UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOS SOUZA HERDY ESCOLA DE GESTO E NEGCIOS Programa de Ps-Graduao em Administrao Mestrado em Administrao

ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO

RIO DE JANEIRO 2009

ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO

Dissertao apresentada Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy, como parte dos requisitos parciais para obteno do grau de Mestre em Administrao.

ORIENTADOR: PROF Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn.

RIO DE JANEIRO 2009

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO

ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS

Dissertao apresentada Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy, como parte dos requisitos parciais para obteno do grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto Organizacional Aprovado em __17___/___04__/___2009__

Banca Examinadora:

____________________________________________________ Prof. Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn. Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy

____________________________________________________ Prof. Dr. Hlio Arthur Reis Irigaray Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy

____________________________________________________ Prof. Dr. Antonio Martinez Fandio Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy

RIO DE JANEIRO 2009

A meus Pais por me terem dado a oportunidade de construir minha trajetria. A meu irmo pelo respeito. A meu filho pela coragem. A todos que me auxiliaram e incentivaram e vibraram durante meu trabalho.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn, pela orientao na elaborao desta dissertao. Aos Professores do Programa de Ps-Graduao em Administrao Mestrado em Administrao da Universidade do Grande Rio Jos Souza Herdy. Aos meus colegas de mestrado. A todos que me auxiliaram, incentivaram e vibraram por mais uma conquista.

Se ficar apegado a uma folha no enxergar a rvore. Se ficar apegado a uma rvore, no enxergar a floresta. No deixar o esprito fixo sobre um nico ponto. No ver o detalhe para enxergar o todo. Isto viso. Monge Takuan (Personagem do Livro MUSASHI de Eiji Yoshikawa)

No sabemos o suficiente nem para saber se estamos fazendo a pergunta certa Adaptado do livro Reimagine! de Tom Peters.

RESUMO Por meio de reviso bibliogrfica das reas de comportamento organizacional e administrao de projetos, alm de pesquisas de campo feitas em forma de entrevistas com membros de uma equipe de projetos, esse trabalho tem como objetivo geral investigar os aspectos do Comportamento Organizacional que podem interferir no processo de adoo e aplicao da Administrao de Projetos no projeto instalaes. Alm de buscar na teoria de Administrao de Projetos as explicaes para a influncia do Comportamento Organizacional na Administrao de Projetos, assim como Analisar aspectos do Comportamento Organizacional que so relevantes para a Administrao de Projetos e Realizar uma aproximao entre prtica gerencial e teoria de comportamento organizacional.

Palavras-chave: Administrao de Projetos Comportamento Organizacional Resistncia a Mudana

ABSTRACT Through literature review of the areas of organizational behavior and management of projects, and field-made in the form of interviews with members of a team project, this work aims to investigate the general aspects of Organizational Behavior that may interfere in the process of adoption and implementation of Project Management. Besides seeking the theory of the Project Management explanations for the influence of Organizational Behavior Management in Projects, and examine aspects of organizational behavior that are relevant to the Administration of Projects and Conduct a gap between management practice and theory of organizational behavior.

Keys-words: Management Project - organizational behavior - Resistance to Change

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Pulmes da Corrente Crtica.................................................................................... 37

Figura 2: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos................................................ 38

Figura 3: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos Amortecimento................... 38

Figura 4: Contribuies para o estudo do comportamento organizacional.............................. 68

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 -. Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura funcional........58 Quadro 2 -.Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura projetizada......60 Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura matricial..........62 Quadro 4 - Pressupostos sobre resistncia Mudana............................................................ 73 Quadro 5 - Paradigmas de mudana organizacional e suas implicaes prticas.................... 80 Quadro 6 - Listagem de Entrevistados..................................................................................... 96 Quadro 7 - Quadro analtico dos fatores de resistncia mudana......................................... 98

LISTA DE SIGLAS

AP Administrao de Projetos EBN Engenharia Best Number PCM Projetos, Construes e Montagens SEAP Solicitao de Estudo e Anlise de Projeto

1 INTRODUO..................................................................................................................... 25 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Introduo.............................................................................................................. 25 Objetivo Geral ....................................................................................................... 31 - Objetivos Especficos............................................................................................. 31 Delimitao da Pesquisa........................................................................................ 31 Relevncia do Trabalho ......................................................................................... 32

2 ADMINISTRAO DE PROJETOS: HISTRICO E TENDNCIAS. ............................. 34 2.1 Histria e evoluo da administrao de projetos ........................................................... 36 2.1.1 PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIES................................................. 41 2.1.2 PRESSUPOSTOS DA CORRENTE CRTICA ........................................................... 43 2.1.3 OS PULMES ......................................................................................................... 47

2.1.3.1 PULMES NA CORRENTE PRIMRIA OU PULMO DO PROJETO .............. 47 2.1.3.2 PULMO DAS CORRENTE SECUNDRIAS OU PULMES DE CONVERGNCIA................................................................................................................ 47 2.1.3.3 PULMES DE CAPACIDADE E MULTIPLOS PROJETOS................................. 48 2.1.4 GERENCIANDO OS PULMES ................................................................................ 50 2.1.5 QUEBRANDO PARADIGMAS NA ADMINISTRAODE PROJETOS ............... 51 2.1.6 CORRENTE CRTICA E FATORES COMPORTAMENTAIS. ................................ 53 2.1.6.1 Sndrome do Estudante .............................................................................................. 54 2.1.6.2 Lei de Parkinson......................................................................................................... 55 2.1.6.3 Multitarefa danosa...................................................................................................... 55 2.2 Entidades de incentivo a Administrao de Projetos ...................................................... 58 2.3 O escritrio de projetos .................................................................................................... 61 2.4 O Gerente de Projetos habilidades necessrias e a utilizao de tcnicas e ferramentas para o gerenciamento do projeto ........................................................................................... 65 2.5 Estruturas organizacionais e AP....................................................................................... 67 2.6 A Cultura e comportamento Organizacional na Administrao de Projetos................... 74 3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...................................................................... 76 3.1 Traos do Comportamento Organizacional Brasileiro .................................................... 95 3.2 Inovao gerencial e Importao de Tecnologia Administrativa..................................... 96 3.3 Comportamento Organizacional Brasileiro diante da Importao de Tcnicas Administrativas e Antropofagia Organizacional .................................................................. 98 3.3.1 O faz de conta gerencial.............................................................................................. 100 3.3.2 Frustrao.................................................................................................................... 100

3.3.3 Adaptao Criativa...................................................................................................... 101 3.4 Comportamento Organizacional Brasileiro e a AP ....................................................... 102 4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................................ 105 5 ANLISE DAS ENTREVISTAS ....................................................................................... 110 5.1 FATORES INDIVIDUAIS ........................................................................................ 111 5.1.1 Frustrao e Negao ............................................................................................... 111 5.1.2 5.1.3 5.1.4 Processamento seletivo de informao................................................................ 112 Segurana ............................................................................................................ 112 Adaptao Criativa .............................................................................................. 113

5.1.5 Faz de conta Gerencial ............................................................................................. 113 5.2 FATORES COMPORTAMENTAIS ...................................................................... 114

5.2.1 Inrcia Estrutural...................................................................................................... 114 5.2.2 5.2.3 5.2.4 Faz de conta gerencial ......................................................................................... 115 Ameaa s relaes de poder estabelecidas......................................................... 115 Ameaa especializao / Rotinas organizacionais defensivas.......................... 115

5.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AP ................................................. 116 5.3.1 No reconhecer a AP como mtodo de gesto.......................................................... 116 5.3.2 Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios tcnicos ou pela coero e presso ...................................................................................... 117 5.3.3 No considerar importante a anlise de fatores ambientais/comportamento organizacional...................................................................................................................... 117 5.3.4 No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de projetos ............ 117 6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 118 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 121

INTRODUO 1.1.
Introduo

Frente a desafios que se impem no mercado, as organizaes buscam solues que possam diminuir o nvel de incerteza no momento da implantao e implementao de novos empreendimentos. Algumas organizaes esto utilizando as prticas de Administrao de Projetos para dar suporte s suas decises estratgicas e, desta forma, vivenciar menos dificuldades de operao. Segundo Kerzner (2006) a AP pode envolver diversos nveis hierrquicos das organizaes e, quando de sua implantao, modifica as formas de funcionamento da empresa. Essas mudanas podem encontrar resistncia quando h a tentativa de transferir essa estratgia macro (corporativo) para um nvel micro, de carter operacional1. Neste trabalho ser apresentado um caso de adoo da metodologia de AP, do nvel macro para o micro, e ser analisada a resistncia mudana no ambiente de trabalho. A empresa analisada (por questes de proteo de dados denominada ENB) realizou investimentos em projeto, construo e montagem de novas plataformas de explorao e produo de petrleo e as auditorias realizadas para suportar este investimento motivaram a criao de programa de desenvolvimento de projetos de nvel corporativo. Aps a realizao de auditorias na empresa foi identificado que os custos realizados superavam sempre os custos orados no momento de apresentao dos projetos de investimento. Alm disso, foi verificado que os prazos de execuo e finalizao tambm no estavam sendo atendidos, ou seja, os prazos acertados no momento da aprovao do projeto estavam sendo ultrapassados. Isso causou impacto direto no retorno do investimento feito no O termo Macro em Administrao de Projetos se refere respectivamente ao Portflio de projetos que sero avaliados e possivelmente desdobrados em projetos. Pode se referir tambm a um programa, ou seja, um conjunto de projetos que para serem desenvolvidos necessitam de integrao mutua. O termo micro faz referncia ao projeto em sim e ao seu gerenciamento.
1

projeto. Por ltimo, foi observado que o no cumprimento de prazos e custos acordados era reflexo de um elemento de carter mais operacional na execuo, ou seja, a mudana de escopo. Mudanas de escopo dentro de um projeto podem trazer malefcios caso no sejam controladas e monitoradas. Com base nestas informaes as seguintes recomendaes foram apresentadas aos diretores e gerentes seniores:
Implementar uma sistemtica para gerenciamento de projetos com Fases e Pontos de

Deciso (Gates) 2;
TP PT

Melhorar a definio dos projetos implantar uma prtica que identifique melhor os

requisitos para Definio do Projeto e assim diminua a mudana de escopo.

Estabelecer uma estratgia mais eficiente de licitao e contratao; Melhorar o processo de oramentao dos projetos (estimativas mais realistas).

O modelo ou tecnologia de gesto que melhor se encaixava dentro das recomendaes feitas foi a Administrao de Projetos, pois o seu principio bsico justamente o monitoramento, controle e balanceamento dos recursos empregados na chamada Tripla Restrio o escopo do projeto, o tempo, e o custo. Com base nas recomendaes feitas e nos fatores identificados aps a auditoria nos projetos de investimento foi criado um Programa de Desenvolvimento de Projetos. O programa criado teve como premissa, para sua elaborao a capacidade de ser utilizado no desenvolvimento de qualquer tipo de projeto de investimento. Na empresa em questo seu incio se deu em projetos de explorao e produo de petrleo, j que esta uma das atividades fim da empresa.

So chamados de GATES os momentos de interface ou de passagem entre fases de um projeto. Os Gates so mantidos fechados at que todos os requisitos da fase anterior sejam atendidos.
TP PT

O objetivo principal do programa era a Implantao de uma Sistemtica de gerenciamento de projetos de explorao e produo que proporcionasse a melhoria dos processos de deciso, planejamento e execuo dos projetos, atravs da uniformizao e disseminao das melhores prticas, procedimentos e ferramentas. Aps a implantao conseguiu se estabelecer de forma clara, organizada e seqencial, os procedimentos e atividades a serem desenvolvidos no processo de planejamento e implantao dos projetos de Desenvolvimento da Produo. Ficou claro que todas as atividades do programa tinham carter estratgico e que para que seu objetivo fosse atingido seria necessrio atingir antes a excelncia na administrao de projetos. Como o impacto causado nos prazos acordados e nos custos orados no

planejamento era reflexo da mudana de escopo, julgou-se necessrio que as prticas de gesto de projetos fossem disseminadas para os nveis inferiores da pirmide organizacional. Todos os recursos necessrios foram disponibilizados e o pblico inicial diretores e gerentes seniores foi envolvido nas decises, para que estes pudessem fazer os desdobramentos destas estratgias para os nveis operacionais. A transferncia das boas prticas de administrao de projetos, utilizada em uma escala macro (gerncia nvel dois e diretoria), encontraram grande resistncia nos membros da organizao alocados nas gerncias de nvel 3 ou abaixo delas. So justamente essas pessoas, que possuem um perfil operacional, que resistem deliberao estratgica de elaborar de forma mais refinada as questes de custo, prazo e escopo dos projetos que esses prprios agentes assinalam a necessidade de execuo. Nos diversos treinamentos realizados para disseminar as boas prticas3 de gesto de projetos, foi observado que as resistncias tcnicas so sempre superadas. Porm, apesar de o

Boas prticas so processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos e adotados na maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e tambm para qualquer setor. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos.

entendimento tcnico dos conceitos de administrao de projetos parecer estar claro, fatores de natureza comportamental da organizao tm influenciado na adoo das boas prticas de gerenciamento de projetos e suas tcnicas e ferramentas, principalmente quando estas esto ligadas diretamente as Solicitaes e Anlises de Estudo de Projetos oriundos das Guias de Identificao de Mudana. Como o intuito de se entender mais profundamente as resistncias implantao de AP em diferentes nveis hierrquicos, ser analisado um projeto especifico dentro da Gerncia de Projetos, Construo e Montagem (PCM). O projeto escolhido faz parte do escopo de projetos de instalaes de superfcie e automao, e est intitulado como INSTALAES. Esse projeto teve seu inicio em 2004 e seus prazos e custos j superaram a quantia apresentada no momento de sua aprovao, apesar de no ser considerado um projeto de alta complexidade. Durante todo esse perodo, as prticas de administrao de projetos tm sido aplicadas de forma precria, e apesar de parte da mo de obra responsvel pelo seu acompanhamento e controle do projeto de instalaes possurem especializao adequada para o gerenciamento deste projeto, existe forte resistncia cultural e comportamental, dentro da EBN e da prpria gerncia PCM, para a adoo dessas prticas. Dentre os funcionrios alocados neste projeto, claro o descontentamento com a aplicao da administrao de projetos. Segundo estes, a forma de operao anterior j era considerada bem desenvolvida e no necessitava de qualquer tipo de controle sobre o escopo, o tempo e o custo dos projetos de modificao e melhorias nas plataformas, os chamados Projetos de SEAP. As mudanas so tratadas como estrangeirismos ou modismos, inadequados ao contexto brasileiro e desmerecedores de ateno. Os projetos dentro da EBN ocorrem dentro de uma estrutura funcional, onde projetos de cunho corporativo tm um tratamento com base em Grupos Tcnicos de trabalho, o que pode ser caracterizado como uma fora tarefa para a administrao de projetos. Dentro do

PCM especificamente, a mesma estrutura funcional mantida, porm para a execuo dos projetos existe a centralizao de informaes em pessoas chaves responsveis por reportar o status dos projetos. Neste ponto especifico, a estrutura do PCM pode ser considerada uma estrutura matricial fraca. Porm, h uma aparente blindagem em torno das especializaes, assim como entre os setores que formam o PCM o que torna o gerenciamento dos projetos segmentado e em muitos casos fragmentado. Essa situao ocasiona duplicidade de informaes, atrasos devido a informaes no encaminhadas em tempo hbil e descontrole nas atualizaes dos cronogramas. A caracterstica mais forte dessa difcil relao entre setores e especializaes dentro do PCM fica evidente quando se percebe que quem tem a responsabilidade por cumprir e cobrar os prazos e resultados dos projetos no possui o poder de decidir questes sobre o projeto. Essa estrutura funcional para a administrao de projetos possui vantagens e desvantagens que sero apresentadas ao longo do projeto. E desde j se deve observar que a estrutura escolhida para se gerenciar um projeto fortemente influenciada pelo comportamento organizacional existente na empresa. Segundo Robbins (2002), as organizaes so conservadoras e resistem s mudanas, seja devido a fatores individuais (hbito, segurana, processamento seletivo de informao, medo do desconhecido, ou fatores econmicos) ou organizacionais (inrcia estrutural, foco limitado de mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, ou ameaa alocao de recursos estabelecidos). Com base neste contexto, o objetivo desse trabalho de dissertao apresentar que aspectos do comportamento organizacional observados no projeto INSTALAES podem influenciar na adoo e aplicao da administrao de projetos. Para que seja possvel tratar do comportamento organizacional e a resistncia a mudana, sero abordados os seguintes pontos:

 Os aspectos do comportamento organizacional e suas influncias na administrao

de projetos;
Os aspectos relacionados ao nvel hierrquico dos funcionrios tm relao com a

resistncia s mudanas nas organizaes;

As fontes de resistncia individual s mudanas As fontes de resistncia organizacional s mudanas

Com base nos estudos sobre comportamento organizacional salientados por Caldas e Wood (2007), ser analisado como os aspectos do comportamento organizacional se apresentam na AP, nos projetos desenvolvidos dentro de um departamento responsvel por projetos, construo e montagem de instalaes de superfcie em plataformas de uma empresa do setor de petrleo e gs no Rio de Janeiro. Para que possamos realizar este estudo ser utilizada a metodologia de anlise de contedo. Os dados sero coletados por meio de observao, anlise de documentos e entrevistas com participantes deste projeto. O captulo 2 apresenta a reviso de literatura de administrao de projetos, colocando em foco os conceitos bsicos e tendncia desta tecnologia de gesto, apresenta tambm os tpicos iniciais sobre comportamento organizacional e administrao de projetos. O captulo 3 apresenta o referencial terico necessrio para que o leitor crie base para o entendimento deste trabalho e trata do comportamento organizacional, mudana e resistncia mudana organizacional. Sero apresentados tambm tpicos especficos sobre o comportamento organizacional de empresas brasileiras e as possveis reaes diante de tecnologias de gesto estrangeiras. O captulo 4 disserta sobre os procedimentos metodolgicos que sero empregados para estruturar o trabalho. A pesquisa ser de base qualitativa e descritiva, onde a entrevista ser empregada como elemento de coleta de dados. O roteiro da entrevista, elaborado a partir do desenvolvimento dos captulos 2 e 3. Alm das entrevistas, a observao de campo tambm

ser empregada na busca de possveis constataes. No captulo 5 os dados sero analisados, aps terem sido coletados durante a entrevista e sofrero anlise de contedo. No captulo 6, sero apresentadas as consideraes finais com os aspectos do comportamento organizacional e resistncia mudana que, possivelmente, se apresentaram no projeto analisado. 1.2. Objetivo Geral O objetivo geral desta dissertao responder a seguinte pergunta: que aspectos do Comportamento Organizacional podem interferir no processo de adoo e aplicao da Administrao de Projetos no projeto instalaes? 1.3. - Objetivos Especficos Para que possamos atingir o objetivo geral desta dissertao, ser necessrio observarmos alguns objetivos especficos:

o Com base na literatura de Administrao de Projetos apontar que fatores levam resistncia mudana; o Buscar na teoria de Administrao de Projetos possveis explicaes para a influncia do Comportamento Organizacional na Administrao de Projetos; o Analisar aspectos do Comportamento Organizacional que so relevantes para a Administrao de Projetos; o Realizar uma aproximao entre prtica gerencial e teoria de comportamento organizacional. 1.4. Delimitao da Pesquisa A pesquisa est delimitada no contexto da implantao de AP, em diferentes nveis hierrquicos, em um dos projetos da Gerncia de Projetos, Construo e Montagem (PCM) da empresa ENB. O projeto escolhido faz parte do escopo de projetos de instalaes de superfcie e automao, e est intitulado como INSTALAES. importante salientar, contudo, que o foco

deste trabalho no reside na soluo dos problemas vivenciados pela corporao, mas sim na compreenso de aspectos relacionados resistncia mudana quando da implantao da AP. A delimitao do estudo tambm o direciona para o relato da utilizao da corrente crtica dentro da administrao de projetos, pois parte do pressuposto da corrente crtica tem por base fatores comportamentais que devem ser considerados na ao gerencial para administrar um projeto.

1.5.

Relevncia do Trabalho
Este estudo se faz relevante por trabalhar questes de comportamento organizacional em

uma nova esfera disciplinar, muito relacionada prtica da gesto de empresas, no caso a Administrao de Projetos. Alm disso, esta dissertao pretende tratar de questes

comportamentais associadas implantao da AP, normalmente deixadas em segundo plano frente aos aspectos tcnicos. Fatores como competitividade, globalizao e a constante busca por resultados aparentam ser hoje o grande desafio que as organizaes precisam enfrentar. Dentro deste contexto a Administrao de Projetos (AP) tem sido utilizada para dar um direcionamento para organizaes que buscam vencer estes desafios. Dentro do universo da AP observam-se empresas que possuem entendimento do contexto ambiental onde o projeto est ocorrendo, ou seja, segundo o PMBOK (2004) equipes de administrao de projetos buscam que conhecer o de forma mais detalhada ambiente organizacional onde o projeto esta sendo desenvolvido possuem maior maturidade para gerenci-lo, alm de aumentarem as chances de serem bem sucedidos na obteno do resultado final do projeto. Segundo o PMBOK (2004), a equipe do projeto precisa entender como os fatores ambientais4 podem afetar a AP. Outro ponto de importncia imediata diz respeito iniciao de um projeto, segundo o PMBOK e autores como Kerzner (2006), Heldman (2006) e Mulcahy (2005), o segundo passo a

Segundo o PMBOK 2004, o comportamento organizacional pode ser includo dentre os fatores ambientais da empresa.

ser cumprido ao se iniciar um projeto, aps a escolha do gerente do projeto, determinar os aspectos comportamentais e sistemas de poder e hierarquia dentro da organizao em que o projeto ir se desenvolver. Isso se faz importante para que se tenha o real entendimento se a AP reconhecida ou no dentro da estrutura da organizao. Mesmo com essa orientao pouco comum dentro da comunidade de AP um direcionamento ou fundamentao que possa ser utilizada para a obteno de detalhes sobre o comportamento organizacional da empresa onde o empreendimento ser desenvolvido. Esse ponto salientado por Kerzner (2006), ao defender que inerente a gesto de projetos embasamento da complexidade organizacional. Neste contexto, ter conhecimento dos aspectos do comportamento organizacional to importante quanto dominar os aspectos de natureza tcnica. No contexto organizacional de empresas brasileiras, Caldas e Wood (2006) destacaram aspectos do comportamento organizacional comum as organizaes brasileiras. Estes autores tiveram como base estudos a respeito da cultura brasileira e da atitude em empresas nacionais, cujos nomes no foram divulgados, diante das inovaes gerenciais e tecnologias estrangeiras. Estes aspectos podem ser utilizados como ponto de partida para a anlise de organizaes e seu ambiente interno diante de inovaes gerenciais. A prpria metodologia de AP utilizada no Brasil de natureza estrangeira. A transformao dos processos de AP em commodities leva este trabalho a tratar como os aspectos do comportamento organizacional apontados por Caldas e Wood (2006) se apresentam dentro da AP. Para tanto, analisaremos um caso em que preceitos da AP so praticados com o intuito de observarmos caractersticas do comportamento organizacional. Este estudo se faz relevante por trabalhar questes de comportamento organizacional em uma nova esfera disciplinar, muito relacionada prtica da gesto de empresas. importante salientar que a contribuio que ser deixada pelo trabalho no est relacionada a uma proposta de soluo para as empresas que utilizao a AP, mas sim assinalar que a academia - tanto as direcionadas para a pesquisa em comportamento organizacional e a pesquisa em administrao de projetos - j possui literatura que serve de direcionamento e orientao para a prtica da gesto de projetos.

2 ADMINISTRAO DE PROJETOS: HISTRICO E TENDNCIAS. Um projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo especfico (PMBOK, 2004). Temporrio porque todo projeto tem um incio e um trmino definido e especfico porque que o objetivo , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes. Ainda segundo o PMBOK (2004) os projetos so executados por pessoas de diversas especializaes que formam equipes multifuncionais ou multidisciplinares, geralmente tendo limitaes de recursos. So planejados, executados e controlados, podendo ser criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma ou vrias pessoas e exigir poucas ou muitas horas para serem concludos. Tambm podem ser desenvolvidos por um nico departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e nas parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcios da empresa (Kerzner, 2006) Administrao de Projetos (AP) a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto (PMBOOK, 2004). A AP ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser esquecidas (PMBOK). Segundo Carvalho (2006:26), a AP assegura que os recursos disponveis so alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o que est acontecendo e para onde as coisas esto indo dentro das organizaes. Gerenciam-se projetos para: Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos; Antecipar riscos e situaes desfavorveis que podero ser encontradas; Facilitar e orientar as revises do projeto;

Aperfeioar a alocao de pessoas; Documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; Agilizar as tomadas de decises.

Segundo Valeriano (2005) muitas organizaes utilizam a Administrao de Projetos para desenvolver projetos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergncias significantes e prever seus impactos nos projetos e nas organizaes. As duas ltimas dcadas foram marcadas por extremas evolues tecnolgicas, globalizao e aumento da competitividade entre as empresas. Na busca de desenvolvimento, um grande nmero de empresas buscou metodologias que permitissem que suas estratgias fossem colocadas em prtica de forma mais rpida e efetiva, alm de melhor planejadas e controladas. Este cenrio incentivou a aplicao da Administrao de Projetos, conforme Meredith e Mantel (2003:1):
As ltimas dcadas foram marcadas pelo rpido crescimento na utilizao do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizaes poderiam alcanar seus objetivos... dota as organizaes de poderosas ferramentas que aperfeioam suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a maneira de como elas utilizam seu pessoal e os recursos.

No s o mundo empresarial e as organizaes deram suporte para o desenvolvimento da administrao de projetos, a prpria forma como a sociedade atual evolui tem forado o surgimento de novos servios. Novas demandas surgem de forma instantnea, fazendo com que as organizaes renam equipes multidisciplinares para solues desses possveis problemas. Segundo Meredith e Mantel (2003:1), trs foras surgem de forma mais soberana e aumentam a complexidade dos bens e servios existentes, alm dos processos que so usados para produzi-los. So eles: 1) A expanso exponencial do conhecimento humano; 2) a demanda crescente por uma faixa ampla de bens e servios complexos, sofisticados e sob

medida; 3) a evoluo de mercados globais competitivos para a produo e consumo de bens e servios. Por conseqncia, sistemas mais sofisticados de controle e metodologias de trabalho so exigidos para controlar resultados e processos.

2.1 Histria e evoluo da administrao de projetos Textos mais apaixonados podem apresentar a evoluo histrica do gerenciamento de projetos relatando as grandes construes que marcaram o mundo, o que deve ser colocado em evidncia que, planejam-se e gerenciam-se projetos desde o incio da civilizao: prdios a serem construdos, estradas para pavimentar, pontes a serem erguidas, etc. Mesmo sem as ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas de que se dispe hoje, havia prazos estabelecidos, materiais e recursos alocados e riscos envolvidos avaliados em seus projetos (Valeriano, 2005:35). Com o passar do tempo, foi-se percebendo que as tcnicas para controle de custo, desenvolvimento de uma programao, disponibilizao de recurso e gerenciamento de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos. Essa nova metodologia foi denominada Gesto de Projetos. Segundo Valeriano (2006), pode-se dizer que a evoluo da Gesto de Projetos comporta trs perodos: 1. Gerenciamento Emprico: Baseado nas qualidades inatas do gerente e seus auxiliares ou nos procedimentos precedentes. Era visto como arte, mais do que como tcnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores das grandes obras da Antigidade e da Idade Mdia, os feitos de grandes chefes militares e exploradores. 2. Gerenciamento clssico ou tradicional: Considerado a partir da dcada de 1950, com os empreendimentos de engenharia nas reas de defesa, aeronutica e

espacial. So projetos estruturados, planejados, executados e controlados, onde o gerente administrou recursos humanos e materiais e empregou processos existentes ou criados especialmente para uso no projeto, objetivando obter o produto com o desempenho especificado, dentro dos limites de custos previstos e no prazo esperado. Aqui, em geral, os projetos so essencialmente tcnicos, de grande complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos prazos relativamente longos. 3. Moderno Gerenciamento de Projetos: Teve incio na dcada de 1990. voltado para uma ampla gama de aplicaes, perdendo o carter tipicamente tcnico e sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. Tem-se revelado ferramenta extraordinria, pois permite s organizaes responder com extrema rapidez s solicitaes e presses de seu ambiente prximo ou remoto, devido principalmente ao rpido ciclo de vida dos produtos, velocidade da evoluo tecnolgica e acirrada competio, j em carter global.

Acompanhar as mudanas cada vez mais velozes do mercado aumentou a importncia da Gesto de Projetos, uma vez que cada inovao realizada por um ou mais projetos. Hoje, a Administrao de Projetos utilizada globalmente e sem distino por corporaes, governos e pequenas organizaes sem fins lucrativos, num estgio de larga aplicao em quase todas as formas de atuao humanas. Segundo Kerzner (2006) a larga aceitao da gesto de projetos nos dias atuais se deve a sua penetrao em cenrios antes no imaginados, hbridos ou no orientados a projetos, como marketing, por exemplo. A afirmao de Kerzner (2006) continua ao assinalar que, entre os anos de 1960 e 1990 a gesto de projetos chegava s empresas via setores de Pesquisa e desenvolvimento ou divises de projetos especficos. Esse perodo classificado por

Kerzner (2006) como o perodo do gerenciamento de projetos tradicional. A partir de 1991 at os dias atuais, Kerzner (2006) classifica como o moderno gerenciamento de projetos. neste perodo que o gerenciamento de projetos chega s empresas atravs dos setores de marketing, engenharia, alm de pesquisa e desenvolvimento. Essas observaes vo ao encontro da posio de Meredith e Mantel (2003). Fatores econmicos no devem ser descartados no na evoluo da administrao de projetos, as recesses de 1979 a 1983 e as de 1989 a 1993, foraram as empresas a atuar com base na gesto de projetos, porm, como afirma Kerzner (2006) apesar do reconhecimento dos benefcios conseguidos atravs da gesto de projetos, no havia aliados ou tcnicas de gesto alternativas que apoiassem a utilizao do gerenciamento de projetos. Quanto aos perodos da recesso Kerzner (2006:50) relata:
A recesso de 1989/93 finalmente aponta o crescimento da gesto de projetos no setor no orientado a projetos. Tratou-se de uma recesso caracterizada pelas demisses de gerentes e pessoal administrativo. O perodo foi igualmente marcado pelo surgimento dos partidrios do gerenciamento de projetos e do planejamento de objetivos de longo prazo.

A resistncia inicial AP ocorria, segundo Kerzner, pois as empresas no eram orientadas a levar em conta as necessidades dos clientes. A excelncia em gesto de projetos passou a ganhara lugar comum aps 1995, pois seus benefcios puderam ser avaliados. Em um mercado to competitivo alguns imperativos contriburam de forma mais acentuada para a aceitao do gerenciamento de projetos. Segundo Carvalho (2006) com o apoio de ferramentas de gesto que contriburam para o melhor gerenciamento das organizaes, comparaes entre estas puderam ser realizadas de forma mais efetiva. Estas comparaes assinalaram que as empresas que possuam uma orientao para projetos e uma maturidade encaminhada para uma gesto profissional dos mesmos estavam obtendo resultados mais expressivos que as que no possuam a mesma viso e orientao. Kerzner (2006) tambm defende esse ponto de vista e segundo este autor, somente empresas

orientadas a projeto so capazes de inovar e responde de forma mais rpidas as solicitaes de mercado. Segundo Kerzner (2006), um imperativo estratgico interno a multidisciplinaridade, inerente a gesto de projetos. Essa multidisciplinaridade contribui na formao de gerentes com um maior conhecimento e embasamento da complexidade organizacional, o que pode proporcionar maior agilidade de decises. De forma externa, os imperativos que se apresentam para ajudar na aceitao do gerenciamento de projetos esto ligados concorrncia; aos padres de qualidade exigidos pelos clientes; aos resultados financeiros exigidos pelos acionistas, a preocupaes legais e sociais; aos fatores tecnolgicos, econmicos e polticos. Atualmente a administrao de projetos est incorporada na forma de fazer negcios das grandes organizaes. Sua flexibilidade tem permitido que sua utilizao seja empregada de forma integrada com ferramentas de gesto como o planejamento estratgico, o Balanced Scorecard, o CRM, e o TQM. Autores nacionais tambm destacam a importncia do gerenciamento e projetos. Segundo Rabechini Jr e Carvalho (2005) a utilizao da administrao de projetos tem sido cada vez mais exigida devido s transformaes que as empresas tm passado. Outro fator destacado pelos autores a competio e a busca por posicionamento no mercado, que tem forado as empresas a atuarem de forma mais rpida e orientada a projetos de implementao para o alcance de resultados. Na busca de aumento de desempenho na administrao de projetos, algumas novas formas de gesto tm surgidos. Uma destas aparentemente tem quebrado paradigmas dentro da rea de administrao de projetos: a Corrente Crtica. Para o PMI ela vista como mais uma tcnica de apoio para rea de conhecimento de Gerenciamento do Tempo.

 importante entender que a Corrente Crtica a aplicao da TOC (Teoria das Restries) ao mundo do gerenciamento de projetos. No inteno deste trabalho de dissertao aprofundar ou apresentar todas as caractersticas da Corrente Crtica e da TOC, a busca neste momento relatar os fatores comportamentais que so utilizados na corrente crtica e as bases do seu pressuposto. Os fatores comportamentais utilizados como pressupostos na corrente crtica podem se apresentar de forma com maior ou menos intensidade quando colocados em confronto com o comportamento que a organizao apresente.

Segundo Rovina (2007), a TOC um modelo de pensamento que nos leva a reavaliar a forma de gerenciar as organizaes. O entendimento bsico para se compreender a TOC saber que no se podem concentrar esforos em timos locais, pois pensando dessa forma no se descobrem os verdadeiros gargalos que impedem que uma organizao tenha um desempenho pleno. O timo global no determinado pela soma dos timos locais e sim pela elevao da utilizao dos gargalos existentes na organizao. Sendo o objetivo da TOC o aumento do rendimento global de uma operao, a aplicao dessa tcnica ao mundo do gerenciamento de projetos muda o foco de preocupao no ato de gerenciar o projeto. Normalmente, a preocupao principal direcionada para o incio e trmino de cada atividade e das atividades que fazem parte do caminho crtico. Nesta viso no h a foco no final do projeto e sim no final de cada atividade, porm o objetivo terminar todo o projeto na data prevista e acordada e no apenas uma das atividades. O Gerenciamento de projetos na sua forma tradicional se utiliza de tcnicas e ferramentas para determinar ou estimar tempos de durao de projetos, quanto a Csillag (2001:3) faz a seguinte observao:

Tradicionalmente, segundo a metodologia PERT/CPM, o prazo de entrega de um projeto determinado pelo caminho crtico, ou seja, o caminho da rede que contm a seqncia mais longa de atividades. chamado caminho crtico porque qualquer atraso em qualquer de suas atividades atrasar o projeto todo.

O raciocnio proposto pela tcnica considera apenas as relaes de precedncia com as atividades sucessoras, sem considerar os recursos necessrios para realiz-las, consideram ainda que os recursos sejam ilimitados, ou seja, esto sempre disponveis para o projeto. A atual conjuntura, onde a competitividade direciona as empresas para reduo de custos e para contratao de empregados que possam executar mltiplas atividades, poder ocorrer de forma natural uma drstica reduo de recursos, sendo em alguns casos fator comum um recurso ser exigido por mais de uma atividade simultaneamente. Esse fator pode causar atrasos nos projetos que estejam disputando esses recursos. Com base nessas observaes Goldratt (1998) pode definir um novo conceito em gerenciamento de projetos, a corrente crtica. A corrente crtica a corrente mais longa de eventos dependentes incluindo ainda, de forma simultnea, as dependncias de recursos e das atividades. O prazo final do projeto no ser mais determinado pelo caminho crtico e sim pela Corrente Crtica, pois nela j esto contidas as restries do projeto.

2.1.1 PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIES. Segundo Goldratt (1996) a restrio de um sistema tudo aquilo que o impede de atingir um desempenho melhor em relao a sua meta. Partindo deste principio se faz necessrio conhecer o sistema em questo, alm de se saber o impacto que qualquer ao local possa vir a causar na meta que se deseja. As restries de um sistema podem ser fsicas e no fsicas (comportamentos e polticas). A Teoria das Restries combate essas restries atravs de um processo de pensamento e respondendo a trs perguntas bsicas:

1. O que mudar? 2. Mudar para o que? 3. Como provocara a mudana?

O processo de pensamento da Teoria das Restries deve ser feito buscando, numa lista de sintomas que foram observados, descobrirem a causa-raiz atravs de uma anlise de causa-e-efeito. Quanto a isso, Quellas e Barcaui (2004:4) fazem a seguinte afirmao:
Nas organizaes, o problema principal inevitavelmente um conflito no resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito Principal. Desafiando as premissas lgicas por trs do conflito principal, sua restrio identificada, permitindo assim traar estratgias para melhoria de desempenho. Como cada organizao apresenta sua prpria cultura, um plano especfico para implantao das estratgias elaborado, incluindo as aes a serem tomadas, por quem e quando.

Segundo Godratt (1996), o desempenho de uma cadeia de valor ditada pela a sua principal restrio e o resultado para que se possa obter ganhos de desempenho dessa cadeia de valor parte dos cinco passos da teoria das restries, que so a fundao para a soluo de problemas da teoria das restries: 1. Identifique as atividades restritivas (ou a restrio do sistema) 2. Explore as atividades para reduzir a linha de tempo a. Decidir como explorar a restrio 3. Subordine todas as outras atividades, caminhos e recursos s tarefas da corrente crtica a. Subordinar todo o resto deciso acima. 4. Eleve a linha de tempo da corrente crtica, acrescentando pessoas, recursos ou fazendo a pr-montagem dos subsistemas dos equipamentos. a. Elevar a performance da restrio 5. Volte para o primeiro passo se as restries foram elevadas. a. Os projetos so dinmicos. Monitorar constantemente a menor corrente.

Esses princpios de pensamento so usados por Goldratt na busca de solues nos mais diversos tipos de sistemas, incluindo o gerenciamento de projetos. Na aplicao da teoria das restries aplicada ao gerenciamento de projetos intitulado como o nome de corrente crtica dois tipos de sistemas podem estar envolvidos: Sistema de Projeto nico (stand alone) Sistema Ambiente de mltiplos projetos (multi-project-enviroment)

2.1.2 PRESSUPOSTOS DA CORRENTE CRTICA O mtodo da Corrente Crtica no preza apenas a pura aplicao de uma tcnica ou ferramenta, sua proposta vai alm ao direcionar o gerenciamento de projetos a uma quebra de paradigmas, ela est para o mundo do Gerenciamento de Projetos assim como o Just-In-Time est para o mundo das fbricas e da manufatura (Mundo PM, 2007:20). A essncia desse novo mtodo fazer com que a organizao consiga extrair o mximo de valor dos projetos com o menor desperdcio possvel de recursos e mo de obra. O objetivo final fazer a organizao obter ganho com seus projetos, alm de proporcionar uma drstica diminuio na durao dos projetos. Um comportamento comum na forma tradicional de gerenciar projetos, e que combatido pela corrente crtica, o de comear o mais cedo possvel todas as tarefas, que podem ser comeadas, e tentar fazer o mximo de tarefas ao mesmo tempo. Na corrente crtica as atividades que no esto na cadeia crtica primria so iniciadas apenas nas suas datas mais tardes possveis e so evitadas as situaes onde se tenha que realizar um grande nmero de atividades ao mesmo tempo. Segundo Goldratt (1998), as multi-tarefas so danosas para o projeto, pois os tempos de set up normalmente no considerados no momento do planejamento e acabam impactando no tempo final do projeto.

A Corrente Crtica especialmente til em organizaes que vivem em um ambiente de mudanas e incertezas. (Mundo PM, 2007:20). De uma forma tradicional o gerenciamento de projetos combate as incertezas naturais dos projetos atravs de um forte detalhamento do planejamento das atividades que sero executadas. Um planejamento no nvel adequado proporciona um gerenciamento mais agradvel, porm ele por si s no capaz de solucionar todos os problemas que podem atingir um projeto, pois existe o fator humano que compem a estrutura organizacional servindo tambm como ingrediente para o comportamento organizacional, que atinge o planejamento dos projetos. Necessitamos ento de tcnicas que possam interagir com o comportamento humano e organizacional e no que os modifique. Segundo Goldratt (1998) as estimativas de tempo dadas so geralmente pessimistas, pois com base no comportamento humano e, principalmente no comportamento organizacional, enriquecido por experincias pessoais e profissionais, membros de equipes de projeto so levados a inserir mxima segurana, no momento de estimar durao das tarefas e atividades que compem um projeto. Esta segurana embutida para assegurar que se tenha tempo de terminar as atividades no prazo, determinado e consequentemente o projeto. No momento de estimar o tempo de durao das atividades deve-se ter em mente que toda e qualquer atividade possui um limite tcnico de durao (Mundo PM, 2007:20). Este limite est relacionado com a natureza fsica, mecnica ou tecnolgica da atividade que ser realizada. E o que impede que essas atividades sejam realizadas abaixo do limite tcnico so limitaes de habilidade, mtodos ou tecnologia. So raros os casos de pessoas que realizam as tarefas dentro do limite tcnico, ou seja, estimam a durao das tarefas acima do limite tcnico e deve ser observado que um tempo de

durao menos difcil de atingir, que o limite tcnico, um tempo de durao desafiador, porm vivel. Neste caso, a atividade de tempo DPV, ou seja, uma estimativa de tempo onde a segurana inserida seja mnima uma estimativa mais longa que o limite tcnico, porm mesmo aqui, 50% das tarefas estaro em atraso, o que no ponto de vista tradicional, influenciado pelo comportamento humano e consequentemente organizacional, no bem visto. Segundo Goldratt (1998) nunca escolheremos ter metade das atividades de um projeto em atraso. Normalmente, um projeto deve apresentar 90% de certeza ou at mesmo 99,99% de que no acontecero atrasados. Por este motivo, o comportamento e a experincia do gerente do projeto, o induz a embutir uma proteo em cada atividade. O que consequentemente aumenta o tempo de durao do projeto e porque no dizer, o tempo de retorno financeiro esperado com aquele projeto. Seria possvel afirmar, ento, que a segurana permitiria terminar as atividades e, consequentemente o projeto, dentro ou abaixo do prazo estabelecido. Porm, fatores comportamentais, tanto da organizao quanto humanos, direcionam para o lado contrrio, ou seja, toda e qualquer segurana colocada ser consumida, o que poder causar atraso. Goldratt (1998) propem uma nova forma de tratamento deste caminho, baseado na Teoria das Restries. Mesmo tratamento dado ao ambiente de manufatura, ou seja, a criao de pulmes de proteo para que os recursos crticos no tenham a sua produtividade prejudicada por um possvel estrangulamento devido falta de material por exemplo. A Corrente Crtica dos projetos tem a sua produtividade garantida pela utilizao de pulmes - que so toda a segurana retirada das atividades alocadas em um s ponto do projeto, permitindo assim que as folgas sejam compartilhadas por todos - dispostos estrategicamente, o que permitir que o sistema mantenha a mesma velocidade, sem causar

paradas bruscas. Ou seja, assim como nos ambientes de manufatura, a opo feita a favor da velocidade ou do fluxo, nunca a favor do estoque, no caso tempos inflados devido incerteza. Um ponto de grande importncia abordado pela TOC o ganho que deve ser gerado para empresa. No caso da aplicao da Gesto de Projetos o objetivo o mesmo, ou seja, o Mtodo da Corrente Crtica deve aumentar a gerao de valor para empresa. Observemos que a proposta de Goldratt (1998) tem como base uma nova abordagem gerencial, ou seja, desembolsar recursos o mais tarde possvel at mesmo permitindo que tarefas atrasem e adiantando o mximo os recebimentos. Essa forma de pensar vai contra o que se prega em grande parte das organizaes orientadas a projetos, pois no tendo como foco o tempo final do projeto e sim o de cada atividade, os tempos dessas atividades so inflados o que conseqente mente atrasa o tempo final do projeto. Goldratt (1998) orientada que sejam seguidos os seguintes passos para a aplicao da tcnica da corrente crtica: 1) IDENTIFICANDO A CORRENTE PRIMRIA 1- Constituir um cronograma enxuto que marque as transies entre os recursos envolvidos no cronograma. 2- Aps a construo do cronograma nivelar os recursos existentes. Nivelar os recursos significa no deixar que nenhum dos recursos trabalhe mais do que a sua capacidade total. 3- Localizar a Corrente Crtica, a partir da ltima atividade do projeto. 2) IDENTIFICANDO AS CORRENTES SECUNDRIAS 1- As Correntes secundrias so identificas da mesma forma que as primrias, ou seja, partimos ltima atividade fora da Corrente Primria at a primeira. No deve restar nenhuma tarefa fora das correntes.

As Correntes Secundrias desguam nas correntes primrias. Tem-se agora uma viso mais clara de como obter ganhos. Deve-se observar que as atividades da Corrente Primria no podem ser atrasadas, pois causariam o atraso do projeto. Porm as tarefas da Corrente Secundria podem ser agendadas para o mais tarde possvel. Ou seja, consegue-se uma reduo de recursos/trabalho em processo.

2.1.3

OS PULMES Os pulmes servem como uma proteo inicial, pois como a toda segurana

embutida nas tarefas foi retirada, criando uma estimativa de trmino do projeto mais ousada, as atividades necessitam mesmo assim de uma proteo. Alm do fato das atividades da Corrente Secundria comearem mais tarde possvel. 2.1.3.1 PULMES NA CORRENTE PRIMRIA OU PULMO DO PROJETO Para criar este pulmo devemos utilizar, com base na proposta da Corrente Crtica, 50% do tempo que estava embutido nas tarefas que formam esta Corrente. Ou seja, com a aplicao do pulmo o tempo de execuo das tarefas da Corrente Primria desafiadora, porm vivel de ser atingida. Entenda: As somas das protees que foram retiradas da Corrente Crtica Primria tero o seguinte destino: a) 50% dessa segurana iro para o pulmo no final da Corrente Crtica Primria. b) A outra metade eliminada, o que gera ganho de produtividade. 2.1.3.2 PULMO DAS CORRENTE SECUNDRIAS OU PULMES DE CONVERGNCIA O pulmo de convergncia construindo da mesma forma que o pulmo do projeto. Seu objetivo, ao ser colocado no final da Corrente Secundria, proteger a Corrente Primria

de eventuais atrasos da rede Secundria, j que as tarefas deste caminho se iniciam no seu momento mais tarde. Figura 1: Pulmes da Corrente Crtica

Extrado de Mundo PM (p.25)

2.1.3.3 PULMES DE CAPACIDADE E MULTIPLOS PROJETOS Em ambientes de mltiplos projetos, onde recursos podem ser considerados estratgicos, a empresa ter seus ganhos restringidos por esses recursos alm da restrio de cada projeto. O recurso estratgico aquele que ser utilizado em dois ou mais projetos da empresa. As figuras abaixo representam a carga do recurso X que aps a aplicao da Corrente Crtica pode ser utilizado tanto pelo projeto A como pelo projeto B sem que ocorra perda de para empresa.

Figura 2: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos

Extrado de Carvalho, 2006

A sua aplicao se d da mesma forma que no pulmo de convergncia, ou seja, inserir entre as atividades de recurso estratgico um pulmo de capacidade quando se passa de um projeto para outro.

Figura 3: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos - Amortecimento

Extrado de Carvalho, 2006

Existem ainda outras tcnicas da Corrente Crtica como o cronograma Tambor (um cronograma mestre para todos os Projetos); o Pulmo tambor (pulmo de entregas intermedirias, fazendo com que nunca falte trabalho ao recurso crtico); e os Pulmes de

Restrio de Capacidade (que impedem que os recursos sejam alocados em proporo maior ao permitido). Todos estes pontos merecem abordagem prpria e no fazem parte do escopo deste trabalho.

2.1.4 GERENCIANDO OS PULMES Os pulmes existem para serem consumidos, porm no mais que isso, deve-se partir da premissa de que as pessoas so maduras o suficiente para saberem que caso ocorra o uso indevido dos pulmes elas mesmas tero que se desdobrar para recuperar este tempo. Ou seja, o foco da tecnologia da Gesto de Projetos utilizando o mtodo da Corrente Crtica deixa de ser controle das tarefas para o controle dirio dos pulmes. Consumindo-se os pulmes em proporo ao progresso do projeto, uma indicao de que tudo anda bem. Qualquer desvio deve ser combatido com tempos de execuo agressivos nas atividades atrasadas, agressivos, porm realistas. Deve ser observado que, pelo fato do foco no estar mais nas tarefas e sim nos pulmes pode acarretar: 1- Pessoas no sero mais punidas por atrasos em tarefas, o controle continua, porm a presso diminui, pois compartilhada por todos. 2- A questo foco ser saber se houve consumo excessivo do pulmo e como isso ser recuperado pela equipe. E quais sero as aes futuras.

A utilizao da Corrente Crtica como um simples mtodo talvez apresente questes bvias, e que por si s no reduzir o cronograma, mas aliada a uma abordagem gerencial arrojada na aplicao e gesto dos pulmes, gera ganhos de produtividade e melhor utilizao de recursos.

Muito alm da tcnica ou do mtodo, a implantao tem como maior desafio a mudana de comportamento e da cultura organizacional e da maturidade da empresa na gesto de projetos e diante do ambiente de mudanas. A mudana de comportamento organizacional deve ser iniciada nos nveis mais altos da empresa, pois uma das causas da multitarefa so os projetos que surgem de ultima hora. A adoo do mtodo tem sido de grande valia em organizaes que executam mltiplos projetos, porm so poucos os esforos existentes para divulgao dos resultados obtidos. 2.1.5 QUEBRANDO PARADIGMAS NA ADMINISTRAODE PROJETOS

Segundo Lewis (1995) citado por Barcaui e Quellas (2004) o objetivo de todo projeto entregar todo o escopo acordado, com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orados. Assim como a satisfao do cliente est ligada diretamente a entrega do projeto da forma como foi acordado. Portanto, a restrio existente pode ser entendida como a quantidade de atividades que devero ser concludas para que o cliente possa desfrutar dos benefcios vindos do projeto. No podem ser descartados tambm as restries os recursos envolvidos na execuo dessas atividades e o tempo necessrio para o trmino de cada uma delas. Seguindo este raciocnio, quanto maior o nmero de atividades, maior o tempo de durao do projeto e maior o tempo para que se obtenha a benfeitoria prometida pelo projeto. Ainda dentro desse contexto, no se pode descartar a influencia do caminho crtico, que segundo o PMBOK (2004) a seqncia de atividades do cronograma que determina a durao do projeto. Normalmente o caminho mais longo do projeto e que possui uma restrio de cronograma de data imposta do tipo prazo mximo para trmino. Ou seja, o caminho crtico pode ser a maior restrio do projeto. O caminho crtico normalmente uma

das maiores preocupaes do gerente do projeto, pois alm de determinar o tempo final do projeto, a dependncia entre as atividades no possuem folgas. Um agravante para esse sistema quando se est em um ambiente multiprojetos, ou seja, um ambiente onde vrios projetos so executados ao mesmo tempo e onde normalmente ocorre disputa por recursos. Segundo Barcaui e Quellas (2004) este o caso da maioria das grandes empresas de consultoria, empreiteiras, operadoras de telecomunicaes e todas as demais que tem no seu cotidiano a misso de entregar valor para seus clientes internos e externos atravs de projetos. O que se deve observar que ao considerar, no planejamento com base em tcnicas como a CPM (Mtodo do Caminho Crtico) ou o PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa) os recursos so considerados como infinitos. Num primeiro momento este fator pode ser considerado como uma restrio ao sistema, porm to ou mais importante que a quantidade de recursos que existem para executar as diversas atividades, alm da disputa por estes recursos e a forma como eles sero utilizados. Barcaui (2004:6) e Quellas fazem a seguinte observao sobre a utilizao das tcnicas CPM (Mtodo do Caminho Crtico) e PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa):
... os processos e polticas da empresa em relao alocao de recursos so de fundamental importncia no contexto da restrio. Em um ambiente multi-projeto, o que normalmente limita estes recursos de serem mais efetivos em seu trabalho em seu trabalho uma combinao de diversas tarefas no-sincronizadas, aliada a uma falta de direo clara s prioridades, resultando em perda de foco e na tentativa de fazer vrias coisas ao mesmo tempo (a chamada multitarefa).

Deve-se observar ainda que em algumas organizaes a verdadeira restrio possa estar localizada nas prticas internas de iniciar diversos projetos ao mesmo tempo, sem considerar a real capacidade do sistema e sem o estabelecimento de mecanismos de priorizao de recursos. O grande desafio da corrente crtica vai muito alm da aplicao da tcnica, sua busca est em obter uma melhor performance dos projetos resolvendo os conflitos e principais

restries. Isto feito desafinado, segundo Barcaui e Quellas (2004), desfiando diversas premissas existentes da na maneira tradicional de planejamento. A primeira quebra de paradigma envolve a insero, em cada uma das atividades que formam o projeto, um nvel de segurana excedente. E sabe-se ainda que quanto maior a experincia do recurso executor da atividade maior o grau de segurana embutido. Com a viso da corrente crtica a essa segurana reduzida para um nvel desafiador, porm de possvel execuo. E por fim o foco o projeto e no a atividade. O segundo paradigma a ser quebrado a utilizao imediata de recursos que no esto no caminho crtico. Essa aparente ociosidade evita que se tenha retrabalho, que recursos financeiros sejam utilizados mais cedo que o necessrio e que se perca o foco ao se iniciar o projeto por seus diversos caminhos ao mesmo tempo. Deve-se observar que no existe qualquer incompatibilidade da utilizao da corrente crtica com as prticas agrupadas no PMBOK. Segundo Rovina (2005), a utilizao da corrente crtica no altera em nada os conceitos contidos no PMBOK e na ultima edio deste guia a corrente crtica apresentada como mais uma tcnica para anlise do cronograma onde os recursos limitados devem ser levados em conta no ato do planejamento.

2.1.6 CORRENTE CRTICA E FATORES COMPORTAMENTAIS. Com a aplicao da Corrente Crtica podem-se obter resultados concretos reduo de tempo de entrega, melhor utilizao de recursos; postergao de pagamentos de recursos utilizados e adiantamento de ganhos contratados por meio de procedimentos simples de um forte senso de trabalho em equipe e mudana no comportamento organizacional, pois no interessam mais a individualidade das atividades ou apenas um elo da Corrente, mas sim a Corrente completa.

Segundo Csillag (2001), o pressuposto assumido na Corrente Crtica exatamente o mesmo de outros aplicativos conhecidos da TOC, ou seja, atingir a meta organizacional, concentrando-se em poucos pontos e avaliando a cada momento o resultado global Ou seja, a meta organizacional deve ser realizar o maior nmero de projetos no menor tempo possvel. Para que se consiga este objetivo Csillag (1999, p. 89) faz as seguintes orientaes:
1) O primeiro passo no processo de aprimoramento contnuo identificar a restrio do sistema, que tudo aquilo que impede o sistema de caminhar em direo de seu objetivo. Neste caso, o Recurso Estratgico (RE) a restrio do sistema, ou seja, o recurso considerado como a competncia essencial da organizao. Esse recurso normalmente escolhido, levando-se em conta vrios fatores como capacidade, concentrao de tecnologia prpria, alto investimento realizado, dificuldade de duplicao, entre outros. o recurso mais importante do sistema, no necessariamente o de menor capacidade. 2) Ser conveniente explorar ao mximo este recurso estratgico, defasando harmoniosamente os diferentes projetos em relao programao do RE. Caso haja simultaneidade na necessidade desse recurso por parte de dois ou mais projetos, devem ser eliminados eventuais conflitos, antecipando atividades no tempo. A aceitao de cada novo projeto no ambiente deve ser funo da disponibilidade do recurso estratgico. 3) Somente as atividades a serem realizadas pelo Recurso Estratgico devem ser programadas. Os demais recursos trabalham sob a tica da efetividade (subordinao), isto , se houver servio o recurso executa, caso contrrio, o recurso aguarda. O importante deixar de controlar todas as atividades e passar a controlar o conjunto, se concentrando apenas naquelas atividades que so crticas do negcio. 4) Subordinar a programao individual de cada projeto deciso anterior, significa ajustar a Corrente Crtica de cada projeto em torno da programao fixa do Recurso Estratgico. Isto possvel atravs da insero de dois novos pulmes: o Pulmo de Capacidade (PC) e o Pulmo do Recurso Estratgico (PRE). O adequado gerenciamento desses pulmes possibilita antecipar eventuais problemas em ambientes de multiprojetos.

2.1.6.1 Sndrome do Estudante Aqui o fator humano influencia e muito. Sabendo que os tempos estimados possuem uma margem de segurana para possveis contingncias e considerando tambm que as pessoas possuem um grande nmero de atividades, alm de atividade do projeto, normal desperdiar a segurana colocada deixando tarefas e atividades para serem realizadas no ltimo momento, quando qualquer contingncia no ter como ser combatida.

2.1.6.2 Lei de Parkinson Segundo Goldratt (1998) todo o trabalho tende a ocupar todo o tempo disponvel, ou seja, curiosamente a entrega nem sempre se d imediatamente aps o trmino da atividade, mais sim ao final do prazo designado para ela. De forma comportamental, existe o receio de que, ao entregar a tarefa antes que o prometido (pela prpria pessoa) a preocupao ser de que todos pensem que as estimativas estavam superdimencionadas, o que poder acarretar corte de tempo nas atividades futuras. Numa outra maneira de expressar esta lei afirmar que a demanda por um determinado recurso se expandir at atingir toda a capacidade de fornecimento possvel. Deve-se observar que esse tempo ou capacidade utilizada, raramente agrega valor ao cliente ou ao produto final do projeto. Geralmente este tempo gasto em detalhamentos desnecessrios, reunies desnecessrias, retrabalho, ou seja, desperdcio. O mtodo da Corrente Crtica busca ento identificar os causadores desse desperdcio, alm de tentar resgatar a parte que realmente gera valor para o projeto. Deve-se ter em mente que quanto maior o nmero de atividades de um projeto, maior ser a quantidade de tempo reservado para os possveis imprevistos aumentando assim potencial para tempo ocioso e desperdcio. 2.1.6.3 Multitarefa danosa Talvez esta seja a maior causadora de atrasos em projetos. de difcil aceitao, para a viso gerencial, recursos poderem estar ociosas, a forma tradicional de gerenciar diz que, mesmo que no haja atividade, um recurso no pode ficar ocioso. A escolha sempre recai para que o recurso trabalhe 100% do tempo. Em algumas organizaes, na manufatura principalmente, este mito j foi quebrado, pois segundo Goldratt (1998) se todos trabalharem 100% do tempo o que conseguiremos apenas gerar filas na frente dos recursos de menor capacidade, estoque em excesso.

Tendo viso estreita, os gerentes de projetos normalmente so eficientes em garantir que todos os membros do seu time estejam 100% do tempo ocupados. Fazem isso atribuindo o maior nmero de atividades que possam ser feitas ao mesmo tempo. Como possveis conseqncias dessa viso gerencial tradicional tm-se: 1- Todas as atividades iro atrasar e que qualquer ganho que se obtenha na antecipao de uma tarefa ser desperdiado, pois todas as demais datas sero postergadas para o futuro. 2- Surgimento de tempos de preparao para incio de trabalho entre as atividades, fazendo com que o tempo total gasto em cada atividade seja maior que o necessrio.

Mesmo no tendo como base os trs itens, a simples dependncia da atividade j acarreta ou obriga a um consumo dos tempos inseridos como segurana, pois basta uma atividade atrasar para refletir nas demais. Com base em um gerenciamento de projetos feito da forma tradicional, pode-se considerar como sendo comum inserir margens de segurana nas atividades dos projetos para fazer frente s incertezas inerentes aos projetos, pois a busca incessante terminar cada atividade nos tempos determinados. De forma contrria, segundo Goldratt (1998) deve se ter em mente o seguinte pensamento: No importante completar cada atividade no prazo. essencial terminar o projeto no prazo. Ele continua seu raciocnio assinalando que um projeto nada mais que um um sistema produtivo, pois definido como uma seqncia de atividades interligadas, com o objetivo de cumprir o escopo estabelecido no prazo e oramento definidos. Por isso a TOC pode ser aplicada ao projeto. A proposta de Goldratt (1998) no de todo nova e parte de um ponto do Gerenciamento de Projetos conhecido como caminho crtico de recursos. O Caminho Critico de Recursos o encadeamento de tarefas que direciona o prazo final do projeto ao mesmo

tempo em que leva em conta recursos com disponibilidade limitada, ou seja, quando os recursos so escassos, deve-se fixar no CCR e no no caminho crtico encontrado pelo CPM. Devido a sua forma de abordagem gerencial a maior dificuldade para a aplicao da corrente crtica tem sido encontrada nos fatores comportamentais. Como relata um supervisor de projetos entrevistado por Csillag (2001:7) em seu trabalho de pesquisa:

As principais dificuldades encontradas durante o processo de implementao foram quase sempre relacionadas a mudanas culturais. Algumas pessoas participam do treinamento, mas pouco modificam seu comportamento tradicional. Elas continuam agregando tempos de segurana desnecessrios s suas atividades, depois acabam desperdiando-os (supervisor de projetos). O entrevistado tambm citou a dificuldade, no inicio da implantao, dos recursos reportarem o tempo de durao restante para terminar suas atividades. As pessoas eram muito influenciadas pelos antigos procedimentos de relatarem somente o que foi feito, at a data de referncia. Tinham mais confiana em reportar o que foi feito do que o que falta para ser feito, como recomenda a corrente crtica.

Conhecer os meios de se realizar uma analise organizacional e obter que traos do comportamento organizacional esto mais acentuados na organizao no momento de implantao da corrente crtica, poder ser os diferenciais para um efetivo aproveitamento da aplicao da tcnica. O importante no permitir que se adote apenas um comportamento organizacional de faz de conta gerencial, onde a adoo de uma metodologia feita por puro capricho o modismo. O conhecimento do comportamento organizacional ir permitir ainda a possibilidade de se realizar uma adaptao criativa, ou seja, de posse de seu comportamento organizacional a empresa pode adotar apenas o que for melhor para ela. Com base na citao de Csillag (2001:7) de que as principais dificuldades encontradas durante o processo de implementao da corrente crtica foram quase sempre relacionadas a mudanas culturais, pode-se supor que os fatores comportamentais inerentes a corrente crtica sndrome do estudante, Lei de Parkinson e multi-tarefa danosa podem ser caracterizados como rotinas organizacionais defensivas (termo cunhado por Argyris (1992) para se referir a resistncia a mudana), ou seja, muito mais importante que a tcnica para reduo de tempo e

otimizao de um sistema, compreender que barreiras existem ou so criadas na inteno de impedir que a mudana ocorra. Dentro do caminho de evoluo da AP, o que aparenta que a utilizao da corrente crtica colocou na berlinda alguns dos fatores do comportamento humano e organizacional que podem influenciar. Esses fatores comportamentais, chamados pelo PMBOK (2004) de fatores ambientais da empresa, so relegados a um segundo plano na iniciao de projetos. Segundo Csilag (2007:1) um comportamento comum dentro de organizaes que trabalham com projetos relatar o que j foi feito, e no o que resta a ser feito. Esse comportamento tambm pode ser entendido como resistncia a mudana, pois se criam rotinas organizacionais defensivas que no permitem que o projeto seja administrado de forma serena.

2.2 Entidades de incentivo a Administrao de Projetos Todos os esforos para implantao e aceitao da administrao de projetos so apoiados no somente por profissionais e empresas que j constataram seus benefcios, mas tambm por entidades associaes e instituies - de fomento e incentivo as boas prticas de gerenciamento de projetos. No objetivo de o trabalho dissertar sobre a atuao especifica de cada uma dessas organizaes. Deve-se destacar, porm que estas instituies, formadas por profissionais que atuam com administrao de projetos, contribuem publicando guias e orientadores sobre as melhores praticas de administrao de projetos, alm de atuarem na formao de gerentes de projetos atravs de certificaes especificas. Dentre essas associaes que disseminam e agregam profissionais de Administrao de Projetos, importante destacar a atuao do PMI (Project Management Institute) que a maior dessas organizaes. O PMI conta hoje com mais de 120 mil associados (72 mil com

certificao PMP - Project Management Professional) e atua em mais de 100 pases no mundo. A linguagem do gerenciamento utilizada no Brasil a linguagem do PMI, fruto da nossa forte tendncia a importao de metodologias e ferramentas estrangeiras. Quanto a este ponto especifico, ser dissertado no captulo sobre comportamento organizacional. Um fator importante para se destacar a certificao PMP que a 4 certificao com maior reconhecimento no mundo, ficando atrs apenas das certificaes da Microsoft. Empresas de algumas reas, principalmente TI e PETRLEO&GS, j tem exigido como requisito bsico para atuarem em projetos profissionais que possuam a certificao PMP, pois entendem que a certificao ir assegurar a utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos nas organizaes. Segundo Kerzner (2006) as melhores prticas podem ser entendidas como atividades e processos reutilizveis que continuamente agregam valor ao resultado final do projeto, podem tambm aumentar a probabilidade de sucesso de cada um dos projetos que estejam sendo realizados na organizao. A base para a definio das melhores prticas a prpria organizao, atravs do mapeamento do que funcionou bem e das lies aprendidas em projetos anteriores similares ou no. O PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) um exemplo da reunio de melhores prticas em gerenciamento de projetos. Cabe, porm ressaltar que as boas prticas devem ser analisadas antes de empregadas, pois como afirma Kerzner (2006) o que funciona bem como melhor prtica em uma organizao, no necessariamente ir funcionar do mesmo modo em outra. Cabe ento conhecer a cultura e o comportamento organizacional da empresa e retirar apenas o melhor para ela. Este ponto, dentro da cultura organizacional brasileira chamado de adaptao criativa e ser relatada em tpicos a frente deste trabalho.

O que se deve ter em mente, independente da metodologia de gerenciamento de projetos que ser adotada ou da instituio que ser seguida, que as boas prticas de gerenciamento de projetos iro servir para criao de uma abordagem estruturada, que com o passar o tempo levar empresa a maturidade em gesto de projetos. Quanto a isto Kerzner (2006:226) afirma:
Para se chegar maturidade e a excelncia na gesto de projetos, no devemos deixar as coisas ao acaso nem partir para experincias de tentativa e erro. Ao contrrio, deve haver um processo estruturado em que os funcionrios possam ver a luz no fim do tnel. Se os fatores crticos para o sucesso e os principais indicadores desempenho puderem ser identificados com antecedncia, haver boas chances de que um processo para a maturidade e excelncia possa ser definido. s vezes, um modelo ou processo simples pode ser utilizado. Algumas empresas usam modelos assim como estrutura para criao de sua prpria abordagem para chegar maturidade e acabam concebendo uma abordagem extraordinria.

Existem elementos comuns, chamados de foras motrizes para maturidade, que podem estruturar melhor as bases para utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos e a busca pela maturidade nesta rea, pois segundo Kerzner (2006) a simples utilizao, mesmo que freqente, de ferramentas e sistemas de gesto de projetos no garante a eficincia na conduo do projeto. Segundo Kerzner (2006) existem alguns modelos que podem ser seguidos com o objetivo de se conseguir a maturidade em gesto de projetos, porm independente do modelo a ser adotados alguns fatores comuns a qualquer mtodo de orientao para a maturidade deve ter como guia os seguintes pontos: Projetos estratgicos Expectativas dos clientes Competitividade Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos Desenvolvimento de novos produtos Eficincia e efetividade

 Sobrevivncia Por no ser o ponto focal deste trabalho estes modelos de maturidade em gerenciamento no sero abordados com profundidade. Em carter de pode-se citar os Modelos de Kerzner PMMM (Project Management Maturity Model), o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do PMI e o CMM (Capability Maturity Model). A proposta desses modelos segundo Rabechini Jr e Carvalho (2006) fornecer estruturas para conduzir s organizaes a maturidade em gesto de projetos, alm de estabelecer parmetros que devem utilizados para definir o nvel de maturidade que a organizao se encontra. 2.3 O escritrio de projetos Sabendo da necessidade de se manter uma estrutura com carter profissional e que possa sustentar as boas prticas de gesto de projetos, alm de dar suporte para manuteno da maturidade exigida, as empresas buscam internamente se estruturar. Uma forma encontrada a criao de escritrios de gesto de projetos (PMO - Project Management Office) que so estruturas de apoio as boas prticas de gerenciamento de projetos. Segundo Kerzner (2006) a maturidade e a excelncia em gesto de projetos no ocorrem simplesmente com o uso constante das boas prticas de gerenciamento por um longo perodo de tempo, mas sim atravs do planejamento estratgico para a gesto e o escritrio de projetos.

O Escritrio de Projetos um local dentro de qualquer organizao, que abriga pessoas com conhecimento de Gerncia de Projetos, sendo capaz de fornecer apoio aos gerentes dos projetos, equipe e patrocinadores. Sua funo suportar todos os nveis de gerenciamento da organizao atravs do monitoramento dos projetos em andamento, do armazenamento de todos os dados relevantes e da disseminao das informaes requisitadas. O Escritrio de projetos representa a entidade capaz de fornecer uma viso global de cada um dos projetos e seus respectivos histricos.

Um ponto a ser destacado a resistncia cultural ou comportamental com relao atuao dos PMO, pois muitos o consideram como um rgo auditor e no como um elemento facilitador. Por este motivo, segundo Kerzner (2006) mais fcil decidir que atividades devem estar sob o controle do escritrio de projetos e no determinar quando e como executlas. Devido a sua importncia e impacto que causa na estrutura e no comportamento organizacional das empresas, se faz necessrio, um breve apanhado sobre a evoluo dos PMOs. Essa evoluo pode ser dividida em trs perodos: O primeiro perodo est compreendido entre os anos de 1950 e 1990. Nesta poca os escritrios de projetos funcionavam especificamente para um grupo de clientes das diversas organizaes que eram orientadas por projetos. As equipes que nele se encontravam trabalhavam especificamente para um determinado cliente ou projeto. Outra forma de estrutura eram equipes que cuidavam de grandes projetos dentro das organizaes. A idia era criar uma estrutura onde o cliente se sentisse nico, a estrutura era encarada como uma organizao dentro da organizao. Os escritrios de projetos neste perodo tinham regalias, como por exemplo, terem suas despesas auditadas, pois a alegao era que tudo que faziam estava ligado ao cliente da organizao ou a atividade fim da empresa. Com o passar do tempo, segundo Kerzner (2006) os escritrios de projetos forma podados de seus plenos poderes, a partir do momento que mais funcionrios que no pertenciam estrutura interna do escritrio de projetos foram sendo treinados nas metodologias de gerenciamento de projetos. Tinha se dado ento o incio da busca da maturidade em gesto de projetos. O segundo perodo est compreendido entre os de 1990 e 2000, devido competitividade e a crise no incio da dcada de 1990, a necessidade de maior efetividade nas aes das organizaes era fator crtico para a sobrevivncia.

Novas formas de gerir os negcios eram pesquisadas e a AP passou a ser consideradas pelas organizaes que no eram orientadas para projetos. Os benefcios trazidos pela gesto de projetos, que antes eram vistos apenas passiveis de aplicao na indstria e na construo pesada, forma reconhecidos como aplicveis em outras reas. Kerzner (2006:266) afirma que medida que os benefcios foram sendo constatados por outros setores duas concluses foram encontradas:
1. A gesto de projetos tinha que ser integrada e compatvel com os sistemas de gratificao da corporao para sustentar o desenvolvimento da gesto de projetos. O reconhecimento da gesto de projetos pela corporao como profisso era essencial para maximizar o desempenho.

2.

A aceitao da AP como profisso proporcionou a proliferao das associaes de profissionais em gesto de projetos, dentre elas o PMI, o que segundo Kerzner, deu reconhecimento a certificao que era promovida por aquele instituto. De forma mais estruturada, as organizaes buscaram identificar as boas prticas de gesto de projetos e as colocaram sob a superviso dos escritrios de projetos. Kerzner assinala que devido a essas mudanas os escritrios de projetos passaram a ser chamados de centros de excelncia em gesto de projetos. As suas atribuies, neste tipo de estrutura, principalmente o fornecimento de informaes para os interessados nos projetos, sem execut-los verdadeiramente, ou ainda fazer correes em um plano em andamento. As desvantagens se encontravam as novas atribuies do escritrio de projetos. Essas resistncias basicamente eram devido cultura corporativa, luta pelo equilbrio de poder e autoridade, j que o escritrio de projetos detm o poder de auditar se as boas prticas esto sendo empregadas. Este tipo de estrutura, ou seja, o escritrio de projetos visto como um centro de excelncia, ainda a mais comum encontrada nas organizaes orientadas a projetos. O ltimo perodo da evoluo do escritrio de projetos tem incio no ano 2000 chegando poca atual. As atribuies e responsabilidades bsicas dos escritrios de projetos

no se modificaram muito, se comparadas com as do perodo anterior, porm a estrutura PMO j encontrada mais facilmente na estrutura hierrquica das organizaes. Kerzner assinala apenas que, devido ao reconhecimento de seu papel como guardio das boas prticas de gesto de projetos, os escritrios de projetos tem uma nova misso, ou seja, manter toda a propriedade intelectual relativa gesto de projetos e sustentar de forma ativa o planejamento estratgico da organizao ou setor que ele esteja inserido. O escritrio de projetos est agora a servio da organizao e no mais de um nico cliente especifico, sendo agora considerado como um rgo que deve reter e repassar as informaes sobre gesto de projetos da organizao, ele se torna elemento crucial na manuteno e implantao do planejamento estratgico. Em seus estudos Kerzner (2006:223) afirma que os benefcios trazidos com este tipo de comportamento organizacional e mudana de cultura esto ligados direta ou indiretamente com a propriedade intelectual em gesto de projetos. Entre esses benefcios esto: 1. Padronizao de operaes 2. Decises baseadas na corporao como um todo, e no em redutos individuais 3. Melhor capacidade de planejamento (alocao de recursos) 4. Acesso mais rpido a informaes de maior qualidade 5. Eliminao ou reduo de redutos individuais na empresa 6. Operaes mais eficientes e eficazes 7. Menos necessidade de reestruturao 8. Menos reunies que consomem um tempo precioso dos executivos 9. Priorizao mais realista do trabalho 10. Desenvolvimento de futuros gerentes gerais Em seus estudos Kerzner tomou como base grandes corporaes, porm a experincia diria d sinais que estes benefcios podem ser alcanados tambm em rgos internos de uma

organizao que tenham o papel de prestar servios especficos para outros departamentos ou mesmo outras unidades de negcios dentro da organizao. Apesar de alguns autores como Dinsmore (1998) e Verzuh (1999) apresentarem diversos tipos de escritrios de projetos dando a eles um critrio e evolutivo de maturidade, todos esto encaixados na forma como Kerzner (2006) os dividiu e que so as formas mais comuns encontradas nas organizaes, independente do grau de maturidade em gesto de projetos que elas se encontrem. So eles: 1. Escritrio de Projetos Funcional: utilizado em reas funcionais de uma organizao dentre suas responsabilidades a que se destaca a de gerenciar de forma integrada um conjunto crtico de recursos. 2. Escritrio de Projetos de Grupos de Clientes: Neste modelo clientes e projetos comuns so agrupados para possibilitar um melhor gerenciamento, alm de possibilitar um melhor fluxo de informaes com os clientes. Na prtica podem atuar, de forma temporria, como uma organizao dentro da organizao. 3. Escritrios de Projetos Corporativos: Sua nfase voltada para toda a organizao e nem para as reas funcionais. Concentram-se nas questes estratgicas e em como manter a estrutura alinhada a essas questes. Independente do modelo a ser utilizado, o que deve ser observado a manuteno da aplicao das boas prticas em gesto de projetos, da correta utilizao de tcnicas e ferramentas, da formao de profissionais em gerenciamento de projetos, alm de criar uma estrutura para a evoluo da maturidade de aplicao da gesto de projetos. 2.4 O Gerente de Projetos habilidades necessrias e a utilizao de tcnicas e ferramentas para o gerenciamento do projeto A utilizao de tcnicas e ferramentas na gesto de projetos est diretamente ligada s competncias individuais do gerente de projetos e do time do projeto. Segundo o PMBOK

2004 tcnicas so procedimentos sistemticos definidos e usados por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um servio, e que pode empregar uma ou mais ferramentas. Ferramentas, segundo o PMBOK, podem ser modelos ou programas de software utilizados para a realizao de atividades que iro gerar um produto ou resultado. Apesar de amplamente difundida e de existirem certificaes que direcionam ou habilitam para o exerccio da funo de gerente de projetos, o termo no encontrado, na sua forma bsica, ou seja, Gerente de Projetos no CBO (Cdigo Brasileiro de Ocupaes). Neste cdigo encontram-se este cargo associado a reas especificas de tecnologia da informao e de servios de manuteno e reparos. Cabe ao gerente de projetos e a sua equipe selecionar as ferramentas e tcnicas que sero utilizadas na gesto do projeto. Segundo o PMI (Project Management Institute), grande parte do conhecimento e muitas das tcnicas e ferramentas so exclusivas ao gerenciamento de projetos, como por exemplo, as estruturas analticas do projeto, a anlise do caminho crtico e a tcnica do valor agregado. Porm, o prprio PMI salienta que a aplicao isolada de tcnicas e ferramentas consideradas como boas prticas no so suficientes para um efetivo gerenciamento de projetos. O PMI orienta que:
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao: 1) O conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; 2) Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao; 3) Entendimento do ambiente do projeto; 4) Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; 5) Habilidades interpessoais.

Para a realizao deste trabalho ser dado ateno especial ao item sobre o Entendimento do Ambiente do Projeto, Conhecimento e habilidade de gerenciamento geral no que diz respeito ao conhecimento de Estruturas organizacionais e Comportamento Organizacional, que o gerente do projeto e sua equipe devem possuir.

Basicamente todos so planejados e implementados dentro de um contexto organizacional, ou seja, o que o PMI define como o Ambiente cultural e social do projeto. Cabe ao gerente do projeto identificar a o Comportamento Organizacional da empresa e a cultura organizacional em que o projeto ir se desenvolver, alm de identificar se o gerenciamento de projetos reconhecido com uma funo vlida dentro da organizao. No deve ser descartado tambm como o resultado final do projeto ir afetar a organizao e a sua cultura e comportamento organizacional. Dentro da comunidade de gerenciamento de projetos, j foi comprovado que a principal habilidade que um gerente de projetos deve possuir, independente de tcnicas e ferramentas que ele venha a empregar no gerenciamento de projetos, a habilidade interpessoal da Comunicao Eficaz. Segundo Heldman (2006) de responsabilidade total do gerente de projetos o fluxo de informaes e de como essas informaes sero encaminhadas as partes interessadas do projeto, e que devido a isto est deve ser a principal caracterstica de um gerente de projetos, ou seja, ser um bom comunicador. A experincia nos leva a observar que as tcnicas e ferramentas permitem o melhor acesso aos resultados exigidos pelo projeto, porm o no conhecimento do comportamento organizacional e a falta de habilidade e se comunicar com os elementos que direcionam este comportamento organizacional podem fazer com que o projeto no consiga chegar ao resultado esperado.
2.5 Estruturas organizacionais e AP Estando os projetos inseridos e acontecendo dentro de estruturas organizacionais importante conhecer os tipos bsicos de estruturas que podem estar em torno do projeto e do seu gerenciamento. Estas estruturas organizacionais influenciam diretamente a forma como o projeto gerenciado e o estilo de gesto a ser adotado pelo gerente de projetos.

O PMI toma como base trs estruturas organizacionais bsicas: Estrutura Organizacional Funcional, Estrutura Organizacional Matricial e Estrutura Organizacional orientada por Projetos. Dentro da Estrutura Organizacional Matricial pode-se encontra ainda trs tipos diferentes de orientao: matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. Independente do tipo de que o projeto esteja inserido, elas normalmente limitam a disponibilidade de recursos necessrios para se obter o resultado necessrio ou desejado com o projeto. As influncias da estruturas organizacionais do caractersticas especificas aos projetos que esto sendo realizados dentro de seus domnios. Segundo o PMBOK (2004) as seguintes caractersticas sofrem maior influncia da estrutura de projetos: 1. Autoridade do gerente de projetos 2. Disponibilidade de recursos 3. O controle sob o oramento 4. A funo do gerente de projetos 5. A equipe administrativa do gerenciamento de projetos ESTRUTURA FUNCIONAL: So estruturas agrupadas por especialidade como marketing, finanas, produo e recursos humanos. Os projetos existentes dentro deste tipo de estrutura normalmente tm seu escopo dentro das reas funcionais, o que dificulta a realizao de projetos que necessitem da unio de mais de uma disciplina ou funo organizacional. O comportamento organizacional e cultura organizacional deste tipo de estrutura normalmente voltada para a fidelidade e lealdade ao departamento e no ao projeto em si, o que segundo Heldman (2006) torna a tarefa do gerente de projetos muito difcil, j que os recursos necessrios para realizao do projeto so compartilhados, alm da pouca autoridade que ele tem dentro deste tipo de estrutura.

Segundo Gray e Larson (2009) a deciso de administrar um projeto dentro de uma estrutura puramente funcional parte normalmente da alta administrao da empresa. Essa deciso j direciona que o gerenciamento do projeto seguir a hierarquia de decises e os canais de comunicao normais existentes na organizao. Com base nas vantagens e desvantagens apresentadas por Gray e Larson (2009:58) encontradas em se administrar um projeto dentro de uma estrutura funcional se tem a seguinte tabela:
Quadro 1: Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura funcional. VANTAGENS DESVANTAGENS
Nada de Mudanas: Os projetos so finalizados conforme a estrutura funcional bsica da organizao. No a alterao radical na estrutura ou na operao. Falta de foco: Cada unidade possui sua prpria rotina principal a efetuar; algumas vezes as responsabilidades do projeto so colocados de lado para que se possam atender as obrigaes principais do setor. Um exemplo clssico quando um departamento considera o projeto urgente e outro setor, que possui interface no projeto no tem o mesmo sentimento. Integrao Ruim: Especialistas funcionais tendem a se preocupar apenas com seus segmentos do projeto e no com o melhor para o projeto todo.

Flexibilidade: H o mximo de flexibilidade na utilizao da equipe. Especialistas de unidades funcionais distintas podem ser temporariamente alocados para trabalhar no projeto e depois retornar ao seu trabalho normal. A troca de profissionais entre projetos relativamente fcil. Qualificao aprofundada: Se o escopo do projeto reduzido e unidade funcional apropriada for dada a responsabilidade primria, ento a qualificao aprofundada poder ser trazida a tona nos aspectos mais cruciais do projeto.

Transio fcil ps-projeto: So mantidas as trajetrias profissionais em uma diviso funcional. Mesmo que especialistas possam fazer contribuies significativas aos projetos, seu campo funcional so suas reas profissionais e o foco de seu crescimento e avano profissional.

Lentido: Geralmente leva mais tempo para que se completem projetos por arranjo funcional. Isso acontece em parte pelo tempo lento de resposta informaes e decises do projeto tm de ser circuladas pelos canais normais de gerenciamento. E pela falta de comunicao horizontal e direta entre os grupos funcionais contribui para o retrabalho. Ausncia de posse: A motivao das pessoas alocadas para o projeto pode ser fraca. O projeto pode ser visto como um fardo adicional que no est ligado diretamente ao avano ou desenvolvimento profissional. Por trabalharem apenas em um segmento do projeto, os profissionais no se identificam como trabalho. A ausncia de posse desencoraja um forte compromisso com as atividades relacionadas ao projeto.

Elaborado a partir de Gray e Larson (2009)

 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROJETOS OU ORGANIZANDO PROJETOS COM EQUIPES DEDICADAS: A estrutura organizacional por projetos o extremo oposto da estrutura funcional. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida com os projetos e os gerentes de projetos possuem autoridade total sobre recursos e oramentos envolvidos no projeto. Segundo Heldman (2006) neste tipo de organizao a lealdade cultivada em torno do projeto e no em torno do gerente funcional, Heldman salienta ainda que uma desvantagem desse tipo de estrutura seja que normalmente ao final de um projeto as equipes so dissolvidas. Este fato aliado a uma cultura e comportamento organizacional marcada por baixa coeso pode causar tenses nos membros da equipe na busca de novas alocaes.

Neste tipo de estrutura as equipes trabalham como unidades separadas do restante da organizao principal. Segundo Gray e Larson (2009) em empresas onde os projetos so a forma dominante do negcio construtoras e consultorias, toda a organizao desenhada para oferecer suporte aos projetos e as equipes. Os departamentos funcionais tambm possuem o papel de captao de novos projetos, recrutamento e treinamento de novos membros para as equipes de projeto. Organizaes estruturadas por projetos aparentam possuir o que Kerzner (2006) denomina de cultura com o comportamento organizacional voltado para o xito, pois sendo os projetos o principal elemento para gerao de valor e impulsionador dos lucros dessas empresas, cabe a elas buscar a excelncia na execuo desses projetos. Assim como as organizaes que gerenciam projetos em uma estrutura funcional, as que o fazem em uma estrutura projetizada ou com equipes dedicadas possuem vantagens e desvantagens. Gray e Larson (2009) listou os seguintes pontos apresentados abaixo, em forma de tabela.

Quadro 2: Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura projetizada.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Simplicidade: Em vez de deslocar recursos (especialistas) alocados ao projeto, a organizao funcional permanece intacta em com a equipe do projeto operando independentemente. Rapidez: Projetos tendem a ser completados mais rapidamente quando os participantes dedicam a ele toda a sua ateno e no so distrados por outras obrigaes e responsabilidades. O tempo de resposta tende a ser mais gil j que a maior parte das decises tomada pela equipe e no so adiadas pela hierarquia.

Coeso: Altos nveis de motivao e coeso quase sempre emergem de uma equipe de projeto. Os participantes dividem objetivos comuns e responsabilidades pessoais por todo o projeto. Integrao Interfuncional: Especialistas das diferentes reas trabalham fisicamente prximos e, com a liderana apropriada, tornam-se comprometidos com o projeto e no com suas respectivas reas de conhecimento.

Gasto: A criao de uma nova posio de gerncia (gerente de projetos), alm de recursos adicionais alocados em tempo integral. Isso pode causar uma duplicao de esforos entre os projetos e uma perda de economia de escala. Disputa Interna:Algumas vezes uma equipe dedica (fora-tarefa) assume identidade prpria, o que acaba por desenvolver uma doena conhecida como projectite, ou seja, uma forte diviso nseles emerge entre a equipe do projeto e a organizao principal. Essa mentalidade pode minar no apenas a integrao de resultados eventuais do projeto nas operaes principais, assim como a readaptao dos membros da equipe, numa possvel volta s suas estruturas funcionais. Conhecimento tecnolgico limitado: A criao de equipes autnomas limita o conhecimento tecnolgico para resolver problemas. O conhecimento tcnico fica limitado aos especialistas alocados ao projeto. Difcil transio ps-projeto: A alocao de pessoal por tempo integral a um projeto cria o dilema do que fazer com esses funcionrios aps seu trmino. Se outro trabalho em projeto no estiver disponvel, ento a transio de volta ao departamento funcional original pode ser dificultada pela prolongada ausncia e pela necessidade de adaptar-se aos recentes desenvolvimentos em sua rea funcional.

Elaborado a partir de Gray e Larson (2009)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL: uma combinao das estruturas anteriores. As matriciais fracas mantm basicamente as caractersticas de uma estrutura funcional, onde o gerente de projetos atua mais como um coordenador ou facilitador que como um gerente. Segundo Heldman (2006) neste tipo de estrutura o gerente de projetos, quando h um nomeado, normalmente se reporta a um gerente funcional. As estruturas matriciais fortes possuem muito das caractersticas das estruturas organizadas por projetos, os gerentes de projetos possuem mais autoridade que os gerentes funcionais e normalmente atuam de forma integral no projeto. Heldmam comenta que este tipo de situao pode causar um desequilbrio nas relaes

entre gerentes funcionais e gerentes de projetos, j que estes ltimos possuem maior poder e por este motivo podem alocar os recursos sem a concordncia do gerente funcional que o verdadeiro dono do recurso que ser utilizado no projeto. Uma tentativa de se balancear autoridade, poder e a diviso sobre a utilizao dos recursos, so as estruturas matriciais balanceadas. Neste tipo de estrutura estrutura matricial balanceada - o gerente de projetos existe oficialmente e pode estar ligado a uma rea funcional especifica. Heldmam (2006:17) faz a seguinte afirmao sobre este tipo de estrutura:
O gerente funcional responde por incumbncias administrativas e aloca os funcionrios para os projetos, alm de monitorar o trabalho de seus funcionrios nos diversos projetos. O gerente de projeto, por sua vez, responsvel pela execuo do projeto e distribuio das tarefas de acordo com as atividades previstas. Ambos dividem a responsabilidade pelas avaliaes de desempenho dos funcionrios.

Segundo Gray e Larson (2009) as estruturas matriciais so uma das maiores inovaes do gerenciamento dos ltimos trinta anos, por permitir que uma estrutura horizontal de administrao de projetos seja revestida pela hierarquia funcional normal. As estruturas matriciais busca utilizar recursos de forma otimizada, alm de buscar maior integrao ao criar e legitimar a autoridade do gerente de projetos. Que neste caso deve possuir um foco duplo entre conhecimento tcnico e funcional.
Gray e Larson (2009) tambm listaram as vantagens e desvantagens de se administrar

projetos em uma estrutura matricial. Porm, o autor alerta que as vantagens e desvantagens listadas podem no se encaixar perfeitamente a cada um dos trs tipos de estruturas matriciais existentes. Quanto a isso Gray e Larson (2009:68) fizeram as seguintes afirmaes:
...a matriz forte costuma aumentar a integrao do projeto, diminuir a luta interna por poder, porm perdem em qualidade tcnica. J a matriz fraca ganha fora nas questes tcnicas, pois possui mais caractersticas de uma estrutura funcional, porm perdem em questes de custo. As estruturas de matriz balanceadas possuem um bom equilbrio nas questes tcnicas e de custo, porm so estruturas muito delicadas de se administrar e tem a maior propenso a sucumbir aos muitos problemas associados abordagem matricial.

Quadro 3: Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura matricial.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Eficincia: Os recursos podem ser compartilhados entre projetos mltiplos bem como entre as divises funcionais. Foco forte no projeto: Quando um gerente de projetos e formalmente designado e responsvel por coordenar e integrar as contribuies das diferentes unidades, o projeto tem foco forte. Transio ps-projeto facilitada: Pelo fato de a estrutura do projeto estar inserida nas estruturas funcionais, os especialistas mantm laos fortes com seu grupo funcional e retomam mais facilmente suas atividades funcionais. Flexibilidade: As organizaes matriciais permitem a utilizao flexvel de recursos e conhecimentos pela empresa.

Conflitos de funes: A abordagem matricial baseada na tenso entre gerentes de projeto e gerentes funcionais que tm qualificaes e perspectivas para o projeto. Discusses: Qualquer situao em que equipamentos, recursos e pessoas estejam sendo compartilhados em projetos e atividades funcionais tende ao conflito e competio por causa dos recursos escassos. Exausto: As estruturas matriciais violam o princpio gerencial da unidade de comando. Os participantes do projeto possuem pelo menos dois chefes. Trabalhar em uma estrutura matricial extremamente estressante. Morosidade: Em teoria, a presena de um gerente de projetos poderia acelerar a finalizao de um projeto. Porm, na prtica a tomada de deciso pode ser interrompida devido aos acordos que devem ser feitos entre os vrios grupos funcionais.

Elaborado a partir de Gray e Larson (2009) O que deve ficar evidenciado a influencia que estas estruturas tm sobre o gerenciamento de projetos, alm de influenciar o comportamento dos membros que dela fazem parte. Segundo Gray e Larson (2009) existe uma forte conexo entre a estrutura da administrao de projetos, o comportamento organizacional e o sucesso do projeto, e que independentemente do tipo de estrutura que se utilize para administrar o projeto funcional, matricial ou projetizada o que prevalece a cultura e o comportamento organizacional existente no ambiente em que o projeto ocorre. O comportamento organizacional pode ser encarado como fruto da cultura de um pas. A cultura brasileira tem influncia direta no comportamento organizacional das organizaes brasileiras e tambm sobre a forma como metodologias, ferramentas e tcnicas so absorvidas pela organizao.

2.6 A Cultura e comportamento Organizacional na Administrao de Projetos Ter o gerenciamento tcnico realizado com perfeio, dentro dos parmetros tcnicos e especificaes definidas aparenta ser tarefa simples, pois se considera apenas o cumprimento de requisitos especficos vindos de um manual. Porm estes requisitos que sero seguidos para se obter o resultado final do projeto esto normalmente envolvidos pela cultura e comportamento organizacional da organizao executora ou da organizao em que o projeto est sendo realizado. Segundo Belloquim (2007) a cultura organizacional impe limites aos projetos, indicando quais sero feitos ou no, como sero conduzidos e qual a extenso das mudanas promovidas pelos projetos. Os projetos e sua forma de gerenciamento podem atuar como elemento de mudana dentro da organizao, pois elementos chaves como a estrutura organizacional, a existncia ou no de um escritrio de projetos e a maturidade da empresa com relao ao gerenciamento de projetos atuam como elementos que iro traduzir e garantir a implantao de estratgias dentro da organizao. Quanto a isso Belloquim (2007) alerta que alguns projetos sero causadores de mudana cultural enquanto outros somente sero bem sucedidos se mudanas culturais forem realizadas. Devido a estas consideraes uma anlise organizacional deve ser realizada durante o processo de iniciao do gerenciamento de projetos, justamente para mapear a cultura e o comportamento organizacional. Segundo Belloquim a busca por certificaes em gerenciamento de projetos e a utilizaes de tcnicas e ferramentas de tcnicas padronizadas de gerenciamento de projetos se tornar elemento comum na gesto de projetos, o que poder tirar a vantagem competitiva de empresas que j possuem uma orientao a projetos e profissionais certificados atuam num escritrio de projetos ou no.

O entendimento de como analisar a cultura e o comportamento organizacional sero elementos de diferencial para as organizaes e caber ao gerente de projetos dentro de suas habilidades de comunicao saber identificar de forma segura, por exemplo, que traos da cultura brasileira e que comportamentos organizacionais tpicos das nossas empresas esto mais acentuados naquela estrutura onde o projeto est sendo desenvolvido. Kerzner (2006:357) afirma que o que existe de mais marcante em empresas que possuem excelncia em gesto de projetos a cultura que elas refletem. Segundo Kerzner, somente empresas que possuem culturas e comportamentos voltados para o xito conseguem extrair o melhor da AP. Kerzner afirma ainda que a busca da excelncia em gesto de projetos de natureza comportamental e que devido a isto o que uma empresa entende como boas praticas em outra empresa no sero. Segundo Gray e Larson (2009) a interao entre o tipo de estrutura organizacional e comportamento organizacional da empresa onde o projeto ocorre de natureza complicada. Administrar projetos em ambientes onde o comportamento organizacional da empresa favorvel quanto a mudanas, inovaes e a utilizao de tcnicas e ferramentas da administrao de projetos, tornam as relaes mais compromissadas e os conflitos so resolvidos com rapidez e eficincia. Gray e Larson (2009) finalizam argumentando que caso o comportamento organizacional seja direcionado para que o trabalho em equipe no ocorra e que as reas funcionais possuam grande autonomia, podem dificultar o andamento do projeto, alm de no direcionar os conflitos para uma soluo eficiente.

3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Segundo Robbins (2005) comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes. O objetivo utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Pode ser observado no dia-a-dia a influncia e impacto dos indivduos e dos grupos sobre as organizaes, assim como a influencia e impacto que estas tm sobre estes mesmos grupos e indivduos. O campo de estudo que investiga estes fatores ou traos o de comportamento organizacional. Segundo Robbins (2005) a finalidade de se aplicar tal conhecimento melhorar a eficcia (atingir metas) e a eficincia (atingir essas metas ao menor custo possvel, por exemplo) da organizao. Robbins defende a idia de que como todo trabalho dentro de qualquer organizao realizado e coordenado por pessoas, o estudo do comportamento organizacional ir fornecer as ferramentas para: Administrar a sua produtividade, Predizer o comportamento humano no trabalho e as perspectivas necessrias para se gerenciar indivduos com diferentes experincias.

Robbins alerta que o objeto de estudo do comportamento organizacional costuma ser definido como "apenas senso comum", quando isto raramente acontece em outras reas de estudo, como fsica ou estatstica, porm essa abordagem casual pode levar a erros de anlise. Para que no se incorra a este tipo de erro Robbins sugere a utilizao de uma abordagem mais sistmica o que ir permitir enxergar no s o individuo que pode ser considerado o primeiro nvel de anlise organizacional mas ir identificar tambm o grupo (segundo nvel) e o sistema organizacional (terceiro nvel) existente dentro da estrutura da organizao.

O estudo sistemtico ir ento substituir a intuio dando anlise a fundamentao necessria. Faz-se importante entender que o conceito de grupo organizacional emerge diretamente do conceito dado ao individual dentro dessa mesma organizao. As limitaes impostas a estes indivduos e grupos levam ao comportamento organizacional e entender como esse comportamento influencia e causa impacto sobre as aes, atividades, estratgias e projetos da organizao passam a ser de importncia impar. Segundo Wagner III (2006) a administrao do comportamento organizacional talvez seja a nica fonte de vantagem competitiva sustentvel que os concorrentes no podem comprar roubar ou copiar. Neste contexto importante salientar que a AP altamente padronizada em seus processos de aplicao e implantao, ficando os fatores ambientais da empresa, ou seja, o comportamento organizacional, como elemento de diferencial na aplicao desta tecnologia de gesto. Ainda segundo Wagner III (2006) possveis problemas motivacionais de produtividade podem ter a sua soluo obtida por meio do Know-How no campo do comportamento organizacional. Wagner III (2006:6) conclui sua linha de pensamento assinalando que
com o conhecimento necessrio, gerentes dispem de orientao, para fazer as escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro competitivo. A administrao de recursos humanos mediante a aplicao de conhecimento de campo do comportamento organizacional , portanto, um recurso essencial com o qual possvel criar e manter vantagem competitiva.

Para Wagner III (2006) o comportamento organizacional um campo de estudo direcionado a gerar previses, explicaes, alm de buscar compreender e modificar comportamento humano dentro das empresas e organizaes. Mediante a colocao de Wagner III (2006) algumas consideraes podem ser feitas: O comportamento organizacional tem como foco o comportamento observvel pelos membros da organizao e suas reaes as aes externas.

 O comportamento organizacional estuda tanto o comportamento das pessoas como destes indivduos dentro de grupos sociais organizados. O comportamento organizacional tambm estuda o comportamento desses grupos organizados. Tanto Robbins (2005) e Wagner III (2006) dividem os estudos do comportamento organizacional em trs reas distintas. Robbins (2005) dividiu o estudo do comportamento organizacional em Indivduos, Grupos e Estruturas. De forma um pouco mais requintada, mas com o mesmo objetivo e equivalncia, Wagner III (2006) dividiu o estudo do comportamento organizacional em Comportamento Micro-organizacional focado no individuo; Comportamento Mesoorganizacional focado do trabalho em grupos e equipes e no Comportamento Macroorganizacional focado na compreenso dos comportamentos de empresas inteiras. Apesar das diferenas na nomenclatura, existe aparente consenso, entre os autores, sobre a existncia de componentes ou aspectos bsicos dentro do estudo do comportamento organizacional: Motivao Comportamento e poder do lder Comunicao Interpessoal Estrutura e processos de grupos Aprendizado Desenvolvimento de atitudes e percepes Processos de Mudanas Conflitos Planejamento do Trabalho

Robbins (2005) trs ainda como fator de importante relevncia para o estudo do comportamento organizacional a substituio da intuio pelo estudo sistmico, ou seja, substituir a intuio que se tem diante da sensao de tentar descobrir por que grupos e

indivduos agem de certa forma e no de outra. Aqui o termo sistmico tem a tentativa de relacionar causa e efeito nas aes de indivduos, grupos e empresas. Quanto a isso Wagner III (2006) assinala que esse entendimento sistmico e globalizado, onde cada vez mais as empresas no possuem fronteiras, que ir permitir que gerentes desenvolvam solues competitivas para as empresas que trabalham. Wagner III (2006) finaliza argumentando que o comportamento organizacional e suas trs reas de estudo que dispem hoje de conselhos necessrios para a gesto da empresa global, e principalmente para concretizao de empreendimentos que iro gerar a sustentabilidade e a competitividade da organizao. No se deve deixar de entender e compreender que o comportamento organizacional uma cincia aplicada que recebe apoio de outras disciplinas que tambm possuem foco no estudo dos comportamentos humanos e sociais. Robbins (2005) assinala como principais reas de contribuio a psicologia, a psicologia social, a sociologia, a antropologia e a cincia poltica. Figura 4: Contribuies para o estudo do comportamento organizacional

Extrado de Robbins (2005:9)

Para que a Administrao de um projeto seja realizada de forma efetiva, no somente as questes de ordem tcnica devem ser do domnio do gerente do projeto. Alguns autores como Kerzner (2006) e Heldman (2006), destacam que os conhecimentos sobre a estrutura organizacional e o comportamento organizacional e individual que essa estrutura pode gerar devem ser do conhecimento do gerente do projeto. Ainda com relao sobre o domnio do conhecimento que se deve possuir para administrar um projeto Cleland (2007:10) afirma:

O subsistema de ambiente cultural mostra como o projeto realizado dentro do contexto humano e social do empreendimento. Os padres emocionais dos grupos sociais, suas percepes, suas atitudes, seus preconceitos, suas suposies, experincias e valores contribuem para se desenvolver o ambiente cultural da organizao para o gerenciamento de projeto. Esse ambiente influencia a maneira como as pessoas agem e reagem, como pensam e sentem e o que dizem nas organizaes. Em ltima instncia, tudo isso determina o que considerado um comportamento socialmente aceitvel na organizao.

A afirmao de Cleland (2007) autor e pesquisador na rea de administrao de projetos, validada por Wagner III (2006) e Robbins (2006) autores e pesquisadores na rea de comportamento organizacional, pois, segundo estes autores poder prever de forma sistmica e organizada possveis aspectos do comportamento organizacional de uma empresa um dos itens ou seno o nico que no pode ser copiado pelos concorrentes, alm de ser elemento chave para uma melhor compreenso sobre questes de performance e produtividade. A inteno direta desde tipo de abordagem direcionar o comportamento organizacional para atitudes mais produtivas e ligadas a efetividade das aes necessrias a realizao do projeto. Segundo Kerzner (2006) existia no passado a certeza de que o principal motivo do fracasso de projetos fossem o planejamento insatisfatrio, estimativas imprecisas,

programao deficiente e inexistncia do controle de custos. Porm, o prprio Kerzner em suas pesquisas, constatou que as empresas bem sucedidas na administrao de projetos apontavam como principal motivo do fracasso em projetos questes de ordem comportamental, tanto dos indivduos, como da organizao. Kerzner (2006) assinala que quando a AP comeou a priorizar as questes comportamentais em vez das questes tcnicas dois elementos surgiram como ponto de partida para entender como o comportamento organizacional deveria ser encarado. Esses pontos so a Liderana Situacional e a necessidade de se obter a Resoluo de Conflitos Organizacionais de forma imediata. Kerzner defende que, a AP pode atuar de forma sistemtica, devido aos processos metodicamente determinados, o que criaria um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranas que possam surgir em situaes de conflito. Esse posicionamento adotado por Kerzner (2006) condizente com o defendido por Cleland (2007), pois, segundo este ltimo autor a especulao ser substituda por fatos concretos que podem levar a resoluo de conflitos. Ou seja, o comportamento organizacional aps a implantao da AP ser reformulado em parte, pois a estrutura condizente para se trabalhar com a AP a matricial, onde a responsabilidade baseada em mltiplas chefias e onde a transparncia deve prevalecer. Kerzner (2006) tambm defende que, como a base da AP o comportamento organizacional, fazer benchmarking entre a utilizao da AP entre empresas um equivoco, pois o que deve ser comparado no o processo da AP e sim como agem as lideranas numa estrutural matricial e como os mtodos operacionais do dia-a-dia (que so afetados diretamente pelo comportamento organizacional) funcionam. Outro ponto defendido por Kerzner (2006) que o comportamento organizacional, em empresas que adotam a AP como um de seus mtodos de trabalho, deve ser reafirmado e

reforado com bases profissionais dentro da estrutura formal da organizao. Ou seja, deixar claro que a AP faz parte da estrutura hierrquica da empresa. Como ponto relevante deste trabalho, um dos elementos do comportamento organizacional que deve ser ressaltado so os processos de mudana. Segundo Hernandez e Caldas (2001) as organizaes mudam para fazer em face de crescente necessidade de competitividade, cumprimento de leis ou regulamentaes impostas. Podem tambm na tentativa de introduzir novas tecnologias ou atendimento de demandas oriundas do mercado consumidor. Hernandez e Caldas (2001) chamam ateno para o fato que mesmo com tantos elementos de transformao constantes atuando sobre as organizaes, a grande maioria destas ainda despende grande esforo para conduzir os processos de mudana de forma efetiva. Na reviso bibliogrfica realizada por Hernandez e Caldas (2001), os autores constataram que tanto na literatura gerencial como acadmica apontam a resistncia mudana como uma das principais barreiras mudana bem-sucedida. Para esses autores a resistncia a mudana definida como qualquer conduta que objetive manter o status quo em face de presses para modific-lo. O que chama ateno nesta definio o fato de a mudana ser encarada como um elemento de presso ao estado atual da organizao, mesmo que este estado no seja o ideal e que realmente necessite ser modificado. Segundo Kotter (1995 citado por Caldas e Hernandez 2001) os processos de mudana apresentam tanto fracassos como sucessos ao longo, porm a grande maioria desses processos se encontra entre esses dois extremos. Como conseqncia desse quase fracasso ou quase sucesso, so a perda de tempo e de recursos financeiros, alm da visvel perda de motivao de gerentes e empregados na maioria dos casos, podendo levar a comportamentos como frustrao e plasticidade a novas idias.

Hernandez e Caldas (2001) alertam que o nico resultado concreto dos processos de mudana so as inmeras receitas para superar as possveis resistncias causadas pela presso exercida pelos agentes da mudana. Para Lewin (1947 citado por Hernandez e Caldas 2001) as organizaes so sistemas em equilbrio, onde um conjunto de foras contraria, porm de mesma intensidade mantm o equilbrio desse sistema ao longo do tempo. Com base neste conceito muitos creditam a Kurt Lewin a expresso resistncia a mudana, pois as mudanas surgiria quando uma dessas foras opostas superasse em intensidade a outra. Consequentemente a tentativa de se manter o sistema em equilbrio seria a resistncia a mudana, ou seja, a tendncia dos indivduos ou de um grupo a se opor a foras que desejam colocar o sistema/organizao em um novo patamar de operao ou relao com o ambiente externo. Em seus estudos sobre resistncia a mudana Lewin (1947 citado por Hernandez e Caldas 2001:33) chegou s seguintes concluses:
O padro de comportamento do individuo poderia ser diferente do padro de comportamento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferena seria permitida ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos seus elementos e, quando o indivduo mostrasse um padro de comportamento diferente do padro de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou at mesmo excludo do grupo.

Dentro desse modelo, Lewin considera que a resistncia individual pode ser diferente da resistncia grupal, com base no valor social dado aos padres de comportamento apresentados pelo grupo. Hernandez e Caldas (2001), aps extensa pesquisa na literatura sobre resistncia a mudana, constataram que todas as possveis solues apontadas para superar a resistncia mudana passam por seis pontos ou estratgias genricas apontadas. So elas: 1) Educao e

comunicao; 2) Participao e envolvimento; 3) Facilitao e suporte; 4) Negociao e acordo; 5) Manipulao e cooperao; 6) Coero explcita e/ou implcita. Dando continuidade a reviso bibliogrfica realizada, Hernandez e Caldas (2001) listaram os elementos mais comumente utilizados como pressupostos da resistncia a mudanas. Porm os autores chamam a ateno para o seguinte fato:
Temos notado que, antes de iniciar esforos de mudana, poucos agentes de mudana ou consultores avaliam meticulosamente quem poderia resistir iniciativa de transformao especifica e por quais motivos (Caldas e Hernandez 2001:35)

O quadro abaixo apresenta um resumo dos pressupostos sobre resistncia mudana, correlacionada com seus defensores, que mais se apresentam nas bibliografias sobre comportamento organizacional.

Quadro 4: Pressupostos sobre resistncia Mudana Pressupostos Autores A resistncia mudana um fato da vida e algo que inexoravelmente ir ocorrer durante processos de transformao. A resistncia a mudana nociva a organizao. Os seres humanos so naturalmente resistentes a mudanas. Os empregados so atores organizacionais que tm maior probabilidade de resistirem mudana. A resistncia mudana um fenmeno massificado.
Elaborado a partir de Hernandez e Caldas (2001)

ZANDER, 1950; COGHLAN, 1993. DENT E GOLDBERG, 1999. Senso comum DENT E GOLDBERG, 1999 Senso comum

Hernandez e Caldas (2001) salientam, porm que esses pressupostos devem ser questionados, pois, a resistncia a mudana pode ser utilizada como desculpa para justificar processos de mudana que tenham fracassado ou ainda que a mudana algo que o ser humano anseia e por isso no teriam medo de modificar o status quo.

Hernandez e Caldas (2001:41) terminam suas anlises com a seguinte afirmao

To importante quanto a anlise das causas da resistncia, particularmente para mudana organizacional, a identificao dos grupos e indivduos que tero maior inclinao a resistir mudana e das razes desse comportamento.

Traando um paralelo com os processos de administrao de projetos, Hernandez e Caldas estariam se referindo ao gerenciamento das partes interessadas. Segundo o PMBOK 2004 gerenciar as partes interessadas um processo de monitoramento e controle onde realizado o gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Podendo esses problemas ser de qualquer natureza, inclusive a resistncia ao projeto ou a proposta indicada no projeto e at mesmo a utilizao ou adoo da administrao de projetos. Dentro do escopo macro do comportamento organizacional, Wagner III (2006) assinala a mudana e o desenvolvimento organizacional como elementos chaves para o estabelecimento de resultados exigidos pela organizao ou pela sociedade. Pode ser visto tambm como um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e avaliao de intervenes especficas. A adoo da AP como forma de trabalho, pode ser considerada como uma interveno especfica na forma de atuar das pessoas, o que conseqentemente sofre influncias do comportamento organizacional. Para Wagner III (2006) o desenvolvimento organizacional, e conseqentemente o processo de administrao da mudana passa por cinco aspectos: O desenvolvimento organizacional enfatiza a mudana planejada, ou seja, o desenvolvimento organizacional evoluiu de uma necessidade de uma abordagem sistemtica e planejada para a administrao da mudana nas organizaes.

 O desenvolvimento organizacional tem uma acentuada orientao sociopsicolgica, ou seja, as intervenes geradas pelo DO ocorrem tanto entre os nveis indivduos, os arranjos grupais e os organizacionais. O desenvolvimento organizacional dedica ateno primordial a mudana abrangente, ou seja, toda ao de DO deve ser considerada com as sua implicaes mais abrangentes possveis, mesmo que o objetivo

organizacional seja especfico. O desenvolvimento organizacional caracterizado por uma orientao temporal de longo prazo, ou seja, no se pode desejar obter solues imediatas com base no DO. O desenvolvimento organizacional guiado por um agente de mudana, todas as aes de DO devem ser planejadas e guiadas por um individuo que ser o catalisador da mudana. Wagner III (2006) menciona que, de posse desses aspectos, a mudana pode ser realizada de forma mais racional e direcionada. No outro extremo, mas ainda dentro do escopo do comportamento organizacional, encontra-se a resistncia a mudana. A mudana pode ser considerada como a tentativa de se alterar modos convencionais de pensar e agir, ou ainda mudar um comportamento, seja ele organizacional ou individual. Quanto maior for o movimento tentando modificar um estado vigente, maior e ser a resistncia. Quanto a este ponto Wagner III (2006:376) afirma:
Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncia, porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia.

Para que se possa realizada a mudana desejada de forma gradual e constante, Wagner III (2006) sugere que seja feita uma anlise do campo de foras. Nesta anlise, que pode ser feita de forma esquemtica, o agente promotor da mudana faz uma representao

grfica apenas traando uma linha dispondo de um lado as foras favorveis e do outro lado as foras contrrias a mudana. O objetivo identificar a situao em torno da proposta de mudana. Essa identificao permitir tambm, segundo Wagner III (2006) buscar as formas mais adequadas de superar a resistncia encontrada na anlise do campo de foras. No h uma forma especfica de se combater a resistncia a mudana, porm, Tanto Wagner III (2006) e Robbins (2005) listam seis opes que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior freqncia. So elas: Educao e comunicao, o objetivo disseminar as informaes sobre a mudana atravs de encontros e reunies em grupos ou individualmente. O pressuposto tem como base que, sendo educadas as pessoas passem a ser tambm agentes da mudana. Participao e envolvimento a inteno envolver aqueles que sero afetados pela mudana, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organizao. Normalmente essa abordagem gera um compromisso dos envolvidos. Facilitao e Apoio, esse mtodo usado quando as pessoas afetadas esto resistindo mudana devido a problemas de adaptao a novas formas de trabalho. O objetivo promover apoio emocional e treinamento. Barganha e Negociao, o objetivo propor uma compensao que garanta algum tipo de incentivo para que, grupos ou indivduos possam mudar de opinio em relao s propostas de mudanas apresentadas.
Persuaso oculta, o fornecimento de informaes, de forma dissimulada,

em uma base selecionada de indivduos ou grupos. Essa abordagem utilizada quando outras formas no funcionam. Como as informaes sobre

a mudana so transmitidas de forma camuflada, as pessoas podem se sentirem manipuladas aps a implantao da mudana proposta. Coero explcita e implcita, geralmente usada quando existe necessidade de se obter a mudana de forma rpida. O poder e as ameaas de conseqncias negativas, caso a mudana no seja empregada, so usadas normalmente por aqueles que possuem o poder e os agentes da mudana. Pode se observar, que independente da mudana proposta ou da resistncia que ser encontrada, Wagner III e Robbins tendam criar um modelo que possibilite um curso de ao inicial para se vencer as barreiras criadas pelos agentes contrrios s mudanas. Segundo Robbins (2005) a resistncia a mudana pode ser fonte de conflito entre os funcionais e que seria mais fcil de enfrentar a resistncia quando ela realizada de forma aberta. Robbins alerta que de grande importncia identificar s fontes de resistncia a mudana. Segundo o esse autor, essas fontes podem ser divididas em duas categorias distintas, porm com fortes laos de ligao. So elas: Fontes de resistncia individual, que so oriundas das caractersticas humanas bsicas como a percepo, a personalidade e as necessidades. Fontes de resistncia organizacional, que se originam e reside na prpria estrutura da organizao. Segundo Cleland (2007), alm da necessidade de se conhecer as fontes de origem da resistncia a mudana, os gerentes ou agentes da mudana devem estar aptos a reconhecer os estgios possveis que a resistncia a mudana pode apresentar. Para esse autor essa resistncia passa pelos seguintes pontos: Interrupo do trabalho Negao da mudana Certeza da mudana Negociao da mudana Aceitao da mudana

Com base nas possveis fontes de resistncias, Robbins partidrio de um pensamento que sugere que a mudana pode ser planejada e controlada e sugere para isso a utilizao de um plano de oito passos apresentados por Kotter em 1995 na Harvard Bussines Rewein. O plano de implantao de mudanas, de forma controlada e planejada segue os seguintes passos: 1. Estabelecer um senso de urgncia para gerar uma ao motivadora pela qual a mudana seria necessria. 2. Forma coalizo com fora suficiente para liderar a mudana. 3. Criar uma nova viso para direcionar a mudana e de estratgias para que ela seja conquistada. 4. Comunicar a viso em toda a organizao. 5. Dar autonomia aos outros para busca da viso, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e solues criativas para os problemas. 6. Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organizao para a nova viso. 7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanas e fazer os ajustes necessrios nos novos programas. 8. Reforar as mudanas por meio da demonstrao do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organizao. Cleland (2007), autor e pesquisador da rea de administrao de projetos defende tambm que a mudana pode ser planejada, porm com o apoio da AP como elemento de controle de mudanas dentro das organizaes, pois, atravs do planejamento do projeto o problema inicial que gerou a necessidade de transformar a organizao, pode ser definido ter o escopo esclarecido alm de se ter de forma clara as metas que necessitam ser alcanadas para se concretizar a mudana. Ou seja, o plano de projeto (documento formal e aprovado, que define como o projeto executado, monitorado e controlado) proporciona um mapa para a mudana e

visibilidade ao processo que dever ser transformado. Segundo Cleland (2007) dessa forma o comportamento organizacional se torna favorvel a mudana. Cleland (2007:110) orienta que o plano de projeto para apoio a mudana organizacional, e conseqentemente como elemento de conduo do comportamento organizacional, deve conter pelo menos os seguintes itens: Problema Necessidade de mudana Metas para mudana Nova organizao / Organizao proposta

Cronograma para mudana Participantes Marcos Celebrao O processo disciplinado e controlado da mudana atravs da AP pode produzir melhores resultados diante a necessidade de se manter a produtividade e o comportamento organizacional enganchado na transformao que se faz necessria. Cleland (2007:111) d continuidade a sua estrutura de pensamento estabelecendo o que chamou de ciclo de vida de projeto de mudana organizacional composto pelas seguintes fases: Identificao do problema Planejamento da soluo Execuo da soluo Teste da soluo Encerramento do Projeto A mudana organizacional, segundo Motta (2007), pode ter sua realidade analisada com base em cinco paradigmas que levam a implicaes prticas diretas, e que aps analisadas

pretendem identificar convergncias e divergncias nestes paradigmas relacionados mudana organizacional. Essa anlise para mudana baseada nos seguintes pontos: Natureza da Mudana Objetivo da Mudana Referncia primordial para anlise Objetivo da anlise O quadro abaixo resume a colocao para anlise da mudana organizacional proposta por Motta. (2007:42)

Quadro 5: Paradigmas de mudana organizacional e suas implicaes prticas

Natureza Mudana Compromisso Ideolgico da Objetivo da Mudana Idealizao: Comprometer as pessoas com o ideal administrativo Redirecionamento: Readaptar a organizao s necessidades provocadas pelo ambiente Emancipao: Recriar um novo significado organizacional atravs dos condicionantes estruturais e das formas comunicativas. Influenciao: Alterar as relaes sociais (influenciar o outro). Criao e transcendncia: Buscar uma nova viso de si prprio. Referncia Primordial Anlise para Objetivo da Anlise Discernimento: Saber a diferena entre a realizada e o ideal administrativo Explicao: Descobrir causas e regularidades atrs da desordem aparente.

Ideais e Princpios: Sobre as pessoas e a organizao Fatos: Sistema, comportamento organizacional e individual Comunicao e Estrutura Social: Ponto de vista dos atores e seus condicionantes Ao social e Alteridade: relao entre atores, grupos e coletividade. Mundo Interior: o eu e seus smbolos.

Imperativo Ambiental

Reinterpretao crtica da realidade

Compreenso: Conhecer as intenes das pessoas para agir.

Inteno Social

Compreenso: conhecer as intenes das pessoas para agir. Descoberta Interna: Conhecer os significados que se atribuem vida organizacional.

Transformao Individual
Extrado de Motta (2007)

Pode se observar que a estrutura criada por Motta (2007) parte da mesma premissa que a realizada por Cleland (2007), ou seja, ambos criam um roteiro para que a mudana organizacional possa ser encarada de forma mais realista.

Um ponto que deve ser encarado no tocante ao assunto comportamento organizacional e resistncia a mudana o papel do agente de mudana. Segundo Ulrich (1998 citado por Mller e Vieira 1999) a mudana a capacidade de uma organizao de melhorar seus processos e diminuir o tempo dos ciclos de todas as suas atividades. E tendo esse conceito como base, Motta (2007) define o condutor da mudana como o conhecedor dos mtodos e tecnologias que podero conduzir a empresa ao seu objetivo. Desta forma, segundo Motta (2007), gerenciar a mudana ou ser o agente da mudana ficar vulnervel a novas idias, as resistncias e a incompreenso e descobrir diariamente novas maneiras de progredir, realizar e enfrentar a pluralidade de mtodos e processos existentes. Para Motta (2007) a mudana e seu gerenciamento so a essncia e o cotidiano da gerncia. Outro ponto de possvel conflito em questes relacionadas gesto da mudana so os pactos pessoais envolvidos. Segundo Rodriguez (2005) gerentes e empregados encaram a mudana de formas diferentes. Mesmo tendo cincia de que a viso e a liderana impulsionam a mudanas bem sucedidas, Rodriguez (2005) alerta que so raros os casos em que os gerentes reconhecem os meios pelos quais os empregados podem se comprometer com a implantao da mudana. Ainda com base nas relaes entre funcionrios de nveis hierrquicos diferentes, Rodriguez (2005:78) faz a seguinte observao:
De uma forma genrica os altos gerentes encaram a mudana como uma oportunidade de realizar um realinhamento entre as operaes com a estratgia da empresa, ou ainda para assumir novos riscos e desafios profissionais. Porm, os gerentes de nvel mdio e grande parte dos empregados encaram a mudana como um fator de desequilbrio em suas operaes dirias. Em muitos casos entram as questes dos pactos pessoais, que so as obrigaes de ambas as partes e os comprometimentos explcitos ou no feitos entre as partes.

Segundo Rodriguez (2005), quando a mudana organizacional apresentada ou mesmo imposta, h a ruptura desses pactos pessoais. Porm, a percepo de ruptura

encarada dessa forma apenas por gerentes de nvel mdio e pelos empregados da base da pirmide organizacional. Os pactos formais existentes (formas de remunerao, cargos, sistemas de comunicao, etc.) normalmente no so suficientes para assegurar que, aps as mudanas, os indivduos afetados pela mudana tero o mesmo grau de comprometimento que apresentavam anteriormente. Rodriguez (2005) alerta que a no reviso dos pactos pessoais existentes podem levar ao fracasso tentativas de mudanas mesmo que planejadas, pois pode ocorrer um descompasso entre o que declarado pelos gerentes de nvel mais elevado e as praticas e atitudes dos gerentes de nvel mdio e de seus subordinados. Esse descompasso na comunicao pode causar a adoo de rotinas organizacionais defensivas, termo cunhado por Argyris para se referir a resistncia a mudana. Argyris (1992 citado por Mller e Vieira 1999) define rotinas organizacionais defensivas como aes ou polticas que impedem os indivduos ou partes de uma organizao de passem por situaes de ameaa. Esse tipo de conduta normalmente dificulta ou impede a disseminao de novas idias ou do prprio aprendizado organizacional. Tendo considerado as rotinas organizacionais defensivas como formas de resistncia a mudana, Pereira e Fonseca (1997 citado por Mller e Vieira 1999) criaram categorias de comportamento de reao mudana: Ignorar a mudana refere-se a fingir no ver a mudana, e no se comprometer Isolar-se, ou seja, no necessitar conviver com a mudana Boicotar, ou seja, uma resistncia agressiva, destruidora Resistir ativamente, ou seja, defender opinies e princpios com rigidez e elegncia

 Resistir passivamente refere-se a dissimular, a no fazer e no deixar que os demais faam.

O entendimento dessas categorias pode permitir que o agente da mudana esteja preparado para o que ir encontrar durante o processo de mudana ou durante a administrao do projeto, pois, como mencionou Motta (2007) a mudana e seu gerenciamento so papis claros da gerncia. Tendo como base as observaes de Wagner III (2006) relacionadas com as fontes individuais de resistncia a mudana, aparenta que a primeira atuao para uma ao de mudana planejada entender e identificar as percepes, as personalidades (sempre que possvel) e as necessidades dos indivduos que sero afetados pelas mudanas. Pois, acreditase que partem desses pontos os pactos pessoais criados de forma implcita. O entendimento e esclarecimento desses pontos podem proporcionar uma viso mais clara e objetiva da mudana que est sendo proposta, criando um canal de comunicao amplo e direcionado de forma especifica para todos que possam surgir como fonte de resistncia. Como ponto de extrema relevncia para este trabalho a afirmao feita por Cleland (2007:113) em relao ao comportamento organizacional, a mudana organizacional e a administrao de projetos:
Ligar procedimentos de mudana a tcnicas de gerenciamento de projetos vai proporcionar uma capacidade maior de transio bem-sucedida para um novo estado. O planejamento com ferramentas de gerenciamento de projetos e a definio da transio facilitam o que pode ser uma tarefa difcil lidar com emoes humanas. Quando se empregam tcnicas de gerenciamento de projetos, os fatos substituem a especulao.

De uma forma geral, os pontos apresentados at o momento podem ser aplicados como possveis solues genricas em questo de comportamento organizacional e resistncia a mudana. Porm, existem traos que so especficos do comportamento organizacional de

algumas empresas ou ainda de alguns pases. Caldas e Wood (2007) fizeram pesquisas que buscam demonstrar possveis traos do comportamento organizacional brasileiro.

3.1 Traos do Comportamento Organizacional Brasileiro Dentro de qualquer rea de pesquisa existem diferentes linhas de pensamento e no estudo do comportamento organizacional no diferente. At o momento este trabalho apresentou a perspectiva de autores considerados como clssicos dentro do campo do comportamento organizacional. Porm, existem linhas de pesquisa que buscam uma diferente das correntes clssicas dentro do campo de estudo do comportamento organizacional. E por este motivo sero mencionados neste trabalho os autores Miguel P. Caldas e Thomaz Wood Jr. que tm realizado uma srie de trabalhos direcionados ao entendimento dos problemas organizacionais a partir de uma perspectiva brasileira. O comportamento organizacional no Brasil pode ser explicado com base nos traos da cultura brasileira. No objetivo de este trabalho discutir a cultura brasileira, mas importante destacar os traos de nossa cultura que, segundo Caldas e Wood (2007) fornecem um retrato com grau de riqueza suficiente para esclarecer muitos dos fenmenos que envolvem as organizaes brasileiras. Tanto nos estudos de Caldas e Wood (2007); e Caldas e Motta (1997) so apresentados os seguintes traos pertencentes a nossa cultura: Personalismo, que em sua essncia est relacionado tendncia de fazer da importncia social ou da necessidade pessoal a base para deciso colocando em segundo plano as necessidades da coletividade. Ambigidade, o jeitinho brasileiro. No Brasil quase nada o que parece ser, e quando o que parece pode ser algo mais. Seu disfarce a flexibilidade e a adaptabilidade. Distncia do poder, que tende a levar o brasileiro a julgar-se com direitos especiais e a no ser tratado de forma generalizante como se fosse comum.

 Plasticidade e Permeabilidade, que faz do brasileiro permevel ao estrangeiro e a tudo que venha de fora, consumindo tudo de forma desenfreada. Em sua vertente mais moderna permite o antropofagia, ou seja, o aproveitamento de idias e conceitos estrangeiros, mas dando a esta importao cores e valores locais. Formalismo e faz de conta, se o brasileiro trs em seus traos culturais a plasticidade e a permeabilidade ao estrangeiro e ao que seja importando de produtos e servios a modelos de gesto a estes ltimos muito das vezes se adotam apenas a forma. Este fato provoca a discordncia entre o formal e o real e entre o dito e o que realmente feito, levando ao que se passou a conhecer como comportamento para ingls ver. O entendimento desses traos nos permite analisar de forma mais centrada o comportamento organizacional de empresas brasileiras e at mesmo de empresas estrangeiras instaladas aqui. Permite ainda entender, por exemplo, o comportamento da organizao diante da importao de metodologias estrangeiras. Caldas e Wood (2007:110) defendem este tipo de abordagem, pois afirmam que: possumos um universo organizacional que pode, e deve ser pensado a partir das nossas caractersticas como povo e nao. 3.2 Inovao gerencial e Importao de Tecnologia Administrativa A busca pela inovao gerencial e novos modelos de gesto tem sido um dos principais alicerces usados na tentativa de, segundo Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out. 2006) criar riqueza para as organizaes. Apesar do discurso no ser novo Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out. 2006) afirma que somente agora os executivos assimilaram a mensagem, pois descobriram, ainda que tardiamente, que no possvel fazer sempre as mesmas coisas. Porm, Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out. 2006) alerta que mesmo estando claro que a inovao gerencial se faz necessria ainda so raras as iniciativas que levam para est direo. Outro ponto esclarecido por Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out.

2006) diz respeito s diferenas entre a inovao em gesto e a inovao operacional. A inovao em gesto no pode ser confundida com a inovao operacional, pois est relacionada como modo de execuo do trabalho que transforma entradas em sadas, ou seja, a modificao de como se excuta o processo. J a inovao em gesto ou a inovao gerencial a inovao dos princpios e processos gerenciais que realmente modificam a forma como as organizaes sero gerenciadas, e conseqentemente podero influir no seu comportamento organizacional, alm de transformar a maneira de como os dirigentes dessas organizaes executam suas atividades. Ou seja, a inovao em gesto deve estar ligada a quebra de paradigmas. Por ltimo Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out. 2006) alerta que muito do que se tem feito em relao inovao gerencial, atravs do uso de tecnologia, tem o intuito de se manter tudo como est, ou seja, busca-se inovao para que o status quo no se modifique e conseqentemente se possa manter a forma como o poder e a informao so distribudos dentro da organizao. Como resposta a esta busca por criao de riqueza, atravs da adoo de inovaes na forma de gesto, ocorre uma aparente corrida para importao de tecnologia administrativa estrangeira. Quanto a isso Wood e Caldas (2007) salientam que o publico local de executivos transformou-se em um significativo nicho de mercado para gurus empresariais, Best Sellers de auto-ajuda empresarial, modismos e mudanas organizacionais. Pode ser observado no dia-a-dia organizacional que a adoo de tecnologia administrativa importada ocorre em todos os nveis da organizao, ou seja, abrange desde o individuo at o sistema organizacional. Quanto a este ponto caldas e Wood (2007:118) afirmam:
O fenmeno de adoo mimtica de prticas de classe mundial atinge tanto o nvel organizacional quanto o individual. Para ser aceito na nova ordem das coisas, o individuo seja operrio ou executivo tem de mostrar que conhece as idias trazidas pelas fontes de vanguarda. Quanto mais iniciado nessas tendncias, mais civilizado considerado.

Este comportamento, descrito por Caldas e Wood, poder causar na organizao um ciclo coeso e fechado determinando que prticas possam ser adotadas ou no, como devero ser implementadas e se realmente faro parte da rotina organizacional. Nos estudos realizados por Wood e Caldas (2007) foi identificado que a importao de tecnologias gerenciais pode no so adequadas para a soluo de problemas reais de empresas locais, podendo ter ainda como conseqncia a perda do foco na percepo desses mesmos problemas. O processo histrico-cultural brasileiro tem influncia macia sobre as organizaes aqui instaladas refletem situaes contraditrias, onde formas e modelos diferentes de gesto entram em choque dentro de uma mesma organizao. Do ponto de vista cultural existe o vis da plasticidade e da permeabilidade ambos fazendo contra ponto o formalismo. Essa caracterstica hibrida que forma a essncia de grande parte das organizaes instaladas no Brasil, causando um choque cultural dentro da organizao. Caldas e Wood (2007:120) afirmam que: [...] um efeito comum desse choque cultural o afastamento entre substncia e imagem, ou seja, um distanciamento entre o que ocorre no mundo real e o que o discurso gerencial projeta. Este distanciamento relatado por Caldas e Wood e a forma como ele acontece so os fatores determinantes na formao do comportamento organizacional brasileiro.

3.3 Comportamento Organizacional Brasileiro diante da Importao de Tcnicas Administrativas e Antropofagia Organizacional As presses existentes em um mercado globalizado para que empresas locais se tornem mais competitivas levam, em alguns casos, a adoo de metodologias ou inovaes gerenciais estrangeiras que, por terem sido modeladas em situaes diferentes e sem a influncia da cultura local, podem causar frustraes ou comportamentos desastrosos.

A postura organizacional brasileira diante de modelos estrangeiros no pode ser explicada apenas com base em fatores de competitividade, globalizao ou incremento de novas tecnologias. Os fatores culturais, j expostos brevemente neste trabalho devem ser considerados no momento em que se busquem solues para os problemas organizacionais. A inovao gerencial importada encontra nas organizaes instaladas em solo nacional um campo frtil para a venda, reembalagem e revenda de tecnologias mgicas. Quanto a isso Caldas e Wood (2007:136) afirmam:
O empresariado local... v-se despreparado para a concorrncia internacional. Enquanto essas presses econmicas determinam o que deve ser feito modernizao da gesto, aumento da produtividade, reduo de custos -, o discurso dominante no Brasil, economicamente neoliberal e, do ponto de vista gerencial, permeado pela idia de validade universal dos conceitos administrativos, aponta o como deve ser feito: a difuso de modelos de excelncia que, presumidamente, poderiam ser transplantados dos pases desenvolvidos para as naes emergentes.

A difuso de modelos de excelncia gerencial ocorre atravs de atores e fatores que, segundo Caldas e Wood agem filtrando, difundindo e revendendo essas tecnologias gerenciais importadas. Caldas e Wood separam estes atores e fatores em quatro grupos: O Estado (Governos) As Instituies de ensino tcnico e superior de negcios Os meios de comunicao As categorias profissionais (consultores, conferencistas, analistas de treinamento) Caldas e Wood (2007) afirmam que a adoo pura e simples de conceitos e tecnologias estrangeiras no contexto brasileiro pode gerar conseqncias que contrariem as expectativas da organizao que est adotando a tecnologia, assim como os resultados prticos podem ser de difcil previsibilidade.

Como conseqncias da adoo de tecnologia gerencial importada ocorrem trs traos marcantes no comportamento organizacional das empresas brasileiras:

 O faz de conta gerencial A frustrao ou negao A adaptao criativa 3.3.1 O faz de conta gerencial Segundo Caldas e Wood (2007) este o comportamento organizacional brasileiro mais comum diante a importao de tecnologia gerencial importada. De forma pratica pode-se dizer que o comportamento organizacional para ingls ver consiste em aceitar de forma temporria ou ainda de forma parcial a tecnologia em questo. O que deve ser percebido que est adoo feita sem qualquer tipo de alterao ou sem ferir qualquer preceito que modifique o status quo da organizao. O observador pouco atento pode pensar que a realidade organizacional brasileira possui traos idnticos aos padres internacionais, porm aps a primeira camada que permevel e plstica e exposta para todos, existe uma camada hbrida que pouco receptiva ao que vem de fora. Ou seja, a implantao da tecnologia gerencial importada feita ou motivada, pois em algum momento as empresas do setor que a organizao faz parte esto adotando. O comportamento para ingls ver tem como traos culturais relevantes a ambigidade e o formalismo 3.3.2 Frustrao Este comportamento organizacional ocorre quando, no h possibilidade da tecnologia gerencial estrangeira ser adotada ou a dissimulao atravs do comportamento gerencial para ingls impossvel. Normalmente ocorre com organizaes que esto inseridas em

segmentos cartelizados. A perspectiva que grandes processo de mudanas possam redimi-las de um futuro fracasso. Porm, o desejo implcito que todas as mudanas assegurem que tudo fique exatamente como est e que o status quo seja sempre o mesmo. De forma prtica as mudanas propostas batem de frente com estruturas rgidas ou mudanas na estrutura da

organizao ou ainda a descoberta de condies operacionais que no foram previstas durante o planejamento. A frustrao ocorre devido descoberta da impossibilidade de realizar as modificaes desejadas sem dor. 3.3.3 Adaptao Criativa Este comportamento no contexto organizacional brasileiro as organizaes no finge adotar um tecnologia estrangeira na qual no acredita como tambm no nega. Na prtica o que ocorre uma releitura dos conceitos que fundamentam a tecnologia gerencial estrangeira, sempre com base na realidade local. O objetivo que os aspectos que sejam singulares para a organizao possam ser absorvidos. Dentre os comportamentos comuns encontrados nas organizaes brasileiras este parece ser o mais saudvel. O comportamento organizacional adaptao criativa no deve ser confundido com o jeitinho brasileiro. Pois para se adaptar de forma criativa a tecnologia gerencial estrangeira se faz necessrio um esforo real dos adotantes em relao a reflexes e normalmente essa adaptao implica em riscos no momento da aplicao. A adaptao criativa, segundo Caldas e Wood, remete ao conceito de Antropofagia Organizacional. A antropofagia organizacional uma prtica sem preconceitos que consiste em garantir a adoo adequada de tecnologias importadas. Adequada neste contexto significa ter aderncia ao comportamento e a cultura da organizao em questo. A antropofagia organizacional pode ser considerada a adaptao criativa na prtica, pois o a adaptao criativa tem como pressuposto que se tecnologia gerencial importada no pode ser aplicada de forma direta em organizaes nacionais, essa mesma tecnologia deve possuir algum conhecimento que possa ser aplicado. Caldas e Wood sugerem os seguintes passos para a utilizao da adaptao criativa, atravs da antropofagia organizacional: Identificar pressupostos

 Testar validade e filtrar pressupostos Inserir especialidades locais Reconstruir modelo Testar e implantar o modelo Um fator relevante observado pelos estudos de Caldas e Wood que normalmente a soluo atravs da adaptao criativa se origina de grupos de trabalhos internos. O conhecimento desses elementos pode proporcionar fundamentao adequada para gerenciar organizaes, equipes e projetos. 3.4 Comportamento Organizacional Brasileiro e a AP Projetos so empreendimentos integradores que tem seu gerenciamento realizado atravs da aplicao de tcnicas e ferramentas e de habilidades e conhecimentos de gerenciamento. Muito se fala da aplicao de tcnicas e ferramentas, tanto ao gerenciamento de projetos uma conotao puramente tcnica. Tomando como base o vis de empreendimento integrador, Belloquim (2007) comenta que a utilizao simples e direta de tcnicas e ferramentas, mesmo que aliada a certificaes profissionais em gerenciamento de projetos se tornar elemento comum. A diferena vir, portanto de quanto o gestor do projeto conhece do comportamento organizacional diante da adoo de tecnologias estrangeiras, no caso o gerenciamento de projetos e as boas prticas defendidas pelo PMI. No devem ser esquecidas neste contexto, as colocaes feitas por Kerzner (2006) lembrando que existia no passado a certeza de que o principal motivo do fracasso de projetos fossem o planejamento insatisfatrio, estimativas imprecisas, programao deficiente e inexistncia do controle de custos. Empresas bem sucedida na administrao de projetos possuem como principal motivo do fracasso em projetos questes de ordem comportamental, tanto dos indivduos, como da organizao.

As questes comportamentais devem ser priorizadas em vez das questes tcnicas, para isso como a Liderana Situacional e a necessidade de se obter a Resoluo de Conflitos Organizacionais devem ser tratadas de forma imediata. Kerzner (2006) defende que, a AP pode atuar de forma sistemtica, devido aos processos metodicamente determinados, o que criaria um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranas que possam surgir em situaes de conflito. Neste contexto cabe ainda comentar que mesmo dentro da comunidade de AP novas tcnicas ainda so vista como estrangeiras, pois ainda no foram aceitas dentro da comunidade, ou seja, colocar em pratica elementos que tragam a quebra de paradigmas. Segundo o PMBOK (2004) todo projeto ocorre dentro de um ambiente social, poltico e econmico causando efeitos intencionais ou no intencionais, positivos ou negativos. Cabe ento a equipe do projeto conhecer ou buscar informaes iniciais sobre este ambiente. No mbito da organizao estas informaes so referentes ao comportamento organizacional e entender os impactos desse comportamento sobre o projeto e os impactos que o projeto pode causar na organizao no comportamento que ela apresenta. Quanto a isso o Guia PMBOK (2004:12) orienta:
A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das caractersticas econmicas, demogrficas, educacionais, ticas, tnicas, religiosas e de outras caractersticas das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de projetos tambm deve examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos reconhecido como uma funo vlida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.

Segundo Kerzner (2006) a maturidade que uma empresa possui na AP esta diretamente ligada aos estilos e comportamentos organizacionais. Organizaes que com maior maturidade na AP possuem comportamento voltado para o xito e constante busca de adaptao ao ambiente externo, alm de adaptar as boas prticas de gesto de projetos a sua

realidade. Este ponto vai de encontro ao que demonstrado nos estudos de Caldas e Wood no que se refere adaptao criativa e a antropofagia gerencial.
A comunidade de administrao de projetos, apesar de ecltica, coesa no tocante ao uso de boas praticas que j tenham apresentado resultados satisfatrios ou que sejam utilizadas pela grande maioria. O termo grande maioria percebido e aceito quando a boa pratica, seja ela qual for, tenha sido relatada em algum manual ou guia das entidades de apoio e disseminao da administrao de projetos. Devido a isto, novas formas de pensamento, quando apresentadas, so comumente no aceitas caso no constem nestes manuais, ou seja, o grupo cria elementos restritivos a sua aceitao. Quanto a esses elementos restritivos Vergara (1998:69) afirma:
A cultura do grupo atua como elemento restritivo, capaz de dificultar processos de mudana, devido a um clamor coletivo por estabilidade. Em ltima instncia, a resistncia mudana um movimento inerente ao grupo na sua tentativa de preservar os padres de comportamento j testados.

Segundo Vergara (1998) fundamental para administrao, que a motriz do homem que maneja a tcnica, a existncia de elementos que possam atenuar o impacto das mudanas propostas, e que permita que se tenha uma viso antecipado do cenrio desejado e que consiga uma tomada de deciso com menos incertezas. Vergara continua suas consideraes assinalando que existem diversas propostas para adequar s organizaes as excentricidades do meio em que atual. Essas excentricidades podem ser a reengenharia, a qualidade total e a administrao estratgica e, neste contexto podemos colocar a Administrao de Projetos. Porm Vergara (1998) orienta que independente da orientao que se tenha, necessrio que se tenha uma transformao cultura na empresa para que o processo de mudana, exigido por esses elementos excntricos organizao seja aceitos. A mudana do comportamento organizacional, precisa ento ser sustentada por formas que no sejam estranhas a organizao, alm do fato de no poderem ser apresentadas de forma unilateral, pois, um processo forado de mudana organizacional poder desestabilizar o grupo e consequentemente a organizao. Vergara (1998) orienta que caso esse processo ocorra de forma forada ou abrupta podem ocorrer perdas de recursos e de credibilidade dos lderes da organizao e dos agentes de mudana.

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Objetivo deste trabalho apresentar os aspectos relevantes do comportamento organizacional dentro da AP, alm dos aspectos relacionados coma resistncia a mudana individual e organizacional. A metodologia que ser empregada tem como base a pesquisa bibliogrfica e de campo, alm da anlise de contedo das entrevistas obtidas membros da equipe do projeto em questo, na tentativa de identificar os aspectos do comportamento organizacional brasileiro, salientados por Caldas e Wood (2006), alm dos fatores de origem de resistncia a mudana e adoo da AP. Sero analisados ento como os aspectos do comportamento organizacional que se apresentam dentro de um departamento responsvel por projetos, construo e montagem de instalaes de superfcie em plataformas de uma empresa do setor de petrleo e gs no Rio de janeiro. Atravs de entrevistas e anlise de contedo, a tentativa ser a de identificar estes aspectos. A pesquisa bibliogrfica tomou como base a literatura acadmica das reas de comportamento organizacional e administrao de projetos existente e mais comumente usada. No referencial terico de administrao de projetos foi tomada como premissa a utilizao de autores que abordam as questes comportamentais em seus textos. No roteiro e o questionrio utilizados nas entrevistas tomaram como base, na sua formulao, todo o referencial terico utilizado na partes iniciais desse trabalho. Segundo Bogdan e Bilken (citado por Mller e Vieira), a pesquisa desde trabalho se enquadra como qualitativa e exploratria pelos seguintes motivos: Por ter o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como instrumentochave;

 A pesquisa descritiva e os dados se apresentam na forma de transcrio de entrevistas e anotaes de campo; O pesquisador qualitativo est preocupado com o processo e no simplesmente com os resultados ou produtos e sim com o desenvolvimento do problema; Sendo o significado a principal preocupao da pesquisa qualitativa, pesquisador qualitativo busca entender o problema / fenmenos a partir da tica dos entrevistados.

Foram utilizados dados primrios, coletados atravs das entrevistas e observaes e dados secundrios, coletados na bibliografia. Esses dados sero confrontados com o objetivo de se montar um quadro orientador, onde os discursos dos entrevistados pudessem ser encaixados e confrontados com a teoria. Tomou-se como referncia tambm o mtodo do Estudo de Caso, conforme proposto por Yin (2005), pois no se tem controle sobre os eventos comportamentais que podem aparecer e por que o estudo focaliza acontecimentos contemporneos. Yin (2005:25) afirma que: questes do tipo como e por que so mais explanatrias, e provvel que levem ao uso de estudos de caso. Questes do tipo como e por que normalmente lidam com ligaes operacionais e que necessitam de tempo para serem traadas. Yin alerta que o estudo de caso no pode ser confundido com a pesquisa histrica e acrescenta que o diferenciam entre ambas esto na observao direta e nas entrevistas, dois elementos que so prprios dos estudos de casos. Alm do fato do estudo de caso poder lidar com uma maior variedade de evidncias para pesquisa. As questes que sero utilizadas na pesquisa tm como base as observaes realizadas com o apoio do estudo feito por Caldas e Wood (2007), a tentativa identificar se os entrevistados ou os grupos a que esto ligados apresentam algum dos comportamentos apresentados por estes autores.

Para a seleo dos entrevistados foi utilizado uma amostragem do tipo intencional, tempo como critrio a atuao direta no projeto, o cargo, a relao com o projeto. Foram selecionados tambm elementos externos ao projeto, porm esses entrevistados se relacionam com membros do projeto em questo em outros projetos. A escolha dos entrevistados teve como base a sua atuao direta no gerenciamento de projetos, tanto como gestor ou como elemento de apoio na equipe do projeto. So considerados tambm os nveis hierrquicos dos entrevistados, pois as percepes podem apresentar diferenas. No sero listados os nomes verdadeiros dos possveis entrevistados, apenas seus cargos so reais. A amostra utilizada satisfatria para ser analisado por uma pesquisa qualitativa, e tentar identificar como esse contedo extrado das anlises - usado no contexto comportamental ser o grande desafio desse trabalho. Quadro 6: Listagem de Entrevistados Nvel Nome Cargo Hierrquico Paula Administrador Operacional Marcos Engenheiro Operacional Joo Tcnico snior Operacional Paulo Gerente PCM Gerente N2 Jos Gerente Setorial Gerente N3

Por que entrevista-lo? Atua no projeto Atua no projeto Agente externo ao projeto Gerente do PCM Gerente do contrato do Projeto Atua no projeto Atua no projeto Agente externo ao projeto

Eduardo Engenheiro Coordenador Felipe Engenheiro Operacional Ktia Engenheiro Coordenador Elaborado a partir da listagem dos entrevistados.

Para o processo de coleta de dados foram realizadas entrevistas com os escolhidos na amostragem. Os entrevistados comearam a principio falando do projeto em questo, mas tambm dissertaram sobre questes gerais da administrao de projetos dentro da estrutura da empresa EBN. Isso pode caracterizar que independentemente do projeto que se esteja atuando as dificuldades, barreiras e resistncias so as mesmas.

As seguintes perguntas forma apresentadas aos entrevistados: Identificao/classificao do entrevistado Perguntas iniciais que nos ajudaro a compreender o papel do profissional no projeto Qual o seu grau de relao com a empresa? H quanto tempo acompanha/utiliza Administrao de Projetos? Qual o seu grau de relao com os projetos que voc atua?

Do ponto de vista do comportamento das Pessoas resistncia individual: H distino entre os diversos projetos que voc participa? Quais seriam estas diferenas entre os projetos? E no tocante ao comportamento dos integrantes? Como voc enxerga a implantao da Administrao de Projetos na organizao a partir da alta cpula? Como voc avalia a utilizao de Administrao de Projetos nos projetos que voc atua? H compartilhamento entre os projetos no MS Project ou no SAP? Voc utiliza esses sistemas? Por que o SAP no utilizado com mais freqncia nos projetos?

Do ponto de vista do comportamento da Organizao resistncia organizacional: A organizao recebe bem a Administrao de Projetos? Porque o controle do tempo dos projetos no entra tempo no SAP? Auditoria do SAP para Ingls ver. Como acontece? Ningum cobra o uso do SAP? O que o SAP controla?

Fatores Organizacionais e/ou individuais Nos projetos que voc atua a resistncia na utilizao de sistemas de apoio e de controle pode estar ligada ao tamanho da organizao e ao seu histrico?

Que reaes ou comportamentos so percebidos por voc nos projetos onde voc ou sua equipe atuam? Faz de conta que estamos usando a metodologia de Administrao de Projetos Frustrao por no conseguir aplicar a metodologia Adaptao criativa, adotando aquilo que a metodologia apresenta e que melhor se adapta aos seus projetos.

A mudana realizada de forma planejada e controlada nos projetos que voc atua? As tcnicas e ferramentas de Administrao de Projetos (AP) so utilizadas como formas de se combater a resistncia a mudanas para a adoo da AP? Quais so as possveis fontes de resistncia individuais (percepo, personalidade, necessidade) e organizacionais (estrutura da empresa) a adoo da metodologia de

AP? Voc acredita que esto relacionadas ao nvel hierrquico (quanto maior ou menor o nvel hierrquico mais fcil ou mais difcil) a aceitao da mudana e a adoo da AP? De que formam atuam as possveis foras contrarias a adoo da AP? Para facilitar o entendimento do assunto pelo leitor, o quadro analtico abaixo, apresenta os tpicos de resistncia a mudana e possveis fatores de onde essas resistncias se originam. Quadro 7: Quadro analtico dos fatores de resistncia mudana Resistncia Mudana Hbito, segurana, processamento seletivo de informao, medo do desconhecido, ou fatores econmicos Fatores Individuais O faz de conta gerencial; A frustrao ou negao; A adaptao criativa Inrcia estrutural, foco limitado de mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, ou ameaa alocao de recursos estabelecidos. -Rotinas organizacionais defensivas, ou seja, como aes ou polticas que impedem os indivduos ou partes de uma organizao de passem por situaes de ameaa. No reconhecer a AP como mtodo de gesto; Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios tcnicos ou pela coero e presso Comportamento Organizacional e AP No considerar importante a anlise de fatores ambientais/comportamento organizacional. No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de projetos O faz de conta gerencial; A frustrao ou negao; A adaptao criativa

Fatores Organizacionais

Traos Comportamentais brasileiro (Caldas e Wood)

Elaborado a partir das Referncias Bibliogrficas

5 ANLISE DAS ENTREVISTAS A anlise das entrevistas levou em considerao o quadro analtico apresentado na seo 4. Neste captulo apresentamos e discutimos os fatores encontrados nos discursos dos entrevistados de acordo com o mtodo de anlise de contedo apresentado no captulo de procedimentos metodolgicos. Um fato que chamou ateno foi que, durante as entrevistas, os fatores do comportamento organizacional brasileiro apareceram tanto no mbito de resistncia individual como organizacional, devido a isto eles esto inseridos na anlise dos demais fatores. No houve uma predominncia de um tipo ou outro de comportamento. Aparentemente, o que ficou bem evidenciado, que a estrutura organizacional do PCM, ou seja, o setor responsvel por executar os projetos, contribui para que a resistncia ao uso da administrao de projetos. Um item observado durante as entrevista, diz respeito ao aparecimento dos pressupostos ligados a corrente crtica, ou seja, a sndrome do estudante, a lei de Parkinson e a multitarefa danosa. Apesar da tcnica da corrente crtica no ser utilizada pelo PCM da EBN, seus pressupostos esto presentes no dia-a-dia dos entrevistados, e o que aparenta que novamente a estrutura da EBN, ou seja, uma estrutura matricial fraca para a realizao dos projetos e a no integrao de sistema leva aos integrantes das equipes de projeto inflar as estimativas de tempo. Todos os fatores de resistncia a mudana (faz de conta gerencial, rotinas organizacionais defensivas, processamento seletivo de informao, no conceber autonomia suficiente ao coordenador do projeto) esto ligados as questes de estrutura, poltica e poder dentro da EBN e consequentemente dentro do PCM.

5.1 FATORES INDIVIDUAIS Dentre os fatores individuais apresentados no quadro analticos, verificamos a ocorrncia dos seguintes fatores dentro do projeto analisado: Frustrao e negao; Processamento seletivo de informao; Segurana; Adaptao criativa, Faz de conta gerencial. 5.1.1 Frustrao e Negao

Este fator apareceu no discurso dos envolvidos de nvel gerencial, operacional. -Entrevistada Paula, 3 anos na EBN, 8 anos de experincia em AP Ps-graduao em administrao de projetos - PMP: ....no do importncia para a AP devido a questes polticas ...caprichos individuais na gesto e no necessidades reais, isso desmotiva, frustra...parecem forar a desistncia... Entrevistado Marcos, 2 anos na EBN, 4 anos de experincia em AP ps-graduao em administrao de projetos e planejamento : ...no est no sangue, no ligam para o resultado...se no pegar na mo nada sai, no levam a srio....Me sinto frustrado por ter que negar e renunciar a quase tudo que sei sobre projetos... Entrevistado Paulo, 21 anos na EBN, 5 anos de experincia em AP Gerente de Projetos, Construo e Montagem: ....no conseguir bom uso dos resultados dentro da metodologia procedimentada.

A frustrao e negao aparecem tanto como fatores individuais como organizacionais. Como fator individual, por de no conseguirem utilizar, mesmo que de forma parcial a AP, o comportamento de frustrao pode levar a uma acomodao e at mesmo a negao do uso da AP. Durante as entrevista, os entrevistados aparentavam saber e quere usar

toda metodologia de AP, mas se perguntavam para que usar se no era dada a AP a importncia devida. 5.1.2 Processamento seletivo de informao

Entrevistado Marcos: ... tu sabe, tem projeto que no se fala, esse por exemplo...realizasse o trabalho e pronto... Entrevistado Paulo: ...s usam os resultados que agradam aos seus interesses e descartam os que desagradam...Todas as datas no cronograma so as datas que a diretoria deseja...ningum mostra data depois de metas desejadas pela diretoria..

Neste ponto fica ntido que as tcnicas e ferramentas de comunicao da AP so utilizadas para apresentar os resultados que so agradveis ao uso pessoal do coordenador do projeto ou a camada de interesse deste. Esse processamento seletivo da informao cria uma barreira permitindo que o indivduo se torne omisso ou indiferente. 5.1.3 Segurana

Entrevistado Jos, 18 anos na EBN, 12 anos de experincia em AP ps-graduao em administrao de projetos: ...os gerentes N2 apiam a AP e sabem do seu valor, os N3 no querem saber disso no...AP planejamento e com planejamento acaba o heri... Entrevistada Paula: ...qual o beneficio?...se preservar o que se tem hoje... Entrevistado Felipe, 7 anos na EBN, 7 anos de experincia em AP Engenheiro Naval: ...quem tem boas idias no manda em nada...quem manda (chefe) segura a informao...

No havendo a percepo do beneficio, o individuo se sente mais seguro em manter seu status atual, o que aparentemente pode gerar um processamento seletivo de informao,

ou seja, por segurana o indivduo no repassa a informao necessria que poderia dirimir dvidas sobre a AP. 5.1.4 Adaptao Criativa

Entrevistado Felipe: ...s em algo que no atendeu em um dado momento especifico... Entrevistado Jos: ...isso que o gostoso...adaptar ao seu gosto Entrevistado Ktia, 26 anos na EBN, 10 anos de experincia em AP ps-graduao em gesto empresarial: ...de forma pontual, s utilizando aquilo que se adapta melhor aos projetos...

Entrevistado Paulo: ...s ocorre ao gosto do coordenador...utilizo by the book, com alguns escorreges...

Foi observado que, com base no conceito original, que ora aceito e ora no, ou em sua totalidade ou em partes, os entrevistados utilizavam tcnicas e ferramentas de AP que no modificassem muito a sua forma de trabalho. Eles no negam a AP, mas tambm no a utilizam de forma correta, apesar de possurem conhecimento das tcnicas e ferramentas. Observasse tambm que o nvel hierrquico parece aceitar melhor a adaptao criativa. 5.1.5 Faz de conta Gerencial Entrevistado Marcos: ...eles fingem que usam e analisam os cronogramas... Entrevistado Ktia: ....usando?...fazemos de conta que usamos, ningum segue o padro... Entrevistado Jos: ...os cronogramas so usados apenas como fachada, usar cronograma para controlar o passado?...cronogramas foram feitos para nos dar viso de futuro...

Neste item os entrevistados assinalaram com muita fora a questo da utilizao de controle de tempos por meio de cronogramas, mas apenas como uma questo formal, pois seu

uso real e analtico no aplicado. Fico a forte percepo de que o faz de conta o real, pois caso o real seja cobrado, aquele que cobra posto de lado pelos demais.

5.2 FATORES COMPORTAMENTAIS

Dentre os fatores comportamentais apresentados no quadro analticos, verificamos a ocorrncia dos seguintes fatores dentro do projeto analisado: Faz de conta gerencial, Inrcia
estrutural, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, Rotinas organizacionais defensivas.

5.2.1 Inrcia Estrutural Entrevistado Eduardo, 7 anos de EBN, 1 ano de experincia em AP, antes trabalha somente como suporte tcnico aos projetos Engenheiro de processos: ...a AP bem recebida pela organizao, no acredito que aja uma resistncia individual.....temos hoje sete sistemas (Sistemas de informao gerencial) que nos do apoio na administrao de projetos, nenhum dos sistemas fala com o outro.....j foi pedido, mas a organizao resiste em integrar os sistemas....como usar a AP dessa forma Entrevistado Felipe: ...A empresa aceita e adotou a AP, mas tudo visto de forma macro, o que fazem muito por alto...o desdobramento lento at o nvel micro...veja como exemplo o sistema de documentao de projetos ele no integrado com os demais e todos os projetos da EBN esto l dentro....vendo l de cima o mximo em controle de AP, mas para o dia-adia falho.....esto tentando mudar a anos

5.2.2

Faz de conta gerencial

Entrevistado Paulo: ...a alta administrao adota a AP, mas ela mesmo entra no faz de conta quando precisa....burla a aplicao de melhores prticas de AP devido fatores polticos da organizao...isso j faz parte da empresa, toma atitudes de fachada ...algumas etapas da AP so usadas apenas para cumprir tabela... Entrevistado Jos: ...a alta administrao aceita a AP, mas ainda acham que tudo se resolve na presso, ainda toda a cobrana vem de cima para baixo colocando a AP de lado, quebrando as regras...
5.2.3

Ameaa s relaes de poder estabelecidas

Entrevistado Joo, 20 anos de EBN, 13 anos de experincia em AP, ps-graduado em administrao de projetos: ...se o gerente ou coordenador do projeto mais comprometido e influente com a alta gerncia o projeto vai andar bem, a organizao se move em funo do projeto....se no a organizao abandona.... poder e poltica... ...H setores que vem a AP como fator estratgico outros como coisa suprflua, extica . Se usar der ibope usam... 5.2.4 Ameaa especializao / Rotinas organizacionais defensivas

Entrevistado Felipe: ...a organizao criou uma estrutura que o cara (engenheiro ou especialista em uma atividade) s quer fazer o que ele especialista....a culpa da organizao que tem esse comportamento na gesto de gerentes de setores...

...um projeto sai mais rpido do que o outro no por causa da resistncia de um ou outro engenheiro, a empresa tem burocracia demais...voc sabe o que faz a diferena..o cliente!...para qual unidade de produo vai esse projeto...tem unidade que tem atividade (processos) que so para blindar, se defender, outros no...

5.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AP Como elementos da combinao do comportamento organizacional e Administrao de projetos surgiram um mix de fatores que foram apresentados nas anlises anteriores. Fica aparente a necessidade de se investir na anlise e entendimento de quem pode influenciar em rotinas ou meios de resistncia a AP e no na forma de resistncia propriamente dita, ou seja, segundo o PMBOK no seu item de monitoramento e controle, fazer o gerenciamento dos stakeholders. Como diferencial podem ser destacados os seguintes pontos: No reconhecer a AP como
mtodo de gesto; Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios tcnicos ou pela coero e presso; No considerar importante a anlise de fatores ambientais/comportamento organizacional, No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de projetos

5.3.1 No reconhecer a AP como mtodo de gesto Entrevistado Paula: ... a AP a forma como a organizao pode tocar seu negcio e ela sabe disso... as gerencias so muito independentes, usam a forma que gesto que desejarem, reconhecem a AP, mas no como forma real de gesto...gerenciar projetos em uma estrutura funcional...muito difcil..

Entrevistado Jos: ...existe o discurso da AP, mas a alta gerncia ainda no entendeu que para nossa atividade a AP no uma ferramenta e sim uma mtodo de gesto... Entrevistado Paulo: ...depende muito da pessoa que est no cargo...no papel o discurso e no discurso todos adoram, mas na prtica h os que contribuem, os que aplicam, e os que sabotam, no vem como forma de gesto.

5.3.2 Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios tcnicos ou pela coero e presso Entrevistado Jos: ...a alta administrao aceita a AP, mas ainda acham que tudo se resolve na presso, ainda toda a cobrana vem de cima para baixo colocando a AP de lado, quebrando as regras... 5.3.3 No considerar importante a anlise de fatores

ambientais/comportamento organizacional. Entrevistado Joo: ...se o gerente ou coordenador do projeto mais comprometido e influente com a alta gerncia o projeto vai andar bem, a organizao se move em funo do projeto....se no a organizao abandona.... poder e poltica... 5.3.4 No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de projetos Apesar de ter seu negcio diretamente ligado a explorao e produo, o que obrigatoriamente a leva a atuar com a AP, a EBN possui uma estrutura funcional. Este tipo de estrutura no permite a agilidade e autonomia necessrias para um ambiente que vive e respiram projetos, a estrutura matricial, no oficial causa conflitos que normalmente no so resolvidos. Entrevistado Joo: ... se o gerente ou coordenador do projeto mais comprometido e influente com a alta gerncia o projeto vai andar bem, a organizao se move em funo do projeto....se no a organizao abandona.... poder e poltica...

Entrevistado Paulo: ... as boas praticas de AP so burladas com facilidade... no h aplicao de conseqncias (punies)...a empresa no projetizada, o gerente de projetos no tem autonomia

6 CONSIDERAES FINAIS A inteno na realizao deste trabalho reunir material inicial para futuro aprofundamento do assunto dentro da AP. A execuo de um projeto de natureza multidisciplinar e a compreenso de como aspectos do comportamento organizacional pode facilitar a conduo desses projetos. Um segundo ponto desejado produzir material que possa servir de fundamentao terica para gerentes de projetos no momento da iniciao de projetos. Uma possvel restrio a ser encontrada durante a execuo desta dissertao pode ser a viso cartesiana ou at mesmo de natureza funcionalista, existente na comunidade de AP. Essas dificuldades podero ser superadas pelo fato do autor da dissertao ser membro desta comunidade, o que ir facilitar o acesso a informaes e poder observar se os aspectos sobre comportamento organizacional salientados por Caldas e Wood (2006) se apresentam. Na anlise de dados foi possvel identificar que grande parte da teoria de comportamento organizacional se aplica as atividades de Administrao de Projetos. Muitos dos entrevistados apresentaram relatos de encaixe quase perfeito na teoria de comportamento organizacional. Como o PCM atua em diversos projetos ao mesmo tempo, e consequentemente os seus integrantes tambm, ficou latente que os fatores que afetam e influenciam a adoo da AP no projeto analisado, tambm influenciam os demais projetos, pois comum que mais de um projeto seja tratado durante uma reunio. Mesmo aqueles projetos que possuem fruns especficos - como o caso do projeto em questo - comentrios sobre as aes, atitudes e exemplos de outros projetos surgem de forma natural. importante notar que todos os comportamentos assinalados por Caldas e Wood se apresentaram tanto como fatores individuais e como fatores organizacionais, sendo o comportamento para ingls ver o que mais fortemente aparece em todos os nveis da hierarquia. Ficou caracterizado tambm que as questes polticas tm grande influencia no comportamento de setores ou grupos e dos indivduos dentro da EBN.

Mesmo considerando a resistncia mudana como um elemento inerente ao ser humano, no se deve descartar o fato da mudana ser o cerne da administrao, e que sendo a administrao de projetos uma abordagem que, na sua forma mais bsica e conceitual, busca prever possveis riscos na implantao de empreendimentos. Isso consequentemente permitiria um melhor controle das mudanas e uma melhor aceitao da AP pelos nveis operacionais da EBN. Esses caminhos se cruzam naturalmente, mas aparente na EBN seguem como elementos de mundos diferentes, onde todos aceitam a AP, mas ainda a enxergam como algo de fora, como uma simples forma de controle e no como um modelo de gesto que pode ser adotado. O tamanho e o historio da EBN no parecem causar tantos problemas para a adoo da AP, neste ponto aparece novamente o fator poltico. Poltica e poder tambm so elementos que devem ser considerados durante a anlise daquilo que a comunidade de administrao de projetos chama de fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, ou seja, o comportamento organizacional e as rotinas do dia-a-dia e seus sistemas. Os nveis operacionais parecem no ver esta disputa poltica que os gerentes de nvel 2 possuem uns com os outros e com os gerentes e coordenadores de projetos especficos. Essa disputa parece caracterizar os nveis hierrquicos mais altos da organizao Independente dos fatores de resistncia ao uso da AP nota-se que vrias tcnicas e ferramentas esto sendo adotadas de forma paulatina, o que se caracteriza como uma adaptao criativa as rotinas organizacionais, muitas destas defensivas, existente dentro da gerncia PCM da EBN. Existem tambm defensores do mtodo da corrente crtica, mas observa-se que no por esta considerar as questes comportamentais em seu desenvolvimento, mas sim pela proposta de reduo de tempos de execuo de projetos e pela abordagem multiprojetos caracterstica essa encontrada nas atividades do PCM. Em nenhum momento foi identificado no discurso dos entrevistados preocupao de se identificar e gerenciar os possveis stakeholders, para o projeto em questo, de forma antecipada.

Ou seja, gerenciar suas necessidades reais e verificar se estas esto de acordo com os interesses da companhia e consequentemente do projeto. O que fica latente que, os projetos possuem controles mais rgido ou menos rgidos, os membros da equipe so mais resistncia ou menos resistncia ao uso da AP sempre devido a questes polticas e a importncia e prioridade que o projeto tem para um stakeholder especifico. No tocante a alta administrao e sua relao com a AP se do de forma realmente estratgica e com viso macro para definio de novos empreendimentos de explorao. O programa de desenvolvimento de projetos de explorao e produo tem surtido efeito para os grandes projetos, os chamados projetos de investimento. Porm, este programa aparentemente ainda no conseguiu romper possveis resistncias nas gerencias de nvel trs e mesmo de alguns membros da alta gerncia tem resistido a disseminao do programa de desenvolvimento de projetos para nvel micro. O pouco desse programa que chega ao nvel micro tem seus esforos burlados pelas gerencias que devem defender sua implantao. Percebem-se a formao de um ciclo formado por questes polticas, fatores organizacionais e individuais: os gerentes nvel dois aceitam a AP; repassam para o nvel micro, ocorre uma resistncia natural de inicio. Essa resistncia inicial tem grande relao com a prpria estrutura formada pelos gerentes de nvel dois e suas questes polticas. Apesar de possurem uma resistncia menor ao uso e adoo da AP que os membros de nvel operacional, talvez devido a questes polticas, os gerentes N2 e alguns N3, so os primeiros a burlarem seus processos quando pressionados por resultados. Alm de usar as ferramentas de AP em beneficio prprio. Fica como concluso que o que realmente deve ser gerenciado so os intervenientes que atuam nos projetos realizados pelo PCM, pois as reaes de resistncia so aparentemente geradas pela estrutura no projetizada da organizao, pela no integrao dos sistemas usados para dar apoio ao uso da AP e por questes de ordem poltica prprias da estrutura organizacional. Vale lembrar que todos esses pontos so assinalados pela AP como pontos a serem observados e gerenciados antes da adoo da prpria AP, na iniciao e conduo de projetos.

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARCAUI, Andr B. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. BELLOQUIM, tila. PMBOK no basta: entendendo como cultura e poder afetam os projetos. Disponvel em: HTTP://www.gnosis.com.br BEZERRA, Ccero Aparecido. Impactos organizacionais da gesto de projetos em pequenas empresas de software. In. ENCONTRO ANPAD, 27.,2003, Atibaia. CALDAS, Miguel P., WOOD Jr., Thomaz. Comportamento organizacional: uma perspectiva brasileira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. CARRO, Ana Maria Romano; SOUZA, Fernando Bernardi de; BOARETTO Jr, Helio; BORIN, Elen Carina; JULIANI, Juliana Cristina; SARTORI, Milene. In: Aplicabilidade da tcnica da corrente crtica em empresas de pequeno porte: um estudo exploratrio. Simpsio de gesto da inovao tecnolgica, 24., 2006, Gramado. CARVALHO, Marly Monteiro; CASTRO, Henrique Gonalves. Aspectos na implementao de boas prticas em gesto de projetos: mltiplos casos em empresas brasileiras de telecomunicaes. In: Simpsio de gesto da inovao tecnolgica, 24., 2006, Gramado. __________, Marly Monteiro; RABECHINI Jr, Roque. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. - So Paulo: Atlas, 2005. ___________, Marly Monteiro; RABECHINI Jr, Roque. Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros. - So Paulo: Atlas, 2006. CLEGG, Stewart R., HARDY, Cynthia., NORD, Walter R. (organizadores) - Handbook de estudos organizacionais. vol. 1 1 ed. 3. Reimpresso. So Paulo: Atlas, 2006. CSILLAG, Joo Mario; SAMPAIO, Mauro. - Ferplast Indstria e Comercio Ltda.: Um estudo de caso sobre a implementao da metodologia corrente crtica para gesto de projetos. Material cedido pelo autor. ___________, RAE resenhas Corrente Crtica de Eliyahu Goldratt, So Paulo: Nobel, 1998 Volume. 39, nmero 2, p. 88-93. DAYCHOUM, Merhi. 40 ferramentas e tcnicas de gerenciamento. - Rio de Janeiro: Brasport, 2007. FISCHER, Andr Luiz; SANTOS, Iber de Oliveira. Influncia dos traos culturais nos processos de aprendizagem organizacional. In. ENCONTRO ANPAD, 27.,2003, Atibaia. GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gesto de projetos 3. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2007. GOLDRATT , Eliyahu. Corrente Crtica. - So Paulo: Nobel, 1998.

GRAY, Clifford F.; LARSON, Erik W. - Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial 4 Ed. So Paulo : McGraw-Hill, 2009. Guia PMBOK Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 3. ed. PMI Project Management Institute, Inc PMI Publications. 2004. HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI. ; traduo de Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 3 Reimpresso. HENRIE, Mogan; SOUZA-POZA, Andres. Project Management: A cultural literary review. Project management Journal v. 36, n.1, p. 5-14, 2005. HERNANDEZ, Jos Mauro da Costa e CALDAS, Miguel P. RESISTNCIA MUDANA: Uma reviso crtica RAE, v.41, n., 2 Abr/Jun. 2001:31-45. KENDALL, Gerald I.; PITAGORSKY, George; HULETT, David. Integrating critical chains and the PMBOK Guide. - Disponvel em: http:// www.ill.com. KENDRA, Korin; TAPLIN, Larin J. Project success: A cultural Framework. Project Management Journal v. 35, n.1, p. 30-45, 2003. KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MEREDITH, Jack R.; MATEL Jr, Samuel J. Administrao de projetos uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. MINTZBERG, Henry. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo Nivaldo Montiguelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. 1. Ed. 11. Reimpresso. So Paulo: Atlas, 2006. MORRISON, J.M., BROWN, C.J., SMIT, E.v.d. M. A supportative organizational culture for project management in matrix organizations: A theoretical perspective. South African Journal of Business Management v. 37, n. 4 p. 39-53, 2006. MOTTA, Fernando C. Prestes e CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e cultura brasileira. 1 ed., 6. Reimpresso - So Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente16 ed. Rio de Janeiro: Record, 2007. _______, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. MULCAHY, Rita. Preparatrio para o exame de PMP. 5. ed. USA: RMC Publications, Inc., 2007.

MLLER, Loraine Bothom e VIEIRA, Marcelo Milano Falco. Rotinas Organizacionais Defensivas: um estudo sobre as formas de manifestao durante um processo de mudana organizacional ENANPAD 1999. PATACO, Vera Lucia Paracampos. Metodologia para trabalhos acadmicos e normas de apresentao grfica. Rio de Janeiro: Ed. Rio, 2004. QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, Andr B. - Corrente Crtica: uma alternativa gerncia de projetos tradicional - REVISTA Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produo n.2, p.1 21, jul. 2004. REVISTA HSM MANAGEMENT So Paulo, Editora HSM do Brasil, Mundo, nmero 58., Setembro/Outubro 2006., p. 120-124, ano 10. REVISTA MUNDO PM Project Program Portfolio Management, Curitiba: Editora Mundo, nmero 13., Fevereiro/maro 2007., p. 20-27, ano 3. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prantice Hall, 2005. RODRIGUEZ, Martius Vicente Rodriguez Y. Gesto da Mudana. Elsevier, 2005 Rio de Janeiro:

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3. ed. 3. reimpresso - So Paulo, 2007. ROVINA, Jackson. Corrente crtica em projetos. Disponvel em: http://www.euax.com.br. SLACK, Nigel. Gerenciamento de operaes e de processos: princpios e praticas de impacto estratgico. - Porto Alegre: Bookman, 2008. SOLER, Alonso Manzini Fundamentos do Mtodo da Corrente Crtica. In. Seminrio de Gerenciamento de Projetos PMI-RS, 4.,2006, Porto Alegre. VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Mtodos de pesquisa em administrao. 2. ed. - So Paulo: Atlas, 2006. VERGARA, Sylvia Constant e PINTO, Mario Couto Soares Cultura e Mudana Organizacional: o Caso TELERJ RAC, v.2, n.2, Maio/Agosto 1998:63-84. WAGNER III, John A. Comportamento organizacional. ; traduo Cid Knipel M; reviso tcnica Laura Zaccarelli So Paulo: Saraiva, 2006. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.