Stratégie, Tactique et Intelligence économique

« Le patron dirige ses hommes, le chef les conseille

Le patron compte sur l'autorité, le chef compte sur la bonne volonté
Le patron suscite la crainte, le chef inspire l'affection
Le patron dit "Je", le chef dit "Nous"
Le patron montre du doigt celui qui s'est trompé, le chef signale l'erreur
Le patron sait comment on fait quelque chose, le chef sait le faire
Le patron exige le respect, le chef mérite le respect
Donc, soyez un chef, pas un patron…. »
« African laughter » de Doris Essing.

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Frédéric Caramello
Consultant en Intelligence économique, il est l’auteur aux éditions Lavauzelle d’un ouvrage (2008) intitulé
« Renseignement humain, Sécurité et Management ».
http://www.lavauzelle.com/keops/edition/articles.php?paraitre=&nouveaute=&f=RHG&sSF=001&a=ED&sSA=&p=3
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Pas de stratégie sans tactique ! :

Pour tout dirigeant, la stratégie vise à « déterminer ce qu’il faut faire ». Dans ce
domaine l’intelligence économique (1) est indispensable. Une fois décidée, la
stratégie (au moins dans sa partie officielle), sera présentée et diffusée sous forme
de directives et communiqués. Naturellement, il faudra aussi suivre la situation afin
de prendre des mesures correctives.
Mais comme disent les militaires, toute stratégie, se décline concrètement en
tactiques. C'est-à-dire « Où, comment, quand, et qui va le faire ». Et là, nous entrons
dans un domaine qui est souvent négligé !
Aussi brillant que soit le décideur, quelques soit ses réseaux officiels ou
personnels, et aussi pertinente que soit sa stratégie, tout se joue dans la conduite
d’actions concrète (2). Ici, c’est la qualité des hommes, leur compétence, leur esprit
d’entreprise, leur moral et l’application de procédures (connues et maintes fois
répétées) qui feront la différence. L’organisation, la qualité du matériel et le degré de
sophistication des technologies n’arrivant qu’après. Tout dirigeant, même s’il fait
« venir » quelques cadres de confiance qu’il connaît, prend en charge une situation et
des incertitudes. Sous la pression de sa hiérarchie, des actionnaires ou du marché, il
lui faut rapidement faire du bilan et se tourner vers l’extérieur. Dans ces conditions, il
est malaisé de prendre le temps d’évaluer réellement et suivre la situation interne.
On se contente souvent d’être rassuré par le management intermédiaire, qui par
crainte ou carriérisme, fait souvent dans le « catastrophisme, l’optimisme servile ou
l’inertie bienveillante ».
Naturellement, il ne s’agit pas de minimiser la révolution numérique et les nouvelles
technologies, mais de rappeler qu’au moins pour quelques décennies encore,
l’homme, avec ses forces et faiblesses, restera au centre de tous les enjeux. Comme
le disait Saint-Exupéry, « Ce sont les hommes et non les pierres qui font la force des
remparts protecteurs des cités »

Avant toute tactique, « connais-toi toi-même » :

Il est donc prudent, parallèlement à la conduite des investigations sur la concurrence
et les marchés, d’évaluer et suivre ses propres forces et vulnérabilités. Cette
démarche socratique passe entre autre par le suivi du niveau de formation des
personnels de l’entreprise, la cohésion des équipes et l’identification des « hommes
clés ». Il s’agit en fait de rechercher les informations permettant d’évaluer et suivre
son patrimoine (matériel et immatériel). Cette estimation va permettre de conduire
une politique adaptée a ce que « pourrons donner » les personnels.
Cette évaluation qui n’a rien à voir avec « flicage ou la démagogie », doit être
poursuivie dans le temps. Elle va déboucher sur une formation initiale et continue des
personnels.

Former les personnels, oui, mais « qui va former les formateurs ? » :

L’évaluation par veille interne, n’a de sens que si l’on met en œuvre une formation
des personnels au plan des savoirs, savoirs faire, mais aussi des savoirs être et
devenir. Contrairement à une idée « toute faite », pour cela, le critère essentiel n’est
ni budgétaire ni structurel.
Fort du constat sur le niveau obtenu, par rapport à celui recherché, il n’y a que deux
solutions : modifier sa tactique pour l’adapter au niveau des personnels ou tenter de
faire évoluer ce dernier !
Pour obtenir un changement, sous réserve d’une implication concrète du
management, il faut au minimum six mois. Une fois ces conditions remplies, la
démarche consiste à simultanément élaborer des programmes avec les « bons
formateurs », et pratiquer le « remue méninge » (3). L’expérience prouve qu’avec en
plus quelques décisions symboliques et techniques, la cohésion, la motivation, la
confiance mutuelle et l’esprit d’entreprise font un saut qualitatif rapide. Inversement,
il arrive souvent qu’une stratégie ne prenant pas en compte les réalités tactiques soit
délétère.

Un débat ancestral : « Winner, Loser », Servir ou se servir ? :

A l’ère du très court terme, du profit immédiat et du suivi d’indicateurs techniques
(évaluant le coût, les délais et la qualité de produits), alors que tout les coups sont
permis, cette démarche « moraliste », basée sur la durée peut sembler désuète voire
ridicule. Pourtant, sous réserve que les décideurs y aient réfléchi avant leur prise de
fonction, elle est préférable au management par le stress, à la fausse convivialité et à
la cupidité immédiate. Elle est sur la durée bénéfique pour le groupe et son
environnement.
Mêmes si « rien n’est jamais gagné » d’avance et pour toujours, de nombreux cas
indiquent des évolutions « fulgurantes » dans les performances. Conjointement à la
formation, comme toujours, le point crucial est de convaincre par le raisonnement,
mais surtout l’exemple et la « contagion » (aspect communication de l’intelligence
économique).

Alors veille interne ou pas ? :

Toute veille nécessite un volet interne qui va permettre d’ajuster tactique et stratégie
en « jouant sur le facteur humains ». Pour illustrer cette démarche de changement de
paradigme, qui n’a rien de moderne, citons Mr Jean Pierre Bayard dans son livre
« l’esprit du compagnonnage » aux éditions Dangles : « Sur le chantier d’une
cathédrale, un passant rencontre trois ouvriers effectuant le même travail et leur
demande ce qu’ils font. Le premier répond qu’il taille une pierre, le deuxième qu’il
travaille pour gagner sa vie et le troisième qu’il construit une cathédrale… »

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(1) Pour un décideur, dans un cadre espace temps donné, on peut résumer l’intelligence économique
comme la mise en place et le suivi des trois fonctions suivantes :
- Renseignement : Acquérir, traiter, diffuser et conserver les informations utiles.
- Communication & influence : Faire savoir, expliquer, convaincre, motiver, rassurer.
- Sécurité : Conserver ses acquis (patrimoine humain, matériel et immatériel).

(2) Il arrive que la qualité des hommes et leur niveau d’efficacité permettent de réussir brillamment
alors que la stratégie est « floue ». Ce fut par exemple le cas en 1939, lors de la campagne de France
où, en dépit d’un rapport de force théorique défavorable, les généraux allemands disposant d’unités
très bien entraînées et encadrées, (ce qui ne devait rien aux Nazis), prirent des initiatives et réussirent
ce que les « politiques » n’avaient pas envisagé. Par chance pour les alliés, Hitler freina ses généraux
qui voulaient exploiter leur avantage. Rétrospectivement, à des fins de propagande, on expliqua
qu’Hitler avait inventé le concept « révolutionnaire de la guerre éclair ». Naturellement il n’en était
rien, d’ailleurs, quand ce dernier voulu reconduire la guerre éclair contre les russes, les choses
tournèrent mal pour l’Allemagne.

(3) Brainstorming : (Remue méninges) Technique utilisée pour générer des concepts, améliorer une
situation ou résoudre un problème. Au cours de réunion de groupe, chacun est invité à émettre des
idées et suggestions qui sont transcrites puis évaluées.