Seleção, TeD, Gestao de Desempenho PDF

Noes de Administrao p/ TRF-2Regio Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn !
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AULA 2: Gesto de Pessoas
Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Gesto de Pessoas: Conceitos. Estrat gias &reinamento e desen'ol'imento# Gesto conceitos, objeti'os, m todos. de de !"# $ele%o. desempenho:
(rei trabalhar com muitas )uest*es da +CC, mas incluirei algumas )uest*es do Cespe, da E$,+ ou da +G- )uando no ti'er )uest*es da +CC do tema trabalhado, o.? $e acharem alguma )uesto da +CC )ue no tenha trabalhado me mandem )ue comentarei depois. Espero )ue gostem da aula/
Sumrio
Gesto de Pessoas. ................................................................................. 0 Conceitos ........................................................................................ 0 Gesto de Pessoas no Setor Pblico - Estratgias ............................................. 1 Recrutamento e Seleo......................................................................... 2 Recrutamento ................................................................................. 3 Seleo de Pessoas ......................................................................... 45 Caractersticas do Recrutamento e Seleo nos rgos Pblicos ....................... 40 Gesto do Desempenho. ...................................................................... 04 Avaliao do Desempenho ................................................................ 01 Recompensar Pessoas ...................................................................... 62 Desenvolvimento e Treinamento ............................................................. 63 Mtodos de Treinamento .................................................................. 67 Treinamento e Desenvolvimento no Setor Pblico ....................................... 14 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 12 Gabarito .......................................................................................... 87 Bibliografia ...................................................................................... 95
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Gesto de Pessoas.
Conceitos
&odas as organi:a%*es necessitam de pessoas para e;istir. ,prender a lidar com estas pessoas sempre <oi uma das ati'idades importantes para um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo <icou ainda mais estrat gico para )ue uma empresa tenha sucesso e se desta)ue. (sto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus empregos do )ue antigamente. ,l m disso, as ati'idades pedem cada 'e: menos trabalho =bra%al> e mais capacidade de ino'a%o e o intelecto. ,tualmente, muito mais necessrio e importante ter criati'idade e conhecimento. ?esta maneira, um no'o tipo de pro<issional est sendo demandado pelo mercado. E este pro<issional mais capacitado tem outras necessidades e desejos. Portanto, estas pessoas acabam pre<erindo trabalhar em empresas )ue mostram mais cuidado com seus empregados e )ue lhes <ornecem mais oportunidades e controle sobre suas 'idas1. ,ssim, as pessoas hoje em dia so muito mais e;igentes do )ue antigamente com rela%o ao conte;to do trabalho/ $omente suprir suas necessidades materiais no mais su<iciente. , organi:a%o moderna de'e procurar suprir tamb m suas demandas psicol@gicas, sua necessidade por um trabalho desa<iador e grati<icante, por um clima organi:acional acolhedor2. E isto no possA'el com um antigo departamento de !ecursos "umanos B preocupado apenas com tare<as burocrticas. ?esta <orma, estamos 'endo a trans<orma%o da rea de !ecursos "umanos sair de uma posi%o reati'a e preocupada com aspectos de controle e papelada Co departamento de pessoalD, passando por um setor de !" mais preocupado com a moti'a%o, com o clima organi:acional e os aspectos de lideran%a Cgesto de pessoasD at chegar a um setor de recursos humanos preocupado com o atingimento dos objeti'os estrat gicos da organi:a%o Cgesto estrat gica de pessoasD3.
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C('ance'ich, 4773D CEarras, 0544D C$chi.mann, 0545D
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Gesto de Pessoas Departamento de Pessoal
Gesto Estratgica de Pessoas
Figura 1 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
Chia'enato de<ine o processo de gesto de pessoas como um conjunto integrado de processos dinFmicos e interati'os4. ,ssim sendo, re<ereBse Gs polAticas e ati'idades )ue so utili:adas para gerir as pessoas no conte;to da organi:a%o. ?entre os objeti'os da Gesto de Pessoas, o autor dita como principais5: Possibilitar G organi:a%o atingir seus objeti'os e sua misso e 'iso estrat gica# ,trair e manter pessoas treinadas e moti'adas# ,umentar a competiti'idade da organi:a%o# ,umentar a satis<a%o das pessoas na empresa# ,umentar a )ualidade de 'ida# ?esen'ol'er um ambiente de mudan%as# ?esen'ol'er um ambiente tico. ,tualmente, os @rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes de linha C)ue esto diretamente ligados G e;ecu%o dos processos principais da organi:a%oD. ?esta <orma, a tendHncia a de )ue os pro<issionais de !ecursos "umanos dei;em de estar em um @rgo =separado> ou especialista Ccomo uma GerHncia de !ecursos "umanosD, normalmente en'ol'ido somente com )uest*es burocrticas, para poder au;iliar os di'ersos setores da organi:a%o em sua misso estrat gica.
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CChia'enato, 0551D CChia'enato, 0551D
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Podemos di:er ento )ue o @rgo de !" est passando a <uncionar como uma <un%o de $ta<<, ou seja, de suporte Cao contrrio de antes, como uma gerHncia de linhaD. ,ssim sendo, se um gerente de opera%*es Cde linhaD precisa treinar sua e)uipe, por e;emplo, pedir a ajuda da e)uipe de !" para )ue eles possam assessorBlo neste processo de treinamento. !esumindo, a tendHncia a descentrali:a%o das <un%*es de Gesto de Pessoas.
Gesto de Pessoas no Setor Pblico - Estratgias

(n<eli:mente, grande parte das organi:a%*es pIblicas ainda se en)uadra em uma 'iso anti)uada da gesto de pessoas. ,ssim, temos uma rea de !" 'oltada principalmente para cumprir normas e leis relati'as aos )uadros de pessoal. $eria o estgio de departamento de pessoal, como j 'imos. ?e acordo com Pires et al6, os @rgos de !" das organi:a%*es go'ernamentais perderam ainda mais <le;ibilidade ap@s a Constitui%o +ederal de 4733. Esta carta magna instituiu o !egime JurAdico Knico C!JLD para todos os ser'idores pIblicos, igualando o tratamento da ,dministra%o (ndireta ao da ,dministra%o ?ireta. Moa parte do trabalho destes @rgos pIblicos de pessoal, de acordo com $chi.mann7, se limita ao controle da <olha de pagamento, ao monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposi%o de leis e a<ins. ,l m disso, estes @rgos acabam desen'ol'endo a%*es reati'as e emergenciais de treinamento e capacita%o. ?esta <orma, estes @rgos no e<etuam um planejamento das necessidades tanto de nImero de pessoas necessrias, )uanto dos per<is e competHncias necessrios para a organi:a%o. O desempenho dos ser'idores e das organi:a%*es no so medidos, nem tomados em considera%o para a remunera%o ou progresso na carreira. Com isso, no h uma maior preocupa%o com a capacita%o por parte dos empregados, nem uma moti'a%o para produ:ir mais. Pense bem, se sua remunera%o no depende de seu es<or%o, nem ser considerada para uma promo%o, 'ocH acabar no <icando muito moti'ado para trabalhar mais, no 'erdade? ,l m disso, como no e;iste uma a'alia%o de desempenho e<eti'a Cpois esta <eita apenas =pr@B<orma>, ou seja, para constarD, os
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CPires N al., 0558D C$chi.mann, 0545D
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ser'idores no recebem este =<eedbac.> ou retorno do seu desempenho, to necessrio para )ue este saiba onde precisa e'oluir. Como no e;iste este =lin.> Cliga%oD entre a rea de Gesto de Pessoas e o planejamento estrat gico da institui%o, no e;iste tamb m uma preocupa%o com as competHncias necessrias para )ue estas atinjam seus objeti'os estrat gicos. , gesto estrat gica de pessoas demanda ento )ue o sistema de !" entenda per<eitamente como a organi:a%o <unciona, )uais so seus principais processos e seus objeti'os e metas. Com isso, esta rea pode planejar uma polAtica de !ecursos "umanos )ue le'e em considera%o estes planejamentos e metas para o curto, m dio e longo pra:o. ?e acordo com $chi.mann8, os principais instrumentos da gesto estrat gica de pessoas so: mecanismos e
Planejamento de recursos humanos# Gesto de competHncias# Capacita%o continuada com base em competHncias# ,'alia%o de desempenho e de competHncias. -amos 'er algumas )uest*es )ue tocam nestes pontos? % - &'()P( ! A*+N ! ,F+'+A- ! 2$%$. A administrao de pessoa#/ "ma das fases do processo de e0o#"o da gesto de pessoas/ tin1a por fina#idade conferir 2"a#idade 3 re#ao entre capita# e tra4a#1o e operaciona#i5ar os ser0ios de rec"rsos 1"manos. Esta )uesto est errada, pois o estgio de ,dministra%o de Pessoal Cou do =departamento de Pessoal>D no busca'a a )ualidade da rela%o entre capital e trabalho. Esta'a mais preocupada com aspectos <ormais desta rela%o. O gabarito )uesto incorreta. 2 - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. , conceito de gesto estrat9gica se refere a "m tipo de gesto 2"e se preoc"pa com os o4:eti0os e metas da organi5ao e com o desempen1o e as formas de at"ao mais ade2"adas para concreti5;-#os. ,s principais mecanismos e instr"mentos da gesto estrat9gica de pessoas so/ (<'(T,= A. p#ane:amento de rec"rsos 1"manos. *. gesto de compet>ncias.
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'. capacitao contin"ada com 4ase em compet>ncias. 8. gesto socia#. (. a0a#iao de desempen1o e de compet>ncias. Esta )uesto se baseia na de<ini%o de $chi.mann )ue citamos acima. ?esta maneira, a Inica alternati'a )ue no se relaciona com os instrumentos citados pela autora a gesto social. ,ssim, a letra ? o nosso gabarito. ? - &F'' ! 8(F(N),R+A/)P ! A86+N+)TRA8,R ! 2$%$. 'om re#ao 3 se#eo de pessoas como "ma responsa4i#idade de #in1a e "ma f"no de staff/ considere as afirmati0as a4aixo. +. A esco#1a fina# do candidato ca4e ao c1efe o" gerente do rgo re2"isitante/ mas/ o respons;0e# pe#a indicao dos me#1ores candidatos 9 o rgo de rec"rsos 1"manos. ++. A tend>ncia at"a# 9 para a centra#i5ao e a concentrao de ser0ios de recr"tamento e se#eo/ admisso/ integrao/ treinamento e desen0o#0imento/ administrao de sa#;rios e rem"nerao nas ;reas de AR@. +++. A ;rea de AR@ est; se transformando n"m tipo de cons"#toria interna para preparar e orientar os gerentes para a no0a rea#idade. +A. B"ando no existe "ma distino c#ara entre #in1a e staff nas organi5aes/ tende a ocorrer conf#itos so4re 2"em tem a"toridade de tomar as decises so4re pessoas. A. Pe#o princpio da responsa4i#idade de #in1a e f"no de staff de0e-se descentra#i5ar a gesto das pessoas no n0e# das ger>ncias de #in1a/ de "m #ado/ en2"anto de o"tro/ se mant9m a f"no de assessoria e cons"#toria interna atra09s do rgo e de R@. (st; correto o 2"e se afirma AP(NA) em &A. ++ e +A. &*. +/ +++ e A. &'. +/ +++/ +A e A. &8. +++/ +A e A. &(. ++/ +++/ +A e A. ?e acordo com a responsabilidade de linha e a <un%o de sta<<, )uem toma a deciso <inal relacionada ao candidato )ue de'e ou no ser Prof. Rodrigo Renn
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contratado o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e sele%o condu:ido pela e)uipe de !". , e)uipe de !" apresenta alguns candidatos no <inal do processo ao gerente de linha, para )ue ele <a%a a escolha <inal. Portanto, a primeira <rase est correta. Entretanto, a segunda <rase est errada, pois a tendHncia e;atamente o contrrio O descentrali:a%o. J a terceira <rase est correta, pois a rea de !" est realmente se tornando uma consultoria interna. , )uarta <rase re<lete alguns dos problemas )ue ocorrem )uando as responsabilidades e <un%*es dos gerentes de linha e dos @rgos de !" no esto claras. ?esta <orma, est correta. ?o mesmo modo, a )uinta <rase est per<eita. O nosso gabarito mesmo a letra C. Continuando nossa aula, para podermos organi:a%o e da rea de Gesto de Pessoas, di'ersos processos e necessidades O tanto da <uncionrios. ,bai;o podemos 'er os principais Pessoas: atingir os objeti'os da necessitamos atuar em organi:a%o )uanto dos processos de Gesto de
Recompensar
Desenvolver
Aplicar
Manter
Agregar
Gesto de Pessoas
Monitorar
Figura 2 - Processos de Gesto de Pessoas
Recrutamento e Seleo.
Lm dos processos mais importantes, o processo de agregar pessoas composto pelas ati'idades de recrutamento e se!e"o. ?esta <orma, Prof. Rodrigo Renn
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necessitamos atrair as pessoas )ue tem o per<il )ue a organi:a%o precisa para cada cargo, do modo mais rpido e menos dispendioso CcaroD possA'el.
Recrutamento ,s pessoas no nascem associadas a uma organi:a%o. ,ssim sendo, e;iste a necessidade de )ue =algo> as atraia para uma empresa em particular. Portanto, as organi:a%*es precisam comunicar para o pIblico e;terno )ue e;iste uma necessidade de pessoal e atrair pessoas )ue tenham o per<il desejado para esta 'aga. Portanto, esta ati'idade inclui, portanto, a comunica%o e a atra%o destas pessoas. ?esta maneira, )uanto mais pessoas com um per<il desejado sejam atraAdas para o processo seleti'o, melhor desempenho te'e o recrutamento. ?e acordo com Earras9, so trHs os principais <atores )ue a<etam as necessidades de recrutamento de uma organi:a%o: o Turnover Crotati'idade de <uncionriosD, o aumento de )uadro planejado e o aumento de )uadro circunstancial Ccomo a contrata%o de 'endedores temporrios no Natal, por e;emploD. ?entro do recrutamento, temos duas possibilidades de <oco: o recrutamento interno e o recrutamento e$terno. O recrutamento interno ocorre )uando a empresa busca atrair %essoas &ue '( traba!)am na em%resa. Portanto, estas pessoas so trans<eridas ou promo'idas para cargos mais ele'ados. J o recrutamento e$terno ocorre )uando a empresa busca atrair %essoas de *ora da mesma. Ou seja, busca atrair pessoas no mercado de trabalho em geral. Cada tipo de recrutamento tem suas 'antagens e des'antagens. -amos 'er nos )uadros abai;o as principais:
CEarras, 0544D
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Vantagens do Recrutamento Interno Motiva os funcionrios !o re"uer sociali#a$o dos %novos% funcionrios &usta menos e mais rpida 'ele$o fica mais fcil( pois as pessoas ) so con*ecidas Incentiva a fidelidade +unciona mel*or em uma situa$o de esta,ilidadeFigura 3 - Recrutamento interno
Desvantagens do Recrutamento Interno Mantm o %status "uo% A empresa no rece,e novas ideias e pontos de vista A cultura organi#acional pode ficar e.tremamente conservadora
?esta <orma, o recrutamento interno possibilita uma =no%o de carreira> aos <uncionrios da organi:a%o. (sto ocorre, pois estes entendem )ue a organi:a%o =reser'ar> os cargos mais altos aos <uncionrios j e;istentes. ,ssim sendo, estes <uncionrios se sentiro mais incenti'ados a manter sua trajet@ria pro<issional dentro da organi:a%o. Outro aspecto interessante a maior <acilidade para selecionar. Como todos os =candidatos> j trabalham na empresa, <ica muito mais <cil selecionBlos, pois a organi:a%o j tem um =hist@rico> de suas ati'idades e desempenhos. ,l m disso, <ica mais barato e rpido, pois no necessrio utili:ar nenhum ser'i%o de recrutamento e;terno. Euitas 'e:es, apenas um anIncio no mural da empresa ou na intranet j in<orma aos possA'eis candidatos )ue as 'agas esto disponA'eis. Entretanto, se a empresa no tra: pessoas de <ora acaba correndo o risco de <icar menos dinFmica e di'ersi<icada, pois as pessoas no recebem a)uele =gs no'o> )ue e;iste )uando uma pessoa de <ora Ccom outras e;periHncias e outro modo de pensarD entra na organi:a%o. O recrutamento e;terno ainda possibilita a entrada de pessoas com uma ='iso de mundo> e perspecti'as no'as, o )ue pode tornar a cultura organi:acional da institui%o mais adaptati'a e <le;A'el aos no'os desa<ios. Entretanto, este recrutamento le'a mais tempo e demanda in'estimentos na sociali:a%o dos no'os <uncionrios. Portanto, se di: )ue o recrutamento interno <unciona melhor em empresas )ue <uncionam em um ambiente est'el. J o recrutamento e;terno tamb m tem suas 'antagens e des'antagens, como podemos 'er abai;o:
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Vantagens do Recrutamento E.terno Possi,ilita a entrada de novas ideias e modos de pensar Aumenta o capital *umano e intelectual Renova a cultura organi#acional-
Desvantagens do Recrutamento E.terno Desestimula os atuais funcionrios Diminui a fidelidade dos funcionrios &usta mais caro Re"uer um sistema de sociali#a$o destes novos integrantes !ecessita de tcnicas mais apuradas de sele$o( pois no se con*ece ,em as pessoas-
Figura 4 - Recrutamento externo
?esta <orma, a maioria das empresas opta por balancear o recrutamento e;terno com o interno, pois possibilita a organi:a%o receber um <lu;o de no'as ideias e pessoas sem desmoti'ar os atuais <uncionrios em demasia.
Seleo de Pessoas ,p@s o trabalho de recrutar as pessoas para os cargos 'agos na empresa, necessrio selecionBlas. ?esta maneira, a sele%o o processo de escolher o melhor candidato para um determinado cargo ou empresa10. Para )ue a sele%o seja bem <eita, importante conhecer as caracterAsticas do cargo, como: o tipo de ati'idades en'ol'idas, o nA'el de responsabilidade e o per<il desejado do ocupante. Lm processo de sele%o considerado e<iciente )uando consegue =peneirar> da melhor <orma uma gama grande de candidatos. ,ssim sendo, uma das maneiras de se calcular isto atra' s do coe<iciente de sele%o. Ele calculado atra' s da di'iso do nImero de pessoas admitidas em rela%o ao nImero de pessoas )ue passaram pelo processo de sele%o. ?esta <orma, )uanto menor este Andice, maior ter sido a e<iciHncia do processo. ,l m disso, no s@ as caracterAsticas t cnicas das pessoas, mas tamb m os aspectos comportamentais e psicol@gicos dos candidatos
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C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D
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de'em ser analisados. Para isso, e;istem di'ersas t cnicas en'ol'idas. ,bai;o, no gr<ico, podemos 'er as principais:
Entrevistas
/cnicas de 'imula$o
Provas de &on*ecimentos
/estes de Personalidade
/estes Psicol0gicos
Figura 5 - !cnicas de seleo
Os testes de con)ecimentos so utili:ados )uando a organi:a%o necessita conhecer a pro<iciHncia de um candidato em algum tema ou assunto. ?esta <orma, so utili:adas pro'as orais, pro'as escritas ou de reali:a%o para a<erir o nA'el de domAnio do indi'Aduo na)uela mat ria. P o m todo primordialmente utili:ado no setor pIblico, bem como em uni'ersidades11. ,s pro'as de reali:a%o so, como o pr@prio nome di:, ati'idades em )ue o candidato posto para reali:ar uma tare<a semelhante ou igual G )ue ter de reali:ar no cargo. ,ssim sendo, se a empresa necessita de motoristas de caminho, <a: um teste de dire%o, por e;emplo. J as pro'as escritas so as mais utili:adas nas organi:a%*es. Lma de suas 'antagens )ue se presta a analisar um nImero grande de candidatos. ?esta <orma, se encai;am bem em certas empresas )ue recebem milhares de candidatos Gs suas 'agas. En)uanto os testes de conhecimento buscam medir a capacidade atual dos candidatos, os testes %sico!,gicos procuram a<erir o %otencia! *uturo, ou seja, sua a%tido. Portanto, a aptido uma predisposi%o natural )ue uma pessoa tem para reali:ar certa ati'idade ou tare<a. P o )ue chamamos popularmente de =dom>. ,ssim sendo, os testes psicol@gicos buscam a'aliar )uais so as aptid*es do candidato, de <orma a pre'er seu comportamento no conte;to
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do trabalho. No caso de pro<issionais com pouca e;periHncia, este teste bastante indicador. J as t-cnicas de simu!a"o so, essencialmente, dinFmicas de grupo, em )ue os candidatos so agrupados para )ue interajam uns com os outros e demonstrem suas rea%*es. ?e acordo com Chia'enato12, a %rinci%a! t-cnica de simu!a"o o %sicodrama. Estas t cnicas so utili:adas como complemento das outras t cnicas, e so mais indicadas aos cargos )ue necessitam de uma grande habilidade interpessoal, como as diretorias, gerHncias, reas de atendimento ao pIblico, etc. Outra t cnica de sele%o so os testes de %ersona!idade. Estes testes buscam a'aliar di'ersos tra%os de<inidos pelo carter Cad)uiridosD e pelo temperamento CinatosD13. ?entre os aspectos principais )ue so analisados nestes testes temos: e&ui!.brio emociona!, *rustra"o, agressi/idade, moti/a"o, ansiedade, etc. Como estes testes de personalidade so mais caros, somente so utili:ados em casos especiais ou em cargos da alta dire%o14. +inalmente, temos as entre/istas, )ue so as t cnicas mais utili:adas no meio organi:acional. Estas entre'istas podem ter di'ersas <un%*es, desde uma triagem inicial de candidatos at a entre'ista de desligamento da empresa. Normalmente, uma entre'ista permite )ue a e)uipe de recrutamento e sele%o tenha um contato direto com o candidato, <acilitando assim eliminar di'ersas dI'idas e comparar candidatos entre si. Como en'ol'e o trabalho humano, tem como problema principal a subjeti'idade, pois a a'alia%o necessariamente depender do ponto de 'ista do entre'istador e sua 'iso de mundo. ?a mesma <orma, a comunica%o entre o entre'istado e entre'istador tem os problemas comuns a toda comunica%o humana, como ruAdos e problemas de percep%o. ,ssim sendo, o entre'istador de'e ser bem treinado e a entre'ista de'e ser planejada anteriormente, de <orma a a'aliar o candidato da melhor <orma possA'el.
Caractersticas do Recrutamento e Seleo nos rgos Pblicos Como no setor pIblico o planejamento das necessidades de pessoal algo raro, normalmente as contrata%*es ocorrem )uando e;iste um
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CChia'enato, 0551D C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D CChia'enato, 0551D
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)uadro de carHncia e;trema do @rgo ou )uando o gestor pIblico )ue comanda o setor tem poder polAtico e )uer re<or%ar o )uadro de =seu> @rgo. ,ssim, de acordo com Costin, somente em tempos recentes passaram a e;istir concursos anuais para alguns @rgos pIblicos. ?e acordo com a autora15: S! recentemente alguns estados e o Governo "ederal comearam a #re#arar concursos anuais a #artir de um diagn!stico de car$ncias #ro%issionais concretas. &ormalmente o 'ue ocorre uma mistura de clientelismo( com indicao de #essoas #ara os ainda numerosos cargos de con%iana com base em com#romissos #ol)ticos e um atendimento de demandas emergenciais* , importFncia de concursos <re)uentes introdu:ir =sangue no'o> nos )uadros de pessoal. a de constantemente
?esta <orma, os @rgos esto sempre recebendo pessoas com no'as e;periHncias e conhecimentos e )ue, a princApio, almejam ingressar na institui%o. Em rela%o a este Iltimo ponto, e;iste outra preocupa%o. , prtica de se e<etuar concursos pIblicos com um pra:o de dura%o m;imo e classi<icar um grande nImero de candidatos e;cedentes Co pra:o m;imo de dois anos, reno''eis por mais dois anosD, apesar de =dar menos trabalho> e <le;ibilidade Cpois a administra%o tem sempre um =esto)ue> de candidatos para =cobrir> necessidades no pre'istasD, tem rami<ica%*es negati'as. Esta prtica resulta em ingressantes menos capacitados Cem m diaD e no cria uma cultura organi:acional )ue 'alori:e a gesto do conhecimento Cpois concursos <re)uentes =<or%am> a cria%o de um processo de treinamento <ormal e de capacita%o constante destes no'os ser'idoresD. Entretanto, muitos @rgos tHm di<iculdade de lan%ar concursos por aspectos polAticos. ,ssim, )uando conseguem lan%ar um concurso pre<erem dei;Blo com um grande pra:o de 'alidade, de modo a ter como atender demandas <uturas. En)uanto o pra:o do concurso est 'lido, a ,dministra%o PIblica no pode con'ocar candidatos de concursos mais recentes. ,ssim, muitos @rgos mais =maduros> em sua gesto de pessoas tHm buscado reali:ar concursos com um pra:o mais curto de 'alidade.
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CCostin, 0545D
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,o contrrio da iniciati'a pri'ada, )ue pode restringir o acesso ao processo seleti'o, a ,dministra%o PIblica de'e obedecer ao princApio da isonomia. ,ssim, uma empresa pri'ada pode, por e;emplo, decidir )ue s@ contratar )uem ti'er mais de dois anos de e;periHncia, ou )ue se <ormou em uma uni'ersidade pIblica. O Estado no pode agir assim. O Estado s@ pode restringir o acesso )uando e;istir alguma lei )ue limite o acesso a certas ati'idades Ccomo no caso dos ad'ogados, m dicos, etc.D ou )uando e;istir um moti'o ra:o'el para )ue esta restri%o seja <eita Ccomo o caso de policiais, )ue de'em <a:er testes de aptido <Asica, por e;emploD. ,l m disso, a administra%o pode =direcionar> os testes de conhecimentos para )ue o concurso acabe resultando em candidatos )ue tenham os conhecimentos desejados. ,ssim, os temas inseridos nas pro'as de'em ter aderHncia aos conhecimentos e<eti'amente utili:ados pelo ser'idor no conte;to do seu trabalho. Outra di<iculdade dos processos seleti'os pIblicos Cconcursos pIblicosD )ue seus processos tHm como base os testes de conhecimento, com pro'as escritas e de mIltipla escolha. Estes testes a'aliam, ob'iamente, os conhecimentos dos candidatos, mas no captam muitas das habilidades necessrias ou as atitudes Ccomo o e)uilAbrio emocional, a iniciati'a, a ambi%o, etc.D. Com isso, muitos @rgos esto buscando inserir outras etapas no processo seleti'o )ue consigam =mapear> as habilidades e atitudes, como: cursos de <orma%o e testes psicol@gicos Ccomo os psicot cnicosD. -amos 'er algumas )uest*es deste tema? C - &'()P( ! '(T7R*-()/A86+N+)TRA8,R ! 2$%$. , instr"mento de se#eo con1ecido como teste escrito 9 "ti#i5ado pe#a administrao pD4#ica para preser0ar a isonomia na contratao de ser0idores. Os testes de conhecimentos ou habilidades so utili:ados em todos os concursos pIblicos, e ser'em para medir a capacidade atual do candidato. ?entre estes testes ou pro'as, os escritos Ce;istem tamb m os orais e os prticosD so os mais usados, e ser'em para manter a isonomia Ctratamento igualitrioD na contrata%o dos ser'idores. O gabarito )uesto correta. E - &'()P( ! F7*/ A86+N+)TRA8,R ! 2$$F. Recr"tamento 9 "ma ati0idade permanente/ 2"e se intensifica nas ocasies em 2"e Prof. Rodrigo Renn
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existem 0agas na empresa e recomenda-se 2"e se:a efet"ado em "ma "nidade centra#i5ada. O recrutamento no dei;a de ser uma ati'idade de rela%*es pIblicas e;ternas, e de'e ser contAnuo, mesmo )uando no e;istem 'agas abertas Choje muito comum 'ermos uma rea no site das empresas a op%o na )ual os candidatos a emprego cadastrem seus currAculos para uma possA'el 'aga <utura, por e;emploD. Geralmente, )uem de'e e;ecutar o processo de recrutamento o departamento de !ecursos "umanos da organi:a%o. Portanto, o gabarito )uesto correta. 0123P2 4 51U6 A12 G23578 92 P2338A3 4 200#: Uma organi;a"o %<b!ica rea!i;ou um concurso /isando %reenc)er /agas em a!guns cargos t-cnicos. Para tanto= e!aborou um %er*i! com as %rinci%ais caracter.sticas &ue os ocu%antes dos cargos em &uesto de/eriam %ossuir. Acerca dessa situa"o= 'u!gue os itens a seguir. 6 > 8 %er*i! de cada um dos cargos de/e ser de*inido com *oco na e$%eri?ncia dos t-cnicos da (rea de gesto de %essoas dessa organi;a"o %<b!ica. No s@ a e;periHncia dos t cnicos da rea de gesto de pessoas de'e de<inir o per<il dos cargos. O papel dos gerentes de linha Cou da rea do cargo, como <inanceira, de 'endas, etc.D muito importante tamb m nesta de<ini%o. O gabarito )uesto errada. G - Por se tratar de cargos de nat"re5a t9cnica/ a definio dos perfis dese:ados para os f"t"ros oc"pantes poder; ser feita sem a rea#i5ao de est"dos o" pes2"isas so4re as compet>ncias necess;rias para se" desempen1o. , reali:a%o de estudos eQou pes)uisas sempre importante para se de<inir os per<is ade)uados para um cargo. $em estudos a alternati'a seria o =achRmetro>, no mesmo? O gabarito , portanto, )uesto errada. H - As compet>ncias 2"e de0em f"ndamentar a definio dos perfis dos oc"pantes dos cargos de0em ser aderentes 3s compet>ncias estrat9gicas da organi5ao. Prof. Rodrigo Renn
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Naturalmente, as competHncias dos ocupantes dos cargos de'em ser condi:entes com as competHncias necessrias para )ue a organi:a%o alcance seus objeti'os estrat gicos. O gabarito )uesto correta. F - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. A Iesto de Pessoas 9 "m con:"nto integrado de processos dinJmicos e interati0os. ,s seis processos 4;sicos de Iesto de Pessoas so os processos de agregarK ap#icarK recompensarK desen0o#0erK manter e monitorar pessoas. , processo de agregar pessoas 9 "ti#i5ado para &A. inc#"ir no0as pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de pro0iso o" s"primento de pessoa#. &*. acompan1ar e contro#ar as ati0idades das no0as pessoas 2"e ingressam na corporao e de 0erificar se"s res"#tados. &'. capacitar e incrementar a adaptao das no0as pessoas 3s ati0idades 2"e de0ero exercer. +nc#"em se" treinamento e desen0o#0imento/ gesto do con1ecimento e das compet>ncias. &8. incenti0ar e satisfa5er as necessidades indi0id"ais mais e#e0adas de cada no0o mem4ro da empresa/ por meio do 2"a# se garante a reteno de ta#entos. &(. criar condies psico# gicas satisfat rias para as ati0idades das pessoas. +nc#"em pes2"isas de c#ima e programas de 2"a#idade de 0ida. O processo de agregar pessoas se relaciona com a atra%o de no'as pessoas para a organi:a%o. ?esta <orma, a letra , est correta e o nosso gabarito. , pro'iso e o suprimento de pessoal se en)uadram na incluso de no'as pessoas em uma organi:a%o, no 'erdade? , op%o M se re<ere ao processo de monitorar pessoas. J a letra C se re<ere ao processo de desen'ol'er pessoas. (ncenti'ar e satis<a:er as necessidades mais ele'adas se relacionam ao processo de recompensar pessoas. Portanto, a letra ? tamb m est errada. +inalmente, a letra E se re<ere ao processo de manter pessoas. O nosso gabarito mesmo a letra ,. %$ - &'()P( ! 6+N. ()P,RT( - A86+N+)TRA8,R ! 2$$H. Apesar da #egis#ao especfica so4re contratao de pessoa# no ser0io pD4#ico/ a ;rea de recr"tamento e se#eo do 6( poder; direcionar o perfi# dese:ado dos no0os ser0idores/ por meio dos conteDdos co4rados e tipos de a0a#iao rea#i5ada nos conc"rsos pD4#icos.
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(sto um <ato/ ,pesar de alguns concursos serem =abertos> a )ual)uer rea de <orma%o, a organi:a%o )ue est lan%ando o concurso pode e<eti'amente =direcionar> os temas do edital para atrair os candidatos )ue, em teoria, se apro;imam mais do per<il desejado/ $e o Edital cobrar, por e;emplo, ,dministra%o +inanceira, Economia, EstatAstica, Contabilidade PIblica, etc. acarretar pro'a'elmente em uma grande apro'a%o por pessoas das reas de Economia, ,dministra%o e Contabilidade. O gabarito )uesto correta. %% - &F'' ! 6P/)( ! A86+N+)TRA8,R ! 2$$F. As po#ticas 2"e definem os procedimentos de recr"tamento/ se#eo/ integrao e am4ientao so po#ticas de &A. a0a#iao de desempen1o. &*. re#aes tra4a#1istas. &'. rem"nerao. &8. pro0iso. &(. cargos. , pro'iso relacionada com os processos de recrutamento e sele%o de pessoas para uma organi:a%o. ?esta <orma, en'ol'e desde a busca no mercado de trabalho, a sele%o dos melhores candidatos e at mesmo a sociali:a%o destes na no'a empresa. ?esta maneira, nosso gabarito a letra ?.
%2 - &'()P( ! @(6,*RL)/ A86+N+)TRA8,R ! 2$$H. )e "ma organi5ao 2"e ten1a "ma c"#t"ra organi5aciona# ade2"ada a s"as estrat9gias competiti0as/ 4"s2"e moti0ar se" 2"adro de pessoa# e necessite recr"tar pessoas para determinado posto de tra4a#1o/ ento o recr"tamento externo 9 o mais ade2"ado para atender aos se"s o4:eti0os. $e a cultura da organi:a%o est ade)uada aos seus objeti'os estrat gicos e ela bus)ue moti'ar seu pessoal, a melhor alternati'a seria o recrutamento interno, e no o e;terno. No recrutamento interno, os pr@prios <uncionrios so os candidatos aos cargos )ue 'o sendo abertos. Essa modalidade mais barata e rpida, pois todos os candidatos j so conhecidos e j esto dentro da organi:a%o/ No h tamb m a necessidade de sociabili:ar o no'o membro na organi:a%o, pois todos j o conhecem, e ele j est ambientado. O gabarito )uesto errada. Prof. Rodrigo Renn
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%? - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. A efic;cia do processo se#eti0o se encontra no fato de conseg"ir tra5er ta#entos para a empresa/ tornando-a cada dia me#1or com as no0as a2"isies e/o" mo0imentaes internas. No entanto/ a#g"mas organi5aes preferem "ti#i5ar o 2"ociente de se#eo para mediar a efic;cia dos processos se#eti0os. M medida 2"e o 2"ociente de se#eo dimin"i/ &A. o4t>m-se dados so4re a satisfao dos candidatos 2"anto ao processo se#eti0o ap#icado. &*. dimin"i a efici>ncia do processo. &'. esta4i#i5a-se a efici>ncia do processo. &8. a"menta a efici>ncia do processo. &(. mant9m-se a efic;cia do processo. , e<iccia do processo seleti'o est relacionada ao <ato da empresa ter encontrado um candidato dentro do per<il desejado. J a e<iciHncia deste processo est ligada G <orma como este processo de sele%o ocorreu. Portanto, o coe<iciente de sele%o mede a e<iciHncia do processo. $e ele diminuir, signi<ica )ue o processo est aumentando sua e<iciHncia, pois est conseguindo selecionar menos pessoas em um uni'erso grande de candidatos. Ou seja, imagine uma situa%o em )ue seu che<e lhe pe%a para 'ocH selecionar uma no'a secretria para ele. -ocH de'er encaminhar no <inal do processo seleti'o algumas candidatas para uma entre'ista <inal com ele. $er )ue ele gostar de entre'istar trHs candidatas <inais ou pre<erir entre'istar 10 candidatas? Com certe:a ele no ter nem tempo nem disposi%o de entre'istar tantas pessoas, no mesmo? ?esta <orma, o nosso gabarito a letra ?. %C - &'()P( ! @(6,*RL)/ A86+N+)TRA8,R ! 2$$H. As t9cnicas de se#eo de pessoas 0isam identificar/ com rapide5 e confia4i#idade/ o candidato mais ade2"ado ao cargo a ser oc"pado. Nesse sentido/ os testes psicom9tricos so os mais ade2"ados para a0a#iar con1ecimentos e 1a4i#idades dos candidatos. &estes psicom tricos medem aptid*es, e no conhecimentos e habilidades. Os testes )ue so ade)uados para medir conhecimentos e Prof. Rodrigo Renn
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habilidades atuais so as pro'as de conhecimentos e habilidades Cmeio @b'io, no?D, como os testes escritos, testes orais e as de reali:a%o Ccomo as pro'as prticasD. En)uanto estas pro'as de conhecimentos medem a capacidade atual do candidato, os testes psicom tricos medem o potencial dele, o )ue ele pode desen'ol'er no <uturo. O gabarito )uesto errada. %E - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. (ntre os principais testes de se#eo esto os testes de con1ecimento 2"e norma#mente so &A. escritos e a0a#iam con1ecimentos especficos o" 1a4i#idades/ como capacidade de artic"#ao do pensamento e do raciocnio. &*. recomendados para 0erificar atit"des/ como as re#acionadas aos cargos de nat"re5a operaciona# o" de prod"o. &'. "ti#i5ados para a0a#iar o potencia# inte#ect"a#/ comportamentos especficos e certos traos de persona#idade dos candidatos. &8. os Dnicos 2"e indicam de forma c#ara e precisa a presena de "m padro de comportamento 2"e garantir; o s"cesso o" no do candidato na exec"o do tra4a#1o 2"e pretende rea#i5ar na empresa. &(. indicados para identificar aspectos permanentes consistentes do comportamento de "ma pessoa. e
Os testes de conhecimento ser'em para a'aliar as capacidades atuais dos candidatos. Eles podem ser escritos ou orais, mas os primeiros so mais comuns. ?esta maneira, o nosso gabarito a letra ,. %N - &F'' ! 6P/)( ! A86+N+)TRA8,R ! 2$$F. No processo de recr"tamento interno/ a promoo 9 "m tipo de mo0imentao &A. 0ertica#. &*. 1ori5onta#. &'. 0ertica# e 1ori5onta#. &8. 1ori5onta# direta. &(. indireta. ?e acordo com o Chia'enato, e;istem trHs tipos de mo'imenta%o dentro de uma organi:a%o: a 'ertical C)ue ocorre com a promo%oD, a
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hori:ontal C)ue ocorre com a trans<erHnciaD e a diagonal C)uando e;iste a trans<erHncia associada G promo%oD. ,ssim sendo, se um empregado <oi promo'ido, te'e mo'imenta%o 'ertical. ?esta <orma, o nosso gabarito a letra ,. uma
%G - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. No 2"e tange ao recr"tamento e 3 se#eo de pessoas no ser0io pD4#ico/ pode-se afirmar 2"e/ (<'(T,= A. a Administrao PD4#ica pode optar pe#a incorporao de mais "ma fase em se"s conc"rsos ! como/ por exemp#o/ a rea#i5ao de "m c"rso de formao !/ com o int"ito de 0ia4i#i5ar a identificao das compet>ncias interpessoais/ estrat9gicas e gerenciais c":a o4ser0ao no seria poss0e# pe#a ap#icao de instr"mentos/ como pro0as escritas e compro0ao de tit"#ao. *. o pra5o de 0a#idade do conc"rso pD4#ico ser; de at9 dois anos/ prorrog;0e# "ma 0e5/ por ig"a# perodo. '. d"rante o pra5o improrrog;0e# pre0isto no edita# de con0ocao/ o apro0ado em conc"rso pD4#ico ser; con0ocado com prioridade so4re no0os conc"rsados para ass"mir cargo o" emprego/ na carreira. 8. en2"anto/ na iniciati0a pri0ada/ o recr"tamento pode ser dirigido para "ma parce#a especfica da pop"#ao/ pri0i#egiando inc#"si0e as diferenas entre as pessoas/ no setor pD4#ico o recr"tamento 9 regido pe#o princpio da isonomia. (. o conc"rso pD4#ico no 9 exig0e# para as pessoas :"rdicas da Administrao +ndireta 2"e exp#oram ati0idade econOmica. Esta )uesto da +EP aborda di'ersos aspectos da gesto de pessoas no setor pIblico. , letra , est correta, pois a ,dministra%o PIblica realmente tem buscado inserir outras etapas ao concurso, em busca de captar no somente os conhecimentos dos candidatos, mas tamb m suas habilidades e atitudes. , letra M apenas re<lete o pra:o m;imo constitucional dos concursos pIblicos no Mrasil, )ue de dois anos, prorrog'eis por mais dois. ?o mesmo modo, a letra C est correta, pois a ,dministra%o PIblica de'e dar pre<erHncia aos candidatos apro'ados nos concursos mais antigos, se ainda 'lidos. , letra ? est correta tamb m, pois re<lete a di<eren%a entre a iniciati'a pri'ada e o Estado, )ue de'e cumprir o princApio da isonomia em seus processos seleti'os. Prof. Rodrigo Renn
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Entretanto, a letra E est errada, pois tanto a ,dministra%o ?ireta )uanto a (ndireta de'em utili:ar os concursos pIblicos em seus processos seleti'os. ?esta maneira, a Petrobrs e o Manco do Mrasil, por e;emplo, contratam seus <uncionrios atra' s de concurso pIblico. ,ssim, a letra E o nosso gabarito.
Gesto do +esem#en,o.
?entro do processo de aplicar pessoas em uma organi:a%o encontramos as ati'idades de desenho organi:acional, anlise e descri%o dos cargos e a a'alia%o do desempenho dos <uncionrios. ?esta <orma, estas ati'idades se relacionam com a de<ini%o de )uais sero as ati'idades )ue as pessoas <aro no seu trabalho, e da orienta%o e a'alia%o de seu desempenho. , orienta"o ocorre ap@s o processo de recrutamento e sele%o. ,s pessoas chegam G empresa e necessitam de uma sociali:a%o, ou seja, de serem integradas no conte;to da organi:a%o atra' s de um processo de aclimata%o. , socia!i;a"o, portanto, o processo pelo o )ual a empresa integra o no'o membro G sua cultura e ao seu conte;to operacional, de <orma )ue possa se comportar de acordo com o esperado16. Portanto, o no'o <uncionrio passa a conhecer melhor as normas e 'alores da empresa, bem como a sua cultura organi:acional. Outro aspecto importante deste processo a descri"o= an(!ise e desen)o dos cargos. Lm cargo um somat@rio de ati'idades )ue de'em ser e;ecutadas por uma pessoa, e )ue tem certa posi%o <ormal dentro do organograma da organi:a%o. ?esta <orma, o desen)o de um cargo se relaciona com a de<ini%o de )uais sero as ati'idades desempenhadas por seu ocupante, )ual ser seu nA'el de poder e )uem sero seus interlocutores17. Ou seja, basicamente a estrutura%o do cargo em si. ,ssim sendo, se relaciona com os m todos )ue sero utili:ados para e;ecutar o trabalho e as rela%*es de subordina%o e super'iso. Portanto, ao desenhar um cargo de'emos distinguir as tare<as, as atribui%*es e a <un%o )ue passar a compor este cargo.
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CSima, 0558D CChia'enato, 0551D
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Tuando um cargo j e;iste, pode ser necessria a descri"o e an(!ise destes cargos. (sto pode ocorrer )uando a pr@pria organi:a%o j no entende muito bem e;atamente o )ue um cargo consiste ou )uem de'er ocupBlo. Passa a ideia de )ue o cargo uma =cai;a preta>. ?e certa <orma, a descri"o de um cargo nada mais do )ue a rela%o das ati'idades do seu ocupante: o &ue e!e *a;= %or&ue e!e *a; a&ui!o= como e!e *a; etc. ?esta maneira, um retrato simpli<icado das responsabilidades e ati'idades desempenhadas no cargo. J a an(!ise do cargo se preocupa mais do %er*i! dese'ado de seu ocu%ante, ou seja, as capacidades, habilidades e conhecimentos necessrios de um ocupante para desempenhar bem um cargo )ual)uer. Portanto, a descri%o e a anlise dos cargos so passos <undamentais para di'ersas reas de Gesto de Pessoas, como o processo de recrutamento e sele%o, pois iro indicar )uais sero os per<is indicados para cada cargo 'ago na organi:a%o. $ero importantes tamb m para o processo de treinamento e desen'ol'imento de pessoas, pois indicaro )uais so as reas )ue necessitam de treinamento. No setor pIblico, a descri%o de cargos acaba limitando a atua%o dos <uncionrios, pois acaba criando certas =reser'as> de cargos para algumas carreiras, sem preocupa%o com uma 'iso mais sistHmica por parte dos empregados18. ,ssim, esta descri%o dos cargos bastante detalhada nas leis )ue regem as determinadas carreiras. Com isso, muitas 'e:es no h uma maior <le;ibilidade na administra%o de pessoal entre os @rgos e <un%*es, conse)uentemente a rota%o de <un%*es )uase no utili:ada. ?esde a Constitui%o +ederal de 4733, no e;iste mais a transposi%o de cargos. Com isso, o pro<issional )ue )ueira desempenhar <un%*es )ue no estejam pre'istas dentro da descri%o de cargos de sua carreira de'e prestar outro concurso pIblico. ,ssim, um analista da !eceita +ederal pode ser e;tremamente capacitado, mas no poder e;ecutar certas atribui%*es )ue so =e;clusi'as> de auditores da !eceita +ederal. Esta limita%o <oi decorrente de @b'ios abusos )ue esta transposi%o permitia, mas acabou =engessando> a gesto de pessoas. , solu%o para muitos @rgos pIblicos <oi passar a descre'er seus cargos de <orma mais ampla e gen rica. ,l m disso, estes @rgos passaram a criar as chamadas carreiras hori:ontais, )ue podem ter e;ercAcio em )ual)uer @rgo ou secretaria, como o caso dos gestores <ederais Cespecialistas em polAticas pIblicas e gesto go'ernamentalD19.
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C$chi.mann, 0545D CCostin, 0545D
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-amos 'er uma )uesto recente? %H - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. No 2"e concerne aos ser0idores pD4#icos ci0is/ seg"ndo a 'onstit"io Federa#/ assina#e a a#ternati0a +N',RR(TA. A. A in0estid"ra em cargo pD4#ico depende de apro0ao pr90ia em conc"rso pD4#ico de pro0as o" de pro0as e tt"#os/ de acordo com a nat"re5a e a comp#exidade do cargo o" emprego/ na forma pre0ista em #ei/ ressa#0adas as nomeaes para cargo em comisso dec#arado em #ei de #i0re nomeao e exonerao. *. As f"nes de confiana/ exercidas exc#"si0amente por ser0idores oc"pantes de cargo efeti0o/ e os cargos em comisso/ a serem preenc1idos por ser0idores de carreira nos casos/ condies e percent"ais mnimos pre0istos em #ei/ destinam-se apenas 3s atri4"ies de direo/ c1efia e assessoramento. '. ,s cargos/ empregos e f"nes pD4#icas so acess0eis aos 4rasi#eiros 2"e preenc1am os re2"isitos esta4e#ecidos em #ei/ assim como aos estrangeiros/ na forma da #ei. 8. P 0edada a ac"m"#ao rem"nerada de cargos pD4#icos/ em 2"a#2"er 1ip tese. (. A proi4io de ac"m"#ar cargos pD4#icos estende-se a empregos e f"nes e a4range a"tar2"ias/ f"ndaes/ empresas pD4#icas/ sociedades de economia mista/ s"as s"4sidi;rias/ e sociedades contro#adas/ direta o" indiretamente/ pe#o poder pD4#ico. Esta )uesto da +EP apenas <e: um =copiar e colar> do artigo nU 62 da C+Q33. ?e acordo com este artigo, a acumula%o s@ pode ocorrer em casos especA<icos: Art. 37. (...) -./ - vedada a acumulao remunerada de cargos #blicos( exceto( 'uando ,ouver com#atibilidade de ,orrios( observado em 'ual'uer caso o dis#osto no inciso -/. a0 a de dois cargos de professor1 b0 a de "m cargo de professor com o"tro t9cnico o" cientfico1 c0 a de dois cargos pri0ati0os de m9dico1 c0 a de dois cargos ou em#regos #rivativos de #ro%issionais de sade( com #ro%iss2es regulamentadas1 -.// - a #roibio de acumular estende-se a em#regos e %un2es e abrange autar'uias( Prof. Rodrigo Renn
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%unda2es( em#resas #blicas( sociedades de economia mista( suas subsidirias( e sociedades controladas( direta ou indiretamente( #elo #oder #blico1 ?esta maneira, a letra ? est incorreta e o nosso gabarito.
Avaliao do Desempenho , a'alia%o do desempenho um processo sistemtico de anlise do desempenho de um indi'Aduo em <un%o do conte;to do trabalho. ?esta maneira, ser'e para julgar o 'alor, as e;celHncias e as capacidades de cada empregado, e sua contribui%o para )ue a organi:a%o atinja seus objeti'os20. ?esta maneira, a a'alia%o de desempenho ajuda a organi:a%o a'aliar se seus <uncionrios esto conseguindo =entregar> resultados. , =entrega>, de acordo com ?utra21, a capacidade de o empregado tra:er resultados e atingir os objeti'os desejados pela organi:a%o. ,ssim, o empregado )ue entrega est gerando 'alor para a organi:a%o. A a/a!ia"o de/e= %ortanto= subsidiar as decis@es de aumento de sa!(rios= %romo"@es= trans*er?ncias e= e/entua!mente= demiss@es de em%regados. Outro bene<Acio <ornecer aos <uncionrios uma no%o de como seu trabalho est sendo ='isto> pela gerHncia, de modo a )ue eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento. (sto ocorre, pois muito di<Acil )ue consigamos melhorar nosso desempenho sem saber como estamos nos saindo, no 'erdade? ?esta <orma, a a'alia%o au;ilia o processo de autodesen'ol'imento dos empregados22. ,l m disso, os resultados da a'alia%o suprem o processo de treinamento e desen'ol'imento, pois indicam )uais so as reas, habilidades e capacidades )ue necessitam ser desen'ol'idas em cada <uncionrio e em cada setor da organi:a%o. , a'alia%o pode ser <eita por di'ersos =atores> dentro de uma organi:a%o. ,bai;o 'eremos os principais: Auto>a/a!ia"o O neste m todo, o %r,%rio *uncion(rio &uem se a/a!ia. ?esta maneira, ele de'e ter uma s rie de crit rios para e'itar uma e;cessi'a subjeti'idade. ?e certa <orma, sempre nos a'aliamos, no mesmo? O risco desta
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C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D C?utra, 0554D apud C$chi.mann, 0545D CEarras, 0544D
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<orma de a'alia%o a pessoa no )uerer =encarar> suas de<iciHncias e =mascarar> suas di<iculdades# Gerente O este o m todo mais comum dentro das organi:a%*es. O gerente, normalmente assessorado pela e)uipe do !", utili:a certos parFmetros para a'aliar sua e)uipe de trabalho, ou seja, seus subordinados# 2&ui%e de traba!)o O a a'alia%o <eita pelos pr@prios membros da e)uipe. , consciHncia de )ue a a'alia%o ser positi'a <undamental para )ue seja 'ista um aspecto ben <ico para <uncionamento da e)uipe. Os membros mais e;perientes normalmente ser'em de suporte aos demais nesta ati'idade06# A/a!ia"o 360A B neste tipo de a'alia%o, o <uncionrio recebe uma a'alia%o de todas as (reas e %essoas com &uem tem contato no conte$to da organi;a"o. ?esta <orma, os c)e*es, os co!egas de traba!)o, os c!ientes internos e e$ternos, *ornecedores e subordinados a'aliam, cada um de sua <orma, o trabalho do <uncionrio. ,ssim sendo, a a'alia%o <ica muito mais completa, pois o <uncionrio analisado em rela%o a todas as demandas )ue en<renta dentro da empresa# 1omisso de a/a!ia"o O um m todo em )ue <ormada uma comisso de a'alia%o para a'aliar os <uncionrios. ?este modo, pode ser <ormada por pessoas de um ou mais setores e ser permanente ou temporria. P um m todo caro e )ue toma bastante tempo, mas )ue tem como bene<Acio uma maior padroni:a%o dos crit rios de a'alia%o# A/a!ia"o de bai$o %ara cima O ao contrrio do m todo em )ue o gerente a'alia seus subordinados, neste caso so os subordinados &ue a/a!iam o seu su%erior. ?esta maneira, o gerente a'aliado de acordo com seu estilo de lideran%a, seu aspecto moti'acional e habilidade de comunica%o. O objeti'o 'ocali:ar as di<iculdades )ue os <uncionrios esto tendo com sua che<ia, de modo a )ue esta che<ia possa <ornecer os meios e recursos para )ue a e)uipe consiga atingir os resultados desejados.
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,gora )ue j 'imos &uem pode <a:er a a'alia%o, 'amos 'er )uais so as %rinci%ais t-cnicas utili:adas para se a'aliar o desempenho. ,bai;o, podemos 'er os mais utili:ados:
Mtodo das Escalas Grficas Este m todo bem simples e imagino )ue muitos de n@s j o utili:amos em algum momento de nossas 'idas. ?esenhamos um )uadro com linhas e colunas. ,ssim sendo, nas linhas descre'emos os aspectos )ue )ueremos a'aliar Cpor e;emplo, assiduidade, pontualidade, capacidade de atingir os objeti'os, <acilidade de comunica%o, etc.D e nas colunas marcamos cinco =notas>, )ue podem ser de 4 a 8, ou de E at ,. ?esta <orma, 'amos =marcando> as notas dos <uncionrios para cada =)uesito> )ue de'emos a'aliar. ,s 'antagens principais desta t cnica so: esta t cnica <cil de construir e simples de utili:ar. ,l m disso, o <uncionrio entende o m todo. Portanto, mais simples a comunica%o de seus resultados. Entretanto, um m todo subjeti'o e sujeito ao e<eito de generali:a%o Cou =e<eito de halo>D. O e<eito de halo a tendHncia do a'aliador de se concentrar em apenas um aspecto do a'aliado, sem considerar suas outras caracterAsticas com imparcialidade24. ?esta maneira, se considera um <uncionrio muito pontual, pode no atentar para outras caracterAsticas, como: produti'idade, capacidade de lideran%a, moti'a%o, etc. Este m todo, al m disso, tamb m um pouco restrito nos aspectos )ue a'alia. Outro <ator negati'o o <ato de ser <echado G participa%o do a'aliado no processo.
Listas de Verificao Este um m todo simpli<icado das escalas gr<icas. $eu <uncionamento bastante similar, sendo utili:ado para a'alia%*es mais <re)uentes. ?este modo, acaba <uncionando como uma <icha padroni:ada, em )ue o gerente marca as principais caracterAsticas dos <uncionrios. &amb m conhecida pelo seu termo em inglHs: c,ec3list.
Mtodo da Escolha Forada Este m todo tenta redu;ir a sub'eti/idade= a genera!i;a"o e a su%er*icia!idade mostradas no m todo das escalas gr<icas. ?esta <orma, so escritas <rases descriti'as do comportamento possA'el de um
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CEarras, 0544D
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<uncionrio dentro do conte;to do trabalho Ce;emplo: pontual, tem espArito de e)uipe, no recebe bem crAticas, etc.D para )ue o a'aliador consiga ='isuali:ar> melhor os aspectos )ue de'e obser'ar em cada indi'Aduo. ,ssim sendo, em cada bloco, e;istiro algumas <rases possA'eis para )ue o a'aliador analise e escolha Cpor isso o nome: escolha <or%adaD. Portanto, o a'aliador 'ai marcar em cada aspecto uma ou duas caracterAsticas possA'eis de cada a'aliado, de <orma )ue melhor represente seu desempenho25. Como principal 'antagem deste m todo, temos a redu%o da subjeti'idade e da generali:a%o. Entretanto, um m todo de di<Acil constru%o, )ue no <cil de ser comunicado e de di<Acil 'isuali:a%o do resultado global.
Mtodo dos Incidentes Crticos Este um m todo bastante simples e de <cil constru%o. Para cada cargo so descritas algumas caracterAsticas crAticas, ou seja, )ue le'am a um desempenho e;celente ou negati'o. ?esta maneira, se estamos a'aliando um 'endedor, por e;emplo, terAamos como aspecto crAtico positi'o a <acilidade de comunica%o. J um aspecto negati'o, neste caso, poderia ser a <alta de e)uilAbrio emocional ou a di<iculdade de aceitar a rejei%o. ,ssim sendo, terAamos uma lista de aspectos crAticos positi'os e negati'os. Portanto, o a'aliador utili:aria esta lista para a'aliar o <uncionrio de acordo com estes aspectos. Como 'antagens deste m todo, temos a <acilidade de constru%o e aplica%o. Entretanto, este m todo no proporciona uma maneira de a'aliar o comportamento normal da pessoa Csomente os crAticosD, portanto acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.
Mtodo da Pesquisa de Cam o Este um m todo mais completo de a'alia%o, e e'idencia a <un%o de sta<< da e)uipe de !" da empresa C)ue <unciona como uma consultoria interna, ajudando aos gerentes no processo de a'alia%oD, en)uanto o gerente tem a responsabilidade de linha de a'aliar os seus <uncionrios. ?esta <orma, a e)uipe de !" entre'ista o gerente no seu ambiente de trabalho Cpor isso o nome de pes)uisa de campoD e em conjunto com este a'alia o desempenho dos <uncionrios26. ?e acordo com Chia'enato27,
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CChia'enato, 0551D C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D
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o m todo abrange as seguintes <ases: entre'ista de a'alia%o inicial, entre'ista de anlise complementar, planejamento das pro'idHncias e acompanhamento posterior dos resultados. Como 'antagens deste m todo, temos a ?n*ase na me!)oria do desem%en)o e o %!ane'amento das a"@es %ara o *uturo, atreladas ao desempenho presente. ?esta <orma, e;iste uma maior %ro*undidade na a/a!ia"o do desem%en)o. Entretanto, este um m-todo muito mais caro, pois necessita do apoio de especialistas de !", al m de ser mais lento. ,l m disso, no e;iste uma participa%o do <uncionrio na a'alia%o e no planejamento das a%*es para seu desen'ol'imento <uturo. ?esta <orma, abai;o podemos 'er um es)uema com os principais m todos de a'alia%o do desempenho:
Escol*a +or$ada
2istas de Verifica$o
Mtodos de Avalia$o
Escalas Grficas
Pes"uisa de &ampo
Incidentes &r1ticos
Figura " - #!todos de avaliao
-amos 'er algumas )uest*es deste tema agora? %F - &'()P( ! (6*A)A / A86+N+)TRAQR, ! 2$%$. No m9todo de esca#a gr;fica para a0a#iar o desempen1o de "m empregado de "ma empresa/ o a0a#iador ana#isa aspectos como pont"a#idade/ criati0idade e atingimento de res"#tados/ atri4"indo para cada aspecto gra"s de % a E.
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CChia'enato, 0551D
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O m todo da escala gr<ica o m todo de a'alia%o mais utili:ado e mais simples de ser e;ecutado, por m permite poucas alternati'as ao a'aliador e <acilita estere@tipos e generali:a%*es sobre os a'aliados. Neste m todo, o a'aliador atribui uma =nota> ou conceito padroni:ado Cpode ser tamb m: p ssimo, ruim, regular, bom, e;celenteD para cada aspecto do desempenho do <uncionrio. O gabarito )uesto correta. 2$ - &'()P( ! (6*A)A / A86+N+)TRAQR, ! 2$%$. Para e0itar o efeito 1a#o na a0a#iao de desempen1o/ de0e-se adotar o m9todo de esca#a gr;fica. P e;atamente o contrrio/ O m todo das escalas gr<icas pode le'ar ao e*eito )a!o, )ue a tendHncia do a'aliador de generali:ar um aspecto do desempenho de um candidato para todos os outros. $e ele e<iciente em um deles Cser organi:ado, por e;emploD, automaticamente tornaBse e<iciente em todos. +unciona tamb m negati'amente Cse ruim em um aspecto, ruim em todos/D. O gabarito )uesto incorreta. 2% - &'()P( ! (6*A)A / A86+N+)TRAQR, ! 2$%$. , m9todo de a0a#iao de desempen1o denominado esco#1a forada proporciona ao a0a#iador grande c#are5a a respeito de como esto sendo mens"rados os se"s s"4ordinados. Este m todo busca diminuir a subjeti'idade no processo de a'alia%o. P chamado de escolha <or%ada, pois o a'aliador de'e escolher entre op%*es de <rases Ce;emplo: se atrasa com <re)uHncia, assAduo, etc.D disponA'eis para a'aliar o <uncionrio. Entretanto, muito mais di<Acil de ser aplicado e no %ro%orciona c!are;a a respeito de como esto sendo a'aliados os <uncionrios, nem uma 'iso global dos resultados da a'alia%o. O gabarito , portanto, )uesto errada. 22 - &'()P( ! 8FTRAN) / A86+N+)TRA8,R ! 2$$H. 'omo forma de e0itar distores/ a a0a#iao de desempen1o dos mem4ros de "ma e2"ipe de0e ser rea#i5ada sempre por f"ncion;rios 2"e no integram a e2"ipe. No necessria a ausHncia de membros da pr@pria e)uipe para )ue uma a'alia%o e'ite distor%*es, pelo contrrio. , participa%o de Prof. Rodrigo Renn
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membros da e)uipe importante e utili:ada em 'rias situa%*es e m todos, como por e;emplo, a a'alia%o 695V. O gabarito )uesto incorreta. 2? - &'()P( ! )IA/A' - A86+N+)TRA8,R ! 2$$H. A a0a#iao de desempen1o apresenta se"s res"#tados a #ongo pra5o/ tendo os gerentes como principais 4enefici;rios. , a'alia%o de desempenho no apresenta resultados somente no longo pra:o, mas tamb m no curto e m dio pra:os. Outro erro da <rase )ue no so os gerentes os Inicos bene<iciados com esse processo, mas tamb m os <uncionrios C<icam sabendo como esto sendo a'aliados e )uais os aspectos )ue de'em ser aprimoradosD e a organi:a%o como um todo C<acilita o diagn@stico do potencial humano, possibilita um melhor planejamento de !", etc.D. O gabarito )uesto errada. 2C - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. @; di0ersos m9todos para a0a#iar o desempen1o 1"mano nas organi5aes. 7m desses m9todos est; identificado fortemente com am4ientes democr;ticos e participati0os e 2"e se preoc"pam tanto com os cen;rios internos 3 organi5ao 2"anto com os externos. Trata-se de "m mode#o em 2"e o a0a#iado 9 focado por praticamente todos os e#ementos 2"e ten1am contato com e#e= s"4ordinados/ s"periores/ pares/ etc. 'aracteri5a-se pe#o comparti#1amento de feed4acSs com 2"em exec"to" o tra4a#1o por parte das pessoas diretamente afetadas pe#os res"#tados prod"5idos. , m9todo de a0a#iao de desempen1o mencionado 9 o= A. de (sca#as Ir;ficas. *. de ?N$ Ira"s. '. de A0a#iao por Res"#tados. 8. de (sco#1a Forada. (. de +ncidentes 'rticos. Tuesto bem tran)Wila, no 'erdade? O m todo de a'alia%o )ue busca en'ol'er di'ersos =atores> )ue tem contato com o a'aliado Cche<es, colegas, <ornecedores, clientes, etc.D o m todo de a'alia%o 695U. O nosso gabarito , portanto, a letra b. 2E - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. (m "m processo de a0a#iao/ o efeito 1a#o acontece 2"ando Prof. Rodrigo Renn
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A. o a0a#iador #e0a em conta apenas os fatos acontecidos n"m c"rto espao de tempo anterior ao processo a0a#iati0o. *. o a0a#iador 0a#ori5a demasiadamente as 2"a#idades 2"e podero re2"eridas para o desempen1o em o"tras f"nes. '. o a0a#iador se deixa #e0ar por 0a#ores o" atit"des 2"e este poss"i fora do am4iente do tra4a#1o e 2"e podem inf#"enciar o a0a#iador tanto de forma positi0a 2"anto negati0a na 1ora de registrar o se" desempen1o. 8. o a0a#iador se deixa #e0ar por a#g"ma caracterstica do a0a#iado/ 2"e o marco" de forma to significati0a 2"e a impede de interpretar as demais caractersticas com ne"tra#idade e c#are5a. (. o a0a#iador conf"nde res"#tados concretamente rea#i5ados com caractersticas potenciais 2"e identificam o a0a#iado. O e<eito halo ocorre )uando um a'aliador se dei;a le'ar por apenas um aspecto do entre'istado. ,ssim, ocorre uma generali:a%o. $e acho )ue =<ulano> comprometido, ento j acredito )ue ele produti'o, criati'o, etc. , alternati'a )ue re<lete o conceito do e<eito halo o nosso gabarito. a letra ?. Este
2N - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. (m m"itas ;reas da organi5ao/ os cargos po"co descre0em o 2"e as pessoas efeti0amente esto fa5endo/ mas to somente o 2"e se espera 2"e faam. (m f"no disso/ pode-se afirmar 2"e o 2"e as pessoas agregam de 0a#or para a organi5ao independentemente de s"as f"nes e cargos 2"e oc"pam em termos formais 9 denominado &a. de= &A. entrega. &*. padro de comp#exidade. &'. espao oc"paciona#. &8. compet>ncia. &(. 1a4i#idade. , e<eti'a capacidade de agregar 'alor a organi:a%o o )ue se chama de entrega de um <uncionrio. Esta capacidade de =entregar resultados complementa a no%o de competHncia, pois esta de'e se re<letir em resultados concretos no conte;to do trabalho. O gabarito , portanto, a letra ,. Prof. Rodrigo Renn
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2G - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. A a0a#iao de desempen1o 9 "m sistema forma# de gerenciamento 2"e pro0> a a0a#iao da 2"a#idade do desempen1o indi0id"a# e/o" instit"ciona# em "ma organi5ao. Assim/ e#a pode 0isar apenas ao indi0d"o o" tam49m 3s e2"ipes/ 3s ;reas e 3 organi5ao. No n0e# do indi0d"o/ a a0a#iao de desempen1o permite= &A. maior a#in1amento das "nidades da organi5ao com s"as metas e o4:eti0os estrat9gicos. &*. o desen0o#0imento de "ma 0iso sist>mica por parte dos indi0d"os em re#ao 3 organi5ao. &'. o4ter s"4sdios para a progresso na carreira/ com 4ase em compet>ncias e desempen1o/ entre o"tros 4enefcios. &8. o desen0o#0imento do esprito de e2"ipe. &(. a percepo da interdepend>ncia entre ;reas e pessoas. , principal 'antagem da a'alia%o de desempenho no nA'el indi'idual o conhecimento de seu real desempenho. $abendo destas in<orma%*es, o indi'Aduo pode planejar sua capacita%o de acordo com suas de<iciHncias. ?esta maneira, este =<eedbac.> o possibilitar entender )uais so as reas em )ue est precisando e'oluir, de modo a )ue tenha uma e'olu%o pro<issional na organi:a%o. O gabarito a letra C. 2H - &F'' ! +NFRA(R, ! A86+N+)TRA8,R ! 2$$F. 'om re#ao ao desen1o de cargos como "ma estrat9gia essencia# na ;rea de rec"rsos 1"manos/ considere= +. No desen1o de "m cargo de0e-se disting"ir as tarefas/ as atri4"ies e a f"no 2"e o compe. ++. , desen1o de cargos 9 "m processo 2"e consiste em en"merar as tarefas o" atri4"ies 2"e o compe e 2"e o torna distinto de todos os o"tros existentes na organi5ao. +++. , desen1o de cargos de0e inc#"ir a definio do conteDdo/ dos m9todos e processos de tra4a#1o/ assim como as re#aes de s"4ordinao e s"per0iso associadas ao cargo. +A. , desen1o de "m cargo 9 a D#tima etapa de "m processo 2"e inc#"i/ em primeiro #"gar/ a descrio do cargo e/ em seg"ndo #"gar/ a an;#ise do impacto desse no0o cargo no organograma da organi5ao.
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A. No desen1o de "m cargo de0e-se #e0ar em conta/ em primeiro #"gar/ a rem"nerao dese:ada/ depois a 2"a#ificao exigida e/ por D#timo/ a s"a posio no organograma da organi5ao. (st; correto o 2"e se afirma AP(NA) em &A. ++ e +++. &*. +++ e +A. &'. + e +++. &8. +/ ++ e +A. &(. +/ ++ e +++. , primeira <rase est per<eita. J a segunda <rase con<unde os conceitos de desenho de cargos com a descri%o dos cargos. ?esta <orma, est incorreta. Entretanto, a terceira <rase est correta. J a )uarta <rase est e)ui'ocada. , descri%o de um cargo parte do princApio de )ue este j e;ista. ?esta <orma, o desenho no pode 'ir ap@s a descri%o do cargo. , )uinta <rase tamb m est e)ui'ocada, pois os <atores )ue de'em ser le'ados em conta so: o conteIdo das tare<as, os m todos e os processos de trabalho, as responsabilidades e o nA'el de autoridade, bem como as condi%*es do ambiente28. ,ssim sendo, o nosso gabarito a letra C.
2F - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. , m9todo de a0a#iao de desempen1o 2"e consiste em 2"atro etapas= entre0ista inicia# para a0a#iar o desempen1o e os fatores 2"e afetaram positi0a o" negati0amente o res"#tado fina#K entre0ista de an;#ise comp#ementar para o4ter no0as informaes pertinentesK p#ane:amento das pro0id>ncias necess;rias e acompan1amento posterior dos res"#tadosK 9 denominado &A. esca#as gr;ficas. &*. pes2"isa de campo. &'. #istas de 0erificao. &8. esco#1a forada. &(. m9todo dos incidentes crticos.
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O m todo )ue atra'essa estas <ases descritas na )uesto, como 'imos em nossas aula, o da pes)uisa de campo. Este m todo se utili:a da ajuda de especialistas em !ecursos "umanos, )ue trabalham em conjunto com o gerente na a'alia%o e no planejamento das a%*es <uturas. ,ssim sendo, o nosso gabarito a letra M. ?$ - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. A a0a#iao ?N$ gra"s 4aseia-se no "so de fontes mD#tip#as para fornecer feed4acS so4re as compet>ncias de "ma pessoa. , desempen1o 9 a0a#iado de maneira circ"#ar/ por todos 2"e interagem com o a0a#iado/ inc#"si0e a a"toa0a#iao efet"ada pe#o pr prio empregado/ em nDmero idea# de &A. do5e pessoas/ prod"5indo-se dessa forma distintas informaes/ enri2"ecendo s"4stancia#mente o processo a0a#iati0o para 0is#"m4rar as di0ersas demandas 2"e o a0a#iado rece4e do se" am4iente de tra4a#1o. &*. 2"atro pessoas/ prod"5indo-se dessa forma distintas informaes/ enri2"ecendo s"4stancia#mente o processo a0a#iati0o para 0is#"m4rar as di0ersas demandas 2"e o a0a#iado rece4e do se" am4iente de tra4a#1o. &'. tr>s pessoas/ prod"5indo-se dessa forma distintas informaes/ enri2"ecendo s"4stancia#mente o processo a0a#iati0o para 0is#"m4rar as di0ersas demandas 2"e o a0a#iado rece4e do se" am4iente de tra4a#1o. &8. de5 pessoas/ prod"5indo-se dessa forma distintas informaes/ enri2"ecendo s"4stancia#mente o processo a0a#iati0o para 0is#"m4rar as di0ersas demandas 2"e o a0a#iado rece4e do se" am4iente de tra4a#1o. &(. seis pessoas/ prod"5indo-se dessa forma distintas informaes/ enri2"ecendo s"4stancia#mente o processo a0a#iati0o para 0is#"m4rar as di0ersas demandas 2"e o a0a#iado rece4e do se" am4iente de tra4a#1o. Esta )uesto <oi al'o de inImeras reclama%*es na poca , +CC )uis =in'entar> um nImero ideal de pessoas )ue participar do processo de a'alia%o 695U. Entretanto, no literatura dos principais autores desta rea um nImero considerado o ideal. da pro'a. de'eriam e;iste na especA<ico
, +CC tinha considerado o nImero de seis pessoas. ,ssim sendo, o gabarito pro'is@rio tinha sido a letra E. +eli:mente, posteriormente a banca anulou esta )uesto.
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?% - &FIA ! )(NA8, ! A86+N+)TRA8,R- 2$$H. A a0a#iao de desempen1o 0em/ ao #ongo do tempo/ rece4endo "m nDmero expressi0o de contri4"ies de a"tores e profissionais/ certos de 2"e a a0a#iao con0enciona# perde espao para no0os ins"mos t9cnicos. 7m 4om exemp#o 9 a a0a#iao de ?N$T/ 2"e 9 re#ati0amente recente e/ n"m certo sentido/ re0o#"ciono" a ;rea de rec"rsos 1"manos. Assina#e a a#ternati0a 2"e me#1or expressa essa diferenciada forma de a0a#iar pessoas na organi5ao. &A. A a0a#iao 9 ?N$T por en0o#0er a pessoa nos mais 0ariados aspectos da estr"t"ra de s"a persona#idadeK a a0a#iao 9 feita pe#o s"perior imediato e pe#os s"4ordinados/ e no en0o#0e as opinies de pessoas de o"tras organi5aes 2"e #idam de a#g"ma forma com a pessoa em a0a#iao. &*. (sta a0a#iao 0isa a "ma an;#ise circ"#ar/ o" se:a/ apenas as pessoas 2"e esto pr ximas ao a0a#iado podem responder aos 2"estionamentos con0encionais. Neste caso/ a a0a#iao 9 4asicamente a respeito das atit"des e comportamento/ mas no 1; impedimentos a "ma a0a#iao so4re a compet>ncia t9cnica. No 9 "ma a0a#iao 2"e defina o destino da pessoa/ mas sim a#go a ser considerado pe#o s"perior imediato. &'. Parte da id9ia de 2"e 2"em emite os feed4acSs so pessoas sit"adas em diferentes posies ao redor do receptor e 2"e fa5em parte da s"a rede de contatos= s"perior imediato/ s"4ordinados/ e at9 mesmo pessoas de o"tras organi5aes 2"e #idam/ de a#g"ma forma/ com a pessoa em a0a#iao como/ por exemp#o/ fornecedores. &8. Parte da id9ia de 2"e 2"em emite os feed4acSs so pessoas sit"adas em diferentes posies ao redor do receptor/ mas o s"perior imediato reco#1e a a0a#iao rea#i5ada pe#as pessoas pr ximas e as considera o" no como s"porte 3 s"a pr pria a0a#iao 2"e/ essa sim/ ter; importJncia na 0ida f"t"ra do a0a#iado. &(. ?N$T 9 apenas e to somente "m r t"#o para a0a#iao de desempen1o do corpo f"nciona#. As 2"estes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como mem4ro da estr"t"ra socia# da organi5ao/ o" se:a/ no 9 "ma a0a#iao com 2"esitos apenas da ati0idade re#ati0a ao tra4a#1o/ mas/ essencia#mente/ com 2"esitos so4re a persona#idade da pessoa/ se"s dese:os pessoais profissionais/ ed"cacionais e assim por diante. , letra , est errada, pois a a'alia%o 695U en'ol'e sim as opini*es de pessoas em outras organi:a%*es, como cliente e <ornecedores. , letra M tamb m est e)ui'ocada, pois esta a'alia%o no se restringe Gs atitudes e comportamentos, mas tamb m G competHncia Prof. Rodrigo Renn
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t cnica. ,l m disso, a a'alia%o 695U no ser'e para a anlise apenas do che<e imediato, mas tamb m para o pr@prio <uncionrio entender como est se saindo. , letra C est per<eita e o nosso gabarito. J a letra ? est e)ui'ocada, pois uma das 'antagens desta a'alia%o e;atamente no depender da opinio de apenas uma pessoa O o che<e imediato. Na letra E, este conceito mencionado est errado, pois a a'alia%o 695U busca sim a'aliar a =entrega> do <uncionrio Cseu desempenhoD, e no os aspectos de personalidade e desejos pessoais. O gabarito mesmo a letra C. ?2 - &F'' ! 6P/R) ! A86+N+)TRA8,R ! 2$$H. A t9cnica de A0a#iao de 8esempen1o ?N$ Ira"s consiste= &A. n"ma a0a#iao do desempen1o de todos os f"ncion;rios de "m mesmo n0e# 1ier;r2"ico dentro de "ma organi5ao/ rea#i5ado por a"ditoria externa 2"e garanta o car;ter o4:eti0o e ne"tro do processo. &*. n"ma comparao entre a percepo dos pares no tra4a#1o/ do s"perior imediato/ dos s"4ordinados diretos/ c#ientes/ fornecedores/ e a percepo 2"e o oc"pante do cargo tem de si mesmo/ no exerccio das ati0idades. &'. n"ma comparao entre os desempen1os efeti0os em termos de prod"ti0idade/ de todos os f"ncion;rios de "m mesmo setor/ tendo como o4:eti0o a imp#ementao de "m processo de doUnisi5ing. &8. em "ma se2V>ncia de a0a#iaes dos s"periores pe#os s"4ordinados/ 0isando a constr"o de indicadores de prod"ti0idade e satisfao com as re#aes interpessoais n"m determinado setor da organi5ao. &(. em "m processo de 4rainstorming en0o#0endo todos os f"ncion;rios de "ma organi5ao/ 0isando s"4sidiar o p#ane:amento estrat9gico sit"aciona#. Esta )uesto j mais condi:ente com o hist@rico da +CC. , primeira <rase est errada, pois a a'alia%o 695U no e<etuada por uma auditoria e;terna, e sim todas as pessoas )ue tem contato pro<issional com o <uncionrio. , letra M est correta e o nosso gabarito. Entretanto, a letra C absurda. , a'alia%o 695U no relacionada com o doXnsi:ing. J a letra ? se encai;aria melhor na de<ini%o da a'alia%o de bai;o para cima.
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, letra E tamb m est e)ui'ocada, pois no <a: nenhum sentido e no se relaciona com a a'alia%o 695U. O nosso gabarito mesmo a letra M.
Recompensar Pessoas Este processo aborda as maneiras pelas )uais uma organi:a%o pode incenti'ar e moti'ar um <uncionrio. ?entre os instrumentos, temos a remunera%o, as recompensas e os bene<Acios )ue uma empresa pode <ornecer a um empregado, de modo a buscar satis<a:er suas necessidades. ?esta <orma, o processo de recompensar inclui todos os tipos de incenti'os e grati<ica%*es )ue os indi'Aduos recebem em troca de seu es<or%o e desempenho para )ue organi:a%o atinja seus objeti'os29. Ob'iamente, )uando pensamos em trabalhar para alguma empresa temos a remunera%o como um dos principais pontos, no 'erdade? ?esta <orma, as organi:a%*es necessitam administrar estas e;pectati'as de acordo com os desa<ios )ue de'e en<rentar. ?e acordo com Chia'enato30, a remunera%o total consiste de: remunera"o b(sica C)ue inclui um salrio mensal ou por horaD, os incenti/os sa!ariais CbRnus e participa%o nos lucros, etc.D e os bene*.cios Ccomo: seguro de 'ida, tic.et re<ei%o, etc.D. ,ssim sendo, a recompensa pode ser <inanceira e noB<inanceira. J as <inanceiras podem ser diretas e indiretas. Lma recom%ensa *inanceira direta se relaciona com o salrio, os prHmios e as comiss*es. J as recom%ensas *inanceiras indiretas se relacionam com clusulas de acordo coleti'as, bem como legisla%*es trabalhistas )ue estipulam certos bene<Acios, al m dos planos de bene<Acios da organi:a%o. ?entre estes, temos o d cimoBterceiro salrio, as horasBe;tras, as < rias, etc. J as recom%ensas no>*inanceiras se relacionam com o reconhecimento, a )ualidade de 'ida na organi:a%o, as oportunidades de desen'ol'imentos, etc.
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C('ance'ich, 4773D CChia'enato, 0551D
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Diretas +inanceiras Recompensas !o financeiras

Figura $ - Recom%ensas organi&acionais
Indiretas
O salrio importante para o <uncionrio, pois de<ine seu padro de 'ida, e para a organi:a%o Cpois impacta o seu custoD31.
+esenvolvimento e Treinamento
,s pessoas no podem mais dei;ar de buscar seu aprimoramento constante. O ambiente de neg@cios muda constantemente e as organi:a%*es de'em estar cada 'e: mais dinFmicas e competiti'as para )ue possam sobre'i'er. ,ssim sendo, as organi:a%*es necessitam treinar e desen/o!/er seus <uncionrios para )ue estes consigam ajudar a mesma a atingir seus objeti'os estrat gicos. , primeira di<eren%a )ue de'emos entender entre o treinamento e o desen'ol'imento o espa%o temporal. Ou seja, o treinamento 'oltado para as tare<as e ati'idades atuais do <uncionrio. ?esta maneira, <ocado no presente. J o desen/o!/imento <ocado no *uturo. ?este modo, se preocupa com as habilidades e capacidades )ue sero e;igidas dos <uncionrios <uturamente. Entretanto, tanto o treinamento )uanto o desen'ol'imento so processos de aprendi:agem32. No nA'el organi:acional, temos a a%rendi;agem organi;aciona!, )ue o desen'ol'imento de uma cultura 'oltada para o constante melhoramento das pessoas, de modo G sempre ino'ar e encarar no'os desa<ios.
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CChia'enato, 0551D CChia'enato, 0551D
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O treinamento etapas33:
um processo cAclico, )ue
composto de )uatro
Programa"o O neste momento a e)uipe de'e diagnosticar as necessidades de treinamento, al m de escolher )ual ser o treinamento necessrio, )uando de'er ser e<etuado, por )uem e para )uem, entre outros <atores. ?esta <orma, o planejamento do processo de treinamento# 8rgani;a"o O nesta etapa os recursos necessrios Cdesde instrutores, salas de aula, materiais, etc.D de'em ser registrados, de <orma )ue a organi:a%o possa reser'ar os recursos disponA'eis e planejar a a)uisi%o dos )ue ainda no ti'er# Bm%!anta"o O a e;ecu%o do treinamento em si. Ou seja, nesta etapa o treinamento e<etuado# A/a!ia"o O neste momento sero a'aliados os resultados do treinamento, ou seja, se os objeti'os <oram ou no atingidos. ?esta maneira, de'ero ser medidos os e<eitos do treinamento no comportamento dos <uncionrios no trabalho. Lma organi:a%o pode ter Cou proati'aD na de<ini%o de desen'ol'imento. $e a empresa de<iciHncia nos conhecimentos e tem uma %ostura reati/a. uma postura reati/a ou %ros%ecti/a suas necessidades de treinamento e espera )ue ocorra uma <alha ou uma habilidades dos <uncionrios para agir,
J se a organi:a%o busca se anteci%ar aos desa*ios *uturos est adotando uma %ostura %ros%ecti/a, pois )uando o <uturo chegar j de'er estar preparada para as no'as demandas.
M todos de !reinamento E;istem di'ersas maneiras de se e<etuar um treinamento. O treinamento pode 'isar o aumento de in<orma%*es e de habilidades. Os treinamentos 'oltados para a dissemina%o de in<orma%*es so: as leituras e a instru%o programada34. , !eitura um m todo de mo Inica, em )ue um instrutor passa as in<orma%*es a uma turma de alunos. ?esta <orma, passada uma
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C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D CChia'enato, 0551D
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grande )uantidade de in<orma%*es. Entretanto, uma ='ia de mo Inica>, pois acaba gerando uma postura passi'a nos treinandos. J o m todo da instru"o %rogramada uma t cnica mais moderna, pois permite sua utili:a%o por computadores. ,ssim, pode ser utili:ada em )ual)uer lugar e de modo padroni:ado. ?este modo, as in<orma%*es so intercaladas por perguntas C)ue 'o indicando para o treinando se ele est absor'endo ou no o conteIdoD. Este m todo tamb m conhecido como t-cnica de auto> instru"o. E;istem dois sistemas de instru%o programada. ?e acordo com Eello35: 4 #rimeiro o c,amado )istema -inear o" (xtrnseco( 'ue #arte do #rinc)#io 'ue o #rocesso de a#rendi5agem dos treinandos ou alunos( ini4ido por erros. +esta %orma( esse sistema utili5a um es'uema 'ue tem sucessivos elementos das li2es( utili5ando #e'uenas e re#etitivas in%orma2es. 6 o segundo modelo( o )istema Ramificado o" +ntrnseco( tem #or caracter)stica #ies maiores e mais comp#exas( demandando mais es%oro do treinando #ara assimilao. 4 material deste treinamento concebido #artindo do #rinc)#io 'ue os treinandos estaro prontos #ara a#licar os ensinamentos em algum momento do #rograma( acarretando desta %orma( a r#ida #erce#o dos treinandos 'uanto aos resultados oriundos do seu desem#en,o.* ?esta maneira, o primeiro sistema se baseia na no%o de )ue os erros inibem o aprendi:ado das pessoas. ?esta <orma, as )uest*es de'eriam ser utili:adas de modo <re)Wente, de modo )ue o aluno ainda esti'esse com o conteIdo =)uente> na cabe%a. ,l m destes m todos, e;istem os m todos 'oltados para o aumento das habilidades dos <uncionrios: o treinamento no cargo Con t,e 7ob trainingD e as t cnicas de classe. O treinamento no cargo, como o pr@prio nome di:, ocorre no ambiente de trabalho. Pode ser <eito atra' s do <ornecimento de in<orma%*es e a'alia%*es no conte;to do trabalho, bem como a rota%o de cargos Cem )ue a pessoa passa a e<etuar no'as tare<as, aprendendo no'os conhecimentos e habilidadesD, al m de projetos especiais. ,s t-cnicas de c!asse podem en'ol'er dinFmicas de grupo, jogos de neg@cios e psicodramas, de modo a encorajar a intera%o entre as
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CEello, 0557D
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pessoas e a troca de e;periHncias. P um m todo de moBdupla, ao contrrio da leitura36.
!reinamento e Desenvolvimento no Setor Pblico , capacita%o dos ser'idores pIblicos de'e ser <eita de modo continuado, pois como os desa<ios e demandas re)ueridos dos @rgos pIblicos 'o mudando com o tempo, da mesma <orma as competHncias dos <uncionrios de'em acompanhar esta e'olu%o37. (n<eli:mente, nas Iltimas d cadas boa parte dos in'estimentos <ederais Ccomo o caso do in'estimento em &( no $iapeD no <oi direcionada para o treinamento e desen'ol'imento dos ser'idores, mas em sistemas de pagamento e melhorias no controle burocrtico38. Lma das iniciati'as recentes do go'erno <ederal )ue busca corrigir este panorama <oi a institui%o da PolAtica Nacional de ?esen'ol'imento de Pessoal CPN?PD, )ue busca atingir as seguintes <inalidades39: / - mel,oria da e%ici$ncia( e%iccia e 'ualidade dos servios #blicos #restados ao cidado1 // - desenvolvimento #ermanente do servidor #blico1 /// - ade'uao das com#et$ncias re'ueridas dos servidores aos ob7etivos das institui2es( tendo como re%er$ncia o #lano #lurianual1 /. - divulgao e gerenciamento das a2es de ca#acitao1 e . - racionali5ao e e%etividade dos gastos com ca#acitao.* Para atingir estes objeti'os, os entes go'ernamentais de'em se utili:ar das Escolas de Go'erno, necessrias desde a Emenda Constitucional nU 47Q73, )ue instituiu a cria%o destas escolas40: 8 9: ; <nio( os Estados e o +istrito "ederal mantero escolas de governo #ara a %ormao e o a#er%eioamento dos servidores #blicos( constituindo-se a #artici#ao nos cursos um dos re'uisitos #ara a #romoo na carreira( %acultada(
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CChia'enato, 0551D C$chi.mann, 0545D CPires N al., 0558D ?ecreto nU 8.252Q0559 C+Q33, artigo nU 67
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#ara isso( a celebrao de conv$nios ou contratos entre os entes %ederados.* Estas escolas so institui%*es criadas pelos di'ersos entes go'ernamentais para capacitar e <ormar seus ser'idores e <uncionrios. -amos 'er agora algumas )uest*es? ?? - &'()P( ! +(6A/() - A86+N+)TRA8,R ! 2$$G. , o4:eti0o da po#tica de desen0o#0imento de rec"rsos 1"manos 9 a promoo de treinamentos padroni5ados/ com conteDdo id>ntico para todos os mem4ros da organi5ao. Est <rase no <a: sentido, no mesmo? Claro )ue um pro<issional )ue trabalha com 'endas no ter o mesmo treinamento de um contador/ O treinamento de'e ser baseado nas necessidades da organi:a%o e as tare<as de cada cargo, e no um treinamento =padro> para todo mundo. O gabarito )uesto errada. ?C - &'()P( ! *A)A / A86+N+)TRAQR, ! 2$%$. , crit9rio de esco#1a dos participantes de programas de treinamento/ desen0o#0imento e ed"cao de0e ser 4aseado no interesse demonstrado pe#o empregado. Na 'erdade a escolha de'e ser <eita tendo em 'ista principalmente as necessidades da organi:a%o, e no somente no interesse do <uncionrio. Com o mapeamento das competHncias necessrias para a empresa, o processo de treinamento e desen'ol'imento tentar <echar estes =gaps> Cou lacunasD. O gabarito )uesto errada. ?E - &'()P( ! ANTAB - ANA-. A86. ! 2$$F. 8entro de "ma organi5ao/ a aprendi5agem das pr;ticas re#e0antes para o exerccio de s"as f"nes por "m tra4a#1ador s ocorre se esse for s"4metido a sit"aes formais de instr"o o" treinamento. Claro )ue no/ ,prendemos tanto de maneira <ormal Cum treinamento estruturado, com objeti'os especA<icos, etc.D como de modo in<ormal/ Por e;emplo, )uando estamos obser'ando algu m, )uando perguntamos a um companheiro de trabalho mais e;periente estamos aprendendo de maneira in<ormal. O gabarito )uesto errada. ?N - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. , processo de treinamento 9 composto de 2"atro etapas= Prof. Rodrigo Renn
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&A. diagn stico de necessidadesK definio de rec"rsosK ap#icao e acompan1amento. &*. programaoK organi5ao dos rec"rsos dispon0eisK imp#antao o" rea#i5ao do treinamento em si e a0a#iao dos res"#tados. &'. e#a4orao do conteDdoK esco#1a de rec"rsosK con0ocao e ap#icao. &8. com"nicao aos participantesK definio das dinJmicasK ap#icao e a0a#iao de reao. &(. #e0antamento de necessidadesK an;#ise das necessidadesK definio de indicadores de aprendi5agem e imp#antao da programao de treinamento. , alternati'a , utili:a a de<ini%o de Chia'enato, mas a Iltima <ase a a'alia%o, e no o acompanhamento. ?esta maneira, a alternati'a est errada. , letra M est correta e o nosso gabarito. ,s letras C e ? no <a:em sentido, pois no incluem a de<ini%o das necessidades ou a programa%o do treinamento como primeiro passo. J a letra E tamb m no inclui a a'alia%o do treinamento. ?esta <orma, o nosso gabarito mesmo a letra M. ?G - &'()P( ! (6*A)A / A86+N+)TRAQR, ! 2$%$. Ao constatar 2"e existe po"ca 0ersati#idade dos co#a4oradores no desempen1o das ati0idades de "ma e2"ipe/ o gestor de rec"rsos 1"manos tem "m indicador a priori da necessidade de capacitao. , pouca 'ersatilidade dos <uncionrios no necessariamente um indicador da necessidade de treinamento/ Nem todas as empresas ou todas as <un%*es necessitam de pessoas 'ersteis. Esses indicadores podem ser: a e;panso da empresa, a mudan%a dos m todos de trabalho, redu%o do nImero de empregados, moderni:a%o de m)uinas e tecnologias, produ%o de no'os produtos, etc. ?esta maneira, o gabarito )uesto errada. ?H - &F'' ! TRT/PA ! ANA-+)TA A86 ! 2$%$. Na t9cnica de instr"o programada pode-se "ti#i5ar de dois sistemas= o #inear o" extrnseco e o ramificado o" intrnseco. , sistema #inear parte da premissa de 2"e &A. os erros ini4em o aprendi5ado do a#"no. &*. os erros so essenciais para a aprendi5agem do a#"no. Prof. Rodrigo Renn
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&'. erros no de0em ocorrer. &8. as 2"estes do programa de0em ser so4 a forma de mD#tip#a esco#1a. &(. as respostas de0em ser dissertati0as. Como 'imos na nossa aula, o sistema linear parte do princApio de )ue os erros atrapalham o aprendi:ado do aluno, pois tira sua autocon<ian%a. ?esta <orma, o nosso gabarito a letra ,. ?F - &F'' ! 6(TRW ! A86+N+)TRAQR, ! 2$$H. , #e0antamento das necessidades de treinamento e desen0o#0imento de tra4a#1adores diagnostica as car>ncias cogniti0as e inexperi>ncias re#ati0as ao tra4a#1o em diferentes cen;rios. , cen;rio 2"e representa sit"aes em 2"e a necessidade :; est; presente/ ocasionando pro4#emas reais/ 9 denominado de &A. te rico. &*. prospecti0o. &'. reati0o. &8. metodo# gico. &(. moti0aciona#. $e o problema j e;iste, signi<ica )ue a empresa no te'e uma postura prospecti'a, ou seja, dei;ou o =problema acontecer> para iniciar o processo de treinamento e desen'ol'imento. ?esta maneira, esta empresa est numa postura reati'a. O nosso gabarito a letra C. C$ - &'()P( ! +(6A/() - A86+N+)TRA8,R ! 2$$G. As ati0idades de treinamento e desen0o#0imento de0em ser ap#icadas apenas 2"ando forem apresentadas defici>ncias na a0a#iao de desempen1o do f"ncion;rio. Este item est errado, pois )uando <alamos de treinamento e desen'ol'imento, estamos nos re<erindo no somente Gs necessidades atuais dos trabalhadores e da empresa CtreinamentoD, mas Gs necessidades <uturas Cdesen'ol'imentoD. ,ssim, o gabarito )uesto errada. C% - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. A (menda 'onstit"ciona# nT %F/ de %FFH/ introd"5i" a fig"ra da (sco#a de Io0erno/ Prof. Rodrigo Renn
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instit"io destinada ao desen0o#0imento de ser0idores pD4#icos. A respeito dessa fig"ra/ assina#e a a#ternati0a ',RR(TA. &A. A 7nio/ os (stados/ o 8istrito Federa# e os 6"nicpios mantero esco#as de go0erno para a formao e o aperfeioamento dos ser0idores pD4#icos/ constit"indo-se a participao nos c"rsos "m dos re2"isitos para a promoo na carreira/ fac"#tada/ para isso/ a ce#e4rao de con0>nios o" contratos entre os entes federados. &*. A 7nio/ os (stados e o 8istrito Federa# mantero esco#as de go0erno para a formao e o aperfeioamento dos ser0idores pD4#icos/ constit"indo-se a participao nos c"rsos "m dos re2"isitos para a promoo na carreira/ fac"#tada/ para isso/ a ce#e4rao de con0>nios o" contratos entre os entes federados. &'. ,s (stados/ o 8istrito Federa# e os 6"nicpios mantero esco#as de go0erno para a formao e o aperfeioamento dos ser0idores pD4#icos/ constit"indo-se a participao nos c"rsos "m dos re2"isitos para a promoo na carreira/ fac"#tada/ para isso/ a ce#e4rao de con0>nios o" contratos entre os entes federados. &8. A 7nio/ os (stados/ o 8istrito Federa# e os 6"nicpios mantero esco#as de go0erno para a formao e o aperfeioamento dos ser0idores pD4#icos/ constit"indo-se a participao nos c"rsos "m dos re2"isitos para a promoo na carreira/ 0edada a ce#e4rao de con0>nios o" contratos entre os entes federados. &(. A 7nio/ os (stados e o 8istrito Federa# mantero esco#as de go0erno para a formao e o aperfeioamento dos ser0idores pD4#icos/ constit"indo-se a participao nos c"rsos "m dos re2"isitos para a promoo na carreira/ 0edada a ce#e4rao de con0>nios o" contratos entre os entes federados. , banca <e: uma in<eli: opera%o =copiar e colar> do te;to constitucional relati'o Gs escolas de go'erno. , letra )ue re<lete per<eitamente a carta magna a letra M. -eja o te;to constitucional Cinserido pela Emenda 47Q73D: 8 9: ; <nio( os Estados e o +istrito "ederal mantero escolas de governo #ara a %ormao e o a#er%eioamento dos servidores #blicos( constituindo-se a #artici#ao nos cursos um dos re'uisitos #ara a #romoo na carreira( %acultada( #ara isso( a celebrao de conv$nios ou contratos entre os entes %ederados.* ,ssim, o gabarito mesmo a letra M.
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C2 - &F6P ! T'(-R) ! A78+T,R ! 2$%%. Assina#e a a#ternati0a +N',RR(TA 2"anto 3s fina#idades da Po#tica Naciona# de 8esen0o#0imento de Pessoa# &PN8P./ instit"da pe#o 8ecreto n E.G$G/ de 2? de fe0ereiro de 2$$N. &A. 6e#1oria da efici>ncia/ efic;cia e 2"a#idade dos ser0ios pD4#icos prestados ao cidado. &*. 8esen0o#0imento permanente do ser0idor pD4#ico. &'. Promo0er o recr"tamento a partir de perfis especia#istas/ tanto no 2"e concerne 3 formao 2"anto no 2"e di5 respeito 3 experi>ncia profissiona#. &8. Ade2"ao das compet>ncias re2"eridas dos ser0idores aos o4:eti0os das instit"ies/ tendo como refer>ncia o p#ano p#"rian"a#. &(. 8i0"#gao e gerenciamento das aes de capacitao. , banca nesta )uesto <e: mais um =copiar e colar> do ?ecreto )ue instituiu a PolAtica Nacional de ?esen'ol'imento de Pessoal CPN?PD. , Inica op%o )ue no se en)uadra no dispositi'o legal a letra C. -eja as <inalidades descritas abai;o: / - mel,oria da e%ici$ncia( e%iccia e 'ualidade dos servios #blicos #restados ao cidado1 // - desenvolvimento #ermanente do servidor #blico1 /// - ade'uao das com#et$ncias re'ueridas dos servidores aos ob7etivos das institui2es( tendo como re%er$ncia o #lano #lurianual1 /. - divulgao e gerenciamento das a2es de ca#acitao1 e . - racionali5ao e e%etividade dos gastos com ca#acitao.* Eas mesmo o candidato no conhecendo o teor do ?ecreto seria possA'el acertar a )uesto. O recrutamento somente de especialistas no poderia nunca estar de<inida em um ?ecreto, pois cada cargo depende de um per<il pr@prio. ?esta maneira, no poderia ser =imposto> a todos os @rgos pIblicos este tipo de recrutamento. O gabarito mesmo a letra C.
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=ista de >uest2es Trabal,adas na ;ula.

4 B CCE$PE O ,M(N O O+(C(,S O 0545D , administra%o de pessoal, uma das <ases do processo de e'olu%o da gesto de pessoas, tinha por <inalidade con<erir )ualidade G rela%o entre capital e trabalho e operacionali:ar os ser'i%os de recursos humanos. 0 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D O conceito de gesto estrat gica se re<ere a um tipo de gesto )ue se preocupa com os objeti'os e metas da organi:a%o e com o desempenho e as <ormas de atua%o mais ade)uadas para concreti:Blos. Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estrat gica de pessoas so, EYCE&O: ,D planejamento de recursos humanos. MD gesto de competHncias. CD capacita%o continuada com base em competHncias. ?D gesto social. ED a'alia%o de desempenho e de competHncias. 6 B C+CC O ?E+EN$O!(,Q$P O ,?E(N($&!,?O! O 0545D Com rela%o G sele%o de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma <un%o de sta<<, considere as a<irmati'as abai;o. (. , escolha <inal do candidato cabe ao che<e ou gerente do @rgo re)uisitante, mas, o respons'el pela indica%o dos melhores candidatos o @rgo de recursos humanos. ((. , tendHncia atual para a centrali:a%o e a concentra%o de ser'i%os de recrutamento e sele%o, admisso, integra%o, treinamento e desen'ol'imento, administra%o de salrios e remunera%o nas reas de ,!". (((. , rea de ,!" est se trans<ormando num tipo de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a no'a realidade. (-. Tuando no e;iste uma distin%o clara entre linha e sta<< nas organi:a%*es, tende a ocorrer con<litos sobre )uem tem autoridade de tomar as decis*es sobre pessoas. -. Pelo princApio da responsabilidade de linha e <un%o de sta<< de'eBse descentrali:ar a gesto das pessoas no nA'el das gerHncias de linha, de um lado, en)uanto de outro, se mant m a <un%o de assessoria e consultoria interna atra' s do @rgo e de !". Prof. Rodrigo Renn
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Est correto o )ue se a<irma ,PEN,$ em C,D (( e (-. CMD (, ((( e -. CCD (, (((, (- e -. C?D (((, (- e -. CED ((, (((, (- e -. 1 B CCE$PE O CE&L!MBE$Q,?E(N($&!,?O! O 0545D O instrumento de sele%o conhecido como teste escrito utili:ado pela administra%o pIblica para preser'ar a isonomia na contrata%o de ser'idores. 8 B CCE$PE O +LMQ ,?E(N($&!,?O! O 0557D !ecrutamento uma ati'idade permanente, )ue se intensi<ica nas ocasi*es em )ue e;istem 'agas na empresa e recomendaBse )ue seja e<etuado em uma unidade centrali:ada. CCE$PE O &CLQ ,CE GE$&ZO ?E PE$$O,$ O 0553D Lma organi:a%o pIblica reali:ou um concurso 'isando preencher 'agas em alguns cargos t cnicos. Para tanto, elaborou um per<il com as principais caracterAsticas )ue os ocupantes dos cargos em )uesto de'eriam possuir. ,cerca dessa situa%o, julgue os itens a seguir. 9 B O per<il de cada um dos cargos de'e ser de<inido com <oco na e;periHncia dos t cnicos da rea de gesto de pessoas dessa organi:a%o pIblica. 2 B Por se tratar de cargos de nature:a t cnica, a de<ini%o dos per<is desejados para os <uturos ocupantes poder ser <eita sem a reali:a%o de estudos ou pes)uisas sobre as competHncias necessrias para seu desempenho. 3 B ,s competHncias )ue de'em <undamentar a de<ini%o dos per<is dos ocupantes dos cargos de'em ser aderentes Gs competHncias estrat gicas da organi:a%o. 7 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D , Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinFmicos e interati'os. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar#
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aplicar# recompensar# desen'ol'er# manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utili:ado para C,D incluir no'as pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de pro'iso ou suprimento de pessoal. CMD acompanhar e controlar as ati'idades das no'as pessoas )ue ingressam na corpora%o e de 'eri<icar seus resultados. CCD capacitar e incrementar a adapta%o das no'as pessoas Gs ati'idades )ue de'ero e;ercer. (ncluem seu treinamento e desen'ol'imento, gesto do conhecimento e das competHncias. C?D incenti'ar e satis<a:er as necessidades indi'iduais mais ele'adas de cada no'o membro da empresa, por meio do )ual se garante a reten%o de talentos. CED criar condi%*es psicol@gicas satis<at@rias para as ati'idades das pessoas. (ncluem pes)uisas de clima e programas de )ualidade de 'ida. 45 B CCE$PE O E(N. E$PO!&E B ,?E(N($&!,?O! O 0553D ,pesar da legisla%o especA<ica sobre contrata%o de pessoal no ser'i%o pIblico, a rea de recrutamento e sele%o do EE poder direcionar o per<il desejado dos no'os ser'idores, por meio dos conteIdos cobrados e tipos de a'alia%o reali:ada nos concursos pIblicos. 44 B C+CC O EPQ$E O ,?E(N($&!,?O! O 0557D ,s polAticas )ue de<inem os procedimentos de recrutamento, sele%o, integra%o e ambienta%o so polAticas de C,D a'alia%o de desempenho. CMD rela%*es trabalhistas. CCD remunera%o. C?D pro'iso. CED cargos. 40 B CCE$PE O "EEOM![$Q ,?E(N($&!,?O! O 0553D $e uma organi:a%o )ue tenha uma cultura organi:acional ade)uada a suas estrat gias competiti'as, bus)ue moti'ar seu )uadro de pessoal e necessite recrutar pessoas para determinado posto de trabalho, ento o recrutamento e;terno o mais ade)uado para atender aos seus objeti'os. 46 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D , e<iccia do processo seleti'o se encontra no <ato de conseguir tra:er talentos para a empresa, Prof. Rodrigo Renn
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tornandoBa cada dia melhor com as no'as a)uisi%*es eQou mo'imenta%*es internas. No entanto, algumas organi:a%*es pre<erem utili:ar o )uociente de sele%o para mediar a e<iccia dos processos seleti'os. \ medida )ue o )uociente de sele%o diminui, C,D obtHmBse dados sobre a satis<a%o dos candidatos )uanto ao processo seleti'o aplicado. CMD diminui a e<iciHncia do processo. CCD estabili:aBse a e<iciHncia do processo. C?D aumenta a e<iciHncia do processo. CED mant mBse a e<iccia do processo. 41 B CCE$PE O "EEOM![$Q ,?E(N($&!,?O! O 0553D ,s t cnicas de sele%o de pessoas 'isam identi<icar, com rapide: e con<iabilidade, o candidato mais ade)uado ao cargo a ser ocupado. Nesse sentido, os testes psicom tricos so os mais ade)uados para a'aliar conhecimentos e habilidades dos candidatos. 48 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D Entre os principais testes de sele%o esto os testes de conhecimento )ue normalmente so C,D escritos e a'aliam conhecimentos especA<icos ou habilidades, como capacidade de articula%o do pensamento e do raciocAnio. CMD recomendados para 'eri<icar atitudes, como as relacionadas aos cargos de nature:a operacional ou de produ%o. CCD utili:ados para a'aliar o potencial intelectual, comportamentos especA<icos e certos tra%os de personalidade dos candidatos. C?D os Inicos )ue indicam de <orma clara e precisa a presen%a de um padro de comportamento )ue garantir o sucesso ou no do candidato na e;ecu%o do trabalho )ue pretende reali:ar na empresa. CED indicados para identi<icar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma pessoa. 49 B C+CC O EPQ$E O ,?E(N($&!,?O! O 0557D No processo de recrutamento interno, a promo%o um tipo de mo'imenta%o C,D 'ertical. CMD hori:ontal. CCD 'ertical e hori:ontal. C?D hori:ontal direta. CED indireta. Prof. Rodrigo Renn
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42 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D No )ue tange ao recrutamento e G sele%o de pessoas no ser'i%o pIblico, podeBse a<irmar )ue, EYCE&O: ,D a ,dministra%o PIblica pode optar pela incorpora%o de mais uma <ase em seus concursos O como, por e;emplo, a reali:a%o de um curso de <orma%o O, com o intuito de 'iabili:ar a identi<ica%o das competHncias interpessoais, estrat gicas e gerenciais cuja obser'a%o no seria possA'el pela aplica%o de instrumentos, como pro'as escritas e compro'a%o de titula%o. MD o pra:o de 'alidade do concurso pIblico ser de at prorrog'el uma 'e:, por igual perAodo. dois anos,
CD durante o pra:o improrrog'el pre'isto no edital de con'oca%o, o apro'ado em concurso pIblico ser con'ocado com prioridade sobre no'os concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira. ?D en)uanto, na iniciati'a pri'ada, o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela especA<ica da popula%o, pri'ilegiando inclusi'e as di<eren%as entre as pessoas, no setor pIblico o recrutamento regido pelo princApio da isonomia. ED o concurso pIblico no e;igA'el para as pessoas jurAdicas da ,dministra%o (ndireta )ue e;ploram ati'idade econRmica. 43 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D No )ue concerne aos ser'idores pIblicos ci'is, segundo a Constitui%o +ederal, assinale a alternati'a (NCO!!E&,. ,D , in'estidura em cargo pIblico depende de apro'a%o pr 'ia em concurso pIblico de pro'as ou de pro'as e tAtulos, de acordo com a nature:a e a comple;idade do cargo ou emprego, na <orma pre'ista em lei, ressal'adas as nomea%*es para cargo em comisso declarado em lei de li're nomea%o e e;onera%o. MD ,s <un%*es de con<ian%a, e;ercidas e;clusi'amente por ser'idores ocupantes de cargo e<eti'o, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por ser'idores de carreira nos casos, condi%*es e percentuais mAnimos pre'istos em lei, destinamBse apenas Gs atribui%*es de dire%o, che<ia e assessoramento. CD Os cargos, empregos e <un%*es pIblicas so acessA'eis aos brasileiros )ue preencham os re)uisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na <orma da lei. ?D P 'edada a acumula%o remunerada de cargos pIblicos, em )ual)uer hip@tese. ED , proibi%o de acumular cargos pIblicos estendeBse a empregos e <un%*es e abrange autar)uias, <unda%*es, empresas pIblicas, sociedades Prof. Rodrigo Renn
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de economia mista, suas subsidirias, e sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pIblico. 47 B CCE$PE O EEM,$, Q ,?E(N($&!,]ZO O 0545D No m todo de escala gr<ica para a'aliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o a'aliador analisa aspectos como pontualidade, criati'idade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 4 a 8. 05 B CCE$PE O EEM,$, Q ,?E(N($&!,]ZO O 0545D Para e'itar o e<eito halo na a'alia%o de desempenho, de'eBse adotar o m todo de escala gr<ica. 04 B CCE$PE O EEM,$, Q ,?E(N($&!,]ZO O 0545D O m todo de a'alia%o de desempenho denominado escolha <or%ada proporciona ao a'aliador grande clare:a a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados. 00 B CCE$PE O ?+&!,N$ Q ,?E(N($&!,?O! O 0553D Como <orma de e'itar distor%*es, a a'alia%o de desempenho dos membros de uma e)uipe de'e ser reali:ada sempre por <uncionrios )ue no integram a e)uipe. 06 B CCE$PE O $G,Q,C B ,?E(N($&!,?O! O 0553D , a'alia%o de desempenho apresenta seus resultados a longo pra:o, tendo os gerentes como principais bene<icirios. 01 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D " di'ersos m todos para a'aliar o desempenho humano nas organi:a%*es. Lm desses m todos est identi<icado <ortemente com ambientes democrticos e participati'os e )ue se preocupam tanto com os cenrios internos G organi:a%o )uanto com os e;ternos. &rataBse de um modelo em )ue o a'aliado <ocado por praticamente todos os elementos )ue tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, etc. Caracteri:aBse pelo compartilhamento de <eedbac.s com )uem e;ecutou o trabalho por parte das pessoas diretamente a<etadas pelos resultados produ:idos. O m todo de a'alia%o de desempenho mencionado o: ,D de Escalas Gr<icas. MD de 695 Graus. CD de ,'alia%o por !esultados. ?D de Escolha +or%ada. Prof. Rodrigo Renn
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ED de (ncidentes CrAticos. 08 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D Em um processo de a'alia%o, o e<eito halo acontece )uando ,D o a'aliador le'a em conta apenas os <atos acontecidos num curto espa%o de tempo anterior ao processo a'aliati'o. MD o a'aliador 'alori:a demasiadamente as )ualidades )ue podero re)ueridas para o desempenho em outras <un%*es. CD o a'aliador se dei;a le'ar por 'alores ou atitudes )ue este possui <ora do ambiente do trabalho e )ue podem in<luenciar o a'aliador tanto de <orma positi'a )uanto negati'a na hora de registrar o seu desempenho. ?D o a'aliador se dei;a le'ar por alguma caracterAstica do a'aliado, )ue o marcou de <orma to signi<icati'a )ue a impede de interpretar as demais caracterAsticas com neutralidade e clare:a. ED o a'aliador con<unde resultados concretamente reali:ados com caracterAsticas potenciais )ue identi<icam o a'aliado. 09 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D Em muitas reas da organi:a%o, os cargos pouco descre'em o )ue as pessoas e<eti'amente esto <a:endo, mas to somente o )ue se espera )ue <a%am. Em <un%o disso, podeBse a<irmar )ue o )ue as pessoas agregam de 'alor para a organi:a%o independentemente de suas <un%*es e cargos )ue ocupam em termos <ormais denominado CaD de: C,D entrega. CMD padro de comple;idade. CCD espa%o ocupacional. C?D competHncia. CED habilidade. 02 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D , a'alia%o de desempenho um sistema <ormal de gerenciamento )ue pro'H a a'alia%o da )ualidade do desempenho indi'idual eQou institucional em uma organi:a%o. ,ssim, ela pode 'isar apenas ao indi'Aduo ou tamb m Gs e)uipes, Gs reas e G organi:a%o. No nA'el do indi'Aduo, a a'alia%o de desempenho permite: C,D maior alinhamento das unidades da organi:a%o com suas metas e objeti'os estrat gicos. CMD o desen'ol'imento de uma 'iso sistHmica por parte dos indi'Aduos em rela%o G organi:a%o.
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CCD obter subsAdios para a progresso na carreira, com base em competHncias e desempenho, entre outros bene<Acios. C?D o desen'ol'imento do espArito de e)uipe. CED a percep%o da interdependHncia entre reas e pessoas. 03 B C+CC O (N+!,E!O O ,?E(N($&!,?O! O 0557D Com rela%o ao desenho de cargos como uma estrat gia essencial na rea de recursos humanos, considere: (. No desenho de um cargo de'eBse distinguir as tare<as, as atribui%*es e a <un%o )ue o comp*e. ((. O desenho de cargos um processo )ue consiste em enumerar as tare<as ou atribui%*es )ue o comp*e e )ue o torna distinto de todos os outros e;istentes na organi:a%o. (((. O desenho de cargos de'e incluir a de<ini%o do conteIdo, dos m todos e processos de trabalho, assim como as rela%*es de subordina%o e super'iso associadas ao cargo. (-. O desenho de um cargo a Iltima etapa de um processo )ue inclui, em primeiro lugar, a descri%o do cargo e, em segundo lugar, a anlise do impacto desse no'o cargo no organograma da organi:a%o. -. No desenho de um cargo de'eBse le'ar em conta, em primeiro lugar, a remunera%o desejada, depois a )uali<ica%o e;igida e, por Iltimo, a sua posi%o no organograma da organi:a%o. Est correto o )ue se a<irma ,PEN,$ em C,D (( e (((. CMD ((( e (-. CCD ( e (((. C?D (, (( e (-. CED (, (( e (((. 07 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D O m todo de a'alia%o de desempenho )ue consiste em )uatro etapas: entre'ista inicial para a'aliar o desempenho e os <atores )ue a<etaram positi'a ou negati'amente o resultado <inal# entre'ista de anlise complementar para obter no'as in<orma%*es pertinentes# planejamento das pro'idHncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados# denominado C,D escalas gr<icas. CMD pes)uisa de campo. CCD listas de 'eri<ica%o. Prof. Rodrigo Renn
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C?D escolha <or%ada. CED m todo dos incidentes crAticos. 65 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D , a'alia%o 695 graus baseiaBse no uso de <ontes mIltiplas para <ornecer <eedbac. sobre as competHncias de uma pessoa. O desempenho a'aliado de maneira circular, por todos )ue interagem com o a'aliado, inclusi'e a autoa'alia%o e<etuada pelo pr@prio empregado, em nImero ideal de C,D do:e pessoas, produ:indoBse dessa <orma distintas in<orma%*es, enri)uecendo substancialmente o processo a'aliati'o para 'islumbrar as di'ersas demandas )ue o a'aliado recebe do seu ambiente de trabalho. CMD )uatro pessoas, produ:indoBse dessa <orma distintas in<orma%*es, enri)uecendo substancialmente o processo a'aliati'o para 'islumbrar as di'ersas demandas )ue o a'aliado recebe do seu ambiente de trabalho. CCD trHs pessoas, produ:indoBse dessa <orma distintas in<orma%*es, enri)uecendo substancialmente o processo a'aliati'o para 'islumbrar as di'ersas demandas )ue o a'aliado recebe do seu ambiente de trabalho. C?D de: pessoas, produ:indoBse dessa <orma distintas in<orma%*es, enri)uecendo substancialmente o processo a'aliati'o para 'islumbrar as di'ersas demandas )ue o a'aliado recebe do seu ambiente de trabalho. CED seis pessoas, produ:indoBse dessa <orma distintas in<orma%*es, enri)uecendo substancialmente o processo a'aliati'o para 'islumbrar as di'ersas demandas )ue o a'aliado recebe do seu ambiente de trabalho. 64 B C+G- O $EN,?O O ,?E(N($&!,?O!B 0553D , a'alia%o de desempenho 'em, ao longo do tempo, recebendo um nImero e;pressi'o de contribui%*es de autores e pro<issionais, certos de )ue a a'alia%o con'encional perde espa%o para no'os insumos t cnicos. Lm bom e;emplo a a'alia%o de 695V, )ue relati'amente recente e, num certo sentido, re'olucionou a rea de recursos humanos. ,ssinale a alternati'a )ue melhor e;pressa essa di<erenciada <orma de a'aliar pessoas na organi:a%o. C,D , a'alia%o 695V por en'ol'er a pessoa nos mais 'ariados aspectos da estrutura de sua personalidade# a a'alia%o <eita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no en'ol'e as opini*es de pessoas de outras organi:a%*es )ue lidam de alguma <orma com a pessoa em a'alia%o. CMD Esta a'alia%o 'isa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas )ue esto pr@;imas ao a'aliado podem responder aos )uestionamentos con'encionais. Neste caso, a a'alia%o basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma a'alia%o
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sobre a competHncia t cnica. No uma a'alia%o )ue de<ina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. CCD Parte da id ia de )ue )uem emite os <eedbac.s so pessoas situadas em di<erentes posi%*es ao redor do receptor e )ue <a:em parte da sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organi:a%*es )ue lidam, de alguma <orma, com a pessoa em a'alia%o como, por e;emplo, <ornecedores. C?D Parte da id ia de )ue )uem emite os <eedbac.s so pessoas situadas em di<erentes posi%*es ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a a'alia%o reali:ada pelas pessoas pr@;imas e as considera ou no como suporte G sua pr@pria a'alia%o )ue, essa sim, ter importFncia na 'ida <utura do a'aliado. CED 695V apenas e to somente um r@tulo para a'alia%o de desempenho do corpo <uncional. ,s )uest*es giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organi:a%o, ou seja, no uma a'alia%o com )uesitos apenas da ati'idade relati'a ao trabalho, mas, essencialmente, com )uesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais pro<issionais, educacionais e assim por diante. 60 B C+CC O EPQ!$ O ,?E(N($&!,?O! O 0553D , t cnica de ,'alia%o de ?esempenho 695 Graus consiste: C,D numa a'alia%o do desempenho de todos os <uncionrios de um mesmo nA'el hierr)uico dentro de uma organi:a%o, reali:ado por auditoria e;terna )ue garanta o carter objeti'o e neutro do processo. CMD numa compara%o entre a percep%o dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, <ornecedores, e a percep%o )ue o ocupante do cargo tem de si mesmo, no e;ercAcio das ati'idades. CCD numa compara%o entre os desempenhos e<eti'os em termos de produti'idade, de todos os <uncionrios de um mesmo setor, tendo como objeti'o a implementa%o de um processo de doXnisi:ing. C?D em uma se)WHncia de a'alia%*es dos superiores pelos subordinados, 'isando a constru%o de indicadores de produti'idade e satis<a%o com as rela%*es interpessoais num determinado setor da organi:a%o. CED em um processo de brainstorming en'ol'endo todos os <uncionrios de uma organi:a%o, 'isando subsidiar o planejamento estrat gico situacional. 66 B CCE$PE O (EE,QE$ B ,?E(N($&!,?O! O 0552D O objeti'o da polAtica de desen'ol'imento de recursos humanos a promo%o de treinamentos
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padroni:ados, com conteIdo idHntico para todos os membros da organi:a%o. 61 B CCE$PE O M,$, Q ,?E(N($&!,]ZO O 0545D O crit rio de escolha dos participantes de programas de treinamento, desen'ol'imento e educa%o de'e ser baseado no interesse demonstrado pelo empregado. 68 B CCE$PE O ,N&,T B ,N,S. ,?E. O 0557D ?entro de uma organi:a%o, a aprendi:agem das prticas rele'antes para o e;ercAcio de suas <un%*es por um trabalhador s@ ocorre se esse <or submetido a situa%*es <ormais de instru%o ou treinamento. 69 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D O processo de treinamento composto de )uatro etapas: C,D diagn@stico de necessidades# de<ini%o de recursos# aplica%o e acompanhamento. CMD programa%o# organi:a%o dos recursos disponA'eis# implanta%o ou reali:a%o do treinamento em si e a'alia%o dos resultados. CCD elabora%o do conteIdo# escolha de recursos# con'oca%o e aplica%o. C?D comunica%o aos participantes# de<ini%o das dinFmicas# aplica%o e a'alia%o de rea%o. CED le'antamento de necessidades# anlise das necessidades# de<ini%o de indicadores de aprendi:agem e implanta%o da programa%o de treinamento. 62 B CCE$PE O EEM,$, Q ,?E(N($&!,]ZO O 0545D ,o constatar )ue e;iste pouca 'ersatilidade dos colaboradores no desempenho das ati'idades de uma e)uipe, o gestor de recursos humanos tem um indicador a priori da necessidade de capacita%o. 63 B C+CC O &!&QP, O ,N,S($&, ,?E O 0545D Na t cnica de instru%o programada podeBse utili:ar de dois sistemas: o linear ou e;trAnseco e o rami<icado ou intrAnseco. O sistema linear parte da premissa de )ue C,D os erros inibem o aprendi:ado do aluno. CMD os erros so essenciais para a aprendi:agem do aluno. CCD erros no de'em ocorrer. C?D as )uest*es do programa de'em ser sob a <orma de mIltipla escolha. CED as respostas de'em ser dissertati'as. Prof. Rodrigo Renn
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67 B C+CC O EE&!^ O ,?E(N($&!,]ZO O 0553D O le'antamento das necessidades de treinamento e desen'ol'imento de trabalhadores diagnostica as carHncias cogniti'as e ine;periHncias relati'as ao trabalho em di<erentes cenrios. O cenrio )ue representa situa%*es em )ue a necessidade j est presente, ocasionando problemas reais, denominado de C,D te@rico. CMD prospecti'o. CCD reati'o. C?D metodol@gico. CED moti'acional. 15 B CCE$PE O (EE,QE$ B ,?E(N($&!,?O! O 0552D ,s ati'idades de treinamento e desen'ol'imento de'em ser aplicadas apenas )uando <orem apresentadas de<iciHncias na a'alia%o de desempenho do <uncionrio. 14 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D , Emenda Constitucional nV 47, de 4773, introdu:iu a <igura da Escola de Go'erno, institui%o destinada ao desen'ol'imento de ser'idores pIblicos. , respeito dessa <igura, assinale a alternati'a CO!!E&,. C,D , Lnio, os Estados, o ?istrito +ederal e os EunicApios mantero escolas de go'erno para a <orma%o e o aper<ei%oamento dos ser'idores pIblicos, constituindoBse a participa%o nos cursos um dos re)uisitos para a promo%o na carreira, <acultada, para isso, a celebra%o de con'Hnios ou contratos entre os entes <ederados. CMD , Lnio, os Estados e o ?istrito +ederal mantero escolas de go'erno para a <orma%o e o aper<ei%oamento dos ser'idores pIblicos, constituindoBse a participa%o nos cursos um dos re)uisitos para a promo%o na carreira, <acultada, para isso, a celebra%o de con'Hnios ou contratos entre os entes <ederados. CCD Os Estados, o ?istrito +ederal e os EunicApios mantero escolas de go'erno para a <orma%o e o aper<ei%oamento dos ser'idores pIblicos, constituindoBse a participa%o nos cursos um dos re)uisitos para a promo%o na carreira, <acultada, para isso, a celebra%o de con'Hnios ou contratos entre os entes <ederados. C?D , Lnio, os Estados, o ?istrito +ederal e os EunicApios mantero escolas de go'erno para a <orma%o e o aper<ei%oamento dos ser'idores pIblicos, constituindoBse a participa%o nos cursos um dos re)uisitos para
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a promo%o na carreira, 'edada a celebra%o de con'Hnios ou contratos entre os entes <ederados. CED , Lnio, os Estados e o ?istrito +ederal mantero escolas de go'erno para a <orma%o e o aper<ei%oamento dos ser'idores pIblicos, constituindoBse a participa%o nos cursos um dos re)uisitos para a promo%o na carreira, 'edada a celebra%o de con'Hnios ou contratos entre os entes <ederados. 10 B C+EP O &CEB!$ O ,L?(&O! O 0544D ,ssinale a alternati'a (NCO!!E&, )uanto Gs <inalidades da PolAtica Nacional de ?esen'ol'imento de Pessoal CPN?PD, instituAda pelo ?ecreto nU 8.252, de 06 de <e'ereiro de 0559. C,D Eelhoria da e<iciHncia, e<iccia e )ualidade dos ser'i%os pIblicos prestados ao cidado. CMD ?esen'ol'imento permanente do ser'idor pIblico. CCD Promo'er o recrutamento a partir de per<is especialistas, tanto no )ue concerne G <orma%o )uanto no )ue di: respeito G e;periHncia pro<issional. C?D ,de)ua%o das competHncias re)ueridas dos ser'idores aos objeti'os das institui%*es, tendo como re<erHncia o plano plurianual. CED ?i'ulga%o e gerenciamento das a%*es de capacita%o.
Gabarito
3- E 4- D 5- & 6- & 7- & 8- E 9- E :- & ;- A 3<- & 33- D 34- E 35- D Prof. Rodrigo Renn 36- E 37- A 38- A 39- E 3:- D 3;- & 4<- E 43- E 44- E 45- E 46- = 47- D 48- A 49- & 4:- & 4;- = 5<- > 53- & 54- = 55- E 56- E 57- E 58- = 59- E 5:- A 5;- &
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6<- E 63- =
64- &
?ibliogra%ia
Chia'enato, (. C0551D. Gesto de Pessoas@ e o novo #a#el dos recursos ,umanos nas organi5a2es C0U Ed. ed.D. !io de Janeiro: Else'ier. Costin, C. C0545D. ;dministrao Pblica. !io de Janeiro: Else'ier. ('ance'ich, J. E. C4773D. Auman Resource Banagement C2U Ed. ed.D. Moston: (r'inQEcGraX "ill. Sima, C. ,. C0558D. ;dministrao Pblica #ara concursos. !io de Janeiro: Else'ier. Earras, J. P. C0544D. ;dministrao de recursos ,umanos@ do o#eracional ao estratgico C41U Ed. ed.D. $o Paulo: $arai'a. Eello, S. ". C0557D. Lma a'alia%o do impacto do treinamento na produti'idade do trabalho. !io de Janeiro: +G-. Pires, ,. _., N al., E. C0558D. Gesto #or com#et$ncias em organi5a2es de governo. MrasAlia: Enap. $chi.mann, !. C0545D. Gesto Estrat gica de Pessoas: bases para a concep%o do Curso de Especiali:a%o em Gesto de Pessoas no $er'i%o PIblico. (n: E. !. Cam*es, E. J. Pantoja, N $. &. Mergue, Gesto de #essoas@ bases te!ricas e eC#eri$ncias no setor #blico Cpp. 7B07D. MrasAlia: EN,P. -ilas Moas, ,. ,., N ,ndrade, !. O. C0557D. Gesto estratgica de #essoas C4U Ed. ed.D. !io de Janeiro: Else'ier. Por hoje dI'ida. s@ pessoal/ Estarei disponA'el no eBmail abai;o para )ual)uer
Mons estudos e sucesso/ !odrigo !enn@ rodrigorenno`estrategiaconcursos.com.br http:QQXXX.<aceboo..comQrodrigorenno77 http:QQtXitter.comQrrenno77 Prof. Rodrigo Renn
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Noes de Administrao p/ TRF-2Regio Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn !

AULA 2: Gesto de Pessoas

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C('ance'ich, 4773D CEarras, 0544D C$chi.mann, 0545D

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Gesto de Pessoas Departamento de Pessoal

Gesto Estratgica de Pessoas

Figura 1 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

CChia'enato, 0551D CChia'enato, 0551D

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Gesto de Pessoas no Setor Pblico - Estratgias

CPires N al., 0558D C$chi.mann, 0545D

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Figura 2 - Processos de Gesto de Pessoas

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Figura 4 - Recrutamento externo

C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D

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Figura 5 - !cnicas de seleo

C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D

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CChia'enato, 0551D C-ilas Moas N ,ndrade, 0557D CChia'enato, 0551D

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CSima, 0558D CChia'enato, 0551D

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C$chi.mann, 0545D CCostin, 0545D

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Figura " - #!todos de avaliao

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C('ance'ich, 4773D CChia'enato, 0551D

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Diretas +inanceiras Recompensas !o financeiras

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um processo cAclico, )ue

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pessoas e a troca de e;periHncias. P um m todo de moBdupla, ao contrrio da leitura36.

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=ista de >uest2es Trabal,adas na ;ula.

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