1 CULTURA ORGANIZACIONAL Conceito de Cultura Organizacional Para Schein, a cultura um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu

u como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e dese vel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao !queles problemas"# Para $aques a cultura organi%acional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fa%er as coisas, compartilhada em grande extenso por todos os membros da organi%ao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da firma"# &m outras palavras, a cultura organi%acional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organi%ao no dia'a'dia e que direciona suas a(es para o alcance dos ob etivos organi%acionais# )o fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos ob etivos da organi%ao# * cultura precisa ser alinhada untamente com outros aspectos das decis(es e a(es da organi%ao, como plane amento, organi%ao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organi%ao# +ada organi%ao tem a sua cultura pr,pria# - o que denominamos cultura organi%acional# +ada organi%ao cultiva e mantem a sua pr,pria cultura# - por essa ra%o que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades pr,prias# .s administradores da Procter / 0amble fa%em memorandos que no ultrapassam uma pgina# 1odas as reuni(es da 2u Pont comeam com um comentrio obrigat,rio sobre segurana# . pessoal da 1o3ota est vidrado em perfeio# * 45 tem dois valores fundamentais6 um deles a regra dos 789, que exige que um quarto de suas vendas venham de produtos introdu%idos nos :ltimos cinco anos; outro a regra dos 189 que leva todo funcionrio a despender 189 da sua semana de trabalho para fa%er qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da companhia# * <=5 leva ao mximo a sua preocupao com o profundo respeito aos funcionrios como pessoas# *ssim, cultura organi%acional o con unto de hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organi%ao# * cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organi%ao# 5uitos aspectos da cultura organi%acional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos vis>veis e de dif>cil percepo# - como se estivssemos observando um iceberg# * sua parte superior perfeitamente vis>vel, pois se encontra na superf>cie acima das guas# +ontudo, a sua parte inferior fica oculta sob as guas e totalmente fora da viso das pessoas# 2a mesma maneira, a cultura organi%acional mostra aspectos formais e facilmente percept>veis, como as pol>ticas e diretri%es, os mtodos e procedimentos, os ob etivos, a estrutura organi%acional e a tecnologia adotada# +ontudo, oculta alguns aspectos informais como percep(es, sentimentos, atitudes, valores, intera(es informais, normas grupais etc# .s aspectos ocultos da cultura organi%acional so os mais dif>ceis no somente de compreender e de interpretar, como tambm de mudar ou sofrer transforma(es# * figura ?#1 mostra o iceberg da cultura organi%acional# )a verdade, a cultura a maneira pela qual cada organi%ao aprendeu a lidar com o seu ambiente# - uma complexa mistura de pressuposi(es, crenas, comportamentos, hist,rias, mitos, metforas e outras idias que, untos, representam a maneira particular de uma organi%ao funcionar e trabalhar# Por essa ra%o, se di% que h uma cultura de segurana na 2u Pont, uma cultura de servios na 2ell +omputer, uma cultura de inovao na 45, uma cultura de qualidade na 1o3ota, pois as pessoas de cada uma dessas organi%a(es aprendeu dentro delas uma maneira particular de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida na organi%ao# Os componentes da cultura organizacional @ma outra maneira de abordar a cultura proporcionada por Schein# Para ele, toda cultura existe em trAs diferentes n>veis de apresentao6 artefatos, valores compartilhados e pressuposi(es bsicas# Be amos cada um deles6

7 1# Artefatos. +onstituem o primeiro n>vel da cultura, o mais superficial, vis>vel e percept>vel# So as coisas que cada um vA, ouve e sente quando se depara com uma organi%ao cu a cultura no familiar# *rtefatos so todas aquelas coisas que, no con unto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas# <ncluem produtos, servios e os padr(es de comportamento dos membros de uma organi%ao# Cuando se percorrem os escrit,rios de uma organi%ao, pode'se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que so importantes e relevantes para elas# .s artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organi%ao# .s s>mbolos, as hist,rias, os her,is, os lemas, as cerimDnias anuais so tambm exemplos de artefatos# 7# Valores compartilhados. +onstituem o segundo n>vel da cultura# So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as ra%(es pelas quais elas fa%em o que fa%em# Euncionam como ustificativas aceitas por todos os membros# &m muitas culturas organi%acionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da organi%ao# )a 2uPont, muitos dos procedimentos e produtos so resultados dos valores atribu>dos ! segurana# - que a organi%ao foi criada por um fabricante de p,lvora para armas, e no surpresa alguma que tenha procurado fa%er esse trabalho com total segurana orientando novos membros que ingressavam no neg,cio# .s valores de segurana so traos fortes da cultura da 2uPont desde os tempos e que a p,lvora era o centro de seus neg,cios# 4# Pressuposies bsicas. +onstituem o terceiro n>vel da cultura organi%acional, o mais >ntimo, profundo e oculto# So as crenas inconscientes, percep(es, sentimentos e pressuposi(es dominantes em que os membros da organi%ao acreditam# * cultura prescreve a maneira certa de fa%er as coisas" adotada na organi%ao, muitas ve%es, atravs de pressuposi(es no escritas e nem sequer faladas# 5uitas empresas de cosmticos assumem previamente que toda estratgia de marFeting deve focali%ar a propaganda e promo(es sobre seus produtos para aumentar a bele%a das mulheres# *rtefatos, valores compartilhados entre os membros e pressuposi(es bsicas constituem os principais elementos para se conhecer e compreender a cultura de uma organi%ao A Organizao Formal e a Organizao In ormal &mbora su eitas a critrios de racionalidade, as organi%a(es so entidades sociais em cont>nuo processo de desenvolvimento# 1odas as organi%a(es apresentam duas faces distintas e inter' relacionadas intimamente6 a organi%ao formal e a organi%ao informal# Organizao ormal 2'se nome de organi%ao formal ! estrutura de rela(es profissionais entre pessoas, plane ada no sentido de facilitar o alcance dos ob etivos globais da organi%ao# * organi%ao formal a organi%ao oficialmente adotada e geralmente caracteri%ada pelo organograma e pelos manuais de organi%ao# .s principais aspectos retratados pela organi%ao formal so6 O! "RG#O!$ +omo departamentos, divis(es, se(es, setores etc# O! CARGO!$ 2e diretores, gerentes, supervisores, funcionrios, operrios etc# A %I&RAR'UIA (& AUTORI(A(&$ +om autoridade e responsabilidade previamente definidas# O! O)*&TI+O! & O! ,LANO!$ 2efinidos para alcan'los adequadamente# A T&CNOLOGIA$ Cue constitui o modo de reali%ar o trabalho dentro da organi%ao

4 * organi%ao formal espelha a maneira l,gica e racional pela qual a organi%ao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os membros# Organizao in ormal *s organi%a(es, apesar de sua nature%a l,gica e racional, no so entidades totalmente mecGnicas# &las so dotadas de pessoas que, embora ocupem posi(es dentro da organi%ao formal e reali%em o trabalho atravs da tecnologia, desenvolvem o que chamamos de organi%ao informal# &xistem padr(es de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma# &xistem ami%ades e antagonismos, indiv>duos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela(es no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organi%ao informal# * organi%ao informal a rede de relacionamentos e intera(es que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posi(es na organi%ao formal# &m outras palavras, a organi%ao informal composta de sentimentos de afeio ou re eio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao !s prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos# &nvolve uma complicada trama de processos espontGneos que pertencem ao campo comportamental e que surge, desenvolve e predomina sobre as rela(es que teoricamente so formais# *s principais caracter>sticas da organi%ao informal so6 GRU,O! INFOR-AI!$ Cue se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e identifica(es das pessoas# Podem ser blocos de interesses, c>rculos de ami%ades, panelas" etc# .s grupos informais incluem sentimentos de incluso ou re eio de certos membros, sentimentos de hostilidade ou de ami%ade, comportamento agressivo de ou afiliao entre pessoas e outros aspectos de origem emocional# ATITU(&! & CO-,ORTA-&NTO!$ Cue manifestam percep(es favorveis ou desfavorveis !s prticas administrativas# .s grupos informais desenvolvem padr(es de rela(es e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois tradu%em os interesses e as aspira(es do grupo# )esse sentido, a organi%ao informal pode desenvolver colaborao espontGnea ou oposio ! organi%ao formal# NOR-A! (& TRA)AL%O$ Cue os diversos grupos estabelecem como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostos a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organi%ao# 1ambm nesse aspecto, a organi%ao informal pode desenvolver colaborao espontGnea ou oposio ! organi%ao formal# ,A(R.&! (& LI(&RAN/A$ Cue podem conferir autoridade informal a certas pessoas, independentemente de sua posio na organi%ao formal# Por caracter>sticas pessoais ou circunstGcias, certos indiv>duos podem se transformar em influenciadores de atitudes ou formadores de opinio# - a chamada liderana informal, que pode ou ao coincidir com o poder formal# . desafio para o administrador conciliar e compartilhar as caracter>sticas desses dois fenDmenos, ou se a, adequar o perfil da organi%ao formal e informal para obter efeito sinerg>stico e eliminar qualquer tipo de dissonGncia entre ambas#

(i0ersidade * diversidade no ambiente de trabalho um aspecto t>pico do contexto globali%ado, dinGmico e competitivo de ho e# (i0ersidade significa o grau de diferenas humanas bsicas em uma determinada populao# - a existAncia de uma variedade de pessoas de diferentes caracter>sticas pessoais que constituem a fora de trabalho6 raas, credos, religi(es, classes sociais, idades, sexos, capacidade f>sica, costumes e culturas diferentes se mesclam entre as pessoas que constituem as organi%a(es# .s novos modelos de gesto dentro desse contexto no podem deixar de considerar essas diferenas individuais das pessoas no ambiente de trabalho# *s prticas administrativas esto valori%ando as caracter>sticas pessoais no trabalho, como personalidades, aspira(es, motiva(es, aptid(es, interesses etc# *pesar de ser um aspecto complexo para ser condu%ido na prtica, a diversidade pode produ%ir alguns benef>cios para a organi%ao, como6 1# 5aior probabilidade de obter solu(es originais, criativas e inovadoras, tanto tcnica quanto administrativamente# 7# +riao de uma imagem de postura tica ao se declarar e lutar contra preconceitos e discrimina(es internas e externas# 4# 5aior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionrios# H# 5aior probabilidade de os funcionrios estarem dispostos a se empenhar pela organi%ao# 8# 5aior probabilidade de que os funcionrios desenvolvam iniciativa, autonomia e auto' responsabilidade# ?# Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capa% de estimular o crescimento pessoal dos funcionrios Ide forma que se sintam dignos e contribuintes da sociedadeJ# K# +ontribuio decisiva para que a organi%ao atue como um agente de transformao genuinamente social# * diversidade reala as diferenas individuais das pessoas e se contrap(e ! homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se elas fossem padroni%adas e despersonali%adas# . conceito ampliado de diversidade L no n>vel das diferenas individuais entre as pessoas L o multiculturalismo, no n>vel das diferenas entre culturas# -ulticulturalismo * cultura dif>cil de mudar, principalmente em um n>vel mais profundo, como os valores e pressuposi(es bsicas# 1odavia, a nature%a da fora de trabalho vem mudando em grandes propor(es, tra%endo um fenDmeno novo, que o multiculturalismo6 um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, de vrias etnias e diferentes estilos de vida# Para que a organi%ao consiga adaptar'se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto# . multiculturalismo significa a existAncia de muitos e diferentes elementos e fatores culturais tra%idos !s organi%a(es por pessoas provenientes de diferentes culturas e que coexistem e florescem dentro das organi%a(es# Cuase sempre o multiculturalismo refere'se a fatores culturais como etnia, raa, sexo, faixa etria, credo religioso e hbitos diferentes# . multiculturalismo est se tornando uma premissa bsica da moderna sociedade, se a a brasileira ou a americana e, provavelmente, uma das principais caracter>sticas do pr,ximo milAnio# 2a>, a necessidade de fa%er

8 as coisas politicamente corretas para adequar a administrao a uma fora de trabalho multivariada e culturalmente diversificada# Caracter1sticas das culturas 2em3sucedidas *lguns autores se preocupam em pesquisar os fatores que determinam as culturas organi%acionais que condu%em uma organi%ao ao sucesso# Se esses fatores de sucesso podem ser isolados, as demais organi%a(es podem adotar programas de mudanas em suas culturas para se tornarem mais bem'sucedidas# Motter e NesFett identificaram dois n>veis de cultura, ! semelhana do iceberg que vimos h pouco, conforme a Eigura ?#HH# )o primeiro, o n>vel vis>vel, esto os padr(es e estilos de comportamento dos funcionrios# )o segundo, o n>vel invis>vel, esto os valores comportilhados e pressuposi(es que so desenvolvidos em longos per>odos de tempo# &sse segundo n>vel mais dif>cil de mudar# *s mudanas no primeiro n>vel L os padr(es e estilos de comportamento L ao longo do tempo provocam mudanas nas crenas mais profundas# )esse sentido, mudana cultural emerge a partir do primeiro n>vel e, gradativamente, afeta o segundo n>vel# .s resultados da pesquisa de Motter e NesFett indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organi%a(es# . estudo apresenta quatro conclus(es principais6 1# * cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho econDmico da organi%ao a longo pra%o# *lgumas culturas so excelentes em se adaptar !s mudanas e em preservar o desempenho da organi%ao, enquanto outras no# 7# * cultura corporativa pode constituir um importante fator na determinao do sucesso ou fracasso das organi%a(es na pr,xima dcada# 4# *s culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a longo pra%o no so raras# &las se desenvolvem facilmente em organi%a(es que so constitu>das por pessoas inteligentes e ra%oveis# H# &mbora su eitas a mudana, as culturas corporativas podem aumentar o desempenho da organi%ao# *s organi%a(es bem'sucedidas esto adotando culturas no somente flex>veis, mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus membros participantes, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando'se por vrias partes do mundo# Por outro lado, tambm as pessoas tornam'se igualmente flex>veis e sensitivas pelo fato de participarem de vrias organi%a(es simultaneamente para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, via ar etc# &las precisam se integrar !s diferentes culturas organi%acionais para serem bem'sucedidas# Culturas conser0adoras e culturas adaptati0as &xistem culturas organi%acionais adaptativas e outras no'adaptativas# *s primeiras se caracteri%am pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as segundas, por sua rigide% e conservantismo# *lgumas organi%a(es se caracteri%am pela adoo e preservao de culturas conservadoras, nas quais predomina a manuteno de idias, valores, costumes e tradi(es que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo# . perigo que o mundo muda, o ambiente tambm, e essas organi%a(es mantAm'se totalmente inalteradas como se nada houvesse mudado# .utras organi%a(es se caracteri%am pela constante reviso e atuali%ao de culturas adaptativas# . perigo que essas organi%a(es mudam constantemente suas idias, valores, costumes e perdem as suas caracter>sticas pr,prias que as definem como institui(es sociais# *pesar da necessidade de mudana, algum grau de estabilidade torna'se o pr'requisito para o sucesso a longo pra%o da organi%ao# 2e um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atuali%ao e moderni%ao e, de outro lado, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da

? organi%ao# . $apo, por exemplo, um pa>s que convive com tradi(es milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes# )a verdade, a sobrevivAncia e o crescimento de uma organi%ao existem ! medida que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudana so elevadas# * Eigura ?#? permite uma visuali%ao dessa dupla necessidade# <sso significa que uma organi%ao pouco estvel e altamente mutvel tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organi%ao pouco adaptativa, r>gida e mutvel# 1oda organi%ao precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento ! mudana# 5udana ap,s mudana sem estabilidade alguma resulta quase sempre em enorme confuso e tens(es entre os membros da organi%ao# (esen0ol0imento Organizacional 4(O5 .s administradores esto sempre preocupados em plane ar e implementar mudanas que melhorem o desempenho da organi%ao, tornando'a mais competitiva em um quadro mundial de forte mudana e competio# +ontudo, quase todos eles sabem que a introduo de qualquer mudana significativa no contexto interno de toda organi%ao tra% como conseqOAncia enormes problemas administrativos e humanos# Para minimi%ar os problemas relacionados com a introduo de mudanas nas organi%a(es, existe uma variedade de tecnologias baseadas na aplicao dos conhecimentos das ciAncias comportamentais ! administrao# &ssas tecnologias de mudana so conhecidas pelo nome de 2esenvolvimento .rgani%acional I2.J# . Desenvolvimento Organizacional I2.J uma abordagem de mudana plane ada cu o foco principal est em mudar as pessoas e a nature%a e qualidade de suas rela(es de trabalho# &m suma, o 2. enfati%a a mudana cultural como base para a mudana organi%acional# 5udar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitali%ar a organi%ao# Erench e =ell definem o 2. como um esforo de longo pra%o, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organi%acional, particularmente atravs de um efica% e colaborativo diagn,stico e administrao da cultura organi%acional L com Anfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal L com a assistAncia de um consultor'facilitador e a utili%ao da teoria e tecnologia das ciAncias aplicadas ao comportamento, incluindo ao e pesquisa"# &ssa definio inclui vrios aspectos importantes, como6 1# Processos de soluo de problemas. Peferem'se aos mtodos atravs dos quais a organi%ao tenta resolver as ameaas e oportunidades em seu ambiente# 7# Processos de renovao. Peferem'se !s maneiras pelas quais os administradores adaptam seus processos de soluo de problemas ao ambiente# . 2. pretende melhorar os processos organi%acionais de auto'renovao, tornando os administradores mais capa%es de adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos problemas e oportunidades que surgem# 4# Administrao participativa. .utro ob etivo principal do 2. o compartilhamento da administrao com os funcionrios# * administrao participativa significa que os administradores colocam abaixo a estrutura hierrquica e fa%em os funcionrios assumirem um papel maior no processo de tomada de decis(es# Para alcanar essa mudana, os administradores devem conscientemente mudar a cultura organi%acional atravs do compartilhamento de atitudes, crenas e atividades# H# Desenvolvimento de e uipes e fortalecimento !empo"erment# dos funcionrios. +riar equipes e atribuir responsabilidade e autoridade aos funcionrios so elementos vitais da administrao participativa# 2ar fora e autoridade !s pessoas para que elas se sintam responsveis pela mudana# 8# Pes uisa$ao# Pefere'se ! maneira pela qual os agentes de mudana de 2. aprendem sobre quais as necessidades organi%acionais de melhoria e como a organi%ao pode ser

K a udada a fa%er essas melhorias# <sso significa que a ao de interveno do 2. decorrAncia do diagn,stico efetuado pela pesquisa# * ao espec>fica para cada necessidade diagnosticada# * pesquisa'ao envolve6 2iagn,stico preliminar do problema, feito pela equipe# .bteno de dados para apoio ao Iou re eio doJ diagn,stico# Petroao de dados aos participantes da equipe# &xplorao dos dados pelos participantes para busca de solu(es# Plane amento da soluo'ao apropriada ai diagn,stico# &xecuo da soluo'ao#

* metodologia pesquisa'ao tem sido utili%ada pelos especialistas em treinamento das )a(es @nidas em empresas do setor p:blico e privado de vrios pa>ses em desenvolvimento como a estratgia mais completa de mudana organi%acional# T6cnicas de (O *s principais tcnicas de 2. so6 TR&INA-&NTO (A !&N!ITI+I(A(&$ +onstitui a tcnica mais antiga e ampla de 2.# +onsiste em reunir grupos chamados 1'groups Igrupos de treinamentoJ e que so orientados por um l>der treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto !s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal# . resultado consiste em maior criatividade Imenos temor dos outros e menos posio de defesaJ, menor hostilidade quanto aos outros Idevido ! melhor compreenso dos outrosJ e maior sensitividade !s influAncias sociais e psicol,gicas sobre o comportamento em trabalho# <sso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros# 0eralmente aplicado de cima para baixo, comeando na c:pula da organi%ao e descendo at os n>veis mais baixos# AN7LI!& TRAN!ACIONAL 4AT5$ - uma tcnica que visa o autodiagn,stico das rela(es interpessoais# *s rela(es interpessoais ocorrem atravs de transa(es# @ma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais# * *1 uma tcnica destinada a indiv>duos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e conte:dos das comunica(es entre as pessoas# &la ensina as pessoas a enviar mensagens que se am claras e geis e a dar respostas que se am naturais e ra%oveis# . ob etivo redu%ir os hbitos destrutivos de comunicao L os chamados ogos" L nos quais a inteno ou o significado das comunica(es fica obscuro ou distorcido# * *1 assemelha'se a uma terapia psicol,gica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indiv>duo autodiagnosticar sua inter' relao com os outros a fim de modific'la e melhor'la gradativamente# (&!&N+OL+I-&NTO (& &'UI,&!$ - uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios n>veis e reas da organi%ao se re:nem sob a coordenao de um consultor ou l>der e criticam'se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao se a mais frut>fera, eliminando'se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas# *o final, a equipe auto'avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis descritas na Eigura ?#Q# * idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas# )o trabalho em equipe eliminam'se as diferenas hierrquicas e os interesses espec>ficos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, conseqOentemente, para a criatividade e inovao#

Q CON!ULTORIA (& ,ROC&(I-&NTO!$ - uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cu a atuao varia enormemente# * coordenao permite certas interven(es para tornar a equipe mais sens>vel aos seus processos internos de estabelecer metas e ob etivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decis(es, confiana e criatividade# . consultor trabalha com os membros da equipe para a ud'los a compreender a dinGmica de suas rela(es de trabalho em situa(es de grupo e a udar os membros da equipe a desenvolver o diagn,stico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as rela(es interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia# R&UNI#O (& CONFRONTA/#O$ - uma tcnica de alterao comportamental com a a uda de um consultor interno ou externo Iterceira parteJ# 2ois grupos antagDnicos em conflito Idesconfiana rec>proca, discordGncia, antagonismo, hostilidade etc#J podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto'avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho# )essa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avalia(es e interrogado no que se refere a suas percep(es# Segue'se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento rec>procos quanto ao comportamento das partes envolvidas# . consultor facilita a confrontao, com total iseno de Gnimo, ponderando as cr>ticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais# * reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioterapAutico para melhorar a sa:de da organi%ao, incrementando as comunica(es ou equipes, e para plane ar a(es corretivas ou profilticas# R&TROA/#O (& (A(O! !feedbac% de dados#. - uma tcnica de mudana de comportamento que parte do princ>pio de que quanto mais dados cognitivos o indiv>duo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organi%ar os dados e agir criativamente# * retroao de dados proporciona aprendi%agem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinGmica de toda a organi%ao L dados que nem sempre so levados em considerao# * retroao refere'se !s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou valori%ada pelas demais pessoas# Pequer intensa comunicao e um fluxo adequado de informa(es dentro da organi%ao para atuali%ar os membros e permitir que eles pr,prios possam conscienti%ar'se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organi%ao# O processo de (O *s tcnicas de 2. so geralmente aplicadas em uma seqOAncia definida conforme a Eigura ?#Q# . ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade interpessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais# * seguir, inicia'se a formao e o desenvolvimento de equipes com tcnicas intergrupais, !s quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intraorgani%acionais para definir os ob etivos organi%acionais a serem alcanados mediante o trabalho con unto e coordenado das diferentes equipes envolvidas# *s evidAncias mostram que as mudanas que enfati%am as pessoas e a organi%ao como um todo so mais profundas e efica%es# )o fundo, o 2. representa um verdadeiro mutiro de esforos con untos para mudar a organi%ao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham# @ma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais efica% de mudar a organi%ao inteira# +ontudo, as principais limita(es da maioria dos programas de 2. so6

* eficcia de um programa de 2. dif>cil de ser avaliada# .s programas de 2< demandam muito tempo# .s ob etivos de 2. so geralmente muito vagos# .s custos totais de um programa de 2. so dif>ceis de avaliar# .s programas de 2. so geralmente muito caros#

&ssas limita(es, contudo, no significam que se deve eliminar os esforos de 2.# *penas indicam as reas nas quais o programa deve ser aperfeioado# Para melhorar a qualidade dos esforos de 2., o administrador deve6 * ustar sistematicamente os programas de 2. !s necessidades espec>ficas da organi%ao# 2emonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa# 5odificar os sistemas de recompensas da organi%ao para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa# &sp1rito &mpreendedor @m aspecto importante da cultura organi%acional o esp>rito empreendedor# *s organi%a(es esto ! procura de pessoas capa%es de condu%i'las, de resolver os seus problemas, gerar novas idias e caminhos, criar novos produtos e servios, buscar novos meios de satisfa%er ao cliente e, sobretudo, torn'las competitivas diante dos concorrentes# &m outras palavras, as organi%a(es procuram pessoas com esp>rito empreendedor# * principal caracter>stica do esp>rito empreendedor a habilidade de assumir os fatores de produo L pessoas, materiais, financeiros, mercadol,gicos e administrativos L e utili%'los para produ%ir novos produtos ou servios cada ve% melhores# . empreendedor percebe oportunidades onde as outras pessoas no vAem ou no percebem# . empreendedor assume responsabilidades pelos riscos envolvidos# *lguns empreendedores usam a informao dispon>vel a todos para bolar algo inteiramente novo, graas ! sua intuio# @m dos mais famosos empreendedores, Nenr3 Eord, no inventou nem o autom,vel e nem a diviso do trabalho, mas conseguiu aplicar a diviso do trabalho na produo de carros atravs de uma nova maneira, a linha de montagem# *Fio 5orita, o presidente da Son3, a gigante aponesa de produtos eletrDnicos de consumo, percebeu que os produtos existentes na companhia poderiam ser adaptados para criar um novo e criativo produto, o SalFman pessoal# 0eralmente, o empreendedor vA uma necessidade e ento unta e coordena pessoas, materiais e capital necessrio para atender !quela necessidade# +ria uma organi%ao como um meio para oferecer algo novo para os clientes, funcionrios ou outros parceiros# . empreendedor diferente do administrador# *quele envolve introduo de mudanas na produo, enquanto o administrador envolve coordenao do processo de produo# . empreendedor um fenDmeno descont>nuo que aparece para iniciar mudanas no processo de produo, ento desaparece at que reaparece novamente para iniciar outra mudana# 2rucFer assevera que o empreendedor est relacionado com mudana e sempre responde a ela e a explora como uma verdadeira oportunidade# Schumpeter populari%ou o termo empreendedor# Para ele, o processo global da economia depende das pessoas que o fa%em acontecer L os empreendedores# . administrador precisa saber desenvolver seu esp>rito empreendedor para condu%ir sua organi%ao rumo ! competitividade# Pelo fato de poderem contribuir mais para a sociedade, os pesquisadores procuram analisar habilidades, atitudes e caracter>sticas dos empreendedores, bem como as condi(es em que eles surgem e se desenvolvem# &xistem certos fatores psicol,gicos e sociol,gicos que explicam o esp>rito empreendedor#

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Fatores psicol8gicos * mais importante abordagem a respeito do esp>rito empreendedor foi desenvolvida por 5c+lelland em 1RQ?, que verificou que o empreendedor est voltado para a satisfao de necessidades pessoais de auto'reali%ao# Pessoas com elevado grau da necessidade de auto'reali%ao so mais inclinadas a assumir riscos, desde que ra%oveis e quando tais riscos estimulam um esforo maior# 5c+lelland verificou que certas sociedades tendem a produ%ir uma percentagem maior de pessoas com alto n>vel de necessidades de auto'reli%ao do que outras# . sistema educacional est por trs disso# .utros pesquisadores verificaram a presena de certos motivos e ob etivos como poder, prest>gio, auto'estima e servios para a sociedade como os elementos impulsionadores do esp>rito empreendedor# Por volta de 1RQT, =egle3 e =o3d verificaram toda a literatura dispon>vel e identificaram cinco dimens(es do esp>rito empreendedor6 1# &ecessidade de auto$realizao. .s empreendedores apresentam alto n>vel de necessidade de auto'reali%ao, que os leva a tentar atingir o mximo de suas potencialidades individuais# . empreendedor nunca est satisfeito com o que alcanou# Cuer sempre reali%ar mais e mais# 7# '(cus de controle. .s empreendedores L e no os eventos ou a sorte L que controlam as suas pr,prias vidas# .s empreendedores pulam em suas pr,prias cordas, com total independAncia das outras pessoas# 4# )oler*ncia para riscos. .s empreendedores toleram riscos moderados, desde que tragam maiores retornos para os seus esforos# +oragem e enfrentamento so suas caracter>sticas# H# )oler*ncia para ambig+idade. 5uitas decis(es precisam ser tomadas a partir de informao incompleta, duvidosa ou obscura# .s empreendedores se defrontam com a ambigOidade com maior facilidade, desde que consigam fa%er as coisas certas na primeira ve%# 8# ,omportamento do tipo A. Pefere'se ao impulso pessoal de fa%er mais em menor tempo e, se necessrio, apesar das ob e(es das outras pessoas# Eundadores de empresas e administradores de pequenos neg,cios tendem a possuir maiores graus de comportamento do tipo * do que os executivos vinculados a outros tipos de neg,cios# . empreendedor busca maneiras diferentes de fa%er a mesma coisa mesmo enfrentando oposio e cr>ticas# Eagenson mostra um outro Gngulo a respeito da diferena entre o empreendedor e o administrador . .s empreendedores tendem a valori%ar o auto'respeito, a liberdade, o senso de reali%ao e um estilo de vida excitante# .s administradores, por outro lado, tendem a valori%ar ami%ades verdadeiras, rique%a, salvao e pra%er# .s empreendedores querem algo diferente em suas vidas# . certo que os empreendedores necessitam de auto'confiana, impulso, otimismo e coragem para deslanchar e operar um neg,cio, sem necessidade da segurana do contracheque no fim de cada mAs# .s empreendedores so capa%es de lanar'se a uma nova aventura porque no podem ignorar seus sonhos, sua viso, e so propensos a assumir riscos para obter ganhos financeiros# 5uitas ve%es, eles so tomados de surpresa por redu(es de pessoal L fenDmeno crescente ho e em dia L ou frustram'se com as limitadas oportunidades de crescimento profissional existentes nas organi%a(es# 2iante dessas circunstGncias, os empreendedores assumem a coragem e confiana de se dedicar a neg,cios pr,prios#

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Fatores sociol8gicos *lguns fatores sociol,gicos podem explicar o aparecimento e o desenvolvimento do esp>rito empreendedor# *s minorias sociais L raciais ou religiosas L muitas ve%es enfrentam dificuldades na adaptao a certas culturas diferentes, com decorrentes frustra(es, o que leva a buscar ambientes capa%es de atender !s suas necessidades espec>ficas# Cuase sempre, isso condu% ao esp>rito empreendedor na busca de situa(es que ofeream oportunidades para satisfa%er suas necessidades# . fato que os empreendedores inventam organi%a(es, buscam novos padr(es de rela(es com diferentes caracter>sticas e reagem mais rapidamente !s situa(es apresentadas por seus oponentes ou concorrentes# . esp>rito de mudana e a coragem de enfrentar o perigo os leva a assumir posi(es totalmente contrrias ao esp>rito de manuteno, permanAncia e de preservao do statu quo# +ontudo, existe um aspecto extremamente importante a ser lembrado# . papel do empreendedor , quase sempre, individual, solitrio e competitivo# . empreendedor costuma lutar so%inho e o fa% independentemente ou contrariamente !s demais pessoas# .corre que, modernamente, as organi%a(es esto privilegiando fortemente o esp>rito de equipe e a cooperao interna ao invs do individualismo e da competio interna# - o esp>rito de equipe e a cooperao que proporcionam a sinergia necessria ao sistema# & o papel do empreendedor tra%er mudana e inovao, assumir responsabilidades e riscos# *ssim, o papel do empreendedor dentro das organi%a(es precisa ser devidamente a ustado a essas novas demandas de trabalho em equipe e cooperao# 1rata'se de domar a fera# *liando'se o esp>rito empreendedor ao esp>rito de equipe e integrao obtm'se o quadro necessrio para condu%ir as organi%a(es para a competitividade# 9tica * cultura que predomina na organi%ao influencia poderosamente o comportamento tico de seus membros# * tica est relacionada com os aspectos morais da atividade e do comportamento das pessoas# * tica profissional o comportamento moral na atividade administrativa e na conduo dos neg,cios da organi%ao# * sociedade moderna espera que as suas institui(es sociais condu%am suas atividades de acordo com elevados padr(es morais# *ssim, administradores e funcionrios dessas institui(es precisam obedecer a padr(es de tica e de conduta socialmente responsvel# 9tica o c,digo de moral de uma pessoa ou organi%ao que estabelece os padr(es de conduta considerados corretos ou adequados pela sociedade# . prop,sito da tica estabelecer princ>pios de comportamento capa%es de a udar as pessoas a fa%er escolhas entre cursos alternativos de ao# . comportamento tico aquele que aceito como bom e certo, em oposio ao mau e errado# *lbert SchSeit%er, o famoso mdico humanitarista, definia tica como a nossa preocupao com o bom comportamento# - sentir a obrigao de considerar no apenas o nosso bem'estar, mas, sobretudo, o dos outros seres humanos"# <sso lembra o preceito popular6 no faa aos outros aquilo que vocA no dese a que lhe faam"# )a rea de neg,cios, a 6tica pode ser definida como a capacidade de refletir os valores do processo organi%acional de tomar decis(es, para determinar como esses valores e decis(es afetam os vrios grupos de parceiros e estabelecer como os administradores podem usar essas observa(es na administrao quotidiana da organi%ao# *dministradores ticos buscam o sucesso dentro de prticas administrativas que so consideradas como claras e ustas#

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O comportamento 6tico $ohn *Fers, o antigo presidente da <=5, di%ia que sem administradores ticos, a companhia no conseguir ser competitiva no Gmbito nacional ou internacional# Para ele, tica e competitividade so inseparveis# ),s competimos como uma sociedade# & nenhuma sociedade poder competir durante longo pra%o ou ser bem'sucedida com pessoas que procuram enganar umas !s outras; com pessoas tentando iludir as outras; com tudo precisando receber confirmao porque no se acredita em ningum; com cada pequena discusso terminando em lit>gios interminveis; e com governos redigindo leis regulat,rias para amarrar as mos e os ps dos neg,cios# )essas condi(es, muito dif>cil ser honesto# )osso sistema de competio deve se basear em valores sub acentes de confiana e em neg,cios claros"# * corrupo L como uma propina para obter informao privilegiada, uma vantagem paga para entrar com condi(es privilegiadas em uma concorrAncia ou mesmo vencA'la desonestamente, ou com um pedgio informal para entrar num mercado L se apresenta de formas e ocasi(es variadas# Cuase sempre atravs dos chamados custos de transao que envolvem procedimentos de tipo burocrtico e cartorial, como certid(es, licenas, requerimentos, publica(es e taxas diversas# * corrupo se acrescenta nesses custos# 2e tal forma que a corrupo representa um custo to alto quanto a ineficiAncia administrativa# )uma economia globali%ada, com progressiva unificao da concorrAncia, o combate e a eliminao da corrupo tornam'se providAncias srias e importantes, tanto da parte dos governantes, legisladores e do Poder $udicirio, como da parte dos administradores das organi%a(es, em todos os seus n>veis organi%acionais# . c8digo de 6tica uma declarao formal que atua como um guia para tomar decis(es e agir dentro de uma organi%ao# . c,digo de tica que a $ohnson / $ohnson desenvolveu como guia para as prticas administrativas da companhia um bali%amento distribu>do a todos os funcionrios e acionistas da corporao# Os preceitos de 6tica pro issional . administrador pode sentir'se confiante de que sua ao potencial poder ser considerada tica se ela for consistente com um ou mais dos seguintes padr(es# 1# A regra dourada. * a da mesma maneira que espera que os outros a am com vocA# Eaa aos outros aquilo que vocA dese aria que eles fi%essem para vocA# 7# O princ-pio utilitarista. * a de maneira que resulte no maior n:mero de pessoas beneficiadas pela sua ao# 4# O imperativo categ(rico de .ant. * a de maneira que o seu comportamento dentro das circunstGncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento universal e vlido para todas as circunstGncias# H# A /tica profissional. 1ome a(es que possam ser vistas e avaliadas como pr,prias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais# 8# O teste de )V. . administrador sempre pergunta6 posso sentir'me confortvel explicando a uma audiAncia nacional de 1B porque tomei essas a(esU"# ?# O teste legal. * ao ou deciso proposta legalU )o se esquea de que as leis so geralmente consideradas como os padr(es m>nimos de tica#

14 K# O teste das uatro maneiras. . administrador pode sentir'se confiante que uma deciso tica se ele consegue responder afirmativamente !s seguintes perguntas relacionadas com sua deciso6 * deciso confivelU - usta para todos os envolvidosU &la constr,i boa vontade e melhores ami%adesU &la benfica para todos os envolvidosU

. treinamento uma providAncia importante na conscienti%ao e mudana de atitude das pessoas quanto ao comportamento tico# *s organi%a(es utili%am duas prticas principais para incentivar o comportamento tico de seus membros6 elevadas recompensas pelo bom desempenho tico e puni(es severas contra o mau desempenho tico# Pecompensas pelo desempenho excelente, a fim de refor'lo positivamente, e puni(es pelo desempenho inadequado, a fim de corrigi'lo e elimin' lo definitivamente da organi%ao# +alores e Leis &xiste um componente legal em todo comportamento tico# )a verdade, todo comportamento tico tambm considerado legal em uma sociedade usta e eqOitativa# <sso no significa que uma ao no ilegal se a necessariamente tica# * letra da lei no suficiente para garantir que todas as a(es se am ticas# Por exemplo, tico para um funcionrio levar mais tempo do que o necessrio para cumprir uma tarefaU .u fa%er uso pessoal do telefone da companhia no horrio de trabalhoU .u deixar de comunicar ao chefe uma violao !s regras por parte de um colegaU - tico um aluno colar a prova do colegaU )enhum desses atos estritamente ilegal, mas muitas das pessoas os consideram no'ticos porque vo contra sua consciAncia pessoal# Para outras, so ilegais, embora ultrapassando a confiana depositada# Para outras ainda, o teste tico vai alm da legalidade do ato em si# - que as pessoas defendem os seus pr,prios valores pessoais# Valores so as crenas e atitudes bsicas que a udam a determinar o comportamento individual# .s valores variam entre as pessoas e podem assumir diferentes interpreta(es sobre se um comportamento ou no tico em determinadas situa(es# & muitas ve%es, as pessoas tentam racionali%ar o comportamento no'tico, tentando convencer a si pr,prias ou !s demais pessoas de que o seu comportamento no ilegal, ou que atende aos melhores interesses da companhia ou ainda que ningum sair pre udicado# <sso acontece geralmente em situa(es amb>guas ou quando o comportamento est na fronteira daquilo que certo ou errado# 5uitas organi%a(es procuram manter elevados padr(es ticos nas suas atividades quotidianas, atravs da introduo d c,digos formais de tica, cursos internos sobre tica profissional, desenvolvimento de uma cultura tica e apoio total da alta direo# . c,digo de tica um documento escrito que estabelece os valores e padr(es ticos para servirem como guias para o comportamento dos funcionrios# 5uitos c,digos de conduta tica identificam os comportamentos esperados em termos de cidadania, boas rela(es com os clientes, atendimento estrito ! legislao vigente, preveno de atos ilegais e clare%a absoluta nos neg,cios# Re er:ncias )i2liogr; icas< 5.P0*), 0#; Imagens da Organizao# So Paulo6 *tlas, 7TTR# =*P.)# P#*#; SN*)&, S# *#; &mpreendedorismo< Uma 0iso do ,rocesso# So Paulo6 1homson Vearning, 7TTK#

1H +N<*B&)*1., <#; Administrao nos No0os Tempo# Pio de $aneiro6 &lsevier, 7TT?