Resumen

El trabajo que se presenta contiene un anlisis de la evolucin que ha experimentado la matriz de balance de fuerzas a travs de su empleo en distintas organizaciones. Hasta el momento, las valoraciones resultantes del estudio de esta matriz eran nicamente cualitativas lo que aportaba limitada informacin sobre el estado actual de determinada entidad. !on la matriz de "alance de #uerzas $nnovada %&oft'are "(#$) elaborada por el *rupo de +ireccin Estratgica de la #acultad de !iencias ,dicas de *uantnamo se logra una relacin cuantitativa - cualitativa que posibilita ma-or objetividad en el diagnstico de las organizaciones as. como la profundizacin pormenorizada de las diferentes alternativas estratgicas a elegir. (l final, se ofrecen conclusiones recomendaciones pertinentes al estudio.

Introduccin
El trabajo que se presenta contiene un anlisis de la evolucin que ha experimentado la matriz de balance de fuerzas a travs de las diversas aplicaciones a distintas organizaciones. En el caso espec.fico que nos ocupa se toma esta matriz como objeto de investigacin para profundizar en el siguiente problema cient.fico las insuficiencias que presenta la matriz de balance de fuerzas comnmente conocida como DAFO . /as limitaciones de la matriz actual han sido puestas en evidencia a partir del trabajo de un grupo de expertos de la #acultad de !iencias ,dicas de *uantnamo los cuales viene realizando, en los ltimos diez a0os, el diagnstico de diversas entidades, tanto de salud como de otros sectores. El objeto de estudio analizado ha sido la matriz de balance de fuerzas comnmente conocida como DAFO - el objetivo consiste en elaborar una nueva metodologa y un software que perfeccione la efectividad de la matriz de balance de fuerzas actual . +e acuerdo con este objetivo se delimit el siguiente campo de accin la metodologa actual para la elaboracin de la matriz de balance de fuerzas. En correspondencia con los anteriores componentes del dise0o se elabor un avance de carcter terico1prctico a travs de la siguiente hiptesis de trabajo. Es posible y necesario para enero del 2005 poner a punto una nueva metodologa para la elaboracin de la matriz de balance de fuerzas que sintetice adquiridas durante ms de a!o de aplicacin en el "iplomado #o las experiencias de "ireccin en

$alud que permita establecer un enfoque ms ob%etivo de carcter cuantitativo& cualitativo entre la organizacin y su entorno.

Mtodos +urante el anlisis se emplearon diversos mtodos de carcter emp.rico - terico. Entre los emp.ricos %2,3) estn4 la observacin, la medicin, el experimento, el anlisis documental - el criterio de expertos. Entre los tericos %5,6) tenemos4 el anlisis1s.ntesis, la induccin1deduccin, el enfoque histrico1lgico - el anlisis sistmico1estructural. Aporte En el orden terico, se ofrecen mtodos matemticos para el clculo de la matriz que aumentan la objetividad - constitu-en una ventaja cualitativa sobre el modelo anterior. En el orden prctico, contamos con un poderoso instrumento para el diagnstico anlisis situacional de diferentes unidades.

Desarrollo I. La metodologa actual de matriz de balance de fuerzas.

!on vistas a realizar una cr.tica coherente - objetiva de las insuficiencias de la metodolog.a actual %7) empleada para el clculo de la matriz de balance de fuerzas, se expone a continuacin sus fundamentos. /a misma se ha denominado incorrectamente #8+(, #(+8, +8#(, +(#8, resultantes de la combinacin sonora de las iniciales de las palabras debilidades, amenazas, fortalezas - oportunidades. +e acuerdo con esta metodolog.a, se listan todas las fortalezas, debilidades, amenazas - oportunidades, a travs de la aplicacin de la tcnica participativa "rainstorming o lluvias de ideas. !oncluido el proceso anteriormente explicado, se constru-e un eje de coordenadas en el que se muestran 6 cuadrantes como se expone en el ejemplo de la figura 2%ver #ig.2). El 9alor del primer cuadrante es el resultado de la suma de todas las fortalezas con las oportunidades %# : 8 ; valor del cuadrante 2). El valor del segundo cuadrante ser.a igual a la suma de las debilidades ms las oportunidades %+ : 8 ; valor del cuadrante 3). El valor del tercero, resulta de la suma de las fortalezas ms las amenazas %# : ( ; valor del tercer cuadrante ) - el cuarto se configura como resultado de la suma de las debilidades ms las amenazas %+ : ( ; valor del cuadrante 6). +espus de realizadas estas operaciones se procede a ubicar a la organizacin en el cuadrante cu-a suma aritmtica es ma-or. #inalmente, la alternativa estratgica resultante ser igual a la combinacin sonora de las siglas que identifican el cuadrante de ma-or valor. Es decir, se asume

emp.ricamente, por un razonamiento bastante econmico, que el cuadrante de ma-or, valor es el cuarto %ver figura 2), lo que sugiere una estrategia de (lternativa +(4 Es la alternativa de solucin que trata de neutralizar las fuerzas negativas que act an tanto fuera como dentro del sistema. E !RA!"#IA DE $%ER&I&E'(IA

Aplicacin de la Matriz DA)* #ig. 2.

#:8

+,-./

01 , - . 02

+:8

#:(

+ , / . 01

01 , / . 10

+:(

!omo se puede valorar la tecnolog.a aplicada hasta el momento es bastante simple, seg n nuestro concepto, adolece de insuficiencias que limitan su objetividad e impacto. &obre esta base, - teniendo en cuentas las lagunas detectadas, se propone la nueva metodolog.a para el clculo de la matriz, as. como un soft'are que automatiza su clculo.

II.

Antecedentes de la propuesta de soft3are inno4ado de la Matriz de balance de )uerzas.

+esde el a0o 2<<7, algunos de los autores de este trabajo participaron en la confeccin del plan estratgico para el &istema =erritorial de !iencia e $nnovacin =ecnolgica en *uantnamo % &=!$=1*), el primero del pa.s. En este ejercicio estratgico, se present por primera vez, a propuesta del ,aster en !iencias - >rofesor =itular /ino /emes #ernndez - de los profesores (lfredo >ardo #ernndez - ,anuel #rmeta /ores, la primera versin innovada de la ,atriz de "alance de #uerzas %?,@), posteriormente, en el a0o 2<<A - 3BB3 se perfeccion este sistema por el >rofesor (lfredo >ardo en la defensa de su tesis de ,aestr.a - +octorado respectivamente. El nue4o oft3are. En febrero del 3BB6 se inici en el pa.s, espec.ficamente en *uantnamo, el +iplomado 2 de +ireccin en &alud. En este ejercicio, se inclu-eron tecnolog.as elaboradas por investigadores de la provincia, entre las que se encuentra la citada ,atriz de "alance de #uerzas, nuevamente enriquecida, ahora con el aporte de un soft'are elaborado por el +octor en !iencias (lfredo >ardo #ernndez - el /icenciado Cacinto +uvergel *o-anez % ver #ig. 3). Este soft'are automatiza e incorpora las nuevas tecnolog.as del conocimiento - la informacin a la ,atriz de "alance de #uerzas $nnovada, as. como perfecciona la exactitud - velocidad de los clculos.

#ig. 3

/a matriz permite evaluar dos variables internas %ver #ig.3) del sistema %fortalezas debilidades) - dos variables externas %oportunidades - amenazas). /a constrastacin de filas contra columnas, - de izquierda a derecha, permite definir cuatro zonas o reas de interpretacin %ver figura 3 - 5). >ara una adecuada definicin de dichas reas se aplic el mtodo de las preguntas de correlacin, estas deben ser precisas - siempre las mismas para cada pareja de variables analizadasD al igual que la ponderacin usada.

La relacin de las fortalezas con las oportunidades 5cuadrante 0 1 brinda informacin vinculada al nivel de poder de la organizacin, es decir del sistema en

cuestin. !onstitu-e la reconocida EFona de >oderG. /a pregunta de relacin precisa es4 H>ermite esta fortaleza aprovechar concretamente esta oportunidadI &i la respuesta es negativa, se coloca un cero en el escaque correspondiente. &i es afirmativa, se procede a cuantificar el nivel de aprovechamiento con una segunda

pregunta4 H!ul es la magnitud de esa relacin, es decir, del aprovechamientoI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5. ( ma-or aprovechamiento, ma-or poder del sistema2. La relacin de las fortalezas con las amenazas de la 6ona de %roteccin7 5 cuadrante 18. >regunta4 H>rotege esta fortaleza contra esta amenaza espec.ficaI $gualmente, si la respuesta es negativa, la ponderacin es cero. &i es afirmativa, se
Fig.3
O-1 0-2 0-3 A-1 A-2
n7 i

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

A-3
AMENAZAS

F-1 F-2 F-3

DEBILIDADES
a on 6 de

. r7 de po a on 6 de

e ot %r

cc

D-1 D-2 D-3

a on 6

de

fre

7 no a on 6 c iti cr

a7

efect a la segunda pregunta4 H!ul es la magnitud de esta relacin fortalezaJamenaza, es decir, cunto protegeI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5.

>ara toda la matriz la ponderacin afirmativa est dada por estos tres rangos. ,oderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5

La relacin debilidades8 oportunidades9 8cuadrante +8asegura la 6ona de freno7 , o de autobloqueo. >regunta4 H(fecta esta debilidad el aprovechamiento de la

oportunidad correspondienteI Kespuesta negativa ; cero. (firmativa, se efect a la segunda pregunta4 H!ul es la magnitud de la relacin anteriormente citada, es decir, cunto afecta la debilidad el aprovechamiento de la oportunidadI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5. 9emos que a ma-or afectacin para el aprovechamiento de las oportunidades, puede darse el s.mil que el Esistema est frenadoG %es decir se bloquea su capacidad de interrelacionarse con el medio a favor de aprovechar las oportunidades existentes). %or :ltimo9 la relacin debilidades8amenazas9 8cuadrante ;8 determina el <rea o 6ona (rtica7. >regunta4 HHace vulnerable a la organizacin esta debilidad ante la amenaza en cuestinI Kespuesta negativa ; B. (firmativa4 HLu magnitud tiene esa relacin debilidad1amenaza, es decir, cun vulnerable hace al sistema esta debilidad frente a la amenazaI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5. ( ma-or vulnerabilidad, ma-or nivel cr.tico para la desorganizacin del sistema. El conjunto de estas estimaciones se establece por criterios de expertos, - para ello se realiza sistemticamente un ejercicio estratgico en que frecuentemente se aplica la tcnica de "rainstorming3%A,<) - de votacin ponderada.
2

Betancourt, Julin et al (1993):Teora y prctica sobre creatividad y calidad, Editorial cade!ia, "a #abana$ p$ 22%&2'%$ (uede consultarse de le) *$ +sborn (193,): Apllied imaginacin, -cribner (ed)$ .- +sborn es el creador de la /tor!enta de ideas0 o 1tor!enta de cerebros1 (Brainstor!in2) un aporte antol32ico a la creatividad$ "a t4cnica 5ue creada en la d4cada del 3% y se populari63 a !ediados de los 7%: 8ay variados tipos y !4todos$ 9er ta!bi4n de E$ de Bono (19,:) Nuevo raciocinio$ Editorial -ayrol$ ;4)ico <$ *$ -us traba=os sobre pensa!iento lateral !arcan un 8ito en el entendi!iento y la pro!oci3n de la creatividad$ "os conocidos psicoanalistas >ubie y "aplanc8e 8an avan6ado interesantes conclusiones acerca de los !ecanis!os subconscientes ?ue pro!ueven la creatividad y las autolimitaciones ?ue se i!pone el "pensamiento rectilneo" para crear, al introducir innecesaria!ente barreras l32icas$ (uede si!pli5icarse 2rosera!ente uno de los !ecanis!os ?ue co!bina las ideas de <e Bono sobre el "pensamiento divergente" (expansin creativa) y el "pensamiento convergente" (contraccin lgica), y las concepciones psicoanalistas y de otras corrientes sobre el te!a de la creatividad, apro)i!ada!ente co!o si2ue: pri!ero "asimilacin de la materia en detalle" (;ar)), lue2o "incubacin" (pensar libre!ente sobre el proble!a, incluso sin darse cuenta, en al2unos !o!entos sobreviene la "iluminacin" &inesperada aparici3n de una idea brillante, una e)plosi3n del pensa!iento creativo& co!o consecuencia de lo anterior y varias circunstancias, incluso casuales, co!o la re5le)i3n ?ue le indu=o la cada de la !an6ana a @eAton)B lue2o procede una 5ase l32ico para validar y evaluar la idea creativa, deter!inar sus aspectos positivos y ne2ativos, apreciar su 5actibilidad y otros 5actores prcticos a partir de a?u se pasa a la acci3n reali6adora$ .n interesante estudio de la destacada especialista cubana !4rica Con6le6 9ald4s (199%) puede encontrarse en su libro 1Do!o propiciar la creatividad1, Editorial cade!ia$ borda i!portantes conceptos y !4todos para

/as ponderaciones individuales de cada relacin fila1columna permiten su procesamiento integral, de manera que cada zona posee su expresin numrica. !on
Figura 4
O-1 0-2

0-3 A-1 A-2

AMENAZAS

OPORTUNIDADES
M/FO FORTALEZAS

A-3
3 0 1

M/FA M/F

F-1 F-2 F-3

DEBILIDADES

3 0 1

3 1 2

3 0 1

3 0 1

3 0 1
1.3

3 0.15 1.5 1.55

0 0.3 3 2

1.8

BI = MF - MD -0.45 = 1.55 - 2.0

M/DO

M/DA M/D

D-1 D-2 D-3

3 0 3

1 1 3

3 1 2

2.3 0.7 2.7

1.7

3 3 2

3 1 2

3 2 2

3 2 2
2.3

2.6 1.3 2.3 2.0

un ejemplo ficticio, en la figura 3 se muestran los pasos - resultados a seguir. >ara cada zona se suman, por fila, los valores individuales - se promedian de manera que se obtiene para cada fortaleza - cada debilidad una expresin numrica de las relaciones fortaleza1oportunidad, fortaleza1amenazaD debilidad1oportunidad - debilidad1amenaza. &i a nivel de cada zona, se suma - promedia nuevamente, pero por columna de promedios de cada fila, entonces se obtiene el valor numrico de cada zona. En el ejemplo, se corresponden con4 ,M#8 ; 2.A %9alor de poder casi fuerte), ,M#( ; 2.5 %valor de proteccin un poco por encima de lo moderado), ,M+8 ; 2.@ %valor de freno entre moderado - fuerte) - ,M+( ; 3.5 %valor cr.tico por encima de fuerte). El balance interno del sistema %"$) es una de las informaciones resultantes de ma-or importancia como gu.a para planes estratgicos. &e obtiene con el promedio de los resultados de las fortalezas por un lado - las debilidades por otra %respectivamente se obtiene la ,edia de las #ortalezas, ,M# - la de las debilidades, ,M+). &u diferencia
la 5or!aci3n de at!3s5eras creativas en a!bientes de innovaci3n tecnol32ica$

indica el nivel de equilibrio existente entre dos tipos de variables. En el ejemplo, el "alance interno de %1B.67) demuestra que en ese sistema u organizacin, las debilidades son superiores a las fortalezas determinando el predominio del desaprovechamiento de las oportunidades e incremento de la vulnerabilidad del sistema frente a las amenazas. /a solucin priorizada de las debilidades - el reforzamiento o utilizacin ptima de las fortalezas son gu.as directrices para acciones estratgicas. +e la misma manera que se procedi anteriormente, pero realizando los clculos en sentido vertical se obtiene informacin sobre el equilibrio resultante de las variables externas, %"alance externo, "E). (hora, en este caso, luego de la suma promedio por columnas en las que se obtienen las medias de las oportunidades1fortalezas %,M8#), oportunidades1debilidades %,M8+), amenazas1fortalezas %,M(#) amenazas1

debilidades %,M(+), el equilibrio resultante por cada columna es la diferencia algebraica del valor promedio de las fortalezas - el de las debilidades. El signo se0ala el

predominio de la influencia inversa de las variables externas sobre las internas. En la figura 6 se observa que los valores individuales por columna de estas diferencias arrojan cifras con signos negativos - positivos. /a media total de las oportunidades las amenazas se obtiene igualmente por suma algebraica - promedio. /a diferencia de estas dos refleja el equilibrio del balance externo . ( diferencia del balance interno en el cual la media de fortalezas %,#) se obtiene del promedio de los valores del primero - el segundo cuadrante, en el balance externo se restan los valores del tercer cuadrante al primero %,8#1,8+). para hallar la media de oportunidades ,8, de igual forma se

O-1

Figura 4

0-2

0-3 A-1 A-2

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

A-3
3 0 1
1.3

FORTALEZAS

F-1 F-2 F-3

3 0 1
1.3

3 1 2
2.0

3 3
2.0

3 2
M/AF

3 0 1
1.3

3 0 1
1.3

3 0 1

3 0.15 1.5 1.55

0 0.3

M/OF DEBILIDADES

BE = MO - MA

D-1 D-2 D-3

M/OD

3 0 3
2.0 -0.77

1 1 3
0.3

3 2.3 1 0.7 2 2.7

0

3 3 2
2.7

3 1 2
2.0 -0.7

3 2 2
2.7 -1.4

3 2 2

2.6 1.3 2.3 2.0

1.01 = 0.16- (-1.17

1.7 2.0

M/AD -1.4

>or ltimo, para determinar si la organizacin la organizacin est estancada, retrocede o avanza, se realiza el clculo manual de la semisuma del balance interno - el externo. E(8 ; "$ : "E M 3 &i el resultado de esta semisuma es B, la organizacin est estancada, si el resultado es menor de B, la organizacin retrocede - si el resultado es ma-or de B, entonces, la organizacin avanza. (onclusiones !omo es evidente, esta metodolog.a es superior tanto en el orden cualitativo como cualitativo a la empleada actualmente para el clculo de esta matriz, al menos por los siguientes argumentos4 >rimero. En el soft'are no aparecen todas las fortalezas, debilidades, oportunidades amenazas listadas por los expertos, solamente se inclu-en aquellas que resultaron ms importantes - ranqueadas, de acuerdo con la ,atriz de *rupos Nominales - de Kanqueo de >roblemas aplicadas previamente. >or otra parte, aplicando el pensamiento de 9ilfdredo >areto5 de que el 3BO de los esfuerzos determinan el ABO de
3

9il5redo (areto 9il5redo (areto (1,',&1923), econo!ista y soci3lo2o italiano, intent3 establecer una teora de los siste!as sociales ?ue per!itiera e)plicar su estabilidad$ @acido en (ars, 9il5redo -a!aso, !ar?u4s de (areto, era 8i=o de arist3crata italiano y !adre 5rancesa$ Estudi3 !ate!ticas y 5sica en la .niversidad de Turn y en 1,:9 se doctor3 y co!en63 a traba=ar co!o in2eniero asesor en los 5errocarriles italianos$ (osterior!ente, pas3 a diri2ir un i!portante 2rupo de !inas de 8ierro propiedad de uno de los 2randes bancos italianos$ <esde este nuevo car2o se vio envuelto en las pol4!icas sobre la econo!a de libre co!ercio y el proteccionis!o, de5endiendo el libreca!bio$ *ue en esta 4poca cuando co!en63 a escribir sobre econo!a y a estudiar poltica y 5iloso5a$ En 1,93 acept3 la ctedra de econo!a poltica de la .niversidad de "ausana (-ui6a), donde sustituy3 al 5ranc4s "4on Ealras, y en la ?ue per!aneci3 8asta su retiro$ (areto 5ue uno de los econo!istas !s sobresalientes de su 2eneraci3n y dedic3 buena parte de su tie!po a la enseFan6a$ En su pri!er traba=o, Curso de economa poltica (1,9:&1,9G), desarrolla las tesis de Ealras sobre el e?uilibrio de los siste!as econ3!icos y una ley de distribuci3n de la renta ?ue caus3 una enor!e pol4!ica, al ?uerer de!ostrar, de 5or!a !ate!tica, ?ue la relaci3n entre rentas y ri?ue6a es deliberada y no 5ortuita$ En los Hlti!os aFos de su vida se interes3 por la sociolo2a, al considerar ?ue la econo!a precisaba de esta disciplina para estudiar a?uellos ele!entos no l32icos ni cient5icos contenidos en los siste!as de pensa!iento$ En 191: escribi3 su libro !s conocido, Tratado de sociologa general en el ?ue estudia la naturale6a de las relaciones entre la acci3n individual y la colectiva$ -e 8i6o 5a!oso por su teora, !uy controvertida, sobre la circulaci3n de las elites en el ca!bio social y su relaci3n con las !asas$ -u obra 8a sido asociada, no con de!asiada =usticia, al desarrollo del 5ascis!o en Italia$ <esilusionado por la ine5icacia y corrupci3n de los liberales, y despu4s del triun5o de ;ussolini en 1922, (areto colabor3 ese aFo con el dictadorB sin e!bar2o, poco antes de su !uerte se ene!ist3 con el r42i!en por la 5alta de libertades$ 9il5redo (areto !uri3 en la ciudad -ui6a de Cinebra$ B!"#!$%&'( )& *$+,-#%( M!'.$,$/% 0 E+'(.%( 0 2005. J 1993&2%%' ;icroso5t Dorporation$ Keservados todos los derec8os$

los resultados fueron seleccionada nada ms que cinco de cada fortaleza, debilidad, oportunidad - amenaza porque 3B es la quinta parte de 2BB. como dice cumplidamente >areto. &egundo. El valor de cada cuadrante, por una parte es el resultado de la ponderacin de la contrastacin entre cada fortaleza comparada con cada oportunidad - amenaza, as. como de las debilidades en correlacin con las oportunidades - las amenazas, - por otra parte, de la suma promedio de cada media de fortalezas, media de debilidades, media de amenazas - media de oportunidades. =ercero. /a categor.a "alance interno expresa el equilibrio entre las fuerzas ventajosas - desventajosas de la organizacin - son un poderoso factor a la hora de decidir la alternativa estratgica ms adecuada. !uarto. /a categor.a "alance Externo, expresa el equilibrio entre las fuerzas del entorno - constitu-en un importante criterio para decidir si nos movemos en un entorno amenazante o a favor de las oportunidades. Luinto. /a categor.a razn "$M"E expresa la relacin entre lo interno - lo externo, cuando es ma-or que uno expresa que la organizacin avanza, cuando es igual a uno se refiere a un equilibrio entre ambas esferas - la organizacin est estancada cuando es inferior a 2 expresa un retroceso. +e esta forma existen tres categor.as4 avance, estancado - en retroceso. &exto. /a seleccin de cada cuadrante es sumamente objetiva, por la razones de ponderacin - valoracin -a se0aladas, - cada uno de ellos indica una estrategia, 2er cuadrante4 ofensiva, 3do cuadrante4 >roteccin, 5er cuadrante4 reorganizacin, 6to cuadrante4 subsistencia.

&ptimo. En dependencia del cuadrante as. sern las etapas de la estrategia, para el primero4 una etapa ofensiva desde el inicio, para el segundo4 dos etapas, >roteccin 8fensiva, para el tercero4 tres etapas. Keorganizacin, defensa1consolidacin ofensiva, para el cuarto. &ubsistencia, reorganizacin, defensa1consolidacin ofensiva. 8ctavo. El valor espec.fico de cada media de fortaleza posibilita determinar con suma precisin los factores cr.ticos de xito. Noveno. El valor espec.fico de cada media de debilidad - amenaza permite saber con precisin cules son las principales barreras de la organizacin. +cimo. /a denominacin que actualmente se le atribu-e a la matriz es incorrecta, la expresiones #8+(, #(+8, +8#( - +(#8, no pueden denominar a la matriz, estas se configuran como resultado de los contrastes - valoraciones que se asumen despus de votadas.