Contabilidad Administrativa

Tema 10. El papel de la informacin administrativa en la toma de decisiones Principales decisiones a corto plazo Las diferentes opciones que se presentan en las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que ms comnmente enfrenta la administracin.

Seguir fabricando una pieza o mandarla a fabricar externamente. Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos. Cerrar la empresa o seguir operndola. Aceptar o rechazar un pedido especial. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos. Agregar a la actual una nueva lnea de productos o no. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado. Cerrar una sucursal o seguir operndola. Trabajar un solo turno o varios. Disminuir o aumentar la publicidad. Operar en uno o varios mercados. Adicionar ciertas operaciones a una lnea o venderla con cierto proceso nicamente.

Estas son algunas de las circunstancias que requieren informacin contable para seleccionar la opcin ms conveniente para la empresa. La metodologa a utilizar para ilustrar estas decisiones ser la siguiente: a)Se presentar la informacin de la situacin que tiene la empresa y la descripcin de la situacin a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos). b)Se realizar el anlisis marginal de las opciones y se seleccionar la mejor. c)Se complementar el anlisis con la informacin cualitativa, que deber tomarse en consideracin en cada circunstancia. Esta metodologa se utilizar para ilustrar mejor el empleo de los datos, respetando el mtodo cientfico para su anlisis. En este captulo se har hincapi en la metodologa para la evaluacin y toma de decisiones a corto plazo. En el captulo siguiente se abordarn las decisiones a largo plazo, que implican inversin de recursos con el espritu de generar ingresos a largo plazo. Tal es el caso de una expansin, un reemplazo de instalaciones y otras decisiones. Dichas decisiones requieren anlisis y tcnicas mucho ms profundas y complejas.
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Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo, se debe vigilar que sean examinados todos los posibles acontecimientos que pudieran ocurrir actualmente y el futuro en las diferentes reas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisin se asegure el xito no slo del proyecto especfico sino de toda la organizacin. La pauta para elegir la mejor alternativa ser la de optar por aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo se podra afirmar que la norma a seguir ser aquella que genere el mayor margen de contribucin; es decir, la que ms contribuya a los costos indirectos. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos que servirn para demostrar lo que se ha explicado en este captulo. 1. Fabricar internamente o por medio de terceros La fbrica "Gaona", S.A., produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o enviadas a fabricar externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente: Costos variables Costos fijos comprometidos 700.00 200.00 900.00

El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50 000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de 800.00 cada una, aparte el flete, que sera de 500,000.00 en total. La decisin de mandar a fabricar externamente generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse en producir ciertas piezas que generaran ahorros netos 4000,000.00. La capacidad normal para producir esta lnea es 50 000 unidades.
ANALISIS MARGINAL FABRICAR FABRICAR POR INTERNAMENTE TERCEROS COSTO DE COMPRA (50 000 X 800.00) 40,000,000.00 FLETES 500,000.00 COSTOS VARIABLES (50 000 X 700.00) 35,000,000.00 COSTO DE OPORTUNIDAD 4,000,000.00 TOTAL 39,000,000.00 40,500,000.00

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De acuerdo con la informacin del anlisis, se observa que la mejor decisin es seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es de 39000,000.00 contra 40500,000.00, que es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisin es relativo a los 10000,000.00 (50 000 piezas multiplicadas por la tasa fija 200.00) de gastos fijos que no cambiaran con mandar a fabricar externamente, porque son prorrateados de la depreciacin de la maquinaria ya adquirida. Los 4000,000.00 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportunidad para la alternativa de seguir fabricando internamente. Informacin cualitativa: Si la decisin basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar a fabricar externamente, habra que tomar en consideracin la calidad en la fabricacin de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, as como cierta utilizacin que se podra dar a la capacidad ociosa generada. 2. Composicin ptima de lneas Uno de los problemas ms serios es el relacionado con la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y produccin, para llevar a cabo una estrategia ptima respecto a los insumos que se utilizan en la empresa, con el objeto de maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la informacin sobre costos de cada una de las lneas es algo que compete a la produccin; a l slo le interesa cmo conquistar el mercado, o sea cmo aumentar las ventas. La poca en que cada funcin trabajaba independientemente ha quedado atrs; en la actualidad se requiere una constante comunicacin y cooperacin entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes. El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan mayor margen de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo. Se analizar ahora el siguiente caso: Una empresa elabora actualmente tres lneas de productos: Volga, Rdano y Tmesis. Desea conocer cul debera ser la combinacin ptima y las ventas de cada lnea. Los datos sobre estas lneas son los siguientes:

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VOLGA 3,000.00 1,000.00 600.00 300.00 600.00 2,500.00 100.00 2H 1H 4,000 RODANO 5,000.00 1,500.00 900.00 500.00 1,200.00 4,100.00 150.00 3H 2H 6,000 4,000,000.00 20,000 12,000,000.00 12,000,000.00 40,000 TAMESIS 9,000.00 3,500.00 1,200.00 1,000.00 1,800.00 7,500.00 200.00 4H 3H 2,000

PRECIO DE VENTA COSTOS: MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS VARIABLES DE FABRICACION GASTOS FIJOS DE FABRICACION

GASTOS VARIABLES DE VENTA HORAS MANO DE OBRA HORAS MAQUINA DEMANDA MAXIMA LOS GASTOS FIJOS DE ADMINISTRACION SON: LA MANO DE OBRA SE CONSIDERA FIJA CAPACIDAD INSTALADA EN HORAS MAQUINA GASTOS FIJOS DE FABRICACION COSTO DE LA MANO DE OBRA CAPICAD EN HRS. DE MANO DE OBRA TASA POR HORA DE MANO DE OBRA = TASA POR HORA MAQUINA =

12,000,000.00/40,000 = 300.00 12,000,000.00/20000 = 600.00

La restriccin principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente para cubrir la demanda de todas las lneas; de aqu se desprende que el anlisis marginal debe estar dirigido a apoyar las lneas que generen mayor margen de contribucin por hora mquina. Si la restriccin principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez para cubrir toda la produccin necesaria para la demanda, se deberan producir las lneas que generen el mayor margen de contribucin por kilogramo utilizado. Si el problema es la liquidez, se debera pugnar por colocar aquellas lneas que maximicen el flujo de efectivo; es decir, las que generen el mayor margen de contribucin por peso invertido en el capital de trabajo. Como veremos en un ejemplo, todo depender del tipo de restriccin existente.

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VOLGA 3,000.00 1,500.00 500.00 RODANO 5,000.00 3,500.00 1,000.00 TAMESIS 9,000.00

PRECIO DE VENTA MENOS COSTOS VARIABLES MATERIALES 1,000.00 GASTOS DE FABRICACION 300.00 MARGEN DE CONTRIB. DE PROD. MENOS GASTOS VARIABLES DE VENTA MARGEN DE CONTRIB. TOTAL HORAS MAQ. REQUERIDAS MARGEN DE CONTRIB. POR HRAS MAQ. DEMANDA MAXIMA A COLOCAR

1,300.00 1,700.00 100.00 1,600.00 1 1600 4,000

2,000.00 3,000.00 150.00 2,850.00 2 1425 6,000

4,500.00 4,500.00 200.00 4,300.00 3 1433 2,000

Ya que la restriccin principal son horas mquina, se debe primero producir la lnea Valga, que es la que proporciona mayor margen por hora mquina; luego la lnea Tmesis y as sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la lnea Rdano. De acuerdo a estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:
HORAS MAQUINAS (4000X1HR) VOLGA 4,000 RODANO TAMESIS (5000X2HRS) 10,000 (2000X3HRS) 6,000

Si se aplica la asignacin de la capacidad entre las diferentes lneas de productos, el resultado sera el siguiente:
VOLUMEN A VENDER VOLGA 4,000.00 RODANO 5,000.00 TAMESIS 2,000.00

De acuerdo con esta mezcla ptima, la utilidad que se obtendra sera:

VENTAS MENOS COSTOS VARIABLES MATERIALES GASTOS VAR. DE FAB. TOTAL MARGEN DE CONTRIB. DE LA PROD. MENOS COSTOS VARIABLES DE VTA MARGEN DE CONTRIB. TOTAL MENOS COSTOS FIJOS: MANO DE OBRA GASTOS FIJOS DE FABRICACION GASTOS FIJOS DE ADMINISTRACION UTLIDAD DE OPERACIN VOLGA 12,000,000 4,000,000 1,200,000 5,200,000 6,800,000 400,000 6,400,000 RODANO TAMESIS TOTAL 25,000,000 18,000,000 55,000,000 7,500,000 2,500,000 10,000,000 15,000,000 750,000 14,250,000 7,000,000 2,000,000 9,000,000 9,000,000 400,000 8,600,000 18,500,000 5,700,000 24,200,000 30,800,000 1,550,000 29,250,000 12,000,000 12,000,000 4,000,000 1,250,000

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Como informacin cualitativa es necesario analizar el mercado para asegurarse de que la disminucin en la oferta de cierta lnea no afectar la demanda de las otras. Por otro lado, es necesario detectar los cambios que se produzcan en el mercado para ir ajustando la combinacin ptima respecto a todas las restricciones existentes. Por esa razn, ser indispensable tomar decisiones que sin descuidar un rendimiento razonable, logren liquidez. Esta situacin se lograr en la medida en que la empresa trate de colocar en el mercado lneas de alto rendimiento; es decir, las que requieren menor inversin de capital de trabajo por peso de ventas. Con ello se estara mejorando al mximo el flujo de efectivo de la empresa. Veamos un ejemplo para mostrar este tipo de decisin, que es muy relevante para lograr una liquidez sana y que en esta dcada de los noventa seguir estando vigente la situacin descrita anteriormente. 3. Eliminacin de un producto Una de las tcnicas ms adecuadas para llevar a cabo un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa es la conocida con el nombre de desinversin. Es increble el nmero de empresas que se resisten a eliminar ciertas lneas, ms por motivos sentimentales que racionales. Como ejemplo de lo anterior consideremos la opinin que emiti el director general de un grupo de Monterrey: "S que esta lnea arroja prdidas contables y su margen de contribucin es negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella naci el grupo. Es parte de nuestra historia. Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecera y sera ms slido si se suprimiera esa lnea. Esta situacin es muy frecuente en Latinoamrica. El anlisis para llevar a cabo la desinversin se ejemplifica con la siguiente informacin: La empresa Ku Va Ki est considerando eliminar el producto Maletines repujados porque los estados financieros muestran que se est vendiendo con prdidas. Al cuestionarse el problema, el consejo de administracin solicit al contralor general que proporcionara los estados financieros anuales, especialmente el estado de resultados. El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunin de consejo.

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COMPAIA KU VA KI, SA Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010 MALETINES SACOS DE SILLAS DE REPUJADOS GAMUSA VAQUETAS Total 2,000,000 3,000,000 15,500,000 20,500,000 400,000 500,000 500,000 1,400,000 600,000 1,200,000 -600,000 300,000 400,000 400,000 1,100,000 1,900,000 1,400,000 500,000 4,000,000 2,500,000 2,500,000 4,700,000 3,400,000 3,400,000

Ventas Menos costo de ventas Material directo Mano de obra Gastos indirecto de Labr. Total costo Utilidad bruta Menos gastos de venta y admn. Utilidad (prdida)

9,000,000 11,500,000 6,500,000 9,000,000 4,300,000 6,900,000 2,200,000 2,100,000

La decisin de eliminar el producto Maletines repujados no puede ser tomada nicamente sobre la base de datos que arroja el estado de resultados. No se puede tomar una decisin lcida si se mezclan datos relevantes con irrelevantes. Es necesario utilizar el anlisis marginal; es decir, comparar los costos que son directamente identificables con la produccin y las ventas del producto del cual se estudia la posibilidad de eliminacin con los costos que son indirectos y comunes a la produccin y venta de todos los productos. Haciendo el anlisis de cada una de las partidas de costos se determin lo siguiente: a)El material directo es variable para cada producto. b)La mano de obra es fija. c)Los gastos de fabricacin son de 3400,000.00, 1050,000.00 son fijos y 2350,000.00 variables, y varan en funcin de 50% del costo de materiales directos: 200,000.00 productos sillas de vaquetas; 150,000.00 sacos de gamuza y 200,000.00 maletines repujados. d)Los gastos de venta y administracin son 6900,000.00, de los cuales 2800,000.00 son fijos y 4100,000.00 son variables que corresponden a 20% en funcin de las ventas de maletines repujados 400,000.00, de sacos de gamuza 600,000.00 y sillas de vaqueta 3100,000.00. e)Los costos y gastos fijos no cambiarn si se elimina Maletines repujados, porque no tiene relacin con el volumen de produccin o de venta, sino con una capacidad instalada determinada. Se presenta a continuacin el estado de resultados por el ao de 2010, segn el sistema marginal, es decir, con costeo variable.

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MALETINES SACOS DE SILLAS DE REPUJADOS GAMUSA VAQUETAS Total 2,000,000 3,000,000 15,500,000 20,500,000 400,000 200,000 400,000 300,000 4,000,000 150,000 2,000,000 600,000 $3 100000 4,700,000 2,350,000 4,100,000

Lnea Ventas Menos costos variables: Materiales Gastos Indirec. de Fab. Gastos de venta Total de variables Margen de contribucin Menos costos fijos: Mano de obra Gastos Indirec. de Fab. Administracin y venta Total de gastos fijos Utilidad de operacin

1,000,000 1,050,000 1,000,000 1,950,000

6,000,000 11,150,000 9,500,000 9,350,000 3,400,000 1,050,000 2,800,000 7,250,000 2,100,000

El estado de resultados bajo costeo variable muestra que a pesar de que el producto Maletines repujados no recupera los costos fijos asignados a l con su margen de contribucin, retribuye todos sus costos variables y contribuye a cubrir parte de los costos fijos de la empresa. Es decir, los ingresos incrementales excedieron a sus costos marginales en $1 000000, de tal forma que si se elimina el producto Maletines repujados se obtendra una utilidad neta de $1 100000 en lugar de $2 100000. De este anlisis se desprende que no se debe eliminar ese producto. En este estudio se supuso que, al eliminar esa lnea, no se alteraba ningn tipo de costo, ni variable ni fijo. As pues, si esto llegara a ocurrir habra que efectuar los cambios pertinentes en el anlisis, porque el anlisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos en los ingresos y en los costos, comparando dichos cambios y calculando el ahorro neto para tomar la decisin ms conveniente. 4. Aceptacin de una orden especial Una de las estrategias ms comunes de exportacin es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir ms del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra lnea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribucin, para disminuir los costos fijos. Esta es una herramienta valiosa que tiene a su disposicin el empresario mexicano para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento ms rpido de su empresa. Se analizar el siguiente ejemplo: Una empresa est produciendo y vendiendo 50 000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100 000.
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Ha recibido una oferta especial de compra de 30 000 unidades, a un precio de 1,200.00 cada una, mientras que el precio al que ella est vendiendo al mercado es de 1,800.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas planeadas para el prximo ao.
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 UNITARIO TOTAL VENTAS (50,000 UNIDADES) 1,800 90,000,000 MENOS: COSTO DE PRODUCCION MATERIALES 500 25,000,000 MANO DE OBRA 200 10,000,000 GASTOS DE FABRICACION (1/3 SON VARIABLES) 900 45,000,000 80,000,000 UTILIDAD BRUTA 10,000,000 MENOS: GASTOS DE OPERACIN ADMINISTRACION Y VENTAS 7,000,000 UTILIDAD DE OPERACIN 3,000,000

NOTA: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiar debido a que ser necesario contratar ms personal para satisfacer dicho pedido especial. Del total de gastos de administracin y venta, 2000,000.00 son fijos y 100.00 corresponden a cada unidad vendida. En el presente ao, esto corresponde a 5000,000.00 de costos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial, argumentando que no es deseable debido a que el costo de produccin de cada unidad es de 1,600.00, el cual es muy superior al precio especial de venta, que es de 1,200.00, aparte de los gastos de operacin.
80,000,000 50,000 = 1,600

Pero, qu es lo que est ocurriendo en el anlisis del director general? Est usando el sistema total, por lo cual incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisin es necesario utilizar el anlisis incremental o marginal; en este caso, sobre la base de 30000 unidades adicionales, que es el pedido especial.
ANALISIS MARGINAL: INGRESO INCREMENTAL COSTOS INCREMENTALES: MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS VAR. DE FAB. GASTOS DE VENTA VARIABLES UTILIDAD INCREMENTAL UNITARIO 1,200 TOTAL 36,000,000

500 15,000,000 200 6,000,000 300 9,000,000 100 3,000,000 33,000,000 3,000,000

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Este anlisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estar rechazando 3000,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricacin y de operacin no sufren ningn cambio si se acepta o no el pedido. 5. Seguir procesando o vender Otra de las tcnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es la posibilidad de seguir procesando un artculo que hasta el momento se ha estado vendiendo con determinado grado de adelanto en su fabricacin, respecto a lo que constituye el acabado final del producto. Supngase una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que sea susceptible de venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50 000 unidades que son vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados con este producto son:
PRECIO DE VENTA MENOS: COSTOS DEL PRODUCTO MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS VAR. DE FAB. GASTOS FIJOS DE FABRICACION UTILIDAD BRUTA POR UNIDAD MENOS: GASTOS DE OPERACIN VARIABLES FIJOS UTILIDAD 800 200 100 150 50

500 300

80 120

200 100

En una junta de consejo, uno de los miembros indic la posibilidad de llevar a cabo todo el procesamiento del producto, que hasta la fecha se ha estado vendiendo a otras empresas para que lo terminen. Pidi que para la prxima reunin mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede vender, as como de los costos adicionales que se produciran. Dicho estudio mostr la siguiente informacin:
PRECIO DE VENTA COSTOS ADICIONALES: MATERIALES GASTOS VARIABLES DE FABRICACION 1,000 20 80

Al estudiar estos datos, el consejo no poda tomar la decisin sobre si debera o no seguir procesando, por lo que pidi al contralor que se los presentara en un anlisis marginal.
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GASTOS FIJOS DE FABRICACION ADICIONALES GASTOS FIJOS DE VENTA ADICIONALES MANO DE OBRA FIJA ADICIONALES 1,200,000 MENSUALES 500,000 MENSUALES 2,000,000 MENSUALES

ANALISIS MARGINAL Como se ha explicado anteriormente, el proceso consiste en determinar qu costos y qu ingresos se modifican, eliminando del estudio los costos o ingresos irrelevantes. En este caso, los costos fijos de fabricacin y de venta permanecen constantes para un volumen de 50 000 unidades, y slo se modificarn por el aumento que se generar, segn informa el contralor.
INGRESO INCREMENTAL (50 000 X 200.00) COSTOS INCREMENTALES: MATERIALES (50 000 X 20.00) GASTOS VAR. DE FAB. (50 000 X 80.00) MANO DE OBRA FIJA GASTOS FIJOS DE FABRICACION GASTOS FIJOS DE VENTA UTILIDAD INCREMENTAL 10,000,000 1,000,000 4,000,000 2,000,000 1,200,000 500,000

8,700,000 1,300,000

Basado en este informe, el consejo decidi seguir procesando el producto, porque le arrojaba una utilidad incremental 1300,000.00. Los supuestos de este ejemplo son que la empresa tena capacidad para seguir procesando, no requera inversiones adicionales y slo se incrementaban ciertos costos fijos no relacionados con inversiones en activos.

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EJERCICIO 1 Aceptacin de una orden especial

TAREA

La compaa manufacturera "Muebles para el Hogar", fabrica mesas de juego en una planta con capacidad para 200 000 mesas al ao. La compaa distribuidora "Trigo" desea llevar una mesa con la marca "Trigo" para complementar su lnea. Ha ofrecido pagar 54,000.00 por cada una de las 20 000 mesas que desea comprar a "Muebles para el Hogar". La compaa "Muebles para el Hogar" vende las mesas a sus distribuidores a 70,000.00 y tiene un costo promedio de 54,867.00 distribuidos, como sigue:
ASIGNACIN DE GASTOS FIJOS DE FABRICACIN COSTOS VARIABLES DE FABRICACIN PRODUCCIN ESP. DURANTE EL AO PRXIMO GASTOS VARIABLES DE VENTA 640,000,000 47,000 POR UNIDAD 150,000 UNIDADES 3,600 POR UNIDAD

Si produjese el modelo "Trigo" la compaa "Muebles para el Hogar", tendra costos fijos adicionales por 30000,000. Debido a cambios mnimos en el diseo de la mesa los costos variables de fabricacin seran de 49,000 por unidad. Como se firmara un contrato, la compaa "Muebles para el Hogar" no tendra gastos variables de ventas. La compaa "Muebles para el Hogar" y la compaa "Trigo" operan en diferentes mercados de ventas. Prepare un anlisis para determinar si "Muebles para el Hogar" debe o no aceptar el pedido de la compaa "Trigo". EJERCICIO 2 La empresa "Botas del Bajo, S.A." actualmente fabrica y vende 3 tipos de producto:
UNIDADES BOTA BOTA TEJAS MEXICANA 1,000 2,000 400 1,200

PRECIO DE VENTA COSTO DE VENTA

BOTA GAUCHA 2,500 1,250

Los costos fijos son de 9000,000.00 A) Si la compaa tiene que decidir qu producto debe eliminar, Cul escogera usted y por qu? B) Si la empresa vende actualmente 20% de tejas, 40% de mexicana y 40% de gaucha, calcule el punto de equilibrio en pesos y en unidades para cada producto.
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