DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

MDULO:

FACILITADOR:

Lic. Luis BARBACHN PALACIOS

flbarbacha@ipae.pe

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN
DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

ANLISIS DEL MICRO Y MACRO ENTORNO.- EL ANLISIS SWOT.-ORIGEN.- ESTRUC-

TURA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ANALISIS ORGANIZACIONAL.-FINALIDAD.- ORGANIGRAMAS.-ANALISIS DE ESTRUCTURA: LINEAL.-LINEO-FUNCIONAL.-FUNCIONAL.-MATRICIAL.- ESTRUCTURA JERARQUICA.-EJEMPLO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.- PRCTICA.-ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO: MICRO Y MACRO.CASO APLICATIVO N 1.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

EL ANLISIS FODA FUE DESARROLLADO A MEDIADOS DE LOS AOS 60 PARA QUE GRANDES ORGANIZACIONES PUEDAN DETERMINAR LA ESTRATEGIA ADECUADA ENTRE LAS CAPACIDADES INTERNAS DE UNA ORGANIZACIN Y SUS POSIBILIDADES EXTERNAS FIJANDO ACCIONES A PRIORIZARSE. SWOT SIGNIFICA FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. A PRINCIPIOS DE 1950 DOS PROFESORES DE POLTICA DE NEGOCIOS EN HARVARD, GEORGE ALBERT SMITH Y C. ROLAND CHRISTENSEN, EMPEZARON PREGUNTANDOSE SI LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA ERA ADECUADA A SU ENTORNO COMPETITIVO. EN 1960 UN GRAN NUMERO DE EMPRESAS AMERICANAS SOLICIT AL STANDFORD RESEARCH INSTITUTE UNA COMISIN DE ESTUDIO DE LARGO PLAZO, PARA QUE DETERMINE PORQUE SUS PLANES DE LARGO PLAZO NO TENIAN XITO. DESPUS DE 9 AOS DE INVESTIGACINES EL EQUIPO DESARROLLO LA ESTRUCTURA SWOT QUE A FINES DEL AO 69 FU DESCRITO POR PRIMERA VEZ EN DETALLE POR: EDMUND P. LEARNED, C. ROLAND CHRISTENSEN, KENNETH ANDREWS Y WILLIAM D. GUTH EN POLTICA DE NEGOCIOS, TEORIA Y CASOS ( IRWIN 1969) SWOT SIGNIFICA: STRENGTHS = FORTALEZAS ; WEAKNESS = DEBILIDADES OPPORTUNITIES = OPORTUNIDADES; THREATS = AMENAZAS. BUSINESS POLICY : Text and Cases (Hardcover)

C. ROLAND CHRISTENSEN

KENNETH R. ANDREWS HARVARD BUSINESS SCHOOL PHOTOGRAPH COLLECTION

~ EDMUND PHILIP LEARNED

(Author)

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FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

EL ANLISIS FODA ES UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE CONFORMAR UN CUADRO DE LA SITUACIN ACTUAL DE DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN, PERMITIENDO DE ESTA MANERA OBTENER UN DIAGNSTICO PRECISO QUE PERMITA EN FUNCIN DE ELLO TOMAR DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS Y POLTICAS FORMULADOS. EL TRMINO FODA ES UNA SIGLA CONFORMADA POR LAS PRIMERAS LETRAS DE LAS PALABRAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. DE ESTAS CUATRO VARIABLES LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON DEL ENTORNO INTERNO Y LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MBITO EXTERNO. FORTALEZAS : SON LOS MEJORES RECURSOS, CAPACIDADES, HABILIDADES, PROCESOS, PRECIOS, PRODUCTOS, SISTEMAS. DEBILIDADES: SON TODOS AQUELLOS ELEMENTOS QUE NO TENEMOS,O QUE NO LES GUSTA A LOS CLIENTES. OPORTUNIDADES : SON AQUELLOS FACTORES QUE PODRAN SER FAVORABLES PARA NOSOTROS Y QUE SE DEBEN ENCONTRAR DENTRO O FUERA DEL PAIS. AMENAZAS : SON AQUELLAS SITUACIONES QUE PROVIENEN DEL ENTORNO Y QUE PUEDEN LLEGAR A AFECTAR HASTA LA PERMANENCIA DE LA ORGANIZACIN.
FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

1.- ANLISIS DEL AMBITO INTERNO

1.1.- SITUACIN FINANCIERA 1.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.3.- SITUACIN DE PRODUCCIN U OPERACIONES 1.4.- MAQUINARIAS Y EQUIPOS 1.5.- TECNOLOGIA DE INFORMACIN 1.6.- CLIMA LABORAL 1.7.- METODOLOGAS DE TRABAJO 1.8.- SITUACIN DE COMERCIALIZACIN 1.9.- PRECIOS COMPETITIVOS 1.10.- VARIEDAD Y CALIDAD DE PRODUCTOS 1.11.- LOCALIZACIN 1.12.- SITUACIN DE LOGSTICA 1.13.- CONTROL DE PROCESOS 1.14.- ATENCIN O SERVICIO AL CLIENTE

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

EL ANLISIS ORGANIZACIONAL CONSTITUYE UNA DESCRIPCIN DEL OPERAR DE UNA ORGANIZACIN O CONGLOMERADO DE ESTAS Y ESENCIALMENTE DEL ACTUAR DE LOS INDIVIDUOS QUE LAS COMPONEN Y DIRECCIONAN, AS COMO DE LA INFLUENCIA DEL MEDIO DONDE SE DESENVUELVEN, DE LAS ESTRUCTURAS Y COMPORTAMIENTOS Y DE LA RESPUESTA Y ADAPTACIN A LOS REQUERIMIENTOS PROPIOS DEL NEGOCIO A QUE PERTENECEN, ES UN ESFUERZO DE CONOCIMIENTO DONDE QUIEN DESCRIBE BUSCA RESALTAR CIERTOS CRITERIOS, SIENDO SELECTIVO EN ESTE PROCESO, Y PROCURANDO UNA DEDUCCIN ADECUADA DE LA REALIDAD OBSERVADA PARA CONVERTIRSE EN UN INSTRUMENTO VLIDO DE COMUNICACIN CIENTFICA Y UN PRECURSOR DE MEJORAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. EN DEFINITIVA, ES TAMBIN UN ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

ES EL ANLISIS DETALLADO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA, NIVELES JERRQUICOS, DIVISIN DEL TRABAJO, CLASES DE ORGANIZACIN, SU FUNCIONALIDAD, PROBLEMS ORGANIZACIONALES, CLIMA LABORAL, PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES, DE INTERACCIN LABORAL Y SISTEMAS DE GESTIN.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

CUANDO SE HABLA DE ANLISIS ORGANIZACIONAL, NOS REFERIMOS AL ANLISIS Y ESTUDIO FORMAL DE LOS PROCESOS Y LA GESTIN DE UNA EMPRESA CON EL FIN DE CONOCER LAS CONDICIONES ACTUALES DE FUNCIONAMIENTO. ESTE PROCEDIMIENTO SE REALIZA A TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA: GERENCIAL, ORGANIZACIONAL, FUNCIONAL, FINANCIERO, ADMINISTRATIVO, RECURSOS HUMANOS, PLANIFICACIN, MERCADEO, VENTAS, SEGURIDAD, ENTRE OTROS.

NUNCA LOGRA SUS METAS A TIEMPO. COMIENZA A FALLAR DE MODO INTERMITENTE EN SU LABOR. BUENO Y MUY BUENO CONSECUTIVAMENTE

EFECTIVIDAD = RESULTADOS PTIMOS

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

CONCEPTO :
ES LA REPRESENTACIN GRFICA DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE CUALQUIER ENTIDAD, YA SEA DE UNA INSTITUCIN O UNA EMPRESA.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

CLASES DE ORGANIGRAMAS :

1.- LINEALES : * LINEAL PURO O MILITAR * LINEO FUNCIONAL * FUNCIONAL * MATRICIAL.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

GERENCIA

TIENDA

COMPRAS

VENTAS

CAJA

ALMAC

PROGR

EXPOSITOR : Lic. LUIS

BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

EN LAS EMPRESAS INDIVIDUALES E . I. R . L .

1).- NO HAY SOCIOS, SLO UN PROPIETARIO . 2).- SU DOMICILIO PUEDE SER SU LUGAR DE TRABAJO . 3).- NO ES OBJETO DE CREDITO BANCARIO P/ SI MISMA. 4).- PUEDE LLEVAR CONTABILIDAD SIMPLE. 5).- ESTA REGIDA POR LA LEY 21435. 6).- SLO RESPONDE ANTE TERCEROS CON EL CAPITAL DECLARADO. 7).- EL DUEO ES EL TITULAR O PUEDE SER TITULAR-GERENTE 8).- SLO PUEDEN TENER HASTA 50 EMPLEADOS. ..

TITULAR
GERENTE

NO HAY SOCIOS
ASESORIA LEGAL ASESORIA CONTABLE

CAJA

COMPRAS

VENTAS

EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.

BARBACHN PALACIOS

EXPOSITOR : Lic. LUIS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

EN LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS : S. R. L.

1).- MNIMO 2 SOCIOS Y UN MAXIMO DE 20 SOCIOS.. 2).- MAS APORTACION MAYOR RESPONSABILIDAD.. 3).- NO ES OBJETO DE CREDITO BANCARIO P/ SI MISMA. 4).-LAS UTILIDADES SE REPAREN PROPORCION AL % DEL CAPITAL APORTADO. 5).- ESTA REGIDA POR LA LEY 26887 Art. 283 AL 294.. 6).- CUALQUIERA DE LOS SOCIOS PUEDE SER GER. GRAL.. 7).-OBLIGATORIO JTA. GRAL. DE PARTIPACIONISTAS 2 VECES/AO 8).-RESPONDEN ANTE TERCEROS SOLO CON CAPITAL APORTADO... ..

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

GERENTE

NO HAY ACCIONES SOLO APORTACIONES.

JEFATURAS

JEFATURAS

SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.

BARBACHN PALACIOS

EXPOSITOR : Lic. LUIS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

EN LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS :

S. A. C.
1).- MNIMO 2 ACCIONISTAS Y MAXIMO 20 ACCIONIST. 2).- MAYOR NUMERO DE ACCIO NES , MS VOTOS. 3).-ES OBJETO DE CREDITO BANCARIO P/ SI MISMA. 4).-LAS UTILIDADES SE REPAREN PROPORCION AL % DE ACCIONES QUE POSEE. 5).- ESTA REGIDA POR LA LEY 26887 Art. 234. 6).- OBLIGATORIO RENOVAR A LA GER. GRAL. CADA AO. 7).-OBLIGATORIO JTA. GRAL. DE ACCIONISTAS 2 VECES/AO 8).-J. GRAL. EXTRAORDINARIA A PEDIDO DE ACCIONISTAS.. ..

JUNTA GRAL. ACCIONISTAS

DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
SISTEMAS PLANIFIC DESARRO

AS. CONTABLE

AS. JURDICA

GERENCIA

GERENCIA

GERENCIA

CUANDO UN DIRECTOR DESEMPEA EL CARGO DE GERENTE GENERAL, SE DENOMINAR DIRECTOR-GERENTE

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

EXPOSITOR : Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

SEGN TAYLOR, LA CARACTERSTICA MS SOBRESALIENTE Y VISIBLE DE LA ADMINISTRACIN FUNCIONAL CONSISTE EN EL HECHO DE QUE CADA OBRERO, EN VEZ DE ESTAR EN CONTACTO DIRECTO CON LA ADMINISTRACIN EN UN NICO PUNTO, ES DECIR, POR INTERMEDIO DE SU JEFE DE GRUPO RECIBE ORIENTACIN Y RDENES DIARIAS DE OTROS SUPERVISORES A CARGO, CADA UNO DE LOS CUALES DESEMPEA SU PROPIA FUNCIN PARTICULAR.
EXPOSITOR : Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

ABASTECIMIENTO
LINEALI NEO

COMPRAS
FUNCIONAL
LOCAL NACION

ALMACN

GENERAL

PROD. TERM.

EXPOSITOR : Lic. LUIS

BARBACHN PALACIOS

DURANTE LA DCADA DE LOS SESENTA, SE UTILIZ UN ARREGLO ORGANIZACIONAL POCO COMN CONOCIDO COMO LA ORGANIZACIN MATRICIAL. EN ESENCIA, ES UN CONCEPTO DE TRANSICIN ENTRE LOS ENFOQUES CLSICOS Y CONTEMPORNEO. UNA ORGANIZACIN MATRICIAL ES UN ENFOQUE ORGANIZATIVO QUE ASIGNA ESPECIALISTAS DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA QUE TRABAJEN EN UNO O MS PROYECTOS DIRIGIDOS POR UN GERENTE DE PROYECTO. LA ESTRUCTURA MATRICIAL CREA UNA DOBLE CADENA DE MANDO QUE EXPLCITAMENTE INFRINGE EL PRINCIPIO CLSICO DE LA UNIDAD DE COMANDO. LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL SE UTILIZA PARA MEJORAR EN LA ECONOMA DE LA ESPECIALIZACIN. PERO, PARALELAMENTE A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES,EST UNA SERIE DE GERENTES QUE SON RESPONSABLES DE PRODUCTOS ESPECIALES, PROYECTOS O PROGRAMAS DENTRO DE LA ORGANIZA CIN. CADA PROYECTO EST DIRIGIDO POR UN GERENTE QUE INTEGRA PERSONAL DE CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES. LA INCLUSIN DE ESTA DIMENSIN VERTICAL A LOS TRADICIONALES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES HORIZONTALES, ENTRELAZA LOS ELEMENTOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Y DE PRODUCTO, DE ALL EL TRMINO MATRICIAL O MATRIZ.
STEPHEN ROBBIN & MARY COULTER ADMINISTRACIN
EDITORIAL PRENTICE - HALL

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MDULO: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

A CONTINUACIN REPRESENTAMOS UN DIAGRAMA CON LA ORGANIZACIN MATRICIAL DE UN PROYECTO DONDE QUEDA REFLEJADA ESTA INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS RECURSOS ASIGNADOS Y LAS UNIDADES FUNCIONALES.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

LOS NIVELES JERRQUICOS

DIRECTORIO

PRIMER NIVEL O ALTA DIRECCIN

PRESIDENTE EJECUTIVO GERENCIA GENERAL

NIVEL ESTRATEGICO

2 NIVEL O GERENCIAL

GERENCIA

GERENCIA

GERENCIA

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

NIVEL TACTICO
Secc. Secc. Secc. Secc. Secc. Secc. Secc.

3er NIVEL O MANDO MEDIO

U.T.

U.T.

4to NIVEL U OPERACIONAL

NIVEL OPERACIONAL
FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

1.- ANLISIS DEL AMBITO INTERNO : FORTALEZAS

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
PUNTOS DE VENTA ESTRATGICOS

EJEMPLO

PRODUCTOS EXCLUSIVOS DE MARCAS PRESTIGIOSAS PRECIOS COMPETITIVOS SERVICIO POST-VENTA PERSONAL DE VENTAS CAPACITADO PROVEEDORES QUE NOS DAN CREDITO ALGUNOS PRODUCTOS IMPORTADOS DIRECTAMENTE

DEBILIDADES
POCO STOCK DE LAPTOPS DE ALTA ROTACION LOCALES PEQUEOS PERSONAL NO DOMINA GUIA TECNICA DE LAPTOPS FALTA DE IDENTIDAD CORPORATIVA NO HAY UN PLAN ANUAL DE CAMPAAS NO DAMOS VALOR AGREGADO AL CLIENTE NO TENEMOS UNA UNIDAD DE MARKETING

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

PRACTICA : FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7

DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

2.- ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

2.- ANLISIS DEL MACROENTORNO

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

2.- ANLISIS DEL MACROENTORNO

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

REFERIDO A LAS FUERZAS E INSTITUCIONES FUERA DE LA ORGANIZACIN QUE PUEDEN INFLUIR O INFLUYEN EN SU DESEMPEO SE RECONOCEN DOS COMPONENTES: ENTORNO ESPECFICO ENTORNO GENERAL
ROBBINS, STEPHEN & COULTER, MARY ADMINISTRACIN

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

 ENTORNO ESPECFICO
REFERIDO A LAS FUERZAS EXTERNAS QUE TIENEN EFECTO DIRECTO E INMEDIATO EN LAS DECISIONES Y ACTOS DE LOS GERENTES Y QUE SON PERTINENTES PARA QUE LA ORGANIZACIN CONSIGA SUS METAS LAS PRINCIPALES FUERZAS DEL ENTORNO ESPECFICO SON: CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETENCIA, ENTIDADES BANCARIAS, FISCO, OTROS GRUPOS DE PRESIN.
FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

 ENTORNO GENERAL
COMPRENDE LAS CONDICIONES ECONMICAS, FINANCIERAS, POLTICAS, LEGALES, SOCIO CULTURALES, DEMOGRFICAS, TECNOLGICAS, ETC, QUE PUEDEN INCIDIR EN LA ORGANIZACIN LOS CAMBIOS EN CUALQUIERA DE ESTOS MBITOS, LOS GERENTES DEBEN TENERLOS EN CUENTA CUANDO PLANEAN, ORGANIZAN DIRIGEN Y CONTROLAN

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

LOS CAMBIOS EN EL MACROAMBIENTE TIENEN IMPACTO DETERMINANTE EN LAS ORGANIZACIONES Y SE ORGANIZAN, SEGN HILL, CHARLES W.L., Y JONES GARETH R. EN: AMBIENTE MACROECONMICO AMBIENTE TECNOLGICO AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE DEMOGRFICO AMBIENTE POLTICO Y LEGAL

FACILITADOR : Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

DETERMINA LA SITUACIN GENERAL DE LA ECONOMA, INDICANDO PROSPERIDAD Y BIENESTAR O CARENCIAS Y CONFRONTACIONES ENTRE OTROS, LOS INDICADORES RELEVANTES EN ESTE ASPECTO SON: TASA DE INTERS
TASA DE CAMBIO TASA DE INFLACIN TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMA

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

EL CAMBIO TECNOLGICO CREA LA OBSOLECENCIA Y/O DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS EN PERIODOS DE TIEMPO EXTREMADAMENTE BREVES EL EFECTO ES CREATIVO Y DESTRUCTIVO SIENDO SIMULTANEAMENTE, TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UNA AMENAZA PLANTEA REFORMAS SUSTANCIALES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

LOS CAMBIOS EN ESTE AMBIENTE CREAN TAMBIEN TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS. LA EXPRESIN EN ESTE MBITO SE DA POR LA CONSTANTE BUSQUEDA Y NECESIDAD DE BIENESTAR Y DESARROLLO QUE TIENEN LAS PERSONAS Y LAS EMPRESAS LOS CONFLICTOS SOCIALES NO MANEJADOS ADECUADAMENTE CREAN SERIAS DESVENTAJAS A LAS ORGANIZACIONES
FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

LA POBLACIN MUNDIAL SE ESTIMA, SEGN CALCULOS DE LA NACIONES

UNIDAS, EN 6,477 MILLONES DE HABITANTES EN EL PLANETA, ESTA SITUACIN CREA DEMANDA PERMANENTE DE BIENES Y SERVICIOS

EL PERU TIENE UNA TASA DE CRECIMIENTO DEL 1.03%.

VIERNES 8 DE JULIO DEL 2011

INEI: Poblacin peruana

alcanzar los 30 millones en enero del 2012 Jefe del ente estadstico inform que cada hora nacen 39 personas en el Per y que diariamente la cifra es de 933
FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

EN ESTE ASPECTO TODO APUNTA A LA DESREGULACIN E INTEGRACIN POLTICA. LA DESREGULACIN HA DADO APERTURA A VARIAS INDUSTRIAS AL DISMINUR LAS BARRERAS DE INGRESO Y ESTAS SE INVOLUCRAN EN INTENSA COMPETENCIA. EL CRECIMIENTO DE LAS AMENAZAS ES CONSTANTE Y SLO SUPERVIVE EL MS EFICIENTE Y EL QUE TRABAJA CON ALTAS TASAS DE PRODUCTIVIDAD.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

 OPORTUNIDADES
SON LAS QUE OFRECE EL MERCADO EXTERIOR PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE, Y ADQUIRIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

AMENAZAS
RIESGOS LATENTES QUE CONSTANTEMENTE REPERCUTEN EN LAS ORGANIZACIONES Y ATENTAN CONTRA SU ESTABILIDAD Y DESARROLLO.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

2.- ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO :

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4 O5 O6

EJEMPLO

INNOVACION CONTINUA EN TECNOLOGIA DE LAPTOPS LOS BANCOS NOS OFERTAN CRDITOS PROVEEDORES NOS OFERTAN LAPTOPS AL CREDITO AUMENTO DE EMPRESAS QUE COMPRAN LAPTOPS APPLE NOS NOMBRA COMO DISTRIBUIDOR. PROGRAMAS DE POST-GRADO RECOMIENDAN USAR NOTEBOOKS. APERTURA DE NUEVOS CENTROS COMERCIALES.

O7

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 LA COMPETENCIA VENDE AL CREDITO LA COMPETENCIA OFERTA PRECIOS MAS BAJOS. AUMENTO DE LA COMPETENCIA INFORMAL LA COMPETENCIA MANEJA MAS VOLUMEN DE STOCK ALGUNOS COMPETIDORES OFERTAN PARQUEO GRATIS LOS OPERATIVOS DE FISCALIZACIN AUMENTO DE COMPETIDORES QUE VENDEN APPLE.

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

PRACTICA :
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

MODELOS PARA DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y POLTICA DE EMPRESAS

TEXTO: LUCEM ASESORES. www.lucem.net

ANLISIS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

EJEMPLO:

http://images.google.com.pe/images?hl=es&q=MATRIZ+DE+PERFIL+COMPETITIVO&btnG=B%C3%BAsqueda+de+im%C3%A1genes&gbv=2

ANLISIS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

EJEMPLO:

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

NEUTRALIZAR AMENAZAS

ADAPTABILIDAD

SUPERVIVENCIA

http://images.google.com.pe/images?hl=es&q=MATRIZ+DE+PERFIL+COMPETITIVO&btnG=B%C3%BAsqueda+de+im%C3%A1genes&gbv=2

FORTALEZA / OPORTUNIDAD : Cuando hay mayor cantidad de cruces entre fortalezas y oportunidades se dice que la empresa podr tener CRECIMIENTO Y DESARROLLO en su mercado. FORTALEZA / AMENAZA : Cuando hay demasiados cruces entre fortalezas y las amenazas, se dice que la Empresa SE LA PASAR NEUTRALIZANDO LAS AMENAZAS en los prximos meses y no habr crecimiento ni desarrollo. DEBILIDAD / OPORTUNIDAD : Cuando hay demasiados cruces entre las debilidades y las oportunidades significa que la Empresa SE LA PASAR TRATANDO DE ADECUAR SUS DEBILIDADES A FORTALEZAS y no tendr crecimiento y perder muchos clientes potenciales. ( ADAPTABILIDAD) DEBILIDAD / AMENAZA : En este cuadrante cuando hay muchos cruces entre las debilidades y las amenazas la empresa SE LA PASAR TRATANDO DE SOBREVIVIR FRENTE A LAS ESTRATEGIAS DE LOS FUERTES COMPETIDORES o se tendr que ir a otros mercados o re-enfocar sus lneas de negocio; pero si no hace eso en el corto plazo tendr que cerrar por la disminucin consecutiva de sus ventas.. ( SUPERVIVENCIA).
(Explicacin del significado de cruces de la MATRIZ DE TENDENCIAS FODA, en cada uno de los respectivos cuadrantes)

ANLISIS DE ACCIONES ESTRATGICAS

FO = ESTRATEGIA OFENSIVA O MAXI-MAXI FA = ESTRATEGIA DEFENSIVA O MAXI-MINI DO = ESTRATEGIA ADAPTATIVA O MINI-MAXI DA = ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA O MINI-MINI
Y AHORA, QU ESTRATEGIA ME CONVIENE APLICAR?

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

ANLISIS DE ACCIONES ESTRATGICAS

EJEMPLO:

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

ANLISIS DE ACCIONES ESTRATGICAS

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS

AMENAZAS

FO1 : DIVERSIFICAR LOS PRODUCTOS PARA BRINDAR UN BUEN FA1 : BRINDAR UN EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE. SERVICIO Y ASI ESTABLECER ALIANZAS Y RELACIONES CON ( F5, A2, A1 ) FUTUROS CLIENTES. ( F3, O5). FA2 : PENETRAR EL MERCADO EN LAS ZONAS DONDE NO HAYA FO2 : APROVECHAR LOS CONOCIMIENTOS TECNOLGICOS TANTA COMPETENCIA Y MIS PRECIOS SEAN ACEPTABLES. EN LA ADQUISICION DE SOFTWARE PARA AHORRAR COS( F1, A3, A5 ) TO Y TIEMPO. ( F2, O3 ). FO3 : APROVECHAR LA ADQUISICIN DE NUEVO EQUIPO TECNOLGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO E IMAGEN DE LA EMPRESA Y ATRAER NUEVOS CLIENTES ( F4, O2 ) FO4 : ESTABLECER ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES PARA PROMOVER LA EMPRESA Y CONTRAARRESTAR A LA COMPETENCIA. ( F5, O3, O5 ) ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

INTERNO

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

ENTORNO

DO1 : INCREMENTAR LA PROMOCIN DE LA EMPRESA PARA APERTURAR NUEVOS MERCADOS. ( D4, O2 )

DO2 : AMPLIAR EL ESPACIO FSICO PRA LA ADQUISICIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS, PARA AS PODER ATENDER A NUEVOS MERCADOS. ( D3, O2, O3 ) DA1 : ASEGURAR EL EQUIPO DEL NEGOCIO CONTRA ROBOS Y SINIESTROS. ( D5, A4 )

ENTORNO

EXTERNO

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

APLICATIVO N 3
POR EQUIPOS DE TRABAJO Y DE ACUERDO A LO DESARROLLADO EN ESTA SESIN Y CON EL APOYO DE SU SEPARATA, LOS PARTICIPANTES PROCEDERAN A REALIZAR LO SIGUIENTE: 1.- APLICAR EL ANLISIS FODA A UNA SITUACIN PROBLEMA EXISTENTE EN CUALQUIERA DE LAS REAS DONDE LABORA ALGUNO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO. 2.- APLICAR LA MATRIZ DE TENDENCIAS FODA Y EXPLICAR SU RESULTANTE. 3.- APLICAR LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA Y EXPLICAR CADA UNA DE LAS RESULTANTES. 4.- ELABORAR EL DIAGNSTICO RESULTANTE DE ESTE ANLISIS Y FUNDAMENTAR SUS CRITERIOS DE APLICACIN.

TELECONSULTAS :
E-MAIL : flbarbacha@ipae.pe
luisbar7@gmail.com