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1 Administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional.
3. Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Modelo do gesto publica. 5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria, remoo, redistribuio, capacitao, desempenho, benefcios e qualidade de vida. 7 Noes de administrao de recursos materiais. 8 Noes de arquivologia. 8.1 Legislao arquivstica. 8.2 Gesto de documentos. 8.2.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 8.2.2 Classificao de documentos de arquivo. 8.2.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 8.2.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.3 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.4 Preservao e conservao de documentos de arquivo. 9 Noes de licitao pblica: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade. 1 Administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica.
1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica.
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Funes de direo Os rgos de direo da empresa tm a funo especfica, que s a eles compete, de determinar as polticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra funo da direo da empresa a coordenao dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina grande e complexa, cujas peas devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimizao de seu funcionamento geral. Para pr em prtica sua misso, a direo da empresa dispe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organizao e de controle. Planejamento. Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar a empresa at seus objetivos. A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias -intrnsecas ou extrnsecas empresa -- impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia dirigida. O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, s limitaes que lhe impe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuficiente, o planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade limitada de produo, j que as potencialidades comerciais no podero ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da distncia entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso citado anteriormente, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a contratao de pessoal e a disposio adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstculo para sua expanso comercial. Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento. A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo.
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diversificao da produo e o estabelecimento da administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos critrios. Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de coordenao. Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a coordenao entre setores distintos de uma organizao. Modelos comuns da estrutura organizacional A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica. A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto. rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (PlanningProgramming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numero-
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tas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas. Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente fraca at outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em consequncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal -redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo. As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. A administrao, tambm chamada gerenciamento (portugus brasileiro) ou gesto (portugus europeu) de empresas, uma cincia humana fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentvel e com responsabilidade social. A cincia administrativa supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte prpria, pormemprica, com a gerncia de uma
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POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so: Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decises (rpidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar). O papel do administrador As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel sequenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportarse, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias.
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Teoria clssica da administrao
A Teoria Clssica da Administrao (ou Fayolismo) uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol, a partir da dcada de 1910. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organizao (operacionais e gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo). O modo como Fayol encarava a organizao da empresa valeu Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Fundamentos Henry Fayol era engenheiro de minas dedicou sua vida empresas no setor de minerao. Chegou mesmo a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falncia, quando assumiu o cargo de diretor geral da mesma. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administrao que descrito em Administration Industrialle et Genralle (Administrao industrial e geral), publicado em 1916. Este sistema repousa sobre uma distino das funes essenciais da empresa em seis categorias e as funes do administrador em cinco elementos. Alm disso, enuncia 14 princpios gerais da administrao, que refletem orientaes gerais embutidas ne Funes da empresa Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funes bsicas: tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes[3] As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa. Elementos da funo administrativa Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.
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Manipulao dos trabalhadores Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.
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Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica. A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientficas e Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Cincias Sociais) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a interrelao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua constituio: Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza: Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no sofrer nenhuma influncia do meio ambiente, sempre 1+1 ser 2. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria, energia e informao regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primrias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os
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g) Resilincia - capacidade de o sistema superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. As organizaes, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial de autoorganizao; h) Sinergia - esforo simultneo de vrios rgos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais); i) Entropia - consequncia da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdcios. um processo inverso a sinergia, a soma das partes menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema perda de energia, decomposio e desintegrao. Direito e Teoria dos Sistemas Para aplicao da Teoria Geral dos Sistemas no mbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema apresenta no Direito contemporneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemtico e Conceito de Sistema na Cincia do Direito, em traduo portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof. Menezes Cordeiro. So diversas Escolas que se valem das noes de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do Pensamento Sistemtico, como tambm de Niklas Luhmann e sua viso autopoitica em um Pensamento Sistmico, que tambm central para o incio da corrente sistmica na Sociologia moderna. Mesmo escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, tambm dialogam com as esferas de sistemas e suas teorias. No direito civil-constitucional, matrizes contemporneas comeam a trabalhar com a teoria do caos, dialgica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da ciberntica. Fonte Wikipdia A Administrao Pblica: uma anlise de sua histria, conceitos e importncia. Introduo A expresso "Administrao Pblica", tecnicamente, pode ser definida tanto em sentido objetivo quanto em sentido subjetivo. Objetivamente, atividade desenvolvida pelo Estado voltada consecuo do bem coletivo. Em sentido subjetivo, o conjunto de rgos e pessoas jurdicas a quem a lei atribui o exerccio daquelas atividades. Partindo das noes de Administrao Pblica em sentido subjetivo, objetivo e formal. Sob o aspecto subjetivo, a Administrao Pblica o conjunto de rgos e pessoas jurdicas; sob o aspecto objetivo, compreende as atividades do Estado destinadas satisfao concreta e imediata dos interesses pblicos; e sob o aspecto formal, a manifestao do Poder Pblico decomposta em atos jurdico-administrativos dotados da propriedade da auto-executoriedade, ainda que de carter provisrio. (Oliveira ,1975, p.14). Ao longo do processo de evoluo do Estado, a teoria da burocracia perdeu a sua funo inicial que era a de orientar e organizar o trabalho administrativo, baseada na racionalidade, dando origem ao que se chama de disfuno burocrtica. Segundo Weber (1967, apud CHIAVENATO, 2000, p. 309): "A burocracia a organizao eficiente por excelncia" . As disfunes burocrticas correspondem a anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia, onde se observa a falta de eficincia da organizao, desperdcios dos recursos de materiais, rotina e apego dos funcionrios a seus cargos e funes, bem como lentido na resoluo dos problemas. A administrao pblica, ao longo dos anos, no mudou substancialmente de acordo com as transformaes das teorias administrativas. O enfoque dessas teorias voltou-se preponderantemente para a melhoria dos processos na administrao empresarial. No se pode dizer, entretanto, que a Administrao Pblica no tenha sofrido influncias da evoluo terica no mbito da Cincia da Administrao. Ocorre que seu desenvolvimento, em direo crescente eficincia, mais lento, se comparado Administrao de Empresas. O Estado brasileiro, bastante jovem e de industrializao tardia, teve que se modernizar para propiciar o crescimento do pas. Esse processo
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Toda essa estrutura tem por finalidade satisfazer as necessidades pblicas. Harada (2008, p.5) define necessidade pblica como: Aquela que de interesse geral, satisfeita sob o regime de direito pblico, presidido pelo princpio da estrita legalidade, em contraposio aos interesses particulares ou coletivos, satisfeitos pelo regime de direito privado, informado pelo princpio da autonomia da vontade. Dentro das necessidades pblicas bsicas, est a prestao de servios pblico. Celso Antonio Bandeira de Melo (2004, p.620) define: Servio pblico toda a atividade de oferecimento de utilidade ou comodidade material destinada satisfao da coletividade em geral, mas fruvel singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faa as vezes, sob regime de Direito Pblico ? portanto, consagrador de prerrogativas de supremacia e de restries especiais ?, institudo em favor dos interesses definidos como pblicos no sistema normativo. O Estado atua atravs da execuo de polticas pblicas. Segundo Maria Paula Dallari Bucci (2002, apud OLIVEIRA, 2005, p. 66) polticas pblicas so: "Programas de ao governamental visando coordenar os meios disposio do Estado e as atividades privadas, para a realizao de objetivos socialmente relevantes e politicamente determinados. Polticas pblicas so metas coletivas conscientes". 2 Histrico ? A evoluo da Administrao Pblica no Brasil Para se entender a evoluo da Administrao Pblica e da construo da mquina administrativa, torna-se necessrio um breve histrico, que se inicia no ano de 1821. Na primeira fase, que corresponde ao perodo desde o incio do Brasil Imprio at o incio do Estado Novo, o Estado brasileiro tinha um regime poltico oligrquico em que o poder era confiado a um nmero restrito de pessoas. O pas era governado em funo dos interesses de quem detinha o poder e em detrimento dos interesses da coletividade. Existia a diviso de classes, onde o nascimento terminava a qual classe as pessoas pertenciam. A administrao era patrimonialista. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como extenso do poder soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. [...] Em consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a este tipo de administrao. (MARQUES, 2008, p.34). A administrao pblica burocrtica, inspirada no modelo weberiano surge como forma de combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. Seus princpios orientadores so a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pblica e a profissionalizao. A despeito disso, naquele perodo, a mquina administrativa voltou-se para si mesma, deixando parte seu objetivo principal que de atender os anseios da sociedade, tornando-se ineficiente. Para Marques (2008), na administrao pblica burocrtica, o Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. O Estado torna-se nacional desenvolvimentista no perodo que compreende entre 1930 e 1980 (Bresser, 2008). A classe dirigente formada pela aliana entre a burguesia industrial e a burocracia pblica. Neste perodo, o pas experimenta um grande desenvolvimento econmico. O patrimonialismo, entretanto, ainda que sofresse um processo de transformao, mantinha sua prpria fora no quadro poltico brasileiro (Marques, 2008). A dcada de 30 do sculo XX foi um perodo de acelerao da industrializao brasileira, com as medidas empreendidas pelo governo Vargas. Em 1937, foi criado o Departamento Administrativo do Servio pblico ? DASP, que era diretamente subordinado Presidncia da Repblica, com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o servio pblico no pas. Uma das aes importantes foi a seleo e aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo do sistema de mrito, diminuindo as imposies dos interesses privados e poltico-partidrios na ocupao dos cargos e empregos pblicos. A criao da DASP pode ser considerada a primeira reforma administrativa do pas, reafirmando os princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica (Bresser, 2007). Em 1938, criada a primeira autarquia; surgia,
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vista com desconfiana pela classe empresarial e pela opinio pblica. Tem incio um grande movimento de privatizaes, com a venda de empresas estatais de telecomunicaes, mineradoras, siderrgicas e bancos. So os ventos do chamado "neo-liberalismo" econmico. Entre 1995 e 2002, assegurar a estabilidade econmica e a governabilidade ganha mais relevncia, superando o Estado interventor e empresarial e, ao mesmo tempo, aproximando o governo da sociedade por meio do controle social das polticas pblicas. Escolhas nas formas de integrao ao mercado internacional levam a diminuio do papel do estado, assim como a privatizao de empresas e servios pblicos. (SILVA, 2007; AMARAL, 2007, p.11.). A administrao pblica gerencial imprime mudanas culturais, estruturais e de gesto. Exige um novo olhar para os interesses da sociedade. O interesse pblico o interesse da coletividade, o cidado o cliente dos seus servios e seu contribuinte de impostos. Por esse motivo, a avaliao dos resultados das aes do Estado positiva se atender os anseios do cidado. Esse modelo, atualmente, vem sendo consolidado, e mostra-se, cada vez mais, capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios oferecidos pelo setor pblico. 3 Administrao Pblica no Brasil e as teorias administrativas A Cincia da Administrao surge no inicio do sculo XX, como a contribuio de Taylor e Fayol, atravs, respectivamente, da administrao cientfica e da teoria clssica, com uma viso mecanicista, cujo objetivo era alcanar a eficincia organizacional mediante a diviso do trabalho. O taylorismo tinha nfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficincia da empresa atravs da especializao do operrio. J a teoria clssica de Fayol caracterizava-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. A teoria clssica submeteu o homem a um sistema rgido, encarando o homem como um ser econmico, levando ao desgaste do sistema. A teoria das relaes humanas surgiu com a proposta de humanizao da administrao, o homem social, porm estereotipou o operrio de ingnuo e romntico. Diante da necessidade de uma teoria da organizao slida que servisse de orientao para o trabalho do administrador, surgiu, por volta de 1940, a Teoria da Burocracia, em funo dos seguintes aspectos (Chiavenato, 2000, p. 303): i. Fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias, porem sem uma abordagem global e integrada da organizao. ii. Necessidade de um modelo de organizao mais racional, abrangendo todas as variveis de uma empresa, bem como o comportamento de seus empregados. iii. Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas exigiu um modelo que permitisse um maior controle e direo dos seus funcionrios e dirigentes. A teoria da burocracia tem como funo inicial orientar e organizar o trabalho administrativo. Para Chiavenato (2000), baseado no modelo de Weber, as caractersticas principais so: i. Carter legal das normas e regulamentos; ii. Formalidade na comunicao; iii. Racionalidade e diviso do trabalho; iv. Impessoalidade nas relaes; v. Hierarquia de autoridade; vi. Rotinas e procedimentos estandarizados; vii. Competncia tcnica e meritocracia; viii. Especializao da administrao que separada da propriedade; ix. Profissionalizao dos participantes; x. Completa previsibilidade de funcionamento; Ao longo dos anos, porm, a administrao pblica no mudou substancialmente em conformidade com transformao das teorias administrativas; sofreu, entretanto, suas influncias. Em razo da tradicional ausncia de foco nos resultados, a Administrao Pblica adapta-se mais lentamente s modificaes em busca da eficincia exigida. Bresser Pereira informa que a burocracia sempre foi responsvel pela
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que visam a atender um pblico especfico, dando possibilidades de incluso e participao na sociedade e retirando essas pessoas da situao de indigncia; o PAC ? Programa de Acelerao do Crescimento, que busca promover o crescimento do pas, com gesto integrada de medidas institucionais de investimento pblico e privado em infra-estrutura logstica, energtica, social e urbana.
Reconhece-se que ainda h uma grande defasagem de grande parte das entidades pblicas no tocante cultura organizacional. A Unio o ente federativo que mais vem dando demonstraes de vontade no sentido de modernizar a gesto pblica. Por outro lado, os Estados mais atrasados e a grande maioria dos Municpios brasileiros, carentes de recursos e de pessoal qualificado, encontram muitas dificuldades para implementar um modelo moderno de gesto. Motta (2007) nos informa que, hoje, o desafio maior da gesto pblica a eficincia equitativa, ou seja, garantir igualdade de acesso com eficincia no uso dos recursos pblicos. Os prprios entes federativos, entretanto, tm capacidades de gesto diferentes, o que dificulta, em muito, a implementao dessa eficincia equitativa. 4.1 Participao popular na gesto administrativa do Estado No campo poltico, observa-se que, ao longo do processo de redemocratizao do Estado, houve um incremento na participao da sociedade civil. Tal afirmativa pode ser constatada atravs dos nmeros de entidades sem fins lucrativos criadas com o objetivo de fiscalizar as polticas pblicas. Em 2005, foi publicado um levantamento sobre Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos no Brasil - FASFIL , a pesquisa foi desenvolvida a partir da parceria entre IBGE ? Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, o Instituto de Pesquisa Econmicas e Aplicadas - IPEA, a Associao Brasileira de ONGs ? ABONG e o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas ? GIFE. Com base em dados do Cadastro de Empresas ? CEMPRE de 2005, a pesquisa demonstra que existiam em 2005, no Brasil, 338 mil organizaes sem fins lucrativos em diversos seguimentos. O crescimento do nmero de organizaes e sua diversificao so reflexos da democracia brasileira. As entidades de defesa de direitos e interesses dos cidados foram as que mais cresceram no perodo: em 2005, o nmero das FASFIL atuantes na rea era cinco vezes maior do que em 1996. Entre 2002 e 2005, o crescimento das FASFIL foi mais acelerado nas regies Norte (38%) e Nordeste (31%), (IBGE/2008). Segundo os grficos a seguir: Dessa forma o Estado consegue se aproximar da sociedade, possibilitando ao cidado contribuir com a administrao pblica, fazendo parte desse processo democrtico. O objetivo de construo de polticas pblicas atingido quando assim feito, discutido e adaptado a realidade social. O Estado consegue atender as necessidades especficas de cada lugar e deixar satisfeito o cidado. Uma outra ao para insero da sociedade civil nos processos democrticos do Estado foi a aprovao da lei n. 9.784, de 1999, onde foi institudo a participao sociedade cvel no processo administrativo por meio de participao da audincia pblica. A realizao de audincias pblicas est intimamente ligada s prticas democrticas, e dever assim ser feita quando houver grande relevncia do tema e este for caso de interesse pblico, promovendo o debate sobre a questo. Na Administrao Pblica, a audincia pblica instrumento de conscientizao comunitria e funciona como veculo para a legtima participao dos particulares nos temas de interesse pblico. A audincia pblica um mecanismo de participao e controle popular. Hoje esse instrumento amplamente utilizado por diversos rgos do governo. CONSIDERAES FINAIS Est cada vez mais arraigada, na opinio pblica, a ideia de que a Administrao Pblica burocratizada no capaz de atender s demandas da
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Durante a ditadura de Vargas, e com base nas reformas promovidas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica burocrtica demonstra ser uma consequncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Esta nova gerao que assumiu o poder a partir de 1930 tinha como objetivo principal a reorganizao total do Estado brasileiro, e viam nessa reforma um preparo para que as boas polticas flussem naturalmente a partir delas. OEstado assume a liderana do processo de modernizao econmica e social do pas, intervindo na produo e criando um "modelo desenvolvimentista". Nascido para combater o patrimonialismo e o coronelismo, o Estado Burocrtico, entretanto, dava lugar ao clientelismo. Getlio Vargas ganha a imagem de um grande coronel nacional, um pai dos pobres e "defensor", preocupado em defender o povo de seus inimigos e prov-los atravs de uma viso paternalista. Este modelo, apesar de eficaz no princpio e alcanando excelentes nveis de desenvolvimento durante alguns anos, passou a se tornar obsoleto devido influncia de fatores externos e internos a partir da dcada de setenta, quando, a partir da crise do petrleo, em 1973, uma grave crise econmica mundial findou os anos prsperos advindos aps a Segunda Guerra Mundial. Nesse perodo, somente os pases capitalistas desenvolvidos e o bloco socialista, alm de uma pequena parte do chamado Terceiro Mundo alcanaram relevantes taxas de crescimento. A nvel mundial, o modelo de Estado tridimensional (econmico, social e administrativo), onde ocorria a interveno estatal na economia, buscando garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratgicos para o desenvolvimento nacional, principalmente de produo. Tinha como objetivo principal a produo de polticas pblicas na rea social (educao, sade, previdncia social, habitao etc.) para garantir o suprimento das necessidades bsicas da populao. Porm, diante da srie crise mundial, tornou-se vital a reformulao do papel do Estado na economia e a reduo dos gastos pblicos na rea social. Os governos destes pases comeam a perceber que ao invs de um modelo burocrtico, j esgotado, deveria se trabalhar no sentido da criao de um modelo de Estado gerencial, menos intervencionista, o que aconteceu na Gr-Bretanha, Estados Unidos, Austrlia e Nova Zelndia, primeiramente, e depois, gradualmente, na Europa e Canad. No Brasil, em 1980, o modelo de Estado Burocrtico em plena ditadura militar que tambm est em vias de dar o ltimo suspiro, j se encontra completamente arcaico. Chamada, economicamente, de dcada perdida, o crescimento econmico simplesmente estagnou durante este perodo e o Estado Brasileiro, literalmente, pede socorro. Surge a conscincia de que este Estado deve se tornar um Estado Mnimo, mantendo apenas a ordem atravs da educao, da sade e da segurana, e administrando a justia. Deve se adaptar s tendncias globais e ser visto como um meio e no um fim em si mesmo, um amparo ao cidado que encontra nele respaldo para sua realizao como pessoa passvel de direitos e obrigaes. A partir de 1990, o Estado Brasileiro se v diante da realidade do competitivismo internacional, evidenciado pela rpida abertura aos capitais e comrcio internacionais, associada privatizao das empresas estatais e reduo do peso do Estado na economia. Comea a se redefinir o papel do Estado, que de um modelo paternalista, empresarial e burocrtico deve, urgentemente, assumir o papel de gestor. Papel do Estado A governabilidade vista como o exerccio de autoridade econmica, poltica e administrativa para administrar os negcios de um pas em todos os nveis, tem maiores implicaes para se alcanar a equidade, a melhor qualidade de vida e diminuio da pobreza, responder s demandas sociais e deve deter habilidade para enfrentar as presses globais com aes polticas apropriadas. Estas implicaes se originam de mecanismos, processos e instituies atravs dos quais os cidados e grupos articulam seus interesses, exercitam os direitos, cumprem com as suas obrigaes e equilibram as diferenas.
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O Estado Paternalista ou centralizado tende a no estender sua ao a determinadas reas geogrficas e setores sociais que se tornam excludos, tornando-se ausente na prestao de servios pblicos. Seis importantes funes do Estado De forma geral, Stiglitz[1] estabelece como sendo funes bsicas do Estado: - Promover a educao, a fim de se construir uma sociedade mais igualitria e facilitar a estabilidade poltica; - Fomentar a tecnologia; - Oferecer suporte ao setor financeiro, principalmente atravs da disseminao de informao; - Investir em infraestrutura: instituies, direitos de propriedade, contatos, leis e polticas que promovam a concorrncia; - Prevenir a degradao ambiental e promover o desenvolvimento sustentvel; - Criar e manter uma rede de seguridade social. Em economias em desenvolvimento, o governo deve exercer um papel especial, oferecendo incentivos para a eficincia da atividade econmica, o fortalecimento da infraestrutura institucional e a proviso de servios bsicos. Um Estado paternalista deve se converter em um Estado facilitador, que complemente a atividade dos cidados. A administrao pblica, hoje, se caracteriza pelo excesso de pessoal, desperdcio e negligncia no atendimento ao contribuinte. Tudo isso torna a mquina estatal ineficiente e tambm coloca em jogo a estabilidade macroeconmica. Do ponto de vista fiscal, a melhoria na proviso da infraestrutura e a aplicao de critrios empresariais nas operaes do Estado representam um alvio das j empobrecidas finanas pblicas. Hoje se deve abrir os mercados e a concorrncia, eliminando assim os monoplios estatais. Neste sentido, as reformas propostas pelo atual governo visando a reforma do Estado so importantes e imprescindveis para permitir ao pas que siga o caminho correto do desenvolvimento, capaz de cumprir sua funo social e garantir os recursos bsicos para o exerccio pleno da cidadania. Faz-se necessrio, igualmente, desenvolver uma cultura cvica no povo brasileiro, lutando-se contra o rano histrico patrimonialista de um Estado centralizado e distante dos cidados. Trs formas de Administrao Pblica A gesto pblica vem passando por um processo de evoluo marcado por trs modelos bsicos: Administrao Patrimonialista, Administrao Burocrtica e Administrao Gerencial, sendo esta ltima a que mais se identifica com a questo do controle social. Evidentemente no se pode confundir os princpios da administrao pblica com os da administrao privada. Aquela possui caractersticas prprias, e ao longo do tempo evoluiu atravs de trs modelos bsicos: administrao pblica patrimonialista, administrao pblica burocrtica e administrao pblica gerencial. a. Administrao Pblica Patrimonialista nesta forma de administrar, o Estado e seus agentes possuem um status de nobreza, colocando-se numa pirmide onde o povo se localiza em sua base, abaixo dos grande interesses. o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefcio. O resultado era insatisfao popular, corrupo e nepotismo, efeitos sentidos at pouco tempo no Brasil (herdeiro de uma monarquia patrimonialista) devido falta de evoluo do Estado ao longo dos anos. O modelo de gesto causava confuso entre os cargos pblicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo, uma herana tpica do injusto modelo administrativo das antigas monarquias. Foi atravs do combate a estas injustias e corrupo que nasceu o modelo de administrao pautado pela burocracia. b. Administrao Pblica Burocrtica - surgiu em conjunto com o capitalismo e a democracia diante da necessidade de se lutar contra o nepotis-
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1. uma crise fiscal, onde o Estado cliente passa a ser devedor e perde continuamente seu crdito e a poupana pblica, que se torna negativa; consequentemente, falta dinheiro para investir em servios. 2. a falncia do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender s demandas sociais; 3. ineficcia do sistema da Administrao do Estado. Segundo Fernando Henrique Cardoso no Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. o Estado Burocrtico dando sinais visveis de cansao e esgotamento, necessitando se adequar vanguarda mundial, tornar-se mnimo, enxugando sua mquina, deixando de ser paternalista, um prestador social, um intervencionista para apoiar a iniciativa privada, as privatizaes de servios pblicos que no vo bem justamente pela sua falncia, investindo em educao, sade e segurana, abrindo-se a mercados comuns, formando blocos de livre circulao de mercadorias, moeda. O pensamento de Herbert Spencer, em sua obra Essais de Politique [3], de 1920, nunca poderia estar mais atual: ser necessrio, pois, que o Estado se descongestione, que se desatrofiem seus rgos, que a experincia, j to longa e o bom senso convenam os indivduos de uma diviso mais equitativa e racional do trabalho entre eles e o poder pblico. A reforma do Estado deve redefinir o papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para promover e regular esse desenvolvimento. Reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mercado. Esta reforma, alm disso, envolve vrios aspectos, como o ajuste fiscal, a liberalizao comercial e o abandono da estratgia protecionista da substituio de importaes, programa de privatizaes, programa de publicizao, ou seja, a transferncia para o setor pblico no-estatal da produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado. Atravs destas medidas o Estado reduz seu papel de prestador direto de servios, mas garante sua atuao como gerenciador ou regulador destes, dos quais destacamos os servios voltados para a rea social, educao e sade. Por estes meios, o Estado se descentralizar, deixando de ser o principal responsvel pela garantia de bens e servios, sobrando-lhe amplo flego para governar, para gerenciar a administrao pblica de forma flexvel e eficiente, direcionada para o atendimento ao cidado. Descentralizao Estatal O Governo brasileiro interveio no setor produtivo durante dcadas, patrocinando inmeros programas para desenvolver a economia atravs da participao direta ou indireta no desenvolvimento de setores como de ao e energia (anos 30), minerao (anos 40), transportes (anos 50) e indstria petroqumica (dcadas de 60 e 70). A descentralizao vinda a partir do Governo Vargas e o modelo de industrializao trazido pelo perodo ps-guerra deixaram como herana um carter ambguo de empresa estatal: de um lado, um ncleo produtivo numa economia de mercado e, de outro, um instrumento de poltica econmica. Saliente-se tambm a total ausncia de controle da sociedade civil sobre o Estado e o desempenho das estatais. Entretanto, nos anos 80, a economia mundial comeou a mudar, sendo que o aumento do nvel competitivo, de novas tecnologias e de mercados globais vieram somar-se j difcil situao financeira do governo, reforando a necessidade de melhorar os servios pblicos.
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Atualmente, tende-se a desestimular o Estado paternalista, no sentido de se alcanar o Estado "gerencial", voltado para o controle dos resultados e descentralizado para poder alcanar um objetivo social. Entretanto, medida que se afasta da produo, deve o Estado criar condies propcias para o desenvolvimento cada vez maior do setor privado, garantindo o crescimento e assegurando o bem-estar social da populao. Esta condio requer a manuteno de um quadro macro-econmico e regulamentar, sadio e transparente e sugere, ainda, um ambiente de regras claras oferecendo visibilidade e legibilidade do resultado das decises a serem tomadas pelos setores econmicos. Estes elementos contribuem muito para a eficincia do setor privado e envolvem aspectos como a instaurao de mecanismos do mercado (sistemas de troca, de comrcio, de preos e certos aspectos do sistema financeiro), a simplificao do sistema fiscal, o redimensionamento do Estado e seu afastamento do setor produtivo, a instaurao da concorrncia, a desregulamentao e a supresso de regimes discriminatrios de favorecimento. Por isso vem o Estado, hoje, descentralizando suas funes, as quais foram assumidas por gestes anteriores e que criaram um enorme peso para o Estado que j no mais pode arcar a carga de atividades que, certamente, no fazem parte de suas obrigaes. O fim do Estado o povo, o cidado e para ele deve voltar sua ateno. O setor produtivo, antes de ser empresariado pelo Estado deve ser gerenciado por ele. Sem dvida alguma, uma melhor gesto dos recursos pblicos necessita de uma reforma da mquina administrativa. Livre dos pesos e obstculos de todo tipo, a Administrao renovada e auxiliada por agentes ntegros e devotados causa pblica, deve estar mais concentrada para ser mais operacional. Esta uma exigncia fundamental neste incio de sculo. Setor Produtivo O Brasil est abandonando a tradicional economia fechada, que promovia a desigualdade e era marcada por srios desequilbrios macroeconmicos para ceder lugar uma economia aberta, estabilizada, onde se redesenham os papis do Estado e da iniciativa privada. Alm disso, no se deve esquecer da necessidade de um processo de desengajamento do Estado do setor produtivo. O afastamento do Estado da esfera de produo no significa que seu papel diminuir, no futuro. Pelo contrrio, pois assim sua ao ser determinante nos setores que parecem vitais para o desenvolvimento do pas, como: - sade - educao e formao - segurana pblica - etc. A modernizao de nossa economia supe uma diversificao da produo nacional. De fato, nosso pas no pode continuar sofrendo com as perturbaes da conjuntura internacional, sempre atadas ao baixo nvel de preos de nossos principais produtos de exportao. O Estado que cada vez mais auto-suficiente sofre menos com os autos e baixos da economia global. Consequentemente, apenas atravs da diversificao progressiva de nossa economia se poder colocar-se salvo dos efeitos devastadores dos reflexos da conjuntura internacional. Quanto mais cedo se engajar neste sentido, melhor se assegurar ao Brasil um crescimento a longo prazo. A diversificao da produo faz parte integrante da modernizao de nossa economia. Esta deve se apoiar em empresas fortes e rentveis. Eis a razo porque a reestruturao do setor de estatais, atravs das privatizaes, deve ser buscada. Aumentando a concorrncia, aumenta-se tambm a qualidade de produtos e servios e quem ganha com isto o cidado. A insero da economia nacional no mercado globalizado tem que ser feita em bases competitivas, que exige aumento de produtividade interna,
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nando Henrique Cardoso possa intervir com o objetivo de efetuar uma reforma da administrao pblica. Este documento cria condies para uma verdadeira reconstruo da administrao pblica em bases modernas e racionais, preparando a administrao pblica brasileira para o cenrio globalizado que ora se apresenta a nvel mundial e seus desafios. A Reforma do Aparelho do Estado, que ora testemunhamos, trar profundas mudanas a mdio e, principalmente, longo prazo sobre as formas de organizao adotadas pelo Estado para atender aos seus fins. A reforma visa atingir os objetivos do neoliberalismo, que o estabelecimento do "Estado Mnimo", reduzido, em oposio ao Estado inchado e paternalista que dominou a Administrao Pblica do Brasil no ltimo sculo. Realmente, desde o perodo do ps-guerra, o Brasil nunca esteve to descentralizado (igualando-se a indicadores das federaes de pases desenvolvidos), e tampouco teve um plano de estabilizao to profcuo, onde a ideia central a de que os dois processos podem ser compatveis e consistentes. Poderes muito concentrados, exagerada burocratizao, nepotismo, empreguismo, excesso de cargos de confiana e desmedido controle poltico fizeram parte do Estado Burocrtico que hoje a reforma se dispe a sepultar. Durante os anos 90, o Brasil atravessou os primeiros estgios rumo a uma moderna reorganizao capitalista, baseada neste novo carter do Estado. Sua transio econmica tem sido gradual, mas o pas tem tentado se precaver contra possveis retrocessos. Para muitos o Brasil parece, finalmente, ter encontrado uma direo e estar saindo do caminho legado por duas dcadas frustrantes e perdidas de estagnao econmica e perturbao poltica. Apesar de nem todos concordarem que as mudanas so mais positivas do que negativas, possvel admitir que mudanas profundas vm acontecendo, em vista do perodo que o pas simplesmente deixou de crescer. O modelo econmico do Brasil mudou radicalmente. Na nova economia, os investidores tm a liberdade de fazer suas prprias escolhas de investimento, baseados nas mudanas de mercado. Atravs do Plano Real, o pas conseguiu derrubar a inflao, reduziu dramaticamente o papel do Estado na economia, e vem encorajando maiores investimentos do setor privado para garantir um crescimento sustentvel a longo prazo. Desde julho de 1994, com a introduo da nova moeda, a inflao despencou de uma taxa mensal de 50% ao ms na primeira metade deste mesmo ano para apenas 6,2% no ano de 2000. A estabilizao econmica, a longo prazo, com maior crescimento, depende da contnua privatizao do setor pblico e do sucesso do Programa de Ajuste Fiscal introduzido em outubro de 1998, em resposta crise financeira mundial. O pas obteve progressos em suas reformas apesar da crise asitica, no fim de 1997, da Rssia, durante o ano de 1998, passou por uma turbulncia que o levou liberao do cmbio e, em 2001, enfrenta com pulso firme a crise na Argentina, dando sinais de que est conseguindo segurar os possveis abalos externos que vez ou outra insistem em sacolejar nossa ainda pr-adolescente economia. O Brasil tem uma responsabilidade particular para administrar sua economia de modo consistente com o bem-estar econmico e social de seu povo. Por isso, o oramento federal uma ferramenta importantssima para a implementao de polticas federais e prioridades da sociedade, devendo permitir gastos adequados para a satisfao das necessidades atuais da nao. Isto inclui o papel do Governo Federal auxiliando, por meio de investimentos, os indivduos, comunidades e Estados, no devendo desperdiar recursos em atividades esbanjadoras e destrutivas, como gastos militares, por exemplo. A fim de alcanar um ambiente econmico justo e estvel e encorajar o desenvolvimento humano e dos recursos materiais, o Brasil deve se engajar numa forma de implementar um sistema de impostos mais progressivo e
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Na esfera social, aumentar a eficincia dos servios da Administrao junto sociedade ou financiados pelo Estado, proporcionando melhora no atendimento ao cidado e atingindo as comunidades de baixa renda. Politicamente, a reforma do Estado ampliar a participao do cidado na gesto dos bens pblicos e estimular programas de ao social comunitria. Para a prpria mquina administrativa, trar eficcia para as aes do Estado, que gerencia a vida da nao, trabalhando diretamente sobre o controle dos resultados. Para isso, entretanto, h que se ter, especialmente, abertura de esprito e conscincia para com as necessidades primazes da sociedade, ou como bem demonstra Paulo Modesto em seu trabalho Reforma Administrativa e Marco Legal das Organizaes Sociais no Brasil - As Dvidas dos Juristas sobre o Modelo das Organizaes Sociais Com efeito, parece possvel interpretar e refletir sobre o que representa o programa das organizaes sociais para a redefinio do modo de interveno do Estado no mbito social apenas se adotarmos uma atitude de abertura, de nimo desarmado, negao da mentalidade burocrtica antes referida, que desconfia do novo e o renega de plano, adulterando o seu sentido prprio a partir de antigos esquemas conceituais. As modificaes que adviro com uma ampla Reforma Administrativa deixaro marcas profundas nas relaes da sociedade com o governo, ampliando o princpio da cidadania e alterando as relaes de poder no Estado. Constituio Federal e reforma A Assembleia Nacional Constituinte produziu, em outubro de 1988, uma Carta Magna analtica, extensiva, que incorporou diversos princpios, direitos e garantias nunca antes vistos nas constituies anteriores. Nascida aps duas dcadas de ditadura, a Constituio Federal de 1988 veio responder aos anseios da sociedade que exigia um conjunto de normas capaz de assegurar direitos e garantias do cidado frente a um Estado e uma ordem econmica sustentados por um incuo autoritarismo. Era urgente e necessria uma Carta Magna que configurasse um novo cenrio de desenvolvimento das relaes polticas e sociais. A chamada "Constituio Cidad", que instaurou o Estado Democrtico de Direito no Brasil, presenteou a sociedade brasileira com um precioso instrumento para a proteo dos direitos e garantias individuais, bem como do patrimnio pblico. Dedicou, ainda, particular ateno Administrao Pblica. Os contnuos, constantes e corriqueiros danos praticados, durante dcadas, contra o patrimnio pblico levou o constituinte a erigir um conjunto de princpios e de regras capazes no s de dificultar os ataques ao errio pblico, mas em dotar a sociedade de instrumentos para, em ocorrendo aqueles, reparar e coibi-los, punindo o agente infrator. Entretanto, ela tambm trouxe problemas. O Congresso Constituinte, ao mesmo tempo em que criava um importante instrumento para a consagrao da cidadania, promoveu, nas palavras de Fernando Henrique Cardoso, um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. Sem dvida, a nova Constituio retirou do Poder Executivo o poder e a autonomia para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Felizmente, em 1998, a Constituio Federal de 1988 ganhou a Emenda Constitucional n 19/98, a qual trouxe uma profunda reforma na Carta Magna, pois abrangeu um grande nmero de dispositivos constitucionais. Alm disso, alterou profundamente as bases da Administrao Pblica brasileira, desviando-se do modelo social criado pelos constituintes de 1988 para um modelo mais liberal, inspirado em esboos da administrao privada.
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modelo de administrao mais moderno, liberal, com visveis caractersticas do padro que rege a iniciativa privada. Um ponto que vale destacar com relao Emenda est na abertura para a elaborao de uma futura lei que venha a disciplinar as formas de participao do cidado na administrao pblica direta e indireta, como regulamenta o 3 do artigo 37 3 - A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica. Este dispositivo prestigia o princpio da moralidade administrativa atribuindo-lhe foros jurdicos e, por via de consequncia, determinando sua imprescindvel observncia na prtica de qualquer ato pela Administrao Pblica e criando um instrumento de defesa do cidado nos mesmos moldes do Cdigo de Defesa do Consumidor, ou algo como uma Lei de Defesa do Usurio dos Servios Pblicos. Isso viria uma vez mais em benefcio do exerccio da cidadania, pois oferece ao usurio a possibilidade de reclamar em juzo contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo de agente ou servidor administrativo da esfera pblica. Outro detalhe importante da Emenda Constitucional a rgida observao do controle da despesa pblica com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados e dos Municpios, que no poder ser superior a limites fixados em lei complementar. Estes limites foram fixados, posteriormente, pela Lei Complementar n 101, de 04/05/2000. A Emenda tambm incluiu um novo artigo na Constituio Federal, sob n 247 "Art. 247. As leis previstas no inciso III do 1 do art. 41 e no 7 do art. 169 estabelecero critrios e garantias especiais para a perda do cargo pelo servidor pblico estvel que, em decorrncia das atribuies de seu cargo efetivo, desenvolva atividades exclusivas de Estado. O artigo estabelece que as leis previstas nos dispositivos mencionados, no que se refere demisso de servidores estveis, fixaro critrios e garantias especiais para estabelecer a perda do cargo do cargo pelo servidor pblico que esteja atuando exclusivamente junto ao Estado. A Emenda trouxe, ainda, novidades no que diz respeito remunerao de alguns servidores especficos, visando se evitar a ultrapassagem de teto dos salrios [11]: art. 37, XI - a remunerao e o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da administrao direta, autrquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes polticos e os proventos, penses ou outra espcie remuneratria, percebidos cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no podero exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal; J no artigo 39, 4 da Emenda, abriu-se o precedente para uma forma de remunerao denominada subsdio para os membros de poder, que ser uma nica parcela, estando proibido qualquer adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie de remunerao, sempre obedecendo ao disposto no artigo 37, incisos X e XI, sobre a fixao de teto: 4 O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais sero remunerados exclusivamente por subsdio fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.
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variados temas em administrao a fim de evitar possveis transtornos e tambm a aquisio de pacotes mirabolantes que no surtem nenhum efeito positivo. Afinal, a funo gerencial ainda um enigma para os estudiosos do assunto, no havendo por conseguinte consenso quanto ao tema. Alguns defendem o uso precpuo da racionalidade, atravs de modelos matemticos e estatsticos, para caracterizar o trabalho realizado por gerentes e profissionais similares na busca de alternativas satisfatrias para as suas empresas (mesmo admitindo uma nfima parcela de intuio em suas decises). Outros, por sua vez, mesmo tendo essa concepo, ainda admitem a intuio como alternativa plausvel quando os riscos envolvidos e a incerteza so considerveis. H, ainda, aqueles que consideram ambas as posturas, procurando mesclar o seu processo decisrio de variveis tanto qualitativas quanto quantitativas, em funo da situao e da premncia de tempo. De uma forma ou de outra, difcil sinalizar qual a postura gerencial mais adequada, pois muitos foram empreendedores bem sucedidos ao utilizarem sistematicamente os nmeros em suas anlises organizacionais. Assim como outros prosperaram, mesmo quando o caos era a tnica, fazendo uso da intuio e de experincias passadas. Para esse incio de novo milnio, julga-se ser igualmente importantes ambas as ferramentas: capacidade tcnica e intuio. Ou seja, valoriza-se o planejamento nos seus trs nveis (estratgico, ttico e operacional), a partir de clculos matemticos e estatsticos, levando-se em considerao tambm um estudo de viabilidade econmica, assim como considera-se igualmente relevantes algumas variveis qualitativas que no figuram na lgica dos nmeros. Na verdade, requer-se do corpo gerencial (e dos demais colaboradores) no s o conhecimento tcnico inerente a sua respectiva rea de atuao, mas a viso global do negcio e da empresa, sem que seja descuidado o julgamento de ordem pessoal atravs da sensibilidade de cada um. Desta forma, o debate superficial entre especializao x generalismo d lugar para discusses mais aprofundadas sobre ambos, onde cada profissional deve conhecer e dominar a contento tudo o que h de novo em sua especialidade (o lado tcnico) e, concomitantemente, no abrir mo de visualizar a empresa como um todo (a questo da sensibilidade), abarcando para si novos conhecimentos. Na verdade, o que j era a velha polivalncia est agora revestida de uma nova expresso, mais contundente: multifuncionalidade. E, tambm, sobressai-se atualmente algo to importante quanto isso: saber lidar com pessoas. Porm, no da forma tradicional, onde o toma l, d c era a tnica, ou onde a utilizao pura e simples da coao para se introjetar valores e comportamentos talvez fosse o mais usual em algumas empresas. Nem tampouco se admite, em organizaes srias e modernas, a forma de se relacionar com falsidade, individualismo e demagogia, pois elas j aboliram h muito a mediocridade em suas relaes interpessoais. Do contrrio, as pessoas que fazem uso dessas ferramentas de trabalho logo so descartadas pelo prprio grupo. Por outro lado, em organizaes que j evoluram para o verdadeiro conceito de equipe ou time, a maturidade lugar comum e permeia toda a estrutura organizacional, pois todos so cnscios dos seus papis e do que poder ser requerido de cada um a curto prazo (no necessitando os empregados, portanto, de cobranas constantes). Por isso, quando a tendncia mundial para as empresas trabalhar-se em grupo, equipe ou time, isso quer dizer que no h muito espao para pessoas desonestas, medocres e sem tica nas relaes interpessoais. Na verdade, o que as organizaes almejam formar em seus quadros uma seleo de profissionais altamente qualificados, um acervo de talentos humanos que possam desempenhar qualquer funo, no s a nvel gerencial. E, realmente, isso o correto, pois no d mais para vislumbrar, por exemplo, determinada organizao que se rotula como voltada para o futuro onde os prprios indivduos so mesquinhos, s se relacionam para tirar proveito um do outro e assumem, por conseguinte, determinada postura de indiferena quanto aos demais clientes (internos e externos). Nesse particular, trata-se mesmo de grupo/equipe/time ou, infelizmente, de uma corja ou covil ? Esta segunda possibilidade parece mais coerente caso a situao descrita seja a ltima. E se isso ocorre, h uma probabilidade muito grande de os clientes externos serem vistos como problemas e no
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te autonomia em relao gesto econmica, patrimonial, trabalhista, etc., para que estas se especializem na produo de uma determinada gama de servios e se ajustem com mais facilidade s necessidades dos clientes dos servios pblicos; 6) todas as caractersticas anteriores se materializam em formas jurdicas distantes, em maior ou menor medida, do Direito Pblico. Por sua vez, as caractersticas mais destacveis das correntes neopblicas so: 1) o conceito de cidadania reforado para que permita a expresso ativa das opinies. O conceito de cidadania "servir para, mediante um discurso aberto e pluralista, recriar a legitimidade poltica na administrao pblica; 2) devem ser reforados os valores da coisa pblica nos servidores pblicos e ser criada uma cultura administrativa associada tanto eficcia e eficincia quanto tica na gesto pblica; 3) reconhecimento de novos direitos com garantia aos cidados; 4) ter como horizonte a satisfao do cidado na utilizao dos servios pblicos, assim como a simplificao do sistema, dos procedimento e do tempo de acesso a estes. Aprovar e organizar novos servios pblicos, com ou sem terceirizaes; 5) aumentar a qualidade e a quantidade dos servios pblicos; 6) devem ser definidos claramente quais mbitos da gesto pblica podem ser objeto de terceirizao (prestao de servios pblicos por organizaes privadas com ou sem fins lucrativos) e quais no podem s-lo, tendo em conta as necessidades e os direitos dos cidados. No caso dos servios terceirizados, deve-se garantir a direo, o controle e a avaliao das autoridades pblicas dentro de uma perspectiva econmica, legal e de defesa dos cidados como beneficirios dos servios pblicos. Quais so os problemas ou crticas em relao a estas duas formas de interpretar gesto pblica (correntes neoempresariais e neopblicas)? As crticas e problemas associados s correntes neo-empresariais so: 1) existem problemas imediatos ao vincular o Estado Relacional e Estado de bem-estar, no sentido de que alguns servios pblicos prestados por organizaes privadas podem gerar efeitos assimtricos sobre os cidados; 2) em relao ao modelo de Administrao Relacional necessrio ter presente que uma administrao que no "rema" pode esquecer os rudimentos da navegao e perder o controle da embarcao; 3) confundem-se os fins e os meios ao considerar-se indicadores e atos modernizadores como fins em si mesmos (tecnologia da informao indicadores de gesto, mudanas em organogramas e procedimentos, etc.); 4) tende-se a formular objetivos de atos pblicos sem compromissos concretos, que so de difcil verificao por parte dos cidados; 5) inspirar-se na gesto privada um erro conceitual grava por duas razes; por um lado, a gesto pblica possui muitos aspectos que so diferenciados em relao gesto privada e, por outro lado, a teoria da gesto privada uma cincia imatura, suas prescries so totalmente conjunturais e costumam ter uma margem de erro muito elevada (as empresas "excelentes" ha realidade no o so ou ento deixam de s-lo em pouco tempo) (MICKLETHEWAIT; WOOLDRIEGE,1998); 6) reduzir a condio de cidados a clientes um passo atrs e no adiante. Os cidados so muito mais que clientes de servios pblicos; de fato, os cidados so os acionistas polticos e econmicos das administraes pblicas e tm muito mais direitos do que aqueles que esto associados ao papel de cliente. Entre a administrao pblica e a cidadania no h um contrato comercial, mas sim um contrato social e poltico; surgem organismos que possuem formas jurdicas distanciadas em maior ou menor grau do Direito Pblico que, em consequncia, atenuam as responsabilidades que teriam em relao aos cidados (diminuio das garantias),se fizessem parte da Administrao clssica; 7) a presso impositiva direta e indireta sobre os cidados para obter recursos estvel (se que no aumenta) em sua totalidade. Ou seja, as se mantm enquanto os direitos diminuem; 8) aumentam os requisitos e a complexidade das tabelas de tarifas para a utilizao dos servios pblicos, ainda que provoquem excluses de numerosos coletivos de cidados, com o objetivo de obter um indicador econmico alto em reduo de custos; 9) a fragmentao e a empresarializao do setor pblico podem provocar corrupo derivada de interesses particulares e a diminuio das responsabilidades pblicas. Rud Ricci
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A organizao formal constitui um sistema estrutural.
A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. So estes, pois, os fundamentos da Organizao. ORGANIZAO FORMAL As principais caractersticas da organizao formal so: a. Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A diviso foi iniciada ao nvel de operrios, com a Administrao Cientfica alando os mais elevados escales da organizao, com a Teoria Clssica, cuja aceitao e divulgao foi devida aos seguintes fatores: padronizao e simplificao das atividades do operrio; melhor especializao com o detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado atravs da departamentalizao; melhor eficincia da organizao; reduo dos custos de produo, sobretudo os de mo-de-obra e de materiais diretos. b. Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como consequncia da diviso do trabalho. Defendida pela Teoria Clssica com base no pressuposto de que a concentrao de esforos em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produo. c. Hierarquia Como decorrncia das funes especializadas surge a funo de comando, que tem a misso de controlar e dirigir todas as atividades. Desta forma, a organizao precisa de uma estrutura hierrquica, alm da estrutura de funes. Da o princpio de hierarquia que deve existir em toda organizao formal. A hierarquia divide a organizao em nveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirmide, tendo a direo no topo (nvel decisorial), os executadores na base (nvel oporacional ou executrio) e nos nveis intermedirios as demais camadas hierrquicas. c. Autoridade Dentro da organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies. e. Responsabilidade Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. f. Racionalismo O princpio bsico que, dentro de certos limites, os seus membros se comportaro de acordo com as nomas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. HIERARQUIA a disposio de nveis verticais de responsabilidades, em degraus de importncia de cima para baixo. Estes nveis caracterizam todas as formas de esforo cooperativo organizado. O nmero de nveis aumenta medida que a empresa cresce. AUTORIDADE o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse poder ou direito, diz-se primria ou por delegao. A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Segundo Max Weber, a autoridade provm de trs origens: Carismtica: baseada na devoo afetiva e pessoal. Tradicional: fundamentada nos costumes e normas da ordem social vigente (estrutura patriarcal ou feudal). Legal: definida nos procedimentos formais, atos de instituio, regulamentos etc. A transferncia de autoridade dos nveis superiores para os inferiores se processa atravs de Delegao.
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Conceituao
A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacidade para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regulamentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo grupamento denominado Funo. A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera. Relaes aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa, um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as quais se relacionam suas atividades. Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro. Conflitos Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades, cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificuldade de aplicao a problemas complexos. Acontece ento um enfraquecimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenao e aumento considervel dos canais de comunicao. Em caso de conflito entre uma e outra, a prtica parece favorecer a LIMITAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para no enfraquecer a posio do Executivo de Linha (esse est mais prximo da ao). A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMNIA e somente quando existirem influncias externas (que devem ser interpretadas por especialistas) e internas (quando os assuntos so de tal importncia e complexidade que torna-se necessrio um grau mximo de uniformidade de ao). d) Autoridade de Fiscalizao Conceituao aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e instrues em vigor. E a autoridade tpica de uma Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas e das Inspetorias de Segurana Industrial. Modalidade de Ao Os indivduos investidos deste tipo de autoridade no podem interferir na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, atravs de VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e normas da empresa. RESPONSABILIDADE E a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsabilidade. A Responsabilidade no pode ser delegada. DEPARTAMENTALIZAAO o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com funes relacionadas. Cada agrupamento atribudo a um chefe, com autori-
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um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razo primordial para grupar as atividades. Departamentalizao por Localizao (ou rea Geogrfica) Este critrio ocorre particularmente em empresas cujas atividades so fsicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que todas as atividades executadas numa determinada regio sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local. Existem ainda outros critrios que podem ser adotados, como: por Perodo de Tempo. por Quantidade de Fora de Trabalho por Convenincia Emprica Estes sero examinados em outra oportunidade. MOTIVAO Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa. Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam". a. Necessidades Humanas e a motivao O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento, A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo, Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente, quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos, segurana fsica contra os perigos.
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ciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)
d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador). d.2- PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao). d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc). d.4- PODER DE REFERNCIA baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o poltico). d.5- PODER DE PERCIA baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo. e. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no sentido de garantir sua liderana. A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderana ESTILOS DE LIDERANA f. LIDERANA AUTOCRTICA Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas, defendem com veemncia. Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo. Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido. f.1- Caractersticas da Liderana Autocrtica Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho;
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dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado. h.2- Reaes Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na execuo de um processo. PLANEJAMENTO Jos Carlos Faria A noo de planejamento, por si mesma, to antiga quanto a histria. Com efeito, a construo das pirmides egpcias no se concretizou sem que tivessem sido elaborados complicados planos e projetos, e sem que os administradores tivessem se preocupado com a alimentao de milhares de trabalhadores, escravos e soldados, assim como planejado o transporte dos enormes blocos de granito, originrios do local, na regio sul do Egito. Planos e projetos tambm disciplinaram outras construes importantes, a exemplo dos aquedutos construdos pelos romanos, os canais de irrigao da Mesopotmia, os templos e fortificaes das cidades antigas, templos astecas, pirmides maias, palcios indianos, muralhas chinesas, etc. No obstante, e com rarssima exceo, o Planejamento, tal qual hoje o conhecemos, era quase que exclusivamente usado como arma de guerra, e ao qual se denominava de estratgia ou arte dos generais. 1 INTRODUO A Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom administrador aquele que possibilita a este grupo alcanar seus objetivos com o mnimo de dispndio de recursos e esforos. O processo bsico que utiliza consiste em planejar, organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. E, neste processo, o Planejamento considerado a funo primordial a ser desempenhada. O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a administrao da Empresa dever adotar. E, como tal, o Planejamento tem caractersticas prprias e definidas. Segundo Walter Krause, embora haja uma concordncia bsica quanto necessidade do Planejamento, no existe um modelo ou frmula, geralmente aceita, para este fim. Tal afirmativa encontra apoio em Richard Eckaus que afirma: no existe teoria alguma ou modelo nico para o melhor Planejamento. Cada empresa e cada conjunto de circunstncias exigem um comportamento adequado. Assim, estudaremos os aspectos bsicos tericos considerados essenciais ao conhecimento do Planejamento, com o objetivo principal de estabelecer uma linguagem comum, que permita o seu perfeito entendimento. 2 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO Sem planejamento as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de ltima hora. Assim, h quatro razes palpveis para que faamos o Planejamento e que so: contrabalanar a incerteza e as modificaes; concentrar a ateno nos objetivos;
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da flexibilidade: em que pese que deva ter um grau razovel de bom xito em sua antecipao e orientao futura, deve ser feita uma reviso constante do curso de acontecimentos, de forma a que se faam os necessrios reajustamentos tendo em vista as variaes imprevistas; dentro de certa margem de tolerncia e de certos limites devem ser feitas alteraes de forma a torn-lo exequvel. um fator precpuo e, segundo alguns autores, o princpio mais importante. Nos programas a curto prazo, quase nunca necessrio reajustamentos. Entretanto, nos a longo prazo, os reajustamentos so frequentes, pois tm suas previses diminudas na razo direta do tempo. A propsito, Luiz Mendona Jr. escreveu: Um programa para ser cumprido necessita que no seja comprido. 7 FASES DO PLANEJAMENTO Aqui temos um processo total, da a dificuldade de descrev-lo em fases sucessivas, mas, na construo terica, examinaremos as fases mais caractersticas do processo, numa sequncia mais comum de ocorrncia, que seria: Exame da Situao: envolve a anlise e sntese dos fatos, isto , um exame detalhado das condies atuais. A anlise permite configurar a situao, situar e definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos. A sntese permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre as alternativas, uma linha de ao a adotar; Previses: refere-se prospectiva ou futurologia, que nada mais significa que as futuras tendncias ou alternativas mltiplas; na realidade, este estudo proporcionar uma maior conhecimento das tendncias e servir para a elaborao de um planejamento realstico. Esta anlise , pois, uma atividade que requer organizao, recursos e instrumentos peculiares, alm de um sistema de informaes capaz de propiciar os dados e conhecimentos necessrios ao equacionamento do problema. Coleta de dados: torna-se necessrio reunir a maior quantidade de dados possvel, com a finalidade de examinar o problema em todos os seus aspectos, tais sejam: internas e externas, custos, produo, vendas, mode-obra, objetivos, expectativas do mercado, legislao, comunidade, aspectos legais e econmicos, etc. Estas informaes devem ser obtidas, classificadas e arquivadas, inclusive dados de jornais, revistas especializadas, boletins e outros documentos. Neste aspecto, o uso de computador um grande auxilio. As Alternativas: neste ponto, a integrao e o conjunto de fatos so vistos como um todo = raciocnio integrante. A criao de linhas de ao ou alternativas ir nos permitir que sejam formulados os caminhos a seguir, em direo aos objetivos estabelecidos e a anlise de cada uma destas alternativas dever ser feita atravs de alguns aspectos, quais sejam: adequabilidade: a linha de ao satisfaz integralmente a conquista do objetivo, dentro do prazo estabelecido e das condicionantes definidas; exequibilidade: a oportunidade de execuo com xito, levando em conta os recursos disponveis e os obstculos levantados; aceitabilidade: quando os esforos forem compensadores e tambm os recursos despendidos na execuo, devemos reduzir as alternativas a um nmero manusevel. Por outro lado, buscamos determinar as consequncias de cada uma delas, atravs de perguntas especficas sobre os efeitos, influncias etc. (Observao: uma das fases mais difceis e para a qual devemos dar especial ateno.) A Deciso: passamos agora escolha, em carter definitivo, da linha de ao; esta escolha feita pelo prprio rgo pertinente (no caso de carter tcnico) e ainda pela direo da empresa, quando se tratar de carter poltico ou de direo. O processo a adotar funo da sistemtica do Planejamento ou do grau de confiana em que o planejador tido. A opo entre as linhas de ao disponveis depende de inmeros fatores; trs grandes conjuntos de condies so estabelecidos pelas modernas tcnicas de Administrao:
Implantao: a implantao parcial ou total do plano, em carter de execuo, provocada atravs da explicao de programas ou outros documentos executivos, com a finalidade de acionar os rgos envolvidos; evidentemente, no mbito de cada rgo, o processo se repete. Superviso: por mais perfeito que seja um planejamento no ser capaz de prever e se antecipar a todos os eventos possveis. Assim, tornase necessrio, durante a execuo do plano, no s identificar tais fatores como tambm determinar os seus efeitos, a fim de se introduzir, com oportunidade, as modificaes aconselhveis; esta fase de acompanhamento deve tambm ser planejada. Controle: nesta etapa so estabelecidos os controles necessrios. Aqui tambm deve ser feito um planejamento para o acompanhamento de todas as atividades. O esquema de controle e os instrumentos a serem por ele utilizados so de suma importncia e indispensveis ao xito do planejamento. (No captulo 10, parte, estudaremos detalhadamente o Controle.) Cabe entretanto citar o Crono grama, em especial, onde, nesse documento, especificamos o perodo de tempo em que cada uma das atividades deve ser executada; tais prazos so muito importantes e devem ser sempre acompanhados, em qualquer tipo de planejamento. 8 ASPECTOS IMPORTANTES NO PLANEJAMENTO Alguns aspectos importantes de um planejamento lgico devem ser observados e so de aplicao geral. Vejamos: oportunidade: significa ter conscincia do momento e da capacidade de vla claramente em conjunto; o conhecimento de nossas potencialidades e fraquezas; planos derivativos.~ planos capazes de apoiar o plano bsico;
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resposta s seguintes perguntas: por que se far? que ser feito? quem far? como ser feito? onde ser feito? quando ser feito? prazos: variam conforme a empresa; podemos antecipar que poucas organizaes planejam com menos de um ano. 9TIPOS DE PLANEJAMENTO Vrios so os tipos de planejamento que encontramos. Vamos nos fixar apenas em seus aspectos genricos. 9.1. Estratgicos Usar de planos estratgicos nada mais do que encontrar os meios de se colocar uma empresa, em situao de vantagem sobre as demais do mesmo ramo de atividade. Para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos: uma viso completa e externa da empresa; nossos pontos fortes e fracos; exame e viso ampla, detalhada e demorada de todos os problemas; A estratgia de responsabilidade da alta direo. o estudo sobre as aes e formas de se atingir os objetivos propostos. 9.2. Polticas As polticas determinam o que fazer para atingir um objetivo e como fazer. Todo e qualquer objetivo deve ser quantificvel e qualificvel. Em resumo, uma orientao para tomada de deciso, limitando o campo de ateno e ajudando na escolha da melhor alternativa. Por outro lado, tem a finalidade de aumentar as chances dos empregados, em todos os nveis. Citar-se-ia como exemplo uma poltica de seleo de pessoal. Na seleo dos candidatos a um emprego, a avaliao dever indicar aquele que, por seus conhecimentos, habilidades, cursos, capacitao, melhor preencha as qualificaes exigidas para desempenhar, com eficincia, as tarefas do cargo. 9.3. De Metas O planejamento atravs de metas nada mais do que identificao clara e a descrio detalhada e precisa do objetivo a ser atingido. Metas e objetivos so praticamente sinnimos. Quando estabelecemos, estamos estimulando e influenciando nossos empregados, atravs da motivao e do desempenho. Vrios estudos tm comprovado tal afirmativa. Na sua elaborao, devemos fixar as prioridades, segundo uma ordem de importncia para a empresa. So elas os resultados a alcanar; e podem abranger finalidades, misses, prazos, padres, alvos, quotas, etc. pois elos vitais no processo e elementos essenciais ao controle. A ttulo de exemplo: dominar o mercado de produtos dietticos. 9.4. Global e Setorial No primeiro, global, tem-se em vista toda a empresa, o conjunto; no setorial, temos nossa preocupao apenas com um dos seus setores ou unidade. 10 PLANOS DE PLANEJAMENTO Se nos tipos acima avaliamos e fornecemos uma viso global, genrica, nos planos examinamos e abordamos todos os detalhes. Esmiuamos os problemas, analisamos solues e alternativas, enfim, detalhamos todos os aspectos, inclusive os planos alternativos. Temos Planos Permanentes, .sem prazos de durao definidos, que muitas vezes so desdobrados; Planos Organizacionais voltados para os aspectos do conjunto, envolvendo estrutura, nveis de autoridade e responsabilidade, funes etc.; Planos Operacionais, que estabelecem mtodos, regras e tempo para realizar as aes e, neste caso, o
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mas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos quais as metas e objetivos sero alcanados. d.3 - recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e como sero alocados as atividades. d.4- implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser executado. NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE a. DEFINIO DOS OBJETIVOS Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as finalidades que se espera, sejam por ele atingidas. O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados. Se os resultados esto abaixo dos objetivos, o plano ento falhou naquela quantidade ou proporo. Um plano um meio para um fim, e devera ser encarado dessa maneira. b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um oramento financeiro expressa em termos monetrios, quanto dever ser gasto, em algum perodo futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esse perodo, podero ocorrer variaes diferentes das esperadas e, para tanto, dever ser estabelecido um plano que faa concesses para desvios das condies planejadas. Assim, o oramento estvel no que se refere ao estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, flexvel no que diz respeito s variaes em quantias fixos que a rota poder sofrer. c. CLAREZA NA REDAO Um bom plano deve ser claro e compreensvel. Um plano pode ser claro para o planejador, mas o ser tambm para quem o vai usar? Alm disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo que os que vo utiliz-Io acreditem na sua eficcia e bom senso. TIPOS DE PLANO a. DIRETRIZES So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou canalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos subordinados. As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e contribua para que eles seja alcanados. Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao, mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do planejamento, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo at esses pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como uma srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade. b- PROCEDIMENTOS So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser realizada. Sua essncia sequncia cronolgica Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas, certamente compreender: o departamento de vendas para o pedido original; o departamento financeiro para a concesso do crdito; o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque; o departamento contbil para o faturamento; o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a entrega.
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ou planos feitos luz dos planos de um competidor. A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas. Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores projetos caiam por terra. Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente. CONCLUSO O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros. Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado. O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para certo tempo. DIREO Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados. Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os objetivos desejados. Para dirigir subordinados um administrador tem que : - motivar - comunicar - liderar COMUNICAO Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens. O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e influenciar aes. a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO: a.1- Clareza; Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e superiores. a.2- Ateno: Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso. a.3- Integridade : Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes. a.4- Utilizao da organizao Informal
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Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto, unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc., ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho. b. Avaliao de Desempenho Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil. Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao. Por exempIo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia de provas de fracasso). importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante. c. Correo dos Desvios Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada. A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso. Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais enrgica. AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Motivao, liderana e desempenho MOTIVAO Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa. Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam". a. Necessidades Humanas e a motivao O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento, A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
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desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. alienao e apatia o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador).
f.2d.2- PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao). d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc). d.4- PODER DE REFERNCIA baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o poltico). d.5- PODER DE PERCIA baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo. e. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
9. LIDERANA DEMOCRTICA O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes 32
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pra o grupo escolher; A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 9.2 - Reaes dos subordinadas H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. h. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. h.1- Caractersticas da Liderana Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado. h.2- Reaes Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na execuo de um processo.
Cultura Organizacional Elementos da Cultura Organizacional A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.
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sos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as sequncias de fases que so quatro: Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises. Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas. A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. Quanto ao nvel em que so tomadas: Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional. Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa. Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber: Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc. Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. ESTILOS DE LIDERANA Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadores. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele igualmente
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seja a coisa controlada, envolve 3 etapas: 1. estabelecer os padres 2. medir o desempenho conforme esses padres. 3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos. a. Estabelecimento de Padres
Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos. Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto, unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc., ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho. b. Avaliao de Desempenho Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil. Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao. Por exempIo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia de provas de fracasso). importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante. c. Correo dos Desvios Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada. A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso. Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais enrgica. AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa.
3. Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.
Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.)
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tes,pois estar preparado para lidar com situaces adversas do seu dia a dia que so comuns;sempre ir manter um espirto harmonioso,paciente,emfim prestativo e pronto para manter a situao controlada. TRANSPARNCIA-Com certeza um lider que se mostra transparente,as pessoas passam a ter mais confiana a recebem mais credibilidade.Se mostrar sempre verdadeiro perante seus atos levar a conquistas,ser honesto nas suas comunicaes com certeza passar confiana a todos.Essa competncia fundametal para se obter o sucesso. INFLUNCIA-Atravs dos seus conhecimentos far com que as pessoas pensem a acreditem da mesma forma,gerando assim resultados satisfatrios que envolva a todos. INICIATIVA-Um lider tem que carregar consigo o senso da eficcia,muitas vezes aproveitar de certos momentos para se criar novas metas de avano;atitudes imediatas que for preciso para traar caminhos novos em busca de uma melhoria.Nunca deve esperar e sim sempe pronto para agir. O papel do administrador na sociedade contempornea O administrador o responsvel diretamente por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos proposto,sua funo indispensvel,ele deve ter uma viso de um todo em qualquer rea. O adminstrador na sociedade contempornea deve estar se atualizando de acordo com as mudanas aceleradas e permanentes,um dos papeis do administrador enfrentar de postura tica,criativa,dinmica e flexvel as adversidades,vencendo desafios e tomando decises que favoream a organizao em que atua. A responsabilidade da administrao em nossa sociedade,segundo DRUCKER(1998), decisiva no s para a prpria empresa,mas tambm para o prestgio, sucesso e posio do administrador para o futuro do sistema econmico e social,e para a sobrevivncia de empresa como uma instituio autnoma. zendo com referncia uma entrevista feita com um administrador,iremos explorar os pontos fundamentais da sua trajetria, baseando-se na sua metodologia e ferramentas,a fim de descobrirmos um pouco como liderar com sucesso. Navegar no mundo de ideias-jamais devemos esperar pelas oportunidades e sim procurar novos conhecimentos que nos ajude a inovar,buscando caminhos diferentes que nos faa crescer como bons adminintradores,um exemplo o mtodo que o administrador usou ,ele no ficou esperando clientes,simplesmente procurou um caminho diferente no qual ele resolveu ir at o cliente,fazer o diferencial fundamental. A busca pelo conhecimento indispensvel-a nica fonte segura de vantagem competitiva duradoura das empresas o conhecimento.A criao dos conhecimentos requer experimentao, correr riscos que ampliam a capacidade de ao.Como relatou o administrador sem ter conhecimento apenas por influncia de terceiros investiu na bolsa de valores e acabou quebrando.A busca de informao e o conhecimento so caractersticas fundamentais para que um adminintrador tenha sucesso. Organizao-pode constatar que se fosse possvel sequnciar diramos que depois de traadas as metas organizacionais necessrio que as atividades sejam adequadas as pessoas e aos recursos da organizao,ou seja chega a hora de definir o que deve ser feito,por quem deve ser feito,como deve ser feito,a quem a pessoa deve reportar-se,e o que preciso para a realizao da tarefa.Com base na estratgica usada pelo administrador no momento em que assumiu um desafio de liderar uma empresa que estava a beira da falncia,criou assim metas que visavam reorganizar toda um estrutura,transformando em uma empresa modernizada,acompanhada pelos avanos tecnolgico. Liderana- um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lideres representam na eficcia do grupo e da organizao.Os lideres so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao,liderar exige pacincia,disciplina,humildade,respeito e compromisso.Podemos considerar a entrevista feita com o adminintrador um liderana burocrtica a qual era voltada para as pessoas e havia participao dos
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O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da contratao do profissional, que exigia desse profissional apenas experincia e tcnica, no havia um programa de capacitao continuada do profissional. A Gesto de Pessoas caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que o capital humano que nada mais so que as pessoas que a compem. Cabe a rea de gesto de pessoas a funo de humanizar as empresas. A gesto de pessoas um assunto to atual na rea de administrao, mas que ainda um discurso para muitas organizaes, ou seja, em muitas delas ainda no se tornou uma ao pratica. O que deveria acontecer na pratica nas organizaes que o departamento de recursos humanos seria responsvel por promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho. J ao setor de gesto de pessoas deve ter uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio profissional, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gesto de pessoas procura conscientizarem os colaboradores de que suas aes devem ser respaldadas nos seguintes princpios: - Desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades; - Capacidade de atuao baseada nos princpios da gesto empreendedora; - Capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes tecnolgicas; - Capacidade de trabalhar em rede; - Capacidade de Atuar de forma flexvel; - Conhecimento da misso e dos objetivos das organizaes em que atuam; - Dominar o contedo da rea de negocio da organizao; - Capacidade de atuar como consultor interno das organizaes em que trabalham, entre outros. Para desenvolver essas aes o gestor tambm deve ter: - Viso sistemtica; - Trabalho em equipe; - Bom relacionamento interpessoal; - Planejamento; - Capacidade empreendedora; - Capacidade de adaptao e flexibilidade; - Criatividade e comunicao; - Liderana; - Iniciativa e Dinamismo. O desenvolvimento dessas habilidades e competncias importante, tanto para o gestor quanto para o colaborador, porem envolve elementos da personalidade das pessoas aplicada sua prxis profissional. Atualmente a organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e um clima de trabalho propcio ao bem estar, motivao e satisfao dos colaboradores. Algumas premissas para um bom ambiente de trabalho devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao, tais como: - Reconhecer o potencial humano como o recurso estratgico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; - Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho em que est desenvolvendo; - Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da organizao. Dentro da rea de gesto de pessoas, surge, silenciosamente, uma gerao de profissionais com foco em negcios e suas relaes, ocupando espaos, substituindo perfis que no agregam mais valor, evidenciando um perodo de transio em que paredes, paradigmas e processos esto
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Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional. A importncia das pessoas nas organizaes Qual a importncia das organizaes em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderana uma das maiores competncia nos dias de hoje, pessoas com viso, habilidades de relacionamento, boa comunicao, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas o maior patrimnio das organizaes. As instituies no funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira no tem vida prpria. Equipes, empresas, corporaes ou governos resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas no tm sucesso, pessoas sim. Pessoas so importantes nas corporaes, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituio, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, so as pessoas e suas reaes que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar. No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vrios fatores que influenciam a tecnologia, os oramentos milionrios as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos mtodos de gerenciamento tudo isto so alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organizao, mas s faro diferena aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que faam com que as pessoas dem o melhor de si e expressam o que h de melhor como potencial. Quando uma organizao passa por dificuldade no se troca o nome da empresa ou as suas instalaes, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderana. Quando a seleo brasileira de futebol no corresponde s expectativas a CBF procura um novo tcnico de futebol, ai se percebe a importncia das pessoas dentro das organizaes. Quando as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor de si as qualidades individuais aparecem. O papel do lder dentro das organizaes extremamente importante, lder com uma liderana afirmadora, que sejam os melhores animadores de torcida das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: Vocs podem voar! Eu as ajudo e no ficar esperando que cometam um erro para repreend-las. No mundo globalizado a diferena ser feita pelas pessoas que compem o organismo das organizaes, indivduos com capacidade de comunicao, esprito de equipe, liderana, percepo da relao custobenefcio e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptao a novas situaes, atravs do comprometimento, motivao, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais s pessoas assumirem esses papis mais fortes se tornar as organizaes. Israel Crisstomo Sistema de Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEO Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES TRABALHISTAS;
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gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento. Desenvolvimento de Liderana O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no deem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que: ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento Lder do Futuro Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa Papel estratgico do novo lder Mercado estvel As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa
Para comear, gostaramos que voc fizesse o exerccio apresentado a seguir, chamado Fatores que me motivam. Assinale os seis itens da lista que voc acredita serem OS mais importantes em sua motivao para voc realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar aproximadamente cinco minutos.
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FATORES QUE ME MOTIVAM
Assinale com um X os seis itens da lista abaixo que voc considera os mais importantes para motiv-lo a realizar melhor seu trabalho. 1. Estabilidade no emprego 2. Respeito por mim como pessoa 3. Perodos adequados de descanso ou pausas para caf 4. timo salrio 5. Boas condies fsicas de trabalho 6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade 7. Bom relacionamento com os colegas de trabalho 8. Ter um jornal local dos funcionrios 9. Oportunidade de promoo 10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante 11. Aposentadoria e outros benefcios 12. No ter de trabalhar demais 13. Saber o que est acontecendo na organizao 14. Sentir que meu trabalho importante 15. Ter um conselho de funcionrios 16. Ter uma descrio do cargo por escrito 17. Meu chefe me dizer quando fao um bom trabalho 18. Receber uma avaliao de desempenho 19. Participar de reunies de assessoria 20. Concordar com os objetivos da organizao 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 22. Planos justos de frias 23. Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim 24. Trabalhar sob estreita superviso 25. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem superviso direta) Um entendimento bsico das teorias da motivao pode ser til aos gerentes em sua tentativa de motivar as pessoas em suas organizaes. Consequentemente, apresentaremos detalhadamente vrias teorias que possuem relevncia e aplicao para o cargo de gerente e resumiremos algumas das mais populares dos ltimos anos. Lembre-se Motivao um processo de estimular um indivduo a empreender ao que realize um objetivo desejado. Existiram muitas teorias da motivao, e uma das mais antigas a teoria tradicional baseada na premissa de que o dinheiro o principal motivador. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Provavelmente o modelo de motivao mais difundido seja o estudo de Abraham H. Maslow. De acordo com Maslow, apenas as necessidades insatisfeitas so fontes primordiais de motivao. Isso quer dizer que apenas quando voc sentir fome voc ir comprar, cultivar ou dependendo do tamanho ou durao de sua fome at roubar comida para satisfazer a necessidade fisiolgica primitiva de sobreviver. Da mesma maneira, apenas quando tiver um desejo intenso de prosperar voc estudar e aprender o mximo possvel para satisfazer essa ambio. Maslow sugeria existir cinco sistemas de necessidade responsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma hierarquia que ia das mais primitivas e imaturas em termos do comportamento que promovem at as mais civilizadas e maduras. A Figura 1 retrata a hierarquia de Maslow com os cinco nveis de necessidades: sobrevivncia; proteo ou segurana; ato de pertencer; estima e, finalmente, auto-realizao. Segundo Maslow, existe uma tendncia natural na qual os indivduos se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades, sendo motivados por elas em ordem ascendente. A elevao na hierarquia de Maslow pode ser comparada a subir uma escada um degrau de cada vez; a percepo do degrau seguinte pressupe a superao bem-sucedida do degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades fisiolgicas, reflete a preocupao do indivduo com a sobrevivncia. Em seguida, passamos para o degrau da segurana, que reflete nossa preocupao com a segurana e em evitar ferimentos. O terceiro degrau representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto o nvel das necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao mximo com os esforos do grupo em
Maslow no queria dizer que toda necessidade sempre recebe satisfao completa. Ao contrrio, ele acreditava que preciso algum grau mnimo de satisfao antes que a necessidade deixe de preocupar o indivduo excluso de necessidades mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir as tenses associadas ao nvel seguinte na hierarquia e experimentar um novo conjunto de comportamentos destinados a satisfazer a nova necessidade. Lembre -se A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que existem cinco sistemas de necessidades responsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele dispunha esses sistemas em uma hierarquia que ia do mais primitivo e inovador em termos do comportamento que promovem at o mais amadurecido. Esses sistemas de necessidades partem dos fatores fisiolgicos ou mais primitivos para as necessidades de segurana, ato de pertencer, estima e auto-realizao, nessa ordem. A TEORIA DOS DOIS FATORES OU DA MOTIVAO-HIGIENE Frederick I. Herzberg adotou uma abordagem um pouco diferente para a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg se concentrava nas fontes de motiva40
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o que pareciam pertinentes ao trabalho e realizao no trabalho. Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que necessidades muito similares s sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho. Herzberg basicamente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow funcionam como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia. As necessidades de pertencer, segundo ele, so de certa forma ligadas motivao para o trabalho, particularmente na rea das relaes entre supervisor e subordinado, e as questes extratrabalho relacionadas com as satisfaes pessoais. Essas necessidades de nvel superior na hierarquia de Maslow foram chamadas por Herzherg de motivadores. Os sistemas das necessidades inferiores, particularmente as que dizem respeito s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana, foram chamados por Herzberg de frustradores, em vez de fontes de motivao para o trabalho. Ele acreditava que as necessidades de amor ficavam na interseo entre ambos os grupos (veja a Figura 13.2B). Herzherg achava que os fatores de motivao do nvel superior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho a ser realizado, enquanto os fatores de frustrao dos nveis inferiores promoviam comportamentos voltados a questes perifricas ao trabalho em si. Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo quando as necessidades dos nveis inferiores so satisfeitas e, desse modo, de acordo com Maslow, deixassem de ser fontes de comportamento voltado para objetivos ainda assim no h razo para se esperar que as pessoas tero desempenho mais eficaz no trabalho. Por qu? Porque as necessidades dos nveis inferiores frustradores funcionam principalmente como fatores higinicos, as necessidades que as pessoas supem que, em sua maior parte, sero atendidas. Um bom chefe e boas condies de trabalho so exemplos de tais necessidades. Poucos gerentes e profissionais citariam essas condies como fatores que mais as motivam em um trabalho. Mesmo assim, no momento em que o chefe ou as condies de trabalho se tornam uma preocupao principal, fatores como trabalho interessante e oportunidade de promoo perdem seu poder de motivao, e o empregador se v em dificuldades. Em suma, o desempenho eficaz no trabalho depende da adequao tanto das necessidades motivadoras quanto das de higiene. Lembre-se A teoria dos dois fatores ou da motivao-higiene de Herzberg afirmava que as necessidades bsicas que correspondem s necessidades de sobrevivncia e segurana de Maslow funcionavam como frustradores, ou fatores higinicos, no local de trabalho, enquanto as necessidades do nvel superior, de estima e auto-realizao eram fatores motivadores. FATORES DE MOTIVAO E DE DESESTIMULO NA SITUAO DE TRABALHO (SEGUNDO HERZBERG) MOTIVADORES (DE SATISFAO) Trabalho em si Responsabilidade Realizao Reconhecimento Promoo Crescimento FATORES HIGINICOS (DE INSATISFAO) Poltica e Administrao da Organizao Condies de Trabalho Relaes Interpessoais (com superiores, subordinados e colegas) Salrio Status Segurana no emprego Vida pessoal FATORES DE MOTIVAO: IGUAIS E DIFERENTES Por que entramos em tantos detalhes para explicar a teoria? Porque isso ser importante quando voc pensar sobre as respostas que deu no exerccio chamado Fatores que me motivam. Quais os fatores que realmente o motivam? Voc deve lembrar-se de que fatores diferentes podem ter pesos diferentes conforme as vrias etapas de sua vida. Vamos
14. Sentir que meu trabalho importante 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 25. Grande autonomia no trabalho Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos a 500 executivos de nvel superior de diferentes empresas e agncias governamentais, todos eles participantes de um programa universitrio de desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exerccio. Os resultados foram os seguintes: 2. 4. Respeito por mim como pessoa timo salrio
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante 14. Sentir que meu trabalho importante 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 25. Grande autonomia no trabalho No notvel como esses dois grupos se correspondem? claro que voc concordar com isso, mas a distribuio no ser sempre quase a mesma em toda coisa desse tipo? No, nem sempre. O terceiro grupo (50 universitrios recm-formados em 1999) classificou os fatores motivacionais da seguinte forma: 1. 2. 4. 9. Estabilidade no emprego Respeito por mim como pessoa timo salrio Oportunidade de promoo
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 25. Grande autonomia no trabalho Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada gerao X (nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao contrrio dos gerentes e executivos, no tinham preocupaes imediatas com promoo ou avano firme rumo a altos nveis de responsabilidade ou empregos de 41
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melhor remunerao. No entanto, os fatores que eles assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos anteriores. Para uma comparao, consideremos como 150 estudantes universitrios classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recmformados. Esses estudantes universitrios, porm, representavam a chamada gerao Y (os nascidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX, e os motivadores so marcadamente diferentes dos das geraes anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendncias de longo prazo nas opinies dos trabalhadores sobre sua segurana no emprego, constatou que a ansiedade quanto perda do emprego aumenta entre os trabalhadores como um todo, o que d crdito viso de que os crescentes temores quanto insegurana no emprego tm alterado a relao empregatcia. Os empregadores devem, portanto, criar um ambiente no qual os fatores que motivam os funcionrios a realizar compensem os fatores higinicos, os potenciais frustradores. Dissemos que a motivao influenciada pela idade e por circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est atravessando em sua vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso no tudo. O ambiente externo tambm afeta a motivao. Nos perodos de recesso econmica, por exemplo, o item 1 estabilidade no emprego apontado com muita frequncia, bem como um timo salrio. Quando a economia est prosperando, as pessoas geralmente tomam como garantidos tanto o seu salrio como o seu emprego. Lembre-se Os fatores que motivam as pessoas podem mudar conforme as diferentes fases de suas vidas (por exemplo, quando se casam ou quando esto prestes a se aposentar), mas muitos estudos tm constatado semelhanas surpreendentes no modo como as pessoas classificam os fatores que mais as motivam. Respeito por mim como pessoa um fator frequentemente citado. Da mesma forma, no geral, a estabilidade no emprego um fator motivador mais importante para as pessoas nos perodos de recesso econmica. O que o futuro nos reserva? Quais mudanas tendem a ocorrer na motivao dos trabalhadores? Considere por um instante a Figura 3. O grfico revela dados compilados pelo Stanford Research Institute, utilizando a hierarquia das necessidades de Maslow a que nos referimos.
Em termos de 1965, o grfico retrata uma sociedade bastante segura embora, naturalmente, isso no fosse verdade para os pases subdesenvolvidos em 1965 e no o seja hoje. Mas consideremos as previses para os anos de 1990. Observe que a segurana de forma alguma se torna um motivador menor em outras palavras, as pessoas que forneceram as respostas no sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que esto hoje. As necessidades de pertencer ainda seriam importantes em 1990, mas no na mesma medida. As necessidades sociais de estima como vemos o valor de nosso trabalho, nossa contribuio para o mundo em que vivemos, nossa importncia geral na ordem das coisas sero muito mais importantes. Nossas necessidades de auto-realizao so encaradas como quatro vezes mais importantes em 1990, talvez porque esperssemos dispor de mais tempo de lazer. Em suma, temos aqui uma estrutura mutvel de valores, de ideias sobre o significado da vida. Quais so as implicaes desse quadro? Bem, se considerarmos a crescente importncia atribuda satisfao das necessidades da estima e da auto-realizao, parece que o futuro exigir constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanas nas
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente, quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos, segurana fsica contra os perigos. a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. 42
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O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de autoconfiana, necessidade de afeio, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc. a.3- Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de esta em continuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. b.1- Frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber; desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. alienao e apatia o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontaneamente e no sob coao. O administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no sentido de garantir sua liderana. A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderana ESTILOS DE LIDERANA f. LIDERANA AUTOCRTICA
b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador).
Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas, defendem com veemncia. Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo. Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido. f.1Caractersticas da Liderana Autocrtica
Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho; O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam. f.2Reaes dos Subordinados
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agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;
Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no demonstram satisfao com relao sua execuo; O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade. 9. LIDERANA DEMOCRTICA
O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes pra o grupo escolher; A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 9.2 - Reaes dos subordinadas H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. h. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"
o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. h.1- Caractersticas da Liderana Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado.
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transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdido em cada transmisso. Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade. CLIMA ORGANIZACIONAL O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa. Clima versus Cultura Organizacional importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. PROCESSO DECISRIO A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as sequncias de fases que so quatro: Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises.
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Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no pode nunca refletir adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal. Clima Organizacional Do conceito de motivao nvel individual surge o de clima organizacional no nvel da organizao. a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia seu comportamento (Chiavenato, 1997). Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os membros de uma organizao. O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nvel intermedirio. Ele considerado baixo quando existe um distanciamento muito grande entre os membros de uma organizao. Isso fica patente com o aparecimento do pessimismo, da descrena, da depresso e do desnimo entre as pessoas. O nvel alto traduzido por reaes de otimismo, calor, receptividade. O clima considerado neutro aquele que no causa reao no comportamento dos indivduos.
Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quanto maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organizacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao, menor o nvel do Clima Organizacional. Chiavenato (1997) diz que a apurao do nvel em que se encontra o Clima Organizacional da empresa ferramenta imprescindvel para a administrao de pessoas dentro das organizaes. Atravs dessa avaliao possvel constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existentes nas relaes da empresa com seus empregados, bem como, levantar eventuais necessidades individuais no satisfeitas. A partir dos resultados, podem ser tomadas as providncias adequadas soluo dos problemas detectados. Kolb (1978) tambm emite sua opinio sobre clima organizacional como fora capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das
No passado, contratava-se um profissional de qualquer rea, observando-se sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso no mais assim, na maioria das organizaes. As reas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a misso, a viso e aos objetivos do empreendimento. Ter s preparo tcnico hoje em dia no quer dizer muito. importante, mas no o que faz a diferena na hora da contratao. E o que faz a diferena hoje na hora da contratao? As reas de recursos humanos nos dias de hoje, alm de exigir competncia tcnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da empresa que demanda a vaga. 46
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Hoje o profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de assessorar corretamente o solicitante da vaga. O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto?
Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Selecionar pessoas comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparao. Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados passam por: Ter a descrio do cargo da vaga em aberto; Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto; Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante; Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado; Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como da equipe da vaga em aberto; Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho; e Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o processo seletivo ficar comprometido. Por que isto tudo? A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrrio, isto pode acarretar um desgaste e um prejuzo incalculveis a organizao, bem como desperdcios inimaginveis. Tais como: Retrabalho. J que a pessoa contratada no tem o perfil para o cargo; Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada; Tempo dos Supervisores orientando o recm-contratado; O processo da tarefa sofrer de falta de fluidez, visto que o novo colaborador no tem o perfil necessrio ao correto desempenho. Isto gerar, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; e Possveis problemas no atendimento ao cliente externo. O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, hoje considerado pelos empresrios e executivos das organizaes, como um evento empresarial estratgico e vital. Tanto isto verdade que as universidades e entidades voltadas formao profissional, esto hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitao profissional ou acadmico, dando forte nfase questo da seleo por competncias. A seleo por competncias nada mais nada menos que ter, em nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situao. Assim, para finalizar, devemos entender que: A tarefa de recrutar e selecionar profissionais estratgica; Esta atividade deve ser entregue a rea de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e Recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade com metodologia prpria e no pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importncia. Treinamento e desenvolvimento: estratgias indispensveis Patrcia Bispo Treinamento e desenvolvimento. Essas so as duas palavras estratgicas que devem fazer parte do vocabulrio de toda organizao que queira se manter competitiva no mercado e oferecer diferenciais aos clientes. Mas como tudo requer investimento, existem companhias recuam
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RH - Quando uma empresa resolve dar uma guinada na rea de T&D, qual o primeiro passo a ser adotado pela organizao? JB Vilhena - Determinar com clareza quais so os reais problemas de desempenho que se pretende superar a partir da ao de treinamento. Como dizia Sneca: "Nenhum vento bom quando no se sabe para onde ir". Lamentavelmente, ainda h empresas que investem em treinamento apenas para que esse trabalho seja lanado no "balano social". H aquelas que o fazem por inrcia, insistindo em massificar as aes ao invs de diferenci-las de acordo com as necessidades especficas de cada grupo de clientes internos. Tambm acredito que haver uma verdadeira guinada quando as empresas comearem a investir no treinamento de toda a sua cadeia de suprimentos - fornecedores e distribuidores, por exemplo. Por ltimo, penso que as organizaes precisam comear a treinar o prprio cliente. Veja o exemplo dos home banks. Se os bancos no tivessem investido em treinar seus clientes para acessar o banco via Internet, no teramos hoje tantas pessoas utilizando servios bancrios sem sair de casa. RH - Quais os cuidados que a rea de T&D deve ter ao investir em um novo treinamento? JB Vilhena - Em primeiro lugar certificar-se de que ele realmente necessrio. Depois preciso garantir que o objetivo do treinamento ficou claro para quem vai ministr-lo e para quem vai receb-lo. Isso s possvel se houver uma ao de pr-diagnstico por parte da pessoa ou da empresa que vai ministrar o treinamento. Somado a esse pr-diagnstico preciso empreender uma ao bem orientada de endomarketing, visando "vender" o treinamento para quem dele vai participar. Tambm fundamental que fiquem claros e acordados os instrumentos que sero utilizados para verificar a eficcia da ao. RH - Quais os mtodos que o Sr. aconselha para as empresas no complicarem o processo de treinamento em si? JB Vilhena - Existem quatro perguntas bsicas que devem ser respondidas por todos os treinandos, que so: (a) gostou; (b) aprendeu; (c) est usando no seu dia a dia; (d) o investimento feito valeu a pena. O item "a" pode ser pesquisado atravs das populares "avaliaes de reao", normalmente feita logo aps o treinamento. J o item "b" precisa de algum tipo de prova ou assemelhado, para medir o nvel de reteno do contedo apresentado. No "c" podem ser utilizados depoimentos do prprio participante ou de seus superiores, subordinados ou pares. O item mais difcil de medir o "d". Saber se valeu a pena o investimento nem sempre fcil. Um caminho medir a produtividade do treinando antes e depois do treinamento, mas existem outras formas. RH - O Levantamento das Necessidades de Treinamento ainda uma prtica indispensvel para as organizaes? JB Vilhena - Sim. Essa a melhor forma de se ministrar treinamentos baseados apenas no "ouvi falar". Contudo h outros mtodos que podem ser usados pelas organizaes como, por exemplo, a anlise de pesquisas de clima, a avaliao de desempenho e o levantamento de gaps de competncia. RH - Hoje, os investimentos na rea comportamental so to relevantes quanto os destinados rea tcnica? JB Vilhena - Na sociedade do conhecimento identificamos cinco tipos de trabalhadores: os que descobrem, criam, compilam, distribuem e aplicam conhecimento. Antigamente, na chamada sociedade industrial, a nfase estava toda voltada para a aplicao, por isso a relevncia dos treinamentos tcnicos era to grande. Hoje, as empresas procuram investir nos quatro primeiros grupos. preciso incentivar aqueles que se dispem a descobrir conhecimentos j existentes. Tambm no se pode deixar que os criadores de conhecimento se desestimulem. Compiladores e distribuidores so peas-chave no novo mundo que nos cerca e precisam ser constantemente estimulados a compilar e distribuir com rapidez e assertividade. por isso que os treinamentos comportamentais so to importantes hoje. Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade especfica qualquer relativamente fcil. O desafio fazer com que as pessoas tenham uma atitude favorvel ao uso do que aprenderam ou so capazes de fazer. E isso somente conseguido atravs de trabalhos de natureza comportamental. Avaliao de Desempenho - Uma abordagem atual
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Linf mdia LSup "pssimos" "Normais" "timos" "Regulares" "Bons"
Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuio acima, e da grande subjetividade dos seus critrios de observao e valorao, os sistemas de avaliao de desempenho, ou mrito, baseados na sistemtica acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por consequncia, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja: - geram profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizaes. - pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade; - ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia clientefornecedor; - incorporam distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas; Deixando para detalhar os trs primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuio, dita "normal", bem como as distores deles decorrentes. A figura 2, a seguir, representa a distribuio normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que esto presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os timos so aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as guas; os pssimos so os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mrito e normais sem mrito, esto dos bons aos regulares. Se pudssemos questionar a todos os funcionrios ou empregados de uma organizao, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros. Mas, quais so os fatores que contribuem para a colocao de um indivduo numa ou noutra posio? autoavaliao 10% "pssimos" "Normais" "timos" Vrios so os aspectos que podem ser identificados, mas gostaramos de chamar especial ateno para os seguintes: - HABILIDADE: Se uma pessoa habilidosa, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tendero a serem posicionados esquerda da curva, em funo de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui para ser entendida como um sinnimo de inteligncia, aceita por muitos como sinnimo de capacidade de adaptao. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager(2) , por falta de habilidade, s perfeitamente identificado quando so esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prtica. A falta de habilidade est intimamente associada a uma comprovada ausncia de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleo. - TREINAMENTO: Em funo de terem sido treinadas, ou no, na execuo das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial podero ter desempenhos timos, bons, regulares ou sofrveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos. - HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpticos mais direita e os antipticos esquerda.
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podem melhorar aqueles aspectos em que ainda no atingiram a performance esperada; - permitir o registro permanente, confivel e acumulativo dos dados de desempenho; e - prover os altos escales da organizao de meios de avaliao que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funes de maior responsabilidade no futuro. Os parmetros fundamentais de todo o processo de avaliao so os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quo bem o funcionrio realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da misso da organizao. Os critrios de seleo, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas no apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada funo, vistas isoladamente, no so garantia de sucesso em outra misso no futuro. Em funo dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da estruturao de trs subsistemas geradores das informaes necessrias ao processamento da avaliao. SUBSISTEMA DE REALIMENTAO o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivduo avaliado, por meio de mecanismos vrios escolha e juzo de cada organizao. Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporria de realimentao, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presena do avaliado. Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliao relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informaes necessrias e teis ao aperfeioamento dos pontos considerados passveis de melhoria. A experincia tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referncia de aperfeioamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivao para os indivduos. importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentao deve buscar sempre a relao entre o comportamento adotado numa determinada situao e seu impacto no cumprimento da misso. As sesses de realimentao devem ser feitas de maneira sistemtica, toda a vez que a situao exigir, sendo recomendvel que aconteam de maneira formal, atentando-se para a preveno dos conhecidos erros de avaliao: tendncia central, padro, halo, etc. fundamental que seja enfatizada a necessidade da criao de um ambiente propcio de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicao bilateral e de uma criteriosa preparao. Algumas organizaes adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre aps o preenchimento da ficha de avaliao. Esse sistema no o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, j no final do perodo de observao, do seu desempenho. SUBSISTEMA DE AVALIAO Com base nos registros das sesses de realimentao, ao final de cada perodo, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliao de desempenho. Tais fichas so o fruto de um processo que contempla trs atividades encadeadas, que so: - a observao; - a avaliao, propriamente dita; - o registro dos resultados.
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MECANISMOS DE ELIMINAO/MINIMIZAO DAS DISTORES O princpio bsico desses mecanismos o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminrios proferidos por ele, ou por seus discpulos, fazia questo de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"! Na prtica isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliao tudo aquilo que, colocado sob anlise estatstica, esteja contido dentro dos limites normais de variao do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existncia de um processo de seleo bastante completo e rigoroso, por ocasio dos concursos de admisso e durante os cursos de formao, serviria e bastaria para garantir que os indivduos atenderiam s condies mnimas requeridas e aos padres desejados. Nesse caso, restariam muito poucas excees a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significncia, por ocasio da aplicao dos subsistemas de realimentao e avaliao. No que diz respeito ao fator Treinamento, fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparao das pessoas para o desempenho das diversas funes e tarefas. Se todos tiverem acesso qualificao necessria, no far mais sentido procurar-se diferenciar os funcionrios como melhores ou piores, uma vez que, no ser por causa desse atributo que ocorrer a distribuio ao longo da curva. Segundo Alvin Toffler, a preparao de um funcionrio exige essencialmente trs tipos de educao, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educao formal, at o que chama de educao cultural. Nesse ltimo estgio, centra fortemente na organizao a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivduo deve saber para funcionar bem na cultura". J no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessria a implementao de um sistema de deteco das distores "pr" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criao de um processo paralelo de validao, que conte com a participao daqueles que realmente conhecem o indivduo sob avaliao: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados. No se trata de fazer avaliao de superior por subordinado, uma vez que a valorao emitida servir apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatstica. O uso desse artifcio ajudar a evitar as injustias e perseguies por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiana aos funcionrios no sistema de avaliao de desempenho e nas lideranas da organizao. O aspecto mais difcil de ser adequadamente avaliado aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acmulo de vrias delas. Para haver justia, necessrio que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funes, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribudos pesos. Sem isso, qualquer diferenciao perde sentido, posto que, no se estar comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaramos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nvel que estejam, no entanto, desempenhando funes completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funes mais fceis, uma vez que, mesmo com desempenho mximo, a avaliao final permaneceria baixa em funo da ponderao dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuao em termos de avaliao de potencial. Ao final de alguns anos de aplicao, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realsticos, indispensveis para permitir a seleo e escolha dos futuros lderes e chefes. Vistos os quatro fatores de distribuio acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforo Pessoal, que depende nica e exclusivamente do indivduo. Nesse caso, o instrumento mais adequado a ficha de conceito, adaptada para atender s duas fases propostas anteriormente: fase de
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conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. O que um Sistema de Gesto de Competncias um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos: motivar e reter talentos, o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstculos e eventuais estrangulamentos, e o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as competncias necessrias potenciao do negcio. Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa. Alguns benefcios da Gesto por Competncias Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
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Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita; A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct) OBJETIVOS PRINCIPAIS E SECUNDRIOS DA GESTO DA QUALIDADE OBJETIVO DA GESTO PELA QUALIDADE? Um sistema de gesto da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contnua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiana a organizao e a seus clientes de que ela capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente. Devendo assim, implantar uma poltica de qualidade que juntamente com os objetivos da qualidade proporcionam um foco para dirigir a organizao. Os objetivos da qualidade, precisam ser consistentes com a poltica da qualidade e o comprometimento para melhoria contnua, e seus resultados precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade podem ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficcia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo assim a satisfao e confiana das partes interessadas. "ISO 9000/2000" Qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implcitas . Gesto da qualidade total: modo da gesto de uma organizao, centrada na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. Qualidade total : expresso usada para designar um conceito amplo da qualidade no qual as dimenses de resultado para todas as pessoas em todos os nveis, custo (preo), atendimento aos clientes (entrega-prazo, local e quantidades certas), moral-nvel mdio de satisfao das pessoas envolvidas e segurana do usurio e dos negcios. A razo de ser de uma empresa so seus clientes. Portanto, toda sua administrao deve estar voltada para a qualidade que a busca contnua da satisfao das necessidades dos clientes. Mais recentemente, ficou claro que a empresa um meio para atingir a satisfao das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos). Falconi O consumidor a parte mais importante da linha de produo. Deming: Na Introduo da ISO 9000 so apresentados os Princpios da Gesto da Qualidade, com a seguinte declarao: Para conduzir e operar com sucesso uma organizao necessrio dirigi-la e control-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto que concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em considerao, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. E complementada: Oito princpios de gesto da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria de seu desempenho. Estes Princpios devem ser analisados com muita ateno para que se possa identificar a funo bem como a lgica de cada um deles e a interrelao entre eles, esta anlise nos permitir colher um grande aprendizado
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pio de abordagem sistmica ocupa a posio do (C) Controlar, e - os princpios de tomada de decises baseado em fatos e de melhoria contnua constituem-se no (A) Agir. Cabe, tambm, ressaltar que estes princpios podem ser usados pelo lder como base para a definio da Poltica da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade da Organizao, bem como para motivar e conscientizar as pessoas no entendimento do Sistema de Gesto da Qualidade. Os pontos levantados por Deming devem ser levados em considerao, alguns deles so; Estabelecer a constncia de propsito para melhorar o produto e o servio. Adotar a nova filosofia. Tornar a qualidade meta da empresa. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deixar de negociar apenas com base nos preos. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio. Fazer com que todos os setores da empresa trabalhem em equipe, harmonicamente, em busca da soluo de problemas e dos objetos da organizao. Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Kaoru Ishikawa tambm contribuiu muito para a melhoria da qualidade. Abaixo est algumas das ferramentas implementas por ele. Introduziu as 7 ferramentas da qualidade: - Fluxogramas; - Folhas de Registo; - Histogramas; - Diagramas de Pareto; - Diagramas de Causa e Efeito; - Diagramas de disperso; - Cartas de controlo e estudo da capacidade dos processos * permitem a aplicao por qualquer trabalhador. * no somente o especialista em qualidade. Introduziu os CCQ: Crculos de Controle da Qualidade. Estes princpios, s sero efetivamente teis se forem entendidos, discutidos e utilizados pelos lderes das Organizaes como valores fundamentais na busca da excelncia. Assim, ao entendermos e usarmos adequadamente os Princpios da Gesto da Qualidade estaremos construindo nosso Sistema de Gesto da Qualidade sobre um conjunto estruturado de estacas que garantiro o sucesso de nossa Organizao. Paulo Reis Ciclo PDCA Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da mesma.
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Exemplo de diagrama de Pareto Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto(poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade. Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M" (ver abaixo), uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. Utilizao No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores sero as chances de se livrar deles. Essa ferramenta d ao usurio uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias anlises. Essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas. Exemplos Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma "espinha-de-peixe" (da, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Ao examinar cada causa, o usurio deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padres. Deve se lembrar tambm de eliminar a causa e no o sintoma do problema, alm de investigar a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.
Exemplo de diagrama de Ishikawa. Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"): Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc; Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
Componentes Cabealho: Ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho). Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.
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Razes e benefcios Razes
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema; Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade; Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade; Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido, ou esquecimento de entras causas potenciais. Benefcios Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo; Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas; Prov uma estrutura para o brainstorming; Envolve todos. Histograma
Nos histogramas, cada barra vertical indica uma frequncia, uma variao de determinados dados definidos pelo eixo "x", ao contrrio dos grficos de barras, nos quais cada barra indica um valor pontual. Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequnciasde uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. Histograma: Grfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor da grandeza, e as grandezas so colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido tambm como grfico de barras. Representao histogrfica, constituda de uma srie de retngulos justapostos que tm por base o intervalo de classe. A rea de cada retngulo proporcional frequncia da classe correspondente e tem grande aceitao nos casos de distribuio contnua de frequncia. Processamento de imagem O campo da computao, chamado, processamento de imagem, um exemplo prtico de como histogramas podem ser utilizados. Numa imagem a informao da quantidade de vezes que uma determinada cor se repete representa o histograma dessa imagem. Como as possibilidades de cores
Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas variveis. Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da relao entre as duas variveis. Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um de particular importncia a possibilidade de inferirmos uma relao causal entre vriveis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas. O diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de qualidade .Um mtodo grfico de anlise que permite verificar a existncia ou no de relao entre duas variveis de natureza quantitativa, ou seja, variveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenes, nmero de horas em ao, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, presso, temperatura, etc Desta forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que intensidade Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relao de correspondncia entre duas variveis. Fluxograma
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Um fluxograma simples mostrando como lidar com uma lmpada que no funciona. Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. O Fluxograma, como a disposio das organizaes de um projeto arquitetnico ir interagir. Existem vrias formas dentro do fluxograma imperial, bem como, dentro do fluxograma exterial do espao amostral disfarado. So eles: a) De cores: Com verde e amarelo predominando; b) De nmeros: Com 0 e 1 predominando; c) De swarps: Com clips e fareways predominando. Resumindo, O termo Fluxograma designa uma representao grfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta representao grfica possvel compreender de forma rpida e fcil a transio de informaes ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. O fluxograma pode ser definido tambm como o grfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), atravs dos vrios departamentos da organizao, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando. A existncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior optimizao dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao. Carta de controle Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Carta de controlo um tipo de grfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do
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O Programa Nacional de Gesto Pblica GESPBLICA, institudo pelo Decreto 5.378/2005, um Programa que apia centenas de rgos e entidades da Administrao Publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GESPBLICA orienta sua ao pela estratgia fundamental de promoo da excelncia dirigida ao cidado e por um conjunto de princpios, voltados para a qualidade da gesto e dos servios pbicos. Trata-se de uma arrojada poltica pblica formulada para a Gesto. Est alicerada em um modelo de gesto pblica singular e tem como principais caractersticas: ser federativa e essencialmente pblica; e estar focada em resultados para o cidado. Objetivos - Eliminar o dficit institucional; - Promover a governana e a eficincia visando os resultados da ao pblica; - Assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental; e promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Aes - Mobilizar e apoiar tecnicamente rgos e entidades para a melhoria da gesto e do atendimento e a desburocratizao e simplificao de procedimentos e normas; - Desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica e capacitar e orientar a implantao de ciclos contnuos de avaliao e melhoria da gesto pblica. Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
.O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos e Cidados e Sociedade - formam um bloco que pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderana forte da alta administrao, que foca as necessidades dos cidados destinatrios da ao da organizao, os servios/produtos e os processos so planejados para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponveis. O segundo bloco Pessoas e Processos representa a execuo do planejamento. Nesse espao se concretiza a ao que transforma objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios, dos servios e da ao do Estado. Abrange o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco Informao - representa a inteligncia da organizao. Neste bloco so processados e avaliados os dados e fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que no esto sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Este bloco d organizao a capacidade de agir corretivamente ou para melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente seu desempenho. Fundamentos Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que caracterizam e definem a gesto pblica como gesto de excelncia. No so leis, normas ou tcnicas, so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de uma organizao pblica. Para a maioria das organizaes pblicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda no so fundamentos, porque no so valores. So apenas objetivos e fazem parte de uma viso futura da prtica gerencial desejada. medida que forem transformados em orientadores das prticas de gesto, tornar-se-o, gradativamente, hbitos e, por fim, valores inerentes cultura organizacional.
A compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro de natureza gerencial fez com que, na dcada de 90, fosse buscado um novo modelo de gesto pblica focado em resultados e orientado para o cidado. Esse modelo de gesto pblica deveria orientar as organizaes nessa transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes do setor privado. Em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases e que representam o estado da arte em gesto. A adoo sem adaptao dos modelos de gesto utilizados mostrou-se inadequada para os rgos e entidades, principalmente a administrao direta, fundaes e autarquias, em funo da natureza essencialmente pblica dessas organizaes. A estratgia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de excelncia em gesto, de padro internacional, que representa o estado da arte em gesto. A inteno foi incorporar os fundamentos e linguagem que definem a natureza pblica das organizaes que compem o aparelho do estado. Partiu-se da premissa de que possvel ser excelente sem deixar de ser pblico. No se tratou, em momento algum, de fazer concesses gesto pblica, mas de criar o entendimento necessrio para dar viabilidade ao seu processo de transformao. A excelncia gerencial com base em padres e prticas mundialmente aceitas foi o alvo principal. Constante atualizao De l para c, e sob a mesma orientao, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por aperfeioamentos contnuos com o propsito de acompanhar o estado da arte da gesto contempornea. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas. constitudo por sete elementos integrados, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto. A finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de qualidade em gesto. A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.
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Como o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico, ento, ele deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Os primeiros fundamentos so constitucionais e, portanto, prprios da natureza pblica das organizaes. Encontram-se, esses fundamentos, no Artigo 37 da Constituio Federal: Excelncia dirigida ao cidado A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade, na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado, exercido pelas organizaes pblicas. Este fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. Legalidade Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Moralidade Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Impessoalidade No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais. Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos que sustentam o conceito contemporneo de uma gesto de excelncia. Gesto participativa O estilo da gesto de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar. Proporciona autonomia para o alcance das metas. Como resposta, as pessoas assumem desafios e processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel. Gesto baseada em processos e informaes
A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado. O que assegura coerncia ao processo decisrio e permite organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de futuro pressupe a constncia de propsitos. Agir persistentemente, de forma contnua, para que as aes do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. A viso de futuro indica o rumo para a organizao. A constncia de propsitos a mantm nesse rumo. Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades. Isso envolve a busca constante da eliminao da causa de problemas, a busca de inovaes e a motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades, sempre da melhor maneira possvel. importante destacar que este fundamento transversal a toda organizao. Isto significa que, independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve ocorrer de maneira sistmica. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas. Estas deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las. Agilidade A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se ao atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. A organizao pblica formuladora de polticas pblicas desempenha papel importante, na medida em que percebe os sinais e antecipa-se, evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. Foco em resultados O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. 59
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O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas. Inovao Inovao significa fazer mudanas significativas (Tecnologia, Mtodos e Valores) para aperfeioar os processos, servios e produtos da organizao. A organizao deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inovao se torne parte da cultura. Controle social
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Revista HSM Management, v.43 Mar./ Abr 2004, p.4). Mesmo assim, apesar da viso de processos de uma empresa ser importante para entender como os servios ou produtos so produzidos e por que a gesto interfuncional importante, no esclarece sobre os benefcios estratgicos dos processos. Pois, os processos devem ser importantes a ponto de agregar valor para os clientes (KRAJEWSKI, 2009, p.6). Muitos especialistas tentam fazer com que as empresas utilizem ferramentas especficas em suas estruturas de gesto e processos, o que pode ser invivel, pois geralmente, as empresas esto fazendo uso de outras ferramentas que so utilizadas para varias funes. preciso perceber que, estas ferramentas, muitas vezes, so temporrias, logo, os gerentes no podem organizar suas empresas ao redor destas ferramentas, mas considerar que a cultura das empresas, esta sim, permanente (BAIN & COMPANY, Revista HSM Management, v.43 Mar./ Abr 2004, p.9). E, ao tentar transformar a empresa em uma organizao por processos, necessrio analisar o tipo de seu negocio e definir o que a empresa deseja ser e at onde pretende chegar. Verificar como os processos esto definidos e se h sintoniacom os objetivos da empresa. (GONALVES, Revista de Administrao de Empresas, v.40 Out./Dez. 2000, p.17). Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos organizao e tambm, externos com interao entre sistemas de outras empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organizao. Pois, a gesto de processo possibilita a viso holstica do negocio, dando condies do gestor observar alm de suas fronteiras processuais. E, Gonalves (Revista de Administrao de Empresas, v.40 Out./Dez. 2000, p.15) frisa que empresas de qualquer tamanho, tipo e rea de atuao podem ser reestruturadas para se organizarem por processos. 2.2 Mapeamento de Processos Para Krajewski (2009, p.3), cada funo se especializa por ter suas prprias reas de conhecimento e habilidades, responsabilidades primordiais, processos e domnios de deciso. No suficiente identificar, mapear e descrever os processos. necessrio criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contnua. Ainda, ser importante medir o desempenho do processo atravs de indicadores, com o intuito de verificar a evoluo gerada pelas melhorias. Mas, importante entender a situao atual da organizao em relao aos processos, para que se tenha uma ideia das atividades que devero ser desenvolvidas, fazendo um planejamento adequado de tempo, recurso e esforo necessrio. H uma grande quantidade de estudos feitos nesta rea, realizados em vrios tipos de empresas, considerando os vrios aspectos particulares ou gerais de cada caso e/ou empresa. Foram analisados alguns estudos e h um ponto em comum em todos eles, a gesto por processos conduz as organizaes a resultados muito melhores, do que os obtidos antes de sua implantao. Mas, importante perceber que, os gestores e as empresas no possuem mais tempo para estudar os processos internos, nem esto dispostos a aplicar uma metodologia complexa de transformao de uma organizao vertical para horizontal, pois o tempo para isso longo e o investimento de recursos elevado. Os gestores esto focados nos resultados de sua rea, pois por isto que so cobrados. Mas, devero direcionar esforos para fazer a implantao da gesto de processo em suas organizaes. Vaccari ((XXVIII enegep, 2008, p.4) considera que, antes de iniciar o redesenho dos processos, as organizaes precisam avaliar se esto preparadas para esta atividade. necessrio considerar alguns atributos como, desenho/projeto, executores, responsvel do processo, infra-estrutura de apoio e indicadores/mtricas para os processos. E tambm cita liderana, cultura, conhecimento/expertise e governana para os envolvidos na gesto dos processos Baseado nas anlises realizadas, para que as empresas tenham condies de utilizar a gesto por processos, necessitam considerar alguns pontos essenciais e crticos para o sucesso desta implantao. Estes pontos so: entender qual o negocio principal e fundamental da organizao; compreender as necessidades de seus clientes; definir um nvel de servio ao cliente; identificar o mercado alvo e as condies em que este se encontra; definir suas metas; reconhecer os principais concorrentes e sua atuao no mercado; conhecer os principais fornecedores e suas condies perante o mercado; reconhecer os anseios das pessoas internas organizao; identificar uma metodologia de gesto de processos; definir os processos atuais; classificar os processos em macroprocessos e dividi-los em subprocessos (figura 1); mapear os processos da organizao; definir indicadores de desempenho; examinar os processos atuais; medir o desempenho dos processos; implantar um sistema de qualidade/melhoria contnua;
Figura 1 Hierarquia dos processos. Fonte: Motta As tcnicas de mapeamentos de processo so um importante aspecto a considerar. Sendo um fator crtico, pois muitas vezes, as tcnicas utilizadas so complexas e os gerentes, de posse de um mapa de processos complexo, no tm condies de entend-lo, ficando sujeitos a ter que recorrer aos especialistas da organizao, e assim a gesto por processo no adotada e perde credibilidade. Ento, um processo para ser bem gerenciado necessita de um mapeamento de fcil visualizao, que possibilite a anlise e identificao de pontos a serem melhorados. Para Krajewski (2009, p.15), os processos devem ser analisados para poderem ser melhorados e assim, atingir as metas da estratgia da organizao. Projetar a eficiente capacidade de processo com eficaz administrao das restries, projetar o layout adequado das atividades do processo e definir o enxugamento dos processos, eliminando atividades que no agregam valor, e, simultaneamente, melhorar as que agregam, so funes primordiais na redefinio dos processos, obtidos com o mapeamento do processo. Quando os processos so mapeados de forma simples, com simbologia fcil de ser entendida, a visualizao dos pontos de melhoria so facilitadas e as condies para a tomada de deciso so simplificadas. A seguir, sero apresentados alguns exemplos de mapeamento de processos. Primeiro ser destacado a tcnica Servpro, apresentada por Santos, Fachin e Varvakis (2003) em seu artigo Gerenciando processos de servios em bibliotecas, que possibilita o mapeamento do processo de servio, baseado no usurio. E permite a anlise de processos existentes e o planejamento de novos servios. Considera apenas os processos onde h a participao do usurio. Nas figuras 2 e 3, so mostradas alguns partes do Servpro, para ilustrar que esta tcnica de mapeamento complexa e necessrio estudar a tcnica para entender o mapeamento. Tambm no h uma viso geral do processo, embora esta tcnica apresente informaes extremamente importantes, como os indicadores de desempenho. Podem-se utilizar alguns elementos desta tcnica para elaborar um mapeamento mais simples e de fcil visualizao.
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Outro exemplo o mapeamento atravs da ferramenta ARIS ToolSet (IDS SCHEER), utilizado por Meirelles (2008), na aplicao de uma metodologia de modelagem de processos de controle de qualidade em uma empresa do setor farmacutico. Esta tcnica, da mesma forma que o anterior, apresenta muitos smbolos especficos da ferramenta e que gera a necessidade de treinamento avanado para a sua utilizao.
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Figura 4 Mapa de processo do ARIS. Fonte: Meirelles (2008). Metodologia Inicialmente foi realizada a Reviso Bibliogrfica para identificar o que j foi pesquisado sobre o assunto, para que no haja simplesmente uma reviso do assunto. E ainda, procurou-se identificar a relevncia do assunto perante as publicaes pesquisadas. A pesquisa bibliogrfica possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer tudo o que foi escrito, dito ou filmado (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183) sobre gesto de processos. GIL (1999, p.65) comenta que a pesquisa bibliogrfica realizada em material j elaborado, composto de livros e artigos cientficos. Foi realizada pesquisa de campo em publicaes como livros atualizados e artigos escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. Houve a comparao da abordagem dada por alguns autores ao tema atravs de artigos cientficos escritos e publicados, realizando-se uma anlise ao momento atual das pesquisas. Nesta pesquisa ser utilizado o mtodo observacional e comparativo. Segundo Gil, mtodo o caminho para alcanar um determinado objetivo. E mtodo cientfico o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicas para se alcanar o conhecimento (GIL, 1999, p.26). E utiliza a anlise, a comparao, a sntese, os processos mentais da deduo e induo (CERVO; BERVIAN, 2002, p.25). A pesquisa ser focada em bibliografia e no conhecimento adquirido pelo autor nos vrios anos que atuou em empresas de produo. Conforme os mtodos de mapeamento de processos pesquisado, analisou-se a complexidade do entendimento de um processo. Ento, foi desenvolvida uma metodologia baseada na ferramenta MS Visio, que facilita o entendimento do processo mapeado, pois no necessita de uma simbologia especfica. A seguir, foi aplicado a alguns processos e depois comparado com as metodologias de mapeamento existente.
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4 Resultados Obtidos
Utilizando-se a ferramenta MS Visio, desenvolveu-se uma forma de mapear processos, considerando as reas envolvidas no processo, suas interrelaes e integrao. O detalhamento das atividades, a sequencia de execuo e a interdependncia entre si. Assim, possibilitando a viso geral do processo e a relao com outros processos. Mesmo em processos mais complexos, conforme a figura 6, observa-se a sequencia de atividades e todos os seus participantes, disponibilizando a viso holstica deste processo. Foi utilizada a prpria simbologia da ferramenta MS Visio, que semelhante a simbologia utilizada em desenho de fluxogramas.
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Como pode ser observada, a gesto por processos est se tornado uma ferramenta poderosa para as empresas tornarem-se competitivas num mercado globalizado, onde no h mais espao para erros e gestes ineficientes. Os concorrentes no esto parados e buscam se superar diariamente e quem no estiver focado no cliente, estar sujeito a perder mercado. Os mapas de processos desempenham um importante papel nesta ferramenta. Porm, se no possibilitarem fcil visualizao do processo que est em estudo, a utilizao da gesto por processos fica comprometida. Assim, importante ter o cuidado no mapeamento de processos. Portanto, necessrio escolher criteriosamente que ferramentas utilizar e como sero utilizadas. Pois, uma escolha errada pode tornar esta atividade totalmente ineficiente, comprometendo os objetivos da gesto por processos. Comparando os mapas de processos das figuras 2, 3, 4, 5 e 6, observa-se que, com os mapas da figura 5 e 6, utilizando a ferramenta MS Visio, o entendimento se tornou facilitado, podendo observar todos os participantes do processo, cada atividade, sua relao com outras atividades e a interrelao com outros processos. Mesmo um processo mais complexo, conforme o da figura 6, as atividades so facilmente identificadas e no h necessidade de utilizar simbologias complexas, auxiliando na anlise para propor melhorias. Assim, esta ferramenta de mapeamento de processos gerou uma facilidade na observao do processo, possibilitando uma anlise detalhada com o objetivo de melhorar o processo, identificando as atividades que no agregam valor. Ou seja, esta ferramenta possibilitou a simplificao de uma atividade de importncia capital na gesto por processos. O gestor, de posse deste mapa de processo, pode identificar as atividades que so criticas em sua rea e, tambm aquelas que podero ser eliminadas, sem prejudicar o desempenho do processo. Porm, importante observar que, o mapeamento de processos somente, o incio de uma atividade muito mais complexa e importante, que a gesto por processos. Pois, esta que gera os ganhos. A gesto por processo inicia com a anlise do mapeamento do processo. Ou seja, este mapeamento no o fim e sim, apenas o incio de uma metodologia de gesto por processos, que deve otimizar a gesto organizacional e gerar benefcios, como a reduo de custos, eliminao de atividades que no agregam valor e possibilitar a viso do cliente no processo .
O mundo empresarial j entendeu que no h mais espao para o ditado Em time que est ganhando no se mexe. No cenrio dos negcios isso no acontece porque uma empresa que hoje lder, no permanece assim por muito tempo se ficar parada, ou seja, no promover aes que venham a melhorar a sua qualidade, sua produtividade e sua posio no mercado.
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O ditado ilustra bem a relao entre o esporte e o mundo empresarial. Nas competies esportivas temos uma viso mais clara da importncia do aprimoramento constante, um exemplo pode impulsionar aqueles que pensam em replanejar suas organizaes: Se algum sai em segundo lugar numa corrida e age exatamente como quem est sua frente, no mximo garantir um segundo lugar. Toda empresa transforma matria-prima em produtos acabados atravs de uma massa complicada de funes ou atividades e processos de negcios inter-relacionados. Em grande parte, o sucesso ou o fracasso de uma companhia depende de sua habilidade em identificar, desenhar e executar atividades apropriadas, melhor do que a concorrncia pode fazer. Portanto, os processos esto no corao de sua organizao. As organizaes necessitam gerir seus processos de forma integrada, dentro do conceito de processos clientes/ fornecedores, assegurando, assim, que todos os seus esforos estejam orientados para o atendimento de seus objetivos e principalmente atender as necessidades dos clientes. Chamamos este trabalho de Mapeamento de Processos Empresariais, que faz parte dos servios oferecidos pelo Grupo Templo. Entenda sua Empresa a partir de mltiplas perspectivas O MPE Mapeamento de Processos Empresariais permite a modelagem de funes e fluxos de trabalho, integrando duas perspectivas empresariais bsicas para atender s necessidades tanto dos analistas empresariais quanto dos tecnlogos. Com a modelagem de funes voc pode analisar sistematicamente sua empresa, concentrando-se nas tarefas(funes) que so realizadas com regularidade, nos controles que existem para garantir que elas sejam executadas corretamente, nos recursos necessrios realizao da tarefa, nas consequncias de uma tarefa e nas entradas (matria-prima) sobre as quais a tarefa opera. A Modelagem do fluxo de trabalho concentra-se em um determinado processo, analisando as tarefas individuais envolvidas e as decises que afetam seu andamento. Analise a Relao de Custo e Desempenho O MPE Mapeamento de Processos Empresariais oferece suporte para o levantamento de custos das Atividades (ABC Activity Based Costing) e otimizado para anlise de processos. Este poderoso recurso permite saber com preciso o custo de cada Atividade e de toda sua cadeia produtiva de forma automatizada. Atravs de diversos relatrios aps a modelagem, ser muito mais fcil a implementao de uma estratgia de gerenciamento com base na atividade da empresa. O Mapeamento, Anlise e Melhoria de Processos promovem a maximizao da qualidade e produtividade dos processos, ou seja, a potencializao de resultados e racionalizao da utilizao de recursos (tecnologia da informao, pessoas, dinheiro, etc.) na execuo das atividades que compem o processo. Com base na Viso por Processos da empresa, no estabelecimento das metas e regras de negcio, efetua a anlise de disfunes, objetivando a melhoria localizada do processo (quick wins) ou redesenho com consequente melhoria da cadeia de processos. Esse servio faz com que a empresa esteja apta a gerenciar mudanas com agilidade e segurana, aumentando o desempenho da organizao.
Benefcios: Agilidade no gerenciamento de mudanas Racionalizar o fluxo das informaes Oportunidades para reduo do lead time Produtividade, Minimizar atrasos Maximizar o uso de recursos, Oportunidades para reduo de custos Maior compreenso da empresa, Identificar papis e responsabilidades Definir pontos de controle (Milestones) Melhoria da Qualidade Eliminar processos e atividades redundantes e que no agregam valor Maior foco na satisfao dos clientes interno e externo Gesto por Processos A adoo de uma abordagem por processo significa a adoo do ponto de vista do cliente. Os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes. A viso da empresa por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na organizao (Cadeia de Valor) de maneira integrada, como processos, isto , com transformaes de entradas em sadas, com agregao de valor.
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A cadeia de valor um instrumento bsico para a anlise sistemtica e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos processos, facilitando a deteco e a implementao das possibilidades de melhorias. A Arquitetura de Negcios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto espao de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar os seus processos chave, e alinh-los a diversos tipos de administrao de recursos, tais como: tecnologia da informao, tecnologia de comunicao, canais de distribuio, logstica, automao, recursos humanos, investimentos em infra-estrutura, etc. Uma vez que a Arquitetura de Negcios esteja definida possvel estabelecer um plano de modelagem e melhoria de processos, fundamentado nos objetivos estratgicos e metas da empresa, os quais definiro os subprocessos que devero ser modelados e/ou redesenhados de forma a garantir a consecuo destas metas e objetivos. Benefcios: Obter o conhecimento acerca do funcionamento da empresa, possibilitando transformar a empresa de funcional para processamento de produtos e servios; Otimizao do fluxo dos Macroprocessos; Deteco de Indicadores de Desempenho; Possibilita garantir vantagem competitiva pela otimizao constante da Cadeia de Valor; Usar linguagem nica entre as diversas reas de negcio, operacionais e tecnologia. http://www.templo.com.br/index.php?option=com_content&view=article&catid=3%3Aconsultoria&id=78%3Acadeia-de-valor-gestao-por-processos&Itemid=144
6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria, remoo, redistribuio, capacitao, desempenho, benefcios e qualidade de vida.
ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA Administrao Direta aquela composta por rgos ligados diretamente ao poder central, federal, estadual ou municipal. So os prprios organismos dirigentes, seus ministrios e secretarias. Administrao Indireta aquela composta por entidades com personalidade jurdica prpria, que foram criadas para realizar atividades de Governo de forma descentralizada. So exemplos as Autarquias, Fundaes, Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista. ADMINISTRAO DIRETA 1. Conceito Constituda dos rgos e servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica, Governo dos Estados e do DF, Prefeituras e dos Ministrios e Secretarias (DL 200/67). 2. Centralizao administrativa A atividade administrativa centralizada quando exercida diretamente pelas entidades polticas estatais (Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal), ou seja, pelo conjunto de rgos que as compem. 3. rgos pblicos 3.1 Conceito rgo pblico a unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estrutura da Administrao indireta (Lei 9.784/99). Tem estrutura, competncia prpria, quadro de servidores, poderes funcionais, mas no personalidade jurdica. Exemplos: Ministrio da Justia, Secretaria de Administrao, Receita Federal etc. 3.2 Relao do Estado com os agentes pblicos Considerando que o Estado pessoa jurdica e que, como tal no dispe de vontade prpria, ele atua sempre por meio de pessoas fsicas, os agentes pblicos. Assim, de acordo com a teoria do rgo ou da imputao, a pessoa jurdica manifesta a sua vontade por meio dos rgos, de tal modo que quando os agentes que os compem manifestam sua vontade, como se o prprio Estado o fizesse. 3.3 Classificao 3.3.1 Quanto posio estatal
a) Independentes, originrios da CF e representativos dos trs Poderes de Estado, sem qualquer subordinao hierrquica (Casas Legislativas, Chefia do Executivo, Tribunais e o Ministrio Pblico); b) autnomos, se localizam na cpula da Administrao, subordinados diretamente chefia dos rgos independentes (Ministrios, Secretarias de Estado e de Municpio); c) superiores, rgos de direo, controle e comando, mas sujeitos subordinao e ao controle hierrquico de uma chefia, no gozam de autonomia administrativa ou financeira (departamentos, coordenadorias, divises); d) subalternos, se acham subordinados hierarquicamente a rgos superiores de deciso, exercendo principalmente funes de execuo (sees de expediente, de pessoal, de material). 3.3.2 Quanto estrutura Os rgos podem ser: simples ou unitrios, constitudos por um nico centro de atribuies, sem subdivises internas, como ocorre com as sees integradas em rgos maiores; e compostos, constitudos por vrios outros rgos, como acontece com os Ministrios e as Secretarias de Estado. 3.3.3 Quanto composio Classificam-se em: singulares, quando integrados por um nico agente, como a Presidncia da Repblica e a Diretoria de uma escola; b) coletivos, quando integrados por vrios agentes, como o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional. 4. Desconcentrao uma distribuio interna de competncias, ou seja, uma diviso de competncias dentro da mesma pessoa jurdica. Fonte: http://www.alexandremagno.com/novo/administracao-direta
ADMINISTRAO INDIRETA
Carlos Eduardo Guerra 1 Administrao Indireta 1.1 Noo A base da ideia da Administrao Indireta encontra-se no instituto da descentralizao, que vem a ser a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica. Nos prximos captulos iremos desenvolver melhor o tema. Agora, s afirmamos que a descentralizao pode ser feita de vrias formas, com destaque a descentralizao por servios, que se verifica quando o poder pblico (Unio, Estados, Municpios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurdica de direito pblico ou privado e a ela atribui a titularidade e a execuo de determinado servio pblico, surgindo as entidades da Administra67
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o Indireta.
A Administrao Indireta, na anlise de Hely Lopes Meirelles, o conjunto dos entes (entidades com personalidade jurdica) que vinculados a um rgo da Administrao Direta, prestam servio pblico ou de interesse pblico. 1.2 Diviso So as seguintes as entidades da Administrao Indireta: Autarquia Empresa Pblica Sociedade de Economia Mista Fundao Pblica 1.3 Caractersticas As entidades da Administrao Indireta possuem, necessria e cumulativamente, as seguintes caractersticas: personalidade jurdica; patrimnio prprio; vinculao a rgos da Administrao Direta. 1.4 Personalidade Jurdica Prpria Para que possam desenvolver suas atividades, as entidades da administrao indireta so dotadas de personalidade; consequentemente, podem adquirir direitos e assumir obrigaes por conta prpria, no necessitando, para tanto, das pessoas polticas. 1.5 Patrimnio Prprio Em funo da caracterstica anterior, as entidades possuem patrimnio prprio, distinto das pessoas polticas. 1.6 Vinculao aos rgos da Administrao Direta As entidades da Administrao Indireta so vinculadas aos rgos da Administrao Direta, com o objetivo principal de possibilitar a verificao de seus resultados, a harmonizao de suas atividades polticas com a programao do Governo, a eficincia de sua gesto e a manuteno de sua autonomia financeira, operacional e financeira, atravs dos meios de controle estabelecido em lei. Alguns denominam este controle de tutela, definida por Maria Sylvia Zanella Di Pietro como a fiscalizao que os rgos centrais das pessoas pblicas polticas (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) exercem sobre as pessoas administrativas descentralizadas, nos limites definidos em lei, para garantir a observncia da legalidade e o cumprimento de suas finalidades institucionais. No significa a tutela que os entes da Administrao Indireta estejam hierarquicamente subordinados Administrao Direta ocorrendo apenas uma descentralizao. A subordinao ocorre entre os rgos da Administrao, denominando-se de hierarquia ou autotutela. A autora estabelece diferenas sensveis entre tutela (vinculao) e hierarquia, conforme o quadro a seguir. Tutela (Vinculao) A tutela supe a existncia de duas pessoas jurdicas, uma das quais exercendo controle sobre a outra (a pessoa poltica controla as entidades da Administrao Indireta). Hierarquia (Autotutela) A hierarquia existe dentro de uma mesma pessoa jurdica, quando, por exemplo, um Ministrio controla seus prprios rgos.
A hierarquia existe independenA tutela no se presume, s temente de previso legal, pois existindo quando a lei a estabeleinerente organizao adminisce. trativa. 2 AUTARQUIA 2.1 Noo A origem do vocbulo autarquia grega, significando qualidade do que se basta a si mesmo, autonomia, entidade autnoma.
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da Constituio da Repblica. Por vrias vezes o Poder Pblico institui entidades para a realizao de atividades tpicas do setor privado, como a indstria, o comrcio e a bancria, regidas pelas mesmas normas da iniciativa privada. Esses entes podem ser a empresa pblica ou a sociedade de economia mista. Neste tpico dedicaremos ao estudo da primeira. As empresas pblicas so pessoas jurdicas de direito privado criadas por autorizao legislativa especfica, com capital exclusivamente pblico, para realizar atividades econmicas ou servios pblicos de interesse da Administrao instituidora nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir de qualquer forma admitida em direito. 3.2 Caractersticas As empresas pblicas possuem as seguintes caractersticas: personalidade jurdica de direito privado; capital exclusivamente pblico; realizao, em regra, de atividades econmicas; revestimento de qualquer forma admitida no Direito; derrogaes (alteraes parciais) do regime de direito privado por normas de direito pblico; criao por autorizao legislativa especfica. 3.3 Personalidade Jurdica de Direito Privado Por realizarem, em regra, atividades econmicas, o art. 173 da Constituio da Repblica estabelece que devem as empresas ter o mesmo tratamento jurdico da iniciativa privada, inclusive no que tange s obrigaes tributrias e trabalhistas. 3.4 Capital Exclusivamente Pblico A grande distino entre a empresa pblica e a sociedade de economia mista est na distribuio do capital, pois na primeira (empresa pblica) s h capital pblico, ou seja, todo o capital pertence ao poder pblico, inexistindo capital privado. 3.5 Atividades Econmicas As empresas pblicas no realizam atividades tpicas do poder pblico, mas sim atividades econmicas em que o Poder Pblico tenha interesse prprio ou considere convenientes coletividade. Atualmente, admitem a doutrina e a jurisprudncia que as empresas pblicas podem exercer servios pblicos, sendo tratadas, neste caso, como concessionrias de servio pblico, continuando a ser aplicado o direito privado. 3.6 Qualquer Forma Admitida no Direito As empresas pblicas, de acordo com o Decreto-Lei 200/67, podem revestir-se de qualquer forma admitida no Direito, inclusive a forma de Sociedade Annima. 3.7 Derrogaes do Regime de Direito Privado Por Normas de Direito Pblico Apesar de serem pessoas jurdicas de direito privado, no se aplica o Direito Privado integralmente s Empresas Pblicas, pois so entidades da Administrao Pblica algumas normas pblicas so aplicadas a estes entes, com destaque a obrigatoriedade de realizarem licitaes e concursos pblicos, e a vedao de seus servidores acumularem cargos pblicos de forma remunerada. 3.8 Criao por Autorizao Legislativa Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, a criao das empresas pblicas necessita de autorizao legislativa especfica. Para extingui-las precisa-se apenas de uma autorizao legislativa, no necessitando ser especfica 3.9- Diviso das Empresas Pblicas As empresas pblicas dividem-se em: empresas pblicas unipessoais - so as que o capital pertence a uma s pessoa pblica. empresas pblicas pluripessoais - so as que o capital pertence a vrias pessoas pblicas.
Parte do capital pertencente ao Capital exclusivamente Poder Pblico e outra parte ao pblico setor privado, tendo, sempre, o controle pblico. Qualquer forma admi- Somente a forma de Sociedade tida em Direito. Annima. As causas de interesse das sociedades de economia mista federais sero julgadas na Justia Estadual, com exceo das causas trabalhistas.
Forma
De acordo com o art. 109 da CF, as causas de interesse das empresas pblicas Competncia federais sero julgadas na Justia Federal, com exceo das causas trabalhistas.
4.2 Caractersticas As sociedades de economia mista possuem as seguintes caractersticas: personalidade jurdica de direito privado; capital pblico e privado; realizao de atividades econmicas; revestimento da forma de Sociedade Annima; deteno por parte do Poder Pblico de no mnimo a maioria das aes com direito a voto; derrogaes (alteraes parciais) do regime de direito privado por normas de direito pblico; criao por autorizao legislativa especfica. 4.3 Personalidade Jurdica de Direito Privado Como as empresas pblicas, as sociedades de economia mista tambm possuem personalidade jurdica de direito privado. 4.4 Capital Pblico e Privado Diferente da empresa pblica, cujo capital pertence exclusivamente ao Poder Pblico, na sociedade de economia mista possvel que haja capital privado. Apenas deve ser destacado que o controle ser pblico, tendo o Estado a maioria absoluta das aes com direito a voto. 4.5 Atividades Econmicas Da mesma forma que as empresas pblicas, as sociedades de economia mista tambm realizam atividades econmicas ou servios pblicos. 4.6 Forma de Sociedade Annima As sociedades de economia mista, por fora de lei, so regidas pela forma de sociedade annima, diferente da empresa pblica que pode ter qualquer forma admitida em direito. 4.7 Derrogaes do Regime de Direito Privado Como s empresas pblicas, no se aplica o regime de direito privado na ntegra. 4.8 Criao por Autorizao Legislativa Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, a criao das sociedades de economia mista ser igual a das empresas pblicas, necessitando de autorizao legislativa especfica. A extino tambm ser igual a da empresa pblica, ou seja, preciso
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a autorizao legislativa, no necessitando ser especfica.
5 FUNDAO PBLICA 5.1 Noo Existem dois tipos de fundao, uma regida pelo Direito Pblico e outra por normas privadas. Em primeiro lugar, devemos definir fundao como sendo a atribuio de personalidade jurdica a um patrimnio, que a vontade humana destina a uma finalidade social. Trata-se de um patrimnio com personalidade. As fundaes pblicas so institudas pelo poder pblico, com, claro, patrimnio pblico afetado a um fim pblico. 5.2 Caractersticas As fundaes pblicas possuem as seguintes caractersticas: so criadas por dotao patrimonial; desempenham atividade atribuda ao Estado no mbito social; sujeitam ao controle ou tutela por parte da Administrao Direta; possuem personalidade jurdica de direito pblico, em regra; criao por autorizao legislativa especfica. 5.3 Dotao Patrimonial Como ensina a doutrina, a fundao pblica vem a ser um patrimnio dotado de personalidade jurdica, assim, para ser criada, necessria a dotao de um de conjunto de bens (patrimnio). 5.4 Atividade Social O objetivo da fundao a realizao de atividade social, educacional ou cultural, como sade, educao, cultura, meio-ambiente e assistncia social. 5.5 Personalidade Jurdica de Direito Pblico Com o advento da nova Constituio, como ensina Celso Antnio Bandeira de Mello as fundaes pblicas passaram a ter o mesmo tratamento jurdico das autarquias, sendo assim, classificadas como pessoas jurdicas de direito pblico. Entretanto, essa viso no unnime, Maria Sylvia Zanella Di Pietro e Hely Lopes Meirelles entende que a Fundao Pblica pode ser de Direito Pblico ou Privado conforme a lei instituidora. No nosso entender a emenda n 19 tendeu a dar razo a esta ltima corrente, pois estabeleceu a criao da fundao pblica de forma semelhante a das empresas pblicas. 5.6 Criao por Autorizao Legislativa Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, as fundaes pblicas, como as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, so criadas por autorizao legislativa especfica, entretanto para extingui-las necessria apenas uma autorizao legislativa, no necessitando ser especfica. AS ENTIDADES PARAESTATAIS INTRODUO Pretende-se com essa breve exposio sobre o tema: as entidades paraestatais, por meio de alguns doutrinadores e concluses prprias sobre o assunto, buscar o verdadeiro significado da sua definio conceitual, seu objeto, sua competncia, suas relaes com a Administrao Pblica Direta (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), seu regime administrativo interno e com terceiros. 1 BREVE HISTRICO Segundo Celso Antnio Bandeira de Mello o termo Entidades Paraestatais foi empregado pela primeira vez na Itlia, em 1924. O objetivo era alcanar um meio termo entre as pessoas pblicas e privadas, por no se tratar de nenhuma das duas especificadamente. Posteriormente, ainda, na Itlia, essa designao, tratava de autarquias de base fundacional. No Brasil o vocbulo era utilizado para indicar de uma forma geral toda a Administrao Pblica Indireta. Aps o decreto-lei n.200 de 25 de feverei-
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profissional.
Para Maral Justen Filho elas so sinnimos de servio social autnomo voltada satisfao de necessidades coletivas e supra-individuais, relacionadas com questes assistenciais e educacionais. Ana Patrcia Aguilar insere as organizaes sociais na categoria de entidades paraestatais, por serem pessoas privadas que atuam em colaborao com o Estado, "desempenhando atividade no lucrativa e s quais o Poder Pblico dispensa especial proteo", recebendo, para isso, dotao oramentria por parte do Estado. Possui como objeto a formao de instituies empresariais tendo na maioria das vezes em seu bojo a contribuio com o interesse coletivo, sendo a sua atuao materialmente administrativa no governamental. Hely Lopes Meirelles diz ser normalmente seu objeto: A execuo de uma atividade econmica empresarial, podendo ser tambm uma atividade no econmica de interesse coletivo ou, mesmo, um servio pblico ou de utilidade pblica delegado pelo Estado. No primeiro caso a entidade paraestatal h que revestir a forma de empresa pblica ou sociedade de economia mista, devendo operar sob as mesmas normas e condies das empresas particulares congneres, para no lhes fazer concorrncia, como dispe expressamente a CF; nos outros casos o estado livre para escolher a forma e estrutura da entidade e oper-la como lhe convier, porque em tais hipteses no est intervindo no domnio econmico reservado iniciativa privada. O patrimnio dessas entidades pode ser constitudo com recursos particulares ou contribuio pblica, ou por ambas as formas conjugadas. Tais empreendimentos, quando de natureza empresarial, admitem lucros e devem mesmo produzi-los, para desenvolvimento da instruo e atrativo do capital privado. 6 RELAES COM TERCEIROS As Entidades Paraestatais esto sujeitas a licitao, seguindo a lei 8.666/83, para compras, obras, alienaes e servios no geral, segundo o artigo 17 da referida lei. Quando imveis dependero de avaliao prvia e de licitao na modalidade de concorrncia. Sendo apenas dispensada a licitao nos seguintes casos: a) dao em pagamento; b) doao, permitida exclusivamente para outro rgo ou entidade da Administrao Pblica, de qualquer esfera de governo; c) permuta, por outro imvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei; d) investidura; e) venda a outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo (Includa pela Lei n. 8.883, de 1994); f) alienao, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis construdos e destinados ou efetivamente utilizados no mbito de programas habitacionais de interesse social, por rgos ou entidades da administrao pblica especificamente criados para esse fim (Includa pela Lei n. 8.883, de 1994); g) procedimentos de legitimao de posse de que trata o art. 29 da Lei n. 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberao dos rgos da Administrao Pblica em cuja competncia legal inclua-se tal atribuio (Includo pela Lei n. 11.196, de 2005). Tambm dependero de avaliao prvia e de licitao os moveis, sendo esta dispensada segundo os termos da lei nos seguintes casos: a) doao, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, aps avaliao de sua oportunidade e convenincia scio-econmica, relativamente escolha de outra forma de alienao; b) permuta, permitida exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao Pblica; c) venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica; d) venda de ttulos, na forma da legislao pertinente; e) venda de bens produzidos ou comercializados por rgos ou entidades da Administrao Pblica, em virtude de suas finalidades; f) venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades
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Organizao Social uma qualificao dada s entidades privadas sem fins lucrativos (associaes, fundaes ou sociedades civis), que exercem atividades de interesse pblico. Esse ttulo permite que a organizao receba recursos oramentrios e administre servios, instalaes e equipamentos do Poder Pblico, aps ser firmado um Contrato de Gesto com o Governo Federal. Contrato De Gesto aquele em que o Governo atribui ao gerenciador a conduo de um empreendimento, reservando para si a competncia decisria final e responsabilizando-se pelos encargos financeiros da execuo das obras e servios projetados, com os respectivos equipamentos para sua implantao e operao. Com relao aos servios de Engenharia, o gerenciamento encontra respaldo jurdico na Lei 5.194/66 que teve seu art. 83 revogado pela nova Lei 8.666/93. Resumo efetuado por Rodolpho Priebe Pedde Junior ATOS ADMINISTRATIVOS I - Conceito e Requisitos do Ato Administrativo: Ato Administrativo toda manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica que, agindo nessa qualidade, tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos, ou impor obrigaes aos administrados ou a si prpria; a condio primeira para o seu surgimento que a Administrao aja nessa qualidade, usando de sua supremacia de Poder Pblico, visto que algumas vezes nivela-se ao particular e o ato perde a caracterstica administrativa; a segunda que mantenha manifestao de vontade apta; a terceira que provenha de agente competente, com finalidade pblica e revestido na forma lega; Fato Administrativo toda realizao material da Administrao em cumprimento de alguma deciso administrativa, tal como a construo de uma ponte, etc., s interessa ao Direito, em razo das consequncias jurdicas que dele possam advir. Requisitos: Competncia: a condio primeira de sua validade; nenhum ato - discricionrio ou vinculado - pode ser realizado validamente sem que o agente disponha de poder legal para pratic-lo; sendo um requisito de ordem pblica, intransfervel e improrrogvel pela vontade dos interessados, podendo ser delegada e avocada. Finalidade: aquela que a lei indica explcita ou implicitamente; no cabe ao administrador escolher outra, ou substituir a indicada na norma administrativa. Forma: revestimento exteriorizador do ato administrativo, a vontade da administrao exige procedimentos especiais e formal legal; todo ato administrativo, , em princpio, formal; e compreende-se essa exigncia, pela necessidade que ele tem de ser contrastado com a lei e aferido, pela prpria Administrao, ou pelo Judicirio, para verificao de sua validade. Motivo: a situao de direito ou de fato que determina ou autoriza a realizao do ato administrativo; pode vir expresso em lei como pode ser deixado ao critrio do administrador. Objeto: a criao, modificao ou comprovao de situaes jurdicas concernentes a pessoas, coisas ou atividades sujeitas ao do Poder Pblico. Mrito do Ato Administrativo: consubstancia na valorao dos motivos e na escolha do objeto do ato, feitas pela Administrao incumbida de sua prtica, quando autorizada a decidir sobre a convenincia, oportunidade e justia do ato a realizar; aspecto pertinente apenas aos atos praticados no exerccio de competncia discricionria. Atos de Direito Privado praticados pela Administrao no desempenho de suas atividades; em tais casos ela se nivela ao particular, abrindo mo da supremacia do poder, razo pela qual no pode alter-los, revog-los, anul-los ou rescindi-los por ato unilateral.
II - Atributos do Ato Administrativo: Presuno de Legitimidade: todos os atos administrativos nascem com ela, decorre do princpio da legalidade da Administrao, que informa toda a atuao governamental; autoriza a imediata execuo ou operatividade dos atos administrativos, mesmo que arguidos de vcios ou defeitos que levem invalidade; a transferncia do nus da prova de invalidade do ato administrativo para quem o invoca. Imperatividade: o atributo do ato administrativo que impe a coercibilidade para seu cumprimento ou execuo, esta presente nos atos que consubstanciam um provimento ou uma ordem administrativa (normativos, ordinatrios, punitivos), com a fora impositiva prpria do Poder Pblico; a imperatividade decorre da s existncia do ato administrativo, no dependendo da sua declarao de validade ou invalidade; assim, deve ser cumprido ou atendido enquanto no for retirado do mundo jurdico por revogao ou anulao. Auto-executoriedade: consiste na possibilidade que certos atos administrativos ensejam de imediata e direta execuo pela prpria Administrao, independentemente de ordem judicial; ao particular que se sentir ameaado ou lesado pela execuo do ato administrativo que caber pedir proteo judicial para defender seus interesses ou para haver os eventuais prejuzos que tenha injustamente suportado. III - Classificao dos Atos Administrativos Atos gerais e individuais: Atos gerais ou regulamentares so aqueles expedidos sem destinatrios determinados, com finalidade normativa, alcanando todos os sujeitos que se encontrem na mesma situao de fato abrangida por seus preceitos; so atos de comando abstrato e impessoal, por isso, revogveis a qualquer tempo pela Administrao, mas inatacveis por via judiciria, a no ser pela representao de inconstitucionalidade; prevalecem sobre os atos individuais, ainda que provindos da mesma autoridade. Atos individuais ou especiais so todos aqueles que se dirigem a destinatrios certos, criando-lhes situao jurdica particular; so atos individuais os decretos de desapropriao, de nomeao, de exonerao, assim como as outorgas de licena, permisso e autorizao; quando geram direito adquirido tornam-se irrevogveis (STF Smula 473). Atos internos e externos: Atos internos so os destinados a produzir efeitos no recesso das reparties administrativas, e por isso mesmo incidem, normalmente, sobre os rgos e agentes da Administrao que os expediram; no produzem efeitos em relao a estranhos; no dependem de publicao no rgo oficial para sua vigncia. Atos externo ou de efeitos externos, so todos aqueles que alcanam os administrados, os contratantes e, em certos casos, os prprios servidores, provendo sobre seus direitos, obrigaes, negcios ou conduta perante a Administrao; s entram em vigor ou execuo depois de divulgados pelo rgo oficial, dado o interesse do pblico no seu conhecimento. Atos de Imprio, de Gesto e de Expediente: Atos de imprio ou de autoridade so todos aqueles que a Administrao pratica usando de sua supremacia sobre o administrado ou servidor e lhes impe obrigatrio atendimento; so sempre unilaterais, expressando a vontade do Estado e seu poder de coero. Atos de gesto so os que a Administrao pratica sem usar de sua supremacia sobre os destinatrios; ocorre nos atos puramente de administrao
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dos bens e servios pblicos e nos negociais com os particulares, que no exigem coero sobre os interessados. Atos de expediente so todos aqueles que se destinam a dar andamento aos processos e papis que tramitam pelas reparties pblicas, preparando-os para a deciso de mrito a ser proferida pela autoridade competente; so atos de rotina interna, sem carter vinculante e sem forma especial. Atos Vinculados e Discricionrios: Atos vinculados ou regrados so aquelas para os quais a lei estabelece os requisitos e condies de sua realizao; as imposies legais absorvem a liberdade do administrador; sua ao fica adstrita aos pressupostos estabelecidos pela norma legal para a validade; impes-se Administrao o dever de motiv-los, no sentido de evidenciar a conformao de sua prtica com as exigncias e requisitos legais que constituem pressupostos necessrios de sua existncia e validade; permitem ao Judicirio rev-los em todos os seus aspectos, porque em qualquer deles poder revelar-se a infringncia dos preceitos legais ou regulamentares que condicionam a sua prtica. Atos discricionrios so os que a Administrao pode praticar com liberdade de escolha de seu contedo, de seu destinatrio, de sua convenincia, de sua oportunidade e do modo de sua realizao; a discricionariedade no se manifesta no ato em si, mas no poder de a Administrao pratic-lo pela maneira e nas condies que repute mais convenientes ao interesse pblico; a discricionariedade administrativa encontra fundamento e justificativa na complexidade e variedade dos problemas que o Poder Pblico tem que solucionar a cada passo e para os quais a lei, por mais casustica que fosse, no poderia prever todas as solues, ou, pelo menos, a mais vantajosa para cada caso ocorrente; discricionrios s podem ser os meios e modos de administrar, nunca os fins a atingir. IV - Espcies de Atos Administrativos 1) Atos Normativos: so aqueles que contm um comando geral do Executivo, visando correta aplicao da lei; o objetivo imediato explicitar a norma legal a ser observada pela Administrao e pelos administrados; estabelecem regras gerais e abstratas de conduta; tem a mesma normatividade da lei e a ela se equiparam para fins de controle judicial; quando individualizam situaes e impe encargos especficos a administrados, podem ser atacados e invalidados direta e imediatamente por via judicial comum, ou por mandado de segurana. Principais Atos Normativos: Decretos: so atos administrativos da competncia exclusiva dos Chefes do executivo, destinados a prover situaes gerais ou individuais, abstratamente previstas de modo expresso, explcito ou implcito, pela legislao; como ato administrativo est sempre em situao inferior a lei, e por isso, no a pode contrariar; h duas modalidades de decreto geral(normativo): o independente ou autnomo (dispe sobre matria no regulada especificamente em lei) e o regulamentar ou de execuo(visa a explicar a lei e facilitar sua execuo). Regulamentos: so atos administrativos, postos em vigncia por decreto, para especificar os mandamentos da lei ou prover situaes ainda no disciplinadas por lei; tem a misso de explic-la (a lei) e de prover sobre mincias no abrangidas pela norma geral; como ato inferior lei, no pode contrari-la ou ir alm do que ela permite. Instrues normativas: so atos administrativos expedidos pelos Ministros de Estado para a execuo das leis, decretos e regulamentos (CF, art.87, p.nico,II). Regimentos: so atos administrativos normativos de atuao interna, dado que se destinam a reger o funcionamento de rgos colegiados e de corporaes legislativas; s se dirige aos que devem executar o servio ou realizar a atividade funcional regimentada. Resolues: so atos administrativos normativos expedidos pelas altas autoridades do Executivo ou pelos presidentes de tribunais, rgos legislativos e colegiados administrativos, para administrar matria de sua competncia especfica.
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Homologao: ato de controle pelo qual a autoridade superior examina a legalidade e a convenincia se ato anterior da prpria Administrao, de outra entidade, ou de particular, para dar-lhe eficcia. Dispensa: o ato que exime o particular do cumprimento de determinada obrigao at ento exigida por lei. Ex: a prestao do servio militar. Renncia: o ato pelo qual o Poder Pblico extingue unilateralmente um crdito ou um direito prprio, liberando definitivamente a pessoa obrigada perante a Administrao. Protocolo Administrativo: o ato pelo qual o Poder Pblico acerta com o particular a realizao de determinado empreendimento ou atividade ou a absteno de certa conduta, no interesse recproco da Administrao e do administrado signatrio do instrumento protocolar. Os atos que acabamos de ver, so normalmente seguidos de atos de Direito Privado que completam o negcio jurdico pretendido pelo particular e deferido pelo Poder Pblico. Ex: a administrao licencia uma construo, autoriza a incorporao de um banco; so atos bifaces. 4) Atos enunciativos: so todos aqueles em que a Administrao se limita a certificar ou atestar um fato, ou emitir uma opinio sobre determinado assunto, sem se vincular ao seu enunciado; dentre os mais comuns esto os seguintes: Certides (Administrativas): so cpias ou fotocpias fiis e autenticadas de atos ou fatos constantes no processo, livro ou documento que se encontre nas reparties pblicas; o fornecimento de certides obrigao constitucional de toda repartio pblica, desde que requerida pelo interessado; devem ser expedidas no prazo improrrogvel de 15 dias, contados do registro do pedido. (Lei 9051/95) Atestados: so atos pelos quais a Administrao comprova um fato ou uma situao de que tenha conhecimento por seus rgos competentes. Pareceres: so manifestaes de rgo tcnicos sobre assuntos submetidos sua considerao; tem carter meramente opinativo; Normativo: aquele que, ao ser aprovado pela autoridade competente, convertido em norma de procedimento interno; Tcnico: o que provm de rgo ou agente especializado na matria, no podendo ser contrariado por leigo ou por superior hierrquico. Apostilas: so atos enunciativos ou declaratrios de uma situao anterior criada por lei. 5) Atos Punitivos: so os que contm uma sano imposta pela Administrao queles que infringem disposies legais, regulamentares ou ordinatrias dos bens e servios pblicos; visam a punir e reprimir as infraes administrativas ou a conduta irregular dos servidores ou dos particulares perante a Administrao. Multa: toda imposio pecuniria a que sujeita o administrado a ttulo de compensao do dano presumido da infrao; de natureza objetiva e se torna devida independentemente da ocorrncia de culpa ou dolo do infrator. Interdio de Atividade: o ato pelo qual a Administrao veda a algum a prtica de atos sujeitos ao seu controle ou que incidam sobre seus bens; deve ser precedida de processo regular e do respectivo auto, que possibilite defesa do interessado. Destruio de coisas: o ato sumrio da Administrao pelo qual se inutilizam alimentos, substncias, objetos ou instrumentos imprestveis ou nocivos ao consumo ou de uso proibido por lei. V - Motivao dos Atos Administrativos Pela motivao, o administrador pblico justifica sua ao administrativa, indicando os fatos (pressupostos de fato) que ensejam o ato e os preceitos jurdicos ( pressupostos de direito) que autorizam sua prtica. Portanto, deve apontar a causa e os elementos determinantes da prtica do ato administrativo, bem como o dispositivo legal em que se funda. A Teoria dos Motivos Determinantes funda-se na considerao de que os atos administrativos, quando tiverem sua prtica motivada, ficam vinculados aos motivos expostos, para todos os efeitos jurdicos; tais motivos que determinam e justificam a realizao do ato. Por a conclui-se que, nos atos vinculados, a motivao obrigatria; nos discricionrios, quando facultativa, se for feita, atua como elemento vinculante da Administrao aos motivos declarados, como determinantes do ato; se tais motivos so falsos ou inexistentes, nulo o ato praticado. VI - Invalidao dos Atos Administrativos
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Consolidao das Leis do Trabalho CLT), de natureza profissional e empregatcia. A classificao dos servidores pblicos em sentido amplo campo propcio para divergncias doutrinrias. De acordo com a Constituio Federal, na redao resultante da EC 19, chamada de Emenda da Reforma Administrativa, bem como da EC 20, classificam-se em quatro espcies: agentes polticos, servidores pblicos em sentido es frito ou estatutrios, empregados pblicos e os contratados por tempo determinado. Reitere-se que a classificao ora proposta procura espelhar a sistemtica da Carta Poltica, com a ressalva de que esta, nas ses. I e II do cap. VII (Da Administrao Pblica), embora trate de forma preponderante dos servidores pblicos em sentido estrito, tambm contm vrios dispositivos aplicveis s demais espcies. Os agentes polticos constituem, na realidade, categoria prpria de agente pblico. Porm, sem dvida, no ttulo e sees referidas, a Carta Magna, para fins de tratamento jurdico, coloca-os como se fossem servidores pblicos, sem embargo de os ter como agentes polticos, como se ver mais adiante. Todos os cargos vitalcios so ocupados por agentes polticos, porm estes tambm ocupam cargos em comisso, como os Ministros de Estado. Normalmente devero ser regidos pelo regime estatutrio, contudo alguns esto obrigatoriamente submetidos a um regime estatutrio de natureza peculiar, a exemplo da Magistratura e do Ministrio Pblico. Os servidores pblicos em sentido estrito ou estatutrios so os titulares de cargo pblico efetivo e em comisso, com regime jurdico estatutrio geral ou peculiar e integrantes da Administrao direta, das autarquias e das fundaes pblicas com personalidade de Direito Pblico. Tratando-se de cargo efetivo, seus titulares podem adquirir estabilidade e estaro sujeitos a regime peculiar de previdncia social. Os empregados pblicos so todos os titulares de emprego pblico (no de cargo pblico) da Administrao direta e indireta, sujeitos ao regime jurdico da CLT; da serem chamados tambm de celetistas. No ocupando cargo pblico e sendo celetistas, no tm condio de adquirir a estabilidade constitucional (CF, art. 41), nem podem ser submetidos ao regime de previdncia peculiar, como os titulares de cargo efetivo e os agentes polticos, sendo obrigatoriamente enquadrados no regime geral de previdncia social, a exemplo dos titulares de cargo em comisso ou temporrio. Salvo para as funes de confiana e de direo, a serem previstas luz dos princpios de eficincia e razoabilidade nos respectivos quadros de pessoal das pessoas jurdicas da Administrao indireta (na Administrao direta, autrquica e fundacional as funes de confiana s podem ser exercidas por ocupantes de cargo efetivo art. 37, V), os empregados pblicos devem ser admitidos mediante concurso ou processo seletivo pblico, de modo a assegurar a todos a possibilidade de participao. Os contratados por tempo determinado so os servidores pblicos submetidos ao regime jurdico administrativo especial da lei prevista no art. 37, IX, da Carta Magna, bem como ao regime geral de previdncia social. A contratao s pode ser por tempo determinado e com a finalidade de atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico. Ademais, a lei deve prever os casos de contratao temporria de forma especifica, no se admitindo hipteses abrangentes ou genricas. O inc. IX no se refere exclusivamente s atividades de natureza eventual, temporria ou excepcional. Assim, no veda a contratao para atividades de natureza regular e permanentes. O que importa o atendimento da finalidade prevista pela Norma. Assim, desde que indispensveis ao atendimento de necessidade temporria de excepcional interesse pblico, quer para o desempenho das atividades de carter eventual, temporrio ou excepcional, quer para o desempenho das atividades de carter regular ou permanente, a contratao permitida. Desta forma, embora no possa envolver cargos tpicos de carreira, a contratao pode envolver o desempenho da atividade ou funo da carreira, desde que atendidos os requisitos acima. Fora da, tal contratao tende a contornar a exigncia de concurso pblico, caracterizando fraude Constituio. Regime jurdico O regime jurdico dos servidores civis consubstancia os preceitos legais sobre a acessibilidade aos cargos pblicos, a investidura em cargo efetivo (por concurso pblico) e em comisso, as nomeaes para funes de confiana; os deveres e direitos dos servidores; a promoo e respectivos critrios; o sistema remuneratrio (subsdios ou remunerao,
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jurdico nico para os servidores e acrescentando, de outro, a obrigatoriedade de a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios institurem, no mbito de suas Administraes, conselho de poltica de administrao e remunerao de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes. A composio entre os Poderes dever ser paritria e recomendvel que seus integrantes tenham investidura a termo certo, para terem maior independncia na formulao da poltica pretendida pela norma constitucional. Desse conselho tambm devero participar integrantes do Tribunal de Contas e do Ministrio Pblico, uma vez que estes rgos constitucionais autnomos e independentes tm competncia para a iniciativa de leis a respeito de sua Administrao e da remunerao de seus membros e pessoal. Alis, quanto ao ltimo, a redao do 2 do art. 127 da CF assegura-lhe autonomia na formulao de sua poltica remuneratria e planos de carreira. Assim, se, de um lado, estes rgos tm competncia para a formulao de suas polticas, no podem, de outro, estar divorciados da poltica geral pretendida pela EC 19, e que deve decorrer justamente das diretrizes desse conselho. No podem tambm deixar de considerar os comandos do art. 169 e da CF. Obrigou, ainda, pelo 2 do art. 39, a Unio, os Estados e o Distrito Federal no os Municpios a instituir e manter escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, facultada a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados. Tal ressalva era desnecessria, pois, de regra, os entes federados podem celebrar convnios e contratos. Parece-nos que a ressalva objetiva estimular a celebrao de convnios e contratos, como meio de racionalizao desse encargo para aquelas pessoas polticas, que, dessa forma, podero manter suas escolas de governo sem que, para tanto, tenham que constru-las ou admitir servidores. , portanto, instrumento de eficincia e economia, mesmo porque o objetivo maior da reforma propiciar reduo de gastos. Os Municpios, embora no obrigados, podero instituir suas escolas; contudo, pelo que se exps, -lhes muito mais conveniente a celebrao de convnios e contratos para esse fim. Convm observar que alguns rgos constitucionais, em razo de suas atribuies, podero ter escolas prprias, como, a ttulo de exemplo, ocorre com a Magistratura, o Ministrio Pblico, a Advocacia Pblica e os rgos de fiscalizao tributria. Cargos e funes Cargo pblico o lugar institudo na organizao do servio pblico, com denominao prpria, atribuies e responsabilidades especficas e estipndio correspondente, para ser provido e exercido por um titular, na forma estabelecida em lei. Funo a atribuio ou o conjunto de atribuies que a Administrao confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execuo de servios eventuais, sendo comumente remunerada atravs de pro labore. Diferenciase, basicamente, do cargo em comisso pelo fato de no titularizar cargo pblico. Em face da EC 19, as funes de confiana, que s podem ser exercidas por servidores ocupantes de cargo efetivo, destinam-se, obrigatoriamente, apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento (CF, art. 37, V), que so de natureza permanente. Tal comando independe de lei, uma vez que o exame desse art. 37, V, revela que para as funes de confiana ele de eficcia plena, ao reverso do que ocorre em relao aos cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, como ali est dito. Essas funes, por serem de confiana, a exemplo dos cargos em comisso, so de livre nomeao e exonerao. Todo cargo tem funo, mas pode haver funo sem cargo. As funes do cargo so definitivas; as funes autnomas so, por ndole, provisrias, dada a transitoriedade do servio que visam a atender, como ocorre nos casos de contratao por prazo determinado (CF, art. 37, IX). Da por que as funes permanentes da Administrao s podem ser desempenhadas pelos titulares de cargos efetivos, e as transitrias, por servidores designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidores podem estabilizar-se nos cargos, mas no nas funes. Como visto, a EC 19 restringe o exerccio das funes de confiana apenas para o titular de cargo efetivo, vale dizer, o concursado. Dessa forma, o fator confiana fica restrito ao mbito interno da Administrao. Os cargos distribuem-se em classes e carreiras, e excepcionalmente criam-se isolados.
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EC 32/2001, ao Chefe do Executivo compete privativamente dispor sobre a extino de funes ou cargos quando vagos (CF, art. 84, VI, b). Assim, no estando vago, a extino depende de lei, tambm de sua iniciativa privativa. A privatividade de iniciativa do Executivo toma inconstitucional o projeto oriundo do Legislativo, ainda que sancionado e promulgado pelo Chefe do Executivo, porque as prerrogativas constitucionais so irrenunciveis por seus titulares. Trata-se do princpio constitucional da reserva de administrao, que impede a ingerncia do Poder Legislativo em matria administrativa de competncia exclusiva do Poder Executivo ou, mesmo, do Judicirio. A transformao de cargos, funes ou empregos do Executivo admissvel desde que realizada por lei de sua iniciativa. Pela transformao extinguem-se os cargos anteriores e se criam os novos, que sero providos por concurso ou por simples enquadramento dos servidores j integrantes da Administrao, mediante apostila de seus ttulos de nomeao. Assim, a investidura nos novos cargos poder ser originria (para os estranhos ao servio pblico) ou derivada (para os servidores que forem enquadrados), desde que preencham os requisitos da lei. Tambm podem ser transformadas funes em cargos, observados o procedimento legal e a investidura originria ou derivada, na forma da lei. Todavia, se a transformao implicar em alterao do ttulo e das atribuies do cargo, configura novo provimento, que exige o concurso pblico. No Poder Executivo a extino de cargos, funes ou empregos s pode ser feita por lei de sua iniciativa ou por ato prprio (CF, art. 84, XXV), removendo-se seus titulares para cargos, funes ou empregos equivalentes. Se se tratar de servidor estvel, extinto o cargo, ser ele colocado em disponibilidade com remunerao proporcional ao tempo de servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo (CF, art. 41, 3). Antes da EC 19 a remunerao era integral. As leis de criao, transformao e extino de cargos, funes ou empregos, ainda que dependam de iniciativa do Poder competente, podem sofrer emendas do Legislativo, desde que no ultrapassem os limites qualitativos (natureza ou espcie, ou seja, estreita pertinncia com o objeto do projeto) e quantitativos da proposta, nem desfigurem o projeto original. Negar totalmente o poder de emenda suprimir uma prerrogativa institucional do Legislativo, mas permiti-lo sem limites invalidar o controle de um Poder sobre seus servios e seu oramento, cuja competncia lhe dada pela prpria Constituio da Repblica. Da por que a Carta Magna veda expressamente emendas que aumentem a despesa prevista na proposta de iniciativa exclusiva do Chefe do Executivo (art. 63, I) e do Legislativo ou do Judicirio (art. 63, II). Essas colocaes so tambm aplicveis Constituio Estadual e suas Emendas, bem como Lei Orgnica Municipal, como tem proclamado o STF. Em que pese Constituio proibir somente emendas que aumentem a despesa prevista, entendemos tambm inadmissveis as que alterem, em qualidade (natureza ou espcie) ou quantidade, o cargo, funo ou emprego proposto pelo Poder competente. No Poder Legislativo a criao, transformao ou extino de cargos, empregos ou funes cabe Cmara dos Deputados e ao Senado Federal, s Assembleias Legislativas e s Cmaras de Vereadores, respectiva-mente, que podem, no mbito de sua competncia privativa, dispor sobre sua organizao, funcionamento, polcia, criao, transformao ou extino de cargos, empregos e funes de seus servios, e a iniciativa de lei para a fixao da respectiva remunerao, observados os parmetros estabelecidos na lei de diretrizes oramentrias (CF, arts. 51, IV, e 52, XIII). Esses atos de criao, transformao ou extino de cargos, funes ou empregos devem ser efetuados por resoluo, como se infere da interpretao do art. 48, c/c os arts. 51 e 52, da CF. Todavia, a fixao ou a alterao de vencimentos s pode ser efetuada mediante lei especfica, sujeita, evidentemente, a sano (CF, art. 37, X). No, porm, a fixao dos subsdios dos Deputados Federais e Senadores, do Presidente e do Vice-Presidente e dos Ministros de Estado, uma vez que tal matria, por fora do art. 49, VII e VIII, est entre aquelas de competncia exclusiva do Congresso Nacional, para as quais no se exige sano, o que constitui exceo regra introduzida pela Reforma Administrativa, de que a fixao ou maj orao de subsidio e vencimentos est sujeita ao princpio da reserva legal especifica. No Poder Judicirio a criao e a extino de cargos e a remunerao dos seus servios auxiliares e dos juzos que lhes forem vinculados, bem como afixao do subsdio de seus membros e dos juizes,
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Acesso a informaes privilegiadas O acesso a informaes privilegiadas em razo do exerccio de cargo ou emprego pblico questo que sempre preocupou o Governo e os estudiosos, por envolver, inclusive, a moralidade administrativa. Agora, segundo o art. 37, 7, da CF, com a redao da EC 19, a lei dispor sobre os requisitos e as restries ao ocupante de cargo ou emprego da Administrao direta e indireta que possibilite aquele acesso. Essa lei ser de carter nacional. O objetivo estatuir um verdadeiro cdigo de conduta para aqueles agentes pblicos que pelo s exerccio de suas funes tenham acesso a informaes privilegiadas sobre programas e atividades do Governo relativas a qualquer campo, como o tecnolgico, o industrial, o das finanas pblicas, inclusive cmbio, o comercial e societrio, o da segurana nacional ou qualquer outro que o possibilite. As restries devem ocorrer quer durante, quer aps o exerccio da funo, durante o tempo a ser fixado de acordo com as nuanas de cada cargo ou emprego pblico. A restrio ao exerccio de determinadas atividades ou empregos aps os da atividade pblica dever ser estabelecida com razoabilidade, para que no se contrariem outros dispositivos constitucionais, como o que assegura o livre exerccio de qualquer trabalho, oficio ou profisso (CF, art. 5, XIII). Competncia para organizar o servio pblico A competncia para organizar o servio pblico da entidade estatal a que pertence o respectivo servio. Sobre esta matria as competncias so estanques e incomunicveis. As normas estatutrias federais no se aplicam aos servidores estaduais ou municipais, nem as do Estado-membro se estendem aos servidores dos Municpios. Cada entidade estatal autnoma para organizar seus servios e compor seu pessoal. Atendidos os princpios constitucionais e os preceitos das leis nacionais de carter complementar, a Unio, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municpios instituiro seus regimes jurdicos, segundo suas convenincias administrativas e as foras de seus errios (CF, arts. 39 e 169). Competncia da Unio A competncia da Unio para organizar seu servio pblico s encontra limites na Constituio da Repblica e no enseja conflito de normas, porque suas leis ordinrias jamais podero colidir, nesse campo, com a legislao dos Estados-membros, do Distrito Federal e dos Municpios. A questo, porm, complica-se no mbito estadual e municipal, em face da superposio de normas de entidades diferentes e das diversas reas de competncia, nem sempre bem delimitadas e muitas vezes confundidas pelo administrador e pelo legislador das trs entidades estatais. A legislao federal, fora os casos expressamente previstos no texto constitucional, s atinge os servidores estaduais do Distrito Federal e municipais quando tem natureza jurdica de lei nacional. So dessa natureza, exemplificativamente, as que dispem sobre crimes funcionais (CP, arts. 312 a 327; CPP, arts. 513 a 518); inviolabilidade no exerccio da funo pblica (CP, art. 142, III); perda da funo pblica e interdio de direitos (CP, arts. 92, I, e 47, I); facilitao culposa de conhecimento de segredo concernente segurana nacional, revelao de segredo funcional relacionado com operaes anti-subversivas (Lei 6.620/78, arts. 29 e 37); sanes especficas, sequestro e perdimento de bens, pela prtica de atos de improbidade administrativa (Lei 8.429/92); coao eleitoral (Cdigo Eleitoral, art. 300); requisio para o servio eleitoral (Cdigo Eleitoral, arts. 30, XIV, e 344); retardamento ou recusa de publicao em rgo oficial de atos da Justia Eleitoral (Cdigo Eleitoral, art. 341); proibio de uso de servios ou dependncias pblicas em beneficio de partido poltico (Cdigo Eleitoral, arts. 346 e 377); proibio de nomeao e de remoo no perodo pr e ps-eleitoral (Lei 6.091, de 15.8.74, art. 13); requisies e afastamentos de servidores pblicos pela Justia Eleitoral (Lei 6.999, de 7.6.82); impedimentos e prazos de desincompatibilizao (Lei Complementar 64, de 18.5.90 Lei das Inelegibilidades); requisio de veculos e embarcaes oficiais para o transporte gratuito de eleitores (Lei 6.091/74, art. 1); acidente do trabalho (Lei 6.367, de 19.10.76); seguridade social (Lei 8.212, de 24.7.91); Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico PASEP (Lei Complementar 8, de 3.12.70); obrigatoriedade de declarao de bens (Leis 8.429/92 e 8.730/93); conduta do servidor nas eleies (Lei 9.424/97). Essa legislao federal bem como outras que tenham a mesma natureza de leis nacionais so aplicveis s entidades estatais Unio,
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efetivo em virtude de concurso poder subtrair-se ao estgio probatrio de trs anos e a de que nenhum outro servidor titular de cargo em comisso poder adquirir igual direito. Assim, no pode a Administrao federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal ampliar o prazo do art. 41 da CF, pois estaria restringindo direito do servidor pblico; mas tambm no pode diminu-lo ou estend-lo a outros servidores que no os efetivos nomeados por concurso, porque estaria renunciando a prerrogativas constitucionais consideradas essenciais na relao Estado-agente administrativo. No sendo lcito ao Estado renunciar a essas prerrogativas, seria nula e de nenhum efeito, portanto, a disposio estatutria em desacordo com o preceito constitucional. O exame dessas normas constitucionais deu ensejo a que o TJSP, em sesso plenria, nos legasse esta magnfica lio de Direito Pblico: Tais dispositivos no contm somente garantia, benefcios aos funcionrios; tm uma acepo mais ampla, pois so as normas primordiais que regem as relaes entre o Poder Pblico e seus agentes. Nessas relaes h sempre duas pessoas: uma de Direito Pblico o Estado , outra, a individual do funcionrio. No se pode considerar que os princpios preceituados na Constituio visaram apenas a favorecer uma dessas pessoas, o funcionrio. Ao contrrio, dizem respeito tambm ao Estado, para garantia de sua boa administrao. E por esse raciocnio, de inegvel lgica, a E. Corte Estadual concluiu que os Estados (e, por extenso, os Municpios) podem dar aos funcionrios outras garantias, outros benefcios alm dos conferidos pela Constituio Federal. certo, mas, se essas garantias, esses benefcios esto previstos na Constituio, no possvel ampli-los e nem estend-los a outros funcionrios que no os por ela favorecidos. Se at a Constituio de 1967 os dispositivos constitucionais pertinentes ao servidor pblico eram vistos apenas como mnimos de garantia dos servidores pblicos e s se impunham integralmente por recomendao da boa doutrina e pela moralizadora orientao jurisprudencial, a partir de ento passaram a ser normas de observncia obrigatria em todas as esferas administrativas, situao mantida pela atual Constituio da Repblica (arts. 37 a 41). Com isso, fica prejudicada qualquer discusso sobre a possibilidade de sua restrio ou ampliao, uma vez que, atualmente, constituem, mesmo, um cdigo de direitos e obrigaes fundamentais que devem ser respeitados pelo Distrito Federal, pelos Estados e Municpios (e, tambm, pela Unio, acrescentamos) em suas leis ordinrias, como ensina Themstocles Cavalcanti. Sobejam razes justificadoras desse entendimento, mas a principal delas que a organizao legal dos servidores pblicos tarefa do Legislativo, e este, muitas vezes, desconhecendo particularidades administrativas e peculiaridades dos servios afetos ao Executivo e para atender a pretenses classistas, confere aos servidores vantagens e prerrogativas que vo dificultar substancialmente o manejo e a execuo do servio pblico. Ora, o servidor apenas meio e no fim da Administrao, e toda vez que esta lhe confere uma vantagem deve faz-lo na exata medida do interesse pblico. Vale dizer, as prerrogativas, garantias e demais vantagens do servidor s se legitimam quando reclamadas pelo servio pblico e no anulem seus requisitos de eficincia, moralidade e aperfeioamento. Na concesso desses benefcios por via constitucional existe uma presuno de imprescindibilidade, diante da qual devem curvarse as entidades estatais; mas, ao conced-los, a Constituio subtrai de cada uma delas o poder de disposio sobre a mesma matria, de modo que lhes defeso posterg-los, restringi-los ou ampli-los, salvo quando expressamente autorizadas, e nos estritos limites da autorizao. Assim, se o constituinte entendeu que somente os servidores pblicos nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso tm direito permanncia no servio aps trs anos de exerccio o que, em principio, constitui um entrave para a Administrao , no licito ao Estado abdicar da sua prerrogativa de livre disposio do seu pessoal para estender a estabilidade a outros servidores, nem para reduzir o lapso do estgio probatrio. Pelas mesmas razes, no pode conceder a outras as prerrogativas de vitaliciedade, de inamovibilidade ou de irredutibilidade de vencimentos que a Carta Magna outorgou a determinadas categorias de agentes pblicos e que no so exigidas pelos interesses administrativos. No quer isso dizer que a Administrao esteja impedida de conceder outros direitos e vantagens a seus servidores, atravs de normas legais. Absolutamente, no. Alm de o texto constitucional no exaurir a matria, deixando, portanto, muita coisa discrio das entidades estatais, estas se vem, comumente, obrigadas a assegurar outros benefcios a
Deveres
Os regimes jurdicos modernos impem uma srie de deveres aos servidores pblicos como requisitos para o bom desempenho de seus encargos e regular funcionamento dos servios pblicos. A Lei de Improbidade Administrativa, de natureza nacional, diz que constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os princpios da administrao pblica qualquer ao ou omisso que viole os deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade e lealdade s instituies (cf. Lei 8.429/92, art. 10, caput), as quais, para serem punidas, pressupem que o agente as pratique com a conscincia da ilicitude, isto , dolosamente. Dentre esses deveres salientam-se, por sua constncia na legislao dos povos cultos, o de lealdade Administrao, o de obedincia s ordens superiores e, agora, o de conduta tica. Dever de lealdade O dever de lealdade, tambm denominado dever de fidelidade, exige de todo servidor a maior dedicao ao servio e o integral respeito s leis e s instituies constitucionais, identificando-o com os superiores interesses do Estado. Tal dever impede que o servidor atue contra os fins e os objetivos legtimos da Administrao, pois que, se assim agisse, incorreria em infidelidade funcional, ensejadora da mais grave penalidade, que a demisso, vale dizer, o desligamento compulsrio do servio pblico. Dever de obedincia O dever de obedincia impe ao servidor o acatamento s ordens legais de seus superiores e sua fiel execuo.. Tal dever resulta da subordinao hierrquica e assenta no princpio disciplinar que informa toda organizao administrativa. Por esse dever no est o servidor obrigado a cumprir mecanicamente toda e qualquer ordem superior, mas, unicamente, as ordens legais. E por ordens legais entendem-se aquelas emanadas de autoridade competente, em forma adequada e com objetivos lcitos. Tanto o cumprimento de ordem manifestamente ilegal como o descumprimento de ordem legal acarretam para o servidor responsabilidade disciplinar e criminal (CP, art. 22), conforme seja a leso causada Administrao ou a terceiros. Dever de conduta tica O dever de conduta tica decorre do princpio constitucional da moralidade administrativa e impe ao servidor 79
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pblico a obrigao de jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. De acordo com o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil Federal (Dec. 1.171, de 22.6.94), a dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico. O dever de honestidade est includo na conduta tica. Dever de eficincia O dever de eficincia do servidor pblico decorre do inc. LXXVIII do art. 5 da CF, acrescentado pela EC 45/2004 Outros deveres Outros deveres so comumente especificados nos estatutos, procurando adequar a conduta do servidor ao servio que lhe cometido; mas, como bem observa Masago, j se acham compreendidos nos deveres de fidelidade e obedincia. Realmente, os deveres de lealdade e obedincia constituem a matriz dos demais, porque neles se contm as imposies e proibies exigidas para o exato desempenho da funo pblica, sendo redundantes e ociosas quaisquer outras especificaes. Muitas vezes o dever no resulta diretamente das normas estatutrias, mas de outras, hierarquicamente superiores, que exigem dos servidores em geral determinada conduta, positiva ou negativa, decorrente das chamadas restries funcionais, a seguir examinadas. A Lei de Improbidade Administrativa, ao tratar dos atos que atentam contra os princpios da administrao pblica, diz constituir ato dessa natureza qualquer ao ou omisso que viole os deveres de honestidade, legalidade e lealdade s instituies (art. 11, caput, da Lei 8.429/92).
Restries funcionais
Dentre as restries que a funo pblica impe aos seus exercentes destacam-se a de se sujeitarem aos impedimentos estabelecidos para o desempenho do cargo. Os impedimentos ou incompatibilidades para o desempenho de funo pblica constituem restries perfeitamente admissveis ao direito dos servidores estatais, autrquicos e paraestatais, porque lcito Administrao estabelecer condies para a realizao de seus servios. Assim sendo, permitido ao Poder Pblico impedir contratos de seus servidores com a Administrao, estabelecer incompatibilidades entre o exerccio do cargo ou da funo e certas atividades pblicas ou particulares, impor exigncias de residncia no local do trabalho e quaisquer outros requisitos de eficincia e moralidade do servio pblico, desde que no afronte os direitos fundamentais do servidor, resguardados pela Constituio da Repblica. Nessa linha sero os requisitos e restries da lei prevista pela Carta Magna em seu art. 37, 7, comentado em outra passagem. A Lei nacional 9.504, de 30.9.97, que dispe sobre normas gerais de eleies para cargos no Executivo e no Legislativo, estabelece as condutas de agentes pblicos que podem afetar a igualdade de oportunidades entre os candidatos, vedando-as, sob as penas ali previstas e sem prejuzo da aplicao da Lei 8.429/92 (Lei de Improbidade Administrativa).
Direitos
A Constituio da Repblica, ao cuidar do servidor pblico (arts. 37 a 41), detalhou seus direitos, indicando especificamente os que lhe so extensivos dentre os reconhecidos aos trabalhadores urbanos e rurais (CF, art. 7). De um modo geral, pode dizer-se que os servidores pblicos tm os mesmos direitos reconhecidos aos cidados, porque cidados tambm o so, apenas com certas restries exigidas para o desempenho da funo publica. Com a Constituio de 1988 gozam dos seguintes direitos assegurados aos trabalhadores do setor privado: salrio mnimo; garantia de salrio, nunca inferior ao mnimo, para os que percebem remunerao varivel; dcimo-terceiro salrio; remunerao do trabalho noturno superior do diurno; salrio-famlia para os seus dependentes; jornada de trabalho no superior a oito horas dirias e quarenta e quatro semanais; repouso semanal remunerado; remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em cinquenta por cento do normal; gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais do que o salrio normal; licena gestante, sem prejuzo do emprego e do salrio, com a durao de cento e vinte dias; licena-paternidade, nos termos fixados em lei; proteo do mercado de trabalho da mulher; reduo dos riscos inerentes ao trabalho; proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil. A Constituio admitiu, agora, o direito de greve ao servidor pblico, que ser
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Poderes e das suas Administraes diretas, autrquicas e fundacionais. Alguns falam em subtetos o que, a nosso ver, no adequado, pois o que se tem um teto para a Unio e tetos para os entes federados. Assim, a remunerao, o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes polticos, bem como os proventos, penses ou outra espcie remuneratria, percebidos cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer natureza, no podero exceder: a) na Unio, o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do STF; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1) no poder Executivo, o subsidio mensal do Governador; b2) no Poder Legislativo, o subsdio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder Judicirio, o subsdio dos Desembargadores do Tribunal de Justia, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento do subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do STF; b4) o teto previsto em b3 aplica-se tambm aos membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e aos Defensores Pblicos; e c) nos Municpios, o subsdio do Prefeito. Registre-se, todavia, que em nenhuma hiptese os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero fixar seus tetos acima daquele previsto para a Unio. Nas ADIs 112, 120-5 e 1.434, considerando que o art. 132 da Carta s abrangeu os procuradores do Estado (este como pessoa jurdica distinta da autarquia), o STF entendeu que ela no se refere aos procuradores autrquicos. Dai por que o teto acima referido para os procuradores s abarca os procuradores dos Estados ou do Distrito Federal. Para os fins do disposto nesse referido inciso XI, a EC 47 acrescentou o 12 ao art. 37 da CF, facultando aos Estados e ao Distrito Federal fixar, em seu mbito, mediante emenda s respectivas Constituies e Lei Orgnica, como limite nico, o subsidio mensal dos Desembargadores do respectivo Tribunal de Justia, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento do subsdio mensal dos Ministros do Supremo Tribunal Federal. O disposto nesse 12 no se aplica aos subsdios dos Deputados Estaduais e dos Vereadores. Nas edies anteriores, quando tratamos do subsdio, como parcela nica, com base na prpria Constituio, dissemos que as indenizaes no integram tal parcela. Agora, explicitando a questo a EC 47 inseriu o 11 ao art. 37, da CF, dispondo que no sero computados, para efeito dos limites remuneratrios de que trata o inciso XI desse artigo, as parcelas de carter indenizatrio previstas em lei . Segundo o art. 40 da EC 47, enquanto no editada essa lei, no ser computada, para efeito dos limites remuneratrios de que trata o inciso XI do art. 37, qualquer parcela de carter indenizatrio, assim definida pela legislao em vigor na data da publicao da EC 41, de 2003. O inc. XV do art. 48, caput, na redao da EC 19/98, determinava que a fixao do subsdio dos Ministros do STF, previstos no inc. XI do art. 37, fosse feita por lei de iniciativa conjunta dos Presidentes da Repblica, da Cmara dos Deputados, do Senado Federal e do STF. Como o STF entendeu que esse inc. XI no era auto-aplicvel, para contornar esse entendimento e assegurar a auto-aplicabilidade do teto previsto pelo art. 37, XI, na redao dada pela EC 41, o art. 8 dessa Emenda 41, em regra de transio, estatui que, at que o valor desse subsdio seja fixado, ser considerado como limite para a aplicao do art. 37, XI, na sua nova redao: a) no mbito da Unio, o valor da maior remunerao atribuda por lei a Ministro do STF, a titulo de vencimento, de representao mensal e da parcela recebida em razo de tempo de servio; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1) no Poder Executivo, o subsdio mensal do Governador; b2) no Poder Legislativo, o subsdio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder Judicirio, o subsdio dos Desembargadores do Tribunal de Justia, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento da maior remunerao mensal de Ministro do STF, prevista pela letra a, acima; b4) o teto previsto em b3 aplica-se tambm aos membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e aos Defensores Pblicos; e c) nos Municpios, o subsidio do Prefeito. Ao lado dessa rega, especificamente quanto aos vencimentos, temos a do inc. XII do mesmo art. 37, estabelecendo que os dos cargos do Legislativo e do Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo. Portanto, temos os tetos acima referidos e h um teto entre os vencimentos dos cargos pertencentes aos Poderes, que corresponde queles pagos pelo Executivo. Registre-se, por relevante, que os salrios dos empregados pblicos das empresas pblicas e das sociedades de economia mista, e suas subsidirias, s estaro submetidos ao teto geral se essas pessoas
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acrescentado pela EC 47, dispe que no sero computadas, para efeito dos limites remuneratrios de que trata o inciso XI, as parcelas de carter indenizatrio previstas em lei. Os aspectos acima apontados devero, por cedo, servir de norte para a estipulao, pela lei ali referida, das parcelas remuneratrias que no sero computadas nos limites do inciso XI do art. 37, da CF, e, tambm no subsdio como as relativas a gastos de transporte, dirias, ajuda de custo, presena em sesso extraordinria. O mesmo aplica-se s frias e licenas-prmios no gozadas e indenizadas. Todas devero, obviamente, observar os princpios constitucionais, especialmente os da legalidade, razoabilidade e moralidade, sob pena de caracterizarem inaceitvel fraude aos limites remuneratrios e ao conceito constitucional de subsdio, a ser repelida pelo Poder Judicirio no exame de constitucionalidade, direto (concentrado) ou incidental (difuso), da lei que as institurem. Vencimentos Vencimentos (no plural) espcie de remunerao e corresponde soma do vencimento e das vantagens pecunirias, constituindo a retribuio pecuniria devida ao servidor pelo exerccio do cargo pblico. Assim, o vencimento (no singular) correspondente ao padro do cargo pblico fixado em lei, e os vencimentos so representados pelo padro do cargo (vencimento) acrescido dos demais componentes do sistema remuneratrio do servidor pblico da Administrao direta, autrquica e fundacional. Esses conceitos resultam, hoje, da prpria Cada Magna, como se depreende do art. 39, 1, I, c/c o art. 37, X, XI, XII e XV. Quando o legislador pretender restringir o conceito ao padro do cargo do servidor, dever empregar o vocbulo no singular vencimento; quando quiser abranger tambm as vantagens conferidas ao servidor, dever usar o termo no plural vencimentos. Os vencimentos padro e vantagens s por lei especfica (reserva legal especfica) podem ser fixados ou alterados (art. 37, X), segundo as convenincias e possibilidades da Administrao. A EC 19 manteve a irredutibilidade assegurada pela Constituio de 1988 e esclareceu que ela s se aplica ao subsdio e aos vencimentos (aqui empregado com o significado de remunerao) dos ocupantes de cargos pblicos e empregos pblicos. Todavia, restringindo a Constituio Federal de 1988, ressalvou que ela no se aplica nos casos previstos nos incs. XI e XIV do art. 37 e nos arts. 39, 4, 150, II, 153, III, e 153, 2, I (art. 37, XV), o que tambm previsto para os magistrados, conselheiros dos Tribunais de Contas e membros do Ministrio Pblico. Vantagens irretirveis do servidor s so as que j foram adquiridas pelo desempenho efetivo da funo (pro labore facto) ou pelo transcurso do tempo de servio (ex facto temporis); nunca, porm, as que dependem de um trabalho a ser feito (pro labore faciendo), ou de um servio a ser prestado em determinadas condies (ex facto officii), ou em razo da anormalidade do servio (proper laborem), ou, finalmente, em razo de condies individuais do servidor (propterpersonam). Desde que sob o regime estatutrio o Estado no firma contrato com seus servidores, mas para eles estabelece unilateralmente um regime de trabalho e de retribuio por via estatutria, lcito lhe , a todo tempo, alterar esse regime jurdico e, assim, as condies de servio e de pagamento, desde que o faa por lei, sem discriminaes pessoais, visando s convenincias da Administrao. Todavia, da alterao do regime jurdico no pode advir reduo de remunerao, pois a garantia da irredutibilidade, acima referida, protege o montante dos ganhos. A percepo de vencimentos pelo exerccio do cargo a regra da Administrao Brasileira, que desconhece cargo sem retribuio pecuniria. Pode haver funo gratuita, como so as honorificas e as de suplncia, mas cargo gratuito inadmissvel na nossa organizao administrativa. Diante deste princpio, resulta que todo aquele que for investido num cargo e o exercer como titular ou substituto tem direito ao vencimento respectivo, salvo, obviamente, quando a funo do cargo for a de substituio. Da por que a jurisprudncia uniforme e pacfica no reconhecer ao suplente que substitui o titular a retribuio correspondente ao exerccio do cargo.34 A mesma razo de direito impe o pagamento da diferena35 de vencimento entre a do cargo do substitudo e a do substituto, mas a lei pode condicionar este pagamento a um perodo mnimo de substituio e a outros requisitos de eficincia. O aumento de subsdio e de vencimentos padro e vantagens dos servidores pblicos depende de lei especfica, observada a competncia. constitucional para a iniciativa privativa em cada caso (CF,
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em vista a valorizao profissional observada no setor empresarial, para que a Administrao no fique impossibilitada de satisfazer suas necessidades de pessoal. A fim de facilitar a ao do Poder Pblico e evitar a descaracterizao das reestruturaes, anteriormente transformadas em verdadeiros aumentos gerais, pela reao em cadeia que provocavam relativamente aos vencimentos de cargos no abrangidos diretamente pela lei reestruturadora, foi que as Constituies, desde 1967, passaram a proibir a vinculao ou equiparao de vencimentos, para o efeito de remunerao de pessoal do servio pblico (CF, art. 37, XIII). Em qualquer das hipteses aumento imprprio e reestruturao podem ocorrer injustias, pela inobservncia do princpio da isonomia, tal como explicado acima. Nesse caso, porm, somente a lei poder corrigilas, pois qualquer interferncia do Judicirio nesta matria constituiria usurpao de atribuies do Legislativo, consoante vm decidindo reiterada-mente nossos Tribunais e, finalmente, sumulou o STF, nestes termos: No cabe ao Poder Judicirio, que no tem funo legislativa, aumentar vencimentos de servidores pblicos sob fundamento de isonomia (Smula 339). A natureza alimentar dos vencimentos no permite sejam eles retidos pela Administrao, nem admite arresto, sequestro ou penhora, consoante dispe o art. 649, IV, do CPC, a que fazem remisso os arts. 821 e 833 do mesmo diploma legal, relativamente ao arresto e ao sequestro. Todavia, as prestaes alimentcias devidas pelo servidor pblico so descontveis em folha (CPC, art. 734). O desconto em folha de pagamento forma administrativa usual para a reteno de contribuies de previdncia, de imposto de renda, de quantias pagas indevidamente aos servidores, de emprstimos contrados no servio, de aquisies ou consumaes feitas na prpria repartio ou por seu intermdio. Essa modalidade de desconto legtima quando realizada na forma e limites previstos no estatuto respectivo e no houver dvida sobre a quantia a ser reposta. Se, porm, ocorrer divergncia sobre o quantum a descontar ou sobre a legalidade do ato que determinou a restituio, j no poder a Administrao efetivar os descontos a que se ope o servidor. Em tal hiptese, somente aps a soluo definitiva da controvrsia que se iniciar o desconto em folha, nas condies constantes do estatuto ou de leis especiais, assegurado o direito de defesa. Os vencimentos ou vantagens percebidos em virtude de medida liminar obtida em mandado de segurana ficam sujeitos a reposio, mediante desconto em folha, caso a liminar seja cassada ou a segurana denegada. Em julgado exemplar, o TSE entendeu que o desconto em folha de contribuio para partido poltico discrepa do arcabouo normativo em vigor. A prescrio de vencimentos e vantagens consuma-se em cinco anos (Dec. federal 20.910, de 6.1.32) e sua interrupo s poder ser feita uma vez, recomeando o prazo a correr pela metade (Dec.-lei 4.597, de 19.8.42). Suspende-se, entretanto, a prescrio durante o tempo em que a Administrao permanecer estudando o recurso ou a reclamao do servidor (Lei 5.761, de 25.6.30). Como se trata de dbito vencvel ms a ms, a prescrio s atinge os vencimentos e vantagens anteriores ao quinqunio. Observe-se que a irredutibilidade dos vencimentos dos servidores pblicos no tem o condo de torn-los imprescritveis, uma vez que a perda da ao pela inrcia do seu titular no se confunde com a garantia constitucional que os tomou irredutveis. Vantagens pecunirias J vimos que os servidores pblicos, quando no remunerados por subsdio, podem ser estipendiados por meio de vencimento. Alm dessa retribuio estipendiria podem, ainda, receber outras parcelas em dinheiro, constitudas pelas vantagens pecunirias a que fizerem jus, na conformidade das leis que as estabelecem. Neste tpico veremos a natureza e efeitos das vantagens pecunirias, bem como as espcies e modalidades em que geralmente se repartem. Vantagens pecunirias so acrscimos ao vencimento do servidor, concedidas a titulo definitivo ou transitrio, pela decorrncia do tempo de servio (ex facto temporis), ou pelo desempenho de funes especiais (ex facto officii), ou em razo das condies anormais em que se realiza o servio (propter laborem), ou, finalmente, em razo de condies pessoais do servidor (propter personam). As duas primeiras espcies constituem os adicionais (adicionais de vencimento e adicionais de funo), as duas ltimas formam a categoria das gratificaes (gratificaes de servio e gratificaes pessoais). Todas elas so espcies do gnero retribuio pecuniria, mas se apresentam com caractersticas prprias e efeitos peculiares em relao ao beneficirio e Administrao,
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pois que em cada estatuto, em cada lei, em cada decreto, a nomenclatura diversa e, no raro, errnea, designando uma vantagem com o nomenjuris da outra. Urge, portanto, a adoo da terminologia certa e prpria do Direito Administrativo, para unidade de doutrina e exata compreenso da natureza, extenso e efeitos das diferentes vantagens pecunirias que a Administrao concede aos seus servidores. Feitas essas consideraes de ordem geral sobre o gnero vantagens pecunirias, vejamos as suas espcies, isto , os adicionais e as gratificaes e suas vrias modalidades. Adicionais: so vantagens pecunirias que a Administrao concede aos servidores em razo do tempo de exerccio (adicional de tempo de servio) ou em face da natureza peculiar da funo, que exige conhecimentos especializados ou um regime prprio de trabalho (adicionais de funo). Os adicionais destinam-se a melhor retribuir os exercentes de funes tcnicas, cientficas e didticas, ou a recompensar os que se mantiveram por longo tempo no exerccio do cargo. O que caracteriza o adicional e o distingue da gratificao o ser aquele uma recompensa ao tempo de servio do servidor, ou uma retribuio pelo desempenho de funes especiais que refogem da rotina burocrtica, e esta, uma compensao por servios comuns executados em condies anormais para o servidor, ou uma ajuda pessoal em face de cenas situaes que agravam o oramento do servidor. O adicional relaciona-se com o tempo ou com a funo; a gratificao relaciona-se com o servio ou com o servidor. O adicional, em princpio, adere ao vencimento e, por isso, tem carter permanente; a gratificao autnoma e contingente. Ambos, porm, podem ser suprimidos para o futuro. Fixada a distino conceitual entre adicional e gratificao, vejamos as modalidades ou subespcies de adicionais (de tempo de servio e de funo) para, aps, examinarmos as gratificaes e suas variantes, encontradias na prtica administrativa. Adicional por tempo de servio o acrscimo pecunirio que se adita definitivamente ao padro do cargo em razo exclusiva do tempo de exerccio estabelecido em lei para o auferimento da vantagem. um adicional ex facto temporis, resultante de servio j prestado pro labore facto. Dai por que se incorpora automaticamente ao vencimento e o acompanha na disponibilidade e na aposentadoria. Este adicional adere ao vencimento para todos os efeitos legais, salvo para fins de concesso de acrscimos ulteriores (CF, art. 37, XIV), pois a regra sua vinculao ao padro de vencimento do beneficirio. E irretirvel do funcionrio precisamente porque representa uma contraprestao de servio j feito. uma vantagem pessoal, um direito adquirido para o futuro. Sua conditio juris apenas e to-somente o tempo de servio j prestado, sem se exigir qualquer outro requisito da funo ou do servidor. O adicional por tempo de servio tem origem remota em nossa Administrao, pois vem da Lei de 14.10.1827, interpretada pelo Aviso Imperial 35, de 10.2.1854, onde se l que tal vantagem tem em vista remunerar servios j prestados; sendo de natureza mui diversa das gratificaes que se concedem em vista de servios prestados na atualidade. De l para c esse adicional generalizou-se nas Administraes e se estendeu a quase todas as categorias de servidores das reparties centralizadas e das entidades autrquicas. E louvvel sua adoo, pelo sentido de justia que tal acrscimo apresenta para aqueles que h mais tempo se dedicam ao servio pblico, e nos quais se presume maior experincia e mais eficincia no desempenho de suas funes, o que justifica o acrscimo estipendirio, sem correr os azares de uma eventual promoo. O adicional em exame tanto pode ser calculado percentualmente sobre o padro de vencimento atual do servidor como pode a lei indicar outro ndice ou, mesmo, institu-lo em quantia fixa, igual para todos, ou progressiva em relao aos estipndios. Sua adoo fica inteiramente a critrio e escolha da Administrao, que poder conced-lo, modific-lo ou extingui-lo a qualquer tempo, desde que o faa por lei e respeite as situaes jurdicas anteriores, definitivamente constitudas em favor dos servidores que j completaram o tempo necessrio para a obteno da vantagem. O adicional de funo apresenta-se como vantagem pecuniria ex facto officii, ligada a determinados cargos ou funes que, para serem bem desempenhados, exigem um regime especial de trabalho, uma particular dedicao ou uma especial habilitao de seus titulares. Ocorrendo qualquer dessas hipteses, em que o servio refoge da rotina burocrtica, por
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sem condies de melhoria do servio e sem prazo de carncia para se incorporar ao vencimento. O adicional de dedicao plena tem natureza similar do de tempo integral, visto que ambos resultam de regimes especiais de trabalho, exigidos por determinadas atividades do Magistrio e Pesquisa, prprias das Universidades e Institutos cientficos. A diferena entre o regime de tempo integral e o de dedicao plena est em que naquele o servidor s pode trabalhar no cargo ou na funo que exerce para a Administrao, sendo-lhe vedado o desempenho de qualquer outra atividade profissional pblica ou particular, ao passo que neste (regime de dedicao plena) o servidor trabalhar na atividade profissional de seu cargo ou de sua funo exclusivamente para a Administrao, mas poder desempenhar atividade diversa da de seu cargo ou de sua funo em qualquer outro emprego particular ou pblico, desde que compatvel com o da dedicao plena. No regime de tempo integral o servidor s poder ter um emprego; no de dedicao plena poder ter mais de um, desde que no desempenhe a atividade correspondente sua funo pblica exercida neste regime. Exemplificando: o professor em regime de tempo integral s poder exercer as atividades do cargo e nenhuma outra atividade profissional pblica ou particular; o advogado em regime de dedicao plena s poder exercer a Advocacia para a Administrao da qual servidor, mas poder desempenhar a atividade de Magistrio ou qualquer outra para a Administrao (acumulao de cargos) ou para particulares. Trabalhando em regime de dedicao plena o servidor far jus ao adicional de funo estabelecido em lei, como compensao pelas restries do cargo. Este regime s se justifica para aqueles servios que exigem demorados estudos e pacientes trabalhos tcnicos que nem sempre podem ser feitos nas reparties, requerendo do funcionrio a preparao ou a complementao em casa ou, mesmo, em biblioteca e locais diversos do da sede do servio. O adicional de dedicao plena no se incorpora imediatamente ao vencimento, dependendo do transcurso de perodo de carncia que a Administrao estabelecer. O adicional de nvel universitrio um tpico adicional de funo (ex facto officii), decorrente do carter tcnico de certas atividades da Administrao, que exigem conhecimentos especializadas para serem bem realizadas. Por sua natureza, deve incorporar-se ao vencimento, mas essa integrao tem sido evitada pela legislao pertinente das trs esferas administrativas, que o classificam, equivocadamente, como gratificao. Desde que a finalidade institucional deste adicional propiciar melhor remunerao aos profissionais diplomados em curso superior, de cuja habilitao se presume a maior perfeio tcnica de seu trabalho, no se justifica sua extenso a servidores leigos, embora exercendo funes especializadas ou ocupando cargos reservados a titulares de nvel universitrio. A ampliao dessa vantagem aos no diplomados, sobre ser um contra-senso, prejudicaria os objetivos que a Administrao teve em vista quando a destinou unicamente aos diplomados em curso superior, excluindo de seus benefcios at mesmo os habilitados em cursos de grau mdio. Finalmente, de se observar que no basta seja o servidor titular de diploma de curso superior para o auferimento da vantagem de nvel universitrio; necessrio que esteja desempenhando funo ou exercendo cargo para o qual se exige o diploma de que portador. O que a Administrao remunera no a habilitao universitria em si mesma; o trabalho profissional realizado em decorrncia dessa habilitao, e da qual se presume maior perfeio tcnica e melhor rendimento administrativo. Gratificaes: so vantagens pecunirias atribudas precariamente aos servidores que esto prestando servios comuns da funo em condies anormais de segurana, salubridade ou onerosidade (gratificaes de servio), ou concedidas como ajuda aos servidores que renam as condies pessoais que a lei especifica (gratificaes especiais). As gratificaes de servio ou pessoais no so liberalidades puras da Administrao; so vantagens pecunirias concedidas por recproco interesse do servio e do servidor, mas sempre vantagens transitrias, que no se incorporam automaticamente ao vencimento, nem geram direito subjetivo continuidade de sua percepo. Na feliz expresso de Mendes de Almeida, so partes contingentes, isto , partes que jamais se incorporam aos proventos, porque pagas episodicamente ou em razo de circunstncias momentneas. Como j vimos precedentemente, as gratificaes distinguem-se dos adicionais porque estes se destinam a compensar encargos
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Por outro lado, o Executivo no pode estender essa vantagem a servios e servidores que no satisfaam os pressupostos legais para seu auferimento, porque, como bem decidiu o STF, isto importaria majorao de vencimentos por decreto, o que inadmissvel para o servio pblico de qualquer das entidades estatais. Observe-se, finalmente, que a gratificao por risco de vida ou sade no cobre o dano efetivo que o servidor venha a suportar no servio. Esta gratificao visa a compensar, apenas, a possibilidade de dano, vale dizer, o risco em si mesmo, e no a morte, a doena ou a leso ocasionada pelo trabalho. Se nada ocorrer ao servidor durante o servio, cessado este, deve cessar a gratificao, por afastada a potencialidade do dano, que o risco. Assim, todavia, no tem sido entendido pela jurisprudncia, que vem considerando a gratificao incorporada ao vencimento e integrante dos proventos da aposentadoria. No podemos abonar esse entender, contrrio natureza e finalidade da vantagem em exame, que uma gratificao de servio, e no um componente do padro de vencimento, que deva acompanh-lo na inatividade. Gratificao pessoal, ou, mais precisamente, gratificao em razo de condies pessoais do servidor (propter personam), toda aquela que se concede em face de fatos ou situaes individuais do servidor, tais como a existncia de filhos menores ou dependentes incapacitados para o trabalho (salrio-famlia) e outras circunstncias peculiares do beneficio. Tais gratificaes no decorrem de tempo de servio, nem do desempenho de determinada funo, nem da execuo de trabalhos especiais, mas, sim, da ocorrncia de fatos ou situaes individuais ou familiares previstas em lei. Da por que podem ser auferidas independentemente do exerccio do cargo, bastando que persista a relao de emprego entre o beneficirio e a Administrao, como ocorre com os que se encontram em disponibilidade ou na aposentadoria. O salrio-famlia uma tpica gratificao pessoal, pois concedido aos servidores em exerccio ou em inatividade, desde que apresentem as condies familiares estabelecidas na lei respectiva. Essa gratificao no deflui do servio pblico, nem lhe privativa, mas encontra justificativa no interesse do Estado em amparar os servidores que tenham maiores encargos pessoais para a manuteno de filhos menores ou de dependentes incapacitados para o trabalho. assegurado aos servidores de baixa renda nos termos da lei (arts. 7, 39, 3, e 142, 3, VIII, da CF, com as redaes das EC 18, 19 e 20). Essa lei de carter nacional. Enquanto no editada, o salrio-famlia assim como o auxlio-recluso somente sero concedidos queles que tenham renda bruta mensal igual ou inferior a R$ 360,00 (art. 13 da EC 20). Com essas vantagens pecunirias a Administrao atende recomendao constitucional para que se d famlia especial proteo do Estado (CF, art. 226). No se incorporam remunerao, mas devem ser auferidas tambm na disponibilidade, na aposentadoria e na penso enquanto subsistirem as condies legais para sua percepo. Desde que o salrio-famlia no integra o vencimento, sobre esta gratificao no devem incidir os adicionais de tempo de servio ou de funo, nem as gratificaes de servio, os quais tero para base de clculo o padro do cargo, se de outra forma no dispuser a lei. A Constituio de 1988 acrescentou dentre os direitos dos servidores pblicos e aos militares, a licena-gestante e a licenapaternidade (arts. 39, 3, e 142, 3, VIII), as quais, embora no sejam tipicamente vantagens pecunirias, assumem esse carter, por serem remunerados os perodos de afastamento do trabalho. Indenizaes So previstas em lei e destinam-se a indenizar o servidor por gastos em razo da funo. Seus valores podem ser fixados em lei ou em decreto, se aquela permitir. Tendo natureza jurdica indenizatria, no se incorporam remunerao, no repercutem no clculo dos benefcios previdencirios e no esto sujeitas ao imposto de renda. Normalmente, recebem as seguintes denominaes: ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalao em nova sede de servio, pressupondo mudana de domiclio em carter permanente; dirias indenizam as despesas com passagem e/ou estadia em razo de prestao de servio em outra sede e em carter eventual; auxliotransporte destina-se ao custeio total ou parcial das despesas realizadas pelo servidor com transporte coletivo nos deslocamentos de sua residncia para o trabalho e vice-versa. Outras podem ser previstas pela lei, desde que tenham natureza indenizatria. Seus valores no podem ultrapassar os limites ditados por essa
Responsabilidade administrativa
Responsabilidade administrativa a que resulta da violao de normas internas da Administrao pelo servidor sujeito ao estatuto e disposies complementares estabelecidas em lei, decreto ou qualquer outro provimento regulamentar da funo pblica. A falta funcional gera o ilcito administrativo e d ensejo aplicao de pena disciplinar, pelo superior hierrquico, no devido processo legal. A punio administrativa ou disciplinar no depende de processo civil ou criminal a que se sujeite tambm o servidor pela mesma falta, nem obriga a Administrao a aguardar o desfecho dos demais processos, bem mesmo em face da presuno constitucional de no culpabilidade. Apurada a falta funcional, pelos meios adequados (processo administrativo, sindicncia ou meio sumrio), o servidor fica sujeito, desde logo, penalidade administrativa correspondente. A punio interna, autnoma que , pode ser aplicada ao servidor antes do julgamento judicial do mesmo fato. E assim porque, como j vimos, o ilcito administrativo independe do ilcito penal. A absolvio criminal s afastar o ato punitivo se ficar provada, na ao penal, a inexistncia do fato ou que o acusado no foi seu autor.7 Mas, se a punio estiver fundamentada na prtica de crime contra a Administrao Pblica, este h que estar afirmado em sentena transitada em julgado. O que a Administrao no pode aplicar punies arbitrrias, isto , que no estejam legalmente previstas. Desde j deixamos esclarecido que tais atos exigem fiel observncia da lei para sua prtica e impem Administrao o dever de motiv-los, isto , de demonstrar sua conformidade com os dispositivos em que se baseiam. Alis, a tendncia moderna, como observa mui agudamente Jze, a da motivao de todo ato administrativo que no decorra do poder discricionrio da Administrao e da sua vinculao aos motivos determinantes do seu cometimento. Na motivao da penalidade, a autoridade administrativa competente para sua aplicao deve justificar a punio imposta, alinhando os atos irregulares praticados pelo servidor, analisando sua repercusso danosa para o Poder Pblico, apontando os dispositivos legais ou regulamentares violados e a cominao prevista. O necessrio que a Administrao Pblica, ao punir seu servidor, demonstre a legalidade da punio. Feito isso, ficar justificado o ato, e resguardado de reviso judicial, visto que ao Judicirio s permitido examinar o aspecto da legalidade do ato administrativo, no podendo adentrar os motivos de convenincia, oportunidade ou justia das medidas da competncia especfica do Executivo. A extino da pena administrativa d-se normalmente pelo seu cumprimento, e excepcionalmente pela prescrio e pelo perdo por parte da Administrao. O cumprimento da pena exaure a sano; a prescrio extingue a punibilidade, com a fluncia do prazo fixado em lei, ou, na sua omisso, pelo da norma criminal correspondente; o perdo da pena ato de demncia da Administrao e s por ela pode ser concedido em carter geral (a que se denomina, impropriamente, anistia administrativa), ou em cada caso, sempre por atuao do Executivo que aplicou a sano. No pode o Legislativo conceder anistia administrativa por lei de sua iniciativa, porque isto importaria cancelamento de ato do Executivo por norma legislativa, o que vedado pelo nosso sistema constitucional (art. 2) (STF, RDA 86/142). Observamos que a pena expulsiva (demisso) insuscetvel de extino, porque todos os seus efeitos se consumam no ato de sua imposio, fazendo cessar o vinculo funcional com a Administrao. 86
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Responsabilidade civil
A responsabilidade civil a obrigao que se impe ao servidor de reparar o dano causado Administrao por culpa ou dolo no desempenho de suas funes. No h, para o servidor, responsabilidade objetiva ou sem culpa. A sua responsabilidade nasce com o ato culposo e lesivo e se exaure com a indenizao. Essa responsabilidade (civil) independente das demais (administrativa e criminal) e se apura na forma do Direito Privado, perante a Justia Comum. A Administrao no pode isentar de responsabilidade civil seus servidores, porque no possui disponibilidade sobre o patrimnio pblico. Muito ao contrrio, seu dever zelar pela integridade desse patrimnio, adotando todas as providncias legais cabveis para a reparao dos danos a ele causados, qualquer que seja o autor. Dai por que a parte final do 6 do art. 37 da CF impe a responsabilizao do agente causador do dano somente quando agir com culpa ou dolo, excluindo, portanto, a responsabilidade objetiva, que unicamente da Administrao perante a vitima. A responsabilizao de que cuida a Constituio a civil, visto que a administrativa decorre da situao estatutria e a penal est prevista no respectivo Cdigo, em captulo dedicado aos crimes funcionais (arts. 312 a 327). Essas trs responsabilidades so independentes e podem ser apuradas conjunta ou separadamente. A condenao criminal implica, entretanto, o reconhecimento automtico das duas outras, porque o ilcito penal mais que o ilcito administrativo e o ilcito civil. Assim sendo, a condenao criminal por um delito funcional importa o reconhecimento, tambm, de culpa administrativa e civil, mas a absolvio no crime nem sempre isenta o servidor destas responsabilidades, porque pode no haver ilcito penal e existir ilcitos administrativo e civil. A absolvio criminal s afasta a responsabilidade administrativa e civil quando ficar decidida a inexistncia do fato ou a no autoria imputada ao servidor, dada a independncia das trs jurisdies. A absolvio na ao penal, por falta de provas ou ausncia de dolo, no exclui a culpa administrativa e civil do servidor pblico, que pode, assim, ser punido administrativamente e responsabilizado civilmente. Culpa e dolo so conceitos diversos. A culpa verifica-se na ao ou omisso lesiva, resultante de imprudncia, negligncia ou impercia do agente; o dolo ocorre quando o agente deseja a ao ou omisso lesiva ou assume o risco de produzi-la. Um exemplo distinguir bem as duas situaes: se um motorista propositadamente atropelar um transeunte, desejando matar ou ferir, cometer um crime doloso; se o mesmo motorista atropelar um mesmo transeunte sem o querer, mas com imprudncia, impercia ou negligncia, ter cometido um crime culposo. A diferena entre os dois ilcitos subjetiva: varia segundo a conduta do agente. Assim, se o servidor causar prejuzo Administrao por negligncia, impercia ou imprudncia na sua conduta, ficar sujeito responsabilizao civil e administrativa, mas pode no ficar sujeito responsabilizao penal, se no cometeu nenhum ilcito criminal. A culpa menos que o dolo, como os ilcitos administrativo e civil so menos que o ilcito penal, e, por isso, pode haver responsabilidade civil e administrativa sem haver responsabilidade criminal, mas no pode haver responsabilidade penal sem responsabilidade administrativa e civil. Essencial para existncia da responsabilidade civil que o ato culposo do servidor cause dano patrimonial Administrao. Sem a ocorrncia de dano patrimonial no h fundamento para a responsabilizao civil, que visa, unicamente, reparao material, pecuniria, da Administrao. A comprovao do dano e da culpa do servidor comumente feita atravs do processo administrativo, findo o qual a autoridade competente lhe impe a obrigao de repar-lo, atravs de indenizao em dinheiro, indicando a forma de pagamento. Os estatutos costumam exigir a reposio de uma s vez quando o prejuzo decorrer de alcance, desfalque, remisso ou omisso de recolhimento ou entrada no prazo devido, admitindo para os demais casos o desconto em folha, em bases mdicas, geralmente no mais de dez por cento do vencimento do responsvel. Esse procedimento vlido inclusive na hiptese prevista no 6 do art. 37 da CF, mas, em qualquer caso, necessria a concordncia do responsvel, porque a Administrao no pode lanar mo dos bens de seus servidores, nem gravar unilateralmente seus vencimentos, para ressarcir-se de eventuais prejuzos. Faltando-lhe esta aquiescncia, dever recorrer s vias judiciais, quer propondo ao de indenizao contra o
Responsabilidade criminal
A responsabilidade criminal a que resulta do cometimento de crimes funcionais. O ilcito penal sujeita o servidor a responder a processo crime e a suportar os efeitos legais da condenao (CP, arts. 91 e 92). O Estado-membro e o Municpio no podem legislar sobre crimes funcionais, porque tal matria de Direito Penal e constitui reserva constitucional da Unio (CF, art. 22, I). A maioria dos crimes contra a Administrao Pblica est definida no tt. XI, caps. 1 (arts. 312 a 326) e II (arts. 359-A a 359-H), do Cdigo Penal; este ltimo com o nome de Crimes Contra as Finanas Pblicas, foi acrescentado pela Lei 10.028, de 19.10.2000, que instituiu novos crimes em decorrncia da Lei de Responsabilidade Fiscal, mas nada impede que lei especial federal estabelea outras infraes, visando a proteger determinados interesses administrativos. Considera-se servidor pblico, para efeitos penais, quem, embora transitoriamente ou sem remunerao, exerce cargo, emprego ou funo pblica (art. 327 do CP). O pargrafo nico desse art. 327, na redao dada pela Lei 9.983, de 14.7.2000, equipara a funcionrio pblico quem exerce cargo, emprego ou funo em entidade paraestatal e quem trabalha para empresa prestadora de servio contratada ou conveniada para a execuo de atividade tpica da Administrao Pblica. Convm observar que a legislao penal continua a empregar a terminologia funcionrio pblico mesmo diante da Constituio Federal de 1988, que s utiliza o nomen juris servidor pblico. O processo dos crimes funcionais previstos no Cdigo Penal e em leis esparsas obedece ao rito estabelecido nos arts. 513 a 518 do CPP, ficando o ru, desde o indiciamento, sujeito ao sequestro de bens, a requerimento do Ministrio Pblico, quando houver prejuzo para a Fazenda Pblica (Dec.-lei 3.240/41). Para os crimes de abuso de autoridade o processo o previsto nos arts. 12 a 28 da Lei 4.898/65. Alm dos crimes funcionais comuns, nos quais pode incidir qualquer servidor pblico, h, ainda, os crimes de responsabilidade dos agentes polticos (Chefes do Executivo federal, estadual e municipal, Ministros do Estado e do STF, Procurador-Geral da Repblica e Secretrios de Estado), capitulados na Lei 1.079, de 10.4.50, que regula o impeachment a ser aplicado como penalidade poltico-administrativa, sem prejuzo da ao penal, e no Dec.-lei 201, de 27.2.67 (para os Prefeitos). Todos os crimes funcionais e os de responsabilidade so delitos de ao pblica, o que permite a instaurao do processo respectivo mediante comunicao de qualquer pessoa autoridade competente e denncia do Ministrio Pblico. Para os crimes de abuso de autoridade a Lei 4.898/65 condicionava a denncia do Ministrio Pblico a representao do ofendido (art. 12), mas a Lei 5.249, de 9.2.67, praticamente dispensou este requisito ao dispor que a falta de representao no obsta a iniciativa ou o curso da ao (art. 1).
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administrativa em trs espcies: a) os que importam enriquecimento ilcito (art. 90); b) os que causam prejuzo ao errio (art. 10); e c) os que atentam contra os princpios da Administrao Pblica (art. 11). Para cada espcie h uma previso de punies, descritas nos incs. I a III do art. 12. Conforme o caso, as cominaes podem ser: perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente; ressarcimento integral do dano; perda da funo pblica; suspenso dos direitos polticos; multa civil; proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios cabendo ao Judicirio aplic-las, levando em conta a extenso do dano e o proveito patrimonial obtido pelo agente, dentre outros fatores inerentes e inafastveis na aplicao da lei (art. 12, pargrafo nico). Dentre os diversos atos de improbidade administrativa, exemplificados nessa lei, o de adquirir, para si ou para outrem, no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo pblica, bens de qualquer natureza cujo valor seja desproporcional evoluo do patrimnio ou renda do agente pblico (art. 9, VII) merece destaque, dado seu notvel alcance, pois inverte o nus da prova, sempre difcil para o autor da ao em casos como o descrito pela norma. Nessa hiptese, quando desproporcional, o enriquecimento presumido como ilcito, cabendo ao agente pblico a prova de que ele foi lcito, apontando a origem dos recursos necessrios aquisio. Para os fins previstos na Lei 8.429/92, reputa-se agente pblico todo aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo em entidades da Administrao direta, indireta ou fundacional ou de empresa incorporada ao patrimnio pblico ou de entidade para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com mais de cinquenta por cento do patrimnio ou da receita anual (art. 2, c/c O art. 1). Os responsveis por atos de improbidade praticados contra o patrimnio de entidade que receba subveno ou qualquer beneficio do Poder Pblico ou para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com menos de cinquenta por cento tambm esto sujeitos s penalidades dessa lei (art. 1, pargrafo nico). O art. 52 da Lei 10.527/2001 (Estatuto da Cidade) diz que, pelas condutas ali relacionadas, o Prefeito pode incorrer em improbidade administrativa, nos termos da Lei 8.429/92. Embora essa norma mencione apenas o Prefeito, claro que outros agentes pblicos que tambm participarem ou concorrerem para aquelas condutas podero cometer improbidade administrativa, s que esta dever se enquadrar nas espcies previstas pela Lei 8.429/92. O 2 do art. 84 do CPP, na redao que lhe dava a Lei 10.268/2003, foi julgado inconstitucional pelo STF na ADI 2.797-DF. Assim, quer se cuide de ocupante de cargo pblico, quer se cuide de titular de mandato eletivo, a ao de improbidade de que trata a Lei 8.429/92 ser proposta em primeiro grau.
Meios de punio
A responsabilizao e a punio dos servidores pblicos fazem-se por meios internos e externos. Aqueles abrangem o processo administrativo disciplinar e os meios sumrios, com a garantia do contraditrio e da ampla defesa; estes compreendem os processos judiciais, civis e criminais. Os meios internos, como o nome est indicando, desenvolvem-se e se exaurem no mbito da prpria Administrao; os meios externos ficam a cargo exclusivo do Poder Judicirio e se realizam como prestaes jurisdicionais comuns, quando requeridas pela prpria Administrao (aes civis) ou pelo Ministrio Pblico (aes criminais e ao civil pblica). Ao Direito Administrativo s interessam os meios internos como formas especificas de proteo ao servio pblico e de represso s infraes funcionais dos servidores. Conforme a gravidade da infrao a apurar e da pena a aplicar, a Administrao dispor do meio de responsabilizao adequado, que vai desde o processo administrativo disciplinar at a apurao sumria da falta, atravs de simples sindicncia, ou mesmo pela verdade sabida, mas, em qualquer hiptese, com a garantia de ampla defesa (CF, art. 5, LV). Para a demisso dos vitalcios, entretanto, o meio nico o processo judicial (CF, arts. 95, I, e 128, 5, I, a); para os estveis poder ser utilizado o processo administrativo disciplinar (CF, art. 41, 1) e para os instveis bastar a sindicncia, despida de maiores formalidades, desde que por ela se demonstre a falta ensejadora da pena demissria. Em qualquer caso, porm, necessrio que se faculte ao processado ou ao
Enriquecimento ilcito
Enriquecimento ilcito, no que tange a servidores pblicos, o que decorre da prtica de crime contra a Administrao definido no CP, arts. 312 a 327.
Abuso de autoridade
O abuso de autoridade, definido na Lei 4.898, de 9.12.65, alterada pela Lei 6.657, de 5.6.79, sujeita o agente pblico federal, estadual ou municipal trplice responsabilidade civil, administrativa e penal. A apurao da responsabilidade civil faz-se por ao ordinria, perante a Justia Comum federal ou estadual, conforme seja a autoridade. A responsabilidade administrativa e a penal apuram-se atravs dos processos especiais estabelecidos pela prpria lei, mediante representao da vtima autoridade superior ou ao Ministrio Pblico competente para a ao criminal. Os abusos de autoridade punveis nos termos dessa lei so somente os indicados em seus arts. 3 e 4, relativos liberdade individual, inviolabilidade do domiclio e da correspondncia e aos direitos de locomoo, de culto, de crena, de conscincia, de voto e de reunio, bem como os concernentes incolumidade fsica do indivduo. Para os efeitos dessa lei, considera-se autoridade todo aquele que 88
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exerce cargo, emprego ou funo pblica, de natureza civil ou militar, ainda que transitoriamente ou sem remunerao. As penas por abuso de autoridade vo desde a advertncia administrativa at a demisso, e no processo penal escalonam-se em multa, deteno, perda do cargo e inabilitao para funo pblica, aplicadas isolada ou cumulativamente. Os procedimentos decorrentes dessa lei so autnomos em relao responsabilizao civil e administrativa da prpria Administrao, visto que o legislador deu legitimidade s vitimas para chamarem a juzo diretamente seus ofensores. Isto no impede, entretanto, que a Administrao tome a iniciativa da ao regressiva prevista no art. 37, 6, da CF, independentemente de qualquer representao do ofendido (Lei 4.619, de 28.4.65).
Militares
Como acentuado, a EC 18 alterou a denominao da se. III do cap. VII do tt. III da Constituio para Dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios e deslocou o tratamento dos militares das Foras Armadas para o cap. II do tt. V. De servidores pblicos, passaram a ser denominados exclusivamente de militares, quando membros das Foras Armadas; e de servidores policiais ou, ainda, de militares, quando integrantes das Polcias Militares e Corpos de Bombeiros (cf. art. 42, do art. 144, 9, e art. 142, 3) Os no integrantes das Foras Armadas esto tratados no tt. III, cap. VII, que cuida Da Administrao Pblica, apenas separados dos servidores civis, em seo diversa. J os membros das Foras Armadas esto tratados no cap. II (Das Foras Armadas) do tt. V, que cuida Da defesa do Estado e das instituies democrticas. O ingresso no servio pblico militar d-se, normalmente, por recrutamento e, excepcionalmente, por concurso, na forma regulamentar da respectiva Arma ou servio. Os militares tm por base a hierarquia e a disciplina, no que diferem dos servidores civis. A estrutura do servio militar consiste em patentes (para os oficiais) e graduao (para os praas). Os direitos e deveres dos militares constam dos respectivos regulamentos, atendidos os preceitos constitucionais pertinentes (art. 42, 1 e 2, para os Estados; e art. 142, 3, para as Foras Armadas), ressaltando-se que ao militar so proibidas a sindicalizao e a greve, aplicando-se-lhes o disposto no art. 7, VIII, XII, XVII, XVIII, XIX e XXV, e no art. 37, XI, XIII, XIV e XV, bem como no art. 40, 4, 5 e 6, da CF (art. 142, 3, IV e VIII). Vale destacar que para as punies disciplinares militares no cabvel habeas corpus (CF, art. 142, 2). Os militares em atividade, como ocorre com os servidores civis, podem passar para a inatividade remunerada, mediante reforma, nos termos da Constituio Federal e da legislao ordinria correspondente, ou, ainda, manter-se na reserva no remunerada, como ocorre com os oficiais provenientes do Centro e Ncleos de Preparao de Oficiais da Reserva CPOR e NPOR, os quais, em tempo de guerra, podem ser convocados para a ativa de sua patente. O art. 42, 1, da CF, na redao dada pela EC 20/98, manda aplicar aos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios, alm do que vier a ser fixado em lei, as disposies do art. 14, 8 (militar alistvel e elegvel), do art. 40, 9 (contagem de tempo de contribuio), e do art. 142, 2 e 3, cabendo lei estadual especfica dispor sobre as matrias do art. 142, 3, X, sendo as patentes dos oficiais conferidas pelos respectivos Governadores. Esse inc. X do 3 do art. 142, na redao dada pela EC 18, prev um regime jurdico peculiar para os militares, inclusive sobre a remunerao, as prerrogativas e outras situaes especiais, consideradas as peculiaridades de suas atividades. Quanto aos pensionistas, o 2 do art. 42, na redao da EC 41, determina a aplicao do que for fixado em lei especfica de cada Estado, do Distrito Federal e dos Territrios. Registre-se que a aplicao do disposto no art. 40, 7 e 8, da CF, prevista pelo inc. IX do 3 do art. 142 da CF, foi excluda, por fora de sua revogao pelo art. 10 da EC 4 1/2003.
Direito adquirido
A EC 19 determina, pelo seu art. 29, que os subsdios, vencimentos, remunerao, proventos de aposentadoria e penses e quaisquer outras espcies remuneratrias adequar-se-o, a partir da sua publicao, aos limites decorrentes da Constituio Federal, no se admitindo a percepo de excesso a qualquer ttulo. J a EC 20, no art. 30, caput e seus 2, 3 e 4, aps assegurar o direito adquirido quanto ao regime jurdico anterior para os j aposentados ou os pensionistas dos
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constituinte derivado. Vale dizer, nenhum pessoa e, portanto, nenhum servidor poder ter seu direito adquirido desrespeitado ou afrontado, ainda que remotamente, por qualquer emenda constitucional. Nas palavras do STF nosso maior guardio e intrprete da Constituio , as limitaes constitucionais explcitas, definidas no 4 do art. 60 da Constituio da Repblica, incidem diretamente sobre o poder de reforma conferido ao Poder Legislativo da Unio, inibindo-lhe o exerccio quanto s categorias temticas ali referidas. No se afirma, aqui, que h direito adquirido ao regime jurdico; o que se sustenta o direito adquirido de ordem individual, isto , os efeitos jurdicos produzidos no passado (facta praeterita) e j incorporados ao patrimnio jurdico do servidor, ativo e inativo, e de seus pensionistas. Portanto, os limites remuneratrios decorrentes da EC 19 da EC 20 e, agora, da EC 41 aplicam-se a partir da entrada em vigor de cada uma, e, quanto ltima, para o futuro, no podendo retroagir para colher efeitos que ocorreram em momento anterior ao da respectiva publicao. Registre-se: os efeitos jurdicos j produzidos, no as meras expectativas de direito, na medida em que estas no caracterizam direito adquirido, justamente porque, por serem expectativas, ainda no se concretizaram e, por no terem se concretizado, no produziram efeitos anteriormente norma nova. Comensurando o exposto, temos que o servidor, o inativo ou o pensionista que percebia quando da publicao da EC 41 remunerao, proventos ou penso superior ao teto geral previsto no art. 37, XI, da CF, na sua nova redao, no poder ter reduo desse valor. A diferena entre esse valor e o do teto geral dever ser absorvida por alteraes futuras do subsdio, da remunerao ou do beneficio. manifesto que somente o que foi adquirido de conformidade com a ordem jurdica constitucional e legal ento vigente que tem a garantia do direito adquirido. Nessa linha, no nosso entender, remuneraes que estejam em valores notoriamente desproporcionais aos limites mximos estabelecidos pelo art. 37, Xl, da CF, inclusive com as vantagens pessoais incorporadas, no guardam razoabilidade e moralidade. Vale dizer, revelam-se destitudas do necessrio coeficiente de razoabilidade e, assim, lesivas clusula do substantive due process of law, objeto de expressa proclamao pelo art. 50, LIV, da CF (cf Ministro Celso de Melo, RTJ 160/ 143, STF, Pleno). Portanto e considerando que, como visto, o douto Plenrio do STF proclamou que a incidncia da garantia da irredutibilidade pressupe a licitude da aquisio da remunerao as remuneraes ilegtimas, ou seja, no conformes com a lei e os princpios constitucionais, podem e devem ser revistas. Dessa forma, o caminho est no exame da razoabilidade e da moralidade entre as vantagens pessoais, antes no sujeitas ao clculo do teto, e os valores computados nesse clculo. E, pois, possvel alcanar a aplicao da ordem jurdica sem ofensa s garantias individuais e, portanto, aos mandamentos constitucionais e ao real e legtimo direito adquirido. Obviamente, cada situao individual ou cada carreira podero ser objeto dessa reviso. Porm, quando o exame do caso indicar a ilicitude da remunerao, a Administrao Pblica dever instaurar processo administrativo e observar o devido processo legal, com o direito de defesa e contraditrio, devendo a deciso pela reduo ou pela manuteno ser amplamente motivada e comunicada ao respectivo Tribunal de Contas. Vide Lei 8112/90 nesta apostila. Fonte: DIREITO ADMINISTRATIVO BRASILEIRO Hely Lopes Meirelles 33 edio, Malheiros Editores Ltda., 2007, SP (Constituio) DOS SERVIDORES PBLICOS (Redao dada pela Emenda Constitucional n 18, de 1998) Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes pblicas. (Vide ADIN n 2.135-4) Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro conselho de poltica de administrao e remunerao de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes.(Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) (Vide ADIN n 2.135-4) 1 - A lei assegurar, aos servidores da administrao direta, isonomia de vencimentos para cargos de atribuies iguais ou assemelhados do mesmo Poder ou entre servidores dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, ressalvadas as vantagens de carter individual e as relativas natureza ou ao local de trabalho. (Regulamento)
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a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribuio, se homem, e cinquenta e cinco anos de idade e trinta de contribuio, se mulher; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) (Vide Emenda Constitucional n 20, de 1998) b) sessenta e cinco anos de idade, se homem, e sessenta anos de idade, se mulher, com proventos proporcionais ao tempo de contribuio. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) 2 - Os proventos de aposentadoria e as penses, por ocasio de sua concesso, no podero exceder a remunerao do respectivo servidor, no cargo efetivo em que se deu a aposentadoria ou que serviu de referncia para a concesso da penso. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) 3 Para o clculo dos proventos de aposentadoria, por ocasio da sua concesso, sero consideradas as remuneraes utilizadas como base para as contribuies do servidor aos regimes de previdncia de que tratam este artigo e o art. 201, na forma da lei. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 4 vedada a adoo de requisitos e critrios diferenciados para a concesso de aposentadoria aos abrangidos pelo regime de que trata este artigo, ressalvados, nos termos definidos em leis complementares, os casos de servidores: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) I portadores de deficincia; (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) II que exeram atividades de risco; (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) III cujas atividades sejam exercidas sob condies especiais que prejudiquem a sade ou a integridade fsica. (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) 5 - Os requisitos de idade e de tempo de contribuio sero reduzidos em cinco anos, em relao ao disposto no 1, III, "a", para o professor que comprove exclusivamente tempo de efetivo exerccio das funes de magistrio na educao infantil e no ensino fundamental e mdio. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 6 - Ressalvadas as aposentadorias decorrentes dos cargos acumulveis na forma desta Constituio, vedada a percepo de mais de uma aposentadoria conta do regime de previdncia previsto neste artigo. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 7 Lei dispor sobre a concesso do benefcio de penso por morte, que ser igual: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) I - ao valor da totalidade dos proventos do servidor falecido, at o limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso aposentado data do bito; ou (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) II - ao valor da totalidade da remunerao do servidor no cargo efetivo em que se deu o falecimento, at o limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso em atividade na data do bito. (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 8 assegurado o reajustamento dos benefcios para preservarlhes, em carter permanente, o valor real, conforme critrios estabelecidos em lei. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 9 - O tempo de contribuio federal, estadual ou municipal ser contado para efeito de aposentadoria e o tempo de servio correspondente para efeito de disponibilidade. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 10 - A lei no poder estabelecer qualquer forma de contagem de tempo de contribuio fictcio. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) (Vide Emenda Constitucional n 20, de 1998) 11 - Aplica-se o limite fixado no art. 37, XI, soma total dos proventos de inatividade, inclusive quando decorrentes da acumulao de cargos ou empregos pblicos, bem como de outras atividades sujeitas a contribuio para o regime geral de previdncia social, e ao montante resultante da adio de proventos de inatividade com remunerao de cargo acumulvel na forma desta Constituio, cargo em comisso declarado em lei de livre
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2 Invalidada por sentena judicial a demisso do servidor estvel, ser ele reintegrado, e o eventual ocupante da vaga, se estvel, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a indenizao, aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com remunerao proporcional ao tempo de servio. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 3 Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estvel ficar em disponibilidade, com remunerao proporcional ao tempo de servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 4 Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a avaliao especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
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A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador sejam o mais dinmicos possvel de forma a responder de forma rpida as movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica fundamental, fornecendo as informaes em tempo real. A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo. A Administrao de Materiais , sem dvida, um ramo da Cincia da Administrao - cujos princpios no podem escapar ao conhecimento de toda Secretaria - mesmo porque trata das normas que regem a administrao de recursos essenciais produo de bens e servios. Em estudando o assunto, SRGIO BOLSONARO MESSIAS tece as seguintes consideraes: "Sob a designao genrica de materiais entende-se, portanto, todas as coisas contabilizveis que entram, na qualidade de elementos constitutivos e constituintes, na linha de produo de uma empresa. Alm disso, abarca tambm designao outros itens contabilizveis que, embora no contribuindo diretamente para a fabricao ou manufatura de produtos especficos, fazem parte da rotina diria da empresa. o caso, por exemplo, de materiais de escritrio para os servios burocrticos, de materiais de limpeza para os servios de conservao, de materiais de reposio para os servios de manuteno, de materiais de segurana para os servios de preveno contra acidentes de trabalho, e assim por diante. A administrao tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de artigos prprios, necessrios e capazes de atender aos servios executados por uma empresa. O abastecimento de materiais, porm, dever processar-se com trs requisitos bsicos: a) qualidade produtiva; b) data de entrega; c) menor custo de aquisio Tais requisitos objetivam diminuir os custos operacionais da empresa para que ela e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Para sermos mais especficos: os materiais precisam de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa na data desejada para o seu pronto consumo e o preo de aquisio deles deve ser o menor, para que o bem acabado possa situar-se em boas condies de concorrncia nas reas consumidoras e dar empresa margem satisfatria de rentabilidade do capital investido em sua compra. A administrao tem plena razo de ser quando determinado material, ou mesmo servio, deve ser adquirido ou contratado fora da empresa. Vemos a o comeo do seu campo de atuao. A partir deste momento constatamos a essencialidade do servio da administrao de materiais, que se aplica a todas as empresas. sejam pequenas, mdias ou grandes, uma vez que nenhuma delas - sobretudo as gigantescas e modernas organizaes empresariais - autosuficiente; necessitam de materiais que elas no produzem, em razo da diversificao do sistema de produo. Surge este servio em toda sua expresso e razo de ser quando formulado um pedido de qualquer material por quaisquer departamentos, divises ou sees da empresa, visto que o princpio da administrao de materiais centralizar as aquisies, com o fim precpuo de conseguir melhor preo e melhor qualidade dos materiais a serem comprados. O servio de administrao de materiais continua ainda em seu campo prprio de atuao quando entrega o material pedido ou requisitado ao rgo consumidor dentro da empresa. Tem sob sua direta responsabilidade as tarefas administrativas de compra, transporte, armazenagem, conservao, manipulao e controle de estoques. Gerindo as tarefas administrativas de compra, de transporte do material do fornecedor at o depsito ou armazm, de guarda e conservao, bem como de manipulao e de controle, o servio de administrao de materiais cuida desde a compra at a entrega ao utilizador dos materiais pedidos ou requisitados, obedecendo s especificao tcnicas exigidas para cada material em particular.
"Na moderna estrutura empresarial, as funes precpuas do servio de administrao de materiais, como j assinalamos, so as de compra, transporte, armazenagem, conservao, manipulao e controle de estoques, Deve ter um setor de compras, um de controle e outro de armazm. Incumbe ao setor de compras: 1) comprar ou alugar materiais ou servios que a empresa necessita; 2) manter contato - quando necessrio - com os servios administrativos, em particular, ou em geral, da empresai e, 3) controlar o transporte dos materiais adquiridos. As compras de materiais ou aluguis de servios necessrios empresa devero ser feitos sempre junto aos fornecedores que apresentem boa qualidade e preo bom em suas mercadorias ou servios, com relao aos seus demais concorrentes em determinada aquisio de materiais ou em certa contratao de servios a ser efetuada. E tambm possam entreglos ou prest-los dentro dos limites de tempo estatudos pelo comprador, Apesar de as empresas possurem um cadastro de fornecedores, precisaro ficar alertas, a fim de poder detectar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes prestadoras de servios, Ocorre, vezes, que um novo fornecedor pode, por entrar recentemente no mercado, fabricar bens com novos mtodos de produo mais eficientes, A consequncia disto obvia: melhor qualidade produtiva e melhores preos ou seus corolrios ante os concorrentes - custo menor de produo e, portanto, pronta colocao nos mercados consumidores. Quanto compras propriamente ditas, elas podem ser de dois tipos; as efetuadas no mercado local, ou compras locais, e as realizadas no mercado estrangeiro, mediante importao, ou compras importadas. Por outro lado, o aluguel de servios poder ser feito por meio de contrato por um perodo "x" com a organizao prestadora de servios, ou pela admisso de pessoal especializado na empresa, com tempo predeterminado ou estabelecido para a execuo dos servios pretendidos. O contrato que o setor de compras mantm com os servios administrativos da empresa evidencia-se na estreita e intensa relao " poderamos at design-la por contnua - com a contabilidade geral, subordinada administrao financeira e oramentria, O controle do transporte dos materiais adquiridos pela seo de compras visa acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a sada dos fornecedores at a recepo na empresa, levando em considerao as condies de segurana e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega. Por outro lado, a empresa dever ter uma frota de veculos " cuja quantidade depender, como natural, do tamanho dela - para transportar alguns bens provenientes de fornecedores que no dispem de meios de transporte prprios e, sobretudo, os importados, que, na maioria dos casos, chegam por via martima. Para ilustrar esse aspecto, tomemos o exemplo do Estado de So Paulo, que possui em seu 93
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territrio apenas o porto de Santos para carga e descarga de materiais em larga escala. Estes, uma vez liberados pela alfndega - e quando a so inspecionados os aspectos legais, securitrios etc. nota-se sempre a presena de um elemento ou mais do setor de compras ou de armazm da empresa - tem de chegar at as organizaes consumidoras por transporte rodovirio, prprio ou alugado. Neste ltimo caso, temos um exemplo de aluguel de servios necessrios empresa, ligado administrao de materiais por intermdio da seo de compras, como j vimos. O setor de controle divide-se em dois tipos bem caractersticos: o controle fsico dos materiais adquiridos e o controle financeiro dos mesmos. Este setor tambm est estritamente relacionado com a contabilidade geral, porquanto dever estar ciente das normas legais de escriturao para poder processar adequadamente suas atribuies especficas, mormente nas reas de controle financeiro, O controle fsico de materiais variar de acordo com o tamanho das empresas, uma vez que suas funes particulares abrangem a verificao e fiscalizao do volume, da qualidade e da rotao dos estoques, Este setor de armazm ou depsito tem a competncia da guarda, conservao e manipulao dos materiais, em obedincia a um critrio determinado, que mais adiante discutiremos, Esse setor divide-se em diversos subalmoxarifados, conforme a natureza dos materiais neles estocados. Ademais, mantm contato e relaes funcionais com a inspeo tcnica, rgo subordinado administrao da produo. O funcionamento harmnico e integrado destes trs tipos setores do servio de administrao de materiais garante o pleno exerccio de suas funes e propicia a essa administrao a coeso operacional indispensvel que a situa como unidade em mtua articulao e dependncia com as demais em nvel hierrquico, em nvel de planejamento e tambm em nvel de deciso." (Srgio Bolsonaro Messias, "Manual de Administrao de Materiais", Atlas, 8, pgs, 18 a 20) Classificao dos Materiais Sobre Classificao de Materiais, Bolsonaro (Manual de Administrao de Materiais, Atlas, 8, pgs. 27 e 28) assim escreve: "Classificar materiais significa orden-los segundo critrios preestabelecidos, agrupando-os conforme as caractersticas semelhantes ou no, sem, contudo, ocasionar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade, em virtude de contatos com outros materiais de fcil decomposio, combusto, deteriorao, etc. Essa classificao deve seguir o esquema decimal de Melville Dewey, que proporciona inmeras variaes de agrupamentos, permitindo a rpida identificao e localizao dos materiais. Especificao dos Materiais Os departamentos de compras ou suprimentos, por seus auxiliares especializados, que so os agentes compradores, tm a felicidade de contarem, hoje em dia, com um grande auxiliar, que so as normas tcnicas, as referncias tcnicas e as especificaes; estas, sem dvida, so de um auxlio e ajuda incomensurveis. evidente que atravs de uma descrio exata daquilo que se deseja, cria-se um clima de compreenso entre quem compra e quem vende alguma coisa. Em linhas gerais, a especificao nada mais do que o comprador dar todos os detalhes, do que deseja adquirir, ao vendedor. Atualmente, aqueles que adquirem contam com os inestimveis auxiliares, que so os institutos especializados e mundialmente conhecidos como A.S.T.M., A.S.A. e C.F.E.,, existindo ainda um sem nmero de especificaes e normas tcnicas, como por exemplo: As Alems, lnglesas, Francesas, ltalianas, etc.
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mar o fornecedor do ocorrido e providenciar a devoluo dos bens rejeitados. " (Marco Aurlio P. Dias, "Gerncia de Materiais", Atlas, 1988, p. 33 e 34) Estocagem de Materiais O Estoque o conjunto de bens guardados para utilizao na ocasio que a necessidade determinar. JORGE SEQUEIRA DE ARAJO repassa os seguintes ensinamentos sobre a estocagem de materiais: "Genericamente, a palavra estoques de origem inglesa - STOKS - significa aquilo que reservado para ser utilizado em tempo oportuno; poder, outrossim, significar poupana ou previso. Laconicamente os nossos dicionrios, em sua maioria, esclarecem mutats mutandis - que so mercadorias geralmente destinadas a venda ou a exportao nas suas quantidades disponveis. A concepo do verdadeiro significado ficar condicionada ao uso ou utilidade que venham a ter para cada um ; cada industrial, cada comerciante tem uma concepo prpria sobre as vantagens e desvantagens da manuteno de seus estoques, uma cousa porm comum: os estoques custaram dinheiro, valem dinheiro e tero que ser zelados como se dinheiro fosse. Este termo - zelado - poder possuir diversos significados, como por exemplo: Os limites em que tais estoques devero ser mantidos, pois tais limites implicam na soma de capitais a serem investidos, a fim de que os estoques no sejam sacrificados em seus "mximos e mnimos "; o que poderia redundar em prejuzo, pois se eles forem mal calculados, haver possibilidades dos mesmos serem sobrepujados pela maior procura ou utilizao, ou ento pela menor procura ou aplicao. Estes clculos de "mximos e mnimos " em estoque so naturalmente muito complexos; os mestres internacionais e os nossos mestres nacionais j gastaram muita tinta e fosfato; para explicar como efetuar tais previses bastar dar uma vista de olhos na vasta literatura existente sobre a matria, inclusive naquelas conhecidas por tradues para verificarmos como complexa esta matria. Geralmente, quando nos referimos a estoques, procuramos abordar as quantidades existentes, e raramente, muito raramente, a conservao destas quantidades; este um ponto que merece ser trazido a debates, e sempre procuramos abordar nestes cursos rpidos e intensivos. normal que cada empresa, de acordo com suas especializaes, utilize processos prprios para a fixao de seus estoques e conservao de suas matrias-primas, mquinas, acessrios, materiais destinados a produo, a manuteno, a reposio, etc.; estes sistemas, mtodos, processos so sempre peculiares ao ramo a que se dedicam; os profissionais almoxarifes, pela prtica constante com tais materiais, que lhes permite utilizar meios prprios, conseguem prolongar a vida til dos materiais sob sua custdia; estes processos ou sistemas preconizados pela "prtica" muitas vezes se transformam em verdadeiros "segredos de ofcio " que eles no gostam de transmitir a quem quer que seja. A custdia ou estocagem de materiais, matrias-primas, gneros alimentcios em geral exigem conhecimentos especializados dos responsveis, fato este que valoriza o trabalho deste profissional no mercado de trabalho. No somente o ngulo biolgico dever ser estudado, mas tambm os danos fsicos que podero inutilizar partidas considerveis, como a "ferrugem" e outros eventos, insetos, roedores, etc. Normalmente os produtos qumicos vm acompanhados de instrues dos fabricantes, para sua melhor conservao em estocagem, no obstante existam milhares de itens, que geralmente so mantidos em custdia nos almoxarifados, por tempo muitas vezes prolongado, os quais no possuem
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Materiais indiretos: So materiais que no entram diretamente na produo de bens. Seu consumo no tem proporcionalidade com o volume da produo. Expedio: Distribuio de Materiais Em "Administrao de Materiais - Uma abordagem Logstica", MARCO AURLIO P. DIAS (Atlas, 2, p. 34g e 35) escreve sobre o sistema de distribuio: O sistema de distribuio de produtos de uma empresa sempre foi importante e complexo, pois o transporte um considervel elemento de custo em toda a atividade industrial e comercial. Desde a crise do petrleo, num pas onde quase 80% das mercadorias so transportadas via rodoviria, a racionalizao desta operao passou a ser vital estrutura econmico-financeira das empresas. A deciso entre a frota prpria, leasing ou transporte de terceiros bem mais complexa do que parece. Cada situao tem caractersticas especficas e no existem regras gerais que garantam o acerto da escolha. O que para determinada empresa altamente rentvel pode ser um fator de aumento de custos para outra. Em funo disto, o responsvel pela distribuio de produtos precisa ser um especialista, muito bem entrosado e conhecedor das demais reas da empresa. Quando se toma conhecimento de que uma empresa, para mandar 20 t de carga num veculo cuja capacidade de 25 t, est aumentando em 25% seu custo de frete, este custo adicional nem sempre notado primeira vista, mas ao final ser a carga que pagar o frete falso ou a capacidade ociosa. O sistema rodovirio responde hoje pelo transporte de 70% a 80% das cargas movimentadas no Brasil, e, sem entrar no mrito de erros e acertos da poltica brasileira de transportes, essa realidade no se modificar sensivelmente em termos globais nas prximas dcadas, por maiores que sejam os esforos do governo na modernizao dos transportes martimos e ferrovirios. O sistema rodovirio opera em linha gerais, apoiado na infra-estrutura das 6.000 empresas existentes em todo Brasil, com seus terminais de carga, frotas de apoio, equipamentos para carga e descarga e estrutura de comunicao e administrativa. O transporte, propriamente dito, ou seja, o deslocamento da carga feito pela utilizao de duas grandes frotas: os 57.OOO veculos carreteiros, ou seja, veculos com motoristas autnomos, proprietrios de seus caminhes. Executando condies especiais, os carreteiros trabalham como subcontratados das empresas. Ao utilizar o sistema de transporte rodovirio, necessrio examinar algumas particularidades do material a ser transportado e, sempre que possvel, adequ-lo com os equipamentos normalmente usados pelas empresas que operam o sistema. Tal precauo indispensvel para atingir-se o aproveitamento timo dos veculos em sua capacidade (peso ou metro cbico) e, consequentemente, reduzir o custo operacional e o custo do frete. Sempre que um lote de carga permita o aproveitamento racional dos veculos, os transportadores tm a possibilidade de evitar a aplicao do sobrepreo ao frete final. Isso significa que, se o material oferecer condies para aproveitamento timo, o custo fica menor no cmputo final. De maneira geral, as empresas transportadoras remuneram seus servios mediante cobrana do frete e seus adicionais. Cada uma dentro de seu critrio necessita obter remunerao compatvel com seus custos operacionais, que no so diferentes das outras atividades econmicas. Assim, ao estipular o frete por tonelada ou por metro cbico ou por viagem, a empresa tem de considerar todos os seus custos diretos e indiretos. Outro fator importante, para a anlise de transportes, so as compras realizadas pela empresa. Vrios fatores influem na deciso de operar as compras pelo sistema CIF ou FOB, e a tendncia normal dos setores de compra optar pelo primeiro, isto , receber a carga em seus depsitos, deixando aos fornecedores a incumbncia de escolher os meios de trans-
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custo uma base uniforme que pode ser aplicada para todos os elementos de estoque e usada consistentemente perodo aps perodo. fato de haver flutuaes nos preos de materiais ou mercadorias no significa necessariamente que os produtos vendidos estejam sujeitos s mesmas reaes. Os materiais ou mercadorias so apenas um elemento do custo do produto vendido; em muitas empresas, os custos da mo-de-obra direta dos gastos gerais de fabricao so muito mais significantes. difcil determinar preos de mercado para materiais e panes acabadas no comuns (no padronizadas). Quando o mtodo de custeamento usado for o FIFO ou o LIFO, em geral, os ltimos custos no primeiro caso (FIFO) e os primeiros custos no segundo caso (LIFO) aproximam-se muito do valor de mercado ou custo de substituio. Quando o custo for usado como base no se admite a apurao de perdas ou lucros antecipados (afetando as operaes correntes antes que a venda tenha sido realizada) Os preos de mercado podem ser comparados com custos estatsticos em relatrios e demonstrativos financeiros, sem haver necessidade de alterao dos registros contbeis. Uma objeo ao custo como base para cmputo de estoque relacionase com a avaliao do balano, Se o preo de mercado tem crescido em comparao com os custos reais, torna-se debatvel se o estoque estimado na base do custo apresenta o valor correto, Todavia, essa no uma objeo muito sria, porque se houver uma importante variao no valor de mercado, o inventrio pode ser avaliado pelo custo e, no rodap do balano, ser indicado o valor do mercado, ou ainda, constituir-se uma reserva apropriada de reavaliao, O mtodo de avaliao por custo ou mercado que for mais baixo, baseado na teoria que, se os preos de mercado so mais baixos do que o custo dos bens ou mercadorias, haver uma variao correspondente no preo dos produtos vendveis. As perdas antecipadas so concretizadas por um ajustamento dos inventrios contra o dbito na conta de Lucros e Perdas. Esse mtodo tem aplicao muito difcil nas empresas industriais, porque so imensas as dificuldades na determinao do estoque de produtos em processo de fabricao e centenas ou milhares os itens de materiais diretos. E, como pode ser facilmente percebido, frequentemente no h qualquer correlao entre as flutuaes dos preos de materiais e do produto acabado. O princpio do custo de substituio reconhece como base mais apropriada para a avaliao o preo de mercado, de estoques e bens disponveis, ou seja, o preo que seria pago por eles na data do inventrio. Neste caso, tambm se tem a antecipao do prejuzo ou lucro, conforme as condies do mercado (alta ou baixa). Este mtodo, como o anterior, no aceito para fins de imposto de renda, como, tambm, pelos contadores. O uso do preo de venda como mtodo de avaliao de estoques aceito apenas em certos casos. Os produtos defeituosos, materiais estragados e co-produtos para fins de uma melhor determinao de custo, podem ser facilmente avaliados pelo preo de mercado. Mtodos de Avaliao de Custo Um mtodo de determinao de custos reais a identificao especfica de materiais em estoque com os preos efetivamente pagos por eles, constante da fatura do fornecedor ou qualquer registro de custo aplicvel, na prtica, apenas quando existem poucos itens ou lotes de itens. A determinao do custo correto de materiais um problema complexo, a menos que todos tenham sido adquiridos sob contratos de longa durao a preo fixo. Os preos de mercado esto sujeitos a flutuaes constantes, e, em vista disso, cada fatura recebida pode ter um preo mais alto ou mais baixo por unidade de material que a precedente.
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Tanto isto verdade, que objeto de zelo, por parte da maioria dos produtores, a manuteno da boa qualidade, fator que, sem dvida alguma, d origem aceitao de suas mercadorias por parte dos consumidores. Os diretores, os gerentes, os administradores de materiais, dentro da moderna administrao das empresas tm sob sua responsabilidade e, portanto, dependem de sua orientao, todos os setores que tenham relao com o controle dos materiais (quando nos referimos a materiais, genericamente estamos nos referindo a tudo aquilo que diga respeito inverso de capitais nas suas aquisies, quer sejam materiais destinados produo, como ao consumo geral e manuteno). O Administrador de Materiais, dentro da moderna anlise do cargo, dever ser praticamente um tcnico que conhece perfeitamente a origem e a qualidade do produto a ser adquirido, ou ento, tendo dvidas dever recorrer s especificaes, s normas tcnicas, s referncias ou a documentos referentes a fornecimentos anteriores, quando houver necessidade de especificar claramente um determinado artigo. A qualidade do artigo considerada de grande importncia no sculo em que vivemos, no qual esto sendo superadas tradicionais e importantes teorias. Por incrvel que parea, todos estes aspectos da evoluo, a que assistimos, esto diretamente ligados ao fator qualidade, requisito to necessrio no terreno tecnolgico. De um modo geral a qualidade que dever possuir um material regida por uma especificao adequada. A especificao de um material nada mais significa, de acordo com os mestres, do que a descrio do aspecto fsico do mesmo; portanto tais descries devem redigidas com clareza nos seus pormenores. Especificar corretamente um material uma verdadeira obra de arte; especificar determinar nos materiais de consumo, nas ferramentas-, nos equipamentos, nos acessrios, etc., as qualidades necessrias para a sua aplicao segura e econmica nos setores a que se destinam. As especificaes, quando elaboradas com critrio e conscienciosamente, so auxiliares imprescindveis de uma boa administrao de materiais. Tendo necessidade de adquirir algo, e tendo desse algo uma perfeita especificao, ter-se- uma boa oportunidade de comprar corretamente o material que necessitamos. Atualmente no se ignora que uma especificao bem redigida equivale a uma amostra real e concreta, no permitindo dvidas, nem deixando margem para a oferta de similares. Os trabalhos de especificao dos materiais de uma empresa sero sempre realizados por uma equipe e raramente por uma nica pessoa, pois tarefa de tanta responsabilidade no poder ser realizada a contento, por um nico indivduo. Como colaborao ao administrador de materiais, ou ao pessoal de sua equipe, ao qual ser cometida a tarefa da especificao dos materiais utilizados pela empresa, iremos relacionar os fatores que devero ser sempre tomados em considerao ao elaborar uma especificao de um determinado material: forma fsica; o enquadramento no tipo mais econmico; o comportamento em servio. A forma fsica. Para se obter a forma fsica de qualquer material ou tipo de material, necessrio que a especificao se atenha sua usinagem sob os seguintes preceitos: 1) a matria-prima a ser empregada; 2) o volume, o peso, a consistncia e a composio das matriasprimas; 3) a resistncia mecnica; 4) a forma que corresponda a uma apresentao que incida na psicologia do trabalho a ser executado.
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Atualmente, cada dia que passa mais se difundem estes modernos meios de transportar cargas, tanto que, na aviao, j operam avies cargueiros adaptados utilizao de pallets, denominados avies paletizados, sendo de notar que, mais recentemente, os containers (cofres de carga) esto sobrepujando a utilizao dos pallets, pois oferecem mais segurana e maneabilidade no transporte de mercadorias. Como ocorre na aviao, assim tambm acontece no transporte martimo sendo que barcos especialmente construdos podem aumentar em muito a sua capacidade de carga a ser transportada de porto a porto, aumentando consideravelmente sua capacidade de transporte; entre outras vantagens operacionais, diminui o tempo de estadia nos portos, sendo digno de registro que, buscando abreviar tais estadias, algumas companhias esto operando com um sistema de barcaas carregadas com containers que, embora o navio permanea ao largo, elas se desprendem do barco, levando diretamente ao cas as mercadorias que transportam. A quantidade matemtica das quantidades de encomendas economicamente interessantes, qualquer que seja a frmula ou mtodo, sempre representa o custo da manuteno de estoques, e as taxas variveis para este fator, que so encontradas em algumas tabelas de quantidades a serem encomendadas, mostram que isto no apenas uma questo de juros decorrentes dos investimentos nos estoques. H evidentemente a considerao bsica da administrao e operao eficiente dos almoxarifados, o que depende, em parte, das diretrizes adotadas para os estoques. Os custos da manipulao e da manuteno de registros variam, como o fazem, tambm, os custos de compras, segundo a frequncia e o volume das encomendas e das entregas, e h quantidades timas do ponto de vista da administrao dos estoques, que por sua vez no coincidem necessariamente com as quantidades timas de compras." A limitao das reais instalaes de armazenagem so citadas como sendo um fator limitante na poltica das compras. Toda a rea de custo de se proporcionar e manter instalaes para a manipulao e o armazenamento um problema da administrao dos estoques. Enquanto o agente comprador talvez se preocupe com o dado geral relativo ao emprego de materiais, anual ou mensalmente, o encarregado e responsvel pelo controle dos estoques analisa o registro muito mais detalhado do nmero de demandas por ms, por dia, como sendo este dado um item necessrio para determinar os pontos de encomenda e as quantidades mnimas de estoque. Deste modo, so evitadas as faltas de estoque, empregando-se os pedidos dos departamentos, relativos s suas necessidades operacionais. Devemos considerar, ainda, que o investimento em materiais um fator da poltica financeira, que pode superar as consideraes estritamente relativas aos custos e s quantidades de compras. Podero existir excelentes razes circunstanciais ou de diretrizes que sugiram uma poltica de investimentos em materiais, na qual as poupanas das compras sejam sacrificadas em benefcio da fluidez das fontes de capital, ou sugiram, ainda, a sua aplicao em outras reas dos negcios. As decises administrativas desta espcie so, frequentemente, completadas por meio de diretrizes estabelecidas para o estoque e seu controle. Deste modo, verdade que as diretrizes de ao relativas s compras e aos estoques andam de mos dadas. Tm ambas o objetivo comum de buscar o custo final mais barato e vivel para os materiais comprados. No obstante, h ocasies em que a poltica de uma empresa para o estoque determina ou modifica a poltica estabelecida para as compras, em vez de acontecer o contrrio. Esta uma das razes para que se estabelea o controle dos estoques como uma responsabilidade conjunta, onde quer que tal plano organizacional esteja sendo praticado. No raro, o Depto. de Compras tem a responsabilidade do controle dos materiais, alm das aquisies propriamente ditas; deve ter este ponto de vista amplo da funo total do controle de materiais e ser capaz de adaptar, tanto a poltica de compras como a diretriz dos estoques para atingir, assim, o objetivo final da Administrao de Materiais.
8 Noes de arquivologia. 8.1 Legislao arquivstica. 8.2 Gesto de documentos. 8.2.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 8.2.2 Classificao de documentos de arquivo. 8.2.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 8.2.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.3 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.4 Preservao e conservao de documentos de arquivo.
ARQUIVO O imenso volume de informaes gerado a partir do sculo XIX e ampliado extraordinariamente no sculo XX seria de pouca utilidade se no pudesse ser localizado para consulta por meio das tcnicas da documentao. Conjunto de tcnicas que tm por objetivo a elaborao, produo, sistematizao, coleo, classificao, distribuio e utilizao de documentos de qualquer natureza, a documentao permite que se organize o conhecimento ao longo do tempo e o pe disposio dos consulentes de forma conveniente e prtica. O campo da documentao se amplia ou restringe de acordo com o conceito de documento. Para o belga Paul Otlet, autor do primeiro tratado de documentao, documento o manuscrito, livro, revista, jornal, estampa, partitura musical, selo, medalha, moeda, filme, disco, objeto histrico ou artstico (quando devidamente tombado) e as espcies animais e vegetais classificadas e catalogadas em parques zoobotnicos. Com tal amplitude para o conceito de documento, a documentao seria um conhecimento de carter puramente especulativo, uma vez que impossvel, na prtica, organizar domnio to vasto. Assim, uma teoria geral da documentao se confundiria com a teoria geral da cultura. 99
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O crescente volume da produo escrita, que se compe de muitos milhes de obras impressas desde a inveno da imprensa de caracteres mveis, obrigou ao estabelecimento de tcnicas especiais para organizao e obteno de informaes e dados necessrios a estudos, trabalhos de mltiplas ordens e pesquisas. Nas bibliotecas, museus, arquivos e centros de pesquisas e informaes bibliogrficas, foram institudos processos e normas especiais para registro da documentao existente, controle e manuseio da produo bibliogrfica e dos conhecimentos em geral. Os setores de atividades tecnolgicas e de cincias exatas, as grandes empresas industriais e as entidades de pesquisa cientfica foram os primeiros a manifestar a necessidade de estabelecer servios especializados, com o objetivo de facilitar aos especialistas a obteno de informaes e dados mais atualizados referentes aos trabalhos e pesquisas em andamento. Desde meados do sculo XIX, os servios de referncia bibliogrfica das bibliotecas especializadas, sobretudo as americanas, j haviam compreendido a necessidade de um trabalho especfico para facilitar a localizao de livros, artigos e documentos e tambm para prestar auxlio direto busca de dados e informaes especficas de seus consulentes. Histria A organizao racional da informao e da documentao levou Paul Otlet, em colaborao com Henri La Fontaine, a fundar, em Bruxelas, em 1895, o Instituto Internacional de Bibliografia. Como primeira tarefa, a instituio organizou um catlogo em fichas da produo bibliogrfica mundial. Na ordenao temtica das fichas, adotou-se o sistema de classificao decimal que, devidamente atualizado e aperfeioado, se transformou no sistema de classificao decimal universal (CDU). Em 1931 o instituto passou a denominar-se Instituto Internacional de Documentao e, em 1937, Federao Internacional de Documentao (FID). O primeiro projeto de trabalho, de organizao sistemtica da bibliografia mundial, foi abandonado, mas a federao ampliou-se e passou a congregar grande nmero de entidades de diferentes pases, num programa que tem por finalidade facilitar a comunicao dos conhecimentos e a consulta de todos os dados e informaes disponveis. Em Varsvia, em 1959, foi aprovado pelos membros da FID, reunidos em sua 25 conferncia geral, um plano de longo prazo que previa a criao, em todo o mundo, de uma rede de informaes tcnicas e cientficas a servio de estudiosos e pesquisadores de todos os pases. Os trabalhos desenvolvidos pela Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (UNESCO) tm os mesmos objetivos da FID e so realizados em cooperao mtua com entidades internacionais de biblioteconomia e bibliografia. Em grande nmero de pases foram organizados centros ou servios de documentao e realizados congressos para discusso e estudo de problemas referentes aos trabalhos de documentao, inclusive as relaes entre documentao e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivologia. A documentao passou a ter assim um sentido mais amplo e a incluir todas as tcnicas de anlise da produo bibliogrfica, produo e controle de tradues, tcnicas de controle da informao, mecanizao de informaes e reproduo fotogrfica de documentos, trabalhos de referncia em suas mais diversas formas e publicao e divulgao de informaes. Estabeleceu-se assim uma ntima relao entre essas reas e acentuou-se a tendncia da documentao para englobar atividades que antes eram da competncia de bibliotecas e bibliotecrios. Paralelamente, e por fora das iniciativas citadas, criou-se em diferentes pases a profisso de documentarista (tambm denominada documentalista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divulgar informaes que, de certa maneira, complementam o trabalho dos bibliotecrios, arquivistas, muselogos e restauradores. Como em diversos pontos a biblioteconomia e a documentao se confundem, h polmica entre as duas categorias profissionais, mas a diferena fundamental entre elas est no grau em que uma ou outra se debrua sobre os documentos em busca de informaes e no interesse que demonstram na disseminao dessas informaes. Enquanto no Reino Unido os documentaristas so chamados de tcnicos de informao (information officers), nos Estados Unidos os bibliotecrios resistem ideia da criao de uma profisso e de organismos que chamem a si a execuo de tarefas que julgam caber-lhes de direito e de fato, como parte fundamental das atribuies das bibliotecas, mormente das especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanos tentaram adotar a palavra comunicao (communication) em lugar de
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Documentao, portanto, no se confunde com biblioteconomia, arquivologia ou museologia, nem centro de documentao com biblioteca, arquivo ou museu. Como os documentos bibliogrficos esto nas bibliotecas, alguns dos maiores servios de documentao do mundo funcionam dentro da estrutura de algumas dessas instituies. Outros, porm, so independentes. Mecanizao e automao Livros, artigos, relatrios e comunicados, por exemplo, so chamados documentos primrios. Documentos secundrios so aqueles que se produzem para difuso da informao contida nos primeiros: bibliografias comentadas ou crticas, resumos, tradues, reprodues etc. Os estudos recapitulativos so os documentos tercirios. Com o advento do processamento eletrnico de dados, aps a segunda guerra mundial, mtodos mais eficientes comearam a ser experimentados pelos centros e servios de documentao. Distinguem-se trs tipos de sistemas que, embora tenham atingido diferentes graus de aperfeioamento, possuem caractersticas comuns: (1) fichas perfuradas e selecionadas por processos eletrnicos ou eletromecnicos; (2) sistemas baseados em mtodos fotogrficos (geralmente microcpias), com seleo fotoeltrica por meio de cdigo; (3) sistemas baseados no registro magntico (em fios, tambores ou ncleos). Com o avano das tcnicas de informtica, foram criados programas mais sofisticados para armazenamento e recuperao de informaes, que podem ser especficas para cada assunto, principalmente no tocante s informaes tcnicas. A informtica tornou ilimitado o campo da documentao. A Arquivologia resgata a memria do pas, das instituies e da comunidade e dissemina a cultura, perpetuando a Histria. O arquivista planeja, projeta e administra a organizao de arquivos, analisando, classificando, selecionando, restaurando e conservando documentos. Empregando modernas tcnicas de microfilmagem, informtica, preservao e restaurao de documentos, o trabalho do arquivista indispensvel nas pesquisas histricas, sendo, ele prprio, um pesquisador. Seu campo de trabalho so os arquivos (pblicos, privados e pessoais), tais como: bancrios, audiovisuais, cartogrficos, cartorais, computacionais, contbeis, eclesisticos, empresariais, escolares, fotogrficos, histricos, mdicos, microgrficos, policiais e de imigrao, atuando tambm, em centros culturais e laboratrios de conservao e restaurao de documentos.
As trs correntes
De acordo com Rousseau e Couture (1998, p. 70), a Arquivstica pode ser abordada de trs maneiras: uma maneira unicamente administrativa (records management), cuja principal preocupao ter em conta o valor primrio do documento; uma maneira tradicional, que pe a tnica exclusivamente no valor secundrio do documento; ou, por ltimo, uma maneira nova, integrada e englobante, que tem como objetivo ocupar-se simultaneamente do valor primrio e do valor secundrio do documento. Os referenciais tericos arquivsticos Segundo Faria (2006, p. 29), dentre os referenciais arquivsticos, destacam-se os princpios fundamentais, os conceitos de fundo e documento de arquivo, o ciclo de vida dos documentos, os conceitos de valor primrio e valor secundrio, o princpio do respect des fonds, as funes de classificao documental e avaliao documental e a definio de instrumento de gesto arquivstica. Ciclo de vida dos documentos ou a Teoria das trs idade arquivos correntes, intermedirios e permanentes Arquivo de primeira idade, corrente, ativo ou de momento: constitudo de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil acesso . Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados . Arquivo de segunda idade, intermedirio ou limbo: constitudo de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los , para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado.
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II - integrar e coordenar as atividades de gesto de documentos de arquivo desenvolvidas pelos rgos setoriais e seccionais que o integram; III - disseminar normas relativas gesto de documentos de arquivo; IV - racionalizar a produo da documentao arquivstica pblica; V - racionalizar e reduzir os custos operacionais e de armazenagem da documentao arquivstica pblica; VI - preservar o patrimnio documental arquivstico da administrao pblica federal; VII - articular-se com os demais sistemas que atuam direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal. Art. 3o Integram o SIGA: I - como rgo central, o Arquivo Nacional; II - como rgos setoriais, as unidades responsveis pela coordenao das atividades de gesto de documentos de arquivo nos Ministrios e rgos equivalentes; III - como rgos seccionais, as unidades vinculadas aos Ministrios e rgos equivalentes. Art. 4o Compete ao rgo central: I - acompanhar e orientar, junto aos rgos setoriais do SIGA, a aplicao das normas relacionadas gesto de documentos de arquivos aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; II - orientar a implementao, coordenao e controle das atividades e rotinas de trabalho relacionadas gesto de documentos nos rgos setoriais; III - promover a disseminao de normas tcnicas e informaes de interesse para o aperfeioamento do sistema junto aos rgos setoriais do SIGA; IV - promover e manter intercmbio de cooperao tcnica com instituies e sistemas afins, nacionais e internacionais; V - estimular e promover a capacitao, o aperfeioamento, o treinamento e a reciclagem dos servidores que atuam na rea de gesto de documentos de arquivo. Art. 5o Compete aos rgos setoriais: I - implantar, coordenar e controlar as atividades de gesto de documentos de arquivo, em seu mbito de atuao e de seus seccionais, em conformidade com as normas aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; II - implementar e acompanhar rotinas de trabalho desenvolvidas, no seu mbito de atuao e de seus seccionais, visando padronizao dos procedimentos tcnicos relativos s atividades de produo, classificao, registro, tramitao, arquivamento, preservao, emprstimo, consulta, expedio, avaliao, transferncia e recolhimento ou eliminao de documentos de arquivo e ao acesso e s informaes neles contidas; III - coordenar a elaborao de cdigo de classificao de documentos de arquivo, com base nas funes e atividades desempenhadas pelo rgo ou entidade, e acompanhar a sua aplicao no seu mbito de atuao e de seus seccionais; IV - coordenar a aplicao do cdigo de classificao e da tabela de temporalidade e destinao de documentos de arquivo relativos as atividades-meio, instituda para a administrao pblica federal, no seu mbito de atuao e de seus seccionais; V - elaborar, por intermdio da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos e de que trata o art. 18 do Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, e aplicar, aps aprovao do Arquivo Nacional, a tabela de temporalidade e destinao de documentos de arquivo relativos s atividades-fim; VI - promover e manter intercmbio de cooperao tcnica com instituies e sistemas afins, nacionais e internacionais;
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Braslia, 12 de dezembro de 2003; 182o da Independncia e 115o da Repblica. DECRETO N 4.553, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2002. Dispe sobre a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurana da sociedade e do Estado, no mbito da Administrao Pblica Federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 23 da Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: CAPTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES Art. 1 Este Decreto disciplina a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos, bem como das reas e instalaes onde tramitam. Art. 2 So considerados originariamente sigilosos, e sero como tal classificados, dados ou informaes cujo conhecimento irrestrito ou divulgao possa acarretar qualquer risco segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Pargrafo nico. O acesso a dados ou informaes sigilosos restrito e condicionado necessidade de conhecer. Art. 3 A produo, manuseio, consulta, transmisso, manuteno e guarda de dados ou informaes sigilosos observaro medidas especiais de segurana. Pargrafo nico. Toda autoridade responsvel pelo trato de dados ou informaes sigilosos providenciar para que o pessoal sob suas ordens conhea integralmente as medidas de segurana estabelecidas, zelando pelo seu fiel cumprimento. Art. 4 Para os efeitos deste Decreto, so estabelecidos os seguintes conceitos e definies: I - autenticidade: asseverao de que o dado ou informao so verdadeiros e fidedignos tanto na origem quanto no destino; II - classificao: atribuio, pela autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informao, documento, material, rea ou instalao; III - comprometimento: perda de segurana resultante do acesso noautorizado; IV - credencial de segurana: certificado, concedido por autoridade competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou informaes em diferentes graus de sigilo; V - desclassificao: cancelamento, pela autoridade competente ou pelo transcurso de prazo, da classificao, tornando ostensivos dados ou informaes; VI - disponibilidade: facilidade de recuperao ou acessibilidade de dados e informaes; VII - grau de sigilo: gradao atribuda a dados, informaes, rea ou instalao considerados sigilosos em decorrncia de sua natureza ou contedo; VIII - integridade: incolumidade de dados ou informaes na origem, no trnsito ou no destino; IX - investigao para credenciamento: averiguao sobre a existncia dos requisitos indispensveis para concesso de credencial de segurana; X - legitimidade: asseverao de que o emissor e o receptor de dados ou informaes so legtimos e fidedignos tanto na origem quanto no destino; XI - marcao: aposio de marca assinalando o grau de sigilo; XII - medidas especiais de segurana: medidas destinadas a garantir sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibili-
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I - secreto: as autoridades que exeram funes de direo, comando, chefia ou assessoramento, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - confidencial e reservado: os servidores civis e militares, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 7o Os prazos de durao da classificao a que se refere este Decreto vigoram a partir da data de produo do dado ou informao e so os seguintes: (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) I - ultra-secreto: mximo de trinta anos; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - secreto: mximo de vinte anos;(Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - confidencial: mximo de dez anos; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - reservado: mximo de cinco anos. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Pargrafo nico. Os prazos de classificao podero ser prorrogados uma vez, por igual perodo, pela autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre a matria. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) Seo II Da Reclassificao e da Desclassificao Art. 8 Dados ou informaes classificados no grau de sigilo ultrasecreto somente podero ser reclassificados ou desclassificados, mediante deciso da autoridade responsvel pela sua classificao. Art. 9 Para os graus secreto, confidencial e reservado, poder a autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, respeitados os interesses da segurana da sociedade e do Estado, alter-la ou cancel-la, por meio de expediente hbil de reclassificao ou desclassificao dirigido ao detentor da custdia do dado ou informao sigilosos. Pargrafo nico. Na reclassificao, o novo prazo de durao conta-se a partir da data de produo do dado ou informao. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 10. A desclassificao de dados ou informaes nos graus ultrasecreto, confidencial e reservado ser automtica aps transcorridos os prazos previstos nos incisos I, II, III e IV do art. 7o, salvo no caso de sua prorrogao, quando ento a desclassificao ocorrer ao final de seu termo. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 11. Dados ou informaes sigilosos de guarda permanente que forem objeto de desclassificao sero encaminhados instituio arquivstica pblica competente, ou ao arquivo permanente do rgo pblico, entidade pblica ou instituio de carter pblico, para fins de organizao, preservao e acesso. Pargrafo nico. Consideram-se de guarda permanente os dados ou informaes de valor histrico, probatrio e informativo que devam ser definitivamente preservados. Art. 12. A indicao da reclassificao ou da desclassificao de dados ou informaes sigilosos dever constar das capas, se houver, e da primeira pgina. CAPTULO III DA GESTO DE DADOS OU INFORMAES SIGILOSOS Seo I Dos Procedimentos para Classificao de Documentos Art. 13. As pginas, os pargrafos, as sees, as partes componentes ou os anexos de um documento sigiloso podem merecer diferentes classificaes, mas ao documento, no seu todo, ser atribudo o grau de sigilo mais elevado, conferido a quaisquer de suas partes.
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Pargrafo nico. Consideram-se meios de armazenamento documentos tradicionais, discos e fitas sonoros, magnticos ou pticos e qualquer outro meio capaz de armazenar dados e informaes. Seo IV Da Expedio e da Comunicao de Documentos Sigilosos Art. 24. Os documentos sigilosos em suas expedio e tramitao obedecero s seguintes prescries: I - sero acondicionados em envelopes duplos; II - no envelope externo no constar qualquer indicao do grau de sigilo ou do teor do documento; III - no envelope interno sero apostos o destinatrio e o grau de sigilo do documento, de modo a serem identificados logo que removido o envelope externo; IV - o envelope interno ser fechado, lacrado e expedido mediante recibo, que indicar, necessariamente, remetente, destinatrio e nmero ou outro indicativo que identifique o documento; e V - sempre que o assunto for considerado de interesse exclusivo do destinatrio, ser inscrita a palavra pessoal no envelope contendo o documento sigiloso. Art. 25. A expedio, conduo e entrega de documento ultra-secreto, em princpio, ser efetuada pessoalmente, por agente pblico autorizado, sendo vedada a sua postagem. Pargrafo nico. A comunicao de assunto ultra-secreto de outra forma que no a prescrita no caput s ser permitida excepcionalmente e em casos extremos, que requeiram tramitao e soluo imediatas, em atendimento ao princpio da oportunidade e considerados os interesses da segurana da sociedade e do Estado. Art. 26. A expedio de documento secreto, confidencial ou reservado poder ser feita mediante servio postal, com opo de registro, mensageiro oficialmente designado, sistema de encomendas ou, se for o caso, mala diplomtica. Pargrafo nico. A comunicao dos assuntos de que trata este artigo poder ser feita por outros meios, desde que sejam usados recursos de criptografia compatveis com o grau de sigilo do documento, conforme previsto no art. 42. Seo V Do Registro, da Tramitao e da Guarda Art. 27. Cabe aos responsveis pelo recebimento de documentos sigilosos: I - verificar a integridade e registrar, se for o caso, indcios de violao ou de qualquer irregularidade na correspondncia recebida, dando cincia do fato ao seu superior hierrquico e ao destinatrio, o qual informar imediatamente ao remetente; e II - proceder ao registro do documento e ao controle de sua tramitao. Art. 28. O envelope interno s ser aberto pelo destinatrio, seu representante autorizado ou autoridade competente hierarquicamente superior. Pargrafo nico. Envelopes contendo a marca pessoal s podero ser abertos pelo prprio destinatrio. Art. 29. O destinatrio de documento sigiloso comunicar imediatamente ao remetente qualquer indcio de violao ou adulterao do documento. Art. 30. Os documentos sigilosos sero mantidos ou guardados em condies especiais de segurana, conforme regulamento. 1 Para a guarda de documentos ultra-secretos e secretos obrigatrio o uso de cofre forte ou estrutura que oferea segurana equivalente ou superior. 2 Na impossibilidade de se adotar o disposto no 1, os documentos ultra-secretos devero ser mantidos sob guarda armada.
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II - ao cidado, naquilo que diga respeito sua pessoa, ao seu interesse particular ou do interesse coletivo ou geral, mediante requerimento ao rgo ou entidade competente. 1 Todo aquele que tiver conhecimento, nos termos deste Decreto, de assuntos sigilosos fica sujeito s sanes administrativas, civis e penais decorrentes da eventual divulgao dos mesmos. 2 Os dados ou informaes sigilosos exigem que os procedimentos ou processos que vierem a instruir tambm passem a ter grau de sigilo idntico. 3 Sero liberados consulta pblica os documentos que contenham informaes pessoais, desde que previamente autorizada pelo titular ou por seus herdeiros. Art. 38. O acesso a dados ou informaes sigilosos, ressalvado o previsto no inciso II do artigo anterior, condicionado emisso de credencial de segurana no correspondente grau de sigilo, que pode ser limitada no tempo. Pargrafo nico. A credencial de segurana de que trata o caput deste artigo classifica-se nas categorias de ultra-secreto, secreto, confidencial e reservado. Art. 39. O acesso a qualquer documento sigiloso resultante de acordos ou contratos com outros pases atender s normas e recomendaes de sigilo constantes destes instrumentos. Art. 40. A negativa de autorizao de acesso dever ser justificada. CAPTULO V DOS SISTEMAS DE INFORMAO Art. 41. A comunicao de dados e informaes sigilosos por meio de sistemas de informao ser feita em conformidade com o disposto nos arts. 25 e 26. Art. 42. Ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 44, os programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia para uso oficial no mbito da Unio so considerados sigilosos e devero, antecipadamente, ser submetidos certificao de conformidade da Secretaria Executiva do Conselho de Defesa Nacional. Art. 43. Entende-se como oficial o uso de cdigo, cifra ou sistema de criptografia no mbito de rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico. Pargrafo nico. vedada a utilizao para outro fim que no seja em razo do servio. Art. 44. Aplicam-se aos programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia todas as medidas de segurana previstas neste Decreto para os documentos sigilosos controlados e os seguintes procedimentos: I - realizao de vistorias peridicas, com a finalidade de assegurar uma perfeita execuo das operaes criptogrficas; II - manuteno de inventrios completos e atualizados do material de criptografia existente; III - designao de sistemas criptogrficos adequados a cada destinatrio; IV - comunicao, ao superior hierrquico ou autoridade competente, de qualquer anormalidade relativa ao sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibilidade de dados ou informaes criptografados; e V - identificao de indcios de violao ou interceptao ou de irregularidades na transmisso ou recebimento de dados e informaes criptografados. Pargrafo nico. Os dados e informaes sigilosos, constantes de documento produzido em meio eletrnico, sero assinados e criptografados mediante o uso de certificados digitais emitidos pela Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira (ICP-Brasil). Art. 45. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo ultra-secreto s podero estar ligados a redes
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Art. 56. A definio do meio de transporte a ser utilizado para deslocamento de material sigiloso responsabilidade do detentor da custdia e dever considerar o respectivo grau de sigilo. 1 O material sigiloso poder ser transportado por empresas para tal fim contratadas. 2 As medidas necessrias para a segurana do material transportado sero estabelecidas em entendimentos prvios, por meio de clusulas contratuais especficas, e sero de responsabilidade da empresa contratada. Art. 57. Sempre que possvel, os materiais sigilosos sero tratados segundo os critrios indicados para a expedio de documentos sigilosos. Art. 58. A critrio da autoridade competente, podero ser empregados guardas armados, civis ou militares, para o transporte de material sigiloso. CAPTULO VIII DOS CONTRATOS Art. 59. A celebrao de contrato cujo objeto seja sigiloso, ou que sua execuo implique a divulgao de desenhos, plantas, materiais, dados ou informaes de natureza sigilosa, obedecer aos seguintes requisitos: I - o conhecimento da minuta de contrato estar condicionado assinatura de termo de compromisso de manuteno de sigilo pelos interessados na contratao; e II - o estabelecimento de clusulas prevendo a: a) possibilidade de alterao do contrato para incluso de clusula de segurana no estipulada por ocasio da sua assinatura; b) obrigao de o contratado manter o sigilo relativo ao objeto contratado, bem como sua execuo; c) obrigao de o contratado adotar as medidas de segurana adequadas, no mbito das atividades sob seu controle, para a manuteno do sigilo relativo ao objeto contratado; d) identificao, para fins de concesso de credencial de segurana, das pessoas que, em nome do contratado, tero acesso a material, dados e informaes sigilosos; e e) responsabilidade do contratado pela segurana do objeto subcontratado, no todo ou em parte. Art. 60. Aos rgos e entidades pblicos, bem como s instituies de carter pblico, a que os contratantes estejam vinculados, cabe providenciar para que seus fiscais ou representantes adotem as medidas necessrias para a segurana dos documentos ou materiais sigilosos em poder dos contratados ou subcontratados, ou em curso de fabricao em suas instalaes. CAPTULO IX DAS DISPOSIES FINAIS Art. 61. O disposto neste Decreto aplica-se a material, rea, instalao e sistema de informao cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado. Art. 62. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico exigiro termo de compromisso de manuteno de sigilo dos seus servidores, funcionrios e empregados que direta ou indiretamente tenham acesso a dados ou informaes sigilosos. Pargrafo nico. Os agentes de que trata o caput deste artigo comprometem-se a, aps o desligamento, no revelar ou divulgar dados ou informaes sigilosos dos quais tiverem conhecimento no exerccio de cargo, funo ou emprego pblico. Art. 63. Os agentes responsveis pela custdia de documentos e materiais e pela segurana de reas, instalaes ou sistemas de informao de natureza sigilosa sujeitam-se s normas referentes ao sigilo profissional, em razo do ofcio, e ao seu cdigo de tica especfico, sem prejuzo de sanes penais. Art. 64. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico promovero o treinamento, a capacitao, a reciclagem e o aperfeioamen-
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2 A cessao de atividades de instituies pblicas e de carter pblico implica o recolhimento de sua documentao instituio arquivstica pblica ou a sua transferncia instituio sucessora. Art. 8 Os documentos pblicos so identificados como correntes, intermedirios e permanentes. 1 Consideram-se documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentao, constituam de consultas frequentes. 2 Consideram-se documentos intermedirios aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. 3 Consideram-se permanentes os conjuntos de documentos de valor histrico, probatrio e informativo que devem ser definitivamente preservados. Art. 9 A eliminao de documentos produzidos por instituies pblicas e de carter pblico ser realizada mediante autorizao da instituio arquivstica pblica, na sua especfica esfera de competncia. Art. 10 Os documentos de valor permanente so inalienveis e imprescritveis. CAPTULO III Dos Arquivos Privados Art. 11. Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, em decorrncia de suas atividades. Art. 12. Os arquivos privados podem ser identificados pelo Poder Pblico como de interesse pblico e social, desde que sejam considerados como conjuntos de fontes relevantes para a histria e desenvolvimento cientfico nacional. Art. 13. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social no podero ser alienados com disperso ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior. Pargrafo nico. Na alienao desses arquivos o Poder Pblico exercer preferncia na aquisio. Art. 14. O acesso aos documentos de arquivos privados identificados como de interesse pblico e social poder ser franqueado mediante autorizao de seu proprietrio ou possuidor. Art. 15. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social podero ser depositados a ttulo revogvel, ou doados a instituies arquivsticas pblicas. Art. 16. Os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia do Cdigo Civil ficam identificados como de interesse pblico e social. CAPTULO IV Da Organizao e Administrao de Instituies Arquivsticas Pblicas Art. 17. A administrao da documentao pblica ou de carter pblico compete s instituies arquivsticas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais. 1 So Arquivos Federais o Arquivo Nacional do Poder Executivo, e os arquivos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio. So considerados, tambm, do Poder Executivo os arquivos do Ministrio da Marinha, do Ministrio das Relaes Exteriores, do Ministrio do Exrcito e do Ministrio da Aeronutica. 2 So Arquivos Estaduais o arquivo do Poder Executivo, o arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio. 3 So Arquivos do Distrito Federal o arquivo do Poder Executivo, o Arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio. 4 So Arquivos Municipais o arquivo do Poder Executivo e o arquivo do Poder Legislativo.
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Art. 28. Revogam-se as disposies em contrrio.
Braslia, 8 de janeiro de 1991; 170 da Independncia e 103 da Repblica. DECRETO N 4.073, DE 3 DE JANEIRO DE 2002. Regulamenta a Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituio, e tendo em vista o disposto na Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: Captulo I DO CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 1o O Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ, rgo colegiado, vinculado ao Arquivo Nacional, criado pelo art. 26 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, tem por finalidade definir a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, bem como exercer orientao normativa visando gesto documental e proteo especial aos documentos de arquivo. Art. 2o Compete ao CONARQ: I - estabelecer diretrizes para o funcionamento do Sistema Nacional de Arquivos - SINAR, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivos; II - promover o inter-relacionamento de arquivos pblicos e privados com vistas ao intercmbio e integrao sistmica das atividades arquivsticas; III - propor ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica normas legais necessrias ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; IV - zelar pelo cumprimento dos dispositivos constitucionais e legais que norteiam o funcionamento e o acesso aos arquivos pblicos; V - estimular programas de gesto e de preservao de documentos pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal, produzidos ou recebidos em decorrncia das funes executiva, legislativa e judiciria; VI - subsidiar a elaborao de planos nacionais de desenvolvimento, sugerindo metas e prioridades da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VII - estimular a implantao de sistemas de arquivos nos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e nos Poderes Executivo e Legislativo dos Municpios; VIII - estimular a integrao e modernizao dos arquivos pblicos e privados; IX - identificar os arquivos privados de interesse pblico e social, nos termos do art. 12 da Lei no 8.159, de 1991; X - propor ao Presidente da Repblica, por intermdio do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, a declarao de interesse pblico e social de arquivos privados; XI - estimular a capacitao tcnica dos recursos humanos que desenvolvam atividades de arquivo nas instituies integrantes do SINAR; XII - recomendar providncias para a apurao e a reparao de atos lesivos poltica nacional de arquivos pblicos e privados; XIII - promover a elaborao do cadastro nacional de arquivos pblicos e privados, bem como desenvolver atividades censitrias referentes a arquivos; XIV - manter intercmbio com outros conselhos e instituies, cujas finalidades sejam relacionadas ou complementares s suas, para prover e receber elementos de informao e juzo, conjugar esforos e encadear aes;
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Art. 9o A aprovao do regimento interno do CONARQ, mediante proposta deste, da competncia do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Captulo II DO SISTEMA NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 10. O SINAR tem por finalidade implementar a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivo. Art. 11. O SINAR tem como rgo central o CONARQ. Art. 12. Integram o SINAR: I - o Arquivo Nacional; II - os arquivos do Poder Executivo Federal; III - os arquivos do Poder Legislativo Federal; IV - os arquivos do Poder Judicirio Federal; V - os arquivos estaduais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VI - os arquivos do Distrito Federal dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VII - os arquivos municipais dos Poderes Executivo e Legislativo. 1o Os arquivos referidos nos incisos II a VII, quando organizados sistemicamente, passam a integrar o SINAR por intermdio de seus rgos centrais. 2o As pessoas fsicas e jurdicas de direito privado, detentoras de arquivos, podem integrar o SINAR mediante acordo ou ajuste com o rgo central. Art. 13. Compete aos integrantes do SINAR: I - promover a gesto, a preservao e o acesso s informaes e aos documentos na sua esfera de competncia, em conformidade com as diretrizes e normas emanadas do rgo central; II - disseminar, em sua rea de atuao, as diretrizes e normas estabelecidas pelo rgo central, zelando pelo seu cumprimento; III - implementar a racionalizao das atividades arquivsticas, de forma a garantir a integridade do ciclo documental; IV - garantir a guarda e o acesso aos documentos de valor permanente; V - apresentar sugestes ao CONARQ para o aprimoramento do SINAR; VI - prestar informaes sobre suas atividades ao CONARQ; VII - apresentar subsdios ao CONARQ para a elaborao de dispositivos legais necessrios ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VIII - promover a integrao e a modernizao dos arquivos em sua esfera de atuao; IX - propor ao CONARQ os arquivos privados que possam ser considerados de interesse pblico e social; X - comunicar ao CONARQ, para as devidas providncias, atos lesivos ao patrimnio arquivstico nacional; XI - colaborar na elaborao de cadastro nacional de arquivos pblicos e privados, bem como no desenvolvimento de atividades censitrias referentes a arquivos; XII - possibilitar a participao de especialistas nas cmaras tcnicas, cmaras setoriais e comisses especiais constitudas pelo CONARQ; XIII - proporcionar aperfeioamento e reciclagem aos tcnicos da rea de arquivo, garantindo constante atualizao.
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arquivos, que estabelecero os prazos de guarda e destinao da decorrentes, a serem aprovados pelo Arquivo Nacional. 3o Os documentos relativos s atividades-fim sero avaliados e selecionados pelos rgos ou entidades geradores dos arquivos, em conformidade com as tabelas de temporalidade e destinao, elaboradas pelas Comisses mencionadas no caput, aprovadas pelo Arquivo Nacional. Seo II Da Entrada de Documentos Arquivsticos Pblicos no Arquivo Nacional Art. 19. Os documentos arquivsticos pblicos de mbito federal, ao serem transferidos ou recolhidos ao Arquivo Nacional, devero estar avaliados, organizados, higienizados e acondicionados, bem como acompanhados de instrumento descritivo que permita sua identificao e controle. Pargrafo nico. As atividades tcnicas referidas no caput, que precedem transferncia ou ao recolhimento de documentos, sero implementadas e custeadas pelos rgos e entidades geradores dos arquivos. Art. 20. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto dever, to logo sejam nomeados os inventariantes, liquidantes ou administradores de acervos para os rgos e entidades extintos, solicitar Casa Civil da Presidncia da Repblica a assistncia tcnica do Arquivo Nacional para a orientao necessria preservao e destinao do patrimnio documental acumulado, nos termos do 2o do art. 7o da Lei no 8.159, de 1991. Art. 21. A Casa Civil da Presidncia da Repblica, mediante proposta do Arquivo Nacional, baixar instruo detalhando os procedimentos a serem observados pelos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, para a plena consecuo das medidas constantes desta Seo. Captulo V DA DECLARAO DE INTERESSE PBLICO E SOCIAL DE ARQUIVOS PRIVADOS Art. 22. Os arquivos privados de pessoas fsicas ou jurdicas que contenham documentos relevantes para a histria, a cultura e o desenvolvimento nacional podem ser declarados de interesse pblico e social por decreto do Presidente da Repblica. 1o A declarao de interesse pblico e social de que trata este artigo no implica a transferncia do respectivo acervo para guarda em instituio arquivstica pblica, nem exclui a responsabilidade por parte de seus detentores pela guarda e a preservao do acervo. 2o So automaticamente considerados documentos privados de interesse pblico e social: I - os arquivos e documentos privados tombados pelo Poder Pblico; II - os arquivos presidenciais, de acordo com o art. 3o da Lei no 8.394, de 30 de dezembro de 1991; III - os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia da Lei no 3.071, de 1o de janeiro de 1916, de acordo com o art. 16 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 23. O CONARQ, por iniciativa prpria ou mediante provocao, encaminhar solicitao, acompanhada de parecer, ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, com vistas declarao de interesse pblico e social de arquivos privados pelo Presidente da Repblica. 1o O parecer ser instrudo com avaliao tcnica procedida por comisso especialmente constituda pelo CONARQ. 2o A avaliao referida no 1o ser homologada pelo Presidente do CONARQ. 3o Da deciso homologatria caber recurso das partes afetadas ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, na forma prevista na Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Art. 24. O proprietrio ou detentor de arquivo privado declarado de interesse pblico e social dever comunicar previamente ao CONARQ a transferncia do local de guarda do arquivo ou de quaisquer de seus documentos, dentro do territrio nacional.
ARQUIVOLOGIA
Considerada disciplina, tcnica e arte, a arquivologia uma cincia auxiliar da histria. Fonte de consulta para todos os fins, um arquivo organizado constitui valioso patrimnio e pode documentar o passado de uma nao. Arquivologia o conjunto de conhecimentos sobre a organizao de arquivos, tanto no que se refere ao recolhimento e conservao de documentos, ttulos e textos de valor permanente e elaborao dos respectivos instrumentos de pesquisa, como no que toca eliminao de peas de valor transitrio e controle dos arquivos em formao. Inclui tambm as tarefas dos arquivistas. O termo arquivstica pode, de modo geral, ser empregado como sinnimo de arquivologia. Os arquivos de determinada origem constituem um todo orgnico denominado fundo, grupo, ncleo ou corpo de arquivos, no qual se incluem documentos escritos e iconogrficos, como os audiovisuais, discos, fitas magnticas e filmes. Comeam tambm a ser objeto da arquivologia os arquivos eletrnicos. Os arquivos econmicos, de empresas comerciais, bancrias, industriais, desde que se revistam de importncia histrica, como ocorre, em alguns casos, com papis de famlias e pessoas ilustres, interessam arquivstica. A preocupao dos governos e autoridades em conservar determinados documentos em lugares seguros por motivos de ordem administrativa, jurdica ou militar, remonta antiguidade, sobretudo no que diz respeito a ttulos de propriedade. Os eruditos do Renascimento foram os primeiros a ocupar-se dos arquivos como fonte da histria, dando incio aos estudos de diplomtica, que levariam moderna crtica histrica. A partir da revoluo francesa, os arquivos tornaram-se bem pblico, proclamando-se o direito do povo de acesso aos documentos, cuja preservao foi oficialmente reconhecida como de responsabilidade do Estado.
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Uma arquivstica essencialmente voltada para os diplomas medievais surgiu no sculo XIX, principalmente aps a criao da cole des Chartes (Escola das Cartas), que passaria a formar arquivistas palegrafos altamente qualificados. Em meados do mesmo sculo lanaram-se as bases da arquivstica moderna, com os princpios do respect des fonds (todos os documentos originais de uma autoridade administrativa, corporao ou famlia devem ser mantidos em grupos, separados segundo a natureza das instituies que os criaram); da provenincia (os documentos pblicos devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que os originaram); do respeito ordem original (o arranjo dado aos documentos pelos rgos criadores deve ser mantido nos arquivos gerais ou de custdia permanente); e da centralizao (unidade e indivisibilidade dos arquivos pblicos nacionais). Uma srie de fatos novos, diretamente relacionados com os progressos da civilizao, marcam a arquivologia na segunda metade do sculo XX. So eles, entre outros: adoo de arquitetura moderna e funcional nos prdios de arquivos; uso de microfilmagem de substituio; programas de histria oral; restaurao de documentos pelo emprego de mquinas e material sinttico; interveno dos arquivistas na gesto de papis administrativos e nos arquivos econmicos, pessoais e familiares; aparecimento de depsitos intermedirios de arquivos ou centros de pr-arquivamento; tentativas de aplicar as conquistas da eletrnica ao trabalho arquivstico. O grande problema da arquivologia contempornea o volume de papis criados e acumulados pelas administraes e a necessria eliminao de documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padres de avaliao, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de material repetitivo de descarte automtico. As listas e tabelas de descarte especificam o perodo de reteno de documentos comuns maioria dos servios existentes, e tabelas especiais cogitam de cada administrao em particular. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto destinao dos documentos. O primeiro tratado moderno de arquivstica, de autoria dos holandeses Samuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitulase, em edio brasileira, Manual de arranjo e descrio de arquivos (1960).Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. CONCEITO Arquivos so conjuntos organizados de documentos, produzidos ou recebidos e preservados por instituies pblicas ou privadas, ou mesmo pessoas fsicas, na constncia e em decorrncia de seus negcios, de suas atividades especficas e no cumprimento de seus objetivos, qualquer que seja a informao ou a natureza do documento. Os arquivos, portanto, podem ser pblicos ou privados. 1. Arquivos pblicos: so conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por rgos governamentais, em nvel federal, estadual ou municipal, em decorrncia de suas atividades administrativas, judicirias ou legislativas. Existem trs espcies de arquivos pblicos: correntes, temporrios e permanentes: Correntes: conjuntos de documentos atuais, em curso, que so objeto de consultas e pesquisas frequentes. Temporrios: conjunto de documentos oriundos de arquivos correntes que aguardam remoo para depsitos temporrios. Permanentes: so conjuntos de documentos de valor histrico, cientfico ou cultural que devem ser preservados indefinidamente.
2. Arquivos privados: so conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por instituies no pblicas, ou por pessoas fsicas, devido a suas atividades especficas. Assim, o arquivo de uma empresa, por exemplo, reflete sua atividade, seu porte e seus objetivos. Documentos de natureza diversa, colecionados com outros objetivos, no devem misturar-se com o arquivo principal, j que o tratamento que a eles se deve dar diferente. Uma empresa. imobiliria de porte mdio forosamente ter um arquivo composto de documentos relativos atividade que desenvolve. Haver contratos de locao, de imveis residenciais e comerciais; opes de venda de casas, apartamentos, terrenos; cartas pedindo informaes; contratos de compra e venda; certides; traslados; anncios em jornais; relatrios e vistorias e outros
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ORGANIZAO
O arquivo precisa ser organizado de forma que proporcione condies de segurana, preciso, simplicidade, flexibilidade e acesso: Segurana: o arquivo deve apresentar condies mnimas de segurana, incluindo-se medidas de preveno contra incndio, extravio, roubo e deteriorao. Dependendo da natureza do arquivo, importante cuidar do sigilo, impedindo ou dificultando o livre acesso a documentos confidenciais. Preciso: o arquivo deve oferecer garantia de preciso na consulta a documentos e assegurar a localizao de qualquer documento arquivado, ou de qualquer documento que tenha sido dele retirado. Simplicidade: o arquivo precisa ser simples e de fcil compreenso. As possibilidades de erros so reduzidas em arquivos simples e funcionais. O nmero e a variedade de documentos no exigem necessariamente um arquivo complexo e de difcil entendimento. Flexibilidade: o arquivo deve acompanhar o desenvolvimento ou crescimento da empresa, ou rgo pblico, ajustando-se ao aumento do volume e complexidade dos documentos a serem arquivados. As normas de classificao no devem ser muito rgidas, pois apenas dificultam a atividade de arquivamento. Acesso: o arquivo deve oferecer condies de consulta imediata, proporcionando pronta localizao dos documentos. A procura de documentos de todos os tipos aumentou muito nos ltimos anos, graas principalmente necessidade cada vez maior de informaes. O arquivo no se reduz apenas a guardar documentos; significa tambm uma fonte inesgotvel de informaes, que pretende atender a todos e a todas as questes. ARQUIVOS DE PROSSEGUIMENTO Esses arquivos so muito importantes para a empresa, j que por meio deles se podem acompanhar assuntos pendentes ou que aguardam providncias: cartas que esperam respostas; duplicatas a cobrar; faturas a pagar; aplices de seguro que devem ser renovadas; lembretes ou controles para renovao de assinaturas de jornais ou revistas; contratos a serem assinados; enfim, inmeros assuntos que no devem ser simplesmente arquivados e fatalmente esquecidos. O arquivo de prosseguimento possibilita secretria constante follow up. Tambm conhecido como arquivo de andamento, ou de follow up, precisa ser organizado convenientemente e, para isso, existem mtodos tradicionais, como o cronolgico e o alfabtico, e modernos, como o de jogos de fichas prontas, o de equipamentos compactos, prprios para vrios tipos de controle, ou os desenvolvidos pela informtica. 1. Mtodo cronolgico: em primeiro lugar, prepara-se um jogo de doze guias com os nomes dos meses e depois um jogo de guias numeradas de1 a 31, representando os dias dos meses. Esse ultimo jogo deve ser disposto apos a guia do ms em curso. medida que os dias vo passando, deve-se coloc-los nos ms seguinte. No caso de empresas com muito movimento de contas a receber e/ou a pagar, inclusive com prazos de 30, 60 ou 90 dias, recomenda-se a utilizao de trs jogos de guias numeradas, de modo que o acompanhamento seja trimestral e no mensal, ou, ento, que se guardem os documentos em pastas separadas at o momento oportuno. O mtodo cronolgico permite a utilizao de pastas ou cartes. Havendo opo pelo uso de pastas, ser necessria uma cpia adicional de todos os documentos que exigem prosseguimento e que sero colocados nas pastas por ordem alfabtica dos nomes e, em seguida, arquivados aps as guias que correspondem s datas de acompanhamento. O emprego de cartes ou fichas elimina a necessidade de cpias adicionais dos documentos, porm exige anotaes pormenorizadas para que se possa fazer o acompanhamento. Como nas empresas de grande porte o nmero de cartes ou fichas imenso, tal fato dificulta sobremaneira o manuseio e, alm disso, aumenta a possibilidade de falhas no acompanhamento. 2. Mtodo alfabtico: esse mtodo tambm possibilita o uso de pastas ou cartes. As pastas so colocadas em ordem alfabtica. Nas margens superiores das pastas, devero constar: letra correspondente; nmeros de
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vezes, ou quase nunca, e ainda existem aqueles que, aps a concluso do fato que os criou, no serviro para mais nada. Com o passar do tempo, observa-se que os arquivos ficam sobrecarregados de papis, dificultando o trabalho e, na maioria dos casos, a tendncia adquirir mveis novos, na tentativa de se resolver o problema de espao. Soluo muito mais lgica, econmica e eficaz a de eliminar ou destruir o que no tem mais valor e transferir o que se encontra em desuso ou desatualizado para local apropriado. Assim, transferncia a operao que visa separar os documentos que ainda esto em uso, ou so bastante consultados, daqueles que perderam sua utilidade prtica, mas no seu valor. A transferncia pretende: liberar o arquivo de papis sem utilidade prtica atual; manter espao disponvel e de fcil manuseio nos arquivos em uso ou ativos; facilitar o trabalho de arquivar, localizar e consultar documentos nos arquivos; manter o arquivo em bom estado de conservao, aumentando sua vida til; e reduzir ou eliminar despesas desnecessrias com novos equipamentos.
Portanto, as transferncias de documentos devem ser cuidadosas e criteriosamente estudadas e planejadas, considerando as diferenas no apenas quanto frequncia do uso ou da consulta, mas tambm quanto a seu valor. Tipos de arquivo No que se refere frequncia do uso ou consulta, existem trs tipos de arquivos: arquivo ativo, arquivo inativo e arquivo morto. Arquivo ativo: mantm arquivados os documentos e papis de uso, consulta e referncia constantes e atuais, ou que se encontram em fase de concluso. Arquivo inativo: guarda documentos e papis que oferecem menor frequncia de uso, consulta ou referncia. Arquivo morto: armazena documentos de frequncia de uso, consulta ou referncia quase nulas. No entanto, no se deve considerar este arquivo como um depsito de lixo, mesmo porque os documentos definidos como inteis ou imprestveis devem ser destrudos. O arquivo morto precisa, inclusive, ser organizado dentro das mesmas tcnicas e regras que prevalecem para o arquivo ativo, pois muitas vezes sero necessrias a imediata localizao e a consulta a papis em desuso. Uma empresa que tenha, por exemplo, 50 anos de existncia dever manter em seu arquivo morto o registro de todos seus antigos empregados, mesmo que entre eles existam alguns j aposentados ou falecidos. A destruio desses registros s ser possvel ou permitida no caso de se proceder a uma completa microfilmagem. Destaque-se que se deve fazer anotao dos documentos transferidos e, no caso de destruio, registro da data em que ocorreu a destruio e referncia ao contedo deles. Atualizao de arquivo Existem trs tipos de transferncias de documentos ou papis de um arquivo para outro: transferncias peridicas, transferncias permanentes e transferncias dirias: Transferncias peridicas: as transferncias so efetuadas em intervalos predeterminados, para os arquivos inativos ou mortos, dependendo da frequncia de uso. Transferncias permanentes: so transferncias realizadas em intervalos irregulares, sem qualquer planejamento. Normalmente, acontecem quando o acmulo de papis no arquivo ativo to grande que chega a atrapalhar o bom andamento do servio. A transferncia, ento, ir acarretar grande perda de tempo, j que o arquivo inteiro ter de ser analisado.
Os documentos considerados vitais para a empresa, alm de serem conservados indefinidamente, devem merecer cuidados especiais, notadamente de proteo contra incndios, inundaes, furtos, desabamentos e outros eventos. A perda ou destruio de tais documentos pode, em casos extremos, significar at o fracasso total de uma empresa. Existem algumas formas de proteger esses documentos: Utilizao de cofres a prova de fogo. Preparao de cpias adicionais dos documentos e envio delas a outros lugares para guarda, como cofres de bancos, cofres de filiais da empresa, ou escritrios de advogados. Microfilmagem de todos os documentos vitais e conservao dos microfilmes em local seguro.
A conservao e a proteo desses documentos devem ser acompanhadas de um registro que especifique o modo, a data e o local para onde foram encaminhados, de forma que possam ser localizados imediatamente. CENTRALIZAO OU DESCENTRALIZAO? Trata-se de uma questo muito comum, principalmente nas grandes empresas. A centralizao dos arquivos proporciona vantagens, mas existem desvantagens que naturalmente devem ser conhecidas antes de se tomar uma deciso sobre o assunto. As principais vantagens da centralizao so as seguintes: Eficincia: devido centralizao, tende-se a manter um especialista em arquivstica, o que sem dvida melhora a eficincia e a rapidez do trabalho em todas suas etapas. Responsabilidade: o cuidado e a proteo de documentos melhora muito, pois a responsabilidade se encontra nas mos de um especialista. Economia: grande a economia de equipamento; de pessoal; de tempo gasto no arquivamento; na localizao e na preparao de cpias adicionais ou referncias. Uniformidade: proporciona certa padronizao ao sistema e mtodos de arquivamento, o que no acontecer se houver inmeros arquivos departamentais.
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Concentrao: os documentos so concentrados por assuntos, oferecendo ao consulente viso global. Na descentralizao, os mesmos assuntos tendem a ficar espalhados pelos diversos arquivos. Utilizao: amplia o uso do equipamento e, consequentemente, alonga sua vida til. H algumas desvantagens na centralizao, que precisam ser aponta-
das: Consulta dificultada: necessidade de locomoo at o centro de arquivos; tal fato no ocorre com a descentralizao, em que o arquivo do departamento se encontra mo. Acmulo de pessoas: poder acontecer o acmulo de pessoas no local onde esto colocados os arquivos, o que dificulta a consulta e tumultua o trabalho do arquivista. Perda de tempo: muito tempo perdido na locomoo at o arquivo central e espera para poder iniciar a consulta, principalmente se houver muitas pessoas no local. Espao: necessidade de mais espao para incluir todos os arquivos, alm de mesas e cadeiras para as diversas consultas. Dificuldade no sigilo: os arquivos ficam muito abertos consulta generalizada, dificultando a manuteno do sigilo, to necessrio vida da empresa. Disperso: a pasta em que est classificado um documento, no momento de uma consulta, pode estar com outro consulente, em outro departamento. As solues variam de empresa para empresa; o mais comum, entretanto, a opo pelo sistema misto, ou seja, centralizao parcial. Em princpio, os documentos vo para o arquivo central; entretanto; documentos especficos que s interessam a certos departamentos ficam nos arquivos desses departamentos. Assim, por exemplo, devem ser arquivados no prprio departamento de vendas a relao de representantes ou clientes, seus pedidos, reclamaes, correspondncia de modo geral. Outro caminho a seguir o que procura basicamente centralizar o controle e no o arquivo. Um especialista organiza um arquivo central, onde devero ser guardados os documentos de interesse geral, inclusive aqueles que so vitais e/ou sigilosos, naturalmente tomando-se todas as precaues. Em seguida, ele dever planejar os diversos arquivos localizados nos vrios departamentos. O conhecimento da empresa e de seu organograma fundamental nessa etapa. Seu trabalho, alm da administrao do arquivo central, pressupe a classificao e a distribuio diria de documentos aos diversos departamentos. Realmente, trata-se de um assunto de soluo no muito fcil, j que existem vantagens e desvantagens em todos os mtodos. O importante que a empresa decida pelo que for mais adequado a suas condies, necessidades e objetivos a curto, mdio e longo prazos. MICROFILMAGEM Observa-se na poca atual excessivo aumento do nmero de documentos. De um lado, devido expanso da administrao pblica em todos os setores e em todos os nveis: federal, estadual e municipal; de outro, graas ao desenvolvimento das atividades empresariais e ao rpido avano da tecnologia, em todos os setores da economia. crescente a indagao de como e quando se deve proceder para reduzir e racionalizar a produo de documentos e, por consequncia, seu arquivamento e conservao. O microfilme surgiu como uma das principais respostas a essa questo. O microfilme um processo de reproduo fotogrfica reduzida, chegando a quase 95% do documento original. So vrias as vantagens obtidas na microfilmagem de documentos que devem ser transferidos do arquivo ativo para o inativo, j que dificilmente o microfilme ser utilizado para arquivos ativos. As vantagens so: Economia: os ganhos em espao, peso e tamanho dos arquivos chegam a mais de 80% em muitos casos.
As tcnicas modernas de microfilmagem evoluram muito nos ltimos anos; entretanto, a escolha do produtor dos microfilmes deve ser feita de modo que garanta a qualidade e a durabilidade deles. A deciso de utilizar a microfilmagem na empresa tambm pode ser auxiliada pela ocorrncia de um ou mais dos seguintes fatos: necessidade de entregar ou devolver s pessoas os originais dos documentos; necessidade de conservar os documentos por mais de cinco anos; necessidade de conservar os documentos por tempo indeterminado ou permanentemente; necessidade de proteger . os documentos dos riscos de incndio, inundao ou furto.
Em princpio, a organizao de um arquivo de microfilmes deve seguir o sistema e o mtodo empregados nos arquivos de documentos; o arquivo deve vir acompanhado de ndices que facilitem a pronta localizao, bem como deve existir na empresa aparelho prprio para a leitura dos microfilmes. muito importante, tambm, considerar o aspecto legal da microfilmagem. A legislao brasileira determina a guarda de originais por tempo determinado ou mesmo indefinidamente. A reproduo de um microfilme no formato do documento exige, para sua validade, que seja autenticado em cartrio e vista do documento original. Portanto, a microfilmagem no deve ser entendida apenas como substituidora de documentos originais. Antes de mais nada, preciso encarar o microfilme como cpia adicional de documento cuja utilidade para a empresa tenha sido estudada e comprovada. EQUIPAMENTOS Entende-se por equipamento o mvel utilizado para arquivamento. O conhecimento dos sistemas de equipamento, de suas vantagens e desvantagens, ir facilitar em muito o servio do arquivista. Denomina-se sistema de equipamento a maneira como os documentos so colocados no mvel arquivador. So trs os sistemas de equipamento: 1. Horizontal: os documentos ficam uns sobre os outros, em posio horizontal dentro do mvel arquivador. E um sistema antigo, mas que ainda utilizado em algumas reparties pblicas, que amarram ou colocam os documentos em pacotes. Tambm pertencem ao sistema horizontal as mapotecas, muito utilizadas, e os fichrios tipo kardex, Securit, muito conhecidos e empregados com bastante sucesso em inmeras empresas.
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Mvel Securit para arquivo horizontal de mapas, plantas, heliografias e mapotecas As vantagens do sistema so as seguintes: das. As desvantagens so: ocupa muito espao; a iluminao direta; as anotaes podem ser efetuadas no mesmo local; as possibilidades de perda de documentos so bastante reduzi-
H inmeros tipos e modelos de equipamentos que podem ser utilizados pelos trs sistemas: horizontal, vertical e rotativo. A escolha de um dos sistemas, assim como do equipamento propriamente dito, deve seguir os critrios apontados e outros que so considerados essenciais pela empresa ou rgo pblico e que prevalecem numa boa administrao. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cadeado. Suporte regulvel. ndice alfabtico. Estrutura. Dispositivo antiimpacto. Ps antiderrapantes.
h necessidade de retirar todos os documentos para arquivar ou retirar um documento; a consulta demorada; a consulta exige o deslocamento de outros documentos.
ACESSRIOS Acessrios so materiais que visam auxiliar o equipamento. A correta e eficiente utilizao dos mesmos criar condies favorveis para o andamento do servio. A escolha acertada dos acessrios est diretamente ligada ao sistema e mtodo de classificao e arquivamento empregados, assim como ao conhecimento dos tipos e modelos existentes no mercado. Os principais acessrios so: pastas; guias; projees; tiras de insero e notaes. 1. Pastas: so pedaos de cartolina dobrada, que formam uma aresta comum chamada vinco. As pastas servem para agrupar e proteger os documentos comuns a um assunto e, normalmente, tm dimenses padronizadas. Com relao ao vinco, as pastas podem ser normais ou sanfonadas, para permitir o maior acmulo de documentos; algumas possuem divises internas. No que se refere projeo, ela poder ou no constar da pasta. As pastas suspensas, largamente usadas nos equipamentos modernos, so semelhantes s convencionais, apenas com a particularidade de possurem dois braos metlicos ou outro material que se apia nos suportes laterais do arquivo. 2. Guias: so pedaos de cartolinas do tamanho das pastas ou mesmo menores, com uma salincia na parte superior, chamada projeo. As guias servem para dividir as pastas ou documentos em grupos. As guias, quanto projeo, podem ter, ou no, encaixes para as tiras de insero. Nas guias, as projees podem vir em posio central, em diferentes posies ou, ento, formando um jogo de, por exemplo, duas, trs, quatro, cinco ou mais posies. A diferena das posies possibilita ao arquivista ampla visibilidade, o que facilita o arquivamento ou a localizao de documentos. 3.Projees: so salincias colocadas na parte superior das pastas ou das guias que recebem as anotaes ou dizeres pertinentes. Servem para ajudar o arquivista a localizar os assuntos no arquivo. As projees podem ser de papelo, de material plstico ou de ao. Alm disso, podem ser fixas ou adaptveis. Essas ltimas no fazem parte das pastas ou das guias e podem ser colocadas posteriormente.
2.Vertical: os documentos permanecem no interior do mvel arquivador em posio vertical. So dois os tipos nesse sistema: Frontal. Os documentos so colocados uns atrs dos outros, com a frente voltada para o arquivista. Lateral. Os documentos so colocados uns ao lado dos outros, com a lateral voltada para o arquivista. Atualmente, com o desenvolvimento da tecnologia e as exigncias do mercado, as pastas ficam suspensas nos arquivos verticais, por meio de braos metlicos apoiados em suportes especiais. So vantagens do sistema: o; tos. So desvantagens do sistema: necessidade de retirar o documento para fazer anotaes; iluminao deficiente; pouca visibilidade dos documentos no interior do arquivo. consulta rpida e sem necessidade de deslocar outros documencusto mais baixo; fcil manuseio; fcil conservao; fcil atualizao do material arquivado; possibilidade de arquivar muitos documentos em pequeno espa-
3.Rotativo: os documentos so colocados de modo que possam girar em torno de um eixo vertical ou horizontal. O sistema muito empregado em atividades que requerem grande quantidade de consultas e necessidade de informaes rpidas.
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4. Tiras de insero: papeletas ou rtulos que, aps receberem os dizeres ou inscries correspondentes, devero ser inseridas nas projees das pastas ou das guias. Servem para indicar a finalidade da pasta ou da guia. 5. Notaes: so os dizeres, as inscries registradas nas tiras de insero e em seguida inseridas nas pastas ou guias. fato conhecido que um dos fatores para a excelncia dos arquivos reside na combinao harmoniosa e funcional dos sistemas e mtodos de classificao e arquivamento, e dos equipamentos e acessrios. SISTEMAS E MTODOS DE ARQUIVAMENTO A opinio de que os arquivos so simples depsitos de papis ou documentos velhos e inteis, arquivados por mera tradio, apia-se no fato de que a maioria dos arquivos mal organizada, mal administrada e, portanto, dificulta a localizao imediata das informaes desejadas. Mera opinio, pois, em verdade, um arquivo moderno, bem estruturado, um centro atuante de informaes, um instrumento de controle para a atividade administrativa, que auxilia na correta tomada de deciso. Entretanto, para que isso acontea, necessrio que se decida sobre o sistema de arquivamento que melhor se ajuste a determinada empresa. Sistema um conjunto de princpios interligados, que orienta o que se deve fazer para atingir um fim especfico. So trs os sistemas de arquivamento: direto, indireto e semi-indireto. Direto: o arquivo pode ser consultado diretamente, sem necessidade de recorrer a um ndice. Neste sistema, inclui-se, principalmente, o mtodo alfabtico de arquivamento e suas variaes. Indireto: o arquivo, neste caso, depende de um ndice para ser consultado. O sistema inclui, em especial, o mtodo numrico de arquivamento e suas variaes. Semi-indireto: o arquivo pode ser consultado sem o auxlio de ndices, mas com a utilizao de tabelas em forma de carto. Neste sistema, encontra-se, por exemplo, o mtodo automtico, variedade do mtodo alfanumrico. A opo por um dos sistemas est intimamente ligada empresa, a seu campo de atividade, porte e objetivos de curto, mdio ou longo prazos. O principal, antes de tudo, compreender o verdadeiro potencial que o arquivo representa, considerando-se que a memria viva da empresa. Para ser eficaz, o sistema necessita de mtodos que indiquem a maneira de proceder, isto , o que se deve fazer para alcanar o fim desejado. Os mtodos de arquivamento sero analisados mais adiante. SISTEMA DE ARQUIVAMENTO EM RGOS PBLICOS A administrao de documentos oficiais pressupe a existncia de um sistema de arquivamento. O conceito de sistema tambm vlido para os rgos da administrao pblica, e as trs espcies, direto, indireto e semiindireto, sero empregadas conforme os critrios estabelecidos previamente. Nas instituies pblicas, predomina um modelo de sistema de organizao de arquivos em que o documento pblico controlado desde sua produo. conhecido como a teoria das trs idades, concepo moderna de arquivstica, em que se distinguem trs etapas quanto aos documentos: Corrente: os documentos circulam pelos canais decisrios, buscando soluo ou resposta. So os arquivos correntes. Temporria: os documentos apresentam interesse e so objeto de consultas, embora os assuntos neles contidos j tenham sido solucionados ou as respostas, obtidas. So os arquivos temporrios. Permanente: os documentos passam a ter valor cultural e cientfico. So os arquivos permanentes ou histricos. A criao do arquivo temporrio, por exemplo, segunda etapa do sistema, foi um grande avano e tomou-se pea fundamental dentro do sistema de arquivamento da administrao pblica. So inmeras as vantagens conseguidas: obteno de mais espaos fsicos pela retirada de documentos dos arquivos correntes; reduo ao essencial da quantidade de docu-
decimal; automtico;
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automtico moderno. Protocolo
o registro das deliberaes ou das atas de um congresso ou conferncia diplomtica. Por protocolo tambm se entende o livro em que os escrives do juzo registram o que se passa na audincia e que no fim desta assinado pelo juiz. De modo geral, significa o livro onde se registram, em ordem, os documentos apresentados numa repartio ou, ento, os fatos e as decises ocorridos numa assembleia ou audincia. A principal funo do protocolo autenticar a entrega de um documento, ou evidenciar a deciso ou o fato que deve ser registrado. Em linguagem diplomtica, significa a prpria deliberao ou resoluo que foi registrada na ata da reunio respectiva e que acarretou uma espcie de conveno entre os participantes da assembleia ou congresso. Protocolo a denominao geralmente atribuda a setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso; denominao atribuda ao prprio nmero de registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos. de conhecimento comum o grande avano que a humanidade teve nos ltimos anos. Dentre tais avanos, incluem-se as reas que vo desde a poltica at a tecnolgica. Tais avanos contriburam para o aumento da produo de documentos. Cabe ressaltar que tal aumento teve sua importncia para a rea da arquivstica, no sentido de ter despertado nas pessoas a importncia dos arquivos. Entretanto, seja por descaso ou mesmo por falta de conhecimento, a acumulao de massas documentais desnecessrias foi um problema que foi surgindo. Essas massas acabam por inviabilizar que os arquivos cumpram suas funes fundamentais. Para tentar sanar esse e outros problemas, que recomendvel o uso de um sistema de protocolo. Dentre os cinco setores distintos das atividades dos arquivos correntes (Protocolo, Expedio, Arquivamento, Emprstimo e Consulta, Destinao) vamos dar ateno especial ao Protocolo. sabido que durante a sua tramitao, os arquivos correntes podem exercer funes de protocolo (recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio de documentos), da a denominao comum de alguns rgos como Protocolo e Arquivo. E neste ponto que os problemas tm seu incio. Geralmente, as pessoas que lidam com o recebimento de documentos no sabem, ou mesmo no foram orientadas sobre como proceder para o documento cumpra a sua funo na instituio. Para que este problema inicial seja resolvido, a implantao de um sistema de base de dados, de preferncia simples e descentralizado, permitindo que, to logo cheguem s instituies, os documentos fossem registrados, pelas devidas pessoas, no seu prprio setor de trabalho seria uma tima alternativa. Tal ao diminuiria o montante de documentos que chegam as instituies, cumprem suas funes, mas sequer tiveram sua tramitao ou destinao registrada. Algumas rotinas devem ser adotadas no registro documental, afim de que no se perca o controle, bem como surjam problemas que facilmente poderiam ser evitados (como o preenchimento do campo Assunto, de muita importncia, mas que na maioria das vezes feito de forma errnea). Dentre as recomendaes de recebimento e registro (SENAC. D. N. Tcnicas de arquivo e protocolo. Receber as correspondncias, separando as de carter oficial da de carter particular, distribuindo as de carter particular a seus destinatrios. Aps essa etapa, os documentos devem seguir seu curso, a fim de cumprirem suas funes. Para que isto ocorra, devem ser distribudos e classificados da forma correta, ou seja, chegar ao seu destinatrio Para isto, recomenda-se (SENAC. D. N. Tcnicas de arquivo e protocolo. Separar as correspondncias de carter ostensivo das de carter sigiloso, encaminhado as de carter sigiloso aos seus respectivos destinatrios; Tomar conhecimento das correspondncias de carter ostensivos por meio da leitura, requisitando a existncia de antecedentes, se existirem; Classificar o documento de acordo com o mtodo da instituio;, carimbando-o em seguida; Elaborar um resumo e encaminhar os documentos ao protocolo.
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RACIONALIZAO, EFICINCIA, PRESERVAO DA MEMRIA GESTO DE DOCUMENTOS
Conjunto de medidas e rotinas que garante o efetivo controle de todos os documentos de qualquer idade desde sua produo at sua destinao final (eliminao ou guarda permanente), com vistas racionalizao e eficincia administrativas, bem como preservao do patrimnio documental de interesse histrico-cultural. A gesto pressupe, portanto, uma interveno no ciclo de vida dos documentos desde sua produo at serem eliminados ou recolhidos para guarda definitiva. Nesse sentido, um programa geral de gesto compreende todas as atividades inerentes s idades corrente e intermediria de arquivamento, o que garante um efetivo controle da produo documental nos arquivos correntes (valor administrativo/vigncia), das transferncias aos arquivos centrais/intermedirios (local onde os documentos geralmente aguardam longos prazos precaucionais), do processamento das eliminaes e recolhimentos ao arquivo permanente (valor histrico-cultural). So de fcil reconhecimento, assim, os trs momentos da gesto, no necessariamente consecutivos: 1. Produo dos documentos: inclui a elaborao de formulrios, implantao de sistemas de organizao da informao, aplicao de novas tecnologias aos procedimentos administrativos. 2. Manuteno e uso: implantao de sistemas de arquivo, seleo dos sistemas de reproduo, automatizao do acesso, mobilirio, materiais, local. 3. Destinao final dos documentos: programa de avaliao que garanta a proteo dos conjuntos documentais de valor permanente e a eliminao de documentos rotineiros e desprovidos de valor probatrio e informativo. A avaliao de documentos de arquivo uma etapa decisiva no processo de implantao de polticas de gesto de documentos, tanto nas instituies pblicas quanto nas empresas privadas. Mas, o que significa avaliar documentos? Para o administrador, que est com seus depsitos abarrotados de documentos, sem dvida, a avaliao sugere uma eliminao imediata de papel, com vistas liberao de espao fsico. No entanto, se o processo de avaliao no for efetivamente implantado atravs das Tabelas de Temporalidade, no tardar muito para que a produo e acumulao desordenadas preencham novamente todos os espaos disponveis. Trabalho interdisciplinar que consiste em identificar valores para os documentos (imediato e mediato) e analisar seu ciclo de vida, com vistas a estabelecer prazos para sua guarda ou eliminao, contribuindo para a racionalizao dos arquivos e eficincia administrativa, bem como para a preservao do patrimnio documental. A avaliao consiste fundamentalmente em identificar valores e definir prazos de guarda para os documentos de arquivo, independentemente de seu suporte ser o papel, o filme, a fita magntica, o disquete, o disco tico ou qualquer outro. A avaliao dever ser realizada no momento da produo, paralelamente ao trabalho de classificao, para evitar a acumulao desordenada, segundo critrios temticos, numricos ou cronolgicos. Esse o grande problema no momento de avaliar massas documentais acumuladas nos arquivos centrais ou intermedirios, especialmente nos do servio pblico. O critrio de arquivamento dos processos administrativos ainda o sequencial numrico/cronolgico, de acordo com o nmero recebido no protocolo, no momento da autuao. Essa prtica resulta na mescla de documentos gerados no exerccio de funes diversas, o que dificulta a recuperao do contexto original de produo. A avaliao de documentos arquivados em sequncia numrica implica basicamente a anlise de documento por documento, o que bastante trabalhoso em face da massa documental acumulada com o decorrer do tempo. frequente, por isso, a eliminao sem critrio ou, o que igualmente grave, a reproduo do acervo em outros suportes, sem a prvia identificao e avaliao dos conjuntos documentais. O que interessa, nessa viso imediatista, a liberao de espaos.
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3. BIOLGICOS
Insetos - o ataque de insetos tem provocado graves danos a arquivos e bibliotecas, destruindo colees e documentos preciosos. Os principais insetos so: Anobideos (brocas ou carunchos) Thysanura (traa) Blatta orientalis (barata) Fungos - atuam decompondo a celulose, grande parte deles produzem pigmentos que mancham o papel. Roedores - A luta contra ratos mais difcil que a preveno contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de at 20% do total do documento. 4. AMBIENTAIS Ventilao - um outro fator a considerar como elemento que favorece o desenvolvimento dos agentes biolgicos, quando h pouca aerao. Poeira - um outro fator que pode favorecer o desenvolvimento dos agentes biolgicos sobre os materiais grficos, a presena de p. 5. HUMANOS O Homem, ao lado dos insetos e microrganismos um outro inimigo dos livros e documentos, embora devssemos imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardio dos mesmos.
Gesto documental
A gesto documental ou gesto de documentos um ramo da arquivstica responsvel pela administrao de documentos nas fases corrente e intermediria (primeira e segunda idade). Em termos informticos, a Gesto Documental uma soluo de arquivo, organizao e consulta de documentos em formato eletrnico onde existe toda a informao de natureza documental trocada entre os utilizadores da aplicao. Esta soluo permite a colaborao numa organizao atravs da partilha de documentos, beneficia e facilita os processos de negcio de uma empresa. A Gesto Documental integrada com outras solues, como por exemplo, a digitalizao, fax e email permitem gerir toda a informao no estruturada (documentos) importante da organizao. Num processo de gesto documental o seu inicio quando h a recepo do documento em que este passa pela fase de desmaterializao, ou seja, digitalizao do documento geralmente em formato papel para um formato eletrnico. Numa segunda fase os documentos em formato eletrnico so submetidos a uma classificao, de seguida h uma definio dos vrios estdios do ciclo de vida do documento ao longo da sua existncia, como por exemplo, a publicao, aprovao, distribuio, reencaminhamento e desactualizado (destrudo). Por ltimo, este processo disponibiliza ao utilizador um mtodo de localizao eficaz semelhante a um browser, por exemplo, o Google. Vantagens na sua utilizao As empresas que investem pela soluo Gesto Documental conseguem um retorno elevado pois reduzem a quantidade de documentos em papel, h um ganho na produtividade devido a uma uniformizao dos processos e facilitando a implementao de normas de qualidade. As vantagens na sua utilizao so as seguintes: Reduo do custo do nmero de cpias, aumento de produtividade na procura, no re-encaminhamento de documentos e reduo do espao de arquivo; Gesto de Informao Integrada conseguida a partir da consolidao transparente dos documentos eletrnicos (originados pela aplicaes Office) e de documentos com origem em papel; Uniformizao de Processos de reencaminhamento, aprovao, arquivo e eliminao dos documentos, mantendo o histrico de verses dos documentos; Digitalizao dos documentos;
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de em seu conjunto. Ns que vivemos sobre a terra nesse momento somos testemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidade impressionante. Histrico recente Durante os anos de 1960 assiste-se implantao de computadores nos governos e corporaes mais importantes. Muito caros, esses aparelhos so sensveis temperatura e precisam ser instalados nos locais talhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores no so muito inteligentes, mas o que interessa que podem calcular com muita rapidez. Somente hoje os computadores comeam a ser capazes de tratar de atividades mais inteligentes. Ao mesmo tempo, as organizaes de menor tamanho buscam a mquina de escrever eltrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970. Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se chegada de aparelhos dedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preos so to elevados que somente as organizaes bastante importantes tm condies de usar essas mquinas. Ao mesmo tempo, as mquinas de escrever eletrnicas chegam ao mercado, mas sua utilizao no se torna muito difundida em razo da chegada quase simultnea dos microcomputadores. O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente o quadro tecnolgico. O computador pessoal custa menos que um automvel. Hoje um computador custa muito menos que um carro e capaz de executar as importantes operaes que os grandes computadores do tipo mainframe no realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que se instala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos administrativos, que se vem impossibilitados de seguir tantos desenvolvimentos. Por exemplo, a poltica do NARA ( National Archives and Records Administration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues est to mal estabelecida (aproximadamente 25 anos aps o comeo da informatizao), que a chegada da microinformtica nos obriga a interrogar sobre a pertinncia dessa poltica (Bergeron 1992,54). Alis, os exemplos de perdas de arquivos eletrnicos importantes se multiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeira mensagem de correio eletrnico em 1964, os dados sobre as florestas do Brasil capturadas por satlite nos anos de 1970, os dados da NASA, e assim por diante. Os exemplos americanos so caractersticos da situao por toda parte do mundo. A situao hoje Atualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e muito velozmente, abalando assim os fundamentos tericos do arquivismo. Ns transferimos para o ambiente informatizado as polticas desenvolvidas para os documentos sobre papel, mas a complexificao das tecnologias e a influncia dessas ltimas sobre nossos mtodos de trabalho foram de tal ordem que essas polticas no so mais suficientes. O documento eletrnico tornou-se um conjunto de relaes ou de trechos de informao, podendo residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, o relatrio anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto, cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processador textual diferente num ambiente informtico diverso. Pode-se encontrar na relao das fotos e outros grficos criados com outros sistemas operacionais, assim como os quadros estatsticos criados com diferentes sistemas operacionais, e ainda grficos gerados por outros sistemas, tudo reunido em um documento eletrnico colocado em pgina para a impresso sobre papel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma verso diversa para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento em papel, mas o arquivista responsvel pelo documento eletrnico deve pensar a organizao para a armazenagem, a marcao e a preservao de todos esses arquivos, bem como a relao entre eles. Outro problema de capacidade: no se pode mais conservar a informao apenas em formato linear. O hipertexto e as ligaes hipertextuais e hipermiditicas, assim como as estruturas relacionais das bases de dados, acrescentam uma outra dimenso e complexificam mais o problema. Por outro lado, a chegada dos arquivos multimdia torna mais complexos do que nunca os arquivos eletrnicos (Bergeron 1992,53).
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o, a classificao, a indexao ( os pontos de acesso para o tema), para gerir o fichrio informtico (por exemplo, as informaes tcnicas concernentes ao formato do fichrio), etc.. Porm, sobretudo a normalizao dos metadados que de uma importncia capital nesse contexto. Se se deseja permitir o acesso a muita informao via redes, tem-se todo o interesse em normalizar prticas de descrio e de organizao, seno o usurio ser obrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual deseja trabalhar. Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, as Regras para a Descrio dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Canad), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a Standart Generalized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core, a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para a comunicao de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer, especialmente o aperfeioamento das normas e sua implantao universal de forma independente dos sistemas operacionais e do material informtico. O que nos permite ser otimistas que, a longo prazo, seremos os conservadores de documentos altamente estruturados e onde as informaes concernentes estrutura e organizao desses documentos "viajem" atravs das redes com os documentos como parte integrante de tudo isso, no importando onde esto os diversos destinatrios eletrnicos pelo mundo afora. Com a sistematizao das prticas, passa-se de um mundo tecnolgico catico a um mundo ordenado. Para chegar a um mundo no qual toda a informao est em formato eletrnico e acessvel a quem possua um computador e uma ligao com as redes, precisaria considerar a converso macia dos fichrios j existentes, seno no se poderia consultar as informaes mais recentes. Como assinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades das grandes redes, se se confia nas informaes disponveis em linha, teremos a impresso de que a histria da raa humana sobre a terra comeou em 1970. Que fazer ento com as informaes acumuladas em nossos depsitos depois de sculos? preciso demonstrar se a converso dos fichrios existentes desejvel, se ela necessria, se ela possvel. No momento, entretanto, h obstculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estado das tecnologias e os custos necessrios. Tomemos por exemplo o estado dos numriseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento tico de caracteres (ROC). O alvo desses ltimos permitir a converso de documentos impressos sobre papel e fichrios tratveis por computador e isso a custo abordvel. Mas os melhores sistemas operacionais atuais no fazem prova de uma taxa de resultados alm de 97% ou 98% (Linke 1997, 70). Em princpio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se considera que aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em espao duplo, compreende-se facilmente que a interveno humana necessria para efetuar a correo de cada pgina antes que a possamos considerar como consultvel. Por outro lado, seria necessrio prever muitas vezes no apenas a converso de textos em octetos, mas tambm uma restruturao dos dados. Por exemplo, um fichrio de informao estocado sobre fichas de carto tomar sem dvida a forma de uma base de dados. preciso no somente prever os campos evidentes nas estruturas, mas tambm de outros para acomodar a informao analgica e aquela que pode ser acrescentada mo sobre as fichas, seno h perda de informaes. Consideremos igualmente o caso da dimenso dos fichrios de imagens de pginas, fichrios onde o texto no tratvel por computadores, mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resoluo de 400 pontos por polegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/pgina. Porm, quando melhora-se a resoluo para 600 ppp, ele nos custa em espao de estocagem cerca de 500 Ko/pgina. Para atender a resoluo do microfilme, precisaria escanear a 1000 ppp. A ttulo de exemplo desse problema escala de um arquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Qubec, em torno de 18 milhes de certides, ele custar 650 Go de espao de estocagem para registrar somente as imagens desses dados, que no estaro ainda em formato de fichrios manipulveis para uso, sem falar nos trinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42). Para disfarar os problemas desses fichrios de imagens que permitem ao usurio ver a colocao de um texto na pgina, mas que no o permite manipular os dados, desenvolve-se atualmente linguagens de descrio de pginas. Isto acrescentou uma camada de metadados, permitindo afixar o
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nfima parte da populao global est em linha, e que mesmo nos pases industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da populao. A questo da priso ASCIL, expresso de Mitchell Kapor para designar o problema das lnguas no inglesas que lutam para ostentar suas marcas diacrticas no meio informtico, extremamente importante no contexto das redes. A consortium Unicode trabalha h vrios anos para desenvolver um cdigo informtico que d conta de todas as lnguas escritas, mas esse cdigo toma 16 bits de memria para cada caracter comparado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores de sistemas operacionais no os adotam muito rapidamente. Todavia, com o desenvolvimento das solues a baixo custo dos problemas de estocagem e de tratamento, este problema importante vai, sem dvida, ser solucionado num futuro no muito distante. Um passo importante: a World Wide Web Consortium vem de anunciar (julho 1997) a publicao da primeira verso de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a Unicode. Ao nvel dos suportes fsicos, o obstculo principal sua instabilidade. necessrio encontrar solues neste nvel para evitar que estejamos eternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos a totalidade de arquivos que possumos. No momento, no h nada alm de tecnologias experimentais, mas preciso crer que o problema ser resolvido eventualmente. Passa-se sob silncio os problemas de deteriorao qumica e biolgica. Ao nvel do endocage, assinalemos os problemas de integridade e autenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiana de que os documentos informticos dos quais eles tm a guarda no podem ser alterados, e que o documento que eles oferecem aos usurios por consulta o mesmo que eles receberam por arquivo. Ao nvel dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desenvolver os sistemas melhor integrados s necessidades dos arquivistas e dos usurios, tanto ao nvel das linhas diretas entre os sistemas de gesto e documentos quanto ao nvel da interao pessoa-mquina. Visto desta ltima perspectiva, os sistemas operacionais disponveis atualmente so bastante penosos, no recorrem seno de maneira muito primitiva aos aparelhos cognitivos dos usurios. Como vimos, a converso dos fichrios permanece um problema importante por vrias razes. Podemos assinalar particularmente as dificuldades de converso de fichrios de ordem tcnica e aqueles de ordem econmica. Alm disso, teramos vantagem em considerar como inaceitvel a prtica atual de versar os dados nos sistemas de informao sem controle de qualidade, ao dizer que se far correes mais tarde. Muito frequentemente vimos que as condies econmicas no permitem essas correes. As pessoas que administram os oramentos tm a impresso de que os trabalhos esto completos, e so os usurios que sofrem a utilizao desses dados no verificados e no corrigidos. Como o caso em qualquer ouro lugar, o controle de qualidade importante no arquivamento de dados eletrnicos. Terminando, analisaremos o problema considervel da pilha de fichrios necessria para a estocagem de imagens em movimento quando estas ltimas so numerosas, os problemas arquivsticos associados compreenso de imagens para melhor estoc-las, o trabalho considervel requerido para efetuar os trabalhos de converso, os custos implicados nesse processo, e o problema ao nvel da infra-estrutura incapaz de tratar convenientemente esses enormes fichrios. Solues a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes problemas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos ainda assim esperar ver melhoras considerveis a curto, mdio e longo prazo. A importncia dos trabalhos em curso nos deixa crer que se ver o controle dos dados desde sua criao at sua disposio eventual, seja por eliminao, seja por sua instituio como arquivos permanentes. Nossos mtodos, nossos processos, nossas prticas, nossas normas sero estabilzadas eventualmente. O turbilho tecnolgico no qual nos encontramos atualmente dar lugar aos mtodos normalizados, sobre os quais trabalhamos atualmente. No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalho to importantes nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada de computadores melhor educados para responder a nossas necessidades. Eles sero capazes de detectar um problema de funcionamento que expe-
Tabela de temporalidade
Tabela de temporalidade o instrumento com o qual se determina o prazo de permanncia de um documento em um arquivo e sua destinao aps este prazo, pois existem documentos que devem ser guardados por mais tempo como os relacionados s reas contbil, fiscal, financeira e pessoal. Ela muito utilizada pelos rgos pblicos, importante frisar que a eliminao de documentos de arquivos, devem obedecer s normas do CONARQ, em destaque os documentos produzidos por todos os rgos integrantes do poder pblico. Segundo Wadson Faria (2006, p. 35), a tabela de temporalidade documental (TTD) o instrumento de gesto arquivstica que determina: os prazos em que os documentos devem ser mantidos no arquivo corrente (setorial); quando devem ser transferidos ao arquivo intermedirio (central); e por quanto tempo devem ali permanecer.
Alm disso, a TTD estabelece critrios para a migrao de suporte (microforma, digitalizao etc.) e para a eliminao ou recolhimento dos documentos ao arquivo permanente. Comisso permanente de avaliao de documentos necessrio que cada organizao faa a constituio legal de sua Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. Dependendo do porte da mesma, poder haver mais de uma Comisso. A comisso permanente de avaliao de documentos tem por finalidade assessorar Diviso de Arquivo Geral nas aes e procedimentos referentes a avaliao documental, tambm orientar e realizar a anlise, avaliao e seleo da produo documental produzida e acumulada, deve ser formada por representantes dos mais importantes setores da instituio. Caractersticas Tabela de temporalidade documental deve ser vista como um documento institucional e normativo, servindo de suporte para questes que se referem a perodos de permanncia de documentos no arquivo da mesma. Os processos de arquivamento que no estejam orientados por uma TTD, necessitam frequentemente de novas reorganizaes, pois o crescimento em volume passa a no ter limites, ser descontrolado e desordenado. A equipe do arquivo ter que dedicar um tempo considervel para trabalhos de triagem frequentes, pois quanto mais ampla for a TTD, no que diz respeito a cobertura da massa documental produzida pela organizao, maior ser a eficcia da mesma no processo de arquivamento. A pessoa responsvel pelo processo de arquivamento tem que ter um conhecimento bsico sobre as ferramentas da TTD para que haja o melhor funcionamento do arquivo.
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Vantagens
So inmeras as vantagens da aplicao de uma TTD, como por exemplo, diminuio da ocupao do espao fsico, agilidade na recuperao da informao, definies de responsabilidade para com a gesto dos processos de arquivamento, diminuio com custos operacionais, controle geral da massa documental, eficcia sobre a gesto documental. Dicas As organizaes devem levar em considerao algumas orientaes prticas para efetivao das TTDs que so as seguintes: planejar com simplicidade sobre os mecanismos de execuo, a participao de todos da organizao para criao da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos, obteno de conhecimento sobre a estrutura funcional da organizao, de seu objetivo, ou seja, das atividades meio e fim, conhecer a tipologia documental produzida ou recebida pela organizao.
Arquivamento de arquivo.
so:
ordenao
de
documentos
Os principais Sistemas ou Tipos de classificao utilizados em arquivos Classificao Alfabtica Classificao Numrica Classificao Alfa-numrica Classificao Cronolgica Classificao Geogrfica Classificao Ideolgica Classificao Decimal Classificao Decimal Universal (CDU) Classificao Automtica Vejamos todas como : Classificao Alfabtica A classificao alfabtica o sistema de classificao mais conhecido, o mais utilizado e o mais antigo de todos. Se primeira vista nos d a sensao de ser o mais simples de aplicar, essa simplicidade aparente. Quando a documentao a ser classificada pouco numerosa e se refere a pessoas fsicas, so poucos os problemas que surgem. Contudo, se o volume da documentao for elevado surge o problema dos homnimos. Da mesma forma quando a documentao diz respeito a denominaes de organismos ou empresas, frequentemente em forma de siglas, a sua classificao pode tornar-se complexa e de difcil resoluo. No sistema de classificao alfabtico, os grupos principais so ordenados pelas letras do alfabeto e dentro de cada grupo os documentos a serem classificados organizam-se segundo a ordem alfabtica da palavrachave, permitindo intercalar, continuadamente, novos documentos no lugar correspondente. por isso considerado um sistema aberto. A coincidncia do primeiro apelido numa srie de documentos obriga a tomar como recurso uma nova palavra-chave para servir de orientao na classificao de documentos. Este procedimento pode no resolver o problema e ter de se arranjar uma terceira palavra-chave para a sua resoluo e assim sucessivamente. Os critrios assim aplicados para solucionar estes problemas so subjetivos e susceptveis de serem escolhidos segundo o capricho do tcnico que classifica no momento, e pode originar aplicaes diferentes para um mesmo organismo. Este problema s pode ser ultrapassado com a elaborao e aplicao de normas que regulam as classificaes, como j acontece em alguns pases, por exemplo na Frana. Independentemente das normas a serem aplicadas, h um determinado nmero de regras que se utilizam genericamente e que permitem, partida, encontrar a palavra-chave do documento a ser classificado para, posteriormente, ser ordenado por ordem alfabtica. Antes de proceder a explanao destas regras, convm referir, que qualquer denominao susceptvel de decomposio em vrias palavraschaves. Por exemplo, o nome Francisco Manuel Costa pode descompor-se em trs palavras-chave: a primeira, Francisco; a segunda, Manuel; e a terceira, Costa. Isto quer dizer, que qualquer uma das partes do nome de uma pessoa ou organizao susceptvel de ser escolhida como palavrachave e pode ser ordenado alfabeticamente.
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Este sistema utiliza um mtodo idntico ao cronolgico com a diferena de que os documentos so classificados e agrupados com base nas divises geogrficas/administrativas do globo: pases, regies, provncias, distritos, conselhos, cidades, vilas, aldeias, bairros, freguesias, ruas e outros critrios geogrficos e de localizao. Este sistema combinado com outros sistemas classificativos, como por exemplo; o alfabtico, o numrico ou o decimal, com vista a um melhor acondicionamento e localizao dos documentos e a sua informao. O sistema de classificao geogrfica resulta do fato de haver necessidade de localizar fatos ou pessoas num espao geogrfico determinado, como por exemplo; as colees ou sries filatlicas que normalmente so agrupadas por localidades, pases, regies e outros critrios relacionados com estes. muito utilizado em museus etnogrficos e de arte popular. Classificao Ideolgica A classificao ideolgica, tambm designada como ideogrfica, metdica ou analtica baseia-se, fundamentalmente, na diviso de assuntos, ideias, conceitos e outras divises, sendo os documentos referentes a um mesmo assunto ou objeto de conhecimento, ordenados segundo um conceito chave ou ideia de agrupamento, colocando-se a seguir, de forma alfabtica. Este sistema parte da anlise de um assunto e divide-o em grupos e sub-grupos com caractersticas cada vez mais particulares e restritas exigindo um certo controlo e disciplina devido grande variedade de palavras com significados anlogo. Para aplicar este sistema necessrio elaborar um instrumento de trabalho que sirva de orientao para a classificao de assuntos nos arquivos e que se designa normalmente por classificador ou listagem por assuntos. O classificador deve ser elaborado respeitando um determinado nmero de regras, tais como, evitar as abstraes (por abrangerem matrias demasiado vastas) e afastar a utilizao de palavras com significados anlogos, colocando-se na lista uma remissiva para a palavra-chave que est a ser utilizada. Para que o nosso trabalho fique completo deve-se submeter a listagem a uma cuidadosa avaliao pelos utentes do arquivo, de forma a poder introduzir os melhoramentos necessrio que permitam a recuperao dos documentos arquivados Este instrumento deve ser periodicamente revisto e atualizado, e deve refletir a estrutura interna do organismo. As principais vantagens atribudas a este sistema classificativo resultam do fato de se poder ter uma viso global dos assuntos que so abordados na documentao, permitir o agrupamento dos documentos de acordo com o seu contedo, ser extensvel at ao infinito e de ser altamente flexvel. A tcnica que se costuma aplicar na diviso dos assuntos a seguinte: Diviso do assunto em captulos Diviso de cada captulo em famlias Diviso de cada famlia em grupos, representando assuntos especializados Diviso eventual de cada grupo em sub-grupos, indicando uma diviso particular Classificao Decimal O sistema de classificao decimal pode ser considerado um critrio classificativo resultante da combinao da classificao numrica com a ideolgica. Este mtodo classificativo foi idealizado pelo bibliotecrio norteamericano Mevil Dewey que a definia, na essncia, como uma classificao de assuntos relacionados a um ndice relativo. No s foi criada para a arrumao dos livros nas prateleiras mas tambm para indicaes nos catlogos, recortes notas, manuscritos e de um modo geral, todo material literrio de qualquer espcie. Foi aplicado pela primeira vez a partir de 1851, na biblioteca de Amhrest College de Massachussets, nos Estado Unidos da Amrica e com bons resultados. A classificao decimal consiste, essencialmente, na diviso dos assuntos ou matrias em 10 grupos de primeira ordem ou categoria (0 a 9) que por sua vez se podem subdividir em grupos de segunda ordem e assim sucessivamente. Assim, por exemplo, ao grupo de primeira categoria ou principal atribuda a seguinte numerao: 0123456789
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2 Religio. Teologia 3 Cincias Sociais 4 Classe actualmente no usada 5 Cincias Exactas. Cincias naturais 6 Cincias Aplicadas. Medicina. Tecnologia 7 Arte. Arquitectura. Recreao e Desporto 8 Lingustica. Lngua. Literatura 9 Geografia. Biografia. Histria Cada classe principal subdivide-se decimalmente em subclasses que por sua vez tambm se subdividem em reas cada vez mais especializadas. As tabelas auxiliares, que representam no assuntos, mas formas de os especificar (por lugar, tempo, forma, lngua, etc.), flexibilizando muito mais a representao dos conceitos. Um ndice, lista alfabtica de conceitos. A cada conceito corresponde uma notao que serve de guia na consulta da tabela principal, para mais fcil e rapidamente se localizar a notao adequada ao assunto que se pretende pesquisar. Uma das principais vantagens desta classificao reside na sua dimenso universal e internacional, dada a sua independncia face a todas as expresses idiomticas, o que facilita enormemente a pesquisa e a troca de informao ao nvel internacional. No seguimento do exemplo anterior, tal significa que a notao 37 e o conceito que lhe est associado, igual em todas as bibliotecas do mundo que adaptem este sistema de classificao. O seu grande inconveniente resulta da sua aplicao que exige pessoal altamente especializado dado que um grande risco classificar matrias diferentes com o mesmo nmero. Classificao Automtica As operaes de classificao podem ser objeto de uma automatizao em moldes parciais, j que a inteligncia humana continua a ser indispensvel para selecionar o assunto principal e determinar as informaes secundrias. Atualmente a sua aplicao feita a ttulo experimental em algumas bibliotecas. A classificao automtica assenta no seguinte princpio geral: ao caracterizar diversos objetos de uma coleo organizando-os por sries de atributos (data, forma, lngua, domnio, e outros), possvel comparar, agrupando, de dois em dois e contar para cada par o nmero de atributos comuns. O resultado conduz colocao em conjunto dos objetos que possuem caractersticas frequentes, constituindo classes no priori mas sim posteriori. O interesse que desperta a classificao automtica situa-se ao nvel da pesquisa documental. Ela permanece sem utilidade em organizaes que j possuem a classificao fsica das obras, sendo incapaz de recriar automaticamente um esquema classificatrio. A concepo e desenvolvimento de uma linguagem classificatria e a sua aplicao a um determinado fundo documental so de competncia exclusiva do domnio do homem. A Associao Internacional para a Classificao situada na Alemanha publica sob o patrocnio da FID (Federao Internacional de Documentao, a revista International Classification onde se apresentam estudos sobre a teoria dos conceitos, a terminologia sistemtica e a organizao do saber. Estas organizaes e outras interessam-se pelos mtodos matemticos aplicveis neste domnio. Esta matria foi retirada do site de Joaquim Ribeiro
Arquivstica viso geral Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. A origem da arquivstica no conhecida. No entanto, as duas primeiras obras sobre o assunto, de que se tem conhecimento, foram dois manuais de autoria do nobre alemo Jacob von Ramingen. Esses antecessores da cincia arquivstica foram impressos em 1571, sob o ttulo "Von der Registratur" ("O Registrador"), e provavelmente foram escritos durante a primeira metade do sculo XVI, por isto Ramingen pode ser considerado o "pai" (antecessor) desta disciplina, e seus manuais podem ser considerados os responsveis pelo surgimento de uma tradio arquivstica que continuou a existir na Alemanha durante pelo menos mais dois sculos. Em 2010, os manuais de Ramingen foram traduzidos do alemo para o ingls por JBLD Strmberg.
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necessrio priorizar a aplicao de instrumentos arquivsticos fundamentados em princpios de classificao que recuperem o contexto no qual os documentos foram produzidos, recebidos e acumulados, associados avaliao documental, controle e acompanhamento da produo, tramitao, arquivamento e destinao final de documentos. Preservao, conservao e restaurao de documentos A Conservao tem por objetivo a adoo de um plano para a desacelerao do processo de degradao. importante diferenci-la da Restaurao e da Preservao; a primeira trata das medidas que visam a estabilizar os danos atravs da recuperao dos documentos deteriorados; j a Preservao tem uma dimenso mais abrangente, j que conjugam iniciativas administrativas, polticas e sociais de proteo das possveis deterioraes que comprometem a inteireza e a existncia dos documentos e, consequentemente, das informaes neles contidas, muitas vezes portadoras da histria e da memria de um indivduo, de uma instituio, localidade, comunidade, pas, etc. As instituies que sero aqui abordadas arquivos, bibliotecas e museus necessitam de planejamento para que os materiais ali presentes possam ser preservados. As prticas de conservao, restaurao e preservao, na arquivstica, corresponde com as atividades finalsticas da instituio, mas so importantes para que suas informaes se mantenham ntegras. importante salientar que tais organizaes, atualmente, tm a mesma funo, que disponibilizar os documentos e informaes sob sua guarda; elas possuem um mesmo passado, pois durante algum tempo as definies sobre arquivo, biblioteca e museu coadunavam, j que a finalidade, a forma fsica dos documentos e os objetivos eram os mesmos. O que h de distino entre elas que os arquivos atendem a ordenao documental de uma pessoa fsica ou jurdica; a biblioteca mantm seus livros impressos para a consulta do pblico; e o museu disponibiliza peas e objetos para a apreciao do pblico. Com isso, para que se mantenha a memria social contida nos materiais que se encontram nesses estabelecimentos fundamental que iniciativas que interfiram diretamente no processo de deteriorao sejam colocadas em prtica, pois desta forma as informaes contidas nos suportes sero mantidas para as futuras geraes. No entanto no deve ser esquecida a influencia dos pesquisadores na manuteno das informaes presentes em instituies que disponibilizam o acesso a seu acervo. A importncia da conservao reside no fato de que os documentos constituem-se num registro cultural de uma determinada poca e lugar, que podem ser significativos tanto para pequenos grupos quanto para toda a humanidade. Conservar manter vivo, de alguma forma, um patrimnio, uma memria. Conservar vs. Restaurar Por vrias vezes, o restauro do documento parte crucial para o processo de conservao do mesmo. No entanto, necessrio ter em mente que: O objeto original importante; As marcas que ele carrega podem ser de importncia histrica; Certifique-se que sua interferncia seja mnima; Qualquer alterao no objeto original deve ser facilmente reconhecvel futuramente e reversvel, caso seja necessrio, sem dano ao objeto original. Fatores de deteriorao comum encontrarmos acervos em pssimo estado de conservao e como reflexo dessa realidade, podemos perceber uma alta incidncia de documentos deteriorados. A informao pode estar contida em diversos suportes e estes provem de naturezas distintas (orgnica animal ou vegetal - e sinttica) e, portanto, reagem com o meio de maneiras diferentes, em termos de deteriorao. So intrnsecos os fatores de deteriorao que advm do material que compe o prprio suporte. Geralmente, so de natureza qumica. Ex.: acidez do papel, devido presena da lignina e a qumica adicionada s fibras para branqueamento; pelcula cinematogrfica que contem nitrocelulose, suscetvel a autoingnio; pelcula cinematogrfica de
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A importncia da preservao e conservao em outras reas do conhecimento O pesquisador e a conservao O artigo 19 da Declarao Universal dos Direitos do Homem de 1948 adotado pela Assembleia das Naes Unidas afirmou que toda pessoa tem direito de receber e transmitir informaes e ideias, sendo assim, o acesso s informaes contidas nos documentos de arquivo reconhecido como um direito universal de toda sociedade. Sendo os arquivos patrimnio nacional, guardies da memria institucional e coletiva, necessrio que todos que o utilizem participem de maneira ativa na sua conservao. A guarda e a conservao dos documentos no so fins em si mesmos, s fazem sentido se houver livre acesso ao acervo, um direito legal e legtimo do cidado. Os documentos esto submetidos a diversos tipos de agente de degradao, dentre estes agentes est o homem que capaz dos maiores atos de vandalismo, intencionais ou por desconhecimento. O principal fator de deteriorao relacionado ao homem o manuseio inadequado, os pesquisadores devem ser orientandos quanto forma mais adequada de seu manuseio, para isso uma srie de medidas deve ser de conhecimento e adotadas pelo pesquisador no momento de sua pesquisa: No umedecer as pginas do livro com saliva, seja no momento de transio das pginas ou no ato de falar em cima dos documentos; Manter as mos sempre limpas; No caso de livros, no retirar da estante puxando-os pela borda superior; No comer enquanto consulta documentos no arquivo, pois evita deixar cair restos alimentares, o que contribui para a no proliferao de bichos no ambiente; No se apoiar com os cotovelos no documento; No rasgar as pginas; No fazer anotaes no suporte; No tocar os documentos com mos suadas; No dobrar os documentos; No colar clips, grampos, presilhas metlicas e fitas adesivas; No tirar fotos usando o flash; e etc. Todas essas aes provocam danos irreversveis no suporte, comprometendo toda a informao. Na poca atual, existe uma maior conscientizao das responsabilidades individuais e sociais, por isso o movimento que se estabelece entre o uso e a preservao de bens patrimoniais se torna possvel, posto que tanto o arquivo quanto o pesquisador buscam o exerccio da cidadania, auxiliando-se mutuamente na conservao e preservao do acervo documental, no permitindo que se perca o registro das trajetrias, dos desafios, dos smbolos, imagens e representaes que permearam a construo social de sua comunidade. O bibliotecrio e a conservao Gostaria de comear esse texto salientando a importncia da conservao, preservao e restaurao de documentos para os profissionais da informao. Sabemos que sem um trato correto e adequado aos suportes em que se encontram as informaes seria invivel pesquisar, fazer histria, construir o conhecimento de forma slida. Existem diversos manuais que auxiliam os profissionais da informao a conservar e preservar acervos, documentos etc., mas no ser meu foco neste texto. Para saber um pouco mais sobre esse assunto recomento a leitura de alguns autores como Cassares (2000), Beck (1991). Quero tratar especificamente da importncia da preservao e conservao de documentos no mbito da biblioteconomia, ou mesmo para os bibliotecrios. Quando falamos de preservao e conservao de documentos, por um instante, talvez, venha nossa mente a imagem do arquivista ou at mesmo de uma equipe de um setor de conservao e restaurao de documentos dentro de algum rgo pblico. Esquecemos muitas vezes que esse um assunto importantssimo e que diz respeito a todos os profissionais da informao: arquivistas, muselogos, bibliotecrios, informticos. Mais especificamente tratando sobre o profissional da biblioteconomia vou dar uma definio bastante simplista da profisso de bibliotecrio.
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O historiador e a conservao
A importncia da preservao de nossa memria, composta pelos inmeros documentos acumulados com o tempo primordial e deveria ser de conscincia de todos. Mas infelizmente no o . Principalmente pela dificuldade da prtica dessa seleo: qual o valor histrico de um documento? - este processo to essencial quanto difcil e problemtico. O reconhecimento de que os arquivos so elementos do patrimnio cultural das naes estimulam a reflexo sobre o papel do historiador e dos arquivistas sobre os arquivos como espao para o exerccio da interdisciplinaridade. Primeiro devemos quebrar o antigo conceito de valor histrico, aqui no se subentende uma ordem hierrquica de fatos ou personagens. Por isso torna-se difcil essa seleo, pois devemos pensar naquilo que ser til para os historiadores e pesquisadores futuros ao explorarem por inteiro, do macro ao micro, nossa sociedade. E tais parmetros variam de acordo com a historiografia vigente. Um historiador que estuda o perodo da Antiguidade se v tateando no escuro pela escassez de documentos materiais ou escritos. Agora, no contemporneo, a situao inversa, estamos inundados por informaes dinmicas e extremamente volteis. Alm do mais, com o invento da World Wide Web, parece que retrocedemos quela voz coletiva dos aedos da Grcia histrica. Onde a informao no tem dono e passvel de constantes alteraes o que desvaloriza sua credibilidade. As perspectivas da pesquisa histrica se ampliaram ao longo do tempo, introduzindo novas abordagens, temporalidades e sujeitos, antes confinados as salas de pesquisas, os historiadores que pouco questionavam o processo de formao dos acervos permanentes dos arquivos passaram a ter papel ativo na produo, organizao e conservao dos acervos e refletir sobre o acesso a essas informaes. A ampliao do que passou a ser considerado documento pelo historiador, obrigou-o a refletir sobre suas fontes e convidou-o a reconstruir o dilogo com as disciplinas da Cincia da Informao, especialmente com a Arquivologia, a Museologia e a Informtica. O papel do historiador de imensa prioridade para a conservao de nossa memria e, no entanto vemos poucos exemplos desse intercmbio. A necessidade de preservao dos arquivos enquanto elemento para o desenvolvimento da cultura e identidade nacionais foi resultado de um longo processo, no qual interagiram no apenas o Estado e a sociedade civil, mas tambm os historiadores e arquivistas, este dilogo precisa continuar, a conservao resultante da fora de todos os profissionais que dependem do arquivo para a realizao de seu trabalho. A profisso de arquivista O arquivista um profissional de nvel superior, com formao em arquivologia ou experincia reconhecida pelo Estado . Ele pode trabalhar em instituies pblicas ou privadas, centros de documentao, arquivos privados ou pblicos, instituies culturais etc. o responsvel pelo gerenciamento da informao, gesto documental, conservao, preservao e disseminao da informao contida nos documentos. Tambm tem por funo a preservao do patrimnio documental de um pessoa (fsica ou jurdica), instituo e, em ltima instncia, da sociedade como um todo. Ocupa-se, ainda, da recuperao da informao e da elaborao de instrumentos de pesquisa, observando as trs idades dos arquivos: corrente, intermediria e permanente. O arquivista atua desenvolvendo planejamentos, estudos e tcnicas de organizao sistemtica e conservao de arquivos, na elaborao de projetos e na implantao de instituies e sistemas arquivsticos, no gerenciamento da informao e na programao e organizao de atividades culturais que envolvam informao documental produzida pelos arquivos pblicos e privados. Uma grande dificuldade que muitas organizaes no se preocupam com seus arquivos, desconhecendo ou desqualificando o trabalho deste profissional, delegando a outros profissionais as atividades especficas do arquivista. Isto provoca problemas quanto qualidade do servio e de tudo o que, direta ou indiretamente, depende dela. O arquivista um profissional muito importante dentro das organizaes pblicas ou privadas no mundo atual. Tal importncia se deve
Maneira tradicional, que pe a tnica exclusivamente no valor secundrio do documento; ou Maneira nova, integrada e englobante, que tem como objetivo ocuparse simultaneamente do valor primrio e do valor secundrio do documento. Segundo Faria (2006, p. 29), entre os referenciais arquivsticos destacam-se os princpios fundamentais, os conceitos de fundo e documento de arquivo, o ciclo de vida dos documentos, os conceitos de valor primrio e valor secundrio, o princpio do respect des fonds, as funes de classificao documental e avaliao documental, e a definio de instrumento de gesto arquivstica. Ciclo de vida dos documentos ou a teoria das trs idades arquivos correntes, intermedirios e permanentes Arquivo de primeira idade, corrente, ativo ou de momento: constitudo de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil acesso . Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados. Arquivo de segunda idade, intermedirio ou limbo: constitudo de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los , para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado. No h necessidade de serem conservados prximos aos escritrios. A permanncia dos documentos nesses arquivos transitria. So por isso tambm chamados de limbo ou purgatrio, sendo estes termos adotados na Gr-Bretanha para designar esta fase. Arquivo de terceira idade, permanente, histrico ou de custdia: constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evoluo . Estes so os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos so arquivados de forma definitiva. Estas fases so complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organizao adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, 129
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catlogos etc.), adotadas na fase corrente sero substitudas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediria, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente . Classificao segundo a valorao dos documentos Valor administrativo: ou primrio, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituio. o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso est presente em todo documento quando de sua criao. um valor temporrio, perdendo seu valor administrativo quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituio. Valor histrico: ou secundrio, refere-se possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informao para terceiros e para a prpria administrao. O documento, aps perder seu valor administrativo, pode ou no adquirir valor histrico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo no podendo jamais serem eliminados.
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- Julgamento das propostas: o ato pelo qual se confrontam as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se o vencedor a que dever ser adjudicado o objeto da licitao; o julgamento regular (feito em estrita consonncia com as normas legais) gera para o vencedor o direito subjetivo adjudicao, e o coloca em condies de firmar o contrato; a norma federal impe quanto ao julgamento: 1) a obrigatoriedade da indicao de um critrio de julgamento; 2) o atendimento do interesse pblico; 3) a existncia de fator ou fatores a serem necessariamente considerados e justificados no julgamento das propostas; os fatores que podem ser levados em conta no interesse do servio pblico so a qualidade, rendimento, preos, condies de pagamento, prazos e outros pertinentes, estabelecidos no edital. - Consideraes finais sobre o julgamento: o julgamento privativo de uma comisso de julgadores de pelo menos 3 membros (exceto no convite); s poder ser anulado se irregular ou ilegal; possvel a divisibilidade do julgamento; o empate das propostas ser decidido por sorteio, salvo a preferncia dada a bens ou servios produzidos no Pas. (art. 45, par. 2. Lei 8666/93) Adjudicao: o a pelo qual se atribui ao vencedor do objeto da licitao para a subsequente efetivao do contrato. Homologao: o ato de controle pelo qual a autoridade superior confirma o julgamento das propostas e, consequentemente, confere eficcia adjudicao. - Anulao e revogao da licitao: Anulao a invalidao por motivo de ilegalidade; revogao a invalidao da licitao por interesse pblico; anula-se o que ilegtimo; revoga-se o que legtimo mas inoportuno e inconveniente Administrao; em princpio a competncia da autoridade superior que autorizou ou determinou a licitao; a anulao opera efeitos ex tunc, retroage s origens do ato anulado; a revogao opera efeitos ex nunc, a partir da deciso revocatria. a observao a de que a revogao da licitao s pode ser feita pela Administrao interessada, e no pelo rgo julgador das propostas. Modalidades de Licitao Concorrncia: a modalidade de licitao prpria para contratos de grande valor, em que se admite a participao de quaisquer interessados, cadastrados ou no, que satisfao as condies do edital, convocados com a antecedncia prevista na lei, com ampla publicidade pelo rgo oficial e pela imprensa particular; obrigatria tambm, independentemente do valor, na compra ou alienao de bens imveis e na concesso de direito real de uso; Requisitos: universalidade, a ampla publicidade, a habilitao preliminar e o julgamento por comisso; admite a participao internacional de concorrentes, o consrcio de firmas e a pr-qualificao dos licitantes. Concorrncia Internacional: aquela em que se permite a participao de firmas nacionais e estrangeiras, isoladamente ou em consrcio com empresas nacionais; tem o mesmo procedimento, apenas com sujeio s diretrizes estabelecidas pelo Banco Central e pelo Ministrio da Fazenda; todas as propostas devem ser cotadas na mesma moeda e as garantias devem ser equivalentemente oferecidas. Consrcio de empresas: a associao de dois ou mais interessados na concorrncia, de modo que, somando tcnica, capital, trabalho e know-how, possam executar um empreendimento que, isoladamente, no teriam condies de realizar; vedada a participao da empresa ou profissional, na mesma licitao, em mais de um consrcio, ou isoladamente. Pr-qualificao: a verificao prvia de idoneidade jurdica, tcnica e financeiras de firmas ou consrcios para participarem de determinadas e futuras concorrncias de um mesmo empreendimento. Tomada de Preos: a licitao realizada entre interessados previamente registrados, observada a necessria habilitao, convocados com a antecedncia mnima prevista em lei, por aviso publicado na imprensa oficial e
Prego
Prego uma das 6 modalidades de licitao utilizadas no Brasil, considerada como um aperfeioamento do regime de licitaes para a Administrao Pblica Federal, Estadual, Distrital e Municipal. Esta modalidade possibilita o incremento da competitividade e ampliao das oportunidades de participao nas licitaes, por parte dos licitantes que so Pessoas Jurdicas ou Pessoas Fsicas interessadas em vender bens e/ou servios comuns conforme os editais e contratos que visam o interesse pblico. Tambm chamado de Leilo Reverso ou Holands, o Prego realizado em lances sucessivos e decrescentes, no chamado "quem d menos" (NBS). Desta forma, a Administrao Publica, que est comprando, gera economia, o que significa o bom uso do dinheiro pblico. O prego pode ser Presencial (onde os licitantes se encontram e participam da disputa) ou Eletrnico (onde os licitantes se encontram em sala virtual pela internet, usando sistemas de governo ou particulares). O designado responsvel pelo prego tem o nome de Pregoeiro. O prego caracterizado por inverter as fases de um processo licitatrio comum regido pela lei 8.666/93. Ou seja, primeiro ocorre a abertura das propostas das licitantes e depois procedido o julgamento da habilitao dos mesmos. O Prego regido pela Lei Federal Brasileira n 10.520/2002. Propostas Conjunto de documentos que de acordo com o edital devem propor os valores do objeto licitado. Estes documentos so entregues junto com a habilitao antes da sesso pblica para o julgamento das propostas. Aps a conferencia destes documentos, aberta a sesso de lances em que, assim como num leilo s avessas, oslicitantes efetuam ofertas de reduo do preo do objeto oferecido um a um at que nenhum dos licitantes baixe uma oferta efetuada, este ser considerado o vencedor da licitao para o objeto disputado.
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Habilitao
Conjunto de documentos que comprovam a existncia da Pessoa Jurdica ou da Pessoa Fsica em questo bem como provam sua regularidade fiscal e tributria, e, dependendo do edital, podem servir para comprovar outras exigncias de acordo com o interesse pblico e com o objeto disputado. Verificado o atendimento de exigncias fixadas no edital, o licitante ser declarado vencedor. Homologada a licitao pela autoridade competente, o adjudicatrio(licitante vencedor) ser convocado para assinar o contrato no prazo definido em edital. Se o licitante vencedor, convocado dentro do prazo de validade de sua proposta (o prazo de validade das propostas ser de sessenta dias, se outro no estiver fixado no edital), no celebrar o contrato, este ser celebrado com o colocado seguinte que atenda s exigncias da habilitao e demais estabelecidas no edital. Ganhos com o uso do Prego Outro grande diferencial do Prego em relao as demais modalidades de licitao a sua economicidade, pois, como os licitantes podem baixar suas ofertas e disputar a venda do objeto em questo, os preos costumam chegar a patamares bem mais baixos do que os conseguidos com as demais modalidades. Tambm a reduo do tempo em que se transcorre a licitao menor, e isto viabiliza contrataes mais rpidas e eficientes: Atualmente, a modalidade Prego eletrnico a que mais cresce, e as suas inovaes e beneficios esto sendo estendidos para as outras modalidades, como o uso de internet para registro de ata, e afins. O projeto de lei que pode vir a mudar a Lei 8.666/93 traz estas inovaes. Bibliografia Rodolpho Priebe Pedde Jr
PROVA SIMULADA I
01- So formas de extino do ato administrativo, exceto: a) A revogao. b) A resciso. c) A contraposio. d) A cassao. e) A anulao. 02- Relativamente vinculao e discricionariedade dos atos administrativos, correlacione as colunas apontando como vinculado ou discricionrio cada um dos elementos do ato administrativo e assinale a opo correta. (1) Vinculado (2) Discricionrio ( ) Competncia. ( ) Forma. ( ) Motivo. ( ) Finalidade. ( ) Objeto. a) 1 / 1 / 2 / 1 / 2 b) 2 / 2 / 1 / 1 / 2 c) 1 / 1 / 1 / 2 / 2 d) 2 / 2 / 2 / 1 / 1 e) 1 / 2 / 2 / 1 / 2 03- Assinale a opo que contemple uma forma de vacncia comum aos cargos efetivos e em comisso. a) Promoo. b) Demisso. c) Exonerao. d) Readaptao. e) Redistribuio. 04- Assinale a opo que contemple um exemplo de licena no remunerada do servidor pblico. a) Licena para capacitao. b) Licena para tratamento da prpria sade, por seis meses. c) Licena para o desempenho de mandato classista. d) Licena adotante.
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I. A faculdade de que dispe a Administrao Pblica de ordenar, coordenar, controlar e corrigir suas atividades decorre do poder disciplinar. II. Dentre os atributos do poder de polcia, a autoexecutoriedade permite Administrao, com os prprios meios, decidir e executar diretamente suas decises, sem interveno do Judicirio. III. O poder normativo da Administrao Pblica se expressa por meio das resolues, portarias, deliberaes, instrues e dos decretos. IV. O poder discricionrio permite ao administrador editar atos que exorbitem os ditames legais, desde que convenientes e oportunos. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I e IV. (C) I, II e III. (D)) II e III. (E) III e IV. 11. Com o objetivo de punir determinado servidor pblico, o superior hierrquico, ao invs de instaurar regular processo disciplinar, j que possua competncia para tanto, valeu-se do instituto legal da remoo ex officio que, contudo, somente poderia ser utilizado para atender a necessidade do servio pblico. Em virtude deste fato, a remoo, que culminou com a transferncia do servidor para outra unidade da federao, ser nula em virtude da inobservncia do requisito do ato administrativo denominado (A) objeto. (B) forma. (C) imperatividade. (D) auto-executoriedade. (E)) finalidade. 12. No que tange licitao, correto afirmar: (A) Para a compra e alienao de bens imveis, a Administrao Pblica pode se valer do tipo de licitao denominado prego. (B)) A concorrncia a modalidade de licitao obrigatria nas concesses de direito real de uso. (C) Havendo interesse pblico, a autoridade competente pode substituir a tomada de preos pelo convite. (D) O concurso destina-se escolha de trabalho tcnico, cientfico, artstico ou contratao de servio ou fornecimento de bens. (E) O leilo o tipo de licitao entre quaisquer interessados para a venda de bens sem utilidade para a Administrao. 13. Com relao aos poderes administrativos, INCORRETO afirmar que o poder (A) disciplinar o que cabe Administrao Pblica para apurar infraes e aplicar penalidades aos servidores pblicos e demais pessoas sujeitas disciplina administrativa. (B) regulamentar inerente ao chefe do Executivo para, mediante decreto, expedir atos normativos compatveis com a lei e visando desenvolv-la. (C)) discricionrio vincula o administrador pblico competncia, forma e objeto do ato, deixando livre a opo quanto ao juzo de mrito. (D) hierrquico tem por objetivo ordenar, coordenar, controlar e corrigir as atividades administrativas, no mbito da Administrao Pblica. (E) Legislativo, no exerccio do poder de polcia que compete ao Estado, cria, por lei, as chamadas limitaes administrativas ao exerccio das liberdades pblicas. 14. O leilo uma modalidade de licitao (A) adequada para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem oferecer o maior lance, independentemente do valor da avaliao. (B) adequada somente para a alienao de bens imveis, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. (C) que a Administrao Pblica pode utilizar para a alienao de qualquer bem imvel, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. (D) que a Administrao Pblica pode utilizar para a alienao de bem imvel, a quem oferecer o maior lance, independentemente do valor da avaliao. (E) adequada para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao.
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dois entendimentos sobre o poder regulamentar um amplo e outro restrito. No restrito, entende que a prerrogativa do chefe do Poder Executivo, prevista no artigo 84, V, da Constituio Federal. Poder de editar regulamentos e decretos. J no sentido amplo, so os atos expedidos pelas autoridades administrativas de editar atos normativos que explicam e auxiliam na aplicao de normas gerais e abstratas. Dentre esses atos destaca-se: as instrues normativas, resolues e portarias. Importante destacar que o poder regulamentar no pode existir sem lei e, alm disso, ato normativo no pode contrariar a lei. Dessa forma, pode haver controle judicial de legalidade, mas no entendimento do Supremo Tribunal Federal (STF) no haver controle de controle de constitucionalidade desses atos pela via da Adin (ao direta de inconstitucionalidade). 24. Poder Hierrquico - O poder hierrquico caracterizado pelo poder de comando de agentes administrativos superiores sobre seus subordinados. Nele o superior tem a prerrogativa de ordenar, fiscalizar, rever, delegar e avocar as tarefas de seus subordinados. Essa subordinao de carter interno e no se confunde com vinculao que de carter externo. A administrao pblica toda organizada, em observncia ao princpio constitucional da legalidade, em uma estrutura hierrquica que lhe possibilita executar suas finalidades. No existe hierarquia entre agentes que exercem funes estritamente jurisdicional (o juiz livre para decidir) e legislativa ( sua competncia delineada pela Constituio).
25. Poder Disciplinar - O poder disciplinar uma especializao do poder hierrquico. A administrao tem o poder de fiscalizar as atividades exercidas por seus servidores e demais pessoas a ela ligadas, exigindo-lhes uma conduta adequada aos preceitos legais. O no-cumprimento sujeita esses agentes a sanes disciplinares. Essas sanes devem obedecer ao princpio da proporcionalidade, devendo a sano ser adequada a conduta ilcita praticada pelo agente. Sua aplicao est sujeita ao processo administrativo disciplinar, em observncia ao princpio constitucional do devido processo legal (art. 5, LIV, CF/88) e aos princpios constitucionais do contraditrio e da ampla defesa (art. 5, LV, da CF/88). 26. Poder de Polcia - O poder de polcia a faculdade de dispe a administrao pblica para condicionar e restringir a liberdade e propriedade individual em prol do interesse pblico. Nesse sentido, ela denominada de polcia administrativa. Infere-se do conceito acima, que princpio norteador da aplicao do poder de polcia administrativa o princpio da predominncia do interesse pblico sobre o interesse privado. So atributos do poder de polcia a discricionariedade, a auto-executoriedade e a coercibilidade. Importante distinguir polcia administrativa de polcia judiciria (polcia federal e polcia civil) e polcia de manuteno da ordem pblica (polcia militar). Na polcia administrativa o poder incide sobre bens, direitos e atividades; ela fiscaliza e pune o ilcito administrativo. J na polcia judiciria e de manuteno da ordem pblica incide diretamente sobre pessoas, preocupando-se com a ocorrncia de delitos penais. A doutrina entende que o poder de polcia discricionrio, mas como expresso anteriormente deve seguir o princpio constitucional da legalidade. Como todo ato administrativo o poder de polcia deve observar os requisitos de validade que so: competncia, forma, finalidade, motivo e objeto. A princpio no pode se delegado e no poderiam ser praticados por particulares. Pode o particular, excepcionalmente, praticar ato material preparatrio ou sucessivo de poder de polcia. Entendo, que o particular nunca pode aplicar sano administrativa. Quanto ao Decreto n 1.171/94: 27. Das Regras Deontolgicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes
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carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato com o pblico; f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos; g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las; j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva; l) ser assduo e frequente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo; q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes; r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito; t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento. 29. E vedado ao servidor pblico; a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em
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sano cabvel, uma vez que as leis estatutrias, em geral, so taxativas e inflexveis a este respeito. B- as agncias reguladoras detm poder de inovar a ordem jurdica, criando obrigaes para as pessoas fsicas e jurdicas submetidas sua fiscalizao, independente da existncia de lei anterior que fixe o referido dever. o que se chama poder normativo. C- os princpios da razoabilidade e da proporcionalidade so fundamentais para o correto exerccio do poder de polcia e do poder disciplinar. D-o princpio da motivao, assim como da segurana jurdica, assumem importncia no processo administrativo. a) apenas a alternativa A falsa b) apenas a alternativa B falsa c) apenas as alternativas A e B so falsas d) apenas as alternativas C e D so falsas 34) Assinale a alternativa incorreta: a) O poder discricionrio confere ao administrador certa liberdade para a prtica de atos administrativos, no que se refere escolha se sua oportunidade e convenincia. b) Os chefes do Executivo pode regulamentar a lei por decreto. c) Poder de polcia a faculdade de que dispe a administrao pblica para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividade e direitos individuais, em benefcio da sociedade ou do Estado. d) Considerando a natureza e os efeitos da atuao da polcia administrativa, os atos administrativos praticados nesse esfera so estritamente vinculados. 35) O servidor pblico Theobaldo morreu, sendo certo que estava investido em cargo de direo. Sabendo-se que o regimento interno no dispe a respeito, ele ser substitudo pelo servidor a) mais idoso da repartio onde trabalhava, conforme preceitua a jurisprudncia majoritria. b) mais antigo do rgo ou entidade, por expressa previso legal. c) previamente designado pelo dirigente mximo do rgo ou entidade. d) que vier a ser designado, escolhido sempre entre os trs mais antigos do rgo ou entidade. 36) Acerca do ato administrativo, assinale V para o VERDADEIRO e F para o FALSO. ( ) ato jurdico, editado pelo Estado, em matria administrativa, denominado ato institucional; ( ) ato que o Estado edita como senhor e como detentor de potestade pblica, denominado ato de imprio e gesto; ( ) a motivao do ato administrativo, no estado de Direito, em regra obrigatria; ( ) todo ato administrativo espcie do gnero ato jurdico; ( ) auto-executoriedade do ato administrativo o trao peculiar ao ato, pelo qual a Administrao concretiza imediatamente as decises tomadas, sem recorrer, para isso, ao Judicirio. Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta: a) V - V - V - V - F; b) V - F - V - V - V. c) F - V - V - V - V; d) F - F - V - V - V; 37) Ato administrativo inexistente : a) Ato administrativo que no foi praticado; b) Ato administrativo que no chega a entrar no mundo jurdico por falta de um elemento essencial e que, em consequncia, no passvel de convalidao; c) Ato administrativo que embora padea de graves vcios na sua formao passvel de ser objeto de convalidao; d) Ato praticado com defeito de forma; 38) A espcie de ato administrativo compatvel com a licena : a) Ato enunciativo; b) Ato negocial; c) Ato ordinatrio; d) Ato discricionrio; 39) A revogao de um ato administrativo, quando parcial, chama-se:
40) A atividade negativa que sempre impe uma absteno ao administrado, constituindo-se em obrigao de no fazer, caracteriza o poder: a) Hierrquico; b) Normativo; c) Discricionrio; d) De polcia; 41. Assinale a alternativa incorreta a) Nenhum servidor receber remunerao inferior a 2 salrios mnimos. b) O auxlio-moradia no ser concedido por prazo superior a 8 (oito) anos dentro de cada perodo de 12 (doze) anos. c) O valor mensal do auxlio-moradia limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor do cargo em comisso, funo comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado. d) O valor do auxlio-moradia no poder superar 25% (vinte e cinco por cento) da remunerao de Ministro de Estado. e) Independentemente do valor do cargo em comisso ou funo comissionada, fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento at o valor de R$ 1.800,00 (mil e oitocentos reais). 42. Assinale a alternativa incorreta: a) Poder ser concedida licena ao servidor por motivo de doena do cnjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva s suas expensas e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por percia mdica oficial. b) A licena ser concedida, sem prejuzo da remunerao do cargo efetivo, por at trinta dias, podendo ser prorrogada por at trinta dias e, excedendo estes prazos, sem remunerao, por at noventa dias. c) No ser concedida nova licena em perodo inferior a dezoito meses do trmino da ltima licena concedida. d) Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou companheiro que foi deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o exterior ou para o exerccio de mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo. e) O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar entre a sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a vspera do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral. 43. Assinale a alternativa incorreta: Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio: a) por 1 (um) dia, para doao de sangue; b) por 2 (dois) dias, para se alistar como eleitor; c) por 10 (dez) dias consecutivos em razo de casamento d) por oito dias consecutivos em razo de falecimento do cnjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmos. 44. A respeito dos princpios bsicos da Administrao Pblica, considere: I. Conjunto de princpios ou padres morais que norteiam a conduta dos agentes pblicos no exerccio de suas funes e a prtica dos atos administrativos. II. Adequao entre meios e fins, vedada imposio de obrigaes, restries e sanes em medida superior quelas estritamente necessrias ao atendimento do interesse pblico. Os itens I e II referem-se, respectivamente, aos princpios da (A) finalidade e adequabilidade. (B) legalidade e finalidade. (C) continuidade e moralidade. (D) moralidade e proporcionalidade. (E) eficincia e proporcionalidade. 45. Sendo um dos requisitos do ato administrativo, o objeto consiste (A) na criao, modificao ou comprovao de situaes jurdicas concernentes a pessoas, coisas e atividades sujeitas ao do Poder Pblico. (B) na situao de direito ou de fato que determina ou autoriza a realizao do ato administrativo. 136
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(C) no revestimento exteriorizador do ato administrativo. (D) no resultado especfico que cada ato deve produzir, conforme definido na lei. (E) no poder conferido pela lei ao administrador para que ele, nos atos discricionrios, decida sobre a oportunidade e convenincia de sua prtica. 46. Nas hipteses de danos causados a terceiros, o servidor que o causou responder perante (A) ao Poder Legislativo. (B) Fazenda Pblica, em ao direta e progressiva. (C) ao rgo em que atuava, em ao administrativa. (D) ao Tribunal de Contas. (E) Fazenda Pblica, em ao regressiva. 47. Na prtica de ato de improbidade administrativa que importe enriquecimento ilcito, o agente pblico est sujeito pena de suspenso dos direitos polticos com durao de, no mnimo, (A) cinco anos e, no mximo, dez anos. (B) dois anos e, no mximo, quatro anos. (C) trs anos e, no mximo, seis anos. (D) oito anos e, no mximo, dez anos. (E) oito anos e, no mximo, doze anos. 48. Sobre dispensa e inexigibilidade de licitao, considere as hipteses abaixo, previstas na Lei de Licitaes: I. Casos de guerra ou grave perturbao da ordem. II. Quando no acudirem interessados licitao anterior e esta, justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a Administrao, mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas. III. Contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica. Estas hipteses correspondem, respectivamente, a casos de (A) inexigibilidade, dispensa e dispensa. (B) dispensa, inexigibilidade e dispensa. (C) dispensa, dispensa e dispensa. (D) inexigibilidade, inexigibilidade e dispensa. (E) dispensa, dispensa e inexigibilidade. 49. Na sesso pblica para recebimento das propostas do prego eletrnico, o autor da oferta de valor mais baixo e os das ofertas com preos at 10% (dez por cento) superiores quela podero fazer novos lances verbais e sucessivos, at a proclamao do vencedor. No havendo pelo menos trs ofertas nestas condies, (A) podero os autores das melhores propostas, at o mximo de trs, oferecer novos lances verbais e sucessivos, quaisquer que sejam os preos oferecidos. (B) todos os proponentes presentes, independentemente do nmero, podero oferecer novos lances verbais e sucessivos. (C) o pregoeiro reabrir prazo para que novos concorrentes apresentem propostas. (D) a sesso ser suspensa e o processo encaminhado autoridade competente para decidir sobre o prosseguimento ou no do prego. (E) o pregoeiro declarar encerrada a sesso e prejudicado o prego. 50. De acordo com a Lei no 9.784/99, que regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Federal, a competncia (A) irrenuncivel e se exerce pelos rgos administrativos a que foi atribuda como prpria, salvo os casos de delegao e avocao legalmente admitidos. (B) para deciso de recursos administrativos delegvel. (C) no pode ser delegada para rgo que no seja hierarquicamente subordinado ao rgo delegante. (D) para edio de atos normativos pode ser delegada. (E) pode ser feita por ato interno, desnecessria a sua publicao. 51. Os candidatos aprovados em concurso pblico na esfera federal, cujo prazo de validade no expirou, aguardam a respectiva nomeao. Contudo, foram surpreendidos com a abertura de novo concurso para o preenchimento dos mesmos cargos. Esta deciso do rgo responsvel pelo certame
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(E)) que houver expedido o ato ou proferido a primeira deciso, que dever decidir dentro do prazo de 30 (trinta) dias, no podendo ser renovado. 57. Sobre o vencimento e a remunerao, INCORRETO afirmar: (A)) As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito podero ser compensadas a critrio da chefia imediata, mas no sero consideradas como efetivo exerccio. (B) O servidor que for demitido em dbito com o errio ter o prazo de sessenta dias para quitar seu dbito. (C) Remunerao o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecunirias permanentes estabelecidas em lei. (D) O servidor perder a remunerao do dia em que faltar ao servio, sem motivo justificado. (E) O vencimento no ser objeto de arresto, sequestro ou penhora, salvo nos casos de prestao de alimentos resultantes de deciso judicial. 58. No que tange acumulao remunerada de cargos pblicos, correto afirmar que (A) totalmente vedada a percepo de vencimento de cargo efetivo com proventos de inatividade. (B) a proibio de acumular no se aplica s empresas pblicas nem s sociedades de economia mista. (C) o mdico pode acumular a remunerao de dois cargos junto ao mesmo hospital municipal, independentemente da compatibilidade de horrios. (D)) permitida a acumulao remunerada de dois cargos de professor, havendo compatibilidade de horrios. (E) no se admite, em nenhuma hiptese, a acumulao remunerada de cargos pblicos. 59. Em virtude de um mesmo ato comissivo praticado no desempenho de suas funes, constatou-se a responsabilidade administrativa, civil e penal do servidor pblico, que poder (A) ser processado apenas na esfera penal, uma vez que esta, pela sua natureza, absorve as demais. (B)) responder cumulativamente pelas sanes oriundas das trs esferas, j que independentes entre si. (C) sofrer somente a penalidade administrativa, visto ser infrao tipicamente administrativa. (D) ser passvel apenas das penalidades decorrentes das esferas administrativa e penal, por ser falta disciplinar. (E) responder cumulativamente somente pelas sanes administrativa e civil, restando a penal absorvida pela primeira. 60. Nos termos do disposto na Lei no 8.112/90, a reverso (A) constitui forma de provimento derivado que culmina com o retorno atividade do servidor posto em disponibilidade. (B)) o retorno atividade do servidor aposentado por invalidez, quando, por junta mdica oficial, forem declarados insubsistentes os motivos da aposentadoria. (C) o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo quadro, com ou sem mudana de sede. (D) resulta da investidura do servidor estvel em cargo de atribuies e responsabilidades compatveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica. (E) constitui ato administrativo discricionrio pelo qual o agente exonerado reingressa no servio pblico. 61. Tendo em vista a Lei no 8.112/90, e em relao s frias dos servidores pblicos civis da Unio, INCORRETO afirmar que (A) para o primeiro perodo aquisitivo de frias sero exigidos 12 meses de exerccio. (B) as frias, dentre outras hipteses, podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica ou comoo interna. (C) permitido o parcelamento das frias em at trs etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e no interesse da administrao pblica. (D)) o servidor ter direito a 30 dias de frias, que podem ser cumuladas por at 3 perodos, no caso de necessidade do servio. (E) vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio. 62. O servidor que NO entrar em exerccio dentro do prazo legal de (A)) 15 dias, contados da data da posse, ser exonerado do cargo.
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68) Com referncia ao concurso pblico: a) Somente pode ser de provas e ttulos; b) obrigatrio somente para os rgos da administrao direta, autrquica e fundacional; c) Obriga a nomeao do aprovado, observado o nmero de vagas declaradas no edital de concurso; d) dispensado para ingresso de ex-combatentes no servio pblico, para contratao temporria de excepcional interesse pblico e outras hipteses previstas na Constituio Federal; 69) Assinale a alternativa CORRETA: a) A prtica de atos de improbidade administrativa pelo servidor pblico poder acarretar a suspenso de seus direitos polticos; b) O sequestro dos bens do servidor pblico, devido a danos por ele causados ao patrimnio pblico, somente poder ser decretado aps o trnsito em julgado da sentena prolatada no processo respectivo; c) A ao principal, no tocante improbidade administrativa, ter rito ordinrio e poder ser proposta exclusivamente pelo Ministrio Pblico; d) O ressarcimento ao errio, em caso de improbidade administrativa, poder vir a ser dispensado quando ocorrer o reconhecimento, pelo servidor pblico, dos atos praticados indevidamente, caracterizando-se em tal hiptese a transao; 70) Com relao lei n8.112/90, pode-se afirmar que: a) de acordo com as regras constitucionais em vigor, em que a obrigatoriedade do regime jurdico nico foi abolida, a lei n 8.112/90 aplica-se s empresas pblicas e sociedades de economia mista da Unio; b) trata-se de legislao que pode ser aplicada tambm para os Estados e para os Municpios, pois a Unio tem competncia para estabelecer, por lei, normas gerais sobre as questes relativas aos servidores pblicos; c) a lei n 8.112/90 somente se aplica para a Administrao Direta, autrquica e fundacional da Unio. d) a lei estabelece o regime contratual para disciplinar as relaes jurdicas entre a Unio e seus servidores, no adotando o regime estatutrio. __________ 71. Julgue os itens abaixo, relativos administrao indireta. I. As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no se sujeitam a procedimentos licitatrios por terem o mesmo tratamento jurdico das empresas privadas. II. As sociedades de economia mista s podem adotar a forma de sociedade annima. III. O capital de empresa pblica todo estatal. IV. No permitido s autarquias desempenhar atividades econmicas. V. As fundaes pblicas so, exclusivamente, pessoas jurdicas de direito pblico. A quantidade de itens certos igual a A) 1. B) 2. C) 3. D) 4. E) 5. __________ 72. Com relao aos rgos e agentes pblicos, assinale a opo correta. A) A CF admite a investidura derivada de cargo pblico para servidores civis, mediante a realizao de concurso interno. B) Os rgos administrativos no tm personalidade jurdica. C) Como decorrncia do poder hierrquico, o agente pblico pode editar atos regulamentares. D) Os tribunais de contas estaduais so rgos independentes, mas s podem ir a juzo por meio da procuradoria geral da assemblia legislativa, por no possurem personalidade judiciria. E) Os agentes pblicos s podem prover seus cargos por concurso pblico. 73. No que se refere ao servidor pblico civil, segundo a CF, assinale a opo correta. A) Somente aps regular sindicncia, o servidor pblico estvel que participa de greve da categoria e, portanto, comete falta grave, fica sujeito aplicao da pena de demisso. B) permitida a acumulao do cargo de mdico com o de professor de msica da rede municipal de ensino.
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a) Do preenchimento da condio de brasileiro nato; b) Da prestao de concurso pblico de provas, ou de provas e ttulos, para quaisquer cargos; c) Da prestao de concurso pblico de provas, ou de provas e ttulos, salvo para os cargos ou empregos regidos pela C.L.T.; d) Da prestao de concurso pblico de provas, ou de provas e ttulos, salvo para os cargos cujos titulares sejam demissveis "ad nutum" e outros indicados em lei; 82) A Administrao Pblica pode anular seus prprios atos quando eivados de ilegalidade, bem como revog-los por motivo de convenincia ou oportunidade, no exerccio do princpio da: a) Autotutela; b) Discricionariedade; c) Razoabilidade; d) Auto-executoriedade; 83) A resciso do contrato administrativo ocorre: a) Por exigncia do contratado; b) Somente quando houver acordo entre a Administrao Pblica e o contratado; c) Por ato prprio e unilateral da Administrao em razo de inadimplncia do contratado ou por interesse do servio pblico; d) Exclusivamente em decorrncia de deciso judicial; 84) A modalidade de licitao necessria para o contrato de concesso de direito real de uso : a) A concorrncia; b) O leilo; c) O convite; d) A tomada de preo; 85) Celso Antnio Bandeira de Mello distingue as empresas pblicas e as sociedades de economia mista em duas categorias: as prestadoras de servios pblicos e as exploradoras de atividade econmica. Com relao aos regimes jurdicos dessas empresas, marque a alternativa correta: a) Os bens das empresas pblicas e sociedades de economia mista exploradoras de atividade econmica so penhorveis e prescritveis. b) De acordo com preceito constitucional, livre a acumulao de emprego nestas entidades com um outro em empresa controlada direta ou indiretamente pelo poder pblico. c) A responsabilidade da Empresa Pblica por atos de seus prepostos sempre de natureza objetiva, conforme determinada a Constituio da Repblica. d) As empresas pblicas e sociedades de economia mista, que desempenham atividades de instituio financeira, no sujeitas liquidao extrajudicial determinada pelo Banco Central. 86) Quando, em licitao sujeita Lei n 8.666/93, duas ou mais empresas participam reunidas em consrcio, : a) obrigatria a adoo da modalidade de concorrncia. b) permitido o somatrio de quantitativos e/ou valores das empresas participantes, para efeito de qualificao, observados condicionamentos legais. c) necessria a constituio do consrcio por meio de instrumento pblico, arquivado na Junta Comercial. d) permitida a liderana de empresa brasileira ou de empresa estrangeira, se o consrcio for formado pelas duas. 87) regra prpria do regime jurdico do prego, nos termos da legislao federal pertinente: a) o prazo fixado para a apresentao das propostas, contado a partir da publicao do aviso, no ser superior a oito dias teis. b) no curso da sesso pblica para recebimento das propostas, todos os interessados ou seus representantes presentes podero fazer novos lances verbais e sucessivos, at a proclamao do vencedor. c) para julgamento e classificao das propostas, ser adotado o critrio de menor preo, ou tcnica e preo, observados os prazos mximos para fornecimento, as especificaes tcnicas e parmetros mnimos de desempenho e qualidade definidos no edital. d) encerrada a etapa competitiva e ordenadas as ofertas, o pregoeiro proceder abertura do invlucro contendo os documentos de habilita-
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93. Quanto aos enuncioados a seguir: 1. A Natureza da Administrao Pblica a de um munus pblico para quem a exerce, isto , a de um encargo de defesa, conservao e aprimoramento dos bens, servios e interesses da coletividade, impondo ao administrador pblico a obrigao de cumprir fielmente os preceitos do Direito e da Moral administrativa que regem sua atuao, pois tais preceitos que expressam a vontade do titular dos interesses administrativos - o povo - e condicionam os atos a serem praticados no desempenho do munus pblico que lhe confiado. 2. Os Fins da Administrao Pblica resumem-se num nico objetivo: o bem comum da coletividade administrativa; toda atividade deve ser orientada para esse objetivo; sendo que todo ato administrativo que no for praticado no interesse da coletividade ser ilcito e imoral. 3. No desempenho dos encargos administrativos o agente do Poder Pblico no tem a liberdade de procurar outro objetivo, ou de dar fim diverso do prescrito em lei para a atividade; descumpri-los ou renunci-los eqivaler a desconsiderar a incumbncia que aceitou ao empossar-se no cargo ou funo pblica.Em ltima anlise, os fins da Administrao consubstanciam-se em defesa do interesse pblico, assim entendidas aquelas aspiraes ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade administrativa, ou por parte expressiva de seus membros; o ato ou contrato administrativo realizado sem interesse pblico configura desvio de finalidade. /Esto correta(s): somente a 1 somente 1 e 2 somente 1e 3 todas esto corretas e se complementam 94 - Sobre as entidades da Administrao Pblica Indireta, analise as afirmativas: I. A empresa pblica ser criada, mediante autorizao do Poder Legislativo, para desempenhar atividade considerada tpica do Estado. II. As entidades da Administrao Indireta esto sujeitas ao controle hierrquico prprio do ente estatal a que esto vinculadas. III. A empresa pblica integra a Administrao Indireta e tem personalidade jurdica de Direito Privado. /so verdadeira(s) somente a(s) afirmativa(s): a) I; b) II; c) III; d) I e III; e) nenhuma. 95 - Sobre a noo de Administrao Pblica, analise as afirmativas a seguir: I. A funo administrativa do Estado ser desempenhada por rgos e agentes de todos os poderes, ainda que predominantemente pelo Poder Executivo. II. No sentido material, considera-se Administrao Pblica o desempenho da funo administrativa, como por exemplo, a gesto de bens e de servios pblicos. III. Atravs da desconcentrao administrativa possvel atribuir a particulares, por ato administrativo, ou por contrato, a execuo de servios pblicos. So verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II; b) I e III; c) II e III; d) I, II e III; e) nenhuma. 96 - Sobre o poder de polcia, analise as afirmativas a seguir: I. O poder de polcia no se confunde com a polcia judiciria. A polcia administrativa tem finalidade preventiva e a policia judiciria atua de forma repressiva. II. Todos os entes estatais so competentes para exercer o poder de polcia sobre as atividades submetidas ao seu controle. III. A licena exemplo de ato administrativo que pode refletir o exerccio do poder de polcia. So verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II;
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57. 8. 59. 60. A D B B 67. 68. 69. 70. A D A C 77. 78. 79. 80. B D C D 87. 88. 89. 90. D B A A 97. 98. 99. 100. C E B C
PROVA SIMULADA II
01. Os princpios arquivsticos adquirem universalizao a partir do seu emprego e referncia. No entendimento de alguns autores como Shellenberg, Paes e Bellotto, agregar documentos por fundos, isto , reunir todos os ttulos (documentos) provenientes de um corpo, de um estabelecimento, de uma famlia ou de um indivduo, e dispor segundo uma determinada ordem os diferentes fundos da essncia do princpio da: a) Provenincia; b) Territorialidade; c) Naturalidade; d) Temporalidade; e) Informalidade. 02. Receber o documento, ler o documento identificando o assunto principal e o(s) assunto(s) secundrio(s) de acordo com o seu contedo, localizar o cdigo, utilizando o ndice, quando necessrio, anotar o cdigo na primeira folha do documento e preencher a(s) folha(s) de referncia para os assuntos secundrios so rotinas correspondentes s operaes de: a) prescrio; b) notao; c) avaliao; d) classificao; e) restaurao. 03. Muitas instituies produzem e acumulam documentos de maneira indiscriminada, ou seja, sem critrios tcnicos ou cientficos, incorrendo em problemas de difcil soluo para os arquivistas. Assim, garantir condies de conservao da documentao de valor permanente; aumentar o ndice de recuperao da informao; conquistar espao fsico e reduzir o peso ao essencial da massa documental dos arquivos so objetivos da: a) descrio; b) indexao; c) avaliao; d) disseminao; e) codificao. 04. Em qualquer arquivo, importante estabelecer critrios que visam a otimizar sua administrao de maneira coerente e eficaz. Com o objetivo de fornecer as bases para um entendimento entre a prpria instituio e os funcionrios do arquivo permanente sobre o que deve ser feito com os documentos da instituio a que dizem respeito, visando no apenas a eliminao, mas principalmente, assegurar a preservao de certos documentos, cobrindo todos os documentos: os que caream de valor, como tambm os que possuem valor. Para atender s necessidades da instituio e do arquivo, a sua cobertura deve ser total. Essa noo remete interpretao do plano de: a) descarte; b) destinao; c) levantamento; d) organizao; e) triagem. 05. Os procedimentos intelectuais e fsicos e os resultados da anlise e organizao de documentos de acordo com os princpios arquivsticos denominam-se: a) arranjo; b) levantamento; c) triagem; d) depurao; e) acondicionamento.
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a) b) c) d) e) 13. provenincia; relacionamento; determinao; destinao; identificao.
a) b) c) d) e)
Documento elaborado por meio de um computador, sendo seu autor identificvel por meio de um cdigo, chave e outros procedimentos tcnicos e conservados, na maioria, em memrias eletrnicas de massa, o documento: sistemtico; mutvel; sonoro; imagntico; eletrnico.
21. Assegurar a preservao dos documentos que no mais so utilizados pela administrao e que devem ser mantidos, visando a um processo de triagem que estabelecer a eliminao ou o arquivamento definitivo a funo principal do arquivo: a) onomstico; b) permanente; c) especializado; d) intermedirio; e) estratgico. 22. Estabelecer os prazos de vida do documento dentro da instituio, de acordo com os valores informativos e probatrios, atividade da comisso de: a) avaliao de documentos; b) incinerao de documentos; c) restaurao de documentos; d) movimentao de documentos; e) preservao de documentos. 23. Antes de eliminar documentos inservveis para a instituio, o tcnico de arquivo deve recorrer ao instrumento de destinao aprovado pela autoridade competente, que a tabela de: a) operacionalidade; b) caducidade; c) organicidade; d) temporalidade; e) originalidade. 24. O controle de temperatura, de umidade relativa e de poluentes, por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera favorvel conservao dos documentos, denomina-se: a) monitorao; b) climatizao; c) esterilizao; d) fumigao; e) refrigerao. 25. O tcnico de arquivo necessita auxiliar o arquivista na elaborao de uma publicao, descrevendo detalhadamente os documentos previamente selecionados, visando a inclu-los num instrumento, utilizando critrios temticos, cronolgicos, onomsticos etc. O instrumento que deve ser elaborado o: a) ndice; b) repertrio; c) guia; d) inventrio; e) topogrfico. 26. A palavra ou o grupo de palavras retiradas diretamente de um ou mais documentos, para indicar seu contedo e facilitar sua recuperao denomina-se: a) palavra-cpia; b) palavra-guia; c) palavra-chave; d) palavra-ndice; e) palavra-item. 27. O art. 4 da Lei 8.159 menciona que todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana do: a) Arquivo e do Congresso; b) Homem e da Comunidade; c) Pblico e da Vida; d) Governo e da Poltica; e) Estado e da Sociedade. 143
14. A legislao determina que ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor...: a) permanente; b) especializado; c) intermedirio; d) tercirio; e) corrente. 15. a) b) c) d) e) Implementar a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivo finalidade do: CONAR; SINAR; ARCAR; UNESCO; AAB.
16. Os documentos relativos s atividades-meio sero analisados, avaliados e selecionados pelas Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos e das entidades geradoras dos arquivos da administrao pblica, obedecendo aos prazos estabelecidos pela: a) tabela de equivalncia e transferncia expedida pelo SINAR; b) tabela de enquadramento e definio expedida pelo SIDAR; c) tabela de prescrio e decadncia expedida pelo DENARQ; d) tabela de avaliao e extino expedida pelo ABARQ; e) tabela de temporalidade e destinao expedida pelo CONARQ. 17. A natureza dos documentos a serem arquivados e a estrutura da entidade que determina o: a) conjunto de classificaes; b) mtodo de arquivamento; c) sistema de notaes; d) descarte de projees; e) instrumento de pesquisa. 18. Constitudos de documentos em curso como plano de partida ou prosseguimento de planos para fins de controle ou tomada de decises das administraes so os arquivos: a) correntes; b) intermedirios; c) permanentes; d) sigilosos; e) secretos. 19. De acordo com as regras de alfabetao, os sobrenomes que exprimem grau de parentesco NO so considerados na: a) precedncia classificatria; b) movimentao alfanumrica; c) ordenao alfabtica; d) tabela de codificao; e) remissiva alfabtica. 20. Para organizao de uma massa documental constituda especificamente de processos, o arquivista deve utilizar o mtodo: a) enciclopdico;
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28. a) b) c) d) e) So inalienveis e imprescritveis os documentos de valor: primrio; permanente; especial; intermedirio; corrente.
29. O rgo vinculado ao Arquivo Nacional que define a poltica nacional de arquivos o: a) SINARQ; b) ABARQ; c) REBARQ; d) COLMARQ; e) CONARQ. 30. Quanto ao gnero, os microfilmes so documentos classificados como: a) cartogrficos b) iconogrficos c) audiovisuais d) textuais 31. Ao usar o Mtodo Numrico Simples, os correspondentes eventuais tero a sua documentao arquivada em pastas, que constituiro uma srie parte, chamadas de: a) especiais b) reservadas c) miscelneas d) confidenciais 32. A fase da operao de arquivamento, em que feito o arranjo dos documentos, de acordo com a codificao dada aos mesmos, denomina-se: a) classificao b) automao c) ordenao d) inspeo 33. O conjunto de princpios (anlise, arranjo, descrio, avaliao, transferncia e recolhimento dos documentos) e tcnicas a serem observadas na constituio, organizao, desenvolvimento e utilizao dos arquivos, denomina-se: a) arquivoconomia b) arquivonomia c) arquivologia d) arquivstica 34. O processo de anlise da documentao de arquivos, visando estabelecer a sua destinao, de acordo com seus valores probatrios e informativos denomina-se: a) arranjo b) avaliao c) descrio d) classificao 35. O mtodo de seleo que permite determinar o grau de representatividade de um conjunto documental, segundo critrio geogrfico, alfabtico, numrico e / ou cronolgico chama-se: a) suporte b) avaliao c) destinao d) amostragem 36. A Transferncia de documentos dos arquivos intermedirios para os arquivos permanentes chamada de: a) triagem b) seleo c) descarte d) recolhimento
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d) e) reteno seriao
45. Os documentos de arquivos podem assumir, basicamente, dois tipos de valores que de acordo com os seus contedos, podem ser: a) ativo e passivo b) probatrio e fiscal c) eventual e jurdico d) transitrio e definitivo e) administrativo e histrico 46. A atividade de sintetizar elementos formais e contedo textual de unidades de arquivamento, adequando-os aos instrumentos de pesquisa os quais se pretende produzir, chama-se: a) destinao b) descrio c) avaliao d) coleo e) classificao 47. O processo que na organizao de arquivos correntes consiste em colocar os documentos em seqncia alfabtica, numrica ou alfanumrica, de acordo com o mtodo de arquivamento previamente adotado, denominado: a) doao b) avaliao c) classificao d) destinao e) distribuio 48. O documento, pela natureza de seu contedo informativo, determina medidas especiais de proteo, quanto sua guarda e acesso pblico, classificao como: a) sigiloso b) oficial c) pblico d) secreto e) urgente 49. Segundo as normas de organizao de Arquivos Intermedirios, ... ainda que a documentao transferida do arquivo corrente permanea no arquivo intermedirio..., o acesso a ela limita-se ao rgo: a) produtor b) receptor c) organizador d) consultor e) acumulador 50. Estabelecer preceitos capazes de orientar a ao dos responsveis pela anlise e seleo do documento, com vistas fixao de prazos para sua guarda ou eliminao, competncia da: a) recepo b) avaliao c) destinao d) organizao e) acumulao 51. O arranjo o processo de agrupamento dos documentos singulares em unidades significativas e o agrupamento, em relao significativa de tais unidades entre si. A relao significativa por Schelleenberg o princpio da: a) santidade b) identificao c) anlise d) organicidade e) funcionalidade 52. a) b) c) d) A sistemtica de arranjo inicia-se materialmente com o: processamento levantamento planejamento recolhimento
55. Quando recorremos a um instrumento de pesquisa que tem a caracterstica de uma lista alfabtica (e eventualmente cronolgica) de nomes de pessoas, de lugares ou de assuntos contidos em uma ou mais unidades arquivsticas, estamos nos referindo ao (): a) ndice b) repertrio d) catlogo d) inventrio e) guia 56. O Conselho Internacional de Arquivos (CIA) que promoveu avanos importantes na rea de arquivologia no domnio da cooperao entre pases foi criado em: a) 1962 no mbito FID b) 1945 no mbito AMC c) 1971 no mbito CRCCF d) 1950 no mbito UNESCO e) 1964 no mbito da AFNOR 57. Em sentido restrito, as funes fundamentais dos sistemas e servios relacionados com o tratamento da informao, tais como Arquivos, Bibliotecas, Centros de Informao ou Servios de Informao so: a) conhecer a demanda de uso e acesso, e arquivamento b) armazenar, avaliar e recuperar informao c) registrar e permitir a acessibilidade s fontes de informao d) avaliar informaes sobre necessidade e densidade de uso e) organizar e conservar os documentos 58. a) b) c) d) e) Os mtodos de arquivamento so responsveis pela (o): plano de armazenagem dos documentos notao dos documentos palavra-chave dos documentos ordenao dos documentos plano de destinao dos documentos
59. Ao longo da histria, tem sido objeto dos trabalhos dos especialistas de arquivo: a) conservao, memria, organizao e guarda b) produo, tramitao, conservao e autuao c) tratamento, conservao, gerao/gesto e difuso d) organizao, apensamento, arquivamento e conservao e) autuao, conservao, anlise, anlise documental e arquivamento 60. a) b) c) d) e) A definio da poltica nacional de arquivos brasileiros cabe ao (a): SOCINFO SINAR ABNT/ISSO AFNOR CONARQ
61. Conforme a natureza do contedo, os documentos podem ser categorizados em: a) fiscais, de pessoal, tcnicos e histricos b) administrativos, de pessoal, contbil, jurdico e tcnicos 145
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c) d) e) diplomticos, administrativos, legais e tcnicos histricos, administrativos, tcnicos ou especializados tcnicos, administrativos, contbil-financeiros, de pessoal
62. A experincia piloto da criao do Projeto de Gesto de Documentos para estabelecer uma organizao sistmica dos arquivos da administrao pblica brasileira teve como um dos objetivos especficos: a) assegurar apoio necessrio ao planejamento no nvel ministerial b) implementar decises governamentais no mbito do Ministrio c) otimizar o processo de recuperao de informaes tcnicoadministrativas d) assegurar apoio necessrio para implementao no nvel ministerial e) identificar os tipos de documentos nas instituies e definir o software para uso 63. De acordo com a poltica nacional de arquivos pblicos e privados (Lei 8.159), os arquivos privados so conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas e jurdica, em decorrncia de suas atividades. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social no podero ser: a) alienados com aditamentos e ou perda da unidade documental, nem recolhidos para o exterior b) alienados com disperso ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior c) recolhidos na sua totalidade para o exterior d) recolhidos para o exterior com anexao, mesmo que contenham marginalia e) transferidos para o exterior com apensamento e alienados com disperso 64. Considerando a teoria das trs idades, a avaliao dos documentos de arquivo deve ser realizada no estgio: a) intermedirio b) corrente / intermedirio c) intermedirio / permanente d) corrente e) permanente 65. Um arquivo pblico (federal, estadual ou municipal), para organizar a documentao armazenada, dever introduzir uma poltica de gesto dos documentos pblicos considerando as fases correntes e intermedirias, alm da permanente. De imediato, o seguinte procedimento metodolgico operacional dever ser implementado: a) arranjo e destinao da produo documental b) otimizaodos procedimentos e das atividades arquivsticas c) avaliao, seleo, arquivamento e microfilmagem d) levantamento da produo documental e) controle do fluxo de documentos 66. O procedimento arquivstico destinado a assegurar as atividades de acondicionamento, armazenamento, conservao e restaurao de documentos denomina-se: a) preservao b) descrio c) conservao d) restaurao e) avaliao 67. A arquivstica preocupa-se com a falta de respaldo legal que assegura o valor probatrio dos registros nos documentos eletrnicos. As duas questes centrais desse problema so: a) software e direito autoral b) privacidade do cidado e direito autoral c) direito autoral e hipertexto d) rede de transmisso dos dados e formatos e) hardware e direito autoral
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