As Sete Chaves Para o Desempenho

Como fazer para que as misses e objetivos de lderes e seguidores sejam os mesmos excelncia no desempenho surge naturalmente quandoas pessoas compartilham da mesma misso e quando concordam sobre os princpios ques as orientam. De que forma voc pode liderar pessoas em harmonia, num ambiente de trabalho positivo, estimular o melhor de cada um e chegar a um timo desempenho? H sete chaves para isso. Chave N 1: Comissionando Sempre que voc impe uma misso ou cria um incentivo para outra pessoa, voc utiliza algum tipo de motivao externa, que pode ser uma recompensa tangvel ou psicloga. Mas a melhor motivao a que vem de dentro. Minha experincia sugere que as pessoas sero muito mais motivadas, dia aps dia, na medida em que misturarem suas misses pessoais com a misso da organizao. Eu chamo isso de comissionamento. Trata-se de despertar a fora e a energia interior de cada pessoa, de maneira a satisfazer quatro necessidades humanas bsicas: 1)Viver a necessidade fsica de ter comida, roupas, casa, dinheiro e sade; 2) Amar a necessidade social de se relacionar com outras pessoas, pertencer, amar e ser amado; 3) Aprender a necessidade mental de ter um senso de objetivo e de congruncia, de progredir e de contribuir; 4) Legar a necessidade espiritual de deixar um legado, algo significativo, que mostre uma existncia marcada pela realizao e pela integridade. Se uma ou mais dessas necessidades no so atendidas, acabamos por nos sentir incompletos e reduzimos nossa qualidade de vida.

Chave N 2: Acordos de Desempenho Ganha-Ganha preciso esclarecer para a pessoa encarregada da tarefa quais as expectativas em torno do trabalho, os resultados desejados. Mas isso no quer dizer especificar mtodos e meios: voc aponta diretrizes ou princpios, mas deixa os procedimentos flexveis. Voc relaciona os recursos disponveis sem contar quais a pessoa deve utilizar. Enfim, voc determina padres de desempenho, limites de responsabilidade final, parmetros de remunerao e conseqncias. Esses acordos fazem com que voc se mova de uma orientao de controle para uma orientao de liberao, dando s pessoas a oportunidade de exercitar a iniciativa de maneira responsvel. E desperta criatividade e talentos. Com isso, ganham os dois lados quem lidera e quem liderado. Chave N 3: Novo Papel Para o Lder O novo papel do lder oferecer apoio, assistncia, treinamento e resoluo de problemas. So quatro perguntas bsicas: 1) Como vai indo seu trabalho?; 2) O que voc est aprendendo?; 3) Quais so seus objetivos?; 4) Como posso ajudlo?. Assim, o lder evita assumir o problema, mas se oferece como fonte de ajuda. A responsabilidade de quem lidera criar condies de confiana, criar acordos de desempenho, permitir que as pessoas se governem adequadamente e, a partir da, mant-las responsveis.

Chave N 4: FeedBack 360 Graus Os lderes, juntamente com todos na empresa, devem se submeter de boa vontade ao feedback 360 graus, sobre seu desempenho a opinio dos colegas, subordinados diretos, clientes e fornecedores. Essa avaliao ainda mais eficaz quando todos se sentem responsveis pelos mesmos princpios e padres de desempenho, utilizados como uma constituio. Chave N 5: Auto-Avaliao e Avaliao de Equipe Quando as pessoas so comissionadas, trabalham com acordos de desempenho e direcionam-se por feddback, elas se tornam mais capazes para avaliar o prprio desempenho. O lder pode tomar a iniciativa dessa avaliao, mas um subordinado tambm tem condies de aproximar-se de chefe e dizer: Esta a maneira como eu gostaria de ser gerenciado. Quando esse profissional propes os critrios para que seu desemprenho seja avaliado, ele evita situaes do tipo eu sou Deus e voc est sendo julgado, que so artificais, planejadas e alienantes. por isso que a maioria das pessoas as detesta. Eu no conheo nenhum exemplo melhor de sangria do que as avaliaes de desempenho que usam a tcnica do sanduche comea-se com algumas palavras gentis, depois uma torrente de crticas no construtivas e, ai final, mais algumas palavras gentis antes das despedidas. Chave N 6: Compensao Baseada no Valor Agregado Em um ambiente de desempenho timo, caracterizado por motivao que venha de dentro e acordos de desempenho ganha-ganha, as pessoas e as equipes podem at decidir sua prpria remunerao com base no princpio de valor agregado. Onde h um nvel de confiana alto e um grande respeito pelos acordos de desempenho, as pessoas e equipes so capazes de decidir de maneira mais eficiente sobre sua remunerao. Chave N 7: Iniciativa Sugiro que voc e seu chefe cheguem a um acordo quanto ao nvel adequado de iniciativa. J foram identificados seis nveis: 1) esperar at ser chamado; 2) perguntar; 3) recomendar; 4) atuar e relatar imediatamente; 5) atuar e relatar periodicamente; 6) atuar sozinho. Um acordo de desempenho pode ter diferentes nveis de iniciativa para tarefas diferentes. Por exemplo, voc pode estar no nvel trs para tomar decises quanto a empregar algum, e no nvel cinco para fazer novas propostas de negcios ou de vendas. Os nveis de iniciativa podem mudar conforme aumentam a capacidade, a maturidade e a confiana. O importante combinar o nvel de iniciativa com a capacidade das pessoas. Certa vez, o presidente da Singapore Airlines me contou que seus comissrios de bordo haviam recebido notas baixas numa pesquisa. De fato, eles agiam de maneira mecnica, eram insensveis a ponto de acordar os passageiros para servir as refeies. A empresa ento passou a ensinar aos comissrios o esprito e os princpios da prestao de servios, permitindo que eles os aplicassem por conta prpria, dependendo do passageiro e da situao. A classificao dos servios, claro, subiu significantmente. E, segundo o presidente da companhia, os custos caram, porque mais barato ensinar princpios s pessoas do que trein-las em programas e prticas.

Estou convencido de que a chave para o desenvolvimento econmico e para o bom desempenho profissional a adeso aos princpios de auto-liderana e pratividade , sob os quais as pessoas tomam a iniciativa, comeam seu trabalho com um objetivo em mente, colocam as coisas mais importantes em primeiro lugar e aceitam a responsabilidade por resultados. Vejo barreiras raciais, educacionais, sociais e econmicas caindo onde pessoas e equipes rompem o sistema de castas corporativo. Vejo os novos lderes sendo escolhidos por colegas que sabem melhor que os membros da diretoria quem visionrio, corajoso e tem iniciativa. Finalmente, vejo um desempenho timo onde as vises e misses dos lderes e aos objetivos de seus seguidores.