Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C.

STIVITEX SRL

Pentru formulele exacte vezi

http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/LUCRARE-DE-LICENTA-

MANAGEMENTM84.php
4.1 Analiza politicilor si modului de exercitare a functiilor managementului resurselor umane

4.1.1.Recrutare, selectie si integrare Recrutarea este activitatea de cautare si atragere tn organizatie, a unui grup de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidatii corespunzatori pentru aceste posturi. Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati cei ce vor primi oferta de angajare. O selectie este conditionata de o recrutare buna. Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentui de specialitate au rezultat urmatoarele concluzii:

Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revin departamentului de resurse umane care este puntea de comunicare cu exteriorul, dar in toate situatiile decizia finala apartine conducerii firmei. Momentul optim in care trebuie declansata recrutarea depinde in primul rand de tipul si numarul de angajati cautati.Estimarea timpului necesar gasirii acestora se face urmand etapele firesti ale recrutarii personalului.

Nr.

Operatiuni

Zile(lucratoare )necesare

1 2 3 4 5 6 7 8

Redactarea si publicarea anunturilor de recrutare Primirea CV-urilor Completarea formularelor de candidature Sortarea formularelor de candidature Anuntarea si sustinerea interviurilor Testarea candidatilor Luarea deciziei de angajare Acceptarea/respingerea ofertei de catre angajati

3 14 1 2 7 3 2 5

9 10

Pregatirea

inceperii

propriu-zise

a activitatiilor in

10 47

organizatie Total zile lucratoare necesare

In coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioada in parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale perioada poate fi chiar mai mare). Metoda de recrutare folosita de firma este metoda formala (se apeleaza la diferite forme de publicitate: anunturi de mica publicitate in presa si in televiziune, comunicarea la Oficiul fortelor de munca). Se utilizeaza baterii de teste si chestionare precum si metoda interviului. Pentru personalul muncitor se utilizeaza probe practice.

Scopul sustinerii interviului este eliminarea candidatilor inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant. Trierea candidatilor este o forma de selectie prin care se identifica si se elimina candidatii necorespunzatori. Trierea economiseste timp si bani. La aceasta societate comerciala se recurge la

trierea compensatorie care se face pe baza fiselor de comparare si de selectie a candidatilor, avand in vedere mai ales gradul de satisfacere a acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale pentru succesul pe post.

Exemplu de fisa de comparare a candidatilor Candidat

Studii Experienta in domeniu Instruire indomeniu Calitati Aptidudini manageriale imorale Salariu dorit LimbiStraine

Ru

Pr

Ex de formular de selectie a candidatilor

Denumirea postului. Numele candidatului Adresa. Telefon.. Se noteaza in ordinea prioritatilor, calificarile si calitatile esentiale(absolut necesare) ale titularului postului si cele 'de dorit', precum si gradul in care ele sunt satisfacute de catre candidat. Se acorda calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect cerintelor; 4 = depaseste cerintele. Calificari (calitati) esentiale Calificari (calitati) 'de dorit', Calificativ Calificativ

Total

Societatea comerciala S.C.STIVITEX SRL, conform Codului muncii (art. 70 alin. 2) incheie si contracte individual de munca pe durata determinata. - pentru prestarea serviciilor cu caracter sezonier si a altor activitati cu

caracter temporar; - in cazul inlocuirii titularului unui post care lipseste temporar de la

serviciu si caruia unitatea este obligata sa-i pastreze postul. In procesul de integrare semnalam si deficiente. Astfel noul angajat este trimis direct in echipa de lucru fara a i se prezenta intreprinderea in ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globala care ar contribui la perceperea globala a firmei si la crearea sentimentului de apartenenta. Tot ca o deficienta, mentionam faptul ca noului angajat nu i se inmaneaza un extras cu probleme generale si specifice locului sau de munca. El are posibilitatea de a citi doar contractul colectiv de munca. Ca aspecte pozitive amintim: procedarea in mod sistematic la o perioada de angajare de proba pentru noii angajati, fiind bine definite si comunicate angajatului durata, criterii de evaluare si precizandu-i-se de catre seful sau ce anume asteapta de la el.

4.1.2.

Gestionarea previzionala a resurselor umane Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei in planificarea personalului se estimeaza

cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) se compara aceasta cerere cu forta de munca existenta in organizatie si stabileste planuri de diminuare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.

Nevoile efective sunt previzionate din punct de vedere calitativ si cantitativ, tinandu-se seama de fluctuate, absenteism, contracte nou

incheiate si formulandu-se scenarii alternative pentru situatiile cresterii/scaderii volumului de activitate. Apreciem ca deosebit de favorabila preocuparea si activitatea in acest domeniu.

4.1.3.

Formarea si perfectionarea Singura forma de instruire desfasurata in mod constant si pentru ansamblul personalului

direct productiv au reprezentat-o instructajul de protectia muncii. Constatam ca nu se elaboreaza planuri pe termen scurt mediu si lung in domeniul perfectionarii personalului pe baza evaluarii nevoilor de ameliorare a competentei angajatilor corelat cu obiectivele organizatiei. Nu se realizeaza cursuri de perfectionare in management.

4.1.4.

Recompensarea Recompensarea inseamna pentru fiecare dintre noi altceva, in functie de perspectiva aleasa:

- pentru care sale; - pentru cele mai este

un

angajat de

reprezinta catre

rasplata conducerea

efortului firmei

depus calitatilor

sau si

valoarea realizarilor

atribuita

un

manager, -

recompensarea dar si un

reprezinta mijloc prin

un

cost care se

unul poate

dintre influenta

semnificative

comportamentul si atitudinea angajatilor. Exista sisteme de remunerare stimulative care coreleaza cantitatea si calitatea

muncii personalului cu salariile realizate.Se utilizeaza atat recompensarea materiala directa (salariile de baza, sporurile si bonusurile), cat si recompensarea materiala

indirecta, care se acorda sub forma unor beneficii ce rezulta in conditia de angajat al firmei (asigurari, concedii, pensii).

Recompense

Directe

Indirecte

Salarii de baza Bonusuri Indexari Sporuri

Beneficii Program de protectie Servicii fata de angajati

Ca un aspect negativ mentionam faptul ca se acorda o importanta relativ redusa mijloacelor de motivare non - financiara a personalului.

4.2.Analiza caracteristicilor resurselor umane la SC STIVITEX SRL

*4.2.1

Dinamica resurselor umane

Indicatorii pe baza carora se realizeaza aceasta analiza sunt:

Numarul mediu de personal, care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de salariati a numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila. N04 = 474 N05 = 417 N06=289 N05 - N04 = -57 persoane NO6 - N05 = -128 persoane Numarul mediu de salariati a scazut cu 57 persoane in 2005 fata 2004 si cu 128 in 2006 fata de 2005.

Structura resurselor umane

a) dupa principalele categori de salariati Categorii de salariati Ani 2004 Muncitori - direct productivi - indirect productivi Personal tehnic Ingineresc TESA - conducere - functional administrativi - intretinere 419 393 26 25 6 30 3 7 15 2005 369 355 14 23 6 25 3 6 11 2006 251 231 20 18 4 20 3 4 8

- contabili - sef compartiment C.T.C Total

3 2 474

3 2 417

3 2 289

De-a lungul celor 3 ani se observa o scadere a numarului mediu de salariati.

Ritmul de scadere a salariatilor in 2 ani.

* Datele au fost modificate la cererea firmei In analiza pornim de la idea ca in sectorul de productie si prestari servicii in special, conduc la variatii deosebite ale numarului de personal. Modificarea numarului de salariati a reprezentat o adaptare la cerintele impuse de contractele asumate de firma. In perioada analizata nu s-au produs modificari importante ale personalului de conducere sj administrativ. b)dupa vechimea in intreprindere Salariati ani de vechime Sub 1 an 2-5 ani 6-10 ani 11-15ani 15-20 ani peste 20 ani Total 2 48 115 160 86 63 474 2004 2 52 100 119 90 54 417 Ani 2005 0 60 69 70 60 30 289 2006

Datele au fost modificate la cererea firmei Se constata o structura dezechilibrata a personalului, acesta fiind diferit de la o perioada la alta. Cea mai scazuta pondere o inregistreaza persoanele cu o vechime de sub un an in aceasta unitate.

In general, structura este dezechilibrata, majoritar este personalul care cunoaste bine unitatea.

Num arul m ediu de salariati

289 474 2004 2005 2006 417

*Fig.9 Evolutia numarului mediu de salariati

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Structura salariatilor dupa varsta Ani Salariati varsta 2004 Maxim 30 ani 31-40ani 41-50 ani peste 50 ani Total 152 230 62 30 474 130 235 27 25 417 2005 98 141 30 20 289 2006

250

Maxim 30 ani
2 00

150

31-40 ani

1 00

41-50 ani
50

peste 50 ani
0

2004 2005

2006

*Fig 10 Evolutia personalului pe categorii de varsta

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Structura dupa varsta a personalului este echilibrata, preponderent fiind personalul cu varsta intre 31-40 ani, urmat apoi de eel pana la maxim 30 de ani. Este bine ca in afara personalului cu varsta cuprinsa intre 31-40 ani sa mai ocupe o pondere importanta salariatii tineri.

d)structura salariatilor dupa sex: Salariati 2004 FemeiBarb ati Total 474 389 85 417 2005 368 49 289 Ani 2006 233 56

450 4 00 350 3 00 250 2 00 150 1 00 50 0

femei

barbati

2004 2005 2006

*Fig.11 Evolutia personalului dupa sex * Datele au fost modificate la cererea firmei

Majoritar este personalul format din femei care detine in o parte importanta din total. Personalul de sex barbatesc de la SC STIVITEX SRL. avand o pondere foarte mica, se regaseste in principal la personalul de intretinere si aprovizionare, insa numarul acestor locuri de munca este limitat.

d)structura salariatilor dupa nivelu de pregatire: Ani Nivel de pregatire 2004 Superior Mediu Profesional Necalificat Total 31 48 352 43 474 2005 31 37 328 21 417 2006 15 18 242 14 289

4 00 350 3 00 250 2 00 150 1 00 50 0

Superior

Mediu

Profesion al Necalificat
2004 2005 2006

*Fig. 12Evolutia salariatilor dupa nivelul de pregatire: * Datele au fost modificate la cererea firmei

S-a constatat ca majoritar este personalul format din muncitori iar TESA si personalul ingineresc au o pondere relativ mica. Prin urmare aceasta influenta apare si in structura dupa pregatire a personalului, deoarece cei de la TESA sau personalul ingineresc necesita un nivel mediu sau superior de calificare, si in consecinta aceste doua tipuri de pregatiri (calificari) vor avea o pondere redusa in total

4.2.2 Diagnosticul eficientei utilizarii resurselor umane *Tabel 4 Nr 1 Indicatori 2005 242,6411 2006 292,9715 2007 493,5044

Productia exercitiului * i

2 3 4

Fond total de timp de munca (om-ore) Nr. mediu de salariati Timp mediu de lucru pesalariat(ore)

92.904 474 1.960

817.320 417 1.960

566.440 289 1.960

5 6

Productivitatea orara(RON lei) Valoarea adaugata

medie

0,1174 82,2487

0,1388 294,6435

0,2414 328,3530

Productivitatea medie orara este in crestere = CA/ N

permanenta. Productivitatea muncii (W)

W04 51.071 W05

= =

69.340 W00 = 16 3. 100

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Scaderea numarului de personal este un lucru benefic in conditiile in care a crescut productivitatea muncii. Desi numarul de salariati a scazut se observa ca cifra de afaceri in perioada '04 - '06 a crescut mai mult decat fondul de salarii.

Se poate observa insa ca in functie de numarului mediu de salariati in perioada '04 - '06 productivitatea a crescut ceea ce determina o crestere a capacitatii de oferta a intreprinderii.

4.3 Sinteza umane Puncte forte: personalului;

principalelor

puncte

forte

si

slabe,

privind managementul resurselor

exista preocupari pentru selectia, si recrutarea si perfectionarea

- se practica o motivare diferentiata a personalului, cu accent pe stimulente materiale; - se procedeaza sistematic la o perioada de angajare de proba pentru noii angajati; - structura resurselor umane pe categorii profesionale, varste, sex grad de calificare este adecvata domeniului de activitate; - gradul folosirii fondului de timp maxim disponibil arata ca mare parte din timp este justificat situatia nefiind negativa. Puncte slabe: - bateriile de teste si chestionare sunt insuficient actualizate; - neurmarirea corelatiei intre cresterea productivitatii muncii si supradimensionare a efectivului de personal in perioada 2003 ;

- apelarea in recrutarea personalului numai la anunt publicitar, iar pentru muncitori necalificati la Oficiul fortelor de munca; - nu se acorda atentia cuvenita integrarii noilor angajati - cresterea personalului angajat pe baza de conventie civila.

CAPITOLUL V

Propuneri de perfectionare a managementului umane la S.C STIVITEX SRL

resurselor

In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului. I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a unor

elemente referitoare la: o previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente; o politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung in cadrul organizatiei; o gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si structur e personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesiona la in raport de criterile stabilite pentru aprecierea salariatilor plecati din societate intr-oanumita perioada etc. lucratorilor, procentul

Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat in subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de personal. In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de efectivele de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare. Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca in prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod empiric, in momentul in care un post a devenit vacant. 2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie examinarea cerintelor acestuia. Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape: a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia. Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate. Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului.. Numele titularului postului: Denumirea postului superiorului direct:. Numele superiorului direct:.. Departament:. Data: 1.Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

2.

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3.

Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

4.

Prezentati

numele

titularilor

si

denumirile

posturilor

pe

care

le

supervizati 5. Mentionati care dintre activitatile urmatoare fac obiectul supervizarii dvs.? . . . . recrutare si selectie conducere concediere orientare profesionala

. . .

instruirea si dezvoltarea angajatilor promovare recompensare

. altele (mentionati care.. 6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).

7.

Sarcini

si

indatoriri Indicati

descrieti acele

pe

scurt pe

CE care

faceti le

si

CUM

faceti cele

in mai

cadrul

postului.

indatoriri

considerati

importante si / sau cele mai dificile. Indatoriri zilnce --------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri (saptamanale lunare trimestriale anuale): -------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): -----------------------------------------------------------------------------------8.Cunostinte/Studii indicatii care credeti ca sunt studiile necesare periodice

titularului postului dvs.:

Nu necesita studii Gimnaziu

Liceu Studii postliceale Facultate Studii postuniversitare Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.

9. Calitati atentie, ordine,

prezentati

calitatile

cerute

de

acest

post

(de

ex.

precizie, initiativa, rapiditate,etc........)

Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii 10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?

[] Da

[]Nu

11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

12. Indicati conditiile de mediu specifice postului Praf Mizerie Mirosuri neplacute

Zgomot Altele Semnatura titularului postului

Data:.

b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea postului, etc. C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc. In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este deosebit de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate. Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii privind: . . . stabilirea nevoilor de personal; evaluarea personalului; elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.

Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand

fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de munca si consum de timp. 3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de candidati adecvati, cerintelor postului. Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora. Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in legatura cu societatea. In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi incare experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati. Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii personalului cu studii medii. Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in prezent modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelorde munca). 4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii. 5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza persoanelor in masura sa decida, toate datele necesare. In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp.

Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la: . . date personale: nume, adresa, data nasterii; istoria carierei, experienta : unde a mai lucrat, firma, postul

durata angajarii, motive de plecare; . . . . . pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari; activitati extaprofesionale; serviciul militar; limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere. alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor posturi: . inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu; . . aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta): personalitatea. Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o persoana cu aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei. Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.

7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a firmei a noilor angajati. In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc. 8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor pregatirii permanente a salariatilor. Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta se poate face in functie de starea actuala: rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuals si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita: . la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane; . la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului. 9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.

Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul. Propunem ca S.C. STIVITEX SRL sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea angajatilor sai. Astfel propunem: . . . angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat; asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi utilizat; introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi; (angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi); . sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa stea de vorba cu angajatii: . elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze

activitatea de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala. Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se

poate organize o promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzional al managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape: . . . analiza trecutului profesional al salariatului; analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor; alegerea angajatului; unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a

stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului,

. elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune. Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea salariatilor ar trebui sa se faca, ori de cate ori este posibil. Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului potentialului personalului. 10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa presupuna un contact oficial intre manager si salariat. In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care sa se aplice uniform. Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare, in conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L. nu exista preocupari sustinute pentru aprecierea sistematica a personalului. Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si periodicitatea evaluarilor. Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite. Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.

Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona urmatoarele: . caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); . competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea, . . . . . autocontrolul); adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati. Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate. In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult sau mai putin complexe. Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C. STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele:

 Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau nu o anumita calitate. Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi multipli. a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata. b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliata pe cateva grade.Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare aspect casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista: comparare simpla, pe perechi si distributia fortata. a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform unui anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de indeplinire al responsabilitatilor postului). Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu performanta cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in aproape, sunt ordonati toti angajatii. b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a

fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup.

c. Distributia

fortata poate

fi

folosita

in

cazul

in

care

lotul

ce

urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca respectand distributia normala a lui Gauss, sa subiect intr-o clasa. Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia subiectilor intai in clasa celor 'foarte buni', apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de clasa celor 'buni' si 'slabi'. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a plasa un salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss. In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ. Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale salariatilor evaluati. O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre manager este managementul prin obiective. Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate obiectivele (cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea celui evaluat in stabilirea acestor obiective. incadreze fiecare

Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte. Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre eforturile depuse de acestia. Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand managementul obiective: Nume . Denumirea postului.. Departament.. Data evaluarii.. Descrierea angajatul). Perioada evaluata. 1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv sarcini speciale, instruire si dezvoltare). 2.In ce masura au fost atinse aceste obiective? 3.Au fost obtinute rezultate deosebite? 4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate? postului (elaborate impreuna cu prin

5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole? 6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate? Urmatoarea perioada de evaluare.. , 1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare? 2. Ce metode de instruire vor fi folosite? 3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor? Comentariile evaluatorului.. Semnatura evaluatorului Comentariile angajatului evaluat.. Semnatura angajatului evaluat Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat

Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic, participate, incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al relatiei manager-angajat punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa manifeste suplete, adaptand obiectivele initiale la conditiile noi care apar in cadrul organizatiei.

Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si efort atat la nivelul managerilor cat si a restului personalului.

CONCLUZII In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii: - sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si atributiilor de personal; - sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite in intreaga organizatie; - sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii; - politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare, perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc; - sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie. Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa asigure: - integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii; - un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat; recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache,C.(2006) - 'Elemente privind modelarea proceselor

economice ' Editura Artifex Bucuresti, 2. Anghelache,C.(2004) Modelarea si simularea proceselor

economice, Editura Artifex , Bucuresti, 3. Cole, A.G.(2000) - 'Managementul personalului', Editura CODECS, Bucuresti

4. Constantinescu, A.D. si colaboratorii(1999) - 'Managementul

resurselor umane', Colectia Nationala, Bucuresti 5. S.lonescu, Gh.(1996) -'Dimensiunile culturale ale anagementului', Editura Economica, Bucuresti

6. Lefter,V.; Chivu; Popescu.D.; Sanchez-Garcia,A.; Ramos,

P.C.M.(2001) - 'Managementul resurselor umane in antreprinderile mici si mijlocii. Tendinte contemporane.' Editura Economic, Bucuresti 7. Letter,V.; Manolescu,A.(1995) - 'Managementul resurselor 'mane', Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,

8. Lefter,V.; Manolescu,A.; Chivu,I.; Deaconu,A.; Rasca,L.;

Popa,l.(1999)-'Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme, teste', Editura Economica, Bucuresti,

9. Manolescu,A.(2003) - 'Managementul resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti, 10. Manolescu,A.(2001) - 'Managementul resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti, 11. Manolescu,A.(1998) - 'Managementul resurselor umane', Editura RAI , Bucuresti

12. Nicolescu,O.(1998) - 'Management comparat', Editura Economica, Bucuresti,

13. Marinescu,M.N.(1993) - 'Promovarea manageriala moderna', Editura Promedia, 14. Nica, P.C.; Rusu,C.; Mathias, R.L.(1997) - 'ManagementuI resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti, 15. Nicolescu,O.; Verboncu,l.(1999) - 'Management', Editura

Economica, Bucuresti, 16. Popescu,D.(2001) - 'ManagementuI afacerilor', Editura Economica,Bucuresti, 17. Colectia Tribuna economica 2003-2005 18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005 19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind Contractul de munca