de
impuestos /Volumen de negocio
Como vemos se trata de denir las variables
que movern nuestra empresa desde el cuadrante
de origen hacia el cuadrante deseado lo que implica
movernos con cinco variables bsicas que tendremos
que denir en sus niveles mximos y mnimos: activo
corriente, pasivo corriente, deudores, stocks, volu-
men de endeudamiento, patrimonio neto, benecio
necesario, intereses, volumen de negocio.
El benecio empresarial es aquello por lo que nos
movemos por lo que es totalmente necesario presu-
puestar su importe dado que el mismo, en muchas
ocasiones puede ser insuciente para los planes y
objetivos programados. El problema reside en que el
benecio de la empresa se ha gastado antes de re-
partir por lo que en lugar de un benecio posible, se
convierte en un benecio necesario(5). Para ello ser
necesario cuestionarse de forma previa cul ser la
utilizacin del benecio. La respuesta es evidente: Las
empresas utilizamos los fondos generados (en tr-
minos de caja) para el cumplimiento de obligaciones
contradas, cada una de ellas, con distinto grado de
compromiso. Es evidente que una empresa aplicar
su excedente a:
Pao de lmuesos.
Cuur|r e| serv|c|o de |a deuda en resamos , cre-
ditos.
l|nanc|ar nuevas |nvers|ones.
Vod|car |a esrucura l|nanc|era reservas}.
Paar d|v|dendos.
saneamiento nanciero que nos situ en la senda
del cuadrante uno.
Como vemos es necesario conocer la posicin de
partida para dibujar el camino hacia la posicin ideal.
El problema radica a veces en decidir cules son los
indicadores que nos muestran tanto la posicin eco-
nmica como la posicin nanciera de la empresa. En
este sentido proponemos la obtencin de una serie de
ratios que entendemos dibujan claramente la tenden-
cia de la empresa, as como los movimientos de me-
jora necesarios. Recordemos que un ratio aislado en s
mismo no nos dice nada y que deberemos compararlo,
al menos, con diferentes periodos. Un elevado coe-
ciente de endeudamiento es menos preocupante si la
empresa siempre se ha movido en ese intervalo. Todos
los agentes nanciadores (proveedores, entidades de
crdito) han dado nanciacin conociendo la situa-
cin. El problema radica cuando la evolucin de este
ndice se modica al alza cada ejercicio econmico sin
una explicacin aparente (por ejemplo, la derivada de
nuevas inversiones). Es entonces cuando se modica
de forma negativa la opinin de crdito por los ge-
neradores de nanciacin.
Como indicbamos, hemos de conocer la po-
sicin nanciera de la empresa y para nosotros es
suciente con observar la evolucin de una pequea
serie de indicadores. Estos son:
Posicin Financiera
Liquidez:
Fondo de Maniobra = Activo Corriente / Pasivo
Corriente
Liquidez a corto plazo = (Tesorera + Deudores a
corto) / Pasivo Corriente
Endeudamiento:
Coeciente de endeudamiento = Deudas / Patri-
monio neto
Endeudamiento a corto plazo = Pasivo Corriente /
Deudas
Solvencia:
Coeciente de Solvencia: Activos Totales / Deudas
No vamos a entrar en desarrollar el valor de cada
uno los ratios descritos, ya que no es el propsito
de este artculo, pero s ser necesario conocer su
(5) Presupuesto, Benecio y Estrategia Empresarial Gonzalo Boronat.
Estrategia Financiera n 210 Octubre 2004
w
El problema del endeudamiento y su encaje con
el presupuesto de explotacin ya ha sido desarrolla-
do con anterioridad. Nos encontramos pues con el
segundo de los problemas: La conversin de los in-
gresos en benecio.
Todo el anlisis debe girar en analizar la posicin
de partida en la obtencin del umbral de rentabili-
dad empresarial. Es ms que probable que, dado el
incremento proporcional de los costes jos y la dis-
minucin de margenes, el punto de equilibrio se haya
desplazado hacia un mayor volumen de ventas m-
nimas necesarias. Nuestro presupuesto deber diri-
girse hacia la consecucin de una mejora sustancial
del ratio de eciencia comercial, es decir, el que nos
marca el porcentaje de ventas realizadas por encima
del punto de equilibrio.
CONCLUSIN
Como vemos, las bases para la elaboracin del
presupuesto para los prximos dos aos van a ser
muy complejas y debern suponer la preparacin de
distintos escenarios econmicos que nos llevarn a
una planicacin nanciera adecuada para cada una
de ellos. Sin lugar a dudas, el presupuesto econmico
va a ser mucho mas restrictivo que en los aos ante-
riores enmarcado por una disminucin del volumen
de negocio acompaada con una reduccin menos
que proporcional de los costes, tanto jos como va-
riables. La consecuencia ser la generacin de un
cash ow posiblemente inferior al necesario.
Esta situacin implicar con gran probabilidad
la necesidad de efectuar un replanteamiento de las
necesidades nancieras de la empresa y una correc-
cin de los calendarios comprometidos para el pago
de la deuda ajustndola mediante el incremento de
fondos propios o la renanciacin de las operaciones
de prstamo solicitadas bajo un escenario muy dife-
rente al actual.
En este sentido, el presupuesto econmico para
estos prximos aos implicar ms que nunca la ela-
boracin del plan nanciero que lo acompae, por lo
que deberemos emplear un importante esfuerzo en
su desarrollo y cuyas tcnicas desarrollaremos en un
prximo artculo.
Del mismo modo, ser el momento de analizar
el nuevo escenario de negociacin con las entidades
nancieras con las que habr que disear un plan
adecuado a las garantas y posicin nanciera de
nuestra empresa, por lo que ser necesario medir
de forma previa nuestra capacidad de negociacin en
este mbito.
Finalmente, tan slo expresar una necesidad adi-
cional. Ser necesario el ajuste mensual de nuestro
presupuesto. Nuestra propuesta pasa por su revisin
y anlisis de desviaciones de forma mensual, proyec-
tando de inmediato los efectos para cada uno de los
meses sucesivos sobre todo el cash ow previsional
para analizar de forma inmediata su incidencia en el
plan nanciero y efectuar con la mayor rapidez los
ajustes necesarios. 9
Los presupuestos para los prximos aos, dado
el entorno actual, deben valorar de forma previa el
lmite de su apalancamiento nanciero mediante la
obtencin del ratio de cobertura de la deuda:
Cobertura de la deuda: Flujo de caja libre derivado
de operaciones / Servicio de la deuda
Ello nos indicar si el benecio a obtener es, o
no, el necesario para atender el calendario de obliga-
ciones previsional que se deriva de nuestros compro-
misos nancieros. Esta relacin nos indicar el efecto
nanciero de la planicacin econmica por lo que
ser de todo punto necesario que este ratio alcance
al menos el equilibrio (valor unitario) o, en su caso,
deberemos forzar una reestructuracin de la deuda.
Recordemos que una empresa puede tener pro-
blemas de rentabilidad por tres vas distintas:
1. Porque no sea capaz de generar ingresos (ventas)
sucientes.
2. Porque no es capaz de convertir los ingresos en
benecio (costes).
3. Porque no es capaz de absorber los costes nan-
cieros derivados de su estructura de inversin
(grado de endeudamiento).
Nuestro presupuesto en el escenario actual debe
efectuar un anlisis en tres dimensiones que nos per-
mita adaptarnos en funcin de nuestras caracters-
ticas empresariales (clientes, productos, margenes y
estructura nanciera).
Todos conocemos que los ingresos de una em-
presa los produce su inversin. Para analizar en tr-
minos comparativos la capacidad de generacin de
ingresos de nuestra empresa deberemos relacionar
dichos ingresos con el volumen de nuestro activo,
de nuestra inversin que es, en denitiva, quien los
ha generado. Nos encontramos pues con la unidad
de medida bsica para analizar al actividad comercial
de la empresa dado que se esta relacionando lo que
vende con los medios (inversin) que estamos po-
niendo a disposicin de los equipos de venta.
En el actual escenario nos vamos a encontrar con
que, gran nmero de empresas van a ver reducida de
forma importante esta rotacin de activos dado que,
muy probablemente los ingresos van a verse dismi-
nuidos de forma considerable pero, por el contrario,
el descenso de los activos no se va a producir de for-
ma proporcional: El mantenimiento de activos jos
(probablemente ahora ociosos en parte), la disminu-
cin no proporcional de los stocks derivado de las di-
cultades de venta y el alargamiento en los periodos
de cobro incidirn en este hecho lo que supondr en
muchos casos unas necesidades de nanciacin su-
periores a la generacin de caja prevista.
Los Diez errores tpicos de
la reduccin de costes
Gestin de Costes
Los Diez errores tpicos de
la reduccin de costes
ww
AUTOR: Urrutia de Hoyos, Ignacio
TTULO: Los diez errores tpicos de la reduccin de costes
FUENTE: Estrategia Financiera, n 258. Febrero 2009.
LOCALIZADOR: 12/2009
RESUMEN: En estos momentos descubrir una metodologa que permita redu-
cir costes puede ser muy importante para la direccin de cualquier empresa,
por tanto, aunque reducir costes es un objetivo generalmente aceptado por
todos, cuando se analiza serenamente el tema, se necesitan tener muy claros
los objetivos y la metodologa de la reduccin de costes. Adems de mi inters
en el tema, me he dado cuenta que muchos directivos en clase demostraban
mucha maestra para justicar cmo gastar ms, pero les faltaba metodologa
para poder explicar cmo ahorrar, esta causa justica el resultado del bar-
metro que edita el profesor Jos Ramn Pin todos los aos desde el Centro
de Investigacin IRCO. Entre los diferentes temas que ms preocupan a los
directivos conseguir precios y costes competitivos casi siempre est entre los
ms altos, por estos motivos, y teniendo en cuenta que un buen profesor de-
bera ser un buen observador para aportar lo que no hay o describir bien los
fenmenos que explican los problemas empresariales del momento.
DESCRIPTORES: Gestin de costes, reduccin costes, Sistema de Costes por
Actividades (ABC), target costing
Ficha Tcnica
uando uno se plantea escribir un artcu-
lo, lo hace con la conviccin de que el
tema elegido siempre ha sido considera-
do como una de las piedras angulares de su vida. Por
este motivo me hago esta pregunta a quin no le
ha interesado saber cmo una persona o un direc-
tivo reexiona sobre los problemas de sus costes? y
quin no ha tenido curiosidad de saber cmo otros
se plantean contestar la pregunta de cmo reducir
los costes?, a quin no le gustara or que su ma-
nera de analizar los costes es la adecuada o por lo
menos, sin serlo, no es tan errada? Como muestra un
ejemplo muy bsico: mi padre se tir veintisis aos
dicindome que deba apagar las luces, los ltimos
aos no fue tan necesario, pero qu extraa fuerza
hace a algunos mirar los costes y a otros olvidarse de
ellos? Qu fuerza sobrenatural lleva a determinadas
personas a que cuando compran algo negocian el
precio hasta la eternidad y a otros a no negociarlo?
Qu puede mover a algunos seres humanos a acep-
tar como bueno el producto que tiene el precio ms
caro y a otros buscar siempre el ms barato, aunque
recorran das, kilmetros e incluso hagan viajes para
conseguirlos?
Como ancdota, me parece la ms sugerente
describir lo que viv hace unos das, estaba haciendo
la compra con uno de mis hijos en Mercadona y en
un momento observamos cmo uno de los clientes
se pona muy nervioso al comprobar que uno de los
productos incluido en su interminable lista no estaba
en ningn stand, lo observamos, no porque fusemos
unos cotillas inagotables, sino porque estaba hablan-
do a grito pelado con su mujer. La verdad es que era
surrealista, le deca que no encontraba el producto
que le haba puesto en la lista, que si quera compra-
ba uno ms caro, nos miramos mi hijo y yo con cara
de no entender nada, si analizaba el coste completo
de esa compra, el producto barato debi salir caro
(entiendo que la llamada tena coste), pero saba
cunto era? A alguien le interesara ese dato. Si en
algn momento esta familia, se tuviese que pregun-
tar cmo reducir costes podran averiguar cul es el
generador de ellos, por ejemplo, el coste de la lla-
mada era dependiente de una duda de ese hombre
deba o no deba comprar otro producto? Si este
hombre tuviera ms claro la poltica de compras de
su mujer, no habra dudado, debe quitarse el mvil
para reducir costes? Debe ser consciente de lo que
verdaderamente le supone coste? Es posible que la
familia considere cules deben ser los costes razona-
bles, Pero lo saben de veras?
Les pondr otra ancdota para poder compartir
con ustedes mi inters por el tema, creo que todos
podemos tener prioridades muy diferentes en la vida,
todo el mundo tiene una, yo nunca he credo que la
ma fuera la mejor, pero si me he dado cuenta que
cuando he tenido que tratar este tema con algn so-
cio, donde hemos discutido ms era en aclarar las po-
lticas de distribucin de recursos. Por ejemplo, en un
momento determinado discuta con uno de mis socios
la oportunidad de gastar en un plan de formacin o en
un evento comercial, el plan de formacin era funda-
mental para mejorar la productividad de los trabaja-
dores, mientas el evento poda permitir apoyar ms la
labor comercial de los socios, las dos atacaban a medio
plazo al benecio de la empresa, uno por el lado de los
ingresos, el otro por el lado de los costes. La solucin
nal fue la de gastar en un evento comercial, ganaron
de nuevo los comerciales, el argumento insalvable de
mi negociacin fue que la formacin se la llevaban los
comerciales en el cuerpo, mientras que el evento era
una fuente de contactos de la empresa.
Por tanto, aunque reducir costes es un objetivo
generalmente aceptado por todos, cuando se analiza
serenamente el tema, se necesita tener muy claros los
objetivos y la metodologa de la reduccin de costes.
Adems de mi inters en el tema, me he dado cuenta
que muchos directivos en clase demostraban mucha
C
A quin no le interesa saber cmo mejorar su gestin de costes? Sin duda, en tiempos
de incertidumbre es lgico que la empresa reduzca costes innecesarios, pero tambin es
cierto que se toman decisiones apresuradas y tajantes que deberan haberse tomado
hace tiempo. En clave prctica, se presentan diez medidas a tomar para reducir costes,
tanto coyunturales como estructurales
,
Ignacio Urrutia de Hoyos
Universidad Antonio de Nebrija
[
]
Los Diez errores tpicos
de la reduccin de costes
w
Gestin de Costes
Como la idea del artculo es ayudar a los directi-
vos a mejorar, siempre he credo que la mejor forma
de crecer como persona era descubriendo los pro-
pios errores, por este motivo el nombre del artculo
es diez errores tpicos de la reduccin de costes, errar
es malo y no tener un amigo para que te explique tu
error es mucho peor.
Agradezco todos los comentarios de mis amigos, de
mis alumnos del programa del Executive MBA del IESE.
ERRORES DE LAS REDUCCIONES DE COSTES
1
No saber contestar a esta pregunta: de-
bemos reducir costes puntualmente o crear
una cultura de reduccin de costes?
La contestacin a esta pregunta es bsica porque si el
tipo de problema es reducir costes de manera coyun-
tural solamente se necesita sentido comn, mientras
que reducir costes de manera estructural se necesi-
tan herramientas de gestin.
Cuando desde la direccin general se plantea
reducir costes, si se pretende hacer una reduccin
con sentido comn, las prioridades son las de bus-
car y eliminar aquellos costes que no estn todava
comprometidos y por tanto que su eliminacin, en
principio, no debera afectar al desarrollo normal
de la empresa, lo normal es buscar entre los costes
indirectos jos (como se puede ver en la gura 2);
a continuacin, y despus de descubrir que no se
pueden evitar estos costes, se buscan los costes in-
directos variables, sobre todo se buscan las causas
del consumo, para poder reducir su uso; en tercer
lugar se suelen considerar los costes directos (se les
deja en la tercera prioridad porque se sabe que, si se
reducen de manera poco cientca, puede afectar a
los ingresos).
2
Quedarse solamente con los beneciosmm
El problema de contestar mal a la pregunta
del punto 1 es que cuando una organizacin
se plantea polticas de reduccin de costes puede
olvidarse de los efectos colaterales, sin advertir la re-
lacin causa efecto que en general provoca una eli-
minacin de un recurso. Si analizamos la gura 3, la
reduccin de costes de una empresa comercial puede
ir dirigido a eliminar determinados costes no com-
prometidos que tienen un comportamiento variable
(por ejemplo una comisin a un vendedor).
3
No tener herramientas para evaluar las me-
joras
Por este motivo es tan importante poder evaluar
el margen de competitividad (Figura 4), que en el fondo
es lo que cualquier directivo tiene en la cabeza, poder
valorar el rendimiento que una organizacin puede
conseguir y el rendimiento que est alcanzando.
Pongamos el caso que una empresa tiene una
margen de competitividad igual a cero, esto quiere de-
cir que lo que se puede conseguir con los recursos ac-
tuales ya lo est alcanzando, que tiene una manera de
trabajar perfecta para lo que debe hacer, en este caso
maestra para justicar cmo gastar ms, pero les
faltaba metodologa para poder explicar cmo aho-
rrar, esta causa justica el resultado del barmetro
que edita el profesor Jos Ramn Pin todos los aos
desde el Centro de Investigacin IRCO. Entre los di-
ferentes temas que ms preocupan a los directivos,
conseguir precios y costes competitivos casi siempre
est entre los ms altos por estos motivos, y teniendo
en cuenta que un buen profesor debera ser un buen
observador para aportar lo que no hay o describir
bien los fenmenos que explican los problemas em-
presariales del momento.
Para acabar esta introduccin, si usted busca en
Google reduccin de costes, se dar cuenta que hay :
Results 1 - 10 of about 1,790,000 for reduccin costes,
es decir que hay un inters enorme por encontrar la
piedra losofal. Yo lo voy a intentar, aunque si hiciera
bien mis deberes, en la introduccin no debera crear
muchas expectativas para que ustedes luego no se
aburrieran. Como soy incapaz de reducir las expectati-
vas, debido a que para m cuando una persona afronta
un proyecto nuevo est tan cargado de ilusin que
es difcil reducirlo, slo les puedo decir que disfruten
como yo lo he hecho escribiendo el artculo.
Figura 1. Reduccin de costes o creacin de cultura?
Figura 2. Costes indirectos jos
w
Gestin de Costes
(lgicamente extremo) las polticas de reduccin de
costes solamente van a perjudicar a la empresa. Pero
como es un supuesto utpico, siempre hay cosas que
mejorar o al comprar un recurso o al utilizarlo. Saber
que la organizacin tiene margen para mejorar orienta
las decisiones a corto, medio y largo plazo.
Para poder asegurar que se conoce el margen de
competitividad es importante poder contestar a las
siguientes preguntas que aparecen en la gura n 5,
que se las hizo en su momento, Javier Gonzles be-
da, profesor del Instituto de Empresa (Figura 5).
4
No conocer los generadores de coste que
acaban impactando en la cuenta de resul-
tados
Que en el fondo es no saber por qu ocurren las
cosas, en los ejemplos de familia es donde ms se
puede aprender, por este motivo me vuelvo a hacer
esta pregunta: por qu no baja la factura de la luz?
Las contestaciones pueden ser muy variadas, sin
duda alguna puede ser, porque la electricidad se est
comprando ms cara o porque se utiliza de manera
menos eciente, y esto tiene que ver con la siguien-
te gura 6, la gura hace una doble clasicacin de
cmo podemos denir a los recursos, o bien por su
precio (si se compran caros o baratos) o bien por su
utilidad (si son ms necesarios, menos necesarios e
incluso innecesarios).
Qu quiere decir que un recurso es caro? La
verdad es que la contestacin no es fcil porque in-
tuitivamente todo el mundo dira que un recurso es
caro cuando su precio es ms alto que la media de
los precios de la competencia, aunque si se tiene que
analizar por su eciencia, la denicin sera que un
recurso es caro porque su precio es mayor que la me-
dia de la competencia a igual nivel de rendimiento,
por tanto cuando un jefe de compras se dispone a
mejorar en su poltica de compras, huye directamen-
te de los recursos que se encuentran en el cuadrante
1 y 3, es decir recursos caros.
Qu quiere decir que un recurso es innecesario?
Un recurso es innecesario cuando no tiene una clara
relacin con la propuesta de valor de la empresa o
por lo menos con el sistema de valor, por tanto todo
recurso que se encuentra en los cuadrantes 1 y 2 se-
ra absurdo comprarlo.
Luego el sentido comn nos llevara a pensar
que todo el mundo quiere recursos del cuadrante
4 (barato pero necesario), si no se puede otra cosa
del cuadrante 2 (caro pero necesario), luego del cua-
drante 3 (barato pero innecesario) y lo ltimo sera
del cuadrante 1 (caro e innecesario).
Pero no siempre la eleccin es buena y as ocurre
que cuando un recurso se compra barato, muchas
veces el ms barato, puede que mejore una parte de
la cuenta de resultados a corto plazo, pero normal-
mente el dicho ... lo barato sale caro (Figura 7) es
por los efectos secundarios que se pueden producir.
Por ejemplo, una empresa bastante importante de
seguros sac a concurso su asesora legal, estaba pagan-
do por sus servicios una cantidad demasiado desorbitada,
Figura 4. Margen de competitividad
Figura 5. Cuestiones
Figura 3. Eliminacin de costes no comprometidos
w
Gestin de Costes
claramente la cuenta de resultados ofrece informa-
cin de los recursos consumidos, el buen gerente debe
conocer cules son sus generadores, el generador de
coste puede tener sentido en la empresa por la buena
denicin del sistema de valor o por sus incongruen-
cias, descubrir ineciencias que son generadores de
costes es fundamental para poder hacer una buena
poltica de reduccin de costes. Muchas veces el gran
error es empezar a reducir costes buscando recursos
que a medio plazo sern generadores de costes.
Para poder analizar todo esto es muy recomen-
dable estudiar la cuenta de resultados subyacente
(Figura n8), idea del profesor del IESE Eduardo Balla-
rn, en la que se pueden ver claramente las polticas
o situaciones que tiene que ver con su relacin en la
cuenta de resultados.
En este sentido, el mayor generador de costes es
la propuesta de diferenciacin que la empresa hace a
los clientes, porque la incoherencia entre la propues-
ta de diferenciacin con las dems polticas (de Re-
cursos humanos, nancieras, scales, de innovacin,
de utilizacin de la capacidad productiva,) puede
provocar innumrales ineciencias.
Por este motivo es bueno hacer una clasica-
cin de generadores de costes (gura 9), por un lado
generadores de coste que aaden valor de aquellos
que no aaden y generadores de coste relevantes e
irrelevantes (por su cuanta e impacto en la cuenta
de resultados).
Si nos atenemos a esta matriz, atacaremos a los
generadores de costes que no aaden valor y son muy
relevantes. Me gusta el ejemplo que emple una em-
presa de distribucin alimenticia, el problema que te-
nan eran los robos que sufran, su impacto en la cuenta
de resultados era lo sucientemente importante como
para atacarlos. Pusieron las soluciones que por sentido
comn cualquier persona pondra, por ejemplo invertir
en sistemas informticos para saber dnde se produ-
can los robos, esa inversin fue muy importante para
no slo saber que se robaba sino que adems se saba
dnde se gastaba, pero bajaban los robos?, nopor
qu? Porque no se atacaba adecuadamente al genera-
dor de la ineciencia, el problema no era saber dnde
se robaba sino cmo solucionar el robo, despus de
muchas discusiones hicieron una prueba, cambiaron su
poltica de personal, empezaron a contratar personas
jas y con mejor retribucin que lo que se pagaba en el
mercado, aparentemente esta poltica iba en contra de
lo dicho hasta ahora, se estaba comprando un recurso
caro, porque se pensaba que el nivel de eciencia iba
a ser mejor. Efectivamente los robos comenzaron a re-
ducirse hasta unos niveles que se consideraban menos
relevantes, luego la solucin de este error es encontrar
y conocer los generadores de costes, que normalmente
son el volumen y la complejidad.
Debemos reducir los costes buscando las causas
de la ineciencia para poderlas eliminar. Para lograr-
lo es necesario contestar a las siguientes preguntas:
Cunto estoy gastando en clientes poco rentables,
en productos inecientes, en procesos que no aaden
valor, en recursos caros e intiles? Para contestarlo,
considerando que se encontraban en el cuadrante 2
queran pasar al soado cuadrante 4, al hacer una su-
basta (tcnica aconsejable para obtener ofertas muy
competitivas), lograron bajar a una cuarta parte lo
que estaban pagando en asesora legal, la direccin
se felicit de la genial idea y siguieron buscando ms
recursos a bajar su precio, pero al ao comenzaron a
descubrir que empezaron a pagar indemnizaciones por
problemas con sus asegurados por encima de lo que
estaban acostumbrados, la historia fue muy llamativa
porque al siguiente ao volvieron a contratar a la em-
presa que llevaban trabajando muchos aos porque el
coste de su minuta era inferior al precio que le pasaba
la asesora contratada por la subasta, ms las indem-
nizaciones. Qu se puede pensar de esta experiencia,
Figura 6. Denicin de los recursos
Figura 7. Clasicacin de recursos
w
Gestin de Costes
la empresa debe invertir en sistemas de informacin
que faciliten la informacin suciente para poder
diagnosticar adecuadamente los problemas.
5
Los clientes no son nuestros hijos, a veces
hay que decirles NOOOOOOOO.
El problema de conocer a los clientes es bas-
tante antiguo, saber cmo son, cmo se comportan,
por qu estn en la empresa, puede servirnos para
deducir por qu me interesan o no. Cuando decimos
que una empresa debe invertir en sistemas de infor-
macin es porque nos permite poner los lmites a los
clientes, principalmente para poder argumentar las
decisiones que les afectan. Son muchos los ejemplos
de matrices que se pueden utilizar para clasicar a
los clientes, la propuesta para saber poner lmites es
la representada en la gura 10.
Si somos coherentes con otros artculos que
hemos publicado, la metodologa para comenzar a
trabajar en estos temas sera la de crear un mapa
estratgico, porque nos facilita una visin de cul es
el posicionamiento estratgico que queremos tener.
Segn el mapa estratgico hay una serie de cuestio-
nes claves que hay que responder como son:
1.- Riesgo.
2.- Propuesta de valor.
3.- Actividades estratgicas.
Estas cuestiones claves lo que deben delimitar es el
perl de cliente que queremos y son las que nos deben,
posteriormente, encuadrar a nuestro cliente entre:
1. Posicionamiento estratgico alto. Cumple con
todas las expectativas de estrategia, genera un vo-
lumen de negocios aceptable, el riesgo es mnimo,
ha entendido nuestra propuesta de valor y sus ex-
pectativas estn alineadas con lo que ofrecemos.
Las actividades que realiza la empresa para aten-
derle estn alineadas con la propuesta de valor.
2. Posicionamiento estratgico medio. Cumple con
alguna expectativa estratgica, genera suciente
volumen de negocio, el riesgo es aceptable, pue-
de no haber entendido bien nuestra propuesta de
valor que le ofrecemos, las actividades que realiza
la empresa para atenderle estn aceptablemente
alineadas con la propuesta de valor.
3. Posicionamiento estratgico bajo. No cumple
con alguna de las expectativas o con todas, genera
poco volumen o tiene un riesgo inaceptable o no
entiende nuestra propuesta de valor o no la asume
o las actividades que realizamos tienen poco que
ver con lo que la empresa quiere para el futuro.
Visto de esta manera podra pensarse que gran
cantidad de clientes se situaran en el tercer nivel,
debido a que la clasicacin es poco explcita en di-
Figura 8. Cuenta de resultados subyacente
Figura 9. Clasicacin de generadores de coste
Figura 10. La segmentacin de los clientes
w
Gestin de Costes
que nos pueden ayudar a mantener la empresa.
En lneas generales cuando se trabaja la gestin
de los clientes a stos se le deja al margen, porque
se les considera como los menos problemticos.
Considero que este anlisis se debe a una miopa
comercial, porque este cliente es el bueno, seguro
que conseguirlo ha sido difcil y es alta la proba-
bilidad de que la competencia lo intente tocar, por
este motivo se debera analizar la posibilidad de
dedicar ms recursos en l, en funcin de su nivel
de satisfaccin, adems se justicara dedicar ms
recursos para poder crear las sucientes barreras
de entrada que hicieran inviable un cambio de
proveedor.
2. Rentabilidad del cliente alta con mal posiciona-
miento estratgico. En lneas generales este cliente
se puede considerar como bueno, aunque hay que
gestionarlo, debido a que podemos correr el riesgo
de perderlo, o bien porque est pagando un sobre-
precio por un servicio que no ha llegado a entender
o bien porque no tiene un proveedor que se lo pueda
dar ms barato, tambin podra darse la posibilidad
que el sobreprecio que est pagando es una prima de
riesgo que conoce y que valora como tal, una buena
gestin de este tipo de cliente sera la de comunicar
nuestra propuesta de valor claramente e intentar
trasladarlo al primero de los cuadrados.
3. Rentabilidad del cliente baja con buen posicio-
namiento estratgico. En estas circunstancias, el
cliente nos interesa porque se supone que o bien
tiene un riesgo bajo, o bien es nuevo y considera-
mos que nos va a permitir servirle ms productos
en el futuro, o bien nos puede permitir generar una
serie de competencias que pueden ser las que en
el futuro la empresa logre ventajas diferenciales, o
bien tiene un nivel de ventas que a travs de una
negociacin cada vez ms agresiva nos ha ido re-
duciendo el precio. En estas circunstancias debera-
mos intentar trasladarlo al rea de la rentabilidad
o bien dependiendo de la mezcla de clientes que
tengamos y sus circunstancias dejarle ir.
4. Rentabilidad del cliente baja con mal posiciona-
miento estratgico. Este es el tipo de clientes que
nos interesa analizar, porque la tendencia es a inten-
tar hacerlos rentables o crear unas expectativas para
hacerlos estratgicos, normalmente la duda puede
ser la de si nos interesa contar con ellos o no. Si de-
cimos que en el marco de una empresa ciudadana al
cliente hay que delizarlo, en este caso podramos
pensar que no hay que delizarlo, lo que hay que
tener claro con este tipo de cliente son las barreras
de hasta cundo le vamos a permitir esta situacin.
La teora econmica nos dira que a corto plazo
nos puede interesar un cliente siempre que gene-
remos margen de contribucin positivo y ante una
eliminacin que no existan ventas diferidas. Ahora
bien, ningn director nanciero aceptar mantener
ferenciar ms posibilidades, pero para la funciona-
lidad del anlisis, lo que nos interesa es descubrir y
enfocar a stos y por supuesto identicar el genera-
dor de problemas.
Un buen anlisis del posicionamiento estrat-
gico de los clientes nos facilitar la posibilidad de
discriminar la gestin integral de ellos, por lo tanto,
el siguiente trabajo que vamos a desarrollar ser el
de establecer la rentabilidad econmica. Para valo-
rarla consideramos que la mejor herramienta ser
hacerlo a travs de la aplicacin del Sistema de
Costes por Actividades (ABC), porque es el que nos
puede valorar la dedicacin de recursos por cada
actividad.
El anlisis de la rentabilidad de los clientes nor-
malmente lo haremos en valores relativos y vendr
dado de la frmula siguiente:
Rentabilidad de clientes = (Sumatorio de produc-
tos y servicios vendidos x precio unitario de cada
uno de ellos Sumatorio de productos y servicios
vendidos x Costes unitario de productos y servi-
cios)/ Sumatorio de productos y servicios vendidos
x Costes unitario de productos y servicios
Otra frmula que se utiliza para valorar la renta-
bilidad de los clientes es:
(Sumatorio de productos y servicios vendidos x
precio unitario de cada uno de ellos Sumatorio
de productos y servicios vendidos x Costes unitario
de productos y servicios)/ Sumatorio de productos
y servicios vendidos x precio unitario de cada uno
de ellos
La primera de las frmulas valora la rentabili-
dad en funcin de la inversin realizada dentro de
la empresa, mientras que la segunda hace el anli-
sis respecto del mercado, es decir cul es el margen
que se genera por los productos vendidos. Nosotros
entendemos que la primera ofrece ms informacin
si estamos analizando la rentabilidad econmica de
los clientes, porque lo normal ser establecer la ren-
tabilidad media de ellos, que se suele obtener de la
rentabilidad media de las inversiones.
Cuando hemos hecho este clculo, lo que pode-
mos hacer es de nuevo denir tres posibilidades: el
cliente que est por encima de la media, el cliente
que est en la media y el cliente que est por debajo
de la media; de esta manera tenemos las dos varia-
bles que necesitamos para poder clasicar los clien-
tes: la rentabilidad y el posicionamiento estratgico,
como se puede ver por la gura 10, podemos tener
cuatro diferentes posiciones.
1. Rentabilidad del cliente alta con buen posi-
cionamiento estratgico. Estos clientes son los
w
Gestin de Costes
tos crticos para poder gestionar los costes futuros
de las organizaciones y a su vez en las etapas ms
importantes de la cadena de valor de la empresa.
Las investigaciones que se han llevado a cabo den-
tro de las empresas punteras japonesas consideran
que el coste del ciclo de vida de un producto nuevo
se compromete en un 80% en su fase de diseo,
siendo un 20% lo que se puede gestionar cuando
el producto entra en la etapa de fabricacin, por lo
tanto el coste futuro de las empresas depender del
diseo de los productos futuros.
Han sido muchas las deniciones que se han
dado al target costing, pero vamos a considerar las
ms importantes, para el Consorcio Cam I es una
mezcla de mtodos y herramientas de gestin des-
tinadas a dirigir las actividades de concepcin y de
planicacin de los nuevos productos, a elaborar una
base para la direccin de las fases operativas y a ase-
gurar que los productos se atienen a los objetivos
determinados para su ciclo de vida.
Para R.Cooper, el target costing es la herramienta
que, conducida por un equipo de diseo, nos lleva al
desarrollo estratgico de los productos que culminan
en el consumidor nal y por tanto en la oportunidad
de mercado. Es una herramienta que armoniza el tra-
bajo de diversos participantes en el desarrollo de los
productos, desde los diseadores a los ingenieros de
fabricacin pasando por los investigadores de merca-
dos y proveedores. Para Tanaka, tradicionalmente los
diseadores de nuevos productos se han preocupado
ms por la programacin y el funcionamiento de los
productos que por los costes, esta falta de preocu-
pacin por los costes de un nuevo producto tiene a
menudo como efecto productos de alta calidad pero
baja rentabilidad.
Para resolver este problema, as como para esta-
blecer los objetivos de ejecucin y programacin del
desarrollo y diseo de nuevos productos, se deben
establecer objetivos de costes a los que los diseado-
res deben atenerse, en la fase de diseo se desarrolla
un sistema de control de costes que parte como pieza
clave, no superar los costes objetivos de los futuros
productos.
Como se ve en la gura 11, el futuro de la em-
presa se encuentra en cmo se deben planicar los
distintos productos, teniendo muy claro en qu mo-
mento deberan ser introducidos en el mercado y
cundo se deberan retirar. En muchas ocasiones la
contabilidad de gestin genera informacin miope y
no es capad de transmitir los datos del ciclo de vida,
porque estn pensados y son calculados por ciclos de
periodos ms cortos.
A la tcnica del target costing se la ha considera-
do como una tcnica para reducir costes, principal-
mente porque los costes se comprometen y se ges-
tionan no en la fase de produccin, que es cuando se
incurren, sino en las etapas de planicacin y diseo
del ciclo de vida de los productos, que son cuando se
comprometen. Es una tarea fundamental estudiar las
curvas de ingresos, costes y mrgenes de los produc-
tos (Figura 12)
a algn cliente en esta situacin si no existe un plan
de accin para llevarlo a otro cuadrante. Puede ser
que el problema es que no ha habido un programa
de iniciativas para poder evaluar los lmites de los
clientes malos y feos. La situacin sera ms dolorosa
si comprobamos que un gran porcentaje de nuestros
clientes estn en esta categora, porque lo que podra
signicar que los esfuerzos que se estn haciendo por
parte de la empresa en ser excelente, se repercuten
en clientes que no lo estn identicando.
6
Disear los productos sin pensar en su ciclo
de vida
Si la empresa se cree que los costes del futu-
ro son el resultado de las decisiones del presente en
un porcentaje de costes muy elevado, eso quiere de-
cir que los directivos deben tener herramientas que
faciliten las decisiones econmicas que inuyan en
el largo plazo. En muchas ocasiones cuando una or-
ganizacin entra en crisis, las medidas que se deben
tomar para salir de ella son medidas que se deberan
haber tomado hace tiempo: sacar nuevos productos,
retirar los menos rentables,Normalmente el futuro
de la empresa depender de cmo los responsables
del diseo de los productos lo hagan consiguiendo
aportar el mximo valor a los diferentes stakeholders
(accionistas, clientes, proveedores).
Para poder disear adecuadamente los costes que
tendr la empresa en el futuro, los directivos que se
dedican a pergear estas decisiones deben ser capa-
ces de entender las necesidades de los consumidores,
crear diseos de los productos adecuados al precio que
el consumidor valora su necesidad y lograr un margen
lo sucientemente alto que permite remunerar a los
diferentes agentes que intervienen en la empresa.
Si estas decisiones son importantes en general
para toda la economa, en los mercados de altsimo
nivel de competencia, la mejor gestin de los costes
va a ser la que asegure mantenerse a la empresa en
el futuro. Esta gestin de los costes se debe disear
desde un estudio de cules son los costes que el mer-
cado valora y retribuye.
Esta gestin de los costes necesita un sistema de
informacin que ayude a los responsables a comu-
nicarse entre ellos para poder adoptar las mejores
decisiones. Este sistema de informacin es el que
cre y desarroll Toyota con el nombre de Target
costing. Lo cre porque durante los aos setenta los
gustos de los japoneses variaron, provocando cam-
bios drsticos en las empresas debido a que durante
los aos 60 al no haber casi productos, los consu-
midores adquiran todo los que las empresas fabri-
caban, pero a medida que la renta per capita fue
creciendo, los consumidores fueron diversicando
sus gustos, hacindose cada vez ms exigentes. Esta
exigencia se plasmaba en que los ciclos de vida de
los productos se fueran acortando, afectando de
modo particular a la vida til de las instalaciones y
mquinas. Esta reduccin de los ciclos de vida de los
productos convirtieron, a las etapas de desarrollo,
planicacin y diseo de nuevos productos en pun-
w
Gestin de Costes
nuevo producto para la situacin actual de la empre-
sa. Cuando se ha calculado se les resta los ingresos
estimados (normalmente son los mismos que los in-
gresos objetivos) y se obtiene el benecio esperado.
La diferencia entre el benecio esperado y el be-
necio objetivo es la cantidad que debe ser recortada
a travs de la planicacin de los costes. La mejora
de los costes comienza al valorar cul es el importe
de costes a reducir:
Reduccin de coste = Coste objetivo Coste esperado
El modelo target costing est muy unido al mo-
delo japons de direccin de empresas, porque es la
herramienta que emplean como nexo de unin en-
tre la estrategia y la tctica, este modelo se enfoca
dentro del proceso de creacin de nuevos productos.
Los japoneses han seguido la estrategia de intentar
generar los mejores productos al menor coste, por-
que de esta manera les permite conseguir ventajas de
precio y calidad. Para lograr diferenciarse de la com-
petencia en calidad y precio han generado un modelo
de creacin de nuevos productos que les facilita la
consecucin de estas dos variables.
7
No ser consciente de cunto cuestan los lu-
jos inecientes
Qu puede pensar la empresa cuando le di-
cen a sus directivos que se deben recortar los lu-
jos? La verdad es que es difcil contestar a esta pre-
gunta porque las personas, en su afn de disfrutar
de la vida, se ponen unos estndares de nivel de
gastos que es difcil en un momento determinado
recortarlos. El lujo es de los temas ms difciles de
valorar, pongamos el ejemplo de la siguiente anc-
dota: un comit de la Cmara de Representantes
critic a la American International Group (AIG) por
ignorar las advertencias financieras y un derroche
en el gasto, incluyendo facturas hoteleras de cien-
tos de miles de dlares, pocos das despus de que
la empresa recibiera un prstamo de 85.000 millo-
nes de dlares.
Los antiguos altos cargos de AIG, que culparon de
los problemas de la aseguradora a las exigentes leyes
de contabilidad y los que han hecho ventas a corto
plazo de sus acciones, fueron duramente criticados en
una sesin del comit que estudi un contrato de con-
sultora de un milln de dlares mensuales para el eje-
cutivo que dirigi su unidad de productos nancieros.
Estaban recibiendo tratamientos faciales, manicuras y
masajes mientras los americanos pagaban la factura,
dijo el demcrata Elijah Cummings, del Comit de Vigi-
lancia y Reforma del Gobierno de la Cmara.
El 16 de septiembre, la Reserva Federal decidi
ampliar el prstamo de dos aos, ya que AIG se en-
frentaba a una falta de liquidez ante las prdidas de
18.000 millones de dlares en tres trimestres. Robert
Willumstad, consejero delegado desde junio hasta
que fue reemplazado meses despus, dijo al comit
El concepto del target costing es sencillo, la fr-
mula para llegar a l es:
Precio objetivo Margen deseado = Coste objetivo
Aunque esta frmula es parte del problema, no
todo el problema, como se puede ver en la gura 13
el precio objetivo es una decisin del departamento
de marketing, el margen deseado un anlisis de los
requerimientos futuros de los accionistas, luego la
diferencia entre lo que el mercado te valora con el
posicionamiento del producto y los accionistas exi-
gen es a lo que el equipo de diseo se debera limitar,
disear un nuevo producto que tenga como meta no
superar ese coste objetivo
Despus de obtener el coste objetivo, el equipo
de diseo y planicacin de los nuevos productos
estudian los costes que se esperan podran tener el
Figura 11. Planicacin de productos
Figura 12. Curvas de costes de la empresa
w
Gestin de Costes
a. Actividades con valor aadido para el cliente, pero
innecesarias para el proceso productivo.
b. Actividades sin valor aadido para el cliente e in-
necesarias para el proceso productivo.
c. Actividades sin valor aadido para el cliente y ne-
cesarias para el proceso productivo.
d. Actividades con valor aadido para el cliente y ne-
cesarias para el proceso productivo.

La pregunta que casi siempre nos hacemos: es
razonable que una empresa dedica recursos a activi-
dades con valor aadido para el cliente, pero que no
son necesarias desde una perspectiva operativa, para
poder llevar a cabo la propuesta de valor? Nos hemos
encontrado con innumerables contestacin, porque
estamos dentro de la subjetividad de la apreciacin.
Si lo vemos desde el lado de los objetivos econmicos,
estas actividades deberan ser eliminadas, porque no
aaden valor (benecio), ahora bien, si lo vemos des-
que no conoca la estancia que incluy facturas de
200.000 dlares en habitaciones de hotel y de 23.000
dlares para servicios de spa. Si lo hubiera sabido,
habra evitado que ocurriera, dijo(1).
Por qu no se dieron cuenta los directivos de
este hecho? Por qu no pregunt ms el directivo?
Son muchos los que han comentado que el principal
problema de los ejecutivos es su egosmo, su incapa-
cidad de preocuparse y ocuparse de otra cosa que no
sea su propia persona. Es triste que en las organiza-
ciones no se conozcan los costes de los lujos.
An as hay otros lujos que no son tan claros, que
son ms bien errores y que vienen provocados en mu-
chas ocasiones por no saber contestar a la pregunta de:
Cmo poder entroncar el pensamiento y la reexin
a la accin? Dentro de la cantidad de sugerencias que
se nos pueden ocurrir, queremos proponer una que,
consideramos, ayuda a esta relacin, su nombre es la
matriz de valor y su misin es la de llevar a una repre-
sentacin grca el conjunto de acciones que el siste-
ma productivo realiza con el n de poder identicar y
visualizar la situacin de la empresa, diagnosticar su
diseo y poder sacar conclusiones para poder tomar
las siguientes decisiones (Figura 14), si en el anterior
error decamos que el 80% de los costes presentes son
comprometidos en el pasado, en las decisiones de di-
seo de la organizacin y los productos, nos debemos
plantear cmo poder mejorar o bien en ese diseo del
80% o bien trabajando sobre el 20% restante. Para
poderlo hacer y saber cmo gestionar los recursos, se
debera en teora:
1. Asignar recursos en aquellas actividades en donde
se puedan generar ventajas competitivas.
2. Reasignar recursos de aquellas actividades que, si
bien aaden valor a los clientes, no son necesarias
para mantener las ventajas competitivas.
3. Reasignar recursos de aquellas actividades que no
aaden valor a los clientes pero que son necesarias
y en las que se persigue la excelencia operativa.
4. Eliminar los recursos que se estn empleando en
actividades que ni aaden valor al cliente ni son
necesarias en el proceso operativo eciente de la
empresa.
Esta matriz nos debe permitir la adaptacin de las
operaciones concretas a las condiciones del entorno
externo, debido a que busca garantizar el logro del
conjunto de metas capaces de asegurar que se obtiene
el grado de ecacia que sea necesario para poder se-
guir operando y, por lo tanto, la autonoma de la orga-
nizacin frente a las diferentes circunstancias con las
que se puede enfrentar con el entorno externo.
Como se puede ver en la gura 14, aparecen cua-
tro cuadrantes:
Figura 13. Sistema de target costing de Toyota
Figura 14. Matriz del valor
(1) http://www.el semanaldigital.com/articulos.asp?idarticulo=88231.
w
Gestin de Costes
actividades las que verdaderamente s lo hacen, me
permiten crear una competencia clave, que en el fu-
turo ser mi ventaja competitiva. Luego esa actividad
es vital para mis planes del futuro.
Como vemos cuando se dan este tipo de activida-
des, la empresa se debe replantear el inters de seguir
realizndolas, y en este caso se deniran como cos-
tes de exceso de calidad, o eliminarlos y pasar esos
recursos a actividades que generen mayor ecacia y
eciencia, como se ve en la gura 14:
El segundo cuadrante es el de las actividades que
no tienen valor aadido al cliente y no son necesa-
rias. Como vimos anteriormente, la empresa no pue-
de no tenerlas identicadas. Normalmente cuando
se dan este tipo de actividades, la empresa se debe
plantear si es razonable admitir un nivel de costes
que ni aaden valor ni son necesarios, normalmente
en el 99% de las empresas no suelen aparecer acti-
vidades en este cuadrante, dejamos al lector la po-
sibilidad de pensar por las razones que justican su
existencia contable, como se ve en la gura 15, los
recursos se destinan a las dos actividades clasicadas
como de valor aadido y necesarias o las de menos
valor aadido y necesarias.
Las actividades aqu recogidas, normalmente el
gerente debe lograr disear una estructura y unos
procesos que permitan lograr la eciencia operativa,
estas actividades son las que se deberan plantear su
externalizacin.
En este caso nos encontramos con las actividades
que verdaderamente pueden cambiar el rumbo de la
empresa, son aquellas que por las circunstancias del
negocio y sector deben ser realizadas con un nivel de
excelencia muy alto, se necesita tener los mejores re-
cursos para lograr conseguir hacerlo bien. Que gran
parte de los recursos de la empresa se dediquen a es-
tas actividades no debe ser por casualidad, el diseo
de una organizacin es el hallazgo de una frmula
viable para llevar a la prctica una idea de negocio,
por tanto la matriz de valor nos debe reejar cmo
ha sido la denicin operacional, no-inconsistente y
competitiva.
Cuando los directivos de la empresa no se han
preguntado nunca qu es el lujo? En casi todas las
circunstancias se encuentran con la contestacin de
que el lujo es ese n de semana de AIG. Ciertamente
el lujo es muy alto, porque perjudica seriamente a los
empleados de AIG, a los accionistas y a todos los que
viven del buen funcionamiento de la empresa, pero es
mucho ms duro cuando no se tiene ni idea de cunto
se est invirtiendo en las ineciencias de una organi-
zacin, que son los lujos ms importantes de ellas. En
la gura 15, hay ejemplos de cada uno de ellas, algu-
nos como hacer un buen asesoramiento corresponden
a una actividad dentro de un banco de inversin, que
es la actividad en la que se deberan dedicar los ma-
yores recursos, en el caso de una empresa comercial,
subcontratar la logstica puede ser una actividad de
ese cuadrante. Hace unos aos, Iberia retir de sus ser-
vicios el dar gratis un caf con leche o refresco, esa
decisin se enmarcaba en el cuadrante de exceso de
de otra perspectiva, por ejemplo desde los clientes,
puede ser que ese recurso, ahora considerado coste,
lo que verdaderamente es, es una inversin, le estoy
dando ms de lo denido porque quiero delizarlo
para el futuro, si es as tendra mucho sentido ad-
mitirlo; pero tambin puede ser que esa actividad
que en la actualidad no me est diferenciando con
respecto a la competencia, debido a que son otras
Figura 15. Ejemplos de cada cuadrante
Figura 16. Olvidarse de las personas
Figura 17. Administrar la presin
w
Gestin de Costes
Como la vida es muy rica en ancdotas, aqu les
muestro una que le paso a un buen amigo. En un buen
momento, la empresa no iba bien y decidi recortar,
pidi un esfuerzo a la gente que estaba con l, con tan
mala fortuna que justamente tocaba cambiar el coche
de empresa que estaba a su nombre, lo que hizo fue
cambiarlo por uno que era inferior en categora de lo
que haban sido los anteriores y esto lo hizo porque
analiz los efectos que podran haber tenido en su
gente una medida diferente, como nos podemos ima-
ginar la inconsistencia de los responsables mximos
de la organizacin hunden las polticas de austeridad.
10
No trazar un plan de mejora continua
Cuando se decide reducir costes es un error
no trazar un plan con proyectos de mejora,
y para hacerlo bien se debe plantear ordenar los pro-
yectos a cometer priorizando entre lo importante y lo
urgente. Adems es trascendental que toda decisin
importante que se debe adoptar debe pasar por una
segunda pregunta, Cul es el nivel de dicultad para
calidad y por ltimo comentar el caso de los errores,
que hemos puesto con el ejemplo de la recolocacin
de un libro recolocado, provocado en una empresa de-
dicada a surtir de libros a las libreras en las que por
defecto del sistema de direccin se realizaban muchas
actividades repetidas.
8
Olvidarse de las personas
Normalmente son las personas las que pueden
inuir ms en los costes, ellos mejor que nadie
pueden indicar, porque viven y conviven con las ope-
raciones, dnde se pueden ahorrar costes.
Para poder lograr que las personas puedan inuir
en los costes, y por tanto crear una cultura de costes,
es necesario que la presin pueda ser bien adminis-
trada. Para poder administrar la presin, como se ve
en la gura 17, se debe hacer coherentemente el pro-
ceso de control.
El proceso de control es el conjunto de activida-
des que la empresa debe hacer para poder coordinar
y conseguir la coherencia de los objetivos de la em-
presa y sus directivos. La capacidad que tiene una
empresa de mejorar depende del esfuerzo que se rea-
lice para poder mejorar en estas actividades. Cuando
las decisiones se centralizan y por tanto no se tras-
ladan a las personas que gestionan los recursos, las
posibilidades de mejorar se reducen, aunque si bien
es cierto que en determinadas ocasiones cuando se
necesita reducir costes lo que se persigue es eliminar
los colchones de costes que tienen los directivos, una
manera de reducirlos es trasladando la decisin a un
rgano central.
Aunque los colchones de costes es una conse-
cuencia lgica de la vida de una persona, es normal
que cuando una empresa se pone a reducir costes lo
primero que deben salir son los colchones de cada res-
ponsable. Cuando la presin aumenta y se hace nece-
sario reducir los recursos cada responsable sabe qu
nivel de esfuerzos debe aplicar a la nueva situacin, la
nueva presin provocar al responsable de una uni-
dad que los primeros colchones que se eliminen sean
aquellos en los que no cuesta ningn esfuerzo elimi-
nar algn recurso. A partir de este momento, la orga-
nizacin de la empresa debe equilibrar muy bien, para
lograr crear la cultura de costes, la relacin que existe
entre el esfuerzo realizado para mejorar y la capacidad
de premio y castigo, como se puede ver en la siguiente
gura, las personas nos motivamos en estas circuns-
tancias cuando hay una coherencia entre ellas.
9
El prestigio y el ejemplo mueven ms que
las polticas
Hay que ser consistentes, no se puede perder
la credibilidad y el prestigio, porque como se ve por
el ejemplo de la gura 19, es deprimente ver que los
que menos inters tienen en reducir costes son los que
ms pregonan que hay que hacerlo. La credibilidad de
la persona depende de cmo se comporta en la vida,
no se pueden pedir esfuerzos a los dems si uno no
puedo hacerlos personalmente. Es triste, posiblemente
puede ser legtimo, pero no hace empresa.
Figura 18. Relacin esfuerzo-premio
Figura 19. Credibilidad y prestigio
w
Gestin de Costes
Sptimo error: no ser consciente de los lujos in-
ecientes.
Octavo error: olvidarse de las personas.
Noveno error: el prestigio y el ejemplo mueven
ms que las polticas .
Dcimo error: no trazar un plan de mejora conti-
nua.
Por tanto, hay dos tipos de reducciones, las me-
ras coyunturales y las estructurales, aqu apunto
ejemplos de cada uno de ellas:
Reducciones de costes coyunturales:
Congelar los gastos jos, indirectos, discre-
cionales del tipo I&D, formacin e inver-
sin en capital.
Exprimir a los proveedores endureciendo
las ofertas.
Recortar los presupuesto de gastos gene-
rales (telfono, dietas, viajes).
Mejorar los ingresos por empleado recor-
tando plantilla indiscriminadamente.
Estiramiento de los objetivos.
Reduccin de costes estructurales:
Eliminar lneas de productos o mercados
no rentables.
Eliminar unidades poco operativas.
Simplicar la empresa y centrarla en sus
actividades esenciales, vendiendo, cerran-
do o subcontratando el resto.
Claricar la rentabilidad de los clientes.
Eliminar los costes de la no calidad.
BIBLIOGRAFA
Veorar |a renau|||dad a raves de| s|sema de cos-
tes ABC: el caso de Corpades. Ignacio Urrutia de
Hoyos. Estrategia nanciera, ISSN 1130-8753, N
214, 2005, pags. 48-53
Ana||zar a |os c||enes ara meorar e| os|c|ona-
miento estratgico. Ignacio Urrutia de Hoyos. Es-
trategia nanciera, ISSN 1130-8753, N 210, 2004,
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Como va|orar e| maren de come||v|dad de |a em-
presa. Ignacio Urrutia de Hoyos. Estrategia nancie-
ra, ISSN 1130-8753, N 193, 2003, pags. 28-31
_Como es|onar ouen|endo e| maz|mo rend|-
miento? Caso prctico. Ignacio Urrutia de Hoyos.
Estrategia nanciera, ISSN 1130-8753, N 196,
2003, pags. 12-15. 9
ser implantada? y qu impacto en la organizacin tie-
ne? (Figura 20).
El trazar el plan con un criterio de asuntos im-
portantes y relevantes, y no slo urgentes, y adems
que puedan aplicarse con impacto alto en la cuenta
de resultados puede ayudar a que la organizacin no
sufra las famosas pjaras ciclistas y que, por tanto,
se pueda llegar al siguiente puerto sin haber perdi-
do por el medio recursos valiosos. Todava recuerdo
la cara que se nos quedo a algunos cuando al da
siguiente del 11-S una empresa decidi mandar un
email a todo el personal anunciando medidas urgen-
tes de reduccin de costes, el email era muy provo-
cador pero se vea que no haba ningn plan detrs,
la conclusin que se vivi fue que los peridicos que
estaban disponibles para la lectura del personal los
dejaron de comprar. La irrelevancia del coste era tal
que un directivo en una decisin de tomar un vuelo
en business, poda gastar todo el ahorro generado. La
respuesta es clara, si no hay plan el esfuerzo realiza-
do puede ser valorado como fuegos articiales.
CONCLUSIN
Y con este cumplimos la promesa de comentar
los diez errores tpicos que una empresa puede sufrir
que siendo rigurosos con los ttulos son:
Primer error: debemos reducir costes puntual-
mente o crear una cultura de reduccin de costes.
Segundo error: quedarse slo con los benecios.
Tercer error: no tener herramientas para evaluar
las mejoras.
Cuarto error: no conocer los generadores de coste.
Quinto error: los clientes no son nuestros hijos, a
veces hay que decirles NOOOOOOOO.
Sexto error: no sustituir los productos de manera
planicada.
Figura 20. Solucin
Tesorera
Impacto del Credit Crunch
en la tesorera
en la tesorera
ww
ucho se ha hablado (y escrito) acer-
ca de la crisis que est socavando la
economa mundial desde hace meses,
y de los problemas que han tenido algunas entidades
nancieras u otro tipo de empresas.
Existen diversos factores que han desembocado
en la actual coyuntura, y una de las consecuencias es
el Credit Crunch. En este artculo vamos a explicar los
impactos fundamentales del mismo en la tesorera
de las empresas, y las posibles acciones o palancas
en las que apoyarse para huir de ella.
CREDIT CRUNCH
Lo primero que debemos hacer es denir exacta-
mente el trmino Credit Crunch: entorno econmico en
el cual el capital es difcil de obtener, bancos e inverso-
res son reticentes a prestar fondos a las compaas, lo
que hace que suba el precio de los productos para los
prestatarios y que, en muchos casos, ni siquiera estn
disponibles. Ocasionalmente se considera que es una
extensin de la recesin, ya que diculta en gran me-
dida la obtencin de crdito. Las entidades nancieras y
los inversores estn preocupados por la probabilidad de
impago por parte de los prestatarios, y esto provoca que
suban los diferenciales. Esta situacin puede dar lugar a
una prolongacin de la recesin, o a una mayor lentitud
en la recuperacin.
La gestin de liquidez y el cash management han
sido tradicionalmente reas muy importantes para
los tesoreros, pero siempre desde una perspectiva
ms operacional que estratgica. La contraccin del
crdito ha hecho conscientes a los tesoreros de la
necesidad de identicar, medir y gestionar el riesgo
de liquidez; a su vez, esto ha provocado un cambio
en su comportamiento, intentando buscar liquidez
internamente, en vez de conar nicamente en fuen-
tes externas. Realmente, no es nada nuevo obtener
nanciacin interna, pero hoy da existe una clara
ventaja, si comparamos el clima existente en otros
momentos del tiempo: nunca se le ha dado tanta
importancia a la tesorera y, por tanto, las empresas
nunca han estado tan receptivas al cambio en este
mbito.
En la actualidad, compaas que tradicionalmen-
te tomaban decisiones de nanciacin basndose
principalmente en el coste, estn incluyendo la diver-
sicacin y estabilidad de las fuentes de nanciacin
como criterios.
Basndonos en el comportamiento de las empre-
sas, tres de los aspectos ms relevantes que se ponen
encima de la mesa de los tesoreros, desde el punto de
vista de la gestin de liquidez, son:
Lc|enc|a de |as esrucuras uancar|as, cash ma-
nagement, gestin de liquidez y obtencin de pre-
visiones precisas.
luenes de nanc|ac|on. d|vers|cac|on.
Ces|on de| r|eso de conraare.
ESTRUCTURAS BANCARIAS
Disponer de una buena estructura bancaria per-
mite el acceso a una fuente de nanciacin natural,
derivada de la maximizacin de saldos bancarios y la
minimizacin de descubiertos.
Muchas compaas se encuentran en la actua-
lidad trabajando con un volumen muy elevado de
empresas, lo cual:
0|cu|a |a es|on uancar|a oera|va.
Reduce e| oder de neoc|ac|on con |as en|dades.
No ac|||a |a v|s|u|||dad de |os uos , rocesos.
En este sentido, es necesario:
Rev|sar |a esrucura de cuenas uancar|as de uue
dispone la compaa y estudiar las distintas posi-
bilidades de concentracin de efectivo.
Cons|derar |a os|u|||dad de u|||zar un uanco |nerno.
M
Cuando el capital es difcil de obtener, los tesoreros deben hacer frente a la crisis crediticia
tambin denominado Credit Crunch. La contraccin del crdito intensica la necesidad
de identicar, medir y gestionar el riesgo de liquidez. Es el momento de buscar nuevas
fuentes de nanciacin alternativas
,
Javier Oliva Castro-Palomino
Senior Manager PricewaterhouseCoopers
[
]
AUTOR: Oliva Castro-Palomino, Javier.
TTULO: Impacto del Credit Crunch en la tesorera
FUENTE: Estrategia Financiera, n 266. Noviembre 2009.
RESUMEN: La situacin econmica mundial ha derivado en un periodo de
Credit Crunch que supone una restriccin del crdito, y una mayor dicultad
para las empresas de acceder a capital.
En este contexto, la tesorera vuelve a ser protagonista en la gestin empresarial,
siendo la gestin de liquidez y el cash management, junto con la gestin del ries-
go de contraparte, las principales preocupaciones de los tesoreros. Sin embargo,
es una buena oportunidad para afrontar cambios, ya que existen palancas en las
que apoyarse para poder gestionar adecuadamente la situacin y encontrar fuen-
tes de nanciacin alternativas, sobre todo dentro de nuestra propia empresa.
DESCRIPTORES: Tesorera, Credit Crunch, gestin tesorera, estrategias de
nanciacin, gestin de liquidez, cash management, recursos propios, nan-
ciacin interna.
Ficha Tcnica
en la tesorera
Tesorera
w
las necesidades del departamento de tesorera. Esto
puede servir como base para realizar una peticin
de informacin a las entidades nancieras.
3. Evaluacin. Las empresas tienen que evaluar el ser-
vicio recibido, y las distintas condiciones ofertadas.
4. Seleccin. Teniendo en cuenta las necesidades y los
servicios y precios ofertados, las compaas tienen
que seleccionar con qu entidades van a trabajar.
5. Monitorizacin. Posteriormente se va desarro-
llando la relacin con las entidades, que debe mo-
nitorizarse, seguirse y controlarse.
6. Revisin de rendimiento. Peridicamente deben
realizarse controles acerca del rendimiento de di-
cha relacin, valorando diversos factores:
a. Cuantitativos. Cose de |as ransacc|ones, co-
misiones, fecha valor, costes administrativos.
b. Cualitativos. N|ve| de serv|c|o, |emo de res-
puesta ante dudas y problemas, frecuencia de
errores administrativos, consejos recibidos.
Este proceso asegura que estemos trabajando con
entidades nancieras comprometidas con el negocio de la
empresa, y con unos costes ms ajustados, e incluso bancos
especializados en una determinada operativa concreta.
Gestin de liquidez y cash management
Anteriormente indicbamos que uno de los aspectos
ms relevantes para los tesoreros es precisamente la ges-
tin de liquidez y el cash management. _Cua| es |a razon?
Existen varios factores importantes, pero los ms bsicos
son el hecho de que hemos de pagar intereses por las
deudas, y debemos tener el efectivo disponible en el mo-
mento de afrontar los pagos. Disponibilidad para invertir
signica que se ganan intereses, se mejora el rating de
deuda y la capacidad para endeudarse en el futuro.
Existen distintas tcnicas para gestionar y opti-
mizar los fondos con el objetivo de:
V|n|m|zar |as neces|dades de endeudam|eno, ,
los gastos por intereses.
Vaz|m|zar |a d|son|u|||dad de ondos , |os |nre-
sos por intereses.
Las distintas tcnicas existentes consisten, nal-
mente, en la eliminacin y reduccin de saldos ne-
gativos, y la reduccin de necesidades de lneas de
crdito. Estas tcnicas pueden cubrir:
Cuenas en una o mas en|dades |ea|es.
Cuenas en una o mas sucursa|es uancar|as , a|ses.
Cuenas en una o d|s|nas d|v|sas.
Seleccin de entidades bancarias
En el contexto actual, en el que hemos visto cmo
la calicacin crediticia de algunas entidades nancie-
ras est siendo revisada por las agencias de rating, no
parece viable (y puede no tener sentido) trabajar con
una nica entidad o dos; pero s es muy positivo en
trminos de eciencia contar con un partner bancario
que nos ayude en la expansin de nuestro negocio.
L| Craco 1 muesra |a evo|uc|on uue sue|en eze-
rimentar las empresas internacionales en cuanto al
grado de sosticacin en su relacin con los bancos.
Las empresas multinacionales que no cuentan
con una estrategia bancaria se encuentran con los
siguientes problemas:
Vu||ud de re|ac|ones con d|s|nos uancos, uue
consumen gastos de administracin innecesarios.
lnez|senc|a de un esaus rene a |os uancos, |o
que conlleva:
la|a de comrom|so de |os uancos con |os ou-
jetivos de la compaa.
Precios no ajustados por la falta de poder de la
empresa en la negociacin.
El proceso que debe de seguirse en la gestin de
la estrategia bancaria se compone de varios pasos
que deben estar formalizados, segn se aprecia en el
Craco 2. Pasemos a ana||zar |as d|s|nas eaas.
1. Establecimiento de una poltica bancaria. Las
empresas deben formalizar una poltica que per-
mita denir la estrategia de la compaa en refe-
rencia a su relacin con las entidades bancarias.
2. Establecimiento de necesidades. Ha de realizarse
un proceso de revisin de las necesidades de nego-
cio relacionadas con aspectos bancarios, as como
Grco 1. Evolucin de la relacin empresa-bancos
en la tesorera
Tesorera
w
Capital circulante
Las compaas estn buscando soluciones que
afecten al capital circulante, ya que es una muy bue-
na fuente de nanciacin.
Las mejoras de capital circulante pueden abor-
darse a travs de grandes iniciativas estratgicas,
como la centralizacin de pagos y/o cobros; o con
mejoras tcticas ms simples:
Seu|m|eno de| 0P0 (Days Payable Outstanding)
mediante centralizacin de proveedores; estanda-
rizacin y renegociacin de condiciones de pago;
o utilizacin de descuentos de proveedores como
fuente de nanciacin.
Conro| , seu|m|eno de| cred|o comerc|a|, re-
negociacin de condiciones de cobro; gestin
proactiva de los cobros para asegurar las entradas
de efectivo en fechas previstas.
Estas oportunidades son signicativas, y pueden
ayudar a la empresa a mejorar el ratio de capital cir-
culante, que se traduce en una mejora del efectivo, y
en una menor necesidad de nanciacin externa.
Factora de pagos, conectividad y banco interno
Como comenauamos aner|ormene, ez|sen so-
luciones ms complejas, que deben llevarse a cabo
dentro de una iniciativa global, como puede ser la
centralizacin de pagos mediante el establecimiento
de una factora de pagos y un banco interno.
El aumento de la eciencia de los procesos de
generacin de pagos puede conducir a incrementos
signicativos de capital circulante y mejora de liqui-
dez, puesto que disponiendo de:
una v|s|on cenra||zada , |oua| de |os aos a
realizar,
una reducc|on de |os errores en |a enerac|on ,
un |ncremeno en |a ve|oc|dad de rocesam|eno
Cuenas en una o mas en|dades nanc|eras.
Hay dos conceptos bsicos en la gestin de li-
quidez:
Cash pooling. Cuando |os ondos son er|od|ca-
mente barridos desde una o varias cuentas (de
uno o varios bancos) a la cuenta master, para
eliminar dcit o para realizar inversiones. En este
caso existen tambin distintas posibilidades:
Zero Balance Account. Todos los fondos son
transferidos diariamente a la cuenta master.
Target Balance Account. Se ranseren |os on-
dos que pasan de un saldo especco.
Thershold Balance Account. Se ranseren
todos los fondos a la cuenta master, pero no
todos los das, slo cuando existe un saldo de-
terminado (evitando transferencias de poco
importe).
Collar. Tambin se puede dar una combinacin
de los dos anteriores:
Notional pooling-uarr|dos v|rua|es. Cuando
los saldos deudores y saldos acreedores son
enfrentados para conseguir una posicin
neta que es la que se utiliza como base para
el clculo de intereses (no existe movimiento
fsico de fondos).
Una vez asentados los principales conceptos, de-
ben estudiarse las distintas alternativas que son ms
ajustadas a la operativa y problemtica de la empre-
sa: concentracin global, concentracin regional, in-
tervencin de un banco overlay.
DIVERSIFICAR FUENTES DE FINANCIACIN
Como consecuenc|a de| Credit Crunch, otro de
los aspectos relevantes para los tesoreros en la ac-
tualidad es la diversicacin de fuentes de nancia-
c|on. _Como esan aronando |as emresas ese ro-
u|ema? Crandes cororac|ones e |nc|uso en|dades
nancieras estn acudiendo al mercado, lanzando
em|s|ones de uonos, aumenos de ca|a|. S|n emuar-
go, hay otra medida que estn llevando a cabo ml-
tiples compaas (incluso aquellas que han realizado
emisiones al mercado):
busuueda de nanc|ac|on |nerna, es dec|r, |oca||zar
generadores de efectivo en la empresa que puedan
ser catalogados como fuentes de nanciacin.
El disponer de fuentes de nanciacin interna
proporciona a las compaas una menor depen-
dencia del exterior, y un mayor control sobre dichas
fuentes.
Grco 2. Proceso de la estrategia bancaria
en la tesorera
Tesorera
w
estructura de una mayor eciencia y simplicidad a
raves de l|ura 3}.
Un un|co 's|sema' de uanca e|ecron|ca.
Un set de formatos estandarizados para comuni-
carnos con las entidades.
Una conez|on d|reca con |os uancos.
Otra fuente de nanciacin relacionada, y que pue-
de ser combinada con las soluciones anteriores, es el es-
tablecimiento de un banco interno, pero cules son las
unc|ones r|nc|a|es uue desarro||a? l|ura 4}.
lnvers|on , nanc|ac|on a |aro |azo.
Ces|on de r|esos cenra||zada.
Ces|on cenra||zada de re|ac|ones con |os uancos.
Neeo de uos |nercoman|a.
lunc|ones de meora en |a ec|enc|a de |a ||uu|dez.
podra retrasarse la ordenacin de los pagos con ga-
rantas de cumplimiento de las condiciones pactadas,
pero permitiendo mantener el efectivo ms tiempo
en la empresa.
_Cua| es e| unc|onam|eno de una acor|a de a-
os? Cons|deremos una s|uac|on norma| en muc|as
empresas, en las que mltiples unidades de negocio
realizan ordenaciones de pagos a travs de sistemas
de banca electrnica de las entidades, o mediante r-
denes manua|es ver l|ura 1}.
En el caso expuesto, una factora de pagos podra
enerar randes uenec|os l|ura 2}.
Un roceso un|co de enerac|on de aos.
Un euu|o esec|a||zado en e| roceso.
Un ormao un|co de interface interna para las
rdenes de pago.
Un uno un|co de conro| de ormaos ezernos.
Existen adems soluciones de conectividad, como
or eem|o Swll!Ne, uue erm|en doar a d|c|a
Figura 2. Factora de pagos
Figura 1. Ordenaciones de pago
en la tesorera
Tesorera
Algunos de los procedimientos que se han pues-
to a prueba como consecuencia del Credit Crunch, y
que han elevado la relevancia de la gestin del riesgo
de contraparte, son:
Proced|m|enos en caso de reuaa de rating.
Proced|m|enos en caso de ruura de ||m|e mu-
chas veces resultado de la rebaja de rating).
CONCLUSIONES
La situacin econmica que ha provocado el Credit
Crunch y las consecuencias de este han afectado profun-
damente a las empresas, y ha colocado el foco de aten-
cin en los departamentos de tesorera. La demanda de
informacin actualizada acerca de la situacin de caja,
as como las necesidades de efectivo, han hecho que los
tesoreros deban agudizar el ingenio, y en algunos casos
volver la vista hacia lo bsico de nuevo: cash manage-
ment, gestin de liquidez y riesgo de contraparte. Es una
situacin complicada, pero, como hemos expuesto, tam-
bin es una oportunidad para abordar cambios. 9
RIESGO DE CONTRAPARTE
En los aos previos al Credit Crunch, el riesgo de
contraparte no era una de las prioridades de los te-
soreros, puesto que no exista una preocupacin por
la solvencia de las entidades nancieras.
En la actualidad, las agencias de rating estn re-
visando las calicaciones otorgadas, y es necesario
tener muy controlado el riesgo de contraparte y las
posibles consecuencias operativas de los problemas
derivados del colapso de alguna entidad.
Por su parte, las empresas estn revisando tanto
sus polticas bancarias, como los modelos, procesos y
sistemas con los que gestionan dicho riesgo. La ja-
cin de los lmites se basa en algunas ocasiones en
modelos simples que nicamente tienen en cuenta
el rating, y otras veces en modelos ms complejos
que valoran diversos factores como el capital de las
entidades.
Existen diversos mtodos para calcular la utili-
zacin de los lmites jados, empezando por el valor
nominal, y llegando hasta aplicar los mtodos de Ba-
silea (algo que han realizado algunas compaas).
Figura 3. Conectividad SWIFTNet
Figura 4. Banco interno
Contabilidad
Impacto de la reforma
contable en la declaracin
del IS 2008
ww
AUTOR: Garca Muoz, Julio Csar
TTULO: Impacto de la reforma contable en la declaracin del IS 2008
FUENTE: Estrategia Financiera, n 262. Junio 2009.
RESUMEN: A pesar de que la intencin tras la aprobacin de la reforma con-
table era que la nueva normativa fuera neutral desde el punto de vista s-
cal se han tenido que ir tramitando parlamentariamente distintas leyes para
paliar el impacto en el Impuesto sobre Sociedades, de forma que el proyecto
remitido inicialmente ha ido incorporando sucesivas enmiendas en material
tales como el deterioro scal de los activos nancieros o las consecuencias
scales de la primera aplicacin del PGC. El presente artculo trata de analizar
las principales novedades a las que nos enfrentamos a la hora de calcular el IS
correspondiente al ejercicio 2008.
DESCRIPTORES: Contabilidad, Nuevo Plan General Contable, Impuesto so-
bre Sociedades, TRLIS (Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Socie-
dades).
Ficha Tcnica
l 1 de enero de 2008 entr en vigor el nue-
vo Plan General de Contabilidad aprobado
por el Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre, por el que se armonizaba nuestra norma-
tiva contable en el marco de la Unin Europea, y que
ha introducido mltiples y muy relevantes cambios
en la contabilidad de sociedades.
Ya con anterioridad a la aprobacin del Plan
General de Contabilidad (en adelante PGC), la Ley
16/2007, de 4 de julio, de Reforma y adaptacin de
la legislacin mercantil en materia contable para su
armonizacin internacional con base en la normativa
de la Unin Europea, anticipaba que las modicacio-
nes en la normativa contable iban a tener incidencia
directa en la scalidad de las sociedades.
No obstante lo anterior, en la Ley 16/2007 se de-
ca que la intencin del legislador era que, en la me-
dida de lo posible, la reforma contable fuese neutral
desde el punto de vista scal. Para ello, la referida
Ley se adelant a la aprobacin del PGC, modicando
aspectos tales como la depreciacin scal del fondo
de comercio o de los activos intangibles sin vida til
denida, para que dicha depreciacin scal pudiera
seguir practicndose en trminos parecidos a como
se vena haciendo antes de la entrada en vigor del
nuevo PGC, que suprime su amortizacin.
La aprobacin del PGC ha puesto de maniesto la
existencia de otras mltiples consecuencias scales de
las nuevas normas contables y de su primera aplicacin,
la cual va a tener tal impacto en la declaracin del Im-
puesto sobre Sociedades correspondiente al ejercicio
2008 que llev al Gobierno a dictar una norma especial
(el Real Decreto Ley 2/2008) por la que, con carcter ex-
cepcional, se permita que los pagos fraccionados a pre-
sentar en relacin con la liquidacin correspondiente a
los perodos impositivos que se inicien durante el ao
2008 se realizasen sobre la cuota del ltimo ejercicio
presentado o, alternativamente, sobre la base imponible
del ejercicio 2008, pero sin tener en cuenta el impacto
de la primera aplicacin del PGC.
En el ltimo trimestre del ao hemos visto cmo
se completaba el encaje entre la normativa contable
y scal, primero con la modicacin del Reglamento
del Impuesto sobre Sociedades por medio del Real
Decreto 1793/2008, de 3 de noviembre, y despus,
y fundamentalmente, con la aprobacin de la Ley
4/2008, de 23 de diciembre(1), por la que se han in-
troducido una serie de modicaciones en el Impuesto
sobre Sociedades.
La tramitacin parlamentaria de esta ltima norma
ha sido un buen ejemplo del impacto scal del PGC, que
ha motivado que el proyecto remitido inicialmente al
Parlamento haya ido incorporando a su texto, hasta
su versin nal, sucesivas enmiendas dirigidas a paliar
dicho impacto, fundamentalmente en materias tales
como el deterioro scal de los activos nancieros o las
consecuencias scales de la primera aplicacin del PGC.
El tiempo dir si dicho objetivo ha sido nalmente con-
seguido, pero lo cierto es que todas estas modicaciones
normativas han congurado un panorama complejo, en
el que los claroscuros son frecuentes.
Tras toda esta evolucin, las principales noveda-
des a las que nos enfrentamos a la hora de calcular el
Impuesto sobre Sociedades correspondiente al ejer-
cicio 2008 seran las que se analizan a continuacin.
INSTRUMENTOS DE PATRIMONIO
Sin duda, las mayores incertidumbres derivadas
del nuevo encaje entre la normativa scal y la con-
table surjan al calcular la depreciacin de los instru-
mentos de patrimonio y, singularmente, el deterioro
de los instrumentos de patrimonio que representen
participacin en empresas del grupo, multigrupo y
E
(1) Ley 4/2008, de 23 de diciembre, por la que se suprime el gravamen
del Impuesto sobre el Patrimonio, se generaliza el sistema de devolucin
mensual en el Impuesto sobre el Valor Aadido y se introducen otras modi-
caciones en la normativa tributaria.
Cuando ya est prxima la presentacin de la declaracin del IS del ejercicio 2008
para aquellas sociedades cuyo ejercicio coincide con el ao natural, es tiempo
de recapitular y comprobar que la entrada en vigor de la reforma contable operada
por el nuevo Plan General de Contabilidad ha motivado cambios relevantes en la scalidad
de las sociedades, pese a la anunciada intencin legislativa de que dicha reforma
contable fuese scalmente neutra
,
Julio Csar Garca Muoz
Director en el rea de Impuesto sobre Sociedades. KPMG Abogados
[
]
Impacto de la reforma contable
en la declaracin del IS 2008
Contabilidad
w
lmite debera suponer que los fondos propios
comparados tambin se ajustasen en sentido
inverso en los ingresos no computables y la
reversin de ajustes positivos practicados en
ejercicios precedentes.
lnsrumenos nanc|eros d|son|u|es ara |a ven-
ta representativos de la participacin en el capital
de empresas del grupo, multigrupo y asociadas.
En este caso, la Ley 4/2008 ha decidido mantener
reglas distintas para el tratamiento contable y scal
del deterioro, por lo que a la hora de calcular el Im-
puesto sobre Sociedades, con independencia de que
exista o no registro de deterioro contable con cargo
a la cuenta de prdidas y ganancias, podr registrar-
se un deterioro scal atendiendo a la comparacin
de fondos propios al inicio y cierre del ejercicio que
ha sido explicada en el apartado anterior, y con los
mismos requisitos (homogeneizacin de fondos pro-
pios conforme a la normativa espaola y correccin
de los mismos con los gastos no deducibles).
En los dos casos que se acaba de comentar ha-
br que tener en cuenta que las cantidades deducidas
minorarn el valor de las participaciones deterioradas
scalmente teniendo la consideracin, a efectos sca-
les, de correccin de valor, depreciacin o deterioro de
la participacin. Estas cantidades se integrarn como
ajuste positivo en la base imponible del perodo impo-
sitivo en el que el valor de los fondos propios al cierre
del ejercicio exceda al del inicio, en los trminos y con
los lmites expuestos anteriormente.
Otro efecto relevante, derivado en este caso de
la primera aplicacin del PGC, se produca porque la
aplicacin de los nuevos criterios contenidos en el
NPGC poda motivar la reversin de las provisiones
de cartera dotadas segn lo dispuesto en el PGC de
1990 con abono a una cuenta de reservas, lo que mo-
tivaba su tributacin en este ejercicio por efecto de
la Disposicin Transitoria 26 del TRLIS, sobre la que
volveremos ms adelante.
Para paliar dicho impacto, se introdujo una en-
mienda en la ltima fase de la tramitacin parlamen-
taria de la Ley 4/2008 por la que se crea la nueva
Disposicin transitoria 29 del TRLIS que permite
que, en el primer ejercicio que se inicie a partir del
1 de enero de 2008, se pueda deducir, sin necesidad
de imputacin contable en la cuenta de prdidas y
ganancias, (por medio de un ajuste negativo) la dife-
rencia positiva entre los fondos propios de la parti-
cipada al inicio del ejercicio en el que se adquiri la
participacin y los fondos propios al cierre del primer
ejercicio iniciado a partir del 1 de enero de 2008, con
los lmites y dems condiciones establecidos en el
artculo 12.3 TRLIS, siempre que se cumplan las dos
condiciones siguientes:
1) La parte de la diferencia imputable a periodos
anteriores al iniciado a partir del 1 de enero de
2008 se corresponda con provisiones scalmente
deducibles en dichos periodos.
asociadas, as como los instrumentos nancieros
disponibles para la venta representativos de la par-
ticipacin en el capital de sociedades no cotizadas.
De acuerdo con la redaccin dada al artculo 12.3 del
Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Socie-
dades (TRLIS) por parte de la Ley 4/2008, el trata-
miento ser el siguiente:
lnsrumenos nanc|eros d|son|u|es ara |a vena
representativos de la participacin en el capital de
sociedades no cotizadas: en primer lugar, hay que
tener en cuenta que los instrumentos nancieros
disponibles para la venta se valorarn inicialmen-
te por su valor razonable, y los cambios que se
produzcan posteriormente en dicho valor razona-
ble se imputarn en cuentas de patrimonio neto,
sin que pueda hablarse tcnicamente de registro
de deterioro contable, el cual slo existir (con
imputacin en la cuenta de prdidas y ganancias)
en aquellos casos en los que exista evidencia ob-
jetiva de la falta de recuperabilidad del valor en
libros por descenso prolongado o signicativo en
la valoracin del activo (por ejemplo, cada de un
ao y medio y de un 40% en su cotizacin).
Cuando exista deterioro contable, el mismo ser s-
calmente deducible siempre que no exceda de la di-
ferencia entre el valor de los fondos propios al inicio
y al cierre del ejercicio, debiendo tenerse en cuenta
las aportaciones o devoluciones de aportaciones de
los socios. Para efectuar dicha comparacin de fon-
dos propios, hay que tener en cuenta que:
Los fondos propios utilizados en la comparacin
deben determinarse de acuerdo con la normati-
va mercantil y contable espaola. No esta claro
si dichos fondos propios deben ser los indivi-
duales o, cuando sea el caso, los consolidados,
existiendo opiniones contrapuestas al respecto.
Los fondos propios comparados deben corre-
girse con los gastos del ejercicio que resulten
no deducibles segn el TRLIS.
La aplicacin de este segundo lmite plantea no
pocas dudas no resueltas a la fecha. Con su
introduccin, pareca perseguirse la deduccin
scal indirecta del fondo de comercio nancie-
ro en estructuras multinivel (en las que una so-
ciedad matriz A, participaba en una lial B
que a su vez registraba un fondo de comercio
nanciero en la adquisicin de una lial de se-
gundo nivel C. En estos casos, la amortizacin
del fondo de comercio nanciero en B, aun
no resultando deducible, daba lugar a una dis-
minucin de los fondos propios de B que a su
vez motivaba una depreciacin scalmente de-
ducible en A como provisin de cartera). No
obstante, la literalidad del precepto es mucho
ms amplia, obligando a corregir los fondos
propios en cualquier gasto no deducible.
Obviamente, parece razonable entender que, en
todo caso, una interpretacin simtrica de este
Contabilidad
w
Ln maer|a de deer|oro de| |nmov|||zado, no ez|s-
ten reglas scales especiales, por lo que el dete-
rioro contable tendr plena ecacia scal siempre
que resulte probado.
INMOVILIZADO INTANGIBLE
Ln maer|a de amor|zac|ones, |emos de d|s|n-
guir inmovilizado intangible de vida til denida
respecto de inmovilizado intangible de vida til
indenida y fondo de comercio:
El inmovilizado intangible de vida til denida
se continuar amortizando contablemente, y
dicha amortizacin ser scalmente deducible
en condiciones similares a las existentes antes
de la reforma (adquisicin onerosa a terceros
no vinculados).
El inmovilizado intangible de vida til inde-
nida y el fondo de comercio nanciero no se
amortizarn contablemente, pero podrn ser
depreciados scalmente por dcimas partes
(inmovilizado intangible de vida til indenida)
o por vigsimas partes (en el caso del fondo de
comercio) mediante un ajuste negativo a la
base imponible cuando se cumplan una
serie de requisitos que son los mismos
que estableca la normativa scal pre-
via a la reforma, con un aadido: la
necesidad, en el caso del fondo de
comercio al que se reere el artculo
12.6 del Texto Refundido de la Ley del
Impuesto sobre Sociedades, de dotar una
reserva indisponible.
Ln amuos casos, arece razonau|e conc|u|r uue e|
deterioro contable tendr trascendencia scal.
INVERSIONES INMOBILIARIAS
La nueva categora de inversiones inmobiliarias
se somete al mismo rgimen que el inmovilizado ma-
terial, resultando aplicable a las mismas tanto el me-
canismo de correccin monetaria como la deduccin
por reinversin de benecios extraordinarios.
ACTIVOS NO CORRIENTES MANTENIDOS
PARA LA VENTA
Respecto de los activos no corrientes mantenidos
para la venta, las principales implicaciones a conside-
rar seran las siguientes:
No se amor|zaran conau|e n| sca|mene.
L| deer|oro conau|e endra |ena ecac|a sca|.
A| resu|ado ouen|do en su enaenac|on |e resu|-
tar aplicable el mecanismo de correccin mone-
taria, as como la deduccin por reinversin cuan-
2) Dichas provisiones se eliminen con abono a reser-
vas con ocasin del asiento de primera aplicacin
del NPGC.
Con la introduccin de esta disposicin transi-
toria el legislador pareca perseguir que la reversin
scal de las provisiones dotadas con anterioridad al
NPGC se aproxime a la que se hubiese practicado en
ausencia de dicha reforma, (que habra venido dada
por comparacin entre fondos propios al inicio y al
cierre del ejercicio). No obstante, el matiz de que la
comparacin de los fondos propios deba realizarse
con el lmite y dems condiciones establecidos en
dicho precepto (se reere al 12.3) plantea la duda
acerca de si la comparacin entre los fondos propios
deba corregirse con los gastos scalmente no dedu-
cibles registrados por la lial durante los ejercicios de
tenencia de la misma, lo cual complicara extraordi-
nariamente la aplicacin prctica del precepto.
El tratamiento contable y scal del resto de ins-
trumentos de patrimonio no ofrece excesiva comple-
jidad, y as:
Los |nsrumenos de ar|mon|o ca||cados como
activos nancieros mantenidos para negociar
se valoran contablemente por su valor razonable,
imputndose los cambios en dicho valor razona-
ble en la cuenta de prdidas y ganancias, sin que
pueda hablarse tcnicamente de registro de de-
terioro. Los ingresos o gastos contables por este
concepto tendrn plena ecacia scal.
L| deer|oro conau|e re|srado corresond|en-
te a instrumentos de patrimonio calificados
como activos financieros disponibles para la
venta correspondientes a la participacin en
sociedades cotizadas (y que no sean grupo,
multigrupo o asociadas) ser deducible sin ex-
cepcin. En este caso hay que advertir que la
futura reversin de dicho deterioro, registrada
contablemente contra patrimonio neto, debe-
r tributar, motivando la prctica de un ajuste
positivo, por aplicacin de lo dispuesto en los
artculos 19.6 y 19.9 del TRLIS.
INMOVILIZADO MATERIAL
Las modicaciones ms relevantes en ste rea
(con independencia de la creacin de las categoras
de inversiones y activos no corrientes mantenidos
para la venta) son las siguientes:
Ln maer|a de amor|zac|ones no se |an |nro-
ducido modicaciones signicativas, excepto las
derivadas de considerar el coste de los gastos de
desmantelamiento como mayor valor del inmo-
vilizado (y por lo tanto mayor base de amortiza-
cin), as como del tratamiento como amortiza-
cin (antes era una provisin) de los costes por
grandes reparaciones, que se amortizarn durante
el perodo que medie hasta la gran reparacin.
Contabilidad
w
sos contabilizados de acuerdo con las normas vi-
gentes con el antiguo PGC e integrados en la base
imponible de dichos perodos.
Ln maer|a de revers|on de rov|s|ones correson-
dientes a activos nancieros, habr que conside-
rar la posibilidad de practicar el ajuste negativo
explicado en el prrafo respectivo, recogido en la
Disposicin transitoria 29.
L| sa|do neo os||vo o nea|vo resu|ane de |a
integracin de los ajustes derivados de la Disposi-
cin transitoria vigsimo sexta con, en su caso, el
ajuste negativo regulado en la Disposicin tran-
sitoria vigsimo novena, (del que hablamos en el
apartado relativo a instrumentos de patrimonio)
podr ser imputado, a opcin del sujeto pasivo:
En la base imponible del ejercicio que se inicia a
partir del 1 de enero de 2008 en su totalidad, o
Por partes iguales, en la base imponible de cada
uno de los tres primeros perodos impositivos ini-
ciados a partir del 1 de enero de 2008. No obstante,
en el caso de elegir esta segunda opcin, existirn
supuestos de imputacin anticipada obligatoria:
Cuando alguno de esos abonos a reservas
practicados por la Disposicin transitoria 26
se correspondan con provisiones por depre-
ciacin de la participacin en otras entida-
des y en alguno de esos perodos impositivos
se produjese una correccin de valor de la
participacin scalmente deducible en los
trminos establecidos en el artculo 12.3 que
no se hayan computado para determinar el
referido saldo neto derivados de la aplicacin
del NPGC, se integrar en la base imponible,
como ajuste positivo, un importe equivalen-
te a dicha correccin de valor, hasta com-
pletar el saldo y, en su defecto, el saldo que
reste se distribuir por partes iguales entre
los restantes periodos impositivos.
En el caso de que alguno de los abonos a re-
servas conforme a la Disposicin transitoria
26 se correspondan con diferencias de cam-
bio en moneda extranjera positiva, el saldo de
abono pendiente de integracin se incorpora-
r en el periodo impositivo en que venzan o
se cancelen los bienes o derechos de los que
proceda dicha diferencia de cambio.
Cuando se produzca la baja del balance de
algn elemento, la integracin se efectuar
en el periodo impositivo en que cause baja.
En el caso de extincin de la entidad dentro
del plazo de tres aos sealado, el saldo pen-
diente se integrar en la base imponible del
ltimo periodo impositivo. 9
do previamente el elemento transmitido haya
pertenecido al inmovilizado material, intangible
o inversiones inmobiliarias afectos a actividades
econmicas y haya estado en funcionamiento al
menos un ao dentro de los tres anteriores a la
transmisin.
PROVISIONES
Tal vez las mayores dudas en esta materia se
planteen en relacin con las provisiones para ac-
tuaciones medioambientales, las cuales nicamente
resultarn deducibles cuando se correspondan con
un plan aceptado por la Administracin Tributaria.
Dichos planes han sido regulados por el Real Decreto
1793/2008, de 3 de noviembre, antes citado.
No queda claro si el concepto de actuacin
medioambiental al que se reere la normativa tri-
butaria es coincidente con el concepto contable que
se recoge dentro de la provisin para actuaciones
medioambientales denida en el cuadro de cuentas
del PGC. No obstante, sta parece la interpretacin
ms lgica, si tenemos en cuenta que la modicacin
del artculo 13 del TRLIS precisamente ha aproxima-
do los conceptos contable y scal de las provisiones
de riesgos y gastos.
PRIMERA APLICACIN
Sin duda, junto a la aplicacin de las reglas de
clculo del deterioro de activos nancieros, la mayor
complejidad tcnica a la hora de calcular el Impuesto
sobre Sociedades del ejercicio 2008 proceda del clcu-
lo del impacto scal de la primera aplicacin del PGC,
que se recoge en las Disposiciones Transitorias 26, 28
y 29 del TRLIS, en base a los siguientes principios:
Como uno de ar|da, |os caros , auonos a
partidas de reservas en primera aplicacin que
tengan la consideracin de ingresos o gastos por
tratarse de los incrementos o decrementos de pa-
trimonio neto a que se reere el artculo 36.2 del
Cdigo de Comercio tendrn pleno efecto scal.
No endran eeco sca| |os caros re|ac|onados
con gastos (distintos de provisiones) o con ingre-
Las mayores incertidumbres
derivadas del nuevo encaje entre la
normativa scal y la contable
surgen al calcular la depreciacin
de los instrumentos de patrimonio
C
a
s
o
p
r
a
c
t
i
c
o
Contabilidad
Anlisis econmico
y nanciero de la empresa
a partir del Nuevo PGC.
Ratios econmicos
Anlisis econmico
y nanciero de la empresa
a partir del Nuevo PGC.
Ratios econmicos
ww
AUTORES: Garca Prez de Lema, Domingo y Bernal Garca, Juan Jess
FUENTE: Estrategia Financiera, n 263. Julio-Agosto 2009
LOCALIZADOR: 62/ 2009
RESUMEN: En el presente artculo, como complemento del anterior (Estra-
tegia Financiera, n 261-Mayo 2009; pg. 28), trataremos el anlisis econ-
mico mediante ratios segn el nuevo PGC. Adicionalmente en este trabajo se
estudia en primer lugar el anlisis del crecimiento de la empresa, a partir de
las tasas de variacin de ventas, activo productivo (intangible y material) y
el margen de explotacin. En denitiva se trata de conocer si la empresa se
encuentra en una etapa de expansin, en una situacin estacionaria, o si la
empresa est en recesin o declive. A continuacin se analiza la rentabilidad
desde la perspectiva econmica y nanciera y su interrelacin a travs del
apalancamiento nanciero. Finalmente, se introduce el anlisis de la produc-
tividad de la empresa. A travs de hoja de clculo elaborada al efecto, presen-
tamos un caso prctico con datos reales a la hora de mostrar cmo determinar
dichos ratios de rentabilidad y productividad, as como analizar la evolucin y
posicionamiento de la empresa.
DESCRIPTORES: Contabilidad, Plan General Contable, anlisis econmico,
anlisis de crecimiento, ratios econmicos, rentabilidad, apalancamiento,
productividad.
Ficha Tcnica
as empresas desarrollan su actividad bajo
el cumplimiento de diferentes objetivos,
tales como el crecimiento econmico, ob-
tener la rentabilidad esperada de la inversin y al-
canzar una seguridad o estabilidad de permanencia
en el tiempo. En un sistema de mercado la super-
vivencia de la empresa depende, por un lado, de la
consecucin de un crecimiento estable de los in-
gresos, acompaado de un benecio suciente para
remunerar a todos los agentes que intervienen en el
proceso de generacin de valor aadido, y por otro
lado, del mantenimiento de una adecuada estruc-
tura de endeudamiento que mantenga el equilibrio
nanciero de la empresa.
El anlisis econmico se enfrenta fundamental-
mente con los conceptos de eciencia y productivi-
dad, poniendo de maniesto en qu medida se al-
canzan cada uno de ellos. Rivero Torre (2002), en un
enfoque amplio, de eciencia y productividad, distin-
gue tres reas diferenciadas en el anlisis econmico:
anlisis de la rentabilidad que estudia la composicin
y evolucin de los resultados, el anlisis del control
de costes y el anlisis de la productividad.
Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda
accin econmica en la que se movilizan unos me-
dios materiales, humanos y nancieros con el n de
obtener unos resultados. Aunque el trmino rentabi-
lidad se utiliza de forma muy variada en la literatura
econmica, en general se denomina rentabilidad a la
medida del rendimiento que en un determinado pe-
rodo de tiempo (normalmente el ejercicio) producen
los capitales utilizados en el mismo.
Por tanto, la rentabilidad se congura como una
magnitud relativa que se identica, de forma genrica,
con el cociente entre resultado (real o esperado) e in-
versin, lo que supone establecer la relacin entre re-
sultados y medios con el n de permitir la eleccin entre
alternativas o valorar las opciones que se han seguido,
segn que el anlisis realizado sea ex ante o ex post.
Sin embargo, al hablar de rentabilidad no nos
enfrentamos a un nico concepto perfectamente
delimitado, pues pueden existir tantos indicadores
de rentabilidad (naturalmente con diferente signi-
cado), y de hecho as resulta tanto en la prctica
empresarial como en el tratamiento doctrinal de la
misma, como formas de entender los conceptos de
resultado y recursos invertidos.
En un sentido ms preciso, para expresar la ren-
tabilidad como resultado obtenido por cada unidad
(o cada cien, en caso de porcentaje, que es una forma
ms habitual de expresin) monetaria invertida, se
requiere que las magnitudes que sirven de compa-
racin hayan de ser susceptibles de expresarse en
forma monetaria.
El anlisis econmico lo estructuraremos en tres
partes:
Ana||s|s de| crec|m|eno de |a emresa.
Ana||s|s de |a renau|||dad.
Ana||s|s de |a roduc|v|dad.
RATIOS ECONMICOS DE ACUERDO AL
NUEVO PGC
Anlisis del crecimiento de la empresa
El crecimiento conlleva un incremento del tamao
de la empresa y pone de maniesto su aspecto din-
mico. Adems, se trata de una de las variables consi-
deradas, por la gran mayora de los autores, como uno
de los principales objetivos econmicos de la empresa,
resultado de un proceso de expansin, tanto interna
como externa, que le facilita su supervivencia. Esto es
consecuencia de una serie de connotaciones positivas
en la medida en que permite a la empresa:
a) Aumentar sus benecios y disminuir el riesgo.
b) Mejorar su poder de negociacin con los dems
agentes econmicos con los que interacta.
c) Una mayor diversicacin de productos y mercados.
L
A travs del caso prctico de la empresa Dopitex S.L se analizar el anlisis econmico
teniendo en cuenta las implicaciones que conlleva el nuevo Plan General Contable.
El objetivo es conocer si la empresa se encuentra en un momento expansivo, estacionario
o en recesin. El caso se completa con una hoja Excel
,
Domingo Garca Prez de Lema
,
Juan Jess Bernal Garca
Facultad de CC. de la Empresa. Universidad Politcnica de Cartagena
[
]
Anlisis econmico y financiero de la empresa
a partir del Nuevo PGC. Ratios econmicos
Contabilidad
w
cmo: mayor inversin productiva, polticas de
precio inferiores a los de la competencia, mejora
de la calidad de los productos o servicios, etctera.
En este sentido, pueden existir numerosas com-
binaciones de crecimiento de la empresa que hay
que considerar. Por ejemplo, en un extremo muy
favorable podemos encontrar empresas con un
importante incremento de su facturacin, mante-
niendo su capacidad productiva (inmovilizados), y
consiguiendo mejorar su resultado de explotacin
(mayor eficiencia). En otro extremo, muy desfavo-
rable podemos encontrar empresas con una impor-
tante cada de sus ventas pese a haber realizado
importantes inversiones y que adems se reduce
su resultado de explotacin (menor eficiencia). En
el Cuadro 2 se exponen diferentes posiciones de
crecimiento.
Rentabilidad econmica
La rentabilidad econmica mide la relacin entre
el resultado antes de impuestos e intereses (BAII) y el
activo total de la explotacin, es decir, la rentabilidad
que se obtiene de las inversiones del ciclo de explo-
tacin sin considerar como se congura la estructura
nanciera de la empresa. Es un buen indicador de la
eciencia de la empresa.
Rdo. de explotacin
ajustado
Rentab. econmica =
___________________________
x 100%
Activo no corriente (1) +
+ Activo corriente (2)
Resultado de explotacin ajustado: excluyen-
do resultados de carcter no peridico, no recurrente
o excepcional: A.1) Resultado de explotacin (9.
Imputacin de subvenciones + 10. Excesos de provi-
siones + 11. Deterioro y resultado de enajenaciones
del inmovilizado + 12. 678 y 778 Gastos e ingresos
excepcionales)
Activo no corriente de la explotacin (1): In-
movilizado Intangible + Inmovilizado Material
Activo corriente de la explotacin (2): Exis-
tencias + Deudores comerciales y otras cuentas a
cobrar + Periodicaciones + Efectivo y otros activos
lquidos equivalentes
Para calcular la rentabilidad econmica opta-
mos por no incluir aquellos resultados de carcter
no peridico, no recurrente o excepcional; en de-
nitiva, que no forman parte del ciclo normal de la
explotacin de la empresa. Debemos recordar que el
PGC opta por la supresin del margen extraordinario,
habindose tomado en consideracin la prohibicin
contenida en las normas internacionales adoptadas
de calicar como extraordinarias partidas de ingre-
sos o gastos.
Una de las ventajas del tamao de las empresas
se asocia a la reduccin de costes provocada por la
explotacin de economas de escala en las activida-
des que llevan aparejadas elevados costes jos. Pero
el tamao no slo proporciona ventajas en costes,
sino tambin en diferenciacin. Efectivamente, las
economas de escala en I+D son cada vez ms im-
portantes para la innovacin y el lanzamiento de
nuevos productos que ayuden a las empresas a su
diferenciacin y satisfagan mejor las necesidades de
los clientes. Aunque, junto a estas ventajas relaciona-
das con los costes y la diferenciacin, el tamao, en
ocasiones, tambin ofrece algunos inconvenientes.
As ocurre cuando las economas de escala no son
tan elevadas como se espera, mientras que la mayor
dimensin de la empresa produce problemas deriva-
dos de su complejidad estructural y de la reduccin
de su exibilidad.
Las variables que utilizaremos para analizar el
crecimiento econmico de la empresa son las tasas
de variacin de: ventas, total de activo, inmovilizado,
gastos de personal y el valor aadido. En denitiva se
trata de conocer si la empresa se encuentra en una
etapa de expansin, en una situacin estacionaria,
o si la empresa est en recesin o declive (Cuadro 1).
La variable fundamental para medir el crecimien-
to es la facturacin o nivel de ventas de la empresa
(ingresos de la explotacin). Esta variable expresa
la cuota de mercado que alcanza la empresa, y se
convierte en uno de sus principales objetivos. A la
hora de analizar la evolucin de las ventas de la em-
presa (Importe neto de la cifra de negocios + Otros
ingresos de la explotacin) debemos considerar otros
factores que se relacionan directamente, como son
las inversiones productivas (Inmovilizado intangible
+ Inmovilizado material) y el margen o resultado de
explotacin ajustado. Concepto que se explica ms
adelante.
El crecimiento de las ventas de la empresa
puede venir motivado por numerosos factores,
Cuadro 1. Ciclo de vida de la empresa
Contabilidad
w
efecto que provoca la utilizacin del endeudamien-
to sobre la rentabilidad nanciera de la empresa. En
principio, las ventajas de la utilizacin de deuda en
vez de capital propio son (Rivero Torre, 2002):
L| cose de |a deuda es o o denro de marenes
controlables. Si los rendimientos de la empresa
Aunque esta opcin tomada por el PGC puede ser
vlida de cara a la presentacin de las operaciones
continuadas en la cuenta de prdidas y ganancias,
no permitira desde una perspectiva de temporalidad
enjuiciar adecuadamente los niveles de eciencia de
la empresa.
Para explicar mejor su evolucin vamos a efectuar
una descomposicin en los dos factores de que de-
pende: el margen de explotacin sobre las ventas y la
rotacin de las ventas sobre el activo. El margen ex-
presa el nivel de eciencia del sistema productivo de la
empresa y la rotacin explica la capacidad de las inver-
siones para generar ingresos de la explotacin, siendo
un buen indicador de la eciencia de la dimensin del
patrimonio de la empresa (Cuadro 3). Siendo:
Rentabilidad econmica = Margen x Rotacin
Posicionamiento de la empresa
Para conocer el posicionamiento de la empresa
en los dos factores puede utilizarse una representa-
cin grca (Grco 1), donde:
A: empresas con alta rentabilidad, originada tanto
va margen como va rotacin.
B: empresas con elevado margen y baja rotacin.
C: empresas con baja rentabilidad, debido tanto al
margen como a la rotacin.
D: empresas con elevada rotacin y bajo margen.
Rentabilidad nanciera
Rdo. del ejercicio
Rentabilidad nanciera =
______________________
Fondos propios
La rentabilidad nanciera es el porcentaje de ren-
dimiento obtenido en la empresa sobre los recursos
propios. Esto nos permite, en trminos nancieros,
juzgar las rentas que alcanzan los propietarios en
funcin al riesgo asumido.
Apalancamiento nanciero
Rentabilidad
nanciera
Apalancamiento nanciero =
__________________
x 100%
Rentabilidad
econmica
Existen distintas aproximaciones al apalanca-
miento nanciero. Lo que trataremos de medir a
travs de este concepto de una forma sencilla es el
Constante Favorable
Incremento Constantes o disminuyen
Aumento Muy Favorable
Posicin ms favorable
Disminucin Desfavorable
Constante Favorable
Incremento Aumento Aumento Muy Favorable
Constante Favorable
Constantes Constantes o disminuyen Aumento Favorable
Constante Desfavorable
Constantes Aumento Aumento Favorable
Disminucin Muy Desfavorable
Disminucin Constantes o disminuyen Aumento Menos Desfavorable
Disminucin Muy Desfavorable
Disminucin Aumento
Aumento Menos Desfavorable
Disminucin Muy desfavorable
Posicin ms desfavorable
Ventas Inversiones Margen Evolucin
Cuadro 2. Evolucin del crecimiento de la empresa
Resultado de explotacin ajustado Importe neto de la cifra de negocios +
otros ingresos de la explotacin +
Importe neto de la cifra de negocios + trabajos realizados por la empresa
otros ingresos de la explotacin +
trabajos realizados por la empresa Total Activo explotacin
MARGEN ROTACIN
Cuadro 3. Margen y Rotacin
Grco 1. Posicionamiento de la empresa
Contabilidad
w
A partir de la informacin contable, el dato del
valor aadido:
Importe neto de la cifra de negocios
+ Otros ingresos de la explotacin
Variacin de existencias de productos
terminados y en curso
= Valor de la produccin
Aprovisionamiento
Otros gastos de explotacin
= Valor aadido al coste de los factores
Analizaremos aqu los siguientes ratios relacio-
nados con la productividad:
Valor aadido
Product. por empleado =
__________________________
N. medio empleados
Valor aadido
Product. s/importe neto CN =
___________________
x 100%
Importe neto de
la cifra de negocios
Valor
aadido
Product. por gastos de personal =
_______________
Gastos de
personal
CASO PRCTICO
De forma anloga al artculo anterior, presenta-
mos un caso prctico con datos reales tomados de la
empresa DOPITEX, S.L., informacin que ser tratada
con la misma herramienta elaborada al efecto con la
hoja de clculo Excel.
Toma de datos
Los datos necesarios para nuestro anlisis se
encuentran incluidos en el balance, eso s, adaptado
al nuevo Plan General Contable (guras 1 y 2), a la
cuenta de prdidas y ganancias renovada (gura 3).
Obsrvese uso del cdigo de colores empleado, que
evitan los errores de signos a la hora de la intro-
duccin de datos. La informacin va referida a tres
aos consecutivos, concretamente al ltimo trienio
2006-2008.
Anlisis del crecimiento de la empresa
A partir de la formulacin anteriormente plan-
teada, se determinan las cantidades anuales de las
tres variables de ventas, inversiones y margen (Figura
son superiores al coste nanciero medio de los
recursos ajenos, el exceso de rendimiento se acu-
mula en benecio de la empresa.
Los asos nanc|eros der|vados de |a deuda son
scalmente deducibles, lo que no ocurre con los
dividendos que remuneran al capital propio, que
no son considerados un gasto sino una aplicacin
de benecios.
Sin embargo, un exceso de endeudamiento
provoca un incremento de riesgo nanciero y una
carga nanciera que limita la competitividad de la
empresa. El estudio del apalancamiento nanciero
pone de maniesto si el nivel de endeudamiento
de la empresa perjudica o favorece la rentabilidad
nanciera. De tal forma que el apalancamiento -
nanciero es positivo o favorable, neutro o negativo
para la empresa, segn que el cociente sea mayor,
igual o menor que uno.
Anlisis de la productividad
Existen diversas formas para medir la productivi-
dad. En nuestro caso, al partir de los datos suministra-
dos por la informacin contable, la productividad es
denida como el cociente entre el valor aadido y el
nmero de empleado. Este ratio nos indicar el valor
aadido que genera cada trabajador. Otra alternativa
sera dividir el valor aadido por los gastos de perso-
nal, en cuyo caso nos indicar el valor aadido que
genera cada euro de los costes de personal. No obs-
tante, debemos sealar que la medida ms precisa de
la productividad es el valor aadido entre el nmero
de horas trabajadas. Pero este dato como es conocido
no se reeja en las cuentas anuales de la empresa.
El valor aadido se considera el aumento de ri-
queza generada por la actividad de una empresa en el
perodo considerado (la cual se mide por la diferencia
entre el valor de la produccin de bienes y servicios
y el valor de compra de las adquisiciones exteriores,
siendo posteriormente distribuida a los empleados,
prestamistas, accionistas, al Estado y a la autonan-
ciacin de la entidad).
Hay que medir el efecto que
provoca el apalancamiento
nanciero en la utilizacin del
endeudamiento sobre la
rentabilidad nanciera de la
empresa
Contabilidad
w
posibilidades de la hoja de clculo, hemos progra-
mado que nos presente en rojo los valores nega-
tivos, al tiempo que nos indique mediante flechas,
si en los dos ltimos aos el valor de ratio cre-
ce (flecha azul hacia arriba o decrece (flecha roja
hacia abajo), en relacin al ejercicio anterior; de
forma que veamos rpidamente la variacin de los
mismos (Figura 5). Unos grficos evolutivos, siem-
pre ayudan a visualizar ms rpidamente dichas
variaciones. (Grfico 2)
Nota: A ttulo de comprobacin, podemos ob-
servar cmo al multiplicar el valor del ratio del mar-
gen por el de rotacin, obtenemos la rentabilidad
econmica; por ejemplo en 2006 tendremos: 1,94 x
x 3,4 = 6,7.
4-tabla 1); para a continuacin calcular las varia-
ciones interanuales que ello supone, as vemos que
para el periodo 2006-2007, se produjo un decremen-
to del 18,66% en las ventas, aunque un crecimiento
en las inversiones del 63,35%, de forma, que la hoja
de clculo programada al efecto, tras comparar esta
situacin con todas las posibles (Cuadro 2), emite un
informe de Menos Desfavorable, que coincide con
el del bienio siguiente, donde nos encontramos con
una Disminucin de las ventas y de las inversiones,
y un Aumento del margen. (Figura-tabla 2).
Clculo de los ratios de rentabilidad
Seguidamente, se evalan los ratios relaciona-
dos con la rentabilidad. Utilizando de nuevo, las
Grco 2. Variaciones
Figura 1. Balance
ACTIVO 2006 2007 2008
A) ACTIVO NO CORRIENTE 341.736 536.284 463.388
I. Inmovilizado intangible 64.923 55.599 42.423
II. Inmovilizado material 240.222 442.860 404.420
III. Inversiones inmobiliarias 35.945 35.692 15.591
IV. Inversiones en empresas grupo y asociadas a largo plazo 646 2.133 954
V. Inversiones nancieras a largo plazo
VI. Activos por impuesto diferido
B) ACTIVO CORRIENTE 345.327 324.807 345.296
I. Activos no corrientes mantenidos para la venta 3.500
II. Existencias 242.452 197.649 167.486
III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 92.222 100.528 159.428
IV. Inversiones en empresas grupo y asociadas a corto plazo
V. Inversiones nancieras a corto plazo 5.334 5.334
VI. Periodicaciones 858 430
VII. Efectivo y otros activos lquidos equivalentes 961 26.200 13.048
TOTAL ACTIVO (A+B) 687.063 861.091 808.684
NOTA: Cdigo de colores: Valor +
Valor -
Valor + o -
Contabilidad
w
Calculo de ratios de productividad
A la hora del clculo de los ratios de productivi-
dad, es preciso introducir una informacin adicional
si se desea calcular ndices por trabajador, consisten-
te en el nmero medio de empleados por ejercicio;
en este caso 10, 11 y 10 empleados en 2006, 2007 y
2008, respectivamente (Figura 7).
Posicionamiento de la empresa
Si representamos en un grco tipo XY, los puntos
relativos a la pareja de datos Margen-Rotacin, pode-
mos presentar grcamente la posicin de la empresa
para cada uno de los aos analizados; mostrndose
claramente, en este caso, la mejora experimentada en
ltimo ejercicio, respecto del primero (Figura 6).
Figura 2. Patrimonio neto y pasivo
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2006 2007 2008
A) PATRIMONIO NETO 81.005 317.206 355.985
A-1) Fondos propios 78.579 315.213 355.985
I. Capital
1. Capital escriturado 175.000 400.000 400.000
2.(Capital no exigido)
II. Prima de emisin
III. Reservas
IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios anteriores -96.421 -84.787
VI. Otras aportaciones de socios
VII. Resultado del ejercicio -96.421 11.634 40.772
VIII.(Dividendo a cuenta)
IX. Otros instrumentos de patrimonio
A-2) Ajustes por cambio de valor
I. Instrumentos nancieros disponibles para la venta
II. Operaciones de cobertura
III. Otros
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos 2.426 1.993
B) PASIVO NO CORRIENTE 228.416 182.549 163.392
I. Provisiones a largo plazo
II. Deudas a largo plazo
1.-Deudas con entidades de crdito 220.000 180.000 160.000
2.- Acreedores por arrendamiento nanciero 8.416 2.549 3.392
3.-Otras deudas a largo plazo
III. Deudas con empresas grupo y asociadas a largo plazo
IV. Pasivos por impuesto diferido
V. Periodicaciones a largo plazo
C) PASIVO CORRIENTE 377.642 361.336 289.307
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para venta 1.000
II. Provisiones a corto plazo
III. Deudas a largo plazo
1.-Deudas con entidades de crdito 7.642 1.336 9.307
2.-Acreedores por arrendamiento nanciero 69.000 60.000 80.000
3.-Otras deudas a corto plazo
IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
1. Proveedores
2.Otros acreedores 300.000 300.000 200.000
V. Periodicaciones a corto plazo
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C) 687.063 861.091 808.684
Contabilidad
w
forma favorable el margen de explotacin bru-
to o ajustado consigui remontar en 2008 un
264% el margen del ao anterior. En el periodo
analizado DOPITEX, S.L. pas de tener prdidas
de explotacin a una posicin de beneficios en
2008.
Datos que aadidos al clculo del valor aadido,
nos permiten conocer los ratios que nos proporcio-
nan informacin sobre lo productiva que es la em-
presa, de forma analtica (Figura 7) y grcamente
(Grco 3).
Comentarios sobre los la informacin
econmica obtenida
Veamos la interpretacin de dichos ratios, en tr-
minos que sea til para la empresa analizada:
Anlisis del crecimiento: La cifra de ventas
de DOPITEX, S.L. disminuye en el periodo ana-
lizado. Lo que pone de manifiesto que se en-
cuentra en una situacin de recesin modera-
da. En 2007, las ventas decrecieron un 18,6% y
en 2008 se redujeron un 6,5%. Esta cada de la
facturacin coincide con una importante inver-
sin productiva. En concreto, en 2007, el activo
productivo (inmovilizado intangible y material)
se increment un 63,3%. Por lo que DOPITEX,
S.L. no consigui optimizar esta inversin gene-
rando una mayor facturacin. Sin embargo, de
Figura 3. Cuenta de prdidas y ganacias
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS 2006 2007 2008
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe neto de la cifra de negocios 1.214.917 970.238 907.750
2. Variacin de existencias de productos terminados y en curso de fabricacin
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
4. Aprovisionamientos -802.065 -730.770 -629.546
5. Otros ingresos de explotacin 31.266 43.350 39.224
6. Gastos de personal -262.294 -121.862 -128.856
7. Otros gastos de explotacin -186.523 -106.562 -89.660
8. Amortizacin del inmovilizados -38.069 -35.865 -31.335
9. Imputacin de subvenciones de inmovilizado no nanciero y otras 54.878 3.683
10. Excesos de provisiones
11. Deterioro resultado por enajenacin de inmovilizado -25.018 -1.229
A.1) RESULTADO DE EMPLOTACIN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11) -42.768 48.389 70.031
12. Ingresos nancieros 30 25 21
13. Gastos nancieros -53.683 -30.580 -7.380
14. Variacin de valor razonable en instrumentos nancieros
15. Diferencias de cambio
16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos nancieros
A.2) RESULTADO FINANCIERO (12+13+14+15+16) -53.653 -30.555 -7.359
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1+A.2) -96.421 17.834 62.672
17. Impuestos sobre benecios -6.200 -21.900
A.4) RDO DEL EJERCICIO PROCED. DE OPERAC. CONTINUADAS (A.3+17) -96.421 11.634 40.772
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
18. Rdo. del ejercicio proced. de operaciones interrumpidas neto de impuestos
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (F68 IMPUESTOS (A.4+18) -96.421 11.634 40.772
Figura 4. Crecimiento empresa ()
2006 2007 2008
Ventas 1.246.183,00 1.013.588,00 946.974,00
Inversiones 305.145,00 498.459,00 446.843,00
Margen - 42.768,00 18.529,00 67.577,00
Evolucin Evolucin Evolucin Evolucin
Var. 06-07 Var. 07-08 Var. 06-07 Var. 07-08
Ventas 18,66% 6,57% Disminucin Disminucin
Inversiones 63,35% -10,36% Incremento Disminuyen
Margen 264,71% Aumento Aumento
Menos Menos
desfavorable desfavorable
Contabilidad
w
cremento del margen de explotacin (mayor e-
ciencia en el desarrollo del ciclo de explotacin
de la empresa) que se situ en el 7,4% en 2008.
Este hecho consigui compensar la inadecuada
variacin que sufri la rotacin ventas/activo. En
2006, por cada euro invertido en activos la em-
presa consegua generar ventas por 1,93 euros,
reducindose esta cifra hasta 1,20 en 2008. Esto
viene a sealar una posible sobredimensin de
sus activos.
Rentabilidad nanciera: La rentabilidad nancie-
ra de DOPITEX, S.L. cambi radicalmente. De una
renta negativa en 2006, los propietarios en 2008
por cada 100 euros de fondos propios que man-
tuvieron en la empresa consiguieron un aceptable
rendimiento de 11,5 euros.
Apalancamiento nanciero: Una forma sencilla
de determinar si la estructura del endeudamiento
perjudica la rentabilidad de la empresa se realiza
calculando el apalancamiento nanciero, como
cociente entre la rentabilidad nanciera y la ren-
tabilidad econmica. Si la rentabilidad nanciera
resulta mayor que la econmica (valores superio-
res a 1) podemos concluir que el endeudamiento
de la empresa no perjudica la rentabilidad nal
de los accionistas. En este caso, apreciamos como
-para los aos 2007 y 2008- el endeudamiento
de DOPITEX, S.L. no provoca problemas sobre la
rentabilidad. Para 2006, ao en que la empresa
obtiene una rentabilidad econmica y nanciera
negativas no se puede calcular el apalancamiento
nanciero, dado que al existir signos negativos en
el numerador y denominador de la ratio el valor
saldr positivo, lo cual no signica que el apalan-
camiento sea favorable para la empresa.
Rentabilidad econmica: margen por rota-
cin: DOPITEX, S.L. consigui remontar muy
satisfactoriamente la mala situacin de 2006,
pasando de una rentabilidad econmica negati-
va del 6,6% a una rentabilidad positiva del 8,6%
en 2008. Si analizamos ms detenidamente los
factores explicativos de la rentabilidad econmi-
ca, apreciamos que esta mejora obedece al in-
Figura 5. Ratios econmicos
RENTABILIDAD 2006 2007 2008 2007 2008
Rentabilidad econmica 6,7% 2,3% 8,6%
Rotacin del activo 1,94 1,23 1,20
Margen 3,4% 1,8% 7,1%
Rentabilidad Financiera 122,7% 3,7% 11,5%
Apalancamiento Financiero 1,64 1,33
Figura 6. Posicionamiento
Grco 3. Productividad
Contabilidad
al situarse en un valor de 1,33, mayor que la unidad,
hace que la hoja de clculo programada emita un
informe de Bien, en contraposicin a que se situ
por debajo de la unidad, en cuyo caso, el diagnostico
sera de Mal (Figura 8).
BIBLIOGRAFA
AVA! 0r|o|, 'Ana||s|s de esados nanc|eros' 8
Ed). 2008. Ediciones Gestin 2000.
CANA0AS S., Ane|, vLLAR V., Lu|s A., CARClA L.,
Ricardo. 2009. Anlisis de los estados contables
en el nuevo PGC 2008. Editorial ESIC.
CARClA L., R|cardo. 'Ana||s|s de |os esados cona-
bles en el nuevo PGC 2008. 2009. Editorial ESIC.
RlvLR0 !0RRL, Pedro. 'Ana||s|s de ba|ances , Ls-
tados Complementarios. Pirmide, 2002. 9
Anlisis de la productividad: El valor aadido
de DOPITEX, S.L. disminuye como consecuencia
de la cada de la facturacin. As, podemos apre-
ciar como en 2006 se gener un valor aadido
de 257.595,00 euros, disminuyendo a 227.768,00
euros en 2008. Este hecho provoc que la pro-
ductividad por empleado tambin se redujera.
En 2006 DOPITEX, S.L. obtuvo un valor aadido
por empleado de 25.759,50 euros, pasando a
22.776,80 euros en 2008.
Sin embargo, cuando analizamos el porcenta-
je que representa el valor aadido sobre el Importe
neto de la cifra de negocios, y el valor aadido por
gastos de personal, se puede observar una tendencia
creciente. En 2006 el valor aadido representaba el
21,2% de la cifra de negocios, aumentando al 25,1%
en 2008. Y en 2006 por cada euro invertido en perso-
nal se gener 0,98 euros de valor aadido, incremen-
tndose favorablemente a 1,77 en 2008.
Diagnstico econmico
Para facilitar al lector sus primeros pasos por
el diagnstico econmico ofrecemos para los ratios
que conguran el modelo valores de referencia que
pueden ser considerados como valores normales. En
el caso del anlisis econmico resulta ms complejo
ofrecer valores de referencia dada la fuerte depen-
dencia del sector de actividad que desarrolle la em-
presa. Por este motivo, tan slo ofrecemos referen-
cias para la rentabilidad econmica y nanciera. As,
podemos comprobar que en el ltimo ejercicio ambas
rentabilidades nos producen un diagnstico de Nor-
mal, aunque la nanciera este ms prxima al tope
superior de 12, aunque el apalancamiento nanciero,
Figura 8. Diagnstico econmico
2008 2008
RENTABILIDAD Tope inferior Tope superior Diagnstico
Rentabilidad Econmica 8,6% 8,0% 12,0% Normal
Rentabilidad Financiera 11,5% 8,0% 12,0% Normal
Apalancamiento nanciero 1,33 1,00 Bien
Figura 7. Ratios de productividad
PRODUCTIVIDAD 2006 2007 2008 2007 2008
N. medio empleados 10 11 10
Valor Aadido 257.595,00 176.256,00 227.768,00
VA. por empleado 25,759,50 16.023,27 22.776,80
VA. s/Importe neto CN 21,2% 18,2% 25,1%
VA. por gastos de personal 0,98 1,45 1,77
reforma contable
El lector encontrar en este artculo un anlisis detallado de la informacin
que recoge este nuevo documento contable, as como su interpretacin.
Todo ello, con ejemplos prcticos que facilitan su comprensin
El lector encontrar en este artculo un anlisis detallado de la informacin
que recoge este nuevo documento contable, as como su interpretacin.
Todo ello, con ejemplos prcticos que facilitan su comprensin
El Estado de ingresos y
gastos reconocidos
Una visin prctica
El Estado de ingresos y
gastos reconocidos
Una visin prctica
Nria Arimany Serrat
Departamento de Empresa
Universidad de Vic - Barcelona
E
l Plan General de Contabilidad (PGC07)
integra dos tipos de ingresos y gastos.
Por una parte, los que configuran la
cuenta de prdidas y ganancias (grupos
6 y 7). Por otra, los que no forman parte
del resultado del ejercicio, que se imputan
directamente a patrimonio neto (grupos 8 y
9), para quedar reflejados en el Estado de
ingresos y gastos reconocidos (EIGR), primer
documento integrante del Estado de cambios
en el patrimonio neto (ECPN).
Las cuentas de los grupos 6 y 7 se regu-
larizan a final de ejercicio en la cuenta (129)
Resultado del ejercicio. En cambio las cuen-
tas de los grupos 8 y 9 se regularizan a final
de ejercicio en el subgrupo 13 Subvenciones,
donaciones y ajustes por cambios de valor,
con la excepcin de las prdidas y ganancias
actuariales que lo hace en la cuenta (115) Re-
servas por prdidas y ganancias actuariales y
otros ajustes.
El ECPN nos da informacin sobre la si-
tuacin financiera de la empresa, detallando
los cambios producidos a nivel patrimonial.
Tambin nos informa del resultado empresa-
rial, que ya no es el saldo de la cuenta de pr-
didas y ganancias, sino el total de ingresos y
gastos reconocidos o resultado total que figu-
ra en el EIGR, documento objeto de estudio.
El Estado de ingresos y gastos recono-
cidos recoge:
1. El resultado del ejercicio de la cuenta de
prdidas y ganancias.
2. Los ingresos y gastos que se imputan di-
rectamente a patrimonio neto.
3. Las transferencias realizadas a la cuenta
de prdidas y ganancias
(12)
.
As pues, el EIGR recoge todos los ingre-
sos y gastos que se imputan o se imputarn
al resultado del ejercicio.
Los ingresos y gastos imputables directa-
mente a prdidas y ganancias quedan refleja-
dos en las cuentas de los grupos 6 y 7; los no
imputables directamente a prdidas y ganan-
cias los reflejan las cuentas de los grupos 8
y 9, que generan una tributacin diferida y se
(12) Los ingresos y gastos imputados directamente a patri-
monio neto y los importes de ingresos y gastos transferidos
a la cuenta de prdidas y ganancias se registran por su im-
porte bruto, mostrndose en una partida separada su co-
rrespondiente efecto impositivo.
FICHA RESUMEN
Autores: Nria Arimany Serrat
Ttulo: El Estado de ingresos y gastos reconocidos, una visin prctica
Fuente: Partida Doble, nm. 209, pginas 12 a 23, abril 2009
Localizacin: PD 09.04.01
Resumen:
Las cuentas anuales del nuevo Plan General de Contabilidad incluyen un nuevo estado
contable, que deben presentar todas las empresas, denominado Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto (ECPN). Este documento contable est integrado por dos partes: Estado de
Ingresos y Gastos Reconocidos (EIGR) y Estado Total de Cambios en el Patrimonio Neto (ETCPN).
En este artculo se centra la atencin en el primer subestado, el Estado de Ingresos y Gastos
Reconocidos, con especial atencin al funcionamiento de las cuentas del grupo 8 y 9 (gastos e
ingresos que se imputan directamente a patrimonio neto) integrantes del EIGR. Por otra parte,
se desgrana el nuevo concepto de resultado global, como suma del resultado repartible y no
repartible, para comprender la esencia del primer documento integrante del ECPN. .
Descriptores ICALI: Reforma contable. PGC07. Estado de cambios en el patrimonio neto.
Estado de ingresos y gastos reconocidos.
reforma contable n 209 abril 2009
reflejan en el EIGR. Por ltimo, los ingresos
y gastos transferidos a prdidas y ganancias
tambin se detallan en el EIGR.
El segundo documento integrante del
ECPN: Estado total de cambios en el pa-
trimonio neto (ETCPN), informa de todos los
cambios habidos en el patrimonio neto deri-
vados de:
1. El saldo total de EIGR.
2. Las variaciones originadas en el patrimo-
nio neto por operaciones con los socios.
3. Las restantes variaciones que se produz-
can en el patrimonio neto (la distribucin
del resultado).
4. Los ajustes al patrimonio neto debidos a
cambios en criterios contables y correccio-
nes de errores.
Hay que destacar que el Plan General de
Contabilidad de Pymes (PGC PYMES), de
carcter voluntario, elimina el estado de in-
gresos y gastos reconocidos, dada la prctica
ausencia de operaciones que conllevan la im-
putacin de ingresos y gastos directamente al
patrimonio neto. Por ello, el estado de cambios
en el patrimonio neto de pymes est formado
nicamente por un documento, que contem-
pla todos los cambios en el patrimonio neto,
realizados con los socios, con terceros o como
una mera reclasificacin de las partidas, junto
con el movimiento de las subvenciones, do-
naciones y legados recibidos que refleja tanto
la obtencin, como el traspaso a la cuenta de
prdidas y ganancias y el efecto impositivo.
As, el PGC PYMES elimina los grupos 8 y 9,
que reflejan los gastos e ingresos registrados
directamente en el patrimonio neto.
El propsito de este trabajo consiste en
detallar la informacin que se recoge en el
Estado de ingresos y gastos reconocidos del
PGC07 (Real Decreto 1514/2007) y su inter-
pretacin.
INFORMACIN EN EL EIGR
El resultado global queda reflejado en el
Estado de ingresos y gastos reconocidos y con-
tiene: el resultado final de la cuenta de prdidas
y ganancias, los ingresos y gastos imputados
directamente a patrimonio neto y las transfe-
rencias a la cuenta de prdidas y ganancias. El
primer epgrafe del EIGR recoge el resultado
repartible reflejado en la cuenta (129) Resulta-
do del ejercicio. El segundo y tercer epgrafe del
EIGR sern tratados con ms detalle, ya que
recogen diferentes cuentas de los grupos 8 y 9
que configuran el resultado no repartible.
En concreto, en el segundo epgrafe refe-
rido a los ingresos y gastos imputados di-
rectamente a patrimonio neto se distinguen
los siguientes ingresos y gastos brutos:
1. Los procedentes de la valoracin de los
instrumentos financieros (distinguiendo los
activos financieros disponibles para la
venta de otros activos financieros).
2. Los procedentes de coberturas de flujos
de efectivo.
3. Los procedentes de subvenciones, dona-
ciones y legados recibidos.
4. Los procedentes de ganancias y prdidas
actuariales y otros ajustes.
Debe mostrarse en una partida separada
su correspondiente efecto impositivo:
5. Efecto impositivo.
En cuanto al tercer epgrafe referido a las
transferencias a la cuenta de prdidas y ga-
nancias se distinguen los tres primeros ingre-
sos y gastos brutos, al igual que en el segundo
epgrafe, mostrndose en una partida separa-
da el correspondiente efecto impositivo:
6. Por valoracin de instrumentos financieros.
7. Por coberturas de flujos de efectivo.
8. Subvenciones, donaciones y legados.
9. Efecto impositivo.
El EIGR recoge todos los ingresos y
gastos que se imputan o imputarn
al resultado del ejercicio

El estado de ingresos y gastos reconocidos
Una visin prctica
El esquema del Estado de ingresos y gas-
tos reconocidos segn el PGC07 es el que
detalla la tabla 1.
El nuevo PGC07 permite crear dentro de
las agrupaciones del segundo y tercer ep-
grafe un apartado especfico para los Acti-
vos no corrientes y pasivos vinculados, man-
tenidos para la venta, y tambin con carc-
ter excepcional un apartado especfico para
las Diferencias de conversin cuando la
moneda funcional de la empresa es distinta
del euro.
INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS
DIRECTAMENTE A PATRIMONIO
NETO
Los ingresos y gastos que se imputan di-
rectamente a patrimonio neto son los deriva-
dos de la valoracin de instrumentos finan-
cieros, de coberturas de flujos de efectivo, de
subvenciones, donaciones y legados recibi-
dos, as como prdidas y ganancias actuaria-
les y ajustes en los activos por retribuciones a
largo plazo de prestacin definida, detallando
tambin su efecto impositivo.
Valoracin de instrumentos
financieros
En la valoracin de instrumentos financieros,
en primer lugar se deben tratar los activos finan-
cieros disponibles para la venta (AFDV). Inicial-
mente se valoran a valor razonable (incluyendo
los derechos preferentes de suscripcin y simila-
res) y a final de ejercicio, cuando haya cambios
en el valor razonable, se registraran directamen-
te en el patrimonio neto, hasta el momento en
que causen baja en el balance, se reclasifiquen
a otra categora de instrumentos financieros o
se deterioren, que las variaciones se transferirn
a la cuenta de prdidas y ganancias.
Las cuentas a considerar son:
(800) Prdidas en activos financieras dis-
ponibles para la venta
(900) Beneficios en activos financieros dis-
ponibles para la venta
(133) Ajustes por valoracin en activos fi-
nancieros disponibles para la venta
En este caso, las variaciones de valor ra-
zonable de activos financieros disponibles
TABLA 1
ESQ UEMA DEL EIGR ( PGC0 7 )
Cuentas Notas memoria X X-1
A/ Resultado de la cuenta de PyG
I. Por valoracin de instrumentos financieros
(800), (89), 900,991,992 1. Activos financieros disponibles para la venta
2. Otros ingresos/gastos
(810),910 II Por coberturas de flujos de efectivo
94 III Subvenciones, donaciones y legados recibidos
(85),95 IV Por ganancias y prdidas actuariales y otros ajustes
(8300)*, 8301*, (833),
834, 835, 838
V Efecto impositivo
B/ Total ingresos y gastos imputados directamente
en el patrimonio neto
VI Por valoracin de instrumentos financieros
(802),902,993,994 1. Activos financieros disponibles para la venta
2. Otros ingresos y gastos
(812),912 VII Por coberturas de flujos de efectivo
(84) VIII Subvenciones donaciones y legados recibidos
8301*,(836),(837) IX Efecto impositivo
C/ Total transferencias a la cuenta de PyG
TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS
* Su signo puede ser positivo o negativo.
para la venta no reflejadas directamente en
la cuenta de prdidas y ganancias no tendrn
efectos fiscales hasta el momento en el que
se imputen a la cuenta de prdidas y ganan-
cias. En consecuencia, surge una diferencia
temporaria derivada de la diferente valoracin
contable y fiscal de un activo, que puede ser
imponible o deducible.
Las cuentas que aparecern para incre-
mentos en el valor razonable de los activos
financieros disponibles para la venta son:
(8301) Impuesto diferido
(479) Pasivos por diferencias tempora-
rias imponibles
Las cuentas que aparecern por decre-
mentos en el valor razonable de los activos
financieros disponibles para la venta son:
(4740) Activos por diferencias temporarias
deducibles
Coberturas de flujos de
efectivo
Las cobert uras cont abl es
son las operaciones mediante
las que uno o varios instrumen-
tos de cobertura son desi gna-
dos para cubrir la exposicin a
un riesgo identificado, que puede
tener impacto en la cuenta de prdi-
das y ganancias por las variaciones
en el valor razonable o en los flujos
de efectivo de una o varias partidas
cubiertas. Se pueden calificar como ins-
trumentos de cobertura los derivados,
entre otros activos financieros y pasivos
financieros. Algunos de los instrumentos
derivados que se pueden utilizar como co-
berturas son: los futuros, las opciones, los
swaps.
Para el registro y valoracin de las opera-
ciones de cobertura se clasificarn segn el
riesgo que cubran en:
Cobertura sobre el valor razonable, de ac-
tivos, pasivos o compromisos en firme no
reconocidos.
Cobertura sobre flujos de efectivo, de un
activo, pasivo o una transaccin prevista
altamente probable.
Cobertura sobre la inversin neta en un
negocio extranjero.
Para el caso de cobertura sobre flujos
de efectivo, los cambios de valor del instru-
mento de cobertura se reconocern en cuen-
tas de patrimonio neto:
(810) Prdidas por coberturas de flujos de
efectivo
(910) Beneficios por coberturas de flujos
de efectivo
y se regularizarn en la cuenta (1340) Cober-
turas de flujos de efectivo
Por el efecto impositivo del beneficio
utilizaremos las cuentas:
rias imponibles
Por el efecto impositivo de la prdida
(4740) Activos por diferencias temporarias
deducibles
Subvenciones, donaciones y
legados recibidos
Las subvenciones, donaciones y lega-
dos no reintegrables se contabilizarn
inicialmente, con carcter general, por
el valor razonable, como ingresos di-
rectamente imputados al patrimonio
neto y se reconocern en la cuenta
de prdidas y ganancias como in-
gresos sobre una base sistemti-
ca y racional de forma correlacio-
nada con los gastos derivados
de la subvencin (en propor-
cin a la dotacin de la amor-
tizacin efectuada). La impu-
tacin a resultados se efectua-
r atendiendo a su finalidad. Para exponer
su tratamiento contable en este artculo, se
trata la modalidad de subvenciones, dona-
ciones y legados con adquisicin de inmo-
vilizado. El inmovilizado adquirido mediante
subvencin, donacin y legado se valora a
valor razonable durante todo el tiempo de
permanencia en la empresa, sufriendo slo
las correcciones valorativas en caso de de-
preciacin o deterioro.
Una visin prctica
Al concederse la subvencin, donacin
y legado no reintegrable se imputa a patri-
monio neto mediante las cuentas correspon-
dientes:
(940) Ingresos de subvenciones oficiales
de capital
(941) Ingresos de donaciones y otros le-
gados de capital
(942) Ingresos de otras subvenciones, do-
naciones y legados
Que se regularizan con las correspon-
dientes cuentas:
(130) Subvenciones oficiales de capital
(131) Donaciones y legados de capital
(132) Otras subvenciones donaciones y
legados
Por el efecto impositivo del beneficio
rias imponibles
Prdidas y ganancias actuariales
y ajustes en los activos por
retribuciones a largo plazo de
prestacin definida
Este es el nico caso de ingresos y gas-
tos imputados directamente a patrimonio ne-
to que no se regularizan contra cuentas del
subgrupo 13, sino en la cuenta (115) Reser-
vas por prdidas y ganancias actuariales y
otros ajustes. Estas reservas se generan por
las prdidas y ganancias actuariales y los
ajustes en el valor de los activos por retribu-
ciones postempleo al personal de prestacin
definida.
En concreto, determinados sistemas re-
tributivos a largo plazo al personal llevan
implcitas actualizaciones de valor que pue-
den originar prdidas o ganancias actuaria-
les. En las retribuciones a largo plazo clasi-
ficadas de prestacin definida, la empresa
asume de cara al futuro riesgos actuariales
o financieros, lo que supone estimar los
riesgos con las posibles desviaciones.
El importe a reconocer como provisin
por retribuciones al personal a largo plazo
ser la diferencia entre el valor actual de
las retribuciones comprometidas y el valor
razonable de los eventuales activos afectos
a los compromisos con los que se liquida-
rn las obligaciones, menos los costes por
servicios pasados no reconocidos.
Por la aportacin al plan de pensiones
se carga la cuenta:
(6440) Retribuciones mediante sistemas
de prestacin definida. Contribucin
anual
El riesgo por las diferencias valorati-
vas, entre el valor razonable de los activos
afectos al plan y el valor actual de las retribu-
ciones comprometidas, se cargar en la cuen-
ta (6440) Retribuciones mediante sistemas de
prestacin definida. Contribucin anual, con
abono a la cuenta (140) Provisin para retri-
buciones y otras prestaciones al personal.
Finalmente, el reconocimiento de la
prdida actuarial o ganancia actuarial se
cargar o abonar en las respectivas cuen-
tas:
(850) Prdidas actuariales
(950) Ganancias actuariales
Es destacable que los ajustes negativos
o positivos sobre los activos por las limita-
ciones establecidas se cargarn o abonarn
en las cuentas:
(851) Ajustes negativos en activos por re-
tribuciones a largo plazo de presta-
cin definida
(951) Ajustes positivos en activos por retri-
buciones a largo plazo de prestacin
definida
Todas las cuentas de los grupos 8 y 9
antes mencionadas se regularizarn en la
cuenta:
(115) Reservas por prdidas y ganancias
actuariales y otros ajustes.
TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE
PRDIDAS Y GANANCIAS
Las transferencias a la cuenta de prdidas
y ganancias son las derivadas de la valora-
cin de instrumentos financieros, de cober-
turas de flujos de efectivo, de subvenciones,
donaciones y legados recibidos, con detalle
tambin de su efecto impositivo.
Valoracin de instrumentos
financieros
En el caso de los activos financieros dis-
ponibles para la venta (AFDV), el resultado
bruto se traspasar a la cuenta de prdidas y
ganancias con cargo o abono en las respecti-
vas cuentas:
(7632) Beneficios disponibles para la venta
(6632) Prdidas disponibles para la venta
Las cuentas de los grupos 8 y 9 corres-
pondientes a la transferencia sern:
(802) Transferencia de beneficios en activos
financieros disponibles para la venta
(902) Transferencia de prdidas en activos
financieros disponibles para la venta
Finalmente, los efectos impositivos reco-
nocidos previamente en las cuentas de los
grupos 8 y 9 se cancelarn y las cuentas im-
plicadas en la transferencia se saldarn en la
cuenta (133) Ajustes por valoracin de activos
financieros disponibles para la venta.
Coberturas de flujos de efectivo
El traspaso a la cuenta de prdidas y ga-
nancias ser con cargo o abono en las res-
pectivas cuentas:
(7633) Beneficios de instrumentos de co-
bertura
(6633) Prdidas de instrumentos de co-
bertura
Las cuentas de los grupos 8 y 9 corres-
pondientes a la transferencia sern:
(812) Transferencia de beneficios por co-
berturas de flujos de efectivo
(912) Transferencia de prdidas por co-
berturas de flujos de efectivo
Finalmente, los efectos impositivos reco-
nocidos previamente en las cuentas de los
grupos 8 y 9 se cancelarn y las cuentas im-
plicadas en la transferencia se saldarn en la
cuenta (134) Operaciones de cobertura.
Subvenciones, donaciones y
legados recibidos
El traspaso a la cuenta de prdidas y ga-
nancias ser con cargo o abono en las res-
pectivas cuentas:
(746) Subvenciones, donaciones y lega-
dos de capital transferidos al resul-
tado del ejercicio
(747) Otras subvenciones, donaciones y
legados transferidos al resultado del
ejercicio
Por la transferencia de una subvencin
oficial no reintegrable a la cuenta de prdidas
y ganancias y utilizaremos la cuenta:
(840) Transferencia de subvenciones ofi-
ciales de capital
Para el caso de donaciones y legados y
otras subvenciones las cuentas a utilizar son:
(841) Transferencia de donaciones y lega-
dos recibidos
(842) Transferencia de otras subvencio-
nes, donaciones y legados
Finalmente, el efecto impositivo recono-
cido previamente en la cuenta del grupo 8
se cancelar y las cuentas implicadas en la
transferencia se saldarn en las respectivas
cuentas:
(130) Subvenciones oficiales de capital
(131) Donaciones y legados de capital
(132) Otras subvenciones donaciones y
legados
En el anexo que aparece al final del artculo
se detalla un esquema resumen de las diferen-
tes cuentas de los grupos 8 y 9 del PGC07 que
se imputan a patrimonio neto y que, posterior-
mente, se transfieren a la cuenta de prdidas y
ganancias, con regularizacin en la correspon-
diente cuenta del subgrupo (13) Subvenciones,
donaciones y ajustes por cambios de valor y
para las prdidas y ganancias actuariales en la
cuenta (115) Reservas por prdidas y ganan-
cias actuariales y otros ajustes.
Las transferencias a PyG tienen su
correspondiente detalle del efecto
impositivo reconocido previamente
en los grupos 8 y 9

Una visin prctica
APLICACIN PRCTICA DEL EIGR
Primer ejercicio
El patrimonio neto de la empresa AR SA para los ejerci-
cios X1, X2 y X3 es el siguiente:
X1 X2 X3
(100) Capital 200.000 200.000 250.000
(110) Prima de emisin 10.000
(112) Reserva legal 2.000 8.000 13.000
(1141) Reserva estatutaria 1.000 3.000 5.000
(113) Reserva voluntaria 4.000 5.000 7.000
(129) Resultado del ejercicio 60.000 50.000 30.000
(130) Subvenciones oficiales
de capital
7.560
(133) Ajustes valoracin act.
financieros
140 420
TOTAL 267.000 266.1 40 322.980
Con la siguiente informacin adicional:
1. Por aplicacin del valor razonable en el ejercicio X2, se re-
conoce una revalorizacin de un activo financiero disponi-
ble para la venta de 500 y una minusvala de otro activo
financiero disponible para la venta de 300.
2. Por aplicacin del valor razonable en el ejercicio X3, se
reconoce una revalorizacin de un activo financiero dispo-
nible para la venta de 1.000 y una minusvala de otro ac-
tivo financiero disponible para la venta de 600.
3. A 1/1/X3 la empresa recibe una subvencin de capital no
reintegrable de 12.000 y adquiere a 2/1/X3 una mquina
por este importe ms un 16% IVA. La empresa amortiza
esta mquina en un 10% lineal anual.
Nota: El tipo impositivo es de un 30%.
Cmo se realiza el Estado de ingresos y gastos
reconocidos
Los asientos a tener en consideracin son los siguientes:
Ejercicio X2, asientos que afectan al EIGR:
500
(250) Inv. Finan. LP en inst.
patrimonio
(900) Beneficios en AFDV 500
150 (8301) Impuesto diferido
(479) Pasivos por dif.
temporarias imponibles
150
300 (800) Prdidas en AFDV
(250) Inv. Finan. LP en inst.
patrimonio
300
90
(8301) Impuesto diferido 90
Final de ejercicio:
500 (900) Beneficios en AFDV
(800) Prdidas en AFDV 300
(133) Ajustes por valoracin
AFDV
140
1.000
(250) Inv. Finan. LP en
inst. patrimonio
(900) Beneficios en AFDV 1.000
300
inst. patrimonio
600
180
Final de ejercicio:
1.000 (900) Beneficios en AFDV
(133) Ajustes por valoracin
AFDV
280
Subvencin:
12.000
(4708) HP deudora subv.
concedidas
(940) Ingresos de subv.
oficiales de capital
12.000
3.600 (8301) Impuesto diferido
3.600
12.000 (572) Bancos c/c
concedidas
12.000
12.000 (213) Maquinaria
(572) Bancos c/c 13.920
1.920 (472) HP IVA soportado
Final de ejercicio:
12.000
(130) Subvenciones
8.400
(8301) Impuesto diferido 3.600
1.200
(6813) Amortizacin
maquinaria
(2813) Amortizacin
acumulada maquinaria
1.200
1.200
(840) Transferencia de
subv. of. de capital
(746) Subv. capital
transferidas resultado ej.
1.200
360
1.200
840
(130) Subvenciones
Segundo ejercicio
El patrimonio neto de la empresa TINSA SA para los ejer-
cicios X1, X2 y X3 es el siguiente:
X1 X2 X3
Fondos Propios
(100) Capital social 20.000 30.000 30.000
(103) Socios por desembolsos no
exigidos
(1.000)
(112) Reserva legal 1.000 1.200 1.510
(113) Reserva voluntaria 2.000 3.500 5.240
(129) Resultado del ejercicio 2.000 3.100 3.500
Ajustes por cambio de valor
(133) Ajust. por valoracin de
activos financieros disponibles
para la venta
350 210
Subvenciones, donaciones y legados recibidos
(130) Subvenciones oficiales de
capital
1.400 1.050
Informacin adicional:
A 30/12/X2 a la empresa TINSA SA le conceden una sub-
vencin oficial de capital no reintegrable para financiar una
mquina de 2.000.
A 31/12/X2 los activos financieros disponibles para la ven-
ta de TINSA SA han incrementado su valor en 500.
A 2/1/X3 se compra la maquina objeto de la subvencin y
se amortiza en un 25% lineal a 31/12/X3.
A 31/12/X3 se produce una disminucin en el valor de los
activos financieros disponibles para la venta de 200.
Nota: El tipo impositivo es de un 30%.
Cmo se realiza el Estado de ingresos y gastos
reconocidos
Los asientos a tener en consideracin son los siguientes:
Concesin de la subvencin:
2.000
concedidas
2.000
600
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL A O X 3
A)ESTADO DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL AO X 3
Cuentas
Notas
memoria
X3 X2
A)Resultado de la cuenta de Prdidas y Ganancias 3 0.000 50.0 00
Ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto
(800),(89),900,
991,992
I. Por valoracin de instrumentos financieros
1. Activos financieros disponibles para la venta
1.000
(600)
500
(300)
(810),910 II. Por coberturas de flujos de efectivo
94 III. Subvenciones, donaciones y legados recibidos 12.000
(85),95 IV. Por ganancias y prdidas actuariales y otros ajustes
(8300)*, 8301*,
(833), 834, 835, 838
V. Efecto impositivo
(3.600)
(120)
(60)
B)Total ingresos y gastos imputados directamente en el patrimonio neto ( I+ II+ III+ IV+ V) 8.6 80 140
Transferencias a la cuenta de prdidas y ganancias
(802),902,993,994
VI. Por valoracin de instrumentos financieros
(812),912 VII. Por coberturas de flujos de efectivo
(84) VIII. Subvenciones donaciones y legados recibidos (1.200)
8301*,(836),(837) IX. Efecto impositivo 360
C)Total trasferencias a la cuenta de prdidas y ganancias ( VI+ VII+ VIII+ IX ) (840)
TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A+B+ C) 37.8 40 50.140
Una visin prctica
Final de ejercicio:
2.000
(130) Subv. Oficiales de
capital
1.400
Revalorizacin de activos financieros disponibles para la
venta:
500
inst. patrimonio
(900) Beneficios en AFDV 500
150
Final de ejercicio:
500 (900) Beneficios en AFDV
(133) Ajustes por
valoracin AFDV
350
Subvencin:
2.000 (572) Bancos c/c
concedidas
2.000
2.000 (213) Maquinaria
(572) Bancos c/c 2.320
320 (472) HP IVA soportado
Final de ejercicio:
500
(6813) Amortizacin
maquinaria
(2813) Amortizacin
acumulada maquinaria
500
500
(746) Subv. capital
transferidas resultado ej.
500
150
500
350
(130) Subvenciones
Cambio de valor de los activos financieros disponibles pa-
ra la venta:
inst. patrimonio
200
60
140
(133) Ajustes por
valoracin AFDV
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL A O X 3
A)ESTADO DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL AO X3
Cuentas
Notas
memoria
X3 X2
A)Resultado de la cuenta de Prdidas y Ganancias 3 .5 00 3.100
Ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto
(800),(89),900,
991,992
X. Por valoracin de instrumentos financieros
1. Activos financieros disponibles para la venda
(200) 500
(810),910 XI. Por coberturas de flujos de efectivo
94 XII. Subvenciones, donaciones y legados recibidos 2.000
(85),95 XIII. Por ganancias y prdidas actuariales y otros ajustes
(8300)*, 8301*,
(833), 834, 835, 838
XIV. Efecto impositivo 60
(150)
(600)
B)Total de ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto (I+ II+III+IV+V) (140) 1.750
Transferencias a la cuenta de prdidas y ganancias
(802),902,993,994
XV. Por valoracin de instrumentos financieros
(812),912 XVI. Por coberturas de flujos de efectivo
(84) XVII. Subvenciones, donaciones y legados recibidos (500)
8301*,(836),(837) XVIII. Efecto impositivo 150
C)Total transferencias a la cuenta de prdidas y ganancias ( VI+ VII+ VIII+ IX ) (350)
TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A+B+ C) 3.010 4.850
CONCLUSIONES
El PGC07 integra en las cuentas anuales el Estado de cambios
en el patrimonio neto, que esta formado por dos documentos:
El Estado de ingresos y gastos reconocidos (EGR)
El Estado total de cambios en el patrimonio neto (ETCPN)
En este artculo nos hemos centrado en el primer docu-
mento. De las diferentes informaciones econmicas refleja-
das en el EIGR destacaramos las siguientes:
1. Este estado financiero recoge el resultado total o global
(resultado repartible ms el resultado no repartible).
2. El Estado de ingresos y gastos reconocidos se elabora
aadiendo al resultado del ejercicio (resultado repartible),
cargos y abonos de las cuentas del grupo 8: Gastos impu-
tados al patrimonio neto y del grupo 9: Ingresos imputados
al patrimonio neto (resultado no repartible).
3. El EIGR incluye tres partes: El resultado del ejercicio de
la cuenta de Prdidas y Ganancias, los ingresos y gas-
tos que se imputan directamente a patrimonio neto y las
transferencias a la cuenta de Prdidas y Ganancias de los
ingresos y gastos previamente reconocidos en el patrimo-
nio neto (con la tributacin diferida correspondiente). As
pues, el EIGR recoge todos los ingresos y gastos que se
imputan o se imputarn al resultado del ejercicio.
4. Los ingresos y gastos que se imputan directamente a
patrimonio neto y aparecen en el ECPN son: las valo-
raciones de instrumentos financieros, las coberturas de
flujos de efectivo, las subvenciones, donaciones y le-
gados recibidos y las ganancias y prdidas actuariales,
corregidos todos por el efecto impositivo.
5. Las transferencias a la cuenta de Prdidas y Ganancias
de los ingresos y gastos previamente reconocidos en el
patrimonio neto son: por valoracin de instrumentos finan-
cieros, por coberturas de flujos de efectivo y por subven-
ciones, donaciones y legados recibidos corregidos todos
por el efecto impositivo.
6. El resultado global es neto, es decir, tiene en cuenta el co-
rrespondiente efecto impositivo.
7. El primer documento integrante del ECPN no est con-
templado en el PGC PYMES, con la correspondiente
supresin de los grupos 8 y 9. El ECPN en las pymes
se compone de un nico documento con la descripcin
de Estado de cambios en el patrimonio neto de pymes
(documento que se corresponde con el modelo abre-
viado del Estado total de cambios en patrimonio neto
del PGC07).
8. El EIGR lo deben elaborar tanto las empresas que presen-
tan cuentas anuales en modelo normal, como las que pre-
sentan cuentas anuales en modelo abreviado.
Ingresos y gastos imputados di-
rectamente a patrimonio neto
Regularizacin
Ingresos y gastos transferidos a
PyG
Regularizacin
(800) Prdidas en AFDV
(133) Ajustes por valoracin en
AFDV
(802) Transferencia de beneficios
en AFDV
AFDV
(900) Beneficios en AFDV
AFDV
(902) Transferencia de prdidas en
AFDV
AFDV
(860) Prdidas en activos no
corrientes y grupos enajenables de
elementos mantenidos para la
venta
activos no corrientes y grupos
enajenables de elementos
mantenidos para la venta
en activos no corrientes y grupos
(960) Beneficios en activos no
corrientes y grupos enajenables de
elementos mantenidos para la
venta
(962) Transferencia de prdidas en
(810) Prdidas por coberturas de
flujos de efectivo
(134) Operaciones de cobertura
por coberturas de flujos de efectivo
(910) Beneficios por coberturas de
flujos de efectivo
(912) Transferencia de prdidas por
coberturas de flujos de efectivo
(811) Prdidas por coberturas de
inversiones netas en un negocio en
el extranjero
por cobertura de inversiones netas
en un negocio en el extranjero
(911) Beneficios por coberturas de
una inversin neta en un negocio
en el extranjero
(913) Transferencia de prdidas por
cobertura de una inversin neta en
un negocio en el extranjero
ANEXO
Una visin prctica
LEGISLACIN UTILIZADA:
Ley 16/2007de 4 de julio de reforma y adaptacin de la legislacin
mercantil en materia contable para la armonizacin internacional en
base a la normativa de la Unin Europea.
Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre por el que se
aprueba el Plan General de Contabilidad.
Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre por el que se
aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeas y Medianas
Empresas y los criterios contables especficos para microempresas.
ARTCULOS:
Banegas Ochovo, R.; Manzaneque Lizano, M. (2008): Estado
de cambios en el patrimonio neto: Grupos 8 y 9 (I), Tcnica
Contable, n. 706, p. 33-67.
de cambios en el patrimonio neto: Grupos 8 y 9 (II), Tcnica
Contable, n. 707, p. 80-113.
de cambios en el patrimonio neto: Grupos 8 y 9 (III), Tcnica
Contable, n. 708, p. 35-57.
Caibano Calvo, L. (2006): La reforma de la contabilidad en
Espaa, http: //www.aeca.es/conferencia reforma contable, pdf.
Hidalgo Cervio, E.; Sevillano Martn, F.J. (2003): Estado de
cambios en el patrimonio neto (ECPN): en torno al concepto de
resultado global y sus implicaciones en la normativa espaola,
IX Jornada de Trabajo de Anlisis Contable, ASEPUC, Elche.
Martnez Churiaque, J.I. ( 2 0 0 7 ) : El nuevo modelo del PGC: Interpretacin
de los cambios ms significativos, Tcnica Contable, n. 701, p.38-52.
Martnez-Pina Garca, A. M. (2007): El estado de cambios en el
patrimonio neto, Estrategia Financiera, n. 244, p.11-21.
Rejn Lpez, M. (2008): Los grupos 8 y 9 del nuevo PGC:
Funcionamiento y casos prcticos, Partida Doble, n. 200, p.60-67.
Otal Franco, S.H..; Serrano Garca, R. (2005): El estado de
cambios en el patrimonio neto, Partida Doble, n. 168, p. 11-23.
Villacorta Hernndez, M.A. ( 2 0 0 6 ) : Elaboracin del estado de
cambios en el patrimonio neto, Tcnica Contable, n. 690, p. 20-33.
Yubero Hermosa, P.; Rodrguez Martn, A.; Martnez Laguna, L.
(2003): Estado de cambios en el patrimonio neto: un nuevo estado
financiero, IV Jornada de Trabajo de Contabilidad Financiera,
ASEPUC, Madrid.
BIBLIOGRAFA
(820) Diferencias de conversin
negativas
(821) Transferencia de diferencias
de conversin positivas
positivas
de conversin negativas
(8300) Impuesto corriente (13) Efecto impositivo
permanentes
(13) Efecto impositivo
(8301) Impuesto diferido (13) Efecto impositivo
(837) Transferencia de deducciones
y bonificaciones
(833) Ajustes negativos en la
imposicin sobre beneficios
permanentes
(834) Ingresos fiscales por
diferencias permanentes
permanentes
(835) Ingresos fiscales por
deducciones y bonificaciones
y bonificaciones
(838) Ajustes positivos en la
imposicin sobre beneficios
y bonificaciones
(940) Ingresos de subvenciones
capital
subvenciones oficiales de capital
capital
(941) Ingresos de donaciones y
otros legados de capital
(131) Donaciones y legados de
capital
(841) Transferencia de donaciones
y legados recibidos
(131) Donaciones y legados de
capital
(942) Ingresos de otras
subvenciones, donaciones y legados
(132) Otras subvenciones
donaciones y legados
(842) Transferencia de otras
subvenciones, donaciones y legados
(132) Otras subvenciones
donaciones y legados
(850) Prdidas actuariales (115) - -
(950) Beneficios actuariales (115) - -
(851) Ajustes negativos en activos
por retribuciones a largo plazo de
prestacin definida
(115) - -
(951) Ajustes positivos en activos
por retribuciones a largo plazo de
prestacin definida
(115) - -
(891) Deterioro de participaciones en
el patrimonio, empresas del grupo
AFDV
(993) Transferencia por deterioro
de ajustes valorativos negativos
previos, empresas del grupo
AFDV
(892) Deterioro de participaciones
en el patrimonio, empresas
asociadas
AFDV
(994) Transferencia por deterioro
de ajustes valorativos negativos
previos, empresas asociadas
AFDV
Fiscalidad
Las complejas relaciones entre el nuevo modelo contable y la fiscalidad no
pueden darse por solucionadas, aunque slo sea porque el modelo NIIF/NIC
no ha concluido su desarrollo normativo en Espaa; por ello, el
seguimiento de la doctrina de la DGT al respecto resulta del mximo inters
para los profesionales de la Contabilidad y el Ordenamiento Tributario
A propsito de la doctrina de
la Direccin General de Tributos
Incidencia de la nueva
normativa contable
en la fiscalidad
Domingo Carbajo Vasco
Inspector de Hacienda del Estado
Agencia Estatal de Administracin Tributaria
aparecen redactados en el artculo primero de
la Ley 16/2007, de 4 de julio, de reforma y
adaptacin de la legislacin mercantil en ma-
teria contable para su armonizacin interna-
cional con base en la normativa de la Unin
Europea, y los dos nuevos PGC: el regulado
mediante el Real Decreto 1514/2007, de 16
de noviembre, por el que se aprueba el Plan
General de Contabilidad (NPGC) y el relativo
a las pequeas y medianas empresas (PYME)
y los criterios contables especficos para mi-
croempresas, Real Decreto 1515/2007, de 16
de noviembre.
FICHA RESUMEN
Autoras: Domingo Carbajo Vasco
Ttulo: Incidencia de la nueva normativa contable en la fiscalidad. A propsito de la doctrina de la
Direccin General de Tributos
Fuente: Partida Doble, nm. 215, pginas 68 a 83, noviembre 2009
Resumen: Este artculo pretende, por un lado, demostrar que la problemtica fiscal derivada de la
introduccin del nuevo modelo contable en Espaa, el denominado modelo NIIF/NIC, est lejos de
estar cerrada. En segundo lugar, expone cmo la doctrina de la Direccin General de Tributos,
emanada en diferentes consultas que se comentan, est ayudando a interpretar, fiscalmente
hablando, las relaciones entre la nueva contabilidad y el Impuesto sobre Sociedades.
Palabras clave: Fiscalidad espaola. Plan General Contable.
Abstract: This article has two mean targets, the first one, to ratify the close relationships that
actually exist between the Spanish Corporation Tax and the new accounting rules that have been
implemented in Spain since 2008 and follow-up the International Accounting Regulations.
Taking into account these relationships, some problems regarding the incidence of new accounting
regulations within the Corporation Income Tax have been detected.
The second aim of the article is to demonstrate the relevance of the Spanish General Directorate
rulings in order to understand the official position that tax officials have developed concerning
such incidence.
Keywords: Spanish Corporation Tax. New accounting rules.
N
os encontramos en el ltimo trimes-
tre del ejercicio 2009, y el nuevo mo-
delo contable, conocido como mode-
lo NIIF/NIC (Normas Internacionales
de Informacin Financiera/Normas
Internacionales de Contabilidad), lleva aplicn-
dose en Espaa, de manera generalizada
(1)
,
desde el 1 de enero de 2008
(2)
.
A pesar de algunos problemas y ciertas
voces alarmistas, la transicin desde el viejo
modelo contable, centrado alrededor del Plan
General de Contabilidad (PGC) de 1990, apro-
bado por el Real Decreto 1643/1990, de 20 de
diciembre, al nuevo sistema NIIF/NIC ha
transcurrido sin especiales disgustos para las
empresas espaolas. Los ejes normativos del
nuevo modelo lo constituyen la nueva redac-
cin de los artculos 34 a 49, ambos inclusive,
del Cdigo de Comercio (Cco), tal y como
(1) Recordemos que algunas entidades lo haban implanta-
do con anterioridad; en este sentido, conviene destacar a
las entidades financieras sometidas a la tutela y el control
del Banco de Espaa, de acuerdo con lo regulado por la
Circular 4/2004, de 22 de diciembre, sobre normas de in-
formacin financiera, pblica y reservada y modelos de es-
tados financieros de entidades de crdito; y los grupos de
sociedades que deban publicar sus cuentas anuales con-
solidadas de acuerdo a las reglas NIC, si, a la fecha de
cierre del ejercicio, alguna de las sociedades del grupo
haba emitido valores admitidos a cotizacin en el mercado
regulado de cualquier Estado miembro de la Unin Euro-
pea (en adelante, UE), conforme a lo dispuesto en la dis-
posicin final undcima de la Ley 62/2003, de 30 de di-
ciembre, de Medidas fiscales, administrativas y del orden
social, a partir del 1 de enero de 2005.
(2) Conforme establece la disposicin final segunda de la
Ley 16/2007, de 4 de julio, de reforma y adaptacin de la
legislacin mercantil en materia contable para su armoni-
zacin internacional con base en la normativa de la UE; la
cual introduce la reforma contable en Espaa, desde ese
da, y se aplicar respecto de los ejercicios que se ini-
cien a partir de dicha fecha.
fiscalidad n 215 noviembre 2009
DE LA TRANSICIN CONTABLE
A LA TRANSICIN FISCAL
El problema fundamental de la transicin
no ha venido dado, a nuestro entender, por la
necesidad de aplicar los correspondientes
ajustes contables, financieros, informticos,
etc., con sus subsiguientes costes para las
empresas, sujetos activos de la transicin,
sino por la imprescindible adaptacin entre el
nuevo modelo contable y nuestro Impuesto so-
bre Sociedades (IS).
Debido a que nuestra imposicin sobre la
renta de las sociedades (medida de la capaci-
dad econmica gravada por el IS, de acuerdo
con lo dispuesto en el artculo 4.1 del Texto Re-
fundido del impuesto (TRLIS
(3)
), aprobado por
el Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de
marzo, al contrario que la mayora de nuestro
Derecho Tributario y los gravmenes que lo in-
tegran, no se relaciona con la contabilidad em-
presarial, considerando a la misma de una ma-
nera auxiliar, es decir, utilizando a sta, bien
como fuente de informacin, bien como instru-
mento de control de los hechos imponibles rea-
lizados por el obligado tributario y prueba de los
mismos; configurando la llevanza de la contabi-
lidad como una obligacin tributaria no pecunia-
ria, de carcter puramente formal (tal y como
reconoce expresamente el artculo 29.1, d) y f)
de la norma bsica de nuestro Ordenamiento
(3) Constituir el hecho imponible la obtencin de renta,
cualquiera que fuese su fuente u origen, por el sujeto pasi-
vo.
Tributario, la Ley 58/2003, de 17 de diciembre,
General Tributaria (LGT/2003)
(4)
, sino que inte-
gra la contabilidad del sujeto pasivo del IS en la
cuantificacin del impuesto, es decir, que la
contabilidad, las operaciones y los resultados
derivados de la misma son un paso previo para
cuantificar la obligacin tributaria principal: el
pago del tributo, artculo 49 LGT/2003
(5)
; tan n-
tima relacin conlleva que los cambios en la
forma y el clculo de la base imponible del IS
dependan, previamente, de la determinacin
del beneficio contable.
De esta forma, las modificaciones en esta
estimacin del beneficio contable, como suce-
de con las derivadas del modelo NIIF/NIC, im-
pactan directamente en la base imponible del
IS y, derivadamente, en el clculo de su deuda
tributaria
(6)
.
El IS es, pues, un usuario de la contabilidad,
tal y como recoge expresamente el artculo ba-
silar al respecto, 10.3 TRLIS, al afirmar:
En el mtodo de estimacin directa, la ba-
se imponible se calcular, corrigiendo, me-
diante la aplicacin de los preceptos estableci-
dos en esta ley, el resultado contable
determinado de acuerdo con las normas pre-
vistas en el Cdigo de Comercio, en las dems
leyes relativas a dicha determinacin y en las
disposiciones que se dicten en desarrollo de
las citadas normas.
Y, por ello, la alteracin del modelo conta-
ble incide directamente en la deuda tributaria
del IS.
En estas condiciones, a partir de una exa-
gerada puesta de manifiesto del pretendido
efecto del citado modelo sobre el beneficio
(4) 1. Son obligaciones tributarias formales
d) La obligacin de llevar y conservar libros de contabilidad
y registros
f) La obligacin de aportar a la Administracin tributaria li-
bros, registros, documentos o informacin que el obligado
tributario deba conservar en relacin con el cumplimiento
de las obligaciones tributarias o de terceros,.
(5) La obligacin tributaria principal y la obligacin de rea-
lizar pagos a cuenta se determinarn a partir de las bases
tributarias.
(6) Suele olvidarse, por parte de la doctrina y los prcticos
del IS, que la contabilidad no slo afecta al clculo de la
base imponible del IS, artculo 10.3 TRLIS, sino que sus
conceptos, libros y partidas estn presentes a lo largo de
todo el tributo; por ejemplo, en el clculo del capital fiscal,
a efectos de la subcapitalizacin, artculo 20.2 TRLIS o en
la distincin entre inversiones y gastos, en relacin con
las dos variantes de la deduccin por actividades de expor-
tacin, artculo 37 TRLIS.
Las modificaciones en la
estimacin del beneficio contable,
como sucede con las derivadas del
modelo NIIF/NIC, impactan
directamente en la base imponible
del IS y en el clculo de su deuda
tributaria

Incidencia de la nueva normativa
contable en la fiscalidad
empresarial (que consistira en incrementar el
mismo, en general, por desaparecer el princi-
pio contable de prudencia como aqul jerr-
quicamente prevalente a la hora de aplicar las
normas contables
(7)
y de su efecto inmediato:
el incremento de la base imponible del IS)
existieron fuertes presiones para ajustar del
modelo NIIF/NIC su impacto en la base impo-
nible del IS, hacindolo ms neutral.
Este intento de obtener una ficticia neutra-
lidad, mediante la aplicacin de diferentes
ajustes en el beneficio contable para determi-
nar la base imponible (las correcciones men-
cionadas en el precitado artculo 10.3 TRLIS,
instrumentadas mediante la aplicacin de los
artculos 11 y siguientes del TRLIS), estaba
condenado desde el principio al fracaso
(8)
pues, si se acepta por la doctrina y la opinin
mayoritarias que el IS no debe crear una con-
tabilidad fiscal propia, autnoma con respecto
a la mercantil, como suceda con el antiguo
Reglamento del IS de 1982, y que la mayor
seguridad jurdica y los menores costes indi-
rectos para las empresas derivan, precisa-
mente, de la ausencia de dos contabilidades
(mercantil y fiscal), por lo cual, las correccio-
nes, los denominados ajustes extraconta-
bles introducidos en el TRLIS, haban de ser
los mnimos posibles, entonces, cmo se
puede, a la vez, predicar que se modificase el
IS, para hacerlo neutral ante la reforma con-
table si no era, en el fondo, incrementando las
correccciones y creando, al final, una nueva
contabilidad fiscal diferenciada del modelo
NIIF/NIC?; el cual, adems, por su propia na-
turaleza, genera un beneficio empresarial ms
variable y voltil.
Si a esto aadimos la complejidad y dificulta-
des que cualquier Derecho transitorio conlleva,
con los correspondientes problemas derivados
(7) Frente a lo que algunos creen, el principio contable de
prudencia no ha desaparecido a la hora de aplicar la conta-
bilidad, slo que ha dejado de ser el primero y el aplicable
en caso de duda entre los otros principios contables.
Ver al respecto, la Norma 3 del Marco Conceptual de la
Contabilidad, NPGC, donde se indica que la prudencia no
justifica que la valoracin de los elementos patrimoniales
no responda a la imagen fiel que deben reflejar las cuentas
anuales.
(8) La propia Exposicin de Motivos de la Ley 16/2007,
apartado VII, prrafo quinto, lo dice de manera clara, aun-
que cautelosa:
Las modificaciones en dicho impuesto se han realizado

persiguiendo que afecten lo menos posible a la cuanta de
la base imponible que se deriva de las mismas, en compa-
racin con la regulacin anterior, es decir, se pretende que
el Impuesto sobre Sociedades tenga una posicin neutral
en la reforma contable.
en el plano contable de los ajustes de primera
aplicacin y el traslado de los mismos en la fis-
calidad; problemas que conllevaron, incluso, una
serie de normas fiscales ad hoc, implementa-
das por una nueva Ley, la Ley 4/2008, de 23 de
diciembre, por la que se suprime el Impuesto so-
bre el Patrimonio, se generaliza el sistema de
devolucin mensual del Impuesto sobre el Valor
Aadido, y se introducen otras modificaciones
en la normativa tributaria; mediante la introduc-
cin de disposiciones transitorias expresas en el
TRLIS (concretamente, la vigsimo sptima, la
vigsimo octava y la vigsimo novena), plan-
tendose, inmediatamente, la problemtica fis-
cal del impacto en el IS de los ajustes contables
de primera aplicacin
(9)
, con su subsiguiente
elenco de interpretaciones y adaptaciones, no
siendo la menor, el hecho de que la incidencia
fiscal de los ajustes de primera aplicacin (que,
frente a lo que algunos piensan, puede ser tanto
positiva para la Hacienda Pblica, aumento de la
base imponible, como negativa, reduccin de la
base imponible) pudiera ser imputada, a volun-
tad de los sujetos pasivos, en tres ejercicios.
Por todo ello, no es de extraar la impor-
tancia concedida por la doctrina y los profesio-
nales de la fiscalidad a las diferentes consultas
que el intrprete oficial de la normativa fiscal
relativa al IS, (conforme a lo regulado en los
artculos 88.5 LGT/2003 y 65 del Real Decreto
1065/2007, de 27 de julio, por el que se aprue-
ba el Reglamento General de las Actuaciones
y los Procedimientos de Gestin e Inspeccin
Tributaria y desarrollo de las normas comunes
de los procedimientos de aplicacin de los tri-
butos (RGAT)
(10)
) la DGT
(11)
, ha ido (y sigue
emitiendo) al respecto.
Ello, nuevamente, no puede hacernos olvi-
dar que el rgano con competencias para in-
terpretar el Derecho Contable, en sus dos ver-
tientes, material y formal, es el Instituto de
(9) Como ejemplo de a lo que nos puede llevar la excesiva
complejidad fiscal, se resolvi en el caso de las entidades
financieras mediante unas simples consultas de la Direc-
cin General de Tributos.
(10) Consultas tributarias escritas.
.
5. La competencia para contestar las consultas correspon-
der a los rganos de la Administracin tributaria que ten-
gan atribuida la iniciativa para la elaboracin de disposicio-
nes en el orden tributario, su propuesta e interpretacin.
(11) rgano competente para la contestacin de las con-
sultas tributarias escritas.
En el mbito del Estado, la competencia para contestar las
consultas a las que se refiere esta subseccin correspon-
der a la Direccin General de Tributos del Ministerio de
Economa y Hacienda.
Contabilidad y Auditora de Cuentas (ICAC);
ste lleva publicando en su Boletn una impor-
tante coleccin de consultas sobre el NPGC
de eficacia inmediata en el terreno fiscal, va
artculo 10.3 TRLIS.
UNA ADVERTENCIA Y UN AVISO DE
FUTURO
Parecera, en consecuencia, para conocer las
relaciones entre el nuevo modelo contable y el IS,
que ya slo queda ir analizando la doctrina conta-
ble del ICAC y la doctrina fiscal sobre la incidencia
de esta reforma contable, tal y como la establecen
en este ltimo caso las consultas de la DGT, para
dar por cerrado el debate sobre el impacto fiscal
de la reforma contable, pero conviene advertir
desde el principio que no es as.
En primer lugar, nuestro nuevo Derecho
Contable est falto de desarrollo en muchas
cuestiones, pues apenas se han publicado las
primeras normas de adaptacin especficas del
NPGC, concretamente, el Real Decreto 1317/
2008, de 24 de julio, que aprueba el Plan de
contabilidad de las entidades aseguradoras.
Esta circunstancia, con un incumplimiento
claro por parte del Gobierno de alguna de las
promesas ms relevantes formuladas en el
propio Real Decreto 1514/2007, de 16 de no-
viembre, concretamente, en su disposicin fi-
nal cuarta
(12)
, conlleva la vigencia de las Nor-
mas de Adaptacin especficas del PGC 1990
en todo aquello que no se oponga a lo dis-
puesto en el Cdigo de Comercio, Texto Re-
fundido de la Ley de Sociedades Annimas.y
en el presente Plan General de Contabili-
dad, como indica expresamente el aparta-
do 1 de la disposicin transitoria quinta del
mencionado Real Decreto 1514/2007; esto ge-
nera muchos problemas de articulacin entre
el viejo y el nuevo modelo contable, a lo que se
ha tratado de dar respuesta en algunos casos,
supuesto, por ejemplo, de las normas de valo-
racin especficas de las entidades inmobilia-
rias, mediante consultas del ICAC
(13)
.
(12) Plazo de aprobacin de determinadas adaptaciones
del Plan General de Contabilidad.
En el plazo de un ao desde la entrada en vigor del Plan
General de Contabilidad, el Ministro de Economa y Ha-
cienda aprobar las adaptaciones sectoriales del Plan Ge-
neral de Contabilidad a las sociedades concesionarias de
autopistas, tneles, puentes y otras vas de peaje y a las
empresas del sector de abastecimiento y saneamiento de
aguas.
(13) Las consultas del ICAC se pueden obtener, accedien-
do al portal oficial del Instituto, www.icac.meh.es.
Esta ausencia de Normas de Adaptacin
sectorial y especfica al NPGC est generando
problemas de aplicacin e interpretacin en
sectores econmicos, por ejemplo, el inmobi-
liario o en entidades como las instituciones sin
fines de lucro
(14)
, de gran relevancia para la
vida econmica y social espaola y con parti-
culares problemas de adaptacin al NPGC
(15)
.
En estas condiciones, si ardua est resul-
tando la convivencia de dos normas contables
en estos sectores econmicos y actividades,
inmediatamente se entiende que estos proble-
mas se duplican por la falta de interpretacin
fiscal apropiada a alguno de los conflictos que
esta convivencia conlleva, por ejemplo, en
materia de entidades concesionarias y el trata-
miento contable y fiscal del antiguo fondo de
reversin.
En segundo trmino, la aplicacin del
NPGC no slo supone cambiar las formas de
los Libros Oficiales e incluir algunos nuevos,
alterar el significado de algunas partidas, las
denominaciones de determinadas cuentas,
etc.; conduce tambin, a nuestro entender, a
un cambio (ciertamente menos radical de lo
esperado, dada la transicin moderada que ha
seguido nuestra adaptacin contable respecto
del Derecho de la UE
(16)
) en la filosofa, en la
forma de entender la Contabilidad.
No se trata tampoco, slo y exclusivamen-
te, de que se altere la prelacin de algunos
principios contables o de las Normas de Re-
gistro y Valoracin (NRV), modificaciones por
s mismas, muy relevantes, sino de que tam-
bin se trastoca la visin, la filosofa de lo que
se persigue con la contabilidad; por ejemplo,
lo determinante bajo la vigencia del PGC
1990 era la informacin proporcionada al
gestor y la bsqueda de un resultado anual;
ahora, lo significativo es la informacin pro-
(14) La singularidad de sus normas contables es un lugar
comn de la doctrina, estando centradas las mismas en el
Real Decreto 776/1998, de 30 de abril, por el que aprueba
las normas de adaptacin del Plan General de Contabilidad
a las entidades sin fines lucrativos y las normas de infor-
macin presupuestaria de estas entidades.
(15) En el caso de las instituciones sin fines de lucro tales
dificultades se reconocen expresamente en la disposicin
transitoria quinta.1 del Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre.
(16) En aplicacin de la filosofa recogida en el Libro Blan-
co para la reforma de la contabilidad en Espaa. (Informe
sobre la situacin de la contabilidad en Espaa y lneas
bsicas para su reforma), Ed. Instituto de Contabilidad y
Auditora de Cuentas, Madrid, 2002 y bajo, en gran parte,
el justificante de la necesidad de respetar el principio de le-
galidad en la determinacin de la base imponible del IS, ar-
tculo 8,a) LGT/2003.
porcionada a un potencial in-
versor y la determinacin del
valor de la empresa.
Los efectos de estas
transmutaciones en el signi-
ficado y papel de la Contabili-
dad empresarial se irn viendo a me-
dida que se vaya extendiendo en el
tiempo la aplicacin del NPGC; por
ejemplo, a travs de la generalizacin
y aplicacin efectiva de los tests de
deterioro y su objetivizacin o los pro-
blemas derivados de encontrar un
valor razonable, cuando no haya
mercados organizados. Tambin ser necesa-
rio replantearse, perodo por perodo anual, la
clasificacin de algunas partidas; en particular,
los instrumentos financieros y la identificacin
de determinados activos, porque su finalidad o
uso variar con el tiempo, caso de los activos
calificados como inmobiliarios.
Estos cambios se harn peridicamente,
frente a la fijeza valorativa del modelo PGC
1990, y tendrn consecuencias fiscales que el
agente o empresario habr de valorar en cada
caso.
En tercer orden, la crisis sistmica que pa-
decen las economas occidentales ha puesto
de manifiesto que el modelo NIIFF/NIC, por su
propia volatilidad al reflejar el beneficio y su
intento (intil y frustrado a nuestro entender)
de encontrar un valor de mercado para todo,
un valor razonable, ha llevado a muchos
operadores e instituciones a poner en duda la
validez de muchos de sus conceptos y aplica-
ciones y est en pleno proceso de revisin; de
hecho, resulta significativo que sea, en lo que
se refiere a las entidades financieras, las pri-
meras en aplicarlo en Espaa de manera obli-
gatoria, donde ya se hayan producido los pri-
meros cambios
(17)
. En consecuencia, augura-
mos que la estabilidad del modelo NIIF/NIC
est en duda y varios de sus principios y re-
glas en pleno proceso de revisin.
Seguidamente, la aplicacin constante,
decidida y sistemtica del principio de preva-
lencia del fondo econmico sobre la forma ju-
(17) Circular 6/2008, de 26 de noviembre, que modifica la
Circular 4/2004, de 22 de diciembre, sobre normas de in-
formacin financiera pblica y reservada, y modelos de es-
tados financieros de entidades de crdito; la cual, dicho
sea de paso, ha sido objeto de una, cuando menos intere-
sante, reinterpretacin por el propio Banco de Espaa.
rdica, a lo que obliga ex-
presamente el artculo
34.2 in fine Cco, es decir
que, ...en la contabiliza-
cin de las operaciones se
atender a su realidad eco-
nmica y no slo a su forma
jurdica, puede suponer un replan-
teamiento generalizado de muchas
operaciones, especialmente, en un
Derecho como el espaol, muy
causalista y, a veces, excesi-
vamente formalista.
tem ms, este principio,
substance over form, puede constituir una
magnfica arma en manos de la Inspeccin Tri-
butaria, una vez que nuestra LGT/2003 sigue
careciendo de una autntica norma anti-elu-
sin general y de que la doctrina coincide en la
inutilidad del llamado conflicto en la aplicacin
de la norma tributaria, artculo 15 LGT/2003.
Adecuadamente combinado, el principio
de prevalencia de la realidad econmica con
el principio de calificacin jurdica del artculo
13 LGT/2003
(18)
, junto con otros aspectos no-
vedosos de la reforma fiscal sobre operacio-
nes vinculadas, en particular, el efecto del lla-
mado ajuste secundario en la contabilidad de
la empresa, conllevarn que, a medida que las
actuaciones inspectoras y de aplicacin de los
tributos, se vayan extiendo a los ejercicios de
implantacin del nuevo modelo contable, 2008
y siguientes, nos demos cuenta de que el nue-
vo modelo NIIF/NIC no slo es inestable, sino
que genera relevantes problemas de interpre-
tacin y aplicacin que, en muchos casos,
traern consigo consecuencias fiscales ines-
peradas.
Y, en este sentido, conviene no menospre-
ciar un artculo del TRLIS, tradicionalmente
marginado a la hora de tratar las relaciones
entre contabilidad e IS, en beneficio del signifi-
cativo artculo 10.3 TRLIS; nos estamos refi-
riendo al artculo 143 TRLIS
(19)
.
(18) Calificacin.
Las obligaciones tributarias se exigirn con arreglo a la na-
turaleza jurdica del hecho, acto o negocio realizado, cual-
quiera que sea la forma o denominacin que los interesa-
dos le hubieran dado, y prescindiendo de los defectos que
pudieran afectar a su validez.
(19) Conviene, asimismo, sealar que el artculo 133 TR-
LIS reitera las obligaciones de llevanza de contabilidad de
los sujetos pasivos del IS y, naturalmente, el hecho de que
esta contabilidad, sus libros y registros es una fuente de in-
formacin de primordial importancia para el IS.
El mencionado artculo indica:
Facultades de la Administracin para de-
terminar la base imponible.
A los efectos de determinar la base imponible,
la Administracin tributaria aplicar las normas a
que se refiere el artculo 10.3 de esta ley.
Y esta mnima redaccin supone, entre
otras cosas, que los funcionarios de Hacienda,
en el marco de un procedimiento tributario, ge-
neralmente de Inspeccin, pueden entrar a
analizar la determinacin del beneficio neto de
la empresa, segn su contabilidad, as como
los criterios, partidas, valores, etc., aplicados
por la empresa para estimarlo; es decir, siendo
el beneficio neto un elemento cuantitativo de la
obligacin tributaria del IS, previo a la cuantifi-
cacin de la base imponible, puede ver altera-
do su clculo por parte de la Inspeccin, utili-
zando sta las normas contables citadas en el
artculo 10.3 TRLIS (Ver supra).
Dado lo dispuesto en el artculo 34.2 in fi-
ne del Cco, las novedades que supone el
nuevo modelo contable NIIF/NIC, las impreci-
siones y flexibilidad de alguna de sus decisio-
nes, por ejemplo, a la hora de clasificar activos
financieros, no sera de extraar que la Ins-
peccin de Hacienda utilice agresivamente es-
te artculo 143 TRLIS para entrar en la conta-
bilidad del sujeto pasivo y alterar el beneficio
contable previamente determinado por la
empresa.
Todo esto hace ms que necesario un se-
guimiento de la doctrina de la DGT sobre las
relaciones entre la fiscalidad y la contabilidad.
Por ltimo, este ejercicio 2009 (el segundo,
en general, de aplicacin del NPGC), a punto
de finalizar, supondr, estamos seguros, un
replanteamiento de alguna de las decisiones
adoptadas durante la transicin y, por lo tanto,
auguramos que adquirirn relevancia decisio-
nes sobre temas poco utilizados generalmente
en la contabilidad ordinaria de la empresa, su-
puesto de la problemtica de los cambios en
criterios contables, errores y estimaciones
contables, NRV 22, que generan por s mis-
mos su propia discusin, verbigracia, la difcil
diferenciacin entre cambio de criterio y
Nueva estimacin, cuestiones a las que la
doctrina de la DGT ya ha dado histricamente
alguna respuesta (consulta vinculante de la
DGT; en adelante, CVDGT-0458-06 y 0459-
06, de 21 de marzo de 2006). Sobre este
asunto, volveremos seguidamente.
ALGUNOS EJEMPLOS DE LA
DOCTRINA DE LA DGT
En primer lugar, por razones de espacio,
no pretendemos ser exhaustivos a la hora de
comentar las consultas de la DGT en este te-
rreno
(20)
; asimismo, nos centraremos en expo-
ner y en comentar aquellas consultas con una
incidencia general en los sujetos pasivos del
IS, obviando, por ejemplo, las que afectan a
los sujetos del rgimen fiscal especial de con-
solidacin.
1) Empezaremos, as, por la consulta vin-
culante de la CVDGT n 0488/2009, de 16 de
marzo de 2009.
En la misma, se plantea el supuesto de
dos socios, una persona fsica y una persona
jurdica, a los cuales la Junta General de Ac-
cionistas de una entidad, celebrada el da 30
de junio de 2006, aprob entregar un dividen-
do; sin embargo, ante la ausencia de liquidez
en la compaa, los socios renunciaron al co-
bro del mismo.
Se cuestiona el tratamiento en el IS de la
entidad de esta renuncia al cobro de los divi-
dendos, los cuales haban tributado previa-
mente como beneficios en el gravamen socie-
tario de la compaa.
La DGT parte de la incidencia directa del
NPGC en la determinacin de la base imponi-
ble del IS, artculo 10.3 TRLIS y, utilizando el
artculo 36.2 Cco que, por primera vez, define
legalmente ingresos y gastos
(21)
, llega a la
conclusin de que la renuncia al cobro por
parte de los socios y el abono a reservas del
dividendo reconocido no ser un ingreso para
la entidad consultante si la disminucin del pa-
sivo contabilizado tiene su origen en una apor-
tacin de los socios.
(20) Tambin existe un elenco de consultas del PROGRA-
MA INFORMA con cierto inters en este rea.
(21) a) Ingresos: incrementos en el patrimonio neto duran-
te el ejercicio, ya sea en forma de entradas o aumentos en
el valor de los activos o de disminucin de pasivos, siem-
pre que no tengan su origen en aportaciones de los socios
o propietarios.
b) Gastos: decrementos en el patrimonio neto durante el
ejercicio, ya sea en forma de salidas o disminuciones en el
valor de los activos, o de reconocimiento o aumento de los
pasivos, siempre que no tengan su origen en distribuciones
a los socios o propietarios.
En el socio, persona jurdica, como el divi-
dendo ya ha sido aprobado por la Junta Ge-
neral de Accionistas, una vez ratificadas las
cuentas anuales y la distribucin de los resul-
tados, el dividendo se habr integrado en la
renta de la sociedad perceptora y en el balan-
ce de la misma tendr registrado el derecho
al cobro, como un activo financiero, de acuer-
do con la NRV 9; la renuncia, en consecuen-
cia, supone una aportacin del socio que tie-
ne derecho a la percepcin del dividendo a la
sociedad y se contabilizar en una cuenta
que, a nuestro entender, adquirir cada vez
mayor inters en el NPGC, para establecer
las relaciones entre socio-sociedad y por sus
efectos fiscales. Nos referimos a la cuenta
118. Aportaciones de socios o propietarios
(22)
.
En consecuencia, la entidad distribuidora del
dividendo, dar de baja el dividendo a pagar,
con abono a la cuenta de reservas 118,
sin que dicha aportacin se genere ingreso
alguno computable en la cuenta de resulta-
dos y,.., tampoco genera renta alguna para
determinar la base imponible del Impuesto
sobre Sociedades.
Para el socio perceptor, por su parte, la
renuncia al cobro no tendr la consideracin
de gasto contable, al tratarse de una aporta-
cin en su calidad de socio, producindose
un aumento del valor de la participacin en
la misma medida en la que se incrementa el
valor de los fondos propios de la sociedad
participada, siempre que la renuncia al divi-
dendo se haya realizado sin derechos a su
devolucin y sin que se haya pactado pedir
contraprestacin alguna por dichas aporta-
ciones.
Antese que la consulta interesa tambin
porque, en materia del Impuesto sobre la
Renta de las Personas Fsicas (IRPF) (pues
uno de los socios era una persona natural)
indica claramente que el dividendo, tras acor-
darse su reparto, ya era exigible y, en conse-
cuencia, la entidad distribuidora tuvo que
efectuar la correspondiente retencin a cuen-
ta del 18% sobre su cuanta, de acuerdo con
lo dispuesto en el artculo 94.1 del Reglamen-
(22) Definida como:
Elementos patrimoniales entregados por los socios o pro-
pietarios de la empresa cuando acten como tales, en vir-
tud de operaciones no descritas en otras cuentas. Es decir,
siempre que no constituyan contraprestacin por la entrega
de bienes o la prestacin de servicios realizados por la em-
presa, ni tengan la naturaleza de pasivo. En particular, in-
cluye las cantidades entregadas por los socios o propieta-
rios para compensacin de prdidas.
to del IRPF, aprobado por el Real Decreto
439/2007, de 30 de enero.
Sorprendentemente, la consulta no anali-
za si el socio persona jurdica tendra o no
derecho a la deduccin por doble imposicin
de dividendos del artculo 30 TRLIS; a nues-
tro entender, dado que el derecho a la per-
cepcin del dividendo se comput entre las
rentas del socio perceptor, s tendr derecho
a la misma, dada la redaccin del artculo
30.1 TRLIS: Cuando entre las rentas del su-
jeto pasivo se computen dividendos o partici-
paciones en beneficios de otras entidades;
por la misma razn, consideramos que el so-
cio persona fsica goza de la exencin de los
1.500 euros anuales a la que hace referencia
el artculo 7, y) de la Ley 35/2006, de 26 de
noviembre, del IRPF.
Antese tambin que, con buen criterio, la
doctrina de la DGT deja claro desde el princi-
pio que la renuncia de los socios no es un
negocio gratuito, pues adems de traslativa, al
hacerse a favor de la sociedad, carece de todo
nimo liberal; adems de que, conforme dice
la propia consulta en el apartado dedicado al
tratamiento de esta operacin para el socio
persona fsica, el NPGC deja claro que las
subvenciones, legados y donaciones otorga-
dos por los socios o propietarios (ver la NRV
18 .2 del NPGC), si no son reintegrables,
no constituyen ingresos, debindose registrar
directamente en los fondos propios, indepen-
dientemente del tipo de subvencin, donacin
o legado de que se trate.
A nuestro entender, este criterio doctrinal
puede extenderse a otros supuestos, caso de
Los problemas se multiplican por
la falta de interpretacin fiscal
apropiada, por ejemplo, en materia
de entidades concesionarias y el
tratamiento contable y fiscal del
antiguo fondo de reversin

los llamados dividendos prescritos, por lo cual,
si la entidad que los haba percibido, los hubo
contabilizado como ingresos, debera efectuar
el correspondiente ajuste extracontable, como
disminucin, alterando paralelamente el valor
de adquisicin de su activo financiero.
Ciertamente, la Resolucin del Tribunal
Econmico-Administrativo Central de 31 de
enero de 2008 no acept este planteamiento,
rechazando la disminucin extracontable efec-
tuada por la empresa, pero se refera a un
ejercicio bajo la vigencia del PGC 1990, y en-
tendemos que el criterio administrativo debe
cambiar a partir del 1 de enero de 2008 en el
sentido de la consulta de la DGT.
Tampoco entra la consulta (no se le haba
preguntado) a estudiar el efecto del aumento
de valor en la precitada cuenta 118 en otros
gravmenes.
A nuestro entender, desde el da 1 de ene-
ro de 2009, estas aportaciones de los socios
estn sometidas, por su valor nominal, al Im-
puesto sobre Operaciones Societarias, pues
uno de los cambios significativos producidos
por la reforma de este gravamen, artculos 19
y siguientes del Texto Refundido del Impuesto
sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Ju-
rdicos Documentados, por la Ley 4/2008, de
23 de diciembre, es que el tributo ya no slo
grava las aportaciones de los socios para re-
poner prdidas sociales, sino cualquier apor-
tacin de los socios, tal y como indica la nueva
redaccin del artculo 19.1, 2 , del citado Tex-
to Refundido
(23)
y, entre stas, conforme preci-
sa la propia identificacin del contenido de la
mencionada cuenta 118, estn incluidas las
vinculadas a la reposicin de prdidas socia-
les y otros supuestos, como el de la renuncia a
los dividendos, recogido en esta consulta
(24)
.
(23) Las aportaciones que efecten los socios que no
supongan un aumento del capital social.
(24) No podemos, lgicamente, entrar en detalle en este
problemtica, pero, en contra de la tesis del artculo, podra
sostenerse que el criterio de calificacin del ITP y AJD es
un criterio eminentemente jurdico, artculo 2 de su Texto
Refundido, y que en la normativa mercantil el concepto de
fondos propios es, ahora, diferente del establecido en la
contabilidad, por lo que, no pudiendo afirmarse que la re-
nuncia al cobro de los dividendos responda a una volunta-
ria mayor aportacin a los fondos propios de la empresa,
no debera someterse al Impuesto de Operaciones Socie-
tarias este negocio jurdico.
Se trata, sin ningn gnero de dudas, de un tema, el de los
efectos de las anotaciones en la cuenta 118. Aportaciones de
los socios o propietarios, que tendr una gran significacin en
el Impuesto sobre Operaciones Societarias del futuro.
2) Desgraciadamente, desconocemos doctri-
na moderna de la DGT sobre el interesante asun-
to del tratamiento de los cambios de criterios
contables, errores y estimaciones contables.
Sin embargo, con motivo de la transicin
desde el viejo modelo contable de las entida-
des financieras, Circular 4/1991, del Banco de
Espaa, al nuevo, Circular 4/2004, existieron
diferentes pronunciamientos al respecto, cu-
yos criterios deberan conservarse en esta
nueva transicin.
En este sentido, se citan las CDGTV 2203-
05 y CDGTV 2204-05 de 31 de octubre de 2005;
CVDGT 1875-06, la CVDGT 0458-06, de 21 de
marzo y la CVDGT0459-06, de idntica fecha,
relativas, por ejemplo, a la primera aplicacin de
la Circular 4/2004, en materia de imputacin
temporal de comisiones bancarias o la CVDGT
0929-07, de 8 de mayo, en relacin al cambio en
los criterios de valoracin de existencias.
La NRV 22 regula esta cuestin desde la
perspectiva contable y define estos conceptos,
pero lo hace, a nuestro entender, de manera
muy deficiente; as, expresamente s define
cambio de estimacin, prrafo cuarto de la
NRV 22, como aquellos ajustes en el valor
contable de activos o pasivos, o en el importe
del consumo futuro de un activo, que sean
consecuencia de la obtencin de informacin
adicional, de una mayor experiencia o del
acontecimiento de nuevos hechos.
Tambin define los errores, al indicar que
son tales, prrafo tercero NRV 22, las omi-
siones e inexactitudes en las cuentas anuales
de ejercicios anteriores por no haberlo utiliza-
do o no haberlo hecho adecuadamente, infor-
macin fiable que estaba disponible cuando se
formularon y que la empresa podra haber ob-
tenido y tenido en cuenta en la formacin de
dichas cuentas.
Sin embargo, no deja claro el mbito del
cambio de criterio contable, aunque parece re-
lacionarlo, prrafo primero, NRV 22, con una
alteracin de los principios contables aplicados.
Todo esto conlleva, adems de la necesidad
de explicitar adecuadamente en la Memoria de
la entidad
(25)
, las razones que mueven a estas
(25) Somos de la opinin, no slo por sta, sino por otras
mltiples razones, de que la Memoria se ha convertido en
Libro Oficial ms relevante bajo la gida del NPGC.
correcciones, la diferencia entre las mismas, su
justificacin y efectos, pudiendo darse el caso de
que, tanto el auditor como la Inspeccin de Ha-
cienda, discrepen de tales criterios.
La gran diferencia a la hora de imputar el
resultado derivado de estas alteraciones y, por
tanto, con incidencia en la base imponible del
IS, es que el cambio de criterio contable slo
se puede producir si se alteran los supuestos
que motivaron su eleccin y slo procede-
r de acuerdo con lo establecido en el principio
de uniformidad, aplicndose retroactiva-
mente, y estimndose su efecto desde el ejer-
cicio ms antiguo para el cual se disponga de
informacin.
Tambin las subsanaciones de errores se
aplican retroactivamente; por el contrario, los
cambios de estimacin contable tienen efectos
prospectivos.
En la aplicacin retroactiva, NRV 22, se-
gundo prrafo, el efecto de los cambios de cri-
terio contable se calcular desde el ejercicio
ms antiguo desde el cual se disponga de in-
formacin y se modificar, en las Cuentas
anuales presentes, la informacin comparativa
de ejercicios anteriores.
El efecto acumulado de la alteracin de ac-
tivos y pasivos al inicio del ejercicio ms anti-
guo que se presente incidir en el patrimonio
neto de la entidad, mediante su apunte en una
partida de reservas con carcter general y en
la partida de patrimonio neto, si recae en in-
gresos y gastos anotados directamente en di-
cha partida en ejercicios anteriores.
Asimismo, cabe recordar que los cambios
que, en su caso, pudieran originarse en el va-
lor residual, la vida til y el mtodo de amorti-
zacin de un activo, se contabilizarn como un
cambio en la estimacin contable, salvo que
se tratase de un error (NRV 2, 2.1., matiz este
ltimo, por cierto, que vuelve a reflejar cmo el
legislador no diferencia adecuadamente entre
cuando se produce un error contable y cun-
do un cambio de estimacin).
Cualquiera que sea la solucin a esta pol-
mica, s queda claro que los cambios de crite-
rio contable y la subsanacin de errores se
aplican de forma retroactiva y los cambios de
estimacin de manera prospectiva, mas, inme-
diatamente, se debate la relacin entre tales
efectos y su consecuencia fiscal, para lo que la
DGT acude, en la doctrina citada, a la redac-
cin del artculo 19.3 TRLIS.
La doctrina de la DGT relativa a la transi-
cin contable de las entidades financieras re-
fuerza estos criterios. De esta forma, se parte
de que en los cambios de criterios conta-
bles
(26)
se ha producido un nuevo ingreso en
la entidad, imputndose al ejercicio en el cual
se produzcan, siempre que deriven de cam-
bios en valoracin, cargos y abonos a reser-
vas, tal y como suceda con lo dispuesto en la
disposicin transitoria primera de la Circular
4/2004; por el contrario, en el supuesto de las
comisiones bancarias, se entendi que los
cargos y abonos a reservas eran correccio-
nes de ingresos y gastos contabilizados en
un ejercicio distinto al de su devengo, siendo
tal ajuste una regularizacin contable de
un ingreso contabilizado anticipadamente re-
sultante de aplicar los criterios de imputacin
establecidos en la nueva Circular 4/2004 y,
por tanto, dicho ajuste no tiene la considera-
cin de gasto. (CVDGT 0458-06 y 0459-06,
de 21 de marzo de 2006).
A partir de este artculo, sin embargo, no
toda la doctrina coincide con tal criterio; as,
para el supuesto de subsanacin de errores
contables, con cargo a reservas, de gastos
que debieron contabilizarse en ejercicios pa-
sados, el citado cargo a reservas ser fiscal-
mente deducible, excepto si se produce una
fiscalizacin inferior (muy posible en un con-
texto de reduccin de tipos de gravamen del
IS)
(27)
, en lo cual hay coincidencia
con la doctrina de la DGT.
Si, por el contrario, nos
encontrsemos ante un
error consistente en la con-
tabilizacin, con abono a
reservas, de ingresos que
debieron contabilizarse en el
pasado, este abono no tendra
(26) Y nos surge la duda de si este criterio sera tambin
utilizable en el supuesto de cambio de normativa contable,
en cuyo caso, entendemos, habr que atender a la corres-
pondiente legislacin.
(27) Otro asunto en el que nadie parece haberse detenido
es si esta reduccin impositiva debe medirse a partir del
tipo nominal del IS (como suele concederse) o sera nece-
sario, en su caso, analizar el tipo efectivo; lo cual conlleva-
ra a otros problemas, por ejemplo, delimitar qu se entien-
de por tal; por ello y, por el hecho de que la normativa con-
table valora los activos y pasivos fiscales a partir de las al-
cuotas nominales de gravamen, es por lo que aceptamos,
a pesar de su falta de rigor tcnico, la aplicacin de los ti-
pos nominales para determinar si se ha producido o no una
reduccin de la carga tributaria por el IS.
la consideracin de ingresos tributable, sino
que se considerara como imputable al ejerci-
cio de su correcto devengo. Ni que decir tiene
que este planteamiento conllevar la corres-
pondiente modificacin de la declaracin-liqui-
dacin del IS relativa a tal ejercicio, debindo-
se o presentar una declaracin complementaria
(de acuerdo con lo regulado en los artculos
122.2 LGT/2003 y 118 RGAT) o la rectificacin
de la autoliquidacin, en cualquier otro caso
(artculos 120.3 LGT/2003 y 126 y ss. RGAT).
Tambin aqu parece existir coincidencia con
la opinin de la DGT.
De todas maneras, la complejidad del pro-
ceso es evidente y, adems, consideramos
que la retroaccin se ver, de todas formas,
afectada por la prescripcin de los cuatro aos,
a partir de la cual, aunque pueda determinarse
el ejercicio al que debi corresponder el de-
vengo, no ser posible modificar la declaracin
tributaria, aunque s los Libros Oficiales de
Contabilidad.
En cambio, no existe unanimidad en lo que
se refiere al cambio de los criterios contables
(lo cual revela, por ensima vez, la importan-
cia de clarificar qu entendemos por tales),
pues si bien para algunos es un nuevo ingre-
so y deberan ser contabilizados en la cuenta
de Prdidas y Ganancias de la entidad, inte-
grndose en la base imponible donde se apli-
que tal nuevo criterio, para lo cual se funda-
mentan en la CVDGT V-2203-05 y 2204-05, de
31 de octubre de 2005 y en la CVDGT 1875-
06, de 20 de septiembre de 2006); otros parten
de que lo relevante, fiscalmente hablando, es
de si estamos ante un ingreso o un gasto de-
vengado en el ejercicio del cambio de criterio,
como sealan las tesis anteriores, que supone
una regularizacin ex post de ingresos o gas-
tos de anteriores ejercicios debidamente impu-
tados o, si esta regularizacin implica la cons-
tatacin de que los ingresos y los gastos de
pasados perodos fueron incorrectamente im-
putados en la contabilidad de la empresa.
De encontrarnos con una debida imputa-
cin temporal en el pasado, podra resultar apli-
cable la excepcin al principio del devengo con-
templada en el artculo 19.3, segundo prrafo,
TRLIS, como suceda con los errores contables
(ver supra); por el contrario, si se entiende otra
cosa, tal prrafo resultara inaplicable, pues no
estaramos en el supuesto de ingresos o
gastos imputados contablementeen un pero-
do impositivo distinto a aquel en que proceda
su (correcta) imputacin temporal
La doctrina de la DGT, relativa a la transi-
cin contable de las entidades financieras, tal
y como hemos sealado, en especial, la
CVDGT 1875-06, parece sealar, que debe
diferenciarse, segn se trate de un cargo o de
un abono a reservas, derivado del cambio de
criterio contable.
De esta forma, se parte de que, en los
cambios de criterios contables
(28)
por cargo a
reservas, es porque en el pasado se registra-
ron ingresos anticipados o excesivos y, por lo
tanto, debieron tributar pretritamente, debien-
do ignorarse, fiscalmente hablando, el cargo a
reservas efectuado en el ao del cambio de
criterio y no teniendo efectos los ingresos que,
nuevamente, deban registrarse en la cuenta
de prdidas y ganancias en el futuro tras el
cambio de criterio.
De forma distinta, si existe un abono a re-
servas por cambio de criterio, representativo
de que el ingreso registrado en ejercicios ante-
riores era inferior al que habra resultado de la
aplicacin del nuevo criterio, dicho abono a re-
servas es un ingreso del propio ejercicio en el
cual se ha efectuado el cambio contable y, co-
mo tal, dicho ingreso debe tributar, no debien-
do corregirse la base imponible de ejercicios
anteriores por el defecto de ingresos existen-
te entre los mismos.
A nuestro entender, la doctrina de la DGT
es inconsistente y slo puede explicarse en el
(28) Y nos surge la duda de si este criterio sera tambin
utilizable en el supuesto de cambio de normativa contable,
en cuyo caso, entendemos, habr que atender a la corres-
pondiente legislacin.
El nuevo Derecho Contable est
falto de desarrollo en muchas
cuestiones, pues apenas se han
publicado las primeras normas de
adaptacin especficas del NPGC

contexto de la transicin del modelo contable
de las entidades financieras, que fue excesiva-
mente favorable a las mismas, en especial, en
materia de devengo de las comisiones; pero
no es automticamente trasladable a la situa-
cin actual, una vez que se ha producido la
entrada en vigor del NPGC y de las modifica-
ciones del TRLIS.
Por ello, coincidimos con la segunda tesis
doctrinal, cuando afirma:
tanto en un caso como en el otro (cargo
o abono a reservas por cambio de criterio con-
table) nos encontramos ante un gasto o ingre-
so del propio ejercicio en que se practica la
regularizacin derivada del cambio de criterio
contable y tal ingreso o gasto, por ms que
tenga en su clculo efectos retroactivos por el
efecto acumulado de las variaciones de los ac-
tivos y pasivos afectados, no supone que los
ingresos o gastos de los ejercicios anteriores
tuvieran una imputacin incorrecta, pues co-
rrecta era a la luz del criterio de valoracin en
su da vlidamente utilizado. Por tanto, no apli-
ca a nuestro juicio la excepcin del principio
del devengo del prrafo segundo del artculo
19.3 (pues no estamos ante ingresos o gastos
imputados en un perodo impositivo distinto a
aquel en el que procede la correcta imputacin
temporal sino que fueron imputados en su co-
rrecto ejercicio por ms que posteriormente
sobrevenga un cambio de criterio) y debe ana-
lizarse fiscalmente en s mismo el cargo o abo-
no a reservas, como gasto o ingreso computa-
ble del ejercicio que son, para resolverse si
deben integrarse en la base imponible o no,
teniendo en cuenta el importante matiz de que
no forman parte del resultado contable.
En suma, sera necesario que la DGT, a la
luz de la NRV 22, se pronunciase nuevamen-
te sobre tan complejo asunto.
3) La CVDGT 0408-09, de 26 de febrero, se
ocupa de una de las ms clsicas transaccio-
nes con pagos basados en instrumentos de
patrimonio, regulados en la NRV 17 : la entre-
ga gratuita de acciones de la sociedad domi-
nante de un grupo a los empleados de una
sociedad dependiente.
La doctrina de la DGT, poco innovadora y
aceptada por la doctrina, es que, partiendo de
diferentes consultas del ICAC, por un lado, el
registro y valoracin de esta entrega se reali-
zar, como no poda ser por menos, de acuer-
do con la citada NRV 17, es decir, por el
valor razonable de los instrumentos de patri-
monio cedidos, referido a la fecha del acuerdo
de concesin..
Desde el punto de vista de la Cuenta de
Prdidas y Ganancias, esta entrega de accio-
nes slo tendr la consideracin de gasto de
personal para la entidad dominante, cabecera
del grupo econmico (y en la consulta tambin
fiscal), cuando estas acciones se entreguen a
los propios trabajadores de la sociedad domi-
nante y no cuando la entrega se produzca a
los empleados o directivos de las entidades
dominadas.
En cuanto a la imputacin temporal de tal
gasto, conforme a lo dispuesto en el artculo
13.1, f) TRLIS
(29)
, no son deducibles, fiscal-
mente hablando, los gastos de personal que
se correspondan con pagos basados en ins-
trumentos de patrimonio utilizados como fr-
mula de retribucin a los empleado, hasta que,
de acuerdo con las reglas de imputacin de
ingresos y gastos, artculo 19.5 TRLIS, prrafo
segundo, se liquiden los mismos mediante la
entrega efectiva de los mismos.
De esta manera, se refuerza la tesis doc-
trinal de la DGT, muy relevante a efectos del
IRPF, segn la cual, una cosa es la opcin
que tiene el empleado por tales instrumentos
de patrimonio, acciones, sin ningn valor, ni
efecto fiscal y otra, el ejercicio de la misma,
imputndose en el perodo en el cual se pro-
duzca tal entrega los rendimientos del trabajo
personal correspondientes a estos instrumen-
tos, valorndolos segn la cotizacin de los t-
tulos en un mercado organizado.
Recurdese al respecto de la importancia
y los problemas interpretativos que plantea la
nueva redaccin del artculo 13 TRLIS que,
uno de los grandes cambios del modelo conta-
ble se ha producido en el tratamiento de las
provisiones.
Aunque no podemos detenernos en este
punto, es evidente que la desaparicin, al eli-
(29) No sern deducibles los siguientes gastos:
.
3.
.
f) Los de personal que se correspondan con pagos basado
en instrumentos de patrimonio, utilizados como frmula de
retribucin de los empleados, tanto si se satisface en efec-
tivo o mediante la entrega de dichos instrumentos.
minarse la prevalencia del principio de pruden-
cia, de las provisiones de activo y el surgimien-
to de una distincin entre provisin y con-
tingencia (NRV 15) conllevan por s mismas
importantes modificaciones contables en este
asunto de incidencia fiscal directa.
Ello, sin tomar en consideracin otras ma-
terias de indudable inters, como son, por
ejemplo, el hecho de que slo puedan com-
putarse como provisiones cuando respondan
a obligaciones relativas a sucesos pasados,
pero reales, existentes, slo que resulten
indeterminados respecto a su importe o la fe-
cha en que se cancelarn, as como la nece-
sidad de actualizar financieramente, de ma-
nera anual, el importe de esta obligacin;
alteraciones stas que implican significativos
cambios sobre el tratamiento contable tradi-
cional de esta partida con su subsiguiente in-
cidencia fiscal.
Por ello, no es de extraar que una de las
correcciones del resultado contable ms
afectada por la reforma fiscal del IS derivada
del nuevo modelo haya sido el artculo 13 TR-
LIS; es ms, las dificultades para comprender
el nuevo tratamiento contable de esta partida
estn en parte detrs de la necesaria modifica-
cin tcnica de este artculo, producida me-
diante la Ley 4/2008, artculo primero. Dos,
frente a la primitiva redaccin que daba al mis-
mo la precitada Ley 16/2007.
En cualquier caso, la redaccin del art-
culo 13 TRLIS sigue generando fuertes pro-
blemas de interpretacin; as, el legislador
parece haberse olvidado de plantear la inci-
dencia fiscal de las actualizaciones financie-
ras que, peridicamente, tienen que sufrir las
provisiones.
A nuestro entender, al no haberse previsto
ninguna correccin fiscal, resulta evidente
que tales actualizaciones financieras, genera-
rn los correspondientes ingresos o gastos fi-
nancieros, imputables directamente a la cuen-
ta de prdidas y ganancias y, consiguiente-
mente, a la base imponible del IS, en virtud del
artculo 10.3 TRLIS.
4) La muy importante CVDGT 147-09, de
30 de marzo de 2009, plantea diferentes cues-
tiones fiscales, algunas relacionadas con el
artculo 12.3 TRLIS, por lo cual, nos detendre-
mos solamente en comentar aquellos aspec-
tos de general aplicacin.
La primera de ellas es si la aplicacin con-
tra reservas, como ajuste de primera aplica-
cin, de los gastos de constitucin de primer
establecimiento y gastos de investigacin
que, conforme al PGC 1990 se encontraban
en el Balance de las entidades, debe enten-
derse, de acuerdo a la disposicin transitoria
vigsimo sexta del TRLIS, redactada confor-
me a la Ley 4/2008, que ser deducible a
efectos del IS.
Partiendo de la NRV 5 NPGC, relativa al
inmovilizado intangible, no se reconocern co-
mo tales los gastos ocasionados con motivos
del establecimiento de la entidad (gastos de
primer establecimiento), las marcas, cabece-
ras de peridicos o revistas, los sellos o deno-
minaciones editoriales, las listas de clientes u
otras partidas similares, que se hayan genera-
do internamente.
Por lo tanto, segn lo establecido en la dis-
posicin transitoria primera del Real Decreto
1514/2007, la cual regula las reglas generales
de transicin al nuevo PGC, haba que dar de
baja los gastos de constitucin y primer esta-
blecimiento que figurasen en el activo de la
empresa con cargo a reservas.
Pues bien, dicho cargo a reservas ten-
dr la consideracin de gasto fiscal en la base
imponible del primer perodo impositivo que se
inicie a partir de 1 de enero de 2008.
Respecto a los gastos de investigacin, la
situacin fiscal es ms compleja; as, en el ca-
so de aquellos gastos activados, sobre los
cuales no se haya aplicado la libertad de amor-
tizacin regulada en el artculo 11.2 TRLIS, la
consulta afirma que el cargo a reservas que
se genere por la primera aplicacin del PGC
tendr la consideracin de gasto fiscalmente
deducible en los mismos trminos que los gas-
tos de constitucin y primer establecimiento
analizados anteriormente.
En cambio, si estos gastos ya han recibido
la aplicacin de la libertad de amortizacin, en-
tonces, el cargo reservas derivado de los ajus-
tes de primera aplicacin no tendr efecto fis-
cal alguno, pues la valoracin del activo, a
efectos fiscales, es nula.
En relacin a los efectos de la opcin de
integracin en tres ejercicios de los impactos
fiscales derivados de la primera aplicacin, a
la que se refiere la disposicin transitoria vi-
gsimo octava TRLIS, incluida por la Ley
4/2008, la consulta establece claramente que
la misma debe tener efectos en el clculo de
los pagos fraccionados que tengan lugar an-
tes y despus de la presentacin de la decla-
racin-liquidacin del IS correspondiente al
ejercicio 2008 (hasta el 26 de julio de 2009);
as, se indica que la parte de aquel saldo
correspondiente al perodo impositivo 2008
deber tenerse en consideracin al tiempo de
determinar el importe de los pagos fracciona-
dos de los meses de octubre y diciembre de
2009. Por el contrario, no se incluir importe
alguno a efectos de la determinacin del pa-
go fraccionado cuyo plazo de presentacin
haya finalizado con carcter previo a la finali-
zacin del plazo de declaracin del perodo
correspondiente al ejercicio 2008 en que se
ejerza dicha opcin, por cuanto sta an no
se ha ejercitado.
5) En la CVDGT 1862-07, el consultante
se plantea, en el marco de la deduccin por
reinversin de beneficios extraordinarios, art-
culo 42 TRLIS, la naturaleza de una cobertura
contable que pretende cubrir a la empresa de
cadas en los valores de cotizacin de su par-
ticipacin en la entidad no residente en la cual
reinvierte la plusvala obtenida.
Para que dichas coberturas no supongan
un coste adicional excesivo a la empresa, la
consultante sufragar todo o parte de las mis-
mas mediante la renuncia a una porcin de la
revalorizacin de la participacin por encima
de ciertos niveles, lo cual, conduce a la enti-
dad a dudar (en aplicacin de la NRV 9. Ins-
trumentos financieros) si el citado activo finan-
ciero de cobertura puede considerarse como
instrumento de patrimonio, a efectos contables
y, consecuentemente, fiscales.
La DGT (a mi entender, precipitadamente,
por la clara posibilidad de encontrarnos ante
un hbrido), indica que, al ser la consultante
en todo momento propietaria efectiva y sin li-
mitaciones de todos los derechos sobre la par-
ticipacin adquirida, con independencia de la
cobertura, la inversin es apta para aplicar la
deduccin del artculo 42 TRLIS
6) En la muy larga y compleja CVDGT
1544-09, de 26 de junio, se exponen cuestio-
nes muy interesantes respecto del fondo de
comercio (en particular, la compatibilidad entre
el deterioro contable y la amortizacin fiscal
del mismo), pero preferimos centrarnos en te-
mas de mayor incidencia para la empresa me-
dia espaola.
As, respecto a la amortizacin fiscal del
inmovilizado intangible con vida til indefinida
y, en consecuencia, que no es objeto de amor-
tizacin contable pero s de deterioro, se pre-
gunta, en primer lugar, si del deterioro, correc-
cin valorativa, pudiera entenderse que su
impacto en la cuenta de prdidas y ganancias
sera fiscalmente deducible, con independen-
cia del propio importe de la correccin valora-
tiva (siempre que no exceda del valor del in-
tangible) y del cumplimiento de los requisitos,
puramente fiscales, del artculo 12.7 TRLIS.
La consulta indica expresamente: la
norma fiscal no establece ninguna regulacin
especfica relacionada con la correccin valo-
rativa por deterioro del activo intangible de vi-
da til indefinida, por lo que dicha correccin
ser fiscalmente deducible con independencia
del cumplimiento de los requisitos exigidos en
el artculo 12.7 del TRLIS, en la medida en que
la misma se haya determinado de acuerdo con
la normativa mercantil.
De esta forma, la opinin de la DGT reitera
el criterio de la deducibilidad contable, y de for-
ma directa, fiscal, del deterioro.
Tambin, evidentemente, se deja clara la
aplicacin del artculo 12.7 TRLIS, el cual pre-
v una amortizacin fiscal, mediante la res-
pectiva correccin extracontable, de estos
activos intangibles de vida til indefinida, pero
con un mximo situado en la dcima parte del
importe del mencionado inmovilizado.
En estas condiciones, la consulta entra en la
relacin entre deterioro (la amortizacin conta-
ble, podamos decir) y la amortizacin fiscal del
artculo 12. 7 TRLIS, sealando expresamente
que: en el caso de que, con carcter previo
haya resultado de aplicacin la deduccin esta-
blecida en el artculo 12.7 TRLIS, hay que tener
en cuenta el ltimo prrafo del citado artculo, se-
gn el cual las cantidades deducidas por aplica-
cin del mismo minorarn a efectos fiscales el
valor del inmovilizado intangible Es decir, el
efecto fiscal del deterioro de valor contable est
limitado por el propio valor fiscal del intangible que
se ha visto minorado por aplicacin de las canti-
dades deducidas por aplicacin del artculo 12.7
del TRLIS, por lo que no ser fiscalmente deduci-
ble el importe del deterioro contable equivalente a
las cantidades deducidas en aplicacin de lo esta-
blecido en el artculo 12.7 del TRLIS.
Seguidamente, respecto del inmovilizado
intangible de vida til definida, la consulta sea-
la que, al no establecer el TRLIS ninguna nor-
ma especfica relativa a la correccin valorativa
por deterioro de estos activos, dicha correccin
ser fiscalmente deducible, en la medida que
resulte de aplicar la regulacin mercantil.
Respecto a la amortizacin de activos com-
plejos, la doctrina de la DGT indica que la
amortizacin independiente de un elemento del
inmovilizado material correctamente realizada,
segn los criterios contables, ser igualmente
vlida a efectos fiscales, utilizando cualquie-
ra de los mtodos de amortizacin fiscal reco-
nocidos en el artculo 11 TRLIS, y en la medida
en que, por ejemplo, las tablas oficiales de
amortizacin aprobadas (ver Anexo del Regla-
mento del Impuesto sobre Sociedades, Real
Decreto 1777/2004, de 30 de julio; (RIS), reco-
nozcan unos porcentajes de amortizacin inde-
pendiente a cada elemento.
Ciertamente, la consulta, en este punto, ra-
tifica lo expuesto en el apartado 2.1, segundo
prrafo, de la NRV 2 del NPGC, al decir:
Se amortizar de forma independiente ca-
da parte de un elemento del inmovilizado ma-
terial que tenga un coste significativo en rela-
cin con el coste total del elemento y una vida
til distinta del resto del elemento.
El problema es que no siempre es fcil identi-
ficar estos elementos independientes en el seno
del conjunto y, de hecho, el propio RIS reconoce
la existencia de las llamadas instalaciones tcni-
cas, artculo 1.3 e incluye disposiciones especfi-
cas de amortizacin fiscal para las mismas.
En materia del tratamiento fiscal de las dife-
rencias de cambio en moneda extranjera, la con-
sulta deja claro que, al no existir en el TRLIS
norma alguna que establezca una especialidad
o correccin fiscal sobre la operatoria conta-
ble, se aplicarn directamente las normas de
contabilidad al respecto.
Respecto a la deducibilidad fiscal de las provi-
siones medioambientales exigidas por una norma
legal o reglamentaria o por los pactos contractua-
les suscritos por la entidad consultante, se deja
claro, en primer lugar, que la aceptacin fiscal de
estas provisiones, expuesta en el artculo 13.2
TRLIS, necesitar la presentacin de un Plan de
actuaciones medioambientales formulado por el
sujeto pasivo y aceptado por la Administracin Tri-
butaria, de acuerdo con unas condiciones y un pro-
cedimiento reglamentado, actualmente, en los art-
culos 10 y 11 del RIS; por ello, las provisiones
medioambientales derivadas de pactos o contratos
entre partes no resultan fiscalmente deducibles.
Continuando con el anlisis de la deducibi-
lidad fiscal de ciertas operaciones, se pregun-
ta, ahora, por la de los gastos de emisin o
amortizacin de instrumentos de capital pro-
pio, as como de los gastos de constitucin.
Estos gastos, contablemente hablando,
NRV 9 . 4 NPGC, se indica que tales como
los honorarios de letrados, notarios, y registra-
dores, impresin de memorias, boletines y ttu-
los, publicidad, comisiones y otros gastos de
colocacin, se registrarn directamente contra
el patrimonio neto como menores reservas:
No sera de extraar que la
Inspeccin de Hacienda utilice
agresivamente el artculo 143 TRLIS
para entrar en la contabilidad del
sujeto pasivo y alterar el beneficio
contable previamente determinado
por la empresa

En cambio, los gastos derivados de una
transaccin de tales instrumentos van directa-
mente a la cuenta de prdidas y ganancias.
Pues bien, los gastos de emisin o amorti-
zacin, si se registran contablemente, sern
fiscalmente deducibles, aunque lo hagan con-
tra una cuenta de reservas, en aplicacin de lo
dispuesto en el artculo 19.3 TRLIS.
En otro orden de cosas, la doctrina de la
DGT argumenta que, por un lado, las rentas de-
rivadas de las variaciones del valor razonable de
los activos financieros de las carteras de activos
mantenidos para negociar no pueden calificarse
como dividendos, porque no se corresponden
con beneficios distribuidos por la entidad partici-
pada y tampoco como plusvalas, al no haberse
producido la transmisin de activos.
Sin embargo, de manera sorprendente y
sin ninguna base legal, la DGT afirma que
una interpretacin finalista de la normativa
permite otorgar a dichas rentas el mismo trata-
miento correspondiente a las rentas genera-
das en la transmisin de estos activos, lo
que las califica como vlidas, por ejemplo, a
efectos de la exencin de las rentas de fuente
extranjera del artculo 21 TRLIS.
Respecto a los activos a valor razonable con
cambios en la cuenta de prdidas y ganancias, la
DGT acepta que las rentas derivadas de tales
cambios sirvan para la deduccin por doble impo-
sicin de dividendos, artculo 30.5 TRLIS, siem-
pre que se trate de participaciones en sociedades
residentes en territorio espaol y se correspon-
dan con beneficios no distribuidos generados du-
rante el tiempo de la tenencia de la participacin,
as como que el perodo de tenencia haya sido
superior a un ao entre la fecha de adquisicin y
la de valoracin o, en su defecto, se complete es-
te plazo hasta la transmisin del valor.
Asimismo, esta deduccin se condiciona a
que la citada variacin del valor razonable sea po-
sitiva y se haga efectiva en un momento posterior
de la transmisin o no se produzca una minora-
cin del valor razonable con posterioridad.
CONCLUSIONES
En resumen, podemos sealar que las rela-
ciones entre el nuevo modelo contable y la fis-
calidad continuarn siendo objeto de atencin
en los prximos aos y no pueden darse por
solucionados los asuntos ms complejos, aun-
que solamente sea porque el citado modelo
NIIF/NIC no ha concluido su desarrollo normati-
vo en Espaa; por ello, el seguimiento de la
doctrina de la DGT al respecto de tales relacio-
nes resulta del mximo inters para los profe-
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BIBLIOGRAFA
contabilidad
El mundo acadmico y profesional ha venido alertando sobre la falta de
adaptacin de la normativa contable a las nuevas necesidades de
informacin sobre intangibles. Distintos organismos contables realizan
propuestas de nuevos modelos de informe empresarial en los que se
incluyan indicadores no financieros
Principales propuestas
para el reflejo contable
de los intangibles
Yolanda Ramrez Crcoles
ngel Tejada Ponce
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Universidad de Castilla-La Mancha
E
n las ltimas dcadas, parece existir un
total consenso en torno a la inadecua-
cin del actual modelo contable para
las empresas modernas, comenzndo-
se a reclamar profundas reformas que
conduzcan a nuevos modelos de informe
empresarial, aunque an no existe consenso
sobre la forma de tales cambios. En este sen-
tido, han surgido recientes iniciativas por par-
te de los organismos contables que tratan de
mejorar el modelo, proponiendo novedosos
cambios en cuanto a la contabilizacin de los
intangibles. La mayora de estas propuestas
hacen referencia a la inclusin de indicadores
no financieros.
Estos esfuerzos de los organismos regu-
ladores internacionales responden a las reco-
mendaciones del mundo acadmico y profe-
sional que, desde principios de los noventa,
han alertado sobre las consecuencias deriva-
das de la falta de adaptacin de la normativa
contable a las nuevas necesidades de infor-
macin sobre intangibles.
A continuacin, mostraremos algunos de
los principales documentos elaborados por
distintos organismos e instituciones conta-
bles referentes a la necesidad de incorporar
informacin sobre los intangibles en el mbito
contable.
INSTITUTE OF CHARTERED
ACCOUNTANTS OF SCOTLAND (ICAS)
El Institute of Chartered Accountants of
Scotland (ICAS) est realizando desde hace
varios aos un proceso de revisin de las pre-
misas contables fundamentales, siendo uno
de los organismos pioneros en proponer un
cambio radical al modelo contable.
En su documento Making Corporate
Reports Valuable (ICAS, 1988), recomienda
un nuevo sistema de emisin de informacin,
til tanto para uso interno de las empresas
como para informar a terceros, que consta de
tres grandes apartados: estrategia y planifica-
cin, situacin financiera presente y probable
situacin financiera futura.
En el apartado de situacin financiera pre-
sente, se sustituyen los estados contables
tradicionales por otros cuatro: el Estado de
Activos y Pasivos, el Estado de Operaciones,
el Estado de Cambios en el nivel de Riqueza
financiera y el Estado de Distribucin de la Ri-
queza. En cuanto a los intangibles, propone
que los activos intangibles adquiridos externa-
mente sean reconocidos en el estado de acti-
vos y pasivos por su valor neto de realizacin
o venta. Asimismo, tal estado se acompaa
con la comparacin entre el valor de mercado
de la empresa y el que resulta de las valora-
ciones anteriores, siendo su diferencia el va-
lor de los activos intangibles que no pudieron
reconocerse por carecer de valor de mercado
(marcas, expectativas clientes, etc.).
FICHA RESUMEN
Autores: Yolanda Ramrez Crcoles y ngel Tejada Ponce
Ttulo: Principales propuestas para el reflejo contable de los intangibles
Fuente: Partida Doble, nm. 215, pginas 10 a 18, noviembre 2009
Resumen: En las ltimas dcadas, existe un total consenso en reconocer la inadecuacin del actual
modelo contable, comenzndose a reclamar profundas reformas que conduzcan a nuevos
modelos de informe empresarial. En este trabajo se muestran algunos de los principales
documentos elaborados por distintos organismos e instituciones contables referentes a la
necesidad de incorporar informacin sobre los intangibles en el mbito contable. Estos
documentos proponen novedosos cambios, la mayora de los cuales hacen referencia a la inclusin
de indicadores no financieros.
Palabras clave: Contabilidad. Intangibles. Iniciativas. Organismos contables. Indicadores no
financieros.
Abstract: In last decades, there is a total consensus on the need to recognize the limitations of
traditional financial accounts in the new knowledge economy. As a result the business and scientific
community has started to demand new business reports. The purpose of this paper is to show a
comprehensive review of the main documents provided by international accounting institutions and
organisms. These documents show the need to incorporate new accounts by making visible an
organisations knowledge intensive resources not accounted for in traditional financial statements. The
most significant answer to the above problems by non-traditional accounting and reporting has been
the definition and implementation of performance indicators
Key words: Accounting. Intangible assets. Initiatives. Accounting institutions. Performance
indicators.
contabilidad n 215 noviembre 2009
Adems, en el Estado de cambios, en la
riqueza financiera, se reflejaran los cambios
de riqueza debidos a tasaciones anuales de
expertos en la valoracin de intangibles. Por
lo tanto, esta propuesta de modelo constitu-
ye un nuevo medio de informacin sobre la
contribucin y el valor real de muchos activos
intangibles no recogidos en los estados finan-
cieros tradicionales por no cumplir los requisi-
tos de reconocimiento exigidos.
Por otro lado, en 1993, el ICAS public el
documento Measurement: The Total Picture,
en el que se indica que, cuando las empresas
establecen sus objetivos en base a variables
como la calidad del producto o la satisfaccin
de los consumidores, se requiere el desarrollo
de un sistema de medicin que integre medi-
ciones financieras y no financieras, a fin de
valorar globalmente el xito o fracaso de la
empresa en la consecucin de sus objetivos.
Por ltimo, el ICAS public en 1999 el
trabajo Business Reporting: The Inevitable
Change?, editado por Vivien Beattie. En este
informe se incluyen cinco reas de informa-
cin adicional que deben ponerse a disposi-
cin de los usuarios externos de la informa-
cin de la empresa: los indicadores no finan-
cieros de rentabilidad de uso interno; infor-
macin sobre activos intangibles; informacin
sobre la calidad de la direccin; las relaciones
existentes entre los indicadores financieros y
los no financieros; y la relevancia valorativa
para el mercado de las informaciones adicio-
nales divulgadas.
AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED
PUBLIC ACCOUNTANTS (AICPA)
En respuesta a la preocupacin sobre la
relevancia y utilidad de la informacin finan-
ciera, el American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA) cre en 1991 el Special
Committee on Financial Reporting, entre cu-
yos objetivos estaba mejorar y adaptar los
estados financieros a las nuevas necesidades
de informacin de sus usuarios. Con este fin,
en 1994 emite un informe titulado Improving
Business Reporting-A Customer Focus (La
Mejora de la Informacin de la Empresa: una
Visin del Usuario), tambin conocido como
Informe Jenkins; en l se seala que, dada la
relevancia de este tipo de los intangibles co-
mo determinantes de la consecucin de ven-
tajas competitivas duraderas de las empre-
sas, sera conveniente mejoras en la informa-
cin financiera, tanto de los intangibles auto-
generados como adquiridos. En este sentido,
el AICPA propuso el desarrollo de un modelo
de informacin contable en el que se incor-
pore informacin sobre los intangibles bajo la
forma de informacin no financiera. Para ello
presenta un cuadro indicativo de datos opera-
DATOS OPERATIVOS Y MEDIDAS DE RESULTADO PROPUESTO POR AICPA
Categoras Ejemplos
Datos estadsticos sobre las actividades que
generan ingresos, aceptacin del mercado y
calidad
Unidades y precios de los productos o servicios vendidos, variacin en
la cuota de mercado, medidas sobre la satisfaccin de los clientes o
porcentajes de devoluciones por defectos
Datos estadsticos sobre los costes para la
empresa
Nmero medio de empleados, salario medio, volumen y precios de
compra, % coste de compra/ventas
Datos estadsticos sobre la productividad
Ratio outputs/inputs, produccin por empleado, beneficio bruto por
empleado
Datos estadsticos sobre el tiempo requerido
para realizar actividades claves
Tiempo en el desarrollo de nuevos productos y servicios
Datos estadsticos sobre la cantidad y calidad de
recursos claves para la empresa
Edad media de los activos clave de la empresa o las reservas de recursos
naturales
Medidas relacionadas con la innovacin
% de nuevos productos diseados en los ltimos tres aos, nmero de
sugerencias de mejora del negocio recibidas de los empleados
Medidas acerca de la realizacin y participacin
activa de empleados
ndices de satisfaccin de empleados, rotacin de empleados
Medidas acerca de la fuerza de las relaciones de
venta
Satisfaccin de los vendedores
Fuente: adaptado de AICPA (1994:62)
TABLA 1
Principales propuestas para el reflejo
contable de los intangibles
tivos y medidas de resultados clasificados en
ocho categoras (Tabla 1):
FINANCIAL ACCOUNTING
STANDARDS BOARD (FASB)
Otro organismo preocupado por garan-
tizar la utilidad de la informacin financiera
es el Financial Accounting Standards Board
(FASB), que, en enero de 2001, public el in-
forme Improving Business Reporting: Insights
into Enhancing Voluntary Disclosures; en l
se puso de manifiesto la necesidad de incluir
informacin voluntaria sobre los activos intan-
gibles que no estn reconocidos como tales
en los estados contables (recursos humanos,
relaciones con los clientes, innovaciones,
etc.), dada la importancia actual de los mis-
mos para empresas e inversores.
Posteriormente, el FASB public, el 11 de
abril de 2001, el informe titulado Business
and Financial Reporting, Challenges from the
New Economy, en el que se aborda el reco-
nocimiento y medicin de los activos intan-
gibles. En cuanto a su reconocimiento, fun-
damentalmente de los intangibles generados
internamente, Upton (2001) presenta tres po-
sibles opciones para solucionar el gap entre
el momento en el que se realizan inversiones
para su creacin y el instante en el que se
consigue la evidencia que les atribuye benefi-
cios para la sociedad donde se integran:
Capitalizacin retroactiva: las inversiones
realizadas para crear activos intangibles se
considerarn gastos hasta que se demuestre
su xito, momento en el que pasarn a ser
capitalizadas y consideradas como activos.
Reconocimiento a travs del descubri-
miento: la identificacin es el punto de par-
tida para considerar al elemento intangible
como activo. Se trata de una opcin que no
es inconsistente con los esquemas conta-
bles actuales, si bien, se critica de la misma
los posibles perjuicios derivados de su flexi-
bilidad.
Activos en proceso: mientras que la tradicio-
nal visin contable impide considerar como
activo al conjunto de procesos previos para
su consecucin, se maneja en los momen-
tos actuales un nuevo planteamiento donde
s se admite dicha consideracin. Especial-
mente se refiere esta aproximacin a los
gastos de investigacin y desarrollo.
En cuanto a la valoracin de los intangi-
bles, Upton (2001) introduce como novedad
la valoracin a travs de las opciones reales,
junto al empleo del coste histrico, del coste
de reposicin y del coste razonable.
Como conclusin final de este informe,
se seala que el uso de informacin no fi-
nanciera puede ser una buena solucin que
compense muchos de los problemas concep-
tuales y prcticos de la alternativa de elabora-
cin de un nuevo sistema de informacin. As,
propone las categoras y mediciones de infor-
macin no financiera detalladas en la Tabla 2.
Por ltimo, ante el hecho de que el trata-
miento contable ofrecido a los valores intan-
gibles generados internamente no resultaba
adecuado en su gran mayora, al ser consi-
derados como gastos y al ofrecerse poca in-
formacin sobre los mismos como notas en
los estados financieros, el FASB incorpor a
su agenda tcnica el proyecto Disclosures
About Intagible Assets
(1)
. Este proyecto ha-
(1) La ltima actualizacin de este proyecto es de 21 de
mayo de 2004. Puede consultarse en http://www.fasb.org/
project/intangibles.shtml
PROPUESTA DEL FASB SOBRE MEDICIONES NO FINANCIERAS
Categoras Ejemplos
Enfoque Clientes
Cuota de mercado, gastos por cliente, ingresos por tipo de cliente, satisfaccin de clientes, alianzas de
marketing, etc.
Enfoque Humano Gastos de formacin, empleados I+D, media compensacin por grupo de empleados, etc.
Enfoque Proceso
Utilizacin de capacidad y planta, edad de los activos clave, volumen de produccin, gastos operativos/
ingresos netos, etc.
Enfoque I+D
Desarrollo de nuevos productos, gastos I+D, tiempo para completar nuevos productos, das de
expiracin de patentes, etc.
Fuente: FASB (2001:58)
TABLA 2
ce referencia a la revelacin de informacin
acerca de los intangibles no reconocidos en
el balance pero que se presentaran como
tales si hubiesen sido adquiridos en una
combinacin de negocios bajo la SFAS
141. Con este fin, se analiza la posibilidad
de presentar tanto informacin cuantitati-
va (valor razonable de los intangibles y
costes incurridos en su generacin)
como cualitativa (sobre su natura-
leza, fuente, beneficios potencia-
les, etc.) sobre dichos in-
tangibles, seleccionando
aquellas que contribuyan
a mejorar la informacin
financiera, teniendo en
cuenta el principio de economicidad.
INTERNATIONAL ACCOUNTING
STANDARDS BOARD (IASB)
El International Accounting Standards
Board (IASB), en su declaracin de diciembre
de 2000, apuesta por la ampliacin del conte-
nido de los estados financieros, abogando por
la inclusin de los intangibles en la informa-
cin financiera como parte de un informe na-
rrativo suplementario a los estados financie-
ros. Mediante esta va de informacin fuera
de los estados financieros principales, se po-
dra suministrar comentarios cualitativos de la
direccin, adems de predicciones sobre futu-
ros flujos de caja o valoraciones procedentes
de expertos independientes.
Asimismo, en 2005, se realiz un traba-
jo de discusin (IASB, 2005), en el que la
IASB explica que el Marco de la IASB para
la Preparacin y Presentacin de Estados
Fi nanci eros reconoce que l os estados
financieros no son suficientes para reunir
los objetivos de la informacin financiera
(IASB, 2005, prrafo 6) y que es necesaria
otra informacin. A continuacin, seala
que creemos que el Comentario de Gestin
(MC)
(2)
puede ayudar significativamente a la
informacin que la entidad proporciona a los
inversores en los informes financieros (IASB,
2005, prrafo 100). De este modo, se indica
la necesidad de desarrollar normas o guas
para que el comentario de gestin pase a ser
una parte integral de los informes financieros.
El trabajo de discusin del IASB sobre el Co-
mentario de Gestin tambin sugiere que el
MC de una entidad debera incluir informa-
cin sobre (IASB, 2005, prrafo 100): a) la
naturaleza de su negocio; b) sus objetivos y
estrategias; c) sus recursos claves, riesgos y
relaciones; d) sus resultados y perspectivas; y
e) sus medidas de actuacin e indicadores.
CANADIAN INSTITUTE OF
CHARTERED ACCOUNTANTS (CICA)
Ante las comentadas limitaciones del ac-
tual sistema, algunos organismos y acad-
micos estiman la necesidad de un nuevo
sistema que capture el valor creado por la
empresa, el cual complementara o incluso
podra llegar a reemplazar al sistema actual.
El principal representante de esta radical pro-
puesta es el Canadian Institute of Chartered
Accountants (CICA), que insiste en la nece-
sidad de utilizar nuevas medidas para reflejar
la importancia de los intangibles dentro de la
actividad empresarial, cuestiona las tradicio-
nales herramientas valorativas contables, y
apuesta por tcnicas ms acorde con la rea-
lidad actual. En este sentido, este organismo
disea un elaborado modelo de informacin
financiera, el Total Value Creation (CICA,
2000), que incorpora la medicin de los in-
tangibles, con lo que se consigue capturar la
creacin de valor en la empresa e informar
sobre ella. Este modelo es concebido como
un sistema contable paralelo al tradicional,
capaz de medir e informar sobre el proceso
de creacin de valor a medida que el mismo
se va gestando.
INSTITUTE OF CHARTERED
ACCOUNTANTS IN ENGLAND AND
WALES (ICAEW)
En marzo de 2000, el Institute of Char-
tered Accountants in England and Wales
(ICAEW) public un estudio realizado por
Charles Leadbetter, titulado New Measures
for the New Economy, en el que, tras anali-
zar las necesidades y dificultades del desa-
rrollo de nuevas medidas y nuevos mercados
para los activos intangibles, propone tres po-
sibles enfoques alternativos para la incorpora-
cin de los elementos intangibles en el mbito
contable: enfoque incremental, radical e hbri-
do (Leadbetter, 2000:26-29):
(2) El Comentario de Gestin es definido por el IASB
(2005, prrafo 19) como la informacin que acompaa a
los estados financieros como parte de la presentacin de
informacin financiera de una entidad. Explica las principa-
les tendencias y factores fundamentales para el desarrollo,
realizacin y posicin del negocio de la entidad durante el
periodo cubierto por los estados financieros. Tambin ex-
plica las principales tendencias y factores que probable-
mente afecten al desarrollo, realizacin y posicin futuros
de la entidad.
Enfoque incrementaI. Considera que los
estados financieros tradicionales deben
mantenerse como punto central de la in-
formacin publicada por las compaas,
pero deberan ser complementados con
informacin no financiera que ayude a los
inversores a valorar los intangibles. De es-
te modo, la informacin recogida en la con-
tabilidad tradicional se vera enriquecida
y permitira aproximaciones ms realistas
sobre el valor de la empresa. De igual mo-
do, se incide en los beneficios derivados
de una comunicacin con salvaguardias,
al no aparecer reflejada esta informacin
dentro de balances contables. Este enfo-
que puede considerarse el ms moderado
de los tres propuestos.
Enfoque radicaI. Propone la inclusin de
medidas sobre los intangibles en las cuen-
tas anuales mediante nuevos modelos de
balance, denominados Balances de Capital
Intelectual. As, este enfoque plantea una
concepcin nueva de los estados conta-
bles de la empresa, en el que la medicin
de activos intangibles referentes al capital
humano, capital estructural y capital rela-
cional constituye su punto central. Las pro-
puestas realizadas bajo este enfoque tam-
bin suponen la inclusin de informacin
financiera pero considerando a la misma
como una medida del xito y como un re-
curso para la inversin pero no como una
medida nica y exclusiva del valor de la
empresa. Algunos ejemplos de estas nue-
vas Cuentas de Capital Intelectual es el
informe de capital intelectual de la empre-
sa Skandia (el Navegador de Skandia) y el
Monitor de Activos Intangibles desarrollado
por Sveiby.
Enfoque hbrido. Implica cambios ms
profundos que en el resto de los enfoques
propuestos. Persigue la elaboracin de los
balances en los mismos trminos en los
que tradicionalmente son elaborados pero
que no slo recojan el valor de los activos
tangibles sino tambin, y bajo los mismos
parmetros, el valor de los activos intangi-
bles. La viabilidad de este enfoque nece-
sita de la creacin de mercados de acti-
vos intangibles. La idea es que los indica-
dores basados en informacin contable no
resultan adecuados para la medicin de
activos intangibles, considerando mucho
ms convenientes los modelos utilizados
por los mercados financieros. De este mo-
do, este enfoque apuesta por la creacin
de nuevos mercados financieros que per-
mitiesen la negociacin de opciones sobre
intangibles. Las valoraciones alcanzadas
en estos mercados podran ser recogi-
das en las cuentas de las compaas. As
pues, el aspecto central de este enfoque
radica en que no plantea la elaboracin
de nuevos sistemas contables y de nue-
vos estados financieros sino la construc-
cin de nuevos mercados.
COMISIN DE EXPERTOS
CONTABLES DEL MINISTERIO DE
ECONOMA ESPAOL LIBRO
BLANCO (ICAC, 2002)
En junio de 2002, el Instituto de Con-
tabilidad y Auditora de Cuentas public
el Informe sobre la Situacin Actual de la
Contabilidad en Espaa y las Lneas Bsicas
para abordar su Reforma (ICAC, 2002), tam-
bin llamado Libro Blanco para la reforma de
la Contabilidad en Espaa.
En lo que respecta a los intangibles, se
reconoce que, a pesar de la creciente im-
portancia de estos elementos como fuen-
te de ventajas competitivas, la informacin
que sobre ellos se tiene en el seno de la
empresa o se difunde al exterior es esca-
sa. El resultado de todo ello es que los es-
tados financieros tienen cada vez menos
capacidad para reflejar adecuadamente la
situacin financiera de las empresas (ICAC,
2002:163-164).
A este respecto, conviene mencionar que
en la encuesta realizada por la Subcomisin
encargada de recabar la opinin de los profe-
El Informe Jenkins, del AICPA,
plantea el desarrollo de
un modelo de informacin contable
en el que se incorpore informacin
sobre los intangibles bajo la forma
de informacin no financiera

sionales y usuarios sobre la reforma contable,
la mayora de los que contestaron estn a fa-
vor de aumentar la informacin financiera que
se suministra hacia el exterior, correspondien-
do a los intangibles el mayor porcentaje de
aceptacin, bien dentro de la Memoria o del
Informe de Gestin.
Sobre este punto, en el apartado 7.6 del
Libro Blanco (ICAC, 2002:163-165), se tratan
distintos aspectos acerca de la valoracin e
informacin sobre intangibles. As, esta Co-
misin de Expertos recomienda, en cuanto al
desarrollo de informacin sobre intangibles
incentivar por cualquier medio de los que
estn al alcance de los reguladores pblicos
o privados de la informacin financiera, para
disear los sistemas de indicadores ms
significativos, que reflejen el estado de los
elementos intangibles que constituyen parte
del patrimonio empresarial, y que procedan
a su divulgacin y estandarizacin entre
las empresas que voluntariamente quieran
utilizarlos en su informacin financiera. A
su vez, tambin considera conveniente que
se revise el tratamiento contable actual de
los activos intangibles, entendiendo que se
deberan reducir las restricciones establecidas
para su activacin.
Asimismo, la Comisin ha recomendado
la elaboracin y publicacin, de forma vo-
luntaria, de un Informe de Capital Intelec-
tual, siguiendo las directrices del Proyecto
Meritum, el cual consta de tres partes: una
visin de la empresa, un resumen de recur-
sos y actividades intangibles y un sistema
de indicadores.
BROOKINGS INSTITUTION-THE
BROOKINGS TASK FORCE ON
INTANGIBLES
La Brookings Institution, creada en 1916,
es una organizacin privada no lucrativa de-
dicada a la investigacin independiente y a
buscar soluciones polticas innovadoras.
A finales de 1998, ante la creciente pre-
ocupacin por el cambiante papel de los in-
tangibles en la economa y las implicaciones
polticas pblicas de estos cambios, se cre
un Grupo de Trabajo (Brookings Task Force
on Intangibles). Este Grupo de Trabajo llev
a cabo un proyecto sobre la comprensin de
la fuentes intangibles de valor (Project on
Understanding Intangible Sources of Value),
cuyo propsito es ayudar a iniciar una dis-
cusin nacional sobre las mejores formas de
medir, controlar e informar sobre las fuentes
intangibles crticas de riqueza. De este pro-
yecto de investigacin surgieron varios infor-
mes.
El pri mero de el l os es el Unseen
Weal th: Report of the Brooki nngs Task
Force on Understanding Intangible Sources
of Value (Blair y Wallman, 2001); en l
se propone que se realice una identifica-
cin y desarrollo de indicadores indirectos
que midan los recursos intangibles. Asi-
mismo seala que el debate sobre la ca-
pitalizacin o contabilizacin como gasto
de los costes de investigacin y desarrollo
est enfocado en el problema equivocado.
Desde este punto de vista, los inversores
quieren informacin sobre el valor (no so-
bre el coste) de los intangibles genera-
dos internamente y es irrelevante si tal
informacin est incorporada en los estados
financieros habituales de las compaas
o si es presentada en algn otro formato,
tal como en notas a pie en la discusin y
anlisis de gestin o en algn otro formato
de divulgacin complementario (pp. 46).
En el segundo informe titulado Intangibles:
Management, Measurement, and Reporting
cuyo autor fue Lev (2001), se propone todo
un sistema de informacin sobre activos in-
tangibles, que denomina The Value Chain
Scorecard, que se puede traducir como
Mercado de la cadena de valor, donde se ela-
bora una matriz de medidas no financieras con
el objeto de comunicar informacin sobre el
proceso econmico de la innovacin, proceso
que divide en tres momentos: a) descubrimien-
to de nuevos productos, servicios o procesos;
b) implantacin de los descubrimientos; y c)
comercializacin de los nuevos productos y
servicios.
RECIENTES REGULACIONES SOBRE
INTANGIBLES
Por ltimo, sealar que en el rea de las
regulaciones existentes sobre el tratamien-
to contable de los elementos intangibles han
surgido interesantes desarrollos en Alemania,
Dinamarca y Reino Unido.
As, en Alemania, el Comit de Normas
Contables (German Accounting Standards
Committee-GASC) public en el ao 2002
la norma GAS 12, la cual contiene la reco-
mendacin de que las compaas presen-
ten informacin sobre su capital intelectual
dentro del Informe de Gestin, aunque esto
no es obligatorio. La norma, explcitamen-
te, enumera diferentes elementos del capital
intelectual, esto es, Capital Humano, Capi-
tal Clientela, Capital del Suministrador, Ca-
pital del Inversor, Capital Procesos, Capital
Localizacin y Capital de Innovacin. Para
estos elementos de capital intelectual, las
compaas deberan informar, si es posible,
a travs de medidas cuantitativas. Sin em-
bargo, esta Norma no ofrece detalles sobre
la estructura y mbito del informe de capi-
tal intelectual. Posteriormente, en diciembre
de 2004 se revis la Ley Contable alemana,
en la que se enfatiz que el desarrollo, rea-
lizacin o estado del negocio y la situacin
financiera de una corporacin deberan ser
explicados junto con indicadores claves de
actuacin no financieros. Siguiendo esta l-
nea, el 25 de febrero de 2005, se publica
la norma GAS 15, donde se desarrolla un
PROPUESTAS DE LOS PRINCIPALES ORGANISMOS E INSTITUCIONES PARA LA MEJORA DE LA
INFORMACIN CONTABLE
Categoras
Nuevo
paradigma
(1)
Nuevos
indicadores
(2)
Reconocimiento
de los Activos
Intangibles (3)
Institute of Chartered Accountants of Scotland Making Corporate
Reports Valuable (ICAS, 1988)

Institute of Chartered Accountants of Scotland Measurement: The
Total Picture (ICAS, 1993)

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Special
Committee on Financial Reporting Improving Business Reporting A
Customer Focus (1994)
Financial Accounting Standards Board (FASB) Business Reporting

Research Project- Improving Business Reporting: Insights into
Enhancing Voluntary Disclosures (2001)
FASB (2001) Business and Financial Reporting, Challenges from the

New Economy

FASB (2004) Disclosures About Intangible Assets
Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) Canadian
Performance Reporting Initiative

International Accounting Standards Board (IASB) Annual Review
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)
Symposium on Measuring and Reporting Intellectual Capital (1999)

Institute of Chartered Accountants In England & Wales (ICAEW) New
Measures for the New Economy (2000)

Danish Agency for Development of Trade and Industry Intellectual
Capital Accounts

Netherlands Ministry of Economic Affairs Intangible Assets, Balancing
Accounts with Knowledge

Brookings Institution Project on Understanding Intangible Sources of
Value

Comisin de Expertos del Ministerio de Economa Espaol Libro
Blanco (ICAC, 2002)

Fuente: elaboracin propia basada en Upton (2001:20)
(1) En Nuevo paradigma se recogera aquellas propuestas de nuevos paradigmas de contabilidad que mediran e informaran sobre la creacin
de valor en la empresa, y que complementaran o incluso reemplazaran los estados financieros actuales.
(2) En Nuevos indicadores hacemos referencia a aquellas propuestas que desarrollan un conjunto de medidas que permitiran medir e infor-
mar sobre los conductores de valor no financieros de la empresa.
(3) En Activos Intangibles hacemos referencia a aquellas propuestas que estn preocupadas por el reconocimiento y medicin de los activos
intangibles generados internamente en los estados financieros.
TABLA 3
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
(1994): Improving Business Reporting A Customer Focus. AICPA,
New York.
http://www.aicpa.org/members/div/acctstd/ibr/index.htm
Blair, M. y Wallman, S. (2001): Unseen Wealth: Report of the
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Washington: Brookings Institution. http://brookings.nap.edu/
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Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) (1995):
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PMNE/PerfMeasNE.html.
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Financial Accounting Standards Board (FASB) (2001): Improving
Business Reporting: Insights into Enhancing Voluntary Disclosures.
Business Reporting Research Project. FASB Report, Norwalk,
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Financial Accounting Standards Board (FASB) (2004):
Disclosures About Intangible Assets. http://www.fasb.org/project/
intangibles.shtml
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current intangible assets. Berlin.
Federal Ministry of Economics and Labour (2004): Intellectual
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preparation of an intellectual capital statement. August, 2004.
http://www.bmwa.bund.de
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Berlin.
Leadbetter, C. (2000): New Measures for the New Economy. A
discussion paper for the Institute of Chartered Accountants in
England and Wales (ICAEW). http://www.icaew.co.uk/cbp/index.
cfm?AUB=TB2I_53419%7CMNXI_53419
Institute of Chartered Accountants of Scotland (ICAS) (1988):
Making Corporate Reports Valuable. ICAS.
Measurement: The Total Picture. ICAS.
Business Reporting: The Inevitable Change?. ICAS.
Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas (ICAC) (2002):
Informe sobre la situacin actual de la contabilidad en Espaa y
lneas bsicas para abordar su reforma (Libro Blanco para la reforma
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International Accounting Standards Board (IASB) (2005):
Discussion Paper - Management Commentary. October, London.
Lev, B. (2001): Intangibles: Management, Measurement and
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Upton, W. (2001): Business and Financial Reporting, Challenges
from the New Economy. Financial Accounting Series. April, 2001.
Financial Accounting Standards Board (FASB). http://www.fasb.org/
articles&reports/new-economy.shtml
marco para la divulgacin de informacin fi-
nanciera, y entre cuyos principios se reco-
mienda la divulgacin de informacin sobre
los intangibles de las organizaciones. Asi-
mismo, en 2004, el gobierno alemn tam-
bin public unas guas Intellectual capital
statement-Made in Germany, Guideline 1.0
on the preparation of an intellectual capital
statement recomendando la creacin de
estados de capital intelectual para clarificar
y mejorar las fortalezas e innovacin de las
compaas para la supervivencia a medio y
largo plazo.
Por su parte, en Dinamarca se establece
como requisito que las compaas divulguen
en su Informe de Gestin informacin sobre
su capital intelectual, si ste es un aspecto
relevante de su actividad econmica. Sin em-
bargo, no establece ninguna indicacin sobre
el formato, mbito y contenidos de esta infor-
macin.
Mientras que, el gobierno britnico (De-
partamento de Comercio e Industria) esta-
bleci, en marzo de 2005, una revisin a los
reglamentos contables, donde se exige a las
compaas britnicas cotizadas a presentar,
como parte de sus informes anuales, el es-
tado denominado Revisin Operativa y Fi-
nanciera (Operating and Financial Review
OFR-)
(3)
. Esta obligacin es iniciada para los
perodos contables que empiezan despus
del 1 de abril del 2005. La OFR es similar
en concepto al informe de capital intelectual,
en el sentido de que describe la creacin de
valor a largo plazo de la compaa desde el
punto de vista de la alta direccin. Sin em-
bargo, la OFR es un poco ms comprensiva
porque tambin incorpora aclaraciones de
los tems relativos a la responsabilidad social
corporativa. Sin embargo, en 2006 se elimina-
ron los requerimientos legales para la OFR,
puesto que los requerimientos de la Revisin
de Negocios de la CE (EC Business Review)
(lo que las compaas ahora estn requeridas
a proporcionar) son idnticos a aquellos de
la OFR. Como consecuencia, la regulacin
obligatoria britnica ha sido convertida en un
Estado de Presentacin de informacin de
las Mejores Prcticas (Reporting Statement of
Best Practice).
BIBLIOGRAFA
(3) El Comit de Normas Contables del Reino Unido (Ac-
counting Standards Board) es el responsable de los reque-
rimientos legales de la OFR.
finanzas
Rubn Aragn Lpez
Profesor de Finanzas
Universidad Autnoma de Madrid
E
l nuevo plan general contable, aprobado por el Real
decreto 1514/2007 de fecha 16 de noviembre, respon-
de bsicamente a una doble motivacin. Por un lado,
armonizar la norma espaola en gran medida con los
criterios contenidos en las NIC/NIFF adoptadas me-
diante los sucesivos Reglamentos de la Unin Europea. En
segundo lugar, agrupar en el plan General de Contabilidad los
criterios que desde 1990 se han introducido en las sucesivas
adaptaciones sectoriales con la finalidad de mejorar la siste-
mtica de la norma.
Con anterioridad a la publicacin del nuevo plan, la nor-
mativa ms relevante del IASC en materia de instrumentos fi-
nancieros se materializaba tanto en la NIC 32 como en la NIC
39. Es en estas normas en las que se recogen reglas para el
reconocimiento, la medicin y la revelacin de informacin
tanto sobre activos como pasivos financieros en poder de la
empresa, incluyendo de igual forma informacin sobre las
operaciones consideradas de cobertura.
Por otra parte, no podemos olvidar la contribucin del
Banco de Espaa a travs de la Circular 4/2004 de 22 de di-
ciembre, que sustituy en su momento a la 4/91, en la que se
establece, entre otros, los criterios de valoracin tanto para
los activos como para los pasivos en trminos de coste hist-
rico, coste amortizado, valor realizable, de liquidacin, razo-
nable, en uso, en libros y residual.
La principal consecuencia de todo ello fue la publicacin
en su momento, tanto de la IAS39 como de la IAS32, lo que
supona, tal y como se ha demostrado con el tiempo, una ma-
yor volatilidad en la cuenta de resultados de las compaas.
Adicionalmente, esto ha supuesto que:
Para el caso de una cobertura eficiente, admitir una ex-
cepcin al Principio de No Compensacin, de tal manera
que se producira una compensacin de partidas de Activo
y Pasivo, o bien de Ingresos y Gastos.
El presente trabajo se centra en las coberturas de flujo de efectivos afectados
por la variable tipo de inters sin tener en cuenta la paridad cambiaria dado
que las diferencias de conversin se contabilizan en el patrimonio neto.
Para afrontar la cobertura de valor razonable es necesario conocer los flujos de
efectivos de los instrumentos financieros
Caso prctico
La gestin de riesgos
financieros en la empresa
no financiera ante el reto
del PGC07
Para el caso de una cobertura no eficiente, tratar las al-
teraciones patrimoniales de forma separada, generando
as una volatilidad en la cuenta de Prdidas y Ganan-
cias lo que, dado el alto grado de apalancamiento de
los instrumentos financieros derivados (casi siempre
Instrumentos de Cobertura), puede llegar a ser bastante
elevada.
Es importante sealar que la normativa actual conta-
ble
(1)
en materia de instrumentos de cobertura no restringe
las circunstancias en que un derivado pueda ser designado
como instrumento de cobertura, excepto para determina-
das opciones vendidas, dado que no reducen el riesgo de
la entidad, sino que, en general, lo incrementan
(2)
. La nor-
ma
(3)
establece tambin que un mismo instrumento deriva-
(1) IAS 39, 72-77 y BdE Norma 31.B.
(2) IAS 39, 72.
(3) IAS 39,76
do puede ser utilizado como cobertura para ms de un tipo
de riesgo, siempre y cuando:
FICHA RESUMEN
Autor: Rubn Aragn Lpez
Ttulo: La gestin de riesgos financieros en la empresa no financiera ante el
reto del nuevo PGC. Caso prctico
Fuente: Partida Doble, nm. 211, pginas 52 a 63, junio 2009
Resumen: El nuevo PGC recoge tres relaciones de cobertura bajo los
principios internacionales generalmente aceptados. El presente trabajo se
centra en los flujos de efectivo y, en concreto, en el efecto de la variable tipo
de inters sobre los flujos de financiacin sin tener en cuenta el efecto de
tipo de cambio.Es necesario precisar que los test de efectividad de las
cobertura requieren un profundo conocimiento de los flujos de efectivo de
los instrumentos financieros, tanto para poder determinar el valor razonable
de los instrumentos financieros con cierta fiabilidad como el impacto de una
variacin sobre la variable financiera sobre el valor final y sus oportunas
correcciones valorativas.
Descriptores ICALI: Finanzas. PGC07. Riesgo financiero. Cobertura de
riesgo. Flujos de caja.
finanzas n 211 junio 2009
Los riesgos cubiertos se puedan identificar claramente.
Se pueda demostrar la efectividad de la cobertura.
Se asegure que existe una designacin especfica del instru-
mento de cobertura y de las distintas posiciones de riesgo.
As, las partidas que pueden ser objeto de cobertura se-
gn el IAS y el Banco de Espaa
(4)
, son:
Un activo o pasivo de balance.
Un compromiso en firme an no registrado en balance.
Una transaccin altamente probable.
Una inversin neta en una filial extranjera.
Un elemento cubierto puede tambin ser un grupo de cual-
quiera de los anteriores que compartan un riesgo comn.
Los tipos de cobertura reconocidos tanto en el IAS como
en el Banco de Espaa
(5)
son los que se realizan tanto sobre
los tipos de inters, como sobre el tipo de cambio, as como
el riesgo de mercado y el relativo al riesgo de crdito. En ca-
da uno de estos casos, el riesgo de exposicin surge de:
Cambios en el valor razonable de un activo o un pasivo
existente en Balance.
Cambios en los futuros flujos de caja que surjan de los ac-
tivos o pasivos existentes.
Cambios en los futuros flujos de caja de una transaccin
que an no se encuentra reconocida en el Balance de la
entidad, ya sea comprometida o anticipada.
Para afrontar cualquiera de estas posibilidades, en el
PGC07 se recogen las siguientes tres relaciones de cobertura
bajo los principios internacionales generalmente aceptados:
Cobertura a Valor Razonable (Fair Value).
(6)
Cobertura de Flujos de Efectivo (Cash Flow).
(7)
Cobertura de nversin Neta en Negocios en el Extranjero
(Net Investment).
(8)
En el presente trabajo nos centraremos nicamente en las
coberturas de flujo de efectivo afectados por la variable tipo
de inters, sin tener en cuenta la paridad cambiaria, dado que
(4) IAS 39, 78-84 y BdE Norma 31.C.
(5) IAS 39, 86 y BdE Norma 31.E.
(6) IAS 39, 89 -94.
(7) IAS 39, 95-101
(8) IAS 39, 102
las diferencias de conversin, tal y como recoge la norma, se
contabilizan directamente en el patrimonio neto, dado que no
se convertirn en el corto plazo y, en consecuencia, no afec-
tarn a los flujos de efectivo de la empresa.
Finalmente, para poder afrontar la cobertura a valor razo-
nable, es previo y necesario el conocimiento de los flujos de
efectivo de los instrumentos financieros, para poder as deter-
minar el valor razonable con una cierta fiabilidad. Esto justifi-
ca por s solo la importancia de los flujos de efectivo.
LA CUANTIFICACIN DEL RIESGO DE
EXPOSICIN EN LA EMPRESA NO FINANCIERA
Tal y como hemos expuesto en el apartado anterior, el Plan
General Contable establece distintos tipos de cobertura para la
empresa no financiera. En cambio, no establece un sistema me-
todolgico para la cuantificacin del riesgo de exposicin en los
estados financieros de la empresa, dado que no es su objeto. Lo
nico que se establece dentro del apartado de criterios de valo-
racin es la norma 2 del valor razonable en la que de forma ge-
nrica se establece que el valor razonable se calcular por re-
ferencia a un valor fiable de mercado. En este sentido, el precio
cotizado en un mercado activo ser la mejor referencia.
Respecto a las tcnicas de valoracin, se apunta que las
tcnicas de valoracin empleadas debern maximizar el uso
de datos observables de mercado y otros factores que los
participantes consideraran al fijar el precio, limitando en todo
lo posible el empleo de consideraciones subjetivas. As, la
empresa deber evaluar la efectividad de las tcnicas de va-
loracin que utilice de manera peridica.
Para poder calcular el importe de la cobertura necesario y
el riesgo dispuesto a asumir, es imprescindible conocer cul
es la prdida mxima alcanzable en determinada partida y
para un horizonte temporal determinado.
As, el concepto del Value at Risk (VaR), conocido como
valor en riesgo, se considera un punto de referencia meto-
dolgico a la hora de poder establecer para un determinado
nivel de confianza la prdida mxima que puede ocurrir en
una cartera de inversin y para un periodo determinado de
tiempo, tal y como se establece en el documento marco de
Riskmetrics de JP Morgan de 1994
(9)
. En la misma lnea se
han expresado otros muchos autores con posterioridad; as,
podemos consultar a Jorion
(10)
, Penza y Bansal
(11)
, Duffie
(12)
(9) Vase tambin Riskmetrics 2006 Methodology. JP Morgan. March 1, 2007.
(10) Risk Management Lessons from Long Term Capital Management. Jorion,
Phillipe. European Financial Management ( 2000).
Measuring the Risk in Value at Risk. Jorion, Phillipe. Financial Analyst Journal (
1996)
(11) Measuring Market Risk with value at Risk. Penza, Pietro and Bansal, Vipul
K. Wiley ( 2001)
(12) An Overview of Value at Risk. Duffie, Darrel and Pan, Jun. Stanford Univer-
sity Working Paper. An Overview of Value at Risk. Duffie, Darrel and Jun, Pen.
The Journal of Derivatives. (1997).
El nuevo / viejo paradigma:
Costes basados en el tiempo invertido por Actividad
y Dowd
(13)
, entre otros. Es evidente sealar que para poder
trasladar este concepto a la realidad empresarial, habr que
hacer algunas apreciaciones:
Tendremos que adecuar y trasladar el concepto del
Riesgo de Mercado a la cuestin del Riesgo empresa-
rial. Por ello, es necesario la correcta identificacin de
los riesgos financieros presentes en el entorno de la
empresa.
As, el punto de arranque consiste en adaptar el con-
cepto del VaR
(14)
al mundo de la empresa; ello nos
lleva a hablar de parmetros tales como beneficios o
flujos de caja, lo que conlleva la necesidad de evaluar
determinados parmetros, as como su volatilidad, pa-
ra poder analizar dicho impacto en trminos de valora-
cin.
Esto supone pasar de una gestin del riesgo con periodi-
cidad a corto plazo, donde los cambios diarios del merca-
do eran fundamentales para las inversiones, a un entorno
empresarial en el que los problemas se centran especial-
mente en el anlisis de las volatilidades a medio y largo
plazo y el impacto sobre parmetros del tipo beneficio y
flujo de caja.
Parece adecuado pensar que una correcta medida del
riesgo empresarial deber de permitir a las empresas realizar
una gestin ms eficiente, pudiendo sintetizar algunos de los
ms relevantes hitos en
(15)
:
Debe permitir realizar una evaluacin integral del riesgo a
la hora de comparar y tomar decisiones sobre las distintas
fuentes de riesgo.
Permite comparar riesgos de mercado con riesgos propios
del negocio o de alguna lnea de negocio.
Facilita la asignacin de probabilidades de ocurrencia de
diferentes niveles para variables tales como beneficio y
as poder conocer cmo distintas actuaciones en trminos
de decisiones de cobertura afectan positivamente sobre
determinados niveles considerados estratgicos, basados
en anlisis riesgo-beneficio (risk-reward).
Facilita un adecuado sistema de seguimiento para el
control de mrgenes y de niveles de rentabilidad a tra-
vs del implante de determinadas estrategias de cober-
tura.
(13) VaR by ncrements. Dowd, Kevin. Risk Special Report on Enterprise-Wide
Risk Management. (1998).
(14) Value at Risk as a Diagnostic Tool for Corporates. The Airline ndustry. Win-
fried Hallerbach.Tinbergen Institute Working Paper.
Risk Measurement: An ntroduction to Value at Rik . Linsmeier, Thomas and
Pearson, Neil. University of Illinois Working Paper.
(15) Corporate Metrics, Technical Document, JP Morgan September 7,2003
Minimiza la probabilidad de ocurrencia de situaciones
de riesgo de mercado que afectan a la solvencia de
la empresa optimizando la estructura de capital de la
empresa.
Mejora la comunicacin interna y externa de la empre-
sa, proporcionando transparencia de los procesos de
gestin, tanto entre directivos y socios como con analis-
tas y gestores.
As, la cuantificacin del riesgo en el entorno empresarial
es un mecanismo que comprende distintas etapas y proce-
sos; esto es:
Especificacin de un conjunto de medidas de riesgos
especifcas, siendo las ms utilizadas y conocidas; el
CFaR (Cash Flow at Risk), el EaR (Earning at Risk),
BSTaR (Balance Sheet at Risk) y el EBITDaR (Earnings
Before Interest Taxes Depreciation at Risk).
Identificacin de las variables que se ven afectadas por
los cambios en las variables financieras.
Generacin de escenarios en base a los escenarios y el
modelo de distribucin de las variables financieras.
Valoracin y anlisis del impacto de los distintos escena-
rios generados, para lo cual se calcular el resultado para
cada uno de ellos.
Clculo del riesgo en base a los datos obtenidos y su dis-
tribucin.
El PGC establece distintos
tipos de cobertura para la
empresa no financiera pero
no un sistema metodolgico
para la cuantificacin del
riesgo de exposicin en los
estados financieros de la
empresa

Dado que la medida ms utilizada es el CFaR
(16)
, es nece-
sario tener en cuenta la definicin de flujo de efectivo que se
establece en el marco del nuevo PGC, donde se distingue a
su vez tres subtipos:
Primero, el Flujo de efectivo de las actividades de Explota-
cin. Su procedimiento de clculo es el siguiente:
(1) Resultado del Ejercicio antes de Impuestos
(2) Ajustes del Resultado
Amortizacin del inmovilizado (+)
Correcciones valorativas por deterioro (+/)
Variacin de provisiones (+/)
Imputacin de subvenciones (+/)
Rtdos. Por bajas y enajenaciones del Inmovilizado (+/)
Rtdos. Por bajas y enajenaciones de Instrum. financieros (+/)
Ingresos Financieros ()
Gastos Financieros (+)
Diferencias de Cambio (+/)
Variacin de valor razonable en instrumentos financieros (+/)
Otros ingresos y Gastos (+/)
(3) Cambios en el capital corriente
Existencias (+/)
Deudores a otras cuentas a cobrar (+/)
Otros Activos Corrientes (+/)
Otros Activos y pasivos no corrientes (+/)
(4) Otros flujos de efectivo de las actividades de explotacin
Pagos de intereses ()
Cobros de dividendos (+)
Cobros de intereses (+)
Cobros (pagos) por impuesto sobre beneficios (+/)
Otros pagos (cobros) (+/)
(5) Flujos de Efectivo de las actividades de Explotacin
(1+2+3+4)
Segundo, el Flujo de efectivo de las actividades de Inver-
sin. Segn el nuevo PGC, procederamos a calcularlo de la
siguiente forma:
(16) Exposure based Cash Flow at Risk under Macroeconomic Uncertainty. An-
drn, Niclas, Jankensgard, Hakan and Oxelheim, Lars. The Research nstitute
of Industrial Economics Working Paper
(6) Pagos por Inversiones ()
Empresas del grupo y asociadas
Inmovilizado Intangible
Inmovilizado Material
Inversiones Inmobiliarias
Otros Activos Financieros
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Otros Activos
(7) Cobros por desinversiones (+)
Empresas del grupo y asociadas
Inmovilizado Intangible
Inmovilizado Material
Inversiones Inmobiliarias
Otros Activos Financieros
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Otros Activos
(8) Flujos de Efectivo de las actividades de Inversin
(76)
Tercero, el Flujo de efectivo de las actividades de Financia-
cin. Segn el nuevo PGC, lo calcularamos de la siguiente forma:
(9) Cobros y pagos por Instrumentos de patrimonio
Emisin de Instrumentos de patrimonio (+)
Amortizacin de instrumentos de patrimonio ()
Adquisicin de instrumentos de Patrimonio Propio ()
Enajenacin de instrumentos de Patrimonio Propio (+)
Subvenciones, donaciones y legados recibidos (+)
(10) Cobros y pagos por Instrumentos de pasivo financiero
Emisin
Obligaciones y Otros valores negociables (+)
Deudas con entidades de Crdito (+)
Deudas con empresas del grupo y asociadas (+)
Otras deudas (+)
Devolucin y Amortizacin de
Obligaciones y Otros valores negociables ()
Deudas con entidades de Crdito ()
Deudas con empresas del grupo y asociadas ()
Otras deudas ()
(11) Pagos por dividendos y remuneraciones de otros ins-
trumentos de patrimonio
Dividendos ()
Remuneracin de otros instrumentos de patrimonio ()
(12) Flujos de Efectivo de las actividades de Financiacin
(9+1011)
Una vez identificadas las variables que forman parte del
clculo de cada uno de los tres flujos de efectivo, el siguien-
te paso consistira en modelizar el efecto marginal que tiene
sobre ellas las distintas variables financieras, las cuales a su
vez se encuadran en tres categoras:
Variable tipo de inters.
Variable tipo de cambio.
Variable commodity.
Esto nos permitira generar los distintos escenarios en ba-
se a la seleccin de un modelo adecuado para as poder pro-
ceder al clculo del VaR o, en su caso, del CFaR, tal y como
establece la Swiss Bankers Association.
Esto nos permitir establecer la estructura de financiacin
ptima de las empresas, para el caso de los flujos de efectivo
de las actividades de financiacin, como poder tambin cum-
plir la normativa IAS en trminos de coberturas.
De tal forma que, una vez generados los escenarios,
computamos el efecto y el resultado sobre las distintas par-
tidas contables. En funcin del modelo utilizado, podramos
ser capaces de determinar tanto un anlisis de frecuencias
como de generar funciones de distribucin, en nuestro ca-
so de la variable flujos de efectivo de la actividad de finan-
ciacin.
Esto nos permitir determinar no slo los escenarios
mnimo y mximo y sus parmetros media y desviacin si-
no, lo que es ms importante, conocer con una probabili-
dad determinada, dada una distribucin, cul es el resulta-
do obtenido.
As, si suponemos que el escenario central, la probabili-
dad 50%, de la variable flujo de financiacin es igual a 1000
y el escenario que determina la probabilidad del 95% es igual
a 750. Esto determinara que el CFaR(95%) sera igual a la
diferencia, esto es 250.
Esto es una de cada veinte veces el flujo de financia-
cin se reducira en un 25% respecto al valor esperado,
motivado por un incremento de los gastos financieros ori-
ginado por un mayor nivel de tipos de inters para la finan-
ciacin.
EL VaR EN LOS INSTRUMENTOS CLSICOS DE
FINANCIACIN
Para poder determi nar el i mpacto en trmi nos de
CFaR sobre los prstamos y bonos de las empresas no
financieras, es necesario determinar el valor en riesgo de
cada uno de los pasivos de la compaa.
Para ello deberemos proceder a solucionarlo a travs
de la siguiente expresin general:
VaR
t
Inversin
t
* N() *
t
* t
Esta representacin se puede expresar de forma genrica
para el caso de volatilidades variables en el tiempo de la si-
guiente forma:
VaR
t t
Inversin
t t
* N() *
t t
* t
Siendo:
N() = el rea de prdidas de las rentabilidades del instru-
mento, asumiendo una distribucin normal.
t
= la desviacin tpica de la rentabilidad del instrumento.
t
raz cuadrada del horizonte temporal para el que se
calcula el factor de riesgo.
As, podemos distinguir como instrumentos financieros b-
sicos a tener en cuenta los siguientes;
Bonos y prstamos con y sin Cupones
Para el caso de un bono cupn cero, la rentabilidad pro-
viene nicamente de las fluctuaciones va precio. En cambio,
para un bono que reparte cupones de forma peridica la ren-
tabilidad del mismo viene dado por:
La variacin del precio.
Del cupn que se reparte.
La reinversin de los cupones.
De tal forma que:
La rentabilidad del periodo t-simo viene dado por la suma
de la variacin del precio ms el cupn que reparte y ms la
reinversin de los mismos.
r
t

p
p
c c * i
Es evidente que la metodologa del VaR somete los anli-
sis y la revisin del riesgo para un horizonte temporal de corto
plazo; es por esto que la fluctuacin de la rentabilidad no se
asocia al pago del cupn; de hecho, se puede medir el nivel
de riesgo de la inversin ex-cupn, con lo que la rentabilidad
del bono para periodos de corto plazo e incluso infinitesimales
vendra expresado por:
r
t

p
p
Hemos de tener en cuenta que el precio de un bono vie-
ne expresado por el valor actual de los flujos futuros f
j
, siendo
stos descontados a una tasa i
j
.
De tal forma que:
P =
f
j
1+ i
j
( )
j
j =1
n
Esto nos permite definir la duracin de un bono, concepto

de vida media o sensibilidad, como el producto de la inversa
del precio del bono por el sumatorio de los flujos futuros pon-
derados actualizados, tal que:
D
B
=
1
P
*
j * f
j
1+ i
j
( )
j
j =1
n
As, sera posible poder expresar la variacin de precios o

rentabilidad en trminos de duracin como:
p
p

D
1 i
t

* i
siendo i
t
el tipo para el periodo en que se quiere validar la ren-
tabilidad del bono y D la duracin del bono.
Es a partir de esta expresin cuando podemos plantear-
nos un anlisis de la volatilidad del precio de un bono, medido
ste a partir de la siguiente expresin:
o
B
2
o
i
2
* ~
D
1 i
t
( )
* Ai
[
\
|
J
j

D
2
1 i
t
( )
2
[
\
|
|
J
j
j
* o
i
2
Donde
2
B
es la varianza del precio del bono y donde
2
i

es
la varianza del tipo de inters; de tal forma que el VaR de un
bono lo podremos definir como:
VaR
B
Nominal * Pr ecio.Bono * N(o) *
D
1 i
t
( )
[
\
|
J
j
* o
i
* At
As, si lo que queremos es evaluar un bono que cotiza al
102% con un nominal de 1.000.000., sabiendo que dicho
instrumento tiene una duracin de cinco aos, que la TIR del
bono a diez aos del mercado es del 5% y que la volatilidad
del tipo a diez aos es del 0.06%, nos piden evaluar su nivel
de exposicin o riesgo para el plazo de una semana para un
nivel de probabilidad del 95%.
Aplicando la frmula anterior tenemos que:
Primero, la prdida mxima al percentil 95 es igual a:
VaR
B
= 1.000.000 *1,02 *1.645 *
5
1+ 0.05
( )
* 0.0006 * 5 =
=10.719,71
Segundo, el porcentaje mximo de prdida al percentil 95
es igual a:
VaR
B
=
10.719,71
1.020.000
= 1,051%
Contratos Forward de Tipos de Inters ( FRAs)
Si partimos de un caso particular, esto es, para los pla-
zos a 3 y 6 meses, podemos expresar la siguiente relacin
entre los tipos forward (a plazo) y los tipos spot (al conta-
do) como:
1+ i
0
3
*
3
12
* 1+ i
3
6
*
3
12
= 1+ i
0
6
*
3
12
As, si generalizamos la ecuacin anterior tendremos que:

1+ i
t
t +t
*
t
t
[
\
|

J
j
[
\
|
J
j * 1+ i
t +t
t +T ~t
*
T ~ t
T
[
\
|

J
j
[
\
|

J
j 1+ i
t
t +T
*
T
12
[
\
|

J
j
[
\
|

J
j
Donde, si consideramos la generalidad de que T=12, esta
expresin puede ser reescrita por:
i
t
t +t
*
t
12
[
\
|

J
j
[
\
|

J
j * f
t +t
t +12 t
*
12 t
12
[
\
|

J
j
[
\
|

J
j i
t
t +T
(
Despejando el tipo forward y, posteriormente, sacando la
primera diferencia, nos podemos aproximar a la relacin entre
variacin del rendimiento y cambio de precios de un activo,
permitindonos obtener el VaR.
Es decir,
f
t +At
t +12~At
=
12
12 ~ At
[
\
|

J
j i
t
t +At
~ i
t
t +At
*
At
12
[
\
|

J
j
[
\
|

J
j
Si sacamos la primera diferencia, obtenemos que
df
t +At
t +12~At
=
12
12 ~ At
[
\
|

J
j di
t
t +At
~ di
t
t +At
*
At
12
[
\
|

J
j
[
\
|

J
j
De tal forma que, si queremos expresar la varianza y dado
que la duracin cumple la siguiente relacin:
D = 12 A :
Por lo que podramos obtener que la volatilidad de la va-
riacin del precio es igual a:
o
p
p
2
12
2
o
di
t
t + 12
2
+ At
( )
2
o
di
t
t + At
2
~ 24At * p di
t
t +12
;di
t
t +At
( )
* o
di
t
t + 12
* o
di
t
t + At
A
As, es a partir de aqu donde podemos ya calcular el VaR
del bono como:
VaR
B
Nominal * Pr ecio.Bono * N(o) *
D
1 i
t

[
\
|

j *
p
p
* t
EJEMPLO
Consideremos ahora un depsito de 1 milln de euros pa-
ra el cual se contrata un FRA
9
3
, lo que implica que = 3, sa-
biendo adems que:
El coeficiente de correlacin es di
t
t 12
;di
t
t

75%
La desviacin tpica para el plazo largo es o
di
t
t 12
0.03%
La desviacin tpica para el plazo corto es

di
t
t t
0.05%
SOLUCIN
p
p
2
12
2
(0,0003)
di
t
t 12
2
3

2
(0,0005)
di
t
t
2
24 * 3 * 0.75 * (0.0003)
di
t
t 12
* (0.0005)
di
t
t
p
p
2
0,0007%
p
p
0,266%
De tal forma que, el VaR del FRA semanal al percentil
95% es igual a:
VaR
FRA
Inversin * N() *
p
p
* t
1.000.000 *1.645 * 0,00266 * 5
VaR
FRA
= 9.784,36
VaR
FRA
=
9.784,36
1.000.000
= 0,97% semanal.
SWAP de Tasas de Inters
Los swap son acuerdos del tipo OTC (over the counter)
entre inversores que desean intercambiar flujos futuros ba-
jo condiciones preestablecidas en el momento de pactar el
swap. Se inician histricamente con una transaccin de IBM
y el Banco Mundial, en 1981, pasando a ser uno de los ins-
trumentos de inversin ms utilizado en la actualidad. El caso
de los swaps de tipos de inters consiste en transformar flujos
asociados a un tipo flotante, o variable, a flujos a tipo fijo, o vi-
ceversa, dependiendo del movimiento esperado de los tipos
de inters. As, por ejemplo, en la medida que una empresa
emite un bono corporativo a cinco aos con cupn fijo, este
pasivo a tasa fija puede ser transformado a tasa flotante a tra-
vs de una operacin swap. Esto funcionara de la siguiente
forma:
EJEMPLO
Sean los siguientes datos conocidos de la curva de tipos
para los siguientes plazos;
3M 6M 9M 12M 15M 18M 21M 24M
5,45% 5,42% 5,40% 5,39% 5,35% 5,30% 5,10% 4,95%
SOLUCION
En primer lugar, calcularemos los tipos forwards o a plazo,
para poder as estimar los flujos de los cupones variables:
f
0
3
= 5,45%
1+
5,45
100
*
1
4
* 1+
f
3
6
100
*
1
4
= 1+
5,42
100
*
1
2
1,33% = f
3
6
1+
5,42
100
*
1
2
* 1+
f
6
9
100
*
1
4
= 1+
5,40
100
*
3
4
1,30% = f
6
9
1+
5,40
100
*
3
4
* 1+
f
9
12
100
*
1
4
= 1+
5,39
100
*
1
1
1,29% = f
9
12
1+
5,39
100
*
1
1
* 1+
f
12
15
100
*
1
4
= 1+
5,35
100
*
5
4
1,23% = f
12
15
1+
5,35
100
*
5
4
* 1+
f
15
18
100
*
1
4
= 1+
5,30
100
*
6
4
1,18% = f
15
18
1+
5,30
100
*
6
4
* 1+
f
18
21
100
*
1
4
= 1+
5,10
100
*
7
4
0,90% = f
18
21
1+
5,10
100
*
7
4
* 1+
f
21
24
100
*
1
4
= 1+
4,95
100
*
8
4
0,90% = f
21
24
Segundo, a partir de los tipos anteriormente calculados,
es posible generar los flujos variables futuros; en nuestro ca-
so, se generan cada tres meses, de tal forma que para una
inversin de 10.000.000 de euros:
flujo
3
=
f
0
3
100
*
1
4
* inversin =
5,45
100
*
1
4
*10.000.000 = 136.250
flujo
6
=
f
3
6
100
*
1
4
* inversin = 0.0133 *10.000.000 = 133.000
flujo
9
=
f
6
9
100
*
1
4
* inversin = 0.013 *10.000.000 = 133.000
flujo
12
=
f
9
12
100
*
1
4
* inversin = 0.0129 *10.000.000 = 129.000
flujo
15
=
f
12
15
100
*
1
4
* inversin = 0.0123 *10.000.000 = 123.000
flujo
18
=
f
15
18
100
*
1
4
* inversin = 0.018 *10.000.000 = 118.000
flujo
21
=
f
18
21
100
*
1
4
* inversin = 0.009 *10.000.000 = 90.000
flujo
24
=
f
21
24
100
*
1
4
* inversin = 0.009 *10.000.000 = 90.000
Una vez hemos calculado el importe de los flujos para
cada uno de los vrtices, representado por la unidad tri-
mestral, podemos calcular el importe C, que representa
el cupn fijo equivalente que iguala al valor actual de los
cupones variables anteriormente calculados. As obtene-
mos que:
flujo
3
C
1 f
0
3
*
1
4
[
\
|

J
j
+
flujo
6
~ C
1+ f
0
6
*
1
2
[
\
|

J
j
+
flujo
9
~ C
1+ f
0
9
*
3
4
[
\
|

J
j
+
flujo
12
~ C
1+ f
0
12
*
1
1

+
+
flujo
15
~ C
1+ f
0
15
*
5
4

+
flujo
18
~ C
1+ f
0
18
*
6
4

+
flujo
21
~ C
1+ f
0
21
*
7
4

+
flujo
24
~ C
1+ f
0
24
*
8
4

0
Esto nos proporciona un valor del cupn para la rama fija
por un importe igual a:
C= 135.356,5 .
Esto implica que el coste de financiacin de la rama fija
del swap es el tipo que cumple la siguiente relacin:
flujo
3
~ C
1+ tipo *
1
4
[
\
|
J
j
+
flujo
6
~ C
1+ tipo *
1
2
[
\
|
J
j
+
flujo
9
~ C
1+ tipo *
3
4
[
\
|
J
j
+
flujo
12
~ C
1+ tipo *
1
1

+
+
flujo
15
~ C
1+ tipo *
5
4

+
flujo
18
~ C
1+ tipo *
6
4

+
flujo
21
~ C
1+ tipo *
7
4

+
flujo
24
~ C
1+ tipo *
8
4

0
Esto supone un tipo anual equivalente del 3,237%
Hay que hacer una
precisin y es que el
precio de este contra-
to swap ir cambiando
a medida que los tipos
spot futuros no se co-
rrespondan con los tipos
forwards calculados a partir
de los cotizados en el mo-
mento de la contratacin del
swap. De este modo, si los
tipos forward fueran buenos
predictores de los tipos spot
futuros, el valor del swap no
se vera alterado y por tanto el
VaR de ste producto oscilara en
torno al valor cero que es el valor
que debera cotizarse en un mer-
cado perfecto.
As, el precio del swap es igual a:
P
swap

I * f
j 1
j
tipo

1 f
0
j
*
j
12
j 3,6,...,24
De tal forma que:

La rama fija es la variable tipo de la ecuacin anterior.
I es el importe del contrato del swap.
f
j 1
j
= es el tipo forward.
f
0
j
= es el tipo cupn cero para el intervalo (0,j)
Por tanto, el precio del swap depender de las siguientes
variables:
P
P
f ( j;f
j 1
j
;f
0
j
)
Podemos hacer una aproximacin a la variacin del precio
del swap a travs del polinomio de Taylor; as:
P
P
P
1
t
1
P
2
t
2
... P
j
t
j
Esto nos permite expresar el VaR del swap de la siguiente
forma:
Va R
sw ap
I * N() *
P
P
* t
EL ANLISIS DE LA POSICIN DE RIESGO DE
UNA EMPRESA NO FINANCIERA
Para este apartado, partiremos del caso de una empresa
cuyos pasivos estn formados ntegramente por el siguiente
prstamo:
Prstamo: Nominal de 1.000 millones de euros.
Fecha de emisin: 8 de Julio del 2000
Fecha de vencimiento: 8 de Julio del 2011
Cupn variable anual: Euribor 12M
Fecha de Valoracin: 8 de Julio del 2008
Para el clculo de la TIR del bono, nos dan la funcin de
distribucin del Euribor 12M.
Para el primer ao (2009):
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
14% 10% 6% 12% 8% 4% 1% 13% 9% 5% 2% 11% 7% 3% 0%
Devest.
Estndard
Dist.
Rendimientos
E(x) = 5%
s(x) = 2%
Para el segundo ao ( 2010)
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
14% 10% 6% 12% 8% 4% 1% 13% 9% 5% 2% 11% 7% 3% 0%
Devest.
Estndard
Dist.
Rendimientos E(x) = 5,5%
s(x) = 2,5%
Para el tercer ao (2011):
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
14% 10% 6% 12% 8% 4% 1% 13% 9% 5% 2% 11% 7% 3% 0%
Devest.
Estndard
Dist.
Rendimientos
E(x) = 6%
s(x) = 2%
Resumimos en la siguiente tabla las probabilidades acu-
muladas para los tipos forward para el euribor 12 meses pa-
ra cada uno de los tres siguientes ejercicios:
Percentil 2009 2010 2011
5% 1,7% 1,3% 2,6%
10% 2,4% 2,3% 3,3%
20% 3,2% 3,3% 4,2%
30% 3,9% 4,1% 4,9%
40% 4,4% 4,8% 5,4%
50% 5,0% 5,5% 6,0%
60% 5,4% 6,1% 6,4%
70% 6,0% 6,7% 6,9%
80% 6,6% 7,5% 7,6%
90% 7,5% 8,6% 8,5%
95% 8,2% 9,5% 9,3%
99% 12,4% 13,7% 10,5%
As, interpretaramos que:
Prob ( X
09
> 5% ) = 50%
Prob ( X
10
> 5,5% ) = 50%
Prob ( X
11
> 6% ) = 50%
De este modo, tendramos que el gasto financiero para
cada periodo ser igual a:
2009 2010 2011 Total
Percentil 50% 50 55 60 165
Percentil 95% 82 95 93 270
CFaR 95% 32 40 33 105
Siendo el gasto financiero = Prstamo * Tipo de inters
correspondiente al percentil objeto de anlisis.
El CFaR (95%) =
= Gasto financiero ( 95%) Gasto Financiero (50%)
Si presuponemos que los tipos se distribuyen como una
normal, tendramos que proceder para el clculo del siguien-
te modo:
Primero, calcularamos la duracin del prstamo:
(1) (2) (3) (4) (5) (6) = (1)*(5)
Ao Concepto Flujo de Caja
Factor de
Actualizacin
V.A.F.C. t*V.A.F.C.
0
1 Flujo 2009 82 0,92 75,79 75,79
2 Flujo 2010 95 0,84 80,18 160,37
3 Flujo 2011 93 0,77 71,82 215,45
3 Flujo 2011 1000 0,77 772,22 2.316,65
Precio del Bono 100%
Para un percentil del 95% Duracin (aos) 2,77
Segundo, necesitamos calcular la volatilidad de los tipos
de inters para la referencia del prstamo:
i

1
* ... *
n
n
0.02 * 0.025 * 0.02
3
2,154%
Recordar que:
i
anual

i
mensual
* 12
Tercero, calculamos la TIR de mercado para la referencia
del prstamos:
TIR
mercado
= TIR
1
* ... *TIR
n
n
= 0.082 * 0.095 * 0.093
3
= 8,98%
Cuarto, calculamos en las tablas de la normal tipificada el
valor para el percentil que queremos testar, en este caso el
95%.
N( ) = Pr ob(X > z) = 95% z = 1,645
Quinto, calculamos el VaR del prstamo como:
VaR(95%)
anual
= Pr stamo * N() *
Duracin(95%)
1+TIR
mercado
[
\
|
J
j
*
Ai
* At
VaR(95%)
anual
= 1.000 *1,645 *
2,77
1+ 0,0898
* 2,154%* 1 =
= 90,08 millones
De tal forma que el gasto financiero nunca sera superior a
los 90,08 millones de euros en 19 de cada 20 ocasiones.
Sabiendo esta informacin y la evolucin de sus gastos fi-
nancieros, la entidad podra contratar un swap por el cual co-
brara tipo variable y pagara tipo fijo, siendo el resultado de la
operacin el que se muestra en el siguiente diagrama:
EMPRESA
PRSTAMO
SWAP
Tipo Fijo
Euribor12M
Euribor12M
Siendo el resultado de la operacin el siguiente:
La empresa paga:
Euribor 12M sobre 1.000 millones de euros.
Tipo Fijo sobre 1.000 millones de euros.
La empresa cobra:
Euribor 12M sobre 1.000 millones de euros.
Resultado de la operacin:
La empresa paga Tipo Fijo sobre 1.000 millones de euros.
La empresa slo le interesar cuando:
Valor Actual de los flujos generados por el Euribor12M > Valor
Actual de los flujos generados por el Tipo Fijo.
As, si el tipo fijo de la operacin se fijara en el 5,5%, ten-
dramos para el percentil 95% que:
Valor Actual de los Flujos generados por la rama fija del
swap (V.A.F.T.F.)
V.A.F.T.F.(95%) =
55
1,082
+
55
1,18479
+
55
1,2949
= 139,73
Por otro lado, el Valor Actual de los Flujos generados
por la rama variable del swap referenciado al Euribor 12M
(V.A.F.T.V.)
V.A.F.T.V.(95%) =
82
1,082
+
95
1,18479
+
93
1,2949
= 227,78
Como consecuencia de ello:
V.A.F.T.V. > V.A.F.T.F.
Siendo el resultado favorable igual a un valor de:
V.A.F.T.V.-V.A.F.T.F. = 227,78- 139,73 =
= 88,05 millones de euros.
Por lo que si contratamos el swap por importe de 1.000
millones de euros, siendo la empresa la que paga un tipo fijo
del 5,5% y concertando el cobro de un tipo variable de Euri-
bor12M, esto nos permitira ingresar 88,05 millones de euros.
Concluyendo, analicemos la situacin final al percentil 95%.
La empresa pagara unos gastos financieros por importe
de 270 millones de euros, siendo su valor en riesgo por im-
porte superior a los 90 millones de euros.
De tal forma que, con la operacin de cobertura del swap
la empresa podra reducir sus gastos financieros por importe
de 88,05 millones de euros.
CONCLUSIONES
La gestin de los riesgos financieros, por tanto, consiste
en identificar y cuantificar los riesgos a los que se est ex-
puesto y tomar decisiones al respecto. Este proceso permite
a las empresas decidir su actitud corporativa frente al riego.
Una correcta medida del riesgo empresarial permite a las
empresas llevar a cabo una gestin ms eficiente. Las prin-
cipales ventajas que ofrece la evaluacin del riesgo son las
siguientes:
Integracin de los riesgos de mercado. En las grandes
compaas, la gestin de diferentes tipos de riesgos es lle-
vada a cabo independientemente por distintos departamen-
tos, pudiendo existir diferencias en los procesos de identifi-
cacin y cuantificacin de los mismos. Una evaluacin inte-
gral del riesgo permite a las empresas una visin global a la
hora de comparar y decidir sobre los diferentes riesgos.
Posibilidad de comparar riesgos de mercado con ries-
gos propios del negocio o actividad. Para las empresas
los riesgos ms importantes son aquellos inherentes a su
actividad empresarial. La proporcin de la importancia de
los riesgos de mercado y los riesgos de negocio puede va-
riar de unas empresas a otras. La evaluacin del riesgo
puede ayudar a la empresa a conocer la importancia relati-
va de cada uno de los riesgos y, por tanto, la importancia
que se debe conceder a su gestin.
Gestin de la volatilidad de los beneficio. La cuantifica-
cin de los riesgos de mercado puede ser de gran utilidad
para determinar en qu medida afectan estos a la consecu-
cin de los objetivos empresariales. La probabilidad de in-
fluencia de riesgos, tales como el tipo de cambio y el tipo
de inters sobre los beneficios esperados, permitir a la
empresa tomar decisiones sobre la cobertura de estos ries-
gos basndose en un anlisis del riesgo-beneficio.
Conservar mrgenes. Para preservar los mrgenes ope-
rativos de la empresa, es necesaria una adecuada cobertu-
ra de todos aquellos riesgos que puedan afectar a estos
mrgenes. Una evaluacin global puede facilitar la com-
prensin y cuantificacin de la relacin entre diferentes
riesgos.
Minimizar la probabilidad de problemas financieros
causados por los riesgos de mercado. Mediante una co-
rrecta gestin del riesgo, las empresas pueden realizar co-
berturas de los riesgos de mercado que afecten a su siste-
ma de financiacin. La evaluacin del riesgo de mercado
permite a las empresas optimizar su estructura de capital.
Mejora de la comunicacin tanto interna como externa.
La homogeneizacin y transparencia de los procesos de
gestin del riesgo facilita a la empresa la comunicacin in-
terna entre propietarios, directivos y empleados, y externa
con analistas, gestores y consultores.
Finalmente, uno de los temas importantes a tratar en la
gestin de riesgos y que incide no slo en el tratamiento de
las coberturas de flujos sino tambin
de las coberturas a valor razonable
es todo lo relativo a las opciones fi-
nancieras. Su tratamiento y el anli-
sis de arbitraje de las posiciones as
como el anlisis y la gestin de sus
riesgos hacen necesario un trata-
miento en un captulo aparte.
224 consuLta MiLes de contenidos coMo ste en www.edirectivos.com La coMunidad onLine para profesionaLes y directivos *
* Di recti vos Abri l 2007 www. di recti vosconstrucci on.
e n p o r t a d a
La nueva era del marketing
inmobiliario on-line: Google
AdWords o la Publicidad 2.0
Los retos a los
que se enfrenta el sector inmobiliario en
el siglo XXI no podrn ser superados
sin un proceso de modernizacin e
innovacin en las tcnicas de marketing
y venta. Las necesidades del mercado
exigen nuevas formas de acercamiento
y atencin personalizadas, que respon-
dan a las necesidades de los potencia-
les compradores de productos inmobi-
liarios y se ajusten a los cada vez ms
indispensables planes de optimizacin
de promotoras y constructoras.
Tradicionalmente la publicidad nos ha
presentado tres tipos de problemas;
el primero es que pagbamos por un
alto porcentaje de la audiencia de los
medios que no buscbamos, que no
eran clientes potenciales de nuestros
productos o servicios, en definitiva, no
podamos segmentar debidamente a
los destinatarios de nuestras campaas,
y tenamos que pagar igualmente por
Cuando planificamos una campaa de publicidad inmobiliaria en funcin de la
audiencia de un medio, ya sea tradicional (prensa, radio, tv) o un medio online, lo
que solemos hacer es delimitar un pblico objetivo, bien sea nuestro actual cliente
o un nuevo mercado al que queremos atacar, y a continuacin buscar de entre los
medios existentes aquel soporte que ms nos acerque a nuestro pblico. Pues bien,
esta es la publicidad 1.0, la publicidad del siglo pasado.
Por Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing Online
f i c h a t c n i c a
Ttulo: La nueva era del marketing inmobiliario on-line
Autor: Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing
Online
Fuente: Directivos Construccin, n 226.
Pg. 22. Octubre 2009.
Descriptores: Marketing/ On- line/ Inmobiliario/
Innovacin
Resumen: Los retos a los que se enfrenta el sector
inmobiliario en el siglo XXI no podrn ser superados sin
un proceso de modernizacin e innovacin en las tcnicas
de marketing y venta. Las necesidades del mercado
exigen nuevas formas de acercamiento y atencin
personalizadas, que respondan a las necesidades de los
potenciales compradores. La publicidad 2.0 permite que
nuestra publicidad slo sea mostrada a aquellas personas
que tras introducir una bsqueda en internet se han
autosegmentado como interesados en nuestra oferta,
optimizndose el espacio publicitario del buscador para los
anunciantes ms eficaces.
llevar nuestros mensajes a un porcentaje
de audiencia de esos soportes que no
nos interesaba. Y yendo ms all, est
el segundo tipo de problemas; y es que
se trataba de una publicidad intrusiva,
una publicidad que molestaba a la
mayora de la audiencia de los medios
que vean nuestro mensaje, pero que
no eran nuestro pblico, y quiz peor;
a bastantes de los que s lo eran, ya
que nadie nos aseguraba su inters en
el momento del impacto publicitario,
de modo que aunque esa determinada
revista, radio, tv, o sitio web cualquie-
ra, tuviera un alto porcentaje de nues-
tro pblico objetivo como audiencia,
el momento en el que impactbamos
sobre ellos y requeramos su atencin,
a estos poda no interesarles en abso-
luto nuestro mensaje, bien porque se
encuentran en otra fase del proceso
de decisin de compra, bien porque
aunque tengan las caractersticas de
nuestro pblico objetivo, no lo son en
absoluto por cualquier razn, y aqu nos
encontrbamos con un tercer problema;
que consiste en pagar por llevar nuestro
mensaje a todos los que simplemente
no ven nuestra publicidad entre la selva
de mensajes publicitarios y no publici-
tarios, etc.
LA PUBLICIDAD POR
RESULTADOS
Frente a todo esto, Google representa
una de las frmulas de ms xito de
lo que denominamos la publicidad
2.0, la publicidad por resultados. Con
la solucin publicitaria del buscador:
Google AdWords, no vamos a pagar
por un pblico que no est interesado
en nuestro mensaje, y la publicidad es
ecolgicamente sostenible.
El sistema de AdWords funciona de la
siguiente forma: Elegimos una serie de
palabras por las que se mostrarn nues-
tros anuncios en el buscador Google,
y si lo deseamos, tambin en su red
de bsqueda y en su red de sitios web
de contenido, a continuacin creamos
nuestros anuncios y preparamos nues-
tras pginas para recibir este trfico
segmentado y cualificado.
Como comentamos, con AdWords de
Google podemos realizar campaas
en el buscador Google y su red de
bsqueda (miles de otros buscadores)
y campaas de contenido en millones
de pginas web, tanto con enlaces
de texto como anuncios grficos o
de vdeo. Tambin podemos mostrar
nuestros anuncios en Google Maps,
en redes sociales como YouTube,
MySpace, Facebook, Linkedin, etc
y siempre con la frmula de pago por
resultados.
En el caso de la red de bsqueda, el
funcionamiento consiste en que cuan-
do alguien realiza una bsqueda en
Google u otro buscador de su red, que
contiene alguna de las palabras clave
que hemos escogido para nuestra cam-
paa, nuestro anuncio se mostrar al
internauta en la parte de enlaces patro-
cinados que el buscador destina en la
pantalla de resultados de bsqueda (a
la izquierda de los resultados naturales
en Google y en ocasiones en la parte
Una de las claves del xito radica en el posicionamiento sobre los anuncios
de la competencia a un coste por click menor
superior de estos). El lugar que ocupar
nuestro anuncio en el ranking de resulta-
dos de enlaces patrocinados, depende
de nuestra puja, o sea de cuanto paga-
mos por cada click y de la calidad de
nuestra campaa.
En las campaas de contenido, el
trabajo de Google consiste en leer
todas las pginas que tienen incluido
AdSense, que es la solucin publicitaria
de Google para los editores de sitios
web que quieren monetizar su trfico,
o lo que es lo mismo la otra cara de la
moneda de AdWords, y tras leer este
contenido, escoge de su base de datos
de anunciantes, aquellos que han ele-
gido un mayor porcentaje de palabras
clave de las que se pueden leer en el
cdigo de la pgina para en unas dci-
mas de segundo, mostrar los anuncios
de los anunciantes que pujan ms alto y
tienen un nivel de calidad ms elevado
en sus campaas ordenando los anun-
cios en base a estos dos factores.
TAN SLO PAGAREMOS POR
VISITAS REALES DE POTENCIALES
CLIENTES INTERESADOS EN
NUESTROS PRODUCTOS
Y esto es precisamente lo que hace que
nuestras campaas publicitarias adquie-
ran una nueva dimensin propia de la
publicidad 2.0, en primer lugar; que
nuestra publicidad slo ser mostrada
a aquellas personas que tras introducir
una bsqueda en Google o su red
de bsqueda, se han autosegmentado
como interesados en nuestra oferta, o
que navegando por una determinada
pgina web lo que estn viendo tiene
un alto porcentaje de coincidencia con
las palabras clave que hemos escogido
como las que definen nuestros produc-
tos, y en segundo lugar tan slo paga-
remos por las visitas reales a nuestro
web de aquellas personas, que tras leer
nuestras piezas publicitarias, muestran
inters en conocer ms profundamente
nuestra oferta de bienes o servicios.
Decamos que se trata de una publici-
dad ecolgicamente sostenible, y es
que Google no mostrar aquellos anun-
cios que no interesan a priori a los
usuarios, ya que no han utilizado una
palabra clave incluida en la campaa
en el caso de la bsqueda, o no estn
atendiendo a un contenido de una
pgina que contenga tampoco dichas
palabras, pero es que, adems, cuan-
do un anuncio se muestra un determina-
do nmero de ocasiones y no obtiene
un porcentaje de clicks suficiente, va
siendo relegado a posiciones inferiores
en el ranking de estos resultados patro-
cinados, y progresivamente se hunde
en los resultados mostrados, hasta no
aparecer en absoluto al demostrar que
no interesa a los usuarios, pues no
hacen click sobre l. De esta forma, no
slo se muestran con mayor frecuencia
aquellos anuncios que han demostrado
inters por parte de los internautas, sino
que adems estamos evitando molestar
con nuestras campaas a quienes no
estn interesados, y se optimiza el
espacio publicitario del buscador para
los anunciantes ms eficaces.
Vemos pues, que el secreto del xito en
una campaa de AdWords, no est en
pujar ms alto que la competencia para
aparecer por encima en los resultados
publicitarios, ya que as obtendremos
los lugares en los que se fija priorita-
riamente el ojo y de este modo ms
volumen de trfico, sino que la autntica
magia de una campaa de publici-
dad en este sistema, radica en conse-
guir una calidad superior en nuestras
campaas frente a la competencia para
Con la nueva publicidad, cada euro invertido aprende
de los resultados de los anteriores y permite
mejorar sus resultados
posicionarnos sobre sus anuncios a un
coste por click menor, y el camino para
mejorar la calidad de nuestras campa-
as consiste en que a cada palabra
clave le corresponda un anuncio espe-
cfico que plantee una solucin a una
necesidad y a cada anuncio una pgi-
na concreta que muestre un producto
o servicio con un posicionamiento que
solucione esa necesidad, tal y como
prometa el anuncio. Y es aqu, donde
el asesoramiento profesional por parte
de nuestra agencia debera empezar
a dar un evidente valor aadido en su
intermediacin en la gestin de nuestras
campaas publicitarias en Google.
PERO PODEMOS IR MS
ALL
Hay que destacar, que en esta bsque-
da de los resultados en nuestras cam-
paas publicitarias, si bien Google nos
cobrar por cada click que generen
nuestros anuncios, nosotros debemos
optimizar diariamente dichas campa-
as persiguiendo una mejora progresi-
va de sus resultados. Seguramente, si
no somos un portal o un directorio cuyo
modelo de negocio sea publicitario
que busque simplemente audiencia de
calidad a bajo coste, nuestro negocio
no consistir en generar simplemente
visitas a nuestro web, sino que nece-
sitamos generar peticiones de infor-
macin para nuestro producto, para
que nuestro call center, nuestra fuerza
comercial, o nuestras tiendas fsicas
puedan realizar ventas o incluso busca-
mos vender directamente online, por lo
que debemos optimizar constantemente
y da a da nuestras campaas, no
simplemente en busca de un precio
progresivamente ms barato de las
visitas, sino en busca de unos mejores
nmeros en el coste de adquisicin de
los prospectos y clientes de los que
nos ofreca ayer nuestra campaa. Y
es que esta es otra de las diferencias
de la nueva publicidad, que cada euro
invertido aprende de los resultados
de los anteriores y permite mejorar sus
resultados constantemente a la vez que
es donde realmente se puede apreciar
el valor aadido que puede aportarnos
una agencia de publicidad online en
la gestin de nuestras campaas, ya
que debemos exigirla que no slo nos
proporcione visitas de clientes interesa-
dos, sino que stos visitantes de nuestro
web se transformen en peticiones de
informacin y ventas.
Tras todo esto, no parece de extraar,
que la frmula publicitaria de Google
concentre ya ms del 60% de la inver-
sin publicitaria online en los pases
de nuestro entorno y por encima del
50% segn los datos del pasado ao
en Espaa con importantes crecimien-
tos constantes de aproximadamente el
120% en los dos ltimos aos.
LA LANDING PAGE
Todo lo anterior es referente a la cam-
paa de publicidad en Google, pero
tras el click de un potencial cliente que
ha buscado nuestros servicios y que ha
ledo nuestro anuncio, viene la visita
a nuestra web que deber rematar la
faena, y es aqu donde nuestra pgina
de aterrizaje o landing page se la
juega. Nuestra pgina de destino de
una campaa publicitaria puede ser
una URL interna del web corporativo, un
microsite o una simple landing page en
funcin de los objetivos buscados y del
producto en cuestin.
Las empresas que buscan sacar todo el
partido a sus campaas en Internet ya
Tras el click de un potencial cliente que ha buscado
nuestros servicios y que ha ledo nuestro anuncio, viene
la visita a nuestra web, que deber rematar la faena
han comprendido que necesitan varios
webs que se adapten a los distintos
objetivos que buscan en Internet (crea-
cin de imagen de marca, generacin
de base de datos, ventas, fidelizacin,
etc) y que a menudo no es la mejor
opcin dirigir la visita que proviene de
una campaa publicitaria a una pgina
interna de nuestro web corporativo y
debemos crear una pgina especfica
para recibir las visitas de nuestras cam-
paas de publicidad en buscadores
y otras acciones de marketing online
como pueden ser eMail marketing,
programas de afiliados, etc. Esto nos
ofrece enormes ventajas al plantear
claramente al cliente la oferta concreta
en un sitio web especfico y fcil de
memorizar sin correr el riesgo de que
se pierda con la multitud de opciones
que existen en los sitios corporativos. En
ocasiones crearemos una landing page
o pgina de aterrizaje que puede ser
una simple pgina con el producto o la
oferta en cuestin con su formulario de
contacto y en otros casos crearemos un
microsite donde incluiremos ms infor-
macin y opciones o varios productos
relacionados con objeto de potenciar
la venta cruzada entre los que vinieron
a nuestra pgina por el reclamo de un
producto y pueden estar interesados en
otro cercano.
La landing page debe contener argu-
mentos racionales y transmitir emocio-
nes para impulsar la decisin, debe
satisfacer el impulso que trajo al visitan-
te hasta la pgina y responder a sus
dudas ofreciendo como solucin nuestro
producto o servicio.
En general, cuanto ms concreta es la
pgina de aterrizaje, ms posibilidades
existen de conversin de un visitante
a cliente, por lo que deberemos crear
pginas de aterrizaje especficas para
cada producto o servicio que ofrece-
mos. Tambin como norma general,
tengamos en cuenta que cada click
adicional que un visitante deba realizar
en nuestro web para llegar al destino
que deseamos (como por ejemplo: al
formulario de peticin de datos) ms
estaremos reduciendo la tasa de conver-
sin de cada visita a potencial cliente
(prospecto) o a cliente.
Por otro lado, cada visitante de nuestro
web tiene unas particularidades, tanto
en su conocimiento de la navegacin
en Internet, como en la herramienta
que utiliza para navegar por nuestras
pginas (combinacin de tamao y
resolucin de pantalla, navegador uti-
lizado, etc) de forma, que debemos
testar nuestras pginas de destino, para
que mantengan los niveles ms altos
de usabilidad en cualquiera de estas
circunstancias, ya que de lo contrario
estaremos renunciando a un porcentaje
del mercado que no acceder fcilmen-
te a nuestros contenidos.
Para conseguir estos objetivos, es nece-
sario un equipo experto que pueda
aportar valor aadido al proyecto de
Es imprescindible pedir al cliente slo los datos estrictamente necesarios
en los formularios, para no debilitar el nexo que nos une a l
diseo del web, y en el que en mi opi-
nin al menos deberan incluirse cuatro
perfiles; por un lado un diseador
grfico especializado en Internet, que
har nuestras pginas adems de estti-
camente atractivas, fciles de navegar,
a este perfil se unir un informtico con
conocimientos de los distintos lenguajes
de programacin que requiera este
web y que se encargar de aplicar
la mejor solucin tecnolgica compa-
tible con el mayor nmero de usuarios
posible, debemos incluir tambin en el
equipo un experto en marketing online
que liderar el proyecto en busca de
los objetivos que persigue la pgina
en cuestin: generacin de contactos,
ventas, etc. y por supuesto a este tro,
se aade el propio cliente, pues nadie
conoce como usted sus productos y a
sus clientes
CONSEGUIR QUE SE COMPLETEN
NUESTROS FORMULARIOS
En la agencia nos gusta utilizar un smil:
Acaso no es cierto que si acabamos
de conocer a una persona, resultar
chocante y poco apropiado, a la vez
que conseguiremos una respuesta poco
fiable y castigaremos una futura rela-
cin, si se nos ocurre preguntarle en ese
primer contacto algo como Cul es tu
nivel de ingresos?... Entonces, Cmo
podemos plantear este tipo de pregun-
tas en un formulario de nuestro web
para el alta en nuestra base de datos?
Con demasiada frecuencia olvidamos
que una relacin hay que cultivarla
con el tiempo y los resultados, y que
tenemos que ganarnos la confianza que
siempre es previa a la venta. Y si esto
es vlido en el mundo real, cmo poda
ser de otra forma sino ms evidente en
el mundo de bits, donde la desconfian-
za reina a sus anchas por la novedad
del medio en cuestin.
Debemos distinguir entre los prospectos
o potenciales clientes y los propios clien-
tes. Si un visitante de nuestro sitio web
decide darnos sus datos con objeto
de acceder a nuestro catlogo de pro-
ductos en la zona privada o si hemos
decidido pedirle sus datos de contacto
a cambio de darle una informacin
adicional sobre nuestra oferta, no se
ha convertido realmente en cliente an,
sino que tan slo ha dado el primer
paso, y si bien necesitaramos datos
como su CIF, facturacin, etc, para
darle de alta como cliente, realmente
no son necesarios para mostrarle una
informacin adicional y al pedirlos slo
conseguiremos o un nmero menor de
contactos, o unos datos falseados, o
ambas cosas en el comn de los casos,
adems de debilitar el nexo que nos
est uniendo a l y dificultar relaciones
posteriores. Como consejo, pidamos
pues los datos estrictamente necesarios
en los formularios.
Para conseguir que un formulario se
cumplimente es clave su ubicacin en la
pgina. La parte superior izquierda de
la pgina es la que concentra el mayor
tiempo de visualizacin de la pgina y
donde primero se fija el ojo dentro de
esta, por lo que en esta rea debere-
mos ubicar el contenido ms importante
y si el objetivo fundamental de nuestra
pgina es generar un contacto, es aqu,
donde prioritariamente colocaremos el
formulario.
LA FRMULA DEL XITO EN
INTERNET
Vemos as, que la frmula que est fun-
cionando en diversos mercados, ya sea
el inmobiliario, pero tambin en viajes,
servicios financieros, formacin, etc,
para generar un gran volumen de visitas
de personas interesadas en nuestros
productos a nuestro web y convertirlas
en peticiones de informacin y ventas, y
que concentra ms de la mitad de toda
la inversin en marketing online; es la
del denominado SEM (Search Engine
Marketing) o marketing en buscadores,
de la que el sistema de Google:
Google AdWords es su mximo expo-
nente y esto en la mayora de los casos
se realiza en combinacin con una lan-
ding page o un micro site para optimi-
zar el porcentaje de estas visitas que se
convierten en peticiones de informacin
y finalmente en ventas.
consuLta MiLes de contenidos coMo ste en www.edirectivos.com La coMunidad onLine para profesionaLes y directivos 231 22
22 Directivos Construccin Novi embre 2009
e n p o r t a d a
Estrategias de empresas
promotoras en tiempos de crisis
El agotamiento de la demanda y el posterior cierre del crdito bancario fueron
el detonante de una crisis sin precedentes en nuestro pas. Ante la opcin de
la renegociacin de la deuda o la solicitud de concurso de acreedores, las
empresas promotoras buscan nuevas estrategias. Las SOCIMI parecen traer la
posibilidad de establecer nuevas hojas de ruta, pero la nueva normativa no est
exenta de limitaciones.
Alfonso Lpez-Ibor Alio, Socio VENTURA GARCS & LPEZ-IBOR ABOGADOS
El sector inmobi-
liario se enfrenta desde mediados del
ao 2008 a una profunda crisis, que
ha dado buena cuenta de numerosas
empresas promotoras de viviendas.
La promocin es actividad arriesgada
pues se basa primordialmente en la
financiacin bancaria y tiene un proce-
so largo de maduracin del producto
acabado durante el cual la coyuntura
econmica puede cambiar de forma
brusca. En el caso de Espaa, tanto la
subida paulatina de los tipos de inters
como el agotamiento de la demanda
interna y externa debido a los elevados
precios de las viviendas presagiaban
un cambio de tendencia. El posterior
cierre del crdito bancario y las difi-
cultades del sistema financiero han
acabado por transformar la recesin
inmobiliaria en una crisis de propor-
ciones desconocidas en nuestro pas,
con una paralizacin casi total de las
ventas de primera vivienda.
Ttulo: Estrategias de empresas promotoras en tiempos
de crisis
Autor: Alfonso Lpez-Ibor Alio, Socio VENTURA GARCS
& LPEZ-IBOR ABOGADOS
Pg. 22 Diciembre 2009
Descriptores: Estrategias/ Promotoras/ Crisis/
SOCIMI
Resumen: Al comenzar las dificultades por el
agotamiento de la demanda y el posterior cierre del
crdito bancario, se debati si la mejor estrategia para
el promotor sera renegociar la deuda o bien solicitar el
concurso de acreedores. En un contexto de riesgo de
deflacin, en la que es dudoso que el promotor consiga
materializar la venta, lo ms inteligente es explotar en
alquiler el stock de viviendas por vender. Las SOCIMI, a
pesar de no estar aexentas de limitaciones, pueden abrir
nuevos cauces para la reactivacin del negocio
Al comenzar las dificultades, se deba-
ti si la mejor estrategia para el pro-
motor sera renegociar la deuda ban-
caria o bien solicitar el concurso de
acreedores. Quienes creyeron que con
una rpida bajada en el precio de las
viviendas poda superarse la situacin,
propugnaron las negociaciones con los
bancos y cajas de ahorro. Justificaban
esta opinin en la propia ley concursal
de 2004 que solo suspende durante
un ao la ejecucin de las hipotecas y,
por lo tanto, la va de la negociacin
bancaria evitaba que el promotor falto
de liquidez perdiera el principal activo
de su empresa.
En esa coyuntura, lo aconsejable para
la empresa promotora en situacin de
deuda era solicitar el plazo de devo-
lucin ms amplio posible, junto con
revisiones a tres o seis meses de los
tipos y mrgenes para reflejar el coste
de mercado en todo momento. As, las
clusulas que establecen mrgenes dife-
renciales al alza o a la baja son de los
menos aconsejables, ya que no reflejan
el coste real de la financiacin.
La experiencia de Martn Fadesa S.A.
ha demostrado que, cuando se detie-
ne totalmente la venta de viviendas y
las cargas financieras aumentan como
sucedi durante el verano de 2008 lo
aconsejable es la insolvencia concur-
sal para ganar tiempo en espera de
tiempos mejores. Como las desgracias
nunca vienen solas, hay que sumar a lo
anterior el impacto de la ley del suelo
de 2007, tan inoportuna como bien-
intencionada. La nueva ley del suelo
no permite valorar el suelo rstico por
sus expectativas urbansticas y resulta
que las grandes promotoras espaolas
tenan considerables carteras de este
tipo de suelo adquirido a precios eleva-
dos, y han sufrido una depreciacin de
sus activos.
Otro problema aadido viene dado
por la carga financiera que supone las
operaciones de derivados sobre tipos
de inters contratadas en los tiempos de
bonanza cuando todo el mundo espe-
raba una subida de los tipos debido a
las presiones inflacionistas. Muchos pro-
motores se han visto envueltos en opera-
ciones de este tipo que los bancos los
forzaban a contratar como condicin a
la concesin de prstamos hipotecarios,
presentndoles como si fuera seguro
que protegan frente al alza de los tipos
El legislador ha hecho un ltimo esfuerzo por ayudar
a los promotores en dificultades al aprobar la reciente
ley por la que se regulan SOCIMI
de inters, sin explicar claramente los
riesgos de la hiptesis contraria. La
ruptura de estas operaciones es costosa
y muchas veces no queda ms recurso
que la va de los tribunales.
En un contexto de riesgo de deflacin,
cuando el comprador potencial de una
vivienda solo espera que su precio baje
y baje ms en el futuro posponiendo la
decisin de compra, cualquier estrate-
gia comercial agresiva est llamada
al fracaso. Por mucho que se bajen los
precios, se aadan extras o regalos,
es dudoso que el promotor consiga
materializar la venta. Su problema es el
contrario: cmo evitar que el comprador
que ha firmado un contrato no se esca-
pe a pesar de las clusulas penales. As
las cosas, lo ms inteligente es explotar
en alquiler el stock de viviendas por
vender. Esta estrategia no est exenta
de dificultades. Como el alquiler de
vivienda es una actividad que no da
lugar a repercusin de IVA, el promotor
no se podr deducir el IVA soportado
durante la construccin. Si se opta por
el alquiler, no hay ms remedio que
constituir una sociedad expresamente
para estos fines y cederle las viviendas
para su explotacin en arrendamien-
to. El art. 53 de la vigente ley del
Impuesto sobre Sociedades concede
una bonificacin del 85% de la cuota
que corresponda a la renta derivada
del arrendamiento de vivienda. Existen
importantes restricciones para gozar
de este rgimen privilegiado como el
hecho de que la sociedad dedicada al
arrendamiento debe de tener un mnimo
de 10 viviendas y mantenerlas en
arrendamiento durante 7 aos, con lo
cual esta solucin solo es para quien se
arme de paciencia y cuente con ciertos
recursos financieros. Esta legislacin fis-
cal no exige como suceda en su prime-
La crisis, de proporciones desconocidas en nuestro pas, ha llevado
a una paralizacin casi total de las ventas de primera vivienda
ra versin que explotaron las viviendas
mediante arrendamientos con opcin
a compra, pero tampoco hay inconve-
niente alguno en ello con tal de que se
respete el indicado plazo mnimo de 7
aos de vigencia del alquiler.
El legislador ha hecho un ltimo esfuer-
zo por ayudar a los promotores en
dificultades al aprobar la reciente ley
por la que se regulan las sociedades
annimas cotizadas de inversin en el
mercado inmobiliario (SOCIMI).
Las SOCIMI son sociedades cuya acti-
vidad principal es la inversin, directa
o indirecta, en activos inmobiliarios
de naturaleza urbana para su alquiler,
incluyendo tanto viviendas, como loca-
les comerciales, residencias, hoteles,
garajes u oficinas, entre otros. Con
esta nueva figura se han importado
estructuras muy conocidas en otros pa-
ses mediante las cuales se fomenta la
inversin en inmuebles de alquiler a tra-
vs de sociedades cotizadas en bolsa
que quedan exentas del impuesto sobre
sociedades a cambio de que distribu-
yan la mayor parte de los beneficios a
sus accionistas. As, estas sociedades
tiene que repartir obligatoriamente divi-
dendos entre los accionistas si optan
por el rgimen especial de tributacin,
siendo la base de reparto mnima del
90% para los resultados de las activida-
des de arrendamiento y un 50% mnimo
sobre las actividades extraordinarias
como transmisiones de inmuebles. Sus
beneficios cotizarn al 18%, en lugar
de al 30%, y el 80% de sus activos
debe estar constituido por inmuebles
urbanos destinados al arrendamien-
to y adquiridos en plena propiedad,
o por participaciones en sociedades
que cumplan los mismos requisitos de
inversin. El porcentaje de financiacin
ajena para permitir un mayor grado de
endeudamiento a las SOCIMI se eleva
al 70%, y se podr aplicar el rgimen
fiscal de estas sociedades a entidades
que estn realizando las operaciones
necesarias para adaptarse a los requi-
sitos exigidos, a condicin de que los
cumpla en el plazo de dos aos. Otra
ventaja potencial de las Socimi para
empresas promotoras es que tambin
pueden poner parte de sus esfuerzos
empresariales en la rehabilitacin de los
edificios que ya constituyen su negocio,
ya que cuenta con un Impuesto sobre el
Valor Aadido (IVA) reducido del 7 por
ciento en lugar del tipo general que es
del 16 por ciento.
En el caso de Espaa, los beneficios
tributarn a nivel de la sociedad al 10%
y quedarn exentos para los accionis-
tas. Por desgracia, y despus de una
larga tramitacin parlamentaria parece
que esta nueva figura tendr un desarro-
llo limitado ya que est sujeta a mlti-
ples restricciones y en todo caso exige
un capital mnimo muy considerable
15 millones de euros lo que solo
favorecer a los grandes promotores
que precisamente son los que menos
ayuda necesitan.
La ley que regula las SOCIMI exige que la empresa tenga un capital mnimo
muy considerable, 15 millones de euros
236 consuLta MiLes de contenidos coMo ste en www.edirectivos.com La coMunidad onLine para profesionaLes y directivos 22
22 Directivos Construccin Novi embre 2009
e n p o r t a d a
Cmo y cundo saldremos
de la actual crisis econmica?
En los ltimos meses, una pregunta me ha perseguido. Me la han hecho
familiares, conocidos, desconocidos e incluso algunos colegas. sta no es otra
que: cundo saldremos de la actual crisis? Al intentar responderla, me he dado
cuenta de que el trmino recuperacin econmica es interpretado de forma
diferente por unos y otros
Gonzalo Bernardos. Director del Master en Asesora y Consultora Inmobiliaria. Universidad de Barcelona
1) CUNDO?
Para los economistas, la recuperacin
econmica consiste en conseguir en
un trimestre un crecimiento econmico
positivo (es la definicin tcnica). En
cambio, para la mayora de la pobla-
cin, tiene que ver con una reduccin
constante y significativa de la tasa de
desempleo.
Indudablemente, es ms fcil conseguir
el primer que el segundo objetivo, ya
que la gran intensidad de la cada
del PIB en los ltimos trimestres (vase
la figura 1) hace que el suelo de la
economa espaola est relativamente
prximo. No obstante, la existencia
de importantes problemas estructurales
genera serias dudas de que, cuando
llegu, el crecimiento sea ininterrumpido
y vigoroso. Si no tiene tales caracters-
ticas, es muy difcil que el volumen de
empleo crezca lo suficiente para reducir
de forma significativa el nmero de
parados, siempre y cuando no se pro-
duzca una importante disminucin de la
poblacin activa va emigracin (salida
de extranjeros y jvenes espaoles en
busca de mejores oportunidades de
empleo en el exterior).
En sentido tcnico, la recuperacin
puede llegar en el segundo trimestre
de 2010, si los consumidores adelan-
tan sus compras de bienes duraderos
de forma masiva para evitar pagar la
subida del IVA (un 2% el tipo general
y un 1% el reducido), prevista para el
prximo 1 de julio. No obstante, si no
lo hacen (el aspecto ms probable),
sta puede retrasarse incluso hasta
el segundo trimestre de 2011, si el
anterior incremento afecta de forma
notoria al gasto de familias y las
exportaciones no aumentan de forma
Ttulo: Cmo y cundo saldremos de la crisis?
Autor: Gonzalo Bernardos, director del master en
Asesora y Consultora Inmobiliaria. Universidad de
Barcelona
Pg. 22 Enero 2010
Descriptores: Crisis / Recuperacin / Plazos /
Medidas
Resumen: Las preguntas sobre el cundo y el cmo
del fin de la actual crisis econmica han suscitado cientos
de interpretaciones, anlisis y predicciones entre los
economistas de todo el mundo. En el presente artculo, el
profesor Bernardos intenta poner orden y concierto entre
las mltiples corrientes que aseguran tener la solucin a
ambas cuestiones, y esboza una hoja de ruta que podra
dar algunas ideas para el futuro.
considerable. Desde la perspectiva de
los economistas, la salida de la crisis
no supone necesariamente la llegada
de una nueva etapa de expansin, sino
que perfectamente puede conducir a un
perodo ms o menos largo caracteri-
zado por el estancamiento econmico.
Esta situacin sera la que probablemen-
te tendra lugar si en los prximos aos
el aumento del PIB fuera inferior al 2%.
En cambio, desde una ptica popu-
lar, la recuperacin es entendida como
el retorno a los buenos tiempos. El
motivo radica en que slo si el creci-
miento econmico supera durante varios
ejercicios el 3%, la tasa de desempleo
puede disminuir de forma considerable
y continuada. Un aspecto muy difcil
de observar en la actualidad cuando
suceder, dada la negativa del gobier-
no a realizar una reforma laboral que
flexibilice el mercado de trabajo y una
transformacin del sistema tributario que
beneficie a las actividades productivas
(los ltimos cambios impositivos tienen
como casi nica finalidad incremen-
tar la recaudacin de Hacienda), as
como la extrema dificultad que sectores
intensivos en mano de obra, tales como
construccin y turismo, puedan recupe-
rar una sustancial parte de los empleos
perdidos en los dos ltimos aos.
A diferencia de lo que piensa el gobier-
no, la recuperacin de las principales
economas de la UME no cambiar
las malas perspectivas de la economa
espaola. As, la negativa repercusin
del incremento del tipo de inters de
referencia del BCE sobre el gasto de las
familias y la inversin de las empresas
puede superar el impacto positivo sobre
las exportaciones del aumento de la
demanda de bienes en la zona euro.
Para conseguir un mejor prximo futuro,
es imprescindible la realizacin de
importantes reformas estructurales que
permitan que nuestro pas recupere la
competitividad perdida desde la entra-
da en la UME. Si stas no se hacen, es
difcil pensar que la economa espaola
vuelva a crecer por encima del 3%
de forma continuada. Si se efectan,
experiencias anteriores indican que ser
necesario esperar algo ms de dos
aos, siempre y cuando el contexto
internacional no sea desfavorable, para
conseguir el objetivo pretendido.
El ritmo actual de incremento del gasto pblico
no es sostenible en el tiempo
EVOLUCIN DEL PIB EN ESPAA
(TASA DE VARIACIN INTERTRIMESTRAL) (2007 2T 2009)
FUENTE: INE Figura 1
2) CMO?
Desde la perspectiva de la demanda,
el PIB tiene cinco componentes principa-
les: consumo privado, formacin bruta
de capital, consumo pblico, expor-
taciones e importaciones. En lneas
generales, la primera partida hace
referencia al gasto de las familias, la
segunda al de las empresas y la tercera
al de las Administraciones Pblicas en
bienes y servicios. Un aumento de las
cuatro primeras rbricas incrementa el
PIB, reducindolo un crecimiento de
las importaciones. No todas tienen la
misma importancia, siendo notablemen-
te superior la ostentada por el consumo
privado (vase la figura 2).
El anlisis de la coyuntura actual de la
economa espaola nos indica que una
recuperacin virtuosa de la misma
nicamente podra ser iniciada por un
gran aumento de las exportaciones.
El consumo privado no puede ser el
principal impulsor del PIB debido al
gran endeudamiento que soportan las
familias (vase la figura 3), la elevada
disminucin de la ocupacin observada
en lo dos ltimos aos y la prdida
de confianza de las ciudadanos en
relacin a su situacin econmica en el
prximo futuro.
La existencia de tipos de inters reales
negativos entre 2002 y 2006, unido a
la gran disponibilidad de las entidades
financieras a conceder prstamos a
casi cualquiera entre dichas fechas,
hizo que las familias incrementaran
sustancialmente su endeudamiento. Un
importante nmero de ellas estir ms
el brazo que la manga confiando en
que todos sus miembros adultos manten-
dran el empleo, los tipos de inters no
subiran de forma significativa (el euri-
bor a 1 ao aument desde el 2,220%
al 5,384% entre septiembre de 2005
y de 2008 vase la figura 4 -) y el
precio de la vivienda nunca bajara.
Evidentemente, se equivocaron.
En los dos ltimos aos (octubre 2007
septiembre 2009), la economa espa-
ola ha destruido 1.725.900 empleos
(vase la figura 5), existiendo en la
actualidad ms de 1.100.000 familias
en las que ninguno de sus miembros
dispone de un trabajo en la economa
oficial. Esta situacin, unida a la fragi-
lidad financiera de mltiples empresas
y la posible prxima desaparicin de
algunas de ellas, ha hecho que un gran
nmero de ciudadanos crea que su futu-
ro inmediato ser peor que su pasado
cercano. Por tanto, no han hecho caso
del llamamiento de Zapatero (gastad,
gastad y gastad), han reducido su volu-
men de compras de bienes y servicios
(vase la figura 6) y han incrementado
notablemente su ahorro. Es la manera
en que normalmente responden las
familias al deterioro de la economa
y a las prdidas de ocupacin en el
mercado laboral. As lo hicieron en el
perodo 1992 96 y probablemente
lo continuarn haciendo en los prximos
dos o tres aos.
ESTRUCTURAL PORCENTUAL DEL PIB EN ESPAA (1995 2008)
FUENTE: INE Figura 2
La inversin de las empresas previsi-
blemente tampoco ser un motor del
crecimiento econmico en los prximos
aos. Las principales causas sern una
reducida demanda de bienes en el mer-
cado nacional, la escasa disponibilidad
de crdito y su gran endeudamiento. En
un futuro cercano, no ser para nada
habitual que las compaas compren
nuevo equipo productivo (que no sea
sustituto de mquinas obsolescentes ya
existentes) y construyan nuevas fbricas.
Las empresas suelen aumentar su capa-
cidad productiva cuando la actual est
siendo prcticamente utilizada por com-
pleto, pero casi nunca lo hacen cuando
el uso de aqulla, como en el momento
presente, se encuentra muy por debajo
de la media observada en los ltimos
cinco aos.
En la mayora de las ocasiones, la
inversin realizada es financiada por
su ahorro (beneficios no distribuidos
durante los aos anteriores) y/o endeu-
damiento bancario. El primer factor
tena un escaso nivel al inicio de la
crisis, ya que en 2007 nicamente era
del 5,4% del PIB (la tasa ms reducida
de los ltimos veinte aos. No obstante,
est aumentando de forma considerable
y en el segundo trimestre del 2009
ya se sita en el 10,9% del PIB. El
principal motivo de dicho incremento
es el cambio del estilo de management
adoptado por la mayora de ejecuti-
vos: han sustituido una gestin relativa-
mente agresiva y arriesgada por otra
sumamente prudente. A diferencia del
reciente pasado, casi ninguna compa-
a espaola est entrando en nuevos
mercados y/o produciendo una gama
ms extensa de productos. La segunda
variable contina teniendo un elevado
nivel, sin embargo, est disminuyendo
progresivamente, ya sea por estrategia
empresarial o por incapacidad de las
compaas para cumplir los requisitos
exigidos por cajas y bancos para con-
cederles nuevos crditos.
En materia de concesin de prstamos
a empresas, las entidades financieras
han cambiado radicalmente su poltica.
Han pasado de otorgar casi todas las
facilidades posibles (tanto en materia
de tipos de inters como de importe del
crdito) a poner prcticamente todas
las dificultades imaginables (excepto
a las grandes corporaciones). Algunas
pequeas empresas ya no tienen acce-
so a nuevos crditos y otros slo los
consiguen pagando un diferencial muy
elevado sobre el euribor. As, compa-
as que en la actualidad pagan un
suplemento del 4% sobre dicho ndice,
nicamente sufragaban un 0,5% en
2006. Las principales causas del cam-
bio son la percepcin de incursin en
un superior riesgo (especialmente en
los prstamos a pymes) y la necesidad
de equilibrar en mayor medida crditos
y depsitos (reduciendo los primeros e
incrementando los segundos). Debido a
ello, es casi inexistente la financiacin
bancaria necesaria para acometer nue-
vos proyectos empresariales.
Adems, el elevado endeudamiento
incurrido por las compaas en los
ENDEUDAMIENTO DE LAS FAMILIAS EN RELACIN
A LA RENTA BRUTA DISPONIBLE (1986 2008)
FUENTE: BANCO DE ESPAA Figura 3
ltimos aos, las dificultades para con-
seguir prstamos a largo plazo a buen
precio y los problemas para encontrar
accionistas que aporten nuevos fondos,
est motivando que un gran nmero de
empresas se encuentre en un proceso
de reordenamiento de su actividad.
ste principalmente busca disminuir el
volumen de deuda y reducir el nivel de
riesgo soportado. Con dicha finalidad,
un gran nmero de compaas tiene
como una de sus principales priorida-
des la venta de activos no estratgi-
cos, tales como inmuebles y lneas de
negocio alejadas del denominado core
business, no pensando casi ninguna de
ellas en la realizacin de nuevas inver-
siones o en la adquisicin de empresas
rivales o complementarias.
En los ltimos dos aos, el elevado
incremento del gasto realizado por
las Administraciones Pblicas se ha
convertido en un importante sustentador
del PIB en Espaa, ya sea mediante la
compra directa de bienes y servicios o
a travs del aumento de las transferen-
cias hacia las familias. Indudablemente,
la crisis habra sido an ms virulenta,
si el incremento de la demanda del
sector pblico no hubiera sustituido
parcialmente la cada de la efectuada
por el sector privado. No obstante,
es francamente discutible que algunos
gastos realizados, tales como el des-
tino de determinadas inversiones del
Plan E, favorezcan a medio y largo
plazo el crecimiento del PIB en Espaa.
Esta situacin ha comportado que el
supervit pblico obtenido en 2007
(2,2% del PIB) se haya convertido en
un elevado dficit pblico en 2009
(previsiblemente superior al 10%) y que
la deuda del Estado haya aumentado
considerablemente (desde el 36,2%
hasta aproximadamente el 60% del PIB
en el perodo reseado).
El ritmo actual de incremento del gasto
pblico no es sostenible en el tiempo
y, por ello, no puede considerarse a
dicha partida como un permanente
impulsor del crecimiento econmico,
sino nicamente como un motor even-
tual. La principal causa es la obliga-
cin de Espaa de volver a cumplir
en 2012 el Pacto de Estabilidad y
Crecimiento de la UME. Entre otras
exigencias, dicho pacto determina
que de forma regular el ratio dficit
pblico /PIB no pueda superar el nivel
del 3%. Por tanto, para conseguir tal
propsito, es previsible que en 2011
y 2012 (especialmente durante este
ltimo ao) el gasto pblico deje de
aumentar a los niveles actuales e
incrementen los tipos impositivos de
un significativo nmero de tributos. Un
posible retraso de la vuelta al cum-
plimiento del Pacto (penalizado o no
por la Comisin Europea) alterara los
niveles de gasto previsto para algunos
de los prximos aos, pero no la ten-
dencia descrita.
En el caso de que Espaa no per-
teneciera a la UME, el gasto de
EVOLUCIN DEL EURIBOR A 1 AO (MEDIA MENSUAL)
(ENERO 2005 SEPTIEMBRE 2009)
FUENTE: BCE Figura 4
las Administraciones Pblicas tampoco
podra continuar aumentando al ritmo
que lo ha hecho en los ltimos aos. Si
as lo hiciera, el elevado volumen de
deuda pblica generada probablemen-
te hara que los financiadores (espe-
cialmente los extranjeros) dudaran de
la capacidad de pago de nuestro pas
y restringieran los fondos destinados a
la compra de dicha deuda. Adems,
la utilizacin del gasto pblico como
motor permanente de la economa casi
siempre suele constituir pan para hoy
y hambre para maana. El motivo
radica en que suele generar a medio
plazo aumentos de la inflacin, de los
tipos de inters y de los impuestos,
aspectos todos ellos que provocan una
ralentizacin del crecimiento econmi-
co del futuro.
A diferencia de las anteriores par-
tidas, las exportaciones si pueden
ser la clave para dejar atrs el
actual perodo de crisis econmica.
Un elevado y continuado aumento
de las ventas al extranjero general-
mente impulsa de forma duradera
la creacin de empleo, el consumo
privado, la inversin empresarial y
el crecimiento econmico. No obs-
tante, para conseguir tales objetivos,
es imprescindible que el pas logre
incrementar su competitividad. Dicha
aumento puede obtenerse a travs
de una depreciacin de la moneda
nacional, siempre y cuando no origine
un sustancial aumento de la inflacin,
o sin necesidad de que aqulla dis-
minuya su valor, si la reduccin de
los costes de las empresas del pas
es notoriamente superior a las de las
principales naciones competidoras. La
conveniencia de que Espaa siga per-
teneciendo a la zona euro hace de la
segunda opcin la nica aconsejable.
Las medidas necesarias para reba-
jar de forma sustancial los costes de
las compaas son sumamente difciles
de adoptar, dado el rechazo popu-
lar que originan algunas de ellas.
Principalmente consisten en la reduc-
cin de los mrgenes empresariales,
el decremento de los salarios reales
de los trabajadores y la disminucin
de los gravmenes soportados por las
actividades productivas (compensados
con un incremento de los impuestos
relacionados con el gasto de las fami-
lias). Probablemente, el primer propsito
sea el ms sencillo de conseguir, ya
DESTRUCCIN DE EMPLEO EN ESPAA (MEDIDA POR LA EPA)
(4 TRIMESTRE 2007 3 TRIMESTRE 2009)
FUENTE: INE Y ELABORACIN PROPIA Figura 5
La inversin de las empresas previsiblemente tampoco
ser un motor del crecimiento econmico
en los prximos aos
que cada vez un mayor nmero de
ejecutivos espaoles identifica de forma
correcta las principales caractersticas
de la economa nacional a corto y
medio plazo y, por tanto, descarta una
rpida y vigorosa recuperacin. Debido
a ello, prefiere ganar menos por cada
producto vendido que arriesgarse a per-
der una sustancial parte de su clientela.
La obtencin del segundo objetivo pasa
necesariamente por una reforma laboral
que flexibilice en mayor medida el mer-
cado de trabajo y permita que en las
etapas de recesin la principal variable
de ajuste sean los salarios reales en
lugar del nmero de empleos. Entre
otros aspectos, dicha reforma debera
sustituir en gran medida los convenios
colectivos por otros a nivel de empresa,
de forma que los resultados de sta
influyeran sustancialmente en la retribu-
cin actual y futura de sus empleados.
En la anterior crisis (1992 93), los
sindicatos fueron plenamente conscien-
tes de la situacin de la economa
espaola y pactaron la reduccin de los
salarios reales de los trabajadores para
estimular en la mayor medida posible la
creacin de empleo y, de esta forma,
reducir significativamente el nmero de
desempleados (el principal problema
econmico de Espaa tanto en la ante-
rior como en la actual crisis).
La consecucin del tercero implicara
la realizacin de una amplia reforma
del sistema tributario. sta debera tener
como una de sus principales finalidades
contribuir a la mejora de la competitivi-
dad de las empresas mediante la dismi-
nucin de los impuestos sufragados por
ellas. Con dicha finalidad, deberan
reducirse notablemente los tipos del
impuesto de sociedades (por ejemplo,
situarse en el 15% para las pequeas y
medianas empresas y en el 20% para
las grandes corporaciones) y de las
cuotas a la Seguridad Social. Dichas
medidas tendran efectos similares a
los de una de una devaluacin, ya que
haran ms competitivos los productos
fabricados en Espaa tanto en el extran-
jero como en el propio mercado nacio-
nal. Desgraciadamente, la prdida de
ingresos derivada de la reduccin de
los anteriores tipos impositivos debera
se compensada por incrementos en los
impuestos indirectos, tales como el IVA y
los denominados especiales (gasolina,
tabaco, etc.).
Indiscutiblemente, las anteriores disposi-
ciones no proporcionan los votos que
probablemente si hayan logrado en los
ltimos tres aos medidas populistas
tales como la devolucin de 400 euros
a los declarantes del IRPF, el cheque
beb por importe de 2.500 euros, etc.
No obstante, son las que necesita
urgentemente la economa espaola. Si
no se efectan, probablemente el estan-
camiento econmico ser la principal
caracterstica del prximo lustro.
EVOLUCIN DEL CONSUMO PRIVADO
EN ESPAA (1986 2009)
FUENTE: INE Y MINISTERIO DE ECONOMA Figura 6
f i n a n c i a c i n
ONCEPTO
Los swaps de tipos de inters, tambin lla-
mados permutas financieras o IRS (interest
rate swaps), son derivados financieros, en
virtud del cual una de las partes acuerda
pagar a la otra un inters fijo sobre una
cantidad (denominada nocional) y durante
un periodo, a cambio de recibir de ella
un inters variable sobre ese nocional y
durante ese mismo periodo
1
. Dicho de
otro modo, mediante el swap las partes
acuerdan intercambiarse entre s el pago
de los importes resultantes de aplicar un
tipo de inters fijo y un tipo de inters
variable sobre un nocional y durante un
periodo determinado. El nocional no se
intercambia, es slo una referencia para el
clculo. Un swap no es una clusula ms
de un prstamo hipotecario - aunque con
frecuencia va asociado a un prstamo de
este tipo - sino un contrato diferente.
1 Los swaps ms comunes son los de tipos
de inters y de divisas. En este artculo nos
centramos en los primeros, los ms extendidos
entre los deudores con financiacin hipoteca-
ria en Espaa.
Pongamos un ejemplo sencillo. El sr. Lpez,
cliente de un banco, contrata un swap con
su Banco, el Banco A; el primero acta
como comprador y el segundo como
vendedor. En virtud de este acuerdo el
sr. Lpez pagar el 5% anualmente al
Banco A, durante dos aos; a su vez, el
vendedor abonar al comprador anual-
mente el eurbor a 12 meses. El nocional
es 500.000 . Supongamos que el primer
ao el eurbor a 12 meses est al 3%. El sr.
Lpez debe al Banco A el 5% de 500.000
,25.000 ; el banco, por su parte,
adeuda al sr. Lpez el 3% de 500.000
,15.000 . En la prctica la operacin
se liquida por diferencias; al vencimiento,
entonces, el sr. Lpez debe al Banco A
10.000 (25.000 15.000), que le son
cargados en su cuenta.
Por qu se han extendido tanto los swaps
en los ltimos aos? Por diversas razones;
de una parte, el notable crecimiento del
crdito hipotecario en todo el mundo, y
en particular en Espaa; de otra, el con-
siderable desarrollo de la oferta por parte
de los bancos de productos financieros
relativamente sofisticados; finalmente, en
Los swaps, la deuda hipotecaria
y el peligro del fuego amigo
En los ltimos aos el empleo de las permutas financieras se ha extendido de modo
masivo. La palabra swap ha pasado de ser un tecnicismo reservado al lenguaje
arcano de los financieros a convertirse en un trmino cada vez ms frecuente en
el vocabulario de los que han suscrito un prstamo hipotecario, tanto particulares
como empresas. En paralelo, algunas noticias aparecidas recientemente en prensa,
relativas a potenciales perjuicios ocasionados por el uso de estos contratos, han
contribuido a generar cierto desconcierto entre personas fsicas o jurdicas que en
su da suscribieron un swap. Qu es realmente un swap?
Blanca Sanchez-Robles, Project Manager de Gladius Real Estate
C
nuestro pas, adems, puede haber influido
la legislacin: en concreto, un artculo de la
Ley 36/2003, que indica a las entidades
que deben ofertar a quienes suscriben
prstamos hipotecarios a tipos de inters
variable por lo menos un instrumento de
cobertura
2
.
UTILIDAD
Para qu contratar un IRS? Existen dos
motivos fundamentales: reducir el riesgo
2 1. Las entidades de crdito informarn a
sus deudores hipotecarios con los que hayan
suscrito prstamos a tipo de inters variable,
sobre los instrumentos, productos o sistemas de
cobertura del riesgo de incremento del tipo de
inters que tengan disponibles. La contratacin
de la citada cobertura no supondr la modi-
ficacin del contrato de prstamo original. 2.
Las entidades a las que se refiere el apartado
anterior ofrecern a quienes soliciten prsta-
mos hipotecarios a tipo de inters variable al
menos un instrumento, producto o sistema de
cobertura del riesgo de incremento del tipo de
inters (Ley 36/2003 de 11 de noviembre,
art. 19).
asociado al tipo de inters, y obtener una
rentabilidad.
a) Reducir el riesgo.
Desde hace unas dcadas, es una prcti-
ca frecuente en nuestro pas concertar los
prstamos a tipos de inters variables. En
particular, y segn datos del BCE
3
, el 91%
de los nuevos crditos concedidos para
compra de vivienda en Espaa en 2007
3 Banco Central Europeo, Housing finance
in Euro area and USA, Occasional Paper n
101, March 2009.
Ttulo: Los swaps, la deuda hipotecaria y el peligro del
fuego amigo
Autor: Blanca Sanchez-Robles, Project Manager de
Gladius Real Estate
Pg. 64 Enero 2010
Descriptores: Swaps / Deuda / Hipotecas / Tipos
de inters
Resumen: En estas lneas la autora intenta expresar,
de modo muy sencillo, algunas ideas sobre las posibles
respuestas a varias preguntas comnmente asociadas a
los SWAPS -tambin llamados permutas financieras o IRS
(interest rate swaps)-, como: es o no un seguro sobre
el tipo de inters? Qu hacer si alguien ha suscrito una
permuta y ahora se arrepiente de ello?
En los ltimos aos han sido numerosas las consultas recibidas en el Banco de
Espaa propsito de permutas financieras
fueron a tipos de inters variables. El tipo
de inters de referencia en Espaa para
estas operaciones suele ser el eurbor a
12 meses.
Esta tendencia no est tan extendida en
otros pases, pese a lo que pueda creerse.
La media en la eurozona de prstamos a
tipos variables es del 43%, y en pases
como Blgica o Alemania el porcentaje
es muy bajo, 10 y 15%, respectivamente.
En general, aquellos pases en los que
predominan los tipos de inters fijos suelen
disfrutar de menor volatilidad macroecon-
mica y baja inflacin: estas caractersticas
facilitan, a priori, que los bancos centrales
correspondientes mantengan los tipos de
inters en niveles relativamente estables
4
,
con pocas oscilaciones.
El empleo de tipos de inters variable
introduce flexibilidad en las hipotecas y
permite que los deudores se beneficien
de las bajadas de tipos; tambin genera,
como es lgico, un notable grado de
incertidumbre, puesto que no se conoce
a priori cul va a ser la cuota de intereses
asociada al prstamo. Nuevamente, en
pocas de estabilidad en los tipos de inte-
rs este problema no es tan relevante, pero
cuando los tipos de mercado oscilan ms,
y la duracin del contrato de prstamo es
larga (30 o 40 aos), el prestatario puede
enfrentarse a cuotas de intereses que
varan de modo considerable en el tiempo.
Recordemos que, en julio de 2008 sin ir
ms lejos, el eurbor estaba en 5,39%,
un ao ms tarde en el 1,41%, lo que
4 Esta explicacin ya no es tan convincente
en el caso de los pases que pertenecen a la
zona euro, puesto que no gozan de autono-
ma monetaria, y tampoco es aplicable en el
marco atpico de una crisis como la que se
desencaden en 2007, con bruscos movi-
mientos de los tipos en prcticamente todos
los pases del mundo.
implica una bajada de cuatro puntos en
un ao aunque, en este caso, a favor de
los deudores.
Volvamos al ejemplo anterior. Si el seor
Lpez ha solicitado un prstamo hipote-
cario por importe de 500.000 , y el
banco le aplica un tipo de inters variable
del eurbor a 12 meses ms un punto, el
sr. Lpez no sabe con exactitud cunto
tendr que abonar al banco anualmente en
concepto de intereses. El sr. Lpez intuye,
desde luego, que si el eurbor est bajo
pagar menos intereses; si sube, su carga
financiera aumentar. Cunto? Imposible
saberlo. Si el sr. Lpez es un hombre pre-
cavido y cauteloso, es posible que quiera
evitar estar al albur de lo que marquen, de
una parte, el BCE, y de otra los mercados
financieros. Lo que necesita es encontrar
alguien que, cada ao, le pague exacta-
mente el eurbor (o, mejor dicho, el eurbor
ms el diferencial, cuestin no irrelevante,
como veremos ms abajo) que es lo que l
tiene que abonar en concepto de hipoteca;
de este modo el sr. Lpez compra la
seguridad de poder atender los intereses
del prstamo incluso cuando el eurbor sea
muy alto, a costa de no salir enteramente
beneficiado en las pocas, si existen, en
que el eurbor sea bajo.
Es esta una operacin conveniente para el
sr. Lpez? Depender de sus preferencias
y de su perfil frente al riesgo. Si, como
decamos, es alguien al que disgusta la
incertidumbre, entonces la operacin le
puede interesar, ya que est acotando su
riesgo, evitando noches de insomnio y la
preocupacin constante por lo que hagan
los mercados.
La operacin tambin presenta atractivos
para el banco prestamista. Al fin y al
cabo, su deseo es que el prestatario pueda
atender intereses y amortizaciones. Cmo
El prestatario, mediante un swap, reduce el riesgo
vinculado a las oscilaciones del eurbor
se asegura el banco prestamista de que el
prestatario podr hacer frente siempre al
tipo, sea cual sea? La forma ms sencilla
es si el banco proporciona al deudor el
eurbor.
Se ha extendido la creencia de que un
swap es un seguro, mediante el cual se
convierte un prstamo a tipos variables en
un prstamo a tipo fijo. No es exactamente
as: el swap no es un seguro, o al menos
no es un seguro como los que conocemos.
Pensemos en un seguro de automvil a
todo riesgo, por ejemplo: mediante el
pago de una cuota anual fija se pueden
cubrir un nmero indeterminado de inci-
dencias y reparaciones. En este caso s se
abona una cantidad prefijada para cubrir
posibles desembolsos de importes varia-
bles, y que incluso pueden o no suceder.
El equivalente al seguro de automvil en
las hipotecas consistira en que el deudor
pagara una cuota fija cada ao y se olvi-
dara de las incidencias del eurbor, que no
le afectaran.
Es cierto que el prestatario, mediante un
swap, reduce el riesgo vinculado a las
oscilaciones del eurbor, porque cuando el
tipo de referencia sea alto, estar cubierto
por el swap. Pero eso no quiere decir que
siempre vaya a pagar la misma cantidad
por su prstamo, (el equivalente a la cuota
del seguro a todo riesgo) sea cual sea el
eurbor.
La Tabla 1 ilustra estas ideas. Supongamos,
en un caso con nmeros algo irreales en
estos tiempos pero tiles para explicar este
punto, un prstamo hipotecario al eurbor
a 12 meses ms 0,5% y un saldo vivo
de 200.000 . En paralelo se contrata
un swap en el que el tipo fijo es el 2%, el
variable el eurbor a 12 meses y el nocio-
nal 350.000 .
Como puede apreciarse en la tabla, la
nica cantidad constante, sea cual sea el
eurbor, es lo que el deudor paga por el
swap: el 2% de 350.000 (cuarta colum-
na). Pero los intereses de su hipoteca siguen
variando con el eurbor (tercera columna);
lo que cobra por el swap (quinta columna),
y, por tanto, la liquidacin del swap (sexta
columna), son tambin proporcionales al
eurbor. El importe neto de la operacin,
(intereses del prstamo ms liquidacin del
swap, ltima columna), depende asimismo
del eurbor. No se ha eliminado, por lo
tanto, el impacto de las posibles oscilacio-
nes del eurbor sobre el deudor.
Cul es, entonces, la reduccin de riesgo
que entraa este producto? Observamos
que, para tipos altos, ms all del 6%, los
intereses del prstamo son menores que
la liquidacin a su favor del swap; para
tipos bajos, los intereses del prstamo son
reducidos pero el swap se liquida en su
contra. El deudor ha comprado estar en
una posicin ventajosa en el swap cuando
los tipos son altos, que le pueda resarcir en
parte de su cuota de intereses ms eleva-
da, a cambio de soportar un coste una
liquidacin negativa del swap - cuando los
tipos son bajos. Acota su riesgo, acotando
tambin su beneficio potencial con tipos
reducidos, pero no es exacto decir que ha
convertido su prstamo a tipo variable en
uno a tipo fijo.
b) Obtener un beneficio.
Como todos los derivados, un contrato
de swap puede generar una rentabilidad,
euribor euribor 12 intereses pago cobro liquidacin int prstamo
12 meses meses + 0.5% prstamo swap swap swap + liquidacin
swap
1% 1,50% -3.000 -7.000 3.500 -3.500 -6.500
1,50% 2,00% -4.000 -7.000 5.250 -1.750 -5.750
2,00% 2,50% -5.000 -7.000 7.000 0 -5.000
2,50% 3,00% -6.000 -7.000 8.750 1.750 -4.250
3,00% 3,50% -7.000 -7.000 10.500 3.500 -3.500
3,50% 4,00% -8.000 -7.000 12.250 5.250 -2.750
4,00% 4,50% -9.000 -7.000 14.000 7.000 -2.000
4,50% 5,00% -10.000 -7.000 15.750 8.750 -1.250
5,00% 5,50% -11.000 -7.000 17.500 10.500 -500
5,50% 6,00% -12.000 -7.000 19.250 12.250 250
6,00% 6,50% -13.000 -7.000 21.000 14.000 1.000
6,50% 7,00% -14.000 -7.000 22.750 15.750 1.750
7,00% 7,50% -15.000 -7.000 24.500 17.500 2.500
7,50% 8,00% -16.000 -7.000 26.250 19.250 3.250
8,00% 8,50% -17.000 -7.000 28.000 21.000 4.000
8,50% 9,00% -18.000 -7.000 29.750 22.750 4.750
Prstamo Swap
Tipo inters: eurbor 12m + 0.5% Tipo fijo: 2%
Saldo vivo 200.000 Tipo variable: euribor 12m
Nocional 350.000
siempre y cuando su coste sea menor que
lo que aporta. Como se ha visto en la
tabla anterior, en pocas de tipos bajos
ser el banco el que obtenga la rentabili-
dad; cuando los tipos son altos sucede al
contrario.
No hay que atribuir este beneficio a los
malvados especuladores o a las fuerzas
oscuras que manejan los mercados; este
beneficio es posible, en ltimo trmino,
porque existen dos partes con expectativas
opuestas con respecto a la evolucin de
los tipos de inters. El que paga el inters
fijo piensa que los tipos pueden subir. El
que abona el variable piensa que pueden
bajar (o est dispuesto a correr el riesgo
de que ocurra lo contrario a cambio de un
determinado precio).
La pregunta que surge al hilo de estas con-
sideraciones es si las expectativas sobre la
evolucin de los tipos de inters que tiene
un particular o empresa que suscribe una
hipoteca son ms o menos fundadas que
las que posee un banco. Es una pregunta
compleja, que depende en ltima instancia
de los supuestos de cada uno sobre el
funcionamiento de los mercados. En gene-
ral, como se sostiene por un gran nmero
de expertos, es prcticamente imposible
predecir consistentemente con xito la evo-
lucin de las variables macroeconmicas y
financieras. Dicho esto, tambin es cierto
que las entidades son capaces de desarro-
llar o adquirir modelos de anlisis, ya sea
fundamental o tcnico, que en ocasiones
pueden colocarles en situaciones de venta-
ja a la hora de elaborar pronsticos sobre
el futuro. Es importante el matiz en ocasio-
nes: ni los economistas ms avezados ni
los analistas ms brillantes son capaces de
acertar de modo generalizado en sus pro-
yecciones. En un entorno de incertidumbre
como el de los ltimos aos, y en un rea
como la zona euro, pilotada por un BCE
que debe tener en cuenta a 16 pases a
la hora de disear la poltica monetaria, la
tarea es an ms complicada.
INCONVENIENTES
a) El primer inconveniente de los swaps es
su complejidad. No olvidemos que esta-
mos ante un problema multidimensional.
El swap depende bsicamente de dos
variables: los tipos de inters y el tiempo,
vinculados por una frmula financiera. A su
vez, los tipos de inters en una parte del
contrato son, por definicin, variables, lo
euribor euribor 12 intereses pago cobro liquidacin int prstamo cobertura
12 meses meses + 1,1% prstamo swap swap swap + liquidacin de intereses
swap
1% 2,10% -7.500 -14.400 3.200 -11.200 -18.700
1,50% 2,60% -7.800 -14.400 4.800 -9.600 -17.400
2,00% 3,10% -9.300 -14.400 6.400 -8.000 -17.300
2,50% 3,60% -10.800 -14.400 8.000 -6.400 -17.200
3,00% 4,10% -12.300 -14.400 9.600 -4.800 -17.100
3,50% 4,60% -13.800 -14.400 11.200 -3.200 -17.000
4,00% 5,10% -15.300 -14.400 12.800 -1.600 -16.900
4,50% 5,60% -16.800 -14.400 14.400 0 -16.800 0,00%
5,00% 6,10% -18.300 -14.400 16.000 1.600 -16.700 8,74%
5,50% 6,60% -19.800 -14.400 17.600 3.200 -16.600 16,16%
6,00% 7,10% -21.300 -14.400 19.200 4.800 -16.500 22,54%
6,50% 7,60% -22.800 -14.400 20.800 6.400 -16.400 28,07%
7,00% 8,10% -24.300 -14.400 22.400 8.000 -16.300 32,92%
7,50% 8,60% -25.800 -14.400 24.000 9.600 -16.200 37,21%
8,00% 9,10% -27.300 -14.400 25.600 11.200 -16.100 41,03%
8,50% 9,60% -28.800 -14.400 27.200 12.800 -16.000 44,44%
Prstamo Swap
si euribor + 1,1% < 2.5%: paga 2.5% tipo fijo: 4,5%
si euribor + 1,1% > 2,5%: paga euribor + 1,1% tipo variable: euribor 12m
saldo vivo 300.000 nocional 320.000
que introduce un componente estocstico.
Estas premisas implican que las liquidacio-
nes asociadas al swap varan en el tiempo,
y tambin para cada posible valor del tipo
de inters de referencia. Este mecanismo
slo se puede ver de modo grfico en tres
dimensiones, o bien descomponiendo el
problema con ayuda de la socorrida clu-
sula ceteris paribus. As, podramos mostrar
el coste (o beneficio) neto del swap para
cada tipo de inters en un momento del
tiempo - como se ha hecho en la Tabla 1
- y el coste (o beneficio) neto para un deter-
minado tipo de inters en cada momento
del tiempo. Ms tarde habra que integrar
ambas dimensiones para tener una idea
final de cul es el producto que se contrata,
algo difcil para los que no nos dedicamos
a estos derivados todos los das.
Por otra parte, es frecuente que este
tipo de productos se redisee incluyendo
otros derivados, fundamentalmente opcio-
nes. Otras veces se contemplan, mediante
caps, floors, collars y mecanismos semejan-
tes, un nmero relativamente elevado de
escenarios y desenlaces, que el potencial
comprador no puede asimilar en una
simple lectura del contrato, de modo que
termina por confiar en lo que le aconsejan
en su sucursal de toda la vida, en parte por
la comodidad de evitar la lectura de un
texto farragoso, en parte por no atreverse
a reconocer que hay conceptos y frmulas
que no acierta a entender del todo. No es
extrao que el cliente termine por fiarse del
director de la sucursal, con el que tiene una
larga amistad y que no le va a engaar.
Esto puede ser cierto, pero no olvidemos
que el empleado del banco tiene unos
objetivos que cumplir, tambin en cuanto
a la colocacin de derivados, que le lleva
a velar por su retribucin o su puesto de
trabajo; incluso es posible que ni l mismo
entienda completamente todas las clusu-
las del contrato de permuta.
b) Otro de los inconvenientes de este deri-
vado est relacionado con la cancelacin.
Si el sr. Lpez opta por la cancelacin
anticipada del swap, deber hacerlo a
valor de mercado. Todos sabemos cul es
el valor de mercado de ttulos de Repsol,
BBVA o Telefnica, sin ms que utilizar
el teletexto, internet o el mvil. Pero cul
es el valor de un swap con nocional de
500.000, al 4,45% fijo y eurbor variable?
No aparece en el teletexto. Ese valor lo
fijan la oferta y la demanda del correspon-
diente mercado, ms estrecho, ms crptico
y menos transparente que los mercados de
renta variable. Como consecuencia, hoy
por hoy, casi todos ignoramos los precios
que se fijan en ese mercado en tiempo
real, ya que es muy difcil o costoso encon-
trar datos al respecto. De hecho, tampoco
tienen esos datos numerosos empleados
de banca, que deben llamar a la mesa de
tesorera para conocer a cunto cotiza en
este momento el producto mencionado. Es
cierto que el clculo del valor de mercado
del swap no es ms que un descuento de
flujos de caja, pero tambin lo es que la
estimacin de este valor no es inmediata
para los no especialistas, que no tienen
acceso directo a las curvas de tipos que
manejan los mercados.
Por otra parte, el sr. Lpez querr cancelar
el swap cuando le est generando prdi-
das, es decir, cuando los tipos sean bajos.
En ese entorno, quin querr comprome-
terse a pagar un 5% por recibir un eurbor
en el 3%? Nadie. El coste de cancelacin
ser alto. Y es que el coste de cancelacin
no es ms que la expectativa que tiene el
mercado de la prdida que va a sufrir el sr.
Lpez. El coste de la cancelacin anticipa-
da, entonces, no es slo difcil de evaluar
sino, cuando esta resulta conveniente,
tambin es elevado.
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1
,
0
0
%
1
,
5
0
%
2
,
0
0
%
2
,
5
0
%
3
,
0
0
%
3
,
5
0
%
4
,
0
0
%
4
,
5
0
%
5
,
0
0
%
5
,
5
0
%
6
,
0
0
%
6
,
5
0
%
7
,
0
0
%
7
,
5
0
%
8
,
0
0
%
8
,
5
0
%
euribor 12 meses
Liquidacin swap (positiva para cliente) Intereses prstamo (en valor absoluto)
LIQUIDACIN DEL SWAP E INTERESES DE PRSTAMO, ESCENARIO 1

c) El tercer inconveniente es que la eficien-
cia del producto no est garantizada: el
swap disponible en el mercado en un
momento dado no es, necesariamente,
el que mejor se adapta a una hipoteca
determinada, de modo que puede suceder
que su contratacin no reduzca el riesgo
de modo sustantivo y a un coste razonable.
Veamos este aspecto tambin con un
ejemplo numrico. En el escenario 1,
supongamos un cliente que tiene una hipo-
teca como las que se resume en la Tabla
2. El principal es de 300.000. El tipo es
el eurbor ms 1,1%, pero con un suelo del
2,5%, lo que quiere decir que si el eurbor
es menor que el suelo, el inters aplicado
es el suelo. En paralelo, el cliente contrata
un swap, con un nocional de 320.000 .
El deudor cubre un inters fijo de 4,5%, y
el banco le abona el eurbor a 12 meses.
La Tabla 2 y el Grfico 1 muestran qu
ocurre con el prstamo y el swap para
distintos valores del eurbor. La Tabla 2 es
similar a la Tabla 1, pero se le ha aadido
una ltima columna que muestra la cobertura
de intereses por el swap en tanto por ciento,
es decir, la liquidacin del swap partido
por los intereses del prstamo. El Grfico 1
muestra la proporcin entre la liquidacin
del swap, cuando es positiva para el clien-
te, y la cuota del prstamo (en valor absoluto
para facilitar la comparacin).
El cliente paga, de una parte, los intereses
de su prstamo, a un 2,5% para tipos
bajos y al eurbor ms 1,1 cuando el eur-
bor es mayor que el suelo. De otra parte,
paga el swap: el tipo fijo de 4,5% por
el nocional de 320.000. Qu recibe?
Nada por la hipoteca, obviamente, pero
s algo del swap: el producto del eurbor
por el nocional. En este caso, cuando
el eurbor est por debajo de 4,5% las
liquidaciones del swap son negativas para
el cliente del banco. Si el eurbor llega al
4,5% la liquidacin del swap es cero; a
partir de ah sube, como es lgico, pero
no lo suficientemente rpido como para
cubrir todos los intereses. Si el eurbor llega
al 5%, el cliente tendr cubierta la mdica
cifra del 8,74% de su cuota de intereses.
Para un eurbor del 7% (poco probable de
momento), la cobertura es del 32%. Es
eficiente este producto? No est claro.
Ya hemos visto que slo alivia de modo
sustancial los intereses del prstamo en el
hipottico caso de que el eurbor se dispa-
re. Su coste es relativamente elevado: la
liquidacin puede suponerle hasta 11.200
al ao si el eurbor cae al 1%; con un
eurbor en el 2,5%, la liquidacin es de
6.400 .
euribor euribor 12 intereses pago cobro liquidacin int prstamo cobertura
12 meses meses + 1,1% prstamo swap swap swap + liquidacin de intereses
swap
2,00% 3,10% -9.300 -8.320 6.400 -1.920 -11.220
2,50% 3,60% -10.800 -8.320 8.000 -320 -11.120
3,00% 4,10% -12.300 -8.320 9.600 1.280 -11.020 10,41%
3,50% 4,60% -13.800 -8.320 11.200 2.880 -10.920 20,87%
4,00% 5,10% -15.300 -8.320 12.800 4.480 -10.820 29,28%
4,50% 5,60% -16.800 -8.320 14.400 6.080 -10.720 36,19%
5,00% 6,10% -18.300 -8.320 16.000 7.680 -10.620 41,97%
5,50% 6,60% -19.800 -8.320 17.600 9.280 -10.520 46,87%
6,00% 7,10% -21.300 -8.320 19.200 10.880 -10.420 51,08%
6,50% 7,60% -22.800 -8.320 20.800 12.480 -10.320 54,74%
7,00% 8,10% -24.300 -8.320 22.400 14.080 -10.220 57,94%
7,50% 8,60% -25.800 -8.320 24.000 15.680 -10.120 60,78%
8,00% 9,10% -27.300 -8.320 25.600 17.280 -10.020 63,30%
8,50% 9,60% -28.800 -8.320 27.200 18.880 -9.920 65,56%
Prstamo Swap
si euribor + 1,1% < 2.5%: paga 2.5% tipo fijo: 2,6%
si euribor + 1,1% > 2,5%: paga euribor + 1,1% tipo variable: euribor 12m
saldo vivo 300.000 nocional 320.000
Qu est fallando? El diseo de la ope-
racin. Este swap no es el ms apropiado
para este prstamo hipotecario. Vamos a
retocarlo un poco, en un segundo escena-
rio como el que presenta la Tabla 3, y apli-
quemos ahora un tipo fijo ms cercano al
suelo de la hipoteca, por ejemplo un 2,6%.
Como muestran la Tabla 3 y el Grfico 2,
este nuevo swap empieza a ofrecer una
liquidacin positiva a un euribor de 3%,
cifra en la cual la cobertura es del 10,41%.
Con un eurbor del 6% el swap cubre algo
ms de la mitad de los intereses de la hipo-
teca. Con un 8,5% de eurbor se cubre el
65%. Se aprecia que el swap del segundo
escenario empieza a ofrecer cobertura
a niveles menores de tipos, y lo hace en
mayor proporcin que en el primero (cfr.
Grfico 2): es ms eficiente. En general,
cuanto ms se asemeje el swap al contrato
de prstamo hipotecario, ms eficiente
ser. La conclusin es inmediata: adems
de analizar en detalle si conviene contratar
un swap, es necesario estudiar y negociar
el producto concreto que la entidad ofrece,
para ver si es lo suficientemente eficiente,
es decir, si la cobertura que proporciona
se corresponde con su coste.
QU DICE EL BANCO DE ESPAA
Una vez comentados los rasgos genera-
les de los swaps, consideramos algunos
aspectos ms concretos relativos a la
prctica de estos contratos en nuestro pas
en los ltimos aos. Recogemos, para
ello, algunos puntos de vista del Banco de
Espaa (BE).
En los ltimos aos han sido numerosas las
consultas recibidas en el BE a propsito
de permutas financieras; estos momentos
se dispone ya de algunas respuestas emi-
tidas por el Servicio de Reclamaciones
del Banco de Espaa en contestacin a
escritos de usuarios que se consideran
perjudicados por contratos de swap. Estas
respuestas no son vinculantes pero s pro-
porcionan argumentos fundamentados a
los jueces, en el hipottico caso de un
pleito; ejercen, asimismo, una cierta pre-
sin sobre las entidades, ya que mejoran
o empeoran su imagen, en unos momentos
en que los medios de comunicacin estn
especialmente sensibles al tema, y dispues-
tos a difundir cualquier noticia al respecto.
En general, el BE aboga por las buenas
prcticas bancarias, definidas como las
que, sin venir impuestas por la normativa
contractual o de supervisin ni constituir
un uso financiero, son razonablemente
exigibles para la gestin responsable,
diligente y respetuosa con la clientela
de los negocios financieros (Servicio de
Reclamaciones del Banco de Espaa,
Expediente R-200901046, p. 1).
Ms en concreto, los principales puntos
que se desprenden de la lectura de estas
respuestas son los siguientes:
1. Para el BE, el contrato de swap es un
producto complejo; la formacin finan-
ciera de la clientela bancaria en general
puede no ser suficiente para entenderlo
en profundidad. Por este motivo, y en
consonancia con la normativa MiFid, el
BE sugiere que las entidades deben hacer
un esfuerzo adicional, mayor si es menor
el nivel de conocimientos del cliente, para
que comprenda, con ejemplos sencillos, la
mecnica del producto que contrata y las
posibles implicaciones de este acuerdo
5
.
5 La llamada Normativa MiFID, cuyo obje-
tivo es introducir un rgimen de regulacin
comn en la U.E., se contiene en la Directiva
2004/39/CE relativa a los Mercados de
Instrumentos Financieros, y se desarrolla en
la Directiva 2006/76 C.E. y el Reglamento
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2
,
0
0
%
2
,
5
0
%
3
,
0
0
%
3
,
5
0
%
4
,
0
0
%
4
,
5
0
%
5
,
0
0
%
5
,
5
0
%
6
,
0
0
%
6
,
5
0
%
7
,
0
0
%
7
,
5
0
%
8
,
0
0
%
8
,
5
0
%
euribor 12 meses
Liquidacin swap (positiva para cliente) Intereses prstamo (en valor absoluto)
LIQUIDACIN DEL SWAP E INTERESES DE PRSTAMO, ESCENARIO 2

2. Cuando hay duda sobre si se propor-
cion o no toda la informacin necesaria,
el BE coloca la carga de la prueba en la
entidad. No basta que esta afirme que
dio informacin suficiente, sino que debe
acreditarlo. En la resolucin de varios expe-
dientes se dice textualmente: Las entidades
financieras deben estar en condiciones de
acreditar que, con anterioridad a la forma-
lizacin de la operacin, se ha facilitado
al cliente un documento informativo sobre el
instrumento de cobertura ofrecido en el que
se indiquen sus caractersticas principales
sin omisiones significativas, considerndo-
se en caso contrario que su actuacin sera
contraria a los principios de claridad y
transparencia que inspiran las buenas prc-
ticas bancarias (R-200901046, p. 3).
3. El banco debe asegurarse de que el
cliente entiende la filosofa y el funciona-
miento del producto; en particular, el clien-
te debe comprender que la contratacin de
la permuta no implica que las variaciones
de tipos no le afecten, y tambin debe ser
consciente de que puede tener que sopor-
tar, en su caso, liquidaciones negativas en
cuantas relevantes. Con esta finalidad, la
entidad supervisora recomienda que se
aporten unas simulaciones que detallen las
posibles liquidaciones, en distintos escena-
rios de tipos de inters.
4. Mencin aparte merece la cancelacin
anticipada de la permuta. Ya comentamos
C.E. 1287/2006. Establece unas normas
de conducta para las entidades financieras
de modo que confieran un grado mayor de
proteccin a los clientes, que se clasifican en
tres grandes grupos:
a) Minoristas: particulares que actan como
personas fsicas, y pymes.
b) Profesional: inversores institucionales, gran-
des empresas
c) Contraparte elegible: bancos, cajas de aho-
rro, fondos de inversin, fondos de pensiones,
sociedades de valores, bancos centrales.
ms arriba que este era un aspecto espe-
cialmente problemtico en estos productos.
No es suficiente, a juicio del Banco de
Espaa, decir que se realizar al valor de
mercado. En este punto el BE recomienda
hacer constar explcitamente el mtodo de
valoracin del derivado (con inclusin de
la frmula) y una estimacin del coste, en
distintos escenarios de tipos de inters.
5. Tambin en el caso de cancelacin
anticipada, la entidad debe acreditar que
ha optado por el mejor precio disponible
en ese momento en beneficio del cliente,
puesto que, como destaca el BE, la enti-
dad debe velar por los intereses de su
cliente, adems de por los suyos.
De lo dicho ms arriba se desprende que,
en general, el BE parece opinar que los
swaps no son un producto especialmen-
te indicados para muchos particulares y
pymes. Si se comercializan a este tipo de
clientes, la experiencia aconseja mucha
cautela, que lleve al vendedor a cercio-
rarse de que se entienden los riesgos
asumidos por la otra parte y las posibles
consecuencias negativas.
La doctrina del Banco de Espaa que
dimana de estas respuestas es, por supues-
to, matizable. Qu son omisiones signi-
ficativas? Cunto detalle es necesario
sobre posibles escenarios? Cuntos hay
que considerar? Esto lo sealarn el tiem-
po, la experiencia y el sentido comn; de
entrada puede apuntarse que, al menos,
deberan hacerse ejercicios numricos para
tres diferentes escenarios, normal, optimista
y pesimista.
En los ltimos meses se han conocido varias
respuestas del Servicio de Reclamaciones
del BE que no comparten los puntos ante-
riores, no detectan falta de claridad en las
clusulas del contrato, y consideran sufi-
Si una empresa est inmersa en una refinanciacin
de su deuda, puede emplear el swap como
argumento de negociacin
cientes las explicaciones proporcionadas
por las entidades bancarias. No se critica,
por ejemplo, que no conste la frmula
correspondiente a la cancelacin anticipa-
da, tampoco se expresa la recomendacin
de que la cancelacin se lleve a cabo en
las condiciones de mercado ms favora-
bles para el cliente. Ser necesario que
pase algn tiempo para conocer si se trata
de un asunto circunstancial o de una varia-
cin de criterio en el Servicio.
CONCLUSIN
Nos encontramos ante una cuestin muy
complicada, ante la que sera muy peligro-
so adoptar posiciones extremas y realizar
generalizaciones simplistas y maniqueas.
Los bancos no son ONG sino entidades
con nimo de lucro, y es razonable que
parte de su beneficio provenga de opera-
ciones de derivados, ms en un entorno,
como el vivido en los ltimos aos, de gran
competencia, posible exceso de capaci-
dad y mrgenes a la baja. Los derivados,
por su parte, poseen utilidad como instru-
mentos de cobertura o medio de obtencin
de rentabilidad, por lo que la solucin no
pasa por erradicarlos.
En el caso concreto de la prctica recien-
te sobre permutas financieras en nuestro
pas, es posible que, en ocasiones, las
entidades no hayan proporcionado a los
clientes la suficiente informacin; tambin
puede achacarse a parte de estos una
cierta ingenuidad al firmar contratos que
no se entendan o cuya letra pequea no
se haba ledo. Nadie, en principio, obliga
a firmar un swap (aunque s que a veces
se ha dejado caer por algunos empleados
bancarios que el comit de riesgos no
aprobara la novacin de una hipoteca
si no llevaba asociada un contrato de
cobertura). Es cierto, asimismo, que no
ha habido protestas en pocas de tipos
altos, cuando los swaps beneficiaban a los
compradores.
S parece razonable sugerir la posible exis-
tencia de un problema de posicionamiento
de producto por parte de las entidades de
crdito, que lo han ofrecido de una mane-
ra indiscriminada y, a veces, apresurada,
sin delimitar de modo adecuado el pblico
objetivo, explicar suficientemente el produc-
to y detallar sus posibles inconvenientes.
Qu hacer en los casos concretos en
que un particular o una empresa no estn
conformes con una permuta suscrita en
el pasado? En primer lugar, analizar con
detalle todo el mecanismo de contratacin
y las clusulas firmadas; en algunos casos
puede ser razonable remitir una reclama-
cin al Banco de Espaa; si una empresa
est inmersa en una refinanciacin de su
deuda, puede emplear el swap como
argumento de negociacin: es posible
que la entidad tampoco est cmoda
con el derivado, lo que facilite llegar a un
acuerdo al respecto; en cambio, no parece
aconsejable, a priori y salvo casos muy
extremos, embarcarse en un pleito. El tema
es complejo tambin desde el punto de
vista jurdico, y la postura de los jueces al
respecto
6
no est todava suficientemente
consolidada. En algunos casos los jueces
han declarado el contrato nulo por vicio
en el consentimiento, causado a su vez por
falta de la informacin pertinente, pero en
otros casos no ha sido as.
En esto, como en todo, unos y otros nos
equivocamos, y mejoraremos por prueba y
error. Las entidades deben aprender a ser
ms didcticas cuando venden derivados y
a posicionar el producto con ms acierto, y
los clientes a ser menos confiados e inocen-
tes: el fuego amigo tambin puede causar
destrozos. De lo que se trata es de emplear
las lecciones del pasado para disear un
sistema ms eficiente para todos. No es
inmediato, desde luego, concluir que el
remedio pasa un aumento de regulacin.
Recordemos que parte del embrollo se
debe a la ley 36/93, que ha alentado la
venta de swaps. Preferimos pensar que la
solucin, como siempre, viene de la mano
de la seriedad, el trabajo riguroso y el
anlisis a fondo de los problemas, sobre
todo cuando son nuevos.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Banco Central Europeo, Housing finance
in Euro area and USA, Occasional Paper
n 101, March 2009.
6 No se comenta aqu por razones de espa-
cio; se deja para futuros trabajos.
N 1477 6 DE ENERO DE 2010
La tendencia al empleo de Facebook, wikis y otros recursos 2.0 es imparable
Ventajas de las redes sociales
en el entorno laboral
Hace unas semanas, ESPECIAL DIRECTI-
VOS ya se haca eco de la creciente controversia
en las empresas acerca de la clase y grado de uti-
lizacin de los nuevos sitios y redes sociales, tipo
Facebook, por parte de los empleados durante el
tiempo de trabajo. Es esta una polmica que se
ha venido repitiendo en las ltimas dcadas: ca-
da vez que una solucin tecnolgica apareca en
el mbito empresarial y luego se generalizaba
rpidamente en el dominio pblico y personal,
surga la necesidad de decidir y regular su uso
privado en el trabajo: recurdese el caso del te-
lfono y, ms recientemente, de Internet.
El progreso es imparable, y los gerentes y res-
ponsables de las organizaciones con equipos hu-
manos a su cargo han de encontrar la manera de
compatibilizar el conocimiento y destreza con
las herramientas de informacin y comunicacin
con la prevencin de su abuso para fines impro-
ductivos.
En el caso de la red social Facebook, se ha se-
alado, no sin cierta razn, que las ventajas que
este site puede aportar a una organizacin son
prcticamente anuladas por el carcter extrema-
damente individual y de ocio que constituye la
esencia y razn de ser de Facebook.
Es as, qu duda cabe, como no cabe tampoco
duda que as ha sido tambin con el telfono fi-
jo, el telfono mvil, el correo electrnico e In-
ternet, herramientas imprescindibles para el
mundo laboral y de los negocios, y no menos va-
liosas para cualquier aspecto de la vida privada.
De manera que no se trata de una cuestin de
clase sino de grado; la recomendacin ms sen-
sata es: uso profesional: s, claro; uso privado: s
claro; uso privado en el mbito profesional: s,
tambin, hasta cierto punto.
Cul sea ese "cierto punto", pronto se habr de
ir aclarando. Hoy da nadie moderadamente sen-
sato prohibira el uso particular del telfono en los
puestos de trabajo, aunque nadie ignora que s
que es necesario instituir unas pautas de utiliza-
cin racional de la lnea por parte del trabajador.
Con respecto a Facebook, la celebrrima red
social parece aportar muchas ventajas a la estra-
tegia y gestin de la empresa, pero su conoci-
www.especialdirectivos.es
M A N A G E M E N 5
N 1477 - 6 de enero de 2010
ESPECIAL
DIRECTIVOS
miento y aprovechamiento ptimos con fines de
negocio resultan indisociables de su puntual em-
pleo particular por parte del trabajador.
Algunos expertos han comenzado a sistemati-
zar las razones de la conveniencia de permitir, y
aun promover, el desarrollo de las redes sociales
de Internet en el entorno laboral. Desde la web
Equiposytalento.com, se nos ilustra el caso de la
empresa tecnolgica Datisa, la cual ha decidido
no slo no restringir el acceso de sus empleados
a esta popular red social, sino fomentar su uso
como herramienta de comunicacin informal
entre ellos, como si de un foro de empleados o
una especie de ms interactiva y menos costosa
se tratara.
Concretamente, Datisa ha creado un grupo
privado en la red social, formado por todos sus
empleados, el cual cumple un doble objetivo:
por un lado, ayuda a la compaa a concienciar
a sus empleados en el uso de las nuevas tecnolo-
gas, como empresa tecnolgica que es y, por
otro, mejora el clima laboral, la motivacin y la
cohesin de los empleados, que pueden compar-
tir ideas sobre cualquier cuestin, organizar
eventos, automatizar flujos de trabajo, etc. con
el apoyo de estas herramientas.
Pero cmo se materializa las tan alabadas
ventajas de las redes sociales de manera que con-
tribuyan a la mejora del funcionamiento de las
organizaciones y empresas? Los expertos de
Equiposytalento.com ofrecen algunas justifica-
ciones de la bondad de Facebook y otras herra-
mientas y aplicaciones similares:
Logran una mayor satisfaccin del clien-
te. Las redes sociales permiten que un clien-
te potencial pueda tener un contacto real con
personas concretas dentro de una organiza-
cin.
Dinamizan la colaboracin interna. Las
redes on-line reducen enormemente el tiem-
po para resolver problemas organizacionales
por medio de una conexin ms rpida en-
tre la persona que tiene el problema y quien
ha solucionado situaciones similares en el
pasado.
Simplifican la visin del organigrama
corporativo. Las redes sociales ayudan a la
comprensin interna de los cambios que ocu-
rren en las organizaciones, debido, por ejem-
plo, a fusiones o adquisiciones.
Dinamizan el trabajo en equipos disper-
sos geogrficamente. Las nuevas soluciones
de colaboracin permiten reducir costes y
tiempo en las tareas de comunicacin y cola-
borar con colegas, clientes y partners disper-
sos geogrficamente a travs de reuniones
virtuales y eventos on-line.
Atraen fuerza laboral cualificada. Las orga-
nizaciones que han determinado cmo inte-
grar las redes sociales en sus procesos resulta-
rn ms atractivas para reclutar profesionales
de entre la nueva generacin que est crecien-
do con MySpace y Facebook.
Aumentan la productividad. Frente a las
soluciones colaborativas tradicionales, como
compartir archivos, las intranets, la mensaje-
ra instantnea o el e-mail, esta nueva gene-
racin de herramientas introducen en la em-
presa espacios de trabajo personales y para
equipos, wikis, blogs; y proporcionan comu-
nicacin en tiempo real que permiten a los
profesionales acceder a informacin esencial.
N 1478 13 DE ENERO DE 2010
Medidas de control documental
Nunca se insistir suficientemente en el hecho
de que, en plena era de la informacin, cuando
empresas privadas y organismos pblicos generan
cantidades cada vez mayores de datos en distintos
soportes, su gestin y mantenimiento siguen sien-
do de la mxima importancia, a veces de una im-
portancia crtica para la continuidad del negocio o
departamento.
No obstante, todava hay muchas empresas que
no tienen un control completo de sus archivos, y
desconocen exactamente qu parte de esa infor-
macin se considera crtica o confidencial. Ello su-
pone el riesgo de que las empresas no puedan ac-
ceder a la informacin cuando la necesitan, o de
que la informacin privada o confidencial quede
expuesta involuntariamente.
Iron Mountain, una de las compaas lderes
globales en servicios de almacenamiento y ges-
tin de la informacin, ha elaborado unos con-
sejos bsicos que ayudan a gestionar la informa-
cin empresarial de forma correcta, en sus
soportes de papel, digital y magntico. Sus res-
ponsables sealan que, como es natural, el me-
jor paso que una empresa puede dar es confiar la
gestin y proteccin documental a un especialis-
ta, lo que asegurar un control total de aquella
informacin cuya custodia no debe descuidarse.
Mientras tanto, lo mejor que se puede hacer es
lo siguiente:
Hacer copias de seguridad a diario. Las
empresas necesitan asegurarse de que todos sus
datos importantes para la continuidad del ne-
gocio cuenten con una copia que est disponi-
ble en el caso de la informacin original se pier-
da o se corrompa. Hay que tener en cuenta que
esta informacin puede estar albergada en ser-
vidores corporativos, pero tambin en estacio-
nes de trabajo o porttiles de empleados, lo que
a menudo se olvida.
Tener ms de un soporte de copia. En el
campo de los archivos digitales, mantener una
segunda copia de seguridad custodiada en un
entorno seguro fuera de la empresa es la alter-
nativa ms eficaz de garantizar su recuperacin
en caso necesario. Adems, no hay que olvidar
que, en relacin a los datos de carcter perso-
nal, el artculo 25 del Real Decreto 994/1999
establece que deber conservarse una copia de
respaldo y de los procedimientos de recupera-
cin de los datos en un lugar diferente a aquel
en el que se encuentran los equipos informti-
cos que los tratan.
Vigilar el soporte de los datos. Las copias
de seguridad en soportes magnticos deben
M A N A G E M E N 5
N 1478 - 13 de enero de 2010
ESPECIAL
DIRECTIVOS
mantenerse en un lugar seguro, bajo tempera-
tura y humedad constantes, y en un entorno lo
ms limpio posible. Muchos casos de prdida
de informacin se producen por errores en el
almacenamiento, utilizacin o manipulacin
de los soportes. Por eso mismo, hay que procu-
rar no utilizar el mismo soporte dos das segui-
dos. Lo mejor es tener ms de un soporte ex-
terno de backup, e ir alternndolos para
asegurar la calidad de la grabacin de los datos
y alargar su vida til.
Identificar la informacin importante. De
todo el volumen de datos de una empresa, el
volumen que se considera imprescindible para
su buen funcionamiento es de alrededor del
cinco por ciento. Pero ese pequeo porcentaje
es crtico para las operaciones empresariales.
Saber cules son los documentos vitales y te-
nerlos localizados es imprescindible para ase-
gurar un buen mantenimiento.
Determinar quin tiene acceso a la infor-
macin y con qu frecuencia. Algunos docu-
mentos slo se consultan una o dos veces al ao,
mientras que otros son necesarios incluso varias
veces al da. No todos los departamentos -recur-
sos humanos, departamento legal, compras,
marketing, finanzas- acceden al mismo tipo de
informacin confidencial. Saber quin utiliza qu
tipo de documentos ayudar a su control.
Asignar responsabilidades en la gestin.
La seguridad de la informacin debe regir en
todos los departamentos. Incluso en empresas
donde este punto sea tarea del departamento
de archivos, se deben implantar unas medidas
de seguridad y backup que abarquen a la tota-
lidad de la infraestructura. Igualmente, es pru-
dente asegurarse de que la persona que contro-
la el acceso a los archivos no es la misma que se
encarga de trabajar con ellos.
Encriptar los archivos digitales externos.
A la hora de gestionar las copias de seguridad
externas, todava hoy muchas compaas recu-
rren para su transporte a la mensajera comer-
cial sin ningn tipo de proteccin adicional. Es
conveniente efectuar un anlisis de riesgos pa-
ra determinar si el coste de un programa de en-
criptacin compensa los riesgos econmicos de
una brecha en la seguridad.
N 1478 13 DE ENERO DE 2010
Los clientes on-line son mucho ms volubles y cambiantes
que los del mundo fsico
Reflexiones sobre el comercio
electrnico actual
El pasado mes de diciembre, el Colegio de
Economistas de Valencia organiz una intere-
sante jornada en la que se reunieron diversos
analistas y expertos para valorar la situacin y
desarrollo de las actividades de negocio que pue-
den realizarse por Internet. Bajo el ttulo El au-
ge del e-commerce: comprar y vender por la red, los
participantes en la sesin ofrecieron una serie de
evaluaciones e impresiones sobre el marketing y
las buenas prcticas en el comercio on-line que
merecen la pena ser resumidas aqu.
La confianza. A pesar del imparable creci-
miento del comercio on-line, el principal pro-
blema sigue siendo la seguridad y la confian-
za. La proteccin de los datos genera mucha
incertidumbre en los usuarios, y pagar con
tarjetas y pasarelas bancarias contina gene-
rando grandes temores. No en vano, sealan
los expertos, los contrarreembolsos y transfe-
rencias siguen siendo los mtodos de pago
ms frecuentes en el comercio electrnico.
Las ventajas de vender on-line. Las tiendas
virtuales ofrecen, en cualquier caso, evidentes
ventajas sobre las tiendas fsicas, como los
menores gastos de mantenimiento, el mayor
alcance geogrfico o el sistema de escalabili-
dad, ya que, mientras que el crecimiento de
un establecimiento implica el traslado de lo-
cal y el aumento de la plantilla, la tienda vir-
tual, aseguran, slo requiere contratar un
alojamiento con mayor capacidad. Adems,
gracias al software libre se puede crear el ne-
gocio desde casa y sin coste alguno. De los
programas gratuitos para este menester, los
expertos recomiendan el denominado Pres-
tashop, que se cre en 2008 y cuida mucho el
diseo de la presentacin y la facilidad de
uso, los dos factores ms importantes para
hacer transacciones hoy en da.
Claridad, rapidez y sencillez, los motores
de la eficacia. La tienda virtual debe ser flui-
da y rpida; ha de permitir encontrar cada
producto con pocos clics y ofrecer diferentes
criterios de bsqueda: precios, categoras, los
ms vendidos, etc. Y, sobre todo, debe verse
bien el botn de compra, el elemento ms
E S T R A T E G I A S N 1478 - 13 de enero de 2010
ESPECIAL
DIRECTIVOS
importante de una tienda virtual. La regla
general es que en tres clics, la gente tiene que
poder comprar. El vendedor tiene que pensar
que, para los usuarios, Internet es una auto-
pista oscura frente a la luminosidad de un es-
caparate real, por lo que es imprescindible
generar una serie de "luces y seales atracti-
vas para que los usuarios entren en esa auto-
pista.
Cuidar al usuario. El internauta, por lo
general, suele confundirse a menudo, ser
impaciente, preferir la sencillez frente a la
conglomeracin de datos; tiende a navegar
tanto por los mens como por el buscador,
mira en lugar de leer, y no distingue muy
bien qu es un link y qu no. Por lo tanto,
hay que conocer lo mejor posible al consu-
midor, analizar cmo se mueve en la pgi-
na web y tener un servicio al cliente eficaz.
Es necesario escuchar muchsimo ms al
cliente on-line que en las tiendas fsicas.
Tngase en cuenta que la competencia de
una tienda virtual est a un clic de distan-
cia, y la rapidez de abandono y huida a otro
site comercial es enorme. Y, por supuesto,
la tienda virtual debe aportar informacin
abundante y de calidad, que est perma-
nentemente actualizada y sea de inters pa-
ra el consumidor; recurdese siempre que
en Internet no hay compra sin informacin.
Promociones. El xito del e-commerce pa-
sa por lograr una base de datos de correos
electrnicos de clientes potenciales a los
que mantener informados de las ofertas y
novedades. El posicionamiento en Google,
ya sea natural o de pago, tambin resulta
fundamental para dar a conocer la tienda
virtual.
Modalidades. Por supuesto, hoy en da hay
diversas maneras de actuacin y diversos ob-
jetivos en lo que se conoce como e-commer-
ce, adems de la tienda virtual enfocada ni-
camente a la compra-venta on-line. Est la
venta a distancia tradicional, con empresas
como Venca y La Redoutte, que han entrado
en Internet para ofrecer un canal ms de co-
municacin. Estn las cadenas de tiendas fsi-
cas, que disponen de su tienda virtual como
complemento para vender directamente o,
las ms de las veces, para informar. Los ou-
tlets tambin han encontrado su hueco en el
comercio electrnico, ya que basan su mode-
lo en los precios econmicos del producto, y
la red est muy asociada al precio. Por lti-
mo, las web de ventas privadas (Buyvip, Pri-
valia) consisten en una especie de clubes en
los que los suscriptores pueden comprar pro-
ductos de grandes marcas, normalmente re-
ferencias de colecciones precedentes, a pre-
cios muy rebajados; de momento, esta
frmula slo vende on-line, sin estableci-
miento fsico de soporte.
El futuro. Algunos analistas creen que el fu-
turo del comercio on-line pasa por la geolo-
calizacin de las tiendas virtuales (que apa-
rezcan las ofertas en Google Maps o en la
pantalla del mvil cuando el usuario se en-
cuentre cerca de la tienda fsica), las compras
a travs del mvil y la integracin en redes
sociales (es necesario vender en Facebook, co-
nectar las tiendas y vender a los amigos y a
los amigos de los amigos...).
N 1478 13 DE ENERO DE 2010
Localizacin de los servicios transfronterizos y devolucin
de cuotas soportadas en otros pases
El "paquete IVA" ha entrado en vigor
el 1 de enero
3
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9
Desde el primer da del ao recin empeza-
do est vigente en Espaa el llamado "paque-
te IVA", formado por tres directivas comuni-
tarias aprobadas todas ellas en 2008, aunque
la ley que debera haber adaptado esta norma-
tiva europea no se ha aprobado todava y se
encuentra actualmente en trmite parlamen-
tario en el Senado. Para corregir esta "anoma-
la", la Direccin General de Tributos ha apro-
bado y publicado (BOE del pasado 29 de
diciembre) una Resolucin en la que establece
los criterios que deben aplicarse desde el 1 de
enero.
Dice la Resolucin que, "dado que no es pre-
visible la aprobacin del proyecto de Ley antes
del 1 de enero de 2010, fecha en la que deben
estar ya en vigor las disposiciones de Derecho
comunitario referidas, resulta necesario arbitrar
provisionalmente, hasta que dicha aprobacin
tenga lugar, un conjunto de criterios interpre-
tativos".
Las directivas que por tanto estn ya vigentes
se refieren la localizacin de los servicios trans-
fronterizos, al sistema de devolucin del IVA
soportado en otros Estados y al sistema comn
del impuesto a fin de combatir el fraude fiscal
vinculado a las operaciones intracomunitarias.
Y los criterios que se establecen son:
Localizacin de los servicios transfronteri-
zos. Hasta el pasado ao exista una regla ge-
neral de escaso uso y mltiples reglas especiales
de compleja aplicacin. Estas reglas han estado
fundamentadas en un modelo de tributacin de
las prestaciones de servicios en origen, de forma
tal que un servicio se deba entender localizado
en el territorio de aplicacin del impuesto, que-
dando por tanto sujeto al mismo, en la medida
en que la sede del prestador o el establecimien-
to permanente desde el que se prestara se en-
contrara en ese territorio. Esta ha sido la regla
general, si bien su aplicacin prctica ha que-
dado muy reducida, esencialmente porque las
reglas especiales, previstas para una gran diver-
sidad de servicios, se han convertido en las apli-
cables prioritariamente.
En particular, de todas las reglas especiales, las
aplicables a los servicios normalmente denomina-
dos de profesionales, los de telecomunicaciones y
los prestados por va electrnica, han respondido a
un esquema de gravamen en destino, mucho ms
acorde con la necesaria coincidencia de dicho gra-
vamen con la jurisdiccin en la que tiene lugar el
consumo. Por ello, tales reglas son las que pasan a
ser las aplicables con carcter general, distin-
guiendo las operaciones puramente empresariales,
en las que prestador y destinatario tienen tal con-
dicin, de aquellas otras cuyo destinatario es un
particular. En el primer grupo, el gravamen se lo-
caliza en la jurisdiccin de destino, mientras que
en el segundo lo hace en la de origen.
As pues, se establece una regla general de su-
jecin al impuesto espaol que tiene dos ver-
tientes. La primera es cuando el destinatario sea
un empresario o profesional que acte como tal
y radique en el territorio de aplicacin del im-
puesto la sede de su actividad econmica con
independencia de dnde se encuentre estableci-
do el prestador de los servicios y del lugar des-
de el que los preste. Por otra parte, cuando el
destinatario no sea un empresario o profesional
actuando como tal, siempre que los servicios se
presten por un empresario o profesional y la se-
de de su actividad econmica se encuentre en la
Pennsula y Baleares.
En esencia, con el nuevo sistema de tributa-
cin, el servicio se va a localizar donde se con-
sume, es decir, donde est establecido el cliente
y as se van a evitar importantes costes finan-
cieros al no ser ya necesario reclamar la devolu-
cin de un IVA soportado en otro pas con el
consiguiente coste debido a la demora en su re-
cuperacin.
Sistema de devolucin del IVA. La Directiva
simplifica sustancialmente el procedimiento de
devolucin del IVA a empresarios o profesiona-
les no establecidos en el territorio de aplicacin
del impuesto y s en otro pas comunitario. El
nuevo sistema de devolucin se basa en un sis-
tema de ventanilla nica, en el cual los solici-
tantes debern presentar por va electrnica las
solicitudes de devolucin del IVA soportado en
un Estado miembro distinto de aquel en el que
estn establecidos; para ello, utilizarn los for-
mularios alojados en la pgina web correspon-
diente a su Estado de establecimiento. Dicha
solicitud se remitir por el Estado de estableci-
miento al Estado de devolucin, es decir, aquel
en el que se haya soportado el Impuesto.
Cuando el empresario est establecido en Es-
paa, dicho formulario deber ponerse a dispo-
sicin de los solicitantes a travs de la pgina
web de la Agencia Tributaria. Este organismo
informar sin demora al solicitante de la recep-
cin de la solicitud por medio del envo de un
acuse de recibo electrnico y decidir su remi-
sin por va electrnica al Estado miembro en el
que se hayan soportado las cuotas en el plazo de
15 das contados desde dicha recepcin.
Adems, el periodo para efectuar la solicitud se
ampla tres meses, hasta el 30 de septiembre del
ao siguiente y, por otro lado, se acorta el perio-
do en el que se debe efectuar dicha devolucin en
dos meses (aunque se puede extender en caso de
requerimientos), siendo obligatorio el abono de
intereses de demora en caso de retraso.
Nuevas obligaciones de informacin. El ter-
cer aspecto de Paquete IVA supone incrementar
las obligaciones de informacin a suministrar a
la administracin tributaria, ya que precisamen-
te al deslocalizar gran nmero de servicios que
dejarn de tributar en Espaa, se va a requerir
un mayor control de estas operaciones. Para ello
est previsto que el actual modelo 349 trimes-
tral pase a ser mensual (salvo para determinados
casos) y que se aadan los servicios intracomu-
nitarios a las actuales entregas y adquisiciones
intracomunitarias.
N 1478 - 13 de enero de 2010 C OY U N T U R A E MP R E S A R I A L DIRECTIVOS
ESPECIAL
N 72 6 DE ENERO DE 2010
La adecuacin a los cambiantes parmetros sociodemogrficos hace inevitable cada cierto tiempo acometer revisiones de los
datos ofrecidos en esta clase de publicaciones. Por ello, hemos procedido a actualizar la relacin de municipios espaoles para los
que en esta Monografa se ofrece la fecha de sus dos fiestas locales. Tomando como base los datos ms recientes ofrecidos por el
Instituto Nacional de Estadstica (revisin del padrn de enero de 2008), sealamos en la seccin de Fiestas Locales las fechas
de las festividades correspondientes a los 172 municipios que en dicho momento contaban con ms de 40.000 habitantes (aqu
tambin se incluyen todas las ciudades capitales de provincia, alcancen o no este nivel demogrfico).
Esta revisin provoca una serie de cambios con respecto a la relacin de Fiestas Locales (municipios con ms de 30.000
habitantes) que esta Monografa vena ofreciendo.
Se incorporan as las siguientes poblaciones: Adeje (Tenerife), Arganda del Rey (Madrid), Arona (Tenerife),
Benalmdena (Mlaga), Boadilla del Monte (Madrid), Calvi (Islas Baleares), Collado Villalba (Madrid), Dnia
(Alicante), Eivissa (Islas Baleares), Pinto (Madrid), Rivas-Vaciamadrid (Madrid), Roquetas de Mar (Almera),
San Bartolom de Tirajana (Las Palmas de Gran Canaria), San Fernando de Henares (Madrid), San Vicente del
Raspeig (Alicante), Torremolinos (Mlaga), Torrevieja (Alicante), Tres Cantos (Madrid) y Valdemoro (Madrid).
Por el contrario, dejan de aparecer en esta Monografa, por no alcanzar la cifra de poblacin fijada, los siguientes
municipios: Andjar, Barber del Valls, Burjassot, ibar, Igualada, Miranda de Ebro, Narn, Rentera, Ronda,
Sant Adri de Bess, Sestao, beda, Villagarca de Arousa y Villena.
Igualmente, y por ltimo, la grafa de los topnimos municipales adoptada a partir de este ao es la oficial, por lo que el lec-
tor advertir cambios, a veces muy significativos, en la ordenacin alfabtica de los municipios; as por ejemplo, deber buscar-
se Lleida (y no Lrida), Terrassa (y no Tarrasa), o San Cristbal de la Laguna (y no La Laguna), etc.
CALENDARIO DE FIESTAS LABORALES 2010
M O N O G R A F A
1 Enero.............................................................. Ao Nuevo
2 Abril .............................................................. Viernes Santo
1 Mayo.............................................................. Fiesta del Trabajo
12 Octubre.......................................................... Fiesta Nacional de Espaa
1 Noviembre .................................................... Festividad de Todos los Santos
6 Diciembre ...................................................... Da de la Constitucin Espaola
8 Diciembre ...................................................... Inmaculada Concepcin
25 Diciembre ...................................................... Natividad del Seor
Fiestas Nacionales
3
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5
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1
1
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2
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3
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1
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M O N O G R A F A N 72 - 6 de enero de 2010
ESPECIAL
DIRECTIVOS
ANDALUCA:
6 de enero (Epifana del Seor),
1 de marzo (Lunes siguiente al Da de Andaluca),
1 de abril (Jueves Santo),
16 de agosto (Lunes siguiente a la Asuncin
de la Virgen).
ARAGN:
23 de abril (San Jorge, Da de Aragn),
de la Virgen).
ASTURIAS:
de la Virgen),
8 de septiembre (Da de Asturias).
BALEARES:
1 de marzo (Da de las Islas Baleares),
5 de abril (Lunes de Pascua).
CANARIAS:
31 de mayo (Lunes siguiente al Da de Canarias).
CANTABRIA:
28 de julio (Da de las Instituciones),
15 de septiembre (N S de la Bien Aparecida).
CASTILLA-LA MANCHA:
19 de marzo (San Jos),
31 de mayo (Da de Castilla-La Mancha).
CASTILLA Y LEN:
23 de abril (Da de Castilla y Len).
CATALUA:
5 de abril (Lunes de Pascua),
24 de junio (San Juan),
11 de septiembre (Fiesta Nacional de Catalua).
C. VALENCIANA:
19 marzo (San Jos),
9 octubre (Da de la Comunidad Valenciana).
EXTREMADURA:
8 de septiembre (Da de Extremadura).
GALICIA:
17 de mayo (Da de las Letras Gallegas).
C. A. MADRID:
3 de junio (Corpus Christi).
C. A. MURCIA:
9 de junio (Da de la Regin de Murcia).
NAVARRA:
3 de diciembre (San Francisco Javier).
PAS VASCO:
5 de abril (Lunes de Pascua).
PAS VASCO:
9 de junio (Da de la Rioja).
Fiestas de Comunidades Autnomas
ESPECIAL
DIRECTIVOS
C.A. CEUTA:
2 septiembre (Da de la Ciudad Autnoma
de Ceuta),
17 de noviembre (Pascua del Sacrificio).
C.A. MELILLA:
19 marzo (San Jos),
17 de noviembre (Fiesta del Sacrificio, Aid El
Kebir).
Fiestas Locales (municipios de ms de 40.000 habitantes)
Adeje: 20 de enero y 11 de octubre
Albacete: 24 de junio y 8 de septiembre
Alcal de Guadara: 4 de junio y 21 de septiembre
Alcal de Henares: 6 de agosto y 9 de octubre
Alcantarilla: 28 de mayo y 14 de septiembre
Alcobendas: 22 de enero y 15 de mayo
Alcorcn: 5 de abril y 8 de septiembre
Alcoy: 22 y 23 de abril
Algeciras: 28 junio y 16 de julio
Alicante: 15 de abril y 24 de junio
Almera: 24 de junio y 28 de agosto
Alzira: 20 de abril y 23 de julio
Antequera: 20 de agosto y 8 de septiembre:
Aranjuez: 31 de mayo y 6 de septiembre:
Arganda del Rey: 10 y 13 de septiembre
Arona: 16 de febrero y 4 de octubre
Arrecife: 16 de febrero y 25 de agosto
vila: 3 de mayo y 15 de octubre
Avils: 5 de abril y 28 de agosto
Badajoz: 16 de febrero y 24 de junio
Badalona: 11 de mayo y 24 de mayo
Barakaldo: 16 y 31 de julio
Barcelona: 24 de mayo y 24 de septiembre
Basauri: 31 de julio y 13 de octubre
Benalmdena: 24 de junio y 16 de julio
Benidorm: 15 y 16 de noviembre
Bilbao: 31 de julio y 20 de agosto
Boadilla del Monte: 24 de mayo y 11 de octubre
Burgos: 11 y 29 de junio
Cceres: 23 de abril y 31 de mayo
Cdiz: 15 de febrero y 7 de octubre
Calvi: 24 de junio y 26 de julio
Cartagena: 26 de marzo y 24 de septiembre
Castelldefels: 13 de agosto y 7 de diciembre
Castelln: 8 de marzo y 29 de junio
Cerdanyola del Valls: 3 de mayo y 11 de noviembre
Ceuta: 14 de junio y 5 de agosto
Chiclana: 12 de junio y 8 de septiembre
Ciudad Real: 23 de abril y 24 de mayo
Collado Villalba: 14 de junio y 26 de julio
Colmenar Viejo: 30 y 31 de agosto
Crdoba: 8 de septiembre y 25 de octubre
Cornell de Llobregat: 24 de mayo y 4 de junio
Corua (A): 16 de febrero y 7 de octubre
Coslada: 15 de mayo y 14 de junio
Cuenca: 28 de enero y 1 de junio
Dnia: 7 de julio y 16 de agosto
Donostia/San Sebastin: 20 de enero y 31 de julio
Dos Hermanas: 7 de mayo y 26 de julio
cija: 8 y 17 de septiembre
Eivissa: 7 de mayo y 5 de agosto
Ejido (El): 28 de junio y 11 de septiembre
ESPECIAL
DIRECTIVOS
Elche: 12 de abril y 29 de diciembre
Elda: 8 y 9 de septiembre
Esplugues de Llobregat: 24 de mayo y 20
de septiembre
Estepona: 15 de mayo y 16 de julio
Ferrol: 7 de enero y 5 de abril
Figueres: 3 de mayo y 29 de junio
Fuengirola: 16 de julio y 7 de octubre
Fuenlabrada: 9 de marzo y 14 de septiembre
Gandia: 12 de abril y 28 de octubre
Gav: 29 de junio y 14 de diciembre
Getafe: 13 de mayo y 24 de mayo
Getxo: 31 de julio y 24 de septiembre
Gijn: 16 de febrero y 29 de junio
Girona: 26 de julio y 29 de octubre
Granada: 2 de enero y 3 de junio
Granollers: 14 de mayo y 27 de agosto
Guadalajara: 8 y 17 de septiembre
Hospitalet de Llobregat (L): 24 de mayo y 24
de septiembre
Huelva: 3 de agosto y 8 de septiembre
Huesca: 22 de enero y 10 de agosto
Irun: 30 de junio y 31 de julio
Jan: 11 de junio y 18 de octubre
Jerez de la Frontera: 24 de septiembre y 9 de octubre
Langreo: 16 de febrero y 29 de junio
Legans: 14 de agosto y 11 de octubre
Len: 24 de junio y 5 de octubre
Linares: 5 y 28 de agosto
Lnea de la Concepcin (La): 20 y 26 de julio
Lleida: 11 de mayo y 29 de septiembre
Logroo: 9 de junio y 21 de septiembre
Lorca: 8 de septiembre y 23 de noviembre
Lucena: 3 de mayo y 10 de septiembre
Lugo: 16 de febrero y 5 de octubre
Madrid: 15 de mayo y 9 de noviembre
Majadahonda: 14 de septiembre y 25 de noviembre
Mlaga: 19 de agosto y 8 de septiembre
Manresa: 22 de febrero y 30 de agosto
Marbella: 11 de junio y 19 de octubre
Matar: 24 de mayo y 27 de julio
Melilla: 8 y 17 de septiembre
Mrida: 2 de septiembre y 10 de diciembre
Mieres: 24 de junio y 27 de septiembre
Mijas: 16 de julio y 8 de septiembre
Mislata: 12 de abril y 30 de agosto
Molina de Segura: 22 de enero y 20 de septiembre
Mollet del Valls: 22 de enero y 16 de agosto
Mstoles: 15 de mayo y 13 de septiembre
Motril: 13 de enero y 3 de mayo
Murcia: 6 de abril y 14 de septiembre
Orihuela: 17 de julio y 8 de septiembre
Orotava (La): 16 de febrero y 10 de junio
Ourense: 16 de febrero y 11 de noviembre
Oviedo: 25 de mayo y 21 de septiembre
Palencia: 2 de febrero y 2 de septiembre
Palma de Mallorca: 20 de enero y 27 de diciembre
Palmas de Gran Canaria (Las): 16 de febrero
y 24 de junio
Pamplona: 29 de noviembre y 3 de diciembre
Parla: 14 de junio y 13 de septiembre
Paterna: 12 de abril y 30 de agosto
Pinto: 9 de noviembre y 20 de diciembre
Plasencia: 11 y 14 de junio
Ponferrada: 8 y 9 de septiembre
Pontevedra: 17 de febrero y 5 de abril
Portugalete: 31 de julio y 16 de agosto
Pozuelo de Alarcn: 16 de julio y 6 de septiembre
ESPECIAL
DIRECTIVOS M O N O G R A F A N 72 - 6 de enero de 2010
Prat de Llobregat (El): 24 de mayo y 27
de septiembre
Puerto de Santa Mara (El): 17 de mayo
y 8 de septiembre
Puertollano: 7 de mayo y 8 de septiembre
Reus: 29 de junio y 25 de septiembre
Rivas-Vaciamadrid: 15 de mayo y 10 de septiembre
Roquetas de Mar: 26 de julio y 7 de octubre
Rozas de Madrid (Las): 3 de mayo y 29
de septiembre
Rub: 28 y 29 de junio
Sabadell: 10 de mayo y 6 de septiembre
Sagunto: 12 de abril y 30 de julio
Salamanca: 12 de junio y 8 de septiembre
San Bartolom de Tirajana: 20 de marzo y 24
de agosto
San Cristbal de La Laguna: 16 de febrero y 14
de septiembre
San Fernando (Cdiz): 16 de julio y 24
de septiembre
San Fernando de Henares: 17 y 31 de mayo
San Sebastin de los Reyes: 20 de enero y 28
de agosto
San Vicente del Raspeig: 12 y 13 de abril
Sanlcar de Barrameda: 7 de junio y 18 de octubre
Sant Boi de Llobregat: 20 de mayo y 7 de diciembre
Sant Cugat del Valls: 3 de marzo y 29 de junio
Sant Feliu de Llobregat: 24 de mayo y 24
de septiembre
Santa Coloma de Gramenet: 24 de mayo y 24
de septiembre
Santa Cruz de Tenerife: 16 de febrero y 3 de mayo
Santa Luca de Tirajana: 16 de febrero y 13
de diciembre
Santander: 24 de mayo y 30 de agosto
Santiago de Compostela: 13 de mayo y 16 de agosto
Santurtzi: 16 y 31 de julio
Segovia: 29 de junio y 25 de octubre
Sevilla: 21 de abril y 3 de junio
Siero: 6 de abril y 19 de julio
Soria: 24 de junio y 2 de octubre
Talavera de la Reina: 15 de mayo y 8 de septiembre
Tarragona: 19 de agosto y 23 de septiembre
Telde: 24 de junio y 17 de noviembre
Teruel: 14 de abril y 13 de julio
Terrassa: 1 de abril y 5 de julio
Toledo: 23 de enero y 3 de junio
Torrejn de Ardoz: 21 y 22 de junio
Torrelavega: 16 de agosto y 16 de septiembre
Torremolinos: 16 de julio y 29 de septiembre
Torrent: 12 de abril y 30 de julio
Torrevieja: 12 de abril y 16 de julio
Tres Cantos: 22 de marzo y 24 de junio
Utrera: 24 de junio y 8 de septiembre
Valdemoro: 10 de mayo y 8 de septiembre
Valencia: 22 de enero y 12 de abril
Valladolid: 13 de mayo y 8 de septiembre
Vlez-Mlaga: 26 de julio y 1 de octubre
Vigo: 29 de marzo y 16 de agosto
Viladecans: 24 de mayo y 8 de septiembre
Vilanova i la Geltr: 15 de febrero y 5 de agosto
Vila-real: 12 de abril y 17 de mayo
Vitoria-Gasteiz: 28 de abril y 5 de agosto
Zamora: 24 de mayo y 29 de junio
Zaragoza: 29 de enero y 5 de marzo
ESPECIAL
DIRECTIVOS
ENERO
1 Nacional
2 Granada
6 Andaluca, Aragn, Asturias, Baleares, Cana-
rias, Cantabria, Castilla-La Mancha, Castilla y
Len, Catalua, Comunidad Valenciana,
Extremadura, Galicia, Comunidad de Madrid,
Comunidad de Murcia, Navarra, Pas Vasco,
La Rioja, C.A. Ceuta, C.A. Melilla
7 Ferrol
13 Motril
20 Adeje, Donostia/San Sebastin, Palma
de Mallorca, San Sebastin de los Reyes
22 Alcobendas, Huesca, Molina de Segura,
Mollet del Valls, Valencia
23 Toledo
28 Cuenca
29 Zaragoza
FEBRERO
2 Palencia
15 Cdiz, Vilanova i la Geltr
16 Arona, Arrecife, Badajoz, A Corua, Gijn,
Langreo, Lugo, La Orotava, Ourense, Las
Palmas de Gran Canaria, San Cristbal de La
Laguna, Santa Cruz de Tenerife, Santa Luca
de Tirajana
17 Pontevedra
22 Manresa
MARZO
1 Andaluca, Baleares
5 Zaragoza
3 Sant Cugat del Valls
8 Castelln
9 Fuenlabrada
19 Castilla-La Mancha, Castilla y Len, Comuni-
dad Valenciana, Extremadura, Galicia, Comu-
nidad de Madrid, Comunidad de Murcia,
Navarra, Pas Vasco, La Rioja, C.A. Melilla
20 San Bartolom de Tirajana
22 Tres Cantos
26 Cartagena
29 Vigo
ABRIL
1 Andaluca, Aragn, Asturias, Baleares, Cana-
rias, Cantabria, Castilla-La Mancha, Castilla
y Len, Extremadura, Galicia, Comunidad de
Madrid, Comunidad de Murcia, Navarra,
Pas Vasco, La Rioja, C.A. Ceuta, C.A. Meli-
lla, Terrassa
2 Nacional
5 Baleares, Catalua, Comunidad Valenciana,
Navarra, Pas Vasco, Alcorcn, Avils,
Ferrol, Pontevedra
6 Murcia, Siero
12 Elche, Gandia, Mislata, Paterna, Sagunto,
San Vicente del Raspeig, Torrent, Torrevieja,
Valencia, Vila-real
13 San Vicente del Raspeig
14 Teruel
15 Alicante
20 Alzira
21 Sevilla
22 Alcoy
23 Aragn, Castilla y Len, Alcoy, Cceres,
Ciudad Real
28 Vitoria-Gasteiz
MAYO
1 Nacional
3 vila, Cerdanyola del Valls, Figueres, Luce-
na, Motril, Las Rozas de Madrid, Santa Cruz
de Tenerife
7 Dos Hermanas, Eivissa, Puertollano
10 Sabadell, Valdemoro
11 Badalona, Lleida
13 Getafe, Santiago de Compostela, Valladolid
14 Granollers
15 Alcobendas, Coslada, Estepona, Madrid,
Mstoles, Rivas-Vaciamadrid, Talavera de la
Reina
17 Galicia, El Puerto de Santa Mara, San Fer-
nando de Henares, Vila-real,
20 Sant Boi de Llobregat
24 Badalona, Barcelona, Boadilla del Monte,
Ciudad Real, Cornell de Llobregat, Esplu-
gues de Llobregat, Getafe, L Hospitalet de
Llobregat, Matar, El Prat de Llobregat, Sant
Clasificacin Cronolgica
ESPECIAL
DIRECTIVOS M O N O G R A F A N 72 - 6 de enero de 2010
Feliu de Llobregat, Santa Coloma de Grame-
net, Santander, Viladecans, Zamora
25 Oviedo
28 Alcantarilla
31 Canarias, Castilla- La Mancha, Aranjuez,
Cceres, San Fernando de Henares
JUNIO
1 Cuenca
3 Comunidad de Madrid, Granada, Sevilla,
Toledo
4 Alcal de Guadaira, Cornell de Llobregat
7 Sanlcar de Barrameda
9 Comunidad de Murcia, La Rioja, Logroo
10 La Orotava
11 Burgos, Jan, Marbella, Plasencia
12 Chiclana de la Frontera, Salamanca
14 Ceuta, Collado Villalba, Coslada, Parla, Pla-
sencia
21 Torrejn de Ardoz
22 Torrejn de Ardoz
24 Catalua, Albacete, Alicante, Almera, Bada-
joz, Benalmdena, Calvi, Len, Mieres, Las
Palmas de Gran Canaria, Soria, Telde, Tres
Cantos, Utrera
28 Algeciras, El Ejido, Rub
29 Burgos, Castelln, Figueres, Gav, Gijn,
Langreo, Reus, Rub, Sant Cugat del Valls,
Segovia, Zamora
30 Irun
JULIO
7 Dnia
13 Teruel
16 Algeciras, Barakaldo, Benalmdena, Estepo-
na, Fuengirola, Mijas, Pozuelo de Alarcn,
San Fernando (Cdiz), Santurtzi, Torremoli-
nos, Torrevieja
17 Orihuela
19 Siero
20 La Lnea de la Concepcin
23 Alzira
26 Calvi, Collado Villalba, Dos Hermanas,
Girona, La Lnea de la Concepcin, Roquetas
de Mar, Vlez-Mlaga
27 Matar
28 Cantabria
30 Sagunto, Torrent
31 Barakaldo, Basauri, Bilbao, Donostia/San
Sebastin, Getxo, Irun, Portugalete, Santurtzi
AGOSTO
3 Huelva
5 Ceuta, Eivissa, Linares, Vilanova i la Geltr,
Vitoria-Gasteiz
6 Alcal de Henares
10 Huesca
13 Castelldefels
14 Legans
16 Andaluca, Aragn, Asturias, Dnia, Mollet
del Valls, Portugalete, Santiago de Compos-
tela, Torrelavega, Vigo
19 Mlaga, Tarragona
20 Bilbao, Antequera
24 San Bartolom de Tirajana
25 Arrecife
27 Granollers
28 Almera, Avils, Linares, San Sebastin de los
Reyes
30 Colmenar Viejo, Manresa, Mislata, Paterna,
Santander
31 Colmenar Viejo
SEPTIEMBRE
2 C.A. Ceuta, Mrida, Palencia
6 Aranjuez, Pozuelo de Alarcn, Sabadell
8 Asturias, Extremadura, Albacete, Alcorcn,
Antequera, Chiclana de la Frontera, Crdo-
ba, cija, Elda, Guadalajara, Huelva, Lorca,
Mlaga, Melilla, Mijas, Orihuela, Ponferrada,
El Puerto de Santa Mara, Puertollano, Sala-
manca, Talavera de la Reina, Utrera, Valde-
moro, Valladolid, Viladecans
9 Elda, Ponferrada
10 Arganda del Rey, Lucena, Rivas-Vaciamadrid
11 Catalua, El Ejido
13 Arganda del Rey, Mstoles, Parla
14 Alcantarilla, Fuenlabrada, Majadahonda,
Murcia, San Cristbal de La Laguna
15 Cantabria
16 Torrelavega
17 cija, Guadalajara, Melilla
20 Esplugues de Llobregat, Molina de Segura
21 Alcal de Guadaira, Logroo, Oviedo
ESPECIAL
DIRECTIVOS
NOVIEMBRE
1 Nacional
3 Navarra
9 Madrid, Pinto
11 Cerdanyola del Valls, Ourense
15 Benidorm
16 Benidorm
17 C.A. Ceuta, C.A. Melilla, Telde
23 Lorca
25 Majadahonda
29 Pamplona
DICIEMBRE
3 Pamplona
6 Nacional
7 Castelldefels, Sant Boi de Llobregat
8 Nacional
10 Mrida
13 Santa Luca de Tirajana
14 Gav
20 Pinto
25 Nacional
27 Palma de Mallorca
29 Elche
23 Tarragona
24 Barcelona, Cartagena, Getxo, L Hospitalet
de Llobregat, Jerez de la Frontera, San Fer-
nando (Cdiz), Sant Feliu de Llobregat, Santa
Coloma de Gramenet
25 Reus
27 Mieres, El Prat de Llobregat
29 Lleida, Las Rozas de Madrid, Torremolinos
OCTUBRE
1 Vlez-Mlaga
2 Soria
4 Arona
5 Len, Lugo
7 Cdiz, A Corua, Fuengirola, Roquetas
de Mar
9 Comunidad Valenciana, Alcal de Henares,
Jerez de la Frontera
11 Adeje, Boadilla del Monte, Legans
12 Nacional
13 Basauri
15 vila
18 Jan, Sanlcar de Barrameda
19 Marbella
25 Crdoba, Segovia
28 Gandia
29 Girona

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