Aula 4 Administrao Senado

Ol Pessoal! Refiz novamente o cronograma do curso, acrescentando mais duas aulas. Senti a necessidade de distribuir melhor os assuntos das aulas, pois elas estavam ficando muito grandes. O intuito no prejudicar a abordagem dos temas. Peo, desculpas pela publicao atrasada desta aula, mas que at agora eu no sei o que aconteceu com a aula que envie na quarta. Eu tenho certeza que salvei a aula integral e ao enviar s havia 27 pginas ( s fui me dar conta disto, quando um dos colegas avisou). Bom, vejam como ficou a reprogramao.
Aula 04 23/03 Administrao da qualidade; Liderana e poder; comunicao; avaliao de desempenho. Aula 05 30/03 Lei no 8.666/93 e suas alteraes. cultura e ambiente organizacional, clima organizacional Aula 06 - 06/04 Anlise organizacional; instrumentos de pesquisa; layout; anlise de processos; distribuio do trabalho; fluxogramas; formulrios; manuais; estrutura e projeto organizacional; Aula 07 13/04 organogramas; sistemas de informaes gerenciais; reengenharia; mudana organizacional; controle organizacional; planejamento e controle de projetos; Aula 08 20/04 Administrao Pblica: Constituio da Repblica Ttulos III, IV, VI e VII; princpios constitucionais relativos administrao pblica; probidade administrativa; discricionariedade administrativa e atuaes do Ministrio Pblico e do Poder Judicirio Aula 9 27/04 administrao de operaes; motivao; estilos de administrao; recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento Aula 10- 04/05 Funes e habilidades do administrador; organizacionais e departamentalizao.

empreendedorismo,

estruturas

Sumrio
1. Gesto da Qualidade . ......................................................................................................... 4 1.1 Gesto da Qualidade no Servio Pblico . . . .................................................................. 10 1.1.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica . . . ........................................................ 11 1.1.1.1. Representao Grfica do MEGP . . . ...................................................................... 19 1.2. Ferramentas da Gesto da Qualidade. . . ....................................................................... 21 1.2.1 Matriz GUT . . . ........................................................................................................... 21 1.2.3 Empowerment . . . ........................................................................................................ 23 1.2.4 Ciclo PDCA . . . ........................................................................................................... 25 1.2.5 5W2H. . . ................................................................................................................... 28 1.2.6 Diagrama de Ishikawa . . . ........................................................................................... 28 1.2.7 Princpio de Pareto . . . ................................................................................................. 31 1.2.8 Benchmarking . . . ........................................................................................................ 32 1.2.9. Brainstorming . . . ....................................................................................................... 35 1.2.10. Brainwriting . . . ........................................................................................................ 35 1.2.11. MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais . . . ................... 35 1.2.12. Carta de Controle . . . ................................................................................................ 36 2. Comunicao . . . .............................................................................................................. 39 2.1 Funes da Comunicao . . . ......................................................................................... 39 2.2 Processo de Comunicao . . . ........................................................................................ 40 2.3. Barreiras Comunicao . . . ......................................................................................... 43 2.4 Estilos de Conversao . . . ............................................................................................. 45 2.5 Comunicao Organizacional . . . ................................................................................... 46 2.6 Comunicao em equipes . . . ......................................................................................... 49 3. Conceito de Liderana . . . ................................................................................................ 51 3.1. Estilos de liderana . . . .................................................................................................. 55 3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade . . . ...................................................................... 55 3.1.2. Teorias Comportamentais . . . ..................................................................................... 57 3.1.3 3.1.4 Teorias Situacionais e Contingenciais . . . ............................................................. 61 Liderana Carismtica ou Transformadora . . . ..................................................... 67

3.1.5 Liderana Transacional . . . .......................................................................................... 67 4. Gesto de Desempenho. . . ............................................................................................... 69 4.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho . . . .................................................................... 70 4.1.1. Avaliao 360 . . . ...................................................................................................... 70 4.1.2. Escalas Grficas . . . .................................................................................................... 74 4.1.3. Frases Descritivas . . . ................................................................................................. 75 4.1.4. Escolha Forada . . . .................................................................................................... 76 4.1.4. Mtodo dos incidentes Crticos . . . ............................................................................ 76 2

1.1.5. Listas de verificao . . . ............................................................................................. 77 4.1.6 Pesquisa de campo . . . ................................................................................................ 78 1.1.7. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) . . . .................................................... 79 5. Lista de Questes . . . ........................................................................................................ 81 6. Gabarito . . . ...................................................................................................................... 96 7. Questes Comentadas . . . ................................................................................................. 97 8. Bibliografia . . . ............................................................................................................... 120

1. Gesto da Qualidade Vamos comear definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong, mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix de marketing. O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Princpios de um programa de qualidade 1 - Total satisfao dos Clientes; 2 - Gerncia Participativa; 3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos; 4 - Constncia de Propsitos; 5 - Aprimoramento Contnuo; 6 - Gerenciamento de Processos; 7 - Delegao; 8 - Disseminao de Informaes; 9 - Garantia da Qualidade; 10 - No aceitao de Erros.
ITEM 1. (FGV - 2010 - CAERN Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.

a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros

Pessoal, comprando com os princpios vistos acima na aula, vimos que a nica opo que est em desacordo com um programa de qualidade a alternativa C. Houve inverso do princpio: na qualidade o que importa a constncia de propsitos:

Um modelo de gesto neste sentido a GQT ( Gesto da Qualidade Total). uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros. Vejam esta questo da FCC
ITEM 2. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

dos

Fcil, pessoal! A principal caracterstica do modelo de gesto baseado na qualidade o foco no cliente. Quem diz o que qualidade o cliente. Desta forma o gabarito a alternativa A.

Vamos outra questo da FCC

ITEM 3. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico.

IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao. V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V. A afirmativa I est CERTA! Sim, lembrem-se que o foco o cliente, qualidade conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foi atingida. A afirmativa II est ERRADA! No, mais uma vez o foco o cliente. De nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III est CERTA! Certo, a conformidade ao desejo do usurio, do cliente, do pblico. A afirmativa IV est ERRADA! No, devem satisfazer aos objetivos e necessidades daqueles que atendemos, o cliente. A afirmativa V est CERTA! So preceitos do bom atendimento e qualidade no atendimento. Est correto. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.

Um dos precursores do modelo de gesto baseado na qualidade, William Edwards Deming estabeleceu 14 princpios aos dirigentes das organizaes que pretendem utilizar este modelo de gesto. So eles: 1 - estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 - deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 - cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
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5 - melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 - institua o treinamento no local de trabalho; 7 - institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Tanto a chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organizao; 9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 - elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os por liderana; b) elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua- os pela administrao por processos por meio de exemplo de lderes; 12- a) remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de nmeros absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13- institua um forte programa de educao e auto aprimoramento; 14- engaje todos da organizao no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.

Agora vejam como a FCC cobrou isto:

ITEM 4. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

Pessoal, poderamos ficar na dvida se as alternativas listadas tivessem dois ou mais princpios de Deming, mas no o caso. No necessrio decorar, mas entender o esprito das diretrizes dadas. A qualidade uma filosofia que deve contagiar a todos na organizao. Somente a alternativa C atende aos requisitos dos princpios de Deming. Reveja os princpios listados na aula.

Vejamos esta outra questo da FCC

ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Perfeito, est presente em um dos princpios de Deming, o da formao das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos na organizao.

A afirmativa II est ERRADA! Ao contrrio, o modelo de gesto da qualidade pressupe a delegao, a descentralizao. A afirmativa III est CERTA! Tambm correto. A qualidade objetiva perseguir o erro zero. Se no agrega valor e ainda compromete a qualidade a que no se deve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV est CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Ento a parceria para entender seus desejos fundamental. A afirmativa V est ERRADA! No, a qualidade tem como pressuposto a atuao preventiva, evitar o erro e o desperdcio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D. Vejam Agora esta questo do ltimo concurso do Senado ITEM 6. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gesto pela qualidade total uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da dcada de 80 do sculo passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma caracterstica tpica dessa tecnologia. (A) Mudanas imediatas: semelhana da reengenharia, a gesto pela qualidade total tambm tinha essa caracterstica, porque seus seguidores insistiam no carter total da busca pela qualidade. (B) Delegao plena de autoridade: a delegao de autoridade proposta antiga de estudiosos, mas na gesto pela qualidade total que a delegao plena se tornou uma obsesso. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indstrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicvel no ptio industrial, embora possa ser aplicada nos escritrios. (D) Horizontalidade na gesto: contrariamente verticalizao, smbolo da cadeia hierrquica, a horizontalidade um dos postulados ainda apontados por significativo nmero de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia. (E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situao plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, no importando o estgio atual, que pode ser de falncia, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior conquistar a confiana de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada. Vamos avaliar as alternativas: A- ERRADO. A gesto pela qualidade preconiza a melhoria contnua, com avanos incrementais. B- ERRADO. A hierarquia continua existindo na gesto pela qualidade, o que acontece que todos so responsveis pela qualidade e h maior discusso e participao. C- CERTO. Este o grande objetivo da gesto da qualidade: o defeito zero, como resultado das melhorias contnuas. D- ERRADO. Como comentei, a gesto pela qualidade no preconiza o fim da hierarquia. As organizaes neste modelo continuam sendo verticais.

E- ERRADO. Este no um pressuposto da gesto pela qualidade. A gesto como um livro aberto um outro pressuposto terico de gesto, que enfatiza a transparncia nos negcios para funcionrios e comunidade. O gabarito ento a alternativa C.

1.1 Gesto da Qualidade no Servio Pblico O Governo Federal, mediante o Decreto N 5.378, de fevereiro de 2005, instituiu o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP. Uma das razes que motivaram a substituio foi o entendimento de que a Desburocratizao uma vertente das quais no se pode prescindir quando o propsito institucional o de pautar suas prticas nos critrios de excelncia em gesto pblica. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, na qualidade de organizao que ancora o GESPBLICA, editou o Manual "Avaliao Continuada da Gesto Pblica", e, ao conceituar Qualidade no Servio Pblico PQSP e a Desburocratizao, afirmou que so em essncia duas grandes estratgias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos servios pblicos e das aes do estado, tendo em vista a satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no Pas . Continuando, argumenta que se tratam de estratgias que atuam diretamente nas organizaes pblicas mobilizando e apoiando as aes de melhoria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidado; sensibilizando-o diretamente para o exerccio do controle social, da participao e avaliao do grau de satisfao e insatisfao com os servios prestados pelo poder pblico. Portanto, a busca pela qualidade na prestao do servio ao pblico tornou-se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administrao pblica, de focar sempre o cidado , seu fim e razo de existir, a ele dispensando um atendimento de excelncia, que coloque os servios, rotinas, normas e condutas a seu servio, de forma transparente, participativa e indutora do controle social.

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1.1.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica A principal referncia do Programa GesPblica o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), que baseado no atendimento aos princpios constitucionais da administrao pblica (impessoalidade, legalidade, moralidade, publicidade e eficincia) e em fundamentos contemporneos de boa gesto listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um esclarecimento necessrio. O MPEG tem como fundamento a melhoria contnua, neste sentido trs instrumentos de avaliao foram concebidos: 1) O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes tm a finalidade de facilitar o processo de avaliao continuada da gesto. Os trs instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliao, conforme sugere o quadro a seguir.

Segundo o Instrumento de Avaliao 250 e 500 pontos:

Os trs instrumentos contm o mesmo conjunto de conceitos e parmetros de avaliao da gesto, variando apenas o nvel de exigncia de cada um. O Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica utiliza uma escala de pontuao de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem plena aplicao dos princpios, fundamentos e conceitos de excelncia em gesto pblica. Os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 250 e 500 Pontos utilizam uma escala de pontuao de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A finalidade desses instrumentos facilitar o incio do processo de avaliao da gesto pelas organizaes pblicas. Na constituio do Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, cada parte do MEGP foi desdobrada em critrios de avaliao. As alneas de cada critrio de avaliao no so prescritivas em termos de mtodos, tcnicas e ferramentas. Cabe a cada organizao definir em seu Plano de Melhoria da Gesto (PMG) o que fazer para responder s oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliao.

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No entanto, os critrios de avaliao estabelecem o que se espera de uma gesto pblica de qualidade. Os princpios e caractersticas de uma gesto de qualidade constituem o cerne do processo de avaliao e devem ser evidenciados pelas prticas de gesto da organizao e pelos resultados decorrentes dessas prticas.

Os trs instrumentos compem assim uma nica metodologia e os fundamentos de gesto so os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou reproduzindo na ntegra pois so importantes para a prova. Abaixo reproduzo o texto sobre os fundamentos de gesto. Importante frisar novamente: so os mesmos para os trs instrumentos!
1 Pensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Como este conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. As organizaes pblicas so vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes. Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizaes e entidades. Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a organizao a dimenso interna e a dimenso externa). 2 Aprendizado organizacional Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Como este conceito colocado em prtica Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores

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prticas, desenvolve solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em prtica o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos fator bsico para a sua evoluo. 3 Cultura da inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.

Como este conceito colocado em prtica Buscar e desenvolver continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas para tornar possvel a cultura da inovao. 4 Liderana e constncia de propsitos A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. Como este conceito colocado em prtica A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas. A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e alcance da viso de futuro da organizao. 5 Orientao por processos e informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

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Como este conceito colocado em prtica Compreenso do processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a implementao de melhorias. A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e informaes de qualidade, alinhados s suas necessidades; sistemas de informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de informaes comparativas. A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade. A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. 6 Viso de futuro Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Como este conceito colocado na prtica na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua Viso de Futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias sistematicamente monitoradas, levando em considerao as tendncias do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas

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estratgicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e redirecion-las, quando for o caso. Assim uma organizao com Viso de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis. 7 Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes pblicas. Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao. 8 Comprometimento com as pessoas Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Como este conceito colocado em prtica Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competncia e reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradvel. Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia. 9 Foco no cidado e na sociedade Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Como este conceito colocado em prtica Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e

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as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua. Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse pblico. A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio Pblico), com o objetivo de no prejudicar o atendimento populao, particularmente no que se refere aos servios essenciais. 10 Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias. Como este conceito colocado em prtica As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como dos benefcios decorrentes. 11 Responsabilidade social Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Como este conceito colocado em prtica Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam 16

ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios. Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. 12 Controle social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos. Como este conceito colocado em prtica A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns. A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social. Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o funcionamento da organizao, o que implica: disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social (informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da administrao pblica.

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Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e interagir com as mobilizaes e movimentos sociais. 13 Gesto participativa Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Como este conceito colocado em prtica Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e geram um clima organizacional saudvel.

Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidado e na sociedade. (B) liderana e constncia de propsito. (C) viso de futuro. (D) gesto participativa. (E) responsabilidade social. Vejam que a literalidade da definio apresentada no texto acima. Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito a alternativa E.

Segundo o guia Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com organizaes do setor privado. Diz ainda o Guia:

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A estratgia utilizada pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao foi a de adaptao da linguagem, de forma a respeitar a natureza pblica de nossas organizaes e, ao mesmo tempo, preservar as caractersticas que definem todos os modelos analisados como de excelncia em gesto.

1.1.1.1. Representao Grfica do MEGP Vejamos abaixo como o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica estrutura o MEGP. Mais uma vez reproduzo na ntegra o texto do instrumento:
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes. O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados- usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho. A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de gesto. Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para Avaliao da Gesto Pblica; a esses critrios foram incorporados referenciais de excelncia (requisitos)

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a partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto.

Agora vejam esta questo da FCC

ITEM 8. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratgias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informao e conhecimento. (E) resultados e conhecimento. Observem que o comando da questo cpia do texto do instrumento citado acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informao e Conhecimento. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.

Para encerrarmos este tpico vejamos outra questo da FCC

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ITEM 9. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da clientela. (B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos. (D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos bens pblicos. (E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.

Pessoal, qualidade adequao ao uso e foco no cliente. Em organizaes pblicas o cliente o cidado. De acordo com o fundamento 9 de gesto do Gespblica (Foco no cidado e na sociedade) as aes pblicas tem de estar direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Desta forma o gabarito a alternativa E.

1.2. Ferramentas da Gesto da Qualidade Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gesto de processos.

1.2.1 Matriz GUT Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gesto estratgica a Matriz GUT, que significa o seguinte: G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia. A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas no-quantificados. Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema).

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U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente. Vejam uma questo da FCC:
ITEM 10. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.

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(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. Agora que j sabemos o que a Matriz GUT ficou muito fcil, no mesmo!? Esta uma ferramenta utilizada para estabelecer quais so as prioridades na organizao, avalia a gravidade, a urgncia e a tendncia de evoluo de um problema ou situao. Sendo assim o gabarito a alternativa C.

1.2.3 Empowerment Empowerment uma tcnica de gesto que consiste na delegao de autoridade s pessoas de toda a organizao. Parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente da organizao. Se assenta em quatro bases principais: 1. Poder- dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. O aumento de poder s pessoas aumenta sua motivao para realizao de tarefas, porque as pessoas melhoram sua prpria eficcia, decidindo como fazer as tarefas e utilizando sua criatividade. 2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isto implica reconhecer o bom desempenho, compensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados e festejar o alcance de metas. 3. Desenvolvimento: dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa treinar continuamente, proporcionar informao e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas e desenvolver talentos na organizao. 4. Liderana Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

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Fonte : Chiavenato (2005)

Fonte : Chiavenato (2005)

Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 11. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm. A afirmativa est ERRADA! Afirmar que o empowerment criao de poder para os chefes fazer afirmao invertida do conceito de empowerment, que preconiza a delegao de poder e autoridade para as pessoas da equipe.

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Vejamos outra questo de Empowerment:

ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao A banca afirmou que o gabarito a alternativa A! Eu discordo, a nica alternativa correta a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivao dos empregados e isto proporciona maior satisfao. Ento a relao positiva com a satisfao. Assim a alternativa A est errada! Absurdo, no mesmo?!! Esta era uma prova de certificao do Banco de Brasil para a rea de gesto de pessoas e a banca j havia anulado 2 questes. Precisamos ficar atentos! A alternativa B tambm est errada. Como consequncia do empoderamento temos maior uso da criatividade. A alternativa C est correta e deveria ser o gabarito. isto o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso s informaes e controle sobre o seu prprio desempenho. Veja abaixo quadro esquemtico com o continuum do Empowerment. A afirmativa D est flagrantemente errada, pois no empoderamento no pode haver mo nica, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E tambm est errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem dele.

1.2.4 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizao.

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As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o quadro abaixo:

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase. 3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA Vejam como a ESAF cobrou este assunto:
ITEM 13. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia.

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b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar), Check (verificar) e Act (agir). O gabarito a alternativa C.

Outra questo da ESAF

ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente difundido. O gabarito a alternativa A.

Agora vejamos uma questo da FCC

ITEM 15. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). Pessoal, vimos isto no grfico da aula. Treinamento e Educao ocorrem na fase da Execuo (Do). Portanto o gabarito a alternativa C.

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1.2.5 5W2H Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H. uma ferramenta que auxilia no planejamento das aes que se deseja desenvolver. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir:

1.2.6 Diagrama de Ishikawa Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado tambm de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntadose porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas
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at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos. DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL
MODEOBRA MQUINAS

Por que ocorrem Problemas na Produo?

MTODOS

MATERIAIS

Fonte: Maximiano (2008)

DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS

MOTORISTA No educado para Dirigir com responsabilidade Desconhece Legislao

VECULOS Velhos e mal conservados Sem equipamentos de segurana Por que ocorrem Acidentes de Trnsito?

Insuficiente Sem equipamento Princpio de Pareto Sem treinamento FISCALIZAO

Sem conservao Sem sinalizao VIAS

Fonte: Maximiano (2008)

Agora analisemos as questes abaixo

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ITEM 16. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como

"Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Este diagrama tambm conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio, Meio ambiente. ITEM 17. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente. A afirmativa est ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe uma ferramenta grfica e no uma tabela.

Agora vejamos uma questo da FCC

ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO)

O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. Pessoal, fcil, fcil! A banca quis confundir os candidatos com argumentos estapafrdios, mas a resposta est colocada de forma simples na alternativa D. O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais.

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1.2.7 Princpio de Pareto Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas. Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las. As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo. Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados atravs de planilhas; importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto: a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros; b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y. Passos para a construo do Diagrama de Pareto: 1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); 2) Organizao dos dados; 3) Contagem dos nmeros, separados por categoria; 4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia; 5) Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros; 6) Construir uma tabela; 7) Elaborar o grfico (barras ou linhas); Vamos ver algumas questes sobre esta ferramenta
ITEM 19. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles

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A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.

ITEM 20. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. A afirmativa I est CERTA! Sim, o objetivo verificar as importncias relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto na organizao. A afirmativa II est CERTA! Perfeito, afirmao parecida coma anterior. Lembremse que o princpio de Pareto est caucado na relao 80/20, isto , 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. A afirmativa III est ERRADA! No, o objetivo identificar os problemas que causam os maiores efeitos e atac-los prioritariamente. Desta forma o gabarito a alternativa B.

1.2.8 Benchmarking Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.

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Benchmarking ... um processo contnuo uma investigao que informaes valiosas

Benchmarking no ... um evento isolado fornece uma investigao que fornece respostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com cpia, imitao outros um trabalho intensivo, rpido e fcil consumidor de tempo, que requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer mais um organizao e aplicvel a administrao qualquer processo modismo da

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo.

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Tipos de Benchmarking 1. Benchmarking interno; So comparados valores ou processos entre unidades internas da organizao com vista a disseminar as melhores prticas por todas unidades. 2. Benchmarking Competitivo; So comparados produtos, servios ou processos entre vrias organizaes concorrentes, com vista a super-las. 3. Benchmarking Funcional; So comparados processos independentemente do sector concorrentes).

similares entre organizaes de actividade (empresas no

4. Benchmarking com Cooperao; So comparados processos entre duas organizaes, com a colaborao do benchmark partner, que poder ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestgio, volume de negcios, etc.). Vejamos algumas questes
ITEM 21. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao. A afirmativa est ERRADA! Como vimos benchmarking no cpia simples, um processo de aprendizagem sobre as melhores prticas.

ITEM 22. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes. A afirmativa est ERRADA! No Benchmarking interno no h dificuldade de implementao pois trata-se de difundir as melhores prticas entre as unidades. No possvel afirmar de antemo de forma genrica que h rivalidade entre os indivduos de uma organizao so por serem de unidades diferentes.

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Vejamos uma questo da FCC

ITEM 23. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denominase (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto.

Fcil, Fcil! Vimos isto nesta seo da aula: O Benchmarking um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.

1.2.9. Brainstorming uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas.

1.2.10. Brainwriting Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sesso. Os participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando as idias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.

1.2.11. MDPO Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?.
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Pra responder a pergunta o primeiro passo listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No cso do exemplo acima, um efeito possvel a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa. Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que no passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de soluo para o problema.

1.2.12. Carta de Controle As cartas de controle so o processo mais usual para monitorar um processo. Estas so construdas baseadas num histrico do processo, em controle, e possibilitam a superviso do sistema. Por amostragens ao longo do tempo, obtm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatsticas, (mdia, amplitude , varincia), que so confrontadas com os limites das cartas. As cartas mais comuns so elaboradas para a mdia (X-CHART), e amplitude da amostra, (R-CHART). simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior (linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle) em cada lado da linha mdia do processo. Todos os dados so estatisticamente determinados. Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada. Da se pode locar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer um destes casos ocorrer, o processo considerado fora de controle. A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta de uma variao intrnseca ao processo. Esta ocorre devido a causas comuns dentro do sistema (ex: projeto, equipamento, manutenes preventivas, etc.), e somente acontece por uma mudana no prprio sistema.

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Eventualmente, porm, pontos caem fora dos limites de controle e refletem causas especiais (ex: erro humano, acidentes, etc), que no so ocorrncias originais do processo. Estas so as causas que devem ser eliminadas antes de se utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitorao. Feito isso, o processo estar sob controle, e podero ser tiradas amostras em intervalos regulares, para se ter certeza de que o processo no sofre mudanas fundamentais. O grfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.

Vamos mais uma questo da FCC

ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia (A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

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Fcil, Fcil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variaes por faixas de tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa A.

Para encerrar esta aula vejamos esta questo da FCC

ITEM 25. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV. A afirmativa I est CERTA! Perfeito, a essncia do PDCA a melhoria contnua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correo das falhas. A afirmativa II est CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M, mquinas, mtodos, mo de obra, materiais. A afirmativa III est ERRADA! A matriz GUT uma ferramenta de priorizao dos problemas. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito , como vimos usada na planejamento e implementao de aes. A afirmativa V est ERRADA! Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

Desta forma o gabarito a alternativa B.

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2. Comunicao Uma organizao funciona a partir dos processos de comunicao. Esta fundamental para assegurar a coeso e a interligao entre todos os membros da organizao. Sem comunicao as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura organizacional a comunicao deve ser a primeira rea a ser enfocada, em face de sua importncia para o trabalho nestas outras reas. Comunicao pode ser conceituada como a transferncia e compreenso de mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo de mensagens entre um emissor para um destinatrio utilizando um canal. Neste processo o receptor pode responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedbakc ou retroao. A comunicao pode ter sua eficcia afetada durante o processo por rudos, ou elementos/fenmenos que interfiram no correto entendimento da mensagem enviada. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 26. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos. A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos distintos.

2.1 Funes da Comunicao A comunicao apresenta quatro funes motivao, expresso emocional e informao. bsicas: controle,

1. Controle. A comunicao apresenta a funo de controle quando utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. um instrumento hierrquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza. 2. Motivao. Quando a comunicao utilizada na organizao para comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para promover a motivao.

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3. Expresso emocional. a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfao ou insatisfao. 4. Informao. Proporciona as informaes processo de tomada de deciso. necessrias ao

2.2 Processo de Comunicao O modelo de comunicao mais utilizado o de Shannon, Weaver e Schramm. A comunicao neste modelo fluxo bem definido. A interrupo do fluxo geradora de problemas na comunicao. Neste modelo a comunicao composta de sete partes: 1. Fonte. o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicao atravs da codificao de uma mensagem. A mensagem um produto fsico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma msica, um gesto. A mensagem afetada pelo cdigo ou smbolos que utilizamos. 2. Codificao. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada adequadamente, isto , seus smbolos precisam ser traduzidos de forma que se tronem inteligveis atreves do canal que escolhemos. 3. Canal. o veculo ou mdia atravs do qual a mensagem encaminhada. um meio existente fora do comunicador e escolhido por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral, documentao escrita, comunicao no-verbal. Tambm pode-se utilizar as modernas tecnologias como veculos: e-mail, telefone, internet. O canal pode ser formal quando determinado pela organizao para transmitir informaes relativas ao trabalho ou informal como as redes sociais e pessoais que transmitem informaes de forma espontnea. 4. Decodificao. o processo de traduo dos smbolos utilizados na mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada corresponde imagem transmitida houve sucesso na comunicao. O receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os smbolos transmitidos, do contrrio no haver
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comunicao eficaz. Quando se transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do receptor neste sentido. 5. Receptor. o sujeito final da mensagem. o destinatrio da comunicao. 6. Retroao. a verificao do sucesso da comunicao. o feedback enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreenso da mensagem ( ou no). A comunicao eficaz aquela que vai do emissor ao receptor e de retorna ao emissor com retroao positiva, ou seja, com perfeito entendimento da mensagem. A retroao pode ser verbal ou no-verbal. Se houver uma reao inapropriada significa que a comunicao no foi bem sucedida. 7. Rudo. So os fatores que podem distorcer uma mensagem. So perturbaes indesejveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicao. Esto includos entre os rudos a gerao de boatos, as informaes ambguas, as interferncias em comunicaes telefnicas ( como barulhos, cruzamento de linhas, etc) que causam falta de compreenso. Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicao.

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicao.

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ITEM 27. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de comunicao que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao ou esto fora da seqncia que vimos em aula.

O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se relaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicao. A eficcia est relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a transmisso da mensagem. A comunicao humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda limitada passvel aos mesmos fenmenos que perturbavam a comunicao de nossos antepassados. As diferenas individuais, os traos de personalidade, percepo e atribuio, motivao e limitaes humanas influenciam a capacidade humana em termos de comunicao. Veja o quadro abaixo com a esquematizao do processo de comunicao.

Fonte: Chiavenato (2005)

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Vamos mais uma questo da ESAF:

ITEM 28. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na comunicao um dos elementos o feedback ou retroao.

2.3. Barreiras Comunicao Vimos acima que nem o processo de comunicao funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicao existem barreiras que servem obstculos ao perfeito entendimento. So trs estes tipos de barreiras: 1. Barreiras pessoais. So interferncias que decorrem de limitaes, emoes e valores humanos de cada indivduo. As barreiras mais comuns em situaes de trabalho so hbitos deficientes de ouvir, percepes, emoes, motivaes, sentimentos pessoais. 2. Barreiras fsicas. So interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Um evento que possa distrair, uma porta que se abre, a distncia fsica entre as pessoas, rudos ao telefone, etc. 3. Barreiras semnticas. So as limitaes ou distores decorrentes do smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras, gestos, sinais, smbolos, etc., podem ter
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diferentes significados e sentidos para diferentes pessoas. As diferenas de idiomas so um exemplo de barreiras semnticas.

Alm das barreiras acima o processo de comunicao pode sofrer com outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam sua eficcia. So elas: a) Filtragem. a manipulao da informao pelo emissor, para que seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. b) Percepo seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos vem e escutam seletivamente com base em suas prprias necessidades, motivaes, interesses e experincias. c) Sobrecarga de informao. Ocorre quando o volume ou quantidade de informao ultrapassa os limites de processamento do destinatrio, ocasionando perda de informao ou distoro do contedo. d) Distoro. Ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao ou modificao, alterando seu contedo original. e) Omisso. Ocorre quando aspectos importantes da comunicao cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatrio, ocasionando que o contedo da comunicao perca substncia.

As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no quadro abaixo.

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Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam esta questo da ESAF:

ITEM 29. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao: percepes, diferenas de linguagem e rudos. Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao.

2.4 Estilos de Conversao Para que a comunicao seja eficaz necessrio que as pessoas entendam como seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing adaptaram uma abordagem tpica daquela disciplina para a comunicao, com o objetivo de incentivar a compreenso do processo de comunicao entre as pessoas. Entender como o outro funciona pode trazer benefcios para as pessoas que trabalham em uma organizao. Veja o quadro abaixo com os estilos de conversao. No via ainda isto ser cobrado em concurso, porm estou incluindo no material como precauo.

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Fonte: Chiavenato (2005)

2.5 Comunicao Organizacional A comunicao organizacional o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Esta comunicao pode fluir atravs de canais formais ou informais, subir e descer atravs da hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente. Os canais formais de comunicao so aqueles que fluem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da organizao. Existem trs tipos de canais formais: 1. Comunicaes descendentes: So as mensagens enviadas do topo aos subordinados. Pode ser feita atravs de conversas, reunies, mensagens em publicaes da organizao, correio eletrnico, memorando, vdeos, seminrios, manuais de polticas, etc. 2. Comunicaes ascendentes: So as que fluem dos nveis mais baixos para cima. 3. Comunicaes horizontais: o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propsitos de coordenao das atividades na organizao. Veja no quadro abaixo os trs tipos, o propsito a que servem e as principais configuraes de cada tipo.
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Fonte: Chiavenato (2005)

importante ressaltar que as organizaes so sistemas abertos e, como tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a comunicao organizacional tambm afeta o ambiente externo organizao, no qual ela est inserida.

Sobre isto vejamos uma questo da CESPE

ITEM 30.(CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno. A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos, portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo

Vejamos uma questo da FCC

ITEM 31. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes.

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III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Bastava a intuio para matar esta afirmao. Se o nmero de interlocutores menor a possibilidade de rudo na comunicao tambm menor. A afirmativa II est CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicao horizontal ocorre entre pares e entre departamentos. A afirmativa III est ERRADA! No, sobrecarga de informao no se relaciona com liberdade na relao. A afirmativa IV est ERRADA! No, esta uma perspectiva autoritria e deletria para qualquer organizao. Vimos que devem ser incentivadas a comunicao que oferea sugestes de melhoria, por exemplo. A afirmativa V est ERRADA! Reduzir a comunicao horizontal prejudicar a coordenao das aes dentro da organizao. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

Vamos outra questo da FCC

ITEM 32. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS) Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar: (A) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (B) Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. (C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (D) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. (E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo.

O gabarito a alternativa D. verdade o fluxo informal de informaes no pode ser controlado pela organizao e fundamental para a coordenao das

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atividades. Muitas aes so desenvolvidas, acertos so realizados, em virtude da comunicao informal. Mais uma questo da FCC ITEM 33. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. Vejam que outra vez esto questionando a forma de melhorar a comunicao na organizao. Outra vez a resposta est relacionada aos fluxos horizontais de comUnicao. O gabarito da questo a alternativa C. atravs da comunicao horizontal que se melhora a coordenao na organizao.

2.6 Comunicao em equipes O trabalho em equipe exige que a informao flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicao. Equipes que executam atividades complexas e difceis precisam de informaes circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informaes pode ser centralizada. A vantagem da rede centralizada que ela proporciona solues mais rpidas para problemas mais simples. Produz poucos erros em relao aos problemas simples e muitos erros em relao aos problemas complexos. Na rede descentralizada os problemas complexos so resolvidos de forma mais rpida por que as informaes esto compartilhadas entre todos os membros da rede. As decises so mais rpidas e melhores. muito acuradas na resoluo de problemas complexos e pouco acurada na resoluo de problemas simples. O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicao em equipe em funo da natureza das tarefas e da soluo de problemas.

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Fonte: Chiavenato (2005)

Apresento abaixo um quadro com as formas de propagao da informao. Acho que pode ser til para questes que exijam um quadro mental sobre cada tipo de informao, sua forma de propagao, tamanho de pblico e durao.

TIPO DE COMUNICAO INTERPESSOAL

TAMANHO DA AUDINCIA Pequeno

DURAAO DA MENSAGEM Curta

CONSUMO Varivel

EXEMPLOS Conversas, reunies informais, fofocas, assuntos de famlia, conselhos, instrues administrativas, etc. Classes, aulas tericas, workshops, treinamento, cursos, etc. Concertos, recitais, teatro, literatura, poesia, etc. Esportes, cinema, shows, televiso, etc. Jornais, notcias econmicas, informaes gerenciais, revistas, etc.

ACADMICA/ EDUCACIONAL CULTURAL ENTRETENIMENTO INFORMACIONAL

Grande Variado Variado Grande

Longa Longa Curta Curta

Longo Curto Curto Longo

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Vamos a uma questo da CESPE

ITEM 34. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns. A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social) bom ressaltarmos que a comunicao organizacional preocupa-se com a integrao das diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicao externa, etc.)

Vamos finalizar este tpico com uma questo da ESAF

ITEM 35. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. Esta foi uma questo complicada. O gabarito a alternativa C. Embora o uso de meios eletrnicos de comunicao deva fazer parte do cotidiano de uma organizao, estimular o uso despersonalizar a comunicao face-a-face e potencializar as reas de conflito. Alm disto, nem todos os pblicos de uma organizao adequam-se a receber comunicaes eletrnicas no dia-a-dia. Pense em uma organizao que tenha muitos tcnicos que cumprem expediente em reas externa. Estes no tero acesso em tempo integral a estes veculos eletrnicos. Para estes devero ser utilizados outros veculos de comunicao que os atinjam de maneira mais rpida e eficaz. Todas as outras alternativas esto corretas.

3. Conceito de Liderana Segundo Maximiano (2008) existem diversas definies para Liderana. Algumas delas so: Capacidade de conduzir as aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas; a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores;

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 a induo de seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivaes tanto dos lderes quanto dos seguidores; o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos. Percebemos em todas estas definies que o elemento central do conceito de liderana a influncia. Neste sentido a liderana fica circunscrita uma capacidade especial do lder.McGregor nos d uma definio mais complexa: um processo social complexo constitudo pela interao de quatro componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e a conjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados. O aspecto motivaes dos liderados significa que h uma relao de influncia recproca e que os liderados seguem o lder por crena ou por interesse. J o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e s recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas variam segundo as motivaes dos liderados, podem ser morais (a simples sensao do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma recompensa prometida pelo lder. O terceiro componente o lder. Est includo neste aspecto os diversos estilos de liderana. Estudaremos isto mais frente. E por fim, o ltimo elemento a conjuntura. Esta significa que o comportamento do lder e dos liderados varia em funo do meio, das circunstncias que os envolvem, da cultura que os rodeia. importante enfatizar no conceito de liderana que esta implica na utilizao de poder. Sendo assim, necessrio conceituar poder. Muita ateno neste item por que isto pode ser objeto de cobrana no concurso! Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras que pode ou no ser exercido. Este pode ser usado mesmo havendo resistncias. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal de Burocracia, define poder da seguinte forma: Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento desta probabilidade.
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Nesta definio est includa a noo de legitimidade no exerccio do poder adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo. French e Raven, de forma coerente com a definio de Weber citam a existncia de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005)

A FGV j cobrou uma questo sobre isto. Vejamos:

ITEM 36. (FGV/SENADO FEDERAL/2008ADMINISTRAO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons O Gabarito a alternativa A.

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Como vimos o terico das relaes de poder e dominao nas organizaes capitalistas foi Max Weber. Segundo Weber a forma de dominao preponderante nas organizaes burocrticas, tpicas do capitalismo, a racional-legal, a que est baseada nos estatutos e na lei. Portanto, o exerccio de um cargo legitima o exerccio de poder.

Uma distino importante a ser feita entre lder e gerente. Embora os dois conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa til realizar a distino (especialmente para fins de concursos!). O gerente aquele que administra os recursos, que elabora planos,faz desenhos organizacionais e monitora os resultados alcanados em face dos planos estabelecidos. O lder realiza mudanas, define direes para a viso de futuro e inspira pessoas para alcanar este futuro. Veja o quadro esquemtico com as diferenas entre os dois conceitos, elaborado por Chiavenato:

Caractersticas do Gerente e do Lder CARACTERSTICAS DO GERENTE CARACTERSTICAS DO LDER Administra Inova uma cpia um original Mantm Desenvolve Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoas Baseiase no controle Inspira confiana Viso de curto prazo Perspectiva de longo prazo Pergunta Como e quando Pergunta o qu e o porqu Olhos na base da organizao Olhos no horizonte Imita original Aceita o status quo Desafia o status quo o clssico bom soldado sua prpria pessoas Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam como a FGV questionou a diferena dos dois conceitos:

ITEM 37. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder. (A) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. (B) (C) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova.

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(D) (E)

Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.

O Gabarito a alternativa A. Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato! por isto que eu aposto que grande parte das questes ter como referencial terico os livros do Professor Chiavenato. Vejamos as alternativas A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder. A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!

3.1. Estilos de liderana Veremos neste item as diversas concepes sobre estilos de liderana.

3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade Esta a mais antiga concepo de liderana e consiste na identificao e localizao de traos de personalidade tpicas do lder. Procurava-se as caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Centrava-se a procura em qualidades tais como inteligncia, assertividade, coragem, astcia, etc. A teoria dos traos, no entanto, caiu em descrdito em virtude da inadequada teorizao, da dificuldade de mensurao dos traos distintivos de personalidade. Algumas das limitaes da teoria dos traos so: 1. Inexistncia de traos universais que possa prever o comportamento de um lder para qualquer situao; 2. Em situaes fortes, como culturas organizacionais fortemente estabelecidas e alto ndice de formalidade a capacidade da teoria de prever o comportamento limitada;
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No existem evidncias claras sobre a relao de causa e efeito entre os traos e o comportamento da liderana. Os traos so causa do comportamento ou so efeito de uma liderana extraordinria?; 4. O fato de um indivduo possuir traos de liderana apenas indica o potencial e no sua concretizao em situaes reais. 3.

Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traos serviu de embrio para a moderna abordagem de competncias distintivas da liderana. Estas so listadas como habilidades bsicas da liderana. Nesta perspectiva as habilidades do lder no podem ser fragmentadas, mas fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de liderana eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os lderes eficazes utilizam um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros abaixo o modelo de liderana baseado em habilidades pessoais e o modelo baseado em habilidades interpessoais. As intersees das trs dimenses do primeiro modelo e das quatro dimenses do segundo modelo significam que da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de liderana eficaz.

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Fonte: Chiavenato (2005)

Fonte: Chiavenato (2005)

3.1.2. Teorias Comportamentais Assim como a teoria dos traos as teorias comportamentais preconizam que as diferenas individuais so fundamentais no desempenho da liderana. Existem trs abordagens dentro desta perspectivaterica: a da Universidade de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universidade de Ohio State. Vejamos cada uma delas. Universidade de Iowa Pesquisadores desta Universidade comandados por Kurt Lewin realizaram estudos que resultaram na identificao de trs estilos de liderana: liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Acredito que esta abordagem a mais importante dentre as teorias comportamentais. Portanto ateno com este contedo. Vamos a cada um deles. Liderana Autocrtica

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Tambm chamada de Liderana Diretiva ou Liderana orientada para a Tarefa. Est centrada na figura do Lder que fixa as diretrizes, centraliza o poder e tomas decises. Segundo Maximiano(2008) um lder autocrtico tem as seguintes caractersticas: Toma decises sem consultar a equipe; Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa; Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio, enfatizando o cumprimento dos prazos, os padres de qualidade e a economia de custos; Insiste na necessidade de cumprir as metas. Das caractersticas acima depreende-se que h conseqncias negativas para o ambiente do grupo, provocando insatisfao e atritos. Liderana Liberal ou Laissez-Faire Neste estilo o lder d completa liberdade para os subordinados executarem as atividades e tomarem decises. O lder tem participao mnima e no faz tentativas para regular as aes do grupo.

Liderana Democrtica Este estilo tambm chamado de Liderana participativa e Liderana orientada para pessoas. Aqui o lder esboa as diretrizes e debate com o grupo incentivando a participao de toda a equipe nas decises. A autoridade descentralizada. Maximiano(2008) descreve da seguinte forma o comportamento do lder democrtico: Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis; Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as idias do grupo; Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe; amigvel.
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 Apia e defende os funcionrios; Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas. Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a nfase de cada um dos trs estilos acima:

Fonte: Chiavenato (2005)

Universidade de Michigan Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas bsicas de comportamento da liderana: Liderana centrada no empregado. A liderana foca ateno nas relaes humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar. Liderana centrada na produo. A liderana foca ateno nos resultados do trabalho, no trabalho a ser feito. Universidade de Ohio State Os resultados das pesquisas neste universidade encontraram duas dimenses similares da universidade de Michigan: Considerao com as pessoas. Aqui o lder considera os sentimentos das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais ir trazer satisfao aos empregados.
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 Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupao do lder alcanar os resultados da tarefa, guardando semelhana com a liderana centrada na produo. Grade de Liderana uma abordagem que concilia as duas dimenses estudadas pelas Universidade de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake e Mouton. Consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo. Cada eixo tem uma escala de 1 a 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupao e 9 uma elevada preocupao. No eixo horizontal medida a preocupao com a produo e no eixo vertical a preocupao com as pessoas. Segundo esta perspectiva terica existem cinco estilos de liderana, de acordo com seu posicionamento na grade. So os seguintes: I. Autoridade submisso ou Lder-tarefa (9,1); II. Gesto de clube de campo ou Lder-pessoas (1,9) III. Gesto pobre ou Lder negligente ( 1,1); IV. Gesto do meio do caminho ou Lder meio-termo (5,5); V. Gesto de equipes ou lder-equipe (9,9). Veja a grade e as caractersticas de cada estilo no quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005)

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3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais Nesta perspectiva terica concilia-se a abordagem da teoria dos traos e das teorias comportamentais. Aqui o lder atua segundo as contingncias e necessidades do ambiente. Este ambiente inclui o lder, os liderados, as tarefas, os objetivos e a situao propriamente dita em que cada objetivo perseguido. Temos quatro principais trabalhos dentro desta linha terica: o trabalho pioneiro de Tannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o de Hersey e Blanchard. Vamos a eles: Escolha de padres de Liderana Este o trabalho precursor da teoria da liderana situacional, elaborado por Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmao de que o lder deve escolher o padro de liderana mais adequado para cada situao. O lder dever ajustar o padro de liderana de acordo com trs foras distintas: 1. Foras no Lder: dizem respeito aos valores pessoais do lder, suas convices, seu grau de confiana nos subordinados, sua propenso a delegar, sua capacidade de comunicao, etc. 2. Foras nos subordinados: referem-se s caractersticas dos subordinados, seu desejo por autonomia, participao e responsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentos e competncias, etc. 3. Foras na situao: so as condies em que a liderana exercida. Isto inclui as caractersticas da organizao, a estrutura organizacional, o clima e a cultura organizacional, etc. Vejam a esquematizao da interao das trs foras no quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005)

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Neste modelo o lder ajusta-se s circunstncias especiais das outras duas foras existindo um continuumde padres de liderana para cada momento. Quando as tarefas so rotineiras e simples o lder tende a adotar uma atitude autocrtica e impositiva. De acordo com o nvel da tarefa e das habilidades dos subordinados o lder pode adotar padres diferenciados de liderana. Ele tambm pode variar o estilo para um mesmo subordinado de acordo com a situao envolvida. Se o subordinado consistentemente apresenta desempenho eficiente o lder tende a aumentar a autonomia deste empregado. Por outro lado se recorrentemente o subordinado apresenta erros em seu trabalho o lder tende a impor maior controle e reduzir a liberdade do subordinado. Veja o esquema de alternncia de estilo abaixo:

Liderana centralizada no Lder

Liderana centralizada nos Subordinados

Uso de Autoridade pelo Lder Uso de Liberdade dos Subordinados

1 Impe
O lder toma a deciso e a comunica aos subordinados

2 Vende
O lder toma a deciso e a vende aos subordinados

3 Ouve
O lder apresenta suas idias e pede perguntas

4 Consulta
O lder apresenta um projeto de deciso sujeito a modificaes pelos subordinados

5 Participa
O lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

6 Atribui
O lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

7 Delega
O lder permite que o grupo decida dentro de certos limites

Fonte: Chiavenato (2005)

Teoria da Contingncia em Liderana de Fiedler Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderana ajustado situao organizacional. O sucesso garantido pelo diagnstico do estilo de liderana de cada lder e o diagnstico da
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situao organizacional. Feitos os diagnsticos basta ajustar a sintonia fina e aplicar um dos modelos de liderana proposto por ele. Dois tipos de liderana so listados por Fiedler: a liderana orientada para as relaes e a liderana orientada para a tarefa. O pressuposto para utilizao desta teoria que o lder saiba identificar seu prprio estilo de liderana e as situaes de favorabilidade ou desfavorabilidade em relao ao seu estilo. O objetivo aumentar a eficincia e eficcia do grupo. Neste modelo importante medir a preferncia dos colaboradores pelo estilo de gesto. Para isto Fiedler prope a utilizao de um questionrio chamado EPC (Escala de preferncia do colaborador). As situaes organizacionais so baseadas em trs variveis: Relaes entre lder e membros: a forma como os componentes apoiam o lder. Podem ser boas ou precrias. Estrutura da tarefa: refere-se compreenso dos membros da organizao quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto ou baixo. Poder da posio do lder: diz respeito ao grau de autoridade do lder para premiar ou punir e ao nvel de conhecimento da tarefa de que se est tratando. A partir da determinao desses fatores possvel um resultado, considerando oseguinte modelo.

Fatores situacionais

Poder de posio do lder

Estrutura da tarefa

Desfavorabilidade situacional Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico Tarefa no estruturada, variada e no Tarefa estruturada, rotineira e programada programada Fcil de desempenhar, de executar e de aprender Difcil de desempenhar, de executar e de aprender Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o lder e os membros do grupo

Favorabilidade situacional Maior poder de posio Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico

Relaes entre lder e membros

Fonte: Chiavenato (2005)

Segundo Chiavenato (2005) aliderana orientada para relaes mais eficaz em situaes de moderada favorabilidade, quando o lder tem razovel poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos so bons. Nesta situao o lder pode criar uma atmosfera positiva, melhorar o relacionamento e esclarecer a estrutura da tarefa. Assim ele conseguir poder em sua posio. Por outro lado a liderana orientada para tarefa mais adequada quando
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h grande favorabilidade situacional ( tarefas claras, lder empoderado e relaes excelentes com os liderados) ou quando h grande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, lder sem poder e relacionamentos precrios com subordinados).

Teoria da Liderana em passos gradativos de House Esta outra abordagem contingencial e situacional da liderana. Tambm chamada de Teoria do Caminho Objetivo.Foi desenvolvida por Robert House, por volta dosanos 70 eafirma que a responsabilidade do lder aumentar amotivao dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais. Aqui o pressuposto que a eficcia da liderana fazer com que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do alcance de metas.O trabalho do lder apontar o caminho a seguir e demonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta. House sugeriu quatro tipos deliderana: Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar. O comportamento do lder aberto e promove um clima de trabalho amigvel. Indicado para ambientes com tarefas repetitivas e consideradas desagradveis. Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Indicado para situaes onde as tarefas so ambguas. O lder aqui exerce forte autoridade. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de deciso e dem sugestes. Indicado para tarefas no repetitivas que levam ao envolvimento dos subordinados. Em tarefas repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de conscincia crtica este tambm um estilo indicado. Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual. Indicado para situaes em que se encoraja altos padres de desempenho e estimular a auto-confiana De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de
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variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados. Teoria situacional da Liderana de Hersey e Blanchard Esta teoria uma extenso da teoria da grade de liderana. Aqui o estilo do lder deve ser ajustado ao grau de maturidade do subordinado para a tarefa. Arrisco dizer que das teorias situacionais esta a que tem maior chance de ser cobrada em questes de concursos. O grau de maturidade chamado de prontido. Existem 4 nveis, como pode ser observado na figura abaixo, que vai do nvel R1, em que o subordinado tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e no tem desejo ou motivao (prontido) para cumpr-la, at o nvel R4, em que o empregado tem grande habilidade e muita motivao para a tarefa. Cada situao dessa vai exigir um estilo diferente do lder. Os estilos para os autores so os seguintes: Estilo de contar: Aqui o lder define os papis a serem desempenhadas, instruindo quanto realizao das tarefas. Indicado para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de assumir responsabilidades. Estilo de Vender: Neste estilo o lder oferece orientao para tarefa e reforo da motivao, pois embora as pessoas sejam inbeis tm grande motivao para a tarefa. Estilo Participativo: Aqui o papel do lder aumentar a motivao, pois os liderados tem grande habilidade para a tarefa. Estilo Delegativo: Neste estilo o lder proporciona pequena direo e apoio, pois os subordinados so extremamente capazes e motivados para a tarefa. Neste modelo uma mesma pessoa pode ter, em momentos distintos, nveis de prontido diferentes. Cabe ao lder estar atento e ajustar o estilo a estes momentos diferentes. A prontido refere-se ao desejo ou motivao para realizar o trabalho e capacidade ou habilidade para realizar a tarefa especfica. Veja no quadro a seguir a esquematizao do modelo Hersey e Balanchard:

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A FGV cobrou conhecimentos sobre a Liderana Situacional!

ITEM 38. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas aseguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meiode um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O gabarito a letra E. Vejamos as afirmativas As afirmativas I e IIesto corretas. a perspectiva da liderana situacional de Blanchard. Existem dois componentes da maturidade do funcionrio ou liderado: o grau de motivao para o trabalho, a maturidade psicolgica, e o grau de domnio das tarefas, a maturidade para o trabalho. A afirmativa III tambm correta. exatamente o pressuposto das teorias situacionais, a adaptabilidade do estilo de liderana a cada situao.

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Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para matar a questo..

3.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora Este estilo est relacionado com as habilidades pessoais extraordinrias do lder. O carisma decorre de certas caractersticas pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo Maximiano (2008) um lder carismtico quando oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. O lder carismtico faz seus seguidores superarem seus prprios interesses para realizar a misso. Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominao, ressalta que a dominao carismtica instvel, pois s tem efeitos enquanto os seguidores acreditam nas qualidades extraordinrias do lder. Maximiano lista as recompensa de fundo carismtico: Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora; Satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma equipe de prestgio; Promessa de participao em novos projetos, mais desafiadores; reforo do sentido de pertencer ao grupo dos eleitos. Recompensas simblicas: prestgio social pela participao em um projeto importante para a organizao, ttulos e cargos que do prestgio social, projeo dentro da prpria organizao; participao em cerimnias e solenidades, reforo do sentido de participao em grupos. Agradecimentos, reconhecimento do desempenho. Satisfao intrnseca derivada da participao no processo decisrio e na resoluo de problemas. Promessa de desenvolvimento das competncias, de crescimento ou de uma realizao sobrenatural, como a salvao da alma.

3.1.5 Liderana Transacional

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 um tipo de liderana poltica que envolve uma relao de intercmbio entre lderes e seguidores. Nesta perspectiva o lder apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele oferece recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. A liderana transacional baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum critrio. um contrato psicolgico calculista. Tanto o lder quanto o subordinado enxergam o trabalho como um sistema de trocas racional. Algumas das recompensas materiais que o lder transacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008) so as seguintes: Promoes. Aumentos salariais. Autonomia e liberalidade no uso do tempo. Atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para outros projetos e dispensas. Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma participao nos resultados. Patrocnio de programas de treinamento. Agora vejam como a FGV cobrou o conhecimento sobre teorias de liderana.
ITEM 39. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 ADMINISTRAO) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo maishostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do quecom o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aosoutros,criao de bodes expiatrios, superdependncia esubmisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essaliderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica Essa ficou Fcil! O gabarito a alternativa C. Vejamos porqu: A alternativa A no a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os liderados vontade para fazerem o que quiserem. No pode provocar conflito, dependncia ou submisso ao lder. A alternativa B tambm errada. A liderana situacional adapta-se s diversas situaes dos liderados, evitando conflito e desarmonia. A alternativa D errada. Embora haja por parte dos liderados dependncia em relao ao lder, os membros do grupo unem-se em torno das caractersticas extraordinrias do lder. A alternativa E tambm errada. O lder democrtico incentiva a participao, o que reduz ansiedades e diminui conflitos.

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4. Gesto de Desempenho A gesto de desempenho uma ferramenta estratgica da gesto de pessoas que est em pleno processo de implantao na esfera pblica federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliao de desempenho no mbito do poder executivo federal. Em sntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os rgos do executivo federal. Esta uma tendncia que ir com certeza alcanar os outros poderes da unio. O esprito deste Decreto, que retrata a essncia da avaliao de desempenho como ferramenta de gesto, que o servidor deve ser avaliado de acordo com metas pr-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparado para alcanar. Vamos comear analisando uma questo da FCC sobre avaliao de desempenho:

40. (FCC/TRF ITEM ADMINISTRATIVA)

_1a

Regio/2006/ANALISTA

JUDICIRIO-

REA

Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V.

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(D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV. A afirmativa I est ERRADA! A avaliao de desempenho no uma prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se est aprovado ou no. A afirmativa II est CERTA! Perfeito! A Avaliao de desempenho visa a avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possveis falhas ou fragilidades do desempenho, propondo aes para melhorar estas fragilidades do desempenho. Naturalmente as aes tm que ter aderncia ao potencial do servidor, pois seno se tornaro incuas. A afirmativa III est ERRADA! Primeira correo: no se trata de um teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente, conhecer o resultado da avaliao de desempenho. Via de regra, a avaliao de desempenho deve ser realizada em uma reunio entre avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros nveis hierrquicos podem estar envolvidos: como veremos na avaliao 3600, o avaliado escrutinado por pares (mesmo nvel hierrquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes. A afirmativa IV est CERTA! Exatamente! A avaliao de desempenho deve ser uma poltica que alcance a todos, e no seletiva. Uma ao importante do processo de avaliao de desempenho a comunicao antecipada do perodo em que se far isto e quais sero os objetivos. A afirmativa V est ERRADA! Mais uma vez: no se trata de um teste! Outro erro: como j comente o servidor precisa saber o resultado de sua avaliao para tomar as aes corretivas necessrias. Desta forma o gabarito da questo a alternativa A!

Vejamos ento desempenho.

os

mtodos

existentes

de

avaliao

de

de

4.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho 4.1.1. Avaliao 360 O professor Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de Desempenho 360 da seguinte forma: A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360. Segundo a Fundao Carlos Chagas "o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de
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funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao

Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste mtodo:

ITEM 41. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVOADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.

(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante. A assertiva correta a letra C.

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Isto mesmo, o mtodo de avaliao de desempenho 360 prev que todos aqueles que se relacionem com o indivduo no ambiente de trabalho devero participar da sua avaliao! Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato na questo! As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto. A opo A afirma que a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opinies de fornecedores e clientes externos so levadas em considerao sim no mtodo de avaliao 360! A opo B diz que visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. ERRADO! A banca usou o vocabulrio utilizado no conceito de Chiavenato para dar outro sentido ao termo circular. A opo D informa que o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao. ERRADO! No mtodo de avaliao 360 as opinies dos outros atores so levadas em considerao independentemente da vontade da chefia imediata. A opo E diz que As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao. ERRADO! Pessoal, 360 no um giro em torno do indivduo avaliado! Mais uma vez a banca usou a significao de 360 para confundir os candidatos.

Fcil no ? Vamos agora uma questo da FCC, para vermos como a banca do concurso cobrou este tema:
ITEM 42. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao.

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(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. O gabarito a alternativa B! Vejam que a definio do Professor Chiavenato acrescido da auto-avaliao do servidor. As outras alternativas esto erradas: Alternativa A: avaliao 3600 no avaliao realizada por auditoria externa! Alternativa C: avaliao 3600 no comparao entre os funcionrios para realizar downsizing ( reduo do quadro da empresa) Alternativa D: avaliao 3600 no avaliao dos superiores pelos subordinados. Alternativa E: avaliao 3600 no realizao de brainstorming ( escuta de idias) para planejamento da organizao.

Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliao 3600:

ITEM 43. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliao 360

(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E est ERRADA! Ateno pessoal: impedir que seja objetiva brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas justamente para objetivar a avaliao, incluindo diversas percepes! A alternativa D est ERRADA! Perspectiva errada! No para evitar favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliao 3600. A alternativa C est ERRADA! Ateno! Avaliao de desempenho no pesquisa acadmica, no tem a inteno de avaliar contradies em auto-avaliaes. A alternativa B est ERRADA! A avaliao de desempenho no tem por objetivo aumentar influncia dos funcionrios no planejamento estratgico. As metas traadas na avaliao de desempenho que devem refletir o planejamento estratgico. A alternativa A est CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliao de desempenho envolve todos os atores da organizao ela facilita a aceitao das demandas vindas destes diversos atores. Este mtodo de avaliao cria um clima de abertura e confiana para receber estas demandas.

Vejamos outros tradicionais.

mtodos de avaliao de desempenho mais

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4.1.2. Escalas Grficas Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao. Veja um exemplo dado por Chiavenato:
Figura 1: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas

TIMO Produo
(quantidade de trabalho realizado) Sempre ultrapassa os padres Excepcion al qualidade no trabalho

BOM
s vezes ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho

REGULAR
Satisfaz padres Qualidade satisftoria os

SOFRVEL
maior parte das vezes est abaixo dos padres Qualidade insatisfatria A

FRACO
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho

Qualidade
(capacidade de entregar produtos sem defeitos)

Veja que o mtodo de avaliao 360 pode tambm utilizar uma configurao destas. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu chefe, mas tambm por outras pessoas. Chiavenato nos informa que as vantagens deste mtodo so: fcil planejamento, construo e aplicao. Tambm permite a comparao entre diferentes funcionrios e facilita o retorno (feedback) aos funcionrios. Por outro lado, muito superficial e subjetivo. Ateno! Outra desvantagem deste mtodo que pode produzir o efeito de halo ( hallo effect). Que diabos isto? quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. Por exemplo, se ele assinala bom em um item, tem a tendncia de assinalar bom em todos outros. Esta generalizao pode ser induzida por simpatia ou antipatia pelo funcionrio. o erro de avaliao mais srio. E o mais cobrado em questes de concursos! Vejam:
ITEM 44. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens caractersticas: avaliao do apresentasse Avaliao do as seguintes

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I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas A assertiva correta a letra E. Simples , no?! A afirmao I est correta. uma das vantagens citadas por Chiavenato que eu citei acima. A afirmao III tambm est correta. Tambm foi citada como vantagem por Chiavenato. A afirmao II est ERRADA! justamente o contrrio. uma desvantagem. O candidato que no souber o que efeito Halo perde a questo. Mas ns vamos acertar tranquilos!! Mais uma vez o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocs. No que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito s ferramentas de gesto de pessoas acredito que a banca ir usar prioritariamente a sua bibliografia. E eu trarei para vocs todos estes conceitos sintetizados!

4.1.3. Frases Descritivas Este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalizao(efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho. O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.
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Como vimos a vantagem deste mtodo que ele elimina as desvantagens do mtodo das escalas grficas, como o efeito halo. Porm, sua montagem complexa, no permite comparao ente funcionrios, pouco conclusivo, no permite retroao e o avaliado no participa do processo.

4.1.4. Escolha Forada Este mtodo consiste em realizar forosamente a distribuio de desempenhos, como se o desempenho dos funcionrios correspondesse distribuio de uma curva normal. Assim haver um pequenos grupo de funcionrios com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho bom ou satisfatrio, um grupo ainda maior com desempenho regular, um grupo do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com desempenho fraco e um grupo pequeno com desempenho pssimo. Naturalmente este um mtodo de certa forma inquo que encaixa as pessoas previamente. Vejam a cobrana da FCC:
ITEM 45. (FCC/TRF-4 TRABALHO)
a

REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO

O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica. O gabarito a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o mtodo da escolha forada distribui os funcionrios em grupos predefinidos de desempenho. Os outros mtodos veremos a seguir.

4.1.4. Mtodo dos incidentes Crticos

Este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.

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 um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado Conforme vimos acima o gabarito a alternativa C. O mtodo dos incidentes crticos levam em contas os exemplos extremos de desempenho. As alternativas B, D e E dizem respeito ao mtodo de frases descritivas. A alternativa A uma distoro do mtodo de incidentes crticos para confundir o candidato incauto: no se trata de avaliar grupo de competncias numa gradao entre excelente e ruim.
ITEM 46. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)

1.1.5. Listas de verificao

O mtodo de avaliao por listas de verificao uma simplificao do mtodo das escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.
Figura 2: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das listas de verificao

1 Habilidade para decidir Cooperao

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4.1.6 Pesquisa de campo Este um mtodo que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da avaliao. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar em conjunto o desenvolvimento profissional de cada um. Neste mtodo o avaliador treinado para analisar o comportamento do indivduo no trabalho e no a pessoa. A avaliao realizada por um Tcnico de RH que se rene com cada lder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionrio. Este mtodo tem cinco etapas: . Classificao geral do desempenho do empregado. Consiste na apresentao de uma lista com cerca de seis fatores relevantes com relao ao cargo ocupado. Pode ser uma ficha baseada no mtodo de escalas grficas, por exemplo. . Anlise do desempenho. Depois de realizada a avaliao global da primeira fase, o Tcnico de RH solicita ao chefe do funcionrios informaes sobre o desempenho do empregado, como por exemplo, pontos positivos e negativos, exemplos de comportamentos positivos e negativos, treinamentos recebidos, ajudas recebidas para o desempenho do trabalho, atribuies mais complexas,etc. . Plano de Ao. Com base nas etapas anteriores o Tcnico de RH e o lder elaboram o plano de ao para o funcionrio. Se o desempenho for negativo, devem-se avaliar as causas e propor aconselhamentos e treinamentos. Se for positivo deve-se incentivar o desenvolvimento do empregado. . Entrevista de avaliao. O tcnico elabora, em conjunto com o lder, o plano para a comunicao da avaliao ao funcionrio, bem como o plano de ao traado. . Concluso geral da avaliao. Nesta ltima fase o Tcnico de RH e o lder concluem a avaliao de desempenho e o plano de ao, levando em conta os aspectos discutidos durante a avaliao de desempenho. Este mtodo representou um avano em relao aos demais. Porm, o custo de implantao muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua aplicao. Vejam que a CESPE j cobrou isto!

ITEM 47. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. Pessoal a questo est CERTA! O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH.

Agora vejamos como a FCC cobrou este mtodo:

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O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas do mtodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professore Chiavenato. Mas em comum tem a complexidade e as vrias etapas. O gabarito a alternativa B.

ITEM 48. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)

8a

REGIO/2010/ANALISTA

JUDICIRIO-

REA

1.1.7. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO( Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Lembramse que eu falei que o mtodo descrito pelo Decreto 7133/2010 parecia-se mais com a APPO do que propriamente com a avaliao 360? Pois , porque o mtodo proposto por aquele regulamento parte do pressuposto de que haver metas estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas tero peso preponderante em sua avaliao. Vejam as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato: 1- Formulao de objetivos consensuais- Chefe e subordinado pactuam metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da organizao. So as metas individuais do Decreto 7133/2010 que precisam estar correlacionadas com as metas institucionais. 2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no sentido neste pacto.
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3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver possibilidade de alcanar os resultados desejados. 4- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo. 5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos. Por fim, vamos a outra questo da CESGRANRIO.
ITEM 49. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E esto erradas. Se o objetivo diminuir conflitos no podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metas e centralizar as decises. Isto nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construo de carreira em parceria. Esta uma boa perspectiva para a gesto de carreiras, no entanto se outros funcionrios ficarem em dvida quanto aos critrios adotados o clima organizacional pode ficar ruim e ento criar um ambiente propcio a conflitos. A resposta a alternativa A. com a aplicao de critrios-padro que reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliao de desempenho. Homogeneizamos as informaes, reduzimos a possibilidade de interpretaes diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a sensao de justia.

Bem, pessoal. Chegamos ao final de mais uma extensa aula. Certamente a preparao antecipada ir valer muitos frutos no futuro! At a prxima aula!
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5. Lista de Questes

ITEM 1. (FGV - 2010 - CAERN Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.

a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros

ITEM 2. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

dos

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ITEM 3. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico. IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao. V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V.

ITEM 4. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.

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II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.

ITEM 6. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gesto pela qualidade total uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da dcada de 80 do sculo passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma caracterstica tpica dessa tecnologia. (A) Mudanas imediatas: semelhana da reengenharia, a gesto pela qualidade total tambm tinha essa caracterstica, porque seus seguidores insistiam no carter total da busca pela qualidade. (B) Delegao plena de autoridade: a delegao de autoridade proposta antiga de estudiosos, mas na gesto pela qualidade total que a delegao plena se tornou uma obsesso. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indstrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicvel no ptio industrial, embora possa ser aplicada nos escritrios. (D) Horizontalidade na gesto: contrariamente verticalizao, smbolo da cadeia hierrquica, a horizontalidade um dos postulados ainda apontados por significativo nmero de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia. (E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situao plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, no importando o estgio atual, que pode ser de falncia, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior conquistar a confiana de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada.

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

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No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidado e na sociedade. (B) liderana e constncia de propsito. (C) viso de futuro. (D) gesto participativa. (E) responsabilidade social.

ITEM 8. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratgias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informao e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.

ITEM 9. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da clientela. (B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos. (D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos bens pblicos. (E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
ITEM 10. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.

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(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

ITEM 11. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm.

ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao

ITEM 13. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional.

ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional.

ITEM 15. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVA)

JUDICIRIO/AREA

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Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).

ITEM 16. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.

ITEM 17. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.
ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO)

O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. ITEM 19. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles

ITEM 20. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

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Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.

ITEM 21. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.

ITEM 22. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes.
ITEM 23. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denominase (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto. ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia (A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

ITEM 25. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade

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I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.

ITEM 26. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos. ITEM 27. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. ITEM 28. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade ITEM 29. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais

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c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo ITEM 30.(CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno.
ITEM 31. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

ITEM 32. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS) Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar: (A) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (B) Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. (C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (D) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. (E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo.

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ITEM 33. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.

ITEM 34. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns.

ITEM 35. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.

ITEM 36. (FGV/SENADO FEDERAL/2008ADMINISTRAO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. Alegitimidade uma forma de aprovao social essencial para aestabilidade das relaes de poder; ela aparece quando aspessoas reconhecem que algum tem direito de mandar emalguma rea da vida humana e quando aquele que mandadoconsidera como um dever obedecer. Essa caracterizao dalegitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguintepensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) TalcottParsons

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ITEM 37. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder. (A) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. (B) (C) (D) (E) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.

ITEM 38. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas aseguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meiode um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O gabarito a letra E.

ITEM 39. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 ADMINISTRAO) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo maishostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do quecom o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aosoutros,criao de bodes expiatrios, superdependncia esubmisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essaliderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica

ITEM 40. (FCC/TRF ADMINISTRATIVA)

_1a

Regio/2006/ANALISTA

JUDICIRIO-

REA

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Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.

ITEM 41. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVOADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.

(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras

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organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante. ITEM 42. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.

ITEM 43. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliao 360

(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.

ITEM 44. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)

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A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

avaliao do apresentasse Avaliao do as seguintes

O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica.

ITEM 45. (FCC/TRF-4 TRABALHO)

REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO

O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho.

ITEM 46. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)

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(B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado ITEM 47. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
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O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos

ITEM 48. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)

REGIO/2010/ANALISTA

JUDICIRIO-

REA

ITEM 49. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado

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6. Gabarito

1 C 11 ERRADO 21 ERRADO 31 A 41 C

2 A 12 C 22 ERRADO 32 D 42 B

3 B 13 C 23 B 33 C 43 A

4 C 14 A 24 A 34 CERTO 44 E

5 D 15 C 25 B 35 C 45 B

6 C 16 CERTO 26 ERRADO 36 A 46 C

7 E 17 ERRADO 27 B 37 A 47 C

8 D 18 D 28 B 38 E 48 B

9 E 19 CERTO 29 D 39 C 49 A

10 C 20 B 30 CERTO 40 A

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7. Questes Comentadas

ITEM 1. (FGV - 2010 - CAERN Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.

a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros Pessoal, comprando com os princpios vistos acima na aula, vimos que a nica opo que est em desacordo com um programa de qualidade a alternativa C. Houve inverso do princpio: na qualidade o que importa a constncia de propsitos:

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ITEM 2. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

dos

Fcil, pessoal! A principal caracterstica do modelo de gesto baseado na qualidade o foco no cliente. Quem diz o que qualidade o cliente. Desta forma o gabarito a alternativa A.

ITEM 3. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico. IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao. V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V. A afirmativa I est CERTA! Sim, lembrem-se que o foco o cliente, qualidade conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foi atingida. A afirmativa II est ERRADA! No, mais uma vez o foco o cliente. De nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III est CERTA! Certo, a conformidade ao desejo do usurio, do cliente, do pblico. A afirmativa IV est ERRADA! No, devem satisfazer aos objetivos e necessidades daqueles que atendemos, o cliente.

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A afirmativa V est CERTA! atendimento. Est correto.

So preceitos do bom atendimento e qualidade no

Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.

ITEM 4. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

Pessoal, poderamos ficar na dvida se as alternativas listadas tivessem dois ou mais princpios de Deming, mas no o caso. No necessrio decorar, mas entender o esprito das diretrizes dadas. A qualidade uma filosofia que deve contagiar a todos na organizao. Somente a alternativa C atende aos requisitos dos princpios de Deming. Reveja os princpios listados na aula.

ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.

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A afirmativa I est CERTA! Perfeito, est presente em um dos princpios de Deming, o da formao das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos na organizao. A afirmativa II est ERRADA! Ao contrrio, o modelo de gesto da qualidade pressupe a delegao, a descentralizao. A afirmativa III est CERTA! Tambm correto. A qualidade objetiva perseguir o erro zero. Se no agrega valor e ainda compromete a qualidade a que no se deve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV est CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Ento a parceria para entender seus desejos fundamental. A afirmativa V est ERRADA! No, a qualidade tem como pressuposto a atuao preventiva, evitar o erro e o desperdcio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.

ITEM 6. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gesto pela qualidade total uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da dcada de 80 do sculo passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma caracterstica tpica dessa tecnologia. (A) Mudanas imediatas: semelhana da reengenharia, a gesto pela qualidade total tambm tinha essa caracterstica, porque seus seguidores insistiam no carter total da busca pela qualidade. (B) Delegao plena de autoridade: a delegao de autoridade proposta antiga de estudiosos, mas na gesto pela qualidade total que a delegao plena se tornou uma obsesso. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indstrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicvel no ptio industrial, embora possa ser aplicada nos escritrios. (D) Horizontalidade na gesto: contrariamente verticalizao, smbolo da cadeia hierrquica, a horizontalidade um dos postulados ainda apontados por significativo nmero de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia. (E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situao plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, no importando o estgio atual, que pode ser de falncia, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior conquistar a confiana de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada. Vamos avaliar as alternativas: A- ERRADO. A gesto pela qualidade preconiza a melhoria contnua, com avanos incrementais. B- ERRADO. A hierarquia continua existindo na gesto pela qualidade, o que acontece que todos so responsveis pela qualidade e h maior discusso e participao. C- CERTO. Este o grande objetivo da gesto da qualidade: o defeito zero, como resultado das melhorias contnuas.

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D- ERRADO. Como comentei, a gesto pela qualidade no preconiza o fim da hierarquia. As organizaes neste modelo continuam sendo verticais. E- ERRADO. Este no um pressuposto da gesto pela qualidade. A gesto como um livro aberto um outro pressuposto terico de gesto, que enfatiza a transparncia nos negcios para funcionrios e comunidade. O gabarito ento a alternativa C.
ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidado e na sociedade. (B) liderana e constncia de propsito. (C) viso de futuro. (D) gesto participativa. (E) responsabilidade social. Vejam que a literalidade da definio apresentada no texto acima. Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito a alternativa E.
ITEM 8. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratgias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informao e conhecimento. (E) resultados e conhecimento. Observem que o comando da questo cpia do texto do instrumento citado acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informao e Conhecimento. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.

ITEM 9. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da clientela.

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(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos. (D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos bens pblicos. (E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.

Pessoal, qualidade adequao ao uso e foco no cliente. Em organizaes pblicas o cliente o cidado. De acordo com o fundamento 9 de gesto do Gespblica (Foco no cidado e na sociedade) as aes pblicas tem de estar direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Desta forma o gabarito a alternativa E.
ITEM 10. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. Agora que j sabemos o que a Matriz GUT ficou muito fcil, no mesmo!? Esta uma ferramenta utilizada para estabelecer quais so as prioridades na organizao, avalia a gravidade, a urgncia e a tendncia de evoluo de um problema ou situao. Sendo assim o gabarito a alternativa C.

ITEM 11. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm. A afirmativa est ERRADA! Afirmar que o empowerment criao de poder para os chefes fazer afirmao invertida do conceito de empowerment, que preconiza a delegao de poder e autoridade para as pessoas da equipe.

ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho.

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C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao A banca afirmou que o gabarito a alternativa A! Eu discordo, a nica alternativa correta a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivao dos empregados e isto proporciona maior satisfao. Ento a relao positiva com a satisfao. Assim a alternativa A est errada! Absurdo, no mesmo?!! Esta era uma prova de certificao do Banco de Brasil para a rea de gesto de pessoas e a banca j havia anulado 2 questes. Precisamos ficar atentos! A alternativa B tambm est errada. Como consequncia do empoderamento temos maior uso da criatividade. A alternativa C est correta e deveria ser o gabarito. isto o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso s informaes e controle sobre o seu prprio desempenho. Veja abaixo quadro esquemtico com o continuum do Empowerment. A afirmativa D est flagrantemente errada, pois no empoderamento no pode haver mo nica, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E tambm est errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem dele. ITEM 13. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar), Check (verificar) e Act (agir). O gabarito a alternativa C.

ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional.

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Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente difundido. O gabarito a alternativa A.

ITEM 15. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). Pessoal, vimos isto no grfico da aula. Treinamento e Educao ocorrem na fase da Execuo (Do). Portanto o gabarito a alternativa C. ITEM 16. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Este diagrama tambm conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio, Meio ambiente. ITEM 17. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente. A afirmativa est ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe uma ferramenta grfica e no uma tabela.
ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO)

O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

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(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. Pessoal, fcil, fcil! A banca quis confundir os candidatos com argumentos estapafrdios, mas a resposta est colocada de forma simples na alternativa D. O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. ITEM 19. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.

ITEM 20. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. A afirmativa I est CERTA! Sim, o objetivo verificar as importncias relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto na organizao. A afirmativa II est CERTA! Perfeito, afirmao parecida coma anterior. Lembremse que o princpio de Pareto est caucado na relao 80/20, isto , 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas.

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A afirmativa III est ERRADA! No, o objetivo identificar os problemas que causam os maiores efeitos e atac-los prioritariamente. Desta forma o gabarito a alternativa B.

ITEM 21. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao. A afirmativa est ERRADA! Como vimos benchmarking no cpia simples, um processo de aprendizagem sobre as melhores prticas.

ITEM 22. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes. A afirmativa est ERRADA! No Benchmarking interno no h dificuldade de implementao pois trata-se de difundir as melhores prticas entre as unidades. No possvel afirmar de antemo de forma genrica que h rivalidade entre os indivduos de uma organizao so por serem de unidades diferentes.

ITEM 23. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denominase (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto.

Fcil, Fcil! Vimos isto nesta seo da aula: O Benchmarking um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito a alternativa B. ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)

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A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia (A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe. Fcil, Fcil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variaes por faixas de tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa A.

ITEM 25. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV. A afirmativa I est CERTA! Perfeito, a essncia do PDCA a melhoria contnua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correo das falhas. A afirmativa II est CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M, mquinas, mtodos, mo de obra, materiais. A afirmativa III est ERRADA! A matriz GUT uma ferramenta de priorizao dos problemas. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito , como vimos usada na planejamento e implementao de aes. A afirmativa V est ERRADA! Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

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Desta forma o gabarito a alternativa B. ITEM 26. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos. A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos distintos.

ITEM 27. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de comunicao que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao ou esto fora da seqncia que vimos em aula. ITEM 28. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na comunicao um dos elementos o feedback ou retroao. ITEM 29. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo

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O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao: percepes, diferenas de linguagem e rudos. Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao. ITEM 30.(CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno. A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos, portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo
ITEM 31. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Bastava a intuio para matar esta afirmao. Se o nmero de interlocutores menor a possibilidade de rudo na comunicao tambm menor. A afirmativa II est CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicao horizontal ocorre entre pares e entre departamentos. A afirmativa III est ERRADA! No, sobrecarga de informao no se relaciona com liberdade na relao. A afirmativa IV est ERRADA! No, esta uma perspectiva autoritria e deletria para qualquer organizao. Vimos que devem ser incentivadas a comunicao que oferea sugestes de melhoria, por exemplo. A afirmativa V est ERRADA! Reduzir a comunicao horizontal prejudicar a coordenao das aes dentro da organizao. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

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ITEM 32. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS) Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar: (A) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (B) Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. (C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (D) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. (E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo.

O gabarito a alternativa D. verdade o fluxo informal de informaes no pode ser controlado pela organizao e fundamental para a coordenao das atividades. Muitas aes so desenvolvidas, acertos so realizados, em virtude da comunicao informal. ITEM 33. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. Vejam que outra vez esto questionando a forma de melhorar a comunicao na organizao. Outra vez a resposta est relacionada aos fluxos horizontais de comUnicao. O gabarito da questo a alternativa C. atravs da comunicao horizontal que se melhora a coordenao na organizao.

ITEM 34. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns. A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social) bom ressaltarmos que a comunicao organizacional

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preocupa-se com a integrao das diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicao externa, etc.)

ITEM 35. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. Esta foi uma questo complicada. O gabarito a alternativa C. Embora o uso de meios eletrnicos de comunicao deva fazer parte do cotidiano de uma organizao, estimular o uso despersonalizar a comunicao face-a-face e potencializar as reas de conflito. Alm disto, nem todos os pblicos de uma organizao adequam-se a receber comunicaes eletrnicas no dia-a-dia. Pense em uma organizao que tenha muitos tcnicos que cumprem expediente em reas externa. Estes no tero acesso em tempo integral a estes veculos eletrnicos. Para estes devero ser utilizados outros veculos de comunicao que os atinjam de maneira mais rpida e eficaz. Todas as outras alternativas esto corretas. ITEM 36. (FGV/SENADO FEDERAL/2008ADMINISTRAO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) TalcottParsons O Gabarito a alternativa A. Como vimos o terico das relaes de poder e dominao nas organizaes capitalistas foi Max Weber. Segundo Weber a forma de dominao preponderante nas organizaes burocrticas, tpicas do capitalismo, a racional-legal, a que est baseada nos estatutos e na lei. Portanto, o exerccio de um cargo legitima o exerccio de poder. ITEM 37. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR)

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Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder. (A) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. (B) (C) (D) (E) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.

O Gabarito a alternativa A. Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato! por isto que eu aposto que grande parte das questes ter como referencial terico os livros do Professor Chiavenato. Vejamos as alternativas A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder. A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!

ITEM 38. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas aseguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meiode um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O gabarito a letra E. Vejamos as afirmativas As afirmativas I e IIesto corretas. a perspectiva da liderana situacional de Blanchard. Existem dois componentes da maturidade do funcionrio ou liderado: o grau de motivao para o trabalho, a maturidade psicolgica, e o grau de domnio das tarefas, a maturidade para o trabalho. A afirmativa III tambm correta. exatamente o pressuposto das teorias situacionais, a adaptabilidade do estilo de liderana a cada situao.

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Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para matar a questo. ITEM 39. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 ADMINISTRAO) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo maishostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do quecom o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aosoutros,criao de bodes expiatrios, superdependncia esubmisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essaliderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica Essa ficou Fcil! O gabarito a alternativa C. Vejamos porqu: A alternativa A no a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os liderados vontade para fazerem o que quiserem. No pode provocar conflito, dependncia ou submisso ao lder. A alternativa B tambm errada. A liderana situacional adapta-se s diversas situaes dos liderados, evitando conflito e desarmonia. A alternativa D errada. Embora haja por parte dos liderados dependncia em relao ao lder, os membros do grupo unem-se em torno das caractersticas extraordinrias do lder. A alternativa E tambm errada. O lder democrtico incentiva a participao, o que reduz ansiedades e diminui conflitos.

ITEM 40. (FCC/TRF ADMINISTRATIVA)

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Regio/2006/ANALISTA

JUDICIRIO-

REA

Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em

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(A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV. A afirmativa I est ERRADA! A avaliao de desempenho no uma prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se est aprovado ou no. A afirmativa II est CERTA! Perfeito! A Avaliao de desempenho visa a avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possveis falhas ou fragilidades do desempenho, propondo aes para melhorar estas fragilidades do desempenho. Naturalmente as aes tm que ter aderncia ao potencial do servidor, pois seno se tornaro incuas. A afirmativa III est ERRADA! Primeira correo: no se trata de um teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente, conhecer o resultado da avaliao de desempenho. Via de regra, a avaliao de desempenho deve ser realizada em uma reunio entre avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros nveis hierrquicos podem estar envolvidos: como veremos na avaliao 3600, o avaliado escrutinado por pares (mesmo nvel hierrquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes. A afirmativa IV est CERTA! Exatamente! A avaliao de desempenho deve ser uma poltica que alcance a todos, e no seletiva. Uma ao importante do processo de avaliao de desempenho a comunicao antecipada do perodo em que se far isto e quais sero os objetivos. A afirmativa V est ERRADA! Mais uma vez: no se trata de um teste! Outro erro: como j comente o servidor precisa saber o resultado de sua avaliao para tomar as aes corretivas necessrias. Desta forma o gabarito da questo a alternativa A! ITEM 41. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVOADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.

(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento,

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mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante. A assertiva correta a letra C. Isto mesmo, o mtodo de avaliao de desempenho 360 prev que todos aqueles que se relacionem com o indivduo no ambiente de trabalho devero participar da sua avaliao! Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato na questo! As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto. A opo A afirma que a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opinies de fornecedores e clientes externos so levadas em considerao sim no mtodo de avaliao 360! A opo B diz que visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. ERRADO! A banca usou o vocabulrio utilizado no conceito de Chiavenato para dar outro sentido ao termo circular. A opo D informa que o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao. ERRADO! No mtodo de avaliao 360 as opinies dos outros atores so levadas em considerao independentemente da vontade da chefia imediata.

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A opo E diz que As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao. ERRADO! Pessoal, 360 no um giro em torno do indivduo avaliado! Mais uma vez a banca usou a significao de 360 para confundir os candidatos.

Fcil no ? Vamos agora uma questo da FCC, para vermos como a banca do concurso cobrou este tema:
ITEM 42. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. O gabarito a alternativa B! Vejam que a definio do Professor Chiavenato acrescido da auto-avaliao do servidor. As outras alternativas esto erradas: Alternativa A: avaliao 3600 no avaliao realizada por auditoria externa! Alternativa C: avaliao 3600 no comparao entre os funcionrios para realizar downsizing ( reduo do quadro da empresa) Alternativa D: avaliao 3600 no avaliao dos superiores pelos subordinados. Alternativa E: avaliao 3600 no realizao de brainstorming ( escuta de idias) para planejamento da organizao.

ITEM 43. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliao 360

(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas.

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(E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E est ERRADA! Ateno pessoal: impedir que seja objetiva brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas justamente para objetivar a avaliao, incluindo diversas percepes! A alternativa D est ERRADA! Perspectiva errada! No para evitar favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliao 3600. A alternativa C est ERRADA! Ateno! Avaliao de desempenho no pesquisa acadmica, no tem a inteno de avaliar contradies em auto-avaliaes. A alternativa B est ERRADA! A avaliao de desempenho no tem por objetivo aumentar influncia dos funcionrios no planejamento estratgico. As metas traadas na avaliao de desempenho que devem refletir o planejamento estratgico. A alternativa A est CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliao de desempenho envolve todos os atores da organizao ela facilita a aceitao das demandas vindas destes diversos atores. Este mtodo de avaliao cria um clima de abertura e confiana para receber estas demandas.

ITEM 44. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas A assertiva correta a letra E. Simples , no?! A afirmao I est correta. uma das vantagens citadas por Chiavenato que eu citei acima. avaliao do apresentasse Avaliao do as seguintes

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A afirmao III tambm est correta. Tambm foi citada como vantagem por Chiavenato. A afirmao II est ERRADA! justamente o contrrio. uma desvantagem. O candidato que no souber o que efeito Halo perde a questo. Mas ns vamos acertar tranquilos!! Mais uma vez o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocs. No que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito s ferramentas de gesto de pessoas acredito que a banca ir usar prioritariamente a sua bibliografia. E eu trarei para vocs todos estes conceitos sintetizados!

O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica. O gabarito a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o mtodo da escolha forada distribui os funcionrios em grupos predefinidos de desempenho.

ITEM 45. (FCC/TRF-4 TRABALHO)

REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO

O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado Conforme vimos acima o gabarito a alternativa C. O mtodo dos incidentes crticos levam em contas os exemplos extremos de desempenho. As alternativas B, D e E dizem respeito ao mtodo de frases descritivas. A alternativa A uma distoro do mtodo de incidentes crticos para confundir o candidato incauto: no se trata de avaliar grupo de competncias numa gradao entre excelente e ruim.

ITEM 46. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)

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ITEM 47. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. Pessoal a questo est CERTA! O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH.

O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas do mtodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professore Chiavenato. Mas em comum tem a complexidade e as vrias etapas. O gabarito a alternativa B. ITEM 49. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E esto erradas. Se o objetivo diminuir conflitos no podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metas e centralizar as decises. Isto nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construo de carreira em parceria. Esta uma boa perspectiva para a gesto de carreiras, no entanto se outros funcionrios ficarem em dvida quanto aos critrios adotados o clima organizacional pode ficar ruim e ento criar um ambiente propcio a conflitos. A resposta a alternativa A. com a aplicao de critrios-padro que reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliao de desempenho. Homogeneizamos as informaes, reduzimos a possibilidade de interpretaes diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a sensao de justia.

ITEM 48. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)

8a

REGIO/2010/ANALISTA

JUDICIRIO-

REA

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8. Bibliografia

1. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizaes e Mtodos 2. Comportamento Organizacional; a dinmica do sucesso organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 3 Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin, das Ricky

4. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. 5. Guia do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica- Gespblica Disponvel em:
http://www.gespublica.gov.br/projetosacoes/pasta.20100426.8934490474/Instrumento_ciclo_2010_22mar.pdf

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