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OCICLOP.D.C.A.

DAQUALIDADE

SENAI - PR, 2001

CDIGO DE CATLOGO : 7901


Trabalho elaborado pela Diretoria de Educao e Tecnologia
do Departamento Regional do SENAI - PR , atravs do
LABTEC - Laboratrio de Tecnologia Educacional.

Coordenao geral
Elaborao tcnica

Marco Antonio Areias Secco


WilsonGunther Kunde

Equipe de editorao
Coordenao
Diagramao
Ilustrao
Reviso tcnica
Capa

Lucio Suckow
Jos Maria Gorosito
Jos Maria Gorosito
WilsonGunther Kunde
Ricardo Mueller de Oliveira

Referncia Bibliogrfica.
NIT - Ncleo de Informao Tecnolgica
SENAI - DET - DR/PR

S474u SENAI - PR. DET


O ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade
Curitiba, 2001, 49 p

CDU - 658.56

Direitos reservados ao
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional do Paran
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Telefax:
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E-mail:
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CEP 80530-902 Curitiba - PR

SUMRIO

Introduo ................................................................................................................... 05
O que Qualidade ...................................................................................................... 07
Ferramentas da Qualidade ......................................................................................... 13
O ciclo PDCA ............................................................................................................. 16
Fluxograma ................................................................................................................. 19
Brainstorming ou tempestade de idias ...................................................................... 24
Tcnica GUT ( Kepner e Trigoe ) ................................................................................ 26
Folha de verificao, check-list ou folha de checagem ................................................ 28
Histograma ................................................................................................................. 29
Diagrama de Pareto .................................................................................................... 31
Diagrama de causa e efeito - Ishikawa ou espinha-de-peixe ....................................... 35
SW2H ou 4Q1POC .................................................................................................... 37
As ferramentas da qualidade e o mtodo de anlise e soluo de
problemas ( MASP ) .................................................................................................... 39
Bibliografia .................................................................................................................. 49

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INTRODUO

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Paradigma

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Paradigma um conjunto de regras, regulamentos, pa-

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dres ou rotinas, nem sempre reconhecveis, que nos diz como

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resolver problemas dentro de certos limites.

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Paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e

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analisar problemas, afetando sensivelmente nossas decises.

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Impedem-nos de prever o futuro, bloqueiam a criatividade. Com

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isso, tendemos a buscar, nas experincias do passado, solu-

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es para novos problemas, apoiadas em nossos velhos

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paradigmas.

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Paradigmas filtram novas experincias. Vemos o mun-

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do, o tempo todo, atravs de nossos paradigmas. Constante-

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mente, selecionamos informaes do que melhor se ajusta a

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nossas regras e nossos regulamentos, e tentamos ignorar o

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resto.

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Por isso h tantas divergncias na interpretao de um

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mesmo fato objetivo! A verso que cada pessoa d a um fato

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est condicionada ao seu paradigma particular. Este fenme-

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no chamado de efeito paradigma, ele pode cegar funcion-

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rios e diretores diante de novas oportunidades, fazer com que

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novas maneiras de se ver o negcio da empresa no sejam

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apreciadas.

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O efeito paradigma tem tambm seu lado positivo. Con-

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centra nossa ateno e aumenta nossa confiana em resol-

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ver problemas. Mas deve-se evitar que o paradigma bloqueie

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nossa viso de futuro.

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Paralisia de paradigma a crena de que s h e s

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pode haver um modo de se fazer as coisas e que no existe

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nenhum outro melhor que aquele por ns adotado.

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Aprisionamo-nos a uma maneira especfica de resolver

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problemas tentando faz-lo com nossos prprios paradigmas.

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Ao surgir nova maneira de fazer as coisas, tendemos a rejeit-

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la por no se enquadrar aos padres que sempre utilizamos.

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Mudana de paradigma ocorre geralmente quando as

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regras do jogo estabelecidas no conseguem oferecer solu-

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es eficazes para os problemas. Uma nova viso, uma expli-

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cao diferente ou uma descoberta oferece perspectivas que

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revolucionam nossa compreenso.

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Quando a velha estrutura de percepo cede lugar

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nova, ocorre mudana de paradigma.

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O QUE QUALIDADE

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Segundo J. M. Juran,

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Qualidade adequao ao uso.

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Segundo Philip B. Crosby,

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Qualidade [significa] conformidade aos requisitos.

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Segundo Armand V. Feigenbaum

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Qualidade significa o melhor para algumas condi-

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es de clientes. Estas condies so (a) a utilidade real

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e (b) o preo que venha do produto.

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Segundo a norma ISO 8402:

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Qualidade a totalidade de caractersticas de uma

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entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as

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necessidades explcitas ou implcitas.

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Obs.: uma entidade pode ser um produto ou servio.

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Outro conceito:
Qualidade tudo aquilo que o consumidor ou
usurio espera ao adquirir ou receber um produto ou
servio, ou seja, tudo que proporciona a satisfao
do cliente.

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Baseando-se nas normas ISO srie 9000,


Qualidade o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe
fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas ou implcitas.

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Conceito do CEAD - SENAI - RJ

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Qualidade a ausncia de defeitos. Diz-se que um

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produto tem qualidade quando durvel, seu aspecto


agradvel, apresenta conforto satisfatrio e outras caractersticas que atendam s necessidades especficas do
cliente.

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A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de


vista do cliente, um produto ou servio pode ter qualidade para
um cliente e no para outro.

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Por exemplo, o cliente que est comprando uma caneta


esferogrfica comum pode achar que esta atinge perfeitamente
a qualidade que ele deseja, j outro cliente que est procurando uma caneta tinteiro importada pode achar que a esferogrfica comum no atinge a qualidade que ele deseja.
A maneira de se obter a excelncia na qualidade atravs da unio de esforos de todos os elementos de todos os
setores, no sentido de cada um contribuir com a sua parcela,
na atividade que executa.

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Histrico da Qualidade

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A histria da qualidade pode ser dividida em 4 diferentes


eras: no incio da industrializao a qualidade era conseguida
atravs de inspetores que avaliavam se o produto estava bom
ou no, era a Era da Inspeo.

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Com estudos de engenheiros e matemticos chegouse segunda era, a Era do Controle Estatstico do Processo, em que a inspeo era realizada pelos operadores
que avaliam a situao do produto durante o processo de
fabricao.

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Atravs da normalizao veio a terceira era, a Era da


Garantia da Qualidade. Esta era teve incio na dcada de 50
com a normatizao de processos para fabricao de artefatos militares e est representada hoje atravs das normas ISO
srie 9000.

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Com a busca pela reconstruo do Japo aps a Segunda Guerra surgiu a quarta era, a Era da Estratgia da
Qualidade. Esta era comeou tambm na dcada de 50, s
que no Japo, e na dcada de 80 comeou a ser seguida pelos EUA.
Atravs desta separao pode-se ver que o Brasil possui empresas em todas estas eras, e algumas em nenhuma
destas.
Deve-se frisar que a Era do Controle da Qualidade Total
contm os princpios da Era da Garantia da Qualidade que por
sua vez contm princpios de Controle Estatstico do Processo. A seguir apresentam-se as quatro principais eras da qualidade dentro de vrias dimenses:

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Outro modo de se apresentar a histria da qualidade


atravs das suas etapas cronolgicas:

Cadeia cliente-fornecedor
Podemos dizer que nossa empresa um grande processo, mas o que um processo?
Processo um conjunto de atividades predeterminadas feitas para gerar produtos/servios que atendam s necessidades dos clientes/usurios. Para isso, usa insumos de
fornecedores. a interao dos fatores de produo.

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A empresa um processo, pois recebe insumos de for-

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necedores e produz produtos/servios para atender s ne-

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cessidades de seus clientes.

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Com essa viso de processo tambm podemos en-

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xergar a empresa como um conjunto de processos, onde

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existem clientes e fornecedores que podem ser internos ou

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externos.

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Os clientes e fornecedores externos so aqueles que

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j conhecemos, o aluno na sala de aula um cliente exter-

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no, a empresa que fornece energia eltrica um fornece-

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dor externo.

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Um cliente interno aquele que vai receber o resultado

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de seu trabalho dentro da empresa, por exemplo o diretor da

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escola que recebe os dados de avaliao dos alunos. Um for-

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necedor interno aquele que fornece um trabalho para voc,

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por exemplo o departamento de suprimentos um fornecedor

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interno de material de trabalho.

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Processo um conjunto de causas

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Uma empresa um processo e dentro dela existem v-

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rios processos: no s processos de manufatura como tam-

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bm processos de servio.

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Por exemplo: considere uma fbrica de latas. Ela um

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processo que tem uma srie de causas que provoca o efeito

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principal, a lata. As causas so os equipamentos de mediao,

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as mquinas, as matrias primas, a luminosidade do local, a

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mo-de-obra treinada, o mtodo de fabricao, etc.

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Cada processo pode ter vrios efeitos, mas apenas al-

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guns so realmente importantes. Por exemplo: o transporte

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por nibus tem vrios efeitos, mas os que realmente interes-

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sam so os mais importantes, como pontualidade, seguran-

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a, conforto e preo.

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Interessa controlar o processo apenas atravs daqueles


efeitos do processo que so mais importantes. Os efeitos mais
importantes so chamados de itens de controle. Em ltima
instncia, cada item de controle define um processo.
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
Controlar um processo significa manter estvel (Rotina) e melhorar (Melhorias) um conjunto de causas que afetam os vrios itens de controle da rea a ser `gerenciada. O
controle do processo deve ser iniciado pela qualidade (primazia pela qualidade) intrnseca do produto ou servio executado. Aps a estabilizao das caractersticas da qualidade, busca-se o controle do custo, atendimento, moral e segurana.

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrado, na atualidade como fundamental para
que as empresas assumam vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar
para produtos de empresas que optaram por adequar-se aos
novos paradigmas de administrao dos seus negcios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como:
foco no atendimento s necessidades dos clientes;

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foco nos processos;

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abordagem sistmica;

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trabalho em equipe;

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monitoramento constante do desempenho dos pro-

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cessos.

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Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos
simples, devido variedade e complexidade dos elementos
que esto presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido de aprimoramento constante da
competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar este esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Neste ambiente se
enquadram as Ferramentas da Qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou anlise e soluo de
problemas.

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importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, tm os seguintes


objetivos:
facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;
sintetizar o conhecimento e as concluses;
desenvolver a criatividade;
permitir o conhecimento do processo;
fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

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Neste programa estaremos apresentando ferramentas

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para identificao e anlise de problemas. O ponto principal

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dominar estas ferramentas para tomada de ao, seja pre-

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ventiva ou corretiva.

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Assim, dentre vrias ferramentas disponveis veremos

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as seguintes:

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a) Fluxograma: representao grfica destinada ao re-

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gistro das diversas etapas que constituem um deter-

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minado processo, facilitando sua visualizao e an-

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lise.

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b) Brainstorming: destina-se gerao de idias/su-

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gestes criativas que rompam os limites/paradigmas

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dos membros da equipe e permitam avanos signifi-

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cativos na busca de solues.

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c) Tcnica GUT: tcnica de definio da gravidade, ur-

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gncia e tendncia para estabelecer prioridades na

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eliminao de problemas.

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d) Folha de Verificao: conjunto de tcnicas que, com

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o emprego de uma folha de verificao apropriada,

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permite a obteno de dados necessrios na busca

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por solues.

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e) Histograma: grfico de colunas representativo da for-

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ma como se distribui um conjunto de dados numri-

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cos.

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f) Diagrama de Pareto: tcnica de determinao dos


problemas e/ou solues de maior importncia.

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g) Diagrama de Causa-Efeito: estrutura grfica que per-

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mite a organizao dos dados, possibilitando a identi-

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ficao das possveis causas de um determinado pro-

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blema, ou efeito.

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h) 5W2H ou 4Q1POC: elementos bsicos de


estruturao de um plano de ao.

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Observe que estas ferramentas podem ser usadas por


diferentes propsitos. Conforme a apresentao no Diagrama
de Venn, algumas ferramentas servem para identificao do
problema, outras para anlise do problema e outras ferramentas podem ser utilizadas tanto na identificao quanto na fase
de anlise do problema.

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As Ferramentas da Qualidade e as Etapas


do Ciclo PDCA
As Ferramentas da Qualidade possuem aplicaes mais
comuns em determinadas etapas dos processos de uma
empresa, a ttulo de exemplo apresentamos a seguir o ciclo
PDCA e a interao mais comum entre as Ferramentas da
Qualidade e as etapas do ciclo PDCA.

CICLO PDCA

Definir
as
metas

Atuar
corretivamente

Definir os mtodos para atingir as metas


propostas.

Verificar
os
resultados da
tarefa executada
com os clientes.

Educar e
Treinar

Executar a
tarefa ( coletar dados).

D
P (PLAN)
D (DO)
C (CHECK)
A (ACT)

Os termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado:


(P) PLANEJAMENTO: toda a ao deve ser planejada de maneira participativa de tal
modo que o plano seja um comprometimento de todos.
(D) EXECUO: execuo das tarefas como previsto no plano a coleta de dados para
verificao do processo. Nesta etapa, essencial a execuo em pequena escala.
(C) VERIFICAO: a partir dos dados coletados com os clientes, comparam-se esses
dados com o plano.
(A) AES CORRETIVAS: o quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde s aes
corretivas, que so conduzidas quando algum problema localizado durante a fase de verificao.
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A seguir temos a interao entre as Ferramentas da

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Qualidade e as etapas do ciclo PDCA. Deve-se salientar que

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estas indicaes no devem inibir outras possibilidades que

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se mostrarem mais adequadas a um projeto especfico.

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Dentre vrias ferramentas disponveis veremos as

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seguintes:

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Fluxograma;

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Brainstorming:

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Tcnica GUT;

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Folha de verificao;

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Histograma;

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Diagrama de pareto;

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Diagrama de Causa-efeito;

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5W2H ou 4Q1POC.

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FLUXOGRAMA

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Aplicao

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O fluxograma descreve a seqncia do trabalho envolvido

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no processo, passo a passo, e os pontos em que as decises

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so tomadas. uma ferramenta de anlise e de apresentao

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grfica do mtodo ou procedimento envolvido no processo.

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Os principais elementos do fluxograma so:

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Simbologia:

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Atividade - um bloco que simboliza a


execuo de uma tarefa ou de um passo no
processo.
Deciso - representa um ponto do
processo em que uma deciso deve ser
tomada, em funo do valor de alguma
varivel ou da ocorrncia de algum evento.
Incio/Fim - Identifica pontos de incio ou de
concluso de um processo.
Seta: Fluxo de dados / documentos

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Documento

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ELABORAO:

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1. Defina a aplicao pretendida do fluxograma;
2. Identifique as fronteiras do processo a ser
representado;

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3. Documente cada etapa do processo;

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4. Revise o trecho completado;

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5. Complete o fluxograma;

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6. Faa uma anlise do fluxograma.

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VANTAGENS DO FLUXOGRAMA:

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Visualizao de todas as etapas do processo;

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Visualizao dos clientes;

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uma linguagem padro;

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Facilita a identificao de desvios no processo;

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Facilita a apresentao dos processos para novos

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funcionrios e visitantes;
Facilita o entendimento do processo para se elaborar

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procedimentos.

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SENAI-PR

Exemplo 1

Liga a TV

Imagem
aparece?

No

O fio est
conectado
tomada?

No
Conectar o fio

Sim
No

Chamar o
tcnico

Imagem
aparece?
Sim

No
Imagem
boa?

Operar ajustes

Sim

Imagem
boa?

Sim

Assistir
ao
programa

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SENAI-PR

No
Chamar o
tcnico

Exemplo 2:
MARKETING

DEPARTAMENTO DE
PROJETOS

GERNCIA

EQUIPE DE
REVISO

Incio

Existe
mercado?

Avaliar o
mercado

Sim

No
1

Pode
ser criado o
mercado?

Sim
Criar projeto
preliminar

Criar
mercado

Sim
O
Produto vai
funcionar?

Avaliar o
projeto

No
Aprimorar
o projeto

No

Reprojetar

O
Projeto
aceitvel ?

Sim

Ir
para fase
seguinte?

No

Sim

No
Arquivar o
projeto

Fim

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SENAI-PR

Exemplo 3:
I

O
motor
pega?

Sim

No
H
gasolina no
tanque ?

No

Adicionar
gasolina

Sim
A
gasolina
chega no
carburador?

Limpar a vela

Sim

No

Abrir a
vlvula
Sim

No

A
vlvula est
fechada?

A
vela produz
fasca?
Sim

No

A
vela est
suja?
No

Levar para
oficina

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SENAI-PR

Sim

BRAINSTORMING OU TEMPESTADE DE IDIAS

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...............................................

Definio: Processo destinado gerao de idias/


sugestes criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas
dos membros da equipe.

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...............................................

uma tcnica desinibidora para gerar o maior nmero

...............................................

possvel de idias e encorajar o pensamento positivo. Foi

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originalmente desenvolvida por Osborn em 1930.

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Utilizao: Realizao de levantamento de idias


relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, sendo
que um grupo de pessoas consegue obter um nmero maior

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e melhor de idias do que quando cada indivduo fica tentando-

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as sozinho.

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Critrios para a reunio:

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Crtica e autocrticas so proibidas (nenhum

...............................................
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julgamento);

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A imaginao livre;

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Mesmo que as idias paream absurdas devem ser


apresentadas como foram criadas, sem rodeios;

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...............................................

permitido embarcar nas idias dos outros;

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Nenhum membro da equipe deve ter tratamento

...............................................
...............................................

especial;
Quanto maior a quantidade de idias, melhor;

...............................................

Todas as idias devem ser expostas, por mais

...............................................
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absurdas que paream;


Usar a criatividade, fugir de velhos paradigmas;
Ouvir as idias dos outros sem criticar;
No deve haver discusses durante a sesso, (isto
vir mais tarde).

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SENAI-PR

Execuo de uma sesso de Brainstorming:

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1 Passo: Defina o problema;

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2 Passo: Organize o Brainstorming;

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Brainstorming estruturado;

...............................................
Brainstorming no-estruturado;

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3 Passo: Realize o Brainstorming;

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4 Passo: Analise os resultados;

...............................................
...............................................

5 Passo: Priorizao e responsabilizao.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

25
SENAI-PR

TCNICA GUT (KEPNER E TREGOE)


Definio: GUT a sigla de Gravidade, Urgncia e
Tendncia. So parmetros tomados para se estabelecer
prioridades na eliminao de problemas, especialmente se
forem vrios e relacionados entre si.
Utilizao:

1 Pergunta: Qual a gravidade do desvio ?

2 Pergunta: Qual a urgncia de se eliminar o problema ?

3 Pergunta: Qual a tendncia do desvio e seu potencial


de crescimento?

GRAVIDADE

URGNCIA

TENDNCIA

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria uma
ao imediata

Se nada for feito, a


situao ir piorar
rapidamente

125

Muito grave

Com alguma
urgncia

Vai piorar em
pouco tempo

64

Grave

O mais cedo
possvel

Vai piorar a
mdio prazo

27

Pouco grave

Pode esperar
um pouco

Vai piorar a
longo prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar e
pode at melhorar

VALOR

26
SENAI-PR

GxUxT

PROBLEMA

27
SENAI-PR

Gx Ux T

FOLHA DE VERIFICAO, CHECK-LIST

...............................................

OU FOLHA DE CHECAGEM

...............................................
...............................................

DEFINIO: um roteiro para coleta de dados, onde

...............................................
...............................................

constam todos os itens a serem verificados, de forma fcil e

...............................................

concisa.

...............................................
...............................................

Elaborao

...............................................
...............................................

1 PASSO: Estabelea exatamente qual evento est

...............................................
...............................................

sendo estudado.
2 PASSO: Definir durante quantos dias ter que coletar
dados.

...............................................
...............................................
...............................................

3PASSO: Determinar o tamanho da amostra

...............................................

significativa, ao ponto de conduzir a uma

...............................................

anlise segura.

...............................................

4 PASSO: Elaborar uma tabela, contendo a listagem

...............................................
...............................................

dos tens analisados.


5 PASSO: Coletar os dados ou informaes e anot-

...............................................
...............................................

los no local a eles destinados.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
EXEMPLO PARA INDSTRIA

...............................................

Defeitos em Rolamentos

...............................................
...............................................

Dimenso

...............................................
Total
...............................................
9
...............................................
26
...............................................

Forma

9
...............................................

Profundidade

8
...............................................

Peso

...............................................
52
...............................................
7

Defeitos
Erros de:

Maio
6

Acabamento

...............................................
Total

29

22

25

...............................................
26
102
...............................................
...............................................

28
SENAI-PR

...............................................

HISTOGRAMA

...............................................
...............................................
...............................................

Definio:

...............................................
...............................................

um grfico de colunas representativo da forma como


se distribui um conjunto de dados numricos.

...............................................
...............................................
...............................................

Finalidade:

...............................................
...............................................
...............................................

Identificar o tipo de distribuio;


Identificar anormalidades no processo;
Comparar os resultados com as especificaes;
Identificar e separar os fatores que contribuiem para
ocorrncia de variaes

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Elaborao de um Histograma

...............................................
...............................................

1 : Coletar e registrar dados referentes ao item

...............................................
...............................................

analisado.
2 : Calcular a amplitude (R) da amostra.

...............................................
...............................................
...............................................

R = Xmax - Xmin

...............................................

3 : Determinar o tamanho de classe (h).

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Tamanho da

Quantidade de

...............................................

Amostra (n)

Classes (k)

...............................................

30 a 50

5a7

51 a 100

6 a 10

...............................................
R
h=
K
...............................................

101 a 250

7 a 12

Acima de 250

10 a 20

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

29
SENAI-PR

4 : Definir as fronteiras de cada classe considerando-se:


a) a amplitude de cada classe;
b) a preciso do instrumento de medidas utilizadas.
5 : Fazer a tabulao dos dados numa folha de controle.

NMERO

LIMITES DE

VALOR

FREQNCIA FREQNCIA

DA CLASSE

CLASSES

MDIO

11 - 20

15,5

IIIII

21 - 30

25,5

IIIIIIIIII

10

31 - 40

35,5

IIII

TOTAL

6 : Construir o grfico de colunas.


7 : Determinar o polgono de freqncias.

a
ic
n

q
e
r
F

10

5
4

N da classe

30
SENAI-PR

...............................................
DIAGRAMA DE PARETO:

...............................................
...............................................

Definio:

...............................................
...............................................

uma forma especial do grfico de barras verticais que


nos permite determinar quais problemas resolver e qual a

...............................................
...............................................
...............................................

prioridade.

...............................................
...............................................

Finalidade:

...............................................
...............................................

um instrumento que direciona a ateno no sentido do

...............................................

item ou itens de maior importncia ou influncia, define

...............................................

prioridades.

...............................................
...............................................
...............................................

Aplicao

...............................................

Determinar quais problemas resolver e qual a


prioridade.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Dirigir nossa ateno e esforos para problemas

...............................................
...............................................

verdadeiramente importantes.

...............................................
...............................................

Principio:

...............................................
80% das dificuldades tm origem de 20% dos problemas.

...............................................
...............................................
...............................................

Metodologia:

...............................................
...............................................

a) Registrar e selecionar os problemas a serem

...............................................

comparados utilizando a tcnica do Brainstorming

...............................................

ou utilizao de dados existentes, por exemplo,

...............................................

verificar os registros da qualidade de uma

...............................................

determinada rea ao longo do ltimo ms para

...............................................
...............................................

identificar os problemas relevantes;

...............................................
...............................................
...............................................
31

SENAI-PR

b) Selecionar um padro de comparao como unidade


de medida por exemplo custo mensal, custo anual,

...............................................
...............................................
...............................................

freqncia de ocorrncia e outras;

...............................................
...............................................

c) Comparar a freqncia ou o custo de cada categoria

...............................................

em relao a todas as outras categorias, convertendo

...............................................

em porcentagem;

...............................................
...............................................

d) Elaborar o grfico listando as categorias da esquerda

...............................................

para a direita no eixo horizontal. Os itens de menor

...............................................

importncia podem ser agrupados na categoria


outros e colocados no grfico como ltima barra;

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

O eixo vertical deve conter uma escala de porcentagem


de zero a cem.

...............................................
...............................................
...............................................

OBS.: A partir do topo da maior barra e da esquerda

...............................................

para a direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada

...............................................

representando a freqncia ou o custo acumulado das

...............................................

categorias. Isto responder a questes tais como: quanto do

...............................................

total foi apurado nas trs primeiras categorias ?

...............................................
...............................................
...............................................

Conselhos prticos: O grfico de Pareto pode ser

...............................................

usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa

...............................................

entre os vrios problemas ou condies, no sentido de escolher

...............................................

ponto de partida para a soluo de um problema, avaliar um

...............................................

progresso ou identificar a causa bsica de um problema.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

32
SENAI-PR

...............................................

Exemplo de aplicao:

...............................................
Utilizando os dados do exemplo da folha de verificao,

...............................................
...............................................

vamos construir um Pareto de Freqncia:

...............................................
...............................................

TIPO DE DEFEITO

FREQNCIA

...............................................
%
ORDEM
...............................................

A - Fora de Medida

30 Unidades

B - Rosca Amassada

90 Unidades

...............................................

C - Com Rebarbas

25 Unidades

...............................................

D - Oxidados

45 Unidades

...............................................

190 Unidades

...............................................

Total

...............................................

...............................................
1 PASSO: Calcular as porcentagens de cada tipo de
defeito e ordenar do maior para o menor valor.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

TIPO DE DEFEITO

FREQNCIA

A - Fora de Medida

30 Unidades

...............................................
%
ORDEM
...............................................

15,8

...............................................

B - Rosca Amassada

90 Unidades

49,4

C - Com Rebarbas

25 Unidades

13,1

D - Oxidados

45 Unidades

23.7
2
...............................................

190 Unidades

100,0
...............................................

Total

...............................................
...............................................

...............................................
...............................................
2 PASSO: Construir o Grfico.

...............................................
...............................................

...............................................
...............................................
...............................................

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

TIPO DE
DEFEITO

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

33
SENAI-PR

...............................................
Vamos aproveitar o exemplo para elaborar um Pareto levando-se
em considerao o
...............................................
custo unitrio de recuperao e ver o que acontece.
...............................................
...............................................
TIPO DE DEFEITO

QTDE.

CUSTO DE RECUPERAO
POR PEA - R$

TOTAL

ORDEM

...............................................
R$
...............................................

A - Fora de Medida

30

8,00

240,00
46,0
1
...............................................

B - Rosca Amassada

90

1,00

90,00
17,2
3
...............................................

C - Com Rebarbas

25

5,00

...............................................
125,00
23.9
2

D - Oxidados

45

1,50

...............................................
67,50
12,9
4

Total

...............................................
100,0

190

522,50

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Comparando os dois grficos, podemos verificar atravs

...............................................

do quadro abaixo, que ocorreram alteraes nas prioridades

...............................................

de estudo:

...............................................
...............................................

PRIORIDADE

PARETO 1

PARETO 2

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Concluso: O defeito B ocorre mais vezes, mas o

...............................................
...............................................

defeito A custa caro para a empresa.

...............................................
34
SENAI-PR

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA OU

...............................................
...............................................

ESPINHA DE PEIXE

...............................................
...............................................

Definio:

...............................................

a representao da relao entre o efeito e todas as


possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito.
um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de
peixe, onde as idias surgidas numa sesso de brainstorming
so organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua
vez, podem ser compostas por sub-itens.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Utilizao:

...............................................

uma ferramenta destinada a investigao das causas


de um determinado efeito, de uma forma organizada e ampla.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Aplicao:

...............................................

Este diagrama utilizado para escolha de tema,


determinao da (s) soluo(es) de um problema.

por

exemplo,

...............................................
...............................................
...............................................

1 : Estabelecer de comum acordo uma definio do


(utilizando,

...............................................
...............................................

Elaborao do diagrama de causa e efeito

problema

...............................................

um

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Brainstorming).

...............................................
...............................................
2 : Desenhar a estrutura do diagrama, colocando o

...............................................
...............................................

problema j definido.

...............................................
3 : Desenhar as tradicionais categorias de causa:

...............................................
...............................................
...............................................

4 M (Mtodo, Material, Mo-de-obra e Mquina);

...............................................
...............................................
...............................................

6 M (Mtodo, Material, Mo-de-Obra, Mquina, Meio


Ambiente e Medio);

...............................................
...............................................

35
SENAI-PR

Outros (Mtodo, Material, Mo-de-Obra, Mquina, Meio


Ambiente e Medio...)

4 : Registrar todas as possveis causas.

5 : Para cada causa questionar, Por que acontece?.


Relacionar as respostas como contribuidores da
causa principal. Utilizar se possvel os 05
PORQUS.

6 : Observar as causas que aparecem repetidamente.


Obter o consenso do grupo.
Exemplo de aplicao

Mquina

Mtodo

Uso incorreto das marchas

Dirigir muito
rpido

Presso no Registrada

Falha de
Audio

Sempre
atrasado

Rdio em
Alto Volume

Falta
Especificao
Ajuste do
Carburador

Impacincia No escuto o
Motor

Manuteno
Insuficiente
s
Falta
Conhecimento

Mo-de-Obra

Pouco
Treinamento

Baixa Presso
dos Pneus

Mistura Rica

Projeto Ruim
Difcil Acesso
ao Bico

Combustvel de
Baixa Octanagem

Desateno
Direo
Imprpria

Falta
Manual
No sei
Octanagem leo
Correta Errado
Material

36
SENAI-PR

Falta leo
s
Lubrificao
Imprpria
No sei
leo Correto

No tenho
Manual do
Proprietrio

Alto
Consumo de
Combustvel

5W2H ou 4Q1POC

...............................................
...............................................

Utilidade da ferramenta

...............................................

Esta tcnica uma ferramenta simples, porm poderosa

...............................................

para auxiliar, a anlise e o conhecimento sobre determinado

...............................................

processo, problema ou ao a serem efetivados.

...............................................
...............................................

Compreende, ao todo 7 (sete) questes bsicas:

...............................................
...............................................

QUE ?

...............................................
POR QUE ?
...............................................
WHY
...............................................
POR QUE FAZER?
...............................................

O QUE FAZER ?

WHAT
QUEM ?

...............................................
POR QUE ESTA
PESSOA ?
...............................................

QUEM FAR ?

WHO
ONDE ?

...............................................
ONDE FAR ?

...............................................
POR QUE ESTE
LOCAL ?

WHERE
QUANDO ?

...............................................
QUANDO FAR ?

...............................................
POR QUE NESTE
MOMENTO ?
...............................................

COMO FAR ?

...............................................
POR QUE DESTE MODO ?
...............................................

QUANTO CUSTA

...............................................
POR QUE ESTE VALOR ?
...............................................

WHEN
COMO ?
HOW
QUANTO ?
HOW MUCH

...............................................
...............................................
...............................................

Metodolgia

...............................................

a) Precisar claramente aos participantes os objetivos


do trabalho ;

...............................................
...............................................
...............................................

pequisa de informaes sobre o problema; ou

...............................................
...............................................
...............................................

definio de um plano de ao.

...............................................

b) Abordar Sistematicamente as 7 perguntas bsicas


uma aps a outra.

...............................................
...............................................
...............................................

Vamos exemplificar a utilizao das perguntas chaves,


para os dois casos:

...............................................
...............................................
...............................................

37
SENAI-PR

a) Para a pesquisa de informaes sobre o problema:

O QUE ?

O Que o problema, sua natureza ? Quais so as conseqncias do problema,


as quantidades e os custos envolvidos ?

QUEM ?

Quem est envolvido com o problema ?

ONDE ?

Em que lugar ? Em qual mquina ou local de trabalho ele foi detectado ?


Quais as suas origens ?

QUANDO ? Em que momento foi detectado? Qual a freqncia do problema ?


COMO ?

De que forma aparece o problema ? Como acontece ?

POR QUE ? a pergunta que se deve fazer aps qualquer uma das anteriores. Ela permite
a confirmao de qualquer resposta.

Para a definio de um plano de ao :

O QUE ?

O que faremos ?

QUEM ?

Quem ser responsvel pela colocao em prtica da soluo adotada ?


Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto ?

ONDE ?

Em que local, em que mquina ou setor a ao se realizar?

QUANDO ? Em que momento o plano ser executado? Aps que autorizao pode-se
dar incio a ao?
COMO ?

De que forma procederemos para que possamos ser o mais eficiente possvel?

POR QUE ? Novamente a pergunta indispensvel para verificar todas as hipteses e


constatar que o plano a ser posto em prtica realista.

38
SENAI-PR

Plano de ao

...............................................
...............................................
...............................................
POR QU ?
...............................................

SOLUO:

...............................................
...............................................

O QU ?

...............................................
...............................................

QUANDO ?

...............................................
...............................................

QUEM ?

...............................................
...............................................

POR QU ?

...............................................
...............................................

ONDE ?

...............................................
...............................................

COMO ?

...............................................
...............................................

QUANTO ?

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E O MTODO


DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS (MASP)

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

O Aprimoramento da qualidade implica na necessidade


de atacar e resolver os problemas que se acumulam e que
impedem qualquer ao duradoura. Uma primeira medida
consiste em olhar para os problemas sob outra tica, muito
mais otimista.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

Por que no pensamos em desafios? A cada etapa do


processo de aprimoramento definem-se novas metas, que se
transformam em desafios, e, uma vez vencidos, abrem as
portas para outros. Essa a essncia do aprimoramento
contnuo da qualidade.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

39
SENAI-PR

O primeiro passo para soluo de um problema consiste

...............................................

em se ter bem definido o prprio termo. Isto porque espera-se

...............................................

que a equipe inicie a discusso a partir de um contedo mnimo

...............................................

de informaes coerentes.

...............................................
...............................................

Existem muitas maneiras de definir o que seja um

...............................................
...............................................

problema, mas, entre elas, adota-se que :

...............................................
uma visvel e importante deficincia no

...............................................
...............................................

desempenho de um processo

...............................................
Nesta definio dois termos chamam ateno e

...............................................

merecem maior detalhamento. Quando se afirma que

...............................................

visvel, entende-se que o problema palpvel, quantificvel,

...............................................

ou seja, distante de palpites ou achismos. Mtodos

...............................................

adequados de mensurao sero necessrios para atribuir-

...............................................

lhe maior clareza e objetividade.

...............................................
...............................................

O outro aspecto diz respeito ao fato do problema ser

...............................................

importante. Isso significa que lhe foi imputado juzo de valor,

...............................................

considerando-se fatores como custo, risco, tempo, entre

...............................................

outros. A anlise atravs de um Diagrama de Pareto constitui-

...............................................

se uma abordagem, muitas vezes utilizada no processo de

...............................................

priorizao, que permite a escolha dos problemas realmente

...............................................

importantes para serem atacados.

...............................................
...............................................

Afinal, como solucionar os problemas? Existem vrios

...............................................

caminhos que conduzem soluo de problemas, e que

...............................................

guardam entre si muitas semelhanas, todos porm

...............................................

fundamentados no mtodo cientfico.

...............................................
...............................................

Dentre eles, podemos citar os seguintes passos

...............................................

mostrados na tabela seguinte, para os quais foi estabelecida

...............................................

uma relao com as Ferramentas da Qualidade.

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

40
SENAI-PR

MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

MASP - MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS


PDCA

FLUXO-

FASE

OBJETIVO

GRAMA
1

Identificao do Problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua


importncia.

Observao

Investigar as caractersticas do problema com uma

viso ampla e sob vrios pontos de vista

Anlise

Descobrir as causas fundamentais

Plano de Ao

Conceber um plano para bloquear as causas

D
C
A

fundamentais

6
No

?
7

Execuo

Bloquear as causas fundamentais

Verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo

(Bloqueio foi efetivo?)


Sim

Padronizao

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Concluso

Recapitular todo o processo de soluo do problema


para trabalho futuro

41
SENAI-PR

PROCESSO 1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA

PROCESSO 1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA


FLUXO- TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAES

GRAMA
Escolha do

Diretrizes Gerais da rea de

Um problema o resultado indesejvel de

Problema

Trabalho (Qualidade, Custo,

um trabalho (esteja certo de que o problema

Moral, Segurana)

escolhido o mais importante baseado em

fatos e dados). Por exemplo:

Perda de

produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas


defeituosas, etc.

Histrico do
Problema

Grficos

Qual a freqncia do problema?

Fotografias

Como ocorre ?

Utilize sempre dados


histricos

Mostrar per-

Demonstre preferencialmen-

O que se est perdendo ? (Custo da Qualida-

das atuais e

te atravs de grficos, desta-

de).

ganhos

cando o estado atual e o que

O que possvel ganhar ?

viveis

pode ser melhorado

Fazer a an-

Diagrama de Pareto

A anlise de Pareto permite priorizar temas e

lise de

estabelecer metas numricas viveis. Subte-

Pareto

mas podem tambm ser estabelecidos se ne-

cessrio. Nota: No se procuram causas aqui,


s resultados indesejveis. As causas sero
procuradas no processo 3.
Nomear res-

Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o

ponsveis

grupo responsvel e o lder. Propor uma data

limite para ter o problema solucionado.

42
SENAI-PR

PROCESSO 2 - OBSERVAO

PROCESSO 2 - OBSERVAO
FLUXO- TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAES

GRAMA
Anlise de Pareto

Descoberta
das caractersticas do problema atravs
de coleta de dados.
(Recomendao importante:Quanto mais
tempo voc gastar aqui mais fcil ser para resolver o problema. No salte
esta parte!)

Observe o problema sob vrios pontos de vista

Estratificao

(Estratificao):
a) Tempo - os resultados so diferentes de maLista de Verificao (coleta de
nh, tarde, noite, s segundas-feiras,
dados - 5W2H)
feriados, etc. ?
b) Local - os resultados so diferentes em partes
Grfico de Pareto
diferentes de uma pea (defeitos no topo, na
base, periferia)? Em locais diferentes (aci Priorize
dentes em esquinas, no meio da rua, cala(Escolha os temas mais impordas), etc ?
tantes e retorne)
c ) Tipo - os resultados so diferentes dependendo
do produto, matria-prima, do material usado?
d ) Sintoma - os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, etc ?
e) Indivduo - Que turma? Que operador?
Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente; condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quais as condies climticas, etc.
5W2H - Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como para coletar
dados.
Construa vrios tipos de grficos de pareto conforme os grupos definidos na estratificao.
Anlise no local da ocorrncia Deve ser feita no no escritrio mas no prprio
do problema pelas pessoas en- local da ocorrncia, para coleta de informaes
volvidas na investigao.
suplementares que no podem ser obtidas na
forma de dados numricos, utilize o videocassete e fotografias.

Descoberta das
caractersticas
do problema
atravs
de
observao no
local
Cronograma,
Elabore um plano de ao,
oramento e
com cronograma
Meta
5W2H para plano de ao

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SENAI-PR

Estimar um cronograma para referncia, este cronograma pode ser atualizado em cada
processo.
Estimar um oramento
Definir uma meta a ser atingida

PROCESSO 3 - ANLISE

PROCESSO 3 - ANLISE
FLUXO- TAREFAS
GRAMA

FERRAMENTAS
EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

Definio das
causas influentes.
Pergunta: Por que ocorre o
problema ?

OBSERVAES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas
as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas.
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelaa a relao
de causa e efeito entre as causas levantadas.
Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas com base mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias, tercirias,
etc., nas ramificaes menores.

Escolha das
causas mais
provvis
(Hiptese)

Identificao no diagrama de
causa e efeito.

Causas mais provveis: As causas assinaladas


na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis com base nos dados levantados no processo de observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores
hierrquicos. Baseado ainda nas informaes
colhidas na observao. Priorize as causas mais
provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: Problemas que
resultam de 2 ou mais fatores simultneos.
Maior ateno nestes casos.

Anlise das
causas mais
provveis
(verificao
das Hipteses)

Coletar novos dados sobre as


causas mais provveis usando a lista de verificao.

Visite o local, onde atuam as hipteses, colete


informaes. Estratifique as hipteses. Colete
dados utilizando a lista de verificao para maior
facilidade. Use o pareto para priorizar, o diagrama
Analisar dados coletados usan- de relao para testar a correlao entre a hipdo pareto, diagramas de rela- tese e efeito. Use o histograma para avaliar a diso, histogramas, grficos.
perso e grficos para verificar a evoluo.
Testar as causas.

No

Teste as hipteses atravs de experincias.

Houve confirmao de alguma causa mais


provvel ?

Com base nos resultados das experincias ser


confirmada ou no a existncia de relao entre
o problema (efeito) e as causas mais provveis
(hipteses).

Sim
No

?
Sim

Teste de consistncia da
causa fundamental

Existe evidncia tcnica de que


possvel bloquear ?
O bloqueio geraria defeitos
indesejveis ?

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SENAI-PR

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se


pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.)Pode ser que a causa determinada ainda no seja
a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo deste processo.

PROCESSO 4 - PLANO DE AO
PROCESSO 5 - EXECUO

PROCESSO 4 - PLANO DE AO
FLUXO- TAREFAS

FERRAMENTAS

GRAMA

EMPREGADAS

Elaborao de
estratgia de
ao.

Discusso com o grupo envolvido.

OBSERVAES
Certifique-se de que as aes sero tomadas
sobre as causas fundamentais e no sobre seus
seus efeitos.
Certifique-se de que as aes propostas no
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Proponha diferentes solues, anlise a eficcia
e custo de cada uma, escolha a melhor.

Elaborao do Discusso com o grupo envolplano de ao vido.


para o bloqueio
e reviso do
5W2H. Cronograma. Custos.
cronograma e
oramento
final .

Defina o qu ser feito (What).


Defina quando ser feito (WHEN).
Defina quem far (WHO).
Defina onde ser feito (WHERE).
Esclarea por qu ser feito (WHY).
Detalhe ou delegue o detalhamento de como
ser feito (HOW).
Determine a meta a ser atingida e quantifique
($, toneladas, defeitos, etc.)
Determine os tens de controle e verificao dos
diversos nveis envolvidos.

PROCESSO 5 - EXECUO

Treinamento

Divulgao do plano a todos


Reunies participativas
Tcnicas de treinamento

Verifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos.


D especial ateno a estas aes
Apresente claramente as tarefas e razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Execuo da
ao

Plano e cronograma

Durante a execuo, verifique fisicamente e no


local em que as aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins
devem ser registrados com a data em que foram
tomados.

45
SENAI-PR

PROCESSO 6 - VERIFICAO

PROCESSO 6 - VERIFICAO
FLUXO- TAREFAS

FERRAMENTAS

GRAMA

EMPREGADAS
Comparao

Pareto, cartas de controle,

Deve-se utilizar os dados coletados antes e aps

histogramas.

a ao e o grau de reduo dos resultados inde-

dos resultados.

OBSERVAES

sejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser
os mesmos antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

Listagens dos

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos

efeitos secun-

secundrios positivos ou negativos.

drios.

Verificao da
3

Grfico seqncial

Quando o resultado da ao no to satisfatrio

continuidade

quanto o esperado, certifique-os de que todas

ou no do pro-

as aes planejadas foram implementadas con-

blema

forme o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a
ocorrer, mesmo depois de executada a ao de
bloqueio. Significa que a soluo apresentada

foi falha.

?
NO
SIM

O bloqueio foi

Pergunta: A causa fundamen-

Utilize as informaes levantadas nas tarefas

efetivo ?

tal foi efetivamente encontra-

anteriores para a deciso.

da e bloqueada?

Se a soluo foi falha retornar ao processo 2 Observao.

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SENAI-PR

PROCESSO 7 - PADRONIZAO

PROCESSO 7 - PADRONIZAO
FLUXO- TAREFAS
GRAMA

FERRAMENTAS

OBSERVAES

EMPREGADAS
Elaborao ou
Alterao do
Padro

Comunicao

Estabelea o novo procedimen- Esclarecer no procedimento operacional o qu,


to operacional ou reveja o anti- quem, quando, onde, quanto e principalgo pelo 5W2H.
mente por qu, para atividades que efetiva mente devem ser includas ou alteradas nos paIncorpore sempre que possvel dres j existentes.
um mecanismo Fool-proof ou
prova de bobeira.(Poka-Yoke)
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no processo 5 devem
sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no processo 6.

Comunicados,
reunies, etc.

circulares,

Reunies e palestras
Educao e
Treinamento

Manuais de Treinamento
Treinamento no Trabalho

Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas.


Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo
prova de bobeira, de modo que o trabalho
possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Evite possveis confuses: Estabelea a data de
incio da nova sistemtica, quais as reas que
sero afetadas para que a aplicao do padro
ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Garantia que os novos padres ou as alteraes
existentes sejam transmitidas a todos os
envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio de
documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos
a executar o procedimento operacional padro.

Proceda ao treinamento no trabalho no prprio


local.

Acompanhamento da utilizao do
Padro.

Sistema de verificao do
cumprimento do padro.
Realize o C do PDCA

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SENAI-PR

Providencie documentos no local e na forma que


forem necessrios.
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes
perodicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos
procedimentos operacionais padro.

PROCESSO 8 - CONCLUSO

PROCESSO 8 - CONCLUSO
FLUXO- TAREFAS

FERRAMENTAS

GRAMA

EMPREGADAS
Anlise dos resultados.

Relao dos
Problemas remanescentes.

OBSERVAES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo,
pode ser improdutivo.
A situao ideal quase nunca existe, portanto,
delimite as atividades quando o limite de tempo
original for atingido.

Demonstrao grficas.

Relacione o que e quando no foi realizado.


Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para
aumentar a eficincia nos futuros trabalhos.

Planejamento
do ataque aos
problemas remanescentes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para um futura aplicao do mtodo de anlise e


soluo de problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que
a soluo de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.

Reflexo

Aplicao do mtodo de soluo de problemas nos que


forem importantes.

Reflexo cuidadosa sobre as


prprias atividades da soluo
de problemas:
Folhas de verificao mais
completas !
Aperfeioar o diagrama de
causa e efeito !
Melhorar o cronograma !

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SENAI-PR

Analise as etapas executadas do mtodo de anlise e soluo de problemas nos aspectos:


1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais ? Quais os motivos?
2. Elaborao do diagrama causa-efeito - foi superficial ? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo mais o diagrama. Mais habilidosa a equipe.
3. Houve participao dos membros ? O grupo
era o melhor para solucionar aquele proble ma ? As reunies eram produtivas ? O que
melhorar ?
4. As reunies ocorreram sem problemas (faltas
brigas, imposies de idias ) ?
5. A distribuio de tarefas foi bem realizada ?
6. O grupo ganhou conhecimentos ?
7. O grupo melhorou a tcnica de anlise e soluo de problemas, usou todas as tcnicas ?

BIBLIOGRAFIA

SENAI. RJ. CEAD. Descobrindo a qualidade. Edio SENAI, 1994


SEBRAE. Programa SEBRAE da Qualidade Total. Edio SEBRAE, 1994
BRASSARD, Michael. Qualidade - Ferramentas para uma melhoria contnua.
Qualitymark Editora, 1994.
OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade.
Pioneira, ABIMAQ/SINDIMAQ, Grifo Enterprises, So Paulo, 1995.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
Dia-a-dia. Fundao Cristiano Ottoni, Rio de Janeiro - RJ. 1992.

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