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2009

2. edio
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2006-2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autoriza-
o por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gesto da Qualidade. /
Regis Blauth; Ricardo Blauth. 2. ed. Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
544 p.
ISBN: 978-85-387-0726-4
1. Gesto da Qualidade. 2. Qualidade total na educao. 3. Quali-
dade (Educao). I. Ttulo.
CDD 371.2
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
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Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Ps-graduao
(ISPG) e graduado em Engenharia Eletrnica. Professor em cursos de Ps-
Graduao na rea da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos e Seis
Sigma.
Regis Blauth
Especialista em Administrao em Telecomunicaes pela Fundao
de Estudos Sociais do Paran (Fesp) e graduado em Engenharia Eltrica
com nfase em Eletrnica pela UFPR (Universidade Federal do Paran).
Professor de Graduao nas reas de qualidade, planejamento da produ-
o, tempos e mtodos.
Ricardo Blauth
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Sumrio
Os desafos da moderna gesto .......................................... 13
Gerenciamento de recursos .................................................................................................. 13
A perpetuao da espcie ...................................................................................................... 17
Desperdcio ................................................................................................................................. 18
A distribuio dos resultados ................................................................................................ 20
Desafos da moderna gesto ................................................................................................ 21
A moderna gesto exige competncia e trabalho ........................................................ 23
O negcio cresce e... os desafos tambm! ...................................................................... 25
Ao e reao .............................................................................................................................. 26
Os cinco porqus ..................................................................................................................... 27
Princpios da excelncia ......................................................... 37
Pensamento sistmico............................................................................................................. 37
Aprendizado organizacional ................................................................................................. 39
Cultura de inovao ................................................................................................................. 41
Liderana e constncia de propsitos ............................................................................... 43
Orientao por processos e informaes ......................................................................... 45
Viso ............................................................................................................................................... 46
Gerao de valor ........................................................................................................................ 49
Valorizao das pessoas .......................................................................................................... 50
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado ................................................................... 52
A concorrncia ........................................................................................................................... 54
Desenvolvimento de parcerias ............................................................................................. 56
Responsabilidade social .......................................................................................................... 57
Concluso ..................................................................................................................................... 59
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Defnies e conceitos ............................................................ 65
Qualidade classe mundial ...................................................................................................... 65
A origem do negcio ............................................................................................................. 72
Processo ........................................................................................................................................ 74
Produto ......................................................................................................................................... 76
Pacote de valor ........................................................................................................................... 77
Quem so as pessoas na gesto da qualidade? ............................................................. 80
Indicadores .................................................................................................................................. 80
Cadeia produtiva completa ou mapa do negcio ........................................................ 81
Cadeia Produtiva Simplifcada (SIPOC) .............................................................................. 82
Concluso ..................................................................................................................................... 85
Avaliao permanente ........................................................... 93
Por que medimos? .................................................................................................................... 93
Por que medir perturba? ........................................................................................................ 94
Quem tem autoridade para medir? .................................................................................... 95
Caractersticas de quem avalia ............................................................................................. 95
Etapas da avaliao................................................................................................................... 95
A importncia da avaliao permanente ........................................................................ 96
Plano de ao.............................................................................................................................. 96
Fluxograma ................................................................................................................................ 105
A estatstica e a qualidade ..................................................117
Folha de verifcao ................................................................................................................ 117
Mdia ........................................................................................................................................... 119
Amplitude R ............................................................................................................................ 122
Desvio-padro .......................................................................................................................... 125
Populao e amostras ............................................................................................................ 132
Concluso ................................................................................................................................... 138
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Ferramentas da qualidade I ................................................147
Diagrama de causa e efeito ................................................................................................. 147
Diagrama de colunas ............................................................................................................. 154
Anlise de Pareto ..................................................................................................................... 160
Estratifcao ............................................................................................................................. 171
Concluso ................................................................................................................................... 176
Ferramentas da qualidade II ...............................................187
Variao ...................................................................................................................................... 187
Histograma ............................................................................................................................... 191
Anlise de Disperso .............................................................................................................. 199
Concluso .................................................................................................................................. 207
Ferramentas da qualidade III ..............................................215
Deciso certa na hora certa ................................................................................................ 215
Grfco de Controle ................................................................................................................. 217
Interpretao das informaes de Grfcos de Controle .......................................... 227
Tipos de Grfcos de Controle ............................................................................................. 231
POP para elaborar Grfcos de Controle para variveis do tipo x R ................... 232
Concluso .................................................................................................................................. 239
Ferramentas da qualidade IV .............................................247
A mdia e o desvio-padro na avaliao de processos ............................................. 247
POP para elaborar Grfcos de Controle para variveis do tipo x S ................... 250
POP para elaborar Grfcos de Controle
para variveis individuais do tipo x .................................................................................. 257
POP para elaborar Grfcos de Controle
para atributos de proporo defeituosa p ..................................................................... 264
Priorizao ................................................................................................................................. 268
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Avaliao permanente de resultados .............................279
Necessidades ilimitadas e recursos limitados ............................................................... 279
Sistema de avaliao permanente de resultados ........................................................ 282
Indicadores do processo ....................................................................................................... 283
Critrio amplo de priorizao ............................................................................................. 289
Concluso ................................................................................................................................... 305
Mtodo da qualidade ...........................................................311
A repetio base da sabedoria ........................................................................................ 313
O mtodo da qualidade ........................................................................................................ 314
As diferentes aplicaes do mtodo da qualidade ..................................................... 316
Aplicao do mtodo da qualidade para elaborar projetos PDCA .................... 316
Aplicao do mtodo da Qualidade para resolver problemas Masp ................ 322
Aplicao do mtodo para garantir a produo SDCA .......................................... 336
Concluso ................................................................................................................................... 340
Gerenciamento de processos ............................................357
Uma grande ideia e um resultado desastroso .............................................................. 357
Estratgia de operaes ........................................................................................................ 360
Segredo do negcio ............................................................................................................... 362
Fluxograma estratifcado ou fuxograma matricial ..................................................... 363
Mapeamento do processo ou carta de processo ........................................................ 368
Concluso ................................................................................................................................... 379
Agentes de transformao ..................................................389
A hora da verdade a excelncia nos contatos com Clientes ................................ 390
Equipes da qualidade ............................................................................................................ 391
Pessoas efcazes ....................................................................................................................... 395
Concluso ................................................................................................................................... 412
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Motivao: o diferencial para a qualidade ....................419
Motivao .................................................................................................................................. 420
Case escola: transformando aulas em espetculos memorveis ........................... 425
Concluso ................................................................................................................................... 435
Colocando em marcha a gesto da qualidade ............441
Preparando o terreno............................................................................................................. 443
Plano de implementao ..................................................................................................... 450
Manual da qualidade ............................................................................................................. 456
Concluso ................................................................................................................................... 458
Modelo de gesto para a excelncia ...............................469
Exemplos do cotidiano mostram que modelos so muito utilizados .................. 470
Os modelos de gesto e as instituies ......................................................................... 470
Prtica de gesto ..................................................................................................................... 472
Benchmarking ........................................................................................................................... 475
Concluso ................................................................................................................................... 484
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Apresentao
Qualidade no uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-
merciais que empregam a palavra qualidade como um atrativo, mostrando vanta-
gens sobre outros concorrentes. Ao questionar se os produtos ou servios ofereci-
dos so de qualidade, as pessoas afrmam com convico que sim.
Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma
pesquisa nas primeiras aulas da disciplina Administrao da Qualidade, na qual
os participantes so convidados a responder a questo: Em sua opinio o que
qualidade?. Listamos as opinies e os participantes elegem a melhor defni-
o, e essa passa a ser o slogan da turma. As contribuies so variadas, criativas
e at poticas, mas, invariavelmente, apresentam conceitos como: satisfao do
cliente, atendimento e superao das caractersticas anunciadas, encantamento
do cliente, cumprimento de prazos com preos atrativos e servios com ateno e
cortesia, adequao ao uso, funcionalidade e durabilidade. Podemos afrmar que,
compilando as opinies, temos em mos um roteiro efcaz de como atender um
cliente com qualidade.
Numa viso simplista, bastaria tratar os outros com a qualidade que de-
sejamos e tudo estaria resolvido. No entanto, na prtica encontramos outra rea-
lidade: so flas interminveis para acessar servios, atendentes mal-humorados
ou desatentos, produtos que no atendem as especifcaes ou que estragam
precocemente, reclamaes de manuteno ou substituio de produtos em ga-
rantia que no so atendidas e assim por diante.
As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas
tm difculdade em disponibilizar para seus clientes a qualidade que eles querem.
E, o que mais grave, por oferecerem produtos e servios que no satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes, suas empresas correm riscos de perd-los
para outros fornecedores que tratam melhor seus clientes e oferecem produtos
ou servios com mais qualidade.
A proposta deste livro oferecer ao leitor um conjunto de princpios, fer-
ramentas e mtodos para reverter essa situao e motivar pessoas busca da
melhoria contnua em tudo o que fazem, visando a produtividade e a qualidade
no atendimento aos clientes.
Ao longo dos captulos, muitas ferramentas e aplicaes do mtodo da qua-
lidade esto descritas. Cabe ao leitor selecionar aquelas que melhor atendam suas
necessidades mais urgentes e coloc-las em prtica. Ao perceber as primeiras me-
lhorias, crescer o entusiasmo pela qualidade, o que esperamos que nunca acabe.
Bem-vindos viagem sem fm da qualidade!
Regis Blauth
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Regis Blauth
Quando vemos empresas oferecendo aos Clientes produtos e servios
excelentes com preos atrativos, remunerando de forma atrativa o capi-
tal investido, sentimos vontade de criar e operar um negcio. Por outro
lado quando vemos marcas famosas desaparecer e empresas tradicionais
fechar as portas surge uma dvida: ser que vale o esforo e o risco?
Para entender melhor essa questo vamos fazer um paralelo com um
jardim. Para que ele possa produzir belas fores necessrio um traba-
lho competente de planejamento execuo e manuteno. Tudo comea
com as recomendaes e o trabalho de um jardineiro experiente, que co-
nhece o mtodo da jardinagem. E isto inclui o preparo da terra a seleo
das sementes, a escolha do tempo certo para o plantio etc. E se algum ou
todos estes cuidados forem deixados de lado, ser que nascero fores?
Pode at acontecer que sim, porm, provavelmente elas vo durar menos
tempo, ter qualidade inferior e produzir quantidades menores do que em
um jardim corretamente planejado, executado e mantido.
Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com
melhor ou pior qualidade, ser rentveis ou no e ter sua vida prolongada
ou abreviada.
Gerenciamento de recursos
Os proprietrios de recursos, de uma forma geral, precisam permanen-
temente buscar respostas a algumas questes.
O que eu possuo?
O que fazer para garantir a posse?
Como conservar o que possuo?
Como transformar esse recurso em algo til para outros?
Os desafos da moderna gesto
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Gesto da Qualidade
A utilidade para os outros reconhecida? Eles esto dispostos a pagar por
isso?
Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imveis, mquinas, habilidades,
mtodos ou procedimentos. Eles podem ser transformados em dinheiro por
meio de venda, disponibilizados para outros por meio de aluguel ou organi-
zados em forma de processo para produzir produtos ou prestar servios para
Clientes em troca de um valor atrativo para quem compra ou contrata e tambm
para quem vende.
Capital
O capital (dinheiro) assume valores diferentes ao longo do tempo. Uma quan-
tia em dinheiro pode ser aplicada em um investimento num banco e render
um valor num determinado tempo. Outros recursos como imveis e mquinas
podem ser vendidos e transformados em capital.
Questionamentos em relao ao capital:
Qual o valor do recurso em equivalente monetrio?
O valor reconhecido pelo mercado? Se colocado venda haver interes-
sados? Em quanto tempo pode ser vendido?
A venda do recurso em equivalente monetrio restabelece o valor investi-
do e mais uma rentabilidade mnima?
Qual a tendncia de resultado ao longo do tempo?
Ao iniciar um negcio, o investidor tem dinheiro em espcie, bens imveis,
mquinas e outros bens que, somados, formam um patrimnio. A soma desses
valores forma o equivalente monetrio.
Exceto o dinheiro em espcie, os demais bens tm um valor estimado que
supostamente foi obtido por sua venda. Na prtica, a converso dos bens em di-
nheiro nem sempre acontece pelo valor que imaginado ou no tempo previsto.
possvel que o mercado reconhea um valor para o bem inferior ao estima-
do exigindo que o investidor tome uma deciso: ou contabiliza o prejuzo ou
posterga a venda.
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Os desafos da moderna gesto
15
O investidor tambm precisa fazer uma anlise sobre a tendncia do resulta-
do ao longo de tempo em duas condies: mantendo seu patrimnio como est
ou transformando ele em um investimento.
Segurana
A propriedade de recursos exige segurana, ou seja, como assegurar a posse
de recursos ao longo do tempo.
O capital est depositado em uma instituio fnanceira?
Imveis tm registros de propriedade?
Veculos tm registros de propriedade?
As ideias ou procedimentos tm suas patentes registradas?
O capital (dinheiro) depositado em uma instituio fnanceira est sujeito a
duas variveis: a rentabilidade e o risco. Para os investidores que desejam mni-
mos riscos, a alternativa buscar Investimentos que ofeream menores rentabi-
lidades e vice-versa, altos riscos que ofeream maiores rentabilidades.
As propriedades imveis, veculos, mquinas esto sujeitas a roubos e
vandalismo, e exigem para sua segurana vigilncia e seguros.
As ideias e procedimentos esto sujeitos a cpias e exigem registros de
patentes.
Conservao
Como assegurar a integridade do recurso e garantir sua utilidade pelo maior
tempo possvel?
As propriedades necessitam de custos de conservao e substituio de
peas ou partes que sofreram desgastes com o passar do tempo.
As ideias e procedimentos exigem atualizaes para continuarem sendo teis.
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Gesto da Qualidade
Custos pr-operacionais
A deciso de transformar os recursos em processos para produzir produtos
ou prestar servios para Clientes exige investimentos:
estudos de viabilidade tcnica, fnanceira, jurdica e mercadolgica;
projeto do produto ou servio;
projeto do processo;
aquisio de mquinas, equipamentos, software;
captao e capacitao de pessoas;
implantao da estrutura de apoio.
Agregao de valor
Agregar valor signifca organizar em forma de processo os recursos (materiais,
mquinas, mtodo, medies, mo de obra e meio ambiente) para produzir pro-
dutos ou prestar servios que satisfaam necessidades e desejos de Clientes.
O investidor decide-se por vender um produto ou um servio se o Cliente es-
tiver disposto a pagar os valores envolvidos na agregao de valor: remunerao
do investimento, custos operacionais e uma margem de lucro.
TEMPO
Remunerao
mercado
fnanceiro
Capital
Agregao
do valor
Agregao
do valor
atrasada
Custos
Pr-operacionais
Custos Operacionais
Custos com Segurana
Custos com Manuteno
Transformao do
capital em recurso
- $$
+ $$
1
2
3
4
4a
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Os desafos da moderna gesto
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Um imvel vazio no agrega valor. Porm, ele pode ser utilizado como resi-
dncia, fonte de aluguel ou para abrigar um empreendimento. Uma ideia sem
aplicaes somente um sonho. Porm, usada em um empreendimento pode
trazer resultados atrativos.
A perpetuao da espcie
Quanto mais livre e dinmico esse mer-
cado for, mais forte e resistente essas em-
presas sero, pois tero que conviver diaria-
mente com oportunidades e ameaas ao seu
desempenho produtivo. (TUBINO, 2000)
A dcada de 1990 caracterizou-se pela
abertura do mercado. Produtos produzidos
no exterior passaram a ocupar espao em
prateleiras de lojas e revendedores. At nos supermercados, alimentos fabrica-
dos no exterior ocuparam as principais gndolas. Os ltimos lanamentos no
mundo em poucos dias tornaram-se campees de venda. Essa demanda au-
mentou a oferta para Clientes, mas em contrapartida, os fornecedores nacionais
passaram a conviver com margens de lucro menores, diminuio nas vendas e
inviablilizao econmica de seus negcios.
Paralelamente abertura do mercado, os Clientes pas-
saram a ser mais bem informados e, por consequncia,
mais exigentes. A internet e outros meios de comunicao
abreviaram o tempo entre a oferta de um produto em seu
pas de origem e o despertar da necessidade de Clientes
no Brasil.
Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de
mquinas modernas, reduo de desperdcios e produo em larga escala. Essa
efcincia foresceu no exterior com Taxas de Juros menores que as praticadas no
Brasil e, muitas vezes, com mo de obra a custos reduzidos.
semelhana dos seres
vivos, pode-se dizer que as
empresas so organismos
com vida prpria, em
constante transformao,
sujeitas s leis do mercado.
(TUBINO, 2000)
O que fazer
para crescer e
fazer frente
concorrncia?
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18
Gesto da Qualidade
A busca permanente de melhores resultados
O desejo de todas as instituies melhorar o resultado e, para isso, ne-
cessrio aumentar o volume arrecadado com as vendas e/ou aumentar a
produtividade:
Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preo unitrio
depende do mercado e requer esforos e Investimentos em marketing.
Aumentar a produtividade produzir a mesma quantidade de produtos
com menos custos ou produzir mais produtos com o mesmo custo tam-
bm melhoram os resultados.
Desperdcio
O desperdcio representa uma ameaa
signifcativa nos esforos de melhoria na pro-
dutividade e maximizao dos resultados.
O desperdcio tem razes ambientais, his-
tricas e culturais. Depende da abundncia
de recursos, dos hbitos de consumo das po-
pulaes, de suas estruturas educacionais e da presena ou no do processo
de conscientizao das pessoas quanto aos inconvenientes e s consequncias
negativas do uso descontrolado de recursos.
Desperdcio um gasto sem
proveito, uso inadequado
de recursos, esbanjamento,
extravio, perda, refugo,
sobra, falhas...
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Os desafos da moderna gesto
19
O desperdcio desde o projeto
at o produto acabado ou servio realizado
1
Necessidade dos
clientes
(especifcaes)
2
Objetivos
(atendimento
100% especifcado)
4
Insumos
3
Processos
5
Produtos e servios
De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que no
nos permitem planejar ou rever a otimizao dos recursos como um todo.
Desperdcio 1: o Cliente exagera em suas especifcaes e solicita caractersti-
cas ou quantidades acima de suas necessidades.
Desperdcio 2: a partir das necessidades e especifcaes dos Clientes, o for-
necedor estabelece os objetivos que o produto ou servio deve alcanar para
o atendimento em 100% do especifcado. Em muitos casos, pressionado pelo
tempo para pesquisar alternativas, o fornecedor oferece objetivos que excedem
as especifcaes e necessidades do Cliente.
Desperdcio 3: processos com capacidade superior necessria ou que foram
projetados para alcanar outros objetivos so alocados ao processo produtivo
trabalhando inadequadamente (consumo maior de insumos, mo de obra...).
Desperdcio 4: a escolha dos insumos corretamente parte signifcativa do
custo. O uso de insumos com caractersticas diversas aumenta as sobras e rejei-
tos industriais.
Desperdcio 5: o produto produzido ou servio entregue excede as especifca-
es em qualidade e em quantidade.
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20
Gesto da Qualidade
O desperdcio invisvel talentos
O desperdcio da capacidade e energia humana tem sido negligenciado,
embora seja prioritrio, pois aquele que identifca desperdcios e, se devida-
mente tratado, sugere melhorias e participa dos processos de mudana.
Custo
total
Antes da
qualidade
total
Custo do
desperdcio
Custo para
produzir em
conformidade
com a
especifcao
Aumento no resultado
Aumento no resultado
Custo do
desperdcio
Custo
total
Aps a
qualidade
total
Custo para
produzir em
conformidade
com a
especifcao
O esforo interno para aumentar a produtividade precisa atuar simultanea-
mente na reduo de desperdcio e na reduo do custo de produo.
A distribuio dos resultados
A distribuio adequada dos resultados contribui sig-
nifcativamente para que os esforos em novas melhorias
continuem acontecendo.
Clientes A distribuio se d em forma de descontos
ou brindes e o resultado a fdelizao e o aumento
na quantidade a ser comprada.
Acionistas A distribuio se d em forma de Divi-
dendos e o resultado a satisfao e o aumento de Investimentos no ne-
gcio.
Agentes de transformao (empregados e prestadores de servios tercei-
rizados). A distribuio para as pessoas que tiveram ideias de melhorias e
auxiliaram a implant-las se d por meio de participao nos resultados, bo-
nifcaes e prmios. Dessa forma, as pessoas se mantm motivadas para
manter os resultados alcanados e promover outras melhorias. Pessoas
tambm devem participar de programas de capacitao continuada.
A quem deve
ser distribudo
o aumento do
resultado devido
melhora do
desempenho?
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Os desafos da moderna gesto
21
Investimentos em melhorias no processo Os equipamentos precisam ser
conservados visando manter sua capacidade produtiva, substitudos ao
fnal de sua vida til ou substitudos quando surgem outros mais moder-
nos que possam representar ganhos de produtividade.
Fornecedores de insumos O desempenho produtivo depende da qualida-
de dos insumos, cumprimento de prazos e fexibilidade no atendimento.
A distribuio dos resultados por meio de melhorias nas condies con-
tratuais serve como incentivo para que fornecedores tambm procurem
melhorar os requisitos dos insumos.
Comunidade A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se
amparada por ela e gozar de algum benefcio social.
Desafos da moderna gesto
Os desafos da moderna gesto podem ser classifcados em etapas de
amadurecimento.
Sobrevivncia 1. etapa
Aps a entrada em operao, a prioridade a sobrevi-
vncia. Independentemente do tamanho, a instituio pre-
cisa fazer frente aos seus custos operacionais:
insumos;
comisses, salrios e encargos;
manuteno e substituies de equipamentos e ins-
talaes;
amortizao da dvida;
impostos e taxas;
outras despesas de rotina.
Os planos de negcios estabelecidos antes da deciso de transformar os re-
cursos em um processo produtivo devem prever em quanto tempo a instituio
Instituies
buscam
sobrevivncia,
crescimento,
perpetuao e
reconhecimento.
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22
Gesto da Qualidade
andar com suas prprias pernas, ou seja, quanto tempo ser necessrio para
que o faturamento alcance nveis equivalentes aos custos operacionais. Neste pe-
rodo, os scios se comprometem a fazer aportes, normalmente decrescentes.
Muitas vezes, as estimativas de faturamento no se realizam dentro dos prazos
estabelecidos, exigindo aportes adicionais por parte dos scios que passam a
questionar a atratividade do negcio. Em uma linguagem cotidiana ouvem-se
pessoas dizendo trabalhamos tanto e no fnal do ms trocamos seis por meia
dzia. Essa situao geralmente mostra outras realidades em relao ao merca-
do ou em relao produtividade do processo que no foram consideradas nos
planos iniciais do negcio.
Crescimento 2. etapa
Geralmente os processos produtivos so dimensionados para dar conta da
produo por um determinado tempo. Em muitos casos, as expanses so pre-
vistas deixando-se para adquirir no momento certo aqueles equipamentos ou
partes que exijam maior volume de Investimento. Por exemplo, ao construir um
barraco industrial ou uma escola so previstos espaos para colocar mais um
equipamento ou uma sala de aula. No momento oportuno adquirida a mqui-
na ou o mobilirio para essas novas instalaes.
O crescimento traz consigo complexidades antes no identifcadas. A amplia-
o da capacidade produtiva de um processo realizado com forte componente
manual ou artesanal exige automao e os conhecimentos e prticas manuais
precisam ser revistos. Por exemplo, a fabricao caseira de uma torta feita por
um sistema artesanal no qual o cozinheiro dosa manualmente os componentes
e os mistura at que a massa chegue ao ponto. Esse processo avaliado pela
resistncia que a massa produz quando mexida pela colher de madeira pelo co-
zinheiro. Para produzir cem tortas, o processo automatizado e uma mistura-
dora mecnica utilizada e, o chegar ao ponto, passa a ser avaliado por outros
parmetros e medies. Essa a razo pela qual muitas instituies perdem a
qualidade original de seus produtos quando ocorre o crescimento.
O crescimento da capacidade produtiva deve ser planejado visando:
manter a quantidade e qualidade dos produtos ou servios durante o pe-
rodo de transio;
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Os desafos da moderna gesto
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garantir que ao fnal da expanso a qualidade dos produtos ou servios
se mantenha ou exceda os nveis originais conhecidos e aprovados pelos
Clientes.
Perpetuao 3. etapa
A substituio de agentes de transformao e dirigentes inevitvel. Com o
passar do tempo, a equipe inicial vai sendo mudada. A preparao para a mu-
dana a nica forma de manter a instituio frme em sua misso, sem trazer
descontinuidades na qualidade dos produtos e servios prestados. Muitas insti-
tuies desenvolvem programas de capacitao para que todas as funes crti-
cas tenham titulares e substitutos treinados.
Reconhecimento 4. etapa
As instituies procuram ter sua marca reconhecida pelo
mercado e respeitada pelos concorrentes. Esse reconhecimen-
to fruto de uma boa estratgia de marketing e produtos e a
servios de qualidade. Para criar uma marca vendedora ne-
cessrio um rduo trabalho ao longo do tempo; no entanto,
essa imagem pode desaparecer de um momento para outro
em funo de mau desempenho ou desateno no tratamento de Clientes.
A moderna gesto exige competncia e trabalho
Responder s demandas
sociais crescentes foco no cliente
A cada dia percebe-se que os Clientes so mais bem informados e, por conse-
quncia, aumentam as suas necessidades e os seus desejos. O foco no cliente
fundamental para introduzir melhorias nos processos. Por exemplo, uma escola
recebeu a solicitao de transferncia de um aluno que tinha um bom histrico
A maravilhosa
viagem
sem fm da
qualidade.
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24
Gesto da Qualidade
escolar e seu pai mantinha sempre as mensalidades em dia. Ao pesquisar os mo-
tivos, verifcou-se que o aluno, assim como outros de sua turma, estava infeliz
porque fcara sabendo que em outra escola parte das aulas de Cincias eram
ministradas em parques, museus e outros lugares ao ar livre. A escola entendeu
a mensagem e promoveu mudanas a partir da semana seguinte, oferecendo
para seus alunos tambm atividades fora da sala de aula, evitando assim que
aquele aluno e seus colegas deixassem a escola.
Planejar, tendo como meta a melhoria
do desempenho melhores resultados e reduo
de custos
Numa viso simplista, melhorias em resultados so associadas a aumento de
custos. No entanto, em todas as instituies existem muitas oportunidades de
aumentar a qualidade dos servios e produtos e reduzir desperdcios. A melho-
ria do desempenho uma meta permanente nas instituies que aceitam os
desafos da moderna gesto.
Acompanhar as aes por meio de indicadores efcazes
A pergunta mais comumente pronunciada como estamos indo. Todos
querem saber como est se desenvolvendo o empreendimento. Perguntas
vagas geram respostas superfciais. Os indicadores, devidamente estabelecidos,
permitem avaliar a real situao. Por exemplo: um carro na Frmula 1 est na
primeira posio, faltando apenas duas voltas para terminar a corrida. Para os
que esto assistindo tudo leva a crer que ele vencer, porm a equipe, por meio
dos indicadores automatizados dos painis de controle, sabe que o combustvel
no ser sufciente.
Acompanhar cenrios e tendncias
e agir para garantir os melhores resultados
O estudo do ambiente interno e externo permite identifcar oportunidades e
ameaas e estabelecer os cenrios que permitem estimar o desempenho da ins-
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Os desafos da moderna gesto
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tituio e prever a aceitao dos produtos e servios. Desconsiderar esses indica-
dores e no monitorar suas variaes, trabalhar como se nada mudasse. Esse
um dos motivos pelo qual muitas empresas deixam de se preparar para aproveitar
oportunidades ou acumular Estoques de produtos sem destino no mercado.
As informaes obtidas pelo estudo dos cenrios devem ser gerenciadas no
sentido de agir para garantir os melhores resultados.
O negcio cresce e... os desafos tambm!
O negcio cresce e... os desafos tambm!
Mais Clientes. Aumentar a capacidade produtiva.
Novas necessidades de Clientes. Projetar processos mais complexos.
Concorrentes oferecem mais. Melhorar o produto e diminuir margens de con-
tribuio.
Exausto dos recursos prprios. Captar externamente, aceitar novos scios, abrir
o capital.
Com o passar do tempo necessrio aumentar a capacidade produtiva e aten-
der novas necessidades de Clientes por meio de processos mais complexos.
Finalmente, a concorrncia chega sem avisar, ofertando um novo produto ou
servio com maior valor para os Clientes (melhor qualidade ou menor preo),
reduzindo o faturamento e comprometendo o futuro do empreendimento.
O passo seguinte reinventar a instituio. Produzir mais, melhor e maximi-
zar recursos.
Essa histria repete-se com muita frequncia. Ela chega como um terre-
moto devastador varrendo do mundo dos negcios instituies estveis e
produtivas.
O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos desse terremoto?
Elaborar um planejamento estratgico comprometendo todas as pessoas
da instituio. Esse trabalho mais complexo e at mais penoso que o
original, porm, extremamente necessrio para a sobrevivncia da insti-
tuio e daqueles que nela trabalham.
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Gesto da Qualidade
Desenvolver um programa de gesto pela qualidade visando melhoria
constante da produtividade.
Os negcios existem porque algum vislumbrou a possibilidade de seu su-
cesso, ou seja, de realizar um resultado melhor do que o simples Investimento
em uma aplicao fnanceira. Mas as projees iniciais precisam ser confrmadas
periodicamente e em caso de no serem alcanadas as metas de rentabilidade
previstas, mudanas de rumo devem ser feitas visando manter sua atratividade.
Ao e reao
Nada acontece por acaso. Um efeito sempre relacionado com uma ou mais
causas geradoras.
CAUSA
AQUILO OU
AQUELE QUE FAZ
QUE UMA COISA
EXISTA
EFEITO
O CONJUNTO DAS
CONSEQUNCIAS DE
UMA CAUSA OU DA
COMBINAO DE V-
RIAS CAUSAS
Causa Raiz :
a razo ou o motivo original para uma determinada condio;
o que est efetivamente na origem do problema e no em seus sintomas;
a principal responsvel pela existncia de um problema ou de uma situ-
ao.
A identifcao da(s) causa(s) raiz(es) do problema a primeira condio para
a busca e seleo de aes corretivas a serem adotadas.
Quando a causa raiz removida, o problema ou a situao deixam de existir
ou tem seu impacto no resultado minimizado.
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Os desafos da moderna gesto
27
A causa raiz tambm conhecida como causa bsica, causa dominante, causa
original, causa primria, causa principal, causa fundamental.
Causa consequncia :
uma causa que sofre infuncia de uma causa raiz. Geralmente seus efeitos
desaparecem com o desaparecimento da causa raiz.
Atacar uma causa consequncia antes de atacar sua causa raiz geralmente
traz pouco ou nenhum resultado. A causa consequncia tambm conhecida
como causa secundria.
CAUSA RAIZ
CAUSA
CAUSA
EFEITO
Os cinco porqus
Cinco porqus? um mtodo utilizado para auxiliar na busca da causa raiz.
Sua aplicao simples.
Questionar por que o efeito est ocorrendo e sugerir qual a causa.
Questionar novamente por que a causa est ocorrendo e sugerir nova-
mente qual a causa.
A prtica tem demonstrado que repetindo at cinco vezes a pergunta a causa
raiz encontrada.
Exemplo:
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Gesto da Qualidade
Efeito
A fatura mensal do consumo de gua tem registrado um acrscimo de 30% em relao ao ms
do ano anterior.
Mtodo dos cinco porqus
Que aes corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
Realizar um recrutamento interno para verifcar se existe algum capacitado e dispo-
nvel para realizar a manuteno do prdio.
Rever a possibilidade de contratar um profssional capacitado para elaborar e executar
a manuteno do prdio
Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manuteno do prdio.
1. Por qu?
Por que existe o acrscimo de 30% em
relao ao ano anterior?
Causa
Foram observados vazamentos em
vrios equipamentos hidrulicos no
prdio.
2. Por qu?
Por que existem vazamentos?
Causa
No so feitas manutenes peridicas
nos equipamentos.
3. Por qu?
Por que no so feitas manutenes
peridicas nos equipamentos?
Causa
No existe um Plano de Manuteno.
4. Por qu?
Por que no existe um Plano de
Manuteno?
Causa
No existe profssional capacitado
para elaborar e executar o Plano de
Manuteno.
5. Por qu?
Por que no existe profssional
capacitado?
Causa
Devido ao plano de contingncia f-
nanceira a vaga foi cortada.
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Texto complementar
O desperdcio invisvel
(CONTO In: ABREU, 1996)
Se, ao trmino do expediente de trabalho deixarmos a luz acesa, apa-
relhos ou mquinas ligados, com certeza algum identifcar esse proce-
dimento inadequado e tal fato seria apontado como mais um exemplo de
desperdcio ocorrido na empresa e o assunto, dependendo de sua gravi-
dade ou variveis culturais, poderia at ser inserido na agenda da prxima
reunio de coordenao gerencial.
Desperdcios como esses encontram-se frequentemente nas empresas
e em qualquer atividade desde a administrao, passando pela produo
e manuteno. Por envolverem recursos de natureza material, essas disfun-
es so de fcil identifcao e j existe tecnologia e ferramental para sua
minimizao ou eliminao, havendo at rgos formalmente constitudos
na estrutura das empresas com a misso de combater desperdcios.
As perdas decorrentes do mau uso de recursos poderamos chamar ge-
nericamente de desperdcio visvel ou material, exatamente pela facilidade
de sua identifcao. Interessa-nos, entretanto, tratar nesse artigo de outra
espcie de desperdcio que, embora conviva conosco diariamente, no con-
seguimos visualizar com facilidade, seno por meio da ativao da sintonia
fna de nossa percepo.
Referimo-nos quele agrupamento de disfunes oriundas da m utiliza-
o dos recursos humanos e que geram perdas to grandes ou maiores que
as primeiras, mas que devido opacidade da percepo gerencial, no so
entendidas ou percebidas como desperdcio:
incapacidade gerencial;
m utilizao dos recursos;
desperdcio de talentos e talentos em potencial.
As difculdades de perceber essas disfunes decorrem, primeiro, do ofus-
camento causado pela importncia dada ao desperdcio visvel e, segundo,
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Gesto da Qualidade
porque esse tipo de desperdcio envolve variveis subjetivas em constante
transformao.
Em razo disso, poderamos chamar esse agrupamento de disfunes de-
correntes da m utilizao dos recursos humanos de desperdcio invisvel,
que ataca as empresas lenta e continuamente, mas de forma imperceptvel.
As evidncias dessas disfunes podem ser observadas sob as mais
variadas manifestaes, das quais destacamos algumas em que os
colaboradores:
desenvolvem trabalhos de complexidade superior s suas qualifca-
es pessoais ou funcionais, estando assim despreparados para reali-
zar as tarefas com a qualidade, tempo e segurana requeridas;
realizam tarefas aqum de suas qualifcaes, fcando subutilizadas
pela impossibilidade de liberar suas potencialidades;
executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros
robs humanos;
permanecem anos a fo na mesma atividade ou na mesma tarefa im-
pedidos de crescerem pessoal e funcionalmente;
fcam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados
ainda acham que todo o empregado pago para executar, pois para
ele o ato de pensar uma prerrogativa gerencial;
desenvolvem acelerado esprito de competio com seus colegas, im-
pedindo o desenvolvimento do esprito de equipe;
trabalham debaixo de clima de desconfana, quebrando o moral da
equipe e desarticulando qualquer esforo de colaborao;
fcam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, por-
que a cultura gerencial prevalente no receptiva participao;
realizam tarefas em condies inadequadas, inseguras e insalubres;
foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que
impedem seu crescimento profssional e pessoal;
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Os desafos da moderna gesto
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efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem defnidos, fcan-
do privados do prazer de ver o trabalho concludo e uma viso de todo
o processo;
trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvi-
mento.
Como essas e outras disfunes delas decorrentes ativam ou potenciali-
zam a desmotivao, pode-se imaginar como elevado o prejuzo causado
s empresas pela m utilizao dos recursos humanos.
Esse panorama nos mostra a necessidade de buscarmos encontrar um
remdio que possa atenuar ou acabar com o desperdcio invisvel. A expe-
rincia tem mostrado que no basta delegar essa misso ao gerente, como
preconizava a escola comportamentalista, liderada por Maslow, Heysberg,
McGregor, Likert e outros, cujo sucesso foi parcial porque a sua operacionali-
zao recaa sobre os gerentes e supervisores.
Como efeito, deixava-se nas costas desses um pesado fardo de aes,
comportamentos, atitudes e papis, todos voltados ao desencadeamento
do processo motivacional, fcando os executores do trabalho como meros
espectadores, aguardando passiva e parcialmente a iniciativa de seus supe-
riores, para s ento entrarem em ao.
Uma das constataes observadas atualmente e praticadas efcazmente
a de que a liberao da motivao conseguida atravs da abertura de
espao para contribuies dos empregados. Isso, na prtica, obtido me-
diante a adoo de processos participativos, extrados do princpio de que a
pessoa mais credenciada a contribuir para a melhoria de sua tarefa o pr-
prio executante dela.
A flosofa da gesto participativa parte do raciocnio de que na empresa
h espao tanto para o colaborador como para seu gerente, pois este, pelo
prprio papel esperado pela empresa, tem que se preocupar com o ataca-
do, isto , deve voltar sua ateno para os aspectos macro, enquanto o exe-
cutante ir se ocupar do varejo, pois ele quem melhor conhece a tarefa.
Nessa concepo participativa, ambos gerente e colaborador
saem ganhando, porque todos crescem, sob o aspecto pessoal, grupal e
profssional.
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Gesto da Qualidade
Os programas participativos tm revelado muitos valores humanos es-
condidos, mas que, se aproveitados adequadamente, podero trazer muitos
resultados palpveis de melhoria, dos quais destacamos:
eliminao da sndrome da desconfana;
crescimento pessoal e profssional;
solidariedade funcional, estimulao ao trabalho em equipe e incenti-
vo colaborao;
melhoria da qualidade e produtividade;
liberao de potencialidades;
deciso compartilhada;
aproximao gerente-colaborador;
atenuao da competio entre colaboradores;
melhoria no atendimento aos Clientes e aos fornecedores.
Para que os resultados realmente apaream necessrio concentrar es-
foros empresariais no nico recurso vivo, fexvel e criativo: o ser humano!
Atividades
1. Preencher a tabela com exemplos signifcativos de desperdcios.
Alguns desperdcios
signifcativos
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
Utilizar recursos em quantidade
e qualidade acima dos padres
realmente necessrios.
Descartar recursos que ainda
podem ser utilizados.
No aproveitar todas as facili-
dades de um recurso.
Desempenhar tarefas inteis.
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Os desafos da moderna gesto
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Alguns desperdcios
signifcativos
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
Consumo de produtos ou servi-
os que no tenham uma utili-
dade defnida.
No praticar medidas preventi-
vas e de proteo diminuindo a
vida til dos produtos.
2. Selecionar um dos desperdcios na empresa levantados na atividade anterior
e aplicar o mtodo dos cinco porqus.
EFEITO
MTODO DOS CINCO PORQUS
QUE AES CORRETIVAS PODERIAM SER TOMADAS PARA ERRADICAR OU MINIMIZAR
OS EFEITOS DA CAUSA RAIZ?
1. POR QU?
2. POR QU?
3. POR QU?
4. POR QU?
5. POR QU?
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
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Gesto da Qualidade
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento, recomendo a leitura dos textos Motivao para
a mudana e A importncia da escola particular enquanto organizao de pe-
queno e mdio porte. Ambos os textos encontram-se no livro Gesto da Escola,
de autoria de Alexandre Costa Berbel, Editora Alabama, 2003.
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1.
Alguns desperdcios
signifcativos
Um exemplo
pessoal
Um exemplo na em-
presa
Utilizar recursos em quantidade
e qualidade acima dos padres
realmente necessrios.
Encher o tanque do
carro a cada 20km
de uso.
Ter mais do que um
grampeador em sua
mesa de trabalho.
Descartar recursos que ainda
podem ser utilizados.
Usar o sabonete at
a metade e depois
descart-lo.
Jogar no lixo envelopes
do malote de circulao
interna.
No aproveitar todas as
facilidades de um recurso.
Comprar o televisor
mais caro que existe
s para assistir 15
minutos por dia de
noticirio.
Imprimir um livro de 100
pginas na impressora
laser que imprime
frente e verso utilizando
somente a frente dos
papis.
Desempenhar tarefas inteis.
Lavar a loua duas
vezes para garantir a
limpeza.
Enviar e-mails com
piadas e correntes para
os colegas de trabalho.
Consumo de produtos ou
servios que no tenham uma
utilidade defnida.
Comprar por
impulso uma
ferramenta
multifuno que
voc nunca utilizou
ou ir utilizar.
Comprar ou solicitar
equipamentos sem
analisar a necessidade
real.
No praticar medidas
preventivas e de proteo
diminuindo a vida til dos
produtos.
Utilizar o carro por
50 000km sem
trocar o leo.
Deixar as lmpadas
acesas 24h por dia,
mesmo sem expediente.
Gabarito
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Gesto da Qualidade
2.
Mtodo dos cinco porqus
Efeito: lmpadas acesas 24h por dia
1. Por qu?
Por que as lmpadas fcaram acesas
fora do horrio do expediente?
2. Por qu?
Por que ningum as desligou?
Causa:
Porque ningum as desligou.
3. Por qu?
Por que ningum foi avisado?
Causa:
Porque ningum foi avisado.
Causa:
Porque no h nenhum procedimento
para isso.
4. Por qu?
Por que no h nenhum procedimento
para isso?
Causa:
Porque no h procedimentos escritos e
documentados na empresa.
5. Por qu?
Por que no h procedimentos escritos e
documentados na empresa?
Causa:
Porque no houve treinamento para a
documentao de procedimentos na
empresa.
Que aes corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
R: escrever um procedimento para o vigilante apagar as luzes ao fnal do expediente
da empresa, trein-lo e verifcar se o treinamento foi efcaz.
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