Você está na página 1de 24

Analiza mediului extern

Analiza factorilor de macromediu Marketingul strategic impune intelegerea mediului, sub toate aspectele: tendintele economice, sociale, politice, relatiile concurentiale, care influenteaza modul in care clientii percep produsele. Daca mediul se modifica (ex. tehnologia progreseaza = produsul se banalizeaza) se modifica si imaginea produselor pentru consumatori si, specialistii in marketing trebuie sa lucreze la imaginea acestora. Impactul puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu prezinta oportunitati si riscuri pentru fiecare organizatie. Marketerul trebuie sa fie in stare sa inteleaga cu acuratete mediul si fiecare schimbare a lui si sa idetifice riscurile si oportunitatile de marketing. Managerii analizeaza situatiile de risc si prevad problemele ce ar putea aparea, ei adapteaza strategiile in speranta ca vor diminua pierderile. Mediul functioneaza ca o lentila prin care consumatorul vede produsele.

Factorii de macromediu analizai sunt: Economici cresterea economica, tendinte, dinamica - mediile financiare (lumea in!estitorilor praticulari si a detinatorilor de capital " risc, bancile de in!estitii etc.) - fiscalitatea - structura bugetului - piete de desfacere - !eniturile populatiei - importanta strategica a domeniului de acti!itate - etc. Sociali / politici / culturali

Marketing stragic

istorie riguarea reglementarilor combati!itatea sindicatelor religie, traditii puterea patronatelor protectia sociala

Tehnologici dez!oltarea tehnologica, tendinte accesul la tehnologii in!entii, ino!atii, bre!ete transferuiri tehnologice Pentru fiecare organizatie apar permanent oportunitati si riscuri datorate impactului puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu.

Notiunile de oportunitate si risc Oportunitate: sansa de a realiza ceva favorabil. Oportunitate pe piata: situatie exploatabila sau o conditie preexistenta care poate fi transformata in cresteri de vinzari, cresteri ale profitului, sau avantaj competitional printr o activitate specifica de marketing. $portunitatile pe o piata pot fi identificate urmarind: schimbari ale stilului de !iata aparitia de tehnologii noi a!anta%e pri!ind resursele schimbarea ne!oilor si dorintelor consumatorilor noi aplicatii elementele analizei dez!oltate de &orter asupra unui domeniu de acti!itate Risc pericol posibil! posibilitatea de a suferi o paguba, un esec, de a infrunta un necaz Riscant " expus la riscuri, la primejdii, nesigur, primejdios

'

Analiza mediului extern

A risca - a se expune la pericol, unei pierderi! a si pune in valoare viata, onoarea! a intra intr o actiune nesigura (otiunea de risc pe piata este incontestabil legata de urmatoarele elemente: !aloare pierdere e!eniment, (e!enimente) inpre!izibil(e), necontrolabil(e) lipsa de cunostinte si)sau imperfectiunea cunostintelor

*upunem unui risc o !aloare cind exista posibilitatea sa aiba loc, in !iitor, un e!eniment necontrolat, care implica o pierdere totala sau partiala a !alorii si care, datorita necunoasterii sau a imperfectiunii cunostintelor, sa nu poate fi localizat in timp si)sau spatiu. +ntalnim doua mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile si riscuri neasigurabile. Riscurile asigurabile sunt legate de: #. Proprietate asigurarea proprietatii in cazul producerii unor e!enimente ce afecteaza direct sau indirect proprietatea '. Persoana asigurarea unui !enit (personal sau pentru terti) in caz de in!aliditate, deces, batrinete ,. Raspundere civila asigurarea autoturismelor, desfasurarea acti!itatilor profesionale Riscuri neasigurabile: #. Riscurile de piata- sunt determinate de mecanismele dinamice concurentiale ale pietei (schimbarea comportamentului consumatorilor, transferul de tehnologie, inlocuitorii) produselor)ser!iciilor,

2. Riscurile financiare

Marketing stragic

riscul de credit risc de incetare de plati riscul de tara riscul ratei de schimb riscul ratei dobinzii riscul in!estitiei riscul de lichiditate riscul de sol!abilitate riscul inflatiei riscul contagios

,. Riscurile politice (conflicte etnice, ci!ile, razboaie, atitudinea in raport cu proprietatea, impozite taxe nerezonabile, restrictii cu pri!ire la comert......) -. Riscuri legate de activitatea economica (gre!e, bloca% economic, infrastuctura slaba, competente profesionale inexistente......) .. Riscuri sociale (soma%, ni!el educational redus, saracie.......) /. Risc contractual suportarea de catre debitorul, care nu si poate exercita obligatia sa din cauze care nu i sunt imputabile, a pagubei rezultate din liberarea creditorului de obligatia corelati!a ce a!ea fata de debitor 0. Riscul locului de munca suportarea de catre proprietar a pagubei pro!ocate de pierderea locului de munca 1rebuie identificate, pre!azute e!enimentele care ar putea a!ea loc si minimizata pierderea. &e o piata exista oportunitati si riscuri cu caracter general, dar si unele specifice domeniului. Elemente ale unui mediu in schimbare pot fi interpretate ca riscuri sau ca oportunitati functie de pozitia organizatiei sau a strategiei de afaceri. Declinul consumului de cafea este cu siguranta o tendinta defa!orabila si o amenintare pentru producatorii de cafea. &roducatorii de bauturi racoritoare pe baza de cola !or !edea in aceasta tendinta ca o oportunitate de a creste consumul de cola dimineata, deci de a !inde mai multe din produsele lor. -

Analiza mediului extern

Analiza oportunitatilor de marketing implica totodata si o evaluare interna a organizatiei. Aceasta trebuie sa si evalueze puterile si slabiciunile si in relatia cu mediul exterior. Identificarea de oportunitati si riscuri folosind analiza dezvoltata de Porter $rice domeniu de acti!itate se integreaza intr o filiera de transformari care merge de la materia prima pina la produsul finit cerut de client. Fiecare domeniu de acti!itate este prins ca intr un cleste intre un domeniu de acti!itate furnizor si un domeniu de acti!itate client. Furnizorii si clientii exercita asupra domeniului de acti!itate studiat presiuni care determina o concurenta intre domeniile de acti!itate din filiera. Fiecare domeniu de acti!itate dintr o filiera poate ocupa, in procesul de schimb, pozitii diferite in cadrul filierei:

Domeniu de acti!itate Domeniu de acti!itate F23(+4$3 56+7(1

Domeniu

de

acti!itate

PROD !A"OR 3elatia poate fi pri!ita si ca: # RNI$OR

&3$D2581$3 Dar se poate pri!i si ca relatie: &3$D2581$3 '''''''''''.. #igura (.). 3olul domeniului de acti!itate intr o filiera !%I&N"

Marketing stragic

+n cadrul domeniului de acti!itate studiat, o firma este influentata de numarul de firme care au acces la acest domeniul de acti!itate si de aparitia unor produse de substituire. 8supra unui domeniu de acti!itate sunt exercitate: presiuni din partea firmelor ce se afla in domeniile de acti!itate din a!al si din amonte amenintari ale celor ce doresc sa intre in domeniul de acti!itate si)sau amenintari ale unor produse inlocuitoare Presiunile e*ercitate asupra unui domeniu de activitate+ &resiunile exercitate de furnizori si clienti asupra unui domeniu de acti!itate isi au radacinile in puterea relati!a pe care o pot detine doua !erigi ale ale unei filiere. &entru a masura pericolul pe care aceste presiuni il fac sa pluteasca asupra domeniului de acti!itate studiat, se analizeaza relatiile pe care acesta le intretine cu furnizorii si clientii. 3elatiile din filiera: furnizori " domeniu de acti!itate studiat " clienti, sunt in principal influentate de urmatorii factori: - Incadrarea intr-un cost acceptabil, aceasta confera furnizorilor si clientilor o putere importanta si de multe ori, daca numarul furnizorilor sau al clientilor este redus si presiunile acestora asupra producatorilor sunt mari, producatorii pentru a a!ea costuri competiti!e pe piata sunt ne!oiti sa intre in domeniile de acti!itate al fuurnizorilor sau clientilor. 9ulti fabricanti de imbracaminte sau incaltaminte au dez!oltat propia lor retea de distributie sau multe firme din sfera distributiei alimentare au intrat si in domeniul fabricarii produselor. - Repartizarea valorii adaugate - in timp partenerii dintr o filiera cunosc precis costurile si cistigurile fiecaruia si supun la presiuni pe cel care are o !aloare adaugata mai mare, indiferent de poztia pe care acesta o are in filiera, furnizor " producator " client. 8ceste presiuni dispar numai daca este o repartizare echitabila a !alorii adaugate.

Analiza mediului extern

- !alitatea legata calitatea produsului sau ser!iciului oferit de un producator este in mare masura legata de calitatea ce acesta o cumpara de la furnizor si deci acesta poate determina presiuni asupra clientului sau. Fabricantii de microprocesoare influenteaza calitatea calculatoarelor si pot determina presiuni asupra fabricantilor de calculatoare. - Diferentierea produselor da putere in raport cu clientul celui ce are posibilitate sa realizeze aceasta, furnizor sau producator, dar pe masura ce produsele se banalizeaza rolurile se in!erseaza, deci puterea trece de partea clientului. - !ostul de transfer " se masoara prin marimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. 5u cit costul de transfer este mai mare cu atit presiunea furnizorului este mai mare. - !oncentrarea sc-imburilor !a determina presiuni din partea domeniului de acti!itate ce are un unic reprezentant pe o anumita piata. +n aceste situatii, puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare. 7ste bine cunoscuta situatia fabricantilor de piese auto din Franta in raport cu fabricantul unic de autoturisme pe aceea piata 3eault. - !oncentrarea relativa a sc-imburilor se refera la raportul dintre numarul de firme din domeniile de acti!itate !ecine intr o filiera. $ concentrare mai mica intr un domeniu de acti!itate !a determina acest domeniu de acti!itate la presiuni asupra domeniului de acti!itate !ecin ce are o concentratie mai mare de firme. 3aportul dintre fabricantii de %ucarii si distribuitorii acestora pe piata americana determina, datorita numarului relati! mic al distribuitorilor in raport cu numarul producatorilor, presiuni ale distribiuitorilor asupra producatorilor.

Marketing stragic

Amenintarea intrarii de noi concurenti

Presiunea furnizorilor

Domeniu de activitate profesional


Rivalitate intre firmele din domeniu de activitate

Presiunea clientilor

Amenintarea inventarii unor produse inlocuitoare

#igura (.2. Fortele concurentiale &orter Amenintarile e*terne asupra unui domeniu de activitate - Noii veniti " firme care ar putea intra in domeniul de acti!itate studiat cu o oferta competiti!a. De exemplu, in domeniul de acti!itate al producerii ambala%elor, au intrat cu o oferta competiti!a pe piata producatorii ce utilizau tehnica de calcul. - Produsele inlocuitoare sunt produse care, in fapt indeplinesc aceiasi functiune sau una mai larga ca a !echiului produs, aducind astfel :

Analiza mediului extern

utilizatorului o utilitate mai mare la un pret competiti! si isi au originea in principal in e!olutia tehnica. De exemplu ceasurile electronice care au inlocuit in mare parte ceasurile mecanice. 8menintarile de sbstituire trebuiesc cautate in : noile tehnologii a%unse la maturitate, posibilitatile de transfer de tehnologie, acti!itati conexe, emanciparea consumatorilor, utilitatea produsului pri!ita intr o !iziune cit se poate de larga (cafeaua macinata sau instant a facut aproape sa dispara risnita de cafea)

8menintarile externe "noii !eniti si produsele inlocuitoare " pot a!ea efecte de!astatoare asupra unui domeniu de acti!itate daca se exercita liber. 2n nou concurent sau un nou produs nu pot sa patrunda intr un domeniu de acti!itate decit daca acsesul la acel domeniu este posibil si daca firmele de%a existente in domeniu de acti!itate permit intrarea. Factorii care apara un domeniu de acti!itate de amenintarile externe sunt: accesul la te-nologii - cu cit tehnologiile unui domeniu de acti!itate sunt mai greu accesibile (competente profesionale deosebite sau prote%area printr un bre!et) cu atit este limitata posibilitatea de acces a noilor !eniti, deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preturi ridicate ceea ce conduce la un avanta. de pret a celor ce sunt de%a in domeniu; costurile competitive expierienta acumulata de firmele din domeniu este greu de a%uns din urma; costurile de transfer constituie o bariera la inrarea intr un domeniu de acti!itate prin ridigizarea relatiilor intre furnizor producator client, de multe ori, accesul la furnizori si accesul la circuitele de distributie este imposibil; diferentierea produselor mareste piedicile ce stau in calea celor ce !or sa intre in domeniu, este greu sa initieze o oferta mai generoasa;

<

Marketing stragic

mobilitatea serviciilor/ -imaginea de marca a unor firme din domeniu/ -obstacolele de iesire din domeniul de activitate pot fi de natura: economica, strategica (complementaritatea cu alte domenii de acti!itate ce impidica iesirea), politice si sociale, psihologice (infringerile sunt greu de acceptat ); "opografia concurentei intr-un domeniu de activitate +n cadrul unui domeniu de acti!itate firmele obtin performante diferite, iar acestea sunt determinate de srategiile adoptate de catre acestea. *trategia unei firme se manifesta printr un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecaruia din urmatoarele elemente: gradul de specializare - strategiile de preturi - distributia - calitatea produselor - imaginea marcii)marcilor - gradul de integrare pe !erticala - costurile - relatiile cu puterile publice - tehnologiile +ntr un domeniu de acti!itate se identifica di!erse grupuri strategice. 2n grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc strategia. Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor - producator client. *e poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr un domeniu de acti!itate, alegand ca axe de coordonate cele mai importante doua elementele (atribiutele ), ce definesc stategia, din cele mentionate.

#=

Analiza mediului extern

>ama completa

GRUP A
S ne P E C I A L I Z A R E

GRUP

C
GRUP

D
GRUP B

##

Marketing stragic

>ama restrinsa 8ccentuata 8samblare +(17>3837 &7 ?731+5868 #igura (.0. 1opografia unui domeniu de acti!itate 1opografia grupurilor strategice dintr un domeniu de acti!itate nu este rigida, ea e!olueaza mai repede sau mai incet functie de maturitatea domeniului de acti!itate si de comportamentul concurential al firmelor din domeniu de acti!itate. Dinamica concurentiala a grupurilor strategice dintr un domeniu de acti!itate este puternic influentata de: - numarul de grupuri strategice si marimea lor relati!a, cu cit numarul de grupuri strategice este mai numeros si de talie ec-ivalenta cu atit concurenta este mai accerba; - gradul de interdependenta al grupurilor pe piata, daca servesc aceiasi cerere concurenta intre grupuri este mai mare decit daca servesc cereri diferite ( clienti specializati ); - distanta intre grupurile strategice pe harta, cu cit distanta este mai mica intre grupuri cu atit concurenta este mai mare/ 7!olutia acestor factori este puternic influentata de maturitatea domeniului de acti!itate. 8tunci cind domeniul de acti!itate a%unge la maturitate, pozitia firmelor in domeniu are tendinta de a se rigidiza, mobilitatea specifica inceputului se estompeaza. +ntr un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament:

#'

Analiza mediului extern

- defensiv ce le face sa ridice la maximum barierele cu scopul de a se prote%a de agresiunile interne si externe; - ofensiv ce le impinge sa modifice echilibrul de forte ce genereaza %ocul concurential; - proactiv ce consta in a exploata mai bine dinamica concurentiala. 8naliza topografiei unui domeniu de acti!itate determina pozitia actuala a firmei si determina orientarea !iitoare a acesteia. 7xista trei posibilitati ma%ore de orientare: #. 3aminerea firmei in acelasi grup srategic, intarirea pozitiei firmei in cadrul grupului si intarirea pozitiei grupului in competitia din domeniu. '. +ntrarea firmei in alt grup strategic care sa i ofere firmei o pozitie mai buna. ,. 5rearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe harta. Definirea setului de concurenti importanti

#,

Marketing stragic

Din punct de !edere al marcilor, concurenta este, de obicei, in interiorul unui segment de piata. +n consecinta, una dintre probleme se refera la definirea marcilor concurente intr-un segment de piata. 8naliza pietei produsului poate fi un punct de plecare important. Dar, analiza pietei produsului reprezinta doar o fotografiere a unei situatii concurentiale la un moment dat. De fapt, cand lucram cu planificarea strategica, perspecti!ele pe termen lung forteaza analistul sa ia in considerare factorii care ar schimba situatia concurentiala in anii urmatori grupul strategic. 8naliza pe baza perceptiilor (pozitiile concurentiale) si a preferintelor (segmentarea) ofera o buna e!aluare a concurentei la un moment dat. 8naliza concurentei presupune identificarea: concurentii directi care au o cota de piata semnificati!a produsele oferite de acestia puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari ale concurentilor - estimarea cotei de piata a concurentei 8naliza concurentei, in !ederea stabilirii unei strategii de marketing, trebuie facuta a!ind in !edere, in principal, urmatoarele trei elemente: - ciclul de !iata al produsului, - curba de experienta, - relatia segment de piata rentabilitate Acesti trei factori influenteaza considerabil strategia de marketing &valuarea intensitatii concurentei se face a!and in !edere: #actori structurali: amenintarea companiilor ce doresc intrarea in domeniul de acti!itate, forta furnizorilor, puterea clientilor si amenintarea inlocuitorilor. Fiecare companie este diferita in ceea ce pri!este experientele ei trecute pe diferite piete si segmente. #-

Analiza mediului extern

+n consecinta, avanta.ele competitive ale fiecarei companii sunt, de asemenea, diferite. 2nele companii sunt mai capabile decat concurentii lor (de exemplu, la costuri mici) sa satisfaca ne!oile unor piete. !apitalul necesar pentru a satisface nevoile unui segment de piata dat !ariaza in functie de segmentul de piata. +ntrebarile cheie sunt: ce nivel al investitiei este necesar pentru a intra pe piata si a mentine o pozitie pe piata# - ce capacitati din punct de vedere al cercetarii dezvoltarii, sunt cerute#

#.

Marketing stragic

1radul in care companiile e*istente satisfac nevoile unui segment de piata +ntrebarile care se pun aici sunt : - cat de bine sunt servite nevoile unui segment de piata# - ce nivel de investitii de marketing stabilesc concurentii in acest segment de piata# 1radul in care concurentii e*istenti controleaza canalele de distributie +ntrebarile rele!ante sunt: - care sunt canalele de distributie cruciale pentru segmentul de piata # - ce nivel al efortului este cheltuit cu forta de vanzare a concurentilor existenti in aceste canale# &conomiile de scara si reducerile de costuri prin curba de e*perienta. +ntrebarile de pus sunt : - care este marimea pietei acum si in viitor# - cat de repede pot scadea costurile in functie de tipul de produse de pe aceasta piata $prin invatatare si prin %&'( # 7xperienta stabileste o relatie intre cresterea productiei si scaderea costurilor astfel: la fiecare dublare a !olumului cumulat al productiei, costul unitar de productie scade cu un procenta% constant ( costul unitar de productie poate fi modificat de la #==@ la <=@, daca !olumul cumulat al productiei creste de la # la ' si poate sa scada la :=@, daca !olumul cumulat al productiei creste la -). 1oti acesti factori sunt in mod sigur chei de intelegere a competitiei in mediu. +ntrebarile care sunt ridicate a%uta la dez!oltarea unei perspecti!e strategice mai largi. 1otusi, acesti factori structurali nu indica comportamentul pe care il !or a!ea companiile in fiecare segment de piata. 5ei care studiaza piata sunt interesati in e!aluarea a ceea ce se intampla in interiorul unei domeniu de acti!itate in prezent si de ceea ce se !a intampla in !iitor. #/

Analiza mediului extern

7ste importanta pentru proiectarea unei strategii de marketing si e!aluarea comportamentului concurentilor. !omportament concurential 5ercetatorii de marketing, e!aluand eficacitatea !ariabilelor mix ului de marketing, au realizat importanta analizei comportamentului concurentei in stabilirea !ariabilelor mix ului de marketing. Daca concurentii de pe o piata iau deciziile de marketing mix in functie de comportamentul lor din trecut, ni!elul resurselor in!estite in acea piata, este posibil, sa urmeze un model ciclic. 8cest lucru poate fi obser!at usor, urmarind e!olutia cheltuielilor si a preturilor pe piata, separat pentru fiecare concurent, sau la ni!elul domeniului de acti!itate. +ntr o piata foarte competiti!a cheltuielile de publicitate si cheltuielile cu forta de !anzare !or creste in timp. +ntr o piata mai putin competiti!a aceste in!estitii de marketing ar putea a!ea tendinte de descrestere. 2n fenomen care apare deseori in pietele cu o concurenta foarte ridicata este acela ca, resursele isi schimba directia de la obiecti!ele pe termen lung la obiecti!e pe termen scurt cand reactioneaza la, si cu anticiparea miscarilor concurentiale. 8ceast fenomen se datoreaza partial lipsei bugetului capabil sa acopere toate fronturile, temen scurt si lung si in special pentru a accentua apararea performantelor pe termen scurt. +n timp ce cheltuielile cu produsele )marcile existente pot creste pe pietele cu o competitie intensa, cheltuielile de 5AD pot sa nu urmareasca acelasi model, de fapt, ele ar putea sa cresca la inceput, dar pe masura ce concurenta de!ine din ce in ce mai intensa resursele scad si cheltuielile 5AD pot descreste.

#0

Marketing stragic

2odul de reactie al cncurentei trebuie sa constitue parte a analizei concurentiale, reactiile sunt esentiale pentru a intelege tipul si dimensiunile concurentei pe o piata. +n general, reactia poziti!a indica prezenta unui comportament concurential acti!. 5u cat reactia este mai mare cu atat perechea de companii se afla in competitie mai puternica. piata concurentiala !a necesita anga%ari de resurse mai mari din partea celor anga%ati in competitie. $ parte importanta a analizei este deciderea a: cum sa se intre pe piataB (umarul marcilor concurente, felul in care acestea concureaza si masura in care noile marci au posibilitatea de a intra pe piata sunt factori strategici importanti care trebuiesc analizati cand se decide daca sa se intre sau nu pe o piata. 3trategii concurentiale +ntrebarile fundamentale necesare pentru ghidarea strategiei de concurentiale au fost enuntate de Ceitz: 1 !are sunt concurentii companiei /marcii " # !at de intensa este competitia pe o piata " $ !um afecteaza concurenta e%olutia si structura pietei " & !um afecteaza actiunile concurentiale deciziile de companiei marketing ale

' !um realizeaza si mentin companiile un a%anta( concurenti +n mod clar, raspunsurile la intrebarea numarul ., contin toate aspectele unei strategii concurentiale. #:

Analiza mediului extern

3egulile, principiile si generalizarile care preocupa proiectarea unei strategii concurentiale au ca obiecti!e aceste a!anta%e concurentiale sustinute pe termen lung. 3aspunsul la prima intrebare este o conditie pentru a putea raspunde oricareia dintre celelalte.

#<

Marketing stragic

&lementele ce determina alegerea strategiei concurentiale Dupa &orter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni: - piata tinta si - bazele a!anta%ului concurential. 8!anta%ul concurential se poate obtine prin: !ost mic poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si)sau printr o acti!itate intensa de 5ercetare si Dez!oltare si)sau prin sinergiile produsului. 8tentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurenteiD Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de 5AD, cind sunt !izate numai caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea produsului sunt implicate si alte elemente ale mixului de marketing: pretul, promo!area, distributia. Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr un segment de piata pe harta perceptuala a consumatorilor. &ozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, %oaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe piata.. 8bilitatea de a mentine un a!anta% concurential prin diferentiere, depinde de o multitudine de factori: - stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor daca se schimba, se schimba dar foarte incet - tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in timp - existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se repozitiona

'=

Analiza mediului extern

8bilitatea de a sustine un a!anta% concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru prote%area a!anta%elor lor concurentiale. Alegerea bazei avanta.ului concurential 8legerea bazei a!anta%ului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile acesteia. 2n element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui a!anta% concurential, este costul implicat in mentinerea a!anta%ului concurential. 5ombinind doua criterii: posibilitatile de diferentiere a produselor si obtinerea unui a!anta% concurential sustenabil in timp, rezulta patru mari sisteme concurentiale
DIFERENTIERE

FRAGMENTARE

983+ &osibilitati de diferentiere VOLUM 9+5+ 9837 9+5 8!anta% concurential #igura (.4. *isteme concurentiale 3isteme concurentiale de volum exista posibilitati reduse de diferentiere a produsului, dar se poate obtine un a!anta% concurential mare pe piata prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un !olum mare de productie. +n cadrul sistemelor concurentiale de !olum exista un numar redus de concurenti, liderii sunt foarte puternici (rentabilitate mare).

IMPAS

'#

Marketing stragic

*e recomanda o dez!oltare de piata mai rapida decit a concurentei pentru a ameliora pozitia costurilor. 3isteme concurentiale de diferentiere exista posibilitati mari de diferentiere a produselor, iar a!anta%ul concurential mare se bazeaza pe produse specifice cu preturi specififice. +n cadrul acestor sisteme concurentiale concurenta este se!era, numarul de companii este mare si cele care domina nisele sunt foarte rentabile. 7ste recomandat ca, companiile sa si diri%eze eforturile spre apararea niselor, spre obtinerea unor preturi specifice. 3isteme concurentiale de fragmentare exista posibilitati multiple de diferentiere, dar sunt e!oluti!e si usor imitabile ceea ce nu confera un a!anta% concurential durabil si decisi!. +n aceste sisteme concurentiale sunt multi concurenti de talie mica, care intra si ies din domeniu continuu, iar o companie mare este deza!anta%ata fata de una mica. *e recomanda trececerea intr un sistem concurential de !olum sau in unul de diferentiere daca acest lucru este posibil. 3isteme concurentiale in impas nu se poate obtine un a!anta% concurential decisi! nici prin diferentiere nici prin !olum, tehnologiile sunt usor accesibile, iar talia companiiilor nu permite atingerea unor costuri competiti!e, exista obstacole mai mari la intrare decit la iesire, cererea este mai mica decit oferta. #actorii care contribuie la alegerea bazei avanta.ului concurential+ - 5aracteristicile companiei " incadrarea in sistemul concurential posibilitatea unei companie de a oferii o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau ser!iciilor posibilitatea unei companie de a dispune sau nu de a!anta% comcurential pe piata ''

Analiza mediului extern

7lasticitatea cererii in functie de pret 5ompleti!itatea bazelor a!anta%ului concurential 5osturile pentru realizarea si mentinerea unui a!anta% concurential Analiza consumatorilor 5ele doua categorii mari de consumatori, consumatorii indi!iduali si consumatorii organizationali aleg un produsele influentati de: - caracteristicile de stare - caracteristicile de comportament - necesitatea produsului (piramida lui 2aslo5) si se impune o analiza foarte atenta a acestor factori. %ercetarea de piata este o sursa importanta de informatii, dar la fel de mult coneaza soliditatea propriilor observatii, investigatii si, nu in cele din urma, intuitia personala.

!ine cumpara) dar si cine foloseste produsul" De multe ori, cumparatorii nu sunt si consumatoriD *tatisticile realizate indica urmatoarele categorii de cumparatori de bunuri: 2,4 6 din consumatori adopta fara conditii ino!atia " tineri cu educatie superioara si posibilitati materiale )(,4 6 din consumatori adopta de!reme ino!atia " persoane de !arsta mi%locie, indiferent de clasa sociala reprezinta un fel de exemplu social (0 6 (0 6 reprezinta ma%oritatea timpurie in procesul de adoptare reprezinta ma%oritatea tarzie

',

Marketing stragic

)7 6 intarziatii, sunt cei care adopta la limita ino!atia

'-