Gestão Da Mudança Organizacional

Para gestores municipais de servios de sade
Gesto da Mudana Organizacional
Marcos Kisil Colaborao de Tnia Regina G. B. Pupo
GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL
PARA GESTORES MUNICIPAIS DE SERVIOS DE SADE
GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Marcos Kisil Colaborao de Tnia R. G. B. Pupo
INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DA SADE IDS NCLEO DE ASSISTNCIA MDICO-HOSPITALAR NAMH/FSP USP BANCO ITA
SO PAULO 1998
Copyright 1998 by Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo Coordenao do Projeto Gonzalo Vecina Neto, Valria Terra, Raul Cutait e Luiz Eduardo C. Junqueira Machado Produo editorial e grfica
Editora Fundao Peirpolis Ltda. Rua Girassol, 128 Vila Madalena So Paulo SP 05433-000 Tel: (011) 816-0699 e Fax: (011) 816-6718 e-mail: peiropol@sysnetway.com.br Projeto grfico e editorao eletrnica AGWM Artes Grficas
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Kisil, Marcos Gesto da Mudana Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaborao de Tnia R. G. B. Pupo. So Paulo : Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, 1998. (Srie Sade & Cidadania) Realizadores: Instituto para o Desenvolvimento da Sade IDS, Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar NAMH/FSP USP, Banco Ita. 1. Mudana organizacional 2. Municpios Governo e administrao Brasil 3. Sade pblica 4. Sade pblica Planejamento 5. Servios de sade Administrao 6. Servios de sade Administrao Brasil I. Pupo, Tnia R. G. B. II. Ttulo. III. Srie. 98 4446 CDD 362.1068
ndices para catlogo sistemtico:

1. Administrao sanitria : Mudana organizacional : Servios de sade : Bemestar social 362.1068 2. Servios de sade : Administrao sanitria : Mudana organizacional : Bemestar social 362.1068
Tiragem 3.000 exemplares autorizada a reproduo total ou parcial deste livro, desde que citada a fonte. Distribuio gratuita IDS Rua Barata Ribeiro, 483 6 andar 01308-000 So Paulo SP e-mail: ids-saude@uol.com.br FSP Av. Dr. Arnaldo, 715 1 andar Administrao Hospitalar 01246-904 So Paulo SP Tel: (011) 852-4322 e Fax: (011) 282-9659 e-mail: admhosp@edu.usp.br Banco Ita PROAC Programa de Apoio Comunitrio Rua Boa Vista, 176 2 andar Corpo I 01014-919 So Paulo SP Fax: (011) 237-2109
REALIZAO
INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DA SADE Presidente: Prof. Dr. Raul Cutait FACULDADE DE SADE PBLICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO FSP/USP Diretor: Prof. Dr. Jair Lcio Ferreira NCLEO DE ASSISTNCIA MDICO-HOSPITALAR NAMH/FSP Coordenador: Prof. Gonzalo Vecina Neto BANCO ITA S.A. Diretor Presidente: Dr. Roberto Egydio Setubal
APOIO
CONSELHO NACIONAL DE SECRETRIOS MUNICIPAIS DE SADE
MINISTRIO DA SADE
ORGANIZAO PAN-AMERICANA DA SADE
FUNDO DAS NAES UNIDAS PARA A INFNCIA UNICEF
AGRADECIMENTOS Agradecemos s equipes das secretarias da Sade dos cinco municpios que participaram dos mdulos de treinamento, que, atravs da troca de experincias e sugestes incorporadas neste manual , enriqueceram sobremaneira o seu contedo. DIADEMA Agrimeron Cavalcante da Costa Felomena Elizete Fernandes Marco Colli FORTALEZA Maria Helena Alencar de Andrade Regina Celia de Alencar Ribeiro VOLTA REDONDA Auxiliadora Tavares Vieira Crelzia Gratival de Aguiar Elizete Pacheco de Souza Maria Cristina Guedes Baylo Marina Ftima de Oliveira Marinho Paula Hrica Rocha de Azevedo FOZ DO IGUAU Aparecida Maria Steinmacher Dilson Paulo Alves Luiz de Oliveira Mrcia Regina Bittencourt Marli de Souza Bernardes Marli Teixeira Romildo Mousinho Ferreira Sadi Buzanelo BETIM Jos Luiz Rodrigues Agradecimentos dos autores A Neyde Crepaldi, pela reviso do manual e colaborao no treinamento das equipes gestoras.
PREFCIO
ste conjunto de manuais para o projeto Sade & Cidadania se insere no trabalho iniciado h cinco anos pelo Banco Ita com a criao do Programa de Apoio Comunitrio (PROAC). Voltado desde a origem para programas de educao bsica e sade, o PROAC tem desenvolvido dezenas de projetos de sucesso. Um dos melhores exemplos o Razes e Asas, elaborado em parceria com o Fundo das Naes Unidas para a Infncia (Unicef) e o Centro de Estudos e Pesquisas em Educao, Cultura e Ao Comunitria (Cenpec). Com iniciativas como essa, o Programa de Apoio Comunitrio tem recebido diversas manifestaes de reconhecimento e premiaes. Os resultados positivos obtidos com os programas j implantados levam agora o Ita a viabilizar este projeto dirigido s necessidades detectadas na rea de sade. O projeto Sade & Cidadania resulta da honrosa parceria do Banco Ita, do Instituto para o Desenvolvimento da Sade (IDS) e do Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar da Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (NAMH/FSP USP). A meta agora divulgar para os municpios brasileiros o conhecimento e as experincias acumuladas por especialistas na rea da sade pblica, que participaram da elaborao destes manuais, bem como os resultados advindos da sua utilizao na fase de teste em cinco municpios. Por meio deles pretende-se aperfeioar a atuao dos gestores municipais
de servios de sade para a melhoria da qualidade de vida das comunidades a partir de noes bsicas de gesto da sade. Nos manuais, os gestores da sade encontraro fundamentos sobre planejamento em sade, qualidade na gesto local de sade pblica, vigilncia sanitria, gesto financeira, gerenciamento de equipamentos hospitalares, gesto de medicamentos e materiais, entre outros. O trabalho de divulgao do que pode ser considerado um dos pilares da sade pblica a viabilizao da otimizao dos recursos disponveis com o objetivo de melhorar a qualidade do atendimento prestado populao contar com o apoio da rede de agncias do Ita que, sempre sintonizadas com as necessidades locais, podero ajudar a divulgar o material elaborado pelo projeto. A inteno deste programa, vale frisar, ser sempre aumentar a eficcia da ao dos gestores municipais da sade quanto s melhores maneiras de aproveitar ao mximo todos os recursos que estiverem efetivamente ao seu alcance, por mais limitados que possam parecer. Os beneficirios deste trabalho sero as populaes das cidades mais carentes, e o Brasil em ltima anlise, por meio da disseminao de tcnicas e experincias de ltima gerao. O Banco Ita, no seu papel de empresa-cidad e socialmente responsvel, acredita que assim estar contribuindo para a melhoria da qualidade dos servios de sade e para a construo de uma sociedade mais justa.
ROBERTO EGYDIO SETUBAL

Diretor Presidente
Banco Ita S.A.
APRESENTAO
setor da sade no Brasil vive hoje um momento peculiar. O Sistema nico de Sade (SUS) constitui um moderno modelo de organizao dos servios de sade que tem como uma de suas caractersticas primordiais valorizar o nvel municipal. Contudo, apesar de seu alcance social, no tem sido possvel implant-lo da maneira desejada, em decorrncia de srias dificuldades relacionadas tanto com seu financiamento quanto com a eficincia administrativa de sua operao. Essa situao fez com que fossem ampliados, nos ltimos anos, os debates sobre o aumento do financiamento do setor pblico da sade e a melhor utilizao dos limitados recursos existentes. Sem dvida, as alternativas passam por novas propostas de modelos de gesto aplicveis ao setor e que pretendem redundar, em ltima anlise, em menos desperdcio e melhoria da qualidade dos servios oferecidos. Os Manuais para Gestores Municipais de Servio de Sade foram elaborados com a finalidade de servir como ferramenta para a modernizao das prticas administrativas e gerenciais do SUS, em especial para municpios. Redigidos por profissionais experientes, foram posteriormente avaliados em programas de treinamento oferecidos pela Faculdade de Sade Pblica da USP aos participantes das cidades-piloto. Este material colocado agora disposio dos responsveis pelos servios de sade em nvel municipal.
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Daqui para a frente, esforos conjuntos devero ser multiplicados para que os municpios interessados tenham acesso no apenas aos manuais, mas tambm sua metodologia de implantao. Mais ainda, a proposta que os resultados deste projeto possam ser avaliados de maneira a, no futuro, nortear decises tcnicas e polticas relativas ao SUS. A criao destes manuais faz parte do projeto Sade & Cidadania e fruto dos esforos de trs instituies que tm em comum a crena de que a melhoria das condies sociais do pas passa pela participao ativa da sociedade civil: o Instituto para o Desenvolvimento da Sade (IDS), que uma organizao no-governamental, de carter apartidrio, e que congrega indivduos no s da rea da sade, mas tambm ligados a outras atividades, que se propem a dar sua contribuio para a sade; o Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar da Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (NAMH/FSP USP), que conta com a participao de experiente grupo da academia ligado gesto e administrao; e o Banco Ita, que, ao acreditar que a vocao social faz parte da vocao empresarial, apia programas de ampla repercusso social. O apoio oferecido pelo Conselho Nacional de Secretrios Municipais de Sade (CONASEMS), pelo Ministrio da Sade e pela Organizao Pan-Americana da Sade (OPAS) refora a possibilidade de xito dessa proposta. O sentimento dos que at o momento participaram deste projeto de entusiasmo, acoplado satisfao profissional e ao esprito de participao social, num legtimo exerccio de cidadania. A todos os nossos profundos agradecimentos, extensivos Editora Fundao Peirpolis, que se mostrou uma digna parceira deste projeto.
RAUL CUTAIT
Presidente Instituto para o Desenvolvimento da Sade
NOTAS EXPLICATIVAS
UM
POUCO DE HISTRIA
As duas ltimas dcadas foram marcadas por intensas transformaes no sistema de sade brasileiro, intimamente relacionadas com as mudanas ocorridas no mbito poltico-institucional. Simultaneamente ao processo de redemocratizao iniciado nos anos 80, o pas passou por grave crise na rea econmico-financeira. No incio da dcada de 80, procurou-se consolidar o processo de expanso da cobertura assistencial iniciado na segunda metade dos anos 70, em atendimento s proposies formuladas pela OMS na Conferncia de Alma-Ata (1978), que preconizava Sade para Todos no Ano 2000, principalmente por meio da Ateno Primria Sade. Nessa mesma poca, comea o Movimento da Reforma Sanitria Brasileira, constitudo inicialmente por uma parcela da intelectualidade universitria e dos profissionais da rea da sade. Posteriormente, incorporaramse ao movimento outros segmentos da sociedade, como centrais sindicais, movimentos populares de sade e alguns parlamentares. As proposies desse movimento, iniciado em pleno regime autoritrio da ditadura militar, eram dirigidas basicamente construo de uma nova poltica de sade efetivamente democrtica, considerando a descentralizao, universalizao e unificao como elementos essenciais para a reforma do setor. Vrias foram as propostas de implantao de uma rede de servios voltada para a ateno primria sade,
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com hierarquizao, descentralizao e universalizao, iniciando-se j a partir do Programa de Interiorizao das Aes de Sade e Saneamento (PIASS), em 1976. Em 1980, foi criado o Programa Nacional de Servios Bsicos de Sade (PREV-SADE) que, na realidade, nunca saiu do papel , logo seguido pelo plano do Conselho Nacional de Administrao da Sade Previdenciria (CONASP), em 1982, a partir do qual foi implementada a poltica de Aes Integradas de Sade (AIS), em 1983. Estas constituram uma estratgia de extrema importncia para o processo de descentralizao da sade. A 8 Conferncia Nacional da Sade, realizada em maro de 1986, considerada um marco histrico, consagra os princpios preconizados pelo Movimento da Reforma Sanitria. Em 1987 implementado o Sistema Unificado e Descentralizado de Sade (SUDS), como uma consolidao das AIS, que adota como diretrizes a universalizao e a eqidade no acesso aos servios, a integralidade dos cuidados, a regionalizao dos servios de sade e implementao de distritos sanitrios, a descentralizao das aes de sade, o desenvolvimento de instituies colegiadas gestoras e o desenvolvimento de uma poltica de recursos humanos. O captulo dedicado sade na nova Constituio Federal, promulgada em outubro de 1988, retrata o resultado de todo o processo desenvolvido ao longo dessas duas dcadas, criando o Sistema nico de Sade (SUS) e determinando que a sade direito de todos e dever do Estado (art. 196). Entre outros, a Constituio prev o acesso universal e igualitrio s aes e servios de sade, com regionalizao e hierarquizao, descentralizao com direo nica em cada esfera de governo, participao da comunidade e atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem prejuzo dos servios assistenciais. A Lei n 8.080, promulgada em 1990, operacionaliza as disposies constitucionais. So atribuies do SUS em seus trs nveis de governo, alm de outras, ordenar a formao de recursos humanos na rea de sade (CF, art. 200, inciso III). No entanto, um conjunto de fatores como problemas ligados ao financiamento, ao clientelismo, mudana do padro epidemiolgico e demogrfico da populao, aos
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crescentes custos do processo de ateno, ao corporativismo dos profissionais da sade, entre muitos outros tem se constitudo em obstculos expressivos para avanos maiores e mais consistentes. Tudo isso redunda em uma sensao de inviabilidade do SUS, apesar de o caminho ser unanimemente considerado como correto. Existe um consenso nacional de que uma poltica substantiva de descentralizao tendo como foco o municpio, que venha acompanhada de abertura de espao para o controle social e a montagem de um sistema de informao que permita ao Estado exercer seu papel regulatrio, em particular para gerar aes com capacidade de discriminao positiva, o caminho para superar as causas que colocam o SUS em xeque. Assim, necessrio desenhar estratgias para superar o desafio da transformao a ser realizada, e uma delas diz respeito ao gerenciamento do setor da sade. preciso criar um novo espao para a gerncia, comprometida com o aumento da eficincia do sistema e com a gerao de eqidade. Dessa forma, entre outras aes, torna-se imprescindvel repensar o tipo de gerente de sade adequado para essa nova realidade e como deve ser a sua formao. Esse novo profissional deve dominar uma gama de conhecimentos e habilidades das reas de sade e de administrao, assim como ter uma viso geral do contexto em que elas esto inseridas e um forte compromisso social. Sob essa lgica, deve-se pensar tambm na necessidade de as organizaes de sade (tanto pblicas como privadas) adaptarem-se a um mercado que vem se tornando mais competitivo e s necessidades de um pas em transformao, em que a noo de cidadania vem se ampliando dia a dia. Nesse contexto, as organizaes de sade e as pessoas que nelas trabalham precisam desenvolver uma dinmica de aprendizagem e inovao, cujo primeiro passo deve ser a capacidade crescente de adaptao s mudanas observadas no mundo atual. Devem-se procurar os conhecimentos e habilidades necessrios e a melhor maneira de transmiti-los para formar esse novo profissional, ajustado realidade atual e preparado para acompanhar as transformaes futuras. esse um dos grandes desafios a serem enfrentados.
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PROJETO
SADE & CIDADANIA
A partir da constatao da necessidade de formar gerentes para o nvel municipal, um conjunto de instituies articulou-se para desenvolver uma estratgia que pudesse dar uma resposta ao desafio. Assim, o Instituto para o Desenvolvimento da Sade (IDS) e o Ncleo de Assistncia Mdico-Hospitalar da Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (NAMH/FSP USP), com o apoio poltico do Conselho Nacional de Secretrios Municipais de Sade (CONASEMS), da Organizao Pan-Americana da Sade (OPAS) e do Ministrio da Sade, com o apoio financeiro do Banco Ita, desenvolveram este projeto com os seguintes objetivos: Apoiar, com fundamento em aes, a implantao do Sistema nico de Sade (SUS). Criar uma metodologia e organizar um conjunto de conhecimentos que possam ser aplicados amplamente no desenvolvimento de capacitao gerencial em gesto de aes e servios de sade prestados em municpios com mais de 50.000 habitantes. Colocar disposio dos municpios brasileiros um conjunto de manuais dedicados gesto local de servios de sade, tanto em forma de livros como em meio magntico e ainda por intermdio da Internet. Gerar a formao de massa crtica de recursos humanos com capacidade para interpretar, analisar e promover mudanas organizacionais em favor de uma maior eficincia do setor da sade. Mediante a organizao e consolidao de um conjunto de conhecimentos j disponveis, o projeto desenvolveu uma srie de doze manuais que privilegia a rea gerencial e que, alm de reunir os conhecimentos existentes de cada tema especfico, articula as experincias prticas de seus autores, gerando um produto final capaz de oferecer ao usurio um caminho para seu aprendizado de forma clara e acessvel. Portanto, no se trata de um simples agrupamento de manuais e sim de um projeto educativo e de capacitao em servio no tradicional, destinado a criar e fortalecer habilidades e conhecimentos gerenciais nos funcionrios que ocupam postos de responsabilidade administrativa nos servios locais de sade.
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Os manuais que compem o projeto e seus respectivos autores so os seguintes: 1. Distritos Sanitrios: Concepo e Organizao Eurivaldo Sampaio de Almeida, Cludio Gasto Junqueira de Castro e Carlos Alberto Lisboa. 2. Planejamento em Sade Francisco Bernardini Tancredi, Susana Rosa Lopez Barrios e Jos Henrique Germann Ferreira. 3. Qualidade na Gesto Local de Servios e Aes de Sade Ana Maria Malik e Laura Maria Cesar Schiesari. 4. Gesto da Mudana Organizacional Marcos Kisil. Colaborao de Tnia Regina G. B. Pupo. 5. Auditoria, Controle e Programao de Servios de Sade Gilson Caleman, Marizlia Leo Moreira e Maria Ceclia Sanchez. 6. Sistemas de Informao em Sade para Municpios Andr de Oliveira Carvalho e Maria Bernadete de Paula Eduardo. 7. Vigilncia em Sade Pblica Eliseu Alves Waldman. Colaborao de Tereza Etsuko da Costa Rosa. 8. Vigilncia Sanitria Maria Bernadete de Paula Eduardo. Colaborao de Isaura Cristina Soares de Miranda. 9. Gesto de Recursos Humanos Ana Maria Malik e Jos Carlos da Silva. 10. Gesto de Recursos Financeiros Bernard Franois Couttolenc e Paola Zucchi. 11. Gerenciamento de Manuteno de Equipamentos Hospitalares Saide Jorge Calil e Marilda Solon Teixeira. 12. Gesto de Recursos Materiais e Medicamentos Gonzalo Vecina Neto e Wilson Reinhardt Filho.
METODOLOGIA UTILIZADA
Aps a elaborao da primeira verso dos manuais, realizaram-se trs mdulos de treinamento com os cinco municpios indicados pelo CONASEMS (Diadema-SP, Betim-MG, Foz do Iguau-PR, Fortaleza-CE e Volta Redonda-RJ) com o objetivo de test-los e exp-los crtica.
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A proposta de aplicao desenvolveu-se da seguinte forma: Mdulo 1: apresentao pelo docente do material produzido e discusses em sala de aula, com a proposio de sua aplicao ao retornar para o campo. Mdulo 2 (seis semanas aps o primeiro): apresentao pelos alunos das dificuldades encontradas no campo e transformao da sala de aula em um espao de consultoria e troca de experincias. Mdulo 3 (seis semanas aps o segundo): avaliao dos avanos obtidos, das limitaes, dos contedos dos manuais e do processo como um todo. Cada mdulo de treinamento dos manuais 1, 2, 3 e 4 prolongou-se por quatro dias, contando com cerca de cinco participantes de cada municpio, de preferncia do nvel poltico-administrativo. Para os manuais operacionais (de 5 a 12), os treinamentos desenvolveram-se em mdulos de trs dias, com trs participantes por municpio. Na avaliao final, ficou claro que todo o processo foi extremamente positivo tanto para os participantes como para os autores, que puderam enriquecer os contedos dos manuais mediante a troca de experincias e a colaborao dos mais de cem profissionais que participaram dos seminrios. Tambm ficou evidenciado que, para o desenvolvimento futuro do projeto, o primeiro mdulo (didtico) dispensvel para o processo de aprendizado. Entretanto, fundamental um momento de esclarecimento de dvidas e de proposio de solues para as dificuldades encontradas, principalmente se isso ocorrer em um espao que permita troca de idias com outras pessoas com experincias semelhantes. O projeto Sade & Cidadania prope que, paralelamente ao uso dos manuais, seja utilizado o projeto GERUS Desenvolvimento Gerencial de Unidades Bsicas de Sade, para a capacitao de gerentes de unidades de baixa complexidade. O GERUS um projeto desenvolvido conjuntamente pelo Ministrio da Sade e pela Organizao Pan-Americana da Sade que pretende institucionalizar mudanas nos padres de organizao dos servios, com o objetivo de adequ-los
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realidade de cada localidade ou regio, e j est em uso em vrios municpios do pas.
IMPLEMENTAO DO PROJETO
O material resultante do processo relatado pode ser utilizado diretamente pelas secretarias municipais da Sade para a capacitao dos profissionais que ocupam postos de responsabilidade administrativa. Eventualmente, a simples leitura dos manuais e a discusso entre seus pares podero ser consideradas pelos gerentes como insuficientes para um melhor desempenho das atividades descritas, ou talvez haja a necessidade de um maior aprofundamento das questes levantadas. Nesse caso, o gestor municipal poder solicitar ao Ncleo de Sade Pblica ligado universidade mais prxima de seu municpio ou, se houver, escola de formao da secretaria da Sade de seu Estado, a realizao de um perodo de treinamento (nos moldes do descrito no mdulo 2), tendo como base o material oferecido pelo projeto Sade & Cidadania. Como j foi mencionado, esse processo torna-se muito mais proveitoso quando possibilita a troca de experincias entre profissionais de diferentes municpios. Uma outra proposta, ainda em fase de desenvolvimento, a transformao dos manuais em hipertexto, tornando-os disponveis em CD-ROM e em site na Internet, este ltimo possibilitando inclusive a criao de chats para discusso de temas especficos e um dilogo direto com os autores. Nesse entretempo, o Ncleo de Assistncia MdicoHospitalar da Faculdade de Sade Pblica dever realizar reunies com os ncleos de Sade Coletiva que estiverem dispostos a formar monitores para o processo. Tambm poder realizar treinamentos em municpios que os solicitarem. Para isso, devem entrar em contato com a Faculdade de Sade Pblica, por meio de carta, fax ou e-mail.
PERSPECTIVAS
A cultura organizacional do setor pblico brasileiro, em geral, no estimula a iniciativa e a criatividade de seus trabalhadores. Entretanto, deve-se lembrar que todo processo de mudana implica a necessidade de profissionais no apenas com boa capacitao tcnica, mas com liberdade de criao e autonomia de ao.
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O projeto Sade & Cidadania oferece aos municpios um instrumental testado de formao de gerentes. O desafio agora utiliz-lo, tendo sempre presente a perspectiva de que a transformao est em marcha e ainda h um longo caminho a ser percorrido no processo de implementao e viabilizao do SUS.
GONZALO VECINA NETO RAUL CUTAIT VALRIA TERRA
Coordenadores do Projeto
SUMRIO
Introduo .............................................................................................................. Processo de mudana: bases conceituais Gerenciando o processo de mudana Diagnstico organizacional
.................................................. 1 5 9
Conhecendo as razes da mudana: foras desestabilizadoras ........
........................................................ 15
............................................................................ 21 27 31
Direo da mudana .......................................................................................... Estratgias de mudana...................................................................................... Mtodos de mudana Controle estratgico ............................................................................................ Roteiro: pontos a considerar em uma mudana organizacional Os autores Leitura recomendada ..........................................................................................
........................................................................................ 37 41
...... 47 56
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GESTO
DA MUDANA ORGANIZACIONAL
INTRODUO
m dos grandes marcos do mundo contemporneo o fenmeno da MUDANA. Mudana que resulta das contnuas transformaes que se do nos campos poltico, econmico, tecnolgico e filosfico. MUDAR passa a ser palavra de ordem para a sobrevivncia organizacional. O setor da sade, como qualquer outro setor, tem suas organizaes que tambm buscam a MUDANA. A fim de incorporar as mudanas necessrias ao setor da sade, visando o aumento de cobertura da assistncia com eqidade, eficincia e eficcia, organismos e autoridades internacionais e nacionais esto empenhados em implantar novos modelos de ateno. Para isso, escolheram como estratgia prioritria para garantir SADE PARA TODOS NO ANO 2000 o modelo de organizao de servios de sade conhecido como Sistema Local de Sade (SILOS). A implantao desse modelo visa a reorganizao e reorientao dos Sistemas Nacionais de Sade com base nos processos de descentralizao e desenvolvimento local (Resoluo XXI da XXII Conferncia Pan-Americana de setembro de 1986). Do ponto de vista conceitual, os SILOS so unidades bsicas organizacionais de uma entidade global plenamente articulada com o Sistema Nacional de Sade. Constituem o ponto central do planejamento e gesto dos servios de sade, sob a influncia integradora e normativa da coordenao nacional do sistema, nvel em que se formulam polticas globais e se definem os sistemas de apoio logstico e tcnico-administrativo necessrios execuo de programas e prestao de servios no nvel local. Os SILOS devem assim ser tomados como loci naturais e preferenciais das mudanas organizacionais do setor da sade. Essas mudanas, que so de distintas ordens, permitem considerar que os SILOS podem ser tomados como: Estratgia para a busca de maior cobertura, eficincia, eficcia, eqidade e efetividade das aes de sade.
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GESTO
Metodologia que utiliza os princpios do planejamento estratgico. Processo de reconstruo e reorientao dos Sistemas Nacionais de Sade. Processo para a democratizao dos servios de sade atravs da descentralizao, desconcentrao de recursos e desenvolvimento da capacidade de gesto local. Modelo de organizao que leva em conta a hierarquizao da complexidade da assistncia e servios. Espao de integrao do setor da sade ao processo de desenvolvimento loco-regional. Espao poltico que permite o controle dos usurios atravs de sua participao na gesto do Sistema e possibilita a relao comunidade equipe de sade. Espao para negociao de uma srie de conflitos/necessidades de diferentes atores sociais envolvidos no Sistema de Sade, como, por exemplo, a relao entre o setor pblico e o setor privado, entre os prestadores de servios e os usurios, entre os fornecedores de tecnologia e os utilizadores da tecnologia, entre os profissionais de sade e os aparelhos formadores de recursos humanos, entre as organizaes corporativas ou sindicais e as organizaes de participao de grupos sociais, entre os distintos poderes que esto em nvel local e aqueles que esto fora dele. Independentemente da maneira como seja tomado, o modelo SILOS incorpora uma srie de elementos que transformam o setor da sade e suas organizaes. No Brasil, foi introduzido como estratgia bsica para ampliao da cobertura dos servios de sade, vindo ao encontro do movimento da Reforma Sanitria, cujos princpios foram materializados na Constituio de 1988, atravs da criao do SUS, cuja regulamentao se deu em 1990. Portanto, o SUS incorpora as idias centrais de SILOS, que passam a ser instrumentos para reorganizar e reordenar o Sistema Nacional de Sade, a fim de se atingir eqidade, eficincia e eficcia com participao plena da sociedade. O SILOS uma proposta de diviso de trabalho, baseada em critrios polticos, geogrficos e demogrficos. De acordo com as experincias em andamento, o mbito poltico-territorial para o SILOS o municpio. Essa determinao busca colocar em correspondncia a esfera de deciso do sistema local de sade com a instncia poltico-administrativa que favorea a gerao de melhores condies para a redistribuio do poder mediante a descentralizao poltico-administrativa. SILOS definido como estrutura poltico-administrativa mnima capaz de dar resposta s necessidades e demandas de sade de um grupo populacional.
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GESTO
Em um SILOS deve-se articular uma rede de servios e recursos, institucionais e da comunidade, para atender o indivduo, a famlia, a comunidade e o seu ambiente. Assim, em cada SILOS deve ocorrer a identificao dos problemas prevalecentes e se estabelecer as prioridades para a ao, buscando as alternativas viveis e factveis, implement-las e avali-las em seus aspectos quantitativos e qualitativos. A reforma do setor da sade pela qual vem passando o Brasil em si mesma um agente provocador de MUDANA ORGANIZACIONAL que afeta todo o Sistema de Sade. Assim, o atual momento da realidade brasileira exige uma grande ateno s decises que esto sendo tomadas nessa rea: novos modelos de ateno, com melhor uso dos recursos alocados, passam a ser uma exigncia da sociedade; o desenvolvimento da reforma sanitria, atravs da implantao do SUS, possibilitando a criao de novos modelos de gesto, mostrou a necessidade de assessoria tcnica, de pesquisa gerencial e conseqentemente de treinamento de pessoal atravs de programas de capacitao e reciclagem de profissionais, tcnicos, promotores comunitrios e lderes da comunidade. Portanto, o objetivo deste manual colaborar para o processo de MUDANA DAS ORGANIZAES DE SADE. Ele foi escrito para ajudar pessoas e organizaes a melhor entender e atuar em um processo de mudana. Nesse contexto, ateno particular dada ao papel do GERENTE DA MUDANA, responsvel pelas decises que afetam esse processo e a vida da organizao. Mudana implica entender que: mudar um processo que envolve pessoas, organizaes e sistemas sociais; mudar requer que se conhea a razo de mudar e as foras desestabilizadoras do atual status quo; mudar exige conhecer o que se quer mudar; mudar significa que se conhea de onde se est partindo e aonde se quer chegar; mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudana; mudar exige de quem tem autoridade a deciso de mudar. Este manual est organizado em captulos. Com isso, pretende-se facilitar o acesso ao tpico especfico que o leitor est interessado em conhecer e processar.
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GESTO
PROCESSO DE MUDANA: BASES CONCEITUAIS
ste manual refere-se s mudanas que ocorrem no mbito das organizaes. Organizaes, neste caso, so tomadas como representaes sociais que possuem objetivos conhecidos (misso, direo), onde atuam pessoas (grupamento social), usando de recursos, incluindo tecnologia, de acordo com uma certa estrutura e organizao para realizar tarefas especficas. Organizaes podem ser de carter pblico ou privado, dependendo de quem o beneficirio; podem ser de carter governamental ou no-governamental, dependendo se parte ou no do aparelho de Estado; podem ser de carter lucrativo ou no-lucrativo, dependendo de seu interesse comercial. Ao longo dos anos, as organizaes foram analisadas e estudadas atravs de vrios paradigmas que levaram a diferentes Teorias Organizacionais. Na dcada de 60, um grupo de cientistas sociais dos Estados Unidos desenvolveu certos trabalhos que deram nfase ao processo de mudana dentro das organizaes. Esses trabalhos contemplavam aspectos interessantes da relao com os seus fatores condicionantes tanto internos (por exemplo, recursos humanos) quanto externos (por exemplo, meio ambiente). Esse esforo de melhor entender as mudanas organizacionais levou ao aparecimento de um movimento ou escola de administrao, conhecido como DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO). Assim, a idia de DO central para este manual, j que est intimamente ligada aos conceitos de mudana e de capacidade de adaptao mudana. O DO parte de alguns conceitos bsicos:
CONCEITO
DE ORGANIZAO
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso de trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa organizao.
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GESTO
As contribuies de cada participante da organizao variam em funo das diferenas individuais e tambm em funo das oportunidades de participao oferecidas por ela. As organizaes so tomadas como sistemas orgnicos, em que ocorre uma conscientizao coletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientao necessria para melhor atingi-los. Desenvolve-se uma nova conscientizao social dos participantes na vida organizacional: no somente deles em relao interna organizao, mas tambm, e principalmente, no papel que a organizao deve ter em relao ao ambiente em que se encontra.
CONCEITO
DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional, sistema dentro do qual todos os elementos organizacionais esto imersos.
CONCEITO
DE MUDANA
O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando se usa em relao s organizaes, mudar pode ser:
1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio.

necessrio que uma organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado.
2. Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configurao dos

mesmos elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao.
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a
organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange

prpria cultura da organizao ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. No segundo caso, maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de superviso e controle, e adequao de recursos.
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PROCESSO
DE MUDANA: BASES CONCEITUAIS
Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANA, ilustrado pela figura 1.
Figura 1 Processo natural de mudana
Foras desestabilizadoras
Necessidade de mudana organizacional
Tarefas individuais
Processos organizacionais
Direo estratgica
Cultura organizacional
Resulta em:
Organizao alterada
No
Houve mudana desejada? Sim Nova organizao
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GESTO
Esse processo de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer organizao est sujeita a foras desestabilizadoras para o status quo. Como instinto natural de sobrevivncia, essas organizaes buscam mecanismos para responder a essas presses. De acordo com esse modelo, o processo natural se inicia pela existncia de foras desestabilizadoras de mudanas, que podem ser originrias tanto do contexto como de dentro da organizao. Para lidar com essas foras, a organizao ir necessitar de algum ajuste. As formas que esse ajuste assume podem ser mltiplas e variadas. Em geral, esse ajuste se d em um ou mais dos seguintes elementos:
1. Tarefas individuais, realizadas pelos recursos humanos 2. Processos organizacionais 3. Direo estratgica da Organizao 4. Cultura organizacional (normas, valores e costumes da organizao)
Se o ajuste proposto conseguir lidar com as foras desestabilizadoras, ento a organizao ser mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado uma organizao mudada. Se no houver o sucesso esperado, o processo ter de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes. Como foi visto, o DO uma resposta de mudanas organizacionais s mudanas que j esto ocorrendo e que se refletem sobre a organizao. um esforo educacional proposto organizao para mudar suas atitudes, valores, comportamentos, tecnologia e estrutura para melhor se adaptar s demandas que pressionam por mudanas. O DO deve se dar sempre dentro de uma mudana planejada. O DO no pode se restringir soluo de problemas especficos, conjunturais ou atuais. Atravs do DO devem -se buscar novas aprendizagens organizacionais e novas maneiras de enfrentar e lidar com problemas presentes e futuros. um esforo complexo, destinado a mudar a organizao para melhor adaptar-se s novas conjunturas, tecnologias e necessidades. Este manual assume um modelo para o entendimento do processo de Mudana Organizacional, que contm os seguintes elementos:
1. Conhecer as razes da mudana 2. Gerenciar o processo de mudana 3. Realizar um diagnstico organizacional 4. Definir a direo da mudana 5. Estabelecer um plano estratgico de mudana 6. Monitorar e avaliar o processo de mudana
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GESTO
CONHECENDO AS RAZES DA MUDANA: FORAS DESESTABILIZADORAS
s razes da mudana de qualquer organizao podem ser encontradas no ambiente externo organizao ou dentro dela, ou como combinao de ambos. Essas razes so as FORAS DESESTABILIZADORAS do status quo da organizao. Conhecer a identidade, natureza e fonte dessas foras faz parte do Diagnstico Organizacional, que ser apresentado mais adiante. O impacto dessas foras desestabilizadoras depende de sua natureza e intensidade, mas tambm da prpria capacidade da organizao em enfrent-las, absorvendo o seu impacto sem mudana ou com as mudanas necessrias. As foras desestabilizadoras externas so aquelas identificadas em mudanas no ambiente externo organizao. Elas podem resultar de mudanas no ambiente social, poltico, econmico ou tecnolgico onde a organizao se encontra. As mudanas SOCIAIS so mudanas em crenas, valores, atitudes e opinies que provocam nos membros de cada sociedade novas aspiraes para o bemestar de seus membros, levando-os busca de outros bens e servios. Um bom exemplo dessas mudanas a forte presso resultante da preocupao com a qualidade do ambiente natural, sintetizado pelo Movimento Verde ou Ecolgico. Organizaes governamentais e no-governamentais, empresas industriais e comerciais, autoridades internacionais e nacionais, todas sofreram o impacto da maior conscincia ecolgica a partir dos anos 80. O mesmo fenmeno tambm pode ser observado como resultado do Movimento Feminista, e na identificao do problema das crianas e adolescentes explorados fsica e moralmente, inclusive dos menores trabalhadores. Todas elas representam valores que, ao serem enfatizados pela sociedade, afetam as organizaes nela existentes. As mudanas POLTICAS so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder. Elas podem ser representadas por posies conservadoras ou progressistas. Em anos recentes, temos assistido a uma maior penetrao de polticas conhecidas como neoliberais, que se relacionam com o fen-
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GESTO
meno da globalizao da economia e a hegemonia de modelos econmicos baseados no capitalismo. Porm, essas mudanas se do no interior de processos polticos complexos e de maior impacto dentro da construo de modelos polticos democrticos: mesmo com o predomnio de uma ideologia, outras continuam a existir e podem se manifestar atravs de pequenos grupos que detm poder mais limitado e circunscrito. Isso prprio do processo democrtico. evidente que, quanto mais democrtica for uma sociedade, maior ser o pluralismo e maior a necessidade de negociao entre os grupos que detm ou participam do poder. As organizaes devem compreender melhor seu prprio papel dentro desses processos polticos mais amplos, para poderem responder adequadamente s presses que emanam da prpria sociedade da qual fazem parte. As mudanas ECONMICAS so determinantes de uma srie importante de mudanas em qualquer sociedade. Por exemplo, em perodos de recesso aumenta o desemprego, com todas as conseqncias imaginveis, incluindo o crescimento da demanda por servios sociais, em especial os servios de sade. Em perodos de expanso tambm pode haver uma maior demanda, nesse caso uma febre de consumo de bens e servios, prpria de uma economia aquecida. As organizaes devem aprender a lidar com essas flutuaes prprias do mercado. As relaes oferta demanda normalmente so melhor entendidas em organizaes ditas privadas. Organizaes pblicas ou que lidam com servios pblicos, como Sade Pblica, tm maior dificuldade para entender as leis de mercado.
Figura 2 Principais influncias nas organizaes
Influncias legais
Influncias polticas
Prticas organizacionais
Influncias econmicas
Influncias ticas
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CONHECENDO
AS RAZES DA MUDANA: FORAS DESESTABILIZADORAS
Essas influncias polticas, econmicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma TICA prevalecente na sociedade em geral e na organizao em particular, de acordo com seu objeto de interesse e suas prticas organizacionais. A tabela 1 apresenta alguns exemplos dessas foras externas e o tipo de impacto que exercem sobre as organizaes.
Tabela 1 Fontes externas da Mudana Organizacional
Social
Valores de meio ambiente no-poludo
Resultado
Proliferao de agncias governamentais de controle. Desenvolvimento de novos mtodos tecnolgicos de combate poluio. Compromissos organizacionais que afetam recursos, processos e produtos. Surgimento de grupos de presso para maior controle ambiental. Grande nmero de mulheres entram no mercado de trabalho, com um aumento da fora e nvel da competncia tcnica. As empresas desenvolvem mecanismos adaptveis, criando, por exemplo, creches. O marketing estratgico dos produtos muda o apelo para aproveitar-se desse novo mercado consumidor representado pelas mulheres trabalhadoras. Preocupao com o assdio sexual como questo social e poltica.
Valores do Movimento Feminista
Poltica
Conservadores no poder Progressistas no poder
Resultado
Negcios recebem aporte de capital e se expandem. Mercado ganha espao em detrimento do papel do governo. Os negcios so regulamentados: exigem abastecimento e retorno para os trabalhadores. Os governos esto mais presentes para garantir servios pblicos. O Estado passa a ser, alm de regulador, provedor de servios. Minorias tm maior espao para participar das decises que afetam suas vidas.
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GESTO
Econmica
Expanso da economia
Resultado
Os negcios se expandem e os conglomerados florescem. Oportunidades novas de lucros podem ser eticamente discutveis para a sociedade. Desordem, quedas (concordatas), privao e falncia so comuns. Maior desemprego pode resultar em maior criminalidade e desajuste social.
Recesso
Desenvolvimento tecnolgico
Melhoria das comunicaes
Resultado Os negcios podem alcanar os consumidores sob as mais variadas formas. A sociedade como um todo melhor informada sobre a existncia de bens e servios.
O crescimento dos negcios reduz os custos de produo. Acesso a novos bens e servios para populaes at ento marginalizadas.
Melhoria dos transportes
No setor da sade, alguns exemplos de foras desestabilizadoras externas que podem provocar mudanas nas organizaes so: lobbies econmicos e do setor privado de assistncia sade; polticos clientelistas que exercem presso para a instalao de servios desnecessrios; redistribuio do poder entre nveis poltico-institucionais da organizao do Estado (entre ministrios e secretarias estaduais e municipais); aumento da demanda em conseqncia do processo migratrio desordenado; poltica tributria que no valoriza o papel do municpio; influncia da mdia contrria ao SUS, etc. As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da prpria organizao. Elas so resultantes de trs possveis fontes:
1. Associaes profissionais ou corporaes que tm os seus representantes atuando dentro da organizao como tcnicos ou profissionais. Esses profissionais so constantemente alimentados por informaes, prticas ou tecnologias inovadoras que afetam a sua corporao. Assim, mdicos so integrados classe mdica e a todo aparelho educativo que propiciado a eles por meio de congressos, conferncias, cursos de curta durao e publicaes cientficas. Elementos inovadores so trazidos para dentro da organizao em que cada mdico atua. importante considerar a fora desses elementos na sua influncia sobre as organizaes, nas quais, por diferentes razes, as profisses se organizaram de forma cor-
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CONHECENDO
AS RAZES DA MUDANA: FORAS DESESTABILIZADORAS
porativa. A classe mdica um bom exemplo de organizao corporativa que influencia as organizaes prestadoras de servios de sade, independentemente de seu carter pblico ou privado.
2. Novos objetivos (metas organizacionais) fixados para a organizao.

Implica uma nova direo organizacional que pode resultar em: entrada de um novo profissional ou de um novo diretor, estabelecimento de mudanas estratgicas em seus processos e mtodos, novas tecnologias. Essas novas metas, para serem atingidas, requerem novos processos organizacionais.
3. Excedente de recursos ocasionando novas oportunidades de crescimento e desenvolvimento, devido ao aporte de novos recursos financeiros, que podem alterar substancialmente o perfil da organizao. A tabela 2 exemplifica algumas dessas foras e seu impacto sobre a vida organizacional.
Tabela 2 Fontes internas da Mudana Organizacional
Fontes
Associaes profissionais
Resultando em mudanas
Novos mtodos de realizao do trabalho na especialidade so aplicados nos locais de trabalho. Novos processos organizacionais so criados para acomodar os novos mtodos. Novos espaos fsicos para acomodar as novas unidades operacionais necessrias para atingir os novos objetivos. Novos indivduos so contratados para atuar nas novas reas. As estruturas organizacionais so revistas para acomodar as novas reas. Redefinio de prioridades no uso desses recursos. Redefinio do uso de pessoal, o que pode requerer a reciclagem e treinamento dos funcionrios em novas reas de conhecimento e prtica.
Novos objetivos (metas) organizacionais
Recursos organizacionais excedentes
No setor da sade, alguns exemplos de foras desestabilizadoras internas: cultura institucional das organizaes pblicas (falta de incorporao da misso em todos os nveis), fragilidade do sistema de informao para a tomada de decises, despreparo dos recursos humanos para as novas funes, falta de gerenciamento participativo e descentralizado, falta de estabelecimento de mecanismos de avaliao, controle e auditoria, necessidade de incorporao tecnolgica, etc.
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GESTO
GERENCIANDO O PROCESSO DE MUDANA
ualquer que seja a Mudana Organizacional proposta, sempre necessrio tom-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado, como, por exemplo, conhecer o responsvel pelo processo, aquele que tem autoridade e responsabilidade pelas aes que devem ocorrer. Conhecer quem decide acerca da mudana uma necessidade organizacional. Dependendo do carter da mudana e da complexidade de seu gerenciamento, importante definir uma equipe de mudana, que, sob a liderana do gerente da mudana, possa estabelecer os diagnsticos organizacionais, os planos de mudana, supervisionar e avaliar suas implantaes. No processo de Mudana Organizacional cada membro da organizao deve obrigatoriamente ser envolvido. Gerentes, supervisores ou chefes de equipe so chamados para liderar e conduzir algum aspecto do processo. Nesse sentido, mais importante ter a liderana de grupos e no de pessoas. Essa liderana transformadora deveria ter as seguintes capacidades: ter viso de futuro e do cenrio social a ser construdo; poder trabalhar com outros na construo da organizao e nas tarefas de um projeto; reconhecer os processos e ter flexibilidade para se adaptar ativamente a eles; ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudana requerida; privilegiar a imaginao e valorizar a utopia, para ser criativo; saber usar conhecimento e informao; promover a motivao de todos os participantes;
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GESTO
assumir as ambigidades e os conflitos para resolv-los; assumir riscos, mesmo custa da prpria segurana pessoal no emprego; ter grande compromisso tico com o seu papel de lder; saber escutar e comunicar-se. Isso implica que absolutamente necessrio uma boa COMUNICAO entre o gerente ou equipe de mudana e os diferentes nveis de superviso da organizao, os funcionrios em geral, clientes e fornecedores, para que o processo seja harmnico e complementar entre as diferentes unidades de uma organizao. Um cuidado especial deve ser tomado com a direo do processo. No nvel mais alto de gerncia, normalmente onde se tomam as decises de planejamento estratgico e de onde se deveria comandar o processo de mudana, as incertezas das direes, muitas vezes conflitantes e dispersivas entre distintos diretores ou chefes, podem resultar em situaes ambguas para os nveis mais baixos de gerncia da organizao. Nesse caso, os nveis mdios se sentem duplamente pressionados: (a) pelo nvel superior, para fazer a organizao mudar, tendo, porm, orientao deficiente ou parcial e sem ter explicaes a oferecer para engajar os funcionrios sob seu comando; (b) pelo nvel inferior, que, sendo obrigado a mudar, se sente atacado ou trado pelas mudanas anunciadas pelo nvel mais alto da organizao. Como no recebem explicaes satisfatrias, passam a oferecer resistncia e negao mudana, transformando-se em funcionrios frustrados e desmotivados para o trabalho. Para o gerenciamento do processo de mudana no setor da sade observamos a necessidade de: planejamento estratgico em todos os nveis; conhecimento da misso por todos da organizao; fortalecimento do Sistema de Avaliao, Controle e Auditoria; gesto participativa; estabelecimento de parcerias. A figura 3 ajuda a entender os quatro nveis decisrios que podem ser encontrados em qualquer organizao e as decises que se espera sejam tomadas em cada um deles.
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GERENCIANDO
O PROCESSO DE MUDANA
Figura 3 Os quatro nveis das organizaes
Poltica; Ideal/Objetivo; Plano/Planejamento; Proposta; Misso/Filosofia/Ideologia; Razes de ser; Fins; Finalidade Equipe; Fornecedores; Diretoria; Conselho; Colaborao; Pessoas; Conflitos; Clientela; Unio; Responsabilidade/Deveres/Direitos/ Parceria; Relacionamento/Organizao
Identidade Pessoas/ Relaes
reas de direo; Trabalho; Atendimento; Resultados; Comunicao; Reunio; Tomada de deciso; Avaliao
Processos
Espao; Prdio; Infra-Estrutura; Dinheiro; Equipamento; Material; Oramento; Funcionrios
Recursos
Qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. Este manual objetiva ajudar o gerente a ser mais eficiente e eficaz em evitar incertezas e aproveitar as oportunidades. Em geral, mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, especialmente quando os gerentes no tm experincia em lidar com MUDANAS. Assim, a sentena de ordem dentro de uma organizao que decide mudar :
APRENDER A APRENDER
Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. O que se aprende numa escola ou universidade, ou no prprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto. Progressivamente, as transformaes vividas pela sociedade fazem com que nenhuma organizao tenha condies de garantir a um empregado um trabalho especfico para sempre. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessida-
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GESTO
de da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem mud-las de maneira continuada e permanente. Assim, APRENDER A APRENDER passa a ser o grande conhecimento e a habilidade procurada em qualquer membro da organizao. Alm de realizar uma tarefa ou exercer um papel tcnico ou operacional que lhe determinado, qualquer membro da organizao deve tambm ser agente participativo da administrao da mudana. A figura 4 amplia o exemplo anteriormente apresentado na figura do processo natural de mudana, ao introduzir as decises que devem ser tomadas em relao a um Diagnstico Organizacional e ao que precisa ser mudado, bem como os mtodos e estratgias.
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GERENCIANDO
O PROCESSO DE MUDANA
Figura 4 Administrao da mudana
Foras desestabilizadoras
Necessidade de mudana organizacional
Quais so as foras desestabilizadoras?
Tarefas individuais
Que parte(s) requer (em) mudanas?
Processos organizacionais
Direo estratgica
Quais mtodos? Tecnolgico Estrutural Gerencial Humano
Cultura organizacional
Estratgias de mudanas: Facilitadora Informativa Comportamental Poltica
Resulta em:
Organizao alterada
No
Houve mudana desejada? Sim Nova organizao
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GESTO
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
ntes de mudar necessrio realizar um Diagnstico Organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa. Para a realizao de um diagnstico pressupe-se: que o objetivo de realiz-lo esteja claro; que os recursos necessrios para efetiv-lo sejam definidos; que o conjunto de variveis a serem estudadas sejam conhecidas; que a profundidade do estudo seja determinada; que o tempo para viabiliz-lo, bem como a validade dos resultados, sejam estabelecidos; que o grupo tcnico que ir realiz-lo conhea essas condies antes de propor o estudo e esteja capacitado para faz-lo; que o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem de direito da organizao.
Existem diversas maneiras de se realizar um diagnstico organizacional. Qualquer que seja o escopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variveis a serem estudadas podem ser buscadas dentro de uma abordagem sistmica. Essa abordagem permite agrupar as variveis como pertencentes a alguns itens:
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GESTO
1. Contexto mediato 2. Contexto imediato 3. Recursos e processos 4. Estrutura 5. Resultados 6. Impacto

Ao contexto mediato e imediato pertencem todas aquelas variveis contextuais que atuam de maneira direta ou indireta sobre a organizao: as chamadas foras desestabilizadoras externas. No existe uma separao absoluta entre os dois contextos. A diferenciao entre mediato e imediato determinada pelo grau de influncia da varivel sobre a organizao em estudo e pelo eventual grau de influncia que a organizao acredita que possa ter sobre controlar ou absorver os seus efeitos. Se, por exemplo, estamos falando da organizao do Sistema Municipal de Sade, podemos enquadrar as variveis da seguinte forma:
CONTEXTO
MEDIATO
As condies scio-econmico-polticas do pas, representadas pela existncia ou no de polticas nacionais de incentivo, indiferena, ou rechao a um processo de descentralizao administrativa, valorizando o nvel municipal de organizao poltico-administrativa; a existncia de instrumentos legais que estimulem a participao e organizao da sociedade civil, permitindo o exerccio da cidadania na gesto do sistema.
CONTEXTO
IMEDIATO
As condies gerais do municpio em relao ao seu aparato legal, sua estrutura jurdico-administrativa, sua proximidade ou no de plos de atrao econmica e de servios, sua competitividade por atrair recursos humanos adequados, sua situao financeira; as condies demogrficas e epidemiolgicas, determinando possveis nveis de necessidade e demandas a serem atendidas; a organizao de sua sociedade civil, com a identificao de grupos eventualmente participantes da organizao de um Sistema Municipal de Sade.
RECURSOS
E PROCESSOS
Podem ser entendidos como elementos essenciais para o processo de produo. Eles representam uma gama variada de elementos e podem ser classificados em: recursos humanos, recursos materiais, recursos financeiros e recursos de informao. Todos eles so colocados disposio de um processo de produo. Esse processo normalmente estudado dentro do que se
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DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
conhece como O&M (Organizao e Mtodo). Critrios de eficincia, eficcia, produtividade, qualidade relacionam os recursos e processos com os resultados e com o impacto.
ESTRUTURA
A estrutura refere-se aos modos atravs dos quais se dividem as tarefas da organizao em unidades operacionais e a coordenao entre essas unidades. Em sentido formal, a estrutura apresentada pelo organograma, pela descrio dos cargos e dos servios, pelas regras e regulamentos.
RESULTADOS
Dizem respeito ao que se espera diretamente do processo de produo, em termos de produtos, bens ou servios que so colocados disposio do consumidor ou do pblico em geral.
IMPACTO
Diz respeito s mudanas na qualidade de vida resultantes da aquisio de um bem ou servio. Esse impacto pode ser direto ou indireto, dependendo do grau de sua proximidade em relao ao bem ou servio. A maioria dos modelos organizacionais se baseia num ponto de vista de sistemas abertos. Tal perspectiva coloca a organizao dentro de um ambiente amplo com limites amplamente permeveis entre eles. Os recursos ambientais entram na organizao, so transformados e ento retornam ao meio ambiente como produtos. A organizao considerada somente um subsistema de um sistema maior, relacionando-se com muitos outros sistemas e influenciando-os. O modelo organizacional baseado em tal perspectiva de sistema reala a importncia de incluir os aspectos ambientais em todas as partes da organizao e no s a parte problemtica identificada no diagnstico organizacional. O gerente deve aprender a inter-relacionar as diferentes partes de uma organizao: a mudana num componente dela poder afetar significativamente outros componentes organizacionais. A busca de eficincia de um setor isoladamente poder levar ineficincia de vrios outros. O diagnstico organizacional basicamente uma questo de juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-las. A figura 5 ilustra um modelo de diagnstico organizacional de fcil aplicao.
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GESTO
Figura 5 Modelo de diagnstico organizacional
Formulao do problema
Juntar informaes sobre o problema
Anlise das informaes
Sugestes para aes futuras
Podemos considerar que o diagnstico compe-se de quatro partes bsicas:
1. Formular uma hiptese de problema. Significa que se identifica um ou vrios possveis problemas que afetam a organizao. Esses problemas seriam resultados de foras desestabilizadoras externas ou internas. Formulam-se esses problemas como hipteses, j que a identificao ou no como problema dever resultar do prprio diagnstico. 2. Juntar informaes sobre o possvel problema. Essa informao
depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnstico que se quer realizar. importante lembrar que informao tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informao para conhecer o problema.
3. Analisar a informao. Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnstico, j que implica valorizar diferentes informaes para se fazer a melhor identificao e definio do problema. Implica confrontar informaes e conhecimentos extrados do diagnstico especfico e compar-los com as experincias anteriores de casos ou condies similares. 4. Fazer o Diagnstico Organizacional. Significa que se tomam decises sobre os resultados obtidos. Esse diagnstico pode confirmar a hiptese do problema identificado ou refut-la. Nesse caso, novas hipteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido. Quanto maior o nmero de reas da organizao que so submetidas a esse processo, maior o nmero de informaes que devem ser obtidas e maior a chance de se alcanar um diagnstico mais profundo e mais completo.
Formular a hiptese (ou problema) pode comear simplesmente com um comentrio do tipo as coisas no esto fluindo to bem como costumava acontecer ou por que os resultados de tal ao esto abaixo do esperado?. Juntar informaes pode incluir anlise de documentos existentes, observao das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organizao. Estudos de O&M podem ser instrumentos teis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados. A anlise das informaes geralmente inclui comparao com algum tipo
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DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
de padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Finalmente, a comparao baseada nas informaes colhidas sugere as aes futuras. Essas aes so os passos requeridos para levar a organizao do estado atual para o estado futuro idealizado. Esse exemplo de diagnstico define um modelo de organizao, j que partes ou elementos dela so importantes para o estudo. Mais que isso, apresenta um modelo explicativo sobre como essas partes esto relacionadas e como esse relacionamento funciona entre elas. Esse modelo explicativo pode ser de extrema importncia quando se introduzem as mudanas organizacionais resultantes. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas e que podem no afetar diretamente o trabalho que desenvolve. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional. Para o diagnstico organizacional do Sistema Municipal de Sade necessrio a avaliao do modelo de ateno e de gesto, diagnstico da situao dos recursos humanos em relao sua quantidade e qualidade, existncia ou no de mecanismos de controle social, sistema de informao para a tomada de decises, poltica de financiamento do sistema nos vrios nveis, etc.
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GESTO
DIREO DA MUDANA
ma vez completado o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana organizacional deve ter claro o porqu da mudana e onde ela deve ocorrer. O objeto da mudana geralmente identificado em quatro reas que afetam qualquer organizao:
1. Tarefas individuais 2. Processos organizacionais 3. Direo estratgica 4. Cultura organizacional

De maneira sumria, essas quatro reas podem ser assim explicitadas:
TAREFAS
INDIVIDUAIS
Em qualquer processo de produo, o uso de um novo equipamento, um novo conhecimento sobre procedimentos que podem ser utilizados, o emprego de uma matria-prima diferente so estmulos que levam obrigatoriamente mudana em tarefas desempenhadas por um tcnico ou profissional. Essa mudana pode ou no implicar a necessidade de reciclar o recurso humano envolvido. Quanto mais complexa for a tarefa, quanto mais novo o conhecimento ou incorporao tecnolgica que estiver envolvida, mais necessria se faz a reciclagem do indivduo envolvido. Em resumo, as mudanas nas tarefas individuais poderiam ser localizadas em:
1. maneiras de realizar o trabalho; 2. natureza dos materiais e recursos utilizados; 3. natureza da tecnologia e processo de trabalho;
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GESTO
4. prticas de segurana; 5. normas operacionais com padro de qualidade esperado e com colocao de indivduos em tarefas especficas. Tarefas individuais diferentes introduzidas a um s tempo exigem muitas vezes mudana tambm do Processo Organizacional.
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Nesse caso, busca-se mudar a maneira como se estrutura a organizao formal para um processo de produo. Mudanas podem ocorrer no organograma, nos mtodos e processos, rotinas e procedimentos de trabalho. Em resumo, mudanas no processo organizacional podem se referir a:
1. estrutura da organizao e atribuies de responsabilidades; 2. nveis de superviso; 3. tamanho e natureza das equipes de trabalho; 4. condies de trabalho e disposio das reas de trabalho; 5. autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio.
DIREO
ESTRATGICA
Representa uma mudana que afeta a diretriz organizacional, representada por sua misso e objetivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade ltima de uma organizao, a razo que justifica a sua existncia. Os objetivos so as metas que as organizaes estabelecem para balizar o seu desenvolvimento num determinado perodo. Estratgia deve ser definida como um curso de ao com a finalidade de garantir que a organizao alcance seus objetivos. Mais taxativamente, a direo estratgica da organizao ajuda a concentrar o esforo dos recursos humanos de uma organizao para uma direo comum, evitando propsitos inconsistentes e conflitantes. Tambm serve de base lgica geral para alocar os recursos organizacionais. Ela pode e deve ser modificada levando-se em conta o meio ambiente onde atua, os produtos com que opera, ou deveria operar, e o impacto que pretende ter. Em resumo, as mudanas de direo estratgica podem afetar:
1. a filosofia da organizao: declarao que reflete as crenas e valores bsicos que devem guiar os membros da organizao na conduo de suas atividades;
2. a misso da organizao: declarao que explicita por que uma organizao existe. Os tipos de informaes contidas em uma declarao de misso podem variar muito. Porm, em geral, a maioria das declaraes procura conter os seguintes tpicos: (a) produto ou servio oferecido pela organizao e (b) pblico que se pretende atender.
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DIREO
DA MUDANA
3. os objetivos da organizao: meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Esses objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle. Servem como diretrizes para tomadas de decises. Mudanas de direo estratgica se refletem em: mudanas em produtos, bens e servios; mudanas nos mtodos de operao; mudanas na organizao; mudanas no ambiente de trabalho.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Representa um conjunto de valores e crenas compartilhadas que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. Determina todas as formas de interaes internas e grande parte do comportamento organizacional em relao s interaes com o meio ambiente. Devido ao fato de que uma Cultura Organizacional o resultado de um processo longo de existncia de uma organizao, quanto mais antiga a organizao mais forte sua cultura. Nesse sentido, um processo de mudana pode ser longo e doloroso. Para redirecionarmos as mudanas nos Sistemas Municipais de Sade a fim de implantarmos o SUS, os municpios devem estar preparados para: construir Sistemas Locais de Sade, com novo modelo assistencial e de gesto; melhorar a estrutura fsica dos Sistemas Municipais de Sade; estabelecer poltica de investimentos para aquisio de equipamentos; implementar a reforma administrativa visando a descentralizao; preparar os recursos humanos para a nova misso do SUS; realizar planejamento estratgico ascendente; implantar/implementar sistema de avaliao, controle e auditoria; incentivar e garantir a participao da comunidade nas vrias instncias do SUS; criar meios de divulgao e marketing; trabalhar no nvel municipal considerando a intersetorialidade.
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GESTO
ESTRATGIAS DE MUDANA
ormular um plano estratgico de mudana envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos estabelecidos para a mudana organizacional. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de mudana de uma organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes devem definir os prprios mtodos de mudana como parte do plano.
ESTRATGIAS
DE MUDANA
Os gerentes da mudana devem considerar possveis restries para selecionar as estratgias de mudana. Algumas das principais so: tempo disponvel para planejar e executar a mudana; extenso das mudanas propostas; caractersticas do que deve ser mudado; disponibilidade de recursos; atitude da organizao frente ao risco de qualquer mudana; capacidades organizacionais para introduzir e sustentar o processo de mudana. As alternativas estratgicas devem ser aceitas medida que atendam aos seguintes critrios: correspondam ao ambiente externo prevalecente; envolvam uma vantagem competitiva sustentvel; sejam consistentes com outras estratgias da organizao;
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GESTO
forneam uma flexibilidade adequada para a organizao; sejam compatveis com a misso e com os objetivos organizacionais estabelecidos; sejam viveis (sob o ponto de vista tcnico e organizacional) e factveis (sob o ponto de vista dos recursos disponveis). As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se aplicam para a realizao de objetivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas s reas funcionais de apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros. De maneira sumria, sero revistas algumas dessas estratgias:
ESTRATGIAS
GERAIS
Estratgia de concentrao
Quando a organizao se concentra em um nico produto ou prestao de servio. Por exemplo, o Ministrio da Sade anunciou uma nova frmula de estimular a municipalizao da sade, enfatizando o pagamento por aes bsicas de sade.
Estratgia de estabilidade
A organizao procura mudar para manter seu produto ou servio.
Estratgia de crescimento
Representa a estratgia mais comum a ser perseguida pelas organizaes que se orientam pelo mercado. Algumas experincias em organizaes pblicas do setor da sade, principalmente no nvel municipal, vm ocorrendo de acordo com essa estratgia.
Estratgia de reduo de despesas

Geralmente ocorre quando a organizao est ameaada pela escassez de recursos. Os tipos bsicos de reduo de despesas so: reduo de pessoal, diminuio de estoques, corte de gastos suprfluos. Normalmente, num processo de mudana essas estratgias so combinadas para aumentar a eficincia, a eficcia e a rentabilidade.
ESTRATGIAS
ESPECFICAS
Naturalmente, essas estratgias devem ser compatveis com as estratgias gerais fixadas. Segundo Porter 1, elas podem ser agrupadas em:
1. Porter, Michael E. Competitive Strategy, New York, The Free Press, 1980.
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ESTRATGIAS
DE MUDANA
estratgias relativas aos concorrentes; estratgias relativas aos fornecedores; estratgias relativas aos clientes; estratgias relativas aos produtos ou servios. Cada uma delas deve ser escolhida e definida de acordo com uma necessidade especfica.
ESTRATGIAS
FUNCIONAIS
Coletivamente, as estratgias funcionais descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para se implementar a estratgia de mudana da empresa. Elas podem variar de organizao para organizao. , porm, comum a existncia das seguintes reas funcionais: financeira, recursos humanos, informaes e operaes tcnicas. Assim, poderiam ser consideradas: estratgias financeiras; estratgias de recursos humanos; estratgias de operaes. Estabelecer os elementos de um plano estratgico, considerando todas as dimenses estratgicas acima apontadas, no seria suficiente para o sucesso do plano. O grupo gestor do processo de mudana dever optar tambm entre quatro possveis maneiras de introduzir os elementos necessrios para a mudana. Essas estratgias poderiam ser classificadas como: facilitadoras; informativas; comportamentais; polticas. As estratgias facilitadoras so direcionadas a ajudar o alvo da mudana a co-participar do processo, facilitando sua adeso ao programa de mudana. Partem do princpio de que a mudana desejada, porm faltam elementos para ajudar quem deve viabiliz-la a se engajar ativamente. As estratgias informativas so seguramente as mais utilizadas para instruir os participantes sobre as mudanas desejadas. Ajudam os participantes a tomar decises racionais sobre suas participaes no processo de mudana. As estratgias comportamentais esto direcionadas a melhor utilizar as motivaes individuais para um processo de mudana. Em qualquer organizao que se prope a mudar encontram-se duas foras que geram uma certa tenso: foras
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GESTO
que se dispem a levar a organizao para a nova situao e as que se opem a esse movimento. Para o gerente da mudana, as duas foras so importantes. Assim, estratgias comportamentais podem ser teis em reforar atitudes positivas, bem como provocar mudanas em atitudes negativas mudana. As estratgias polticas so aquelas que, de alguma forma, redistribuem o poder dentro das organizaes para possibilitar a mudana. Esse poder pode ser tomado como acesso a recursos e a certos cargos, maior autonomia de deciso, mudanas em status ou visibilidade. As implicaes do uso das diferentes estratgias so diferentes. Elas podem ter impacto a curto ou a longo prazo ou atingir mudanas superficiais ou profundas. A figura 6 ajuda a explicitar essas implicaes.
Figura 6 Estratgias de mudana e suas implicaes
Conseqncias a curto prazo Implantao rpida
Poltica
Ajudando
Facilitadora
Negociao Compromisso Barganha
Informativa
Persuadindo
Implantao lenta Conseqncias a longo prazo Comportamental
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ESTRATGIAS
DE MUDANA
Da figura 6, pode-se concluir algumas caractersticas do processo de mudana: Estratgia de implantao rpida versus lenta Estratgias polticas, especialmente do tipo coercitivo, e as facilitadoras, podem ser implantadas rapidamente. As estratgias do tipo informativo ou comportamental levam maior tempo para serem implantadas. Curto versus longo prazo As estratgias polticas e comportamentais podem diferir dramaticamente com relao durao de seus efeitos. As estratgias polticas, particularmente as coercitivas, tendem a produzir impactos que duram pouco tempo. Em contraste, as comportamentais que tm xito resultam em uma durao muito maior. Superficialidade versus profundidade As estratgias polticas so mais efetivas principalmente na superfcie. J as comportamentais atingem maior profundidade. Enquanto as primeiras esto preocupadas com o cumprimento das ordens, as segundas buscam um compromisso mais duradouro com a mudana. Ajudando versus persuadindo As estratgias facilitadoras e informativas tm em comum o fato de que buscam ajudar o grupo alvo a aceitar ou absorver as mudanas propostas. Por outro lado, as polticas e comportamentais so usadas para persuadir, forar ou mesmo manipular o alvo para que adote as mudanas propostas. Negociao/compromisso/barganha A figura 6 (no centro) mostra a abordagem estratgica mais complexa que deve ser tomada por quem gerencia um processo de mudana. Ela envolve um esforo combinado de negociao, compromisso e barganha. Na verdade, essas diferentes estratgias devem ser combinadas dentro de um processo de mudana, como mostra a figura 7, que resume o processo de definio estratgica pretendido.
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GESTO
Figura 7 Gerncia Estratgica
Responsabilidades sociais
Processo de Gerncia Estratgica

Etapa 1: Anlise do ambiente Interno Externo Etapa 2: Estabelecimento da diretriz organizacional Misso Objetivos
Etapa 3: Formulao da estratgia
Etapa 4: Implementao da estratgia
Etapa 5: Controle estratgico
Feedback
Produo/ Operaes
Finanas
Anlise do nicho de atuao
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GESTO
MTODOS DE MUDANA
equipe de mudana deve tambm definir o melhor mtodo ou abordagem, ou a mistura apropriada de todos eles para a implementao das mudanas propostas. H quatro mtodos bsicos:
MTODO
TECNOLGICO
Quando se procura mudar a organizao atravs de mudanas no uso de tecnologia. Isso envolve os recursos e os processos propriamente ditos. A introduo ou mudana de tecnologia representa um elemento de mudana obrigatria para uma organizao, podendo afetar o todo ou parte dela. Seguramente, o mtodo de mudana mais comum neste final de sculo o mtodo tecnolgico. A incorporao de novas tecnologias tem sido elemento importante de mudanas organizacionais no que se refere qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organizao. Por exemplo, o uso intensivo de computadores em diferentes etapas de um processo de produo tem trazido grandes modificaes organizacionais. Essas modificaes podem exigir decises de inverso de capital, de melhor adequao de espao fsico ou de perfil de recursos humanos necessrios. Por exemplo, vejamos um aspecto da organizao em que a mudana na rea de recursos humanos leva a diferentes impactos, tais como: identificao de necessidades, descrio de funes, relaes interpessoais e intergrupais, etc.
MTODO
ESTRUTURAL
Quando se procura mudar a organizao modificando papis ou funes que alteram as relaes entre elementos da burocracia organizacional. Essa mudana implica redistribuio de poder dentro da organizao em diferentes dimenses. Uma estrutura organizacional normalmente deve refletir a maneira como o trabalho dividido em distintas tarefas interconectadas, bem como mostrar as
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GESTO
regras formais que governam o sucesso da realizao dessas tarefas. Ela tambm deve refletir a distribuio da autoridade e da responsabilidade dentro da organizao. A estrutura organizacional pode ser analisada em suas diferentes dimenses, tais como: complexidade, formalizao, centralizao e coordenao. A complexidade da estrutura de uma organizao se reflete no nmero de departamentos, grupos funcionais ou nveis administrativos existentes. Isso normalmente descrito atravs dos termos diferenciao horizontal e vertical. A diferenciao horizontal refere-se ao grau de diviso do trabalho tcnico dentro da organizao. A diferenciao vertical refere-se ao grau de diviso do trabalho administrativo em diferentes nveis ou posies hierrquicas. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras ou regulamentos. Quanto mais especfico e definido for o produto, maiores as chances da organizao necessitar de formalizao e de ter de operar com base em princpios gerais, dando maior liberdade ao profissional que executa os processos de trabalho. Por exemplo: um professor universitrio tem grande autonomia para definir suas tarefas e mtodos de ao; j um piloto, antes de iniciar um vo, tem de cumprir um extenso roteiro de procedimentos e verificaes das condies do aparelho e da rota a ser seguida. Geralmente, as organizaes com grande formalizao tm maiores dificuldades para inovar, o que pode ser um grande impedimento para mudar. A centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional. Quando descentralizada, representa uma organizao cujas decises so tomadas com a participao de todos os seus membros. Quanto mais formais forem as relaes organizacionais, maiores as chances de ocorrerem decises centralizadas. A descentralizao tem um impacto positivo na inovao e adaptabilidade de uma organizao. Organizaes altamente centralizadas tendem a ter maior rigidez e a ser menos inovadoras. A descentralizao permite um maior acesso a informaes, bem como usar a riqueza de talentos que representa a diversidade de opinies e de entendimento de problemas e solues existentes, o que aumenta as chances de mudana. A coordenao o processo de integrar diferentes recursos e atividades numa unidade de esforo. Uma organizao pode usar uma variedade de mtodos de coordenao, como, por exemplo, a hierarquia: um chefe pode coletar informaes, analis-las e formular um plano de trabalho coerente de coordenao de diferentes atividades. Pode tambm usar uma grande variedade de processos administrativos de coordenao: grupos de coordenao, comits interdepartamentais e grupos de tarefas so exemplos de instrumentos de coordenao organizacional.
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MTODOS
DE MUDANA
Em geral, a habilidade de uma organizao em responder necessidade de mudanas organizacionais depende de sua capacidade em estabelecer instrumentos de coordenao para o prprio processo de mudana.
MTODO
GERENCIAL
Quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder de mudar as regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decises e alterando relaes interpessoais entre funcionrios. Normalmente, os gerentes se valem de um sistema de recompensa. Recompensa um elemento importante e tangvel da vida organizacional. praticamente impossvel pensar na participao de qualquer indivduo em uma organizao sem que receba alguma forma de recompensa. Durante o processo de mudana, recompensar o trabalho diferente dos participantes pode representar o diferencial entre o sucesso e o fracasso. Estabelecer um incentivo aos participantes para que direcionem suas aes rumo ao que deve ser mudado representa uma clara sinalizao por parte da organizao do quanto se est valorizando a mudana e aqueles que podem realiz-la. Pode provocar uma maior cooperao na implantao das mudanas desejadas, fazendo com que os participantes atuem de maneira positiva e construtiva. Alm de recompensa de carter financeiro, representada por aumento de salrio e promoo, existem outras formas de remunerao: flexibilidade de horrios, benefcios como oportunidades para estudo e crescimento pessoal, acesso a crdito subsidiado, tempo para trabalho voluntrio com a comunidade, etc.
MTODO
HUMANO
Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o mtodo selecionado entre os anteriormente descritos, ele sempre vem acompanhado de algum esforo dirigido aos recursos humanos. Isso serve de base tanto para a reciclagem de pessoal em processos de mudana como para decises mais dramticas que exigem um novo perfil de profissionais a serem recrutados, selecionados e treinados para as novas funes. Num processo de mudana, devem ser aceitas certas premissas sobre os componentes de uma organizao, tais como: a maioria dos participantes motivada a buscar o crescimento e o desenvolvimento pessoal; a maioria deseja e capaz de participar de maneira positiva nas mudanas organizacionais; todos os participantes so crticos em relao ao processo de mudana.
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GESTO
A tabela 3 mostra como valores afetam os recursos humanos dentro de uma organizao que deseja mudar.
Tabela 3 Valores que afetam os recursos humanos
EVITAR Viso de que as pessoas so ms Resistir s diferenas individuais Demonstrar sentimentos pessoais Comportamentos falsos Desconfiana Medo de correr risco nfase em competio
PROMOVER Viso de que as pessoas so boas Aceitar e utilizar diferenas Expresso de sentimentos Comportamentos autnticos Confiana Coragem de correr risco nfase em cooperao
Os programas de treinamento deveriam buscar essas formas de comportamento para que aumentassem as chances de sucesso de um processo de mudana.
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GESTO
CONTROLE ESTRATGICO
ara se entender o controle estratgico necessrio saber o que controle organizacional. Em organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organizao. Controle fazer com que algo acontea como foi planejado. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ao em particular. Somente ento podero determinar se os resultados previstos esto ocorrendo e fazer com que aconteam as mudanas necessrias para garantir os resultados desejados. Na prtica, os administradores realmente controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padres adotados e tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do processo de controle se relacionam aparece na figura 8.
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GESTO
Figura 8 Um modelo geral de processo de controle
O trabalho continua
No h necessidade de ao corretiva
O desempenho equivale aos padres
O controle comea
Medio do desempenho
Compara as medidas com os padres Desempenho significativamente diferente dos padres
Comea nova situao de trabalho
Toma atitude corretiva: muda planos, organizao e /ou influencia mtodos
Conforme foi visto, o processo de administrao estratgica resulta numa avaliao do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao (formulao da estratgia) e num plano para traduzi-la em aes (implementao da estratgia). O controle estratgico fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando de forma apropriada. No setor da sade o controle estratgico deve contemplar: a criao de estrutura organizacional e a definio de processos de trabalho; o acompanhamento do impacto das aes e servios; o preparo de grupos gestores para a funo; a criao de instrumentos para o monitoramento das mudanas pretendidas; a divulgao de informaes a todos os interessados; a pesquisa de satisfao da clientela; a criao de ouvidorias nos vrios nveis; a criao de mecanismos de negociaes das demandas/necessidades dos vrios segmentos sociais e polticos, etc.
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CONTROLE
ESTRATGICO
Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que ela est funcionando apropriadamente. Em essncia, o controle estratgico empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato. O controle estratgico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas: medir o desempenho organizacional; comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padres; tomar atitudes corretivas.
ETAPA 1 MEDIR
O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Para entender as medidas de controle estratgico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo auditoria estratgica. Auditoria estratgica a avaliao de reas afetadas pelo funcionamento de um processo de administrao estratgica dentro de uma organizao. Tal tipo de auditoria pode ser ampla, enfatizando todas as facetas do processo, ou muito concentrada, enfatizando somente uma nica parte dele. Cada organizao, dentro de seu plano estratgico, deve projetar e implementar suas prprias ferramentas de auditoria para atender s suas necessidades especficas. De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA ESTRATGICA se compem das seguintes fases:
Fase I Diagnstico
a. Revisar plano estratgico. b. Identificar: principais atores, suas responsabilidades e suas interaes dentro da organizao; processo de tomada de deciso e principais decises que j foram tomadas; recursos disponveis, incluindo capital, instalao fsica, administrao e tecnologia; inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais. c. Identificar implicaes da estratgia que podem afetar a estrutura da organizao: padres de comportamento, sistemas e processos.
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GESTO
d. Determinar perspectivas internas e externas: pesquisar as atitudes e percepes das alta e mdia administraes e de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistncia com as diretrizes estratgicas da empresa. Uma forma de se obter isso atravs de entrevistas focalizadas, em que os empregados devem identificar e apontar os objetivos e variveis que eles consideram mais importantes; entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os envolvidos no processo) para compreender a imagem que a organizao tem. e. Identificar aspectos da estratgia que esto funcionando bem. Formular hipteses em relao a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida.
Fase II Anlise concentrada

a. Testar as hipteses relacionadas com problemas e oportunidades de melhoria atravs da anlise de assuntos especficos. b. Formular concluses com relao aos pontos fracos na formulao da estratgia, deficincias de implementao ou a interao entre os dois.
Fase III Recomendaes

a. Desenvolver solues alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades. b. Desenvolver recomendaes especficas, incluindo um novo plano de ao para melhorar os resultados estratgicos. Existem diversos mtodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses mtodos so divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. As medies organizacionais qualitativas so avaliaes que resultam em dados que so resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer concluses sejam traadas. Normalmente, so baseadas em questes crticas que refletem as facetas importantes das operaes organizacionais. Os mtodos qualitativos podem ser muito teis, mas suas aplicaes envolvem significativas quantidades de julgamento subjetivo.
Questes que poderiam ser geradas

a. A estratgia organizacional consistente internamente? Consistncia interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratgias sobre a organizao. Uma estratgia deve ser julgada no somente por si pr-
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CONTROLE
ESTRATGICO
pria, mas tambm pelos seus relacionamentos com outras estratgias organizacionais. b. A estratgia organizacional consistente com seu ambiente? A estratgia organizacional deve fazer sentido luz do que est ocorrendo fora da organizao, deve ser consistente com regulamentos governamentais existentes, aspiraes do consumidor e novas tecnologias. c. A estratgia organizacional apropriada em vista dos recursos organizacionais? Sem dinheiro, pessoas e tecnologia, no faz sentido perseguir qualquer estratgia, mesmo bem planejada. d. A estratgia organizacional muito arriscada? Estratgia e recursos tomados em conjunto determinam o grau de risco para a organizao. Naturalmente, cada uma delas deve determinar o grau de risco que deseja correr. Nessa rea, a administrao deve avaliar questes como quantidade total de recursos que uma estratgia exige, a proporo dos recursos e o tempo necessrio. e. A durao da estratgia apropriada? Cada estratgia projetada para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo perodo. A administrao deve garantir que o tempo disponvel para se alcanar as metas e o tempo necessrio para se implementar as estratgias sejam consistentes. As medies organizacionais quantitativas resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as concluses sejam traadas. neles que se baseia a ao de controle estratgico. Exemplos de medies quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por perodos determinados, custo de produo, nvel de eficincia da produo, nveis de rotatividade de funcionrios e participao no mercado. Na rea de sade esto disponveis vrios indicadores como: taxa de cobertura dos servios, taxa de ocupao hospitalar, mdia de permanncia hospitalar, etc. Como as informaes vlidas e confiveis sobre o desempenho organizacional so crticas para o controle estratgico, virtualmente todas as organizaes desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informaes. Dois tipos de sistema podem ser gerados: Sistemas de Informaes Administrativas (SIA) Sistemas de Apoio a Decises de Administrao (SADA) Um SIA uma rede de organizao formal, normalmente assistida por computadores, estabelecida dentro de uma organizao para fornecer aos administradores as informaes necessrias s tomadas de deciso. O SIA deve ser flexvel o suficiente para fornecer aos diversos nveis da administrao as informaes que a execuo dessas atividades exige.
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GESTO
Um SADA um conjunto interdependente de ferramentas de auxlio que ajuda os administradores a tomar decises relativamente no estruturadas, no recorrentes. O computador pode ser o principal elemento do SADA, porm, ele se alia a outros mecanismos formais e informais de coletar informaes.
ETAPA 2 COMPARAR
OBJETIVOS E PADRES
O DESEMPENHO COM OS
Aps terem sido tomadas as medies de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de desempenho preestabelecidas pelo prprio processo de planejamento estratgico. Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais. So marcos que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. Como regra, a administrao deve desenvolver padres em todas as reas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais. Esses padres podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pblica, etc.
ETAPA 3
TOMAR AO CORRETIVA
Ao corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padres estabelecidos.
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GESTO
ROTEIRO: PONTOS A CONSIDERAR EM UMA MUDANA ORGANIZACIONAL
I PREPARANDO-SE
PARA A MUDANA
Qual o primeiro passo? Quem precisa ser envolvido?

Pense no que representa o SUS como mudana que afeta a sua organizao. Faa o seguinte exerccio:
Fatos
Em que aspectos o SUS, como elemento de mudana, est fora de seu controle? Esses elementos podem envolver o tempo, pessoal (aliados, neutros e contrrios), oramento ou outros fatores.
Controle
Sobre quais aspectos do SUS, como elemento de mudana, voc poderia vir a ter controle e se aprofundar em sua anlise? Reveja os elementos que voc listou como FATOS sobre os quais voc acredita no ter controle e verifique as chances de ganhar algum controle.
Influncia
Pense agora naqueles aspectos do SUS em cuja implantao voc poderia influir atravs de negociaes com outras agncias ou grupos. Liste esses aspectos, bem como as organizaes com as quais deve negociar. Essa lista ser certamente a mais til para que o processo de mudana se concretize. Em qualquer mudana sempre h espao para negociao.
II PLANEJANDO
A MUDANA
Os passos seguintes o ajudaro a ter sucesso ao apresentar e implementar um processo de mudana em sua organizao. importante que esses passos sejam primeiramente aplicados pelo gerente da mudana prpria equipe
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GESTO
selecionada para trabalhar esse processo. Esse exerccio ajudar voc e seu grupo a estarem preparados para enfrentar as questes, dvidas ou problemas que so intrnsecos ao processo de mudana. Dependendo das circunstncias, voc no precisar atravessar cada passo em perfeita ordem ou na seqncia ideal, mas dever estar alerta para o que esse passo pode representar para o sucesso da misso. O exerccio poder tambm demonstrar que voc e seu grupo correm o risco de no estarem preparados adequadamente para implementar a mudana com sucesso. Estes passos so: a. Preparao: antecipar os elementos-chave da mudana. b. Planejamento: colocar a sua equipe em ao para planejar o trabalho a ser feito. c. Estruturas de transio: estabelecer meios especiais de trabalho conjunto e estruturas organizacionais transitrias (temporrias). d. Implementar o processo de mudana: ativando uma proposta flexvel e criando condies para que a equipe estabelea um ciclo de aprendizagem como parte integrante do processo. e. Recompensar: reconhecer as pessoas que conseguiram realizar seus trabalhos. Use o exerccio seguinte como passos importantes para o estabelecimento de mudanas.
Preparao
Antes de realizar mudanas, sempre que possvel siga estes cinco passos:
1. Prepare seus funcionrios esclarecendo-os com a antecipao necessria sobre as mudanas propostas. CUIDADO: tudo tem seu tempo! A comunicao no deve ser muito antecipada, porque pode gerar ansiedade por um longo perodo. No deve ser muito prximo da mudana, para no ser considerada uma imposio, e sim um forte desejo de que as pessoas participem ativamente do processo de mudana.
2. Descreva todos os passos da mudana to detalhadamente quanto

possvel. No deixe de descrever como voc v as mudanas afetando os funcionrios e suas funes dentro da organizao. Tente identificar aqueles funcionrios que seriam os mais afetados e se aproxime deles antes dos demais.
3. Pesquise o que ocorreu durante a ltima mudana. Qual foi o comportamento de seu grupo em relao a ela? Houve envolvimento ou a experincia foi traumtica ? Aprenda com as experincias passadas e deixe essas vivncias influenciarem as aes atuais.
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ROTEIRO:
PONTOS A CONSIDERAR EM UMA MUDANA ORGANIZACIONAL
4. Avalie a prontido organizacional de sua equipe para com a mudana

proposta. Esto prontos para a mudana? Quando uma pessoa ou grupo no est preparado, h uma tendncia a reagir de maneira negativa. As pessoas resistem menos mudana se estiverem emocionalmente preparadas para lidar com ela.
5. Procure no fazer mudanas adicionais s que foram propostas. As

pessoas precisam se sentir seguras. Esteja atento para que as mudanas propostas, e de grande importncia para a organizao, no sejam atrapalhadas por mudanas cosmticas que afetam a vida do funcionrio e de sua famlia, tais como: alterar datas de pagamento de salrios ou horrio de entrada e sada, caf, almoo, etc. MUDE O QUE REALMENTE IMPORTANTE PARA A ORGANIZAO.
Planejamento
Esta uma etapa muito importante e deve ser adequadamente pensada:
1. Faa planos de contingncia, pense em alternativas s mudanas propostas, caso elas no sejam concretizadas. Pense tambm em possveis resultados que no podem ser antecipados.
2. Leve em conta o impacto da mudana na performance e produtividade do pessoal. No espere que as pessoas adiram s mudanas imediatamente. Cada um responde diferentemente a elas. Encoraje a participao de cada um dos funcionrios. 3. Antecipe os conhecimentos e habilidades necessrios para administrar
o processo de mudana. Sua equipe tem esses conhecimentos e habilidades? Voc pensou em trein-los nessas habilidades?
4. Estabelea um cronograma para a mudana, bem como os objetivos a serem atingidos. Isso facilitar o monitoramento e estabelecer etapas para se avaliar e reconhecer o sucesso alcanado pelo grupo em seu processo de mudana.
Estruturas temporrias de transio

Aps realizar o planejamento, voc dever:
1. Estabelecer um grupo temporrio que ir gerenciar e monitorar o processo de transio. Esse grupo temporrio porque no se espera que ele continue uma vez que a mudana seja completada. Esse grupo ajudar a organizao a sair do estado presente para a nova situao desejada. Pode ser necessrio realocar poderes dentro da organizao para que linhas de mando temporrias possam coordenar e identificar possveis obstculos na implementao das mudanas.
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GESTO
2. Estabelecer polticas e diretrizes ou procedimentos temporrios que

devem permanecer enquanto durar a transio. No se esquea de que nessa etapa a organizao est vivendo um momento de ansiedade, de tenso organizacional, de criatividade e de busca de novidades. Gerenciar esse equilbrio entre a tenso e a criatividade requer grande ateno e flexibilidade por parte do gerente da mudana.
3. Criar novos canais de comunicao. Reforce a importncia das mudanas atravs de todos os meios de comunicao possveis. Ajude os participantes a entenderem o que se busca, no permitindo que o inevitvel surgimento de boatos solapem a confiana nos responsveis pelas mudanas.
4. Realizar encontros freqentes para a resoluo de problemas inesperados, dar retorno s dvidas dos participantes, esclarecendo tudo o que for possvel. Reserve tempo na agenda dos responsveis pela mudana para que eles possam escutar e receber crticas de qualquer membro da organizao com relao s mudanas que esto ocorrendo ou que devero ocorrer.
Implementao
1. Providencie treinamento apropriado para as novas habilidades e acompanhe bem de perto a aquisio de novos modelos de comportamento que reflitam os novos valores que a organizao est promovendo. 2. Reafirme a todos, do topo da organizao ao mais simples funcionrio, a respeito da importncia e responsabilidade deles no processo de mudana.
3. Esteja presente e d estmulo sua equipe de trabalho. Fique mais prximo das pessoas do que o usual, para que elas sintam segurana em um momento de transio e incerteza. 4. Entenda a resistncia. Ajude as pessoas a se afastarem do velho. Prepare-se para ajudar aqueles que tm maior dificuldade em acompanhar as mudanas propostas. D s pessoas uma chance para avanar no sentido da mudana. Observe seus desempenhos. Questione se a mudana est indo na direo certa. 5. Encoraje as pessoas a pensar e atuar criticamente. 6. Colabore, construa pontes entre seu grupo de trabalho e outros grupos. Aproveite todas as oportunidades para influenciar os outros com seu dinamismo e sucesso.
7. Monitore o processo de mudana. Estabelea mecanismos para monitorar como a organizao est respondendo ao processo de mudana.
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ROTEIRO:
Recompensa
1. Compartilhe os sucessos conseguidos durante o processo de mudana. 2. Crie incentivos para os esforos especiais. Reconhea aqueles que
lideram o processo de mudana. D a conhecer que a organizao est satisfeita com o esforo realizado. Divulgue pelos meios de comunicao disponveis as realizaes e os responsveis pelo sucesso alcanado.
III O
QUE ACONTECE COM AS PESSOAS?
As pessoas no temem a mudana, temem a perda.
Entendendo a perda
A mudana ocorre quando algo termina e outra coisa diferente ou nova se inicia. O perodo entre esses dois pontos a transio. Geralmente significa mover-se daquilo que nos familiar para o desconhecido. Mesmo quando a mudana positiva, esse processo pode nos afetar, a ponto de somatizarmos os sintomas. Um dos erros mais freqentes na gesto de mudanas subestimar o efeito que elas tm nas pessoas. Lembre-se sempre de que envolve um processo de desordem e compreenda que as pessoas necessitam de um tempo de adaptao. Lembre-se tambm de que toda mudana envolve algum tipo de perda e, caso voc no saiba gerenciar perdas, no poder conduzir pessoas a uma nova direo. Alguns tipos de perda associadas a processos de mudanas so os seguintes: (a) segurana, (b) competncia, (c) relacionamentos, (d) direo e (e) territrio.
Como as pessoas mudam

As pessoas mudam quando h uma boa conduo do processo por parte do lder e no quando h uma simples imposio. de suma importncia que a equipe confie no dirigente, pois s assim o seguir. tambm importante incentivar a equipe durante o processo e saber reconhecer os mritos ao longo do caminho.
Do perigo oportunidade
comum que as pessoas enxerguem mudanas como sendo um perigo ou ameaa, uma vez que tais processos levam ao desconhecido. Saber transladar o foco para que as pessoas percebam tambm as oportunidades uma maneira de potencializar a implementao bem-sucedida de uma mudana.
As fases de transio de uma mudana

Podemos discriminar nuances no conceito de perigo e de oportunidade. O perigo pode se concretizar sob a forma extrema de: (a) recusa ou de (b) resistncia a uma mudana, enquanto a oportunidade pode se concretizar sob a forma de: (a) experimentao ou, mais ao extremo, de (b) comprometimento.
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GESTO
Figura 9 Grade de transio

Ambiente externo
Recusa
Comprometimento
Passado
Futuro
Resistncia
Experimentao
Ambiente interno
interessante notar que o perigo projeta o olhar para o passado, enquanto a oportunidade o projeta para o futuro. Durante o processo de mudana, os membros de uma equipe estaro passando por diferentes fases, sendo importante saber diagnosticar essas diferenas e responder com estratgias especficas a cada uma das fases mencionadas acima. Cada uma das fases possui distintos sintomas, os quais podem ser teis para fazer um diagnstico: Recusa: apatia, indiferena; Resistncia: incmodo, raiva, isolamento; Experimentao: frustrao, muitas idias novas, muito trabalho, falta de foco; Comprometimento: trabalho em equipe, satisfao, foco e linha de ao claros. Como mudanas so inevitveis, uma boa pergunta : estaremos sempre navegando nessa onda de transio? A resposta ideal sim. O desafio aprender a passar por essas transies da maneira mais suave e criativa possvel. O que nos ajuda a navegar em territrio desconhecido um bom mapa daquilo que podemos esperar, assim como informaes sobre maneiras de responder mais efetivamente aos desafios previsveis que nos so apresentados.
53
ROTEIRO:
O que fazer em cada fase

Durante a recusa
Fornea informaes, divulgue os planos de uma mudana em breve. Explique o que devem esperar e sugira o que eles podero fazer para melhor se adaptar nova situao. D tempo para que tudo isso possa ser absorvido e esteja disponvel para conversar.
Durante a resistncia
Oua, acolha sentimentos, responda de forma emptica. Jamais refute sentimentos ou pensamentos que so compartilhados com voc.
Durante a experimentao
Concentre-se em prioridades e fornea qualquer treinamento que se faa necessrio. Acompanhe projetos em fase de implementao. Estabelea metas de curto prazo, conduza sesses de tempestade de idias, assim como de planejamento.
Durante o comprometimento
Estabelea metas de longo prazo. Concentre-se no trabalho de equipe. Olhe adiante.
Evite
Ignorar a resistncia Focar de sada o trabalho em equipe Exigir produtividade antes do tempo
Competncias necessrias para conduzir a mudana

Saber comunicar as mudanas; Saber lidar com a resistncia; Aumentar o envolvimento da equipe; Exercer uma liderana visionria. Essas quatro competncias sero aprofundadas a seguir.
Comunicar as mudanas A maneira como se anuncia uma mudana est diretamente relacionada com o resultado a ser obtido. Como voc anuncia, o que voc fala e como voc negocia com os membros da equipe so as variveis de comunicao que influenciam o processo. Seguem abaixo algumas dicas:
Dirija-se sua equipe pessoalmente e no por escrito.

Observe a reao das pessoas. A forma escrita pode ser utilizada em fases posteriores.
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GESTO
Fale a verdade.
Caso voc no saiba alguma resposta, diga-o abertamente. Um lder no precisa saber tudo. Estimule perguntas e busque informaes que esclaream suas dvidas. Agende outras reunies para compartilhar novas informaes.
Expresse seus sentimentos.

Seja aberto. Estabelea uma comunicao de mo dupla. Freqentemente, voc refletir o que sua equipe pensa e sente, e isso tende a tranqiliz-la.
Oua.
Saber ouvir com ateno muito importante e o ajudar na conduo do processo. Isso ser o seu termmetro. Como ouvir ativamente:
1. preste ateno com todo o seu corpo; 2. olhe nos olhos; 3. mostre interesse; 4. faa perguntas abertas; 5. preste ateno nos sentimentos por trs da fala; 6. confirme e esclarea o que voc ouviu.
Escolha cuidadosamente as palavras a serem utilizadas.
Lidar com a resistncia
O passado j se foi, o presente est confuso e o futuro me assusta terrivelmente! (David L. Stein)
A fase de resistncia mais difcil de lidar do que a de recusa, e pode ser tentador estimular a sua equipe a permanecer nesta ltima. Por outro lado, um indcio de que se est caminhando para a parte positiva da curva, e passar por essa fase um mal necessrio. Prepare-se para ser alvo das reclamaes, pois voc um dos smbolos da mudana. Procure no levar as crticas e reclamaes para o lado pessoal. Rituais de despedida podem ser uma ferramenta til. Servem para estabelecer um novo comeo, valorizando tudo o que ocorreu no passado.
Aumentar o envolvimento da equipe

A vida uma aventura ousada ou nada. (Helen Keller)
Para motivar sua equipe preciso que ela saiba que tem um importante papel no processo de mudana. Ela quer ser til e sentir-se parte do processo. Voc deve ouvir as idias das pessoas acerca de mudanas.
55
ROTEIRO:
Assim sendo, a participao essencial. Fique atento a suas intenes: voc participativo porque efetivamente quer conhecer as idias do seu grupo ou para evitar crticas. O primeiro requisito para ser participativo confiar nas pessoas. Uma forma importante de participao a definio de objetivos e metas; o seu papel conduzir esse processo. Outra forma para motivar sua equipe dar feedback (retorno): seja direto, especfico, pessoal e honesto. Recompense tentativas e esforos e no apenas resultados. Mostre sua equipe que os erros so uma importante fonte de aprendizado. Apie sua equipe durante novas tentativas. Redefinies de tarefas e funes tambm podem servir de motivao aos membros de um grupo. Alguns elementos que podem ser contemplados nessa redefinio so os novos processos, as habilidades necessrias, a abrangncia da autoridade, as relaes interpessoais, entre outros.
Liderana visionria
Durante processos de mudana, um lder deve: compreender e articular uma viso do objetivo a ser atingido; compartilhar essa viso; criar um ambiente onde o grupo sente que torna essa viso uma realidade. Uma vez superadas as fases de recusa e resistncia, o grupo passa a ter energia e novas motivaes e necessita ter uma viso clara e compartilhada do objetivo a ser alcanado. Durante esse processo de construo de viso deve-se atentar aos valores subliminares. No decurso de mudanas comum que tambm os valores mudem e de suma importncia que o grupo tenha conscincia disso. Valores compartilhados e comuns so centrais na motivao e organicidade de um grupo. Uma vez que a viso e os valores foram estabelecidos, seu papel enquanto lder o de ajudar a equipe a encontrar caminhos para que cumpram suas metas. Assim, ser possvel estabelecer um plano de ao.
LEITURA RECOMENDADA
CERTO, Samuel C. e J. Paul Peter. Administrao Estratgica Planejamento e Implantao da Estratgia, So Paulo, Makron Books, 1993. CHIAVENATTO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, 3 ed., So Paulo, McGraw Hill, 1983. KAST, Fremont E. e James E. Rosezweig. Organizao e Administrao: Um Enfoque Sistmico, So Paulo, Pioneira, 1976, (2 vols.). SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina Arte, Teoria e Prtica da Organizao de Aprendizagem, So Paulo, Best Seller, 1995.
OS AUTORES
MARCOS KISIL
Mdico, doutor em Administrao Pblica pela George Washington University, professor titular da Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (FSP USP). Endereo para correspondncia: Av. Dr. Arnaldo, 715 1 andar Administrao Hospitalar So Paulo, SP CEP 01246-904.
TNIA REGINA GASPARINI BOTELHO PUPO
Enfermeira, mestranda em Sade Pblica (rea de concentrao: Planejamento e Polticas de Sade) na Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (FSP USP), auxiliar de ensino da Faculdade de Medicina de Jundia e consultora de Planejamento em Sade. e-mail: saudecon@nutecnet.com.br

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Para gestores municipais de servios de sade

Gesto da Mudana Organizacional

Marcos Kisil Colaborao de Tnia Regina G. B. Pupo

GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL

PARA GESTORES MUNICIPAIS DE SERVIOS DE SADE

GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL

Marcos Kisil Colaborao de Tnia R. G. B. Pupo

ndices para catlogo sistemtico:

CONSELHO NACIONAL DE SECRETRIOS MUNICIPAIS DE SADE

ORGANIZAO PAN-AMERICANA DA SADE

FUNDO DAS NAES UNIDAS PARA A INFNCIA UNICEF

ROBERTO EGYDIO SETUBAL

Banco Ita S.A.

SADE & CIDADANIA

realidade de cada localidade ou regio, e j est em uso em vrios municpios do pas.

Conhecendo as razes da mudana: foras desestabilizadoras ........

PROCESSO DE MUDANA: BASES CONCEITUAIS

1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio.

2. Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configurao dos

4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange

Necessidade de mudana organizacional

Houve mudana desejada? Sim Nova organizao

CONHECENDO AS RAZES DA MUDANA: FORAS DESESTABILIZADORAS

Valores do Movimento Feminista

Melhoria dos transportes

2. Novos objetivos (metas organizacionais) fixados para a organizao.

Novos objetivos (metas) organizacionais

Recursos organizacionais excedentes

GERENCIANDO O PROCESSO DE MUDANA

Figura 3 Os quatro nveis das organizaes

Identidade Pessoas/ Relaes

Espao; Prdio; Infra-Estrutura; Dinheiro; Equipamento; Material; Oramento; Funcionrios

Figura 4 Administrao da mudana

Necessidade de mudana organizacional

Quais so as foras desestabilizadoras?

Que parte(s) requer (em) mudanas?

Quais mtodos? Tecnolgico Estrutural Gerencial Humano

Houve mudana desejada? Sim Nova organizao

1. Contexto mediato 2. Contexto imediato 3. Recursos e processos 4. Estrutura 5. Resultados 6. Impacto

Figura 5 Modelo de diagnstico organizacional

Juntar informaes sobre o problema

Anlise das informaes

Sugestes para aes futuras

Podemos considerar que o diagnstico compe-se de quatro partes bsicas:

1. Tarefas individuais 2. Processos organizacionais 3. Direo estratgica 4. Cultura organizacional

Estratgia de reduo de despesas

Figura 6 Estratgias de mudana e suas implicaes

Conseqncias a curto prazo Implantao rpida

Negociao Compromisso Barganha

Implantao lenta Conseqncias a longo prazo Comportamental

Figura 7 Gerncia Estratgica

Processo de Gerncia Estratgica

Etapa 3: Formulao da estratgia

Etapa 4: Implementao da estratgia

Etapa 5: Controle estratgico

Anlise do nicho de atuao

Figura 8 Um modelo geral de processo de controle

O desempenho equivale aos padres

Compara as medidas com os padres Desempenho significativamente diferente dos padres

Comea nova situao de trabalho

Toma atitude corretiva: muda planos, organizao e /ou influencia mtodos

Fase II Anlise concentrada

Fase III Recomendaes