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TGA - Teoria Geral da Administração

TGA - Teoria Geral da Administração

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Disciplina de TGA dos cursos de graduação em Administração ministrados pelo Prof. Roncalli Maranhão.
Disciplina de TGA dos cursos de graduação em Administração ministrados pelo Prof. Roncalli Maranhão.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FEAAC - Faculdade de Administração

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Prof. Roncalli S. Maranhão Versão 12OCT07
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roncalli.maranhao@gmail.com

DESCRIÇÃO DO CONTEÚDO
1.1 INTRODUÇÃO À TGA 1.2 PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 1 - ENFOQUE MECANICISTA E REDUCIONISTA 1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1.3.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1.3.2 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 1.4.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 1.5 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1.5.1 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1.5.2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
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1.5.3 TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

DESCRIÇÃO DO CONTEÚDO

1.6 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 1.6.1 MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 1.6.2 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2 - ENFOQUE TELEOLÓGICO E EXPANSIONISTA/PARADIGMA DA COMPLEXIDADE 2.1 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 2.1.1 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 2.1.2 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 2.2 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 2.2.1 CIBERNÉTICA E ADMNISTRAÇÃO 2.2.2 TEORIA DE SISTEMAS 2.2.3 TEORIA DA CONTINGÊNCIA (ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO) 2.3 TEORIA DA EMPRESA COMO ORGANIZAÇÃO:UM ENFOQUE BASEADO EM COMPLEXIDADE E CONHECIMENTO

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DESCRIÇÃO DO CONTEÚDO

CALENDÁRIO DE AULAS/TEMAS MARÇO DIA 06 08 13 15 20 22 27 29 TEMA 1.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3 1.4 ABRIL DIA 03 05 10 12 17 19 24 26 TEMA 1.4 Recesso 1.4 1.5 1.5 1.5 1.5 1.6 MAIO DIA 03 08 10 15 17 22 24 29 31 TEMA 1.6 1.6 1.6 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.2 JUNHO DIA 05 12 14 19 21 26 28 27 29 TEMA 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2

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AVALIAÇÃO DO RENDIMENTO ESCOLAR
(AVALIAÇÕES PROGRESSIVAS - eficiência): Avaliação Progressiva 1 - 1a. Nota Referente à trabalho de pesquisa, escrito, feito em grupos de 4 pessoas e apresentados oralmente em classe. Para a avaliação será levado em conta: ‡ Originalidade do trabalho (não deve ser uma cópia de nenhuma fonte, a não ser que se faça a devida referência das transcrições efetuadas. O descumprimento desta norma se chama plágio e academicamente é considerado falta grave), ‡ Desempenho individual sobre o conhecimento do assunto no momento das apresentações. Avaliação Progressiva 2 - 2a. Nota Resultado de exame escrito com questões objetivas e uma subjetiva que poderá abranger quaisquer dos temas do conteúdo da disciplina e de textos complementares. ASSIDUIDADE: SERÁ APROVADO O ALUNO QUE FREQUENTAR 75% OU MAIS DA CARGA HORÁRIA DA DISCIPLINA. FALTAS também REPROVAM.

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REGRAS DE CONVIVÊNCIA
‡ A Universidade é um ambiente de estudo, meditação e reflexão. ‡ Muita gente encontra na Universidade o ambiente adequado, tranqüilo e propício para a geração de conhecimento que normalmente não é encontrado em outros lugares. ‡ Silêncio é fundamental. Evite conversas paralelas. ‡ Procure ser sempre pontual. ‡ Evite ausentar-se da sala de aula. Se necessitar, seja cortês, peça permissão. ‡ Zele pelo material da classe. Evite colocar os pés nas carteiras, afinal você não está em casa.

Portanto respeitemos este ambiente que para muitos é considerado inclusive sagrado.

The Potala, Tibet.

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Os primórdios da Administração

Os primórdios da Administração Quando surgiu?
Palavra latina ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência)

Antiguidade Egípcios (4000 a.C.) ± Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. Egípcios (2600 a.C.) e Hebreus Descentralização

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Os primórdios da Administração

Antiguidade Hamurabi, Babilônia (1800 a . C.) Uso do controle escrito, estabelecimento do salário mínimo, responsabilidade não pode ser transferida. Nabucodonossor, Babilônia (600 a.C.) Controle da produção e incentivos salariais. Mencius, China (500 a.C.) Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões. Sócrates, Grécia (400 a.C.) Enunciado da universalidade da Administração.
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Os primórdios da Administração

Antiguidade Ciro, Pérsia (300 a.C.) Reconhecimento da necessidade de relações humanas, aolicação de estudo de movimentos, disposição física e manuseio de materiais. Platão, Grécia (300 a.C.) Enunciado do princípio da especialização. Jesus Cristo, Judéia (ano 20) Unidade de comando, regulamentos e relações humanas. Dioclécio, Roma (ano 284) Delegação de autoridade
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Idade Média

Os primórdios da Administração

Arsenal de Veneza, Itália (1436) Contabilidade de custos, balanços e controles, utilização da técnica de linha de montagem, administração de pessoal, padronização das partes. Idade Moderna Niccoló Machiavelli, Itália (1525) Reconhecimento da necessidade de coesão, qualidades de liderança, descrição de táticas políticas. James Stuart, Inglaterra (1767) Teoria da fonte da autoridade, impacto da automação, diferenciação entre gerentes e trabalhadores baseada nas vantagens da especialização
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Os primórdios da Administração

Idade Moderna Adam Smith, Inglaterra (1776) Princípios da especialização e conceitos de controle. Idade Contemporânea James Watt e Mathew Boulton, Inglaterra (1800) Procedimentos padronizados de operação, especificações, métodos de trabalho, planejamento, incentivo salarial, tempos padrões, utilização de auditoria. Charles Babbage, Inglaterra (1832) ênfase na abordagem científica, especialização, divisão do trabalho, estudo de tempos e movimentos,
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Os primórdios da Administração

Idade Contemporânea Daniel McCallum, EUA (1856) Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional, aplicação da Administração sistemática nas ferrovias. Henry Metcalfe, EUA (1886) Arte da Administração X Ciência da Administração Frederick Winslow Taylor, EUA (1900) Administração científica, necessidade de cooperação entre o trabalhador e a gerência, salários elevados, organização funcional, princípio da exceção, definição da Administração científica, ênfase na pesquisa, planejamento, controle e cooperação. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

A Administração como Ciência Conceito de Ciência:
O termo Ciência significa que os conhecimentos são produzidos a partir dos procedimentos metodológicos aceitos pela comunidade científica.

Ciência é a atividade que gera conhecimentos do tipo:
CONHECIMENTO CIENTÍFICO ‡ Estuda os fatos da realidade sensível, fenômenos. ‡ Presença de metodologia ‡ Análises sistemáticas ‡ Aplicação de noções de causa e efeito Classificação, comparação, análise e síntese princípios e leis conhecimento válido e universal.
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A Administração como ciência

Origem da ciência:
‡ Fenômeno recente na história da Humanidade. ‡ Desenvolvimento do pensamento da racionalidade como pré-requisito para o surgimento do pensamento científico. ‡ Primeira revolução científica tem como ponto de partida a execução de Giordano Bruno na fogueira (Roma, ano 1600)
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A ciência da Administração

É o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não-lucrativas.
(Idalberto Chiavenato)

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Habilidades necessárias do administrador

Níveis administrativos

Habilidades necessárias

Alta direção Administração de nível intermediário Administração de nível de supervisão

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Objeto de estudo da Administração
A principal tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.
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VARIÁVEIS BÁSICAS NA TGA

Tecnologia, informação e conhecimento

Estrutura Pessoas Tarefas

Ambiente
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Antecedentes históricos da administração

‡ A Administração somente passou por importantes fase de mudança somente a partir do início do século XX. ‡ Influência dos filósofos. ‡ Influência da organização da Igreja Católica. ‡ Influência da organização militar. ‡ Influência da Revolução Industrial.

‡ Influência dos economistas liberais.

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
INTRODUÇÃO ‡ Início do século XX Frederick W. Taylor y Henri Fayol desenvolveram os estudos científicos pioneiros sobre a Administração. Escola da Administração Científica Teoria Clássica da Administração Origens:
Consequências da Revolução Industrial: ‡ Crescimento acelerado e desorganizado das empresas ‡ Aumento da complexidade para a administração ‡ Necessidade de uma abordagem científica em substituição ao empirismo e a improvisação dominantes ‡ O aumento da dimensão das empresas no período da 2a. Revolução Industrial ‡ A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIAS

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Frederick Taylor

Escola da Administração Científica

1. Preocupada em aumentar a eficiência da indústria com a racionalização do trabalho operário 2. Preocupada em aumentar a eficiência da empresa através de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas.

Henri Fayol

Teoria Clássica

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Desenvolvida nos Estados Unidos, com início nos trabalhos do engenheiro industrial Frederick W. Taylor. Outros engenheiros como Gantt, Gilbreth, Emerson e Ford dentre outros, deram importante contribuição a essa corrente teórica. Apresentava uma ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário (tarefas de um cargo e seu ocupante constituem a unidade fundamental da organização). Trata-se de uma abordagem de baixo para cima e das partes para o todo. Predominava a atenção para o método de trabalho, movimentos de uma tarefa, tempo-padrão, o que possibilitava: ‡ a especialização do operário ‡ reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc.
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Racional do Trabalho (ORT)

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Os desafios de Taylor

‡ Aplicar os métodos da ciência aos problemas da Administração (observação e mensuração); ‡ eliminar o desperdício e as perdas nas indústrias; ‡ elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas da engenharia industrial;

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Primeiro período de Taylor
‡ Começa suas experiências na Midvale Steel Co. (1889) ‡ Tenta aplicar as conclusões de suas experiências na Bethlehem Steel Works vencendo enorme resistência. ‡ Publica seu trabalho A Piece Rate System (Um Sistema de Gratificação por Peça) ‡ Publica outro livro Shop Management (Adm. de Oficinas) - Tempos e movimentos ‡ Identifica a necessidade de pagar mais ao operário que produz mais.
(ver texto resumo de Claude S. George Jr. pg.39 apud Chiavenato)

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Segundo período de Taylor
‡ Publica seu livro Principles of Cientific Management (1911) ‡ Conclui que a racionalização deve vir acompanhada de uma estrututração geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. ‡ Denomina seus estudos de Administração Científica ‡ Os males que afligiam as indústrias de acordo com a visão de Taylor: Vadiagem sistemática dos operários; desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua execução; falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. ‡ A implantação de seu programa de gerenciamento deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo. (4 a 5 anos para ser efetiva).
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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Elementos de aplicação da Adm. Científica
‡Estudo de tempo e padrão de produção; ‡supervisão funcional; ‡padronização de ferramentas e instrumentos; ‡planejamento das tarefas e cargos; ‡o princípio da exceção; ‡a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; ‡fichas de instruções de serviço; ‡tarefa associada a pr6emios de produção pela execução eficiente; ‡sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; ‡sistema de delineamento da rotina de trabalho.
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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO (Taylor) Sistema de controle simples, baseado não no desempenho médio, mas apenas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. Para Taylor, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador. Suas prioridades devem direcionar-se para a verificação de ocorrências que se afastam dos padrões, ou seja, as exceções, para corrigi-las adequadamente. E isto é válido tanto para os desvios negativos como para os positivos. O Princípio da Exceção de Taylor foi a forma como ele concebeu a delegação, pois considerava que as decisões mais freqüentes devem reduzir-se à rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores. ³Marco Aurélio, Imperador de Roma, ano 161 d.C., fantasticamente consciencioso, nunca fez nada, nem mesmo a menor coisa, caso a considerasse sem importância.´
C. Scot Hicks e David Hicks Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Equilíbrio de interesses entre empregados e empregadores Taylor defendia que o princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da Administração. A prosperidade do empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. Taylor defendia que era preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários e ao empregador, também, o que ele mais deseja: baixo custo de produção.
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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
Com Taylor: ‡ O operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer qual a maneira ou método mais eficiente. ‡ Há sempre um método mais rápido; ‡ Há sempre ferramentas e instrumentos mais adequados (Tudo isso pode ser encontrado e definido por meio de análise científica e estudo de tempos e movimentos ao invés de ficar a critério pessoal de cada operário - ORT)
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Antes de Taylor: ‡ Os operários aprendiam suas tarefas através da observação; ‡ Havia diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa; ‡ Havia também uma variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Temas para discussão em sala de aula:

‡ Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos ‡ Estudo da fadiga humana ‡ Divisão do trabalho e especialização do operário ‡ Desenho de cargos e tarefas ‡ Incentivos salariais e prêmios de produção ‡ Conceito de ³Homo Economicus´ ‡ Condições de trabalho ‡ Padronização ‡ Supervisão funcional

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Os quatro princípios de Taylor:
‡ Princípio de planejamento: substituição do critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. É a substituição da improvisação pela ciência. ‡ Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor de acordo com o método planejado. Preparar as máquinas e equipamentos, o arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. ‡ Princípio do controle: controlar o trabalho para garantir que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e com o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. ‡ Princípio da execução:distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para obtenção de maior disciplina na execução do trabalho. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

‡ Henri Fayol (1841-1925) fundador da Teoria, nasceu em Constantinopla e viveu grande parte de sua vida em Paris. ‡ Desenvolvida na França em 1916, com o apoio de estudiosos como Urwick e Gulick. ‡ Enfatizava a estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. ‡ Tratava-se de uma abordagem que partia do todo organizacional e da sua estrutura a todas as partes envolvidas. Era uma abordagem sintética e global em contrapartida a abordagem analítica de Taylor.
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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE X SÍNTESE Análise ‡ Permite descrever para se
conhecer ‡ É útil para se conhecer cada um dos elementos de certo sistema complexo ‡ Imprescindível para gerar conhecimento especializado ‡ Realizadas por especialistas

Síntese ‡ Permite articular para
compreender ‡ Permite compreender as interações entre estes elementos, entre cada um deles e o todo, e entre o todo e cada um deles ‡ Imprescindível para gerar a compreensão do todo ‡ Processo mais complexo e desafiador

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Visão reducionista

Visão expansionista (complexa)

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

AS SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA ‡ Funções técnicas - relacionadas com a produção e prestação de prestação de serviços. ‡ Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação. ‡ Funções financeiras - relacionadas com a captação e gestão de capitais. ‡ Funções contábeis - relacionadas com os registros, inventários, balanços, custos e estatísticas. ‡ Funções administrativas - ligadas a integração, coordenação e sincronização das outras cinco funções.

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

AS FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
(FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR, ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E PROCESSO ADMINISTRATIVO)

‡ Previsão -

avaliação do futuro e planejamento em função disto. Unidade,

continuidade, flexibilidade e precisão são aspectos principais de um plano de ação ideal.

‡ Organização ‡ Comando -

definição do melhor arranjo e integração das funções administrativas, atividades, pessoas (cargos) e tarefas. dirige e orienta as pessoas com o objetivo de se obter o melhor

desempenho possível para o alcance dos objetivos.

‡ Coordenação ‡ Controle -

relaciona, conecta e harmoniza todos os atos e esforços individuais e coletivos.

Verificação para certificar se os procedimentos e princípios estabelecidos previamente estão sendo efetivamente cumpridos. O objetivo é identificar aspectos positivos e aspectos que precisam ser corrigidos e melhorados.
Localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível ou área de atividade da empresa

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ‡ Se reparte por todos os níveis da hierarquia das empresas. ‡ Não são exclusivas para a alta cúpula. ³A capacidade das pessoas situadas nos níveis inferiores é a capacidade profissional característica da empresa. A capacidade administrativa é a capacidade essencial dos grandes chefes.´ Fayol ‡ Capacidade técnica - principal capacidade do operário ‡ A medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a técnica diminui.

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Cont.
Níveis hierárquicos
Mais altos

Funções Administrativas
Planejar Organizar Comandar Coordenar Controlar

Outras funções não-administrativas
Mais baixos

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

Toda ciência deve se basear em leis ou princípios

Divisão do trabalho Disciplina

Autoridade e responsabilidade

Unidade de comando Unidade de direção

Subordinação dos interesses individuais aos interesses coletivos

Remuneração do pessoal Cadeia escalar Iniciativa Ordem

Centralização Equidade
Estabilidade do pessoal

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Espírito de equipe

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

- ´Qual é o meio mais certo para se fazer amar?µ - ´Não se fazer temer, mesmo quando se é o mais poderoso dos homens.µ
Pergunta feita por Alexandre, O Grande, e a resposta de um dos dez filósofos ginosofistas* indianos prisioneiros do exército macedônio.
Fonte: Livro de Plutarco.
*Ginosofistas: nome dado pelos gregos aos sábios indianos ( os sábios nus, geralmente se supõe que fossem os brâmanes, mas podiam ser ioguis). Bramanismo: principal filosofia indiana.

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1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Aula reflexiva com a participação de grupos para responderem e comentarem as Premissas de Jack Welsch +
Indicação do texto ³Competindo na Era do Conhecimento: Uma Nova Visão Estratégica´ do Dr. Takeuchi (1995)

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Revolução conceitual da Teoria Administrativa
Administração Científica Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Preocupação com a máquina e com os métodos de trabalho Copyright©Roncalli Silva Maranhão

Preocupação com a organização formal e os princípios de administração

Preocupação com o ser humano e seu grupo social. Aspectos psicológicos e sociológicos

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Abordagem Humanística
1. Aparecimento da Teoria das Relações Humanas na década de 30. 2. Facilitado com o surgimento das ciências sociais (Psicologia e Psicologia do Trabalho ou Industrial) 2a. Etapa - Psicologia Industrial ‡ Adaptação do trabalho ao trabalhador. Predominância dos aspectos individuais e sociais sobre o produtivo. Estudos da personalidade, motivação, liderança, comunicação e relações interpessoais e sociais da organização.

1a. Etapa - Psicologia Industrial (1a. Década séc.XX) ‡ Seleção científica baseada nas características humanas exigidas por cada tarefa. Estudos de acidentes e da fadiga.
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Nas observações naturais, os pesquisadores registram o comportamento dos participantes da pesquisa em um ambiente natural, interferindo o menos possível. É uma técnica de coleta de dados muito utilizada no estudo dos indivíduos e dos grupos de pessoas no ambiente da organização. Estudos baseados em observações naturais mostram que duas pessoas no mesmo cargo não se comportam exatamente da mesma forma. Mesmo em cargos altamente programados, como o trabalho em linha de montagem numa fábrica de automóveis, por exemplo, os comportamentos dos empregados variam. As pessoas fazem seus trabalhos de formas diferentes. Elas variam em termos dos hábitos de trabalho, diferem em rapidez, qualidade do trabalho, cooperação com os colegas, habilidade de lidar com situações de pressão, etc.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Teoria das Relações Humanas Origens:
‡ Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração ‡ O desenvolvimento das ciências sociais: Psicologia e Sociologia principalmente. Sua crescente influência intelectual e as primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. ‡ Idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin. ‡ Elton Mayo é considerado o fundador da Escola Humanística da Administração.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne
1. Surgiu a partir das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne que teve início em 1924. 2. Patrocinada e encomendada pela Academia Nacional de Ciências dos estados Unidos Liderada pelo cientista social Elton Mayo. 3. Objetivo:

Verificar a correlação entre

e

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Dentro dos pressupostos clássicos de Taylor e Gilbreth

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1a. Experiência de Elton Mayo

Experiência de Hawthorne

Ocorreu numa indústria têxtil próxima da Filadélfia em 1923. Objetivo era analisar: Problemas de produção Rotatividade de pessoal de 250% a.a. Aplicação de vários programas de incentivo sem sucesso. O que fez Elton Mayo? 1. Introduziu um intervalo de descanso; 2. Os operários decidiam quando as máquinas deveriam ser paradas, e

3. Contratou uma enfermeira. Resultado:

a ± Emergiu um espírito de equipe, b ± a produção aumentou, e c ± a rotatividade Copyright©Roncalli Silva Maranhão de pessoal diminuiu.

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Detalhe da Experiência de Hawthorne Fase 1 Western Electric Company - 1927
Departamento de montagem de relés de telefone constituído apenas por montadoras.
Tarefas eram simples e repetitivas. Montavam 5 relés em cada 6 minutos.

Grupo de Controle (intensidade de luz constante)

Grupo de Observação ou grupo experimental. (intensidade de luz variável)

Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade de luz que eles ³supunham´ trabalhar. Copyright©Roncalli Silva Maranhão psicológico sobre o fisiológico. Fator

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Detalhe da Experiência de Hawthorne Fase 2
Tentaram isolar ou eliminar da experiência o fator psicológico considerado por eles inoportuno.

Redesenharam a experiência e passaram a estendê-la à verificação dos efeitos no trabalho causados pela fadiga, da mudança de horários, da introdução de intervalos de descanso. Contava com 01 supervisor Contava Grupo de Controle Grupo de Observação + 01 com 01 ou Grupo Experimental (Restante do observador Supervisor (6 funcionárias departamento). (ordenava o montadoras de nível trabalho e médio, nem novatas nem assegurava o peritas) espírito de cooperação

Condições de trabalho inalteradas (Rotina normal da empresa). Copyright©Roncalli Silva Maranhão

Sujeito à mudanças nas condições de trabalho

Fase 2

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Detalhamento da Experiência de Hawthorne
1 ± Registro da produção de cada montadora ainda no seu local normal de serviço, sem que elas soubessem que haviam sido selecionadas para o experimento.(2.400 unid. sem.) 6 ± Substituição do esquema de intervalos para 3 de cinco minutos de manhã e à tarde. (não houve aumento de produção). Reclamam da quebra do ritmo de trabalho. 2 ± O grupo experimental é isolado na sala de provas. Nenhuma alteração das condições. Apenas avaliar o efeito da mudança de local. 3 ± O grupo experimental devido ser pequeno perceberam que seus esforços individuais refletiam diretamente em seus salários. (aumento de produção) 4 ± Introduziu-se um intervalo de descanso de 5 min no meio da manhã e outro à tarde. (novo aumento de de produção) 8 ± Sob as condições do período 7 o grupo experimental passa a trabalhar somente até às 16:30h(Grupo de controle até 17:00h). (acentuado aumento de produção)

5 ± Os intervalos foram ampliados para 10 min. (novo aumento de produção) 7 -Estabelecem 2 intervalos de 10 min de manhã e de tarde + um lanche leve. (produção aumenta novamente)

Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Detalhamento da Experiência de Hawthorne
9 ± Passam a sair do trabalho às 16:00h. (Produção permanece a mesma). 10 - O grupo experimental volta a trabalhar até às 17:00h (A produção aumentou bastante). 11 ± Estabelecem uma semana de 5 dias, com o sábado livre. (produção diária continua a subir)

Conclusão dos pesquisadores: 1. Havia um fator que não podia ser explicado apenas através das condições de trabalho (já ocorrido anteriormente com o caso da iluminação). As funcionárias alegavam gostar de trabalhar na sala de provas. Era divertido e a supervisão era branda. O ambiente era amistoso e sem pressões. Não havia temor ao supervisor. Elas faziam amizades entre si e logo emergiu um espírito de cooperação contribuindo para o desenvolvimento social do grupo.

2. 3. 4. 5.

12 ± Voltam a situação do período 3, com todos os suspensos. Tudo com o consentimento das montadoras do grupo. (surpreendentemente neste período de 12 semanas a produção atingiu recorde: 3000 unid.

Houve desenvolvimento informal de liderança e definição de objetivos comuns. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

6.

Fase 3

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Experiência de Hawthorne
A mudança de comportamento e atitudes entre as funcionárias do grupo experimental e as do grupo de controle despertou nos pesquisadores nova mudança de objetivos na experiência.

O interesse passa a ser no estudo das relações humanas no trabalho ao invés da análise das melhores condições físicas que pareciam menos importantes.

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Fase 3

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Experiência de Hawthorne
O Programa de Entrevistas. 1 ± Setor de inspeção, 2 ± setor de operações e 3 ± outros setores da fábrica.

O objetivo era conhecer melhor as pessoas, suas atitudes e sentimentos, suas opiniões sobre o trabalho e sobre o tratamento que recebiam bem como suas sugestões de melhoria.
Criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais que entrevistava anualmente todos os empregados. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 funcionários.
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Fase 3

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne
Resultados:

Experiência de Hawthorne

Revelação da existência de uma organização informal dos trabalhadores. (Combater ameaças da Administração contra seu bem-estar).
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Produção controlada por padrões que os próprios trabalhadores consideravam como nível normal. Quem excedia estes padrões era considerado saboteador perante o seu grupo. Expressões que transpareciam a insatisfação pelos planos de pagamentos por produção. Liderança informal por certos operários. Preocupações fúteis com relação a promoções. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação as atitudes dos superiores imediatos.

Através dessa organização informal os funcionários se mantinham unidos e leais entre si. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

Fase 4

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência de Hawthorne

Experiência de Hawthorne
Novo experimento:

O objetivo era analisar essa organização informal dos operários

Sala de Montagem de Terminais

Grupo experimental: 9 operadores 9 soldadores 2 inspetores 1 observador 1 entrevistador

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Fase 4

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Experiência de Hawthorne

Detalhamento da Experiência de Hawthorne
1 ± Havia um complexo sistema de pagamento com base na produção do grupo. Composto de um salário-hora baseado em inúmeros fatores + um salário mínimo horário. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse. 2 ± Foram observadas uma quantidade de artimanhas. ‡Depois que cada operário atingida a produção que eles consideravam normal, reduzia o ritmo de trabalho. ‡Relatavam sua produção de forma que o excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário. 3 ± Foi identificado certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Os mais rápidos eram requeridos a estabilizar sua produção. Havia punições simbólicas.

Realmente havia uma organização informal dentro da formal e era necessário considerá-la.
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Experiência de Hawthorne

Experiência de Hawthorne
Conclusões gerais da experiência: 1. 2. 3. 4. O nível de produção é resultante da integração social. Em geral o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. A amizade e o agrupamento social dos empregados devem ser considerados como aspectos importantes para a Administração. A motivação econômica é secundária na determinação do rendimento dos empregados. Recompensas e sansões não-econômicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores. Existência dos grupos informais que muitas vezes não correspondem à organização formal estabelecida pela direção. Importância das relações humanas para a obtenção de melhores resultados. A importância do conteúdo do cargo.

5. 6. 7. 8.

Os aspectos emocionais devem ser levados em consideração pela CopyrightAdministração. ©Roncalli Silva Maranhão

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Outras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

Elton mayo considera que: 1. Enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.

2. A solução do problema da cooperação não pode ser resolvida apenas através do retorno às formas tradicionais de organização. O que deve haver é uma nova concepção das relações humanas no trabalho. 3. Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência, nenhum para a cooperação.

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Outras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

O que a experiência de Hawthorne nos ensinou segundo Mayo?
1. 2. 3. O nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. ³A sociedade civilizada alterou completamente os postulados da organização humana em que a comunicação e a colaboração estavam asseguradas. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptável, porém, negligenciamos a habilidade social. Somos tecnicamente competentes como em nenhuma outra idade na História o foi: e combinamos isto com uma total incompetência social.´ A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de ³estar junto´, de ser reconhecida, de receber adequada comunicação.

4.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Outras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

5. A civilização industrializada trata como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.

Os sociólogos Le Play e Durkheim demonstraram que: 1.
O progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Outras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

As funções básicas da organização ± Roethlisberger, Dickson e Lodi.
A Fábrica = Sistema Social A organização humana de uma fábrica é mais do que simplesmente a soma dos indivíduos, pois a interação diária e constante desses indivíduos dentro do trabalho origina um elemento comum que é a organização social da fábrica. A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsistemas são concebidos como permanecendo em estado de equilíbrio, no qual uma modificação em alguma parte provoca reação das demais, no sentido de restabelecer uma condição de equilíbrio preexistente, anterior àquela modificação.
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Outras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

Cont. As funções básicas da organização ± Roethlisberger, Dickson e Lodi.

A fábrica como um sistema social
Função econômica: Produzir bens ou serviços Função social: Distribuir satisfações entre os participantes.

Para Roethlisberger e Dickson a organização deve buscar sempre o equilíbrio.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Nova concepção sobre a natureza do homem
‡ Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. ‡ As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias através dos grupos com os quais interagem. ‡ O comportamento dos grupos pode ser manipulado através de um adequado estilo de supervisão e liderança. ‡ As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A motivação humana
Para os autores clássicos:
Homo economicus Comportamento motivado exclusivamente pela busca do dinheiro, recompensas salariais e materiais do trabalho. A implantação de técnicas de estudos de tempos e movimentos e os planos de incentivos salariais da forma concebida pela Administração Científica eram suficientes para aumentar a produtividade.

As teses dos engenheiros da organização enfrentavam uma forte reação por parte dos trabalhadores.
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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação Humana

Resultado da reação negativa dos trabalhadores
Visualização e interpretação da Administração Científica como meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Reclamações generalizadas dos sindicatos americanos sobre o tratamento dado às pessoas nas fábricas. A Pesquisa Hoxie como alerta a autocracia do sistema de Taylor, contraditório aos princípios da democracia americana trouxe à luz o exagero do tecnicismo e a abordagem mecanicista da Administração.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

Teoria de Campo de Lewin
Tentando explicar melhor a motivação, Kurt Lewin em 1935 elaborou a sua Teoria de Campo:
Fundamentos: O comportamento humano é influenciado pela totalidade de fatos coexistentes. Esses fatos coexistentes tem o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais partes.

³O comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico´. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

As necessidades humanas básicas
O comportamento humano é determinado por causas que podem até escapar ao entendimento humano: as necessidades ou motivos. Normalmente a evolução do homem passa por três níveis de motivação:
Realização de seu próprio potencial Necessidade de Audodesenvolvimento Nec. de auto-realização Nec. De segurança íntima Nec. De participação Nec. De autoconfiança Nec. de afeição Alimentação Sono Segurança física Abrigo e proteção

Nec. Psicológicas Nec. Fisiológicas
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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

Ciclo motivacional
Motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais necessidades.
Equilíbrio psicológico Estímulo ou incentivo Necessidade Tensão Comportamento ou ação Copyright©Roncalli Silva Maranhão

Frustração
Satisfação

Barreira

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

Frustração e compensação Uma necessidade não satisfeita causada por uma barreira ou obstáculo.
Equilíbrio Desequilíbrio

Frustração Satisfação
Tensão não é liberada

Defesa

Compensação ou transferência

Outra necessidade

Ação
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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

Reações às frustrações Desorganização do comportamento Agressividade Reações emocionais Alienação e apatia

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

O moral e atitude
‡ A literatura sobre o moral dos empregados teve início com a Teoria das Relações Humanas. ‡ O moral é decorrente do estado motivacional. É uma atitude mental provocada pela satisfação ou nãosatisfação das necessidades dos indivíduos. ‡ Se as necessidades são satisfeitas, ocorre uma elevação do moral, se há frustração ocorre um abaixamento do moral.

‡ Quando o moral está baixo é porque existem barreiras internas ou externas que impedem a satisfação das necessidades e provocam a frustração.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A motivação humana

A influência do moral nas atitudes
Atitudes Moral elevado Interesse Identificação Entusiasmo Impulso positivo em relação ao trabalho Colaboração Satisfação de trabalhar em grupo

Em paralelo a uma diminuição dos problemas de supervisão e disciplina

Insatisfação Resistência Apatia com relação ao trabalho Pessimismo Rejeição Negação Moral baixo Desinteresse

Em paralelo a um aumento dos problemas de supervisão e disciplina

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

LIDERANÇA
A Teoria Clássica considerava apenas a influência da autoridade formal. A Teoria das Relações Humanas constatou a enorme influência da liderança informal. Personificavam as normas e expectativas do grupo

Líderes informais

Mantinham estrito controle sobre o comportamento das pessoas. Ajudavam os membros a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Liderança

Conceito
³Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana ao alcance de um ou mais objetivos específicos.´ Tannenbaum, Weschler e Massarik ³Liderança é um fenômeno social e somente ocorre em grupos sociais.´ Chiavenato O indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo para que este atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Liderança

Teorias sobre liderança
1. Teoria de traços de personalidade
O líder apresenta características marcantes de personalidade que pode influenciar o comportamento das demais pessoas:
Traços físicos
Energia, aparência e peso

Traços intelectuais
Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, e autoconfiança

Traços relacionados com a tarefa
Impulso de realização, persistência e iniciativa. Cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.

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Traços sociais

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Liderança

Falhas das Teorias de Traços de Personalidade.
1.

As teorias não consideram a importância relativa de cada uma das várias características e traços que realçam os aspectos da liderança. As teorias ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança. Não consideram os traços válidos quanto ao alcance de diferentes objetivos a serem alcançados. (Uma missão de guerra, uma missão religiosa ou filantrópica, etc) As situações em que a liderança se efetiva são ignoradas. Trata-se de uma abordagem simplista onde um indivíduo dotado destes traços é sempre um líder durante todo o tempo e em qualquer situação.

2. 3.

4. 5.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Liderança

Desenvolver mais slides sobre restante das teorias sobre liderança

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação

Estudos sobre Comunicação Origem:
Identificação da existência dos problemas de comunicação nos grupos Necessidade patente de se elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal Terem melhor condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação

Adquirirem confiança e franqueza no seu relacionamento com os subordinados.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação

Efeitos do esforço em comunicação
Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.

Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas

Propósitos da atividade de comunicação
Proporcionar informação para que as pessoas realmente conheçam seus papéis e possam se conduzir nas suas tarefas
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Promover o surgimento de atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Como encorajar a participação
Reconhecendo o comprometimento e os resultados das pessoas

Providenciar feedback contínuo

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação

Comunicação como atividade gerencial
Processo que gera ação

Proporcionar informação e compreensão necessárias ao esforço das pessoas. Habilidade de trabalhar

+

Promover atitudes necessárias para a emergência de motivação, cooperação e satisfação. Vontade de trabalhar

=

Melhor comunicação conduz a melhor desempenho. Espírito de equipe

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

ESPÍRITO DE EQUIPE

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação Ao trafegar por uma estrada esburacada você consideraria usar seu próprio corpo para tapar um buraco e ajudar as outras pessoas a chegarem mais rápido? Pois é exatamente isso que as formigas fazem, segundo um estudo britânico divulgado neste final de semana. Quando o assunto é consertar a estrada rapidamente, as formigas levam a expressão µfaça-você-mesmo¶ ao extremo, segundo os cientistas Scott Powell e Nigel Franks, da Universidade de Bristol . Esse comportamento inusitado é observado quando os insetos saem para buscar comida, em grupos de até 200 mil. Para acelerar a entrega do alimento aos filhotes que aguardam no ninho, algumas formigas entram nos buracos do caminho para evitar que as outras percam tempo caindo ou desviando. Quando o tráfego diminui, as formigas que estavam com a inglória tarefa saem do buraco e seguem as companheiras. A descoberta será detalhada na edição de junho da revista científica "Animal Behaviour".

Fonte:27/05/2007 - 09h00 - Atualizado em 27/05/2007 - 09h11 Formiga tapa buraco de estrada com corpo. http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL42311-5603,00.html

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação

Fundamentos da comunicação organizacional O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho. A organização é mais eficiente à medida que as pessoas têm um entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles. Toda pessoa deve ser auxiliada a dar a máxima contribuição à empresa e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.
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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação

Redes de comunicação
Segundo Alex Bavelas e Dermot Barret apud Chiavenato

Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra através de várias alternativas de padrões ou canais de comunicação.
Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influência: elevada Acuracidade: boa Ênfase no líder: demasiada Moral: muito pobre Flexibilidade para mudança: baixa

Rapidez de influência: elevada Acuracidade: boa Ênfase no líder: marcada Moral: pobre Flexibilidade para mudança: baixa Rapidez de influência: lenta Acuracidade: pobre Ênfase no líder: nenhuma Moral: elevado Flexibilidade para mudança: alta

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Nivel Institucional. (Com ponente estratégico global, Formulación de poíticas generales)

Agentes y factores que intervienen en la complejidad del sector

Nivel Operacional. (Com ponente técnico, ejecución de reglamentos, procedimientos y rutinas

Agentes: (Ejemplo de Complejidad interna: múltiples agentes que interactúan de manera no linear)

G

I

3;6

2;3;6

13

F
4 ; 10

7

H C
9

A

5 ; 14 11

Avión 2

B
1

Avión 1
8 12

Maranhão, R. (2006): PRINCIPALES DIMENSIONES QUE DEFINEN LA COMPLEJIDAD EN LAS ACTIVIDADES AEROPORTUÁRIAS DE LAS AEROLÍNEAS Y SU INFLUENCIA EN LOS ENFOQUES DE EXCELENCIA, Tribunal de Estudios Avanzados, UAM, Madrid. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1;8 8

E

D

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Dinâmica de Grupo
Origem: A sociedade precisava de um método científico para entender a dinâmica do comportamento grupal.

Dinâmica de Grupo

Tem Kurt Lewin como o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo.

Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo da Universidade de Michigan O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Pode determinar em alto grau

Agressividade Cooperação Autoconfiança Energia

Produtividade Aspirações Crenças Preconceitos

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dinâmica de Grupo

Equilíbrio
Quando o potencial está no mínimo O sistema está em equilíbrio.

Tipos de equilíbrio
Equilíbrio instável

Equilíbrio semi-estável

Equilíbrio estável

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dinâmica de Grupo

Equilíbrio ³quase-estacionário´ de Kurt Lewin
Adaptado com noções da Teoria do Caos.

1

2

3

4

SISTEMA EM EQUILÍBRIO DINÂMICO

5

SISTEMA EM DESEQ. POR CAUSA DE PERTURBAÇÕES INT. E EXTERNAS.

DESINTEGRAÇÃO SEM MORTE.

Processos de autoregulação e de manutenção ou recuperação do equilíbrio dinâmico.

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RECONFIGURAÇÃO NUM NÍVEL SUPERIOR DE COMPLEXIDADE, MAIS CAPACITADO PARA LIDAR COM O NOVO AMBIENTE.

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dinâmica de Grupo

Equilíbrio ³quase-estacionário´ de Kurt Lewin

Através dos processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. Princípios básicos diretores

Interações baseadas na atenção, cooperação e confiança recíprocas. (heedful interrelations)
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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dinâmica de Grupo

Dinâmica de grupo e as mudanças
Perspectivas de participação do grupo nas mudanças
Fonte de influência sobre seus membros. Para mudar o comportamento dos indivíduos pode ser necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo, etc. Grandes mudanças de comportamento muitas vezes só podem ser conseguidas com o apoio dos grupos na organização.

Instrumento de mudança

Objeto da mudança

Agente de mudança

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dinâmica de Grupo

Características dos grupos
As relações humanas, um alvo comum e um objetivo comum estão presentes em todos os grupos humanos. FINALIDADE ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO DINÂMICA COESÃO INTERNA Lidar com pessoas individualmente ou em grupos é o maior desafio da empresa. A administração competente consegue obter o maior rendimento das pessoas, com o máximo de satisfação e com o menor desgaste.

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1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dinâmica de Grupo

As relações humanas, as pessoas e a Administração
³Praticar relações humanas significa estarmos permeados de uma atitude e estado de espírito que nos permita compreender as outras pessoas, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura é, sem dúvida, diferente da nossa. As pessoas são mais do que simples executores de determinadas tarefas: são seres hum,anos e não se pode esperar que se comportem única e exclusivamente de acordo com a ³lógica´ da Administração e segundo os padrões de expectativas dos superiores, pois têm sentimentos, sensibilidade e emoções inerentes às personalidades de cada um.´ Laerte Leite Cordeiro

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO

DESCENTRALIZAÇÃO DESVANTANGENS: ‡ Falta de uniformidade nas decisões.

Solução: Reuniões de coordenação entre os escritórios centrais e regionais podem reduzir o problema. ‡ Insuficiente aproveitamento dos especialistas: Os maiores especialistas estão normalmente nas centrais (matriz). Solução: A direção pode definir claramente as relações da matriz e o campo de atividades e facilitar canais de comunicação entre as filiais e os especialistas na matriz.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO

DESVANTANGENS:

‡ Falta de equipe preparada no campo de atividades (filiais): A matriz pode considerar que pelo fato de ser responsável de fato pelos resultados, deve ter autoridade para dirigir as filiais de maneira rígida. Isto leva a uma sub-utilização da mão-de-obra das filiais e como uma espiral leva ao despreparo daquelas equipes que funcionam apenas como cumpridoras de ordens. Chega-se a um estágio em que a descentralização não é mais do que uma ficção. Solução: Treinamento e delegação gradativa de funções até se alcançar confiança.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA Tipos de Organização

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO

A estrutura organizacional institucionaliza como as pessoas interagem entre si, como a comunicação flui e como as relações de poder estão definidas dentro das organizações. (Hall, 1987 in Tata et al, 1999) A estrutura de uma organização reflete as escolhas das bases de valores de uma companhia, se refere a como as atividades estão formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. (Quinn et al, 1988 in Tata et al, 1999)

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA Tipos de Organização

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
Organização Linear
Presidência

‡ A forma mais simples e mais antiga ‡ Se baseiam no princípio escalar.(Autoridade linear) ‡ Aplicada em pequenas empresas e estágios iniciais de organizações. ‡ Linhas formais de comunicação. ‡ Centralização das decisões. ‡ Aspecto piramidal

Diretoria de Produção

Diretoria de Vendas

Diretoria de Financeira

Vantagens e desvantagens ± Abordagem por escrito no flip chart. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA Tipos de Organização

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
Organização Funcional
Diretor de Operações

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metrô urbano

Eng. Chefe de sistemas elétricos

Eng. Chefe de Mecânica

‡ Envolvimento rápido dos especialistas em problemas rotineiros. ‡ Decisões descentralizadas e ações mais ágeis devido a flexibilidade de comunicação. ‡ Autoridade funcional ou dividida.
Copyright©Roncalli Silva Maranhão Vantagens e desvantagens ± Abordagem por escrito no flip chart.

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
Organização Linha-Staff
Diretor de Operações Depto. de RH

Tipos de Organização

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metrô urbano

Eng. Chefe de sistemas elétricos

Eng. Chefe de Mecânica

‡ Combinação dos tipos funcional e linear ‡ Separação entre órgãos operacionais (executores) e órgãos de apoio assessoria).
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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA Tipos de Organização

Diferenciação entre Linha e Staff

Linha Diretamente ligados aos objetivos básicos da empresa.

Staff Indiretamente ligados aos objetivos.

Autoridade para decidir e Autoridade de executar as atividades. assessoria, consultoria e recomendação. Toma decisões com base nas recomendações dos órgãos de staff. Realizam o trabalho Presta serviços e recomenda.

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Especialistas. Promovem estudos e pesquisas. Concentram-se no planejamento e assessoria.

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES Características

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Agrupamento de atividades de acordo com as funções principais. ‡ É a mais usada e mesmo em outros tipos de estrutura, a departamentalização por função existe em algum nível da organização.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA DE MARKETING E VENDAS DIRETORIA DE ATENDIMENTO DIRETORIA FINANCEIRA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

DIRETORIA DE OPERAÇÕES

Depto. de Reservas

Ger.Geral Brasil

Ger.Geral Intnl

Ger. Geral Aeroportos Aeroportos

Ger. Geral Serviço de Bordo

EscTécnica e Cmros.

CCO

Flight Standards

Yield Ger.Filiais Brasil Ger.Filiais Exterior

Serviço de Bordo

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
VANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Permite uma supervisão mais direta sobre o conjunto de atividades similares e vinculadas diretamente. ‡ Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. ‡ Gera economia de recursos e facilita o treinamento. ‡ Indicada para empresas cujas atividades permanecem inalteradas por longos períodos de tempo. DESVANTAGENS ‡ Tende a reduzir a cooperação interdepartamental. ‡ É inadequada para atividades onde os processos se alteram rapidamente. ‡ Não permite flexibilidade de alteração da estrutura.
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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
CARACTERÍSITCAS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Agrupamento de acordo com o produto ou serviço. ‡ Todas as atividades necessárias para a fabricação e comercialização do produto ou serviço, mesmo que não sejam similares, são agrupadas no mesmo departamento.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
´Diretoria Divisão Veterinária
Depto. Medicamentos Depto. Vacinas Depto. Corticóides

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Divisão Farmacêutica
Depto. Antibióticos

Divisão Química
Depto. Adubos Depto. Pesticidas

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
VANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Facilita o emprego da tecnologia e do conhecimento, além de propiciar a pesquisa e inovação. ‡ Facilita a coordenação interdepartamental.

DESVANTAGENS ‡ Dispersa os especialistas nos diversos departamentos. ‡ É contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos. Seu custo ficaria muito elevado. ‡ Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
CARACTERÍSTICAS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ As atividades estão agrupadas e diferenciadas de acordo com a localização onde o trabalho acontece. ‡ Ênfase nos interesses geográficos. ‡ É utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas. ‡ É adequada para empresas cujas atividades estão geograficamente dispersas. ‡ Utilizadas pela maioria das multinacionais.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
DIRETORIA DE MARKETING E VENDAS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Depto. de Reservas

Ger.Geral Brasil

Ger.Geral Intnl

Yield Ger.Filiais Brasil Ger.Filiais Exterior

Ger. Reg. Norte / Centro Oeste

Ger. Reg. Nordeste

Ger. Reg. Sudeste

Ger. Reg. Europa

Ger. Reg. EUA e Japão

Ger. Reg. América do Sul

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
VANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Permite a adaptação e o ajustamento da organização às regiões onde atua. ‡ Desenvolve nos executivos a busca do sucesso dentro de sua área geográfica, mais do que de departamentos específicos. ‡ As filiais, localizadas geograficamente distante da matriz, podem acompanhar as variações de condições locais sem afetar muito a central. ‡ Os departamentos passam a funcionar como se fossem não uma filial, mas uma subsidiária. DESVANTAGENS ‡ Devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nos departamentos das regiões, o planejamento, a execução e controle global podem ficar em segundo plano. ‡ As áreas dispersas geograficamente como vendas e produção podem sobrepor as áreas que passariam a ter um tratamento secundário como finanças, P+D, RH, etc. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA Características

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Envolve o agrupamento das atividades de acordo com os diversos públicos-alvo. ‡ Características como idade, sexo, nível sócio-econômico, tipo de consumidor etc., constituem a base para este tipo de departamentalização. ‡ É normalmente utilizada quando a empresa lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades. ‡ O cliente é mais importante do que os produtos/serviços que devem ser adaptados a ele e às suas necessidades.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
Depto. de Vendas

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Depto. Feminino

Depto. Masculino

Depto. Infantil

Seção Perfumaria

Seção Lingerie

Seção Roupas

Seção Calçados

Seção Roupas

Seção Brinquedos

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
VANTAGENS ‡ Maior especialização no desenvolvimento, fabricação e comercialização de produtos para públicos específico. DESVANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Demais áreas da organização como produção, finanças, etc. podem ficar em segundo plano com a forte ênfase nas áreas diretamente voltadas ao cliente.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Características ‡ Freqüentemente utilizada nas áreas produtivas ou de operações das empresas industriais. ‡ O agrupamento se faz com base na seqüência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, através do arranjo e disposição do equipamento utilizado. ‡ A tecnologia influencia diretamente a estrutura organizacional da empresa. ‡ É utilizada quando os produtos, processos e tecnologia são estáveis e duradouros.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Cia. Hering
Presidência

Superintendência Industrial Ger. Eng. Industrial Ger. Malharia Ger. Beneficiamento Ger. Corte Ger. Trimming
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http://www.ourinhos.unesp.br/gedri/publica/disserta/luclktenberg_01.pdf

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Vantagens

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Obter vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou tecnologia.

Desvantagens ‡ Havendo obsolescência da tecnologia, este tipo de departamentalização não consegue reagir rapidamente, pela falta de flexibilidade e adaptação.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Características: ‡ Usado em empresas de grande porte.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Seus produtos são obtidos através de projetos que envolvem grande concentração de recursos e tempo prolongado para sua execução. ‡ Exigem tecnologia de ponta, pessoal altamente especializado, ‡ Exige planejamento individual e detalhado para cada projeto (produto). ‡ Os produtos são tratados como projetos especiais e sob encomenda. ‡ A estrutura se adapta aos projetos. ‡ Recursos, unidades e grupos de técnicos são contratados e designados durante longos períodos de tempo para projetos específicos. ‡ Requer estrutura organizacional flexível e mutável. ‡ Permite elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, deslocadas de suas posições anteriores para se dedicarem a um projeto específico.
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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Andrade Gutierrez Engenharia

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Barragem do Castanhão

Porto de Pecém

Ampliação da pista do Aeroporto de Funchal, PT.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

CALIPSO CALIPSO will provide the next generation of climate observations, drastically improving our ability to predict climate change and to study the air we breathe.

Mars Pathfinder Mars Pathfinder was the first mission to deliver a lander and a free-ranging robotic rover to the surface of Mars.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Exemplo de flexibilidade e mutabilidade de organização a base de projetos.

December 13, 2002 NASA HQ Organizational Chart (draft) January 17, 2003 NASA HQ Organizational Chart January 15, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft) August 4, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft) March 1, 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft) April 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft) February 2006 NASA HQ Organizational Chart (draft) January 2007 NASA HQ Organizational Chart (draft)
Fonte: http:// history.nasa.gov/orgcharts/orgcharts. html Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

NASA/Goddard Space Flight Center
Space Operations Management Office
Engineering and Operations Office Management and Resource Office Mission Service Management Data Service Management

Agency Resposability Field Center Resposability

Mission Operations Directorate

Flight Project Directorate

Shuttle Operations and Payload Operations Directorate Center Mission Services

Telecomunications and Mission Operations Directorate

Research Facilities Directorate

Center Mission Services

Center Mission Services

Copyright©Roncalli Silva Maranhão NASA Recasts its Operations Approach to Reduce Costs

Center Mission Services

Center Mission Services

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Vantagens ‡ Departamentalização orientada para resultados.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

‡ Enorme concentração de recursos em uma atividade complexa que tem bem definidos início e término. Desvantagens ‡ Quando um projeto termina a empresa pode se ver obrigada a dispensar pessoal altamente qualificado (que é absorvido pela concorrência), paralisar máquinas e equipamentos em boas condições de uso. ‡ Gera ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

Administração por Objetivos
Modelo Administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático da Teoria Neoclássica. Criada em 1954 por Peter Drucker com a publicação de seu livro The Practice of Management. Motivos: ‡ Conscientização dos empresários da queda de suas margens de lucro e da conseqüente necessidade de reduzir despesas. ‡ Necessidade de concentração mais nos resultados do que em esforços supérfluos e dispersos. ‡ A administração por pressão não conduziu a melhores resultados.
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Peter Ferdinand Drucker

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

Ciclo do Fracasso da Liderança
Rebeldia + Controle

APO

Pressão sobre os gerentes

Apatia

> resistência

> resistência

+ Controle
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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

Solução:
Decidiram encontrar uma forma de: ‡ equilibrar objetivos ‡ admitir maior participação ‡ descentralizar decisões ‡ permitir autocontrole e auto-avaliação Proporcionando maior liberdade ou maior relaxamento dos controles Surgia então a Administração por resultados com a descentralização das decisões e a fixação de objetivos para cada área-chave. Cada líder decidiria ³como´ atingir os resultados. Eliminam-se os órgãos de staff. Cada divisão ficava a cargo de providenciar os serviços que necessitasse para atingir seus objetivos. Isto fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe operativo.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

Características da APO 1. É uma técnica de planejamento e controle. 2. Para atingir resultados é necessário antes definir que negócio está atuando e aonde se quer chegar. 3. É um processo no qual superiores e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam estes objetivos como guias para suas tarefas e atividades. 1
Objetivos de longo prazo

2

Objetivos anuais

3

Objetivos de cada gerente ou departamento

³O desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto à realização dos objetivos da empresa, seus resultados devem medidos pela contribuição que dêem para o êxito do negócio´.
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Peter Drucker

1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

³Nem tudo que é importante pode ser medido e nem tudo que pode ser medido é importante, mas se não medimos não sabemos´.
Albert Einstein

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

PARTICIPAÇÃO ATUANTE DA LIDERANÇA

O superior estabelece os objetivos...

³Vende-os´, mede e avalia o progresso.

Esse processo freqüentemente usado é mais ³controle por objetivos´ do que ³Administração por Objetivos´.
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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA

- Como são cínicos aqueles que buscam o caminho de Deus! Dizem que a disciplina é importante, e se embriagam às escondidas!!

APO

Se alguém vai além dos próprios limites, também quebra sua vontade. Quem não equilibra trabalho com descanso, perde o entusiasmo e não chega muito longe.
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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

FIXAÇÃO DE OBJETIVOS - CONSIDERAÇÕES
1. 2. 3. As metas devem ser estabelecidas de preferência no início de cada período ou exercício fiscal. Os objetivos de uma empresa representam na verdade os propósitos dos indivíduos que nela exercem o poder de liderança e de seus colaboradores. Os objetivos podem representar exclusivamente as necessidades sentidas pela liderança ou podem ter bases mais amplas (representar os interesses dos acionistas, da alta administração, dos funcionários, dos clientes, ou do público em geral). Os objetivos pessoais dos colaboradores não devem estar em conflito com os da empresa. Um dos desafios da Administração moderna é torná-los compatíveis.

4.

Os objetivos proporcionam à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum e promove o trabalho em equipe.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

COMO DEFINIR OS OBJETIVOS DA SUA EMPRESA Defina-os de acordo com a prioridade e a contribuição que possam dar para o alcance dos resultados-chave da empresa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Enfoque as atividades que têm maior impacto sobre os resultados. Desmembre cada objetivo em metas. Use uma linguagem clara e compreensível para os gerentes e todos na organização. Respeite os princípios de administração. Vise alvos vitais e não se disperse em atividades secundárias. Indique os resultados esperados, mas não os métodos. Dê liberdade às pessoas para usarem sua criatividade. Indique o quanto, mas não o como. O objetivo deve ser desafiador, requerendo esforço adicional, mas não a ponto de ser impossível.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Cada área da empresa tende a apresentar uma tendência forte a maximizar os seus objetivos e resultados. Isso é ruim porque:
A empresa pode passar a funcionar como um sistema centrífugo de esforços: os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ex.: Empresas aéreas O objetivo dos Aeroportos é maximizar a pontualidade.

O objetivo dos Deptos. de Vendas é maximizar as vendas.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Os objetivos mais comuns na iniciativa privada estão ligados a:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. participação de mercado; pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos e serviços;(P+D+i) produtividade e índices de eficiência; aplicação rentável de recursos físicos e financeiros; lucratividade; qualidade e produtividade; desenvolvimento humano; responsabilidade social corporativa, ou responsabilidade social empresarial (RSE); responsabilidade ambiental

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO Objetivos de longo prazo

1

2

Objetivos anuais

3

Objetivos de cada gerente ou departamento

Como alcançá-los? Estratégia empresarial

Planejamento estratégico

Planejamento tático

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO

Planejamento estratégico: e o plano que define qual o tipo de estratégia que a empresa aplicara para alcançar seus objetivos. Planejamento tático: e o plano que define como serão alcançados os objetivos departamentais ou gerenciais.

Estratégia: Vingar-se, invadindo e conquistando toda a Pérsia.

Tática 1: Incendiar todos os portos importantes da Ásia Menor.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

ESTRATEGIA

TATICA

a

b

c
Melhorar a qualidade e produtividade.

a
Estabelecer um grupo de alta performance e multifuncional.

b

c

Desenvolver um novo produto

Melhorar a qualidade dos serviços.

Criar a função de Red Cap em todos os aeroportos para melhorar a pontualidade dos vôos.

Implantar um novo modelo de gestão da qualidade total, iniciando na área de produção e depois estender para toda a Companhia.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA APO

Os planos táticos precisam estar adequadamente integrados e coordenados para não prejudicar o planejamento estratégico.

A estratégia e composta de muitas táticas simultâneas e integradas.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Elaborar slides com: Origens da Teoria estruturalista A sociedade de organizações As organizações

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

O HOMEM ORGANIZACIONAL Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista

Administração Científica

Homo economicus

Homem social

Homem Organizacional (global)

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

O HOMEM ORGANIZACIONAL Para desempenhar bem papéis em diferentes organizações, o homem moderno, para ser bem sucedido precisa ter as seguintes características: Capacidade de Tolerância às frustrações adiar recompensas Permanente desejo de realização

Flexibilidade

Ex.: Transferência para Madrid

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

O HOMEM ORGANIZACIONAL

Tolerância às frustrações Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organização.

Não cabe esperar que as sociedades civis cujo fim último é a sobrevivência, sejam terreno propício para o temperamento heróico ou inspirado. Nem necessitam e nem estimulam a nobreza... Quem professa uma concepção ³econômica´ da humanidade não pode conseqüentemente crer na dignidade do homem nem na especial importância da arte e da ciência.´
Saul Bellow (Prêmio Nobel de 1976)

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Personalidade do Homem Organizacional
Individualista (Característica da ética protestante de acordo com Max Weber)

Cooperativa e coletivista



Para Max Weber: Características do protestantismo ascético = espírito do capitalismo moderno Espírito de realização, a busca da prosperidade, a laboriosidade, o sacrifício e a pontualidade, a integridade e o conformismo. São todas virtudes importantes no comportamento do homem organizacional que visa obter o progresso e a riqueza através da competição.
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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Análise das organizações Abordagem múltipla com os fundamentos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia. Envolve: 1. 2. 3. 4. 5. organização formal e organização informal; recompensas salariais e materiais e recompensas sociais e simbólicas; diferentes níveis hierárquicos; diferentes tipos de organizações e análise intra-organizacional e a análise iterorganizacional.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

Organização formal e organização informal

Os estruturalistas contribuem com estudos que relacionam as relações formais e informais dentro e fora da organização. Não alteram seus conceitos em si. ³Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui também o problema central da Teoria das Organizações.´ Amitai Etzioni Recompensas materiais e sociais
Abordagem da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas

Fragmentárias e parciais

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

Recompensas materiais e sociais

Para os estruturalistas, tanto as recompensas salariais como as sociais são importantes. Assim como também tudo o que se inclui nos símbolos de posição.

Para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organização que as concede. As recompensas sociais são menos eficientes com os operários de posições mais baixas do que com os de posições mais altas. Para o operário, um reconhecimento oficial pode tornar-se motivo de sua ridicularização pelos colegas.
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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Os diferentes enfoques da organização.

ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

1 - Modelo Racional de Organização (Lógica de sistema fechado) ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ A organização é um meio desenvolvido para o alcance de objetivos e metas. Tem condições de atingir a mais alta eficiência. Enorme ênfase sobre o planejamento e o controle Tem poder de relacionar causas e efeitos do modo mais econômico ao objetivo estratégico. As partes da organização são submissas a uma rede inflexível de controle. Não reconhece a incerteza. Toda contingência é prevista e tratada adequadamente por especialistas. As regras são padronizadas.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Os diferentes enfoques da organização.

ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

2 - Modelo Natural de Organização (Lógica de sistema aberto)
‡A organização é um conjunto de partes interdependentes. ‡Cada parte contribui com alguma coisa e recebe do todo alguma coisa. ‡O conjunto (o todo) por sua vez é interdependente com um ambiente mais amplo. ‡O objetivo maior é a sobrevivência de todo o sistema através da interação e dos processos evolutivos. ‡O modelo natural procura funcionar de modo equilibrado, mas as disfunções e desequilíbrios acontecem. ‡Existe a auto-regulação que governa espontaneamente e naturalmente as relações entre as partes mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo. ‡O ambiente é incerto, flutuante e imprevisível, porém existe um delicado equilíbrio das complicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente. ‡Tentativas de controlar ou regular rigidamente o sistema natural não funcionam e levam a conseqüências indesejáveis. ‡Não pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo completo controle. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Os diferentes níveis da organização.

ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

Os problemas são classificados e categorizados para que a responsabilidade pela solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização.
Presidentes, diretores e superintendentes
Decisões

Nível institucional

Gerentes e Chefes

Nível gerencial
Planos

Supervisores e executores

Operações

Nível técnico

Talcott Parsons Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

A diversidade de organizações Comentar Análise interorganizacional

ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

Antes: Preocupação somente com os fenômenos que ocorriam dentro das organizações

Estruturalistas: Preocupação também com os fenômenos que ocorrem fora das organizações, mas que afetam poderosamente os fenômenos que ocorrem dentro delas.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

Análise interorganizacional
4º Nível de análise 3º Nível de análise ± Teoria Estruturalista 2º Nível de análise ± Teoria das Relações Humanas 1º Nível de análise ± Taylor e Fayol

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

Complexidade externa: Sistema de aviação civil
I A

a

IATA Mundial

FAA EUA

DGA España

b

Agentes Handling E presas de publicación de cartografias y infor aciones aeronáuticas

peradores de Tecnologias de Infraestructuras GDS

E presas de abasteci iento de co bustible

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Fuente: Elaboración propia basada en la dinámica de la Teoría del Orden Implicado, David Bohm en Weber (1986)

£

£

£

£

Desarrollo y fabricación de aviones

Agentes de Viajes

£

Depto. De oordinación de Slots.

Aerolíneas y Aeropuertos

Siste a de Infor aciones eteorológicas

£ £

£

Sindicatos y Asociaciones Patronales

¤

£

¥

ontrol de Trafico Aéreo y o unicaciones Aeronáuticas

E presas de atering

£

£¥

¥

Nivel peracional. ( o ponente técnico, ejecución de regla entos, procedi ientos y rutinas.)

Depto. Medio A biente Aduana y Policia In igración

¥

Nivel Inter ediario. ( o ponente táctico, creación de planes, regla entos y progra as específicos)

J AA Japón

ANA Brasil

Eurocontrol

¥

£

¥

¡

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¢

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A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que toda organização funciona na base de transações com outras organizações. Essas transações provocam intensa interação entre as organizações e passa a existir uma forte interdependência entre elas. Cada organização interage com seu ambiente externo e interage com as demais organizações nele contidas.

f

JAA ± Unión Europea

¤ ¥

Nivel Institucional. ( o ponente estratégico global, For ulación de poíticas generales)

¡ ¡

 

e

d

c

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANÇA

CONFLITO E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 1. 2.

Não existe harmonia de interesses entre patrões e empregados O conflito organizacional existe e tem sua importância

Def.: A existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Se existe:
Acordo Aprovação Coordenação Resolução Unidade Consentimento Consistência Harmonia

É porque deve também ter havido os contrários:
Desacordo Desaprovação Dissenção Desentendidmento Incongruência Discordância Inconsistência Oposição

ou

Conflito

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

Os extremos das fontes de conflitos

TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANÇA

Completa incompatibilidade de interesses ± Colisão frontal

Interesses diferentes mas não necessariamente incompatíveis ± Rivalidade, concorrência. Solução com negociação.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

Cooperação e conflito

CONFLITO E MUDANÇA

São dois aspectos da dinâmica social. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática. Um dos desafios da Administração é fazer com que o conflito seja controlado e dirigido para canais úteis ou produtivos. 5 Que requer nova Funções sociais do conflito: solução com Provoca uma verificação do poder e do ajustamento do sistema à nova situação e assim obter harmonia. Provoca mudanças e inovação para o alcance do ajustamento e retomada da harmonia. Mudança gera conflito e conflito gera mudança.
Blau e Scott Copyright©Roncalli Silva Maranhão
nova mudança

4 3 2 1

Novo conflito Solução com inovação

Conflito

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANÇA

Disfarçar ou sufocar o conflito (Colocar a poeira embaixo do tapete) Procurará outras formas de expressão Abandono do emprego Aumento de acidentes Boicotes DILEMA x CONFLITO

Conflito = choque de interesses antagônicos. (já apresentado graficamente) Dilema ou 1
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2

3

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA

CONFLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA Motivos básicos:

CONFLITO E MUDANÇA

‡ Ambição desmesurada e comportamento individualista dos funcionários de linha de escalões superiores. ‡ A assessoria passa a ³inventar´ ou ³criar´ serviços para justificar sua existência. (Ex. do piercing)

³Já não são mais as situações estáveis e permanentes os objetivos de estudos da ciência, e sim as evoluções, as crises e as instabilidades ...´ ( Ilya Prigogine e Isabelle Stengers apud Barandier )

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANÇA

COMO O LÍDER DEVE CONDUZIR MUDANÇAS ‡ Dê o conheci ento do te a ao seu pessoal ( Educação ) ‡ Ensine seu pessoal a aplicar este conheci ento, u a u , no local de trabalho i ediata ente. Ensine-os co o fazer pessoal ente. ‡ Deixe-os fazer, aco panhando-os do início. ‡ Elogie os bons resultados alcançados. ‡ Transfira o processo de criação àqueles encarregados de sua i ple entação.Não apresente aos seus colaboradores nunca u plano e for a acabada.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANÇA

‡ Falar sincera e freqüente ente co os colaboradores a cerca das dificuldades quando envolvidos e o entos de crise. ‡ A udança be sucedida é u processo gradativo e continuado. Não deve ser u si ples ato de vontade. ‡ Manter a coesão do grupo. ‡ O gerencia ento das pessoas ‡ Manter alto o nível de otivação e atuar nos desaponta entos ‡ Moldar as organizações através de conceitos ao invés de regras rígidas ou estruturas co plexas. ‡ I ple entar udanças por eio de diálogo e negociação, se precipitações para que o resultado seja consistente e duradouro. ‡ Tendo à frente viage larga, não vá exigir do seu cavalo logo de partida, corrida apressada. Faça-o andar por fases e terá ontaria para toda a travessia. ( Érico Veríssi o )
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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANÇA

Seis táticas [que] costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a resistência:

Fonte: Robbins, 2004.
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Educação e comunicação São necessárias em processos de mudanças para combater as incertezas e a ambigüidade que podem surgir. Quando os funcionários sabem o que está acontecendo e quais são os planos para o futuro, eles se sentem mais seguros e, conseqüentemente, a resistência diminui. Participação A participação nas decisões cria nos empregados um sentimento de responsabilidades pelas transformações que estão ocorrendo. Se foram eles que optaram pelas mudanças, então porque resistir? Facilitação e o Apoio Os agentes de mudança também podem colocar a disposição das organizações opções que podem facilitar e apoiar a mudança, como, por exemplo, a terapia ou o treinamento. Negociação A negociação também pode ser utilizada como ferramenta para diminuir a resistência. Aqui os agentes de mudança irão oferecer algo de valor em troca da implantação das transformações. Manipulação e Cooptação A manipulação e cooptação são técnicas parecidas que envolvem a distorção de fatos, a sonegação de informações e a criação de rumores para facilitar o processo de mudança. A cooptação envolve, além disto, a participação de líderes informais na tomada de decisão para tentar legitimar as transformações. Coerção Como recurso final, os agentes de mudança podem optar pela coerção, ou seja, ameaçar os resistentes para que eles aceitem a mudança.
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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL ORIGENS

ORIGENS Década de 50 - Significou nova direção e novo enfoque da Teoria Administrativa.

1911 Estudos normativos e prescritivos

1932

1935

1947 Adoção de estudos de características explicativas e descritivas

(A ênfase nas pessoas permanece)
Taylor, Fayol, Elton Mayo, Kurt Lewin Peter Drucker, Max Weber, Herbert Simon, Abraham Maslow.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL ORIGENS

EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA PSICOLOGIA APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Psicologia individual

Psicologia social

Psicologia organizacional

Clássicos

Humanistas

Behavioristas

Maior influenciadora da Teoria Comportamental, trata mais do comportamento organizacional do que do comportamento humano ou do comportamento de pequenos grupos sociais, apesar de não terem sido deixados de lado.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL ORIGENS

PRINCIPAIS MOTIVOS QUE LEVARAM AO SURGIMENTO DESTA NOVA TEORIA ‡ A Teoria das Relações Humanas evoluiu para um segundo estágio. ‡ A rejeição das concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. ‡ Oposição a rígida e mecanicista abordagem dos autores clássicos. ‡ Rejeição ao ³modelo de máquina´ adotado pela Teoria da Burocracia. ‡ O lançamento do livro de Simon em 1947 (O comportamento administrativo) ‡ Necessidade de redefinição total dos conceitos da Administração. Comportamento organizacional Comportamento individual

Estudo da motivação humana

Tema fundamental da T.Comportamental da Adm.
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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL MOTIVAÇÃO
Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, num processo contínuo, que acompanha o indivíduo até a morte.

Novas concepções sobre a motivação humana
Teoria das Relações Humanas 1. O homem é um ser social complexo. É dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais.

2.

O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das empresas. Para possibilitar esse conhecimento, a Teoria Comportamental recebeu uma valiosa contribuição: A teoria da Motivação de Abraham Maslow.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL MOTIVAÇÃO

A Teoria da Motivação de Abraham Maslow

NEC. DE AUTOREALIZAÇÃO

NEC. DE ESTIMA

NECESSIDADES SOCIAIS

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL MOTIVAÇÃO Management por objetivos ¿de quién? Autores: Harry Levinson Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº. 1, 2003 (Ejemplar dedicado a: Motivando a la gente: cómo obtener el máximo de su organización) , pags. 85-94 Resumen: En este clásico artículo de HBR en 1970, Levinson comparte ideas prácticas acerca de los misterios de la motivación y da una mirada nueva al uso y abuso de las herramientas más poderosas para inspirar y guiar organizaciones complejas. Él sostiene que para motivar con éxito a las personas, la gerencia debe enfocarse a la pregunta ¿¿Cómo satisfacemos las necesidades tanto individuales como organizacionales?¿. Cuando hacemos supuestos sobre las motivaciones individuales y aumentamos la presión sobre la base de esos supuestos, ignoramos el hecho de que la mayoría de la gente trabaja para satisfacer sus propias necesidades psicológicas. El compromiso debe derivarse del deseo del individuo de apoyar los objetivos de la organización. Los sistemas de evaluación del desempeño que subyacen en el Management por Objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) no toman en cuenta los componentes emocionales más profundos de la motivación. Por el contrario, los gerentes son forzados a comprometerse con metas no realistas. A los superiores les resulta profundamente incómodo califi car a la gente según su desempeño y ejecutan mal esta importante tarea. Los deseos del individuo están ausentes de la mayoría de los sistemas de medición del desempeño; los gerentes asumen que estos deseos están perfectamente alineados con las metas corporativas y que, si no lo están, la persona debería irse. La automotivación ocurre cuando las necesidades del individuo y de la organización convergen. Sin embargo, los sistemas de gestión exitosos empiezan con los objetivos del empleado. La tarea del gerente es entender las necesidades del empleado y luego, junto con él, evaluar qué tan bien la organización puede satisfacerlas. Los objetivos corporativos no tienen sufi ciente poder motivador si no están relacionados con las aspiraciones personales subyacentes del empleado. La gerencia debería concederles mayor importancia a las áreas discrecionales abiertas al individuo que no forman parte ofi cialmente de la descripción del trabajo o de las metas. De otro modo, una persona puede hacer un trabajo excelente, pero aun así fracasar como socio, subordinado, superior o colega. Copyright©Roncalli Silva Maranhão

1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL

Desenvolver ou comentar sobre:
‡ Teoria dos dois fatores de Herzberg ‡ Estilos de Administração ‡ Sistemas de Administração

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL ESTILOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Teoria X? O reconhecimento das necessidades humanas (Maslow) e dos fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg), pode ser um dos mais importantes fatores para a consecução de objetivos e formação de grandes equipes. Adotando um estilo de Administração adequado (McGregor). De que forma? Autoritário coercitivo Adotando sistemas de administração adequados. (Likert) Autoritário benevolente Consultivo Participativo
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ou Teoria Y?

1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL ESTILOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Reflexões de Marco Aurélio, Imperador Romano, ano 161 E.C.

³É responsabilidade do líder trabalhar de maneira inteligente com o que se tem e não perder tempo fantasiando sobre um mundo de pessoas sem defeito e escolhas perfeitas.´

³Por serem mais naturais à nossa espécie, qualidades como cortesia e bondade são as mais varonis. Essas qualidades, não a irritabilidade e o mau humor, indicam a força e a fibra da firmeza heróica.´

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO Surge na década de 60 É um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente. È toda mudança que se utiliza de um processo planejado de alterações culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização, com o objetivo também de preparar a organização a diagnosticar, planejar e implementar as mudanças com ou sem ajuda externa. Origens: ‡ Dificuldade de se operacionalizar os conceitos das diversas teorias ± abordagens diferentes e às vezes conflitantes. ‡ Os estudos da motivação humana nas organizações. ‡ Fusão das tendências no estudo das organizações: o estudo sobre a estrutura e sobre o comportamento humano integrados de forma sistêmica. O D.O. adverte: É uma ilusão perigosa achar que o desenvolvimento de uma organização pode ser obtido por meio de modificações apenas na estrutura, e pior ainda, pela destruição das estruturas.
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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL SISTEMA ORGÂNICO

ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS
SISTEMAS MECÂNICOS 
A ênfase

SISTEMAS ORGÂNICOS está na interdependência e nos relacionamentos entre e dentro do grupo.  Confiança e crença recíprocas.  A autonomia é permitida e está dispersa e a responsabilidade é compartilhada.  Participação intensa dos grupos, auto-controle e auto-avaliação.  As decisões são discutidas e as opiniões e sugestões dos escalões mais baixos são consideradas.  Solução de conflito através de negociação ou de solução de problemas. 
A ênfase

é exclusivamente no

indivíduo.  Relacionamento do tipo autoridade-obediência.  A autoridade só funciona formalmente e normalmente não é delegada e a responsabilidade é dividida.  Divisão to trabalho e supervisão hierárquica rígidas.  A tomada de decisão é centralizada.  Solução de conflito por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL SISTEMA ORGÂNICO

ESTRUTURA MECÂNICA X ESTRUTURA ORGÂNICA BASEADA NA FLEXIBILIDADE
Alta Gerência

Centralização decisões

Flexibilidade

alta

Solução de problemas pela direção ou na origem, habilidades únicas ou múltiplas, equipes de baixa ou alta performance, equipes funcionais ou multifuncionais, controles diretos ou indiretos, existe confiança ou não, comunicação e coordenação horizontal ou vertical, dependência horizontal ou vertical, etc.

DIFERENTES ORIENTAÇÕES DE VALORES INFLUEM NA ESTRUTURA
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Presidência

Diretoria de Produção

Diretoria de Vendas

Diretoria de Financeira

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Quando o ambiente é dinâmico, estruturas de controles inflexíveis podem dificultar a rapidez de reação das organizações para enfrentarem as mudanças.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL Significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores , uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores que determinam influenciam nos sistemas de informação e nos procedimentos de trabalho.

A única maneira de mudar uma organização é mudar sua cultura. Mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica que existe em cada organização. Só se consegue produtividade e motivação ótimas, a partir do trabalho constante de análise e aperfeiçoamento do conjunto das variáveis incidentes, com especial cuidado na cultura e no clima organizacional. Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.: ‡ Adaptabilidade: reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Ser receptivo e transparente à novas idéias.
Sistemas complexos adaptativos de classe IV ‡Existe um grande número de agentes com esquemas que interagem de maneira não linear. ‡Está formado por redes auto-organizadas sustentadas por energia importada. ‡Os agentes e os grupos co-evoluem à beira do caos. ‡A evolução do sistema se baseia na recombinação
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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Cont. Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.: ‡ Senso de identidade: compreensão do passado e do presente da organização e a compreensão e compartilhamento dos objetivos por todos os seus participantes. Só há lugar para comprometimento. ‡ Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista, associada a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente. ‡ Integração entre os participantes: a organização funciona como um todo orgânico.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO
Fig. Y : A organização ³fuzzy´ e as ondas de mudança de baixa e alta freqüências.

Formas de enfrentar os problemas e/ou mudanças provenientes do meio: 1. Esperar indefinidamente por uma solução, numa postura totalmente passiva. Pretender enfrentar através do artifício de ordens e determinações verbais e escritas que não sensibilizam. Recorrer a modelos de gestão de mudança como o D.O. aplicando um processo de adaptação planejado.

2.

Fonte: Elaboração própria

3.

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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O. A constante e rápida mutação do ambiente

A necessidade de contínua adaptação

A interação entre organização e ambiente

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

Cont. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O. A interação entre indivíduo e organização Os objetivos indiviuais e os objetivos da organização A mudança organizacional deve ser planejada A necessidade de participação e de comprometimento O D.O. é uma resposta às mudanças Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida As organizações são sistemas abertos
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1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

Abordagem Sistêmica da Administração Karl Ludwig von Bertalanffy (19 de Setembro de 1901, Viena, Áustria - 12 de Junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador da Teoria geral dos sistemas. Ludwig von Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos organismos e pelos problemas do crescimento. Cidadão austríaco, desenvolveu a maior parte do seu trabalho nos Estados Unidos da América. Os seus trabalhos iniciais datam dos anos 20 e são sobre a abordagem orgânica. Com efeito, Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo. Colocou então uma abordagem orgânica da biologia e tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma das suas partes. Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, etc. Ao contrário, sugeria que se deve estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.
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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

Teoria de Sistemas: Uma teoria interdisciplinar e totalizante Transcende aos problemas específicos de cada ciência e proporciona princípios gerais (físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, etc) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas. Definições de Sistema: ³Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e que interagem entre si. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam apresentar se funcionassem independentemente.´ (Pradip Khandwalla
in Chiavenato)

³Sistema complexo é uma organização complexa como um conjunto de partes interdependentes que juntas formam um todo que por sua vez é interdependente com algum ambiente (conjunto maior).´ (Anderson, 1999) Presuposto básico da Teoria de Sistemas Descobertas efetuadas em cada ciência podem ser utilizadas pelas demais, permitindo maior aproximação entre suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas.
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SISTEMAS COMPLEXOS (Complex Systems) Complex systems can be identified by what they do (display organization without a central organizing authority ² emergence), and also by how they may or may not be analysed (as decomposing the system and analysing sub-parts do not necessarily give a clue as to the behaviour of the whole). Systems that fall within the scope of complex systems include metabolic pathways, ecosystems, the web, the US power grid and the propagation of HIV infections. The hallmarks of complex systems are adaptation, self-organization and emergence ² no one designed the web or the metabolic processes within a cell.
Fonte: Ottino, J. M. Engeneering Complex Systems, Nature International Weekly Journal of Science , 427, 399 (29 January 2004) | doi:10.1038/427399a

More than the sum of its parts: complex systems, such as highways, are constantly evolving.

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

Nossos antepassados descobriram há muito tempo que o futuro era difícil de prever e que pequenas causas podiam causar grandes efeitos.
1. Este fenônmeno foi comprovado cientificamente pela primeira vez pelo matemático francês Jacques Hadamard no final do século XIX. O físico e escritor sobre filosofia da ciência, Pierre Duhem, foi quem primeiro compreendeu a importânica filosófica do resultado de Hadamard. Outro francês, Henry Poincaré, matemático e filósofo da ciência, em seu livro Ciência e Método, publicado em 1908, criador da Teopria dos Sistemas Dinâmicos, sem citar Hadamard, discute o problema da imprevisibilidade e afirma que o acaso e o determinismo tornaram-se compatíveis graças ao reconhecimento da imprevisibilidade no longo prazo. E explica: ³Uma causa muito pequena, que pode passar despercebida, determina um efeito considerável que não podemos prever, e aí dizemos que tal efeito foi obra do acaso.´ Copyright©Roncalli Silva Maranhão
1. O cientista, para isso utilizou um sistema parecido com um bilhar.

2.

2.

3.

4. Efeito borboleta ± Origem na meteorologia ± Edward Lorenz

Pierre Duhem explicando em seu livro a dedução matemática baseada no cálculo de uma trajetória sobre o bilhar de Hadamard, ele diz: ³Uma pequena incerteza, que necessariamente está presente na condição inicial, dá lugar a uma grande incerteza na trajetória calculada se se espera o tempo suficiente, e isto converte a previsão em algo sem valor.´

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização
Resultado: Caos
1.Era alta hora da madrugada e a da VARIG no Aeroporto de Madrid estava fechada. 2. Havia 279 2 ± Em vôo noturno passageiros a bordo do rumo ao Brasil, ainda 3 ± Já mais ao sul, no avião. no espaço aéreo espaço aéreo africano, europeu, o 3. O motor sofreu o motor perde todo o Comandante percebe grande desgaste óleo e o Comandante que o motor está mecânico. Houve a sem alternativa, desliga perdendo óleo. (A necessidade da troca de tampa ainda não havia o motor com problema motor. A aeronave ficou e solicita autorização desenroscado retida no Aeroporto de para voltar para a toalmente). Tenta Madrid durante uma Europa e pousar de avaliar a situação e semana. emergência em Madrid. decide seguir viagem até São Paulo. Perda de imagem, elevado prejuízo financeiro com a parada do MD-11 durante uma semana, com a compra de um motor, acomodação de passageiros em hotel; e perda de receita com acomodação dos passageiros prejudicados em outras empresas aéreas. Copyright©Roncalli Silva Maranhão
1 ± No aeroporto de Frankfurt, antes da decolagem, durante os serviços de manutenção de linha, após reabastecer o óleo hidráulico do motor 2 do MD-11, o mecânico esquece de apertar devidamente a tampa do reservatório.

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

PRINCÍPIO DA INCERTEZA Werner Heisemberg (1901-1976) Prêmio Nobel de Física e um dos fundadores da Física Quântica.

Princípio da Incerteza ou Princípio de Heisenberg, segundo o qual é impossível medir simultaneamente e com precisão absoluta a posição e a velocidade de uma partícula, isto é, a determinação conjunta do momento e posição de uma partícula, necessariamente, contém erros não menores que a constante de Planck.

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O PRINCÍPIO DA INCERTEZA APLICADO AOS EVENTOS NA NOSSA DIMENSSÃO. Tony Blair confessou em um artigo na revista The Economist que foi surpreendido pela realidade. Quando assumiu, dez anos antes, não esperava dedicar tanto tempo a questões de política externa como teve de fazer. Em 2000, os analistas previam que o governo Bush daria mais atenção à América Latina e teria como principais inimigos a China e a Russia. As previsões viraram poeira com os atentados de 11de setembro, em Nova York. Ambos, Bush e Blair dedicaram a maior parte do seu tempo às guerras no Afeganistão e no Iraque. Tudo mudou por obra de uma surpresa. Por obra tão-somente do acaso.

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Cont. PRINCÍPIO DA INCERTEZA Heisemberg chamou esta força do acaso de Princípio da Incerteza. Nassim Nicholas Taleb chama acontecimentos assim de ³cisnes negros´ em sua obra The Black Swan ± The impact of the Highly Improbable. Para Taleb, os cisnes negros são aqueles acontecimentos fora da normalidade e de extremo impacto. ³São fatos para os quais, atônitas as pessoas buscam explicações em retrospecto´. (Loyola, 2007) A Tese de Taleb: O acaso tem um peso muito maior na História e em nossa vida do que gostaríamos de reconhecer.

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EXEMPLOS DE CISNES NEGROS OU DA FORÇA DO PRINCÍPIO DA INCERTEZA Os atentados de 11S

O assassinato do arqueduque Francisco Ferdinando, herdeiro do trono do Império Austro-Húgaro por um nacionalista sérvio em Sarajevo. Um evento solitário que provocou uma reação em cadeia e levou à Primeira Guerra Mundial.

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Cont. EXEMPLOS DE CISNES NEGROS OU DA FORÇA DO PRINCÍPIO DA INCERTEZA A maior queda da história da Bolsa de Valores de Nova York, em 1987, foi causada por motivos aleatórios. Fortunas desapareceram, investidores faliram e alguns até se suicidaram.

Tsunami de 2004 na Indonésia.

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Os eventos fora da normalidade nos surpreendem porque não reconhecemos os limites do conhecimento humano. Para Taleb, mais importante que aquilo que sabemos é o que não sabemos. ³Como a quantidade de coisas desconhecidas é muito maior que a de conhecidas, deveríamos parar de tentar usar nosso parco conhecimento, baseado no passado, para fazer previsões enganadoras sobre o futuro.´ ³Usar o conhecimento para prever o futuro não passa de uma ilusão, pois o futuro é regido pelo que desconhecemos: o acaso.´ ³O mundo não segue as regras do mérito e da lógica e é guiado mais por comportamentos extremos que pelo equilíbrio e pela igualdade.´ ³O método científico tradicional ± observar o passado e o presente para definir traços comuns e prever comportamentos futuros ± não proporciona garantia.´ Taleb, 2007.
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INFLUÊNCIA DO PRINCÍPIO DA INCERTEZA NA ADMINISTRAÇÃO E NA ECONOMIA

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EXEMPLOS DA IMPORTÂNCIA DA MULTIDISCIPLINARIDADE.

TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

BIOLOGIA, AERONÁUTICA, ROBÓTICA, INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E NANOTECNOLOGIA

Parece um inseto, não é verdade? Harvard¶s robotic-fly project Porém se trata de uma cópia mecânica de um. Tem as asas inspiradas na aerodinâmica de uma mosca, Visão espacial de uma abelha e peso de um besouro. (0,1 grama)
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EXEMPLOS DA IMPORTÂNCIA DA MULTIDISCIPLINARIDADE.

TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

...Ao copiar os truques evolucionários da biologia, os engenheiros encontraram alternativas viáveis para problemas de aerodinâmica. ³Os robôs tradiconais são pesados, lentos e frágeis, já o que a natureza constrói é leve, , rápido e robusto. Precisávamos aprender com ela. Insetos voam utilizando princípios diferentes dos de aviões ou pássaros. Hoje se sabe como o movimento das asas cria um turbilhão de ar junto às bordas e produz forças de sustentação excepcionalmente potentes.´ (Engo. Dong Sun, da Universidade de Toronto) Os cientistas descobriram que, em pequenas escalas, bater asas é mais eficiente que ter hélices, asas fixas ou turbinas.
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EXEMPLOS DE DESCOBERTAS EFETUADAS EM OUTRAS CIÊNCIAS E APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES Lógica Fuzzy: Forma de lógica que permite graus
de imprecisão, utilizada, en estudos em inteligência artificial. As lógicas mais tradicionais tratam com dois valores de verdade ³verdadeiro´ e ³falso´. As lógicas difusas são multivaloradas e tratam com conceitos do tipo ³bastante certo ³ e ³mais ou menos certo´. (Lotfi Zadeh, 1965)

TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

Teoria de Catástrofes
Se ocupa do estudo do surgimento súbito de descontinuidades, contrário às mudanças que ocorrem de forma suave, gradativa. (Topologia - Reneé Thom e Wladmir Arnold)

Atrator estranho
É a forma dos movimentos caóticos de um sistema. É o que faz com que os movimentos, embora aleatórios e imprevisíveis, nunca ultrapassem limites finitos.

Autopoiese
Fenômeno da autocriação, inter-geração, auto-organização dos sistemas vivos. (Biologia ± Humberto Maturana e Francisco Varela.) Copyright©Roncalli Silva Maranhão

TEORIA DE CATÁSTROFES

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ATRATOR ESTRANHO DE LORENZ
Ao observarmos os resultados dos estados das Equações de Lorenz e os representarmos num gráfico tridimensional, observaremos que haverá uma convergência em direção a um atrator tridimensional. A figura resultante terá um padrão que não corresponderá nem à órbitas, nem à imobilizações, isto é, o resultado obtido, pode ser considerado diferente do que se esperaria de um atrator, ou seja o resultado que poderá ser considerado estranho. Logo, no caso acima o sistema em questão não assumirá jamais duas vezes o mesmo estado. Haverá sim uma região onde existirão mais pontos, formando até padrões, mas a figura e seus pontos serão caóticos. Este sistema caótico é considerado imprevisível, porém ocorre o fato estranho: ao mesmo tempo que o sistema é caótico, paradoxalmente converge para um atrator determinado. A concepção destas idéias, ganhou força com o uso de computadores.
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos

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MAIS EXEMPLOS DE DESCOBERTAS EFETUADAS EM OUTRAS CIÊNCIAS E APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES Geometria Fractal
Se baseia no conceito de autosimilaridade, uma propriedade exibida por aqueles sistemas cujas estruturas permanecem constantes ao variar a escala de observação; em outras palavras: quando as partes, por pequenas que estas sejam, se parecem com o todo.( Benoit Mandelbrot ) (Matemática ± Bernoit mandelbrot)

Recorrência/Caos
Evoluções Temporais recorrentes: O sistema retorna sem cessar a estados próximos a estados já visitados no passado. Ocorre com os sistemas moderadamente complexos. (Henri Poincaré) Copyright©Roncalli Silva Maranhão

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TEORIA DO CAOS E OS FRACTAIS

Mandelbrot 1-lambda. Os Fractais são representantes matemáticos de padrões aparentemente complicados mas que podem ser gerados por leis de evolução simples, como previsto pela Teoria do Caos.

A Teoria do Caos para a física e a matemática é a hipótese que explica o funcionamento de sistemas complexos e dinâmicos. Em sistemas dinâmicos complexos, determinados resultados podem ser "instáveis" no que diz respeito à evolução temporal como função de seus parâmetros e variáveis. Além disso, mesmo que o número de fatores influenciando um determinado resultado seja pequeno, ainda assim a ocorrência do resultado esperado pode ser instável, desde que o sistema seja não-linear. A conseqüência desta instabilidade dos resultados é que mesmo sistemas determinísticos (os quais tem resultados determinados por leis de evolução bem definidas) apresentem uma grande sensibilidade a perturbações (ruído) e erros, o que leva a resultados que são, na prática, imprevisíveis ou aleatórios, ocorrendo ao acaso. http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos

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Reflexão no. 3: "Os deuses sustentam e guiam todas as suas obras. Nem mesmo as vicissitudes da sorte são contrárias à Natureza ou à providencial ordenação do Universo. Tudo flui dos deuses que determinam o que é necessário para o bem-estar do Universo inteiro, do qual você faz parte. O que é benéfico para cada parte da Natureza, como você mesmo é, é tudo quanto o todo da Natureza proporciona e tudo quanto tende a sustentá-la. É a mudança que sustenta todo o Universo - tanto as mudanças simples que ocorrem dentro de partes individuais como as mudanças comlpexas que ocorrem entre as partes em combinação."
Fonte: Anotações de Marco Aurélio, Imperador Romano, séc. II

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Reflexão no. 9: "Esteja todo o tempo atento ao seguinte: a natureza do Universo inteiro, a natureza da parte que sou eu, a relação de uma com a outra, uma tão vasta, outra tão pequena. Ninguém nunca pode me impedir de dizer e fazer o que está em completa conformidade com o todo, de quem sou uma parte integral, embora sendo tão pequeno."
Fonte: Reflexões de Marco Aurélio, Imperador Romano, séc. II

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A CONSCIÊNCIA GREGA SOBRE CAOS E ORDEM

+

=

Princípio:
Caos ( abismo hiante e sem fim onde não havia nem forma nem plenitude.) e Gaia (mãe da Terra dos seios abundantes)
Estas duas forças primordiais e antagônicas atuando juntas criaram tudo o que percebemos e conhecemos.

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

SISTEMAS AUTO-ORGANIZADOS ± Self-organized systems
A self-organizing system has three main characteristics (or functions): affect, telos and effect [33]. To explain these three functions, we will use our Army-ant scenario as an example: A robotic agent in a multirobot network observes its environment (affect), using these observations decides what to do next (telos) and executes according to its decision (effect). In a population of Army-Ant robots dispersed in an area where several loads are located, agents recognize the situation by observing the signals coming from other agents and "goals" (affect), compute the direction of movement at each step (telos) and move (effect). On a large scale, the whole population receives signals (affect) and, guided by decision algorithms (telos), acts (effect). One encounters self-organization in many fields. Biology (insect societies, ecosystems), chemistry ( thermodynamics), computer science (decision algorithms, neural networks and fuzzy logic), geology (tectonic movements), sociology (communication and migration) and economy (socio-spatial systems) are some areas where self-organizing systems are encountered often. Nicolis and Prigogine [25], defining self-organization in nonequilibrium systems, stated that selforganization emphasizes the large scale coordination processes at many levels. Nonlinear processes and nonequilibrium conditions play a significant role in these processes. Kauffman [19] believes that self-organization, an "inherent property of some complex systems," may be responsible for biological evolution along with selection. His computer models suggest that certain complex biological systems tend toward self-organization. Telos= evaluate
Fonte: SELF-ORGANIZATION IN LARGE POPULATIONS OF MOBILE ROBOTS by Cem Ünsa Thesis submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University http://www.cs.cmu.edu/~unsal/thesis/thesisch2.html

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

Embora outros possam às vezes me impedir de agir, eles não podem controlar ou impedir meu espírito e minha vontade. Reservando seus julgamentos e adaptando-se à mudança, minha mente deixa de lado ou desloca qualquer obstáculo em meu caminho.
Marco Aurélio. Imperador de Roma, ano 161 E.C.

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FIM

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Bibliografia Chiavenato, I. (1983): Introdução à Teoria Geral da Administração, Editora McGraw-Hill, 3a. Edição, São Paulo. Hicks,C.S.; Hicks, D. (2007):O guia do Imperador, Editora Planeta do Brasil, São Paulo. Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional, São Paulo, Saraiva, 2004. Wikipedia, http://pt.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy Taleb, N. (2007): The Black Swan: The impact of the Highly Improbable. Massachusetts.

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