Apprciation des RH

Pr MAGHNI Ahmed

Dfinition et objectifs
Lapprciation est lopration par laquelle un valuateur ralise priodiquement et par crit le bilan de travail effectu par un salari, tudie ses possibilits davenir et en discute avec lui. Les systmes dapprciation visent plusieurs objectifs, notamment : Rationnaliser les dcisions prises lgard des ressources humaines; Faire le point et de se fixer de nouvelles orientations. Renforcer la transparence et lquit puisque les jugements doivent tre expliqus et justifis.

Dimensions
Lapprciation des salaris peut porter, pour lessentiel, sur trois niveaux : Celui de la personne du salari c..d. ses aptitudes, sa personnalit, ses connaissances, son potentiel, sa motivation et ses attentes; Celui de ses actes et des efforts dploys c..d. sa faon de travailler, les efforts quil fournit, ses progrs ; Et enfin, celui de ses rsultats c..d. ses uvres, ce quil a obtenu.

Utilit des diffrents niveaux dapprciation

Les trois niveaux dapprciation (rsultats, actes ou possibilits personnelles) ne visent pas les mmes objectifs. Voici quelques illustrations : Pour dcider dune ventuelle augmentation de salaire de base, lentreprise a intrt apprcier les rsultats obtenus par les salaris pendant une priode et dans des conditions bien dtermines ; Pour amliorer la performance du salari, lentreprise a intrt apprcier ses faons de procder, ses comptences pour dfinir les actions damlioration entreprendre et ce, en rapport avec les comptences requises ou cibles; Pour tudier les possibilits de russite dune raffectation ou dune promotion dun salari, on a intrt apprcier le potentiel et la motivation et ce, en rapport avec les exigences de la nouvelle fonction et de son environnement.

Limites des niveaux

Les niveaux dapprciation ont bien videmment des limites, notamment : Lapprciation des possibilits personnelles du salari reste la plus incertaine des apprciations. En effet, si les comportements et les rsultats sont relativement facile observer, la personnalit reste insaisissable et pose des difficults quant sa mesure. Lapprciation des rsultats obtenus par un salari dans des fonctions donnes un moment donn, nest pas une garantie de russite dans dautres fonctions. Pour prdire la russite future dun salari, il est ncessaire de connatre avec certitude son potentiel, ce qui est sinon impossible du moins trs difficile. La communication des apprciations aux intresss recevra des ractions diffrentes selon la dimension renseigne. Ainsi, si linformation porte sur la personnalit, la raction de lintress sera plus passionnelle que dans le cas o elle portera sur les comportements ou des rsultats.

I. Priodicit des apprciations

La priodicit des apprciations varie en fonction des besoins des entreprises. Elle peut tre trimestrielle, semestrielle ou annuelle. A titre dillustration, il est admis quune nouvelle recrue doit tre suivie de plus prs et plus frquemment, notamment en priode dessai, quun salari qui a cumul plusieurs annes danciennet dans son poste. Si lon admet lutilit voire mme la ncessit de dispositifs dapprciation assez souple avec des rythmes varis en fonction des besoins, il faut bien admettre, toutefois, que cette varit entraine une complexit plus grande dans la gestion des dispositifs ddis.

II. Moment des apprciations

Deux thses sopposent en ce qui concerne la fixation du moment de lapprciation : la premire consiste fixer un moment formaliste et dentamer les entretiens dans un laps de temps bien dtermin. Cette approche risque, sous la pression de la charge, de bcler les apprciations. la deuxime consiste laisser les responsables libres de choisir le moment opportun pour lapprciation. Si ce procd encourage lchange, son seul inconvnient serait dalourdir la gestion du systme.

I. La qualit des apprciateurs

Lapprciateur peut tre : le suprieur hirarchique immdiat ou/et le suprieur du suprieur immdiat : lentreprise a intrt impliquer ces deux acteurs compte tenu de leur responsabilit quotidienne sur lintress, et plus particulirement le suprieur immdiat. Lintress lui-mme : il est souvent plus svre que ne le serait ses suprieurs. Les collgues : ils sont bien placs pour apprcier lintress. Toutefois, la validit de ce mode dapprciation peut laisser dsirer en cas de forte comptition entre collgues. Les subordonns : ce mode dapprciation permet davoir une ide de la perception quont les subordonns de lintress, de son style de management, des sa supervision et de son encadrement. Les apprciateurs extrieurs : cest le cas de lapprciation faite par les clients lgard du personnel de contact, notamment les reprsentants commerciaux. Le multi-apprciateur ou rtroaction 360[1]: chaque intress est apprci par une dizaine de membres du personnel (suprieur immdiat, pairs, subordonns, etc.). Cette dmarche peut tre largie des tiers extrieurs tels que les clients (rtroaction 540).

II. Critres pour le choix des apprciateurs

Nous allons discuter trois critres qui nous semblent essentiels dans le choix de lapprciateur : la proximit vis--vis de lintress : lapprciateur doit bien connatre lintress, la fonction quelle occupe et ses ralisations. la relation de dpendance hirarchique : le chef est celui qui est le plus apte juger des performances de ses collaborateurs, de part son autorit et la responsabilit qui lui est dvolue dans la gestion de son quipe. la capacit juger : lapprciateur doit tre psychologue, tre averti des difficults techniques inhrentes au jugement, et tre capable de mettre entre parenthse son cadre de rfrence. Cette capacit juger peut tre amliore en grande partie par la formation. Par ailleurs, lapprciation collective permet un jugement plus objectif et mieux inform. Toutefois, elle risque dengendre lourdeur et complexit dune part, et dautre part de neutralise lavantage du collectif en cas de prsence de leader imposant son point de vue.

Techniques dapprciation

Les techniques dapprciation les plus utilises sont comparatives, formalises, analytiques, chiffres, et bases sur des chelles : Apprciations comparatives se rfrent soit un type (profil de niveaux de rfrences pour les critres communs) auquel on compare lintress, soit aux tches effectuer dans le poste (description de fonction), soit aux objectifs ou rsultats attendus ou encore aux autres membres de lquipe. Apprciations formalises utilisent des fiches et formulaires et ce, ds quune standardisation et une coordination sont ncessaires. Apprciation analytique implique lutilisation de critres multiples caractristiques des diffrentes facettes de la dimension concerne. Cette mthode est plus fine mais prsente deux limites majeures : 1) elle est lourde et 2) risque si le nombre de critres dpasse dix quinze, de devenir rapidement impossible manipuler. Apprciations chiffres bien que de plus en plus utilise, se heurtent aux difficults de la mesure en ce qui concerne les sciences humaines. Lapprciation quantifie a pour intrt de faciliter le suivi du dispositif. Apprciations bases sur des chelles utilisent des niveaux, en 3 ou 10 chelons, ou des assertions (phrases descriptives). Cette mthode permet lexpression prcise et claire des apprciations. Toutefois, elle prsente linconvnient dtre complexe et couteuse.

Techniques de comparaison avec les autres membres de lentreprise

Ces mthodes permettent dapprcier les salaris de manire relative. Il sagit de les classer les uns par rapport aux autres. Lors de la comparaison, on peut procder de deux manires : le rangement alternatif et la comparaison par paires. La technique de distribution force permet de classer les salaris selon des proportions prdtermines.

Mthode de rangement alternatif

Lapprciateur classe les salaris du meilleur au plus faible. Cette technique comporte plusieurs tapes successives : chaque tape, on inscrit au dbut de la liste le meilleur salari et, la fin le moins bon. rangement.doc

Mthode de rangement par paires

La mthode de comparaison par paires consiste : comparer chaque salari avec tous les autres, deux deux ; recenser le nombre de fois o le salaris a t jug meilleur que les autres ; classer les salaris par ordre de rsultats dcroissants.

Mthode de distribution force

Le classement se fait selon les classes et non selon les salaris. Il sagit de caser les salaris dans des classes selon des proportions prdtermines. De faon gnrale, la distribution force est statistiquement une distribution normale, et schmatiquement en forme de cloche, ce qui permet dviter la concentration excessive des salaris dans une classe bien prcise.

Exemple dune distribution force

40%

Frquences 10%

20%

20%

10%

Suprieur A

Moyensuprieur B

Moyen C

Moyeninfrieur D

Infrieur E

Les apprciations axes sur les rsultats

Lapprciation axe sur les objectifs

Processus de dfinition des objectifs

Le salari entame le processus de fixation dobjectifs par lidentification de ses principales responsabilits et domaines de performance en rfrence sa fiche de description de poste. Il identifie ensuite les objectifs spcifiques son poste et leur intgration dans les objectifs du projet dentit. Il fixe un nombre dobjectifs principaux (SMART), en se focalisant sur les domaines cls, gnrateurs de rsultats (Loi de Pareto : 20% des activits gnrent 80% des rsultats). Enfin, il hirarchise ses objectifs selon leur degr dimportance : importance primordiale, haute, normale, pour pouvoir arbitrer avec son manager.

Lobjectif SMART
En vue dvaluer les rsultats en fin de priode, les objectifs doivent tre SMART, c.--d. : Spcifique : lobjectif doit clairement expliquer le rsultat atteindre ainsi que le niveau de performance attendu ; Mesurable : lobjectif doit tre mesurable et quantifiable ; Ralisable : lobjectif doit tre stimulant et mettre lpreuve tout en tant ralisable ; Pertinent : lobjectif doit tre en adquation avec les objectifs de lentreprise et impliquer les ressources ncessaires ; Dtermin dans le temps : lobjectif doit spcifier clairement le temps et les dlais impartis de ralisation.

Cas Autoroutes du Maroc

Augmenter de 20% le volume des ventes des cartes dabonnement sur lautoroute Casablanca - Rabat, au titre de lanne 2007 (comparativement 2006); Apprendre lutilisation et la maintenance de lapplication de page avant le 31 Mars. Amliorer de 5% notre part de march pour 2005 sur le poids lourd. Rduire le nombre daccidents du travail de 10% chaque trimestre. Rduire de 15% les rclamations dimpays avant fin Mai. Obtenir au moins 10 candidatures, les valuer et formuler une offre pour chacun des postes vacants en 2007, dans les 2 mois qui suivent lannonce doffre demploi. Amliorer la satisfaction clientle de 10% au 31/12/2007

Rflexions!
TAF: Dresser un inventaire :
Des tches principales (quotidiennes et permanentes) Des tches accessoires (conjoncturelles) Des moyens (humaines et techniques) ncessaires pour les raliser Transformer vos tches en objectifs SMART

Niveaux dObjectifs
les objectifs et leur plan daction seront fixs conjointement entre lvalu et lvaluateur. Pour chaque objectif, lvalu et lvaluateur conviennent dune valeur, dune valeur cible et dun seuil de nonconformit.

Exemple
Objectif

Seuil de non conformit

Valeur

Valeur cible

Crotre le chiffre daffaires des cartes dabonnement

9%

10%

12%

Rflexions
TAF:
Dfinir des niveaux pour chacun de vos objectifs

 A chaque objectif, est accorde : Une note 4, si son taux de ralisation est compris entre sa valeur et sa valeur cible; Une note 3 , si ce dernier est ralis sa valeur; Une note 2 , si le taux de ralisation se situe entre sa valeur et son seuil de non-conformit; Une note 1 , si le taux de ralisation est infrieur ou gal au seuil de non conformit

Rcompenses : prime de performance

La prime de performance sera octroye au personnel ayant obtenu un score satisfaisant ( suprieur ou gal 2). la prime sera calcule au prorata du score de lagent, de son salaire de base et de lenveloppe de prime annuelle. Cette prime sera annule ou ampute dans les cas suivants :
Avertissement ou rappel lordre : ( exemple: -20% de la prime) Mise pied infrieure ou gale 4 jours (exemple: -50% de la prime) Mise pied suprieure 4 jours (exemple: -80% de la prime) Faute grave ( pas de prime )

Apprciation des comportements

Pour concevoir les chelles fondes sur le comportement, on relve dabord les vnements qui dcrivent les comportements caractristiques dune performance leve, moyenne ou mdiocre pour chaque catgorie demploi, on regroupe par la suite ces faits en fonction des dimensions du poste. Chacune de ces catgories constitue un critre dapprciation.

Poste: Agent de ventes par tlphone Dimension du poste: Matrise de l'information Excellent Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie de manire systmatique Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 95% des cas Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 85% des cas Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 70% des cas Dtermine les besoins des clients et leur fournit de l'information approprie et exacte en faisant preuve d'efficacit et de courtoisie dans 50% des cas

Elev

Moyen

Faible

Mediocre

Entretien priodique
Lentretien est un dialogue construit, qui: analyse les ralisations de la priode coule, Dfinit des actions de redressements ou damliorations; Dfinit les objectifs futurs

Dynamique de lentretien Lors de lentretien dapprciation, les collaborateurs ragissent souvent de trois manires : le collaborateur est en confiance , considre lentretien positivent et sattend un change fructueux de la part de son apprciateur ; le collaborateur est anxieux, il est effray et sattend tout ; le collaborateur se prpare la contre-attaque.

 Pour dpasser les oppositions, il convient de procder une ddramatisation de lentretien : Avant lentretien, lapprciateur doit sefforcer de :
instaurer un climat de confiance au sein de son quipe, bien choisir le moment et la dure pour discuter avec son collaborateur, permettre au collaborateur de prparer son entretien ;

Au cours de lentretien :
clarifier les buts poursuivis ds le dbut ; couter activement le collaborateur, pour exprimer ensuite ses positions ;

Prparation de lentretien
clarifier les objectifs de lentretien ; inviter le collaborateur se prparer lentretien, ly aider au besoin en lui remettant suffisamment tt un exemplaire de formulaire dentretien ; prvoir les conditions matrielles et logistiques ncessaires : lentretien doit se drouler dans un lieu calme et neutre. Il faut aussi bien choisir le moment ; rflchir longuement sur le cas du collaborateur, sa fonction, ses rsultats et les facteurs explicatifs du niveau de performance atteint.

Conduite de lentretien
Lapprciateur a intrt bien distinguer trois phases chronologiques dans la discussion : une phase o chacun nonce les faits quil a observs : quelles sont les fonctions essentielles de lintress ? Lesquelles sont principales ? Quels sont les rsultats exigs dans chacune de ses missions ? Quest ce qui a t ralis durant la priode coule ? Quelles sont les lacunes constates ? une phase de recherche en commun des explications des forces et des faiblesses constats : dans quelles conditions et avec quels moyens, lintress a-t-il travaill ? la situation lui tait elle favorable ou non ? quelle est la part due des difficults ou des points forts personnels de lintress ? quels sont ses faiblesses ou ses potentiels ? une phase de recherche commune des actions constructives envisageables : quel perfectionnement est souhaitable pour lintress ? quelles actions pourraient tre entreprises par lintress ou le responsable et auraient de bonnes chances dtre bnfiques ? quels objectifs dactivit lintress pourrait il se fixer pour la priode venir ?

Conclusion de lentretien

rsumer la nouvelle situation laquelle les deux parties se sont parvenus ; reprendre les principes daction retenus et les moyens envisags ; proposer un plan daction avec des chances ; se fixer des rendez vous pour dventuels entretiens sil est besoin daffiner les propositions envisages ou pour faire le point sur la ralisation des actions dcides lors de lentretien. PV entretien.doc

Suivi des apprciations

Objectifs du suivi vrifier la manire dont les apprciations sont faites et permettre ainsi une matrise de la validit et de la cohrence des apprciations, une amlioration continue du dispositif et enfin la programmation et la ralisation des formations lintention des apprciateurs qui en ont besoin. collecter des donnes exploiter par la fonction RH , et ce pour suivre la manire dont lencadrement assume la gestion de ses troupes ; valider des dcisions prises lgard du personnel concernant lattribution des primes, mutations, formations, promotion, etc. et diagnostiquer les domaines de proccupations les plus sensibles, un moment donn, dans lentreprise.

I. Suivi quantitatif
Le dpouillement des fiches et des rapports par la DRH peut se faire en trois temps : Dans un premier temps, le suivi des apprciations doit dabord viser donner une image de la qualit des apprciations portes et notamment de la cohrence entre leurs diffrents lments (objectifs-rsultats-explications-conclusions-possibilits de lintress-comportements et activits) ; on examine pour lessentiel : la cohrence entre les apprciations portes sur les rsultats, le potentiel et les comportements ; la cohrence entre les facteurs explicatifs et les recommandations ; laccord (ou le dsaccord) entre les opinions mises par lintress et lapprciateur.

 Lanalyse quantitative doit porter, dans un deuxime temps, sur la distribution des valuations (tendance centrale et dispersion) par critre, par centre de responsabilit, par apprciateur ou par famille professionnelle. Cette compilation permet daboutir la distribution des apprciations mettant en vidence ici et l des diffrences quil faut assimiler aussi bien des carts rels de comptences ou des biais due la subjectivit des apprciateurs ou des habitudes dformantes.

Quelques cas peuvent tre voqus titre dillustration : Des divergences peuvent tre dues des niveaux de svrits qui diffrent dun responsable lautre. Dans ce cas, il conviendrait dhomogniser les apprciations soit par des corrections statistiques (moyenne de distribution imposes, coefficient correcteur), soit, au moins en communiquant tous les apprciateurs en retour leur position par rapport celle des autres, ce qui constitue une incitation pour quils changent leur attitude ; Si les apprciations portes sur un critre se situent des niveaux trs diffrents des autres. Dans ce cas, deux hypothses peuvent tre avances : soit que le personnel de lentreprise dispose de qualits particulires en ce domaine, soit que le niveau dexigence sur ce point est sensiblement plus bas que sur les autres ou linverse; Si les apprciations portes dans certains domaines sont uniformment bonnes ou moyennes, l encore les formulations des critres seraient modifier ou dans lextrme les supprimer ; Si lon constatait que les apprciations portes sur tous les critres sont uniformment de type moyen-bon ne faudrait il pas sefforcer de lutter contre ce centrisme et de se rapprocher une distribution gaussienne. Le taux de rponse est signe de la crdibilit du systme qui peut conduire revisiter la politique de communication autour du dispositif ; La frquence dutilisation des divers critres est un indice que les apprciateurs peroivent leur pertinence.

 Lanalyse quantitative doit porter, dans un troisime temps, sur la frquence des aspirations exprimes par les intresss et des propositions formules par des responsables lissue des entretiens. La frquence des dsidratas exprims est rvlatrice avant tout de la qualit du dialogue qui sest instaur. Le nombre et la qualit des conclusions formules sous une forme oprationnelle sont rvlateurs du caractre rsolutif des bilans effectus. En regroupant par catgories lensemble des suggestions faites lissue des apprciations, et en les rapportant aux effectif de chacune des units, on dispose alors dun excellent indicateur de points critiques dans les diffrents services et du potentiel global de lentreprise.

Numro didentification de lapprciateur Catgorie de lintress Apprciation synthtique des rsultats C1 C2 Apprciation analytique

Agent 1

Agent 2

Agent n

Cn Apprciation synthtique du comportement

II. Suivi qualitatif

Des problmes ponctuels tels un excs de centralisation ou un sentiment dinsatisfaction ou dinjustice lgard de lapprciation, ou des dsaccords entre les parties concernes peuvent apparatre ici et l. La DRH doit sefforcer autant soit peu de les dtecter, de les analyser, dassister lencadrement pour leur rsolution, voire dans certains cas intervenir directement. Par ailleurs, les responsables hirarchiques sont les acteurs de la mise en place de toutes les conclusions et propositions de solutions en termes de formation, de rmunration, de clarification de tches, de responsabilisation, de dlgation, etc.

Biais docimologiques
Nous allons prsenter quatre types de biais : mcaniques, subjectifs, sociologiques et contextuels.

 Biais mcaniques Leffet de contraste : lvaluateur apprcie son collaborateur en le comparant systmatiquement aux autres. Prenant lexemple dun valuateur qui a tendance rpartir systmatiquement ses apprciations en forme de cloche, en suivant une loi gaussienne, la note accorde un collaborateur dpendra alors du niveau global de lquipe. Leffet dordre : lvaluateur en apprciant son collaborateur est influenc par le niveau dapprciation du collgue prcdent. Un collaborateur moyen sera dautant plus svrement apprci, quil vienne aprs lapprciation dun collgue qui aura obtenu une bonne note.

 Biais subjectifs Leffet tiquette ou de dbordement . Tout valuateur est sous lemprise des opinions antrieures (bonnes ou mauvaises). Ainsi le classique employ modle du service peut se voir crdit dun apriori positif qui favorisera ses apprciations tout au long de sa carrire et inversement pour le fainant du service . Leffet de halo identifi par lamricain Thorndike[1], indique que tout valuateur est sous lemprise dune impression globale, favorable ou dfavorable, quil peut avoir vis--vis de son collaborateur et qui renvoie une dimension particulire de son travail ou de son comportement.

Biais sociologiques
Effet de gnration : Un conflit surgit, selon Pierre Bourdieu, chaque fois que les autodidactes lancienne se trouvent confront des jeunes plus diplms [1] (Bourdieu, 1979, p : 159). Pour viter ces conflits, les anciens sefforcent de rgler la cadence de lascension des jeunes, rguler leur carrire et contrler leur parcours. Lvaluation constitue une des armes les plus redoutables que les anciens exploitent pour dvaloriser les jeunes loups. Discrimination consiste rserver un collaborateur une apprciation, favorable ou dfavorable, en raison dune caractristique personnelle (race, couleur, origine ethnique, sexe, etc.). Des strotypes associs lorigine sociale peuvent conduire lvaluateur survaluer les collaborateurs issus des milieux dfavoriss, mais aussi en fonction des circonstances, tre plus indulgents vis--vis des collaborateurs issus de milieux dfavoriss, notamment pour des raisons de paternalisme bienveillant et de correction, aussi minime soit elle, des ingalits sociales. Quand aux strotypes lis au genre, Rajaa Mejjati Alami voque la sgrgation verticale des femmes au Maroc. Lauteur avance : malgr une tendance rcente positive, les possibilits daccs (des femmes marocaines) des postes levs de la hirarchie professionnelle restent limites [2]. Dautres dbordements dues des strotypes lis soit la race, la couleur, lorigine ethnique de lvalu subsistent malheureusement et induisent des discriminations lors de lvaluation.