Capitulo 11 Contabilidad Administrativa 8va Ed

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Captulo
La descentralizacin y la evaluacin del desempeo
Objetivo general
Capacitar al alumno para disear un sistema de evaluacin de ejecutivos utilizando diferentes herramientas que propicien una correcta evaluacin de la actuacin; crear un sistema para jar precios de transferencias y analizar los temas de controversia en la medicin de la actuacin.
Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:

Denir la descentralizacin y dar dos razones que justiquen la importancia que tiene Explicar los fundamentos de la descentralizacin. Explicar la funcin que cumple la contabilidad administrativa cuando utiliza las dife Mencionar cuatro ventajas de la descentralizacin y explicarlas brevemente. Analizar los dos factores que determinan el tipo de centros de responsabilidad nan Indicar las herramientas contables para evaluar el desempeo de los responsables de
ciera que habrn de implantarse en una empresa. cada uno de los centros de responsabilidad nanciera (centros de costos, de ingresos, de utilidades e inversin y centros de gastos discrecionales). Explicar dos diferencias entre la tasa de rendimiento sobre la inversin y el valor econmico agregado como herramientas para evaluar a ejecutivos responsables de los centros de utilidades. Explicar cmo se utiliza el valor econmico agregado para evaluar la actuacin de los ejecutivos. Seleccionar, de los cuatro criterios que se mencionan, referente a determinar lo que debe incluirse como parte de la inversin de un centro de inversin, cul sera el mejor para evaluar al ejecutivo. Mencionar la principal diferencia entre la evaluacin del ejecutivo responsable de una divisin descentralizada y la evaluacin de la divisin. Exponer el mejor criterio en la evaluacin de la inversin (valor histrico y valor de reemplazo), para realizar una adecuada evaluacin de ejecutivos. Indicar el precio a que deben transferirse los productos entre las divisiones: primero, cuando existe capacidad instalada ociosa; segundo, cuando no existe, indicando adems el porqu de dicho precio en cada caso. Calcular el precio de transferencia de productos y servicios mediante los mtodos propuestos por la OCDE: mtodo de precio comparable no comprobado, mtodo de precio de reventa, mtodo de costo adicionado y mtodos transaccionales (prot-split y de mrgenes transaccionales). Proponer dos nuevos criterios para jar precios de transferencia cuando la divisin que transere tiene capacidad instalada excedente, cuidando que se genere margen de contribucin a la divisin. Explicar el concepto de balanced scorecard y analizar cada una de sus perspectivas. Explicar de qu manera el balanced scorecard complementa la evaluacin del desempeo basado en indicadores nancieros. rentes herramientas para evaluar la actuacin. en una organizacin.
A. Naturaleza
Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad de las organizaciones y las someten da a da a una difcil competencia para sobrevivir, poniendo a dura prueba sus objetivos de expansin y permanencia.
468 Captulo 11 La descentralizacin y la evaluacin del desempeo
Si la administracin no se descentraliza, puede tomar decisiones imprecisas al querer estar al tanto de cuanto ocurre en la organizacin y manejar en forma vaga todos los asuntos. La descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas que integran la empresa, para que dentro de su radio de accin tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonoma de dichos ejecutivos para elegir la opcin apropiada. Descentralizacin no es sinnimo de divisin de la empresa en reas o centros de responsabilidad. Existen empresas que tienen en su organigrama cien o ms centros de responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autnomos para tomar decisiones (una vez que se les han jado los objetivos de la empresa), la empresa no est descentralizada. La descentralizacin es indispensable para el xito de una empresa; sin embargo, aunada a la libertad para la toma de decisiones, existe la responsabilidad de lograr los objetivos jados para cada rea, sea un centro de costos, ingresos o utilidades, de modo que la alta direccin realimente al responsable. Si el responsable ha utilizado la libertad positivamente, debe ser estimulado mediante incentivos que expresen el reconocimiento a su capacidad de ejecutivo; si no ha sabido manejar esa libertad, hay que indicrselo para que emprenda las acciones que considere adecuadas. Autoridad y libertad son instrumentos organizativos difciles de armonizar por el deciente uso que muchas veces se hace de ellos. El administrador no nace, se hace mediante el estudio, la prctica y los cursos de perfeccionamiento a los que permanentemente deben ser sometidos los ejecutivos de toda compaa que aspire a progresar. La contabilidad administrativa (a travs de la contabilidad por reas de responsabilidad, unidades descentralizadas, estndares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre la inversin, el valor econmico agregado y el balanced scorecard) diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de la libertad, de tal forma que tanto la alta direccin como el responsable inmediato puedan tomar las acciones ms oportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo sus fallas. Mediante diferentes tcnicas, la contabilidad administrativa es la herramienta que dir cundo hay que reconocer, estimular y premiar el buen uso de la libertad, y cundo hay que corregir las fallas que empaan una buena administracin. Las divisiones surgen con base en el tipo de productos o servicios que se elaboran. Por ejemplo, en Fabricacin de Mquinas, S.A., empresa del Grupo Vitro, se producen mquinas inyectoras de vidrio o plstico, pero tambin se fabrican moldes para elaborar diferentes productos, lo que origina que la empresa cuente con la Divisin Mquinas y la Divisin Moldes. Tambin se pueden tener divisiones basadas en las reas geogrcas que abarcan las empresas. Por ejemplo, Cemex tiene la Divisin Mxico-Norteamrica, la Divisin Centro y Sudamrica y la Divisin Europa-Asia. Otro criterio para clasicar las divisiones tiene relacin con el tipo de responsabilidad que se otorga a los directores de divisin: centros de costos (estndar y discrecionales), centros de ingresos, centros de utilidades y centros de inversin. Los centros de inversin son a quienes se otorga mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones y los centros de costos son a quienes se otorga menor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones.
B. Ventajas de la descentralizacin
La descentralizacin ofrece numerosas ventajas para la empresa. Entre las principales se encuentran: 1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene conocimientos e informacin de primera mano; por ejemplo, al analizar una variacin en el uso de la materia prima que arroja un resultado desfavorable, no es el director general quien debe corregir esa falla sino el responsable del centro que conoce el problema y posee la experiencia para una mejor decisin.
B. Ventajas de la descentralizacin 469
2. Permite que la alta direccin se dedique a la solucin de cuestiones de verdadera importancia. La descentralizacin permite que los administradores planeen las estrategias maestras que llevarn a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energa en los problemas de orden operativo. 3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Otro problema que se considera actualmente en las organizaciones sobre todo en Mxico, donde todava no existen diferencias entre propiedad y administracin, es que a la alta direccin lo que le preocupa es incrementar ventas o la capacidad de produccin, pero no el desarrollo de su personal. Esto crea una brecha entre ste y el desarrollo de sus ventas, produccin, etc. Es decir, llega un momento en que la capacidad de los recursos humanos no es suciente para hacer frente al crecimiento en esas reas, entonces la alta direccin quiere resolver el problema reclutando personal externo para la empresa. Lo anterior implica normalmente que en el grupo haya un malestar. Adems, se requiere gente preparada para los diferentes puestos, y lo ms frecuente es que se sustituyan de manera improvisada. Una vez comprobada la existencia de la brecha, la administracin debe proporcionar los recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningn rea (nanzas, ventas, compras, contralora, etc.) carezca de ejecutivos altamente calicados. 4. Motiva al personal. Toda persona, por modesta que sea, aprecia que su opinin sea tomada en cuenta. Esta situacin es muy notable en las organizaciones donde cada empleado est esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar su capacidad en forma objetiva, que una vez reconocida le permitir escalar posiciones dentro de la empresa. 5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las reas de responsabilidad, se evita que sta se diluya. De esta forma siempre existir un responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la organizacin. 6. Permite la evaluacin de la actuacin. Genera un banco de datos con informacin conable y cuantitativa para evaluar la actuacin del personal en diferentes niveles. No obstante, como cualquier otra estrategia administrativa, la descentralizacin ofrece tambin las siguientes desventajas: 1. Falta de comprensin del entorno. Los administradores de ms bajo rango pueden tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama completo. Mientras los administradores de alto rango tienen siempre informacin menos detallada sobre la operacin del negocio que aqullos, por lo general cuentan con mayor informacin sobre la empresa en su conjunto y deberan comprender mejor la estrategia de sta. 2. Falta de coordinacin entre reas. En una organizacin verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de coordinacin entre los administradores autnomos. Es posible minimizar este problema mediante una clara denicin de la estrategia de la empresa y su efectiva comunicacin con toda la organizacin. 3. Diferencia entre los objetivos del rea y los objetivos de la organizacin. Es factible que los administradores de ms bajo rango cuenten con objetivos diferentes a los del resto de la organizacin. Por ejemplo, algunos administradores podran estar ms interesados en aumentar las dimensiones de sus departamentos que en incrementar las utilidades de la empresa. Hasta cierto punto, este problema se logra superar mediante el diseo de sistemas de evaluacin de desempeo que motiven a los administradores a tomar decisiones que redunden en el mejor inters de la empresa. 4. Problemas en la comunicacin y la difusin. En toda organizacin fuertemente descentralizada quiz resulte ms difcil difundir con efectividad ideas innovadoras. Es posible que en alguna parte de la empresa una persona tenga una gran idea que beneciara a otras partes de la organizacin; sin embargo, si no se cuenta con una fuerte direccin central, ser imposible compartir dicha idea con las otras partes y mucho menos stas seran capaces de adoptarla.
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Captulo 11
C. Herramientas para medir la actuacin de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera
A continuacin se analizar cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, indicando qu tipo de herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para evaluar la actuacin del centro y de sus responsables. Cada empresa requerir un tipo particular de herramienta para cada centro de responsabilidad nanciera que haya establecido.
1. Centros de costos
Las herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de los responsables son los costos estndares, los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ejemplo, cuando se trata de un centro de costos en el rea productiva lo correcto es determinar los estndares fsicos y luego traducirlos a trminos monetarios; una vez efectuada esta operacin, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de preferencia el presupuesto exible y separando las partidas controlables de las no controlables para dicho centro. Establecidos los estndares y el presupuesto, al responsable se le informa a travs del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad, como se analiz en el captulo diez, de manera que conozca oportunamente sus aciertos y errores. Este reporte debe ser presentado en un informe de costeo basado en actividades, en donde se comunique al responsable sobre qu actividades agregan valor y cules no.
2. Centros de ingresos
Las herramientas para medir la actuacin son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. El procedimiento ser jar, de acuerdo con los diferentes mtodos para pronosticar ventas (estudiados en el captulo siete), el presupuesto de ventas del centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada lnea, la zona en que habr de efectuarse esta venta, la composicin de lneas, los precios para cada una, etc., de tal forma que a travs de los informes que genere la contabilidad por reas de responsabilidad se aprecien adecuadamente los aciertos y los errores que se hayan cometido. Se considera prudente que a los responsables de un centro de ingresos tambin se les evale por la funcin de cobros que se desempea. Existe una tendencia a jar un determinado nivel de ventas, a realizar una cobranza eciente, etc., sobre todo en esta poca y en pases como el nuestro, en que para poder vender se tiene que dar crdito.
3. Centros de gastos discrecionales

Las herramientas para la medicin del desempeo son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Es necesario recordar que estos centros son evaluados bsicamente por la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada servira si el servicio proporcionado fue de mala calidad. Por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda a discrecin del responsable efectuar el gasto que considere necesario para prestar el servicio de alta calidad. Esto no signica que el responsable pueda gastar indiscriminadamente; lo que
C. Herramientas para medir la actuacin de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera
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se pretende es que no se deje de proporcionar el servicio alegando que el presupuesto no es suciente. Aqu se utiliza con xito el presupuesto de base cero, analizado en el captulo siete. A travs de la contabilidad por reas de responsabilidad se evaluarn los servicios prestados y los gastos incurridos para dar servicio.
4. Centros de utilidades y centros de inversin

Son, como se explic en el captulo diez, dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difcil separar uno del otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para evaluar la administracin de estos centros son casi iguales. Al descentralizar una empresa y nombrar un responsable de gastos e ingresos, normalmente se le responsabiliza por los activos o recursos con que deber efectuar su actividad. Por un lado, se considera que el centro de utilidades debe generar determinado producto, que son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser comparado contra sus insumos (los activos o recursos necesarios para generarlo), de tal forma que el producto comparado con los insumos dir si la administracin ha sido adecuada. Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos estndares, los presupuestos, la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades, as como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento sobre la inversin, el cash prot, el free cash ow, el valor econmico agregado, la utilidad antes de intereses, depreciacin y amortizacin (EBITDA, por sus siglas en ingls). Estos indicadores sern descritos despus. Cuando una empresa se descentraliza en divisiones o negocios, stos quedan constituidos en centros de utilidades e inversin, que estn en el primero o segundo nivel de la organizacin, por lo que se puede considerar a los responsables como parte de la alta direccin. La tasa de rendimiento sobre la inversin para evaluar a los centros de utilidades e inversin se utiliza porque es una herramienta que de una manera sencilla, pero profunda, relaciona los insumos y el producto de los centros o reas de utilidades, mostrando en qu forma se han administrado los recursos puestos bajo su responsabilidad. El rendimiento no es un mtodo actual para evaluar la actuacin de los administradores; aunque con el tiempo se ha sosticado. Jesucristo lo utiliz en una de sus parbolas, cuando relata que lleg el amo y dio cinco talentos a un administrador, dos a otro y uno a un tercero, ordenndoles a todos que los hicieran producir. Despus de un ao, regres el amo y los llam a rendir cuentas. El primero le dijo: Seor, aqu tienes otros cinco talentos. Le respondi el amo: Muy bien, siervo, has administrado bien los talentos. El de los dos talentos le dijo: Seor, aqu tienes otros dos talentos. Muy bien, siervo, contest el amo. Por n lleg el que haba recibido un talento y dijo: Seor, yo saba que t eres muy exigente y duro con tus siervos; tuve miedo de perder el talento y lo escond debajo de la tierra. Aqu te lo entrego. El amo le dijo: Siervo malo e intil; si sabas que era exigente, por qu no lo administraste bien?; le quit el talento y se lo entreg al que haba duplicado la cantidad recibida. Los primeros siervos representan a los ejecutivos creativos, sagaces, dinmicos, que deben hacer producir los recursos; el tercero representa a los ejecutivos mediocres, tmidos, que no merecen que se les llame administradores. Jesucristo evalu a los administradores mediante la relacin insumos-productos, base que se utiliza en la tasa de rendimiento.
Sistemas de medicin y desempeo

Como ya se ha visto, la medicin y administracin del desempeo son fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy. La administracin del desempeo es bsicamente una manera de atar la informacin generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera ms eciente.1
Dawson, Keith, Turn Measurement into Action and Change, Call Center Magazine, CMP Media, agosto 1.
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Los sistemas de medicin y de desempeo tienen cuatro usos principales: Monitoreo Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio de comunicacin con los diversos grupos que participan en la empresa. Toma de decisiones Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones. Enfoque Envan seales al interior de la compaa que tienen que ver con aspectos estratgicos de la misma. Legitimacin Justican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y futuras.
En ltimas fechas, se han popularizado diversas herramientas para la medicin del desempeo, como el balanced scorecard o indicador balanceado de desempeo, el prisma estratgico y el modelo de excelencia de negocios. A continuacin describiremos el primero de ellos, que ha tenido la mayor popularidad y es utilizado actualmente en muchas empresas tanto del sector privado como en el mbito gubernamental y de instituciones sin nes de lucro. Para mostrar la popularidad de esta herramienta de medicin del desempeo, una encuesta reciente hecha por Renaissance World Wide Inc. encontr que cerca de 60% de las 1 000 empresas de Fortune utilizan algn tipo de sistema de balanced scorecard o estn experimentando con l.2 El prisma estratgico y el modelo de excelencia de negocios sern tratados en el captulo trece de este libro.
D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

En medio de una competencia cada vez ms agresiva, las empresas se ven en la necesidad de adaptarse lo ms rpido posible a las necesidades de los clientes y del ambiente empresarial. Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeo de su organizacin y en ltima instancia el de sus empleados para determinar qu tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso, emprender acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido. El gur de la teora administrativa, Peter Drucker, sugiere que pocos factores son tan importantes para el desempeo de una organizacin como sus indicadores nancieros y, paradjicamente, stos se encuentran entre las reas ms dbiles de la administracin actual.3 No obstante, existe un sinnmero de factores que no podran evaluarse en trminos nancieros y que son importantes para medir el desempeo de una empresa. Durante aos, los sistemas tradicionales para la medicin del desempeo se han apoyado con exceso en el uso de indicadores contables a corto plazo, lo cual impide tomar en cuenta el valor que crean los activos intangibles de una organizacin, puesto que stos no pueden ser cuanticados en trminos monetarios. Esto es un reejo de que en muchas compaas las estrategias organizacionales estn cambiando, mientras que las estrategias de medicin permanecen constantes.4 Los indicadores nancieros son como cuando se conduce un automvil y se utiliza el espejo retrovisor; se obtiene una excelente vista del camino que se ha recorrido, pero no se puede ver hacia dnde se va. Desde el punto de vista nanciero, un buen trimestre no garantiza que en el futuro el buen desempeo contine. Sin embargo, a pesar de esto, los indicadores
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LuAnn Bean; Bill D. Jarnagin, New cost priorities: Using a balanced scorecard approach in nancial reports, The Journal of Corporate Accounting & Finance; marzo/abril 2002; 13, 3; p. 55. Paul R. Niven, Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard, The Journal for Quality and Participation; invierno 2005; 28, 4; p. 21. Ruzita Jusoh; Daing Nasir Ibrahim; Yuserrie Zainuddin Assessing the Alignment Between Business Strategy and Use of Mutiple Perform. The Business Review, Cambridge; septiembre 2006; 5, 1; ABI/INFORM Global p. 51.
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nancieros siguen siendo importantes tanto para empresas lucrativas como para instituciones sin nes de lucro.5 Por otro lado, se debe considerar que en las organizaciones modernas los activos tangibles no contribuyen a que una empresa alcance el xito, sino que ste se debe a los activos intangibles. Estos ltimos (el conocimiento de los empleados, la calidad de la informacin que obtenemos de los sistemas de informacin, la cultura de innovacin, etc.) son los que en realidad hacen que la organizacin cree valor. Se estima, por ejemplo, que los activos intangibles de una compaa pueden representar hasta 75% de su valor real.6 Los indicadores no nancieros deben ser considerados porque representan los activos intangibles y los generadores claves de valor para la compaa, adems pueden brindar informacin para predecir el desempeo nanciero futuro, que incluso los mismos registros contables, a la vez que sirven para evaluar y motivar el desempeo administrativo.7 Entonces se requiere un sistema estratgico de medicin del desempeo que ponga nfasis tanto en indicadores nancieros como no nancieros que cubran diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un conjunto lgico de indicadores del desempeo.8 Este sistema se llama balanced scorecard. A diferencia de los indicadores de desempeo tradicionales, los cuales estn en funcin de controles nancieros, el balanced scorecard comienza con la visin y la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos ltimas en indicadores de desempeo para que puedan ser monitoreados y utilizados con el n de alentar el xito al momento en que ambas se implementen.9
1. Conceptos bsicos del balanced scorecard

A principio de la dcada de 1990, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que ellos denominaron balanced scorecard, que consiste en una serie de indicadores no nancieros que deben considerarse en el momento de evaluar el desempeo de una organizacin. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si consideramos lo siguiente: Los objetivos estratgicos de una compaa implican factores tanto nancieros (rendimiento sobre la inversin, rendimiento a los accionistas) como no nancieros (participacin de mercado, satisfaccin del cliente). La empresa busca seguir los lineamientos de su planeacin estratgica, y los indicadores nancieros si son utilizados aisladamente no brindan informacin relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la empresa estn rindiendo frutos de acuerdo con sus estrategias. Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de traducir su objetivo estratgico a objetivos operativos, por ello es importante tener cuidado al llevar a cabo este proceso. El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales: Supone un enlace causal entre el desempeo no nanciero y el desempeo nanciero. Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las relaciones con los clientes tienen un efecto positivo en el desempeo.10
A la luz de lo anterior, el balanced scorecard pretende complementar nunca sustituir a las evaluaciones exclusivamente de carcter nanciero. Esto lo hace dividiendo su sistema de administracin estratgico en cuatro procesos, como lo muestra la tabla 11-1:
Paul R. Niven, op. cit., p. 21. Idem. 7 Ruzita Jusoh; Daing Nasir Ibrahim; Yuserrie Zainuddin, op. cit., p. 51. 8 Idem. 9 Paul R. Niven, op. cit., p. 21. 10 Malcolm Smith, The balanced scorecard, Financial Management; febrero de 2005; ABI/INFORM Global, p. 27.
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Tabla 11-1
Proceso
I. Traduccin de la visin y de la estrategia II. Comunicacin y enlace III. Planeacin de negocio IV. Realimentacin y aprendizaje
Definicin
Ayuda a la administracin a crear un consenso acerca de la visin y la estrategia de la organizacin. El administrador comunica su estrategia a toda la organizacin y la ata a los objetivos departamentales e individuales. Es la parte donde la planeacin financiera y de negocio se integran. Ofrece a la compaa la capacidad para el aprendizaje estratgico.
En medio de estas cuatro vertientes se encuentra precisamente el balanced scorecard. En las prximas secciones se detallar cada uno de estos procesos.
I. TRADUCCIN DE LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

Como ya se mencion, la denicin de la misin y la visin de la organizacin representan la piedra angular de la planeacin estratgica de una compaa. Ambas pretenden jar el rumbo de la compaa; sin embargo, por lo general se trata de enunciados breves que dicen qu se desea alcanzar, pero no cmo hacerlo. En pocas palabras, la estrategia. Para tener xito en cualquier negocio, es necesario saber qu tenemos que hacer; en otras palabras, denir la estrategia con tal claridad que todos en la organizacin se comprometan con ella y trabajen en funcin a ella todos los das.11 Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compaa en lo general a traducir la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos y variables de medicin que determinen su xito en el largo plazo.12 Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visin del negocio en cuatro perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:
1. Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)
En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de los clientes es fundamental. stos son, en ltima instancia, quienes tienen en sus manos el xito o fracaso de una empresa. Casi siempre, la perspectiva de los clientes respecto de un negocio gira en funcin de cuatro factores: Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto). Calidad (defectos en el producto). Desempeo (satisfaccin en cuanto al funcionamiento del producto o la utilidad del servicio). Ser vicio (anterior a la venta y despus de sta).13
A n de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas para cada uno de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en objetivos operativos que satisfagan cada una de ellas. Dichos objetivos habrn de ser medidos mediante el establecimiento de indicadores que sean representativos del cumplimiento de los objetivos operativos establecidos por la compaa.
Paul R. Niven, op. cit., p. 21. Kaplan, Robert y Norton, David, Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, enero-febrero de 1996, Boston, Massachussets. 13 Kaplan, Robert y Norton, David. The Balance ScorecardMeasures that Drive Performance. Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.
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La tabla 11-2 muestra ejemplos de metas a cumplir e indicadores de su cumpliento desde la perspectiva del cliente.
Tabla 11-2 Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva del cliente

Metas
Nuevos productos Respuesta inmediata Calidad total
Indicadores
Porcentaje de las ventas con respecto a nuevos productos Tiempo de entrega de mercanca Mercanca entregada a tiempo Nmero de productos defectuosos Devoluciones de mercanca por concepto de defectos en el producto Nmero de quejas
Satisfaccin del cliente
2. Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva de innovacin y aprendizaje)
El xito de una empresa est ligado necesariamente a su capacidad de innovacin y a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. La creacin de valor es el imperativo en nuestros das. Sacar al mercado productos novedosos e innovadores es en denitiva una de las formas ms ecientes de sobrevivir ante la competencia empresarial de nuestros das y, al igual que es necesario interpretar y medir la estrategia de una empresa desde la perspectiva del cliente, es tambin primordial reconocer y medir la capacidad de una empresa para crear nuevos productos o servicios que la llevan a incursionar en nuevos mercados y, con ello, generar mayor valor para los accionistas. Para esta segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado a los procesos de innovacin en el desarrollo de nuevos proyectos y de investigacin y desarrollo. Las metas e indicadores de esta segunda perspectiva se muestran en la tabla 11-3:
Tabla 11-3 Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

Metas
Liderazgo en tecnologa Aprendizaje en el proceso productivo Enfoque hacia el producto Tiempo de introduccin
Indicadores
Tiempo de desarrollo de un nuevo producto Tiempo para adaptarse a un nuevo proceso Productos con la mayor participacin en las ventas Introduccin de nuevos productos en comparacin con la competencia
3. En qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)
En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un anlisis concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compaa, y determine los factores internos que le permiten (o permitirn) satisfacer a sus clientes. Aqu deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sirvan a las diferentes reas de la organizacin para medir el resultado de sus esfuerzos con el n de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es cierto que es necesario conocer y medir la satisfaccin de los clientes con nuestros productos (perspectiva del cliente), as como la creatividad y posi-
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bilidades de creacin de valor por parte de la empresa, es indispensable e incluso, prioritario conocer y medir los procesos internos de tal manera que estn todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de la estrategia del negocio. Algunos ejemplos de metas e indicadores que aplicaran en la perspectiva interna del balanced scorecard se presentan en la tabla 11-4.
Tabla 11-4 Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva interna

Metas
Capacidad tecnolgica Introduccin de nuevos productos Inversin en investigacin y desarrollo Productividad en el diseo Calidad de la produccin Mejoras al proceso de medicin
Indicadores
Planta productiva frente a la competencia Programa de introduccin real en contraste con el planeado Inversin en investigacin y desarrollo con respecto a la estructura de gasto de la compaa Productos conceptuales que salen al mercado Reduccin de desperdicios anormales y reprocesos Sugerencias de los empleados llevadas a cabo
4. Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)
Los indicadores nancieros sealan si la estrategia, la implementacin y la ejecucin de la estrategia estn cumpliendo con las expectativas de los accionistas de la compaa. Como se ha visto en las secciones anteriores de este captulo, los indicadores nancieros estn relacionados con tres aspectos principales: rentabilidad, crecimiento y creacin de valor al accionista. Relacionar metas con indicadores nancieros, como la tasa de rendimiento del capital o el valor econmico agregado, permite al administrador determinar si el desempeo de la organizacin cumple tambin con el otro grupo de participantes fundamental en una organizacin (el primero seran los clientes): los accionistas. En este sentido, algunas metas e indicadores para evaluar a la empresa desde la perspectiva nanciera se muestran en el la tabla 11-5.
Tabla 11-5 Ejemplo de metas e indicadores desde la perspectiva financiera

Metas
Crecimiento Rentabilidad Creacin de valor Supervivencia
Indicadores
Crecimiento en ventas en pesos constantes Crecimiento en ventas en unidades Tasa de rendimiento sobre activos Tasa de rendimiento sobre el capital Valor econmico agregado Flujo de efectivo
Estos indicadores nancieros sern analizados con mayor detenimiento en las prximas secciones. Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en comn las relaciones causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se obtendr una mejora en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes (perspectiva de los clientes), lo cual arrojar una mejor tasa de retorno a la inversin (perspectiva nanciera).
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Por lo general, en cualquier organizacin podemos encontrar tres dimensiones que implican un reto y que deben tomarse en cuenta: Dimensin empresarial Qu enfoque de mercado se tendr y de qu manera se satisfar a los clientes. Dimensin de ingeniera Seleccin de la tecnologa apropiada para la produccin y distribucin a n de lograr la eciencia en costos, la exibilidad y la innovacin. Dimensin administrativa Determinacin de las reas de innovacin en el futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes.
Cada una de estas reas puede ser resuelta utilizando el balanced scorecard, como se muestra en el tabla 11-6:
Tabla 11-6 Metas e indicadores para evaluar a la empresa desde la perspectiva financiera
Dimensin
Empresarial
Interrogante
Qu mezcla de mercado/producto utilizar la compaa? Qu tecnologas son necesarias para la produccin y distribucin, la eficiencia en costos, la flexibilidad y la innovacin?
Perspectiva de balanced scorecard

Perspectiva de clientes.
Benecio
Brinda orientacin acerca del mercado y las necesidades de los clientes. Procesos internos: Evaluando procesos integrados de negocio con varias funciones cruzadas como surtir una orden, investigacin y desarrollo, planeacin y control de produccin. Conocimiento y aprendizaje: habilidades de los empleados y conocimiento acerca de los procesos. Control financiero de los recursos, estrategias para optimizar costos.
Ingeniera
Perspectiva de procesos internos. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
Administrativa
Cmo se pueden innovar los procesos y mejorar los ya existentes?
Perspectiva financiera.
Puesto que cada estrategia es diferente, requiere diferentes tipos de indicadores de desempeo con diferentes enfoques. Por lo general, a las empresas se les clasica en tres categoras de acuerdo con su respuesta a nuevas oportunidades, y con base en esta respuesta variarn sus estrategias. Empresas pioneras: Son las innovadoras, aquellas que se arriesgan a hacer la primera jugada en un nuevo mercado. stas tienen la oportunidad de alcanzar una ventaja en costos, esto se origina gracias al aprendizaje sobre la marcha o la experiencia. Las empresas pioneras dirigen su atencin a resolver problemas empresariales y administrativos con nfasis en la creatividad y exibilidad, para lo cual dejan de lado la eciencia a n de responder rpidamente a las condiciones cambiantes del mercado y aprovechar las oportunidades que ste les brinda. Por lo tanto, las empresas pioneras buscarn estrategias orientadas al mercado y prestarn especial atencin a indicadores relacionados con los clientes, la mercadotecnia, el desarrollo de productos, etc. Aunque importante, el aspecto de control de costos queda en un segundo plano. Ejemplos de empresas pioneras: Microsoft, SAP, Nokia, Apple. Empresas seguidoras o analizadoras: Son empresas que entran rpidamente a mercados recin conquistados, sin ser las primeras en ingresar en ellos. Este tipo de empresas percibe a los clientes y a los indicadores de aprendizaje y crecimiento como muy importantes y por ende harn uso intensivo de ellos. Su estrategia se enfoca tanto en aspectos de innovacin como de eciencia, puesto que a pesar de las oportunidades de crecimiento que ofrece el mercado, la competencia con empresas pioneras es muy fuerte y por lo tanto deben buscar maneras no slo de innovar sino de obtener una ventaja competitiva va los procesos de mercadotecnia y precios de venta. Ejemplos: Sony, Samsung.
Empresas defensivas: stas optan por un mercado bien establecido y sin las variaciones a las que estn sometidas las empresas pioneras o seguidoras. Las defensivas son organizaciones que enfatizan la solucin de problemas de ingeniera buscando maneras de producir y distribuir los bienes o servicios en forma eciente, mediante tecnologas con un alto costo-benecio y sistemas administrativos que permitan un mejor manejo y control de los recursos. Dada la atencin que estas empresas prestan en mantener sus costos lo ms bajo posible, tendern a enfocarse en detalles operativos, incluyendo la obtencin de economas de escala, estandarizacin de procedimientos y procesos, y la integracin de actividades funcionales a travs de las diferentes reas de negocio. Por lo tanto, las empresas defensivas se apoyan con frecuencia en indicadores de control de costos, reduccin de precios, utilizacin de la capacidad y la eciencia en la produccin, esto es, en las perspectivas nancieras y de procesos internos del balanced scorecard. Para que las empresas pongan en marcha efectivamente su estrategia necesitan alinear lo ms posible los indicadores de desempeo con los requisitos de sus estrategias, de tal manera que logren desempearse mejor que sus competidores. Debe existir, por lo tanto, una perfecta alineacin entre el nfasis de la estrategia del negocio y los diversos indicadores de desempeo. En pocas palabras: alinear la estrategia al balanced scorecard.14
II. COMUNICACIN Y ENLACE

Una vez que ha sido traducida la estrategia de la compaa en objetivos operativos e indicadores para medir su desempeo, parecera que la organizacin ya est lista para comprender mejor qu caminos debe seguir para lograr su xito. Sin embargo, la mera traduccin de estrategia de la compaa es una actividad intil si los miembros de la organizacin no comprenden la importancia de estos objetivos e indicadores. Por lo general, la traduccin de la estrategia corre a cuenta de los mandos ms altos y se espera que stos los entiendan a la perfeccin y se comprometan con ellos; pero, por otro lado, son los niveles medios y operativos de la organizacin quienes en realidad debern cumplir los objetivos operativos. Por lo anterior, la segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste precisamente en comunicar las deniciones y objetivos detectados en la primera fase del proceso a todos los miembros de la organizacin. En un primer momento, los altos mandos de la compaa deben asegurarse de comunicar y educar a los empleados de todos los niveles acerca de la relevancia de los indicadores encontrados y de las implicaciones que stos tienen para el futuro de la compaa. Ahora bien, esta comunicacin y educacin no debe ser pasiva: los empleados se resignan a obedecer los lineamientos establecidos por la alta administracin; por el contrario, el xito del balanced scorecard radica en lograr una relacin dinmica e interactiva, en donde una vez comprendidos los aspectos subyacentes de la estrategia de la empresa, los empleados sean capaces de realimentar los objetivos e indicadores basados en su propia experiencia. Cuando se han comprendido perfectamente los objetivos particulares de cada rea de la organizacin, la administracin de la empresa junto con los responsables de cada rea dentro de sta debern establecer metas para el corto y mediano plazos. Lo anterior es fundamental, puesto que de nada servir un indicador si no se establece cul ser su nivel ptimo. Lo que no se mide no podr mejorarse; pero la medicin deber tener parmetros mnimos aceptables, porque, de otra manera, no ser de ninguna utilidad para tomar decisiones ni medir el desempeo. Por ltimo, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los objetivos y metas especcos de un departamento y la manera en que su cumplimiento beneciar tanto a la empresa como a sus empleados. Atar el cumplimiento de la estrategia a un sistema de compensaciones ayuda a lograr un compromiso ms fuerte por parte de los empleados hacia los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin. Es fundamental entender que cumplir
14
Ruzita Jusoh; Daing Nasir Ibrahim, y Yuserrie Zainuddin, op. cit., p. 51.
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slo con los objetivos y metas nancieras como tradicionalmente se hace no implica el xito de la empresa, si esto no se complementa con el desempeo satisfactorio en otras reas que no pueden ser medidas con indicadores meramente nancieros. Una herramienta importante para comunicar perfectamente las relaciones y efectos del balanced scorecard es el denominado mapa estratgico, que es una herramienta visual dinmica para describir y comunicar la estrategia de la organizacin. Un mapa estratgico contiene indicadores e impulsores del desempeo, vinculados en un diagrama de causa-efecto Para que el balance scorecard tenga xito es fundamental que los empleados comprendan la estrategia. Si la entienden, sern capaces de utilizar indicadores de desempeo conectados de modo estratgico que los guiarn en sus decisiones y acciones. Un aspecto esencial del balance scorecard es la articulacin de vnculos entre los indicadores del desempeo y los objetivos estratgicos. Los mapas estratgicos del balanced scorecard comienzan en la parte ms alta: el rea nanciera. Esta herramienta parte de la idea de que los resultados nancieros son producto de la satisfaccin del cliente; el proceso interno crea y lleva al cliente el valor agregado (producto o servicio); por ltimo, los activos intangibles (capital humano, informacin y estructura organizacional) dan soporte a los procesos internos que son la base de la estrategia. La perspectiva de innovacin y aprendizaje identica los activos intangibles ms importantes para la estrategia, tambin reconoce el capital humano necesario para la creacin de valor. Muchas compaas han encontrado que si los empleados se sienten satisfechos, los clientes podrn estarlo tambin y, por ende, se mejora el rendimiento nanciero. Por lo anterior, el capital humano debe estar alineado con la perspectiva del cliente. Es importante recordar en qu consisten las perspectivas del balanced scorecard. Los procesos internos identican los procesos crticos que se espera tengan un mayor efecto en la estrategia. La perspectiva del cliente dene la propuesta de cmo se debe crear valor para los clientes meta. La propuesta de valor provee el contexto en el que los activos tangibles e intangibles crearn valor. Por su parte, la perspectiva nanciera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos nancieros tradicionales. Los indicadores, como el cash prot, el EBITDA, el valor de las acciones, la rentabilidad y el nivel de crecimiento, son indicadores que muestran si la estrategia de la organizacin es correcta o ha fracasado. En la gura 11-1 se muestra un ejemplo de un mapa estratgico.
III. PLANEACIN DE NEGOCIO

Por lo comn, la planeacin a corto plazo de un negocio se hace en funcin de una serie de parmetros y estimaciones nancieras, casi siempre a travs de un presupuesto. Como se mencion antes, el balanced scorecard aboga por una medicin y realimentacin constantes con base no slo en indicadores relacionados en forma directa con las nanzas del negocio, sino en indicadores no nancieros que a la larga se convertirn en valor para la empresa, es decir, el n ltimo que hay que perseguir a n de crear el mayor valor posible para la empresa. En la fase de planeacin de negocio, en la metodologa de balanced scorecard, la administracin deber integrar sus presupuestos a su planeacin estratgica para asegurarse que stos sean planeados en funcin de las metas estratgicas de la compaa. El mero proceso para crear un balanced scorecard claricando los objetivos estratgicos y luego identicando algunos indicadores clave origina tambin un marco de trabajo para administrar los diferentes programas de mejoramiento dentro de la empresa (reingeniera, motivacin al recurso humano, administracin de la calidad total, etctera).15 El paso nal en la planeacin del negocio es establecer objetivos en el corto plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos debern indicar con claridad las expectativas que la administracin tiene acerca de cundo y hasta qu grado los diferentes programas tendrn efecto en sus indicadores. En un proceso en el que se integran la planeacin y el presupuesto, los ejecutivos continuarn realizando esta ltima actividad con el
15
Kaplan, Robert y Norton, David, op. cit.
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Captulo 11
FIGURA 11-1 Ejemplo de relaciones casuales en el balanced scorecard16

Crecimiento en utilidades Crecimiento en ventas Reduccin de costos
Financiera
Mayores ventas
Mayor productividad
Clientes (externos/ internos)
Obtencin de nuevos clientes
Lealtad del cliente
RH con mayor compromiso a la capacitacin
Satisfaccin del cliente
Mayor calidad
Mejores procesos Nuevos productos y/o servicios
Procesos internos
Infraestructura operativa consolidada y estandarizada
Mayor estabilidad en los procesos
Estandarizacin de proceso
Dinero invertido en capacitacin
Estabilidad de empleo
Innovacin y aprendizaje
Procesos documentados y medidos
Compensaciones econmicas/ motivacionales por el desempeo
objeto de determinar el desempeo nanciero en el corto plazo, pero tambin se agregarn metas especcas para los indicadores de las otras tres perspectivas (del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento).
16
Marc J. Epstein y Adriana Rejc, How to measure and improve the Value of it, Strategic Finance, octubre de 2005; 87, 4; ABI/INFORM Global, p. 34.
481
IV. APRENDIZAJE Y REALIMENTACIN

Una vez que se han llevado a cabo los tres procesos anteriores (traducir la estrategia, comunicacin y enlace, y planeacin de negocio) el ciclo del balanced scorecard termina con el proceso de aprendizaje y realimentacin. Cuando se han puesto en marcha los tres primeros procesos del balanced scorecard, la administracin de la compaa ha logrado conocer y medir el desempeo en sus diferentes reas y, en caso de encontrar una variacin en lo que se ha planeado, cuenta con la informacin suciente para corregirlo de inmediato. Sin embargo, los puntos fundamentales del balanced scorecard son su dinamismo y la idea de que el mercado es demasiado voluble como para conar en que una estrategia que fue til antes lo sea ahora. Por tal motivo, el proceso de aprendizaje y realimentacin cierra el ciclo del balanced scorecard. En este punto, se analiza el corto plazo vericando los indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo tiempo que se evala la estrategia de la compaa con el n de determinar si an es aplicable a la circunstancia de mercado en que la organizacin se encuentra. Nace aqu la gura del aprendizaje estratgico, que consiste en recolectar realimentaciones en toda la estructura de la organizacin, probar las hiptesis en las cuales se basa la estrategia y, por ltimo, hacer los ajustes necesarios ya sea a los objetivos particulares de cada rea organizacional e incluso a la estrategia misma. Con el balanced scorecard, la empresa tiene todos los elementos necesarios para emprender su aprendizaje estratgico, debido a que el balanced scorecard: Articula la visin compartida de la empresa al denir en trminos claros y concisos la operacin del negocio en funcin de su estrategia. Provee un sistema de realimentacin estratgica. Facilita la revisin de la estrategia, lo que origina el aprendizaje estratgico.17
El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una interdependencia de todas las reas y actividades de la organizacin, as como la descripcin de las relaciones causa efecto entre ellas. Al poner en claro todas las relaciones existentes entre las reas/actividades de una organizacin, se facilita la evaluacin peridica de las ideas que respaldan la estrategia del negocio as como los objetivos e indicadores operativos para lograrla. Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard (metas, objetivos particulares, etc.) no resultan tan convenientes como al principio se pens, comienza un proceso de realimentacin que llevar a la administracin a modicar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o, incluso, a la revisin de la estrategia de una unidad o del negocio mismo.
Consideraciones acerca del balanced scorecard

El balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que deciden emprenderla. Entre stas podemos mencionar las siguientes: Clarica y actualiza la estrategia del negocio. Comunica la estrategia a toda la compaa. Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio. Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con el presupuesto anual. Identica y canaliza las iniciativas estratgicas. Ayuda a revisar peridicamente el desempeo con el n de aprender y mejorar la estrategia del negocio.
17
Ibid.
482
Captulo 11
Permite la autocorreccin por parte de los empleados mediante la revisin individual de la informacin de desempeo. Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los empleados. Facilita compartir el conocimiento entre los empleados con mayor experiencia y los nuevos, lo que permite un mejor funcionamiento operativo. Genera ahorros de tiempo debido a la automatizacin en la integracin y seleccin de datos. Fomenta una visin orientada al negocio. Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos. Propicia un ambiente basado en el desempeo sin la subjetividad de la visin personal del administrador. Genera transparencia en el desempeo de la organizacin en todos los cargos y departamentos.18
Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluacin del desempeo en funcin al balanced scorecard a un n ltimo: sobrevivir y crecer exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema competitividad. Es muy importante aclarar que el balanced scorecard, para apoyar con xito la estrategia del negocio, se deber disear para uso exclusivo de la compaa. Dicho de otro modo, el balanced scorecard de una compaa no podr ser utilizado por otra debido a que la estrategia de cada una es diferente. Incluso, dos compaas que se encuentran en el mismo ramo industrial y atienden al mismo mercado tendrn un balanced scorecard diferente, puesto que a pesar de que sus caractersticas generales sean similares, su estrategia ser diferente. Por otro lado, existen varias consideraciones que el administrador deber tomar en cuenta antes de emprender el proceso de diseo e implementacin de un balanced scorecard. Se debe tener cuidado en que el sistema no sea complejo, porque de ser as no sera til. Un sistema que es extremadamente complejo causa burocracia y confusin. Los sistemas de medicin del desempeo para evaluar la actuacin de los ejecutivos deben ser dinmicos para que se reemplacen los indicadores del desempeo que pueden ser manipulados fcilmente o que permiten desviaciones en el resultado planeado. Analicemos el siguiente ejemplo.
Ejemplo
A partir del primer da del ao, la compaa Regina, S.A., se propuso como meta reducir de 10 a 5% el indicador de pedidos no entregados a tiempo durante el primer trimestre del ao. Tres meses despus, en la junta trimestral, el departamento de embarque mostraba que haba logrado incluso superar la meta, pues de acuerdo con el jefe de embarque, el seor Godnez, se haba alcanzado una reduccin de 10 a 4% en los pedidos no entregados a tiempo. Joaqun Gonzlez, el gerente de ventas de la compaa, no pudo compartir su alegra, y expres lo siguiente al gerente de produccin: Godnez est muy feliz, cumpli su meta lo que no dice es que desde hace dos meses todos los das recibo quejas de los clientes porque reciben la mercanca errnea.
Solucin:
Esta situacin es comn si los sistemas de medicin del desempeo no son dinmicos ni sus indicadores se analizan con detenimiento. En el caso de Regina, S.A., la urgencia por cumplir con un indicador (tiempo de entrega) hizo que se descuidaran otros aspectos importantes para la compaa (pedidos enviados correctamente) pero, al no ser medidos, no se consideraron en la junta de evaluacin trimestral. Siempre se deben tomar en cuenta las relaciones que existen entre las actividades, para determinar el impacto de implantar o modicar un determinado indicador de medicin del desempeo. Adems de tener cuidado que el balanced scorecard sea dinmico, se deben analizar otros factores como el costo, el tiempo, los parmetros a considerar, as como los cambios en la estructura organizacional.
18
Dawson, Keith, Turn Measurement into Action and Change, Call Center Magazine, CMP Media, agosto 1.
483
Costo: Debe evaluarse no slo el costo del diseo del balanced scorecard, sino de todo el cambio de infraestructura que requiere. Dada su naturaleza, este proceso se respalda casi enteramente en un sistema de informacin sosticado y conable, por lo que se debe considerar tambin esta inversin en el momento de evaluar el costo (licencias de software, adquisicin de equipo computacional y de telecomunicaciones, etctera). Tiempo: Desarrollar el balanced scorecard de una compaa no se realiza de la noche a la maana. Se debe invertir mucho tiempo en reuniones, acuerdos y capacitacin para que logre su cometido. Asimismo, su condicin dinmica hace que cambie constantemente antes de que logre una estabilidad en cuanto a su uso. Parmetros en la evaluacin del desempeo: Determinar qu indicadores sern utilizados para evaluar el desempeo organizacional y cules para el desempeo individual debe ser el resultado de un anlisis profundo por parte de la administracin y de las partes involucradas en el diseo del balanced scorecard. Se debe poner especial atencin en no evaluar a dos reas diferentes en funcin a sus indicadores comunes y no a los que representan su principal funcin dentro de la estrategia del negocio. Otro punto importante al momento de establecer indicadores es el factor de controlabilidad que tiene el personal para cumplir con los requisitos que el balanced scorecard impone. Si la evaluacin del desempeo incluye elementos diferentes a los que el personal puede controlar, el sistema de compensaciones causar frustracin y desmotivar a los empleados en lugar de fomentar un mejor desempeo.19 Por otro lado, los indicadores deben ser revisados peridicamente, debido a que conforme pasa el tiempo el ambiente competitivo y la direccin estratgica cambian y, por lo tanto, la utilidad de los indicadores se puede ver afectada. La revisin de indicadores puede implicar: La eliminacin de indicadores obsoletos. La inclusin de nuevos indicadores. Cambios en las metas de desempeo. Cambios en la denicin de los indicadores de desempeo.
Cambio de cultura organizacional: En denitiva, uno de los cambios principales que atrae el balanced scorecard es el cambio de cultura organizacional. Esto puede convertirse en un verdadero lastre si no se emprenden programas de capacitacin y motivacin para adoptar dichos cambios. Esto es particularmente difcil en el momento de convencer a los empleados de que su desempeo ser evaluado no slo con los resultados nancieros que tenga la compaa, sino con la manera en que se cumplen las metas impuestas a la unidad (departamento, rea, divisin, etc.) en la que labora.
E. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo
Esta herramienta mide la relacin productos-insumos, necesaria para llevar a cabo las actividades encomendadas a cada divisin, centro de utilidades y a la compaa en su totalidad. Tiene la ventaja de analizar la utilidad que se gener, comparndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad. La tasa de rendimiento sobre la inversin fomenta que los directivos se centren en ecientar los costos, en administrar ecientemente los activos en operacin y optimizar los resultados de la relacin ventas, gastos y los activos utilizados.
1. Fundamentos de la tasa de rendimiento sobre la inversin

La frmula para calcular el rendimiento de la inversin es:
19
Marc J. Epstein y Adriana Rejc, op. cit.
484
Captulo 11
TRI =
UAFIR AO
Donde UAFIR 5 Utilidades antes de nanciamiento e impuestos sobre la renta AO 5 Activos promedio de operacin. Esta frmula puede y debe dividirse en dos variables, que son los que indican con mayor claridad los aciertos o errores de los responsables de una divisin: TRI 5 Margen sobre ventas 3 Rotacin sobre la inversin TRI = UAFIR Ventas Ventas AO
El margen sobre ventas representa el margen que se genera por cada peso vendido; la rotacin sobre la inversin expresa cuntas veces ha sido vendida la inversin en activos, es decir, el nmero de veces que han rotado los activos. Cada empresa o divisin es diferente de las otras, y por lo mismo habr quien conceda mayor importancia al margen sobre ventas porque all reside la clave de su xito. Por ejemplo, las empresas que producen bienes de capital como maquinaria, automviles, refrigeradores o lavadoras, trabajan con un elevado margen, pero su rotacin es baja. Al contrario, en cualquier tienda de supermercados lo importante es la rotacin, ya que su margen es muy pequeo. Lo interesante es que cada empresa debe detectar para qu actividad est realmente capacitada y dedicar a ella todos sus esfuerzos. Si es el margen sobre ventas, habr que encontrar mejores tcnicas para reducir costos. La productividad es un reto muy interesante para lograr una mejora en los mrgenes, sobre todo en la situacin por la que pasan los negocios actualmente. Aumentar precios en forma desproporcionada sera un error dadas las actuales circunstancias. En cambio, si lo importante es la rotacin sobre la inversin deberan disminuirse los activos o tomar otra medida similar, como reducir los inventarios, acelerar la cobranza, etc. La frmula del rendimiento sobre la inversin incluye el estado de resultados y el lado izquierdo del balance general; ambos estados reejan los resultados de la administracin. La actuacin de un ejecutivo ser evaluada en funcin de su mpetu para mejorar el margen a travs de estrategias de costos y precios, volumen y composicin de lneas, y de su agresividad para reducir la inversin necesaria para llevar a cabo su actividad, como mejorar al mximo el saldo en caja, agilizar la cobranza, reducir inventarios, etctera. En las inversiones del capital en trabajo es donde mejor se expresa la capacidad del ejecutivo agresivo y creativo, porque slo en casos excepcionales establece polticas de inversiones en activos jos, quedando dichas decisiones normalmente reservadas a la alta direccin. (Vase la gura 11-2.)
2. Qu rendimiento deben lograr las empresas o las divisiones de un grupo industrial?

Es errneo creer que todas las divisiones de un grupo industrial deben obtener la misma tasa de rendimiento, ya que cada una tiene recursos humanos, tecnolgicos y fsicos diferentes. De esta forma, resulta ilgico esperar que cada empresa produzca la misma tasa de rendimiento. Habr empresas con un mercado controlable, otras cuyo mercado sea sumamente competitivo. Las hay cuya tecnologa es obsoleta; otras cuyo personal est capacitado y otras en las cuales no. Lo importante es que el director del grupo de divisiones, junto con los ejecutivos de cada una, establezca cunto espera que generen sus respectivas divisiones para lograr el objetivo de rendimiento global del grupo. Habr divisiones que generen 15 y otras 25%, de tal forma que 15 sea igual a 25%, dependiendo de las circunstancias de cada divisin. No se puede pedir a todas las divisiones la misma tasa de rendimiento. Cada empresa debe lograr la tasa asignada, por diferentes caminos o combinaciones de la variable margen
E. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo 485
FIGURA 11-2 Anlisis de las variables que integran la tasa de rendimiento

Precio
Utilidad
Ventas
Volumen
Mezcla Margen sobre ventas Ventas Costos Gastos Tasa de rendimiento Ventas Rotacin de activos Activos Fijo
Costos de ventas
Efectivo
Circulante
Clientes
Inventario
sobre ventas y rotacin de la inversin. La lnea que representa lo anterior se conoce con el nombre de isocuanta, la cual se muestra en la gura 11-3. Cada divisin escoger la combinacin de acuerdo con sus circunstancias, segn puede verse en la grca isocuanta de la siguiente pgina. Esto signica que 25% se puede lograr a travs de:
Margen de ventas 25.00% 12.50% 15.00% 16.25% 12.50% Rotacin 11 12 15 14 10
3. Qu debe incluir la inversin o activos?

Qu activos deben incluirse en el denominador? Frente a este dilema hay varias opciones, cada una propuesta por autores distintos, apoyndolas con los argumentos necesarios para demostrar la ventaja de su utilizacin. A continuacin se analiza cada una:
FIGURA 11-3 Grfica isocuanta

25 20 Margen 15 10 5 0 0 2 4 Rotacin 6 8 10
TRI 5 25%
a) Incluir slo los activos que estn siendo empleados por determinada divisin, eliminando los activos ociosos. Esta opcin puede propiciar que un ejecutivo aumente sus activos ociosos, lo cual es perjudicial para la empresa ya que aunque estn ociosos cuestan. Al aumentarlos, un director divisional podr aumentar su tasa de rendimiento, sin embargo, para la empresa la tasa se ver afectada en forma negativa. b) Incluir todos los activos que formen parte de determinada divisin. Esta opcin tiene la ventaja de obligar a los ejecutivos a realizar una administracin adecuada de todos los recursos que les han sido conados, de tal manera que si llegara a ocurrir que algn activo ya no fuera til, se proceda a su venta. sta es la posicin que se considera ms adecuada. c) Incluir todos los activos menos los pasivos a corto plazo. Esta teora se basa en que en algunas empresas los responsables de las divisiones tienen autoridad para manejar las polticas de proveedores y prstamos a corto plazo. Normalmente, la decisin de nanciamiento es una decisin reservada a la alta direccin; slo en raras ocasiones se delega al director divisional. Puede considerarse que los asuntos a corto plazo le competen al director divisional, por lo cual resulta interesante aplicar esta teora en dicha circunstancia. Esta teora tambin se apoya en que el pasivo circulante, que es un pasivo gratuito, no le cuesta a la compaa y, por tanto, no debe exigirse rendimiento de aquello que no tiene costo alguno. d) Incluir slo el capital contable, es decir, los recursos nanciados por los dueos. Esta teora no concuerda con el mtodo que se ha explicado respecto a la evaluacin de la actuacin de los ejecutivos, ya que al responsable de una divisin hay que evaluarlo por todos los recursos que se le han conado. Independientemente de cmo fueron nanciados, l tendr que dar cuenta en su labor de administrador de todos los activos que se le entregaron.
4. Cmo se deben valuar los activos o inversin?

Las opciones para valuar los activos son las siguientes: a) Dejar los activos valuados a costos histricos. Esto concuerda con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Los que sostienen esta opcin argumentan que es el procedimiento ms sencillo y ms conocido por todos los que toman decisiones. Sin embargo, el costo histrico se vuelve obsoleto por los efectos de la inacin, lo cual provocara que no tuviera sentido la evaluacin. b) Ajustar los activos por niveles generales de precios. El objetivo de esta opcin es actualizar los valores de los activos que se encuentran a costo histrico para expresarlos en los niveles actuales de precios, de tal forma que se presenten al mismo poder adquisitivo. Mediante esta opcin los activos se presentan en pesos constantes (cantidades equivalentes de dinero en trminos de poder adquisitivo general).
E. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo 487
Al actualizar a pesos el valor de los activos, se proporciona una mejor evaluacin ya que los insumos estarn valuados a unidades similares que los productos (utilidades), logrando una mejor apreciacin de la actuacin de los ejecutivos. c) Valuar los activos a valores actuales. Este mtodo consiste en valuar los activos de las divisiones en lo que a la empresa le costara adquirirlos actualmente. Este ltimo enfoque (revaluacin de activos) es el ms til para que los insumos (activos) estn valuados con cifras iguales que los productos (utilidades). Al evaluar la actuacin de un ejecutivo se debe comparar la utilidad del ao respectivo con los recursos que manej en ese ao; estos recursos deben valuarse de acuerdo con su valor de reposicin utilizando ndices especcos al tipo de activo y negocio. Esto permite emitir un juicio correcto de la actuacin y monitorear la reposicin correcta de los activos.
5. Cmo asignar los activos a cada una de las divisiones?

As como es difcil la asignacin de costos indirectos entre las reas de una empresa, tambin lo es la asignacin de aquellos activos que no estn plenamente identicados con una divisin determinada. Por ejemplo, cmo asignar a cada divisin de una empresa lo que le corresponde del edicio? Existen ciertos activos que no originan problemas, porque se identican con las respectivas divisiones. Por ejemplo, cuentas por cobrar es fcil de identicar, de acuerdo con la divisin que efecta ventas. Con maquinaria e instalaciones sucede lo mismo: cada divisin tiene denida su rea y proceso productivo, lo que facilita la identicacin de estos activos. Inventarios tambin se identica plenamente por la materia prima que utiliza cada divisin, as como por su trabajo y los artculos terminados. El efectivo generalmente se centraliza y no se asigna a las divisiones. Se debe estudiar con cuidado la manera de asignar los activos jos que sirven a varias divisiones, evitando la injusticia en la distribucin mediante la eleccin de bases correctas de acuerdo con los responsables.
6. Tasa justa de rendimiento para los accionistas

Hemos analizado que no podemos pedir a todas las empresas o divisiones de un grupo la misma tasa de rendimiento, debido a que la tasa que cada empresa debe generar depende de sus propias caractersticas. Esto es vlido cuando nos referimos a la tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI). Al cuestionarnos cul debe ser la tasa de rendimiento sobre el capital (TRC) o la tasa de rendimiento de los propietarios (TRP), debemos considerar que un rendimiento aceptable es aquel que genera la tasa real de inters que se obtiene en los bancos de los pases desarrollados, en valores de inversin ja, la cual es de 5%, ms la tasa de riesgo de un pas en desarrollo, que vara dependiendo de las circunstancias. Adems es necesario considerar el riesgo de la empresa en particular. De acuerdo con estadsticas recientes en publicaciones profesionales, se arma que un rendimiento razonable sobre capital es cuando se duplica este ltimo cada cinco aos.
7. Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI)

Como parmetro de la actuacin de los directivos de una divisin, la TRI tiene ciertas ventajas: 1. Es una cantidad simple y comprensiva, afectada por todo lo que ha inuido en la situacin nanciera de una divisin. 2. Mide la forma en que el gerente de una divisin usa los recursos de la compaa para generar utilidades. En consecuencia, un administrador utilizar al mximo dichos recursos y adquirir activos adicionales slo cuando stos impliquen un apreciable rendimiento en la inversin. Si un proyecto aprobado proporciona menos utilidades que las esperadas en una inversin de capital propuesto, la TRI de la divisin resultar perjudicada, por tanto, las nuevas inversiones que no den una TRI exigida para esa divisin deben rechazarse.
3. La TRI es un denominador comn que puede ser comparado directamente slo entre divisiones y las compaas externas, o entre las divisiones y las inversiones de fondos alternativos. En resumen, el sistema supone que cada gerente de divisin elevar al mximo el rendimiento de la inversin, lo cual facilitar un rendimiento total ptimo de la organizacin. Una vez que el administrador sea evaluado de acuerdo con su habilidad para mejorar al mximo la TRI, estar motivado para hacerlo de esta forma.
F. El valor econmico agregado como alternativa para evaluar el desempeo financiero

La tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI) ha sido por muchos aos una herramienta utilizada para evaluar la actuacin de los responsables de los centros de utilidades, sin embargo, en fechas recientes se ha cuestionado dicha tcnica porque no presenta de manera objetiva una relacin entre los datos econmicos que proporciona y el valor de las acciones; adems, ignora los costos de fondeo para permitir que la empresa cuente con los recursos necesarios. En las situaciones descritas ha surgido la tcnica denominada valor econmico agregado (VEA) (economic value added, EVA). El valor econmico agregado es el remanente de operacin que una empresa genera despus de deducir a la utilidad de operacin los impuestos y el cargo del costo de los recursos que son utilizados en la operacin. Lo anterior se puede expresar con la siguiente frmula: VEA 5 Utilidad neta de operacin Cargo por el costo 2 despus de impuestos de los recursos utilizados
Los recursos utilizados incluyen los terrenos, plantas y equipos existentes, inventarios, cuentas por cobrar menos proveedores y algunos gastos acumulados por pagar que integran el denominado pasivo gratuito. Esto signica que si una empresa tiene como inversin en recursos $50 000 000 y el costo de capital promedio ponderado de sus diferentes fuentes de nanciamiento es 9%, debe generar una utilidad de operacin despus de impuestos mayor de $4 500 000 para entregar a los accionistas un valor econmico agregado. Este diferencial es un incremento real en el patrimonio de los accionistas. Los resultados del VEA estn en funcin de cuatro factores bsicos; dependiendo de cmo se administre cada uno, se obtendr un VEA atractivo o no. Los factores bsicos son los ingresos, el costo de capital de los recursos, la administracin de la inversin de activos jos y en capital de trabajo, y la administracin del margen. Algunas estrategias concretas para mejorar el VEA, mediante el incremento de la utilidad de operacin despus de impuestos, son: reducir los desperdicios de material, controlar todo tipo de gastos de operacin, aumentar las ventas, reducir cualquiera de los ciclos de la empresa, etctera. Existen otras estrategias relacionadas con disminuir las inversiones necesarias para que opere la empresa, como: mantener los inventarios en un nivel suciente, acelerar la cobranza, negociar mejores plazos con los proveedores, disminuir el inventario de accesorios y partes y realizar aquellos activos que no produzcan un rendimiento atractivo. Uno de los argumentos fundamentales del uso del VEA es que afecta directamente a corto y largo plazos el valor de mercado de las acciones. El mercado conoce cunto vale actualmente el capital total y a ste le agrega el VEA que se va a generar el prximo ao y los futuros. As, el valor de mercado de una empresa o de sus acciones lo determina su capital ms un aumento o disminucin del VEA segn se proyecte. No hay que olvidar que el problema principal al cual se enfrentan todos los pases y por lo tanto las empresas es la escasez de ujo de efectivo para seguir creciendo. Esta situacin lleva a competir fuertemente por captar dichos recursos; la estrategia est en funcin de ofrecer el mayor valor econmico agregado. Las empresas cuyas acciones sern ms demandadas por los inversionistas para depositar en ellas su patrimonio sern aquellas que proporcionen el mximo valor de los fondos ah invertidos.
F. El valor econmico agregado como alternativa para evaluar el desempeo financiero 489
El VEA tiene como misin reformar el sistema de administracin nanciera, de tal manera que se concienticen los directivos de que todas sus decisiones y estrategias deben tener como criterio incrementar la riqueza de los accionistas. Este enfoque permite que los directivos acten como si fueran los propietarios. El VEA se debe utilizar como criterio para valorar adquisiciones, revisar proyectos de inversin, evaluar estrategias, medir la actuacin de los ejecutivos, pagar bonos por resultados y establecer metas que incrementen el patrimonio de los accionistas. Todas las decisiones anteriores estn en funcin de maximizar el VEA. Una manera de determinar el VEA es la siguiente: VEA 5 (TR 2 TC)AN Donde: VEA 5 Valor econmico agregado TR 5 Tasa de rendimiento de activos netos TC 5 Costo de capital promedio ponderado AN 5 Activos netos TR 5 UODI/AN UODI 5 Utilidad neta de operacin despus de impuestos La utilidad neta de operacin no incluye los gastos por inters, las partidas extraordinarias de gastos o ingresos, ni las amortizaciones del crdito mercantil. Veamos un ejemplo para calcularla:
Ejemplo
La compaa Nieto, S.A., vendi $1 200 000, su costo de venta fue de $700 000, los gastos de administracin y venta fueron de $100 000, se tuvo una utilidad de venta de equipo por $20 000, se amortizaron $10 000 de crdito mercantil y los gastos de inters fueron de $75 000; la tasa de ISR y reparto fue de 38%. Compaa Nieto, S.A. Ventas (2) Costo de venta Utilidad bruta (2) Gastos de operacin: Administracin y venta Utilidad de operacin (2) ISR y RUT Utilidad neta de operacin despus de impuestos 100 000 400 000 152 000 $248 000 $1 200 000 700 000 500 000 Bancos Clientes Inventarios Seguro Total Proveedores Acreedores diversos Total Veamos cmo determinar el total de recursos para la compaa Nieto, S.A. Esta compaa proporciona la siguiente informacin: bancos $150 000, clientes $350 000, inventarios $300 000, seguros pagados por anticipado $20 000, proveedores $200 000, acreedores diversos $100 000, planta y equipo $2 000 000, depreciacin acumulada $800 000, otros activos $140 000. El director, Fernando Nieto Arriaga, desea determinar el monto total sobre el cual se va a demandar el costo de capital. Compaa Nieto, S.A. $150 000 350 000 300 000 20 000 820 000 200 000 100 000 300 000
Es importante calcular correctamente el total de recursos sobre el cual se demanda un determinado costo de capital por su utilizacin para llevar a cabo la operacin de la empresa.
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Captulo 11
Capital neto en trabajo Planta y equipo Depreciacin acumulada Planta y equipo neto Otros activos Total de recursos sobre los cuales se demanda un costo de capital
520 000 2 000 000 800 000 1 200 000 140 000 $248 000
Se decide invertir y crecer siempre y cuando el retorno proveniente de dicha inversin y crecimiento incremente el valor econmico agregado. No se invierte en aquellos recursos cuyo rendimiento o retorno est por debajo del costo de capital de la empresa. Las ventajas que el VEA brinda a las empresas son: 1. Logra que los directores piensen, acten y tomen decisiones como si fueran los dueos. 2. Promueve que se administre toda la organizacin con el enfoque del mejoramiento continuo. 3. Propicia que en la toma de decisiones siempre se considere el criterio de que la opcin ptima es aquella que genera el mayor valor, de ah que se administre y se viva la cultura de la teora del valor. 4. Crea la cultura de estar atentos a una buena administracin de todos los activos. 5. Promueve la cultura de ser exigente y racionalizar los recursos ante los diferentes proyectos que se presentan. 6. Permite que al tomar decisiones se consideren tanto la operacin como las estrategias, de tal manera que la meta de ambos sea la creacin de valor. 7. Facilita una evaluacin justa de la actuacin de los directivos. 8. Promueve una constante preocupacin por incrementar el valor de mercado del patrimonio de los accionistas. Para obtener estas ventajas o benecios, se requiere realizar al menos tres actividades: Primera: capacitar a toda la organizacin sobre esta herramienta para disearla e implementarla, y de esta forma comparar el actual sistema de informacin nanciera con el uso del VEA, para que se palpen sus benecios. Segunda: disear toda la planeacin, el presupuesto de operacin y el presupuesto de inversiones de capital de acuerdo con el criterio y la losofa del VEA, y elaborar reportes de sus resultados. Tercera: disear todo un sistema objetivo de reconocimientos a travs de bonicaciones basado fundamentalmente en el VEA.
Solucin:
El costo de capital es el costo promedio nanciero por cada peso que se utiliza a travs de las diferentes fuentes de nanciamiento. La manera de calcularlo aparece en el captulo nueve. El costo de capital se utiliza principalmente para determinar lo que cuesta el uso de los recursos, para descontar los ujos futuros en la determinacin del VEA y para aceptar o rechazar un proyecto de inversin. Continuando con el ejemplo de la Compaa Nieto, S.A., si suponemos que el costo de capital es de 10%, el VEA de esta compaa sera: Utilidad neta de operacin despus de impuestos (2) Costo de capital 10% ($1 860 000 3 0.10) VEA $248 000 186 000 $62 000
Esta herramienta permite el mejoramiento continuo al mejorar el rendimiento sobre el total de activos netos, o bien a travs de mejorar la eciencia operativa. Este anlisis motiva a que siempre se invierta en aquellos proyectos donde el rendimiento sobre activos netos es mayor que el costo de capital y que siempre se busquen oportunidades de crecimiento que agreguen valor econmico al patrimonio de los accionistas. La informacin que proporciona permite que se reduzcan o se disminuyan las inversiones en aquellas partidas o proyectos cuyo costo de capital est por arriba del rendimiento que se espera que generen los recursos para que proporcionen realmente valor econmico agregado. As, todos los administradores manejarn sus activos o recursos ms ecientemente. El VEA se mejora cuando: Se incrementa la eciencia operativa a travs del mejoramiento continuo.
G. Otras herramientas para la evaluacin del desempeo financiero

En los ltimos aos han surgido nuevas herramientas para evaluar el desempeo nanciero de las compaas y, en ltima instancia, de sus directivos, todas ellas de acuerdo con las variables crticas que hoy reejan el xito o el fracaso de las empresas; a continuacin mencionaremos y explicaremos en qu consisten estas ltimas herramientas que han surgido en las principales empresas del Mxico de hoy.
G. Otras herramientas para la evaluacin del desempeo financiero 491
Las siguientes herramientas tienen como comn denominador que utilizan el concepto del ujo de efectivo en sus diferentes enfoques, pero ninguna se basa en el concepto de utilidad, dado lo subjetivo y lo complicado de este rubro. EBITDA. Utilidad de operacin 1 Depreciacin 1 Amortizaciones. Flujo de efectivo del periodo, sin tomar en cuenta los cambios en el capital en trabajo. Orientado slo al ujo de efectivo. No est normado por la profesin contable. Cash prot. Utilidad neta 1/2 Partidas virtuales. Cunto efectivo genera el negocio, la misin es incrementarlo lo ms que se pueda. Es comparable a nivel internacional. Conviene sacar el cash prot por accin. Free cash ow. Cash Prot 1/2 Mov. en capital en trabajo 2 Inversiones normales. Es el ujo disponible para pago de pasivo y pago de dividendos. Se entiende por inversiones normales aquellas que se requieren para que la operacin de la empresa se lleve a cabo ecientemente. Rendimiento sobre la inversin. (EBITDA 1/2 Mov. en capital en trabajo)/Inversin original indexada o en USD. Lo que resulta se compara contra el costo ponderado de capital de la empresa. Lo anterior nos ayuda a determinar si estamos creando o no valor. Debe estar por arriba del costo de capital. DNC/EBITDA. Implica en cunto tiempo puede ser pagada la deuda neta de caja de la empresa (entre menor sea, es mejor). Al pasivo bancario se le resta la que est en caja, esto es la deuda neta de caja. No debe ser mayor a 4. Esto mide el riesgo nanciero, la cobertura de inters para evaluar la liquidez. Los bancos la usan como referencia para determinar la tasa de inters. Este indicador inuye en el precio de la accin. Posible devaluacin. Activos en dlares/Pasivos en dlares. Si la razn es uno o mayor de uno, el capital est protegido. Cobertura de inters. Flujo de efectivo de operacin/Gastos nancieros normales. Su defecto es que no incluye impuestos. Lo importante es pagar el inters. Dene la capacidad de endeudamiento de la empresa; esto depende del ujo de efectivo de operacin de la compaa. Lo ideal es que la cobertura sea de 2 o 3. Las herramientas antes mencionadas complementan y enriquecen las analizadas previamente, para llevar a cabo la evaluacin del desempeo.
H. Compensaciones para el desempeo

Mientras algunas compaas consideran el desempeo de una divisin como equivalente al desempeo del administrador, existen buenas razones para separarlos. Frecuentemente, el desempeo de una divisin est sujeto a factores que van ms all del control del administrador. Por consiguiente, es importante compensar el desempeo del administrador de acuerdo con factores que estn efectivamente bajo su control.20
1. Incentivos econmicos para administrarlos

En el caso de una compaa pequea, cuyo propietario y administrador es la misma persona, no hay problema. El dueo invierte tanto esfuerzo como l desee y recibe todo el benecio econmico
20
Hansen, Don y Mowen, Maryanne, Management Accounting, 5a. ed., Prentice-Hall, Estados Unidos, pp. 527-531.
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Captulo 11
de la rma como premio a su desempeo. Sin embargo, en la mayora de los casos, los dueos contratan administradores para operar la compaa da a da y delegan la autoridad de toma de decisiones a stos. Por ejemplo, los accionistas de una compaa contratan a un director general a travs de un consejo de directores. De una forma similar, los administradores divisionales son contratados por el director general para operar sus divisiones a nombre de los dueos. Por ende, los dueos deben asegurarse de que los administradores estn brindando un buen servicio.
2. Administracin de las compensaciones: alentar la congruencia de las metas

La administracin de las compensaciones frecuentemente incluye incentivos relacionados con el desempeo. El objetivo es alentar la congruencia con las metas, de tal manera que los administradores busquen lo que ms le convenga a la compaa. Los alicientes incluyen incremento en el sueldo, bonos basados en la utilidad generada, acciones con opcin a compra y compensaciones no nancieras.
a) Compensaciones en efectivo
Las compensaciones en efectivo incluyen a los sueldos y a los bonos. Una compaa puede compensar a sus empleados aumentando sus sueldos peridicamente. Sin embargo, una vez que se realiza el aumento, ste es por lo general de una forma permanente. Los bonos dan a la compaa ms exibilidad. Muchas empresas usan una combinacin de salario y bonos para compensar el desempeo, manteniendo los sueldos en un nivel razonable y permitiendo que los bonos ucten de acuerdo con la utilidad reportada o con el ujo de efectivo generado. El bono de un administrador, por ejemplo, puede estar en funcin al ingreso generado por su divisin. Hay compaas con ejecutivos cuyos bonos, de acuerdo con su desempeo, van desde un equivalente a tres meses de sueldo a casi doce meses en el caso de los ejecutivos ms competentes. Sin embargo, en el caso de los bonos el uso de una sola medida de desempeo puede acarrear un comportamiento que a la postre podr afectar a la compaa; esto es, los administradores podrn esforzarse ms para que en el corto plazo sean evaluados ptimamente tomando medidas que podrn afectar la salud nanciera u operativa de la empresa en el largo plazo. Con frecuencia, los altos ejecutivos de una empresa son recompensados por el desempeo general que haya tenido la empresa durante un determinado periodo. Casi siempre, el pago a ejecutivos de alto nivel tiene cuatro componentes bsicos: Sueldo base. Bonos anuales en funcin del desempeo nanciero. Opciones en acciones. Planes de incentivos a largo plazo. El sueldo base de un ejecutivo generalmente est en funcin de parmetros en el mercado, en especial con otras compaas dentro de la misma industria. Es normal sin embargo, que puestos similares tengan diferentes sueldos base dependiendo de la industria en la que se encuentre la empresa, puesto que habr algunas en donde los salarios base sern mayores que en otras. El sueldo base es de suma importancia puesto que es el factor determinante para que un potencial empleado clave acepte prestar sus servicios para la compaa. Los bonos anuales es otro componente tpico en el pago de altos ejecutivos. La mayora de las compaas utilizan indicadores basados en los estados nancieros, como incremento en ventas, en utilidades y ms recientemente, en el valor econmico agregado. Sin embargo, existen tambin otro tipo de indicadores no nancieros para determinar el monto de los bonos anuales a ejecutivos, como: crecimiento en la participacin de mercado y satisfaccin del cliente. Las opciones en acciones son contratos que dan al ejecutivo el derecho de comprar una accin a un precio especicado con anterioridad para realizarlas en un periodo determinado. Este tipo de opciones no pueden ser transferidas, y si no han sido ejercidas para cuando el
H. Compensaciones para el desempeo 493
ejecutivo deja la compaa, se pierden. La tendencia de ofrecer opciones en acciones fue muy comn en los aos ochenta y noventa, puesto que se asume un compromiso mayor por parte del ejecutivo en el buen manejo de la compaa puesto que en ltima instancia entre mayor fuera el rendimiento de la accin mayor sera su compensacin. Sin embargo, con los escndalos de empresas como Enron y Worldcom, en donde de manera articial los altos ejecutivos presuntamente aumentaron el precio de las acciones precisamente para realizar sus opciones en acciones, esta prctica est siendo sujeta a un escrutinio ms puntual y se estn buscando nuevas formas para compensar y motivar a los ejecutivos. Por ltimo, la compensacin a ejecutivos remata con planes de incentivos a largo plazo. Entre estos mecanismos se pueden encontrar la entrega de acciones restringidas (el ejecutivo en un futuro tendr acciones que no le darn voto en las decisiones de la compaa) y los planes de incentivos multianuales, que consisten en ofrecer bonos por el desempeo de la empresa no nicamente basados en un solo ao, sino en un periodo mayor (tres o cinco aos consecutivos). Lo anterior se debe a que el que se base la compensacin de los ejecutivos en el desempeo nanciero durante un periodo relativamente corto (por lo comn un ao) trae como consecuencia que se deje a un lado aspectos que, aunque no mesurables en trminos monetarios, son fundamentales en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la compaa y, en ltima instancia, del futuro de la empresa.
b) Compensaciones no financieras
Las compensaciones no ligadas al dinero son tambin importantes. Algunos administradores en ocasiones cambian benecios econmicos por un mejor puesto, una nueva ocina, una cuenta de gastos bajo su responsabilidad, etc. La autonoma en la conducta de su quehacer diario es un factor importante. Cada uno de estos aspectos da por entendido la ponderacin que se le otorga al desempeo del administrador. Usar este tipo de compensacin es una excelente forma para alentar el desempeo de los administradores, y pueden ser utilizadas para hacer ms eciente a la administracin.
I. Determinacin de precios de transferencia

Los precios de transferencia son los que se utilizan para transferir un bien o un servicio de un rea de responsabilidad a otra. Por ejemplo, si hablamos de un grupo industrial integrado por varias empresas, entre las cuales se encuentra una que produce un artculo qumico que para ella es un artculo terminado pero que para otra empresa del grupo constituye una materia bsica, se deber jar a qu precio va a vender el producto qumico una empresa a otra. Otro ejemplo es el caso de una empresa que tenga departamentos productivos y reas de servicio como contabilidad, relaciones humanas y mantenimiento. El problema es cmo las reas van a cobrar los servicios a los departamentos que reciben el benecio o servicio; es decir, a qu precio lo van a transferir. El problema de jacin de precios de transferencia se agudiza cuando se descentraliza una empresa o un grupo industrial. Cada una de las empresas se constituye en centro de utilidades, en los que los responsables son evaluados por el rendimiento aportado a la empresa o al grupo industrial, y cada uno querr comprar al mnimo precio posible para incrementar sus utilidades y rendimientos. Esta situacin se produce al llevar a cabo la descentralizacin, transformando en autnomo cada centro de utilidades dentro de una empresa o de un grupo industrial. La autonoma les da libertad de tomar decisiones, como comprar el producto o el servicio dentro o fuera de la empresa o del grupo industrial. Sin embargo, habr situaciones en que ser necesario anteponer al benecio propio o exclusivo de determinado centro de responsabilidad nanciera el benecio del grupo como un todo, circunstancias donde el corporativo o la alta gerencia deber intervenir para que se compre el producto a algn centro o divisin del grupo, a pesar de que externamente dicho producto o servicio podra conseguirse a menor precio.
Esta ltima accin beneciara al centro que compra, pero daara a la empresa como un todo. Un ejemplo de este problema se presenta a continuacin.
Ejemplo
La empresa Fama, S.A., de Monterrey, tiene tres divisiones: Maquinaria, Metalurgia y Moldes. Metalurgia produce y transforma el acero para que sirva a las otras dos divisiones, o bien para empresas ajenas a su grupo. Moldes compra a Metalurgia el acero para producir los moldes en los que se fabrican envases, como los de cerveza, refrescos, perfumes, vasos, etc., por lo que Metalurgia tiene que jar un precio al cual debe vender a Moldes y a Maquinaria. Esta ltima produce refacciones para mquinas de la industria del vidrio y las propias mquinas.
Hay autores que proponen la eliminacin de los precios de transferencia entre las divisiones, basndose en que stas deben ser evaluadas en funcin de los costos estndares y no por utilidades, presupuestos, etc. Sin embargo, esta idea se considera poco motivante para un director, que es responsable del mercado, de la produccin y de los activos de su divisin. Lo mejor para evaluar una divisin y a su responsable es la relacin entre insumos (activos) y productos (utilidades).
1. El efecto global de los precios de transferencia

Hoy en da uno de los aspectos ms importantes en las operaciones diarias de las empresas es la determinacin de los costos de transferencia, especialmente cuando se trata de empresas que tienen operaciones con partes relacionadas en el extranjero. Cada vez ms empresas intentan competir en un entorno internacional, a la vez que buscan obtener mejores costos distribuyendo sus operaciones en diversos pases. Por ejemplo, una armadora de automviles puede enviar motores hechos en Argentina y componentes interiores fabricados en Brasil para que formen parte de un automvil fabricado en Mxico. Uno de los problemas ms importantes que enfrentan las empresas multinacionales es el establecimiento de polticas de precio efectivas en transacciones con partes relacionadas, es decir, con otras unidades de negocio de una misma compaa. La complejidad de estas polticas radica en que estas transferencias entre partes relacionadas implican un ingreso en las subsidiarias o unidades en las que se realizan, y por lo tanto, tienen implicaciones scales que varan de un pas a otro. La determinacin del precio de transferencia correcto est determinado por muchos factores, entre ellos, las condiciones del mercado y la economa local, la competencia en el mercado exterior, control de precios y de transferencias por parte de las autoridades locales, y las legislaciones scales tanto del pas de origen como del pas de origen de la compaa multinacional.21 Para evitar conictos entre los pases, en 1995 la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) emiti las Guas sobre Precios de Transferencia para Empresas Multinacionales y las Administraciones Fiscales, que tienen como n regular las mecnicas para determinar los precios de transferencia entre partes relacionadas ubicadas en diversos pases, basndose en el principio de independencia (Arms Lenght), que establece que el pago de las transacciones realizadas entre partes relacionadas deben reejar las mismas condiciones que si se realizaran, en circunstancias similares, con partes no relacionadas a la compaa.22
21
22
Stevenson, Thomas y Cabell, David, Integrating transfer pricing policy and activity-based costing, Journal of Internacional Marketing, 2002, p. 77. Hurtado de Mendoza, Mauricio, Comentarios sobre la revisin de los miembros de la OCDE al esquema de precios de transferencia de Mxico, PriceWaterhouseCoopers, 2005, p. 4.
495
2. Mtodos para el clculo de precios de transferencia

A continuacin se presentan los mtodos propuestos por la OCDE para la determinacin de precios de transferencia. Aun cuando no hay una jerarqua en cuanto al uso de estos mtodos, se recomienda que se siga el orden que se presenta a continuacin.
a) Mtodo de precio comparable no controlado

Una venta no controlable se dene como una venta en la cual el comprador y el vendedor no son miembros del mismo corporativo o holding. Este mtodo, por lo tanto, consiste en considerar el precio que se hubiera determinado con o entre partes independientes en operaciones comparables. Desde un punto de vista de descentralizacin y evaluacin del desempeo, este mtodo es ideal para transferir los productos. Es el que ms se adecua a la descentralizacin a travs de centros de utilidades, ya que dicho precio engloba el costo del producto y un margen de utilidad. Cuando se utiliza esta base, las divisiones o centros de utilidades reejan la contribucin de la divisin a las utilidades totales de la empresa o grupo. Por esa razn, una divisin podra compararse con cualquier empresa exterior al grupo, que se dedique al mismo giro, para determinar si se est por arriba o por debajo del rendimiento o utilidades promedio de las empresas dedicadas a la misma industria; de preferencia deben compararse con la mejor compaa de su industria, es decir, con su benchmarking y conocer cmo ha logrado dicho liderazgo. Sin duda, la base de precio de mercado sirve como motivacin y estmulo al responsable del centro de utilidades debido a que su responsabilidad est en funcin de las estrategias ptimas de jacin de precios y ahorro de costos, los que se reejan en las utilidades. Este enfoque contribuye a que el corporativo o el director general tengan que intervenir muy poco en conictos o disputas entre los responsables de centros de utilidades para determinar el precio de transferencia. La poltica de transferir al precio de mercado es vlida y recomendable cuando la divisin vendedora no tiene capacidad instalada excedente, es decir, si la divisin compradora se rehusara a comprar, la vendedora podra seguir vendiendo al exterior sin incurrir en capacidad ociosa. No obstante, este mtodo tambin conlleva ciertas limitantes. Por un lado, conocer cul sera el precio de mercado de un producto a transferir a un tercero implicara considerar factores como los trminos de la venta (por ejemplo, los descuentos que obtendra por pronto pago), el momento en que se realiza la venta, las condiciones del mercado, los costos de transportacin y la variacin en calidad de los productos.23 Por otra parte, existen problemas al aplicar este mtodo si no existe un producto comparable para tomarlo como base en la jacin de precio.
b) Mtodo de precio de reventa

Si no se logra determinar un precio que cumpla con el principio de independencia al utilizar el mtodo de precio comparable no controlado, la OCDE establece que se debe emplear el de precio de reventa. De acuerdo con este mtodo el precio toma como base el precio al que un comprador vendera el producto transferido a un tercero, disminuyndole el margen de utilidad que obtendra dicho vendedor. Dicho margen se calcula usando el margen obtenido con el precio de venta ganado por un miembro del corporativo al venderlo a un tercero, o en su defecto, considerando el margen que obtendra un vendedor independiente de la compaa en una transaccin similar. En ambos casos, el margen debe ser lo sucientemente grande para cubrir los costos de operacin y generar un margen aceptable en el mercado basndose en las actividades realizadas, los activos utilizados y los riesgos que implica el negocio. Veamos el siguiente ejemplo.
23
Abdallah, Wagdy, E-Commerce and internacional transfer pricing of tangible goods and intangible assets in the twenty-rst century, International Journal of Commerce & Management, 2002, p. 105.
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Ejemplo
Illumina es una fbrica ubicada en Mxico con capital italiano que se dedica a fabricar un tipo especial de luminaria realizada con leds y que se utiliza en la produccin de un cierto tipo de candil. Una vez que la luminaria es producida, se enva a Italia para continuar con la produccin del candil. Por las caractersticas de diseo y de voltaje, no se fabrica en Mxico ningn producto similar, por lo que el precio de transferencia no podra basarse en el mtodo de precio comparable no controlado. Sin embargo, se sabe que este tipo de productos si se venden en Mxico llevan un margen bruto de 30%, y se venden en alrededor de 20 dlares. De acuerdo con el mtodo de precio de reventa, el precio de transferencia sera como sigue: Precio de transferencia 5 Precio del producto en el mercado 2 Margen de utilidad obtenido. El precio de transferencia sera: T 5 PM 2 (% Margen)(PM) T 5 USD20 2 (30%)(USD20) T 5 USD14. As, el precio de transferencia de acuerdo con este mtodo, debera ser de 14 dlares.
c) Mtodo de costo adicionado

Existen ciertos productos o servicios cuyo precio es imposible determinar en funcin al mercado, puesto que no existen localmente o son muy especcos dentro de un proceso de produccin determinado. El mtodo de costo adicionado consiste en determinar el costo de produccin y agregarle una utilidad en base al costo, tomando como referencia transacciones similares (operaciones, funciones o actividades similares) ya sea dentro del corporativo o en operaciones similares llevadas a cabo por terceros. Existen dos mecnicas para determinar el precio de transferencia de acuerdo con el mtodo de costo adicionado: precios basados en costos variables y precios basados en costos totales. Para ejemplicar ambos enfoques, utilizaremos el siguiente ejemplo.
Ejemplo
Regiotech, S.A., es una compaa que se dedica a fabricar computadoras personales para el mercado de Mxico y Centroamrica. En la actualidad, la compaa cuenta con tres centros de produccin: Mxico, Honduras y Panam. Las tres fbricas envan los componentes semiterminados a la planta de terminados en Mxico, en donde se juntan dichos componentes con la tarjeta madre y se termina la computadora. A continuacin se presenta informacin relativa a los costos de produccin en las tres plantas: Costos variables: Honduras Produccin (unidades transferidas) Materia prima (Costo por unidad) Costos de conversin (Costo por unidad)* Total 15 000 $16 $36 Panam 10 000 $14 $36 Mxico 5 000 $30 $24 Total $30 000 $530 000 $1 020 000 $1 580 000
* Los costos de conversin incluyen los costos variables de mano de obra y gastos indirectos de fabricacin.
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Gastos indirectos de fabricacin jos (comunes en las tres plantas) Costo de envo Depreciacin de la maquinaria Almacn Recepcin de material Costos de reorden Cambio de moldes Salarios de supervisin Salarios del Depto. de Mercadotecnia Publicidad corporativa Total $148 000 890 000 12 000 61 000 100 000 142 000 160 000 365 000 100 000 $1 978 000
Solucin: El primer enfoque para utilizar el mtodo de costo adicionado es recurrir al llamado costeo total, un parmetro se utiliza cuando falta informacin del precio de mercado y no se quiere utilizar un precio negociado. Este precio debe jarse respecto del costo total estndar, con el n de que la divisin vendedora no transera a la divisin compradora sus ineciencias, lo cual sucedera si le transriera al costo real. Si no se tiene el costo estndar, se debe establecer un precio de acuerdo con un costo estimado, que no debe modicarse a menos que se cambie algn elemento importante del costo del producto. Supongamos que Regiotech utiliza la base de horas mquina para distribuir sus costos jos de las tres plantas. De acuerdo con informacin del departamento de produccin, tanto la planta de Honduras como la de Panam usan dos horas mquina para la fabricacin de cada componente, mientras que la planta de Mxico emplea slo una. Tomando en cuenta la informacin de produccin, se asume entonces que el total de horas mquina de las tres plantas es 55 000 (15 000 unidades producidas en Honduras con 2 horas mquina, ms 10 000 unidades producidas en Panam con 2 horas mquina y 5 000 unidades producidas en Mxico con 1 hora mquina). Por lo tanto, con un total de 55 000 horas mquina, el costo por hora mquina de gastos indirectos de fabricacin sera de $35.96 ($1 978 000 de GIF Fijos/55 000 horas mquina), y el costo por unidad sera para cada pas como se presenta a continuacin:
Honduras Produccin (unidades transferidas) Materia prima (Costo por unidad) Costos de conversin (Costo por unidad)* GIF por unidad (Tasa de GIF por horas mquina) Costo por unidad 15 000 $16 $36 $71.93 $123.93 Panam 10 000 $14 $36 $71.93 $121.93 Mxico 5 000 $30 $24 $35.96 $89.96 Total $30 000 $530 000 $1 020 000 $1 580 000
* Los costos de conversin incluyen los costos variables de mano de obra y gastos indirectos de fabricacin.
Si de acuerdo con el anlisis hecho por Regiotech, en operaciones similares de mercado a este tipo de transacciones se le asignara un margen sobre el costo de produccin de 20%, el precio de transferencia debera ser: Honduras Costo por unidad Margen (20% del costo por unidad) Precio de transferencia $123.93 24.79 $148.72 Panam $121.93 24.39 $146.32 Mxico $89.96 17.99 $107.95
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Captulo 11
Desde un punto de vista de centros de utilidades, el enfoque de costo total, para determinar los costos de transferencia debe analizarse a la luz de la manera en que afectar el desempeo del centro de utilidad mismo, as como el efecto que tendr en la toma de decisiones operativa de cada planta. Por ejemplo, una situacin que puede presentarse y originar informacin incorrecta para el director de la divisin compradora es que, si ste estuviera ante el dilema de aceptar o no un pedido especial a precio menor de lo normal teniendo capacidad ociosa, podra llegar a rechazarlo a pesar de que el precio fuera mayor que el costo variable de la divisin compradora ms el costo variable de la vendedora. Esto se debe a que cuando la divisin compradora adquiere el producto al costo estndar considera variable todo, no obstante que dentro de l hay una porcin de costos jos de la divisin vendedora que es relevante para que la compradora tome la decisin. Cabe destacar que si la divisin vendedora slo vende a una divisin del grupo, no puede ser evaluada por los ingresos, ya que su demanda es cautiva. Por esa razn, la principal herramienta ser el ahorro y la eciencia con que est manejando sus costos y la calidad de los productos que est transriendo. Una alternativa para evitar distorsiones en cuanto al manejo y asignacin de los costos jos sera utilizar un enfoque de costeo variable estndar. Este criterio es interesante porque permite suprimir la controversia que puede surgir al efectuar la distribucin de los costos jos para jar el costo total estndar que determine el precio de transferencia. Adems, facilita las decisiones a corto plazo que pueden tomar las divisiones compradoras, debido a que el precio de transferencia al cual les ser vendido llevar exclusivamente el costo variable; a su vez ste ser analizado por las divisiones compradoras para determinar si les conviene aceptar alguna de las situaciones que se les presenten. Esto resulta especialmente til en el caso de que se analice la posibilidad de emplear capacidad ociosa para la aceptacin de un pedido especial, puesto que el costo jo ya fue absorbido de una u otra forma por la produccin regular de la planta. Por ejemplo, si la planta de Panam tuviera capacidad ociosa para producir 2 000 unidades, podra aceptar un pedido especial de 1 500 unidades requeridas por un aumento repentino en la demanda. Si se determinara que un margen sobre el costo variable de 40% es razonable desde un punto de vista operativo y de mercado, el precio de transferencia de este pedido especial sera:
Materia prima (Costo por unidad) Costos de conversin (Costo por unidad)* Margen sobre el costo variable (40%) Costo por unidad $14 $36 $20 $70
El problema que presenta este mtodo para la divisin vendedora es que no podr determinarse el costo de oportunidad, dato que sera interesante para el responsable de la divisin en la toma de decisiones sobre la capacidad ociosa. Adems, es peligroso utilizarlo cuando se trabaja a capacidad total, porque se podra determinar un margen sobre el costo variable que no fuera lo sucientemente alto para cubrir los costos jos de produccin, y esto traera consecuencias en la rentabilidad del centro de utilidades.
d) Mtodos transaccionales: mtodo de particin de utilidades (prot-split) y mtodo de mrgenes transaccionales

Los mtodos transaccionales son utilizados una vez que los mtodos anteriormente descritos no resultan aplicables por la naturaleza del negocio o por arrojar precios fuera de lo que se considera de mercado (arms length). Estos mtodos toman en cuenta la utilidad generada total por todas las partes involucradas en una transaccin.
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El primero de estos mtodos es el denominado particin de utilidades (prot-split), que consiste en determinar la utilidad total generada (por lo comn la utilidad de operacin) por todas las partes involucradas en una misma transaccin, y luego distribuirla entre las relacionadas en funcin de lo que cada una de ellas contribuy para crear dichas utilidades, mediante anlisis residuales o de contribucin que consideren las actividades desarrolladas, los activos utilizados y el riesgo asumido por cada una de las partes relacionadas. El mtodo de particin de utilidades se recomienda cuando es difcil evaluar las transacciones de manera individual debido a que las operaciones de dos o ms partes relacionadas se encuentran altamente integradas, o cuando existen intangibles muy especcos que hacen que un mtodo de comparacin con el mercado sea imposible.24
Mtodo de particin de utilidades
Mtodo de mrgenes transaccionales
El segundo mtodo transaccional es el denominado mtodo de mrgenes transaccionales, que es similar al de costo adicionado, con la nica diferencia que toma en consideracin tanto los costos de produccin como los gastos operativos para llegar a un precio de transferencia similar al que hubieran obtenido empresas comparables o partes independientes en operaciones comparables, con base en factores de rentabilidad que toman en cuenta variables como activos, ventas, costos, gastos o ujos de efectivo. Los mtodos transaccionales son los ms conables para establecer precios de transferencia de acuerdo con el mercado (arms lenght). Sin embargo, la complejidad de las operaciones en los negocios hoy en da hacen que la aplicacin de este tipo de mtodos sea compleja.
3. El costeo basado en actividades para el clculo de los precios de transferencia

Como ya se ha comentado, la informacin de costos es fundamental para la toma de decisiones de las empresas, y esto aplica denitivamente al clculo de precios de transferencia. Si se utiliza un mtodo de precios en donde el costo sea la base (costo adicionado, mrgenes transaccionales) es necesario conocer muy bien cul es el costo real de los productos que se transeren para as determinar un precio de transferencia justo. La aplicacin del costeo basado en actividades es una de las mejores formas para cumplir con este cometido.
Ejemplo
Retomando la informacin de Regiotech, S.A., determinamos que bajo el enfoque de costeo total, los precios de transferencia seran: Honduras Costo por unidad Margen (20% del costo por unidad) Precio de transferencia $123.93 24.79 $148.72 Panam $121.93 24.39 $146.32 Mxico $89.96 17.99 $107.95
Con base en el mtodo de costo adicionado, se determin que el margen debera ser 20% del costo. Sin embargo, valdra la pena reanalizar la informacin a la luz del costeo basado en actividades. A continuacin se presenta ms informacin relacionada con las operaciones de las tres plantas de Regiotech en Mxico y Centroamrica.
24
Internacional Tax Institute, Transfer Pricing Methods, 2006. www.itinet.org
500
Captulo 11
Honduras Produccin (unidades transferidas) Materia prima (costo por unidad) Costos de conversin (costo por unidad)* GIF por unidad (tasa de GIF por horas mquina) Costo por unidad Precio de transferencia Horas de MOD por unidad Horas mquina por unidad Nmero de rdenes Nmero de tiradas Nmero de envos Bodega (metros cuadrados/unidad) 15 000 $16 $36 $71.93 $123.93 $148.72 3 2 450 8 7 0.07
Panam 10 000 $14 $36 $71.93 $121.93 $146.32 2 2 100 4 12 0.04
Mxico 5 000 $30 $24 $35.96 $89.96 $107.95 1 1 75 20 21 0.1
Total 30 000 unidades $530 000 $1 020 000 $1 580 000
$3 250 000 70 000 h MOD 55 000 h Mquina 625 rdenes 32 tiradas 40 envos 1 950 m2
Recordemos que la tasa de GIF utilizada para el clculo del costo por unidad se obtuvo tomando como base exclusivamente las horas mquinas, lo cual es inaceptable bajo el costeo basado en actividades. Si reacomodramos los costos en funcin de sus generadores (horas mquina, nmero de rdenes, nmero de tiradas, nmero de envos y metros cuadrados de bodega), la forma de asignar los costos de acuerdo con CBA sera como se muestra en el siguiente cuadro: Tasa por costeo ABC 3 700.00 16.18 6.15 97.60 160.00 4 437.50 5 000.00 12.17 3.33
Costo total Costos de envo Depreciacin de la maquinaria Almacn Recepcin de material Costos de reorden Cambio de moldes Salarios de supervisin Salarios del Depto. de Mercadotecnia Publicidad corporativa 148 000 890 000 12 000 61 000 100 000 142 000 160 000 365 000 100 000
Generador de costo 40 envos 55 000 h mquina 1 950 m

2
625 rdenes 625 rdenes 32 tiradas 32 tiradas 30 000 unidades 30 000 unidades
Esta forma de reasignar los costos en funcin de la actividad que los gener trae consecuencias en el costo por unidad reportado bajo costeo total, como se ve a continuacin: Honduras Materia prima Mano de obra Gastos indirectos de fabricacin Costos de envo Depreciacin de la maquinaria Almacn 1.73 32.36 0.43 4.44 32.36 0.25 15.54 16.18 0.62 $16 36 Panam $14 36 Mxico $30 24
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Recepcin de material Costos de reorden Cambio de moldes Salarios de supervisin Salarios del Depto. de Mercadotecnia Publicidad corporativa Costo por unidad bajo CBA
2.93 4.80 2.37 2.67 12.17 3.33 $115
0.98 1.60 1.78 2.00 12.17 3.33 $109
1.46 2.40 17.75 20.00 12.17 3.33 $143
Al utilizar el costeo basado en actividades, se percibe que los precios de transferencia determinados no son los correctos. Por un lado, el precio asignado para las operaciones de Mxico ocasiona que, bajo CBA, la empresa tenga una prdida de casi 35 dlares por cada unidad vendida (precio de transferencia 2 costo por unidad CBA 5 107.95 2 143), mientras que la utilidad en las plantas de Honduras y Panam sea superior al 20% del costo (del 29 y 34%, respectivamente), por lo que estas dos plantas subsidian las ineciencias de la planta en Mxico.
4. Implicaciones internacionales de los precios de transferencia

La determinacin de los precios de transferencia no slo afecta a la compaa en cuanto a sus costos y desempeo nanciero; tambin en las relaciones con el comercio exterior, especialmente en el rea de impuestos. En la actualidad, las autoridades scales de muchos pases prestan especial atencin a la manera en que las empresas calculan sus precios de transferencia, intentando que stos se apeguen al principio de independencia o precio de mercado (arms length), esto a n de evitar prcticas impositivas que daen a alguno de los pases en donde se encuentran ubicadas las partes relacionadas. Por ejemplo, pudiera ser que una empresa tratara de ubicar sus precios de transferencia muy altos respecto al costo en pases con una baja carga scal, y muy bajos en lugares en donde las tasas scales sean muy altas. Esto, aunque benco y vlido para la empresa, puede perjudicar a alguna de las comunidades en donde se encuentran las diferentes partes relacionadas. Es por eso que tanto la OCDE como los gobiernos locales ponen especial nfasis en respetar el principio de independencia o precio de mercado. En el caso de Mxico, la Ley de Impuesto sobre la Renta es muy especca en cuanto a los mtodos vlidos para establecer los precios de transferencia, y se apega a las Guas sobre Precios de Transferencia para Empresas Multinacionales y las Administraciones Fiscales, y en su artculo 216 establece los mtodos y mecnicas que las empresas habrn de seguir para el clculo de sus precios de transferencia con unidades o partes relacionadas.
Caso Productos Ocenicos Lara

Productos Ocenicos Lara es una compaa integrada, dedicada a la pesca del atn, con su centro en Tampico, Tamaulipas. Tiene tres reas: 1. Pesca: opera una ota de 20 barcos pesqueros. 2. Procesamiento: procesa el atn crudo, convirtindolo en letes. 3. Comercializacin: empaca los letes de atn en paquetes de 2 kilos que se venden a distribuidores mayoristas a $12 cada uno. El rea de Procesamiento tiene un rendimiento de 500 kilos de letes por cada 1 000 kilos de atn crudo que le proporciona el rea de Pesca. El rea de Comercializacin tiene un
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Captulo 11
rendimiento de 300 paquetes de 2 kilos, de cada 500 kilos de letes que le proporciona el rea de Procesamiento (el peso del material de empaque se incluye en los 2 kilos de peso). La informacin de costos de cada rea es: rea de Pesca: Costos variables por kilo de atn crudo Costos fijos por kilo de atn crudo rea de Procesamiento: Costos variables por kilo de atn procesado Costos fijos por kilo de atn procesado rea de Comercializacin: Costos variables por paquete de 2 kilos Costos fijos por paquete de 2 kilos $0.30 $0.70 $0.80 $0.60 $0.20 $0.40
Comercializacin. Varias compaas comercializadoras de atn en San Diego compran letes a $5 el kilo.
Se pide:
1. Calcule la utilidad de operacin global, proveniente de: la pesca de 1 000 kilos de atn crudo, su procesamiento para convertirlo en letes y su venta posterior en paquetes de 2 kilos. 2. Calcule los precios de transferencia que se usara para las transferencias internas: del rea de Pesca al rea de Procesamiento, y del rea de Procesamiento al rea de Comercializacin, de acuerdo con cada uno de los siguientes mtodos de jacin de precios de transferencia: a) 200% del costo variable: el costo variable es el costo del producto traspasado (si existe), ms los costos variables de la propia rea. b) 150% del costo total (absorbente); el costo total es el costo del producto traspasado (si existe), ms los costos variables y jos de la propia rea. c) El precio de mercado. 3. Productos Ocenicos Lara recompensa a cada gerente de rea en caso de tener resultados positivos. Cul es el importe de la prima que se le pagar a cada gerente de rea de acuerdo con cada uno de los tres mtodos de jacin de precios de transferencia en el punto 2? Cul mtodo de jacin de precios de transferencia preferir usar cada gerente de rea?
Los costos jos por unidad se basan en el volumen estimado de atn crudo, atn procesado y paquetes de 2 kilos que se producirn durante la presente temporada de pesca. Productos Ocenicos Lara ha escogido procesar internamente todo el atn crudo entregado por el rea de Pesca. Otros procesadores de Tampico compran atn crudo a operadores de barcos a $1 el kilo. Productos Ocenicos Lara tambin ha decidido procesar internamente todos los letes de atn envasndolos en los paquetes de 2 kilos que vende el rea de
Problema-solucin
La compaa Surt produce tablas de surfear y ha operado por seis aos. Los datos del ao pasado son los siguientes: Utilidad neta de operacin despus de impuestos Total de recursos sobre los que se demanda un costo capital Obligaciones (tasa de inters 9%) Capital aportado La compaa paga impuestos a una tasa de 35%. $25 000 1 060 000 100 000 900 000
Se pide:
1. Calcular el costo promedio ponderado del capital asumiendo que el capital aportado tiene un costo de capital de 12%. 2. Calcular el costo total de capital empleado por la compaa el ao pasado. 3. Calcular el VEA para la compaa Surt.
Solucin:
1. Obligaciones Capital aportado Total $100 000 900 000 $1 000 000 0.10 0.90 0.0585 0.1200 0.0059 0.1080 0.1139
El costo promedio ponderado del capital es: 0.1139.
Problema-solucin
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2. El costo del capital del ao pasado es: 0.1139 3 $1 060 000 5 $120 734 3. VEA 5 $250 000 2 $120 734 5 $129 266
Cuestionario
11-1 11-2 11-3 11-4 11-5 11-6 11-7 11-8 11-9 11-10 11-11 11-12 11-13 11-14 11-15 11-16 11-17 11-18 11-19 11-20 11-21 11-22 11-23 11-24 11-25 Qu es descentralizar? D dos razones de la importancia que tiene llevar a cabo dicho proceso. Mencione cuatro ventajas de la descentralizacin. Cul es el fundamento sobre el que descansa una verdadera descentralizacin? Qu herramienta genera la contabilidad administrativa para evaluar la actuacin de los ejecutivos? Cules son las dos variables principales que determinan el tipo de centros de responsabilidad nanciera que habrn de implantarse? Qu herramientas contables se aplican a cada centro de responsabilidad nanciera para evaluar la actuacin de los responsables? Cul de los cuatro criterios que debe incluirse en la inversin para evaluar a un ejecutivo es mejor y por qu? Qu diferencia hay entre la evaluacin del ejecutivo y la de la divisin? Cmo se preere valuar los activos o la inversin: a valor en libros o a valor de reemplazo? Explique las cuatro perspectivas que el balanced scorecard evala. Explique los cuatro procesos del sistema estratgico del balanced scorecard. Explique las tres dimensiones que implican retos para las organizaciones. Explique las tres categoras en que pueden clasicarse las empresas de acuerdo con su respuesta a nuevas oportunidades. Explique en qu consiste la herramienta denominada mapa estratgico. Comente diez ventajas que brinda para una empresa llevar a cabo el balanced scorecard. Seale dos diferencias entre la tasa de rendimiento sobre la inversin y el valor econmico agregado. Mencione cinco factores cualitativos que tambin deben ser tomados en consideracin para evaluar la actuacin de los ejecutivos en las empresas. Cul es el rendimiento justo sobre la inversin para una empresa? Cul es el rendimiento justo sobre capital, en trminos de indicadores internacionales? Para determinar una base correcta en la evaluacin se deben reexpresar los activos de acuerdo con el ndice general de precios o usando valores especcos? Hasta qu punto un ejecutivo debe sacricar la rentabilidad en aras de obtener una buena liquidez? Es conveniente que la TRI sea el nico instrumento para evaluar la actuacin de los ejecutivos? Qu otros sugiere? Mencione algunas estrategias concretas para mejorar el EVA. Mencione cuatro ventajas que el EVA brinda a las empresas. Por qu es necesario jar precios de transferencia? Qu mtodos existen para la determinacin de precios de transferencia?
Problemas
11-1 La compaa descentralizada manufacturera Andrmeda, S. A., organizada en tres mininegocios, tiene como objetivo una TRI de 25% sobre su inversin y un costo de capital de 10% sobre sus activos. Los siguientes datos corresponden a sus divisiones: Utilidad Divisin D Divisin E Divisin F $1 500 000 3 500 000 1 500 000 Inversin $10 000 000 12 500 000 4 000 000
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Captulo 11
Se pide:
1. Determine la TRI de cada divisin. 2. Determine la utilidad residual de cada divisin. 3. Si el corporativo est considerando una nueva inversin de $1 500 000 que producir una utilidad de $300 000 anuales: a) Cmo se vera afectada la TRI de cada divisin si cada una lo realizara? b) Si se llevara a cabo la inversin, en qu divisin se efectuara? 4. Con los datos originales considere el costo de capital de 15% sobre sus activos, calcule el VEA para cada divisin. 5. Tomando en cuenta los datos originales considere que la divisin F necesita incrementar su inversin a $6 000 000 y esto ayudar a incrementar su utilidad a $3 500 000, conviene realizar dicha inversin?
11-2 La divisin Acero, del grupo Mineros, gener el siguiente estado de resultados de 2008. Divisin Acero Estado de resultados para 2008 Ventas Costo variable Margen de contribucin Costos fijos de la divisin Intereses de la divisin Utilidad contable Inversn o activos de la divisin 5 $1 000 000 La tasa de rendimiento del grupo Mineros como un todo es de 15%. A la divisin Acero se le han presentado las siguientes oportunidades de inversin: Ventas anuales del proyecto: $200 000 Costos variables: 50% de las ventas Costos fijos incrementales anuales: $40 000 Inversin incremental: $300 000 $1 000 000 500 000 500 000 250 000 50 000 $200 000
Se pide:
Marque la respuesta correcta. 1. El administrador de la divisin Acero debera: a) b) c) d) e) Aceptar la inversin. Rechazar la inversin. Sera la misma situacin si la rechaza o no. Delegar la decisin. Ninguna de las anteriores.
2. El director del grupo Mineros debera: a) b) c) d) e) Aceptar la inversin. Rechazar la inversin. Sera la misma situacin si la rechaza o no. Delegar la decisin. Ninguna de las anteriores.
11-3 Las divisiones Maqui, Miri y Tuti del grupo Gemas presentan los siguientes informes de actuacin de sus lneas de joyera: Problemas 505
Maqui Utilidad neta Inversin Rendimiento $1 000 000% 2 000 000% 50%
Miri $6 000 000% 20 000 000% 30%
Tuti $4 000 000% 40 000 000% 10%
Suponga que el rendimiento deseado por el grupo Gemas para cada divisin es de 22%.
Se pide:
a) b) c) d) e)
Seleccione el inciso que responda correctamente la siguiente pregunta: Qu divisin es ms eciente? Maqui. Miri. Tuti. Las tres. Ninguna de las anteriores.
11-4 La compaa Providencia tiene dos divisiones, las cuales arrojan la siguiente informacin: Divisin cines Ventas Costos variables Margen de contribucin Costos fijos divisionales Utilidad controlable Costos fijos asignados Utilidad neta $3 000 000 1 350 000 1 650 000 1 000 000 650 000 300 000 $350 000 Balance general al 31 de diciembre de 2009 Activos circulantes Activos no circulantes Depreciacin acumulada Total de activos Pasivo a corto plazo Pasivo a largo plazo Capital contable Pasivo ms capital $900 000 2 250 000 (450 000) 2 700 000 600 000 1 100 000 1 000 000 $2 700 000 $1 450 000 3 900 000 (1 000 000) 4 350 000 800 000 1 550 000 2 000 000 $4 350 000 Divisin teatros $4 500 000 2 725 000 1 775 000 775 000 1 000 000 500 000 $500 000
Para los cines, los valores de mercado o de reemplazo de los activos son $3 500 000, y para teatros, $5 500 000.
Se pide:
Seleccione el inciso que conteste correctamente las siguientes preguntas: 1. La tasa de rendimiento de la divisin Cines considerando la utilidad controlable y los activos totales es: a) b) c) d) e) 24%. 23%. 77%. 43%. Ninguna de las anteriores.
506
Captulo 11
2. La tasa de rendimiento sobre la inversin de la divisin Teatros considerando el capital contable y la utilidad neta es: a) b) c) d) e) 35%. 25%. 28%. 40%. Ninguna de las anteriores.
3. La tasa de rendimiento sobre la inversin para la divisin Teatros considerando los activos a valor de mercado y la utilidad neta es: a) b) c) d) e) 18.57%. 18.18%. 10%. 9.09%. Ninguna de las anteriores.
11-5 La empresa Telas Mali ha adoptado el mtodo UEPS en la valuacin de inventarios para efectos externos. El director de la empresa est indeciso sobre si debe utilizar la misma tcnica para valuar tambin la actuacin de cada una de las divisiones y, por consiguiente, para calcular la TRI divisional. Del total de activos, los inventarios son aproximadamente 50%.
Se pide:
a) Analice las ventajas y desventajas de que UEPS se utilice para el clculo de la TRI. b) Si los inventarios fueran slo 6% de los activos, sera recomendable utilizar UEPS?
11-6 La compaa Galctica, totalmente descentralizada, tiene varias divisiones que efectan ventas interdivisionales. Cada divisin puede comprar o vender a cualquier mercado (interno o externo). La divisin Electrnica compra sus alambres a la divisin Metal. Las dos divisiones se encuentran en el proceso de negociacin del precio de transferencia para el prximo ao. Para la decisin se ha acumulado la siguiente informacin: a) Los costos por unidad de la divisin Metal (actualmente fabrica 6 000 unidades, 60% de su capacidad): Material Mano de obra directa Gastos variables de fabricacin indirectos Gastos fijos de fabricacin indirectos Gastos fijos de venta Gastos fijos del corporativo $8 000 2 000 2 000 4 000 2 000 400 $18 400 b) La divisin Metal tiene como objetivo ganar 5% del precio de venta. c) El precio del mercado por unidad es actualmente de $15000.
Se pide:
1. 2. 3. 4. 5.
Qu espera que haga la divisin Electrnica? Cul es el precio de venta que la divisin Metal debera jar para lograr su objetivo? Cul es el precio mximo que la divisin Electrnica puede ofrecer para que compre los alambres? Cul es el precio mnimo que la divisin Metal puede cargar sin verse afectada? Cul es el precio que el staff central debe utilizar para tomar la decisin de mantener la divisin Metal o comprar a terceros? Suponga que se es el nico producto que fabrica la divisin Metal.
11-7 La compaa Objetos Metlicos tiene varias divisiones. La divisin Electromecnica produce, entre otros productos, un cilindro de metal que se vende a otras empresas que lo usan para transportar productos qumicos. La materia prima principal puede ser comprada a otra divisin de la empresa. La divisin Electromecnicos ha recibido una orden de un cliente por 100 cilindros: ste los pagara a $1 250. El administrador de la divisin pidi cotizaciones para comprar la materia prima a la divisin Metales y a otras empresas (A y B). La divisin Metales lo cotiz a $900 por tonelada, que es el costo total; los costos variables para M son $450. Existe capacidad ociosa en Metales. 507
Problemas
La empresa B le cotiz el producto a $760 y la empresa A en $780. Sin embargo, la empresa B tendra que comprar los accesorios que necesitara para producir la materia prima para la divisin Electromecnicos a otra divisin de la empresa, Objetos Metlicos (la divisin Extraccin). Estos accesorios se venderan por la cantidad de $100 por tonelada de materia prima requerida, y la utilidad de la divisin Extraccin es de 40% del precio de venta.
Se pide:
1. Qu debera hacer el administrador de la divisin Electromecnicos? 2. Debera Electromecnicos aceptar las cotizaciones de las otras dos empresas? Cules?, en el supuesto de que las instalaciones de Metales no se utilizarn. 3. Debera la divisin Metales cambiar su poltica de precios de transferencias? Si es as, cul debera ser su poltica? 4. El sistema de precios del mercado exterior a la empresa, trabaja ecientemente para este caso?, y en la vida real?
11-8
La compaa Rocha Hernndez, S.A., evala sus divisiones de acuerdo con su TRI cada ao. La divisin de alimentos arroj los siguientes resultados que preocupan a la direccin durante el 2008. 2007 = 2008 = $400000 $4000000 = 40% $4000000 $1000000 $450000 $5000000 = 30% $5000000 $1500000
La preocupacin de la direccin se debe a que espera que los $500 000 de inversin adicional generen 50% de TRI.
Se pide:
a) Qu factores pudieron contribuir a un rendimiento tan bajo para 2008? b) Cmo podra mejorar la TRI, al cambiar la base de la inversin?
11-9
La compaa Tetlani, S.A., est formada por tres divisiones. La divisin A produce envases. La materia prima puede comprarse a la divisin B o fuera del grupo; la divisin A ha recibido una oferta de compra por 100 envases a $200 cada uno. Se requieren dos toneladas de materia prima para producir dichos envases. La divisin B ha ofrecido vender materia prima a $65 la tonelada. La divisin B basa sus precios de transferencia en la contabilidad mediante el costeo absorbente. El costo variable de la divisin B es de $30 por tonelada. Dos proveedores externos le han ofrecido a la divisin A venderle la materia prima a $47 y $50 por tonelada, respectivamente. Sin embargo, el segundo proveedor comprara su propia materia prima a otra de las divisiones del grupo, la C. Esta ltima divisin vende al proveedor la materia prima Z a $90 por unidad y el proveedor necesita dos unidades. La utilidad de la divisin C es aproximadamente 60%.
Se pide:
1. Qu se espera que haga la divisin A? 2. Si B tiene capacidad ociosa, conviene comprar en la empresa o fuera? Si es fuera, a quin? Cul debe ser el precio de transferencia? 3. Si B no tiene capacidad ociosa, conviene comprar en la compaa o fuera? Si es fuera, a quin? Cul debe ser el precio de transferencia?
11-10 La empresa Textiles del Pacco, S.A., naci en 2005. Produca telas exclusivamente para la fabricacin de blancos. Es una empresa familiar. En el 2009, el hijo del seor Bustamante obtuvo el grado de ingeniero industrial y de sistemas, y empez a presionar para que su padre aceptara que la empresa creciera y diversicara el tipo de textiles que produca. As surgi la lnea de textiles para vestido y para nes industriales. Un ao despus, Bustamante recrimina a su hijo la decisin tomada porque la rentabilidad que se est obteniendo es menor que antes. El hijo arma que lo que ocurre es que el sistema de informacin que tiene es obsoleto y no informa el desarrollo de la compaa de $3 000 000. Los costos indirectos de los departamentos de servicio se asignaron de acuerdo con lo real. Ante estas inquietudes del seor Bustamante y de su hijo se pide a un experto que disee un informe para una correcta evaluacin de la actuacin de los tres gerentes. 11-l1 La empresa Totus Tuus, S.A., inici sus actividades el 12 de enero de 1950, produciendo calzado para beb. En 1970 empez a fabricar calzado para dama y caballero. En 1975 se lanz a fabricar bolsas para dama y portafolios. En 1982 inici a facturar muebles de comedor con revestimiento de piel, y en 1984 lanz su lnea de chaquetas y sacos de piel. En 1994 se inici en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para caballero. En 2005 inaugur un almacn de venta de artculos para caballero: vende chaquetas, portafolios, cintas, portatrajes, etc. A pesar del xito obtenido a travs de la vida del negocio, 508
Captulo 11
la gerencia observa que el desarrollo de sus ejecutivos y del rea administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que preocupa al presidente de la compaa. Pide a un despacho de consultores que diagnostique su problema de informacin y disee un sistema de informacin que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro. Se enva un consultor a dialogar con el presidente de la compaa para recabar informacin y determinar qu pasos habrn de seguirse en la consultora para lograr lo que est pidiendo el director de Totus Tuus, S.A. ste fue el dilogo entre el consultor y el presidente: Seor Danor, cules son los principales problemas que tiene usted con la informacin? Mis problemas son los siguientes: 1. No s cunto me est dejando cada una de las lneas que fabricamos. 2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se hace responsable de este problema. 3. La cartera, es decir, las cuentas por cobrar, uctan demasiado a pesar de que tenemos polticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios. 4. En produccin tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos, a diferencia de lo que pensbamos que ocurrira. 5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justica diciendo que de otra forma no se lograra lo que estamos vendiendo. Adems, ellos jan las polticas de crdito de acuerdo con el mercado. 6. Nuestra capacidad est demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsej que encargara a terceros la fabricacin de ciertas partes de mis productos, pero no s cules deben ser. 7. Pienso que hay mucha ineciencia en produccin porque todos los obreros hacen cualquiera de las lneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que ms nos urge surtir. 8. Tengo un departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que Produccin solicita. El jefe del departamento es responsable del inventario. Hace poco tiempo lo amonest porque encontr piezas que se pidieron en 2002 y otros aos, pero que nunca se han usado. l arma que las tiene ah porque se las pidieron los jefes de Produccin. 9. El jefe del departamento de Mantenimiento me coment que existe mucha maquinaria vieja en buen estado que no se usa. Esto se debe a que los jefes de Produccin constantemente estn solicitando nueva maquinaria, argumentando que la anterior les generar muchos artculos defectuosos. No s cmo manejar esta situacin. 10. El jefe del departamento de Surtido de cuero est disgustado porque sus costos siempre se elevan. La causa de esto es que Produccin requiere con urgencia constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no oportunidades de precio, e incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas extra. 11. He odo hablar de reexpresin, qu es eso, seor consultor? Perdn, seor Danor, sus costos, cules son? Slo s que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos. Los productos, se fabrican en reas separadas? No. Slo tenemos un rea y all producimos todo. Usan ustedes presupuestos? Ms o menos cada ao les subo a los presupuestos en promedio la inacin a los ingresos del ao pasado, pero a los gastos slo la mitad de la inacin esperada. Es que usted sabe... mientras ms presupuesto recibe el personal, ms desperdicia. A qu nivel de ventas usted no gana ni pierde? Es lo que yo quisiera saber. Cunto tiene invertido en activos monetarios y cunto en no monetarios? Pero a qu se reere con esos nombres? Qu rentabilidad tiene usted ahora? Aproximadamente 13%. Cunto es su margen sobre ventas y rotacin de activos? Perdone, pero de qu me est hablando? Correcto, seor Danor, espero traerle dentro de quince das un plan de trabajo con los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo. Ah!, seor contador, se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los bancos, porque tengo serios problemas de liquidez. Muy bien, seor Danor. Hasta luego.
Se pide:
Considere que usted es el asesor del seor Danor, qu recomendaciones hara? 509
Problemas
11-12 Mitusa es una empresa que ha descentralizado su administracin en cinco divisiones para hacer ms ecientes las operaciones, capacitar ejecutivos, evaluarlos y, en general, permitir el control administrativo con estndares. En la gura 1 se observa el organigrama de Mitusa. Tres divisiones productivas, una divisin de servicios y una divisin de ventas por medio de la cual se distribuyen los productos A, B, C y D de la empresa. Para evaluar la actuacin de los directores divisionales se llevan unos reportes de actuacin como los que se muestran en la gura 2. Existe un precio de transferencia establecido para apreciar la tasa de rendimiento con que contribuye cada divisin (gura 3). Se ha considerado que la TRI es la mejor forma de evaluar la actuacin de las divisiones. La divisin de Servicios es controlada por la divisin Presupuestos. Se hace un presupuesto para el taller de mantenimiento y otro para la planta de energa. En la gura 4 se presenta un ejemplo de este presupuesto con su respectivo informe de actuacin. La funcin ventas es evaluada conforme a una comparacin con presupuesto en cada zona y por cada producto. En la gura 5 se presenta el informe para 2009. Cada unidad productiva es controlada por costos estndar. Por ejemplo, en la gura 6 se muestra la hoja de costos estndar de produccin de la divisin Alfa. En la gura 7, el informe de actuacin del gerente de produccin de dicha divisin.
FIGURA 1 Organigrama de Mitusa
Direccin
STAFF
Finanzas
Control
Personal
Divisin Servicios
Divisin Alfa*
Divisin Beta*
Divisin Gama*
Divisin Ventas
Gerencia planta luz
Gerente de produccin
Inventarios Mercaderas
Pblico
Gerencia mantenimiento
Gerente administrativo
Gran Zona D.F.
Contralora planta
Gran Zona Noroeste
Gran Zona Pacfico
Gran Zona Occidental
*Alfa y Gama tienen una organizacin similar a Beta.
510
Captulo 11
FIGURA 2
Informe de actuacin de las divisiones de la corporacin Mitusa (miles), 2009 Divisin Alfa** Ventas o transferencias Costos estndar Variaciones Utilidad bruta Gastos variables de ventas Gastos de administracin 100 000 80 000 (2 000) 18 000 5 000 Divisin Alfa** Utilidad controlable Gastos staff y divisiones Gastos nancieros Utilidad neta* Inversin clientes Inventario de productos terminados Inventario de materia prima Inversiones jas directas Depreciacin acumulada Inversin directa Inversin general Inversin TRI 13 000 4 000 1 000 8 000 13 000 5 000 50 000 (13 000) 55 000 2 000 57 000 14.0% Divisin Beta 80 000 64 000 1 000 17 000 3 000 Divisin Beta 14 000 4 000 1 000 9 000 5 000 6 000 30 000 (6 000) 35 000 2 000 37 000 24.6% Divisin Gama 120 000 96 000 (1 000) 23 000 6 000 Divisin Gama 17 000 4 000 1 000 12 000 16 000 12 000 70 000 (16 000) 82 000 2 000 84 000 14.3% Divisin Ventas 264 310 186 000 78 310 21 310 4 000 Divisin Ventas 53 000 4 000 1 000 48 000 44 000 10 000 1 000 55 000 2 000 57 000 84.2%
* El ISR y el RUT no se computan para el clculo de las TRI divisionales. ** Existe adems una variacin en capacidad de $5 400 que no se consider imputable a la divisin.
FIGURA 3
Sistema de transferencia Las divisiones Alfa, Beta y Gama transeren sus productos al costo estndar ms 25%. La divisin Ventas compra los productos y los vende al pblico a travs de sus zonas de ventas. Durante 2009 las operaciones fueron a (costo estndar): Traspasados a: Traspasadas de: ALFA Producto A ALFA Producto B BETA Producto C GAMA Producto D Beta $20 000 10 000 24 000 Gama Divisin Ventas 40 000 10 000 40 000 96 000 511
Problemas
La divisin Ventas obtiene los siguientes mrgenes brutos (sobre ventas): Producto A Producto B Producto C Producto D 30% 20% 40% 25%
FIGURA 4
Informe de actuacin de la planta de energa (miles de pesos) Concepto Sueldos Salarios Gastos adyacentes a sueldos y salarios Reactivos Gas Materiales indirectos Cargo mantenimiento Reparaciones Papelera Depreciacin Otros Total Real 2009 600 000 400 000 250 000 350 000 1 000 000 400 000 600 000 300 000 20 000 1 000 000 800 000 $5 000 000 Variacin (50 000) 10 000 (8 000) (30 000) (100 000) 30 000 (100 000) 40 000 3 000 4 000 (201 000)
Traspasando a las divisiones en relacin con los kwh consumidos: A divisin Alfa A divisin Beta A divisin Gama Total $1 701 000 1 500 000 2 000 000 $5 201 000
FIGURA 5
Informe de actuacin de la funcin de ventas de 2009 (miles de pesos) Ventas Producto A Producto B Producto C Producto D
Pres.
Zona D.F. Zona Noroeste Zona Pacco Zona Occidental y Sur Total 25 000 15 000 14 000 10 000 64 000
Real
27 000 12 143 8 000 10 000 57 143
Pres.
4 000 4 000 2 000 3 000 11 000
Real
3 500 4 000 2 000 3 000 12 500
Pres.
45 000 10 000 30 000 15 000 100 000
Real
29 000 17 000 12 666 8 000 66 666
Pres.
50 000 30 000 20 000 10 000 110 000
Real
58 000 30 000 10 000 30 000 128 000
512
Captulo 11
FIGURA 5
(Continuacin)
Costos variables y plazos a clientes estndar por zona y por producto
Ventas
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Costos var.
Zona D.F. Zona Noroeste Zona Pacco Zona Occidental 8% 7% 10% 6%
Plazo meses
2 1 2 2
Costos Plazo var. meses

7% 8% 11% 5% 1 3 2 1
Costos var.
6% 5% 8% 6%
Plazo meses
3 2 2 1
Costos var.
9% 10% 7% 9%
Plazo meses
2 2 2 2
El sistema se ha considerado defectuoso y a esto se ha aunado que Joaqun Margin, el contralor, no ha sabido cmo manipularla en forma eciente. Joaqun Margin llama al asesor de la empresa y le plantea los siguientes problemas: 1. Los directores de las divisiones Alfa, Beta y Gama se quejan de que el sistema de precios de transferencia favorece mucho a la divisin de Ventas.
FIGURA 6
Hoja de estndares para los departamentos productivos de la divisin Alfa Material O P Q Costo de conversin variable Departamento Mquina I Departamento Mquina II Departamento Mquina III Departamento Mquina IV Producto A kg/u 0.4 0.2 0.8 h/u 0.010 0.005 0.008 0.020 $/kg 4.00 3.20 7.00 $/h 300 100 80 100 Producto B kg/u 0.6 0.5 1.0 h/u 0.015 0.008 0.012 $/kg 400 3.20 7.00 $/h 300 100 200 (diferente costo de hora)
Los materiales O y P se ponen en el departamento I. El material Q en el IV. (Presupuesto anual en miles de pesos) Costos jos Mquina I Mquina II Mquina III Mquina IV Ing. Industrial y superintendencia Almacenes Compras Control de Calidad Cargos por servicios generales de mantenimiento Total $1 000 3 000 8 000 11 000 800 400 200 900 1 700 $27 000 Produccin (unidades) planeada: Producto A: 4 200 000 Producto B: 1 000 000 Costos jos asignados: A 2 $21 000 B 2 $6 000 Costos aplicados por unidad: A 2 $5/u B 2 $6/u
Problemas
513
2. Ser la TRI la mejor medida para evaluar a los directores divisionales? La direccin ha considerado 25% como TRI estndar. 3. El director de la divisin de servicio comenta que en las juntas se le trata como una carga, ms que como un elemento indispensable en la organizacin. 4. Los informes de la funcin ventas no han sido bien analizados con el objetivo de calcular variaciones. 5. Cuando la utilidad o TRI de la empresa no coincide con lo planeado, no se encuentra la falla. 6. Cmo evaluar la actuacin de un gerente de zona o de un jefe de departamento productivo?
Se pide:
Es necesario analizar el caso y presentar un informe con ejemplos al contralor de Mitursa, Joaqun Margin.
FIGURA 7
Informe de actuacin al gerente de produccin de la divisin Alfa rea de Produccin Produccin de A Produccin de B Consumos reales de materiales D P Q kg 1 770 000 1 000 000 3 360 000 Precio promedio 3.95 3.28 7.00 3 161 000 810 000 Consumo (miles de pesos) $6 992 3 280 23 520 $33 792 Costo (miles de pesos) $13 950 2 016 2 320 9 400 $27 686 Costo jo real: Mquina I Mquina II Mquina III Mquina IV $900 3 200 8 100 10 000 Ingeniera industrial y superintendencia Almacenes Compras Control de calidad Cargo por mantenimiento general $1 000 300 200 700 2 000 $26 400 Materias primas Costos variables de conversin Costos jos Variacin en capacidad no controlable por la divisin (Aprox. 20% de capacidad ociosa de 27 millones) Costo estndar Variaciones $33 792 27 686 26 400 $87 878 5 400 82 478 80 000 $2 478 desfavorable (Elaborado por Humberto Jasso) 514 Captulo 11 La descentralizacin y la evaluacin del desempeo
Horas-mquina reales y costos de conversin variable: Horas Mquina I Mquina II Mquina III Mquina IV 45 000 21 000 29 000 94 000 Costo/hora 310 96 80 100
11-13 Suponga que la compaa Pacco tuvo una utilidad despus de impuestos el ao pasado de $3 253 500. La compaa utiliz tres fuentes de nanciamiento: $2 000 000 de un prstamo hipotecario por el que se paga 24% de inters. $3 000 000 de prstamo directo por el que se paga 10% de inters. $10 000 000 de capital social. El capital aportado es valuado a una tasa de inters de 24%. La compaa paga una tasa de impuestos de 40%.
Se pide:
1. Calcule el costo promedio de capital para la compaa Pacco. 2. Calcule el VEA para la compaa.
11-14 La compaa Mortex elabora insecticidas. El ao pasado Mortex tuvo una utilidad de $350 000 despus de impuestos. Su capital contable equivale a $2 000 000. Del total de su capital contable 50% corresponde a capital social y 50% son obligaciones a 10 aos de las cuales paga un inters de 18%. La tasa de impuestos que paga la compaa es 35%.
Se pide:
1. Calcule el VEA para la compaa. 2. Mortex est considerando expandirse, pero necesitar capital adicional. La compaa est considerando emitir obligaciones a una tasa de 19%. El capital empleado ser de $3 000 000. La nueva utilidad despus de impuestos ser de $650 000. Recalcule el VEA para la compaa.
11-15 La compaa Multimedia tiene dos divisiones: la divisin Hardware y la divisin Software. El estado de resultados de ambas divisiones se muestra en seguida: Hardware Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos administrativos, de ventas e impuestos Utilidad neta $5 000 000 2 000 000 3 000 000 2 000 000 $1 000 000 Software $2 000 000 1 100 000 900 000 400 000 $500 000
El costo ponderado de capital de Multimedia es 11%. La divisin Hardware utiliza $10 000 000 del total del capital de la compaa para realizar sus operaciones, mientras que la divisin Software utiliza slo $2 000 000 del capital.
Se pide:
1. Calcule el VEA para ambas divisiones. 2. Considera usted que ambas divisiones estn siendo rentables para la compaa? Si no es as, seale cules podran ser las posibles causas.
Problemas
515

Capitulo 11 Contabilidad Administrativa 8va Ed

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11

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

3. Centros de gastos discrecionales

4. Centros de utilidades y centros de inversin

Sistemas de medicin y desempeo

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

1. Conceptos bsicos del balanced scorecard

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

I. TRADUCCIN DE LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

1. Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

Tabla 11-2 Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva del cliente

Satisfaccin del cliente

2. Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva de innovacin y aprendizaje)

Tabla 11-3 Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

3. En qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

Tabla 11-4 Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva interna

4. Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)

Tabla 11-5 Ejemplo de metas e indicadores desde la perspectiva financiera

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

Perspectiva de balanced scorecard

Perspectiva de procesos internos. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.

Cmo se pueden innovar los procesos y mejorar los ya existentes?

II. COMUNICACIN Y ENLACE

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

III. PLANEACIN DE NEGOCIO

Kaplan, Robert y Norton, David, op. cit.

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

FIGURA 11-1 Ejemplo de relaciones casuales en el balanced scorecard16

Clientes (externos/ internos)

Obtencin de nuevos clientes

Lealtad del cliente

RH con mayor compromiso a la capacitacin

Satisfaccin del cliente

Mejores procesos Nuevos productos y/o servicios

Infraestructura operativa consolidada y estandarizada

Mayor estabilidad en los procesos

Dinero invertido en capacitacin

Compensaciones econmicas/ motivacionales por el desempeo

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

IV. APRENDIZAJE Y REALIMENTACIN

Consideraciones acerca del balanced scorecard

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

D. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

1. Fundamentos de la tasa de rendimiento sobre la inversin

Marc J. Epstein y Adriana Rejc, op. cit.

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

2. Qu rendimiento deben lograr las empresas o las divisiones de un grupo industrial?

FIGURA 11-2 Anlisis de las variables que integran la tasa de rendimiento

3. Qu debe incluir la inversin o activos?

FIGURA 11-3 Grfica isocuanta

4. Cmo se deben valuar los activos o inversin?

5. Cmo asignar los activos a cada una de las divisiones?

6. Tasa justa de rendimiento para los accionistas

7. Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversin (TRI)

F. El valor econmico agregado como alternativa para evaluar el desempeo financiero

La descentralizacin y la evaluacin del desempeo

G. Otras herramientas para la evaluacin del desempeo financiero

H. Compensaciones para el desempeo