INNOVACIONES TECNICAS DE LA INFORMACION

Inside the
Kraft Transfo
Mayra Valencia, Karla López, Bertha Castillo
20/10/2009

Esta es la historia de nuestra reorganización y los cambios que la hicieron posible. Es una iniciativa que esta
descrita de mejor manera por aquellos miembros de Kfrat que participaron en ella. Su historia – nuestra
historia – continúa.
PARTICIPANTES:
Irene Rosenfeld es Dave Brearton es Mark Clouse es Gary Conte, Brian Davison, Lance Friedmann es
presidente y director vicepresidente ejecutivo vicepresidente y vicepresidente de vicepresidente de vicepresidente senior
ejecutivo de Kraft de operaciones y gerente director de recursos humanos, planeación de mercadotecnia
Foods Inc. Ella ha servicios de negocios en Kraft Foods Brazil. funciones estratégica en kraft para Kraft Foods
pasado la mayor parte Kraft Foods y fue uno de corporativas, y Foods, fue co-líder del International Inc.
de su carrera en la los dos ejecutivos servicios de los programa, con Gary
compañia. Desde el responsables del empleados, sirvió Conte, en la
2003 hasta 2006, ella esfuerzo de como uno de los reorganización.
fue director ejecutivo reorganización de la programas lideres en
de PepsiCo’s Frito- compañía. la reorganización de
Lay. Kraft Foods.

el nivel apropiado para entender sus

CUANDO EL NUCLEO DE
UNA EMPRESA
CORPORATIVA
Se aleja demasiado de sus negocios, de su
mercado, y de sus consumidores, entonces
puede ser necesitado el nuevo modelo
organizacional. Esa fue la verdad de Kraft
Foods cuando regrese a director ejecutivo en
Junio del 2006. Yo había acababa de pasar
tres años manejando la división Frito-Lay de
PepsiCo, donde la toma de decisiones era
altamente descentralizada. Esa experiencia
me recordó que tan poderoso eso es cuando
las personas van a trabajar cada día
alineados y centrados solo en el negocio,
mejor dicho apegados a las demandas
internas de la organización.
dinámicas competitivas. No éramos tan
agiles o responsables como necesitábamos
ser, y eso estaba afectando nuestros
resultados.
Ahora, tres años después, estamos
entregando. Tuvimos un año
excepcionalmente fuerte en el 2008, tanto
en la línea superior como en la línea inferior,
a pesar del difícil ambiente económico. Y ha
habido un impacto igual en la efectividad de
nuestra gerencia. Hoy, me paso la mayor
parte de mi tiempo en estrategia, en
comprender los factores clave dentro de
nuestras unidades de negocios, y en colocar
las personas adecuadas en posiciones críticas
– donde ellos tienen mucha más
responsabilidad que el pasado.

Kraft, también, ha pasado por periodos de
toma de decisiones descentralizados, lo que
he sabido en mis últimos 22 años con la
compañía. Pero la compañía en 2006 no
quería operar de esa manera. No mucho
tiempo después de mi llegada, pedí revisar y
aprobar una decisión de precios en el
negocio de café de Alemania que llegó a mi
escritorio en Northfield, III. Creó mucho
trabajo innecesario cuando las personas nos
preguntaron en la sede corporativa tomar
decisiones que no correspondían en nuestra
provincia. Además, no estábamos
manejando nuestras marcas y categorías en
Uno de los medios para lograr estos
resultados fue “La organización para el
crecimiento” (Organizing for Growth-OFG)
iniciativa que empezó en Kraft Foods en
2007. Reconectar nuestra organización fue
una de las cuatro estrategias clave de
nuestro plan de cambio de tres años para
restablecer a la compañía como sustentable,
crecimiento a largo plazo. Para lograr esto,
tuvimos esencialmente que desmantelar la
existente matriz organizacional y
reemplazarla con una estructura
descentralizada que dio a nuestras nuevas
unidades de negocio reorganizadas mas
líneas directas de responsabilidad. Esto fue Sanjay Khosla ingreso Karen May,
a Kraft Foods en 2006 vicepresidente ejecutivo
un enorme compromiso, tanto en concepto y como vicepresidente de recursos humanos
en implementación. Esto incluía cambiar las ejecutivo y presidente globales, fue el
de Kraft Food ejecutivo responsable,
líneas de información, estructuras y unidades
International. con Dave Brearton, de
de operación. Y esto fue solo una parte de la reorganización de
una larga iniciativa que incluía cambios Kraft Foods.

operacionales - construcción de las

capacidades de nuestras ventas, replantear
nuestras categorías de alimentos e
Nick Meriggioli es el Rick Searer, es
implementar nuevas medidas de operación e presidente de la vicepresidente
incentivos financieros para nuestros unidad de negocio ejecutivo de Kraft
Oscar Mayer de Food y presidente
ejecutivos y gerentes.
Kraft Foods. de Kraft Food
Norte America.
Hay a veces una tendencia de creer que
cuando haces un cambio estructural primero,
todo lo demás lo sigue. Sin embargo cambios
Jean Spence, es Este articulo fue creado
estructurales, culturales y operacionales
vicepresidente a través de una mesa
están hechos típicamente al mismo tiempo, y ejecutivo de redonda virtual, una
estos influencian a otros. investigación, serie de entrevistas
desarrollo y calidad editadas en una sola
de Kraft Foods. línea de historia.
Esta es la historia de nuestra reorganización
También para contribuir
y los cambios que la hicieron posible. Es una a este articulo se
iniciativa que esta descrita de mejor manera consulto al escritor
Robert Hertzberg. Para
por aquellos miembros de Kfrat que
más información,
participaron en ella. Su historia – nuestra contacta
historia – continúa. editors@strategybusine
ss.com

-Irene Rosenfeld
ANTES DEL CAMBIO
Karen May: Cuando ingrese a Kraft Food en
2005, era una compañía con marcas
simbólicas. Kraft tiene una escala como nadie
más. En una base individual, el talento es
increíble. Sin embargo de alguna manera,
estábamos tomando nuestro propio camino.
Teníamos funcionalidad en un extremo, y
perdimos enfoque en los resultados del
negocio.
Rick Searer: ¿Como logró ser Kraft tan
centralizado? Para contestar esto, tú tienes
que entender como la compañía de hoy, lo
logró. Nosotros somos esencialmente una
combinación de negocios que han sido
comprados y vendidos sobre el transcurso de
25 años. Philip Morris compró General Foods
en 1985, luego compró Kraft en 1988, y las
puso en una sola compañía un año después.
Oscar Mayer, Nabisco, y Jacobs Suchard en
Europa todas llegaron a formar parte de
Kraft a través de adquisiciones.
En vez de dejar la vieja Kraft Foods, la vieja
General Foods y la vieja Nabisco, cada una
tiene sus propias funciones y opera como
unidad de negocio en una sola compañía, se
estableció cerca del año 2000 un modelo
centralizado con un fuerte control funcional,
dejando las unidades de negocio como no
mas que entidades de mercadotecnia.
Como resultado, estas fueron cada vez
perdiendo su poder y sus derechos privados
como unidad de negocio. También cada vez,
se ralentizó, el grueso sentido de proceso.
Los lideres funcionales estuvieron tomando
decisiones que probablemente crearon
sentido por el gran pero temprano no tener
sentido de las unidades de negocio
individuales.
Dave Brearton: Hasta un punto, la
centralización fue lo correcto. Si no lo
hubiéramos hecho – si no hubiéramos
removido alguno de los costos y
racionalizado sobre la infraestructura de las
compañías que compramos – estaríamos aun
hoy en día trabajando en una compañía
disparatada sin un apalancamiento real al de
nuestra escala. Pero el problema resultante,
como el que tuvimos en la primera mitad de
esta década, fue que no estábamos
creciendo. Nuestros ingresos estaban
decayendo. Y no estábamos respondiendo a
los cambios en el ambiente lo
suficientemente rápido.
Brian Davison: La función de investigación y
desarrollo tiene una meta de reducción de
los costos. También las personas en
manufactura y contratación. Las personas
eran recompensadas por su habilidad de
lograr sus metas funcionales. Ellos eran
buenos en eso, pero su vinculación con las
acciones y metas de los demás negocios
empezó a declinar.
Mark Clouse: El grupo de operaciones fue
incentivado mediante costo de gerencia y
tasas de eficiencia. Mientras tanto, siendo yo
gerente de negocio – estaba a cargo la
operación de China cuando empecé a pensar
acerca de estos cambios; ahora estoy a cargo
la operación de Brasil – estaba persiguiendo
solamente ingresos. Siempre hubo esta
fricción entre dos tipos de incentivos, y las
unidades de negocio carecían de la
capacidad de ejecutar de manera integral el
negocio. Lo anterior era una constante
fuente de problemas - se interpuso en el
camino de la rendición de cuentas y la
propiedad total del negocio.
Lance Friedmann: Un ejemplo de mediados
del 2007 probablemente muestre que tanto
nos encontrábamos en compartimientos
estancos. El negocio Europeo de chocolate
había desarrollado una envoltura con cierre
genial para sus barras de chocolate. Tu lo
abrías, tomabas un pedazo de chocolate, y
luego ponías el resto de este en la envoltura
y el adhesivo volvía a cerrarlo. Esto
realmente ayudo a la frescura. Habían estado
desarrollando esta nueva envoltura hace
algún tiempo.
Alguien estaba mostrándola en la sesión de
planeación estratégica en frente de Irene,
Sanjay y el resto del equipo de ejecutivos de
Kraft (KET). (KET, numerando nueve personas
al mismo tiempo, está compuesto por los
más importantes ejecutivos de la
corporación). Gustavo Abelenda, quien
lideraba la operación de Latino América,
incluyendo un negocio de chocolate muy
grande en Brasil, lo vio y dijo, “eso esta
genial”. Sanjay dijo, “¿no lo habías visto? Y
Gustavo dijo, “no, en verdad no lo había
visto”. Muchos focos se prendieron. Nos
dimos cuenta de que tan desconectados
podían estar los equipos.
Esto fue antes de OFG – no teníamos
mecanismos que hicieran que la información
fluyera. Ahora, tenemos algo llamado
categoría de equipos de ejecutivos – grupos
milti-geográficos responsables de compartir
ideas en áreas de bísquets, chocolate, café y
bebidas poderosas. Y, no
sorprendentemente, ahora hay envolturas
con cierre en Brasil.
Mark Clouse: Otro problema era cuando
tiempo se gastaba, como gerentes de
unidades de negocios, la comunicación sobre
la línea. En una compañía que trabaja de
manera centralizada, se entiende que las
personas en el centro necesitaran entender
el negocio a un nivel de detalles que les
permita tomar buenas decisiones. Entonces
necesitaríamos preparar respuestas para las
posibles preguntas que podrían tener
durante el curso del trabajo. Tomó tiempo
darnos cuenta por otra parte invertir en el
desarrollo de nuestras marcas, construir
nuestro negocio y atender las necesidades
del mercado de nuestros consumidores.
Irene Rosenfeld: Cuando regrese a Kraft en
2006 como Director ejecutivo, pase mucho
tiempo platicando con personas acerca de lo
que estaba funcionando y lo que no. Hable
con empleados y busque clientes. Y le pedí a
nuestro foro lo que ellos pensaban que
teníamos que implementar en nuestra
empresa.
Estas conversaciones confirmaron mi sentido
de que mi sentido de que habíamos dejado
el péndulo bailar demasiado lejos hacia la
centralización; teníamos una estructura que
era 80/20 global contra local. Necesitábamos
mover ese péndulo de regreso. La única
pregunta era como. Era más fácil ver las
posibles alternativas porque todos veíamos
que lo que estábamos haciendo no estaba
funcionando.
Cary Corte: Sabiendo a donde Irene quería ir,
se volvió muy claro que teníamos que
regresar y crear mucho más responsables
unidades de negocio (ahora las llamamos
BU’s), como una forma de empujar la toma
de decisiones en la jerarquía, asignando
recursos donde eran más necesarios, y
dando a nuestros líderes más libertad de
actuar. Ir hacia las BU’s significó elevar la
apuesta para los administradores
designados.
La principal idea atrás de OFG- cambiando la
rendición de cuentas y la asignación de
recursos a las unidades de negocios – nunca
cambio hasta que empezamos a platicar.
Hubo algunas variaciones en el tema:
identificamos funciones que tuvieran un
aprovechamiento hibrido, con algo de
control en el centro. Y nosotros siempre
hemos creído que hay cosas que necesitan
permanecer en el nivel de las empresas
totalmente
La gobernanza, por ejemplo. Nosotros sólo
queremos estar seguros de que las cosas que
definimos en ese camino fueran pocas y que
fueran de nuestras más altas prioridades.
Al mismo tiempo que queríamos acercarnos
a los diferentes mercados, no podíamos
olvidar que en Kraft Foods, grande es una
escala hermosa. Nosotros necesitábamos
continuar buscando maneras para usar
nuestra escala a nuestro favor. Así que
mientras desarrollábamos estas unidades
contables de negocios, también le dimos
bastante importancia a los mecanismos
colaboradores que podrían ayudarnos a
tomar ventaja de nuestro tamaño. Nuestros
expertos en función corporativa forman
parte de uno de esos mecanismos; estas
personas trabajan a través de nuestro
negocio para construir capacidades y difundir
mejores prácticas. Otros mecanismos para
coordinar: son los consejeros y redes que
hemos establecido para perseguir
oportunidades de mercados que cortan a
través de unidades de negocios o categorías.
La planeación estratégica de la empresa es
un tercer mecanismo, involucrando la
identificación de plataformas estratégicas
que las unidades de negocios deben
direccionar en su propia planeación
estratégica. Salud y bienestar es un ejemplo
de una plataforma estratégica que se inicio
en las empresas y que ahora es importante a
través de nuestro portafolio.
EL MOMENTO DECISIVO
Irene Rosentfeld. Nosotros comenzamos a
hablar sobre una abrumante
descentralización a principios del 2007. Yo
supe que esto podría representar un enorme
compromiso para la corporación. Si
hubiéramos estado haciendo este tipo de
cambio en el momento en el que todo estaba
callado al frente del negocio, esto no hubiese
sido tan grave problema. Pero éste no era el
caso.
Permanecí despierta muchas noches
pensando. “Será esta la mejor cosa por
hacer, y será éste el mejor momento para
hacerlo?” En el curso de esas noches sin
dormir, llegue a la conclusión de que no
podríamos llegar a donde necesitábamos ir si
no lo hacíamos. Como me sentía era
irrelevante, aunque – lo que realmente
importaba era como se sentía el equipo, y si
ellos estarían de acuerdo con la decisión.
Mantuve muchas juntas con los varios
equipos, hablando sobre los pros y contras
del plan de descentralización. Los gerentes
de la empresa lo apoyaron desde el primer
día – no me dieron una gran sorpresa;
cuando todo estuvo dicho y hecho, tal
cambio les daría más autonomía. Mientras
tanto, para los líderes funcionales, era
probablemente justo decir que había
diferentes tipos de aceptación.
En abril del 2007, escribir un memorándum
al extenso equipo de gerencia de Kraf –
alrededor de 170 personas en total –
anunciando una iniciativa que llame el
recableado de la sede. (Mas tarde,
cambiaríamos el nombre a Organización de
Crecimiento.) Yo dije que cambiaríamos el
modelo operativo para permitir que se
formularan mas decisiones por la línea de
gerentes de la empresa, redistribuir y
eliminar algunos recursos de la sede, y hacer
a Kraft mucho más efectiva. Yo prometí que
se nos podría ocurrir un par de
recomendaciones específicas para el verano.
De pronto teníamos todo calendarizado.
El momento definitivo, como me gustaba
pensarlo, llegaba en julio del 2007, durante
una junta del equipo de ejecutivos de Kraft,
en nuestras oficinas de Tarrytown N.Y. Ésta
era la primera vez que públicamente
declaraba a mi staff “Realmente haremos
esto.” En nuestro caso, las personas al
mando de la empresa no podían seguir
siendo Mercadólogos; ellos necesitaban
convertirse gerentes generales. Y los
ejecutivos funcionales debían de moverse y
ser líderes funcionales, constructores de
capacidades, gerentes de carreras y
participes de las mejores prácticas. No todo
mundo fue capaz de hacer ésta transición.
Karen May. En retrospectiva, fueron los
líderes de la empresa quienes pensaron,
“Cual es el problema? Hemos estado
operando de ésta manera por tanto tiempo.”
que había tenido la mayoría de sus
problemas creciendo por sus
responsabilidades. Los gerentes más fuertes
de las unidades del negocio (UN) sabían que
estaban asumiendo un gran cambio. Ellos
decían, “Esto significa que mi equipo tiene
que ser diferente y mi talento tiene que ser
diferente.” Cuando uno escucha eso, uno
tiene un buen sentido de confort.
Irene Rosenfeld. Para dar a las UN una mejor
oportunidad de éxito, cambiamos la manera
en la que agregábamos datos en el negocio
individual y evaluábamos su rendimiento.
Habíamos siempre sido una organización
muy orientada a la métrica, pero ahora
teníamos carpetas y carpetas de datos, y se
había vuelto imposible para cualquier
persona entender lo que debían realmente
entender. Y seguido, nos encontrábamos en
la situación en la que las métricas para las
funciones estaban en conflicto con las
unidades métricas de la empresa.
Bian Davison. Nosotros decidimos destilar lo
que era importante para cualquier
desempeño empresarial, y presentarlo en un
tablero donde pudiera ser entendible a la
simple vista. Decidimos usar un marca textos
verde para resaltar áreas donde el negocio
estaba funcionando de la manera esperada,
amarillo para señalar áreas donde podrían
emerger problemas, y rojo para mostrar las
áreas en donde se requería atención
inmediata. Las tres medidas más importantes
dentro del tablero - que habíamos elegido
para la alineación con valor para los
accionistas – fueron el crecimiento orgánico
de los ingresos, el crecimiento de los
ingresos de explotación, y flujo de caja.
Pienso que la mayoría de la gente estaría de
acuerdo en que los tableros hacen un buen
cambio para bien. Antes, teníamos la cultura
donde, como un gerente de unidades de la
empresa, uno quisiera prepararse a uno
mismo para estar lo suficientemente
informado como para contestar cualquier
pregunta. Ahora, en gran medida, cualquiera
sabe de lo que se va a hablar en las juntas del
desempeño mensual de la empresa.
Gary Conte. Nosotros también tuvimos una
nueva visión de los derechos de decisión.
Solíamos tener demasiadas políticas, tanto
creadas a través de los años para cumplir
requerimientos internos o heredados de las
compañías que fueron adquiridas. Había
políticas para cada uno de los aspectos
globales de la compañía de actividades de
todo: procedimientos de contabilidad, el
empleo, adquisiciones, materiales, la venta a
los consumidores, procesos de negocios,
flujo de efectivo, donaciones a los
empleados, etc. Algunas de las políticas
ahora no tienen sentido; otras requieren
demasiados niveles de aprobación. Nosotros
eliminamos muchas políticas viejas,
actualizamos otras e introducimos éstas en
un formato consistente; las hicimos fáciles de
buscar en el intranet de Kraft. Las personas
pueden usar el sitio de intranet para
preguntar por notificaciones de los cambios
en las políticas, o para hacer preguntas sobre
ellas, o para solicitar un cambio en las
mismas. Lo más importante es que, si una
política no aparece en el sitio, entonces esa
política desapareció. Nosotros ya no
tenemos gente que siguen políticas que ya
no son relevantes. Y el fácil acceso que
gerentes tienen para éstas políticas, les hace
saber los limites y las razones detrás de ellas,
esto los libera a innovar sin sentir la
necesidad de buscar alguna aprobación de
alguien más en la empresa.
Irene Rosenfeld. Nosotros cambiamos la
estructura de incentivos de Kraft en una
manera en la que ligaba las unidades de
compensación de los directores
directamente a su desempeño individual. Por
ejemplo, en el pasado se le daba un incentivo
al directos general de un país, en ejemplo,
China, basándose en el total desempeño de
Kraft mundialmente. Ahora, los bonos se
calculan calculando el desempeño personal,
por ejemplo China en un 70% y al porcentaje
del próximo nivel de agregación superior por
ejemplo Asia/Pacifico en un 30%. Eso es más
que suficiente para motivar a un gerente a
apoyar un mejor bien, no solo el del mismo
sino también su desempeño personal.
Estamos esperanzados a que esto motivara a
gerentes a hacer las compensaciones que
ayude a ambos, sus unidades y a Kraft
mundialmente.
APRENDIENDO ROLES NUEVOS
Dave Brearton. Para tener a líderes más
funcionales, yo diría que la reorganización ha
sido un enorme apoyo. Previamente, esos de
nosotros dentro de KET teníamos grandes
carteras. Uno quizás tenía la responsabilidad
para un gran número de fábricas, o para un
servicio a cliente a nivel mundial, en el caso
del marketing el entendimiento del
consumidor a nivel mundial. De repente uno
está influenciado por decisiones,
proporcionando juegos de herramientas, o
direccionando talentos, pero uno realmente
no está ejecutando una operación día con
día.
Karen May. No hay algún arte en dejar ir, lo
cual es necesario para la nueva estructura.
En su nuevo rol, estos ejecutivos
MIRANDO ADELANTE
Jean Spence: Antes de OFG, las unidades de
negocios eran fáciles de decir, “Perdí mi plan,
pero no me dejó nada más que P&L, y eso
hará que mi mercado caiga”. Ellos no pueden
decir eso ahora, porque hicieron sus propias
decisiones de P&L, y yo pienso que nosotros
tenemos más fuerza sobre ellos. Nosotros
tenemos ciertamente mejores resultados.
Además, estamos forzados a asignar los
costos más exactos. Cuando nosotros
hicimos todo lo que la demás gente – las
funciones, servicios que tenían a la lista y lo
que en realidad cuestan – se hizo evidente
que ciertas unidades de negocios se estaban
haciendo desproporcionadas. Eso significa
que algunas de nuestras unidades de
negocios más rentables fueron las menos
rentables. Yo personalmente pienso que la
transparencia nos hará una mejor compañía,
porque ahora, si no podemos tener un alto
margen en cierta área, eso nos obligará a
tomar algunas decisiones.
Dave Brearton: en el 2008, en una evolución
interna de OFG, cedimos nuestros negocios a
una rotación de efectivo interna, con todo lo
de P&L y las palancas de balance que
necesitan a su disposición, se superó
generosamente. Para mejorar el flujo de
efectivo en la empresa tienen que trabajar
en conjunto. Si los puntos conectan solo la
oficina de CEO, no va a funcionar.
Rick Searer: en general, yo diría que OFG
está funcionando muy bien. La organización
está adoptando buenas prácticas y ha sido
muy positivo. Creo que es justo decir, que el
rumbo está empezando a cambiar. No es
demasiado sorprendente dado el cambio
radical y el hecho de que teníamos un
negocio que necesitaba ser arreglado en el
2007. Así que estamos muy lejos de la
situación final de esto.
Irene Rosenfeld: cuando hable a los
inversores acerca de esto, ellos estuvieron
interesados. “Estas haciendo este tremendo
cambio organizacional!”. Pero supe en mi
corazón que esto iba a ser un buen
habilitador para nosotros. Es un sueño
fundamental para tener control del destino y
tomar las decisiones necesarias que
afectarán tu desempeño. Cuando nos
adentramos al sueño, nos llevo a otro nivel.
Encendimos el motor; ahora, ahora estamos
listos para hacerlo “hum”.
LOS RETOS DEL CAMBIO
Irene Rosenfeld: cuando haces un cambio de
esta magnitud, puede tomar tiempo para
que la gente descubra el cambio. Hay
quienes defienden que responsabilidades
van primero que otras. Al mismo tiempo la
gente no quiere ocuparse de esas funciones.
Dave Brearton: el centro sigue teniendo
personas que pueden ser lanzadas en
paracaídas para ayudar con los problemas.
Creo que hemos reaccionado muy despacio
en algunos de los casos, y las unidades de
negocio no siempre están ansiando tener
nuestra ayuda, es un balance delicado al no
saber cuando intervenir pero ya estamos en
camino.
Jean Spence: para mi y para muchos de
nosotros, el reto más grande descentralizar
es asegurarnos de que vamos a tener los
beneficios de colaboración en toda la
empresa. En el pasado, cuando los
administrativos de R&D en sus unidades de
negocios me pedían algo, yo tenía que hacer
lo que Kraft necesitaba, si en East Hanover,
New Jersey, creábamos nuevas tecnologías
prometedoras para la industria de las
galletas, yo podría hacer que VP fuera y lo
compartiera con nuestras empresas que
operaban el Asia. Su trabajo era local en New
Jersey pero una gran parte de su rol eran
compartir estas innovaciones a todo el
mundo.
Teníamos que asegurarnos en reforzar esa
región aunque tuviéramos una estructura de
comunicación menos centralizada. Tenemos
varios mecanismos en orden. Nuestros
equipos de ejecutivos eran el más claro
ejemplo de nuestro perfil. También tenemos
redes de colaboración en las cuales
compartimos las mejores actividades.
Nick Meriggieli: junto con la contabilidad, la
gente necesita información. Nuestros
sistemas de comunicación fueron hechos
para dar información a las unidades de
negocios, pero no a las categorías que
sustentan a esas unidades. La gente que
supervisaba el negocio de hot dogs y tocino –
subcategorías de Oscar Mayer – necesitaban
obtener información para sus resultados
mensuales al igual que yo necesitaba los
resultados más amplios de estas unidades de
negocio. Con nuestras nuevas
implementaciones de SAP estamos teniendo
progreso.
Karen May: otra cosa en la cual todavía
seguimos trabajando es como adoptar un
modelo para compartir servicios, la idea es
que cada función defina sus propios servicios
y costos; las unidades de negocios, dentro de
sus límites, llegan a elegir el nivel de servicio
que necesitan. O en otro caso, optar por
hacerlo completamente o no. En años
previos, estas unidades de negocios no
tenían tanta flexibilidad, ellos obtendrían un
gran costo de asignación para los servicios
compartidos los cuales no entendían por
completo y que ellos vieron un gran
desperdicio en su P&L. No había un
mecanismo para que ellos pudieran
controlarlo, el proceso para calcular los
costos de los servicios compartidos todavía
no esta tan claro como quisiéramos que
estuviera, sin embargo, solamente podemos
decir que este modelo de servicio
compartido está todavía en proceso de
crecimiento en Kraft, cada función lo ha
hecho a su propia manera. Pero el problema
es que una economía más amplia debería de
darle un empujón a estos servicios
compartidos porque el potencial de este
método nos ayuda a controlar costos.
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Jean Spence: cuando pasas por un cambio
como este, se siente una cierta pérdida, solía
tener catorce personas a mi mando,
compartiendo las actualizaciones de los
proyectos. Más que nada yo estaba a cargo
de aprobar los comentarios cada fin de año
de sus subordinados, alrededor de cien
personas de staff.
Eso ahora se hace por costumbre. El director
de R&D en la división de queso solamente se
preocupa por el queso, mi trabajo ahora es
solamente pensar en proyectos estratégicos,
por ejemplo, cuál va ser la moda dentro de
diez años, que roll va a jugar R&D y como
fusionamos todo eso en nuestra estrategia.
Antes, para ser totalmente honesto, no
estaba tan acostumbrado a pasar la mayoría
de mi tiempo contestando estas preguntas.
Este nuevo reto es muy interesante.
Rick Searer: para mí no tenía sentido
descentralizar cada función y no lo hicimos.
El modelo necesitaba ser más flexible gracias
a nuestra larga experiencia sabíamos que
había funciones como las de América del
norte particularmente que estaban mejor
centralizadas. Manejábamos la tecnología y
recursos humanos de manera central porque
de esta manera eran más eficientes.
Mantuvimos a las ventas centralizadas por
razones de efectividad, es por esto que
nuestras fuerza de ventas nos da una mejor
cobertura dentro de una tienda con nuestras
marcas más reconocidas.
¿En donde tendría más sentido habilitar una
unidad de negocio para poder ser más
ágiles? Y en que parte de la escala de Kraft
sería más ventajoso hacerlo. Las respuestas
de esas preguntas nos da el modelo que
ahora tenemos y la respuesta sigue
evolucionando.
Marck Clouse: como líder de una unidad de
negocios he encontrado que mi habilidad de
comprometer a mi organización ha sido
ayudada en gran parte por objetivos de
orientación. Como compañía estamos
haciendo cosas más inteligentes, no estamos
lanzando productos solamente porque
alguien piensa que “X” producto se va a
vender en alguna plataforma de mercado en
vez de otra.
Esta vez ellos han ideado un plan que se
enfoca a productos que dejan más margen
de utilidad y reducir costos de distribución.
Eso nos ayudó a reenfocar un plan para
aspectos esenciales.
La reorganización y la mentalidad dentro de
estas unidades de negocio que decían que
todas trabajaban en conjunto ahora van a la
misma dirección y ha facilitado este ajuste
táctico
Sanjay Khosla: fundamentalmente el rol de
los ejecutivos de la corporación en este
nuevo modelo es poner a la gente indicada
en los puestos indicados. Yo opino que al
dirigirnos hacia una estructura de unidades
de negocio, Kraft ha hecho una de las cosas
más significativas de su historia, hemos
desencadenado el potencial de nuestra
gente.

Estos problemas ya no existen y ahora nos

estamos enfocando en las cosas que nos
deberíamos de enfocar: en los más
importantes y en los esenciales.

Nick Meriggioli: puedo dar un ejemplo

específico de cómo las cosas han cambiado.
A finales del 2008, la unidad de América del
norte de Oscar Mayer que yo manejaba
estaba fuera de orden en las operaciones de
ingresos. En el pasado, la gente que planeaba
las ventas no sabía cómo llenar esta
discrepancia. Sus esfuerzos estaban basados
en hacer que aspectos más importantes
crecieran.