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Gestão de Projetos com MS Project

Gestão de Projetos com MS Project

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Material complementar para o Curso de MS Project do SENAC CIT do Rio de Janeiro
Material complementar para o Curso de MS Project do SENAC CIT do Rio de Janeiro

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2007

Gerência de Projetos com MS Project
Jorge Gervasio Pereira, PMP
Centro de Informática e Telecomunicações

2007

Vamos Combinar?

• Celular em modo vibratório ou desligado • Faça Perguntas e traga a sua experiência • Anote somente o essencial, preste antenção no instrutor.

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Metodologia

• Participativa e construtivista • Utilização de experiências do seu dia-a-dia • Troca de experiências entre os participantes • Desenvolvimeto de competências técnicas em gerência de projetos

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Competências a Serem Desenvolvidas
1- Fazer o levantamento de necessidades da implementação de um projeto com o uso do MS Project, identificando adequadamente suas fases. • • • • • • • • • Comandos básicos; Definição de Tarefas; Caminho Crítico; Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de recursos); Colunas obrigatórias; Nivelamento de Recursos Análise Periódica do Cronograma Integrado; Reforçar o uso de predecessores, antecessores; Uso do calendário;

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Competências a Serem Desenvolvidas
2 - Importar informações sobre o projeto para o MS Project, utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em outros formatos Importação de Tarefas e Recursos do Excel; Utilização de de Máscaras de Entrada;

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Competências a Serem Desenvolvidas
3- Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do MS Project personalizando a sua área de trabalho e definindo os métodos de exibição do projeto Utilização de Filtros; Apresentação dos Filtros; Gravando, Copiando e Limpando baseline de um projeto

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Competências a Serem Desenvolvidas
4- Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos, acompanhar o progresso de atividades, exportar e importar dados do projeto/formatar. • • • • • • • • • Comparação com a Base Line; Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações; Diretrizes para Elaboração de Cronogramas; Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas; Análise do Nivelamento; Ajustes Manuais no Nivelamento; Compartilhamento de Recursos (Pool); Histograma de Alocação; Inclusão de Novos Recursos;

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Competências a Serem Desenvolvidas
5- Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto, executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de forma adequada, fazendo as necessárias correções. • • • Acompanhamento do progresso das atividades. Emissão de Relatórios de Acompanhamento. Configuração de Indicadores de Desempenho.

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Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso

• Conhecimento do Sistema Operacional Windows • Conhecimento do Pacote MS Office XP • Conhecimento Básico Metodologia PMBOK 2003
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G e r e n c i a m e n t o d P r o j e c t M a n a g e m

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G e r e n c ia m e n t o d e P r o P r o je c t M a n a g e m e n t I n  O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos - Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 180.000 membros em 135 países  O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos

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Project Management Institute Membros em mais de 135 países Mais de 375 organizações patrocinadoras 230 Seções (“Chapters”) 34 Grupos de interesse especial (“SIGs”) Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.
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1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto
• O que é um Projeto ?

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• É um empreendimento que: • Tem duração limitada com início e fim das atividades • É desenvolvido em etapas • Cria um Resultado, Produto ou Serviço Único • Não é Repetitivo (Se for é processo)

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Detalhando
Trabalho nas Empresas Tipos Operações Projetos

Similaridades

• Realizados por Pessoas • Limitados aos Recursos Disponíveis • Planejados, Executados e Controlados Contínuas e Repetitivas
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Diferenças

Temporários e Únicos
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Porque a Gestão de Projetos?
• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados; • O gerenciamento evita surpresas; • Antecipa as situações desfavoráveis; • Agiliza as decisões; • Aumenta o controle gerencial; • Melhora continuamente os projetos;
GERÊNCIA DE PROJETO

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Porque a Gestão de Projetos? Permite uma Gestão de Projetos Disciplinado:
  

Ponto focal para coordenação, controle e comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Custo e Qualidade.

Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento.
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Tripla Restrição

Stakeholders
“Stakeholders” do Projeto Indivíduos ou organizações que estarão em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto. Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:
Gerente do Projeto Equipe do Projeto  Cliente  Organização Envolvida Patrocinador do Projeto

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Por que os Projetos Fracassam? (I)
As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipe O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las O Projeto foi baseado em informações insuficientes ou inadequadas O projeto foi baseado no feeling dos envolvidos Não foi destinado tempo suficiente para o planejamento Os produtos do projeto não estavam bem definidos As pessoas envolvidas na equipe não tinhaam conhecimentos suficiente

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Por que os Projetos Fracassam? (II)
As expectativas interessados não estavam alinhadas com o projeto. O projeto não estava alinhado com o planejamento estratégico da empresa. Não foram considerados eventos que ocorreram durante os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do projeto. Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.

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Estimulando o Sucesso de Um Projeto
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe Busque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto. Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos no projeto. Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas. Desenvolda alternativas em antecedência aos problemas. Dê prioridade ao atingimento do objetivo do projeto.

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Um Projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado

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2.Identificação das Fases de Um Projeto

• Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003) Gestão da Integração Gestão do Escopo Gestão do Tempo Gestão do Custo

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003) Gestão da Qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão da Comunicação Gestão de Riscos Gestão de Aquisições

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O Gerente de Projetos como um integrador

Pessoas
Qualidade

Escopo

Integração Aquisições Comunicação

Custo Riscos

Tempo

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O Gerente de Projetos como um Gestor
Habilidades Comportamentais Habilida des Técnica Habilidades s Técnicas Habilidade com Gestão de Projetos

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Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Desenvolvimento do Plano do Projeto “
O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto. Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto.

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Desenvolvimento do Plano do Projeto
Entradas Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento: 1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas; Ferramentas e técnicas 1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4. Gerenciamento do valor do trabalho realizado Saídas Execução do Plano do Projeto
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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas manuseáveis. Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto. A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto

Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto

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Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Conceito Desenvolvidos •Projeto é Evento Único •PMBOK / PMI definem uma metodologia •Projeto se divide em fases •Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de conhecimento.

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Gestão de Custos em Projetos
Uma Enfoque PMBOK
Jorge Gervasio Pereira, PMP

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Ciclo de Vida de Um Produto

Projeto

Projeto Projeto Projeto

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Fases de Um Projeto Ciclo de Vida de Um Projeto
Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final

Recursos Alocados

Tempo
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Esforço

Fase de Definição

Fases de um Projeto

Fase de Planejamento
Tempo

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Fase de Controle

Fase de Execução

Fase de Finalização
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Gestão de Custos

Fase de Iniciação

38

Estimativa inicial do Custo
Estão na ordem de -50% a +100% do custo final do projeto Refinamento é feito a medida que mais informação é levantada. Ordem de magnitude aceita nos estágios posteriores é de -10% a +15%
39

Gestão de Custos

Fase de Planejamento

40

EAP é usada para desenvolver a Linha de Base do Custo.

Estimativa de Prazos

Identificação Dos Riscos

Identificação Dos Recursos Necessários

Estimativa de Custos

Definição dos Papéis e Responsabilidades No Projeto
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Estimativa de Custos
Ferramentas & Técnicas Ferramentas & Técnicas
•• Estimativa Análoga Estimativa Análoga •• Modelagem Paramétrica Modelagem Paramétrica •• Estimativa Bottom-up Estimativa Bottom-up •• Ferramentas de Software Ferramentas de Software •• Outros Métodos Outros Métodos

Entradas Entradas

•• EAP EAP •• Necessidade de Recursos Necessidade de Recursos •• Valores de HH Valores de HH •• Estimativa de Duração de Atividades Estimativa de Duração de Atividades •• Dados Históricos Dados Históricos •• Riscos Riscos

Saídas Saídas

•• Estimativa de Custos Estimativa de Custos •• Plano de Gestão de Custos Plano de Gestão de Custos

42

Desenvolvimento do Budget
Ferramentas & Técnicas Ferramentas & Técnicas
•• Ferramentas eetécnicas Ferramentas técnicas de orçamentação de orçamentação

Entradas Entradas

•• Estimativas de Custos Estimativas de Custos •• EAP EAP •• Calendário do Projeto Calendário do Projeto •• Plano de Gerenciameto de Riscos Plano de Gerenciameto de Riscos

Saída Saída

•• Linha de Base de Custo Linha de Base de Custo

43

Desenvolvimento do Budget

44

Gestão de Custos

Fase de Controle

45

Controle de Custos
Ferramentas & Técnicas Ferramentas & Técnicas
•• Controle de Mudanças Controle de Mudanças •• Medição de Performance Medição de Performance •• EVM EVM •• Ferramentas de SW Ferramentas de SW

Entrada Entrada

•• Linha de Base de Custos Linha de Base de Custos •• Relatórios de Performance Relatórios de Performance •• Change requests Change requests •• Plano de Gestão de Custos Plano de Gestão de Custos

Saídas Saídas

•• Estimativas de Custo Estimativas de Custo Revisadas Revisadas •• Atualização do Orçamento Atualização do Orçamento •• Ações Corretivas Ações Corretivas •• EAC EAC •• Encerramento do Projeto Encerramento do Projeto •• Lições Aprendidas 46 Lições Aprendidas

Tripla Restrição

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Gestão de Custos

Análise de Valor Agregado

Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do projeto - Baseado em três informações fundamentais: .

• • •

Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado

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Gestão de Custos
Custo

Earned Value Analysis

EAT

VAT
s ai CRTR Re s o st Cu ne eli s COTA Ba

OAT VC VA

do aliza COTR Re alho Trab

Data de Status

DP

DE

Tempo
49

Gestão de Custos
Fórmulas:
Análise de Valor Agregado •Variação de Custo (CV - Cost Variance)

VC = (COTR) – (CRTR)
•Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)

VP = (COTR) – (COTA)
•Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Index)

CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR)

•Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Performance Index) Index

SPI(IDA) = (COTR) / (COTA)
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Fase de Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.

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Fase de Planejamento
É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. A necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.
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Fase de Execução
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
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Gerenciamento do Tempo O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto.

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Gerenciamento do Escopo São os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso . O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos do produto que está sendo criado.
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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e Refino Óleo e Gas (Telecom)

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

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Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS) • A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto • A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas, quando se trata de produtos, e em grandes tarefas, quando se trata de serviços • A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou serviço • A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser alcançado
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

Atenção: Se não faz parte da EAP, não faz parte do Projeto

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EAP/WBS se subdivide em níveis

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Como a WBS influencia o Planejamento

Estimativa de Prazos

Identificação Dos Riscos

Identificação Dos Recursos Necessários

Estimativa de Custos

Definição dos Papéis e Responsabilidades No Projeto
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Diagrama de Rede
• Caminho Crítico em Vermelho

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Diagrama de Rede

Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefas Serve para determinar o Caminho Crítico Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.

• •

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Levantamento das Necessidas de Um Projeto • Diagrama de Rede
•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zero de maior duração das tarefas que apresenta o período mínimo de duração do Projeto.

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Tipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências Obrigatórias (Mandatórias) Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário fazer a fundação. • Dependências Arbitradas Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto onde uma determinada seqüência é preferida.

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Tipos de Relacionamento entre Atividades

Dependências Externas Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes de começar uma obra

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Método do Caminho Critico
• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das atividades. • Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico
•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua execução. • O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto •É o caminho mais longo do projeto •Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto •As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem efeito na data de término do projeto.

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Redes PERT/CPM ORIGEM – DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico – POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review Technique): Probabilístico – Construção Civil: • primeiros usos no início da década de 80 • o software mais usado é o MS-Project • A TÉCNICA – rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógica operacional e atributos (duração e recursos)

Redes PERT/CPM (Continuação)

Gantt Chart

Apresenta o relacionamento entre as atividades de um projeto

Apresenta o relacionamento das atividades com o

calendário • Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil de Visualizar

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PERT terminologia e convenções

* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue normalmente. * Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas excluindo as grandes catástrofes). * Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal. * Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias ocasiões durante um período prolongado de tempo). TE = (O + P + 4M) ÷ 6

Estimativa PERT: P = Pessimista, M= Mais Provável, O= Otimista Média = (P+4M+O)/6 Desvio Padrão : s = (P-O)/6 Variância: s2=((P-O)/6) 2

Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), temos que:

Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios padrão Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios padrão Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio padrão

Gráfico de Barras (Gantt Chart)

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Rede PERT/CPM – Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho Crítico

A Rede sob forma de Blocos (MS Project)

Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)
Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão para estimativas de duração No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT. Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT . Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente. Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração esperada nos três campos. Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece. O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa. Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Gantt Otimista , Gantt Esperado ou Gantt Pessimista . Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu Ferramentas, clique em Opções. Clique na guia Exibir e marque a caixa de seleção Mostrar tarefa de resumo do projeto.

Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)
Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui níveis de importância às estimativas de duração
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT. Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Definir níveis de importância PERT . Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Otimista, Esperada e Pessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6. Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT . Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente. Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos três campos. Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece. O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.

Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas adequações em termos de redução da duração do projeto. • Crashing (colisão) • Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.

• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional. • Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo. • Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto. • Fast Tracking (caminho rápido) •Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente programdas como seqüênciais. • Dependências arbitradas são o foco deste método.. • Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
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Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas adequações em termos de redução da duração do projeto. • Crashing (colisão) • Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.

• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional. • Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo. • Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto. • Fast Tracking (caminho rápido) •Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente programdas como seqüênciais. • Dependências arbitradas são o foco deste método.. • Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
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Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto

A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.

• • •

Redução do Escopo Redução da Qualidade Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no processo de trabalho;

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Gerência da Qualidade

Gerência da Qualidade O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.

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Gerência da Qualidade
Interação mútua com processos de outras áreas. A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para o Projeto, quanto para o Produto (bens ou serviços). Necessidade de traduzir necessidades implícitas em explícitas. Não confundir Qualidade com Funcionalidade. Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra, pode provocar atrito entre os funcionários. Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções de Qualidade, para atender ao prazo.

Gerência da Qualidade

Gerência da Qualidade

Gerência da Qualidade

Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito

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Causas
Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Am

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Principal Defeito

Efeito
92

Gerência da Qualidade

Número de Casos com Defeito

20

30

40

10

Rotação Imprópria Barulho

Oscilação

Pressão

Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto

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Eixo

Freqüência por Causa

Rolamento Oscilação de Caixa

Outros

0
Porcentagem Acumulada

50

75

100

25

0

94

Porcentagem de Casos com Defeitos

Gerencia da Qualidade: Diagrama Horas Alocadas de Pareto
300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0

Utilização do Recurso

Engenheiro Sênior

9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 Jan Fev Mar Abr

8 16 22 Mai

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95

Redistribuição de Recursos

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96

O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Funções Principais: •Controle do Cronograma do Projeto •Controle de Alocação de Recursos do Projeto •Controle de Custos do Projeto •Apresentação de Relatórios Acompamhamento

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USANDO O MS PROJECT

Tela Inicial do MS Project

Atividades Iniciais na definição de um Projeto: 1) Definir a data de Início do Projeto 2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim) 3) Definir o Calendário do Projeto 4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho) 5) Definir as Atividades a Serem executadas

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Atividades Iniciais na definição de um Projeto: 1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo) 2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho 3) Definir as Associações entre as atividades (Diagrama de Rede) 4) Associar as Atividades aos recursos existentes • Salvar a linha de base do projeto.

Definir Data Inicial

Definir Calendário do Projeto (i)

Definir Calendário do Projeto (ii)

Planilha de Recursos/Calendário

Interligação de Tarefas

Redistribuição de Recursos

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Redistribuição de Recursos

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Redistribuição de Recursos

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Redistribuição de Recursos

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Redistribuição de Recursos

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Compartilhamento de Recursos

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Compartilhamento de Recursos

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Compartilhamento de Recursos

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Inserir Campo Personalizado

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Inserir Campo Personalizado

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Inserir Campo Personalizado

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Inserir Campo Personalizado

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Inserir Campo Personalizado

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MS PROJECT 2007 PROFESSIONAL/SERVER/EPM
Jorge Gervasio Pereira, PMP©
Centro de Informática e Telecomunicações

Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

É um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. . Capturar todos os investimentos da empresa em um repositório central. Permite gerenciar recursos materiais e humanos com maior eficiência. O ferramental é baseada no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Professional. Deve ser utilizado para executar os processos de gestão de projetos implementados na empresa (OPM3).

Gestão de Projetos: Motivadores Para Adoção

51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final. 15% dos projetos falham completamente. U$55 bilhões desperdiçados em projetos que falharam somente nos EUA. 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações. ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para Mercado: 15%; Performance de Projeto/Processo : 20%

Visão da Arquitetura

Visão da Arquitetura Detalhamento

Principais Funcionalidades

Gerenciar vários subprojetos como um único objeto. Criar e gerenciar propostas de projeto. Planejar atividades que se seguem à conclusão de um projeto. Comunicar e colaborar com facilidade Atribuir trabalho a equipes inteiras de recursos

Componentes Adicionais

Office Project Web Access

Office Project Portfolio Server 2007

Instalando a Solução Enterprise Project Management

Tipos de Instalação

Uma Camada

Duas Camadas

Três Camadas

Robustez da Implementação

Complexidade da Implementação

Requisitos Mínimos para Instalação
Requisitos de Hardware

Component Processor

Description (Required) Dual processors with processor speed of 2.5 gigahertz (GHz) or faster. (Recommended) Dual processors with processor speed of 3 gigahertz or faster. • Farm deployment: 2 gigabyte (GB) RAM. • Farm deployment in which the SQL Server resides on a frontend Web or application server: 4 GB RAM recommended. 3 GB of available hard disk 1024 ∝ 768 or higher resolution monitor Farm deployment: 100 megabits per second (Mbps) connection speed DVD drive

Hardware requirements
Memory

Hard disk Display Network connection Optical drive

Requisitos Mínimos para Instalação
Requisitos de Software
Component

Operating system Web browser
Hardware requirements Internet Information

Description •Microsoft Windows Server 2008 ou Microsoft •Microsoft Windows Server 2003 Microsoft • Microsoft Iexplorer 6.0

Services 6.0 Microsoft .NET Framework 3.0 Project Server 2007 Microsoft SQL Server

• O Processo provedor de Serviços Internt no Windows Server deve ser habilitador • Infraestutura para os Serviços .Net

•Server Side do Microsoft Office Project Server • Banco de Dados

Configuração do Sharepoint(1)

Configuração do Sharepoint(2)

Configuração do Sharepoint(3)

DEFINIÇÃO DE CONCEITOS

Definições Segundo o PMI©

Visão Corporativa

Relação Entre Programas, Projetos e Portfólios

Diferenças de Abordagens

Visão Geral do Processo

Indicadores Chaves (KPI)

Criação de Placar: Dois Indicadores

Criação de Placar: Priorização de Projetos

Desenvolvimento de Placar: Retorno(ROI) x Risco

Processo de Tomada de Decisão

Obrigado!
Centro de Informática e Telecomunicações informática@rj.senac.br

Jorge Gervasio Pereira, PMP Telco/IT Project Manager email:jgervas@gmail.com IM: jgervas70@hotmail.com (MSN) https://www.linkedin.com/in/jgervas Rio de Janeiro, RJ 21235620 Brazil mobile: 55 21 9956 2354 Skype:jgervas

Obrigado!
Centro de Informática e Telecomunicações informática@rj.senac.br

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

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