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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA EM CINCIAS AGRRIAS


CURSO DE MBA EM GESTAO DO AGRONEGCIO - EAD

Mdulo: G !"#o E!"$%"&'()% d P !!o%! Alu*o+%,: C%$lo! Edu%$do C%$-o*%$ T$u.l(o D !%/(o 0

E!"udo d C%!o D ! *1ol1(2 *"o d E3u(4 ! Joo fez sua carreira em uma empresa de consultoria antes de ser contratado como diretor de planejamento da Kids, fabricante de brinquedos infantis. O presidentes, Antonio, neto do fundador, exercia as funes de presidente do conselho de administrao e disse a Joo que sua misso era elaborar um plano estrat !ico para a empresa retomar o crescimento dos lucros, que "inham caindo nos #ltimos tr$s anos por causa de ino"aes dos concorrentes. %eu&lhe o prazo de cinco meses para apresentar o plano. Joo criou lo!o um comit$ constitu'do pelos principais respons("eis pelas (reas funcionais da empresa para colaborar na formulao do plano. )odos se mostraram dispostos a colaborar, exceto o diretor de mar*etin!, +uiz, que justamente o executi"o mais elo!iado por Antonio. %isse ele, ao confiar a misso a Joo, que o conhecimento que +uiz tinha da empresa seria essencial , formulao do plano. Joo comeou os trabalhos pedindo a cada um que expusesse seu ponto de "ista sobre a situao da empresa e a melhor maneira de faz$&la "oltar a lucrar em curto prazo. )odos expuseram a situao de sua (rea, com al!umas su!estes espec'ficas para melhorar sua efici$ncia. +uiz contestou sistematicamente as su!estes apresentadas, ar!umentando que elas no resol"eriam o problema da empresa, che!ando, as "ezes, a ironizar os cole!as. -o entanto, mostra"a conhecer profundamente os processos da empresa. Ao ser solicitado a fazer sua apresentao, +uiz respondeu que no teria tempo para essa tarefa nos pr.ximos tr$s meses, pois tinha outros assuntos que exi!iam prioridade. /em a colaborao de +uiz e com o des0nimo do !rupo, era dif'cil che!ar a al!um plano satisfat.rio. -a realidade todos esta"am interessados, mas a animosidade em relao a +uiz era crescente. R !4o*d%: o 3u d u $$%do5 Po$3u 5 O 3u 1o)6 " $(% / ("o *o lu'%$ d 7o#o5 +uiz, um dos executi"os mais importantes dentro da empresa, no esta"a

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interessado em resol"er os problemas da empresa, pois, aparentemente, ele esta"a sobrecarre!ado de trabalho e no conse!uia "encer ou deixar de lado uma tarefa para auxiliar na soluo dos problemas da empresa. 1om isso, os outros executi"os, que esta"am interessados e dispostos a ajudar a empresa se desmoti"aram, pois quando eram requisitados a expor suas ideias para reer!uer a empresa eram ironizados por um dos executi"os mais importantes da empresa. %esta forma ele tenderam a achar que suas ideias no eram suficientemente boas para a empresa e se desestimularam a buscar no"as solues. Ap.s contestar todas as ideias apresentadas, +uiz no quis expor as suas, mesmo conhecendo todos os processos da empresa. %esta forma, uma tarefa to importante dada ao Joo se tornou uma tarefa qualquer. 2ara uma equipe ter sucesso, todos os inte!rantes de"em estar moti"ados e de"em ser incenti"ados a demonstrar suas ideias. 3uando um inte!rante da equipe no est( moti"ado, toda uma misso pode estar perdida por causa de uma pessoa. A equipe de"e ser montada com pessoas capacitadas e comprometidas com aquilo que a misso da equipe. )al"ez uma boa soluo para moti"ar no"amente a equipe fosse con"idar um outro executi"o da empresa ou ento trocar al!uns executi"os que no esta"am interessados em cooperar com o trabalho de todos.

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E!"udo d C%!o C%l%$<<< ou *"$ '%$5 O chefe de Alberto .timo, no entanto est( lesando a empresa. Alberto um jo"em de 45 anos que trabalha h( pelo menos quatro numa das filiais de uma !rande empresa na (rea de alimentos que zela de forma incessante pelo seu c.di!o de tica. -os #ltimos tempos, Alberto no tem conse!uido dormir, pois descobriu que o !erente da filial onde trabalha +arapidus, recebe quantias em dinheiro para fa"orecer a contratao de determinadas empresas terceirizadas, prestadoras de ser"ios, em preju'zo da empresa em que trabalha. Apesar de ter como pro"ar as falcatruas de seu chefe, Alberto sentia&se incapaz de le"ar os fatos ao conhecimento da matriz por no ter nenhum contato mais pr.ximo com a diretoria. 6as eis que sur!e a oportunidade que Alberto precisa"a7 um dos s.cios diretores, 6(rio, est( passando uns dias na filial. 8les t$m con"ersado bastante. 6(rio tem

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frisado constantemente a necessidade de transpar$ncias nas aes das filiais. Alberto ainda no criou cora!em de abrir o jo!o por medo de perder o empre!o Al m disso, o mesmo est( cursando o #ltimo ano do curso de Administrao em uma instituio de ensino particular, casou h( seis meses e acaba de saber que a sua mulher est( !r("ida. 1abe ressaltar que o seu !erente est( na or!anizao h( mais de 9: anos, ajudou a empresa a se recuperar de di"ersas crises financeiras e conta com o total respaldo da diretoria, que em di"ersas ocasies lhe rendeu homena!ens por suas aes , frente da or!anizao. /uas d#"idas no param por a'. Alberto se sente torturado em denunciar seu !rande ami!o que sempre o tratou de forma impec("el. ;oi ele quem lhe deu o primeiro empre!o quando nem faculdade tinha, quem o amparou nos momentos de dificuldade e quem o promo"era duas "ezes. Al m disso, +arapidus sempre deixou bem claro que tinha em Alberto o seu brao forte e que enxer!a"a no seu colaborador um substituto , altura para um dia assumir o seu lu!ar na or!anizao. R !4o*d%: O 3u Al- $"o d 1 /%= $: *"$ '%$ ! u !u4 $(o$ ou /()%$ )%l%do5 O 3u ! $(% )o*!(d $%do u2 )o24o$"%2 *"o &"()o5

1om certeza Alberto de"eria entre!ar o seu superior. /e "oc$ no entre!a o que o outro est( fazendo de errado, "oc$ est( sendo cumplice. <m comportamento tico seria entre!ar a pessoa que est( trabalhando de forma err=nea e tirando pro"eito de sua posio na empresa para si mesmo, para seu superior. 3uando uma pessoa aceita um empre!o ela sabe quais seriam suas funes, o quanto iria receber e o que e como ela de"eria trabalhar para a empresa. /e a pessoa no est( trabalhando como ela de"eria ela de"e ser denunciada e despedida. D !%/(o >
E; $)?)(o 0 @ A2-( *" : Cul"u$% Co24o$"%2 *"o O$'%*(=%)(o*%l

;aa um paralelo sobre a cultura, o ambiente e o comportamento or!anizacional. 1omo uma boa !esto de cada um deles pode contribuir para a "anta!em competiti"a de uma or!anizao> O comportamento or!anizacional fruto do ambiente da empresa, da cultura da

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empresa e da cultura das pessoas que trabalham na empresa. <ma empresa que procura ter um ambiente saud("el, e possui uma cultura forte e lar!amente aceita por todos. 1om certeza conse!ue manter o foco de seus profissionais. O ambiente da empresa sendo saud("el, auxilia no desen"ol"imento dos profissionais da empresa, mesmo estes tendo culturas diferentes. 3uando "(rias pessoas, com culturas diferentes entram na empresa, o ambiente da empresa tende a se modificar. 1abe as lideranas manter o rumo da empresa e educar os no"os inte!rantes do !rupo quanto as culturas da empresa. 8ste no"o inte!rantes de"em passar por treinamentos para se familiarizarem com a cultura da empresa e saber como tudo funciona e a quem se de"e recorrer quando se precisa de aux'lio. E; $)?)(o 8 @ R )$u"%2 *"o muita experi$ncia. A entre"ista um m todo de seleo bastante eficaz, mas existe a S l A#o d P !!o%l

8laborar um roteiro de entre"ista para selecionar um profissional especializado com

necessidade de uma boa preparao antes de marcar a entre"ista. O car!o dispon'"el de"e ser descrito, isto , o t'tulo do car!o de"e estar expl'cito para ajudar o candidato a ter uma noo !eral da finalidade do car!o e das tarefas essenciais. %epois da descrio do car!o, de"e ser escolhido qual m todo de seleo ser( usado. %e"er( definir&se crit rios m'nimos para limitar o n#mero de candidatos e se hou"er a necessidade de di"ul!ao em jornais, o texto de"e ser conciso, claro, preciso e importante fazer uma re"iso orto!r(fica. O processo de seleo de"e ser projetado e conduzido com o objeti"o de descobrir se o candidato corresponde , especificao e transmitir a ele como seria trabalhar naquela empresa. Ao definir o calend(rio das entre"istas, de"e&se preparar o local para realiz(& las, pois dif'cil extrair o melhor de al!u m que no se sente , "ontade. 8sse local de"e ser de f(cil acesso, de"e ter pri"acidade e condies de permitir ao candidato que se ima!ine no ambiente de trabalho. -a fase da entre"ista, o entre"istador de"e estabelecer qual ser( o estilo da con"ersa que ter( com o candidato. A con"ersa poder( ter o objeti"o de extrair somente informaes objeti"as, ou checar como o candidato lida com questes "itais no trabalho. O entre"istador pode iniciar a entre"ista abordando questes de aspectos bio!r(ficos ou fatos rele"antes partindo da an(lise do curr'culo. <m bom roteiro de

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entre"ista se inicia com uma introduo e uma fase de apresentaes na qual se fala de tri"ialidades, depois uma sesso de per!untas e respostas para esclarecer falhas do curr'culo do candidato, posteriormente uma in"esti!ao sobre a personalidade e qualidades pessoais do candidato e no final o candidato faz per!untas sobre o empre!o, termos e condies do contrato de trabalho. As per!untas podem ser abertas ou fechadas e com numerosas "ariaes. ? necess(rio pensar como formular suas per!untas para aumentar as chances de conse!uir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente e a!rad("el. O entre"istador no pode falar por mais de @AB do tempo, tamb m no de"e deixar que o candidato fale demais ou se des"ie do ponto principal da con"ersa. 1om os dados obtidos durante a entre"ista, o selecionador pode tentar fazer a seleo final, caso precise de mais e"id$ncias poder( pro!ramar uma se!unda entre"ista, testes ou outras fontes. O selecionador de"e estabelecer uma pontuao para cada candidato com relao a cada um dos crit rios. Ao encontrar o funcion(rio ideal o selecionador de"e fazer uma proposta oficial, pro!ramar uma data para o in'cio do trabalho, um pro!rama de inte!rao e introduzir o no"o funcion(rio na folha de pa!amento. O m todo da entre"ista tem como objeti"o inicial confirmar as informaes colocadas no curr'culo. ? o momento para conhecer o candidato e "erificar se atende ao perfil que o car!o exi!e. A entre"ista tamb m utilizada para medir a capacidade de comunicao, habilidades de liderana, n'"el de ansiedade, capacidade de ar!umentao e conhecer os objeti"os do entre"istado. As diferenas entre uma pessoa e outra em seu potencial de aprendiza!em e realizao. +<-8++C, 8-)E8FC/)A>. A.. RECRUTAMENTO %ispon'"el em7 E SELEO 7 1O6O ;AD8E <6A o que realmente importa para uma or!anizao e no residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim

Ghttp7HHIII.posuniassel"i.com.brHarti!osHre"A4&

A:.pdfJ. Acesso em7 9: fe". 4A9K. E; $)?)(o > @ A1%l(%A#o d D ! 24 *Bo Eelacionar 9A fatores de a"aliao para serem utilizados no m todo da escala !r(fica para identificar o desempenho do funcion(rio

9. 3uantidade de trabalho

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4. 3ualidade do trabalho @. 2ontualidade K. Eesponsabilidade 5. 2r. ati"idade


L. Eendimento M. 1usto do trabalhador

:. 8fici$ncia no trabalho
N. Eespeito 9A. 1apacidade de trabalho em equipe E; $)?)(o C @ A1%l(%A#o d D ! 24 *Bo 8scolha um m todo de a"aliao para ser empre!ado na sua or!anizao justificando a resposta. E; $)?)(o D @ T$ (*%2 *"o C%4%)("%A#o d P !!o%!

8xplique com suas pala"ras a import0ncia de um pro!rama de treinamento e capacitao para uma or!anizao.

E; $)?)(o E - Mo"(1%A#o O que as empresas esto fazendo para manter e moti"ar seus melhores funcion(rios> 8xistem "(rios tipos de empresas. 8mpresas que querem crescer e querem que seus funcion(rios cresam e empresas que permanecem esta!nadas do jeito que so e no querem mudanas, querem apenas continuar do jeito que esto pois est( bom assim. A moti"ao dos funcion(rios pea fundamental para a manuteno da ordem e para que a empresa e seus funcion(rio tenham um desen"ol"imento continuo. 8mpresas que querem manter esse desen"ol"imento procuram criar ambientes de trabalho saud("eis, com uma cultura empresarial que "ise a!radar todos os funcion(rios e propiciar um siner!ismo entre seus conhecimentos para que haja um forte crescimento dos profissionais da empresa. O reconhecimento e dos profissionais que obt m sucesso em seus afazeres uma pea fundamental em empresas que querem que seus funcion(rios estejam

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sempre moti"ados. %esta forma a empresa proporciona misses que fazem com os seus funcion(rios sejam desafiados e sempre que consi!am cumprir suas metas estes so recompensados e elo!iados. %esta forma os funcion(rios esto sempre sendo incenti"ados a dar o m(ximo de si para a empresa. E; $)?)(o F @ R 2u* $%A#o Mo"(1%A#o amplamente aplicada pelas empresas,

3ual a sua opinio sobre7 remunerao como fator moti"acional A remunerao como fator moti"acional principalmente quando se trata com profissionais de "enda. As empresas pa!am comisso bobre o que o "endedor "ende. Csso faz com que o profissional se dedique para conse!uir obter um bom sal(rio. A remunerao com certeza um .timo fator moti"acional. )odos querem !anhar dinheiro, todos estudam para !anhar dinheiro. -in!u m quer !anhar pouco. )odos n.s "i"emos em uma sociedade capitalista que incenti"a o consumo e sem dinheiro no h( consumo. )odas as pessoas se sentem moti"adas quando uma premiao por um bom trabalho pode ser recebida. Csso incenti"a as pessoas a trabalhar mais. E; $)?)(o G ;aa uma a"aliao da sua situao respondendo as se!uintes questes 9. %escre"a o seu contrato de trabalho, demonstrando o tipo de contrato, o prazo, as principais anotaes feitas na 1arteira de )rabalho que mostrem as relaes de )rabalho e 8mpre!o. 4. Cdentifique o /indicato dos 8mpre!ados e /indicato 2atronal que fizeram a ultima 1on"eno ou Acordo 1oleti"o do )rabalho, fazendo uma analise das clausulas que foram ne!ociadas. @. %escre"a uma situao de !re"e j( "i"ida Oem caso de no ter tido a experi$ncia faa uma pesquisa para conhecer a realidade de uma !re"eP, e em se!uida a"alie as conseqQ$ncias da !re"e.