Marc Sosna1 IESE Business School, Universidad de Navarra

msosna@iese.edu

Cmo conseguir un alto crecimiento en un mercado maduro: El caso Naturhouse

Achieving high growth in a mature market: The NaturhouseCase
1. INTRODUCCIN
Imagine una empresa familiar que opera con un producto no diferenciado en un mercado maduro y establecido (de baja tecnologa). Lo que es ms, imagine que, despus del xito inicial, esa empresa se enfrenta de pronto a un aumento en la intensidad de la competencia y a presiones sobre sus mrgenes, a causa de los cambios en la normativa y del descenso de los ingresos, y que tiene que vrselas con las consecuencias de una gran recesin econmica, as como con un acontecimiento climtico inesperado que casi obliga al fundador a cerrar la empresa. Por ltimo, imagine que esa empresa hace algo que le permite crecer a lo largo de los diez aos siguientes a una tasa compuesta de crecimiento anual de casi el 40%, con beneficios de explotacin cercanos al 30% de las ventas, y con los competidores muy por detrs. Nos gustara contarle algo ms acerca de ese algo. En este caso, el algo significa innovacin del modelo de negocio. El Grupo Kiluva, una empresa espaola de productos dietticos, hizo exactamente eso y, en consecuencia, fue capaz de conseguir con su cadena Naturhouse los resultados mencionados anteriormente. No obstante, este viaje no fue tan placentero como podra parecer inicialmente. En este artculo, deseamos presentar la anatoma de
Fecha de recepcin y acuse de recibo: 29 de abril de 2009. Fecha inicio proceso de evaluacin: 29 de abril de 2009. Fecha primera evaluacin: 19 de junio de 2009. Fecha de aceptacin: 6 de julio de 2009.

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Rosa Nelly TrevinyoRodrguez Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Family Business Center EGADE TEC de Monterrey, Mxico

rosa.nelly.trevino@itesm.mx

S. Ramakrishna Velamuri China Europe International Business School (CEIBS)

rvelamuri@ceibs.edu

CDIGO JEL: L10, M10

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RESUMEN DEL ARTCULO Este estudio realiza un examen detallado de una innovacin de modelo de negocio que se realiz con xito y que permiti al Grupo Kiluva, una empresa espaola de productos dietticos, sobrevivir a una grave crisis y, posteriormente, convertirse en una empresa de gran crecimiento. A pesar de operar en un mercado maduro y con un producto no diferenciado, super a todos los competidores y consigui una tasa compuesta de crecimiento anual de los ingresos de casi el 40% en 10 aos. Desde una perspectiva dinmica, nos centramos en la funcin del aprendizaje mediante el proceso de prueba y error que hizo posible la innovacin de este modelo de negocio. EXECUTIVE SUMMARY This paper discusses a detailed examination of a successful business model innovation that allowed the Kiluva Group, a dietary products company from Spain, to survive a severe crisis and subsequently become a high-growth company. In spite of operating in a mature market with an undifferentiated product, it outperformed all the competitors and achieved a CAGR in revenues of nearly 40% over 10 years. From a dynamic perspective, we focus on the role of trial-and-error learning that made this business model innovation possible.

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esta innovacin y transformacin del modelo de negocio, as como los problemas que hubo que resolver a lo largo del camino.

2. InnoVAcin dEL ModELo dE nEGocio

Hoy en da, tanto los acadmicos como los profesionales aceptan que los modelos de negocio han sido impulsores clave para el xito de organizaciones como Dell, Southwest Airlines, Amazon, Charles Schwab, E-bay y muchas otras. A pesar de este reconocimiento generalizado de la importancia de los modelos de negocio, todava no existe consenso sobre su definicin, sus orgenes, sus fundamentos y su funcionamiento. Una de las definiciones ms ampliamente citadas de un modelo de negocio es que ste representa el diseo del contenido, la estructura y la gestin de la transaccin, de forma que se cree valor a travs de la explotacin de las oportunidades de negocio (Amit y Zott, 2001). Un trabajo ms reciente adopta una perspectiva dinmica y sugiere que las empresas deben alterar sus modelos de negocio a medida que evolucionan y se desarrollan. Lo que es ms, existe una clara diferencia (aunque a menudo pasada por alto) entre el diseo del modelo de negocio y la implementacin del modelo de negocio. Existen dos situaciones que reclaman nuevos modelos de negocio. La primera tiene lugar cuando los empresarios, a la hora de conceptualizar una nueva idea para una empresa, bien para un nuevo emprendimiento, bien para una empresa ya establecida, articulan cmo van a operar en los productos y mercados elegidos. Si al iniciar la actividad de la nueva empresa se dan cuenta de que la efectividad de esos modelos de negocio es inferior a la esperada, como a menudo es el caso, es posible que necesiten ajustar esos modelos de negocio, hasta que sean los correctos. La segunda situacin se da cuando una empresa establecida descubre que necesita renovar su modelo de negocio existente, es decir, cuando se da cuenta de que ser incapaz de mantener su capacidad de crear valor para sus accionistas y de capturar valor para s misma. La investigacin que presentamos en este artculo trata de este ltimo caso, y la pregunta que abordamos es la siguiente: cmo pueden unas empresas establecidas utilizar la innovacin en el modelo de negocio como mecanismo para una renovacin estratgica, a la hora de enfrentarse a grandes amenazas para su competitividad?

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3. MtodoS
Nos pusimos en contacto por primera vez con la empresa objeto del estudio, el Grupo Kiluva, en enero de 2004, y desde entonces hemos seguido el caso. Este artculo se basa en un diseo de estudio de un solo caso. Segn Yin (1994: 38-40), un diseo de estudio de un solo caso es adecuado cuando el caso en cuestin es un caso extremo (que facilita el poner a prueba la teora), un caso nico o un caso revelador. Elegimos el caso Naturhouse porque la innovacin de su modelo de negocio haba permitido a la empresa crecer casi un 40% anual durante ms de 10 aos en un mercado maduro y con un producto no diferenciado. Un segundo motivo para seleccionar la empresa fue que su innovacin en el modelo de negocio no se basaba en potenciar la tecnologa de la informacin, como s que era el caso de conocidas innovadoras como Dell, Charles Schwab, Amazon y otras. Lo que es ms, descubrimos que la innovacin se haba consumado slo despus de un largo perodo de prueba y error. Por esos motivos, creemos que Naturhouse es un caso nico. Llevamos a cabo nuestra primera entrevista en profundidad con Flix Revuelta en enero de 2004, y desde entonces hemos realizado tres ms en los aos 2005, 2006 y 2007. Durante enero de 2004, tambin llevamos a cabo entrevistas con dos directores de ventas, un director a cargo de la divisin de mayoristas (divisin que en 1992 haba empezado a sentir la presin de la competencia, lo que llev al fundador a experimentar con el nuevo modelo de negocio), el director de administracin, el director de exportacin, el director tcnico y el director de marketing. Posteriormente, en 2006, entrevistamos al sucesor del director de la divisin de mayoristas, y en 2008, repetimos la entrevista con uno de los directores de ventas. Tambin hemos mantenido un estrecho contacto, desde que iniciamos esta investigacin, con dos inversores que han abierto siete franquicias Naturhouse, con el fin de obtener la visin del franquiciado respecto al negocio. Una vez completada la recopilacin de datos, la informacin se puli mediante documentacin de la empresa, por ejemplo, los datos anuales de ingresos, establecimientos inaugurados o clausurados, ingresos promedio por establecimiento, copias de la publicacin bimensual que edita la empresa y 99 artculos periodsticos exclusivos, publicados por peridicos y agencias de noticias regionales, nacionales (Espaa) e internacionales, acerca del negocio de productos dietticos de la empresa, hasta finales del ao 2007 (descargamos los artculos de noticias a travs de Factiva). Esta amplia variedad de procedencia de los datos

PalaBras Clave Modelo de negocio, innovacin, experimentacin, crecimiento, iniciativa emprendedora, franquicia Key Words Business Model, Innovation, Experimentation, Growth, Entrepreneurship, Franchise

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nos permiti conseguir una triangulacin metodolgica y un alto nivel de confianza en la calidad de nuestros datos. Es importante mencionar que todos los datos los estudiaron en profundidad dos investigadores, quienes, adems, comentaron, presentaron y debatieron sus interpretaciones.

4. AnLiSiS dE cASo: EL GruPo KiLuVA Y EL ProcESo dE MEtAMorFoSiS dEL ModELo dE nEGocio dE NAturHouSE
La historia del Grupo Kiluva se remonta a 1986, cuando Flix Revuelta decidi fundar su propia empresa, Kiluva, para la distribucin de productos dietticos. Gracias a sus doce aos de experiencia acumulada, primero como consultor externo y posteriormente como director general y accionista minoritario de una empresa de productos dietticos llamada Dietisa, posea un profundo conocimiento del mercado de los productos dietticos (clientes, proveedores, competidores, etc.). Tuvo xito como director e hizo que los ingresos de Dietisa subieran hasta unos 20 millones de euros. Cuando los accionistas mayoritarios de Dietisa vendieron la empresa a una multinacional del sector farmacutico, Revuelta decidi vender tambin l sus acciones, dejar la empresa y fundar su propio negocio. Dos de los directivos que haban trabajado bajo su mando en Dietisa decidieron unirse a l en Kiluva. La organizacin, que se dedic a la distribucin mayorista de productos dietticos, experiment un fuerte crecimiento entre 1986 y 1992, ao en el que consigui unos ingresos de 5,5 millones de euros. Sin embargo, el mercado de los productos dietticos se haba liberalizado en Espaa en 1991, lo que permita la incorporacin de ms competidores al segmento. La liberalizacin signific que las empresas no necesitaban registrar cada producto diettico individual que vendieran; cada empresa reciba un nmero de registro general del Ministerio de Sanidad, y ese registro haba que renovarlo cada cinco aos. Como resultado de esa liberalizacin, Kiluva se encontr luchando para conseguir espacio de estantera en los comercios contra lderes del mercado como Santiveri y Dietisa (los antiguos patronos de Revuelta), quienes competan basndose en la fuerza de sus marcas y de su gama de productos, y los nuevos participantes, que competan basndose en el precio.

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4.1. El factor externo desencadenante del cambio

Al enfrentarse a estos cambios inesperados en el entorno, cambios

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que representaban una clara amenaza para su emprendimiento, Kiluva sufri presiones para elaborar una respuesta competitiva adecuada que permitiera a la empresa sobrevivir en el mercado. Flix Revuelta decidi abrir sus propias tiendas para la venta al pblico, y la primera la abri en Vitoria, en el Pas Vasco, en 1992. Es digno de mencin que, aunque el empresario se haba dado cuenta varios aos atrs de que existan varias deficiencias en la cadena de valor de los productos dietticos, no fue hasta que experiment los dos golpes de la liberalizacin del mercado y de la recesin econmica espaola de en 19932 cuando decidi probar su nuevo concepto de comercio detallista de marca. Esta conducta estratgica de Revuelta es coherente con la del alto crecimiento de las empresas jvenes, basada en anteriores hallazgos documentados en estudios. Por ejemplo, en el estudio de Bhide de 100 empresarios cuyas empresas aparecan en la lista Inc. 500 de las compaas estadounidenses de ms rpido crecimiento de 1989, se descubri que los empresarios normalmente innovaban de forma reactiva, es decir, slo cuando su propia supervivencia dependa de ello (Bhide, 2000).

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4.2. La importancia del fracaso inteligente y de la resistencia

Revuelta y su equipo tenan alguna experiencia en gestionar comercios de venta minorista, gracias a su paso por Dietisa, pero tambin queran probar en el mercado espaol algunos nuevos conceptos que haban visto en los Estados Unidos y en algunos pases europeos. Revuelta tena claro que deseaba innovar con nuevos conceptos de venta al detalle, incluso si eso quedaba muy lejos de su anterior marco de referencia. Uno de sus objetivos era desarrollar un modelo de negocio que pudiera franquiciarse. El primer establecimiento ofreca productos y servicios de belleza, masajes, tratamiento para la cada del cabello, terapia en grupo para perder peso y productos y servicios de nutricin. La competencia en Vitoria (y en el Pas Vasco, en general), era enorme y proceda de las herboristeras. El primer establecimiento fue un fracaso, en el sentido de que no cumpli ninguna de sus expectativas. Segn Revuelta: Con esa primera tienda, cometimos todos los errores posibles: compramos el local en una zona que era de un nivel demasiado alto, e intentamos hacer demasiadas cosas. Para complicarlo an ms, la economa espaola atraves una grave recesin en 1993. En mitad de aquellas dificultades, hubo una inundacin en la ciudad en la que la tienda de

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Kiluva estaba ubicada. Dos de los empleados fueron arrastrados por el agua y sobrevivieron milagrosamente, todas las existencias de la empresa se perdieron, y la empresa tuvo que luchar duramente para minimizar el impacto sobre su posicin competitiva, que de por s ya era frgil. Fueron tiempos difciles para Revuelta y su equipo, ya que tambin se vieron obligados a despedir a 25 empleados. Cuando una persona (el empresario) o un equipo se enfrenta al fracaso y a un entorno enormemente desfavorable e incierto, hay dos decisiones posibles: dejar de buscar oportunidades, es decir, dar por terminado el experimento, o seguir adelante. Por lo tanto, es necesario tomar una decisin, y al tomarla, el carcter del empresario (o el proceso cognitivo de un equipo) decididamente desempea No todos los fracasos un papel fundamental. Segn Politis, los niveles modestos de fracaso pueden alentar en los empresarios el deseo de asuson igualmente mir mayores riesgos y los anima a realizar una experimenaptos para facilitar tacin con mayor resistencia (Politis, 2005). Aun as, como el aprendizaje . Los Dutta y Crossan mencionaron, la conducta estar, indudablemente, influenciada por los factores psicolgicos (mentales y fracasos que resultan emocionales) del individuo (Dutta y Crossan, 2005). Como ms efectivos para mencion uno de los directivos de Naturhouse durante las fomentar el aprendizaje entrevistas, la determinacin de Revuelta fue clave para que el negocio continuara: Es una persona extremadamente trase suelen denominar bajadora y resuelta. Por ejemplo, cuando una de las tiendas fracasos inteligentes no funciona bien, insiste hasta que se convierte en rentable. Nos referimos a esta caracterstica como resistencia, es decir, la capacidad de examinar el fracaso con sus matices y de persistir en la iniciativa, pero con las adaptaciones necesarias. La resistencia se refiere a un proceso dinmico que acompaa la adaptacin positiva dentro del contexto de una adversidad significativa. En esta nocin van implcitas dos condiciones cruciales: (1) la exposicin a una amenaza significativa o a una grave adversidad, y (2) la consecucin de una adaptacin positiva, a pesar de grandes agresiones al proceso de desarrollo. (Luthar, Cicchetti, y Becker, 2000) Al analizar este caso, es interesante mencionar que la experiencia del empresario no slo tiene su origen en el xito, sino tambin en los fracasos, como ha sealado McGrath (1997). Por supuesto, los fracasos pueden estimular a los empresarios para que prosigan en su bsqueda exploradora de nuevas posibilidades y para que, de esa forma, intensifiquen su bsqueda de variaciones, con el fin de reducir las incertidumbres. Aun as, no todos los fracasos son igualmente

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aptos para facilitar el aprendizaje3. Los fracasos que resultan ms efectivos para fomentar el aprendizaje se suelen denominar fracasos inteligentes4. Se trata de los fracasos que tienen una escala de resultados ms modesta (experimentos a pequea escala) y menores resultados de incertidumbre (proporcionan nueva informacin desde la que aprender, sin invalidar por completo el valor de la iniciativa). Los resultados inciertos procedentes de iniciativas fracasadas proporcionan al experimentador una base para conservar algunas caractersticas y descartar otras. En el caso Naturhouse, podemos considerar que el primer experimento con el establecimiento de Vitoria fue un fracaso inteligente, en el sentido de que el experimento se realiz a pequea escala (en relacin al tamao del negocio en marcha) y de que proporcion informacin novedosa acerca del emprendimiento, lo que quedaba fuera del anterior marco de referencia de Revuelta.

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4.3. Establecimiento de bucles continuos de experimentacin y aprendizaje

Las organizaciones que sobreviven a la amenaza inmediata del acontecimiento tienden a enfrentarse a un riesgo menor de fracaso. Cuando eso sucede, se puede decir que el proceso de adaptacin est en marcha. A pesar de todas esas dificultades, Revuelta estaba determinado a seguir experimentando con comercios de venta propios, porque crea que las perspectivas futuras para su negocio mayorista existente eran malas. Independientemente de si se trata de un condicionamiento ambiental, o de si est causado por decisiones de la direccin, es importante tener la capacidad de pensar en crculos (Weick, 1979), con el fin de investigar el proceso de interaccin o la mutua causalidad, como una relacin recproca entre dos conjuntos de variables. Por supuesto, en condiciones turbulentas, existen factores exgenos claros que afectan a la toma de decisiones (a saber: recesin, cambio normativo, discontinuidad tecnolgica, etc.), pero por otro lado, la organizacin disfruta de capacidad para elegir la accin, independientemente de las fuerzas y las limitaciones externas. En este caso, la eleccin de Revuelta consisti en buscar alternativas que pudieran sobreponerse a la ineficiencia. En consecuencia, y contra todo pronstico, la segunda tienda Naturhouse abri dieciocho meses despus, en 1993, en Las Palmas, en las Islas Canarias, pero con un enfoque diferente con respecto al primero: se alquil un local en una zona de ingresos medios, y la

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oferta estaba ms concentrada. En 1994 y 1995, se abrieron otros dos establecimientos, en Barcelona y Bilbao, respectivamente. Despus de experimentar un mayor aprendizaje a travs de un proceso de constantes adaptaciones, el equipo directivo consigui tener una idea muy clara del posicionamiento del negocio, que ellos definieron como reeducacin nutricional. En 1997, el modelo Naturhouse acab por ofrecer slo complementos dietticos, complementados por servicios de consultora gratuita para la prdida de peso, proporcionados por un asesor profesionalmente cualificado. En otras palabras, vieron que su misin era ayudar a los clientes a llevar unas vidas ms sanas, a travs de una serie de pequeos ajustes en sus hbitos nutricionales. Para conseguir que los clientes respetaran los cambios en sus dietas, utilizaron el refuerzo psicolgico que el profesional del establecimiento les proporcionaba en las reuniones iniciales y de seguimiento. Las dietas en s eran muy seguras y estaban rigurosamente diseadas, y durante las consultas, el asesor recomendaba los complementos dietticos, que eran la nica fuente de ingresos del comercio. A travs de un proceso constante de ajuste, un modelo de negocio distintivo comenz a tomar forma.

4.4. Crecimiento explosivo a travs de la replicacin

En 1997, los miembros del equipo directivo determinaron que haban especificado todos los elementos del modelo de negocio, e impulsaron la organizacin de forma espectacular, al transferir el conoci-

Tabla 1. Ingresos anuales de Naturhouse y sus competidores

160,0 140,0 120,0

Million

100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0

92 94 95 98 99 00 01 05 06 96 97 02 03 19 19 93 19 19 19 20 20 20 04 20 19 19 20 20 19 20 20 07

Naturhous e Santiv eri Dietis a Soria Natural

Year

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Tabla 2. Crecimiento del nmero de tiendas

Nmero de Establecimientos
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1990 1992 1994 1996 1998 Ao 2000 2002 2004 2006 2008

AO

N TIENdas

aadidos

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 2 3 4 4 44 53 89 143 292 436 516 721 943 1210 1508 +1 +1 +1 +0 +40 +9 +36 +54 +149 +144 +80 +205 +222 +267 +298
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miento adquirido a partir de esos experimentos a otros establecimientos y a 40 nuevas franquicias. Desde ese momento en adelante, la cadena Naturhouse experiment un crecimiento explosivo (vanse en la tabla 1 el crecimiento de los ingresos de Naturhouse y de sus competidores y, en la tabla 2, el crecimiento en nmero de tiendas). Adems, este modelo de negocio innovador permiti a la empresa hacerse internacional, ya que le permita, no slo copiar y ampliar el negocio en todo el mundo, sino tambin probar el modelo de negocio bajo diferentes limitaciones. En la tabla 3, describimos el modelo de negocio de Naturhouse antes

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Tabla 3. Innovacin del modelo de negocio respecto a aspectos seleccionados

ELEMENTO DEL MODELO EMPRESARIAL SUBelementos

Antes de 1992

DespUs de 1997 Mayorista, detallista, consultor/ consejero. Atienden el comercio dos empleados en bata blanca (1 profesional cualificado, nutricionista, bilogo o farmacutico y un dependiente). Productos y servicios de asesora. Marca fuerte. Relaciones directas con los clientes. Productos estndar, combinados con la asesora personalizada en nutricin, que consiste en una sesin inicial de asesoramiento, un anlisis y la recomendacin de productos, adems de seguimientos semanales (slo con cita previa): Alto grado de privacidad (zona separada para las consultas). Venta minorista, gestin de las relaciones con el cliente, gestin de la red de franquicias, expertos con experiencia en el campo de la nutricin. Acceso directo al mercado a travs de comercios propios y acceso indirecto a travs de establecimientos franquiciados. Cada comercio tiene entre 50 y 100m2. Ingresos por venta minorista en los comercios propios; ingresos como mayorista de las franquicias asociadas (sin competencia). Cuotas pagan las franquicias. Recibe una evaluacin profesional personalizada que constituye la base para seleccionar los productos, as como asesora continuada para la prdida de peso. Decisiones propias para el clculo de precio de productos. Ser ofrece asesoramiento gratuito a los clientes. Bajos niveles de inventario (total: 200 unidades en existencias). 40 unidades en existencias constituyen 80% del objetivo promedio de ventas. La rotacin de inventario por establecimiento es de 20 veces. El tiempo de aprovisionamiento desde el pedido hasta la entrega es de 48 horas.

BeneFicios Los productos y los servicios complementarios se ofrecen como un todo, Lo que permite a Naturhouse fomentar la lealtad del cliente, al personalizar la relacin entre el profesional del establecimiento y el cliente final. Con el tiempo, se puede construir y potenciar una marca fuerte. Lo que es ms; el conocimiento adquirido y las capacidades creadas (por ejemplo, con respeto a la gestin de las redes de franquicias) se pueden transferir a otros segmentos, si la empresa decide expandirse hacia sectores diferentes.

Actividad

Mayorista

Contenido del modelo empresarial Se refiere a los productos o la informacin que se intercambian, asi como a los recursos y capacidades que son necesarios para permitir el intercambio.

Activos

Productos

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Grado de personalizacin

Productos estndar

Principales capacidades y conocimientos (seleccionados) Estructura de transaccin Se refiere a las partes que participan en el intercambio, a las formas en las que esas partes se relacionan entre s, al orden en que los intercambios tienen lugar (es decir, su secuencia) y al mecanismo de intercambio adoptado para permitir las transacciones.

Mayorista

Distribucin

Distribucin a travs de comercios independientes (que son los interlocutores, de cara al cliente final). Los mrgenes de benefcios como mayorista estn bajpo presin debido a la creciente competencia. La seleccin y la compra se realizan sin asistencia profesional. Fuertemente influenciado por los minoristas

Ingresos

Establecimientos detallistas propios, lo que significa que Kiluva tiene control absoluto sobre su distribucin detallista. Contacto directo con los clientes a travs de los comercios propios, lo que lleva a una mejor calidad de la informacin sobre el mercado.

Cliente final

Clculo de precios Gestin de la transaccin Se refiere a las formas en las que las partes controlan los flujos de informacin, los recursos y los productos. Tambin hace referencia a la forma legal de organizacin, as como a los incentivos para los participantes en las transacciones.

Gestin del inventario y el aprovisionamiento

Depende de las necesidades y demandas de los minoristas.

Diseo de la organizacin

Una empresa/entidad (Grupo Kiluva)

Empresa (Kiluva) + red de franquicias (Naturhouse)

Aparte de tener control sobre la distribucin, los precios y la oferta, Kiluva tambin controla la red de franquicias. Los franquiciados se seleccionan cuidadosamente (farmacuticos bilogos y nutricionistas recin licenciados), y para ellos la proposicin de valor de Naturhouse de 43.200 euros en beneficios de explotacin a partir del tercer ao es atractiva, en relacin a la oportunidad y a los costes, y teniendo en cuenta que la inversin es de 30.000 euros.

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de que el proceso de prueba y error comenzara en 1992 y despus de que se hubiera completado en gran parte, en 1997. Junto a algunos aspectos importantes del modelo de negocio (Amit y Zott, 2001), esta comparacin proporciona informacin detallada acerca de los impulsores ms importantes de la enorme creacin de valor y del enorme crecimiento que Kiluva pudo llevar a cabo gracias a su proceso de innovacin del modelo de negocio. Hacia finales de 2007, Kiluva tena 1.508 tiendas propias de complementos dietticos bajo la marca Naturhouse (el 6% de ellos, en propiedad y gestionados por Kiluva, y el resto mediante franquicia), en Espaa y el extranjero. Las tiendas propias permitieron a Kiluva a) estar en contacto directo con el mercado y b) dar formacin a los nuevos franquiciados. A lo largo de sus 21 aos de histo- Cuando el modelo ria (1986-2007), el negocio de venta minorista de Naturhouse de negocio de haba crecido hasta los 140 millones de euros de beneficios, a pesar de operar en un mercado maduro y con un producto una organizacin no diferenciado. establecida se enfrenta

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5. ConcLuSionES

a la amenaza de

Al comenzar, nos preguntbamos cmo pueden unas em- quedar obsoleto por presas establecidas utilizar la innovacin en el modelo de cambios externos no negocio como mecanismo para una renovacin estratgica, previstos, resulta til a la hora de enfrentarse a grandes amenazas para su competitividad. A travs de un estudio profundo del caso, hemos poner nfasis en la arrojado luz sobre esa cuestin, de diversas formas. experimentacin Nuestro estudio proporciona una perspectiva longitudinal y de mundo real acerca de cmo el aprendizaje por prueba y error se puede potenciar para renovar modelos de negocio dentro de un contexto ambiental turbulento e incierto. En este caso, el fundador y director general necesit unos cinco aos para desarrollar un modelo altamente especializado, reproducible y de bajas inversiones. Durante este perodo, basndose en su capacidad para cuestionar la lgica predominante en el sector (que consista en empresas de productos dietticos que vendan a travs de comercios detallistas independientes), fue capaz de explorar nuevos caminos gracias al proceso de prueba y error, con lo que sus conocimientos del sector aumentaron y l desarroll un modelo de negocio de valor aadido. Revuelta sigui experimentando y, al hacerlo, implic a su equipo directivo en asuntos estratgicos, capitaliz sus conocimientos acumulados individuales y colectivos e integr esos conocimientos en

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las rutinas, los sistemas, los procedimientos y los marcos de toma de decisiones del modelo de negocio. En 1997, Revuelta decidi que el modelo de negocio era adecuado para replicarlo a escala y, al hacerlo, sigui ajustndolo segn las experiencias de las nuevas franquicias y de los comercios propios. Lo que es ms, nuestro estudio ha resaltado que la respuesta de la organizacin ante el primer fracaso fue un momento crtico para determinar cmo se desarrollara posteriormente el proceso de prueba y error. En el caso Naturhouse, debido a la toma centralizada de decisiones y a la existencia de slo un centro de poder en la empresa, la respuesta de la organizacin dependi absolutamente de cmo el fundador y director general, Revuelta, encontraba sentido al fracaso y responda ante l. Esto sugiere que los rasgos del empresario determinaron, en gran medida, cmo se comport la organizacin, as como las decisiones posteriores que se tomaron en ella. As pues, resulta claro que existe un elemento estocstico en esta parte del proceso, ya que no todos los individuos, equipos y organizaciones responden de forma similar ante el fracaso. Sin embargo, segn nuestros hallazgos, existe un mensaje claro y prescriptivo que se puede transmitir a los empresarios y a los directivos: una comprensin de los matices del fracaso (es decir, la capacidad de aprender a partir de un experimento fallido y de continuar experimentando) es una capacidad individual y organizativa de gran importancia. Por ltimo, hemos estudiado a una empresa que tena un negocio en marcha (el negocio mayorista) que daba ingresos y beneficios en el momento en que la empresa empez a experimentar con un nuevo modelo de negocio. Durante cinco aos, nuestro empresario y su equipo fueron capaces de absorber los costes financieros y psicolgicos del proceso de experimentacin, gracias en parte a la existencia de ese negocio. Otras organizaciones, como los nuevos emprendimientos, tal vez no puedan permitirse el lujo de poder experimentar durante tanto tiempo. A travs de este estudio, hemos contribuido al trabajo embrionario y nos hemos centrado en una perspectiva dinmica que considera el desarrollo del modelo de negocio como un experimento inicial, seguido por un ajuste continuado que se basa en el proceso de prueba y error. Al hacerlo, hemos arrojado luz sobre la diferencia entre el concepto del modelo de negocio y la implementacin del modelo de negocio, que se ha identificado como un rea importante pero no suficientemente investigada en los estudios realizados.

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En resumen, al analizar el estudio del caso, hemos descubierto que, cuando el modelo de negocio de una organizacin establecida se enfrenta a la amenaza de quedar obsoleto por cambios externos no previstos, resulta til poner nfasis en la experimentacin. Es necesario estimular el aprendizaje individual y de la organizacin, que resulta de una adaptacin constante en forma de una serie de experimentos de bajo coste, as como la resistencia ante los errores cometidos. Por lo tanto, nuestra conclusin es que desarrollar modelos de negocio a travs de un enfoque de prueba y error es un mecanismo importante para organizaciones que estn considerando la necesidad de una renovacin estratgica.

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BibLioGrAFA:
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NOTAS
1. Autor de contacto: IESE Business School; Universidad de Navarra; Avd. Pearson, 28, 08034. Barcelona; Espaa. 2. Incluso a pesar de que la recesin en s golpe a Espaa slo en 1993, se esperaba que tuviera lugar. Ya en agosto de 1990, cuando Irak invadi Kuwait, el entusiasmo se enfri en diferentes economas. La cartera industrial de Banesto, llamada Corporacin Banesto, tena planes de entrar en bolsa en la segunda mitad de 1990, y hubo que cambiar los planes. En 1991, las economas de Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania estaban en recesin. En Espaa, se saba que su dinamismo econmico se mantena slo gracias a los juegos olmpicos de Barcelona en 1992 y a la Expo de Sevilla de 1992 (ambos eventos llevaron a una enorme inversin en infraestructura por parte del gobierno). Hacia 1992, ya era evidente que habra una importante recesin en Espaa. 3. Politis, D. 2005. The Process of Entrepreneurial Learning: A Conceptual Framework. Entrepreneurship Theory and Practice, 29 (4): 399-424.

UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | TerCer TriMesTre 2009 | ISSN: 1698-5117