CAPTULO 1.

NASCE A EMPRESA
1.1.O SISTEMA DE PRODUO CIVIL E SUA FUNO GERENCIAL
A empresa de construo civil, como qualquer outra indstria de
transformao, troca informaes e relaes com vrias organizaes inseridas
no seu ambiente externo, como por exemplo, com empresas concorrentes,
sindicatos, fornecedores, rgos legisladores da profisso e do uso do solo, etc.,
em vista disso, os seus gerentes no podem e no devem administrar a sua
empresa como se ela fosse nica, independente, com pensamento monopolista,
mas como organizao que interdepende mutuamente de outras e, por questo
de competitividade ou mesmo sobrevivncia, precisa ser administrada com viso
sistmica. A viso sistmica permitir que todas as funes internas do sistema
de produo da empresa troquem informaes entre si (setor de produo com o
de planejamento e financeiro, por exemplo), e com o ambiente externo (o setor
financeiro, por exemplo, verificando como as empresas concorrentes esto
captando recursos para os seus empreendimentos).
Nesse sentido, podemos afirmar que gerenciar a empresa planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar toda a organizao em si, ou um
determinado empreendimento (um projeto), sendo nesse caso conceituado como
gerente de operaes.
Planejar o planejamento visa no s a determinao prvia do
funcionamento da empresa, daquilo que pode ocorrer, mas
principalmente fornecer subsdios para tomadas de decises bem
fundamentadas atravs de anlises das situaes atuais. Por exemplo,
so documentos elaborados pelo planejamento: projetos, cronograma
fsico-financeiro, oramento, especificaes, quadro de equipamentos,
pessoal e material, etc.
Organiar estrutura a empresa reunindo todos os recursos
necessrios produo, estabelece os setores da empresa e do
canteiro-de-obraas, divide equipes de trabalho, determina cargos e
funes, distribui os materiais e equipamentos necessrios ao
funcionamento e cada posto de trabalho.
Dirigir - envolve o acionamento da execuo do planejamento
estabelecido. De todo o processo administrativo, a direo a funo
em que ocorre maior interao entre pessoas e grupos, seja atravs
do exerccio da autoridade, da coordenao, orientao, da motivao,
enfim, do contato humano, seja ele direto ou indireto.
C!!r"enar a combinao eficiente do esforo do grupo a fim de
obter unidade de ao na realizao do objetivo comum, trata-se ento
do acompanhamento eficiente de todas as atividades do grupo,
discutindo-as e orientando-as.
C!n#r!lar $ o controle verifica se tudo est sendo feito conforme o
planejado e as ordens dados. levanta dados de aferio do
comportamento do empreendimento (por exemplo, atravs de medies
de produtividade do trabalho), faz confronto desses dados com os
estabelecidos pela programao com o objetivo de avaliar o
desempenho da obra e estudar alternativas possveis de aes
corretivas. Por exemplo, quando a anlise verifica que a obra est em
atraso em relao ao cronograma, a ao corporativa poderia ser
execuo da atividade em horas extras.
1.%.O CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO CIVIL
Qualquer empreendimento da construo civil, como nas indstrias em
geral, passa pelas fases de CONCEPO, PRODUO e USO. Na fase de
concepo as idias do empreendimento tomam forma, so feitos os projetos
arquitetnicos e complementares, bem como a programao da obra,
principalmente no que se refere aos elementos: prazo, custo, recursos e
tecnologia utilizada. A fase de produo tem por objetivo a conduo eficiente da
construo e dos insumos utilizados, dentro do prazo, custo e padro de
qualidade pr-estabelecidos pela fase de concepo.
Por sua vez, a etapa "uso corresponde a fase de longa durao do ciclo,
pois refere-se a utilizao da edificao pelo usurio. esta etapa quem fornece
todas as informaes imprescindveis a retro-alimentao do ciclo, para que a
empresa tenha condies de fazer os ajustes necessrios no s aos seus
futuros projetos, como tambm as suas aes junto aos clientes, possibilitando
consequentemente a melhoria contnua da empresa, se firmando cada vez mais
dentro do ambiente competitivo como o que vivemos atualmente.
Dessa forma, entendemos que para uma empresa atingir padres
desejveis de produtividade e qualidade de modo que lhe d o nvel de
competitividade requerido a sua lucratividade, o gerente precisa saber combinar
os fatores: tempo, custo e recursos, otimizando-os mesmos que se trabalhe em
ambiente sujeito a limites e restries. Assim, ao nosso ver, as principais reas de
conhecimento imprescindveis ao desenvolvimento da empresa so: gerncia de
projetos e de produo.
Conceitua-se nesse estudo, como gerncia de projeto a aplicao das
funes administrativas planejar, dirigir, coordenar e controlar - voltadas para a
racionalizao do projeto. O projeto, neste contexto, visto como o
empreendimento de engenharia, quer seja obra ou servio. E o termo
"racionalizar refere-se a estudar projetos de engenharia que levem ao melhor
aproveitamento em relao produtividade, custos, recursos humanos e
materiais, sem ferir os desejos e expectativas dos usurios quanto ao padro de
qualidade e adequao ao uso (conforto, segurana, funcionalidade, etc.).
Por outro lado, a gerncia de produo utiliza os conhecimentos de
administrao para a materializao do projeto, ou seja, a sua execuo com
racionalizao e eficincia. Racionalizao, nessa fase, dirige suas atenes
principalmente para:
Ger&n'ia "e re'(r)!) *(+an!) com o objetivo de fornecer
condies de trabalho e vida que possibilitem aumento de
produtividade;
Ger&n'ia "e )(,ri+en#!) visando otimizar a utilizao de materiais
e equipamentos de modo que sejam mnimas as suas perdas;
Ger&n'ia "e -(ali"a"e com vistas a coordenar e controlar as
atividades com o fim de que no ocorram erros construtivos que levem
a desperdcios de horas trabalhadas e materiais, fruto dos retrabalhos
necessrios s aes corretivas de tais erros.
1...A CADEIA PRODUTIVA DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL
A cadeia de sub-setores produtivos que configuram a construo civil, e em
particular as edificaes, envolve basicamente:
Pr!+!#!re)
Empresas pblicas, tais como: rgos do Estado e Municpio, organizaes
e bancos federais;
E+,re)a) Pri/a"a)
Pessoa jurdica de direito privado, tais como: comerciantes e industriais
que contratam empresas de construo civil para a execuo de seus projetos e
obras;
Par#i'(lare)
Pessoas fsicas que tomam a iniciativa de construir por conta prpria,
atravs de contratao de profissionais e empresas de construo civil;
Pre)#a"!re) "e Ser/i0!) "e Engen*aria
Empresas de construo civil, produtoras de servios de engenharia, que
se classificam em quatro setores:
os servios de concepo do empreendimento, como se afirma tratar-se
da fase de fbrica no papel, tais como: os projetos arquitetnicos,
estruturais, sanitrias, eltricos, entre outros;
os servios especiais de engenharia, geotcnica, topografia, hidrologia,
controle tecnolgico, etc.;
os servios de gerenciamento, superviso e/ou fiscalizao e
assistncia tcnica (consultoria, avaliao, etc.).
F!rne'e"!re) "e Ma#eriai) e E-(i,a+en#!)
So os fabricantes e comerciantes de materiais e equipamentos de uso na
construo civil:
Pr!"(#!re) "e O1ra)
Compem os construtores de edifcios residenciais, comerciais e
industriais.
A))!'ia02e)
Tratam-se das associaes normativas e controladoras do exerccio da
profisso de engenharia.
U)(3ri!
Representa o centro das atenes de todos os participantes da cadeia
produtiva da construo civil, pois o usurio final quem dita as regras do jogo,
ou seja, as suas necessidades at onde vai sua capacidade de compra (custeio
do produto), e quem desfruta e operacionaliza a prpria existncia do produto
final, sendo portanto o responsvel pelo equilbrio financeiro das empresas
atuantes no setor.
1.4.A SEGMENTAO DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL
As empresas de construo civil, no que diz respeito a sua atuao no
mercado produtor, direcionam suas atividades voltadas a dois segmentos.
Seg+en#! "a) E+,rei#eira)
Onde as construtoras atuam construindo para terceiros. Nesse caso, os
empreendimentos seriam obras pblicas ou particulares. Quando se tratar de
obras particulares, a forma de contratao tanto pode ser empreitada por preo
global ou por administrao. Qualquer que seja o caso, o produto entendido
como o meio da empresa pblica ou particular prestar os seus servios aos seus
clientes. Assim, o risco maior do empreendimento, para tais construtoras, estaria
nos termos do contrato entre as partes;
Seg+en#! "!) E+,reen"i+en#!) I+!1ili3ri!) !( "e 5a)e I+!1ili3ria
No caso dos empreendimentos imobilirios, a construtura produz a
comercializao do seu produto (apartamentos) atravs das vendas, j para os
empreendimentos de base imobiliria (por exemplo: aluguis, shoppings), o
retorno se d pela utilizao do produto. O produto (obra) passa a ser o fim, pois
deriva das atividades fins da empresa (produo e projeto).
1.6.ESTRUTURAO DA EMPRESA
C!n*e'en"! )e() n7/ei) geren'iai)
Observa-se que na estrutura organizacional de qualquer empresa
aparecem com distino trs nveis hierrquicos, aqui chamados de nveis
gerenciais.
N7/el E)#ra#8gi'!
No topo da pirmide, cujos principais cargos so de direo e presidncia,
estabelece as metas e objetivos da empresa. Colhe informaes de mbito mais
geral, por exemplo: do nvel ttico lhe interessa saber se o empreendimento teve
a lucratividade esperada, execuo no prazo e oramento previsto.
N7/el T3#i'!
Neste nvel esto os cargos de gerncia (produo, finanas, recursos
humanos, projetos, etc.) e engenheiros de obras. Esse nvel o que executa a
atividade administrativa propriamente dita, ou seja, seus integrantes mandam, do
as ordens para que o nvel operacional a execute. Nesse caso, o nvel de
informao deve ser mais preciso, por exemplo: interessa saber o nvel de
produtividade de cada equipe de trabalho, o custo real da obra, etc.
N7/el O,era'i!nal
Como o prprio nome indica, formado pelos executores das ordens, quais
sejam mestres, encarregados, oficiais, serventes, agentes de escritrio (ajudantes
de contabilidade e pessoal, almoxarife, etc.). As informaes colhidas so ainda
mais detalhadas a nvel de tarefas, por exemplo: se o operrio executou com
qualidade a sua tarefa.
sso no significa dizer que apenas o nvel ttico exerce funes
gerenciais, pois todos os nveis exercem tomadas de decises, o que os
diferencia a complexidade das informaes colhidas e das decises tomadas. O
conhecimento da exsitncia desses nveis importante pois influencia em estudos
de planos de cargos e salrios das empresas.
C!n*e'en"! a) F(n02e) Geren'iai) 53)i'a)
Como se mencionou anteriormente, a construo civil um sistema que se
relaciona com o ambiente externo numa dependncia mtua. Nesse contexto,
segundo Jnior (1983/86), o sistema empresa de construo civil, formado
basicamente pelos sub-sistemas: sistema de produo, sistema administrativo,
sistema financeiro e sistema comercial.
Si)#e+a C!+er'ial
Desenvolve principalmente as atividades relacionadas com contratao de
obras e vendas de produtos. Compreendida nesse sistema, est a funo
"marketing, que compreende as funes de:
,e)-(i)a "e +er'a"! 9 encarregada de quantificar e identificar as
tendncias e preferncias do consumidor, bem como medir o nvel de
satisfao do cliente aps a fase do uso;
C!n#ra#a0:! "e !1ra) $ encarregada da aquisio de contratos de
obras ou servios com particulares e empresas privadas ou pblicas;
/en"a) $ responsvel pelo apelo de lanamento e promoo de
vendas;
"i)#ri1(i0:! $ encarregada de completar a venda com a entrega do
produto e prestao de assistncia tcnica.
Si)#e+a Finan'eir!
Controla o capital financeiro e econmico bem como o fluxo de receitas e
despesas da empresa. No geral, subdivide-se em duas funes bsicas:
1. '!n#a1ili"a"e 9 o departamento encarregado da execuo das
atribuies cotidianas desse sub-sistema, como o atendimento das
obrigaes fiscais, trabalhistas, etc.;
%. '()#!) $ o responsvel pela oramentao do empreendimento (no
nosso caso, a obra) e o controle dos custos da produo e da
administrao de apoio.
Si)#e+a "e Pr!"(0:!
Tem como objetivo administrar todos os recursos e atividades necessrias
execuo de obras ou servios de engenharia e arquitetura. Fazem parte desse
sistema, as funes tcnicas e de execuo. funo "tcnica cabe o projeto
completo da obra (arquitetnico, complementares, detalhes, especificaes,
cademo de encargos, modo de produo). Por sua vez, o setor de "produo
encarregado de executar a obra conforme os projetos e recomendaes do
departamento tcnico.
Si)#e+a A"+ini)#ra#i/!
Composto pelos sub-sistemas de recursos humanos e suprimentos,
exercendo as seguintes atividades:
elaborao de rotinas da empresa: documentos, manuais de
treinamento, dados gerais da obra, etc.;
folha de pagamento e controle de encargos;
Cadastro geral de pessoal, clientes e fornecedores de insumos;
contatos especficos com banco, reparties pblicas, etc.;
suprir as obras atravs de compras, transportes e expedio de
materiais e equipamentos, entre outros.
Os sistemas citados anteriormente exercem um intenso fluxo de
informaes entre si, sendo que nas suas interfaces agir um outro sistema
denominado ",laneja+en#!;. Trata-se de um subsistema inserido na rea de
atuao de cada sistema bsico (produo, administrao, financeiro e
comercial), da no ser enquadrado como um sistema prprio.
No )i)#e+a ,laneja+en#! temos dois importantes sub-sistemas de
qualquer organizao produtiva:
1. Programao
2. Controle
Na verdade, toda gesto empresarial est voltada para essas aes
bsicas interdependentes e cclicas: planeja-se controla-se - novamente se
planeja novamente se controla.
Portanto, ao se estabelecer o sistema-empresa como universo de anlise,
identifica-se como seus componentes, os sistemas bsicos. Por outro lado, o
Estado, mercado consumidor fornecedor dos elementos de entrada, outras
empresas concorrentes e a poltica scio-econmica do pas, compem o
ambiente do sistema.
dentificando-se agora o sistema de produo como universo, os sistemas
de administrao, comercial e financeiro passam a compor o seu ambiente, tendo
por componentes:
planejamento e controle da produo (PCP);
controle da qualidade e a funo de execuo da obra.
C!n*e'en"! a) Ca#eg!ria) "e Tra1al*a"!re)
O coletivo de trabalhadores da construo civil, se enquadra nas seguintes
categorias:
N7/el )(,eri!r
Eng. Civil, eng. Eletricista, eng. Mecnico, adm. Empresas, bel. Direito, etc.
N7/el T8'ni'!
Tcnico em edificaes, laboratoristas, tcnico em eletricidade,
saneamento, etc.
Pe))!al "e S(,er/i):!
Encarregados e mestres em edificaes, carpintaria, eltrica, hidrulica,
etc.;
Pe))!al E),e'ialia"!
Oficiais e semi-oficiais: pedreiros, carpinteiros, eletricistas, marceneiros,
encanadores, etc.
Pe))!al n:!9e),e'ialia"!
Serventes (ajudantes dos vrios ofcios)
C!n*e'en"! a) In)#i#(i02e) In#er/enien#e)
a) A5NT 9 Associao Brasileira de Normas Tcnicas, sociedade civil
com fins no-lucrativos que tem como principais objetivos: elaborao
de norma e divulgao das mesmas bem como a concesso de marcas
de conformidade. Dentro de sua estrutura organizacional encontra-se o
COBRACON Comit Brasileiro da Construo Civil, cujo ncleo
regional da Paraba situa-se em Joo Pessoa.
b) CONFEA $ Conselho Federal de Engenharia e Arquitetura, com sede
em Braslia. Trata-se de uma autarquia de personalidade jurdica de
direito pblico, com atribuio normativa, supervisora e disciplinadora
da profisso dos engenheiros e arquitetos. Dentro dessa estrutura
organizacional do CONFEA, encontram-se os CREA's (Conselho
Regional de Engenharia e Arquitetura). Cabe ao CREA fazer o registro
de profissionais e construturas, bem como anotaes de
responsabilidade tcnica (ART's) e declaraes de acervo tcnico.
importante lembrar que o acervo tcnico no da empresa, mas dos
profissionais, assim, quando estes saem da firma levam consigo o seu
acervo. O CREA formado por conselheiros indicadores pelas vrias
entidades de classe (universidades, sindicatos, etc.) com mandato de 3
anos, sendo renovado 1/3 anualmente.
c) Sin"i'a#!) 9 de engenheiros, trabalhadores da construo civil e
construtores (SDUSCON).;
d) A))!'ia02e)< ABES engenharia sanitria, ABPC produtores de
cal, ACBP cimento Portland, etc.;
e) IP=AEP $ nstituto de Preservao do Patrimnio Histrico
f) SUDEMA $ Superintendncia de Desenvolvimento do Meio Ambiente
g) DRT $ Delegacia Regional do Trabalho, relativo segurana do
trabalho.
h) I5AMA $ nstituto Brasileiro do Meio Ambiente
i> O(#r!)
Prin'7,i!) 53)i'!) na E)#r(#(ra Organia'i!nal "a E+,re)a
O estudo visando a estrutura da empresa, no geral, se norteia nos
seguintes princpios:
Di/i):! "! #ra1al*!
Dividir apropriadamente os trabalhos em atividades para que possam,
lgica e comodamente, serem executadas por uma pessoa ou por um grupo.
Decorre da distribuio de autoridade e responsabilidade nas empresas;
Ra'i!nalia0:! "!) C()#!)? Ma#eriai) e Tra1al*!
A estrutura organizacional de uma empresa cresce conforme suas
necessidades, assim no tem sentido uma empresa de pequeno e mdio porte
montar uma estrutura complexa que requer um custo alto, e no se tem trabalho
para tantas pessoas;
Uni"a"e "e C!+an"! e Dire0:!
O comando e direo da empresa deve dirigir o trabalho de todos para uma
nica direo a dos objetivos estabelecidos. Ou seja, todos os gerentes devem
seguir uma nica orientao rumo ao objetivo principal da empresa.
De)'en#ralia0:! "a) De'i)2e)
Consiste em colocar os centros de decises prximos aos rgos de
execuo, para que as decises sejam mais rpidas e dem organizao maior
eficincia.
Delega0:! e S(,er/i):!
Delegao a transferncia de autoridade para outras pessoas, de forma
que elas participem da tomada de deciso. O supervisor no o cidado que
vigia as pessoas, mas aquele que:
guia e instrui os subordinados;
executa as suas prprias idias e a dos subordinados e
especialistas;
mediador entre os subordinados e os funcionrios de nveis
superiores.
R!#eir! ,ara a Organia0:! "a E+,re)a
Eis aqui um roteiro simples, mas eficaz, para quem deseja organizar sua
empresa:
Formule os objetivos da empresa;
Detalhe o trabalho que deve ser feito para a consecuo dos objetivos
da empresa (estudo das funes gerenciais bsicas e suas reas de
concentrao);
Organize: selecione pessoas e equipes de trabalho, divida o trabalho,
selecione os instrumentos de apoio ao trabalho (ferramentas,
equipamentos, mveis, etc.), conforme os objetivos da empresa e tendo
em vista dos princpios descritos anteriormente;
Crie mecanismos de coordenao das atividades, para que os objetivos
especficos no se sobreponham aos globais;
Estabelea condies para a avaliao constante do funcionamento da
organizao, ou seja, planeje rotinas administrativas para
acompanhamento e controle das atividades.
Ti,!) "e E)#r(#(ra) Organia'i!nai) F!r+ai)
Apresentamos trs tipos bsicos de estrutura organizacional: funcional,
por projeto e matricial.
E)#r(#(ra Organia'i!nal F(n'i!nal
A estrutura funcional, tambm chamada de "linear e "assessoria, agrupa o
trabalho pela especialidade da ao desenvolvida. Os sub-sistemas especialistas
so encabeados por diretores, gerentes ou chefes de departamentos, que por
sua vez, so responsveis pela coordenao das atividades dos referidos
departamentos funcionais.
Este tipo de estrutura diminui a existncia de duplicaes de esforos, pois
todos os servios relacionados estaro sendo executados no mesmo
departamento. Estabelece relaes simples de subordinao e possibilita a
especializao e a troca de conhecimentos entre indivduos do mesmo
departamento (existe maior proximidade entre os especialistas). Por outro lado,
h dificuldade de integrao dos departamentos para o alcance dos objetivos
globais da empresa. Existe sobrecarga maior no administrador funcional, em
razo da maior amplitude de comando e induz a formao de especialistas.
Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha
e que as assessoram de forma especializada so denominadas "staff " ou
"assessoria. Assim, se o gerente necessita desincubrir-se de um assunto muito
especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o para instruir
diretamente aos executores de funo de linha.
E)#r(#(ra Organia'i!nal ,!r Pr!je#!
A estrutura por projeto, produto, mercado ou por regio, mais
descentralizada com os departamentos separados pela sada (na construo civil:
o empreendimento, obra ou projeto, servio). O gerente possui completa
autonomia e autoridade sobre o empreendimento, dentro dos limites das polticas
gerais da organizao.
Neste tipo de estrutura organizacional os interesses reais o
empreendimento esto relacionados com ele mesmo, permitindo uma melhor
coordenao das atividades e imprimindo maior agilidade para a resoluo dos
problemas com clientes, fornecedores, etc. H, em contrapartida, um aumento na
demanda de recursos humanos necessrios para a execuo dos servios. Os
indivduos nas divises podem se sentir desestimulados a cooperar com outras
reas da organizao, alm de haver uma maior dificuldade de troca de
conhecimento entre os especialistas que estariam alocados em seus
empreendimentos especficos.
E)#r(#(ra Organia'i!nal Ma#ri'ial
A estrutura matricial busca combinar as vantagens da organizao
funcional com as de projeto. A diviso do trabalho feito por projeto, ou seja, pelo
tipo de empreendimento destinado a cada gerente (obras de edificaes, obras de
arte, pavimentao, etc.), havendo a formao de algumas funes
especializadas (tipo funcional) de apoio a tais empreendimentos, por exemplo: a
funo tcnica e administrativa.
O setor tcnico e administrativo serve a mais de um empreendimento,
quais sejam: obras virias, canal, arte e urbanziao.
Em vista da existncia de departamentos funcionais atendendo aos
gerentes de operaes (empreendimento), h uma diminuio do envolvimento
desses gerentes nas funes puramente administrativas, devotando,
consequentemente, seus esforos para o empreendimento. A principal
desvantagem desse tipo de organizao est relacionada com a dupla autoridade
e os conflitos gerados por essa duplicidade nas funes de carter matricial (ou
seja, que servem a mais de um empreendimento). O desempenho deste tipo de
estrutura depender muito do relacionamento existente entre o gerente do
empreendimento e os gerentes especialistas.
E)#r(#(ra Organia'i!nal In@!r+al
A estrutura de organizao informal no visvel nas empresas mas
ningum pode negar sua existncia. Por convenincia ou por interesse de uma
pessoa ou um grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa est estruturada
costuma ser alteada, no sendo respeitado os cargos, o grau de autoridade, bem
como as rotinas de trabalho.
O importante saber tirar proveito da existncia dessas relaes,
procurando conhec-las a fim de que possam ser teis na coordenao do
trabalho ou,5 ento, elimin-las quando se tornarem prejudiciais a organizao.
Alis, vale salientar que atualmente tem-se dado pouca importncia s
estruturas formais, pois a dinmica do mercado atual tem forado as empresas a
mudarem constantemente sua organizao e gesto (lembrem-se que estamos
na dcada das reengenharias) para se adaptarem s novas situaes.
1.A. PLANEBAMENTO ESTRCTDGICO
PLANEBAMENTO. o processo de tomar decises sobre objetivos e
atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma
organizao buscaro no futuro;
ESTRATDGIA. So aes que procuram equilibrar habilidades e recursos
da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo.
PROCESSO PARA ELA5ORAO DO PLANEBAMENTO
ESTRATDGICO DA EMPRESA.
Segue, em linhas gerais, as seguintes etapas:
1. Estabelecimento da misso da empresa.
A Misso da empresa diz respeito ao propsito e os valores bsicos da
organizao. Alguns exemplos de Misso:
a) Construir habitaes com qualidade e segurana que sirvam
confortavelmente de moradia, dando bem estar a seus proprietrios;
b) Construir edifcios racionais (mais versteis e viveis) e atender as
necessidades dos funcionrios, clientes e scios da empresa;
c) Oferecer ao mercado mais do que ele espera de ns
2. Viso da empresa.
Exemplo: Adquirir reputao nacional como uma das maiores empresas do
setor da construo civil.
3. Metas e Objetivos
Exemplo de Objetivos:
- Diversificar os produtos da empresa;
- Ampliar o mercado de atuao das empresas;
- Aumentar o volume de negcios.
- Focar nossos esforos naquilo que fazemos melhor e investir o nosso
desenvolvimento nas reas em que temos maior capacidade de aprendizagem.
As Metas devem ser quantificveis e possveis de serem atingidas. Assim,
prefervel que se trabalhe com metas em nveis baixos, e ir anualmente
aumentando-as gradativamente, do que iniciar com uma meta inatingvel e gerar
grandes frustraes e sensao de fracasso por toda a empresa. Exemplo de
Meta:
- Atingir em 24 meses a 10
a
colocao no ranking dos construtores
regionais.
4. Valores da empresa, ou seja, o qu a empresa considera como valoroso,
importante. Exemplos:
-Respeito pelas pessoas com as quais trabalhamos e respeito pelos
clientes aos quais servimos.
-Melhorar gradativamente o ambiente de trabalho e remunerao de todos
os nossos funcionrios
5. Realizar uma anlise externa de ambiente de negcios da empresa. Ou
seja, levantar informaes referente a:
1.Concorrentes:
2.Clientes;
3.subempreiteiros/terceirizadas;
4.governo;
5.fornecedores;
6.tecnologia;
7.tendncias
8. oportunidades/carncias de mercado
6. Realizar uma anlise interna, colhendo informaes sobre a situao
organizacional, tcnica e econmica da sua empresa. Com isto, voc detectar;
1. seus pontos fracos;
2. seus pontos fortes;
3. sua capacidade tcnica;
4. sua capacidade financeira.
7. Por fim, elabore planos de ao, de modo a equilibrar sua capacidade
tcnica, organizacional e econmica, com o que o mercado pede, procurando
sempre se diferenciar dos seus concorrentes dando "algo mais aos seus clientes.
1.E.FORMAO DA PESSOA BURDICA DE DIREITO PRIVADO
FFIRMA>. PROCEDIMENTOS PARA A5ERTURA DA EMPRESA. (Contribuio
valiosa de Artur de Medeiros Teotnio)

a>De@ini0:! "! n!+e "a e+,re)a< ra:! )!'ial !( "en!+ina0:! )!'ial
"a e+,re)a.
A empresa tem por nome uma firma (tambm chamada de razo social) ou
uma denominao social. A legislao comercial determina que as Sociedades
Annimas somente podem usar Denominao Social, enquanto as Sociedades
Limitadas tanto podem usar Denominao como Razo Social.
a) Razo social- formada com os nomes dos scios da sociedade. Ex. Silva &
Pereira, que passa a ser a assinatura da empresa, quando na emisso de
documentos pelo scio-gerente. Altera-se toda vez que sai um novo scio;
b) Denominao social- nome de fantasia, ex. Casa Nova Ltda, o scio
gerente assina seu prprio nome, como representante da empresa.
1>De'i"ir )e regi)#ra '!+! @ir+a in"i/i"(al !( )!'ie"a"e L#"a.
Cara'#er7)#i'a) "i@eren'ia"!ra)<
FIRMA INDIVIDUAL SOCIEDADE LTDA
Responsabilidade ilimitada Responsabilidade limitada integralizao do capital
social. Os scios respondem diretamente pela
integralizao da cota que subscreveram, e
indiretamente ou subsidiariamente pela integralizao
das cotas subscritas por todos os outros scios. Uma
vez integralizadas as cotas de todos os scios,
nenhum deles poder ser chamado para responder
com seus bens particulares pelas dvidas da
sociedade.
No pessoa jurdica,
logo, o capital da empresa
se confunde com o prprio
capital da pessoa fsica,
ora proprietria.
nova entidade (pessoa jurdica), logo, apenas o
capital da empresa responde por suas dvidas
contradas.
O nome da firma o
prprio nome do
proprietrio da empresa
(razo social. EX: Ana
Cristina Taigy)
O nome da firma ser uma razo social ou nome de
fantasia (Denominao social).
'> Ela1!ra0:! "! '!n#ra#! )!'ial e regi)#r! e+ 'ar#Gri!.
O contrato social o acordo celebrado entre os scios de uma sociedade,
valendo como lei entre as partes, do modo que vale o que est escrito em
clusulas inteligveis. Dever conter, pelo menos:
- Tipo de sociedade formada, razo ou denominao social,
endereo de funcionamento e identificao de cada scio;
- O objeto social, isto , os servios e atividades da empresa;
- Capital social e a diviso de quotas de cada scio;
- Como ocorrer a transferncia de quotas, substituio de
scio, a sucesso hereditria, a extino da sociedade;
- Prazo de durao etc.
Para registro da sociedade em cartrio apresenta-se o contrato social e a
documentao de seus scios (CPF E RG).
d) nscrio da empresa na Receita Federal, para CNPJ (Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica)
Para esse fim, tira-se cpia do contrato social da empresa, RG e CPF dos
scios, escritura ou contrato de locao do endereo de funcionamento da
empresa e declarao do corpo de bombeiros atestando que o local est apto e
seguro s funes a que se destina.
1.H. CADASTRO NOS IRGOS COMPETENTES.
Com os procedimentos anteriores, a empresa foi aberta. preciso agora
cadastra-la nos rgos fiscalizadores.
a) Alvar de funcionamento.
O representante legal da empresa procurar a prefeitura da cidade onde
esta est sediada e, com cpia da documentao dos scios e do CNPJ,
solicitar o alvar de funcionamento para a empresa.
b)Registro na Junta Comercial
Como qualquer instituio com fins lucrativos, seja ela destinada a venda
de produtos ou prestao de servios, a empresa deve ser registrada na junta
comercial da cidade. No caso de Joo Pessoa, os documentos exigidos so:
- alvar de funcionamento;
- cpia do contrato da empresa;
- cpia do CNPJ;
- cpia do RG e CPF dos scios;
Na verdade, atualmente praticamente tudo feito na Junta Comercial, que,
em Sistema Integrado de Abertura de Firma, j recebe inscri!"o nos seguintes
#rg"os$
- Receita Federal (inscrio federal);
- Sec. Finanas do Estado FAC (inscrio estadual);
- Sec. Finanas do Municpio SS (insc. Munic.);
- SecMa- Secretaria do Meio Ambiente;
- Corpo de bombeiros;
- CRC Conselho Regional de Contabilidade.
c) Cadastro no CREA
O credenciamento no CREA exige os seguintes documentos:
- cpia do contrato social da empresa;
- cpia do CNPJ da empresa;
- cpia do RG e CPF dos scios da empresa;
- contratao dos responsveis tcnicos pelas atividades a serem
desenvolvidas pela empresa.
d) nscrio no NSS.
No NSS, o representante da empresa declara que no houve
movimentao at este dia, visto que a empresa foi aberta recentemente e passa
a, a partir de ento, recolher o NSS de seus funcionrios. Documentos
necessrios:
- cpia de RG e CPF dos scios;
- cpia do CNPJ da empresa;
- cpia do contrato da empresa.
e) nscrio no FGTS ( Fundo de Garantia por Tempo de Servio).
Documentos necessrios:
- CNPJ;
- Contrato social e alteraes;
- Dois ltimos recolhimentos;
- Declarao da inexistncia de funcionrios, se for o caso.
1.J. LEGALIKAO DE O5RA DE ENGEN=ARIA.
Antes de legalizar a obra, preciso comprar e legalizar o terreno. A
documentao necessria para este fim :
- Certido negativa de aes cveis (no frum);
- Certido negativa de tributos municipal;
- Certido negativa de tributos estadual;
- Certido negativa de tributos federal Receita;
- Certido negativa de dvida ativa da unio Receita.
a)Corpo de Bombeiros
Com os projetos prontos e assinados pelos proprietrio e responsvel
tcnico, vamos ao Corpo de Bombeiros, onde se deixa no setor de anlise o
projeto e cpia de CPF e RG do responsvel tcnico pela execuo do projeto. O
projeto ser analisado pela instituio, a fim de verificar a segurana da
edificao, tanto para precauo de incndio, quanto para o seu controle, caso
ocorra.
Aprovado, o jogo de plantas recebe um carimbo da instituio.
b) nscrio da obra no CREA.
No Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura preenche-se (e paga)
um formulrio denominado ART- Anotao de Responsabilidade Tcnica, onde se
registra o servio que o engenheiro se responsabilizar na empresa (por exemplo,
execuo, projeto estrutural, etc). importante ressaltar que pelas ART`s que o
engenheiro formar seu currculo profissional (acervo tcnico).
No CREA tambm se tira um boletim de classificao da obra (paga-se por
ele).
c) Apresentao na Secretaria de Finanas do Estado
O jogo de plantas com carimbo dos Bombeiros deve ser apresentado, em
conjunto com cpia da ART, CPF e RG do responsvel tcnico nesta Secretaria
para obter seu carimbo.
d) Matricula no NSS, CE.
Apesar da empresa ter registro, cada obra possui uma matrcula prpria,
diferenciada por seu endereo, no NSS. No caso de pessoa fsica, esta matrcula
vinculada ao CPF; no caso de pessoa jurdica, ao CNPJ da empresa. Para obter
o CE, deve-se apresentar ART e CNPJ.
e)Licena de nstalao da SUDEMA (L).
Esta licena necessrio no caso de se construir em rea sem
saneamento bsico. Para isto, deve-se apresentar: cpia de escritura; 03 jogos de
plantas; memorial descritivo; teste de absoro do solo; certido de uso e
ocupao do solo; cpia da ART.
f)Alvar de construo.
Deve apresentar os seguintes documentos:
- Boletim de classificao da obra;
- Cpia da escritura do terreno;
- 03 cpias do projeto registrado no CREA e carimbado pelo
Corpo de Bombeiros;
- CE;
- Carimbo SEFN;
- Certido Negativa do Terreno, que j foi apresentada na
compra do terreno;
- SS do construtor em dia;
- Licena da SUDEMA;
- ART
1.1L. LEGALIKAO DO IMMVEL CONSTRUDO F=A5ITE9SE>.
Para isso, segue nova peregrinao pelos rgos competentes.
a) Secretaria de Finanas, com o fim de obter a certido de legalidade da
edificao perante o rgo (CREF). Apresentaremos ento:
- cpia do projeto aprovado;
- cpia de todas as notas fiscais de todos os materiais
utilizados na obra, separados por material;
b)Corpo de Bombeiro: solicita sua visita para verificar se o projeto foi
executado em acordo com o que eles aprovaram.
c)SUDEMA, agora para obter nova certido, a LO (Licena de Operao)
para o prdio. Devemos apresentar, ento:
- requisio padro da SUDEMA;
- cpia da L;
- guia devidamente pago;
d)Prefeitura, para finalmente obter o habite-se.
Leva mais documentos!..
- CND;
- Vistoria dos Bombeiros;
- CREF-Estado;
- Boletim Classificao;
- Cpia Alvar.
PARA VOCN REFLETIR ...
Quais os objetivos da minha empresa?
Em que segmento pretendo trabalhar?
Qual a estrutura organizacional mais racional possvel para minha empresa ter um
bom desempenho? (espao fsico, recursos humanos e materiais, etc.).
Qual a viso, misso e valores da minha empresa?
Como estabelecer as metas e objetivos globais da minha empresa e especficos a
cada empreendimento?
Ser que eu conheo meu ambiente de negcio? E, ser que eu conheo minha
prpria empresa?
Quais os documentos, formulrios, crecklist's etc., importantes para o controle das
minhas atividades administrativas e tcnicas?
ESTUDO DE CASO
CONSTRUTORA PORTUGUESA F+a#erial @!rne'i"! ,ela Dra. M3r'ia S!(#!>
E)#ra#8gia) U#ilia"a)
No incio da dcada de 90, a empresa avaliou o ambiente externo, onde se
configurava, por um lado, grandes ameaas na forma de aumento da
concorrncia, reduo das margens de lucro, e, sobretudo, fuso de importantes
empresas no intuito de criar grupos imbatveis. Por outro lado, vislumbrava-se um
forte crescimento da procura devido aos recursos comunitrios, com grandes
projetos de engenharia civil.
Nesse contexto, a empresa se encontrava em um dilema: "emagrecer ou
crescer". Emagrecer para atacar nichos de mercados de menor concorrncia e
trabalho especializado com maiores margens de lucro. Crescer para entrar no
grupo de empresas com massa crtica para trabalhar em grandes projetos de
desenvolvimento.
De fato, a empresa optou pela estratgia de crescimento, via diversificao
de produtos e de mercados, oferecendo a qualidade que maximizasse a
satisfao dos clientes, colaboradores e acionistas. A figura a seguir representa
as decises estratgicas da construtora. Tal diversificao na prtica se
materializou da seguinte forma: Diversificao de produtos - construo civil,
engenharia civil, recuperao e conservao, promoo imobiliria. Diversificao
de negcios - projeto, ambiente, construes rodovirias, materiais de construo.
Diversificao de mercados - Europa, frica, sia.
Para enfrentar o desafio do crescimento a empresa teve que desenvolver:
Novos processos e sistemas de informao;
Consrcios com os concorrentes, com os quais seria possvel
aprender;
Equipes coesas e alinhadas quer em Portugal, quer no estrangeiro;
Novas competncias.
Os resultados da estratgia escolhida percebe-se no aumento do seu
faturamento que mais do que duplicou em apenas trs anos. No entanto, a
empresa no poderia passar imune por esse processo de mudana que se, por
um lado, acarretou o aumento da estrutura, grandes investimentos, reestruturao
completa da organizao e dos sistemas de informao, por outro, trouxe no seu
bojo uma diminuio da rentabilidade global, bem como algumas perdas dos
processos de controle.
Dessa forma, ao final da dcada de 90 (1997) a empresa j tendo
alcanado o crescimento necessrio para obter uma forte posio no mercado,
iniciou a fase de consolidao (1998/1999), onde todas as foras se voltaram
para:
Crescer de acordo com os recursos existentes;
Privilegiar a rentabilidade dos negcios atuais.
Oferecer ao
mercado mais
do que ele
espera de ns,
focando os
nossos
esforos
naquilo que
fazemos
melhor e
potenciando o
nosso
desenvolvimen
to nas reas
em que temos
maior
capacidade de
aprendizagem
MISSO
C!SC!
%S&'A&()IA
Crescimento via
diversifica!"o de
produtos e de
mercados , que
ma*imi+a a
satisfa!"o quer dos
colaboradores, quer
dos nossos acionistas,

D
I
V
E
R
S
I
F
I
C

O
D
E

P
R
O
D
U
T
O
S

D
I
V
E
R
S
I
F
I
C
A

O

D
E

N
E
G

C
I
O
S
IN&%'NACI-NA-
.I/A01-
CO"S#$%O CI&I'
!"(!")*I* CI&I'
!C$+, CO"S!&*
+OM, IMO-I'I.I*
+O/!#O
*M-I!"#!
C, O0O&I.I*S
M*#, CO"S#$%O
!$O+*
.1IC*
.SI*
Por fim, a empresa iniciou um novo ciclo de crescimento a partir do ano
2000, agora planeja utilizar duas outras estratgias: associaes a outras
empresas, no sentido de crescer para penetrar em novos mercados internacionais
e incorporar novas tecnologias atravs da aprendizagem. A segunda estratgia,
trata-se da abertura do capital a outras entidades, pelo fato da empresa ter o seu
capital concentrado em trs acionistas da mesma famlia.O nvel estratgico
aposta nessas duas vertentes para proporcionar um ritmo mais acelerado de
crescimento ao grupo empresarial. No sentido de operacionalizar as estratgias
planejadas, a construtora reestruturou a empresa, dentro dos princpios e termos
apresentados a seguir:
Vi):! "! A+1ien#e EO#ern!
A viso que o nvel estratgico da empresa tem do ambiente externo nos
dias atuais :
Concorrncia -ao nvel da concorrncia, a grande questo que se
coloca a tendncia de concentrao das empresas atravs de
fuses e/ou aquisies.A razo dessa tendncia de concentrao ,
por um lado, uma questo de defesa, por outro lado, uma questo
de ataque. Defesa contra grandes empresas estrangeiras que esto
entrando no mercado portugus, notadamente as empresas
espanholas que j passaram por este processo de concentrao.
Dessa forma, as empresas portuguesas precisam ampliar sua
dimenso para obter a mesma capacidade dos concorrentes
estrangeiros de modo a defender seu mercado de novos entrantes.
Ataque, porque as empresas portuguesas tm que aumentar sua
dimenso e ganhar massa critica para entrar em novos negcios
mais rentveis, tais como: o ambiente, que considerado o negcio
do sculo XX, e as grandes obras de infra-estruturas, relacionadas
ao desenvolvimento de Portugal que ainda conta com os recursos
da comunidade europia. Alm disso, tambm precisa crescer para
se internacionalizar, no sentido de procurar novos mercados mais
rentveis, isto no fundo sempre procurar novas reas que tenham
uma rentabilidade igual ou superior aquela onde j se posicionou.
Clien#e) - diante da concorrncia acirrada os clientes aumentaram o
nvel de exigncias, sofisticao e avaliao que fazem das
empresas. Eles exigem prazos, preos, qualidade alm de
certificao que um aspecto cada vez mais importante. Segundo
uma das diretoras da empresa "A"- "Hoje em dia o cliente est mais
exigente, os empresrios j no podem se mexer to a vontade".
Subempreiteiros - cada vez mais os subempreiteiros tm um
grande papel para o bom desempenho das obras. De fato, nos dias
atuais, a atividade de construo muito mais gesto dos
subempreiteiros do que propriamente construo.Tal gesto deve
ser centralizada no sentido da contratao, base de dados
atualizada e avaliao do desempenho (cadastro). Este tipo de
gesto no retira a autonomia do diretor de obras, ao contrrio, lhe
d suporte para tomar a deciso final (escolha do subempreiteiro),
disponibilizando todas as informaes necessrias. Para tanto, a
empresa precisa receber a informao do diretor de obras que teve
relaes de trabalho com os subempreiteiros, e que ser transmitida
ao prximo diretor de obras, e assim se aprende. Nas palavras de
um dos diretores "a empresa fica assim com uma base de dados,
um currculo, vamos dizer assim, dos subempreiteiros e ainda
aprende com eles. Dessa forma, a relao com os subempreiteiros
depende da experincia e do know-how acumulado".
G!/ern! - referente ao governo, a construo civil evolui por ciclos
e estes ciclos, por sua vez, dependem muito das polticas
governamentais, notadamente a poltica econmica.Esta forte
relao exemplifica-se, positivamente, com os fundos comunitrios
impulsionando o lanamento de grandes obras de infra-estrutura, e
negativamente, com a alta das taxas de juros que reduziu a
construo de habitaes.
F!rne'e"!re) - em relao aos fornecedores, as variveis
principais so: prazo, preo e qualidade, estes so os trs grandes
fatores. Esse aspecto fica centralizado nas compras, portanto a
gesto dos fornecedores centralizada, embora receba informao
e escute opinio dos diretores de obra que tambm dizem o que
querem comprar e quando querem comprar. No entanto, a
efetivao dos pedidos centralizada.
Te'n!l!gia - Devido as grandes obras de infraestrutura que foram
executadas nos ltimos anos em Portugal, houve um grande avano
tecnolgico e at sofisticao ao nvel da engenharia civil.Quanto ao
subsetor da construo civil, apenas utiliza-se as inovaes
tecnolgicas dos materiais.
A/alia0:! "a E+,re)a =!je.
C!+,e#&n'ia) Cen#rai) - diz respeito a trs aspectos que esto inter-
relacionados, quais sejam: flexibilidade, cultura e disperso geogrfica. sto
porque hoje ela a empresa mais dispersa em todo o territrio nacional, como
tambm em Moambique e Angola, ou seja, ela atua onde outras empresas no
querem ou no sabem ir, por possuir flexibilidade, cultura e competncia
necessria para tal.
Segundo uma administradora do nvel estratgico, a empresa "para crescer
e diversificar teve que desenvolver uma grande capacidade de aprendizagem, ser
flexvel, adaptar-se uns aos outros, conseguir fazer vrias coisas ao mesmo
tempo e ganhar novas competncias".
P!n#!) F!r#e) - os pontos considerados fortes, pelo nvel estratgico da
empresa, so sintetizados a seguir:
Rapidez - a empresa tem grande competncia em entregar no prazo
fixado as denominadas obras de custos controlados -so edifcios
construdos para a classe mdia baixa, para as quais se exige
construir rpido e com baixos custos;
Ca,a'i"a"e "e '!n)#r(ir e+ -(al-(er l!'ali"a"e - a empresa tem
a competncia de construir e gerir unidades extremamente
dispersas em termos geogrfico, com a capacidade de se adaptar
culturas bastante dspares;
C(l#(ra - a empresa tem uma cultura extremamente forte. O fato de
ser familiar faz com que as pessoas se sintam bem no ambiente de
trabalho e tenham uma percepo de unidade, apesar da sua
grande dimenso;
I+age+ - a empresa tem a imagem de construir com qualidade
desde 1927, atravs de uma atitude empresarial dinmica na
procura da excelncia e onde se valoriza a figura humana. A
empresa "A" posiciona-se como referencial no setor, projetando uma
imagem universalista, de progresso, solidez, estabilidade e
competncia;
F!r#e ,!)i0:! n! +er'a"! - a empresa conseguiu se posicionar
entre as dez maiores e melhores empresas de construo
portuguesa. Ela considerada a stima no ranking das maiores
empresas do setor e foi classificada pela Dun & Bradstreet com o
ranking 1, pertencendo portanto a um conjunto restrito de empresas
que merecem uma homenagem sua performance.
2$*'I0*0!
0!
CO"S#$%O
23A.I4A4% 4%
S%'5I0-
23A.I4A4%
637ANA
23A.I4A4%
&-&A.
8-A
I7A)%7
F-'&%
9-SI01-
N- 7%'CA4-
+!S!"%* !M
#O0*S *S
.!*S
+!S!"%*
*#I&* "OS 3
CO"#I"!"#!S
C!SCIM!"#O
O(4"ICO 0!
567 !M 8 *"OS
S$C!SSO 0*
!S#*#9(I* 0!
C!SCIM!"#O
CA9ACI4A4% % F.%:I8I.I4A4%
*0!2$* * !S#$#$*
*0!2$* OS +OC!SSOS
*0!2$* OS SIS#, 0! I"1OM*%O
1*#O!S
C:#ICOS !
S$C!SSO
M*"$#!"%O
0OS +O"#OS
1O#!S
1O#*'!CIM!"#O
0OS +O"#OS M!"OS
1O#!S
C!"%* "O
;C*MI")O
C!#O;
P!n#!) @ra'!) - os pontos considerados fracos, pelo nvel estratgico da
empresa, so descritos a seguir:
C!n'en#ra0:! "! 'a,i#al - nvel estratgico entende que a empresa
j cresceu bastante de forma orgnica e agora chegou o momento
de agregar recursos externos para continuar a crescer. Uma forma
de conseguir maior dimenso financeira para no perder as grandes
oportunidades que se apresentam, passa pela abertura de capital
que hoje concentrado em apenas trs acionistas;
A e+,re)a n:! 8 'er#i@i'a"a - foi iniciado um processo de
certificao que encontrou alguns entraves, decorrentes de ter
coincidido com uma reestruturao geral pela qual a empresa estava
passando e que momentaneamente (aproximadamente um ano)
criou um clima de desconfiana e insegurana dentro da empresa.
Dessa forma, o processo de certificao foi temporariamente
arquivado;
O @(#(r! "a e+,re)a
Para responder aos desafios do futuro, a empresa pretende investir em
novas alianas (consrcios e associaes), formao de equipes e de
especialistas e desenvolvimento de novas tecnologias com parcerias externas.
Quanto a introduo de novas tecnologias, a empresa no planeja adquirir
inovaes tecnolgicas construtivas, apenas est investindo na aquisio de
tecnologias da informao, tendo em vista que o seu sistema de informao ainda
se encontra em desenvolvimento.
A sua macro-estratgia continuar a ser uma estratgia de crescimento,
atravs da diversificao de produtos e diversificao de mercados, nesse
momento iniciando um novo ciclo. Agora ela pretende concentrar esforos nas
reas que mostraram ser mais promissoras em termos de futuro, ou seja,
consolidar as novas reas que o grupo entrou nos ltimos anos e crescer dentro
dessas reas - construo internacional, ambiente, imobiliria e concesso.
EPEMPLO APLICATIVO< ESTRUTURAO DE EMPRESA
DE CONSTRUO CIVIL
A(#!re)< Men"elQee/ Di+i#ri Alen'ar $ Ma#.< JH1.11J4
G()#a/! Arr("a R. Lira $ Ma#. JH1.11JA
Mar0al R!)a) F. L. Fil*! $ Ma#. JH1.1%1%
CONTRATO DE SOCIEDADE
CONTRATO DE CONSTTUO DA SOCEDADE POR COTAS DE
RESPONSABLDADE LMTADA SOB A DENOMNAO SOCAL MELLO
ENGENHARA LTDA.
Os abaixo assinados
1) Mendelyeev Dimitri Alencar, brasileiro, solteiro, empresrio, residente
a Rua Winstron Deka, 125 Jardim Luna, Joo Pessoa, Pb, portador da
Cdula de dentidade N
o
1251252- SSP -PB. CPF: 125.125.125-25.
2) Gustavo Arruda Ramalho Lira, brasileiro, solteiro, estudante, residente
a Rua Patrcia Alisa, 450, Cabo Branco, Joo Pessoa, Pb, portador da
Cdula de dentidade N
o
4504504 -SSP -PB. CPF: 450.450.450.-45.
3) Maral Rosas Florentino Lima Filho, brasileiro, solteiro, comerciante,
residente a Rua Fbio Odete Marinho, 51, Tambauzinho, Joo
Pessoa, Pb, portador da Cdula de dentidade N
o
5151515- SSP - PB.
CPF: 051.051.051-51.
4) Maria das Dores Silva, brasileira, casada, domstica, residente a Rua
Projetada, Quadra 4, Lote 210, Paratibe, Joo Pessoa -PB, portadora
da cdula de identidade 21021 02- SSP-PB, CPF: 210.21 0.210-21
Pelo presente instrumento particular constituem uma sociedade por quotas de
responsabilidade limitada, de conformidade com as normas do Decreto Lei
Federal n 3.708 de 10 de janeiro de 1991, mediante as clusulas e condies
seguintes:
CLUSULA PRMERA:
A sociedade girar sobre a denominao social Mello Engenharia.
CLUSULA SEGUNDA:
A sociedade tem por objeto social a execuo de servios relacionados
Engenharia Civil, tais como: construo de edificao para os mais variados
propsitos, obras de urbanismo, saneamento bsico, pavimentao, limpeza de
terreno, demolies, perfurao e instalao de poos e fundaes. Alm disso,
objeto social da sociedade a administrao de construes utilizando recursos
financeiros provenientes de terceiros, a exemplo de condomnios residenciais ou
comerciais.
CLUSULA TERCERA:
A sociedade ter sede na sala 404 do Empresarial Kashima, situado na Av. Nossa
Senhora dos Navegantes, s/n, Tamba, CEP: 58070-570, Joo Pessoa -Pb.
CLUSULA QUARTA:
A sociedade poder estabelecer filais, agncias, sucursais, departamentos,
depsitos em qualquer parte do Territrio Nacional.
CLUSULA QUNTA:
O capital Social de R$ 10.000,00 (DEZ ML REAS), subscrito e integralizado
neste ato em moeda corrente do Pas e distribudo entre os scios da seguinte
maneira:
a) O scio MENDELYEEV DMTR ALENCAR, com uma quota de R$
3.300,00 (TRES ML E TREZENTOS REAS) correspondente a 33% (trinta
e trs por cento) do capital social.
b) O scio GUSTAVO ARRUDA RAMALHO LRA, com uma quota de R$
3.300,00 (TRES ML E TREZENTOS REAS) correspondente a 33% (trinta
e trs por cento) do capital social.
c) O scio MARAL ROSAS FLORENTNO LMA FLHO, com uma quota de
R$ 3.300,00 (TRES ML E TREZENTOS REAS) correspondente a 33%
(trinta e trs por cento) do capital social.
d) A scia MARA DAS DORES SLVA, com uma quota de R$ 100,00 (CEM
REAS) ,~ correspondente a 1% (um por cento) do capital social.
CLUSULA SEXTA:
A sociedade ser dirigida em conjunto por todos os scios ou isoladamente por
quaisquer um deles, os quais representaro a sociedade ativa e passiva, judicial e
extra-judicialmente, podendo delegar poderes a terceiros atravs de procurao
pblica o privada. Nas transaes da empresa, assinaro da forma como se acha
no fecho deste instrumento.
CLUSULA STMA:
Fica expressamente proibido o uso da denominao social em fianas, endossos
de favor ou qualquer transao que no venha a beneficiar de maneira direta os
objetivos da sociedade.
CLUSULA OTAVA:
Fica expressamente proibido a cesso ou transferncia das quotas de qualquer
scio a estranhos, sem o consentimento dos outros scios. ainda, em casos de
seq!estros, pagamentos de resgates, ou quaisquer outros motivos que envolvam
viol"ncia ou coero, a transao no poder ser efetuada nem mesmo com o
consentimento daqueles.
CLUSULA NONA:
O prazo de durao da sociedade ser por tempo indeterminado, podendo a
mesma ter participao em outras sociedades de qualquer tipo jurdico.
CLUSULA DCMA:
A ttulo de pr-abore cada scio retirar mensalmente at o mximo permitido
pela legislao do mposto de Renda.
CLUSULA DCMA PRMERA:
A distribuio dos lucros, bem como os prejuzos, apurados em balano levantado
a 31 (Trinta e um) de dezembro de cada ano, sero divididos ou suportados entre
os scios na proporo da quota de capital de cada um.

CLUSULA DCMA SEGUNDA:
m caso de morte de um dos scios a sociedade no se dissolver, continuando
com os remanescentes. Aos herdeiros do #de cujos# ser paga uma
compensao relativa a compra das quotas, cujo valor, condi$es de pagamento
e demais, aspectos relativos a mesma sero descritos nos pargrafos
subseq!entes. %o caso de retirada, insolv"ncia ou interdio de qualquer dos
scios, a sociedade continuar com o scio desimpedido e um novo scio
admitido.
1
o
&er levantado um balano especial para a apurao do patrim'nio l(quido
da sociedade .
R 2
o
O valor da compensao a qual se refere o )caput* desta clusula ser igual
ao patrim'nio l(quido resultante do balano especial multiplicado pela
porcentagem da cota do scio sobre quem recaia uma daquelas condi$es.
3
o
A forma de pagamento ser feita de acordo em presta$es mensais,
representadas por notas promissrias, vencendo a primeira a 30 +trinta, dias
do balano especial, cujo valor deve est compreendido entre 1% o 2% do
lucro obtido no balano do ano anterior. O n-mero de meses ser portanto
varivel.
. 4
o
/aso a sociedade tenha apresentado preju(0o ou os scios remanescentes
abdiquem da compra das quotas do scio sobre quem recaia uma daquelas
condi$es, fica sobre responsabilidade dos herdeiros indicarem um
representante para substituir o scio retirado ou falecido que dever ser
sabatinado e aprovado pelos scios remanescentes.
CLCUSULA DDCIMA TERCEIRA<
As divergncias dos scios ou de herdeiros, quando no resolvidas
amigavelmente, sero decididas por arbitragem, de conformidade com as regras
do artigo 1.072 e seguintes do cdigo de processo civil brasileiro.
CLCUSULA DDCIMA SUARTA<
Fica eleito o foro jurdico de Joo Pessoa, Estado da Paraba, para resolver
qualquer questo oriunda do presente contrato.
CLCUSULA DDCIMA SUINTA<
Os scios Mendelyeev Dimitri Alencar, Gustavo Arruda R. Lira, Maral Rosas F. L.
Filho e Maria das Dores Silva DECLARAM SO5 as penas da lei que no esto
incursos em nenhum crime previsto em lei que os impeam de exercer qualquer
atividade mercantil.
E, por estarem de perfeito acordo, obrigam-se, por si e seus herdeiros, a
cumprirem fielmente o presente contrato de constituio, que assim assinam na
presena de trs testemunhas abaixo, sendo alm deste, datilografado os
exemplares precisos e de igual teor para os scios e arquivamento na Junta
Comercial deste Estado e demais reparties competentes.
Joo Pessoa, PB, 02, dezembro de 2002.
ADMINISTRAO ESTRATDGICA DA EMPRESA MELLO
ENGEN=ARIA LTDA.
1. De@ini0:!.

Pode-se definir a administrao estratgica como um processo contnuo e
iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
Deve-se compreender que para uma empresa adotar uma postura de
administrao estratgica, esta deve adotar uma srie de medidas que
compreendem a prpria administrao, a identificao de pontos crticos, prazos,
metas, misses, entre outras, que no sero discutidas, mas apresentadas ao
longo da caracterizao da adoo de administrao estratgica na Mello
Engenharia.
%. An3li)e "! A+1ien#e
A Mello Engenharia, consciente da importncia dos complexos fatores
englobados no ambiente organizacional interno e externo, procurou identificar os
riscos e as oportunidades presentes e futuras, analisando os fatores que podem
influenciar no progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao.
Estas variveis foram ento agrupadas e podem ser verificadas a seguir:
2.1 Caractersticas Organizacionais:
Atuao no mercado;
Diversificao da atuao;
Caractersticas da produo e dos produtos;
Acompanhamento dos parmetros investimento, patrimnio, lucro e
faturamento, e as relaes entre eles.
2.2 Comportamento do Mercado e do Consumidor:
Concorrncia dos diversos ramos de atuao;
Expectativas do consumidor;
Possibilidades de crescimento dos mercados;
Consumidores alvo.
2.3 Relaes com Fornecedores
Qualidade dos Produtos
Garantia de fornecimento
Condies de pagamento
2.4 Quadro Econmico-Social-Poltico Nacional:
Condies para financiamentos;
Taxas de juros aplicadas;
Condies infra-estruturais.
2.5 Caractersticas construtivas e questes ambientais:
Rotatividade de pessoal;
Satisfao dos funcionrios;
Acidentes de trabalho;
mpactos ambientais causados.
Consciente de todas estas variveis a Mello Engenharia pde passar para
um etapa posterior da administrao estratgica e traar a diretriz organizacional
da empresa.
%. Dire#ri Organia'i!nal
O estabelecimento da diretriz organizacional da empresa to somente a
determinao da meta da organizao. Assim a direo organizacional
compreende dois indicadores principais, e que so complementares: a misso
organizacional e os objetivos organizacionais.
Aps verificar os seus interesses e preocupaes quanto empresa a Mello
Engenharia definiu seus indicadores, estes podem ser verificados abaixo:
3.1 Misso:
"A Mello Engenharia uma empresa orientada para o crescimento cada
vez maior dentro dos mercados internacionais. O seu esforo na busca por
melhores resultados, maior grau de satisfao dos clientes e funcionrios, melhor
qualidade dos produtos e menores danos os meio ambiente deve ser exaustivo,
contnuo e satisfatrio. A sua expanso na busca pela liderana mercantil e
tecnolgica se dar de forma slida e contar com o reconhecimento e ajuda de
todos os clientes e os que fazem parte da nossa estrutura".
3.2 Objetivos:
Garantir a satisfao dos clientes e funcionrios;
Obter uma grande porcentagem do mercado da construo civil
urbana;
Aumentar a rea de atuao da empresa nos diversos setores;
Garantir a preservao ambiental;
Garantir o desenvolvimento tecnolgico e educacional na empresa;
Obter bons nveis de qualidade.
3.3 Metas:
Obter 30% do mercado na tecnologia de construo atravs da utilizao
de alvenaria estrutural em residncias do tipo caixo, at 4 andares em 5
anos;
Obter no mnimo 3% do mercado nos setores de construo de obras
virias, obras de saneamento bsico, perfurao de poos e demolies
em 7,5 anos.
Conquistar os certificados SO 14.000 e SO 9000 referentes
respectivamente a preocupao ambiental e qualidade nos primeiros 5
anos de atuao.
Ministrar anualmente um curso de formao ou aperfeioamento para cada
funo do canteiro de obras (mestre, carpinteiro, pedreiro etc.).
4. F!r+(la0:! "a E)#ra#8gia
Por ser uma empresa nova no mercado, a Mello Engenharia procurou
identificar quais as consideraes que deveriam ser feitas sobre o ambiente para
que sua estratgia fosse formulada da melhor maneira possvel. Assim decidiu
considerar os seguintes aspectos: anlise dos pontos fortes 1 fracos 1 riscos 1
oportunidades. Esta anlise revelou os seguintes resultados:
4.1 Pontos fortes:
Disponibilidade de grande volume de capital para investimento e incio das
atividades;
Scios conscientes do papel da empresa e todos com habilidades
superiores em reas diferentes e importantes;
Conhecimentos modernos e grande embasamento terico para as tomadas
de decises;
Falta de preparao de grande parte dos concorrentes.
4.2 Pontos fracos:
magem no consolidada no mercado;
Relao com poucos fornecedores, o que acarreta aumento de custos;
nexperincia burocrtica;
Dificuldade com as relaes trabalhistas.
4.3 Oportunidades:

Novos mercados para aplicao de novas tecnologias e tcnicas
construtivas;
Setores do mercado ainda pouco explorados; .Grande quantidade de
obras pblicas;
4.4 Riscos:

Crescente entrada de novos concorrentes no mercado;
Aumento da inadimplncia em vendas financiadas;
Possvel rejeio dos clientes s novas tcnicas construtivas aplicadas.
Atravs da anlise destes aspectos e as consideraes feitas sobre eles, a
Mello Engenharia decidiu adotar a estratgia de concentrao pelos prximos 2
anos, atuando na linha de negcios relativa a construo em alvenaria estrutural,
conforme as metas e objetivos estabelecidos. Aps este perodo decidiu-se
adaptar gradualmente a estratgia de crescimento nos dois anos seguintes e
finalmente, caso os resultados obtidos sejam os esperados, passar para uma
estratgia combinada, de estabilidade (da construo em alvenaria estrutural) e
de crescimento gradativo nos setores de construo de obras virias, obras de
saneamento bsico, perfurao de poos e demolies.
6. C!n#r!le E)#ra#8gi'!
A Mello Engenharia entende que o controle estratgico um tipo especial
de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do
processo de administrao estratgica para garantir que est funcionando
apropriadamente.
Com isso a Mello Engenharia pretende avaliar uma estratgia de negcio
em termos de sua validade e realidade, comparando-a com as metas corporativa,
disponibilidade de recursos e a estrutura estratgica geral, ajudando assim a alta
administrao atingir as metas organizacionais atravs da monitorao e
avaliao do processo de administrao estratgica.
Para exercer este controle estratgico, a Mello Engenharia entende que
algumas etapas so imprescindveis, so elas:
5.1 Medio do Desempenho Organizacional:
Realizao de auditorias estratgicas;
Realizao de medio de auditorias estratgicas.
5.2 Comparao do Desempenho Organizacional com os Objetivos e
Padres:
Verificar os resultados das auditorias;
Compar-los aos Objetivos traados na diretriz organizacional;
Elaborar relatrios.
5.3 Tomar Atitudes Corretivas Necessrias:
De acordo com os resultados obtidos verificar todas as condies
anteriores e, caso seja preciso iniciar novamente o ciclo de anlise
da administrao estratgica.
6. C!n'l():!.
De acordo com todo o planejamento verificado nas etapas anteriores, a
Mello Engenharia tm plena conscincia que a incorporao da administrao
estratgica em uma organizao um processo complexo que deve ser
cuidadosamente pensado e discutido. Trata-se ainda de um processo cclico, pois
ao serem realizadas as etapas finais do controle estratgico pode ser necessria
uma nova reformulao em todas as etapas do processo, para que as decises
da empresa sejam sempre tomas com uma finalidade certa e guiada por diretrizes
concisas.
ESTRUTURA ORGANIKACIONAL
1. C!n)el*! Pre)i"en'ial
a> Composio:
Conselheiros
b) Funes:
Representar a empresa judicialmente e em compromissos gerais.
Responsvel pela anlise do desempenho global da empresa.
Adotar uma postura de deciso final aps reunies com as diversas
diretorias.
c) Profissional Esperado:
Conselheiros: Diretor Administrativo, Tcnico e Financeiro.
%. Dire#!ria A"+ini)#ra#i/a<
a) Composio:
Diretor Administrativo
Conselho de Suporte
Assessoria comercial terceirizada
b) Funes:
Garantir o funcionamento da empresa de acordo com o
planejamento estratgico adotado.
Realizar periodicamente o acompanhamento dos objetivos e metas
com as realizaes da empresa atravs do departamento de
controle estratgico.
Realizar a contratao, treinamento e administrao dos
funcionrios.
c) Profissional Esperado:
Profissional de nvel superior com conhecimentos comprovados em
administrao estratgica.
Conhecimentos de administrao de RH.
.. Dire#!ria T8'ni'a<
a) Composio:
Diretor Tcnico
Conselho de Suporte
b) Funes:
Realizar a coordenao dos diversos departamentos a ele
subordinados
Coordenar as aes a serem realizadas por estes departamentos.
.Realizar uma anlise prvia dos oramentos, andamento das obras
e questes ambientais
c) Profissional Esperado:
Profissional de nvel superior em engenharia civil
Especializao em Administrao de obras
4. Dire#!ria Finan'eira<
a) Composio:
Diretor Financeiro.
Conselho de Suporte.
Assessoria contbil terceirizada.
b) Funes:
Realizar a anlise dos balanos, investimentos, e taxas do mercado
financeiro.
Realizar periodicamente o acompanhamento da movimentao de
contas da empresa.
Lidar com o pagamento dos fornecedores e recebimento das contas
dos devedores.
c) Profissional Esperado:
Profissional de nvel superior com conhecimentos comprovados em
administrao financeira.
Bom relacionamento pessoal.
Conhecimentos de idiomas (mnimo: ingls fluente).
MELLO ENGEN=ARIA $ ORGANOGRAMA ORGANIKACIONAl
Conselho
Presidencial
Diretoria
Administrativa
Assessoria
Comercial
Diretoria
Tcnica
Assessoria
Contbil
Diretoria
Financeira
Dept. de
Meio
Ambiente e
tecnologia
Departament
o de obras
Dept. De
Planejamento
e
Oramentao
Dept. de
recursos
hdricos
Depto de
Controle
Estratgio
Depto de
Relao
com
investidores
Servios terceirizados