P. 1
João Maria Funzi Chimpolo

João Maria Funzi Chimpolo

4.0

|Views: 31.728|Likes:
Publicado pordjoemarlan
No âmbito das normas da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e o processo científico em geral, temos a honra de apresentar a monografia intitulada: “Sistema de Recompensas, Uma Abordagem Teórico-Prática – O Caso ENE”; a mesma tem como objectivo: “definir um conjunto de critérios que permitam desenhar um sistema de Recompensas e Punições que satisfaçam de forma óptima tanto os objectivos organizacionais como os objectivos individuais dentro uma Organização e na ENE de forma específica garantindo assim maior motivação dos funcionários e o consequente aumento da produtividade”.

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto directo na sua capacidade de atrair, reter ou motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objectivos e à lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afectam os custos laborais. Por essa razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas.
No âmbito das normas da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e o processo científico em geral, temos a honra de apresentar a monografia intitulada: “Sistema de Recompensas, Uma Abordagem Teórico-Prática – O Caso ENE”; a mesma tem como objectivo: “definir um conjunto de critérios que permitam desenhar um sistema de Recompensas e Punições que satisfaçam de forma óptima tanto os objectivos organizacionais como os objectivos individuais dentro uma Organização e na ENE de forma específica garantindo assim maior motivação dos funcionários e o consequente aumento da produtividade”.

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto directo na sua capacidade de atrair, reter ou motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objectivos e à lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afectam os custos laborais. Por essa razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas.

More info:

Published by: djoemarlan on Oct 08, 2009
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

08/07/2015

Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração:

1.Equilíbrio interno versus equilíbrio externo.

O plano de remuneração pode ser concebido como justo dentro de uma organização ou
como justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo? A equidade
interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as
contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização. O salário

Composição
dos Salários

Factores
externos
(ambientais)

Factores
internos
(Organizaciona
is)

Situação do mercado de trabalho
Conjuntura económica (inflação,
recessão, custo de vida, etc.)
Sindicatos e negociações colectivas
Legislação laboral
Situação do mercado de clientes
Concorrência no mercado

Tipologia dos cargos na organização
Políticas de RH da organização
Política Salarial da organização
Desempenho

e

capacidade

financeira da organização
Competitividade da organização

16

representa o mais importante desses resultados, apesar da importância dos benefícios não
monetários. Dentro dessa perspectiva psicológica as pessoas estão sempre comparando o
que contribuem para a organização com o retorno que dela recebem comparando esta
equação insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organização, o modelo de
justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebe que são pagas
equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade
externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, fixa os salários conforme as
ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de actividade. A equidade
externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho. A organização
precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura
salarial.

2.Remuneração fixa ou remuneração variável.

A remuneração fixa pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por
hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da
organização. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários
mensais, por isso reduz os riscos tanto para o empregador como para o colaborador. Outras
optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e directores (em função
dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas).

3.Desempenho ou tempo de casa.

A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as
contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na
organização. A remuneração contingencial por desempenho pode adoptar salário por
produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. Muitas
empresas usam prémios por sugestões de redução de custos, bónus por atendimento
perfeito ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho.
Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa que
proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de
trabalho na casa. A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da
organização. Na verdade, a cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a
escolher.

17

4.Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa.

A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou
como os conhecimentos e competências da pessoa contribuem para o trabalho ou para a
organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não
como o trabalhador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a
determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A política
salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é
estável, a rotatividade é baixa os colaboradores recebem treinamento intensivo para
aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer
através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseada nas competências
se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados em uma
variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se
torne capaz de desempenhar mais actividades com sucesso. Ao contrário, a remuneração
baseada no individuo é indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade
e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam
constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e
espírito de equipa são encorajados na organização e os custos de rotatividade e o
absentismo em termos de perdas de produção são elevados.

5.Igualitarismo ou elitismo.

A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo
sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os
níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os
colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação
nos resultados fixam a mesma percentagem para todos os funcionários, do topo até a base
da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem
estabelecidas no mercado e pequena competição. O elitismo reforça a tradicional
hierarquia da organização. A tendência actual se move para os sistemas igualitários que
dão pouca importância aos níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e encorajando
maior relacionamento entre subordinados e gerentes e maior cooperação entre os
colaboradores.

18

6.Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado.

Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do
mercado. Essa escolha afecta os custos da organização e a satisfação dos colaboradores. A
decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não
sindicalizadas e que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apre-
sentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de
pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus co-
laboradores e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.

7.Prémios monetários ou prémios não-monetários.

O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompensas
monetárias, como salários e prémios salariais, ou pode enfatizar recompensas não-
monetários como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prémios
monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de
objectivos, enquanto os não-monetários reforçam o comprometimento com a organização.
Os prémios monetários predominam nas organizações que actuam em mercados voláteis
com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao
consumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo em vez de
comprometimento do colaborador a longo prazo. Os prémios não-monetários são
intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento público.
Certos prémios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro (como
aquisição de acções da companhia ou planos de aposentadoria).

8.Remuneração aberta ou remuneração confidencial.

Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros
colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse co-
nhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). As organizações
variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração aos seus colabora-

19

dores. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os
salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e
os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já
o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma
decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta
é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com
uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento.

9.Centralização ou descentralização das decisões salariais.

As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser
delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões
são tomadas e controladas geralmente no DRH. No sistema descentralizado, as decisões
são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apropriada quando a organização
considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registos e controles,
pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e
trabalhistas.

Equilíbrio Interno

Equilíbrio Externo

Remuneração Fixa

Remuneração Variável

Ênfase no Desempenho

Ênfase no Tempo de Casa

Remuneração do Cargo

Remuneração da Pessoa

Igualitarismo

Elitismo

Remuneração Abaixo do
Mercado

Remuneração Acima do
Mercado

Prémios Monetários

Prémios não-monetários

Remuneração Aberta

Remuneração Confidencial

Decisões Centralizadas

Decisões Descentralizadas

Figura nº5 Os critérios para definir a construção de um plano de remuneração.

1.1.11. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a

20

organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em
diferentes sectores de actividades, a administração salarial é um assunto que envolve a
organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e sectores. Uma
estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos
existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas,
torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber:

1.Equilíbrio interno. Ou seja, consistência interna entre os salários em relação aos
cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e
bem doseada.
2.Equilíbrio externo. Ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos
cargos de outras organizações que actuam no mercado de trabalho. O equilíbrio
externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e
classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição
e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas
obtidas através de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas, a
organização pode traçar sua política salarial - como parte de sua política de RH - para
normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial
constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização.

Figura nº6 Os fundamentos da administração de salários.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->