As novas competencias do gestor do sculo XXI

O mestre na arte da vida faz pouca distino entre o seu trabalho e o seu lazer, sua mente e seu corpo,sua educao e sua recreao,seu amor e sua realizao. Ele, simplesmente, persegue a sua viso de excelncia em tudo o que faz, deixando aos outros decidir se ele est trabalhando ou se divertindo.

Texto budista
Resumo : O artigo procura situar a atuao do gestor no novo cenrio de negcios, a partir da contextualizao do mercado global. Nesse contexto de novas e crescentes demandas em um ambiente de acirrada concorrncia, busca-se compreender quais so as competncias requeridas a este profissional. Palavras-chave : Globalizao , Gerenciamento , Gesto de Pessoas

Argumento Estamos vivendo uma poca de transformaes complexas, multidimensionais, que afetam a todos os aspectos de nossas vidas. O mundo mudou, radicalmente, nas ltimas dcadas. A necessidade de desenvolvimento tecnolgico para imediata aplicao tem produzido novos conhecimentos os quais levaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua vez, produziram mudanas econmicas que, consequentemente, geraram mudanas sociais e polticas, produzindo uma nova viso do mundo, a qual conduziu a novos conhecimentos Nessa nova viso, ainda que o indivduo desconhea os princpios da moderna tecnologia, ele utiliza sistemas computadorizados, telefones celulares, fornos de micro-ondas e diversos outros dispositivos com natural desenvoltura. Por meio da televiso toma-se conhecimento de tudo o que acontece, em tempo real. Assim, antigas verdades, dogmas e normas j no podem ser aplicadas no mundo da informtica, da alta tecnologia de informao, das organizaes transnacionais, do capital internacional e da instantaneidade. Um novo mundo : a aldeia global O escritor canadense Marshall McLuhan1, utilizou esta expresso para descrever um futuro, o qual seria direcionado pela comunicao de massa, ou, segundo suas palavras, um mundo guiado pela televiso. ( McLuhan, 1964 ) Os recentes exemplos de liberalizao das sociedades comunistas do Leste Europeu e da China atestam o poder da mdia em penetrar atravs das mais ferrenhas barreiras ideolgicas. Ainda que a cultura popular ocidental sempre tenha influenciado o resto do mundo, o cinema, a televiso, as revistas e a msica, principalmente, tm servido como veculos de divulgao, modificao e, em alguns casos, substituio de culturas nativas em muitos pases2. Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicao de massa efetivamente criaram uma aldeia global.
MCLUHAN, Marshall . Understanding Media (1964) Veja-se os fenmenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto tm infludo sobre mudanas comportamentais nas ltimas dcadas.
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O mundo dominado pela comunicao escrita cedeu lugar a um mundo de comunicao multimedia. A imprensa est baseada, hoje, em processamento de textos e editorao eletrnica; o cinema e a fotografia so substitudos por processos de computao grfica; tcnicas de sintetizao de sons e gravao digital tornaram os processos acsticos de gravao obsoletos. A prpria distino entre os meios de comunicao pessoal e de massa est desaparecendo, a medida que novas tecnologias integram as comunicaes. A revoluo das comunicaes, por meio das transmisses via satlite, verdadeiramente criou uma aldeia global. Os cidados no mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilgios conquistados por outros cidados em outros lugares do mundo. Maior presena do indivduo na sociedade global significa, tambm, cidadania. O exerccio da participao corresponde possibilidade de convivncia. Convivncia exige transparncia, a qual obtida disponibilizando-se informao. Distribuir informao distribuir o poder, permitir o acesso do cidado. A busca por maior participao, alm de contribuir para o desenvolvimento da conscincia dos direitos e deveres das pessoas diante da sociedade, transforma as comunicaes em importante elemento na estruturao poltica, econmica e social, dada a sua atuao sobre as condies de vida, trabalho e sade. Um novo ambiente de negcios As relaes comerciais na aldeia global sofreram uma alterao sutil. Elas deixaram de ser transaes para tornarem-se relacionamentos. A maior parte das operaes comerciais, nos dias de hoje, envolvem, fundamentalmente, importaes ou exportaes de conhecimentos. As organizaes so, cada vez mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais favorvel, o que transforma as operaces do comrcio de mercadorias em meros embarques e lanamentos contbeis. A fbrica global produz as diferentes partes componentes de um bem em diferentes instalaes fabris localizadas em diferentes pases. Estas partes so enviadas para outras fbricas mediante um preo de transferncia, o qual uma simples conveno contbil que tem a ver com impostos e custos de produo. A montagem final tambm ser executada em plantas industriais instaladas em trs ou quatro diferentes pases e, ao fim do processo, o produto final ser comercializado por uma rede mundial de distribuidores. No faz a menor diferena o pas de origem das matrias primas e partes, nem se estas vieram de um fornecedor terceirizado ou por meio de uma transferncia interna. Essas so meras transaes dentro do sistema da fbrica global. As operaes das fbricas globais tm tido papel de destaque na integrao mundial porque aceleraram o processo de disseminao do conhecimento (informao) e, como resultado de sua atuao, tornaram-se aptridas, produzindo e vendendo mais em pases estrangeiros do que em seus prprios pases de origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem considerar as fronteiras nacionais, observando mais as vantagens estratgicas e econmicas do que polticas desenvolvimentistas locais, incrementando suas finanas globais onde o dinheiro mais barato, vendendo suas aes nas bolsas de diferentes pases e sendo gerenciadas por administradores de vrias nacionalidades. A fbrica global criou um mundo sem fronteiras, posto que esta passa a enxergar o mundo como um nico mercado. Desta forma, fazer negcios, hoje, significa competir, em escala
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mundial, com organizaes que tm diferentes custos, assim como diferentes tradies de cooperao entre pblico e privado, bem como diferentes relaes trabalhistas. Com o surgimento das corporaes multinacionais e transnacionais, o mercado expandiu seus horizontes. O mundo tornou-se um grande mercado no qual os administradores precisam considerar diferentes aspectos, desde condies climticas at culturas, relaes transculturais e prticas comerciais variadas, como forma de garantirem a sobrevivncia da organizao por meio da manuteno de vantagens competitivas. A rapidez no processo de tomada de deciso um requisito vital, de forma que cada frao de tempo despendido no processo significativamente acrescentado aos custos e riscos organizacionais. Por isto, no mercado globalizado, existe uma economia profundamente apoiada em informao, que constitui-se no principal recurso estratgico das organizaes. O poder estrutura-se a partir de recursos informacionais e de como estes tornam-se acessveis s pessoas. A velocidade de produo, consumo e desatualizao da informao cada vez maior. Esse volume de conhecimento passa a ser visto como um ativo pelas organizaes, por sua capacidade de gerar riquezas e agregar valor a produtos ou servios. Quem no estiver apto a gerenciar tal processo poder estar, irremediavelmente, excludo do mercado. Por tal razo, ao mesmo tempo em que vemos uma produo cada vez maior de bens e servios, observamos a intensificao da segmentao dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade cada vez mais complexa em contedos e exigncias. Assim, tambm, cria-se um ciclo cada vez mais rpido de produtos e organizaes que aparecem e desaparecem. Assimilar e tornar todas as informaes disponveis um problema maior do que disseminlas. A ansiedade causada por tanta informao leva perda do foco no que importante ou necessrio. As organizaes precisam ampliar, cada vez mais, sua capacidade de resposta s transformaes do ambiente. Assim, neste novo cenrio, o administrador precisa operar e tomar decises em situaes de risco e sobre as quais no existem regras definidas. Na organizao tradicional, bastavam alguns chefes competentes para comandar um grande nmero de funcionrios. Os profissionais deveriam possuir competncias especficas de suas profisses e, por mais complexas que elas fossem, recebiam ordens e trabalhavam em um ambiente estvel. Entretanto, o cenrio empresarial estvel, calcado em estruturas hierarquizadas, burocratizadas e centralizadas, com garantias de empregabilidade no mais corresponde realidade. O elemento operacional, hoje, tornou-se responsvel por muitas das decises e questes tcnicas que, antes, eram monopolizadas pelas chefias; passou a ter mais autonomia. Isto requer um aperfeioamento permanente, ou educao continuada. Nesse novo cenrio, h cada vez menos espao para o profissional que acredita que o conhecimento e a formao pessoal adquiridos no passado continuaro sendo eficazes. Os desafios presentes no cotidiano exigem profissionais criativos, possuidores de amplo quadro de referncias e que estejam aptos a lidar com a diversidade. Esse novo profissional deve ter uma formao abrangente, que lhe possibilite adaptaes constantes, possuir competncia social e comunicativa, capacidade de pensar com clareza e objetividade para planejar estrategicamente, formular alternativas e agir com independncia. Competncias requeridas ao novo gestor As extraordinrias e rpidas mudanas na sociedade humana esto exigindo que se recrie a cada instante as concepes de modelos e controles organizacionais. Uma das dimenses
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desse processo passa pela conscientizao das pessoas, pela obteno de responsabilidade e comprometimento dos indivduos com a realizao dos projetos empresariais. Logo, a constante negociao social e a criatividade permanente, tero de substituir a submisso s normas e regulamentos obsoletos. O novo gestor precisa desenvolver, ento, as seguintes competncias: a. Competncia tica nos negcios

O administrador defronta-se com desafiantes presses por melhores resultados, sem abandonar o aspecto social, operando em um ambiente de acirrada concorrncia. Isto faz com que seja valorizada uma postura tica. Contudo, para que seja adotada uma postura verdadeiramente tica no contexto empresarial, ela deve ser entendida como parte integrante do trabalho. Neste sentido, o exemplo dado pelas aes e princpios morais dos gestores inspiram padres de comportamento. A importncia da tica deve-se, notadamente, ao fato de que a legitimidade e a credibilidade das empresas tm sido questionadas com vigor. A globalizao tem produzido demandas e expectativas cada vez mais complexas. Solues imediatistas ou concesso de benefcios simblicos no so mais resposta ao nvel da efetividade, transparncia e honestidade que so exigidas a um gestor. Assim, o desafio consiste na manuteno do apoio e do compromisso de transformar a tica em mais um elemento na composio do cotidiano. b. Competncia na gesto das pessoas Em um mercado competitivo, a habilidade em produzir bens ou servios no o bastante para garantir-se a sobrevivncia da empresa. A organizao deve estar atenta para as expectativas e desejos de seus clientes e apta a reconhecer como adequar-se a tais demandas. Isto vai muito alm de, simplesmente, anunciar os aspectos atrativos de um bem ou servio, porque grande parte do esforo gerador da percepo de qualidade por parte do cliente resultado da correta postura e da competncia dos membros dessa organizao. Isso determina uma nova dimenso para os processos de gerenciamento. Gerenciar torna-se buscar a obteno de resultados por intermdio das pessoas . Os modelos clssicos de gesto focalizaram a eficincia, buscaram o xito por meio de racionalidades. Contudo, considerado o presente cenrio, deve-se focalizar a eficcia em todas as reas da organizao. A eficcia na gesto da poltica, da estratgia, dos recursos e dos processos no mais importante do que na gesto das pessoas. A moderna gesto deve preocupar-se em disponibilizar, para todos os mesmos princpios, oportunidades e mtodos, proporcionando o compartilhamento da responsabilidade pelo sucesso e sua sustentao com conscincia, permitindo melhor aproveitamento do potencial de cada um na melhoria contnua dos negcios. A moderna metodologia de gesto das pessoas contempla os seguintes aspectos : Busca da melhoria contnua da gesto das pessoas via anlise crtica do modelo; Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado com as polticas e estratgias da organizao; Preservao e desenvolvimento das habilidades e capacitao das pessoas; Estabelecimento de objetivos comuns e processos contnuos de anlise crtica do desempenho;
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 Busca do envolvimento de todos no processo de melhoria contnua; Delegao de poder para tomada de aes apropriadas e busca de comunicao; valorizao de posturas ticas e cooperativas; estabelecimento de canais de comunicao com cada elemento da organizao; manuteno de sistema de disseminao de informaes para todos os participantes. O acirramento da competio entre as empresas, a ocorrncia de diversas crises econmicas, as mudanas polticas no mundo e a prpria evoluo comportamental do mercado contribuiram para o surgimento de uma nova postura de gesto atravs do compartilhamento, cooperao, participao e comprometimento das pessoas envolvidas na organizao. c. Integrao com a cultura organizacional

A forma como uma organizao se v determina como ela regir no meio ambiente. Nesse processo interativo estar definida a sua permanncia ou no no mercado. A cultura de uma organizao impacta, significativamente, sobre o seu desempenho e constitui-se um elemento primordial na manuteno do fluxo de comunicaes. Os paradigmas culturais de uma organizao determinam o comportamento caracterstico das pessoas - linguagem e smbolos utilizados, rituais e procedimentos ao se relacionarem entre si ou com clientes, as normas e padres de comportamento de cada grupo de trabalho, os quais moldam suas relaes e as maneiras como as pessoas devem se ajustar para serem aceitas e progredir. Isto est intrinsecamente relacionado forma pela qual a organizao posicionarse- com relao aos seus diversos pblicos e como ela enxergar a estes pblicos. Como est profundamente inserida nesse cenrio cultural, a gesto das pessoas dever pautarse por um comportamento adequado s contingncias do processo de mudana organizacional e dar-se- por meio da criao de condies para a re-educao dos membros da organizao de forma planejada e intencional, embora no-impositiva. A manuteno de uma postura proativa, segundo uma viso de longo prazo e em consonncia com os objetivos da organizao, com forte apelo ao consenso e participao ser fundamental para a disseminao de uma cultura da qualidade e para a reduo de focos de conflito dentro da empresa. Por tudo isto, os gestores devero sempre considerar os seguintes pontos : as pessoas tendem a reagir negativamente ao desconhecido; capacidade de percepo varia de pessoa para pessoa; qualquer mudana atingir no somente aos aspectos materiais, mas as relaes sociais; a resistncia maior quando as pessoas so obrigadas; a resistncia mudana ser to maior quanto esta atingir estruturas e lideranas informais; a incapacidade para compreender o novo fator mpeditivo; a re-educao das pessoas importante; no se deve ferir os hbitos e costumes das pessoas, deve-se buscar o consenso; a m comunicao conduz a mal-entendidos, gera medos, incertezas e insegurana.

Desta forma, a gesto das pessoas passa a ser compartilhada por todos os nveis gerenciais, assumindo uma caracterstica essencialmente baseada no aconselhamento. A autoridade passa a ser a do saber e no uma autoridade de cunho disciplinar.
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d. Capacidade em avaliar de problemas Numa poca em que possvel o acesso ativo ao desenrolar dos acontecimentos no Mundo, o simples acompanhamento do noticirio no suficiente. To importante quanto compreender o sentido de um acontecimento perceber quais so as foras, os movimentos, as contradies e as condies que o geraram, identificar as interrelaes, os atores e os interesses em jogo. Da mesma forma, avaliar corretamente as diversas variveis envolvidas em uma situao exige o conhecimento detalhado dos seus elementos, alm de uma capacidade de percepo que auxilie a descoberta de sentidos, relaes e tendncias, a partir das informaes disponveis. Isto fornecer uma indicao segura dos sentidos, articulaes e foras, assim como delinear tendncias, permitindo uma percepo ntida da trama de relaes, das causas da crise e do cenrio onde esta ocorre. O cenrio de uma situao de crise modifica-se conforme seu desenvolvimento. Cada momento apresenta particularidades com influncia sobre os rumos da situao e, geralmente, as mudanas no cenrio indicam mudanas no processo. Somente conhecendo-se a conjuntura de uma situao de crise, pode-se determinar uma estratgia para a sua efetiva superao. e. Liderana e comprometimento

O elemento inicial mais importante para a soluo de problemas a crena em que, com a participao de todos, os problemas sero superados. A maioria dos fracassos na implementao medidas gerenciais pode ser creditado ausncia de confiana dos funcionrios, como tambm ausncia de comprometimento da gerncia com suas propostas. Para a soluo efetiva de problemas, necessrio um esforo coordenado e abrangente de todos. As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa so as mais perceptivas em relao s atitudes da administrao e devem sempre ser consideradas como parte fundamental de um desempenho positivo. Para os gerentes controlarem a tendncia de oposio s mudanas, eles devero conhecer a estratgia da organizao e possuir discernimento para assumir riscos e tentar novos mtodos. Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionrios e, para isto, acreditar que o sucesso da organizao comea pela mudana nos conceitos e aes, acreditar que a mudana comear a partir deles mesmos. Gerentes precisam compreender (e acreditar) que no h especificaes ou metas fixas e que tudo pode (e deve) ser melhorado. Eles devem ter uma clara viso do significado de cada meta, para serem capazes de desenvolver comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais os objetivos da organizao e como a estratgia definida decisiva para o sucesso. Principalmente, eles devem buscar desenvolver em seus funcionrios o orgulho pelos produtos e servios que produzem e pela empresa, porque os funcionrios so aqueles com maior influncia sobre os resultados do cotidiano pois esto muito mais perto dos problemas e de suas solues. Se a gerncia no for capaz de transmitir os objetivos estratgicos e as expectativas especficas, os funcionrios no sero capazes de desenvolver o seu potencial produtivo para a realizao das metas. A constncia de propsitos outro fator importante. Os esforos no podem ser cancelados apenas porque as mudanas no se processaram de imediato e, mesmo quando a soluo
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adotada apresente resultados a curto prazo, a busca de solues efetivas para os problemas empresariais deve ser feita segundo um projeto de longo prazo. Finalmente comum, nas organizaes a busca pelo guru - o administrador milagroso - ou pela tcnica administrativa revolucionria, capaz de resolver todos os problemas em um passe de mgica. Contudo, a superao de problemas em uma empresa no constituem uma questo de genialidade, mas sim de trabalho rduo, iniciado pelo diagnstico, anlise e pela aceitao de que a realizao de objetivos e o crescimento exigem seriedade de pensamentos e aes. Nos dias de hoje, dificil definir o perfil ideal para um administrador ou quais habilidades, valores e estilos seriam as mais indicados para conduzir uma organizao ao sucesso. Entretanto, alguns pontos devem ser considerados por todo o administrador que pretenda ser bem-sucedido : Antes de qualquer coisa, o administrador deve compreender a conjuntura da organizao. preciso: Focalizar. No acreditar em milagres. Assumir sua parte nos problemas. No perder tempo administrando detalhes. O administrador deve considerar que est enfrentando um desafio profissional e nunca levar as situaes para o campo pessoal. Estar atento s oportunidades. O administrador deve estar sempre pronto a responder pergunta : O que est acontecendo agora que pode me ajudar a criar o futuro ? Gerir requer inteligncia, conscincia e tenacidade para entender cada fracasso como um sintoma de falhas de estratgia e um desafio s hipteses formuladas, assim como aceitar cada sucesso como conseqncia de um trabalho de equipe totalmente voltado para o pleno xito. E, em ltima anlise, para isto so contratados os administradores. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRIDGES, William . Um mundo sem empregos . So Paulo : Makron Books , 1995 CASALS, Pedro Henrique. Iniciativas para melhorar : por que a maioria no d certo ? Revista Decidir, Rio de Janeiro : Now-Rio Marketing, n 49, p.24, ago.1998. _____________________. A questo do comprometimento com a qualidade na gesto de uma empresa de telecomunicaes - Rio de Janeiro : FGV-EBAP, T/EBAP- 658.562 , 1998. CRAWFORD, Richard . Na era do capital humano : o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras econmicas, seu impacto nas empresas e nas decises de investimentos . 20 ed . So Paulo : Atlas , 1994. DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. 3 ed. So Paulo : Pioneira , 1996. MATOS, Francisco Gomes de. Cenrios Estratgicos. Revista Decidir . Rio de Janeiro: Now-Rio Marketing, n 8 , p. 8 , mar. 1995. MCLUHAN, Herbert Marshall . Understanding Media : the extensions of man . Toronto : University of Toronto, 1964. OLIVEIRA, Ftima Bayma. Gesto e tecnologia da informao : a formao do gerente do novo sculo. Revista Decidir . Rio de Janeiro : Now-Rio Marketing , n 36, p. 10 , jul. 1977. Pedro Henrique Casals SCHOLA Consultoria em Educao