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BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em !!"# $s mtodos usados na gesto do neg%cio, dos servios e da infra&estrutura, baseiam&se normalmente em metodologias consagradas 'ue podem utili(ar a )* +tecnologia da informao, e os soft-ares de .R/ como solu0es de apoio, relacionando&a 1 ger2ncia de servios e garantia de resultados do neg%cio# $s passos dessas metodologias incluem3 definio da estratgia empresarial, ger2ncia do neg%cio, ger2ncia de servios e gesto da 'ualidade4 passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho# $ BS5 +Balanced Scorecard, foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica# $s re'uisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da ma6imi(ao dos resultados baseados em 'uatro perspectivas 'ue refletem a viso e estratgia empresarial3 # "# 7# 8# financeira4 clientes4 processos internos4 aprendi(ado e crescimento#

9 um pro:eto l%gico de um sistema de gesto genrico para organi(a0es, onde o administrador de empresas deve definir e implementar +atravs de um Sistema de informao de gesto, por e6emplo, vari;veis de controle, metas e interpreta0es para 'ue a organi(ao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo# BS5 +Balanced Scorecard, uma sigla 'ue pode ser tradu(ida para *ndicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para 5ampos + !!<,, 5en;rio Balanceado# $ termo =*ndicadores Balanceados> se d; ao fato da escolha dos indicadores de uma organi(ao no se restringirem unicamente no foco

econ?mico&financeiro, as organi(a0es tambm se utili(am de indicadores focados em ativos intang@veis como3 desempenho de mercado :unto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia# *sto por'ue a somat%ria destes fatores alavancar; o desempenho dese:ado pelas organi(a0es, conse'Aentemente criando valor futuro# Segundo Kaplan e Norton + !!B, p#"C,, o Balanced Scorecard reflete o e'uil@brio entre ob:etivos de curto e longo pra(o, entre medidas financeiras e no&financeiras, entre indicadores de tend2ncias e ocorr2ncias e, ainda, entre as perspectivas interna e e6terna de desempenho# .ste con:unto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do 'ual o desempenho organi(acional mensurado de maneira e'uilibrada sob as 'uatro perspectivas# Dessa forma contribui para 'ue as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na a'uisio dos ativos intang@veis necess;rios para o crescimento futuro# /ortanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organi(ao, o BS5 permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de 'uatro perspectivas3 financeira4 clientes4 processos internos4 aprendi(ado e crescimento# Sendo 'ue todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito# Desde 'ue foi criado, o BS5 vem sendo utili(ado por centenas de organi(a0es do setor privado, pDblico e em $NEFs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Revie- como uma das pr;ticas de gesto mais importantes e revolucion;rias dos Dltimos BC anos# O Balanced Scorecard Seu surgimento est; relacionado 1s limita0es dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o 'ue no dei6a de ser um dos problemas do plane:amento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica# $ BS5 motiva melhorias no incrementais em ;reas cr@ticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados# $ in@cio dos estudos 'ue deram origem ao BS5 remonta 1 dcada de !G, 'uando o *nstituto Nolan Norton, ligado 1 K/HE +ho:e chamada Bearing /oint,, patrocinou um estudo de um ano de durao com do(e empresas cu:a motivao se baseava na crena de 'ue os mtodos e6istentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores cont;beis e financeiros pre:udicavam a capacidade das empresas de criar valor econ?mico# $ BS5 organi(a&se em torno de 'uatro perspectivas3 financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendi(ado# $ nome Balanced Scorecard reflete o e'uil@brio entre os ob:etivos de curto e longo pra(os4 entre medidas financeiras e no&financeiras4 entre indicadores de tend2ncia e ocorr2ncias4 entre perspectiva interna e e6terna do desempenho#

Is e6peri2ncias de aplicao do BS5 revelam 'ue e6ecutivos arro:ados utili(am o BS5 no apenas como um instrumento de medida do desempenho organi(acional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utili(ado para estabelecer metas individuais e de e'uipes, remunerao, alocao de recursos, plane:amento, oramento, feedbacJ e aprendi(agem estratgica# $ BS5 no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a 'ual orbita um novo modelo organi(acional chamado de $rgani(ao $rientada para a .stratgia# Nessas organi(a0es, o BS5 utili(ado para alinhar as unidades de neg%cio, as unidades de servio compartilhado, as e'uipes e os indiv@duos em torno das metas organi(acionais gerais, ou se:a, alinh;&los 1 estratgia da empresa# Definio do BSC Kaplan K Norton definiram inicialmente o BS5 como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica# $ BS5 tambm classificado como um sistema de suporte 1 deciso, pois pretende reunir os elementos&chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia# .sta definio recebe cr@ticas, pois ele abrange mais do 'ue a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedbacJ de seu cumprimento# $ BS5 um sistema 'ue materiali(a a viso e o crescimento# )ais medidas devem ser interligadas para comunicar um pe'ueno nDmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade# Objetivos do BSC $ principal ob:etivo do BS5 o alinhamento do plane:amento estratgico com as a0es operacionais da empresa# .sse ob:etivo alcanado pelas seguintes a0es3 .sclarecer e tradu(ir a viso e a estratgia & 9 fre'uente as organi(a0es possu@rem uma viso e estratgias 'ue no so devidamente esclarecidas e discutidas# I clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da organi(ao, facilita o sucesso da mesma# Definir o mapa estratgico atravs de uma se'u2ncia de rela0es causa e efeito entre resultados e vectores de desempenho o Balanced Scoredcard a:uda a esclarecer as a0es a empreender# .ste mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organi(ao# 5omunicar e associar ob:etivos e medidas estratgicos & 5omunicar e interligar ob:etivos e indicadores estratgicos & o comprometimento dos colaboradores

com a organi(ao s% e6iste 'uando as metas 'ue visam obter se encontram alinhadas com os ob:etivos e e6pectativas dos gestores# Se o sucesso da organi(ao depende dos ob:etivos estratgicos da organi(ao serem atingidos, tal meta s% se afigura poss@vel 'uando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus# $ colaborador esforar&se&; na mesma medida e proporo em 'ue conhecer as inten0es estratgicas da empresa e se rever nelas# I estratgia de comunicao poder; sustentar&se no pr%prio canal interno de comunicao, a intranet, ne-sletters, por e6# /lane:ar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas &os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos internos, planear a performance financeira e o crescimento# I definio de ob:etivos condu( 1 mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de e6ecuo das tarefas4 na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e compet2ncias# Helhorar o feedbacJ e o aprendi(ado estratgico & permite monitori(ar continuamente a organi(ao, girando 1 volta de 'uatro 'uest0esLvis0es3 # "# 7# 8# /erspectiva /erspectiva /erspectiva /erspectiva criar valorO Minanceira N 5omo 'ue aparecemos aos nossos acionistas de 5lientes N 5omo 'ue os clientes nos v2emO de processos internos N .m 'ue temos de ser e6celentesO de aprendi(agem e crescimento N 5omo podemos melhorar e

Responder aos desafios colocados por estas 'uatro 'uest0es permite a:ustar continuamente a estratgia e mud;&la 'uando necess;rio# I resposta permanente a estas 'uatro 'uest0es permite reali(ar uma mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os n@veis da organi(ao# .'uilibra indicadores e6ternos para acionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendi(agem e crescimento4 e'uilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros4 e'uilibra indicadores 'uantific;veis e indicadores sub:etivos de desempenho# Componentes do BSC & Hapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de ob:etivos relacionados entre si e distribu@dos nas 'uatro dimens0es +perspectivas,# " & $b:etivo estratgico $ 'ue deve ser alcanado e o 'ue cr@tico para o sucesso da organi(ao# 7 & *ndicador 5omo ser; medido e acompanhado o sucesso do alcance do ob:etivo# Pual'uer indicador deve cumprir os seguintes re'uisitos3 Ser claro, transmitir informao clara e confi;vel sobre o evento a analisar4 M;cil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao inform;tica4

5oerente com os fins estabelecidos, com a Qiso e Hisso da organi(ao, medindo e controlando os resultados alcanados4 Ide'uado e oportuno, estando dispon@vel para a tomada de deciso+0es,4 )er a sua unidade de medida corretamente identificada3 nDmeros absolutos +n#R,, percentagens +ta6as de crescimento, pesos, +S,, dias, horas, euros, T4 )er um respons;vel designado capa( de atuar sobre os indicadores# 8 & Heta $ n@vel de desempenho ou a ta6a de melhoria necess;rios# C & /lano de ao /rogramas de ao&chave necess;rios para se alcanar os ob:etivos# Alternativas ao BSC .6istem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade 'ue se assemelham ou se complementam ao BS5# Hodelo de balanced scorecard de Haisel4 /irUmide da performance4 /.H/4 )ableau de Bord4 Eerenciamento pelas diretri(es4 $ Balanced Scorecard numa Iutar'uia Vocal4 SustainabilitW Scorecard & SS54 Strategic IctivitW SWstem & SIS# Perspectivas no BSC $ BS5 decomp0e a estratgia de uma maneira l%gica, baseando&se em rela0es de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros# 9 decomposto em ob:etivos, indicadores, metas e iniciativas, nas 'uatro dimens0es de neg%cio3 # "# 7# 8# Minanceira4 5lientes4 /rocessos internos4 Iprendi(ado e crescimento#

Perspectiva financeira $ BS5 deve contar a hist%ria da estratgia, comeando pelos ob:etivos financeiros de longo pra(o e relacionando&os 1s a0es 'ue precisam ser tomadas em relao 1s demais perspectivas, para 'ue o desempenho econ?mico se:a alcanado no longo pra(o# 9 necess;rio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e con'uistando a fidelidade dos clientes e6istentes e buscando novos clientes# $ principal ob:ectivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital

investido, pelo 'ue a vertente financeira assume um papel preponderante# )ambm no BS5 a vertente financeira est; presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das conse'u2ncias inerentes 1s a0es levadas a cabo pela empresa# I elaborao do BS5 dever; funcionar como um est@mulo a 'ue as diferentes unidades de neg%cio da empresa estabeleam ob:etivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa# $s ob:etivos e indicadores da perspectiva financeira do BS5 devem ser definidos tendo em conta a fase em 'ue se encontra a empresa e as suas unidades de neg%cio# I esta perspectiva poder; tambm chamar&se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importUncia e6trema 1s 'uest0es financeiras# Perspectiva dos clientes I perspectiva dos clientes do BS5 tradu( a misso e a estratgia da empresa em ob:etivos espec@ficos para segmentos focali(ados 'ue podem ser comunicados a toda a organi(ao# Ilm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos# 9 in'uestion;vel 'ue cada ve( mais as empresas se voltam para o e6terior, para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo como principal ob:ectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo 'ue esta a Dnica forma de sustentar a rentabilidade no longo pra(o# Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utili(ado um con:unto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer&se entre eles uma cadeia de rela0es3 'uota de mercado4 reteno de clientes4 a'uisio de clientes4 satisfao de clientes e rendibilidade de clientes# 5ada ve( mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mi6 de produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando con'uist;&los e fideli(;&los# Segundo Kaplan e Norton + !!X,, o con:unto de ofertas de valor deve ser sempre espec@fico e pr%prio de cada empresa# No entanto, deve incluir factores&chave, 'ue determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o pra(o de entrega, a 'ualidade e o preo# Perspectiva dos processos internos 5onstitui&se na an;lise dos processos internos da organi(ao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necess;rias para elevar o n@vel interno de 'ualidade# 5ontudo, cada ve( mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de e6igirem 'ue tambm se:am considerados# $ BS5 considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de opera0es e de p%s&venda# $ desempenho de 'ual'uer organi(ao perante os clientes determinado

pelos processos, decis0es e a0es desenvolvidas no seu interior# Na perspectiva do BS5, a empresa deve identificar 'uais as atividades e 'uais os processos necess;rios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes# $s indicadores internos do BS5 devem focar&se nos processos internos 'ue tero maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos ob:etivos financeiros da empresa# Issim, os gestores devero ser capa(es de identificar 'uais os processos e compet2ncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o 'ue lhe permitir; diferenciar&se da concorr2ncia# .stas vantagens competitivas t2m origem em diversas atividades 'ue a empresa e6ecuta, desde o plane:amento, o marJeting, a produo, a entrega e acompanhamento p%s&venda do seu produto# Kaplan e Norton + !!", consideram 'ue e6iste um modelo genrico de cadeia de valor pelo 'ual todas as empresas se podem reger 'uando da concepo da perspectiva interna do BS5, embora cada empresa tenha um con:unto de atividades espec@fico 'ue leva 1 criao de valor# .ste modelo de cadeia de valor inclui tr2s processos internos principais3 /rocesso de inovao4 $ processo operacional4 $ processo de servio p%s&venda# $ processo de inovao um processo de pes'uisa das necessidades dos clientes e de criao de produtosLservios para os satisfa(er# $ processo operacional est; relacionado com a produo de produtosLservios 'ue e6istem na empresa e a conse'uente entrega aos clientes# $ servio p%s& venda consiste no servio 'ue prestado ao cliente ap%s a venda do produto# Perspectiva do aprendi ado e crescimento $ ob:etivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura 'ue possibilita a consecuo de ob:etivos ambiciosos nas outras perspectivas# I habilidade de uma organi(ao inovar, melhorar e aprender relaciona&se diretamente com seu valor# .ssa perspectiva apresenta ob:etivos voltados 1 capacidade dos funcion;rios, dos sistemas de informao e 1 motivao, empo-erment e alinhamento# Issim, o contributo do Balanced Scorecard +BS5, para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional 'ue os vai au6iliar nas tomadas de deciso da forma mais racional poss@vel, aumentando a transpar2ncia e a partilha da informao dentro das $rgani(a0es# 5om esta ferramenta +BS5, o gestor ter; a capacidade de analisar os resultados passados +medidas retrospectivas,e os prov;veis resultados futuros +medidas prospectivas,a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e e6ternos da empresa# $ gestor tem noo da importUncia da informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo 'ue dever; ser reali(ada uma an;lise ao n@vel da informao integrada e sistem;tica sobre uma pan%plia de indicadores relevantes# .sta metodologia do BS5 retoma os princ@pios

anteriormente desenvolvidos atravs do designado Y)ableau de BordY# /odemos concluir 'ue a $rgani(ao deve ser particularmente cuidadosa com a'uilo 'ue YmedeY, ou se:a,, presume&se 'ue, mais do 'ue avaliar o passado, importante e6trair dos resultados passados conselhos e e6peri2ncia para o futuro# Nesta perspectiva do BS5, deve identificar&se 'ual a infra&estrutura 'ue a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver&se no longo pra(o# Issim sendo, toda a envolvente interna da empresa +trabalhadores, gestores, deve trabalhar em con:unto no processo cont@nuo de aprendi(agem e aperfeioamento da organi(ao# Kaplan e Norton + !!X, defendem 'ue e6istem tr2s fontes para a aprendi(agem e crescimento da empresa 'ue so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organi(acionais# I finalidade desta perspectiva do BS5 consiste em investir na reciclagem e re'ualificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa# O BSC deve proc!rar" S% conter a informao necess;ria e suficiente, tanto em 'ualidade como em 'uantidade, tendo em considerao os resultados a obter4 Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as vari;veis eLou indicadores chave desde o n@vel mais elementar ao n@vel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou se:a, 1s vari;veis chave de cada ;rea de responsabilidade4 Destacar o 'ue realmente relevante para a tomada de deciso4 Ztili(ar a representao gr;fica para as vari;veis chave eLou indicadores chave de apoio 1 tomada de deciso para melhorar a percepo4 5onceber de forma normali(ada para facilitar a leitura e interpretao em todos os n@veis na organi(ao# Etapas de modela#em do BSC .tapa & Ir'uitetura do programa de medio $ grande ob:etivo desta etapa promover uma compreenso e uma an;lise cr@tica dos direcionadores de neg%cio e da viso de futuro# Zm segundo ob:etivo resgatar as diretri(es estratgicas, analisando sua coer2ncia com os direcionadores de neg%cio e viso de futuro# .tapa " & *nter&relacionamento de ob:etivos estratgicos Is atividades desta etapa implicam alocar os ob:etivos estratgicos nas 'uatro dimens0es do BS5, correlacionando&as entre si# Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter&relacionamento, 'ue devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discuss0es e an;lises do plane:amento estratgico da organi(ao# .tapa 7 & .scolha e elaborao dos indicadores

$ ob:etivo essencial da seleo de indicadores espec@ficos para o BS5 a identificao dos indicadores 'ue melhor comuni'uem o significado da estratgia 'ue foi estabelecida# .tapa 8 & .laborao do plano de implementao Zma ve( definidos os indicadores associados aos diferentes ob:etivos estratgicos, definam&se metas, planos de ao e respons;veis, a fim de direcionar a implementao da estratgia# Zm pro:eto t@pico de formulao e implantao de um BS5 pode durar X semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BS5# Erande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos e6ecutivos para entrevistas, -orJshops e reuni0es# Benef$cios do BSC # Ilinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tend2ncia4 "# $ BS5 considera diferentes grupos de interesse na an;lise e e6ecuo da estratgia4 7# 5omunicao da estratgia4 8# $ BS5 direcionado e focado nas a0es4 C# $ BS5 um instrumento fle6@vel e considera o plane:amento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente4 X# Ilinhamento da organi(ao com a estratgia4 B# /romove a sinergia organi(acional4 <# 5onstr%i um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com plane:amento e oramento4 Cr$tica ao BSC Ilguns usu;rios confundem os fins com os meios# $ BS5 um meio de promover a estratgia4 Na vida real, a associao entre causa e efeito 'ue o BS5 prega, raramente clara o suficiente# Na maioria das situa0es, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BS5, sem tentar imaginar 'ual a relao entre elas4 Pontos fracos do BSC" # "# 7# 8# C# X# Rela0es de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas4 No separa causa e efeito no tempo4 Ius2ncia de mecanismos para validao4 Q@nculo entre estratgia e a operao insuficiente4 Huito internamente focado4 I aus2ncia de uma base hist%rica suficiente para an;lise de um indicador pode levar a conclus0es imprecisas#

Concl!s%es

/ode&se di(er 'ue o BS5 apresenta uma ordenao de conceitos e idias pree6istentes de uma forma l%gica, ob:etiva e inteligente# Sua correta aplicao implica uma srie de benef@cios, como integrao de medidas financeiras e no&financeiras, comunicao e feedbacJ da estratgia, v@nculo da estratgia com plane:amento e oramento, garantia de foco e alinhamento organi(acional, entre outros# .ntretanto, no pode ser considerado como uma panacia e como Dnica alternativa para todos os males do plane:amento estratgico e da administrao estratgica# O Desen&o do BSC

Biblio#rafia # Kaplan e Norton na pr;tica & .ditora 5ampus & 8 artigos fundamentais dos criadores do Balanced Scorecard3 "# *mplementando o Balanced Scorecard 7# *ndicadores 'ue impulsionam o desempenho empresarial 8# Ztili(ando os indicadores como sistema gerencial estratgico C# Hapeando a estratgia para identificao de problemas X# Balanced Scorecard & I .stratgia em Io, de David Norton, Robert Kaplan B# $rgani(ao orientada para a estratgia David Norton, Robert Kaplan <# Hapas .stratgicos David Norton, Robert Kaplan

!# Ilinhamento & Ztili(ando Balanced Scorecard para criar sinergia David Norton, Robert Kaplan G# Hanual de 5omportamento $rgani(acional e Eesto, .ditora RH# # [$RDIN, Hugues, 5IRQIVH$ DIS N.Q.S, [oo, R$DR*EZ.S, [os I# $ 5ontrolo da Eesto & Io servio da estratgia e dos gestores, <\ edio, ]reas .ditora, Visboa, "GG<# "# $btida de Yhttp3LLpt#-iJipedia#orgL-iJiLBalanced^scorecardY