Coaching

arvoredo assessoria em desenvolvimento
COACHING e FORMAO DE LIDERANA/COACH
BEATRIZ PINHEIRO VIVIAN BROGE JOO LUIZ PASQUAL
APRESENTAO
O livro que ora iniciamos decorrente da nossa experincia dos ltimos 20 anos, trabalhando em Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach nas organizaes. Nossa forma de atuar sempre foi sem alarde, sem precisar jogar na mdia o tempo todo informaes a nosso prprio respeito: a sutileza um forte trao da nossa metodologia de trabalho e da forma como o Arvoredo se apresenta. E assim, como um grupo silencioso e forte, nossa clientela, formada desde o incio por grandes empresas, vai trazendo sempre mais uma e mais uma, dando continuidade a um processo de desenvolvimento transformador, consistente, que veio para ficar. Iniciamos em 1992 nosso caminho no Coaching Executivo ao identificarmos as semelhanas entre nossa metodologia e as primeiras descobertas da nova atividade, o que facilitou, sobremaneira, nossa forma de trabalhar na rea. Naquele momento, poucos tinham ideia do que fosse Coaching, atividade que s comeou a ser conhecida no mercado por volta de 2003. Depois de algum tempo, percebemos que a grande revoluo no desenvolvimento de pessoas e grupos de uma organizao, e, em consequncia, o desenvolvimento da prpria organizao, estava diretamente ligado formao de suas lideranas, em conjunto, nas posturas de Coaches, bem como no estabelecimento do clima de Coaching na empresa. Iniciamos, ento, pioneiramente, nosso trabalho de Formao de Liderana/Coach nas empresas, criando, com esse objetivo, um suporte multimdia em 2000, quando ainda no se imaginava que as novas
tecnologias viriam revolucionar no s o trabalho, mas a vida das pessoas e dos pases. Em 2004, numa indita parceria Arvoredo/FIA (FEA-USP), com sua rea de Gesto de Pessoas - PROGEP -, sob a coordenao do Professor Joel Dutra, passamos a oferecer o curso Coaching (O Lder/Coach), realizando assim a Formao de Lderes/Coaches provenientes de empresas diversas. Para a finalizao do curso, os alunos construam e realizavam um projeto, vivido e documentado, no qual mostravam sua transformao em Lderes/Coaches e a consequente transformao do seu ambiente de trabalho. Em 2007, num Seminrio com convidados de fora, alguns desses projetos foram apresentados e discutidos. Tornou-se imperativa a publicao de alguns deles, complementando assim o livro sobre Coaching que o Arvoredo j tinha a inteno de realizar. O tempo passa rpido e nosso livro ficou esperando, os alunos aguardando. Eis que chega o momento da concretizao desse desejo que decidimos realizar de modo ousado: ele ser escrito por Beatriz Pinheiro (Arvoredo), com a colaborao de Vivian Broge (professora convidada do curso na FIA) e de Joo Luiz Pasqual (Arvoredo), diretamente no nosso site. O livro Coaching e Formao de Liderana/Coach ser lanado em captulos, a cada ms e meio, com download livre para todos os interessados e patrocnio de empresa conhecedora da forma de atuao do Arvoredo. Comentrios, sugestes e dvidas sero bem vindos durante este processo. Esperando contribuir de forma efetiva para um desenvolvimento aprimorado das reas de Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach no mercado, desejamos uma boa leitura, Equipe Arvoredo 17 de agosto de 2012
PRIMEIRA PARTE
www.grupoceppe.com.br
PRIMEIRO CAPTULO
COACHING
DE ONDE VEM ESSE NOME? A palavra Coaching tem um longo percurso na histria: em 1556, na Inglaterra, Coach era um tipo grande de carruagem, assim nomeada por ser uma traduo da palavra hngara Kocsi, por ter sido criada em Kocs, cidade da Hungria. Coaching, naquele momento, era apenas um passeio de carruagem. J em 1830, ainda na Inglaterra, a palavra Coach designava o professor particular que preparava pessoas para um concurso pblico. S em 1860 que apareceu o tcnico esportivo sendo chamado de Coach. Um sculo depois, nos anos 1970, um americano de San Francisco, na Califrnia, Timothy Gallwey, deu incio histria que chega aos nossos dias, embora poucos falem sobre ela. Em geral, cita-se o primeiro livro escrito por ele sem explicitao do porqu ser esta a origem da atividade to utilizada hoje em dia. Gallwey, nos anos 60, estava na Harvard University, como capito do time de Tnis. Ele teve experincias pessoais muito diferenciadas nessa poca, especialmente ao aprender tcnicas de meditao de linha indiana, para aperfeioar sua concentrao. Isso o influenciou a tal ponto que ele tomou a deciso de ir morar num Ashram (inicialmente uma espcie de mosteiro, nos dias de hoje um centro de atividades culturais provenientes da ndia, tais como Yoga, msica, religio e outras). Suas experincias espirituais o tornaram, sem dvida, algum cuja percepo levou s descobertas mais importantes da arte de ser Coach. O ENTENDIMENTO DE GALLWEY Depois de ensinar Tnis durante alguns anos, Timothy Gallwey foi compreendendo a importncia de sair da postura de professor para ser
arvoredo assessoria em desenvolvimento um observador atento dos seus alunos, abandonando, consequentemente, a postura de quem sabe mais para a de facilitador do processo de aprendizagem do aluno. A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que eles piorassem seu desempenho. E descobriu que os alunos compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que entender teoricamente o que deviam fazer, para s depois jogarem. Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos quais ele nem falava aos alunos, desapareciam medida que estes melhoravam seu desempenho no Tnis. E a cada descoberta, ia modificando a relao professor/aluno, compreendendo um pouco mais como acontecia o processo de aprendizagem. Constatou ainda que: mais voc pede ao outro para relaxar, menos ele consegue, imagens demonstram melhor que palavras, instrues demais so pior do que nenhuma, exercitar repetitivamente produz resultados negativos. Mas foi alm, sempre curioso em compreender o processo pelo qual passava cada um de seus alunos. Viu que quando algum est totalmente envolvido na relao de jogo com o adversrio, ele sai da realidade: ele no est em sua plena conscincia e, sim, imerso num fluxo de ao que exige toda sua energia e resulta em muito poder e preciso. Se voc pedir naquele momento que essa pessoa explique o que est acontecendo, ela perde esse estado, perde em desempenho e no consegue explicar nada. Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabea do prprio jogador mais formidvel do que aquele oponente real que est do outro lado da rede, o que o torna mais frgil quando envolvido nessa relao. Outra constatao muito importante de Gallwey, observando seus alunos, foi que, na verdade, em cada pessoa existem dois eus, duas pessoas diferentes: o Self 1 e o Self 2: o primeiro d as ordens e o segundo desempenha a ao; o primeiro critica a ao e o segundo traduz esse conhecimento para nova ao; o primeiro a conscincia, o segundo, a natureza (o inconsciente, o sistema nervoso); alm disso, Self 1 no acredita em Self 2 e fica repetindo as ordens dadas, checando se elas sero obedecidas corretamente. Self 1 obriga
arvoredo assessoria em desenvolvimento repetio, produz tenso muscular, reclama o tempo todo. ele quem produz maus resultados, impedindo que Self 2 aja por si, naturalmente, com tudo que j aprendeu no processo. Em outras palavras, Gallwey tomou contato direto com a ao dos nossos dois hemisfrios cerebrais, percebendo a diviso em que se encontram e a ditadura do lado lgico sobre o lado emocional. Ele viu que a nica forma de conseguir um bom desempenho seria fazendo a integrao dos dois eus, chamando o Self1 para observar o processo interno (um desejo, uma imagem), enquanto o Self2 faz o seu trabalho. Gallwey aponta trs competncias internas a serem desenvolvidas para se conseguir um bom desempenho no Tnis ou em qualquer outra atividade: 1) fazer internamente o desenho mais claro possvel de onde voc quer chegar; 2) aprender como confiar no Self 2 para que ele realize o seu melhor e aprenda com acertos e erros e 3) aprender a ver sem julgar; ver o que est acontecendo mais do que verificar se est acontecendo bem ou mal. Todas trs decorrem da arte da concentrao sem tenso. Em 1974, Timothy Gallwey publicou seu primeiro livro, no qual se encontram essas descobertas, The Inner Game of Tennis. Junto com um aluno seu, o ingls Sir John Whitmore, Gallwey levou essas teorias para dentro das organizaes. importante, portanto, lembrarmo-nos deste incio da histria do Coaching para compreendermos, hoje, o que aconteceu com seus princpios e valores ao longo do tempo. E tambm para que seja desmistificada a ideia to corrente de que o Coaching Empresarial vem do esporte: no veio do Tnis e, sim, de algum com uma sensibilidade diferente de qualquer outro ligado ao esporte, que, buscando o prprio desenvolvimento, ampliou sua percepo e sua observao para us-las, de modo genuno, na relao facilitador/aprendiz. Por coincidncia, Sir John Whitmore tambm era ligado ao esporte: tinha sido piloto de carro de corrida e passou a ser instrutor de pilotos de corrida. Indo passar uma temporada nos Estados Unidos e sabendo da nova metodologia usada por Gallwey, decidiu aprend-la com este, para
arvoredo assessoria em desenvolvimento usar em seu trabalho na Inglaterra. Novamente estamos diante de algum que buscou, das mais diversas formas, seu prprio desenvolvimento. Como o Brasil a bola da vez na economia mundial e hoje se fala muito em Coaching por aqui, tanto Gallwey quanto Whitmore comearam a vir para c a partir de 2011. Gallwey se especializou na filosofia do jogo interior na sua escola The Inner Game School of Coaching (EUA) e Whitmore evoluiu no conceito de desenvolvimento pessoal e profissional na sua empresa de Consultoria, Performance (Inglaterra), tendo optado, nos ltimos tempos, por incluir um aspecto espiritual na sua prtica, atravs da Psicossntese. SOBRE COACHING Certamente, na dcada de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas descobertas sobre aprendizagem atraram a ateno dos executivos nos Estados Unidos, j que os americanos se preocupavam muito em levar as melhores prticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com elas, atingirem os melhores resultados. Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach nas empresas, dessa forma especialssima. Mas, muitas vezes ainda nos deparamos com profissionais que comparam o Coaching esportivo com o empresarial, acreditando tratar-se da mesma prtica. No h dvida de que, em se tratando de um esporte de equipe, a idia de integrao de um grupo (pensando aqui em todos os profissionais da empresa) para vencer um desafio (atingir metas competitivas) est presente tanto no esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching to diferente nas duas realidades como gua e vinho. E mais diferente ainda a forma como se processa a aprendizagem nas duas. O Coaching veio para o Brasil no final da dcada de 1980, sem fazer alarde, atravs da demanda de algumas multinacionais e tambm de algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no desenvolvimento de seus profissionais. Mas, no incio dos anos 90, iniciado o processo de globalizao e o consequente enxugamento ocorrido nas empresas, inclusive a reduo das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova necessidade: a de gerentes e lderes da Organizao se tornarem, eles mesmos,
arvoredo assessoria em desenvolvimento Coaches de suas equipes. Foi assim que entramos na era do Coaching de equipe, na qual o gestor passa a ter posturas de Coach, para proporcionar desenvolvimento s suas equipes. A partir daquele momento, dois campos ficam abertos ao Coaching empresarial: o individual, ministrado pelo Consultor/Coach e o de equipe, exercido pelo Gestor/Coach, que chamamos de Lder/Coach da organizao. O primeiro d Coaching, o segundo tem posturas de um Coach e, dessa forma, promove o desenvolvimento de sua ou suas equipes. Precisamente em maro de 2000, o mercado brasileiro descobriu o Coaching Executivo, atravs de todos os jornais e revistas de uma s vez, como se fosse uma nova moda chegando ao Pas naquela hora, moda como tantas outras que chegam e passam rapidamente sem deixar rastro. E, naquele ano, ele chegou at a causar essa impresso, pois desapareceram as notcias at reaparecerem, paulatinamente, a partir de 2003. Mas o processo de Coaching, por ser algo muito mais profundo e complexo do que uma prtica fashion e, tambm, porque j vinha se instalando antes daquele momento, resistiu aos tons novidadeiros e acabou se tornando um forte apoio para o crescimento das Organizaes. Fato primordial para essa vitria foi tambm a estreita ligao do processo de Coaching com o amadurecimento das relaes dentro da hierarquia empresarial e o momento histrico que vivamos, no qual a democracia tornou-se uma busca real, na qual no cabem as atitudes autoritrias e abusivas do poder, to comuns entre patres e empregados at quase o final do sculo 20. At o binmio patro/empregado passou a soar como algo fora de moda: esses nossos tempos, por incrvel que parea e por mais que tenhamos ainda exemplos contrrios, so de avanada busca da relao de igualdade e respeito entre as pessoas, no importando o cargo que elas ocupem na Organizao. No confundir, aqui, igualdade no trato entre as pessoas e o respeito que qualquer Ser Humano deve a outro Ser Humano, com as diferenas reais de grau de competncia e especializao entre os profissionais de uma mesma empresa.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Foi precisamente na cola dessa busca avanada do inter-relacionamento pessoal que o Coaching se fortaleceu, trazendo para as Organizaes, o empowerment de seus colaboradores, seu crescimento em todas as instncias e o aumento da qualidade nas relaes e na colaborao no trabalho de equipe, no clima e na cultura da empresa e nos resultados alcanados. O Coaching veio, sem dvida alguma, instaurar a democracia nas empresas: pela primeira vez, investem-se nos talentos de cada um, em lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha status nas Organizaes e tem seu espao garantido por muitos anos.
SETEMBRO 2012
SEGUNDO CAPTULO
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COMO O COACHING FOI SE APRESENTANDO NO MERCADO BRASILEIRO
A partir de 2003, o Coaching foi aparecendo nas notcias de jornais e revistas e, aos poucos, fazendo parte de Seminrios, Fruns e Congressos, at chegar aos dias de hoje, quando participa de todos os cenrios dos mais diversos setores da vida profissional. Nos primeiros anos falou-se em Executive Coaching /Coaching Administrativo/ Coaching Estratgico, Coaching Gerencial, Personal Coaching e, aos poucos, foram aparecendo linhas de trabalho em Coaching: Coaching Integrado (ICI), Coaching Integral (PNL, Constelaes Sistmicas, Abordagem Transpessoal, Sistmica e Integrativa), Coaching Sistmico (Tcnicas avanadas do Pensamento Sistmico + Foco em Metas), Coaching Integral Sistmico (baseado num conjunto de prticas e disciplinas e se prope a mudar todas as reas da vida), Coaching Ontolgico (Ontologia da Linguagem e Experincias de vida), Coaching Ontolgico Transformacional, Coaching para o Sucesso, Coaching de Alta Performance, Coaching Antroposfico, Coaching Holstico, Coaching de Carreira, Coaching com foco no desempenho, Coaching de Equipe, Coaching de Projeto, Coaching de Grupo, Coaching Integral (baseado na Filosofia Integral de Ken Wilber), Coaching (Erickson College), Life Coaching/Coaching de Vida, Self Coaching, Coaching Clinic, Coaching de Negcios, NeuroCoaching, Coaching e eneagrama, Coaching para atores, Coaching de tudo e para tudo (saber se vestir, escolher um imvel, emagrecer, procurar um(a) companheiro(a) e muitas coisas mais).
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arvoredo assessoria em desenvolvimento A grafia das palavras relativas ao Coaching variou bastante e ainda hoje encontramos o plural de Coach, Coaches, escrito errado, a troca constante de Coach por Coaching e vice-versa e tambm Coacher no lugar de Coach e Couchee em lugar de Coachee. Pode-se, de repente, escutar algum dizendo couchear e coucheado, como se fosse possvel uma espcie de aportuguesamento das palavras em ingls. Sobre a origem da palavra Coaching, independente de verificarem a histria real, h os que dizem que vem do francs, outros, do ingls e outros do hngaro. De tudo isso, podemos apreender como o Coaching foi crescendo de forma vigorosa, mas como uma planta selvagem, com ramificaes de todo tipo, ocupando espaos devidos e at os indevidos. Muitas dessas ramificaes se apresentam de tal forma que do a impresso de estarem tentando fazer o papel das psicoterapias, mas seu intento a busca de solues rpidas de problemas e de forma superficial, como se mudanas de comportamento acontecessem num passe de mgica. Alis, essa ideia de mgica na transformao da vida e no sucesso das pessoas, fosse no mbito pessoal, fosse no profissional, acompanhou largamente o desenvolvimento do Coaching no Brasil, servindo mesmo de propaganda para algumas Consultorias desenvolverem seu negcio. Sucesso, carreira brilhante, riqueza e felicidade so vendidos como resultado dessa atividade da qual encontramos os mais variados conceitos. Eis alguns conceitos que apareceram por aqui no incio da dcada de 2000: um relacionamento de uma pessoa apoiar outra para alcanar resultados, seja de adquirir novas competncias ou produzir uma mudana especfica, mas no significa um compromisso somente com os resultados, mas com a pessoa... identificando os valores essenciais do coachee e mantendo a integridade pessoal. Ane Arajo O Coaching em marketing pessoal diz respeito aos processos executivo e de desenvolvimento pessoal, s competncias necessrias para que o executivo seja catapultado a uma posio
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arvoredo assessoria em desenvolvimento relevante em sua carreira. Deste modo, ser capaz de perceber o mundo como um lugar de grandes oportunidades e compreender como preench-las com responsabilidade e competncia. Silvio Celestino Um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas. Arthur Diniz Processo interativo atravs do qual gerentes e supervisores, buscam solucionar problemas de performance ou desenvolver capacidades dos funcionrios. baseado em colaborao e tem 3 componentes: - ajuda tcnica, apoio pessoal, desafio individual. Tudo isto, amarrado por um lao emocional. Harvard Parceria focada na realizao de suas metas, pode auxiliar na perda de peso, parar de fumar, parar de beber, ou jogar, definio vocacional, gesto do tempo, etc... Ana Maria de Assis e Silva Aplicar o coaching no significa dizer s pessoas o que fazer, mas sim ajud-las a controlar suas vidas, a avaliar o que esto fazendo em um determinado momento, levando em considerao seus objetivos, sonhos, valores e intenes. Isto lhes d novas chances e conduz a mudana. O coaching ajuda uma pessoa a ir alm de seus bloqueios mentais, a ir alm do que acreditava possvel. Comunidade Internacional de Coaching A essncia do coaching ajudar a pessoa a mudar na direo que ela quer, liberar o potencial, superar obstculos elegantemente, realizar mais do que pode. Misushi interessante comparar esses conceitos com aquele formulado por Timothy Gallwey em 1986, quando ele j tinha desenvolvido bastante sua experincia em Coaching, o que mostra como o crescimento selvagem dessa prtica no Brasil (e parece que nos EUA tambm) se distanciava bastante do que ele havia proposto: Coaching uma relao de parceria que revela/liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. ajud-las a aprender
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arvoredo assessoria em desenvolvimento ao invs de ensinar algo a elas. Nos conceitos anteriores, o de Ane Arajo tem mais afinidade com o de Gallwey do que at mesmo o de Harvard. E no podemos nos esquecer de que igualmente identificados com as reais origens do Coaching se encontram os primeiros Coaches no Brasil, profissionais que por conta prpria buscaram o entendimento desta atividade no final dos anos 80, princpio dos 90. Mas, o que era divulgado na imprensa e pela internet que nos mostra a aparncia do Coaching para o mercado em geral. No meio de tantas e to diferentes propostas, as empresas no sabiam o que escolher (o que difcil ainda hoje), por no terem tido um referencial claro sobre a nova prtica que parecia apenas uma sofisticao trazida pelos seus profissionais de RH. Naquele incio, um grande equvoco se instalou em muitas delas: muitos de seus profissionais eram convidados a passar pelo processo de Coaching sem quase nenhuma liberdade de escolha. Mas, em muitos casos, o Coaching representava apenas a ltima tentativa antes de uma demisso e a empresa encomendava, a um Coach, o que queria que fosse feito para o seu profissional, apontando logo os pontos de baixo desempenho que deveriam ser trabalhados. E, como no havia ali nenhuma aposta na recuperao daquele profissional, a demisso logo acontecia e com a desculpa de que nem o Coaching conseguira salv-lo. Por um bom perodo da histria, o Coaching ficou associado a essa prtica, deixando em pssimo estado outros profissionais convidados a passarem pelo processo.
Em novembro de 2003, Julieta Nogueira e Beatriz Pinheiro apresentaram um trabalho sobre Formao de Liderana/Coach na Orbital, acolhidas por Arnaldo Giannini, num encontro de Diretores e Vice-Presidentes de Recursos Humanos de vrias empresas. Boa parte dos presentes tinha, naquele momento, o conceito acima exposto.
Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais
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arvoredo assessoria em desenvolvimento passaram a buscar possibilidades de desenvolvimento, independente dos planos de desenvolvimento individuais (PDI) de suas empresas. Se, nesse contexto, o Coaching passou a ser alvo de uma busca especfica que o ajudou a crescer e a sair do conceito negativo, de outro lado, misturaram-se e se confundiram, de repente, as prticas de Coaching, Mentoring e Counseling, bem como antigas formas de se fazer Team Building, que ganharam o nome de Coaching de Grupo, sem nem se vestirem de novas roupagens.
Volta e meia, faz-se, como se fora o Coaching, orientao e aconselhamento dos profissionais, fomentando-se ainda hoje, a confuso entre Coaching e Counseling. Ainda hoje h empresas dizendo que usam o Coaching interno (dado por seus prprios profissionais, um gestor hierarquicamente acima do Coachee que no seja seu lder imediato), mas, ao descreverem a prtica fica clara a confuso com o Mentoring (como acabamos de ver no Jornal Valor, de 22 de outubro, no artigo Coach interno ganha espao na estratgia das empresas EU&|Carreira)
Outra dificuldade para se estabelecer um conceito equilibrado de Coaching foi quando da chegada ao mercado do life-coaching, levando a uma errnea associao de Coaching com autoajuda, com uma ajuda rpida para todo e qualquer mal. Nos ltimos anos, foi dado incio a um processo de entendimento do conceito de Coaching e desmistificao de tantos descaminhos, com a regulamentao da atividade e a criao de associaes nos EUA e na Europa, alm da divulgao das boas prticas dos Coaches certificados e a utilizao de processos de formao da Liderana/Coach dentro das empresas. H trs anos a ICF (International Coach Federation), que congrega profissionais de Coaching e preza pelas melhores prticas dessa atividade no mundo, veio para o Brasil, onde pretende abrir um Captulo em cada Estado. Some-se a isto, a utilizao macia do processo de Coaching Executivo no desenvolvimento de altos executivos e, por que no, a divulgao boca a boca dos Coachees que obtiveram timos resultados nesse investimento.
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arvoredo assessoria em desenvolvimento Desde o incio do processo de globalizao, no comeo dos anos 90, tendo como consequncia o enxugamento das empresas e a diminuio dos graus hierrquicos nas organizaes, em busca de eficincia e competitividade, tornou-se uma obrigao, no Brasil, que o foco das atenes ficasse em metas tais como: produzir mais e ter melhores resultados com menos recursos e tempo, produzir resultados de curto prazo sem perder de vista a estratgia e o longo prazo, proporcionar s pessoas o poder necessrio (empowerment) para que possam se desenvolver e preencher os planos de sucesso, de forma a atender o apetite de crescimento das empresas, desenvolver lealdade e relaes de confiana que aumentem a possibilidade de reteno de talentos (a palavra reteno vai sendo questionada pela gerao Y que exerce a liberdade de ir e vir em busca de significado, realizao pessoal e felicidade; esta palavra estava mais ligada a um momento da gesto baseada no comando e no controle, em franca transformao), demanda iminente de inovao, criatividade, flexibilidade para lidar com o impondervel e com o imprevisvel, heranas da crise de 2008 e consistncia entre discurso e ao por parte de gestores e colaboradores. Tudo isso levou a uma atuao de empresas e profissionais em busca de um disque competncias que pudesse oferecer, a umas e outros, competncias diversas e mutantes, desenvolvidas atravs de processos em ritmo frentico, com alto impacto em resultados. Houve uma corrida em busca de treinamentos* de lderes, gesto de pessoas, gesto de competncias e gesto de mudanas e foram criadas solues disponveis no mercado para mudar as pessoas em poucas horas. Obviamente, foi grande o insucesso de tais solues que no conseguiam se sustentar no tempo como alternativas viveis para resultados superiores. Por isto mesmo, estamos assistindo agora a uma volta s origens baseadas em princpios filosficos e prticas de dilogo e questionamento, possibilitando que uma sabedoria antiga ganhe novo entendimento: as solues no esto fora de ns e, sim, dentro de ns. Ou como bem descreveu Scrates, no sculo V A.C., a verdade esta dentro de ns.
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arvoredo assessoria em desenvolvimento Segundo Thomas W. Malone (Professor do MIT), falando sobre o futuro do trabalho ..para ter sucesso no mundo que avana, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais. Teremos de deslocar nosso pensamento do comandar e controlar para o coordenar e cultivar. Sem dvida alguma, as grandes transformaes esto em curso e muitas ainda viro. Coordenar, cultivar, colaborar, cooperar so verbos que estaro cada vez mais ativos. J nem tem mais sentido falarmos em modelos mentais, pois sabemos que no bem assim que nosso crebro funciona. O que importa cada vez mais conseguirmos realizar a integrao corpo/sensaes/sentimentos/pensamentos, pois, estarmos inteiros na reflexo que antecede a ao far certamente muita diferena. E, ento, o Coaching ganha seu verdadeiro lugar, porque: falar em Coaching falar em processos de transformao, de mudana de uma pessoa, de um grupo, de uma organizao; uma aspirao do Ser Humano saudvel desenvolver-se plenamente, crescer sempre mais, superar-se a cada nova situao; o Coaching um facilitador de processos de desenvolvimento da pessoa e da organizao; um propulsor de mudanas e exige um Coach que conhece o seu papel (ele no dirige, no aconselha, no determina); o Coach algum que ajuda a iluminar caminhos, fazer crescer a reflexo, avaliar possibilidades; promove o surgimento de um Coachee sujeito de seu crescimento e de suas aes. Olhando para o caminho feito pelo Coaching no Brasil, podemos perceber que ele tratado, de um lado, como instrumento ou at como conjunto de ferramentas e, de outro lado, tratado como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa que, em duas grandes vertentes, podemos classificar os de cunho behaviorista, com foco em atingir metas e solucionar gaps de desempenho e os de cunho humanista, preocupados com a pessoa inteira, o desenvolvimento integrado de suas capacidades e potencialidades. O Coaching de linha humanista nas organizaes um dos possveis motores de aglutinao das pessoas em torno de um ideal, fazendo-o crescer e crescendo junto com ele. O processo uma forma das pessoas
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arvoredo assessoria em desenvolvimento se manterem curiosas, vivas e com o desejo de ser e de crescer cada vez mais. E a prpria curiosidade desperta sua criatividade transformadora. Mas, ateno, o crescimento em questo vai muito alm de propostas tais como COACHING: O SEGREDO DO SUCE$$O!, com as quais nos deparamos a todo momento. Mergulha bem mais fundo do que isso. algo que tem a ver com o significado de Ser Humano, com o sentido das experincias de vida, transcendendo a realidade aparente. Esse novo contexto abre possibilidades de um novo olhar para o Ser Humano como sujeito e senhor de seu prprio processo de aprendizagem e de desenvolvimento. Olhar este que , desde o princpio, o foco da Metodologia Arvoredo que encontrou no Coaching mais uma de suas formas de expresso.
NOVEMBRO 2012
*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.
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TERCEIRO CAPTULO
CEPPE
Coaching Executivo
(A partir de uma perspectiva humanista, isto , pensando no desenvolvimento integral da pessoa)
O Coaching Executivo se caracteriza pelo conjunto de sesses no atendimento feito por um Coach a um profissional, o Coachee, em geral encaminhado pela empresa onde este trabalha ou por outro profissional conhecido seu que j conhece a atividade. Durante o desenrolar das sesses, acontece um processo de desenvolvimento, com comeo, meio e fim, com desdobramentos e resultados sem limite de tempo. No existe um nmero delimitado de sesses para um processo de Coaching Executivo e cada Coach faz essa proposta segundo sua forma de entender o Coaching e segundo sua experincia. Em geral, a proposta constituda de uma srie bsica de sesses (8, 10, 12, 15 ou mais), com durao que tambm varia (1 hora, 1 hora e meia, 2 horas) e intervalo entre os encontros que depende de cada situao (semanal, quinzenal ou outro). Caso os objetivos com os quais o processo se iniciou no sejam atingidos durante esse tempo proposto, novas sesses de Coaching so a ele adicionadas, depois de uma avaliao conjunta Coach/Coachee e, no caso de ser demanda de uma empresa, com aprovao da mesma. Durante o conjunto todo de sesses vo acontecendo: inicialmente, o estabelecimento da confiana Coach/Coachee e depois, com o apoio do Coach, se assim pudermos resumir, o descobrimento do Coachee sobre seus prprios valores e capacidades, sua forma de realizar suas funes dentro de uma
CEPPE
organizao, facilidades e dificuldades que se apresentam no seu dia a dia, novas formas de se ver e novas bases de construo do que est realizando, solues criativas para barreiras constatadas e metas que pretende alcanar no futuro. Na verdade, o que vai acontecendo nesse caminho a elaborao do Coachee de um esquema de aprendizagem novo para ele, que se torna, de alguma forma, uma chave do conhecimento de seu prprio jeito de ser e estar no mundo, que ser utilizada, da para frente, muitas vezes. Obviamente, muitas situaes pessoais passam a ser compreendidas pelo Coachee a partir de suas descobertas durante o processo. E tambm, se havia uma causa especfica para que esse processo fosse realizado, (uma questo de relacionamento na empresa, um projeto no realizado com sucesso, uma dificuldade pessoal que se instalou em determinada situao, uma nova posio a ser conquistada na empresa, uma confirmao de carreira escolhida adequada ou inadequadamente ou outras possibilidades), essa situao certamente ser o ponto de referncia da maneira de caminhar do processo. bom lembrarmos que situaes pessoais que apaream nas sesses e remetem a questes que necessitem de cuidados teraputicos so (ou devem ser) cuidadosamente encaminhadas pelos Coaches aos profissionais da rea requerida. Quando falamos aqui em Coach, estamos nos referindo a um Consultor/Coach. Embora algumas empresas digam ter instalado internamente a prtica do Coaching realizado por um profissional da empresa, Coach, para outro profissional da empresa, Coachee, que no responda a ele diretamente, temos dvidas de que possam acontecer resultados reais do processo (reais no sentido de permanentes e, no, temporrios), pelo envolvimento de ambos na vida da empresa. O Coachee necessita de um olhar de fora e da escuta de um profissional isento, para poder seguir os melhores caminhos aos quais o levam seus anseios e talentos. Suponhamos que esse Coachee, buscando melhor desempenho em suas tarefas na empresa, descubra que no est no ambiente mais adequado para conquistar o grau de desenvolvimento profissional que suas capacidades lhe permitem; se o seu Coach um Consultor externo empresa, sua segurana e tranquilidade nessa busca sero de um grau mil vezes maior do que se estivesse sendo atendido por outro profissional da empresa. E nesse mesmo caso, se o processo fosse com um Coach interno,
CEPPE
como ficaria o papel deste Coach: ele estaria servindo ao Coachee ou empresa? Do nosso ponto de vista, no se pode misturar esse processo (no qual o Coachee senhor e dono dos seus caminhos e o Coach, um facilitador do processo) com a vida diria da organizao. Dentro das organizaes o que pode e deve ser instalado o que chamamos de clima de Coaching: um ambiente no qual o desenvolvimento dos profissionais de fato importante para a organizao, em que o respeito de uns para os outros seja concreto e em que a colaborao e a cooperao entre os profissionais sejam ingredientes que facilitem o crescimento do conhecimento e as conquistas de toda a organizao. Neste ambiente, encontramos Lderes/Coaches atentos s suas equipes e em lhes facilitar o desenvolvimento.
Sesses de Coaching Executivo O espao

Muito se fala sobre como criar um ambiente propcio a uma sesso de Coaching. A questo no apenas fsica ou esttica, como a palavra ambiente pode sugerir. Trata-se de algo que vai mais alm, englobando um pacto entre Coach e Coachee, em como o Coachee se sente no seu espao de autoconhecimento e redesenho de sua ao diria e futura, de como recebido pelo Coach e da liberdade que esse espao lhe proporciona para questionar e exercitar a propriedade que tem sobre si mesmo. O local da sesso, obviamente deve ter espao razovel para acomodar duas pessoas e ser tanto melhor quanto proporcionar ao Coachee a sensao de estar onde gostaria, num lugar seu e que lhe d segurana. Ali vai acontecer o contato no qual prevalece o olho no olho, gesto vital para que ocorra uma boa sesso, facilitando assim a fluidez da interao. Pode parecer sem importncia, mas o Coach vai, na medida em que os conhece, sabendo como preparar o espao para cada Coachee, preocupandose at com a temperatura e a luminosidade do ambiente, promovendo um espao fsico adequado necessidade dele. E, naturalmente, timo ter gua e leno de papel no espao, assim como ter o mnimo de interferncia de rudo externo, que garanta a privacidade da atividade.
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Os lugares pblicos no so recomendados por tudo que acabamos de falar sobre o setting do Coaching, alm de contriburem para a perda de foco tanto do Coachee como do Coach, podendo inclusive comprometer a confidencialidade do processo. Vale uma nota sobre a tendncia dos executivos preferirem fazer a sesso no seu local de trabalho, para que no acontea a quebra maior do seu tempo e o necessrio afastamento de suas funes e cargo. Pois so exatamente essa quebra e o afastamento que lhes proporcionaro a percepo mais clara e objetiva dos temas que trataro nas sesses de Coaching, sem a natural fuso com seu espao de trabalho. a distncia do prprio trabalho que ajuda o Coachee a re-fletir (voltar novamente sobre si mesmo) sobre a sua realidade. Isto posto, a pergunta que aparece : e o Coaching por telefone, to explorado em lugares do mundo onde o conceito est mais consolidado e maduro que no Brasil? O Coaching tambm um processo para ultrapassar barreiras e, como tal, a realizao de sesses de Coaching por telefone e, mais ainda por Skype, parece ser uma das solues mais vantajosas, tanto para o Coachee como para o Coach. Ser? Primeiro, preciso que se leve em considerao que todo o turbulento crescimento do Coaching no Brasil no foi diferente do que ocorreu e ocorre em outros pases.
Em 2010, Luiz Visconte, Coach, scio da Consultoria Vicky Bloch Associados, convidado a falar sobre Coaching para os alunos do curso ARVOREDO/FIA, Coaching (O Lder/Coach), trazia notcias frescas do Coaching nos EEUU: as mesmas questes e confuses com Mentoring e Counseling, como no Brasil. Nossa hiptese a de que, como no nada fcil colocar em prtica a metodologia do Coaching, atravs da qual o Coach no orienta nem conduz ningum, fica mais fcil enveredar pelos caminhos conhecidos da orientao e do aconselhamento, chamando qualquer dessas atividades de Coaching, j que este que se encontra na pauta do dia, nos ltimos anos.
Em segundo lugar, todos os cuidados que apontamos acima como necessrios para um Coach receber um Coachee cairiam por terra: existiria apenas, entre
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Coach e Coachee, a voz ao telefone com suas entonaes, musicalidade e as palavras ditas; todo o resto seria imaginado pelos dois. E quase certo que, na maioria das vezes, o Coachee estaria em sua prpria mesa de trabalho, isto , completamente fundido com tudo aquilo de que necessitaria tomar distncia para estar numa sesso de Coaching. No entanto, h excees para esta situao: um Coachee, j em processo de Coaching, viaja e no gostaria de perder sua sesso por estar refletindo sobre algo muito importante no seu processo; a soluo seria falar por telefone (j se passou a fase inicial de conhecimento entre Coach e Coachee e do estabelecimento da confiana entre os dois, alm de j terem ocorrido algumas sesses do processo). Melhor seria se esta sesso fosse feita por Skype, quando o olho no olho continuaria existindo bem prximo de quando se est na presena do outro. Pelo Skype, Coach e Coachee podem se ver e a sesso continua tendo um carter um tanto presencial. De qualquer jeito, quando a situao exigir sesses feitas por Skype, necessrio se assegurar de alguns cuidados: no mnimo, as primeiras e as ltimas sesses devem ser presenciais. Quando o caso distncia (o Coachee trabalha ou mora em outra cidade ou at em outro pas), a proposta de se iniciar o Coaching deve ser feita levando-se em conta as melhores formas de se realizar o processo. Recentemente a ICF (International Coaching Federation) nos Estados Unidos, divulgou uma pesquisa, dando conta de que grande parte das sesses de Coaching no mercado americano (sem distino se so de linha behaviorista ou humanista) feita por telefone e que h muitos Coaches prestando servios para Coachees em outros pases, com a mesma efetividade alcanada nas sesses presenciais. Fato que h muitas solues sendo adotadas ao redor do mundo que, em nossa opinio, so discutveis, muitas delas passando por aspectos culturais. Talvez os brasileiros no se adaptem tanto ao processo de sesses unicamente distncia, como americanos e muitos europeus, pois nossa cultura possui uma riqueza de crescimento e criatividade bem diferente das deles. De alguma forma, a maioria dos brasileiros brinca muito na infncia, podendo chegar idade adulta com um tipo de amadurecimento mais propcio a uma qualidade de vida mais equilibrada, preservando seu bom humor. Ao contrrio, na maioria dos pases europeus e, de certa forma, tambm nos
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EEUU, as crianas so pequenos adultos dos quais so exigidas horas e horas sentados numa sala de aula (nos EEUU mais conjugadas com esportes, o que alivia esse peso). O tempo de brincar, to importante para o crescimento, bem como o aconchego dos espaos familiares ficam em segundo plano (com raras excees, como o caso de Portugal). A seriedade e a obedincia s regras talvez faam parecer normal e tranquilo o Coaching por telefone. Aqui no Brasil j testemunhamos empresas de varejo que promoveram o processo de Coaching por telefone, passando por uma dinmica presencial no incio, no meio e no final das sesses que estavam programadas.
A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas caractersticas: escutar e saber perguntar. E, para qualquer profissional chegar a, j h muito trabalho pela frente. Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto, o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee. Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo Coach, facilitador do processo.
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Ultimamente tem se falado, at como nova tendncia mundial, em Coaching de Grupo. Mas esse processo de descobertas internas to pessoal que temos receio de que haja uma confuso com o nosso velho conhecido team building ou que seja o Coaching de Equipe, na verdade o trabalho de um Lder/Coach com sua equipe, tema do qual trataremos especialmente mais adiante. O Coach algum que est sempre cuidando de seu desenvolvimento pessoal para atuar, profissionalmente, como um instrumento de desenvolvimento dos que necessitam do seu trabalho. Ele busca crescimento contnuo, interiorizando e assumindo posturas especficas exigidas pelo seu papel. Falar em Coaching falar na possibilidade do Ser Humano usar, numa escala muito maior e amparado pela fora da cooperao dos grupos aos quais pertence, seus recursos pessoais, sua capacidade de criar e produzir com maior qualidade. E isto , sem dvida, uma vitria do nosso tempo.
FERRAMENTAS DE COACHING
Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas ferramentas de Coaching. Desde a poca da reengenharia nas empresas que a palavra ferramenta passou a ser usada em RH, como metfora de trabalhos concretos que se realizam atravs de um instrumento. E so tantas as ferramentas oferecidas para o Coaching quantas formas de atuao acontecem nesta rea. A primeira delas, para o processo de Coaching partir de algo concreto sobre o Coachee, foi o assessment, feito por alguma Consultoria especializada e que, depois, alguns Coaches passaram a oferecer, eles mesmos - Assessment e Coaching. Outra ferramenta que apareceu nos primrdios do Coaching no Brasil foi a Roda da Vida, da mesma forma, um ponto de partida para se iniciar o processo. Muitos testes de personalidade, levantamentos de atitudes e formas diversas de autoconhecimento e at atividades foram sendo adicionados ao Coaching e oferecidos como ferramentas. Como j vimos anteriormente, tambm abordagens diferentes de Coaching passaram a ser agregadas ao processo, muitas vezes funcionando como ferramentas, como o caso da neurolingustica e outras prticas.
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Joo Alberto Catalo e Ana Teresa Penim, Coaches portugueses lanaram o livro Ferramentas de Coaching j em vrias lnguas, no qual apresentam 50 ferramentas, como eles mesmos dizem na apresentao do livro na Internet, de apoio ao Coaching. E fazem a seguinte ressalva: Defendemos a ideia de que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching. De facto, o Coaching operacionaliza-se atravs da relao humana e esta estabelece-se, gere-se e aprofunda-se atravs da comunicao interpessoal. Apesar das notcias sobre os trabalhos de Joo Alberto Catalo e Ana Teresa Penim nos indicarem tratar-se de uma linha de atuao behaviorista (como os Seminrios vivenciais, por eles propostos, chamados de Coaching Experience), o mais interessante, no caso, o conceito por eles criado do Coaching como uma co-criao Coach/Coachee. No entanto, a forma de atendimento em que o Coaching considerado um chute inicial para carreiras de sucesso, como se v em textos deles, parecenos um tanto restrita quanto s verdadeiras potencialidades que o processo possui. Como para ns, do Arvoredo, importante que se mantenha a origem desta atividade to rica, temos preferncia pela forma de atendimento na qual o Coach conhece o Coachee diretamente, sem intermediao de ferramentas ou de outros processos. Quando nos apresentado um resultado de assessment evidente que o analisamos para depois coloc-lo de lado (em suspenso, como se diz em filosofia) e deixarmos ao Coachee a maestria do seu prprio desenvolvimento.
Um dilogo acontecido entre Sonia Silva, Gerente de RH da Cargill, e Beatriz Pinheiro, Coach do Arvoredo, ilustra bem esta reflexo, aqui reproduzido com autorizao de ambas: 13 de fevereiro de 2012 Bom dia Beatriz, Sabe, eu estou mesmo a fim de me embrenhar pelo mundo do coaching, tanto que no somente procurei referncias para uma formao sria, como tambm estou interessada em ler mais sobre o assunto. Enquanto o curso no comea, eu estou lendo o livro A Dinmica interna do Coaching, que o primeiro de uma srie da Marilyn Atkinson, que dirige o Atkinson College em Vancouver.
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Nem sempre eu leio um livro seguindo a sequncia e este no est sendo diferente: eu leio um captulo que o ttulo me chama a ateno e depois volto para outro e assim vai.. Esses dias eu li a parte que fala do poder interior 4 etapas da maestria. Ela define maestria como domnio de algum assunto, tcnica ou mesmo a realizao de cada um (seja ela em qualquer rea da vida). As 4 etapas so : Formulao => quando voc sai da zona de no mudana. Para de repetir velhos padres/hbitos/comportamentos e comea a formular novas possibilidades. Concentrao => a fase na qual reconhecemos que o processo para atingir o objetivo desafiador e requer um esforo maior. s vezes podemos nos questionar se aquilo mesmo que queremos ou achar razes para no fazer porque requer um esforo adicional. mpeto => Nessa fase, j mantivemos o foco constante e fizemos o que era necessrio para tirar o projeto do cho. Agora comeamos a andar a passos largos. Criamos, sustentamos o foco e, possivelmente expandimos comportamentos. Sabemos que estamos chegando mais prximos do que planejamos porque notamos que as tarefas esto ficando mais fceis para se atingir a meta. Maestria => Nessa etapa, pensamentos, habilidades e aes esto alinhadas. Agora so habituais, acontecem naturalmente, no requer mais tanto esforo para serem realizadas. medida que fui lendo o captulo, automaticamente, remeti minha experincia recente para fazer uma reeducao alimentar. Decidi que precisava mudar, procurei uma nutricionista e comecei um processo lento, mas que trouxe (ainda est trazendo) resultados efetivos. Esse processo completamente diferente de fazer uma dieta para perder peso. Eu queria modificar os meus hbitos, como se aos poucos o meu corpo fosse recodificado. No incio nunca fcil, a gente quer comer aquilo que o corpo pede, porque afinal esse sempre foi o hbito. s vezes a gente escorrega e cede tentao, mas quando sabemos como nosso corpo reage com o que comemos, o
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resultado do que essa tentao nos traz passa a ser consciente. Se o propsito for verdadeiro, queremos manter o esforo para ultrapassar as barreiras e comear a ver os resultados. Da me lembrei do seu comentrio sobre um dos exerccios do curso ser a proposta de emagrecer. possvel que o orientador/professor tenha sugerido outros desafios para as pessoas escolherem o que exercitar, mas esse nos faz necessariamente perceber o que significa passar pelas etapas para chegar maestria. Se esse meu entendimento estiver correto, isso faz algum sentido para voc? Sonia ______________________________________________ Oi Sonia, Que bom receber essa sua mensagem. sempre importante a gente poder refletir junto com o outro, especialmente algum como voc. Acho muito interessante a forma como voc procede na sua reflexo e, mais, a forma como assume, em voc mesma, o que decide e faz. Certamente isso diferente at mesmo do esquema proposto por Atkinson. Voc sabe que as frmulas e os passo a passo de americanos e canadenses no so bem a minha escolha. De vez em quando, a gente at experimenta algo interessante, mas acredito muito na forma como a gente age no Arvoredo, juntando ampliao da percepo e reflexo. E, quando digo que voc reflete diferente at de Atkinson, vejo voc percebendo as informaes que seu corpo e seus hbitos lhe do, independente de estar na fase a ou b do esquema, mais imbuda do que estou chamando de jeito Arvoredo. O embasamento do nosso trabalho a fenomenologia cujo ncleo central tem a ver com a percepo. A mudana no se d por um domnio do pensamento sobre os hbitos e sobre o corpo, mas sim pelo efeito que novas informaes fazem na reflexo, abrindo espao para novos jeitos de pensar, sentir, realizar. Alm disso, aprisionar o processo de mudana num esquema declarar que todo ser humano se transforma do mesmo jeito, atravs de um nico meio processual. O
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ser humano, no jeito arvoredeano de pensar, riqussimo, no h um igual a outro e cada um passa por esses processos de um jeito prprio, mesmo sem ter conscincia disso. Veja o que Gallwey, o criador do Coaching, descobriu ao comear a pensar no processo de mudana: quanto mais racional a pessoa est sendo, mais presa ela fica, sem atingir a mudana. H, segundo ele, um eu autoritrio e um eu intuitivo dentro de cada pessoa e quanto mais voc conseguir distrair o autoritrio mais a pessoa vai conseguir descobrir os melhores caminhos para um desempenho de excelncia. Na nossa experincia em lidar com as pessoas e lhes proporcionar a ampliao de sua percepo, tendo, como consequncia, a elevao do seu nvel de conscincia, temos, como resultado, transformaes e mais transformaes. Mas tudo isso impulsionado pela curiosidade da pessoa e desperta, ao longo de todo o processo, sua criatividade transformadora. Respondi? Beatriz ______________________________________________
Um Case Contexto - O Coachee nosso cliente trabalhou, durante toda a sua vida, na
mesma organizao e agora est enfrentando o seu maior desafio como lder: foi convidado a mudar de pas e assumir, pela primeira vez, a posio de Gerente Geral numa unidade de negcios da empresa, ento em grandes dificuldades. A histria recente para aquela unidade de negcios tem sido difcil, com pobre desempenho nos aspectos de segurana e credibilidade operacional. Trata-se de uma refinaria, que vinha vivendo sob a ameaa de fechamento nos ltimos dez anos, devido concorrncia que pratica menor preo dos produtos importados, e, justamente agora que nosso Coachee recebeu o convite para assumir a responsabilidade por essa unidade, ela registra o seu perodo mais crtico.
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Fechada por vrios meses, estava operando apenas como um terminal de importao e s quando algumas melhorias fossem demonstradas que haveria a possibilidade de uma reabertura operacional segura. A gesto executiva decidiu ser necessrio algum tempo para implantar melhores e mais seguras prticas de trabalho, bem como desenvolver as equipes de maneira mais tcnica, para operar com maior confiabilidade. Como parte do plano de melhoria, ficou decidido que o nosso Coachee substituiria o Gerente Geral daquele momento.
O desafio do Coachee:
Nosso Coachee enfrentou uma srie de desafios sua liderana, assim que chegou: - A equipe, formada tambm por alguns brasileiros, estava totalmente desmotivada e acreditava que as medidas que estavam sendo tomadas eram injustificadas; - O Gerente Geral era bem quisto e considerado por muitos o bode expiatrio e vtima das decises pobres que foram tomadas por uma gesto mais snior da empresa; - Uma equipe preocupada com o seu futuro, mas sem nenhuma conscincia da responsabilidade pelos resultados anteriores; - Um contrato com o sindicato que estava para vencer, com previses de muita dificuldade para ser renegociado. Tudo isso, tendo como pano de fundo a mudana para um pas diferente, de cultura diferente, com o agravante de deixar sua famlia para trs por um certo perodo. Embora nosso Coachee tivesse enfrentado desafios semelhantes no passado, enfrent-los todos de uma vez era muito novo para ele. Foi assim que nos procurou para um processo de Coaching, para apoi-lo nesta difcil tarefa, olhando particularmente para: - ter algum com quem ele pudesse compartilhar assuntos confidenciais e que lhe desse feedback claro e direto quando solicitado;
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- algum com quem ele pudesse se testar e, sobretudo, que pudesse ajudalo a medir seu progresso com relao aos seus objetivos; - uma fonte de conhecimento e experincia de liderana relacionvel situao por ele enfrentada.
Abordagem de Coaching
Tendo obtido aprovao da organizao para encontrar um Coach, confiandolhe a tarefa de acompanh-lo na busca de identificar e atingir suas prioridades, foi acordado um perodo inicial de seis meses, num programa de doze sesses individuais, com intervalos de quinze dias entre sesses. Nesta forma, ficou acordado tambm: - usarmos um modelo simples para definir, de forma clara, que resultados, de alto nvel de negcios, ele desejava obter com base na profundidade da sua experincia e dos fatores que iriam conduzir ao resultado desejado, como, segurana, conformidade, custos de produo e at entendimento de alguns aspectos culturais que atrapalhavam as relaes entre os profissionais (compreenso do real significado de frases que muitos de ns, brasileiros, costumamos dizer por dizer e que depois no sero cumpridas, nem lembradas, por exemplo, vamos tomar um caf l em casa um dia desses, vou passar no Hotel para irmos conhecer um pouco da cidade e assim tambm frases relativas ao trabalho); - envolver, no processo de desenvolvimento do Coachee, o mais rpido possvel, os principais interessados, fato fundamental para o foco desse processo de Coaching.
Resultados Os resultados foram, aos poucos, sendo registrados e tabulados pelo Coachee, na forma de uma planilha (opo dele), para lhe dar clareza real de foco, direo e, tambm, uma ferramenta de medida, a mdio e longo prazo. medida que o processo progrediu, surgiu com muita nitidez que a real questo do Coachee estava ligada ao como assimilar as diferenas culturais. As planilhas de medio e acompanhamento passaram a ser compartilhadas mais
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amplamente com a equipe e usadas como um poderoso lembrete visual para cada um checar tanto o seu desempenho pessoal como do grupo.
Impactos Coachee:
do
processo
na
operao,
reportados
pelo
- importante reduo na incidncia de acidentes na operao; - a unidade conquistou um premio global interno da companhia em reconhecimento s medidas de segurana que foram implantadas e ao nvel de desempenho produtivo atingido; - pela primeira vez, aps muitos anos operando no prejuzo, a unidade gerou resultados positivos que no estavam previstos para o primeiro ano da nova gesto; - a equipe formada pela Liderana (reports diretos) contribuiu para que o negcio progredisse, reconquistando a autoconfiana dos seus diversos times que desenvolveram a capacidade de operar sob presso. O processo de transformao foi to bem assimilado naquela unidade que promoveu o sentido de responsabilidade coletiva das equipes (facilitando at que um membro da equipe auxiliasse outro a assumir sua responsabilidade), foco continuado nos resultados, nas metas de segurana e motivao para buscarem as melhorias que ainda precisassem ser desenvolvidas.
Impacto do Processo para o Coachee:

Nosso Coachee desenvolveu ainda mais seu estilo de liderana, como um Lder/Coach. Hoje ele tem excelente habilidade para influenciar o negcio como um todo e em todos os nveis, com inspirao, compartilhamento de ideias e muita proximidade com sua equipe. Teve a oportunidade de, durante o processo, experimentar atitudes na busca de automotivao e tambm motivao para sua equipe, com o objetivo de promover mudanas transformadoras na empresa.
Uma explicao importante:

Como j dissemos, para ns do Arvoredo, um Coach o profissional que
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auxilia uma pessoa a alcanar um nvel mais elevado de atuao, atravs da expanso de suas competncias e capacidades, buscando excelncia em seu desempenho. Conduzir um processo de Coaching proporcionar um espao que facilita ao outro ver alm do que ele hoje, com olhos no que deseja ser e realizar num futuro prximo ou distante. O Coaching no algo que acontece ao Coachee e, sim, atravs dele. Desta forma, o nosso Coachee se apropriou de seu processo, buscou os melhores caminhos que conseguiu e, atravs deles, cresceu e atingiu seus objetivos. Nunca somos ns, Coaches, que conseguimos esses resultados (ningum desenvolve ningum), mas grande nossa alegria por termos caminhado junto com o Coachee, fazendo o papel de facilitadores de seu processo e colhendo, com ele, os seus resultados.
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TERCEIRO CAPTULO
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QUARTO CAPTULO
DIFERENAS ENTRE COACHING E PSICOTERAPIA
Como todo trabalho de desenvolvimento pessoal levanta sempre a questo da proximidade com os processos psicoteraputicos, o Coaching Executivo, especialmente o de linha humanista, tambm leva constante reflexo sobre objetivos e posturas. Alguns profissionais, ao ouvirem falar em Coaching logo perguntam se no um tipo de terapia, assim como nas empresas um team building s vezes chamado de terapia de grupo. O fato que no raro acontece em processos de Coaching do prprio Coachee levar para o Coach uma questo pessoal que estaria mais adequada em outro contexto. Mas, depois de instalada uma boa relao de confiana Coach/Coachee, fcil emergir uma demanda mais interior por parte do Coachee; de outro lado tambm no raro que uma pergunta feita pelo Coach ao Coachee o leve a se embrenhar por temas ou lembranas at ento bem guardadas at de si mesmo. Quando uma pessoa mergulha em seu autodesenvolvimento, a linha que separa uma coisa da outra muito tnue. Mas, o que realmente importa o que se deve fazer diante de situaes como essas, o que a tica inerente aos procedimentos do Coaching pede que se faa. Nos processos de Coaching, como j assinalamos, o Coachee senhor e dono do seu processo, embora seu caminho seja uma construo prpria, com altos e baixos, s vezes at oferecendo momentos em que se sente um pouco atordoado, sem saber que caminho tomar diante de alguma nova constatao sobre si mesmo. Portanto, no Coach, como facilitador do processo, que se instala a responsabilidade de no permitir que uma coisa se misture outra. Isto no significa que um Coach no possa permitir a um Coachee se colocar como acha que deve ser, mas,
arvoredo assessoria em desenvolvimento sim, quando acontecerem exposies dessa ordem, mostrar ao Coachee para onde aquele tema deve ser encaminhado, desenvolvido e cuidado. Esta postura responsvel do Coach que vai permitir o crescimento do outro e sua real apropriao do que lhe pertence. No entanto, esse espao que se abre de repente na relao Coach/Coachee nos remete a um ponto nevrlgico da prpria constituio do Ser Humano: a sensao de poder diante de algum ou de uma situao que aparea de certa forma frgil ou dependente de uma ao que poderia ser a sua, exercendo incrvel atrao para ultrapassar o que seria um sinal fechado. Talvez, pensando mais radicalmente, seria como aquela vertigem que a maioria das pessoas sofre ao chegar no alto de um edifcio e, olhando para baixo, ter a sensao de se sentir atrada para a queda. E se o Coach for uma pessoa vaidosa (o que no seria uma caracterstica de um verdadeiro Coach, ao contrrio, a humildade que lhe daria maiores condies de exercer o Coaching), a, sim, o perigo de sinal vermelho: a vaidade vai lhe soprar no ouvido que ele tem o poder de resolver tudo, obscurecendo-lhe a vista, impedindo-o de enxergar os limites adequados do Coaching e de realmente apoiar o Coachee em momento to essencial. Pensando nessas questes e em referenciais para o exerccio do Coaching, bem como em facilitar para aqueles que esto em momento de deciso de escolha, foi que consideramos importante convidar um expert nos dois temas, Psicoterapia e Coaching, para nos falar sobre as diferenas entre as duas atividades. Apresentamos a seguir a entrevista feita por Beatriz Pinheiro com Wladimir Ganzelevitch, Psicoterapeuta e Coach.
BP (Arvoredo) 1) Wladimir, como estamos num momento um tanto selvagem com relao s propostas que o mercado oferece s empresas na rea de Desenvolvimento de Pessoas, como que se pode distinguir Coaching Executivo de Psicoterapia? Quais so as principais diferenas entre as duas atividades? WG - Entendo que a psicoterapia um processo aberto em que cada insight conduz a novas questes e a novos posicionamentos, sem metas e sem pontos de chegada definidos. As diversas formas de anlise e de psicoterapia tm
arvoredo assessoria em desenvolvimento mais de um sculo de existncia, e durante todo esse tempo a produo clnica, acadmica e bibliogrfica se conta em nmeros superlativos, atingindo padres de qualidade dignos da melhor cincia. Milhares de teses de doutorado lastreiam a prtica cotidiana dos terapeutas, que se formam sob estrita superviso de profissionais experientes e credenciados por instituies slidas. A amplitude e a profundidade das questes que levam uma pessoa a procurar terapia justificam o investimento que o terapeuta faz em sua formao. Lida-se com o imaterial, o inconsciente, o intangvel, a subjetividade, e se pretende ajudar as pessoas a encontrarem melhores formas de viver, o que bastante ambicioso como projeto, sobretudo se no se est oferecendo uma verdade religiosa, revelada, mas sim um melhor manejo da dvida e de sua funo na busca das verdades individuais. J o coaching, relativamente recente no mundo e em especial no Brasil, se apresenta como recurso de desenvolvimento que busca uma meta mais definida: melhor aproveitamento de recursos pessoais para fins profissionais, melhor desempenho de funes, aumento de competncias, maior satisfao com o trabalho e seus resultados, melhor gesto de pessoas e de aspectos referidos ao exerccio do poder em seus aspectos gerenciais e polticos. Uma modalidade de coaching mais afeita tradio do treinamento visa "instalao de competncias especficas". Outra vertente deriva das prticas de desenvolvimento humano, inclusive as contribuies da psicoterapia e da educao, concebida como processo "de dentro para fora". Essa prescinde de modelos a priori e trabalha com a capacidade humana de encontrar novas respostas. Mas seu foco o trabalho. Assim, a necessidade de entender a demanda da pessoa que nos procura crucial para no confundir essas duas prticas. E o preparo tcnico e terico do profissional requerido para no criar equvocos perigosos, como aquele que leva o cliente entender que precisa "exatamente daquilo" que o profissional quer lhe vender. BP (Arvoredo) 2) Voc costuma ver divulgao de propostas de Coaching que do a impresso de que sua vida vai se transformar, como num passe de mgica, em direo ao sucesso e ao dinheiro? Se sim, como acha que
arvoredo assessoria em desenvolvimento essas ofertas podem chegar nos jovens, nos da gerao Y, por exemplo? Como eles podem receb-las? WG - Vivemos num tempo em que a impermanncia substitui a estabilidade como valor, em que o virtual ocupa o espao do real, em que as carreiras de sucesso tendem a ser constatadas aos 27 anos de idade. Todos tm pressa, muita pressa. E comum ver estagirios, no dia da integrao na grande empresa onde passaro um ano, perguntarem como foi que fulano virou presidente, qual o macete, como se encurta o caminho, ou como se "d a porrada", forma eloquente de referir-se a um bnus absurdamente alto, aos primeiros minutos do primeiro tempo. Nesse ambiente, claro que o apelo de um coaching da prosperidade encontra ressonncia. a mesma razo, desculpem, do sucesso da teologia da prosperidade, to comum nos templos pentecostais. O imediatismo, porm, uma construo em areia martima, tende a naufragar. Preocupa que os jovens possam encantarse com a seduo das promessas de curto prazo e muitos, com certeza, sucumbiram e sucumbiro ao canto dessas sereias. Mas modismo que passa em poucos anos. Os mais afoitos sempre comero cru. BP (Arvoredo) 3) Voc tem alguma ideia do que est fortalecendo toda essa pressa que parece acompanhada de muita ganncia? WG - Creio que vai demorar um pouco mais para passar do que a bolha da Nasdaq (lembram?), em que se construram fortunas instantneas na base da pura especulao no mercado de aes de informtica. Essa pressa, que tambm esteve presente no surgimento do mercantilismo e no incio do capitalismo de consumo dos anos do ps-guerra, resultado da percepo aguda de oportunidades novas. Vai ocorrendo um achatamento na crena do sucesso mgico quando as pessoas voltam a perceber que a estabilidade se constri devagar, mas sempre.
arvoredo assessoria em desenvolvimento BP (Arvoredo) 4) Voc acha que o que sai na mdia ajuda a esclarecer as diferenas entre Coaching e Psicoterapia ou confunde um pouco mais? WG - Os meios de comunicao falam do que agrada ao seu pblico, em geral de forma bastante reiterativa e redundante. Quando h, porm, um verdadeiro interesse em informar, esclarecer, desconfundir, alguns articulistas ajudam muito no debate sobre o que cada coisa. Uma grande, enorme, dificuldade, porm, que as prticas mais jovens so menos definidas. A medicina levou vrios sculos para se consolidar como rea de conhecimento aplicado com identidade prpria. A psicoterapia levou dcadas para se distinguir das prticas de adivinhao, curandeirismo, e conversa fiada. A confuso recente entre coaching e mentoring, por exemplo, fruto de que ambas tm pouca quilometragem, ainda no esto to definidas como a medicina ou a odontologia. E isso no culpa da mdia, ou dos profissionais de coaching ou mentoring, embora haja sempre oportunistas atentos possibilidade de se apropriar da autoria desses campos em processo de definio. J o counselling, por exemplo, era tema de livro do Carl Rogers em 1942... O autor dizia que counselling no tem nada a ver com "dar conselhos" que 'no sou eu que dou conselhos ao cliente, ele que SE aconselha comigo'. Mais que isso, ele dizia que o counsellor deve agir atravs de perguntas que ajudem a reflexo do cliente. Soa familiar?
BP (Arvoredo) 5) Engraado que j no me lembrava dessa colocao de Rogers que, pelo jeito, sucumbiu rapidamente, pois nos anos 60 o Counselling j era feito por Gurus, isto , altos Executivos que tinham sido muito felizes em sua realizao profissional, com resultados extraordinrios, e colocavam sua experincia disposio de Presidentes que, por sua vez, viviam a solido do poder. E atualmente o Counselling ainda outra coisa: uma interveno pontual em questes que envolvem decises difceis por parte de um profissional da empresa, quase sempre pesando do lado psicolgico a ponto de precisar de ajuda externa. So estranhos os meandros que envolvem a reflexo e os caminhos das atividades humanas, no acha?
arvoredo assessoria em desenvolvimento WG - Nos anos 60, 70 e 80 continuava nos currculos das faculdades de psicologia a disciplina Aconselhamento Psicolgico, com o mesmo significado dado por Rogers em 42, e reiterado por ele mais tarde, j nos anos 70. A ideia de que o cliente SE aconselha com algum que no autor dos conselhos oposta conduta de qualquer tipo de guru, que, por definio "sabe" o que melhor para seus proslitos. Mas meu assinalamento nessa questo tem apenas a finalidade de reafirmar o quanto essas prticas so jovens, mutantes e sujeitas s influncias de pessoas, de fatos, de comportamentos modais. impossvel imobilizar o significado de cada uma dessas expresses, coaching, mentoring, counselling e decidir, hoje, o que cada coisa ser. Se a medicina ainda comporta prticas diversas, alopatia, homeopatia, ayurvdica, psicossomtica, energias e auras, com seis ou oito mil anos de existncia, como vamos dar definies definitivas? Esboamos a inteno de melhor compreender cada demanda e cada recurso apenas para garantir o direito do cliente, para prover os melhores servios e as melhores formaes. Mesmo na psicoterapia, com seus120/130 anos de exerccio, ainda aparecem prticas alternativas, holsticas, espiritualistas, etc. BP (Arvoredo) Muito bom voc fazer essas colocaes. Vrias vezes, ao ler as novas propostas na mdia e at mesmo as mais de 500 novas linhas de Psicoterapia, fico pensando que existe uma atitude tambm nova que quer ignorar o prprio desenvolvimento do Saber. um vale tudo em todas as reas. por isso que, no Arvoredo, temos sempre esse desejo de ir s fontes, ao nascimento das teorias e das prticas, coisa forte herdada da Filosofia. BP (Arvoredo) 6) Com que objetivos uma empresa poderia indicar a um profissional seu um processo de Coaching ou uma Psicoterapia? WG - Acho saudvel que as empresas vejam seus contratados como pessoas capazes de desenvolvimento continuado e que invistam na qualificao deles atravs de cursos, workshops, seminrios e congressos quando o resultado esperado cognitivo, quando diz respeito informao. Para a formao,
arvoredo assessoria em desenvolvimento porm, o foco no cognitivo, atitudinal. Para esse fim, existem os processos de grupo, como team building e formao do lder/coach e outros de natureza individual, como o coaching executivo. Uma empresa sria leva seus executivos ao seu melhor desempenho tcnico, gerencial e poltico, usando e recomendando todos esses recursos. Quanto a recomendar terapia, preciso um cuidado redobrado para no invadir a intimidade das pessoas criando uma espcie de big brother (o do George Orwell, no essa pantomima da Globo), numa prtica que se associa, muitas vezes, a essa indiscriminao entre o pblico e o privado que domina nossa vida midiatizada. Uma empresa pode, no limite, sugerir terapia, nunca encaminhar. J o coaching, entendo que ela pode sugerir, recomendar e encaminhar. De qualquer forma, caber ao profissional decidir se o coach X o que lhe convm. Se no houver afinidade, no haver processo de mudana consistente. BP (Arvoredo) 7) E para um profissional escolher, por sua prpria conta, uma das duas, haveria algo mais a ser esclarecido, alguma dica especfica? WG - O critrio de escolha entre coaching e terapia o que se pretende. Se a demanda do cliente melhorar como profissional, mesmo que para isso tenha que defrontar-se com questes emocionais que impactam em seu desempenho, o recomendado coaching. Claro que caber ao profissional que o atende ir at onde sua (dele, coach) formao permite e sugerir outro tipo de trabalho quando os temas pessoais parecerem constituir outra camada de demanda. Se o cliente busca uma reflexo sobre sua vida, seu desenvolvimento como pessoa, a includo o papel profissional, seu regime de vnculos afetivos, seus desejos e temores mais constantes, a o desejvel uma psicoterapia. J recebi clientes que diziam 'eu no vim aqui falar de minha me na minha infncia, eu quero s aproveitar melhor as oportunidades de meu trabalho'. Essa uma demanda por coaching. Tambm aparecem pessoas que rejeitam 'essas prticas funcionalistas e restritivas' e querem um mergulho nos sentidos mais abrangentes de suas vidas e de suas condicionantes internas. Essa uma demanda por terapia.
arvoredo assessoria em desenvolvimento BP (Arvoredo) 8) Voc acha que tudo nestes nossos tempos de novas conquistas pode mudar de tal forma que a Psicoterapia passe a fazer sentido apenas para uns poucos privilegiados? WG - No. Francamente, acho essa ideia uma bobagem infinita e um contrassenso histrico. O que vem acontecendo rigorosamente o oposto: a psicoterapia ganhando o estatuto de uma prtica de desenvolvimento pessoal, para alm das neuroses, das psicoses e de tudo o que fazia do terapeuta um 'mdico de doido' umas dcadas atrs. Cada vez mais gente se aplica a essa prtica, que ganha extenso, versatilidade e abrangncia. A psicoterapia no ser substituda pelo coaching, que, ao contrrio, tem encaminhado numerosas pessoas para aprofundar os ganhos obtidos no plano do papel profissional. Muitas vezes o coaching vem dando pessoa a condio de reflexo que permite um mergulho mais profundo no seu funcionamento emocional e psquico.
BP (Arvoredo) 9) O que acha do Coaching por telefone? E do virtual? WG - Quando a relao entre o coach e seu cliente j se estabeleceu de forma presencial, possvel continuar o processo por meios eletrnicos. Sempre ser infinitamente melhor usar o Skype que o telefone, que s parece razovel quando o cliente ficou retido na enchente e fala do seu carro sobre uma questo que no conviria adiar at a prxima sesso. Algumas empresas europeias e americanas contratam um pacote, proposto por elas, de cinco sesses presenciais e cinco virtuais, por exemplo. Eu at fao, mas sempre lamento a ausncia fsica da pessoa, com sua linguagem de corpo, suas entonaes tpicas, o ritmo de sua respirao, os micro gestos do olhar, ou o p que insiste em trepidar ao longo dos temas mais difceis. Tenho atendido Executivos que vivem na Alemanha, em Portugal, na Inglaterra, nos Estados Unidos e at na China, por Skype. Mas todos eles estiveram comigo no incio, ao vivo e com temperatura.
FEVEREIRO 2013
QUINTO CAPTULO
FORMAO DE LIDERANA/COACH
Por que falamos em Formao?

Porque ns, do Arvoredo, pioneiros neste trabalho, acreditamos que no h nenhuma possibilidade de algum profissional se transformar em Lder/Coach da noite para o dia, sem passar por uma formao especfica. Para chegar l, absolutamente necessrio que esse profissional possa se dedicar, durante algum tempo de sua vida, a se repensar: quem , quais so seus valores e crenas, qual sua viso de mundo, como se relaciona com os outros, qual sua relao com o poder, como costuma cuidar de uma equipe, como tem expressado seu modo de ser em suas atitudes, no dia a dia. Depois, preciso saber aonde quer chegar, como pessoa e como profissional, para compreender o que tem realizado; qual sua real identificao com a organizao na qual se encontra, para onde ela caminha e qual a sua funo como colaborador no desenvolvimento dela. A hora de construir sua forma de liderar, aprendendo a fazer gesto de equipe, compreendendo muito bem tudo que se refere gesto de mudanas. Tudo isso exige um caminhar cuidadoso, percebendo a si mesmo no processo e todos os fenmenos que ele engloba. E nada disso acontece como num passe de mgica. No fcil, como aconteceu com a palavra lder, que se desprendeu, no caso das empresas, de seu significado original para virar rtulo da funo de todo aquele que est num posto que exija tomada de deciso e que, geralmente, tem sob sua responsabilidade uma ou mais equipes. Antes disso, para se chamar algum de lder, era necessrio que essa pessoa demonstrasse a fora de seu poder pessoal ou de sua
arvoredo assessoria em desenvolvimento experincia, sua facilidade de atrair seguidores pelo brilhantismo de seu modo de ser, de se expressar e de seu fazer. Liderar, no sentido original, traz tambm a ideia de comando, direo, de ter o primeiro lugar em alguma classificao, ser cabea de um movimento, sempre demonstrando, de forma implcita, suas condies ao exercer essa funo. Entretanto, nas organizaes, muitos so alados ao posto de lderes, sem terem sido preparados para tal, sem experincia suficiente e adequada funo. Da o aparecimento da oferta de uma quantidade impressionante de cursos de liderana, com o objetivo de suprir essa lacuna. Por isso falamos em Formao de Liderana/Coach, pois, para algum se transformar em Lder/Coach, o caminho bem diferente daquele de um curso de liderana. Lder, neste contexto, muito mais do que um ttulo em um carto de visitas, ser percebido como tal por seus liderados e pares. No se trata de adquirir ferramentas de liderana, mas, como vimos acima, de mergulhar, de fato, num processo pessoal de transformao. Assim, liderar passa a ser no apenas um cargo, mas um estilo de vida capaz de gerar profundas mudanas na sociedade. Como gostamos de dizer no Arvoredo, cada pessoa um universo insuspeitado de experincias vividas e elaboradas por todo o seu organismo, a despeito de sua vontade, dinmica e continuamente, deixando-se transbordar pela pele, pela respirao, pela postura corporal, por suas expresses de rosto, seus gestos...* e por tudo que ela expressa atravs da fala e realiza no mundo. Tomar conscincia dessa riqueza pessoal e tirar dela o melhor para se exercer como pessoa e como profissional, nos diversos contextos nos quais se vive, autoconhecer-se e se desenvolver, para realizar-se num nvel de excelncia digno do melhor que o Ser Humano pode expressar nesta vida. Dessa forma, embora uns prefiram ser liderados e, no, lderes, totalmente possvel um profissional se desenvolver como Lder/Coach.
Caractersticas de um lder/coach
O Lder/Coach aquele que trabalha em si atitudes semelhantes s de um Consultor Coach, sem, contudo, dar Coaching para sua equipe, mesmo que tenha se preparado tambm para isso. muito importante que esta diferena fique bem clara: dar Coaching para algum que trabalha com voc fazer uma mistura de papis que vai prejudicar diretamente o andamento de tudo na sua rea, sobretudo o seu relacionamento com os profissionais da sua equipe. Em geral, quem faz isso se acha no melhor dos mundos e o ltimo a perceber as pssimas consequncias de seus atos que vo se instalando rapidamente sua volta. Alis, a percepo, sim, um fator primordial a ser desenvolvido durante a Formao do Lder/Coach. ela que vai proporcionar a esse profissional a humildade necessria para o momento de reviso de vida e autoconhecimento que prepara o terreno para o nascimento do verdadeiro Lder/Coach. Poucos se do conta de como nossa percepo instvel: um dia voc v algo que j no visto no dia seguinte e volta a ser visto um tempo depois, j diferente da vez anterior. Tudo depende do seu estado de alerta, da sua situao emocional naquele momento, do que est acontecendo na sua vida no perodo, da sua disponibilidade interna para receber o que est fora de voc. Quase todos tm certeza de que viram, ouviram, sentiram tudo corretamente e mais do que qualquer outra pessoa que estivesse junto no mesmo momento, sem se dar conta da variabilidade da nossa forma de captar o mundo e a ns mesmos. Um Lder/Coach inicia sua jornada observando a si mesmo para, depois, ampliar seu campo de viso, incluindo os demais e tudo que est a sua volta. O observador atento precisa, a priori, se proteger do envolvimento, isto , perceber-se a ponto de conseguir separar aquilo que v daquilo que o que v lhe causa. Desenvolver esta objetividade requer prtica e muitas e muitas horas de investimento exigente deste que sujeito desta conquista.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Outro aspecto importante a ser bem cuidado pelo Lder/Coach a comunicao. Costumamos dizer, no Arvoredo, que a comunicao a avenida central de tudo que acontece numa empresa. nela que se expressam facilidades e dificuldades dos processos dirios em todas as reas da organizao. Na relao do Lder/Coach com sua equipe, primordial que haja clareza e objetividade na comunicao e, mais que isso, que o Lder consiga dominar bem a integrao de sua linguagem verbal com a no/verbal. Aqui a tarefa rdua, j que a maioria das pessoas cresceu e se desenvolveu sem ao menos ter tido a oportunidade de compreender que a comunicao constituda de duas partes totalmente imbricadas: verbal e no/verbal. A civilizao ocidental valoriza muito mais o verbal e o coloca como referencial o tempo todo. Em geral, no nos foi dado compreender que, por mais que a linguagem falada seja importante, a no/verbal, nossa linguagem primeira, que desperta imediatamente sensaes e sentimentos que nos levam s mais diferentes reaes. No so as palavras ditas, mas o tom de voz de quem as disse o que causa impacto em todos ns. Quantas lembranas significativas, sem palavras, temos nas nossas vidas... O Lder/Coach est atento para escolher as palavras mais adequadas a cada situao. Ele precisa fazer sempre uma limpeza de sua comunicao, para deixar fora dela dois defeitos muito comuns no dia a dia da nossa cultura: os preconceitos e as generalizaes. Esses defeitos, em geral, so produtos dos meios nos quais crescemos e com eles convivemos, at sem a percepo do que significam e do tanto que fazem mal comunicao e a todos nela envolvidos. Pensando no total da Liderana/Coach de uma organizao, com todos os lderes bem preparados para esta funo, a imagem que vem a de um corpo, constitudo de suas partes especficas, mas inteiro e bem identificado com os objetivos da empresa, partilhando das mesmas crenas e investindo numa estratgia construda por todos em direo misso que a prpria empresa se colocou como meta.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Levando em considerao os questionamentos que as novas geraes, a Y por excelncia, vem colocando, atravs de suas atitudes no cotidiano das organizaes, vemos que a aspirao s mudanas grande e a necessidade delas tambm. importante que a vida empresarial seja uma grande aventura conjunta, em busca dos melhores resultados para ela e para todos os envolvidos no processo. O desafio parece impossvel? As relaes de vida e de trabalho esto mudando com uma velocidade incrvel neste novo sculo, exigindo acuidade de viso e criatividade em busca de novas propostas que faam sentido na realizao do Ser Humano. O Lder/Coach, portanto, aquele que trabalha sua viso e sabe usar a criatividade como possibilidade de transformao das relaes nas velhas bases para algo novo de fato. O dialogo aberto e franco, livre de preconceitos, somado ao interesse genuno pelo Ser Humano, parece apontar um caminho a seguir, para criarmos uma relao de confiana entre equipes e lderes que nos permita melhores resultados, j que imensa a riqueza da diversidade das geraes em um mesmo ambiente de trabalho, rpido e mutante. Junto com os profissionais de diversas empresas que participaram do Curso Arvoredo/FIA, Coaching (O lder/Coach), levantamos muitas caractersticas que podem ser atribudas especialmente a um Lder/Coach. Citamos aqui algumas delas: a partir do autoconhecimento, ele algum que sabe ouvir de forma atenta e integral ou seja ouve alm das palavras, sabe observar, transparente, acata sugestes, tem humildade, estabelece confiana com e na equipe, lana desafios para a equipe resolver, atencioso e generoso, inovador e criativo, estimula a criatividade da equipe, respeita as diferenas, trata as pessoas como pessoas, preocupa-se com as pessoas como um todo, respeita e respeitado, d feedback a todo instante, ajuda a equipe a ter viso de futuro, preocupa-se com a carreira dos subordinados, prope reflexo, descentraliza o poder, sabe delegar, tem viso do negcio, faz crescer, acredita na potencialidade das pessoas individualmente e dos grupos, age com tica e integridade,
arvoredo assessoria em desenvolvimento estimula a equipe a fazer sempre melhor, tem autocontrole, promove a comunicao na equipe, acolhe e encaminha as pessoas, acompanha o plano de ao de cada um da equipe, avalia, promove a participao de todos como grupo, acredita na capacidade de mudana do Ser Humano, possui a habilidade de falar no erro em particular e reconhecer e elogiar em grupo, tem foco em resultados. Alguns gestores, diante dessa lista, tm a tendncia de dizer: ah! O Lder/Coach Deus!, o que quase significa S Deus consegue tudo isso, eu no preciso nem tentar. Nessa hora bom lembrarmos de que estamos falando da formao e do desenvolvimento para a excelncia. E, por impossvel que parea, ao caminhar nesta direo, o profissional vai aos poucos incluindo em suas atitudes cada uma dessas caractersticas. Mas no significa que o Lder/Coach no erre, no tenha momentos difceis, no experimente sensaes e sentimentos complicados. Precisamos nos lembrar tambm que o desenvolvimento pessoal no , como se falava h mais tempo, comparvel ao movimento de se galgar cada degrau de uma escada at se chegar ao topo: isto no existe. O movimento do desenvolver-se tem mais a ver com as ondas do mar que ora sobem, ora descem, ora so leves e brandas e ora so imensas e violentas. A expertise est em se saber lidar com todos os movimentos e, a cada vez que se domina mais uma etapa, a experincia adquirida maior. mais como numa espiral: a cada nova volta de altos e baixos, a pessoa se encontra numa volta acima da anterior. Alm disso, o desenvolvimento pessoal e profissional patrimnio da pessoa, sua construo de vida neste planeta, com sua misso e propsitos especficos, estando ou no a servio de uma empresa. E, neste sentido, algo adquirido, investido, conquistado, que jamais ser perdido, nem poder ser roubado por ningum.
Gesto de Equipe
Eis a principal tarefa de um Lder/Coach: fazer a gesto de sua ou suas equipes. preciso voltarmos ao contexto empresarial para que se
arvoredo assessoria em desenvolvimento compreenda esta afirmao, pois estamos falando de um ponto de vista que olha especialmente para o lugar das pessoas na organizao. Como dizemos h mais de 30 anos, no Arvoredo, quando as pessoas vo embora da empresa no final da tarde, ela no existe mais, ela no tem mais vida. claro que, no mundo atual, no qual as pessoas esto ligadas atravs da internet e, muitas vezes, fazendo seu trabalho nos mais diferentes horrios, alguma vida empresarial se prolonga virtualmente. Mas isto ainda no uma concepo generalizada sobre a empresa viva. As empresas precisam oficializar isto como parte integrante de sua forma de atuar. Mas, seja de um jeito ou de outro, uma organizao o interrelacionamento de todas as suas unidades vivas, planejando e realizando projetos com os ps no presente e a viso no futuro. E uma equipe uma unidade viva da organizao. Mas para que a equipe seja de fato uma unidade viva, cabe ao Lder/Coach cuidar que nela coexistam: conhecimento e confiana mtuos, insero no contexto, viso do todo da empresa, reconhecimento das competncias individuais, esprito de cooperao, competncia profissional grupal e um claro objetivo comum a ser alcanado. o objetivo comum que norteia a formao, o desenvolvimento e a gesto da equipe. Ele precisa estar presente, ser conhecido e perseguido por todos, com o risco de virar apenas uma frase bonita colocada na entrada da empresa, para ser apenas lida pelos visitantes. Uma questo que se coloca sempre, quando se fala em gesto de equipe, a da motivao. H uma linha de estudos que prefere no acreditar que se possa motivar algum, muito menos uma equipe. No fazemos parte desse grupo, ao contrrio, acreditamos que todo Ser Humano dotado naturalmente de curiosidade, sendo esta responsvel por seu modo de se ligar aos outros e ao mundo externo. Quando algo ou algum consegue faz-lo se interessar de um modo ativo, imediatamente ele se envolve, quer saber, conhecer, realizar.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Sabemos, pessoalmente, que um convite bem feito para fazermos algo nos leva de forma diferente a realizar uma tarefa, ao contrrio da simples obrigao. Isso basta para compreendermos como a motivao nos leva aos desafios, satisfao de realizarmos projetos especiais, alegria de atingirmos resultados inesperados no que fazemos. E quando os resultados tm a ver com a alegria estampada nos rostos de quem os recebe, ento a realizao pessoal e profissional se multiplica. A misso do Lder/Coach na motivao de sua equipe quase condio sine qua non para ela se manter como uma unidade viva e plena de realizaes. Infelizmente, estamos numa poca em que nos so apresentadas pelo mercado, a toda hora, propostas fceis e rpidas para se chegar ao sucesso. A ingenuidade e a falta de investimento na cultura e na educao das nossas classes sociais acabam fazendo a felicidade, especialmente a financeira, desses propositores sem escrpulos. So eles, na verdade, os que fazem algum sucesso se aproveitando dos outros. Sucesso este que, obviamente, no dura para sempre, medida que aqueles que compram suas ideias no conseguem transform-las no sucesso por eles prometido. Construir uma carreira slida exige tica, investimento constante, muita persistncia e humildade. O Lder/Coach responsvel por iluminar o caminho para os profissionais de sua equipe se encontrarem a si mesmos e se desenvolverem. Fazendo uso constante do feedback e reconhecendo cada conquista deles, as condies para o verdadeiro sucesso se tornam mais concretas. As pessoas s se sentem motivadas se estiverem envolvidas, crescem se lhes parecer desafiador e sentem mais prazer e orgulho pelo que fazem, sendo reconhecidas. Tudo isso s possvel porque um Lder/Coach sabe, como ele mesmo teve possibilidade de experimentar, que cada profissional de sua equipe senhor e dono de seu prprio processo de desenvolvimento e de suas aes, que sua tarefa se limita a facilitar para o outro o que ele prprio busca, reconhecendo-o como sujeito do que faz. E este o maior desafio tanto para um Lder/Coach como para um Consultor/Coach.
Gesto de mudanas
Na gesto de uma equipe o elemento constante o gerenciamento de todas as mudanas que vo ocorrendo sem cessar. Um organismo vivo est sempre em movimento e tudo precisa ser visto, cuidado, trabalhado. As mudanas podem ocorrer naturalmente em cada profissional e na equipe como fruto das transformaes de cada um. Mas tambm podem ser fruto de um planejamento, como consequncia de presses da prpria empresa ou externas a ela, como exigncias do mercado. Mudanas naturais acontecem sem aviso prvio e vo se instalando de tal modo que so percebidas, em geral, apenas a posteriori. Nesse caso, a tomada de conscincia do que vai ocorrendo e a adaptao ao novo que se tornam o processo mais importante. J a mudana planejada um processo acompanhado do incio ao fim. Ela precisa ser gerenciada e passa por etapas tais como: aquecimento para a mudana, promovendo o envolvimento dos profissionais no processo; orientao, com regras claras, antes de iniciar e durante todo o processo; acompanhamento dos resultados e avaliao durante o mesmo e ao final dele; retorno constante dos rumos e dos resultados de todo o movimento e retorno da avaliao final, para todos se apropriarem dos resultados em grupo. A necessidade de mudana pode ser provocada por questes internas tais como mudanas obrigatrias pelo percurso da prpria organizao ou at por processos de fuso ou aquisio, to comuns em nossos tempos. Outras mudanas podem ser provocadas por questes externas, tais como tecnologia, necessidades dos clientes, ao de concorrentes, oscilaes do mercado e tambm exigncias do ambiente poltico-social. Gerenciar mudanas numa equipe no tarefa muito fcil e, mais uma vez, nos obriga lembrana de que ningum muda ningum, assim como ningum desenvolve ningum. a prpria pessoa que sujeito e
arvoredo assessoria em desenvolvimento dona de suas mudanas. E se, para alguns, a mudana desafio, para outros, ela vem carregada de medo e Portanto, o Lder/Coach deve ser bastante cuidadoso com sua equipe para que esses processos no se tornem arrastados. um timo dificuldades. cada um de pesados ou
Richard Beckhard considera que as pessoas no resistem a mudanas, mas resistem a serem mudadas** e William Edward Deming, em suas prescries para os programas de qualidade nas organizaes, afirmava que nada muda se no ocorrer a transformao pessoal.*** Nossa proposta , portanto, buscarmos um novo olhar a partir do conceito de Liderana/Coach e talvez nos lembrarmos da observao de Peter Senge quando afirma que "a liderana a capacidade de uma comunidade humana configurar o seu futuro, e, especificamente, de sustentar os processos de mudana significativos e necessrios para que isto ocorra."**** Nesta era do conhecimento, da criatividade e da inovao, fala-se muito sobre transformao e mudanas nas organizaes. H muito os lderes foram considerados como pessoas capazes de comandar e influenciar. Os Lderes/Coaches, com muitas qualidades, fazem as coisas acontecerem porque demonstram ter viso, criatividade, carisma e inovam com grande velocidade.
ABRIL 2013
O Visvel do Invisvel (A Comunicao No/Verbal na Dinmica de grupo) Beatriz Pinheiro Ed. Casa do Psiclogo ** Organizational Transitions: Managing Complex Change Beckhard, Richard *** Qualidade: A Revoluo da Administrao Deming, William Edward ****The Dance of Change Senge, Peter *
SEGUNDA PARTE
INTRODUO
Como dissemos na apresentao deste livro, organizamos na FIA (Fundao Instituto de Administrao), em 2007, como uma realizao ARVOREDO/FIA/PROGEP e extenso do nosso curso de Formao em Coaching (O lder/Coach), um Seminrio sobre o Coaching de Equipe no dia a dia das Organizaes. Coaching de Equipe foi o primeiro nome atribudo ao de um Lder/Coach na gesto de sua equipe e o Seminrio contou com a generosa apresentao de alguns alunos de seus projetos finais para o curso, projetos estes que eram planejados, realizados e documentados. E, como a metodologia Arvoredo proporciona transformao aos que a abraam, naturalmente os trabalhos apresentados traziam em si resultados das transformaes pessoais de seus autores, bem como as por eles operadas ao seu redor. O Seminrio se constituiu de uma srie de trs encontros, de fim de abril a incio de julho, e cada um contou com a apresentao de um projeto principal, analisado por um profissional convidado, discutido tambm pelas professoras responsveis pelo Seminrio, Vivian Broge e Beatriz Pinheiro, apoiado pelo Prof. Joel Dutra que considerava importante que a Academia comeasse a falar sobre Coaching. Na segunda parte do programa de cada encontro, era o momento das questes trazidas pela plateia, constituda por alunos e ex-alunos do curso de Formao em Coaching (O Lder/Coach) e de professores e profissionais de reas afins convidados pela coordenao do Seminrio. Depois de boa reflexo sobre o tema central, outro aluno apresentava um relato/case tambm aberto s questes de todos os presentes. Como os trabalhos eram feitos a partir da vivncia cotidiana dos alunos nas empresas em que trabalhavam, optamos por omitir os nomes das mesmas, bem como apresentar os autores por pseudnimos.
arvoredo assessoria em desenvolvimento No primeiro encontro, Beatriz Pinheiro iniciou o Seminrio desenhando o panorama do Coaching e a miscelnea de conceitos de Coaching no Brasil daquele momento, assim como o estgio em que se encontrava a Formao Arvoredo/FIA de Lderes/Coaches, pela qual j haviam passado at ali 78 participantes, profissionais de empresas diversas, em 6 diferentes grupos. Vivian Broge trouxe informaes interessantes sobre a composio dos grupos e tambm o que havia de pesquisas e livros sobre Coaching, depois de ter pesquisado em bibliotecas e todas as Universidades de So Paulo (por volta de 20 livros em lnguas diversas, chamando a ateno para o fato de no haver nenhum livro em italiano). Depois ela contou como seria a dinmica do Seminrio e apresentou as pessoas que iriam falar em seguida. Importante se faz notar aqui a riqueza da troca profissional dos participantes dos grupos e do impacto da metodologia no crescimento de todos. O modo arvoredo de trabalhar a construo do curso e, consequentemente, do grupo, mobiliza todos os participantes de forma vital, abrindo um mundo de descobertas pessoais que influenciam em novo jeito de viver, seja pessoal ou profissionalmente. O conhecimento adquirido no fruto de aulas expositivas ou de memorizao de conceitos e textos, mas, sim, de uma eleio interna de cada participante, a partir de sua experincia com os temas tratados e dos exerccios aos quais se dedica no decorrer da formao, ultrapassando o perodo considerado de curso. to diferente dos cursos formais que alguns alunos se assustam no incio e s depois de terem o insight do que est acontecendo com eles que abraam para valer a formao. E h at aqueles cujo insight s vai ocorrer algum tempo depois de terem finalizado o curso. Para os que compreendem desde o princpio, as transformaes se do de imediato, embora cada pessoa tenha seu ritmo prprio de aprender e de se desenvolver. Mas, a partir do momento que cada um se apropria de sua forma especial de se desenvolver, nunca mais ele para de ter novos insights que o fazem crescer e viver intensamente. Passamos, ento, a apresentar alguns dos trabalhos realizados e apresentados no Seminrio.
PRIMEIRO TRABALHO
O IMPACTO DA FORMAO DO DESENVOLVIMENTO DO GESTOR: INTERPESSOAL E GESTO DE CONFLITOS LDER/COACH NO RELACIONAMENTO
1. Descrio do Tema
O tema Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos pelo qual optei trabalhar, diz respeito relao com os outros que envolve competncias fundamentais no desenvolvimento da carreira de um profissional, para o seu desempenho em uma empresa e tambm para o convvio social. Relacionamento Interpessoal, na minha concepo e de forma simples, quer dizer a relao entre as pessoas, a busca ou a necessidade de interagir e comunicar-se com os demais, o olhar, a palavra proferida, o contato fsico e o convvio em um mesmo ambiente, relaes essas inevitveis no mundo profissional e social, pois as pessoas interagem naturalmente. As pessoas usam suas habilidades naturais de relacionar-se com os outros, como o poder pessoal e a assertividade ou as desenvolvem ao longo da vida, pois disso depende o que cada um obtm para conquistar seus objetivos nos mbitos pessoal, profissional ou social. Ao relacionarem-se entre si, as pessoas manifestam direta ou indiretamente suas crenas e seus valores pessoais, assim como sua forma de pensar, estando os objetivos pessoais associados a esses componentes. Nesse contexto, um componente adicionado ao mundo empresarial: a cultura das empresas; como a empresa e os colaboradores funcionam, o que valorizado, o que efetivamente querem ambos e como isso transmitido no dia a dia. Gesto de Conflitos a consequncia do inter-relacionamento entre as pessoas no contexto da empresa, como so administrados os objetivos diferentes, formas de pensar divergentes, carter pessoal,
arvoredo assessoria em desenvolvimento comportamentos, ambies, presso por resultados e hierarquia, dentro do que realmente a empresa valoriza na sua cultura interna, a estratgia, metas e objetivos e como so tomadas as decises nesse contexto. Sob o meu ponto de vista e filtros da minha percepo individual, observo uma complexa rede de relaes e interesses de convergncia duvidosa e que causam um impacto de dimenses variadas na misso pessoal e empresarial e disso depender o rumo de cada profissional no longo prazo.
2. Objetivo
Promover uma mudana pessoal, transformando relacionamentos interpessoais comprometidos para relacionamentos mais produtivos reduzindo a gerao de conflitos no meio profissional em que vivo, atravs do ajuste do comportamento agressivo para um nvel adequado de inter-relao com as pessoas e grupos - buscando facilitar os processos decisrios, o encaminhamento de trabalhos ou projetos em que estou envolvido, alm da melhoria da gesto da equipe pela qual sou responsvel.
3. Justificativa
O motivo que me leva a escolher esse tema so os comportamentos percebidos em mim e nas pessoas com as quais convivo no trabalho, na empresa em que atuo, antes e depois do curso de Formao em Coaching (O Lder/Coach). Ocupo a posio de Gerente de RH h dois anos e meio, tendo passado por cargos como Consultor Interno de RH e Analista de RH Snior, somando-se sete anos e meio ao todo de trabalho na mesma empresa. Tenho um comportamento bastante assertivo no sentido de me posicionar sinceramente sobre todos os temas nos quais estou envolvido e que dependem de uma deciso ou encaminhamento, quer sejam da equipe de RH ou temas gerais da empresa, em qualquer nvel hierrquico em que ocorrem as situaes e decises. Na realidade, pensava ser assertivo, mas percebi que tinha um comportamento agressivo: por no considerar totalmente e no observar determinados valores de um grupo com o qual interagia ou como
arvoredo assessoria em desenvolvimento funcionava a estrutura informal da empresa e seus jogos de poder, quando me posicionava nas tomadas de deciso, fazia com que as minhas opinies, por algumas vezes, causassem polmicas e diviso do grupo em questo, assim como indeciso a respeito de alguns temas discutidos, ou ainda, inflexibilidade com relao a aceitar a opinio dos outros e pontos de vista diferentes dos meus, gerando conflitos. Tal comportamento fazia com que algumas pessoas da equipe de RH ou de nveis hierrquicos de gerncia e diretoria da empresa me usassem para confrontar temas polmicos dentro de RH ou entre reas, que deviam ser discutidos, mas sobre os quais essas pessoas no queriam se posicionar diretamente ou simplesmente discordar. Por ter clara a minha misso de agente de mudanas dentro de RH e na empresa, estava totalmente voltado a atingir as metas e concluso de projetos que estivessem de acordo com os valores da empresa e com os conceitos difundidos pela rea de RH corporativa, no considerando como foco o lado poltico das relaes ou o modo como as pessoas funcionam. Exemplo 1: Na forma como eu via, funcionava assim: em uma reunio de RH da qual participavam um Diretor, dois Gerentes e quatro Supervisores, eu e mais outra pessoa nos posicionvamos assertivamente; os demais se omitiam ou apoiavam ideias com as quais no concordavam a respeito dos temas que estavam sendo encaminhados por RH. Entretanto, nos bastidores, essas mesmas pessoas que apoiavam os projetos, na prtica, nada faziam para que eles deslanchassem, embora o Diretor fizesse boa avaliao desses profissionais pelo pseudo bom relacionamento e pelo aparente apoio aos seus projetos e reforo da sua forma de pensar. Eu associava tambm tais comportamentos s necessidades bsicas e de segurana daquelas pessoas em se manterem no emprego ou s necessidades sociais de serem aceitas por um grupo. Exemplo 2: s vezes, Diretores e Gerentes de outras reas definiam certas responsabilidades para RH ou destinavam rea despesas que no pertenciam a ela. Quando essas questes no eram pertinentes a RH, eu sempre me posicionava no sentido de reverter, contando com um suposto apoio do Diretor, que, nos bastidores, fazia acordos diferentes com outros Diretores, no sentido de manter um bom relacionamento com todos. Nesses casos estavam estabelecidos os conflitos.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Em suma, observei que havia um jogo que, por vezes, suplantava qualquer propsito de RH e projetos bem intencionados, em troca de uma harmonia fictcia e bom relacionamento entre as pessoas, que eu no conseguia ver de fato, por ter foco em atingir metas e resultados e tambm na minha misso na empresa, ou seja, no que acreditava verdadeiramente RH como agente de mudanas e o exerccio responsvel do papel de cada um da equipe. Foi nesse contexto e aps a ampliao de conscincia proporcionada pela Formao em Coaching, as minhas observaes e interaes com o grupo (minhas com o grupo e entre os participantes), que me dei conta de que algumas situaes vivenciadas eram realmente um jogo e que havia algumas pessoas com modelos mentais rgidos, com intenes duvidosas e carter questionvel, e que, na essncia, estavam preocupadas consigo prprias, no sentido de crescer na carreira a qualquer preo ou manterem-se acomodadas em seus empregos: no estavam preocupadas com o grupo como um todo ou com os interesses da empresa como objetivo comum. Por outro lado, percebi tambm que conseguia ver somente o que os filtros da minha percepo permitiam, considerando que acreditava em tudo na empresa (filosofia, valores) e tambm na minha postura como profissional de RH. No conseguia perceber que o relacionamento poltico importante para conquistar adeses a projetos ou investimentos; e no considerava que as pessoas tm formas diferentes de pensar e que isso ajuda na diversidade das opinies do grupo. Vale dizer que conquistei vrias coisas na empresa durante o perodo a que me refiro nesse depoimento, mas que algumas me custaram muito caro, pelo desgaste proporcionado e por terem comprometido alguns relacionamentos.
4. Procedimentos
A partir dessa tomada de conscincia, de uma auto percepo e outras atitudes desenvolvidas como lder/coach, naturalmente descobri um cenrio novo e comecei a ver as mesmas pessoas e os temas com os quais estou envolvido na empresa, de uma forma diferente: desse ponto em diante, vislumbrei uma mudana pessoal, no sentido de obter o que queria sem conflitos com as pessoas e de um modo mais prazeroso para todos, sem deixar de ser assertivo; entendi que cada pessoa funciona de
arvoredo assessoria em desenvolvimento um jeito diferente, de acordo com sua personalidade, seus valores, sua histria de vida, suas experincias e seus objetivos pessoais; alm de tudo isso, comecei a entender a estrutura informal da empresa, expressa atravs de sua cultura organizacional. Para detalhar o desenvolvimento de uma verdadeira atitude assertiva, devo comentar que ele ocorreu dentro de um processo natural de ampliao da conscincia: a partir da assimilao, no dia a dia, de instrumentos adequados funo de um lder/coach (observao da comunicao verbal e no/verbal, alm do feedback de algumas pessoas da equipe, que tentavam em vo se comunicar comigo, por eu no usar o saber escutar). Aos poucos, fui dando espao para as pessoas e para mim mesmo. No exerccio da auto-percepo, pude observar os meus comportamentos atravs do conhecimento e vivncia dos saberes, propostos pela Formao Arvoredo, acolher, ver, escutar, colocar-se no lugar do outro, interferir e usar o poder e tomar decises. Assim, fui descobrindo as caractersticas que tinha que desenvolver em mim, tais como escuta atenta, acolhimento, percepo aguada e humildade. Meu processo ocorreu naturalmente no dia a dia e na interao com as pessoas, em um exerccio constante de observao do que elas comunicam de fato e um grande esforo pessoal para escut-las. De forma prtica, alguns comportamentos esto em processo de mudana na minha transformao pessoal: Observao, Acolhimento e Escuta Atenta: observar e escutar o que as pessoas dizem e esperar que as pessoas falem primeiro, por completo, antes de me colocar ou dar a minha opinio sobre o tema. Comento que, antes, as pessoas da equipe colocavam um tema e me perguntavam, ao final, o que fazer; por algumas vezes, alm de no deix-las terminarem de falar, j dava a deciso que as mesmas deviam tomar, ou seja, no as deixava pensar. Hoje, mais consciente do meu papel de lder/coach, procuro deixar a pessoa concluir o tema (confesso que ainda fao um grande esforo) e em seguida pergunto a ela o que faria/o que ela vai fazer. Alm de aprimorar o processo de acolhimento e escuta atenta, descobri que, em 90% (noventa por cento) dos temas expostos, as pessoas sabem exatamente o que devem fazer e qual deciso tomar, ou seja, a autonomia da equipe depende do gestor para a conquista de um certo
arvoredo assessoria em desenvolvimento nvel de autogesto, no qual as pessoas tomam as melhores decises e comunicam ao gestor. Melhorias percebidas: mais assuntos tratados e decididos, otimizao do tempo da equipe como um todo, pois hoje se decide mais rpido; aumento do nvel de iniciativa das pessoas e estabelecimento de um relacionamento de confiana entre os componentes da equipe. Assertividade, Interveno e Gesto de Conflitos: mudana na estratgia de relacionamento com os gestores dentro de RH e na empresa como um todo, para assuntos polmicos e conflitos gerados. Atualmente, procuro saber exatamente o que est acontecendo nos temas em que estou envolvido, no sentido de levantar mais detalhes, buscar saber a opinio das pessoas e o que elas pensam, antes de me posicionar e me expor desnecessariamente. Para temas que geram conflitos, procuro direcionar para meu Diretor se posicionar primeiro, pois assim poderei apoiar sua deciso e seguirmos no mesmo caminho, de maneira mais harmnica. Os conflitos que antes aconteciam entre o meu Diretor e eu, se aparecerem atualmente, ficam em nveis hierrquicos de mesma responsabilidade, ou seja, de diretoria. Do mesmo modo, se no concordo com algo, tento influenciar o meu Diretor ou o Diretor responsvel pelo que est se passando para verificar se eles apoiam, para seguir com a questo com um grupo de pessoas. Melhorias percebidas: reduo geral de conflitos com os nveis de Diretoria, obteno de aprovao para projetos especficos e apoio aos trabalhos no dia a dia. Responsabilizar as Pessoas Adequadas: transferncia de responsabilidade para os nveis de direito dentro da estrutura hierrquica da empresa. Via-me constantemente tomando partido e decises que no eram da minha responsabilidade diretamente, muito mais pela ansiedade de ver os assuntos resolvidos. Porm isto causava conflitos, pois eu passava por cima at dos nveis hierrquicos acima. Mudar este comportamento foi algo difcil de fazer, pois me considero uma pessoa com facilidade para tomada de decises; mas, ao ter conscincia do papel de cada um, ficou mais fcil aceitar o posicionamento daqueles que so realmente responsveis pelos temas em discusso. Melhorias percebidas: reduo dos conflitos que me envolvia e mais tempo priorizado com a equipe que gerencio. O fato de me desvincular de alguns assuntos que no eram de responsabilidade no meu nvel, fizeram com que pudesse passar mais tempo discutindo outros assuntos
arvoredo assessoria em desenvolvimento com a equipe de RH, assuntos esses mais pertinentes s minhas responsabilidades. Relacionamento com a Equipe e com Gestores: aproximao da equipe, conhecendo cada um de uma forma mais profunda, reduzindo pr-conceitos, descentralizando decises e delegando atividades, para que, ao mesmo tempo em que me aproximo da equipe, possa dar mais ateno aos gestores e foco nas demandas organizacionais. Assim consigo estar mais perto de tudo que a empresa considera relevante e amplio as minhas capacidades pessoais. Feedback: adoo de um comportamento voltado para o feedback contnuo. Percebi que, a partir do momento em que comecei a dar feedbacks, no consegui mais parar, pois um processo contnuo e torna-se uma responsabilidade natural do lder/coach, inadivel para o meio em que vivo. Percebi tambm que d muito trabalho dar feedbacks, mas que algo imprescindvel no ambiente profissional e no relacionamento com as pessoas de qualquer nvel hierrquico da empresa. Aprendo muito com o processo e acredito que as pessoas ficam mais abertas a tudo que envolve a comunicao e ao foco no trabalho. Outro ponto importante que consegui trabalhar foi ao dar e receber feedbacks, separar os aspectos pessoais do tema em si; assim consigo reduzir os conflitos, pois trato tudo de forma profissional e, no, pessoal. Melhorias percebidas: feedbacks dirios, concluso da avaliao anual de desempenho com todas as pessoas da equipe, pontuando todos os aspectos que vejo como positivos e tambm aqueles que percebo como pontos a serem desenvolvidos. Desenvolvimento da Equipe: consegui de fato acompanhar mais de perto o desenvolvimento da equipe, processo este que j havia iniciado antes do curso, mas a nfase foi maior com a ampliao da conscincia como lder/coach. A partir das avaliaes de desempenho, feedbacks contnuos e demanda organizacional, consegui que as pessoas se direcionassem melhor em suas carreiras e as necessidades dentro de RH, de acordo com suas competncias, interesses e capacidades pessoais. Durante o ltimo ano, vrios desses profissionais ampliaram suas capacidades pessoais e, em especial, trs delas esto em posies diferentes daquelas que estavam anteriormente; alm de terem recebido promoes, deslancharam em
arvoredo assessoria em desenvolvimento suas respectivas carreiras e obtiveram resultados importantes durante o ano.
5. Concluses
Hoje estou consciente de que tenho muitos aspectos a desenvolver como lder/coach e por isso visualizo uma contnua mudana pessoal, o que me faz ampliar constantemente a minha conscincia e, consequentemente, redirecionar os meus objetivos, melhorando o meu desempenho profissional na empresa, alm de procurar constantemente ser uma pessoa melhor. Devo confessar que, em alguns momentos, acreditava ser um esforo grande demais at reconhecer que havia algo a mudar, mas que, ao mesmo tempo, me abria caminhos novos; e a transformao lenta, mas contnua, dos meus comportamentos me fazia seguir em frente. A tomada de conscincia algo bastante difcil, pois j tenho uma histria de vida construda e vrios anos de trabalho e atuao profissional. Para mim, custa muito mudar um comportamento, mas, ao mesmo tempo, sempre estive aberto a aprender diariamente. Hoje procuro acordar sabendo que posso e devo aprender algo novo todos os dias, entendendo que o conhecimento pode surgir em qualquer campo da empresa, nos mbitos em que dela participo.
Concluso Final
Acredito que consegui evoluir em relao ao tema proposto (Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos) e objetivo definido (Promover uma mudana pessoal, transformando relacionamentos interpessoais comprometidos para relacionamentos mais produtivos reduzindo a gerao de conflitos no meio profissional em que vivo, atravs do ajuste do comportamento agressivo para um nvel adequado de inter-relao com as pessoas e grupos - buscando facilitar os processos decisrios, o encaminhamento de trabalhos ou projetos em que estou envolvido, alm da melhoria da gesto da equipe pela qual sou responsvel), pois, em geral, estou olhando vrias situaes do dia a dia de outra forma, obtendo resultados na gesto do tempo, reduo dos conflitos, agilidade nas decises, melhoria na interao com a equipe e gestores da empresa e desenvolvimento da equipe, alm de adotar uma atitude de feedbacks constantes.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Ao reconhecer que ainda tenho muito a evoluir como pessoa e como profissional vou, sem pressa, caminhando para me tornar um ser humano melhor. Tomaz Angelino Formado em Administrao de Empresas Ps-Graduado em Gesto de RH 20 anos de experincia em RH em empresas nacionais e multinacionais No momento da apresentao, Gerente de RH numa Empresa Multinacional
O profissional convidado para o encontro para analisar o trabalho feito por Tomaz Angelino foi Joo Luiz Pasqual que, alm de ter integrado a primeira turma do curso Coaching (O Lder/Coach), acabava de voltar da Frana, onde fazia a Formao de Consulting and Coaching for Change no INSEAD (naquele momento, ele ainda no fazia parte da Equipe Arvoredo mas, sim, ocupava o cargo de Diretor Executivo Financeiro responsvel pela rea internacional do Banco Real S.A. Grupo ABN AMRO e j tinha os certificados de Coach e Mster Coach pelo Integrated Coaching Institute - ICI). Tomaz apresentou seu trabalho detalhadamente, ilustrando, com vrios exemplos, a quantidade de possibilidades de inter-relacionamento dentro de uma empresa e as situaes de conflito por ele vivenciadas e ou observadas e as solues para elas encontradas. Algumas declaraes de Tomaz durante sua exposio valem a pena serem aqui registradas: 1) voc pode estar dentro da empresa trabalhando e no perceber o que se passa sua volta; trabalhar consciente da estrutura em que se est outra coisa 2) muito importante saber como funciona a empresa: o que bvio e o que sutil 3) preciso saber como so tomadas as decises dentro da empresa 4) quando voc comea a tomar conscincia de tudo isso, voc tambm comea a se conhecer melhor, a entender como voc age com relao s pessoas e aos projetos 5) se voc fala mais do que escuta, dificilmente vai perceber o que realmente est acontecendo
arvoredo assessoria em desenvolvimento 6) 7) se voc fala muito as pessoas podem usar sua fala para se expressarem atravs dela, mas elas mesmas permanecem quietas e no se comprometem eu me achava muito assertivo mas quando passei a me observar percebi que era muito agressivo: falava o que pensava, com o tom de voz que desejava e tomava decises mesmo passando por cima dos Diretores e da minha equipe e s depois entendi porque muitas vezes no tinha respaldo para minhas decises a observao atenta abre um leque de situaes diante de voc que antes eram inimaginveis; atravs dela fui me conhecendo e percebendo que precisava mudar quantas vezes a gente diz ao outro o que fazer sem ouvi-lo; junto com o processo de transformao pessoal preciso saber trabalhar a humildade ( a que se v que antes voc se achava com todo o poder e, na verdade, nada sabia da realidade; ao exercitar a humildade que se descobre que nela que se encontra a verdadeira fora do lder) num projeto, as pessoas envolvidas tm crenas diferentes; , pois, muito importante conceituar tudo muito bem para se alinhar a forma de atuar de todos os envolvidos no mesmo projeto perceber os prprios erros de atuao muito difcil mas s assim que se inicia uma transformao; no de repente, aos poucos que a gente vai experimentando outro jeito de ser quando voc controlador, tudo deixado para voc decidir, isto , voc carrega muito mais peso do que seria necessrio; ao escutar os outros voc pode lev-los a decidir a partir do ponto de vista deles; voc delega mais, confia mais e fica mais livre para mobilizar outros projetos quando voc se transforma, as relaes com os outros se transformam tambm, as relaes com a equipe mudam; quase como se se comeasse tudo do zero para estabelecer nova estrutura de funcionamento; ao saber observar voc conhece melhor sua equipe, conhece o timing de cada um e acaba compreendendo sua verdadeira funo: facilitar o desenvolvimento de cada um um instrumento importantssimo nessas novas relaes que se vo estruturando com a equipe o uso adequado do feedback constante; quando isso acontece, a equipe cresce e passa a se autogerir e equipe autogerida no necessita tanto de um gestor o tempo todo perto quando cresce nossa conscincia de tudo nossa volta e sobre ns mesmos, isto pode ser um processo impactante (de repente necessrio a gente ser uma pessoa diferente, um profissional
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arvoredo assessoria em desenvolvimento diferente mesmo que se tenha 20 anos de profisso) mas irreversvel; a tomada de conscincia que faz a gente crescer transforma-se num processo contnuo 16) fazer cursos para melhorar alguma performance no adianta de nada pois s se muda a partir da autoconscincia de como se est; a prpria pessoa que compreende, ao se observar no dia a dia, como e onde est e s ela pode se transformar (por exemplo, de nada adianta dizer a algum que ele precisa mudar sua gesto do tempo; apenas ele mesmo percebendo sua prpria desorganizao e compreendendo onde precisa comear a mudar que vai surtir efeito) Ao longo da exposio de Tomaz e ao final dela, Joo Luiz Pasqual j iniciou as questes que deveria colocar sobre o trabalho e a experincia do apresentador. Foram elas: 1) Voc relacionou algumas vezes assertividade e agressividade; gostaria de saber o que foi mais difcil para voc mudar? (a linha de raciocnio que Tomaz desenvolveu para a resposta foi sobre a prpria dificuldade da mudana) 2) Como voc deixou os outros perceberem sua mudana? (nesta questo ele coloca que os outros percebem rapidamente e questionam: por que antes voc fazia assim e agora est fazendo de outra forma?; para alguns questionamentos necessrio at pedir desculpas por jeitos de fazer anteriormente) 3) Como voc faz para mudar? (aqui Tomaz deu nfase na sequncia do pensar, raciocinar, observar sem cessar) 4) Como voc se sente agora no sendo to necessrio para sua equipe? (nesta, ele explica que ainda est em processo, mas que tem outros objetivos na empresa e, se no colaborar para que sua equipe seja independente, jamais vai conseguir fazer outras coisas; ele pensa inclusive na importncia de preparar desde j seu sucessor na rea para que haja crescimento e mudana) 5) Entre um sonho e o desejo, se voc pudesse voltar aqui daqui a uns dois, trs anos, que Tomaz voc apresentaria para a gente? (o mais importante para ele seria trabalhar sempre mais a humildade; muitos acham que o importante na empresa fazer tudo para aparecer, mas, na verdade, medida que voc se torna estratgico, voc quem sua competncia diz que voc ; assim, o importante investir todo dia na humildade). Nesse momento, Vivian Broge pede que Tomaz conte ali algo que tinha comentado anteriormente, que, a certa altura em seu processo, ele se
arvoredo assessoria em desenvolvimento depara com vrios Tomazinhos na sua equipe. Tomaz, ento, conta que antes, quando ele via algum da equipe tratando de situaes assertivamente e at agressivamente, achava que eles estavam resolvendo problemas. Depois, quando foi se transformando, ele se assusta com o que v. Ele exclama: Caramba! Como o lder tem responsabilidade! Ele chama a ateno sobre como o lder deixa seu modelo impresso nos outros. E hoje tem que fazer o trabalho inverso, tentando ajudar as pessoas a reconhecerem que aquela no a melhor forma de fazer as coisas. impressionante como o lder modelo. como pai e me para os filhos, a representao se d ali na hora. Ento, outro ponto importante como reverter uma situao que voc mesmo criou. E olhe que voc pode sair da empresa e deixar pessoas assim to atrapalhadas. imensa a responsabilidade do lder. E aqui no podemos, hoje, nos furtar de comentar que seria um grande salto de qualidade no mundo, mas especialmente para o nosso Brasil, se as pessoas que se encontram em posio de liderana seja nas empresas, seja em qualquer trabalho que faam ou na poltica, nas famlias, e at socialmente, se lembrassem de que, conscientes ou no, esto passando um modelo para todos que os cercam.
JUNHO 2013
SEGUNDO TRABALHO

APRESENTAO
O segundo encontro do Seminrio foi aberto por Beatriz Pinheiro, agradecendo a presena de todos, em especial de Cludio Mineto que viera de Campinas especialmente para o trabalho. Cludio Consultor, Scio Diretor da Mineto, especialista em e-learning que vinha acompanhando o curso de Formao em Coaching, dando apoio aos alunos como parceiro no nosso no trabalho com o programa multimdia do Arvoredo usado na Formao. Em seguida, Beatriz lembrou alguns pontos mencionados no primeiro encontro, importantes naquele momento, tais como: Coaching uma palavra chave num desordenado mercado em busca de sobrevivncia na globalizao, que d margem incluso das mais variadas atividades; o de que se estava tratando ali, ao se falar em Coaching, era de processos de desenvolvimento pessoal e profissional, um conceito amplo no qual cabem outras atividades e, por isso mesmo, era necessrio se olhar de perto o conceito de Coaching; enquanto posio terico-acadmica, a postura da coordenao do Seminrio era de recusa aplicao do conceito de Coaching a prticas que j existiam anteriormente; o Coaching era naquele momento, e ainda , algo novo, fundamentado na prtica da democracia dentro das organizaes, isto , uma mudana que vem acontecendo h algum tempo que est ligada a uma postura democrtica que passa a reconhecer a capacidade das pessoas e a competncia coletiva; um outro momento na histria das Organizaes, no qual se passa a questionar o funcionamento hierrquico, coisa que ficou arraigada dentro das pessoas por geraes; assim, o momento era e continuar sendo de transformao, no qual o Coaching tem papel preponderante. oportuno lembrar que todo o movimento das ruas no Brasil de hoje (2013) traz em si a questo da transformao da expresso do povo para uma linguagem ainda no experimentada antes no Pas e que questiona o funcionamento hierrquico das vrias instncias do governo brasileiro. Trata-se de uma busca de se resolver de uma nova forma os problemas essenciais de toda a populao. H um novo desconhecido no

ar que se coloca como abertura para o futuro da representatividade do povo brasileiro em novas formas de se governar. Ao realizar o projeto final do curso de Formao em Coaching (O Lder Coach), o profissional (aluno) participante mostra, concretamente, como um Lder/Coach atua e obtm resultados, como vimos no excelente trabalho apresentado no captulo anterior e veremos nesses prximos. Mas, lembrou Beatriz, o prprio Seminrio d a todos os presentes um espao inovador, a possibilidade de troca e reflexo sobre os projetos, inclusive com a interferncia de excelentes profissionais convidados, acabando por promover um salto qualitativo nos objetivos iniciais da realizao dos mesmos. Ali estavam todos refletindo sobre realizaes de fato dos profissionais envolvidos, ampliando a reflexo e a percepo das possibilidades e das concretizaes do conceito de Coaching.

O TRABALHO NOSSA EQUIPE EM ALTA PERFORMANCE

Como atingiremos nveis timos de resultado, trabalhando com satisfao, cooperao e elevando a autoestima e o potencial individual de cada membro do grupo
1. Descrio do tema
Este projeto, com ttulo bastante ambicioso, consistiu em preparar as pessoas nele envolvidas para pensarem muito alm do resultado imediato esperado no desempenho de suas funes.
2. Objetivo
Como atingir nveis timos de resultado, trabalhando com satisfao, cooperao e elevando a autoestima e o potencial individual de cada membro do grupo.
3. Justificativa
O projeto comeou em outubro de 2004 quando, depois de dois anos de atuao no mercado fonogrfico, fui convidado a retornar ao setor financeiro como Gerente Geral de uma agncia de um grande Banco. A agncia estava instalada em um prdio de cerca de 300 m2, com um layout que dificultava a ao da equipe comercial que contava, ento, com seis pessoas, gerente geral includo.

Ao observar o potencial do mercado, gerado pela boa localizao da agncia e pela marca muito forte e respeitada que tinha o Banco, achei que tudo estava subdimensionado. Mas, como pedir mais infraestrutura e aumento de quadro de funcionrios ao banqueiro sem antes mostrar resultado? Como as condies fsicas e o histrico daquela agncia no eram favorveis, a autoestima estava muito abalada, e isso influenciava fortemente no desempenho do grupo. O trabalho foi feito visando atingir o status de Equipe de Alta Performance, traduzido como uma equipe que entrega mais do que o resultado esperado, de maneira consistente e continuada, em um ambiente desenvolvimento pessoal e satisfao com o trabalho. Para que isso acontecesse foi importante facilitar a correta posio da equipe em relao aos objetivos e metas do Banco e fazermos um planejamento com envolvimento e participao de todos para o alcance e a superao dos objetivos imediatos e de mdio prazo, determinados pela diretoria. O diferencial desse trabalho foi o fato de que as metas quantitativas, que do sustentao e credibilidade ao projeto, no foram as nicas a serem consideradas. Usando as posturas de um Coach de Equipe, um Lder/Coach, procuramos entender e conhecer as ambies, qualidades e limitaes de cada membro do grupo de modo a nos posicionarmos aumentando a sinergia do grupo, visando um resultado maior e de melhor qualidade do que vnhamos obtendo. Sabemos que, de pessoas diferentes, obtemos resultados diferentes, mas, de equipes assumidamente heterogneas, podemos obter timos resultados, desde que as diferenas sejam respeitadas ou, melhor ainda, exploradas.
4. Procedimentos
O que foi feito Para que toda a equipe se mantivesse motivada e continuasse investindo em seu autodesenvolvimento:

1- procuramos mostrar todas as oportunidades existentes dentro da organizao e no mercado como um todo, deixando claro que a capacitao e os resultados pessoais, alm de serem teis para a equipe, so um legado inalienvel. 2- exaltamos todas as conquistas, promoes ou qualquer outro evento que poderia servir de exemplo e motivao para a equipe ou para um membro individualmente. Esse mtodo foi aplicado desde novembro de 2005 e foi se aperfeioando, parte em decorrncia do que fui interiorizando no curso de Coaching (O Lder/Coach) na FIA (FEA/USP) e parte tambm devido evoluo e ao amadurecimento do grupo. Uma preocupao especial Uma das preocupaes nesse contexto foi a de aliar cooperao com competitividade. No podamos perder a competitividade interna, entre os membros do grupo, mas no poderamos deixar essa competitividade se sobrepor cooperao, fator determinante para o resultado de todas as equipes envolvidas.
Uma soluo especial Resolvemos esse problema atravs de reunies peridicas onde cada um mostrava as suas aes e em que essas aes contribuiriam ou poderiam contribuir para o desempenho ou resultado dos colegas. Parte dessas reunies era usada para que um voluntrio apresentasse um assunto de seu interesse particular para os demais, com isso nos conhecamos melhor, aumentvamos a confiana mtua, desenvolvamos a habilidade de falar em pblico e proporcionvamos a toda equipe a oportunidade de aprender a preparar uma reunio, j que o voluntrio ficava encarregado tambm de prepar-la e conduzi-la, com o meu apoio para o que fosse necessrio.
5. O Processo
No comeo do trabalho isso ficou um pouco forado, parecia que nem todos percebiam os benefcios da cooperao. Como a equipe cresceu muito, com vrios membros vindos de outras instituies, eu inclusive, entendi que seria uma questo de tempo para que a confiana se

estabelecesse e o trabalho em equipe ocorresse com naturalidade, o que de fato aconteceu. O importante foi no mudar o mtodo combinado enquanto o relacionamento amadurecia. Eu, como gestor, interessado no desenvolvimento da equipe e nos resultados da agncia, ainda no estava satisfeito, pois os resultados numricos eram frgeis mas com indicadores firmes de alta. Em termos qualitativos, sabia que, uma vez atingidos os patamares esperados, os resultados seriam sustentveis, pois foram construdos sobre uma base slida de relacionamento e confiana, tanto entre os membros da equipe quanto entre ela e os clientes. A melhora na qualidade dos servios prestados foi gritante e chegava equipe atravs de comentrios dos clientes e principalmente atravs da preferncia que nos era concedida quando disputvamos algum tipo de negcio com a concorrncia. Esse foi mais um fator motivador que evidenciava os benefcios da nossa ao, pois, com funcionrios e clientes satisfeitos, o resultado final tambm deixou a empresa satisfeita. A empresa ficou satisfeita no s com o resultado numrico, quantitativo, mas tambm com a preparao da equipe que foi, em grande medida, aproveitada em outros departamentos, agncias de maior porte e em vrios projetos internos que requeriam pessoas motivadas e preparadas e que se arriscavam a olhar fora do quadrado. Tivemos casos de promoes internas, com aproveitamento de membros da equipe operacional na rea comercial, transferncia de uma subgerente para o departamento de RH da matriz, perfeita sintonia entre as reas comercial e operacional, alm do engajamento de funcionrios que anteriormente se mostravam totalmente alheios aos objetivos do grupo. Os resultados surgiram, porm sabamos que se tratava de uma ao de longo prazo, ou melhor, por se tratar de um trabalho de melhoria continua ele no deveria ter prazo. Com os resultados numricos atingidos, o desenvolvimento da equipe entraria em um crculo virtuoso que se renovaria a cada promoo ou transferncia de um membro do grupo.

6. Concluso
Ao sair daquela agncia, em setembro de 2007, a equipe comercial contava com 13 pessoas e tnhamos mudado para um prdio moderno e confortvel de 1000m2. Sabemos que no existe desenvolvimento de equipe e de pessoas se no houver resultado, mas sabemos tambm que os resultados, conseguidos custa de presso e autocracia desmedidas, so efmeros e que os custos de se manter as equipes trabalhando nesse regime so muito maiores, tanto em termos financeiros, decorrentes do turn over gerado, quanto o referente energia desprendida e ao stress do pessoal. Esse projeto visou criar e manter um ambiente propcio para que fossem atingidas todas as metas da organizao, de forma sustentvel, com o crescimento pessoal e profissional de todos os membros da equipe, de maneira prazerosa, porm responsvel e firme. Com o resultado obtido reforcei minha crena de que o desenvolvimento e capacitao das equipes deve ser um objetivo eterno de todo gestor comprometido com a empresa e com a sociedade. Luiz Eduardo Neves Loureiro Graduado em Administrao de Empresas MBA em Gesto Empresarial Certificado pela AmBid Ps-Graduado em Gesto Organizacional em RH Experincia na rea comercial, no mercado financeiro, no varejo Consultor em Gesto de Empresas no financeiras Escreve regularmente artigos para peridicos sobre vida executiva
O profissional convidado para analisar o trabalho de Luiz Eduardo foi apresentado por Vivian Broge: Fernando Carvalho Lima, era naquele momento presidente da FabriCO, empresa especializada na produo de contedos personalizados de E-learning e de solues de Gesto do Conhecimento; graduado em Psicologia com especializao em Gesto Estratgica, Administrao de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e do Trabalho, Fernando acumulava mais de 30 anos de trabalho em RH, tendo sido Diretor de RH e Executivo em grandes Corporaes como Perdigo Agroindstria, Votorantim Cimentos, Nortel

Networks, Organizaes Odebrecht, Banco Safra, Credicard/Citybank e Embraer, alm de ser membro do Comit de criao do CONARH/ABRH e Presidente da SOBRATT Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades, empresa sem fins lucrativos. Fernando, com sua ampla e profunda experincia em desenvolvimento e gesto estratgica de pessoas, iniciou parabenizando Luiz pela beleza do caso: Parabns, Luiz, nosso desafio agora ser problematizar este tema. A impresso que tive e que imagino que vocs todos tiveram tambm que a beleza do caso est neste impacto pessoal sofrido por voc. No fundo, eu sinto que voc relatou o seu processo de transformao em Lder/Coach. Parecia que voc estava contando a histria do grupo, mas voc estava contando o seu processo. Nosso mediador ainda ressalta que os profissionais de Recursos Humanos tambm tm seus sonhos e que um deles ver o dia em que a gesto de pessoas ser uma responsabilidade do gestor, do lder e, no, da rea de RH. Em sua experincia profissional, ao longo de muitos anos, percebeu que quando uma empresa ou equipe no tem problemas a responsabilidade atribuda ao gestor; j quando existem problemas atribuda a responsabilidade ao RH. Fernando citou, ento, uma frase que ouviu do Luxemburgo (o tcnico de futebol) naqueles dias, que se encaixava nesse problema: Eu ganho, ns empatamos e vocs perdem. Segundo Fernando, a apresentao do case de Luiz Eduardo uma contestao a esse paradigma. Destacamos abaixo algumas das falas de Luiz Eduardo em sua exposio: 1) importante destacar que uma equipe s de alta performance quando todos os seus participantes topam o desafio, ou seja, no basta somente o lder estar comprometido com isto. Eu sou um membro da equipe e participo igualmente, como todos os outros. Por este motivo o trabalho intitulado Nossa equipe de alta performance. muito importante entender para alm das metas formais; preciso conhecer as metas das pessoas e no somente as metas da empresa. Um lder/coach sabe aproveitar as diferenas e isto bastante sutil. Quando voc comea a tomar conscincia de tudo, voc como lder
2) 3)

passa a incluir todas as pessoas e a riqueza da diversidade delas para gerar valor. 4) O grande diferencial as pessoas crescerem junto com os nmeros, isso que faz sentido pra gente; infelizmente, o que se v muito nas empresas os nmeros crescendo e as pessoas se acabando; no digo que seja regra geral, mas, infelizmente, est muito comum no mundo corporativo. 5) pouco possvel, na dinmica atual, planejar para depois agir: estas duas coisas andam em paralelo. 6) Um projeto de desenvolvimento de equipe para ser efetivo tem de estar em linha com a filosofia, a misso, a viso e a identidade da empresa. 7) muito importante exaltar e celebrar todas as conquistas pessoais e do time como sendo de todos (uma meta cumprida, um prmio ganho, a volta para a faculdade para terminar um curso, a volta para o ingls, etc.) e no somente as metas numricas. Todas as metas pessoais so importantes e, igualmente importante, entender as dificuldades que as pessoas tiveram para conquistar determinada meta; assim, uns conhecem melhor os outros e no fica espao na equipe para sentimentos como inveja ou diminuir o outro pensando isso qualquer um faz; importante para o time. 8) Proporcionar crescimento individual ou de grupo acaba sendo tarefa bastante repetitiva, mas mostrar o desenvolvimento individual fazer a pessoa ter confiana nela mesma, mostrar os potenciais que ela tem e que no percebeu que tinha. A acaba-se por despertar a pessoa e seu voo fantstico. 9) Ao se trabalhar para um grupo se transformar numa verdadeira equipe, pode-se deparar com a impossibilidade de uma pessoa no conseguir abraar a proposta. Depois desta constatao, importante que ela seja auxiliada a encontrar outro lugar mais adequado aos seus valores, outra rea da prpria empresa. 10) Quando as pessoas da equipe se desenvolvem, o gestor ter de lidar com o turn over associado evoluo. Cada pessoa tem o direito de ir atrs dos seus sonhos (Eu mesmo mostrava oportunidades aos membros da equipe em outras rea do Banco). 11) A cooperao no difundida no mundo atual, desde o cursinho fomentamos a competio e este comportamento esta presente nas empresas e suas equipes. preciso fomentar a cooperao, mas dentro de parmetros que no gerem passividade. 12) O bom lder sabe como lidar com a dicotomia resultados individuais X trabalho em grupo.

13) Eu aprendi na Formao em Coaching que importante que o lder saiba agradecer, reconhecer ou cobrar resultados com a mesma franqueza e naturalidade. O mesmo deve acontecer entre os membros da equipe. 14) O lder/coach deve criar aes que permitam o desenvolvimento de habilidades no exploradas das pessoas do time e so elas que devem escolher em que trabalhar ou se aprofundar. Quando isso acontece, os prprios membros da equipe passam a fazer o mesmo. 15) Criar uma reunio de meia hora na semana durante a qual os membros da equipe trazem assuntos pessoais para todos (um livro, um artigo, fala sobre um esporte que faz e coisas assim) promove descontrao, facilita o inter-relacionamento e d mais gosto de participar do trabalho. 16) Quando h dificuldades, tambm interessante criar-se um momento de encontro para debat-las, conhec-las melhor e buscar solues em conjunto, seja a dois ou com a equipe toda (um caf da manh, por exemplo). 17) Para autonomia dos membros da equipe, fazer reunies a cada vez com um deles coordenando primordial. 18) Com tantas atividades e tantos cuidados, os resultados aparecem rpido (No caso da nossa agncia: Clientes mais Satisfeitos! Houve reduo drstica das reclamaes, baixo ndice de fechamento de contas, priorizao dos clientes em decorrncia da boa acolhida no Banco, aumento dos clientes indicando outros clientes e aumento da cesta de servios). Luiz Eduardo declarou, ao final de sua exposio, que ganhou maior segurana na sua atuao ao encontrar eco acadmico para o que sabia intuitiva e empiricamente, o que acreditava ser possvel, mas que, na prtica, era negado pela antiga estrutura existente (O mais importante de tudo ver que no sou um luntico, que h outras pessoas que compartilham das mesmas crenas..). E afirmou que descobriu, ao fazer a Formao, que as pessoas sempre sero o centro de qualquer negcio: primeiro saiba quem e depois pense no o qu. Finalizou dizendo: Como gestor, sonho que haja o maior nmero de Lderes/Coaches atuando em nossa empresa e nas demais empresas do Brasil.

Buscando extrair o mximo de aprendizado desta experincia, nosso mediador, Fernando Carvalho Lima, props algumas questes para que Luiz trouxesse mais reflexes alm da sua apresentao que, como ressaltou, por ser uma sntese j uma reflexo. 1) A primeira questo buscou explorar a transformao pessoal do Luiz, j que, segundo Fernando, a da equipe fora bastante abordada ao longo do relato. Ressaltou que Luiz apontou a importncia de todo o processo ser sustentado pelo Lder/Coach, embora tenha afirmado no ser o dono do processo, o que aconteceu, de fato, na medida em que a equipe se apropriou dele. Lembrou que Luiz fez uma colocao positiva de todo o valor que esta experincia lhe trouxe, de tudo que foi nela testado (..seu empirismo, sua segurana e tcnica na aplicao dos Saberes, o compartilhamento de experincias como Lder/Coach) at chegar a um nvel mais pessoal, mas profundo, ao dizer ter compreendido no ser um luntico. (Luiz Eduardo respondeu que em sua experincia se deparou com chefias autocrticas que tiveram resultados efmeros j que estes no se sustentaram no tempo; disse que sofreu bastante e durante longo tempo por no enxergar outros modelos e no perceber eco nas coisas em que acreditava. Segundo ele foi preciso resgatar os prprios valores e agir dando o exemplo. Alm disto, fazer muitas escolhas, entre elas: buscar uma empresa que tivesse valores alinhados aos dele para recobrar a autoconfiana e sentir-se contente). Voc mencionou tudo aquilo que deu certo, inclusive as transformaes positivas, queria lhe pedir para abordar a questo das coisas difceis que tambm acontecem nos grupos. Pode nos contar o que o grupo fez e faz com as invejas e cimes gerados neste processo? (Luiz falou sobre a capacidade dos membros da equipe de resolver estas situaes entre eles, sem o envolvimento do gestor; ele mesmo coloca a situao para os envolvidos no problema, d fora para que debatam as dificuldades e deixa-os sozinhos resolvendo; depois eles o procuram para contar como ficou resolvido. Disse estar sempre atento s pessoas e s situaes e quando v algo diferente, chama as pessoas para uma conversa. Importante lembrar que esses problemas sempre existiro, pois fazem parte do ser humano).
2)

3)
Outro desafio que voc mencionou a questo da instabilidade da equipe com tantas entradas e sadas. Como fica a sustentao deste processo de desenvolvimento com uma eventual sada sua? Voc j pensou nisto? (Luiz Eduardo conta que divide suas crenas em gesto com a prpria equipe, mas reconhece que se vier um gestor que no compartilha desta viso o processo poder se perder. Tambm lembrou que as pessoas sempre podero escolher com quem trabalhar, dentro ou fora da empresa). Existe uma volatilidade no ambiente de trabalho, um dia voc tem problemas nesta, muda para outra que pode ter algo semelhante, as pessoas entram e saem tambm das equipes. Gostaria de saber como voc e a equipe lidam com isto? (Luiz diz que no sabe quem vai entrar ou sair do cenrio bancrio, mas acredita em seu potencial para gerar valor e busca passar essa confiana para sua equipe. Ele acha importante que se busque o lugar onde se tem prazer de trabalhar). Nesse momento, Beatriz Pinheiro perguntou se a equipe, de maneira independente do gestor, capaz de sustentar este processo? (Luiz respondeu que as pessoas tm o processo introjetado, mas que depender do novo gestor fomentar sua manuteno; ele chamou a ateno para o fato de que, para ele, o maior inimigo do homem o seu salrio; o medo de perder o holerite faz a pessoa se sujeitar a situaes nas quais no acredita). Voc poderia explorar mais algo que mencionou em sua apresentao sobre o planejamento? Voc diz que faz o planejamento, mas depois comentou que o planejamento vocs vo fazendo durante as reunies, como ele sustentado? As pessoas vo se entrosando com naturalidade ou precisa certo grau de estruturao? (aqui Luiz destacou o dinamismo do negcio e a importncia de se testar constantemente o que d certo e o que no d, as dificuldades de cada um na realizao do planejado, o refazer durante as reunies para se ter sempre melhorias no modelo escolhido).
4)
5)
Depois desse dilogo to enriquecedor para todos, seguiu-se a parte terica relacionada s questes e depois para as perguntas abertas para todos os presentes. Alguns tpicos abordados foram sucesso, equipe comercial X equipe operacional na agencia, o papel da remunerao

varivel na obteno de resultados coletivos, promoo de diferenas e a

transformao delas em valor em uma equipe de alto desempenho.
A pedido de Joo Luiz Pasqual, Luiz Eduardo relatou um momento de grande satisfao, ver as conquistas pessoais das equipes e um momento difcil voc reconhecer que tem um gestor que um teto. Luiz Eduardo terminou dizendo que tem certeza de que o melhor que ele veio fazer neste mundo ainda est por vir.
Gostaramos de comentar que so realmente de alto impacto pessoal e profissional, como Fernando Lima havia notado no incio de sua fala como mediador, as descobertas que promovem transformaes verdadeiras e passam a ser um motor de novas transformaes da pessoa e dos que esto sua volta. O trabalho de Luiz Eduardo nos mostra que preciso coragem e transparncia para se fazer uma boa gesto de equipe, criar um espao onde se acredita nas pessoas e entender como lhes dar o suporte necessrio para que elas se desenvolvam e se realizem no melhor sentido do humano que possuem. O desafio constante a busca da harmonia entre os valores das pessoas e os da Organizao na qual se trabalha. E, acima de tudo, a contribuio para que o ambiente no qual se produz em grupo propicie a todos o verdadeiro prazer de trabalhar.
AGOSTO 2013

TERCEIRO TRABALHO
APRESENTAO
O terceiro encontro do Seminrio teve dinmica semelhante aos anteriores e presena de mais alguns convidados: Julieta Nogueira, a mediadora do trabalho principal apresentado no encontro, Isalda Biral, Scia-Diretora da Focal Point Executivos e tambm parceira do Arvoredo no CD Arvoredo - Pra voc ouvir no carro.. com o texto Entrevistando Robs; Wladimir Ganzelevitch, Psicoterapeuta e Coach, tambm parceiro do Arvoredo no CD com o texto O trabalho como fonte de prazer*, alm daqueles que tambm estiveram nos encontros anteriores como mediadores ou convidados, Cludio Mineto, Fernando de Carvalho Lima e Joo Luiz Pasqual. Foi marcada tambm a presena de Raquel Prado do RH do IBOPE naquele momento, bem como de alunos e exalunos do nosso curso na FIA. Beatriz Pinheiro mais uma vez agradeceu a presena de todos e, em especial, aos alunos e ex-alunos daquele curso na FIA que corajosamente se dispuseram a compartilhar ali transformaes pessoais que foram tambm transformadoras no ambiente de trabalho de cada um deles. Em seguida chamou a ateno para um fato que vinha ocorrendo no curso com alguns alunos provenientes de empresas em que foram instalados processos de Coaching, mas que, no decorrer do curso, ao falarem sobre esses processos, ficava claro que em cada empresa algo diferente era denominado Coaching. Portanto o difcil era se entender o verdadeiro significado de se propiciar desenvolvimento ao outro e como se d esse processo. A partir da, ela fez um contraponto falando sobre a qualidade dos trabalhos apresentados no Seminrio, trazendo com clareza conceitos e exemplos de desenvolvimento pessoal e de equipe, alm das posturas de lderes/coaches por eles desenvolvidas. E relembrou a todos a importncia do Seminrio para uma reflexo mais profunda sobre conceitos e a prtica do Coaching, repetindo para os novos convidados
algumas questes abordadas nos encontros anteriores. Em seguida, Vivian Broge passou a apresentar a dinmica dos trabalhos daquela noite, bem como o autor do trabalho principal a ser questionado pela mediadora convidada. O autor: Srgio Enabe graduado e ps-graduado pela EAESP-FGV; foi orientando do Professor Fernando Prestes Motta no programa de mestrado da PUC-SP, no tema "Cultura Organizacional"; cursou cincias biolgicas no IB-USP. Sempre atuou na rea de Recursos Humanos em grandes empresas como Philips do Brasil, Votorantim e outras. Naquele momento, na CSN (Companhia Siderrgica Nacional), era o responsvel pela rea de Desenvolvimento Organizacional, respondendo pelo novo direcionamento de RH com foco em Desenvolvimento de Pessoas, Estruturas Organizacionais, Carreira e Sucesso, Remunerao e Oramento de Pessoal. tambm Professor no Curso de Administrao da UNIP (Instrumentos Avanados de Gesto, Estruturas e Processos, Responsabilidade Social e Administrao de RH). Consultor de Carreira certificado pelo ICCS Internacional/ FIA-USP e Consultor externo "Ad Hoc" da Revista Gesto & Regionalidade, ligada ao Programa de Mestrado em Administrao da Universidade IMES, de So Caetano do Sul SP. casado e pai de trs filhos (11, 9 e 7 anos). Vivian diz que Srgio vai apresentar o projeto que ser mediado por Julieta Nogueira e explica que a funo do mediador ali a de problematizar e esmiuar o tema apresentado. A mediadora: Julieta Nogueira graduada em Psicologia pela USP e atua h mais de 30 anos em diferentes empresas, sobretudo do Sistema Financeiro. Nos ltimos doze anos, ocupou cargos de direo e desde 2004 Diretora de RH da Leroy Merlin do Brasil, uma empresa francesa do segmento de varejo de material de construo e decorao ("Bricolagem"). Julieta casada, tem 2 filhos e diz que entrou em RH um pouco por acaso, mas ficou por opo. Vivian agradece por ela ter aceitado o nosso convite. Em seguida, Srgio agradece o convite e diz que uma emoo toda especial estar ali: fala que Fernando Carvalho Lima era Diretor da Credicard, quando ele, jovem trainee, participou de uma apresentao do Fernando com Luiz Carlos Cabrera e que isso era muito especial; diz tambm que Isalda Biral era responsvel por uma grande mudana na
sua vida de jovem profissional que vinha caminhando para uma multinacional e foi convidado a migrar para um grande grupo nacional, uma grande escola; alm de tudo, outra presena muito importante na sua vida pessoal e profissional era a da esposa ali presente que, desde a graduao deles, no assistia a uma apresentao feita por ele. Sentiase meio perdido, mas, ao mesmo tempo, tudo isso era motivo de satisfao. Eu vou falar um pouco desse case, disse Srgio, mas antes queria me desculpar e tomar o cuidado pra no esbarrar em uma questo tica, porque hoje eu sou um profissional responsvel pela rea de RH na CSN e esse trabalho est todo construdo sobre minha equipe em outra empresa, da qual estou fora h algum tempo; ento falar daquela equipe que nem est mais l um problema complicado. ..Eu vou tentar uma outra convocao, chamar um pouco pelo aspecto da cultura da organizao, que talvez j nem seja a mesma l ..mas com um cuidado muito grande de no ofender os profissionais que esto l neste momento.
O TRABALHO

Construindo Equipes de Alto Desempenho

Sergio Masaharu Enabe
julho/2007
Os 5 desafios das Equipes Uma fbula sobre liderana

Patrick Lencioni
Ed. Campus
Baseado no livro:
Desafio de Gesto de Pessoas
Como alinhar as pessoas/desempenho/competncias humanas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais?
Construindo uma equipe coesa e de alta performance.
Os cinco desafios das equipes

Como os membros de equipes coesas se comportam:
Eles conam uns nos outros Eles se envolvem em conitos de ideias sem qualquer censura. Eles se comprometem com as decises e planos de ao Eles chamam uns aos outros responsabilidade quando alguma coisa no sai de acordo com os planos. Eles se concentram na realizao dos resultados cole>vos
As cinco disfunes das equipes
Falta de ateno aos RESULTADOS
Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
A ausncia de conana Em essncia, a origem disso est em sua falta de disponibilidade para se mostrar vulnerveis dentro do grupo. Os membros da equipe no so genuinamente abertos uns com os outros, em relao a seus erros e pontos fracos, tornam impossvel as bases para a conana.
DISFUNO 1: AUSNCIA DE CONFIANA
Questo
Os membros da equipe se desculpam rpida e sinceramente uns com os outros quando dizem ou fazem algo inadequado ou possivelmente prejudicial para a equipe. Os membros da equipe admitem abertamente seus pontos fracos e seus erros. Os membros da equipe conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem vontade para discu>- la.
1 1
Avaliao
2 3 % 37,50
3 4

12,50 50,00 3
3 5
33,33 55,56
3 3
33,33 33,33
3 1
33,33 11,11
2 1 6
Disfuno 1: Ausncia de Conana
Pontuao
de 8 ou 9 de 6 ou 7 de 3 a 5
uma indicao provvel de que a disfuno no um problema para a sua equipe Indica que a disfuno pode ser um problema provavelmente uma indicao de que a disfuno tem de ser solucionada
As cinco disfunes das equipes: AUSNCIA DE CONFIANA
Os membros da equipe nas quais no h conana.... Escondem uns dos outros os pontos fracos e seus erros; Hesitam em pedir ajuda ou oferecer feedback constru>vo; Hesitam em oferecer ajuda fora de suas reas de responsabilidades; Tiram concluses apressadas em relao s intenes e ap>des dos outros sem tentar esclarec-las; Fracassam em reconhecer e >rar proveitos das habilidades e experincias uns dos outros; Desperdiam tempo e energia administrando seus comportamentos para provocar determinado efeito; Guardam ressen>mentos; Odeiam as reunies e encontram desculpas para evitar passar tempo juntos.
Os membros da equipe que culPvam a conana.... Admitem seus pontos fracos e seus erros Pedem ajuda; Aceitam ques>onamento e contribuies em suas reas de responsabilidade; Do uns aos outros o benegcio da dvida, antes de chegar a uma concluso nega>va; Correm riscos na hora de oferecer feedback e ajuda; Concentram seu tempo e energia em questes importantes, no em pol>ca; Pedem e aceitam desculpas sem hesitao; Anseiam pelas reunies e outras oportunidades de trabalhar em grupo.
Sugestes para superar AUSNCIA DE CONFIANA
Infelizmente, a conana na base na vulnerabilidade no acontece da noite para o dia. preciso par>lhar experincias ao longo do tempo, acompanhar os trabalhos at a sua concluso, desenvolver a credibilidade e tambm uma profunda compreenso dos atributos exclusivos de cada membro da equipe. No entanto, se adotar uma abordagem bem centrada uma equipe pode acelerar dras>camente o processo e construir a conana em um perodo rela>vamente curto.
Como que uma equipe constri conana?
Falta de ateno aos RESULTADOS Evitar RESPONSABILIDADE
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Conexo com a Disfuno 2: Ao construir conana, uma equipe torna o conito possvel porque seus integrantes no hesitam em se envolver em debate acalorado e, s vezes, emocional, pois sabem que no sero punidos por dizer algo que poderia, do contrrio, ser interpretado como destru>vo ou cr>co.
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
As equipes nas quais no existe conana so incapazes de se envolver no debate de ideias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discusses veladas e comentrios reservados.
Medo do Conito:
DISFUNO 2: MEDO DO CONFLITO
Questo
Os membros da equipe so apaixonados e entram de peito aberto na discusso dos problemas. As reunies da equipe so es>mulantes, no chatas. Durante as reunies da equipe, os problemas mais importante - e os mais digceis - so apresentados, para serem resolvidos.
1 5
Avaliao
2 3 % 33,33
3 1
% 11,11 1 Disfuno 2: Medo do Conito
55,56
1 1
11,11 11,11
5 2
55,56 22,22
3 6
33,33 66,67
2 3 6
Pontuao
de 8 ou 9 de 6 ou 7 de 3 a 5
As cinco disfunes das equipes: MEDO DO CONFLITO

Todos os grandes relacionamentos, aqueles que perduram ao longo do tempo, precisam de conito produPvo para que possam crescer. importante dis>nguir o conito ideolgico produ>vo das brigas destru>vas e pol>cas interpessoais. O conito produ>vo se limita a conceitos e ideias; evita ataques maldosos e focados na personalidade. Equipes que temem o conito.... Equipes que se envolvem em conito....
Tm reunies chatas; Criam ambientes em que a pol>ca pelas costas e os ataques pessoais crescem; Ignoram tpicos controver>dos que so fundamentais para o sucesso da equipe; Fracassam em levar em conta todas as opinies e perspec>vas dos membros da equipe; Desperdiam tempo e energia com comportamento ar>cial e administrando riscos pessoais.
Tm reunies vivas e interessantes; Extraem e exploram as ideias de todos os membros da equipe; Resolvem os problemas reais rapidamente; Minimizam a pol>ca; Colocam os pontos cr>cos na mesa, para serem discu>dos.
As equipes que evitam o conito ideolgico em geral o fazem porque no desejam magoar os outros membros da equipe. Com isso, acabam alimentando uma tenso perigosa. Quando os membros da equipe no debatem abertamente e discordam em relao a ideias importantes, costumam recorrer a ataques pessoais pelas costas, que so muito mais nega>vos e mais danosos do que qualquer discusso acalorada em cima de problemas especcos.
Sugestes para superar MEDO DO CONFLITO
Como que uma equipe desenvolve a habilidade e a disponibilidade para se envolver em conito saudvel?
importante reconhecer que o conito produ3vo, e que muitas equipes tm tendncia a evit-lo. Enquanto parte dos membros da equipe acreditar que o conito desnecessrio, haver poucas chances de que ele venha a ocorrer.
O QUE VOC ESTA ACHANDO?

Falta de COMPROMETIMENTO Medo de CONFLITO
DEVEMOS CONTINUAR?
Conexo com a Disfuno 3: Ao se envolver em conito produ>vo e demonstrar empa>a para com as perspec>vas e opinies de seus membros, uma equipe pode se comprometer com uma deciso e aceit-la com toda conana, pois sabe que o conjunto se beneciou das ideias de todos.
Medo de CONFLITO
Sem poder colocar abertamente suas opinies durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente aceitam as decises e se comprometem com elas, ainda que njam concordar durante as reunies.
Falta de Comprome>mento:
Ausncia de CONFIANA
DISFUNO 3: FALTA DE COMPROMETIMENTO
Os membros da equipe sabem em que projetos os seus colegas esto e sabem tambm como contribuir para o bem cole>vo da equipe. Os membros da equipe saem das reunies conantes de que seus colegas esto completamente comprome>dos com as decises que foram acordadas, ainda que tenha havido desacordo inicial. Os membros da equipe concluem as discusses com resolues claras e especcas e diretrizes para ao.
55,56
33,33
11,11
11,11
55,56
33,33
Disfuno 3: Falta de CompromeP- mento
11,11
22,22
66,67
3 6
Pontuao
de 8 ou 9 de 6 ou 7 de 3 a 5
As cinco disfunes das equipes: FALTA DE COMPROMETIMENTO
Comprome>mento funo de: Clareza e Aceitao E a falta de comprome>mento causado pelo desejo de Consenso e a necessidade da certeza.
Equipes que no se comprometem Cria ambiguidade entre seus integrantes quanto direo e s prioridades V as janelas da oportunidade se fecharem devido ao excesso de anlise e a atrasos desnecessrios Gera falta de conana e medo do fracasso Revisita as mesmas discusses e decises muitas e muitas vezes Es>mula cr>cas e ques>onamentos entre os membros da equipe
Equipes que comprometem... Gera clareza com relao direo e s prioridades Alinha a equipe inteira em torno dos obje>vos comuns Desenvolve a capacidade de aprender com os erros Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes Vai em frente sem hesitar
Sugestes para superar FALTA DE COMPROMETIMENTO
Como que uma equipe consegue assegurar o comprome>mento? Tomando a3tudes especcas para ampliar a clareza e conquistar a aceitao, resis3ndo a tentao da busca do consenso ou da certeza.
Conexo com a Disfuno 4: Para que os colegas de equipe possam chamar a ateno uns dos outros em relao a seus comportamentos e a>tudes, eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um. Pois por mais asser>va e focada que seja uma pessoa, ela foge da raia na hora de chamar a ateno de algum por alguma coisa que nunca foi colocada com clareza.
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Sem se comprometerem com um claro ponto de ao, at as pessoas mais focadas e mo>vadas costumam hesitar na hora de chamar a ateno de seus colegas em relao a a>tudes em comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bem estar da equipe.
Falta de Responsabilidade:
DISFUNO 4: EVITAR RESPONSABILIDADE
Os membros da equipe apontam as decincias ou comportamentos improdu>vos uns dos outros.
44,44
44,44
11,11
Os membros da equipe cam profundamente preocupados diante da perspec>va de deixarem os seus colegas na mo. Os membros da equipe desaam uns aos outros em relao aos seus planos e abordagens.
22,22
33,33
44,44
22,22
55,56
22,22
2 6
Disfuno 4: Evitar Responsabili dades
Pontuao
de 8 ou 9 de 6 ou 7 de 3 a 5
As cinco disfunes das equipes: EVITAR RESPONSABILIDADE
Responsabilidade se refere disponibilidade dos membros da equipe em chamar a ateno pelo desempenho ou comportamentos que possam magoar a equipe.
Equipes que evitam responsabilidades Gera ressen>mento entre os integrantes que tem padres de desempenho diferentes; Es>mula a mediocridade; Perde prazos e itens vitais; Joga um fardo indevido nas costas do lder da equipe, como fonte nica de disciplina.
Equipes que dividem responsabilidades Garante que os integrantes cujo desempenho medocre sintam-se efe>vamente pressionados a melhorar; Iden>ca rapidamente os potenciais problemas, porque os integrantes ques>onam as abordagens uns dos outros sem hesitao; Estabelece o respeito entre os membros da equipe, que so nivelados por um elevado padro de desempenho; Evita burocracia excessiva no gerenciamento do desempenho e nas aes corre>vas.
Sugestes para superar EVITAR RESPONSABILIDADE
Como que uma equipe consegue garan>r que todos sejam responsveis?
Divulgando metas e padres Revises simples e regulares do progresso
Conexo com a Disfuno 5: A ausncia de responsabilidade um convite para que os membros da equipe passem a dar mais ateno a outras coisas e no aos resultados cole>vos.

Ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais acima das metas cole>vas da equipe.
Falta de ateno aos Resultados:
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
DISFUNO 5: FALTA DE ATENO DOS RESULTADOS
Os membros da equipe apontam as decincias ou comportamentos improdu>vos uns dos outros.
11,11
66,67
22,22
Os membros da equipe cam profundamente preocupados diante da perspec>va de deixarem os seus colegas na mo. Os membros da equipe desaam uns aos outros em relao aos seus planos e abordagens.
11,11
66,67
22,22
Disfuno 5: Falta de ateno dos Resultados
22,22
66,67
11,11
2 6
Pontuao
de 8 ou 9 de 6 ou 7 de 3 a 5
As cinco disfunes das equipes: EVITAR RESPONSABILIDADE
Foco rigoroso em obje>vos especcos e resultados claramente denidos uma exigncia bsica para qualquer equipe que se auto avalia em funo do desempenho.
Equipes que no esto focadas nos resultados colePvos Estanca no cresce; Raramente derrota os concorrentes; Perde colaboradores orientados para realizaes; Es>mula os membros da equipe a se concentrarem em suas prprias carreiras e metas individuais; Se desvia facilmente dos obje>vos.
Retm empregados orientados para realizaes;
Equipes que se concentram nos resultados colePvos
Minimiza o comportamento individualista; Vive intensamente o sucesso e sofre muito com o fracasso; Se benecia dos indivduos que sacricam suas prprias metas e interesses pelo bem da equipe; Evita que o grupo perca o foco.
Sugestes para superar EVITAR RESPONSABILIDADE
De que forma uma equipe garante o foco nos resultados?
Esclarecendo quais so os resultados esperados e s recompensar aqueles comportamentos e aes que contribuem para esses resultados.
Em suma, o lder Coach...
Lder Transacional
Lder Transformacional
Conduz seus seguidores na direo das metas estabelecidas Esclarece papis e exigncias da tarefa Facilita a dinmica da moPvao Integra interesses pessoais com interesses da organizao
Modica a viso dos seguidores EsPmula a criaPvidade Promove o desenvolvimento pessoal Inspira as pessoas a darem o mximo de si Provoca mudanas e inovaes.
MAS.....
Lder culturalmente esclarecido

O Lder culturalmente esclarecido reconhece que:
Uma Cultura no melhor nem mais vencedora do que outra. Sabe ler e lidar com diferentes culturas na empresa. Entende que seu desao tornar cultura e contexto mais congruentes. Compreende os mecanismos de formao e transformao da cultura.
Como podemos ler/desvendar a cultura de uma organizao?
1. Lendo seus elementos, como um antroplogo; e/ ou 2. Medindo sua manifestao mais evidente: o es>lo de gesto
Valores Expostos X Valores Postos em Pr>ca
Como podemos ler/desvendar a cultura de uma organizao?

Para quem de dentro
1. Compreender o progresso na carreira dos prossionais 2. Quanto tempo se ca nos cargos 3. Contedo do que discuPdo/ escrito 4. Prestar especial ateno ao que dito nas anedotas e histrias da rede de comunicao informal
Como Ler Elementos Culturais na Prtica...
Para quem de fora

1. Estudar e compreender os arranjos esicos da organizao (artefatos) 2. Ler o que a organizao fala sobre si prpria 3. Testar como a empresa recebe seus visitantes 4. Entrevistar as pessoas da empresa 5. Observar como as pessoas usam seu tempo
Qual impacto da Cultura organizacional?
De que forma uma equipe garante o foco nos resultados? Esclarecendo quais so os resultados esperados e s recompensar aqueles comportamentos e aes que contribuem para esses resultados.
A cultura Organizacional refora esses comportamentos? Ferramentas de Gesto traduzem esse reforo? Desenvolvimento, Remunerao, Modelos de Gesto.
PARADOXO ORGANIZACIONAL
PARADOXOS ORGANIZACIONAIS
Fonte: Flvio Carvalho de Vasconcellos e Isabella Freitas Gouveia de Vasconcellos profs. EAESP/FGV
Representao, pelo indivduo ou grupo, de sua experincia,

sen>mentos, crenas e interaes atravs de dois estados aparentemente inconsistentes, de duas realidades opostas e aparentemente inconciliveis.
DEFINIO DE PARADOXO:
Nas organizaes so descritos e ressen>dos como paradoxos dualidades do >po autonomia e conformidade, novo e velho, aprendizagem e mecanizao do trabalho, liberdade e vigilncia, etc. que inuenciam a maneira como os indivduos e os grupos sociais agem.
QUAL A RELAO DESTES PARADOXOS ORGANIZACIONAIS NO PAPEL DO COACH DE EQUIPE?
Pilares da transformao da cultura

BEST PLACE TO WORK
Reconhecer Alinhar Transformar Engajar
Criar Viso para que todos comparPlhem o mesmo signicado e direo
Criar as competncias necessrias para consolidar a atuao como empresa orientada ao cliente e gerao de valor
Comprometer, MoPvar e Desenvolver as pessoas para que se mobilizem a fazer o que deve ser feito
EsPmular as contribuies diferenciando aqueles que aportam maior valor para a Organizao
Desenvolver uma Organizao que disponha das competncias e cultura orientadas para: SaPsfao dos clientes, colaboradores e parceiros Maximizao da gerao de valor
O trabalho de Srgio Enabe nos traz o histrico do processo de construo conjunta de uma equipe que se encontrava totalmente desanimada, desencontrada, inserida no difcil contexto de empresa que acabara de ser vendida para companhias estrangeiras, parceiras entre si, cada uma com sua cultura especfica. A rea sob a gerncia de Srgio se constitua de: um ncleo de Estrutura (que analisava toda a estrutura da organizao, para adequao ao seu novo funcionamento), um ncleo de Remunerao (que passou a ser o foco central na grande mudana de modelo de gesto da organizao), outro de Relatrios e Oramento (gerenciamento do oramento de todo o pessoal da empresa), uma parte de Sistemas e Processos (manuteno lgica de sistemas e implementao de processos na empresa) e o CPM (comando de processamento de movimentao que fazia uma transio entre folha de pagamento e consultoria interna, uma rea bem operacional). Assim, a equipe de Srgio era constituda de pessoas muito bem formadas, alguns com MBA, outros ps-graduados em diferentes reas, mas tendo junto um ncleo operacional, o CPM.
A grande dvida l, como disse Srgio, como que a gente ia alinhar as pessoas da equipe s competncias, s estratgias de negcios e aos objetivos organizacionais; no fundo, como a gente iria construir uma equipe com xito de alta performance.
Uma vez por semana, faziam uma reunio para entender o estado do negcio, para discutir o grande projeto da organizao num modelo de gesto de pessoas, mas os profissionais da rea no tinham vontade de emitir opinio a respeito de nada; pessoas altamente qualificadas no contribuam em nada; estavam apticas e no viam a hora da reunio acabar para que fossem embora dali. Quando a reunio era com um s profissional, no havia problema algum. O problema era o grupo. Foi a partir dessa constatao que Srgio Enabe resolveu convidar os participantes para o desafio de se tornarem uma equipe coesa e de alta performance.
E ele nos conta aqui como foi vivido esse processo de investimento na equipe e em sua transformao. Sempre cuidadoso com as pessoas para que elas no se sentissem ainda mais pressionadas do que j estavam, Srgio resolve colocar disposio delas a expertise de Lder/Coach adquirida atravs do seu processo de formao na FIA (Formao em Coaching O Lder/Coach) e lana mo do livro de Patrick Lencioni, Os 5 desafios das equipes Uma fbula sobre liderana, apresentado sua turma por Joo Luiz Pasqual, durante uma palestra sua l. Seguindo os passos de Lencioni e partindo de uma avaliao da equipe, Srgio pediu a todos que respondessem inicialmente um questionrio. Depois da tabulao do mesmo, foi vendo, junto com a equipe, suas caractersticas, discutindo em grupo o que seria importante que desenvolvessem para se tornarem uma equipe coesa e chegassem a um alto nvel de desempenho. Tudo acordado por todos: o qu discutir, que resultados denotam disfuno da equipe, que outros so considerados importantes de serem recuperados e quais esto bem. Srgio sempre pergunta sobre a possibilidade de pararem ou irem em frente e iniciam uma construo de cooperao em busca do objetivo comum. Assim vo trabalhando cada item apresentado por Lencioni: os participantes de uma equipe coesa confiam uns nos outros, envolvem-se em conflitos e ideias sem qualquer censura, comprometem-se com as decises de planos de ao, chamam uns aos outros responsabilidade quando alguma coisa no d certo e sai fora dos planos, eles se concentram nas realizaes dos resultados coletivos), atacando, juntos, as disfunes encontradas no grupo, no grau de necessidade de cada uma: comeam com a ausncia de confiana, na base da pirmide, o medo do conflito, falta de comprometimento, o evitar responsabilidades e falta de ateno ao seus resultados. Ao longo de sua explanao, Srgio aponta vrias questes importantes: 1) A falta de confiana denota a falta de abertura de uns para os outros de exporem seus erros e falhas, pedirem ajuda, oferecerem feedback construtivo, se disponibilizarem para ajudar de fato os outros; as pessoas ao incio desse trabalho oferecem ajuda formalmente, da
boca para fora mas no ajudam realmente; tiram concluses sobre os outros apressadamente; s vezes o profissional tinha at o hbito de ajudar em outra empresa, em outro tipo de estrutura mas, naquelas circunstncias, no utiliza o seu saber. 2) Sanar deficincias como as acima citadas normalmente leva um determinado tempo. Mas, se a equipe se concentra em resolver seus problemas, possvel conseguir bons resultados mais rapidamente; os profissionais passam a aceitar questionamentos e contribuies em suas reas de responsabilidade, do uns aos outros o benefcio da dvida antes de chegarem a uma concluso negativa; correm riscos na hora de oferecer feedback, concentram seu tempo e energia em questes importantes e, no, em poltica(agem), pedem ou aceitam desculpas sem hesitao. 3) Se a reao inicial de uma equipe que concorda em se tornar coesa, ao ver a fotografia de sua disfuno, de paralisao e at de quase revolta, ao se abrir para novas buscas a reao se transforma em novo nimo de quem v luz no fim do tnel. 4) Para cada disfuno de uma equipe importante que ela mesma construa um plano de ao para sua superao. 5) Ao construir a confiana, uma equipe torna o conflito de ideias possvel, porque seus integrantes no hesitam em se envolver em debates; eles sabem que no sero punidos, pois esto no processo de construo. 6) As equipes, nas quais a confiana no existe, so incapazes de se envolver, com paixo, no debate de ideias sem censura; em vez disso, os integrantes recorrem s discusses veladas e comentrios reservados e paralelos. Superar o medo do conflito essencial para o estabelecimento da confiana. 7) As disfunes de uma equipe levam o gestor a pensar em sua prpria atuao (a equipe reflete o comportamento do lder): um gestor com caracterstica paternalista um modelador de liderana; neste case, a busca do gestor era, ao contrrio, a de melhorar suas funes como Lder/Coach, ver melhor, ouvir melhor, dar feedback... Cada vez mais a gente tentou, com esse trabalho, migrar para o seguinte: um lder que tenta provocar a mudana na viso dos liderados estimula criatividade, promove o desenvolvimento pessoal, inspira as pessoas a darem o mximo de si, provoca mudanas, explicou Srgio. 8) O feedback um negcio interessante: pra quem muito tcnico, dar feedback mais fcil por incrvel que parea; deixa de ser um
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feedback mais comportamental (sobre o comportamento) e se torna mais cartesiano (lgico e conceitual), comentou Srgio Enabe. Uma equipe sem motivao talvez nunca tenha entrado em contato com um feedback direto, cartesiano. Uma equipe que decide se acertar, depois de ver que os resultados de sua avaliao no so muito bons, pode partir inicialmente para um impasse imenso, discusses at em nvel pessoal, mas, em seguida, com o cuidado e as interferncias de um Lder/Coach experiente e atento, acontece a abertura para o incio da construo coletiva. Muitas vezes necessria uma espcie de ruptura para acontecer o renascimento. Sobre a questo dos resultados, importante se pensar sempre em quais so os resultados esperados, como garantir foco nos resultados, como recompensar a entrega de resultados. Ela depende claramente do nvel de esclarecimento de funes e tarefas de cada profissional da equipe. Um Lder/Coach aprende a ler a cultura de uma organizao. importante saber que no adianta comparar culturas de organizaes diferentes porque no existe uma cultura melhor do que outra. O que precisa ser feito saber ler e lidar com diferentes culturas, at dentro da mesma empresa, entender que o seu desafio tornar cultura e contextos mais congruentes, compreender os mecanismos de formao e transformao...** Outra ao importante de um Lder/Coach medir a manifestao da cultura atravs dos estilos de gesto nela contidos, olhando os valores que so por ela expostos e os valores que so efetivamente postos em prtica. s vezes, paradoxos da cultura da prpria empresa impedem os esforos de um Lder/Coach que trabalha para o desenvolvimento de sua equipe (o trabalho de Srgio com sua equipe teve de ser interrompido por um paradoxo desse gnero; mas importante se faz dizer que, de toda a equipe, apenas dois profissionais restaram depois que ele saiu de l; todos os outros foram para outras empresas do mercado, com ascenso profissional).
Julieta Nogueira iniciou agradecendo ter sido convidada para contribuir com este trabalho, mas que j estava ali aprendendo e que aprendizagem para ela um combustvel. Ao contrrio dos mediadores anteriores, ela preferiu fazer sua contribuio, ampliando a reflexo trazida pelo Srgio em alguns tpicos.
Antes de comear, ela fez questo de parabenizar Srgio primeiro por sua iniciativa de fazer o curso; segundo, pela coragem de assumir um projeto desses, de transformao e de exposio pessoal muito grande e, terceiro, pela generosidade de estar ali compartilhando com todos. Disse tambm que no conhecia Patrick Lencione, mas que tinha gostado muitssimo da abordagem dele, que sentiu muita aderncia das questes que ele coloca com sua experincia de quase 30 anos em RH, dentro de empresas. Achou muito adequada a anlise das 5 disfunes de uma equipe, principalmente do que se refere ao que se encontra na base da pirmide, a relao de confiana. Os eixos de reflexo escolhidos por Julieta para ampliar a discusso foram: 1) A construo da relao de confiana (lembrou-se do livro de Warren Bennis, Lderes estratgias para assumir a verdadeira liderana, citando trechos dele exatamente a sobre confiana); como sugesto de ampliao do trabalho do Srgio, disse que seria interessante que a equipe tambm pudesse avaliar seu Lder, pois essa troca muito rica. 2) A busca do autoconhecimento (ela cita que, na sua trajetria, tem visto muitos executivos buscando novos saberes, novos cursos, numa busca desenfreada pela formao acadmica, mas pouco voltados ao autoconhecimento, ao desenvolvimento pessoal; e se o lder seu prprio instrumento de trabalho, ele mesmo que precisa se conhecer) no s importante o savoir faire, como dizem os franceses, mas o savoir tre. 3) Ser um Lder/Coach pressupe saber dialogar (modismos e uma verdadeira parafernlia tm sido apresentados como soluo para tudo, mas o importante mesmo saber fazer o simples: ouvir com ateno, usar a escuta ativa com os ouvidos, com a alma, com o esprito-, ter sensibilidade de perceber o que no falado e, sobretudo, ter um interesse genuno pelo outro quem no tem interesse genuno pelo outro incapaz de dialogar). O dilogo a base das relaes interpessoais. Para finalizar, Julieta voltou a falar que esses trs eixos so absolutamente necessrios para a construo de uma equipe, lembrando que no fcil, nem rpido chegar aos bons resultados e que o investimento muito grande, exigindo persistncia de quem aposta nele.
Srgio lembra, ento, que, no curso, essas vertentes, lembradas por Julieta, foram realmente buscadas. E assinalou a importncia do Saber Acolher, de como esse cuidado abre caminho e como fecha todos os caminhos quando esquecido. Assim tivemos mais um trabalho de alto nvel, entre tantos apresentados durante os oito grupos de Formao de Liderana/Coach, realizados pelo Arvoredo em parceria com a FIA. Esperamos que, como disse Julieta Nogueira, a generosidade do compartilhar, aqui com tantos quantos se interessarem pelo tema, possa levar muitas luzes e inspirao a todos aqueles que se encontram, nas organizaes, diante do desafio de promover desenvolvimento e coeso de suas equipes, para a alegria de se produzir com alto desempenho e muita realizao de todos os participantes de projetos semelhantes. Outubro 2013
Os textos de Isalda Biral e Wladimir Ganzelevitch Vargas que faziam parte do projeto Arvoredo Pra voc ouvir no carro.. em CD, esto hoje disposio no site do Arvoredo (www.arvoredo.com.br), em ArvoredoCast. ** Ao falar em Cultura das Organizaes, Srgio fez questo de lembrar o Prof. Fernando Prestes Motta, j falecido, por se tratar de um grande expert sobre o tema. E acrescenta que, quando estudava com ele, no se deu conta do que realmente significava cultura organizacional, o que s compreendeu ao realizar este projeto. Ele chama a ateno para o fato de que compreender conceitualmente um tema no significa compreender de fato o tema: naquele momento eu estudava aquilo muito mais sob a tica acadmica de absorver mais um conceito e, no, de implementar uma vida organizacional.
LTIMO CAPTULO
APRESENTAO
Como foi dito anteriormente, os trs trabalhos apresentados nos ltimos captulos passaram pelo crivo de profissionais muito experientes, convidados expressamente para o Seminrio realizado em 2007, como uma espcie de banca examinadora. No dia da apresentao de cada um deles, foi tambm apresentado um relato/case, fruto do trabalho de outros alunos do curso Coaching (O Lder/Coach), que traziam para aquele encontro alguma situao especfica encontrada nas organizaes e tratada pelos autores de acordo com suas vivncias, a partir do que amos construindo durante o tempo do curso. Escolhemos, para finalizar o nosso livro, um case muito especial que nos leva a refletir sobre as relaes humanas no trabalho e a nossa condio cultural brasileira, aguardando que o desenvolvimento pessoal e profissional nela faa uma verdadeira revoluo. Trata-se de um projeto delicado, a partir da viso de uma pessoa igualmente delicada, extremamente perceptiva e atenta s condies humanas no trabalho, Ana Maria Schneider C. Arajo, ou, como ela mesma se apresenta, um ser humano atento ao que se passa ao redor, ocupado em participar da construo e da reconstruo de relacionamentos, matria prima de qualquer tarefa realizada com o intento de se viver melhor. Vamos a ele.
O TRABALHO
Ver ou no ver: eis a questo (Disseminao do Cdigo de tica junto a prestadores de servios, na sede de uma determinada organizao)
1. Descrio do tema O Cdigo de tica do Grupo foi publicado em maro de 2006. Substituiu o Cdigo que vigorava desde 2001 na empresa do Grupo, na qual eu trabalho. A partir de ento foi elaborado um plano de ao para a disseminao deste manual, dirigido aos colaboradores, constitudo de palestras com reconhecido Filsofo, grupo de multiplicadores e seminrios sobre o tema. Abordar acionistas, clientes, comunidade, governo e fornecedores, para levar o tema da tica frente j mais difcil, por vezes delicado, mas muito necessrio. No setor eltrico, desde a privatizao no final dos anos 90, muitas reas do negcio vm sendo terceirizadas. Infelizmente, muitas das empresas contratadas no cumprem requisitos bsicos como o da legislao trabalhista, no fornecem equipamentos de segurana para seus funcionrios e assim por diante. Escolhi, para este trabalho, a tarefa de disseminao do citado Cdigo para um grupo de funcionrios que presta servio para a empresa e convive diariamente conosco, onde somos denominados colaboradores. O referido grupo constitudo por 23 pessoas, sendo 9 mulheres. So os responsveis pela segurana, limpeza e recepo. Pertencem a duas empresas diferentes. 2. Objetivo Compreender, atravs da disseminao do Cdigo de tica da empresa, a relao destes dois mundos no mesmo espao: colaboradores e terceirizados; e propiciar, aos terceirizados, uma sensao de que existem naquele edifcio.
arvoredo assessoria em desenvolvimento 3. Justificativa O grupo dos terceirizados divide, no dia a dia, o mesmo espao com os colaboradores e parece no ser percebido por estes. Pensando neles como profissionais que ali esto realizando sua tarefa diria, surgem as seguintes questes: Que sentimentos permeiam a realizao da tarefa deste grupo? Existe nela alguma satisfao? Em busca de respostas a estas questes ou at o encontro de novas questes para esta situao, foram montadas estratgias cujas ferramentas seriam as posturas fundamentais de um Lder/Coach, segundo a filosofia Arvoredo em curso na FIA. 4. Procedimentos a. Primeira fase - Conversa com o gestor da rea responsvel pelos terceirizados sobre a necessidade de se levar o Cdigo de tica a este grupo e abrir espao para que os participantes sejam ouvidos. b. Segunda fase: Observar, no tempo de duas semanas: 1) como o grupo de terceirizados se comporta no ambiente, durante a execuo de suas tarefas 2) como os colaboradores acolhem estes que lhes prestam servios durante todo o dia c. Terceira fase: Acolhimento 1) convite para a reunio 2) reunio propriamente dita d. Quarta fase: Feedback ao gestor e supervisora do grupo. Como aconteceu cada fase: a. A conversa com o gestor foi para uma sondagem de como era vista, pela sua rea, a possibilidade de se entregar um documento da empresa, o Cdigo de tica, aos terceiros e ainda abrir-lhes um canal de comunicao.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Sabamos que as insatisfaes e as queixas poderiam vir tona e a pergunta que se colocava naquele momento era: qual o suporte que a empresa poderia dar s questes levantadas. Do ponto de vista do gestor, este grupo de prestadores de servio , dia aps dia, maltratado por atitudes dos colaboradores, tal grupo no respeitado e, muitas vezes, nele que as pessoas descontam suas insatisfaes com a empresa. Por exemplo, deixar o banheiro sem possibilidade de uso, como clara agresso forma como a empresa pode estar sendo conduzida. O gestor pediu cuidado na abordagem para no deixar o grupo ainda pior, quando confrontado com o Cdigo de tica. b. Passei fase de observao das pessoas do grupo. Por duas semanas dediquei tempo a esta tarefa. Nos elevadores, nos banheiros, limpando o cho, as paredes, os vidros, nas salas de trabalho. Normalmente elas esto olhando para elas mesmas ou para o objeto e ou instrumento da tarefa (o rodo, a parede...). Trabalham em dupla, mas de forma silenciosa. Raramente conversam. No costume a maioria dos colaboradores cumprimentar estes funcionrios. Repetindo, o acolhimento dos colaboradores a este grupo no existe. Nesse aspecto, vejo aqui reproduzido o que o Psiclogo Social Fernando Braga conceituou como a invisibilidade pblica. Trata-se de uma percepo humana prejudicada e condicionada diviso social do trabalho, ou seja, enxerga-se somente a funo e no a pessoa. "Um simples 'bom dia' e a pessoa pode sentir que novamente existe" (tese: Garis - um estudo de psicologia sobre invisibilidade pblica) c. A rea responsvel pela gesto do trabalho deste grupo convidou a todos para participarem de uma reunio, sendo comunicado apenas que conversaramos sobre tica. A sala foi arrumada para receb-los, com direito a uma mesa de caf, tal qual tantas mesas que eles limpam, diariamente, aps as inmeras reunies que acontecem na sede. Chegou o dia da reunio e todos foram bastante pontuais. Paravam porta para se certificar se era ali mesmo o encontro; no perguntavam; espiavam pra dentro e eu os chamava da seguinte forma: aqui mesmo. Seja bem vindo, vamos entrando... Eles entravam meio como que pedindo desculpas, olhando de soslaio e procurando um lugar escondido para se sentarem. Mas a sala estava preparada em crculo e todos, de alguma forma, estavam em primeiro plano.
arvoredo assessoria em desenvolvimento Tivemos uma conversa das 15h s 19 horas. Praticamente, j nos conhecamos e somente o objetivo do trabalho que precisou de apresentao. Conversamos sobre o que est acontecendo no mundo, na empresa, nas nossas casas. Aos poucos foram se soltando e trazendo vivncias do que estvamos lendo no Cdigo de tica. Fatos reais, de desrespeito pela empresa a que eram filiados, sobre como fazer denncias e de como tinham que recorrer ao seu cliente (a empresa dos colaboradores) para tentar resolver, encaminhar as suas dificuldades. O funcionrio que estava de bem com a vida ali era o jardineiro. E todos disseram entender o porqu . Relataram que do modo como ele cuidava das plantas, com o respeito que lidava com elas, elas iam para frente e estavam sempre bonitas. Ele via o fruto do seu trabalho. E disseram tambm que esperavam ser tratados assim como as plantas, ter vida, sentir-se bem e respeitados nos seus direitos, mas que no era assim que acontecia. Um dos funcionrios teve muita vergonha e mal podia sustentar os olhos: demonstrou que vivia coisas ali das quais no iria falar, colocando o seu rosto sobre os braos cruzados na mesa, escondendo-se. Durante duas semanas, aps a reunio, observei o movimento deste grupo no ambiente e, muitas vezes, encontrei-os com o manual do Cdigo na mo. Percebi que, apesar de sempre nos cumprimentarmos, a partir dali pareceu existir, na nossa relao, certa cumplicidade. Eles sorriem mais para falar bom dia, a cabea est mais altiva. Mas, no sei por quantos dias este efeito durar. d. O feedback desta interveno foi dado tanto ao gestor da empresa quanto supervisora da equipe de limpeza. O primeiro ficou satisfeito e relatou que gosta muito de trabalhar com este grupo de funcionrios e que anseia por ver mudada a atitude dos colaboradores com eles. A supervisora comentou que eles se sentiram importantes e gostaram muito da palestra, que aprenderam com a conversa. 5. Concluso s vezes parece que as coisas esto do lado avesso mesmo. A invisibilidade do grupo reafirmada pelos colaboradores e estes ainda no foram incentivados a mudar de postura. Por outro lado, esta invisibilidade chega de forma muito concreta, palpvel, aos terceirizados, de forma a fazer com que se sintam diminudos, ensimesmados, sem
arvoredo assessoria em desenvolvimento falar, sorrir ou emitir sons, para reforar o no serem percebidos. Esta tambm foi uma das concluses do estudioso Fernando Braga da Costa, mestrando em Psicologia Social, em tese desenvolvida com os garis, na Cidade Universitria da Universidade de So Paulo. Ele comenta que ..a distino de classe social determina a ao social. um fenmeno de mo dupla, mas de origens diferentes. Um exemplo: enquanto pessoas da classe mdia no cumprimentam o gari por entenderem que no se trata de uma pessoa e sim de uma funo, ele tenta se proteger da violncia da invisibilidade no respondendo a um eventual cumprimento. Uma das sadas para esta situao, destaca o pesquisador, seria, num primeiro momento, ter conscincia sobre a invisibilidade pblica. O segundo passo seria ter um olhar mais atento queles que esto a nossa volta. O uniforme simboliza a invisibilidade; temos de mudar isso, pois tambm se trata de uma violncia." Posso concluir que o que sabamos sobre questes de legislao trabalhista se evidenciou com relao s empresas terceirizadas, mas o que mais chamou a ateno foi a relao estabelecida dentro do ambiente de trabalho, onde somente uma das partes exerce o direito de ser. Para o futuro, proporei gerncia de Recursos Humanos e de Comunicao, o desenvolvimento de uma interveno no ambiente para evidenciar e valorizar a equipe de funcionrios terceirizados em questo. Dar visibilidade ao trabalho destas pessoas, colocando-as nos ar (por exemplo, via intranet), valorizando a sua participao no programa de coleta seletiva e trabalhando com os colaboradores a realidade de vivermos em um condomnio, onde dividimos o mesmo espao e a mesma tica nas relaes. Tambm ser salutar se pudermos fazer outros encontros, com outros temas, que colaborem para que eles se sintam mais em casa. Outra observao importante na conduo desta tarefa aqui descrita foi a metodologia utilizada para a sua concretizao. Passei do ato automtico, da pressa em realizar a ao programada, da iminncia das cobranas pelo retardamento do que devia fazer, para poder saborear a aplicao das posturas estimuladas no curso de Coaching (O Lder/Coach), na FIA/USP. Observar para agir foi fundamental. Escutar para encaminhar, imprescindvel. No se levar pelo preconceito e acolher qualquer um, como qualquer um . Fazer da autoridade um lao de
arvoredo assessoria em desenvolvimento confiana e, finalmente, permitir que as pessoas tenham um espao para demonstrar o que podem ser, com uma comunicao eficaz. Por no ter o cargo de gestora e, portanto, no tendo uma equipe mo, tinha dvidas se seria possvel desenvolver o trabalho apenas com as tarefas que so dirias e esto sob minha responsabilidade. Felizmente, observei que as posturas, uma vez incorporadas, conseguem criar vida e se sustentar enveredando-se pelos labirintos da organizao, flagrando as necessidades em tempo real e precipitando uma busca de melhoria nas relaes das pessoas consigo mesmas e com os outros. Isso vem reforar que o cargo, necessariamente, por si s, no vem acompanhado do poder e da autoridade. Textos de apoio: Delphino, Plnio. Fingi ser gari por 8 anos e vivi como um ser invisvel. Costa, Fernando Braga da - tese de mestrado Garis - um estudo de psicologia sobre invisibilidade pblica. Ana Maria Schneider C. Arajo Me, Assistente Social, com formao em "Coaching", Gesto em Qualidade de Vida, Ps-Graduada em Propaganda e Marketing, Residncia em Psiquiatria. Atuou na rea de Sade Mental e foi professora da PUC, no Servio Social. No momento deste projeto, estava trabalhando com Desenvolvimento em Recursos Humanos. REFLEXES A primeira questo que se coloca diante do belo trabalho de Ana Maria como, no sculo 21, ainda nos permitimos viver de forma to atrasada e desumana? Como que at aqueles que trabalham com Desenvolvimento dentro das organizaes, muitas vezes, nem pensaram na gritante diferena entre os da empresa e os terceirizados, assim como na diferena entre os que detm o poder e os outros, comumente chamados de Staff. E se, dentro das empresas, onde em geral se tem um espao garantido para o crescimento das pessoas, frequentemente assim mesmo que acontece, o que pensar das ruas, das casas, das lojas e lugares abertos populao?
arvoredo assessoria em desenvolvimento Ana Maria sugere algumas medidas que seriam boas de serem tomadas nas organizaes. Mas, existe um espao de transformao inicial em cada um de ns, que pode comear a olhar para si mesmo e o entorno com a percepo aberta, a curiosidade aguada e o desejo no s de constatar, mas tambm de mudar o que no cabe mais. Quando a Equipe Arvoredo est trabalhando a postura do Acolhimento na Formao de Lderes/Coaches, dentro das organizaes, e, de repente, os profissionais, tomando conscincia, decidem simplesmente cumprimentar a todos que vo encontrando na empresa, olhando nos olhos, eles encontram as reaes mais inusitadas das pessoas. A pressa tomou conta da vida de todos e ningum espera ser olhado nos olhos, uma ao extremamente forte, que pode ser at ntima, dependendo da situao. Sabe-se que muitos dos que trabalham na limpeza, na segurana e reas afins nem respondem aos novos cumprimentos, como se no fosse com eles. Habituaram-se a no ser vistos. Outros abaixam a cabea como que envergonhados por passarem a existir e existe uma grande demora at que se instale um clima amigvel e humanizado entre todos aqueles que dividem o espao comum de uma empresa, para ganhar a vida. Ver ou no ver: eis a questo; ver e no querer ver, eis a questo. Com o seu projeto, Ana Maria nos convida a uma reflexo aprofundada sobre a invisibilidade das pessoas em algumas funes e o quanto cada um de ns, consciente ou inconscientemente, contribui para que elas se sintam excludas dos grupos, excludas da prpria sociedade. incrvel como pessoas uniformizadas passam a uma outra categoria que as transforma em objetos, sendo assim ignoradas e desrespeitadas como seres humanos! Muitos consideram aqueles que fazem a limpeza como meras sombras que tm a misso de mexer com o lixo sujo e mal cheiroso e, no, como companheiros de jornada dentro da mesma organizao. E o que pensar dos lixeiros que lidam com todo o lixo de uma cidade? Eles so tratados com o respeito que lhes devido? Quantos conhecem aqueles que esto mais prximos pelo nome ou pensam na funo que eles exercem, levando tudo que sobra em nossas casas? Nossa cultura brasileira, infelizmente, ainda valoriza as aparncias, deixando de lado o essencial. Mas uma revoluo pode acontecer se cada um de ns tiver a coragem de se colocar diante das questes certas:
arvoredo assessoria em desenvolvimento como me sentiria se, ao vestir um uniforme, eu desaparecesse? como me sentiria se, ao me aproximar dos carros parados no trnsito, eu visse os vidros se levantando rapidamente como se fossem anteparos realidade, para que esta no atinja quem me olha l de dentro? como eu aguentaria a sensao de que minha simples presena pudesse contaminar aquela pessoa escondida atrs dos vidros? como, sendo eu de cor branca, me sentiria se tivesse a cor negra, recebendo o tempo todo olhares de desprezo, medo e at de agressividade?
O pior que estamos vivendo, nas grandes cidades, uma onda de violncia, que acaba justificando tantas posturas desumanas. E assim grassam o preconceito, o desprezo, a m vontade com o outro, o desrespeito, comprometendo a autoestima dos outros, o direito deles de serem algum. Mas as relaes interpessoais e tambm entre os pases esto postas sobre antigas bases e se tornaram obsoletas. Quantos de ns j no aguentam mais saber de guerras, confrontos, excesso de competio, injustias, vaidade exagerada, superficialidade nas relaes, agresso sem sentido, abuso do poder, corrupo, capitalismo selvagem. H, no ar, um anseio por inovao e precisamos ficar atentos e apoiar um movimento que cresce e procura espao para aparecer. Este movimento tem como objetivo a tudo transformar, buscando um novo modo de viver em direo ao essencial e a uma vida de maior qualidade, que traga a todos alegria de viver. E cada um de ns pode promover transformao at ao fazer pequenos gestos, assim como um olhar verdadeiro, que vo se ampliando e envolvendo muitas pessoas at se constituir num grande movimento renovador. No incio deste livro falamos que as mudanas esto em curso. Hoje j se pode presenciar em vrias organizaes o emprego dos verbos compartilhar, cooperar, colaborar, cultivar, crescer e se desenvolver.
arvoredo assessoria em desenvolvimento E no foi por acaso que o Coaching, essa prtica que tem foco no desenvolvimento das pessoas, apareceu e cresceu tanto nos ltimos tempos, alavancando mudanas das pessoas e de organizaes inteiras. Nosso ponto de partida, no Arvoredo, a crena no Ser Humano, em suas capacidades e talentos. Assim, o importante que cada um conhea e se apodere de seus talentos e consiga, com sua fora e criatividade, transformar-se e participar das transformaes sua volta, colaborando, no espao/tempo de uma vida, para uma real mudana do nosso Planeta.
Dezembro 2013
Beatriz Pinheiro
Formada em Filosofia (UFMG) com especializao em Psicologia e Antropologia (UFMG), Formao em Teorias Psicolgicas e Tcnicas de Coordenao de Pequenos Grupos (Rodolfo Bohoslawski GEPSASP), Psicodrama Pedaggico (GETEP-SP), Formao em Tcnicas Corporais em Psicoterapia (J.A.Gaiarsa-SP), graduada em Comunicao (Matrise) e ps-graduada em Comunicao No/Verbal (D.E.A.-) Universit de Provence - Frana, especialista em Desenvolvimento de Pessoas e Grupos, Consultora em diferentes reas de RH e Coach pelo Arvoredo Assessoria em Desenvolvimento; coordenou inmeros Grupos de Formao Arvoredo, Criadora do primeiro programa em multimdias de Formao do Lder/Coach no Brasil (2000); faz Formao de Liderana/Coach nas Organizaes, Professora/parceira da FIA (FEA/USP) e autora dos livros O Visvel do Invisvel (A Comunicao No/Verbal na Dinmica de Grupo) (Reeditado em 2003 Casa do Psiclogo) e arvoredo: um jeito brasileiro de fazer educao (2011 - Editora Hedra).
VIVIAN BROGE
Graduada em Comunicao Social (FAAP-SP), ps-graduada em Administrao de Marketing (FAAP-SP), MBA em Desenvolvimento e Gesto de Pessoas (FGV), atuou como Analista de Qualidade e Treinamento (BCP telecomunicaes), Gestora de Operaes da Atento, Gerente de Desenvolvimento e Reteno de Talentos Amrica Latina no IBOPE, responsvel pela implantao da Formao de Liderana/Coach Arvore, do para a alta liderana do IBOPE, professora na FIA (FEA/-USP) no curso Coaching (O Lder/Coach) junto com Beatriz Pinheiro (2006 a 2008), Gerente de RH-LATAM (Natura), Diretora de Desenvolvimento Organizacional e Relacionamento (Natura Mxico), Lder de Inovao Comercial (Natura), sendo hoje New Business Sr. Manager - Partnership and Alliances (Natura Cosmticos) e Professora na FIA.
Matemtico (PUC/Campinas), UNIP/So Paulo, MBA Comrcio Internacional (USP), com extenso pela Universit Pierre Mends (Grenoble - Frana), 34 anos em atividades do Mercado Financeiro (Gerente Geral, Diretor Presidente, Diretor Executivo nas empresas: Banco Sudameris, Banco Real, UNIBANCO, Corretora de Cmbio e Valores Mobilirios ABN AMRO Real, Banco Real S.A., Coach certificado pelo ARVOREDO/FIA/USP, Senior Coach pelo ICI (International Coaching Institute) Brazilian Chapter - So Paulo, Mestre pelo INSEAD (Fontainebleau Frana), Consulting and Coaching for Change (idem), integra a Equipe Arvoredo desde julho de 2007, professor na FIA (FEA/-USP) no curso Coaching (O Lder/Coach) junto com Beatriz Pinheiro em 2010. Responsvel pela Diretoria de Captulos da ICF Brasil para o trinio 2013/2015.
Joo Luiz Pasqual
Realizao: Arvoredo assessoria em desenvolvimento www.arvoredo.com.br arvoredo@arvoredo.com.br Telefone/fax: 55 11 3064 0369 Rua Teodoro Sampaio, 352 Conj.121 CEP 05406-000 So Paulo Capital
Apoio: Ceppe - Centro Paulista de Psicologia e Educao www.grupoceppe.com.br avaliacao@grupoceppe.com.br Telefones: 55 11 2628-4357 / 2628-4358 / 4115-1349 Rua Estela, 134 CEP 04011-000 So Paulo Capital

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