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Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2011

TALLER DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE EMPRESAS.

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

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Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones que reforzarn el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho xito.-

Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin VICERRECTORA ACADMICA AIEP

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Mdulo: TALLER DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE EMPRESAS UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS REAS FUNCIONALES Aprendizaje Esperado: 1.- Describen las caractersticas y propiedades de una empresa como sistema.

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 1.1. La teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la teora general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertanlanffy. La teora no soluciona problemas pero produce teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La compresin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. 1.2. La Teora General de Sistema se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 1.3. DEFINICION DE SISTEMA Conjunto de elementos que interactan entre si en busca de un objetivo. En este documento se estudian tambin: Las caractersticas de los sistemas, los tipos, los parmetros, el sistema abierto y sus caractersticas. Adems se analizan los modelos de organizacin, le modelo de Katz y Kahn, el sociotcnico de Tavistock y la evaluacin crtica de la teora de sistemas.

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1.4 CARCTERSTICAS DE LOS SISTEMAS Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia. Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. 1.5 PARMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

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Procesamiento: es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroalimentacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. 1.6 TIPOS DE SISTEMAS Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interacta con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra) Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e nter actuacin de sus elementos con el medio ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales) Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturacin depende de ventas para elaborar el documento correspondiente) nteractuacin: los elementos del sistema actan entre s. (Ej.: la pila informacin de la hora). interacta con el reloj para dar la

No siempre se da una interdependencia e nter actuacin al mismo tiempo entre los diferentes componentes, en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfuncin en el sistema. Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad indivisible (Ej. clula, el hombre en la sociedad) 1.7 Elementos del Sistema Abierto. Sinergia: Entindase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia. Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominado sistema. Entropa: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden. Negentropa: Son las acciones tomadas por la organizacin para corregir el desorden.

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Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organizacin est compuesto por los subestimas que sinrgicamente hacen posible esa unidad. Los subsistemas organizacionales bsicos son: Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organizacin. Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de informacin financiera y la estabilidad monetaria de la organizacin. Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organizacin a travs de la satisfaccin de las necesidades de los consumidores de sus productos. Subsistema de produccin: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno. 2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIN. 2.1 QU SON LOS MODELOS DE GESTIN? Los modelos de gestin son en realidad una arquitectura de sistemas de gestin y control aplicados a un paradigma especfico de una empresa determinada. Su valor real est en que ningn modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes. No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de smiles. Basta que una persona sea diferente a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados. El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difcil de visualizar, tanto en los factores de produccin, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que solo el ser humano es capaz de jugar con destreza. Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros das ha evolucionado de esclavo a potencial humano, en un salto increble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de reaccionar y de acoplarse socio tcnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una dcada era impensado.

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Increblemente el dominio de los computadores ahora es domstico; el manejo de las tecnologas de multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones; la velocidad de reaccin ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho ms grande de recursos que lo que se perciba hace diez aos. La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez ms transparentes lo que genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones polticas, econmicas, legales, medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias. Todo ese orden responde a modelamiento, y aunque las universidades e institutos tcnicos, solo se han preocupado de modelar las finanzas, el marketing para grandes organizaciones, la contabilidad, la ingeniera de produccin y logstica, la actividad motora ms importante de las economas ha sido brutalmente descuidada siendo un campo casi holstico con poco peso cientfico y gran especulacin psicolgica que, en definitiva, ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempearla, lo que contribuye a que el empresariado desconfe de ella a pesar de aceptarla a regaadientes. La verdad sea dicha, la mayora de los profesionales de cualquier rea no son capaces de iterar el xito en los negocios, ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo, ni de explicarse el porqu les va bien o porqu les va mal. En general cuando la venta va mal, suelen afectar el capital humano deshacindose de los que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazndolos por otros novatos que retardan el desarrollo merced a la prdida de memoria organizacional que la rotacin genera. Las ventas son realmente un mundo para gente ruda, hasta que se logra aplicar un modelo que permita aprovechar al mximo al recurso humano de ventas, en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se puede administrar para el xito. Ignorar que somos seres sociales, gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro, conlleva a despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de cosas. Como deca Emerson: las cosas suceden por ley, no por azar. 2.2 PORQU MODELAR LA GESTIN? Peter Drucker defini la gestin como: hacer que las cosas sucedan; esto significa en la prctica una continua adaptacin a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organizacin, sino del propio gestionador que da a da va cambiando imperceptiblemente en relacin a su acervo experiencial, su componente etreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.

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La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interaccin de accin, control y reaccin. Esto es una definicin, donde todo se ordena lgicamente en torno a elementos sistmicos que garantizan una continua adaptacin al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman feedback y que este autor denomina: reaccin racionalizada al cambio. En la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas logsticos, los avatares econmicos, etc. Nada es estable y solo el cambio est garantizado, por tanto los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinmico que siempre est ms lejos de lo que planificamos y ms cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que est. Este continuo vaivn hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, y que el vendedor nace, y que los clientes son del vendedor, etc., y as una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. Los negocios no son todos iguales. Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo til y efectivo en el mediano y largo plazo, varan de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. En ese momento el enfoque macro es muy til, como el plan estratgico, la estrategia comercial, etc., sin embargo, de ah en adelante se todo parece diluirse, descuidando las acciones micro y dejndolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio, transformndose en un experto en generar guerras de precios, contraer los mrgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio, y en muchos casos, negociando ms con su propia empresa que con sus clientes. De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la direccin prctica de las ventas consiste en hacer reuniones de motivacin, amenazar, despedir y salir con vendedores a ver como trabajan sin manejar herramientas de diagnstico que le permitan concluir para cambiar. Todas estas razones hacen urgente modelar la gestin y el control de los recursos humanos de ventas, haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones micro, mejorando ostensiblemente el da a da y administrando crecimiento de ventas.

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2.3 SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIN Y CONTROL? La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnstico se pueden modelar sistemas de gestin y control tipo corte ingls que funcionan a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un saludable crecimiento proporcional a su tamao, sino corren el riesgo de morir de acromegalia, que irremediablemente les puede llevar a un schock financiero. Un buen diagnstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que adoptar. Esto porque los factores estables que permiten construir slidamente sobre factores y paradigmas correctamente identificados. Es claro, por ejemplo, que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a que no los podemos controlar, en este caso hay que administrar los productos que son el factor ms estable. Sin embargo, el tipo de producto, la amplitud y profundidad de su mix, el grado de agresividad del mercado, la virulencia de los competidores, etc., va a determinar que modelo usar. Es como disear un guante. Hay mercados que se mueven por proyectos, otros por clientes, otros por productos, otros por moda, etc., esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con xito. Cuando se habla de un especialista se est hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de las ventas, sino en el campo de la gestin, del control y del diseo de herramientas de gestin; la habilidad para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos modelos en las organizaciones que los requieren. No es fcil dar con un verdadero especialista en gestin y control, que se comprometa con los resultados y que sea sinnimo de garanta de resultados. Estamos hablando de pasar de la operacin aficionada de las ventas a la operacin profesional de un departamento de ventas. Los modelos de gestin empresarial representan una nueva concepcin sistemtica que sirve como impulso para la bsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestin empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma. Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayora de los modelos de gestin empresarial trabajan con sistemas informticos e implementos tecnolgicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchsimo ms alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan, posicionndolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestin son muy diferentes entre s, pero es importante destacar que todos y cada uno de

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ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse segn el tipo de empresa en la que se practique la gestin correspondiente. A continuacin, nombraremos algunos de los modelos de gestin ms utilizados por la mayora de las grandes empresas. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestin de Harper y Lynch, que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratgico que lleva a cabo una previsin de todas las necesidades que presenta la gestin de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el anlisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesin, la formacin y el clima y motivacin laboral. Con estos elementos, es probable que se logre una optimizacin en cuanto a la gestin de recursos humanos, lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada.

Una de las caractersticas principales de este modelo de gestin es que el mismo posee un cierto carcter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestin de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operacin y dinmica. Otro de los modelos de gestin que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una empresa, y que suelen ser agrupadas en cuatro categoras: objetivos sociales, objetivos organizativos, objetivos funcionales y objetivos personales.

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No obstante, este modelo de gestin no posee con una proyeccin estratgica de los recursos humanos pero e importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafos no solo resulta ser positivo si no que tambin, el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que se pueda llevar a cabo la estabilizacin del sistema, reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de continuidad en la operacin correspondiente a la gestin de recursos humanos. El tercero de los modelos de gestin utilizados en hoy en da, es el correspondiente a Adalberto Chiavenato. En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestin de una empresa se focalizan en seis vertientes: la admisin de personas, que se encuentra relacionada directamente con la seleccin y posterior contratacin de personal eficiente; en la aplicacin de dichas personas (para que puedan ayudar en la compensacin laboral, mediante la evaluacin y el anlisis del desempeo; en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo tambin el de las personas en sus reas laborales; en la retencin del personal utilizando en este caso los cursos de capacitacin como medio para llevarla a cabo; y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de informacin y bases de datos informticos. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestin empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada. El ltimo de los modelos de gestin ms utilizados es el de Beer y sus colaboradores, en donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestin de los recursos humanos, en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en cuanto a las polticas correspondientes. En este modelo de gestin se explica detalladamente el hecho de que la participacin de cada uno de los empelados es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa. Las empresas del siglo XXI tienen que hacer frente a los desafos de una sociedad en constante cambio y altamente competitiva que exige nuevos modelos de organizacin y liderazgo. Ya no sirven las estrategias del pasado. Transformarse o morir parece ser la consigna vigente en el mundo empresarial. En este artculo, se pretende exhibir elevada importancia de Gestin de Capital Humano propio de la empresa y aportacin de la Consultara externa como una inversin y no un coste dentro de los nuevos modelos de la gestin empresarial. Es ahora cuando hemos de preguntarnos, est mi empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestin?

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Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. De hecho, las empresas han funcionado durante muchos aos con ellos consiguiendo resultados positivos. Pero, se podran mejorar los resultados y la rentabilidad sin incorporar nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?, la respuesta es claramente NO. Por ello, las empresas estn incorporando nuevos conceptos en los sistemas de direccin y gestin: Consultora Global (cuyo todo es mayor que simple suma de las partes), las Nuevas Tecnologas, la gestin de recursos humanos y del conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestin de la innovacin, etc. Estos son conceptos que pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que, ante el ms que probable enfriamiento econmico, la empresa ha de optimizar la gestin de sus recursos. Conceptos que ms afectan a la gestin empresarial: Consultora externa y capital humano propio de la empresa son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. La cultura empresarial y la capacidad diferencial de una organizacin en obtener beneficios estables en el tiempo, mediante medios no fcilmente imitables por otro competidor, entendemos como ventaja competitiva. La tecnologa bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores siempre que se tengan en cuenta cules son los recursos y necesidades de cada organizacin. La globalizacin es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, el marcado, los competidores, los clientes, y los proveedores son ms globales. El enfoque al cliente y la innovacin estn pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e introducidos en la cultura empresarial. Elementos que se van integrando en la gestin empresarial, obligan evolucionar al modelo de negocio tradicional hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales. Las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralizacin y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo y la proactividad forman parte de una filosofa de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos.

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Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernizacin de sus estructuras, a mejoras tecnolgicas y han reconocido la importancia de disponer de talento humano a travs de consultora externa para el logro de sus objetivos. Por ello, es fundamental consideracin del capital humano como una ventaja competitiva bsica y real, ms all de los recursos materiales, financieros o tecnolgicos. La razn principal por la que puede ser entendido como el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas. Hoy la mayora de las empresas empiezan a notar que la competitividad est directamente relacionada con la capacidad que tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Para sobrevivir y desarrollarse deben estimular el desarrollo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratgico ms importante el cual permitir construir organizaciones productivas, eficientes e inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que harn posible el desarrollo integral de la sociedad. En el rea de tecnologa, aunque es cierto que el uso de los sistemas de informacin ha crecido considerablemente en los ltimos aos y que la mayora de las empresas los utilizan, la postura actual ante Internet, comercio electrnico, dispositivos mviles, etc. es de expectacin y de cierta desconfianza. Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnolgicos, sino como importantes oportunidades para mejorar resultados. La tecnologa siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un fin. En actual contexto de negocios las empresas necesitan compaeros de viaje para mejorar sus modelos de gestin, desarrollando esta transicin de manera no traumtica y consiguiendo mejorar sus resultados desde el primer momento. Necesitan compaeros que les ayuden tanto en el rea de direccin como en el rea tecnolgica para obtener soluciones integrales. Todo esto trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de los trabajadores y de la consultora global externa. Las consultoras de bsqueda y seleccin de directivos manifiestan la evidente dificultad en fichar talentos. Estas concepciones explican que actualmente "la guerra por el talento continua" y que las organizaciones girarn en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario.

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La evolucin en el campo de la Gestin Organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado. Las organizaciones que entiendan este profundo cambio sern los lderes del maana. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su modelo de gestin donde encontramos que estos elementos estn pasando de ser recomendables a ser indispensables: Consultora externa Capital humano propio La tecnologa La globalizacin El enfoque al cliente y la innovacin Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e introducidos en la cultura empresarial. Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestin y aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial. Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000 son complementarios, ya que los Modelos de Excelencia estn basados en criterios o principios de gestin, que sirven a la Direccin para establecer una Visin Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la Organizacin. As mismo, la autoevaluacin permite identificar los puntos fuertes y las reas de mejora, es decir QUE mejorar. Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas, establecen requisitos concretos de actuacin, es decir indican COMO hay que hacer las cosas en relacin con los Sistemas de Gestin de la Calidad, y por tanto sirven a los profesionales para establecer una Visin Operativa y materializar en la organizacin del da a da las polticas establecidas por la Direccin. La Visin Directiva basada en los criterios o principios de gestin (liderazgo, alianzas y recursos...) que aparecen en los Modelos de Excelencia, es complementaria con la Visin Operativa, basada en requisitos y directrices de actuacin que indican las normas ISO 9000. De esta forma se pueden vincular cada criterio o principio de gestin que sustenta cada Modelo de Excelencia, con los requisitos y directrices de Gestin de la Calidad de las ISO 9000. En la figura adjunta, se describe tambin, como a cada nivel de madurez o estadio organizativo, le corresponde un determinado grado de desarrollo en la aplicacin tanto de los criterios y

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principios de gestin de los Modelos de Excelencia, como en el de aplicacin de los requisitos y directrices de los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000.

Esta situacin est evidenciada por el hecho de que prcticamente el 100% de las Organizaciones premiadas con los modelos de Excelencia, se benefician tambin del uso de las normas ISO 9000 (entre otros sistemas) en su gestin diaria. Por todo ello la pregunta no es qu elijo?, sino cmo me puedo aprovechar del uso combinado de las ISO 9000 y de los Modelos de Excelencia?

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2.4 MODELOS DE GESTION EXCELENTE Cada vez ms empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestin empresarial tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia. La utilizacin de estos modelos y sistemas para mejorar la gestin persiguen la eficiencia econmica de la organizacin as como alcanzar y sostener resultados en el tiempo. En definitiva las organizaciones que los utilizan buscan: Orientar la gestin a la Satisfaccin del Cliente. Situar la Calidad como objetivo prioritario. Mejorar Continuamente los procesos de la empresa. Fomentar la participacin de todos los empleados. Las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantacin de Modelos avanzados de Gestin son: Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los dems. Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial. Obtener una visin del conjunto de la organizacin as como visiones parciales de la misma. Introducir criterios objetivos en la autoevaluacin de la organizacin. Implicar a todos los estamentos y niveles de la organizacin. Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organizacin. Estimular al personal para conseguir la mejora continua. Medir la evolucin y progreso de la organizacin. Compararse con otras organizaciones. 2.5 SISTEMAS DE GESTION: ISO 9000 Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad, por primera vez en la historia, un sistema de calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. La evidencia de su xito, lo indica el hecho de que son aplicadas por ms de 1.000.000 de organizaciones en ms de 160 pases, y que son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de sectores tan competitivos como el del automvil (ISO/TS 16.949) o el aeronutico (EN 9100).

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Dentro de la familia de las ISO 9000, el llamado par coherente de normas ISO 9001+ISO 9004, estn diseadas para complementarse entre s, por lo que poseen una estructura similar, y constituyen un camino estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes interesadas. De esta forma, la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia global, para aquellas organizaciones que deseen avanzar ms all de los requisitos de la ISO 9001, as como criterios para la autoevaluacin basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174.

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2.6 RSE COMO MODELO DE GESTIN EMPRESARIAL

Para algunos la RSE es una moda pasajera, como muchas otras en el mundo de los negocios. Pero para la mayora es una tendencia que recin comienza a extenderse su implementacin y que tiene muchas posibilidades de desarrollo como modelo de gestin empresarial a largo plazo. Esta es una herramienta que se basa en el equilibrio entre tres reas el econmico, el social y el ambiental. La idea principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad en conjunto y las personas en particular y con el mnimo dao al medio ambiente. Adems de un comportamiento transparente y tico en todas sus actividades y polticas. Gran cantidad de empresas lo utilizan en mayor o menor medida, debido a los importantes beneficios que ya se pueden analizar en los casos de xito. Los ms importantes son: - Aumentos de productividad, mayor competitividad, y posibilidad de ingresar a nuevos mercados por lo que se genera un incremento de las ganancias a mediano y largo plazo. - Existen cada da mas organismos internacionales y bancos que para determinar el valor de una empresa, o sea para cotizarla no solo utilizan indicadores econmicos sino evalan el capital y comportamiento social. Esta valoracin se realiza a la hora de otorgar crditos y subsidios internacionales, compras, fusiones etc. Las empresas con una poltica slida de RSE tienen una mayor cotizacin en el mercado, ya que son ms predecibles.

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- Permite lograr un fortalecimiento y mejora de la imagen corporativa de la empresa, de sus marcas y productos. - Mayor consideracin y aceptacin del precio de un producto o servicio por parte de los consumidores ya que el mismo fue realizado segn pautas socialmente responsables. - Si la empresa incorpora la RSE al modelo de gestin empresarial el cual es perfectamente compatible con modelos de gestin de calidad o ambiental, permite desarrollar un estructura adecuado al desarrollo de polticas de mejora continua de la empresa y el cumplimiento de sus metas y objetivos a mediano y largo plazo. - Reduccin y prevencin de problemas legales asociados a temas laborales, ambientales, juicios civiles, etc. - Mejora el clima laboral y por ende se observa un mayor rendimiento y compromiso por parte de los empleados. Cuanto mas empresas empleen este tipo de estrategias mas cerca de dejar a tras la frase ganar dinero a cualquier precio que se enmarca dentro de una filosofa y concepcin en la forma de hacer negocios, la cual es contraria a las premisas de la RSE. La RSE es una herramienta que puede colaborar en reducir los graves problemas sociales existentes a travs de realizar actividades para lograr un cambio social desde su funcin en colaboracin con el estado y de esta manera mejorar la realidad. 2.7 LA EMPRESA COMO SISTEMA. La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs). En una actividad industrial se adquieren materias primas (funcin de aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (funcin de gestin de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricacin y obtener un producto terminado (funcin de produccin) que ser posteriormente vendido en el mercado (funcin de distribucin o funcin comercial).

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SISTEMA EMPRESA

Entradas (Inputs)

Actividades de transformacin

Salidas (Output)

Control

Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricacin ha sido necesario aplicar una determinada tecnologa, ya sea propia o de terceros (funcin de investigacin y desarrollo). Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisicin de los factores productivos (funcin financiera). Esta funcin incluye tanto la funcin de aprovisionamiento de capital o funcin financiera estricta como la funcin de inversin.

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2.8 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA. SISTEMA REAL APROVISIONAMIENTO FABRICACIN DISTRIBUCIN O COMERCIALIZACIN RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIN Y DESARROLLO SISTEMA FINANCIERO FINANCIERO INVERSIN SISTEMA ADMINISTRATIVO PLANIFICACIN ORGANIZACIN GESTIN CONTROL INFORMACIN

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2.9 TIPOS DE ENTORNO. La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico. a) El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen. Las variables de este entorno general son de tipo cultural, educativo, demogrfico, sociolgico, econmico, poltico, legal, etc. b) El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa, creando su entorno competitivo.

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Los cambios en el entorno, sus formas y efectos estn representando en este momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por l e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad. As el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar sta, por lo que se transformar en una nueva amenaza para la empresa. variables cmo son: a) Complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo. b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, es esttico; en el caso de que estn en continuo proceso de cambio, el entorno es dinmico. Por tanto, nos interesa conocer la naturaleza o tipologa del entorno, ste se puede efectuar atendiendo a una serie de

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c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolucin de los factores del entorno. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto ms complejo y ms dinmico sea mayor incertidumbre presenta. Estas tres caractersticas son las bsicas dando lugar a tres tipos de entorno de carcter muy general que son: 1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja incertidumbre. 2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinmico y de incertidumbre intermedia. - Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia. 3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta incertidumbre. 2.10 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

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Dentro de una empresa hay varios departamentos o reas funcionales. Una posible divisin es: Produccin y logstica Direccin y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administracin Sistemas de informacin Ventas Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa. REA DE FINANZAS Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. REA DE MARKETING Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el plan de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin. REA DE PRODUCCIN. Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad. REA DE PERSONAL Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.
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La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro reas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial. UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE GESTIN DE EMPRESAS Aprendizaje Esperado: 1.- Evaluar la gestin de empresas, utilizando indicadores, variables y datos bajo una estructura de concepcin sistmica de estas.

3. INDICADORES
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organizacin. El "performance", traducido deficientemente al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
o o

El desempeo es un fenmeno real. Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.

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Las preguntas son:


o o

Qu es el desempeo? Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo. La administracin del desempeo (o performance Management, como se conoce en su versin en ingls) "es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial". Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
o o o

Objetivos Competencias Indicadores de gestin

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

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3.1 NDICE E INDICADOR Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

3.2 INDICADORES DE GESTIN


o

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.

o o

3.3 POR QU MEDIR Y PARA QU? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en

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estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo. La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, Por qu medir?
o o

Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil. Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

o o

Para qu medir?
o o o

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

o o o o o o

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3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
o

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

3.5 TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. 3.6 CATEGORAS DE LOS INDICADORES Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

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Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.

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3.7 PROPSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
o o o o o o o o o o o

Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin. Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerencial" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos. Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.

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Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
o o

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?


o o o

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas" Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo. Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano. Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,...

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3.8 LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIN La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

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Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se pag y qu premio se recibi. Cmo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores Inter - relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable. Por qu medir la productividad?
o o o

Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias. Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva. Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.

Cmo se eleva la productividad?


o o o o

Forjando cultura. Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. Incorporando mayor valor agregado al producto. Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -. Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura. Invirtiendo en capital fsico y capital humano. Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.

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Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin.

3. 9 LA COMPETITIVIDAD La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin: Un Pas
o o o

Infraestructura moderna. Recursos humanos preparados. Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.

Una Empresa
o o o o o o o o

Alta calidad de los productos y servicios. Alta productividad. Eficiencia. Buena gerencia. Recursos humanos preparados. Insumos de primera calidad. Presentacin inmejorable de sus productos. Excelentes mecanismos de comercializacin.

Una Persona
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Eficiente. Actualizado. Que agregue valor. Productivo en la unidad donde se desempea.

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3.9.1 CMO SE ELEVA LA COMPETITIVIDAD?


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Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

o o

3.10 DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin 1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. 2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere. Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin.

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PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.

ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los elementos que la componen para operar. DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.

3.11 CONDICIONES BSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin). Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

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A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable. 3.12 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos. Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas: 1. Qu se hace? Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin. 2. Qu se desea medir? A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. 3. Quin utilizar la informacin? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

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4. Cada cunto tiempo? En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin. 5. Con qu o quin se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones. En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmicofinancieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. 3.13 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos "hacer lo correcto correctamente". Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles "ser eficientes". Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

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Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:
o o o

Gestin estratgica o corporativa Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica. Gestin operativa

La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin: A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN) Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son:
o o o

Atributo: Es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.

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o o o o o

Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte. Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar. Concepcin Monitoreo Evaluacin final de la gestin C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO

Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin. D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
o o o

ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar.

E- DISEAR LA MEDICION Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.

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F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS


o

La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol.

Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.


o o o o o o

Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de informacin seleccionadas. Proceso de toma y presentacin de la informacin. Frecuencia en la toma de la informacin. Destinatario de la informacin

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio. I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.

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3.13.1 REGLAS PRCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin:
o

Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

o o

o o

3.13.2 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE INDICADORES En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin:
o o

Subestimacin de metas. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos. Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del gasto.

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3.13.3 POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIN DE INDICADORES De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin:
o o o o o

Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas? Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? Qu unidades o reas deben generar indicadores? Cmo construir las formulas? Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias unidades? Disponibilidad de datos histricos. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin.

o o o o

3.13.4 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y COMO EVITARLOS ERORES COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestin que miden la actividad en Focalizarse en los objetivos clave de la organizacin, lugar del desempeo proveen data menos til y una lo cual mantendr la atencin en las metas sobrecarga de informacin. esenciales.

Focalizacin en metas de corto plazo a expensas de Los modelos de control de gestin ayudan a asegurar objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la la inclusin de objetivos de corto y largo plazo. presin por un desempeo inmediato. La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de resultados, aun cuando esto no es una tarea fcil gestin sean utilizados deficientemente. Demasiados indicadores financieros comparados con Los modelos de control de gestin pueden utilizarse los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden para establecer un balance adecuado. ocasionar un desempeo no equilibrado y descuidar reas esenciales.

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La manipulacin de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir desempeo, sobre todo cuando la recompensa o el estableciendo indicadores de gestin equilibrados, "castigo" dependen de los indicadores. verificando la data involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede ser Focalizar los indicadores de gestin en los objetivos interesantes en lugar de necesarios. clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". Riesgos de medir procesos de trabajo que son fciles Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor cascada hacia medidas de mayor valor agregado. valor potencial. No comparara actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los principios ocasionar sentimientos de injusticias y falta de para establecer comparaciones deben establecerse confianza en los indicadores de desempeo. 3.13.5 PRESENTACIN DE LOS INDICADORES Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
o o o o

por consenso.

Grficas Tablas Grficos con seguimiento Grficos de control

3.2 INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves: Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar decisiones. El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones.

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La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. 3.3 INDICADORES DEL NEGOCIO, CON BASE EN EL ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores. Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y operativos. El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.

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3.4 ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO

3.4.1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):

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Descripcin del Indicador EFECTIVIDAD INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de produccin. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de produccin, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportacin, as como el total. El indicador es medido porcentualmente (%). 3.4.2 INDICADORES DE EFICIENCIA EN EL USO DE LAS

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logstica y el transporte.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

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Descripcin del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%). NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los insumos Determinacin optima de los niveles de reposicin. Efectividad en el pago a proveedores. Eficiencia en el tiempo de compras.

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3.4.3 INDICADORES DE CALIDAD El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas prximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes. El indicador es

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.

Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Atencin y verificacin en los reclamos de los

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medido porcentualmente (%).

clientes. Eficiencia en la gestin de calidad.

3.4.4 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Descripcin del Indicador PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. El indicador es medido en toneladas por hrs-trabajadas.

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. plan de desarrollo y

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. Es un indicador integral de

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productividad, y es medido en Bolvares por tonelada producida conforme.

Administracin

de

los

programas

de

reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolvar de activo. 3.4.5 INDICADORES DE APALANCAMIENTO

Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de los activos.

Descripcin del Indicador RELACIN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad. plan de desarrollo y

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3.4.6 INDICADORES DE RENTABILIDAD El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%). MARGEN NETO Mide la rentabilidad en funcin de las ventas

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Control efectivo de los activos y pasivos.

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generadas. El indicador es medido porcentualmente (%). ROTACIN DEL ACTIVO Mide las veces que en un ao se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se estn utilizando. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%). 3.4.7 INDICADORES DE RIESGO

Administracin

de

los

programas

de

reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos: RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.

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RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico Ingresos por Ventas (Q x Pv)
o o

Costos Fijos Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)


o

Costos financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

Descripcin del Indicador RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin.

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costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

3.4.8 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

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Variables Fundamentales Descripcin del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%). Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento programa de Ventas. Eficiencia en la gestin de comercializacin y Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. El indicador se mide porcentual (%). 3.4.9 INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. ventas. Eficiencia en la gestin de calidad.

VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

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Descripcin del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). El indicador es medido en veces. PRUEBA CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos veces. PRUEBA SPER CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos en veces. a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Control efectivo de los activos circulantes:
o o o

Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar

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3.5 DISEO DE OTROS INDICADORES IMPORTANTES Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:
o o o o

Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Cuentas por Pagar Valor Econmico Agregado (EVA Indicadores de Seguridad Industrial

Frecuencia Accidentabilidad Severidad, y Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:
o o o o

Los propsitos estratgicos contenidos en los planes. La ejecucin de inversiones. Plan de compras. Planes de reduccin de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

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Descripcin del Indicador ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad(lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en das. ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. ) VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA Se expresa como el margen entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo que se ganara al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de las cuentas por cobrar. Efectividad en las cobranzas. Control y efectividad en el Plan de compras. Control en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Control efectivo de las cuentas por pagar.

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Nivel de inversiones.

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Costo de capital.

3.5.1 INDICADORES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

Descripcin del Indicador FRECUENCIA Expresa el nmero de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. SEVERIDAD Est representado por el tiempo perdido, expresado en das, relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. ACCIDENTABILIDAD Incluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

Variables Fundamentales

Control en las Horas hombre trabajadas. Control de los accidentes y de los das perdidos por causa de ellos. Control de la fuerza laboral.

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TASA DE RIESGO Expresa el nmero de das efectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

UNIDAD III: GESTIN ESTRATGICA DE EMPRESAS. Aprendizaje Esperado: 1.- Realizar perfiles competitivos, caracterizando empresas segn condiciones de la Industria. Aplicar enfoque de la visin estratgica de empresas. La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados, de forma masiva. Existen diferentes tipos de industrias, segn sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboracin de productos destinados a la alimentacin, como el queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, este ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos, en sentido estricto ya exista la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX cuando el proceso de transformacin de los Recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como revolucin industrial. Este cambio se basa, bsicamente, en la disminucin del tiempo de trabajo necesario para transformar un recurso en un producto til, gracias a la utilizacin de en modo de produccin capitalista, que pretende la consecucin de un beneficio aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos. Con la revolucin industrial el capitalismo adquiere una nueva dimensin, y la transformacin de la naturaleza alcanza lmites insospechados hasta entonces. Gracias a la revolucin industrial las regiones se pueden especializar, sobre todo, debido a la creacin de medios de transporte eficaces, en un mercado nacional y otro mercado internacional, lo ms libre posible de trabas arancelarias y burocrticas. Algunas regiones se van a especializar en la produccin industrial, conformando lo que conoceremos como regiones industriales.

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Una nueva estructura econmica, y la destruccin de la sociedad tradicional, garantizaron la disponibilidad de suficiente fuerza de trabajo asalariada y voluntaria. La manufactura es la forma ms elemental de la industria; la palabra significa "hacer a mano" pero en economa significa transformar la materia prima en un producto de utilidad concreta. Casi todo lo que usamos es un fruto de este proceso, y casi todo lo que se manufactura se elabora en grandes fbricas. Los artesanos tambin fabrican mercancas, bien solos o en pequeos grupos. Hay mercancas que necesitan fabricarse en varias etapas, por ejemplo los automviles, que se construyen con piezas que se han hecho en otras, por lo general de otros pases y del mismo. O est constituida por empresas desde muy pequeas (tortilleras, panaderas y molinos, entre otras) hasta grandes conglomerados (armadoras de automviles, embotelladoras de refrescos, empacadoras de alimentos, laboratorios farmacuticos y fbricas de juguetes). 3.6 TIPOS DE INDUSTRIAS INDUSTRIA PESADA: utiliza fbricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia prima y de energa. -Siderrgicas: transforman el hierro en acero. -Metalrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre, aluminio, etc. -Cementeras: fabrican cemento y hormign a partir de las llamadas rocas industriales. -Qumicas de base: producen cidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias. -Petroqumicas: elabora plsticos y combustibles. Industria ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos que se destinan directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios. Alimentacin: utiliza productos agrcolas, pesqueros y ganaderos para fabricar bebidas, conservas, etc. Textil: fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales, como el lino y el algodn, y fibras animales como la lana y sintticas como el nailon y el polister.

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3.7 CLASIFICACIN DE LA INDUSTRIA La industria se puede clasificar segn la cantidad de materia prima que utilizan y los bienes que producen. Cmo se clasifica la industria? I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco II. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero III. Industria de la madera y productos de madera IV. Papel, productos del papel, imprentas y editoriales V. Sustancias qumicas, derivados del petrleo, productos del caucho y plsticos VI. Productos de minerales no metlicos, exceptuando derivados del petrleo y carbn VII. Industrias metlicas bsicas VIII. Productos metlicos, maquinaria y equipo IX. Otras industrias manufactureras 3.8 INDUSTRIAS PESADAS O DE BASE

Refinera de petrleo perteneciente a la industria petroqumica.

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Utilizan grandes cantidades de materia prima y energa. Producen bienes semielaborados para abastecer a otras industrias. Extractivas (minera). Siderrgicas (hierro y acero). Metalrgicas (todo tipo de metales). Petroqumicas (utilizan derivados del petrleo). Qumica pesada (elaboran productos qumicos indispensables para otras industrias). Algunos tratadistas econmicos modernos consideran al sector agrcola como parte de las actividades extractivas 3.8.1 INDUSTRIAS DE BIENES DE EQUIPO Producen bienes de produccin para otras actividades pero no utilizan tanta energa ni materia prima como las industrias pesadas o de base. Maquinaria. Materiales de construccin. Astilleros. Produccin de vehculos industriales. Industria aeronutica Industria armamentstica 3.8.2 INDUSTRIAS LIGERAS O DE USO Y CONSUMO Producen bienes directamente para el consumidor. Alimentacin y bebidas. Electrodomsticos y aparatos elctricos. Informtica y telecomunicaciones. Farmacia y qumica ligera. Biotecnologa Textil, cuero y calzado. Muebles. Papel y artes grficas.

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4. PLANIFICACIN La planificacin es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la planificacin sea exitosa. En este proceso permite adems, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto. Existen diferentes herramientas y tcnicas para abordar la planificacin de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de accin a seguir, que ser tomado como base durante la ejecucin del mismo. Si bien la planificacin define las acciones a seguir, durante la ejecucin puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirn de punto de partida para un nuevo anlisis y una nueva planificacin de ser requerido. 4.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIN Los factores involucrados en el proceso de planificacin, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operar una organizacin. La operacin y ejecucin de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deber conocer y comprender el nivel de planeacin aplicado y al cual debe llegarse. El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institucin y en ella se establecen las normas y polticas de la organizacin, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes. La planificacin se lleva a cabo de manera emprica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificacin adecuada y sistemtica. La planificacin se encuentra, tal como la administracin, dentro de la mayora de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda ndole. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeacin, y comprender que la planificacin operar y har realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeacin, permitiendo contar en las sociedades con formas ms organizadas.

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4.2 CARACTERSTICAS BSICAS DE LA PLANIFICACIN Sentido de Proceso: la planificacin es una actividad continua, un reajuste permanente entre medios, actividades, fines y procedimientos. Vnculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla. En muchos casos, este vnculo con el medio se efecta a travs de un diagnstico preliminar. Actividad preparatoria: la planificacin se desarrolla en un escenario previo a la accin. Hay una separacin entre el espacio de planificacin y el de ejecucin. Conjunto de decisiones: Planificar implica la seleccin de algunas soluciones entre una gama de opciones. Sin embargo, ms que una decisin nica, la planificacin es un conjunto de decisiones interrelacionadas y en progresin. Para la accin: A pesar de que la planificacin no es ejecucin, siempre va dirigida hacia la realizacin de acciones. Sentido de futuro: la planificacin siempre es un esfuerzo prospectivo, se busca el logro de objetivos futuristas. Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos, concretos y definidos es una de las principales metas de la planificacin. Teora causa-efecto: Relacin de causalidad entre lo decidido y los resultados esperados. Eficiencia: Para el logro de los objetivos, se busca el uso de los medios ms eficientes. El planificador debe estar vinculado con el medio, se debe ubicar en el terreno de la realidad social, una realidad construida por hombres que no siguen parmetros lineales ni leyes generales, que no estn condicionados irrenunciablemente, que estn determinados por innumerables factores (biolgicos, sociales, econmicos, emocionales, culturales, etc.). En conclusin, la realidad social es compleja, indeterminada y plagada de incertidumbre. La racionalidad en la planificacin aparece como el intento de disminuir tal incertidumbre y controlar los eventos, subordinarlos. Sin embargo, se debe ser consciente de la imposibilidad de un control completo del entorno, as que se debe conciliar la bsqueda de mitigacin de incertidumbre, con un conocimiento profundo de la realidad social y la capacidad de flexibilidad ante el cambio. En conclusin, la racionalidad consiste en introducir coherencia a las acciones planteadas como solucin frente a un problema, coherencia vista en dos planos: con los objetivos propuestos, y con el medio social vigente. 4.3 LA PLANIFICACIN DENTRO DE LA OPERACIN DE LOS PLANES La planificacin deber conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeacin, como fueron definidos dentro de los planes establecidos.

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Para que realice sus acciones se apoyar en aspectos similares de la planeacin operativa, y se basar en numerosos planes, e incluso realizar una micro planeacin de carcter inmediato, que detallar la forma en que las metas debern ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. Se incluirn esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistemas cerrado. Es importante saber que una planificacin es una gua ya que en el campo o rea de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen, ya que debe de adecuarse a las necesidades de la poblacin meta. Los argumentos que favorecen la planificacin sobre cualquier reflexin apresurada o accin precipitada ante la realidad son. Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente. La planificacin brinda la oportunidad de pensar ms all del presente y, as, no actuar tarde frente a los problemas que vendrn. Se necesita prever cuando la prediccin es imposible. A pesar de que saber el futuro con certeza es imposible, se deben contemplar una gama de opciones para mitigar, o aprovechar, los efectos futuros. La necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y efectivamente ante las sorpresas del futuro. Se necesita una mediacin entre el pasado y el futuro. Se debe aprovechar el conocimiento brindado por la experiencia y los errores a la hora de afrontar los retos del futuro. Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin. Es perentorio el proceso de reflexin previo a la accin. Este proceso de reflexin incluye un anlisis profundo de la realidad y del contexto actual y pasado. Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales. Ya que cada actor social realiza sus acciones de acuerdo a su visin y principios, es necesario una instancia que conduzca y de coherencia a estas acciones para alcanzar el bienestar colectivo. 4.4 CLASES DE PLANIFICACIN Y CARACTERSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin: La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el que hacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la

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existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles. 4.5 PLANIFICACIN ESTRATGICA La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia. 5. ESTRATEGIA Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. 5.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA Es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia. 5.2 CMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro? 5.3 PLANIFICACIN OPERATIVA La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.

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Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. 5.4 PLANIFICACIN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA Se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). Segn Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, el plan operativo se diferencia de una organizacin a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente documentacin y datos para ser revisados por la empresa de comercializacin y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. 5.4.1 PLANIFICACIN PROSPECTIVA Segn Tomas Miklos y Ma Elena Tello, - En la planeacin prospectiva se determina el futuro deseado y se le disea creativa y dinmicamente sin considerar el pasado y el presente como trabas, y explorar los futuros factibles y seleccionar el mas conveniente. 5.4.2 PLANIFICACIN ECONMICA Y SOCIAL Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. 5.4.3 PLANIFICACIN FSICA O TERRITORIAL Podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural Segn la duracin Tambin segn Wilbur Jimnez Castro (1982), segn el perodo que abarque la planificacin puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. Planificacin de corto plazo: El perodo que cubre es de un ao. Planificacin de mediano plazo: El perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco.
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Planificacin de largo plazo: El perodo que cubre es de ms de cinco aos. Clasificacin por rea Funcional Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin Plan de Mantenimiento Plan de mercadeo Plan de Finanzas Plan de Negocios Clasificacin segn el alcance Segn el alcance dentro de una determinada institucin o empresa, los planes se pueden clasificar como: Departamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico. Inter departamentales, si afectan a ms de un departamento. Ejemplo: plan de seguridad industrial. Institucional o empresarial, si cubre toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto. Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas y los mtodos de trabajo. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento. Estrategia de marketing: est dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia
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una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaa, que parte de un anlisis de las condiciones de enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta el anlisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para la definicin de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea poltica, militar o econmica. Estrategia evolutiva: mtodos computacionales que trabajan con una poblacin de individuos que pertenecen al dominio de los nmeros reales. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluacin de posiciones de ajedrez y con la elaboracin de objetivos y tcticas a largo plazo para los movimientos futuros. Estrategia de enseanza: lo realiza el profesor. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno. Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral. Patrn de diseo Estrategia: Un importante patrn de diseo de la ingeniera del software, perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. En el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica", cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno.

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6. CONTROL ESTRATGICO El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo). El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado. 1. Qu tenemos? 2. Qu vamos a hacer? 3. Cmo y con quines lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto "clsico" del Control y el nuevo concepto de control estratgico. El control clsico El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque ms frecuente. En el CONTROL ESTRATGICO la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin.

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La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los resultados. Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigacin del pasado. Est fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin. Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas que a los procesos mismos y los resultados. Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o controladora. Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores. El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo fundamental. 6.1 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones. Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

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3. 4. 5.

Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968).

Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems. 6.2 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba: 1. 2. 3. 4. 5. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado perodo del ao. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor. Detectar alguna falta y las posibles causas. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

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Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

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Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

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Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. "El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

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A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras: 1. 2. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas: 1. 2. 3. "Establecimiento de estndares y puntos crticos. Medicin del desempeo. Correccin de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.) En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo.

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Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. 1. 2. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema." Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades. 6.3 EL CONTROL DE GESTIN. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.

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La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin." El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta." Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e nter organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin. Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos. No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar: Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin. La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestin.

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El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo). Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de

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gestin. El hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin. La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno. Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin."

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A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes. Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin har la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado. Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental. Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia.

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Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control. La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas. El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin. Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables. 6.4 VNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.

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La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico. Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. Estimulan la motivacin y la iniciativa. Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores. Medir la contribucin de cada centro al resultado. Evaluar la actuacin de cada responsable. Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su conjunto. Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control.

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As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. "Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos." La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin? La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Vase Los Cuadros de Mando.) 6.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIN ESTRATGICA, EFICIENTE Y EFICAZ. De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente contable y operativo. Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz. Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados deseados.

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Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin. Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental. En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida. El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del 80, permite actuar sobre los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas que generen

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utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida econmica. Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestin son los Cuadros de Mando. 6.5.1 LOS CUADROS DE MANDO. El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica. Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.

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Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que: Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin. Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada. Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro. Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin: 1. 2. 3. La naturaleza de las informaciones recogidas en l. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas: 1. 2. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.

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3. 4. 5.

Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.

As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin. El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin. El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida. Fases del Control de Gestin. Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas: Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de estructura. Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

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Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas." Fase 0: Situacin inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin. 1. 2. 3. 4. Pedidos clientes. Cifras de ventas. Tesorera a corto plazo. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual). sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1. 2. 3. Se dispone de datos contables de mayor calidad. Resultados analticos. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento esttico al dinmico. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. 1. 2. Presupuestos anuales por meses. Estados Financieros anuales previsionales.

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Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados. Fase 4: Acciones simultaneadas. 1. 2. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan.

Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio. Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos. El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su traduccin a trminos financieros. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1. 2. 3. Plan estratgico mayor de 5 aos. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3. Presupuesto: 1 ao.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes. Fase 7: Integracin formal. Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual). Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin. Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.

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Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico. Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. 7. ANLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

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7.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Para la empresa que ya ocupa una posicin fuerte en una industria, su tema estratgico no reside solamente en comprender a sus competidores actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino enfocarse a los inevitables nuevos participantes. Ella preferir que haya barreras de en trada altas. Barreras de entrada es la denominacin que se da a los factores que tornan ms o menos dificultoso el acceso al mercado de una industria para la empresa que todava no ha incursionado, y protegen a la ya existente. Por ejemplo: si hay marcas con fuerte posicionamiento en el pblico, que se muestra muy leal a ellas (encontramos ejemplos en bebidas gaseosas, automviles Standard, analgsicos de venta libre, etc.). Tambin porque la inversin inicial sea muy elevada en relacin a pronsticos inciertos de la porcin de mercado que se le puede arrebatar a la marca lder. O la necesidad de alcanzar altas escalas de venta y produccin para que el nuevo producto sea rentable. Como aclaracin adicional conviene saber que, en otro tipo de estudios, el de evaluacin de riesgos, se analizan las barreras de salida; o sea, que si se fracasa en el intento, qu costos y dificultades se presentarn para salir de ese mercado: instalaciones y equipos de difcil realizacin, prdida de imagen de la empresa (si se la conoce exitosa en sus sectores tradicionales), prdidas irrecuperables en publicidad si la industria fracasada requiri altas inversiones para posicionarse, etc. Para esa empresa, dominante, una barrera de entrada alta es fundamental para sostener un nivel de rentabilidad elevado. A la vez, le convendr que las barreras de salida sean bajas, o sea que haya una puerta de escape no muy onerosa si el negocio deja de ser rentable. Si logra ambas cosas, tendr una alta rentabilidad protegida por barreras de entradas altas, y estabilidad y menores riesgos gracias a las barreras de salida bajas.

Claro que si se trata de una empresa que quiere entrar como nuevo jugador en un mercado ya dominado por otras, la situacin se invierte: las barreras de entrada altas sern para ella obstculos que deber esforzarse en superar, a travs de la solucin de las exigencias que antes hemos detallado. 7.2 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Esta fuerza, est determinada por varios factores. De los que enumeraremos los principales.

El crecimiento de la industria: Si la industria crece en forma dinmica y constante, entonces existirn oportunidades para todos los participantes.
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Los costos fijos: Si una de las empresas tiene costos fijos elevados, su punto de equilibrio sube hasta representar un porcentaje elevado de la capacidad plena. Pero si no se alcanza el nivel de produccin tal que cubra los costos fijos, el primer reflejo de esa empresa ser ofrecer condiciones ms atractivas para tratar de elevar la demanda, lo cual tendr consecuencias sobre el desempeo general de la industria (mayor rivalidad, menos rentabilidad). Diferenciacin de productos: Cuando en una industria nadie puede decir que su producto es mejor que el de su competidor, por lo que la decisin del cliente pasa nicamente por el precio, las empresas acuden a estrategias de diferenciacin de sus productos, tratando de darle al cliente algo distinto o algo ms, un valor agregado como puede ser el servicio posventa, el embalaje, la entrega a domicilio, envases funcionales, tamaos ms econmicos, incorporacin de prestaciones adicionales en servicios, mejores condiciones de pago y plazos de entrega, una imagen tica, etc. Esto suele desencadenar una verdadera guerra entre las marcas.,). En nuestra opinin, este factor de rivalidad tiene vnculos directos con la amenaza de sustitutos, sean como causas o como efectos recprocos. Concentracin o diversidad de competidores: Es mucho ms cmodo competir con cuatro grandes empresas que acaparan el 85% del mercado, con una filosofa de competidores homogneos, que con cientos de competidores, en un mercado igualmente equilibrado. La experiencia indica que en este ltimo caso no existe esa homogeneidad, por el contrario las perspectivas competitivas son muy diferentes. En el primer caso, las acciones de un competidor pueden significarle beneficios en el corto plazo, pero probablemente produzca las mismas consecuencias para todos en el largo plazo. Mientras que es ms fcil ver (y contrarrestar) lo que hacen cuatro o cinco competidores que monitorear a doscientos. Identidad de la marca: Las empresas gastan muchsimo dinero para mantener sus marcas en el inconsciente colectivo, conscientes de la importancia que tiene posicionar su marca. Esta es una fuente de rivalidades que se suelen reflejan en verdaderas carreras, para lograr el primer lugar en las preferencias de los consumidores. Barreras de salida: Las barreras de salida altas contribuyen al deterioro del atractivo de una industria. Y es lgico: si va a ser muy costoso bajar de la calesita lo ms probable es que antes de subirse una empresa lo piense dos veces. Esto se da cuando la industria requiere una gran inversin en tecnologa, y los mercados son maduros o declinantes. En estos casos la rentabilidad ya no es la misma que antes y se hace complicada una declinacin ordenada

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7.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES En el modelo de Porter, poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Se necesitar una estrategia adecuada para que la industria pueda neutralizar estas amenazas, y a ese fin contribuyen otros factores, como la presencia de insumos sustitutos en el mercado, la importancia para el proveedor del volumen que factura a la industria (que puede incluso generar dependencia). En nuestra opinin, adems del peso de las cualidades tecnolgicas y de las habilidades de negociacin, es innegable que lo determinante ser la relacin de fuerzas entre el proveedor y la empresa; quin tenga mayor tamao y mayor fuerza econmica y financiera, podr imponer sus condiciones a la otra parte. Hay autores de pases desarrollados que, por el contrario, afirman que en el mundo actual de los negocios, si bien se siguen estudiado estas variables, la interpretacin ya no es la misma, que no se ven a los proveedores ni a los clientes como entes a los cuales hay que maniatar y dominar (por supuesto, con excepciones...), sino que hay que tratarlos como asociados, trabajando en conjunto para lograr un optimo rendimiento. Una expresin de este pensamiento sera la aplicacin prctica del just in time. 7.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Puede verse como la contra cara del poder de negociacin de los proveedores. Los determinantes del poder del comprador son de dos tipos: Palanca negociadora: dada por la concentracin de compradores con relacin a la concentracin de empresas, volmenes de compra, negociacin para la absorcin de costos por parte del proveedor, acceso del comprador a informacin estratgica, capacidad de integracin, productos sustitutos disponibles, cambio de productos. Sensibilidad al precio: dada por la relacin de ste con las compras totales, la relativizacin de la identidad de la marca de su proveedor, el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeo.

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7.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

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Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. 7.6 DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 8 Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 9 Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales
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y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. 7.7 CUNDO SE UTILIZA EL ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER? Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu posicin en ella. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Despus de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter que marcan la diferencia entre empresas y les dan ventaja competitiva podemos inferir que: Amenaza de nuevos entrantes: Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.

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Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos productos, servicio post-venta, garantas, etc. Productos Sustitutos: Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Poder de negociacin de los compradores: Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. Poder de negociacin de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

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