Gesto das mudanas em organizaes que implementam o CRM

Rafael Gonalves (faelunifei@yahoo.com.br) Karlos Eduardo Souza Correa (kaduscorrea@yahoo.com.br) Alaor J !orges de Campos (alaor@unifei.edu.br) Renato da Silva "ima (rslima@unifei.edu.br) #ago$erto Alves de Almeida (dagoberto@unifei.edu.br) Universidade Federal de Itajub U IF!I "v. #$%& '()( *ai+a $ostal ,) *!$- (.,))/0)( Itajub 12 Resumo% O ambiente industrial envolvido em alta competitividade de mercado vem apresentando novas tcnicas de gesto, nas quais se insere o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management CRM) !ste artigo analisa algumas das principais pr"ticas de CRM na industria, buscando evidenciar a import#ncia dessas pr"ticas e, em especial, quando se envolvem pessoas e relacionamento humano nas mudan$as ocorridas nas organi%a$&es 'qui se analisam estratgias para implementar (erramentas de CRM, aplicadas )s pessoas (colaboradores), bem como os elementos chave para o sucesso do CRM e o es(or$o e a aceita$o dos colaboradores *ambm se analisa o papel das lideran$as e das consultorias e quais os cuidados que se deve ter na implanta$o e na implementa$o +or (im so apresentados alguns obst"culos e motivos que levam o CRM ao (racasso e algumas considera$&es para se evitar erros. &alavras'C(ave% 1udan3as 4rgani5acionais& *61 *ustomer 6elationshi7 1anagement& 6ela38es 9umanas. ) ' *ntroduo !st acontecendo uma verdadeira revolu3:o silenciosa dentro das em7resas- a luta incessante 7elo bom atendimento aos clientes& alinhada ;s mais modernas solu38es tecnol<gicas =ue gerenciam o relacionamento com o cliente (*61 *ustomer 6elationshi7 1anagement)& > cada ve5 mais fundamental 7ara o crescimento dos neg<cios& 7ois > uma ferramenta fundamental 7ara uma em7resa colocar o cliente como 7e3a/chave de seus neg<cios. 1as > 7reciso entender =ue somente a tecnologia *61 n:o im7ulsiona um 7rojeto de sucesso. ? 7reciso consci@ncia de toda a em7resa& al>m de total com7rometimento dos 7rofissionais envolvidos nos 7rocessos de relacionamento. ! > justamente nesse as7ecto =ue muitos 7rojetos de *61 naufragam& 7ois o e+ecutivo fa5 um enorme investimento no softAare e se es=uece de =ue > 7reciso a7oio estrat>gico. Botter ('00.) mostra em seus estudos =ue a n:o 7artici7a3:o dos lCderes de uma organi5a3:o > a7ontada como a maior falha 7ara a im7lementa3:o dos 7rojetos dessa tecnologia. :o 7or acaso um dos temas =ue mais tem chamado a aten3:o das em7resas e =ue vem sendo am7lamente debatido em eventos es7ecCficos e na mCdia es7eciali5ada > justamente o *61& uma filosofia =ue envolve 7essoas& 7rocessos e tecnologia& e =ue visa a cria3:o de uma sistemtica 7ara ad=uirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e n:o a7enas no momento em =ue reali5a uma transa3:o comercial com a em7resa. !m termos sim7les& o *61 7ode ser entendido como uma estrat>gia =ue 7ermite ; em7resa como um todo ter uma vis:o Dnica de seu cliente e& a 7artir daC& saber e+7lorar as

o7ortunidades de neg<cio. $ara isso > necessrio a7roveitar todas as intera38es =ue a cor7ora3:o tem com o cliente no sentido de ca7tar dados e transform/los em informa38es =ue 7ossam ser disseminadas 7ela organi5a3:o& 7ermitindo =ue todos os de7artamentos vejam o cliente da mesma forma& ou seja& saibam =uem ele >& seus gostos e 7refer@ncias& =uantas ve5es ligou& reclama38es =ue fe5& sugest8es =ue deu& =uanto tra5 de valor 7ara a em7resa& entre outras.
Todas as informaes relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que est ocorrendo o contato, ou seja, quando o cliente liga, para que ele seja reconhecido e a empresa possa aproveitar esse momento para obter mais informaes e tambm para oferecer novos produtos e servios que se afinem com o perfil daquela pessoa em particular. Para isso preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informa o. !as n o apenas isso. Tambm necessrio mudar a cultura da organiza o, atravs de treinamento de funcionrios. "mplementar tecnologias de #$! sem fazer o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poder ser apenas um projeto de informatiza o da rea de vendas, n o conduzindo aos resultados esperados pela organiza o, como mostrado por #hiavenatto %&''().

" 7reocu7a3:o em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada& 7rinci7almente nos Dltimos dois anos& dando margem a =ue as em7resas se dei+assem sedu5ir 7elo discurso dos fornecedores de solu38es e 7assassem a entender o conceito de *61 de forma distorcida& considerando =ue bastava im7lementar a tecnologia 7ara atingir os objetivos 7retendidos. 1as& *61 > uma estrat>gia =ue envolve 7essoas& 7rocessos e tecnologia& visando a mudan3a de cultura dentro da organi5a3:o 7ara =ue todos os funcionrios dos diferentes de7artamentos tenham a vis:o Dnica do cliente. " teoria& embora relativamente sim7les& mostra/se com7le+a na 7rtica 7or=ue n:o e+iste uma f<rmula 7adr:o =ue se a7lica a todas as em7resas indistintamente. 4 7rinci7al motivador do *61 > a melhoria do atendimento& ou seja& a ca7acidade da em7resa fornecer ao cliente a informa3:o ou a solu3:o de um determinado 7roblema de forma r7ida& eficiente& sem fa5@/lo 7erder tem7o e nem re7etir a mesma hist<ria 7ara vrias 7essoas. $ara isso& n:o basta investir 7esadas cifras em tecnologia de 7onta 7ara melhorar o atendimento ou outros canais de comunica3:o direta com o cliente. Eamb>m > fundamental treinar os o7eradores 7ara =ue sejam 7r</ativos e =ue saibam corrigir eventuais distor38es. "s m>tricas tamb>m devem mudar. !m geral& o desem7enho da rea de vendas > medido em termos de efici@ncia o7eracional& ou seja& em tem7o m>dio de es7era 7ara atendimento& tem7o m>dio de dura3:o da liga3:o& nDmero de vendas 7or cam7anha& e assim 7or diante. + ' Analisando estrat,gias para implementar ferramentas de CRM "ntes de =ual=uer iniciativa de im7lementa3:o deve/se ter a 7lena com7reens:o do =ue realmente > *61. ? comum vermos em7resas colocarem os esfor3os de relacionamento com seus clientes afastados dos outros as7ectos do neg<cio& como se fosse uma atividade Dnica e e+clusivamente restrita a vendas ou marketing. 1uitas destas iniciativas s:o dis7aradas sem um 7lanejamento formali5ado& mas sim7lesmente como rea3:o emocional a uma tend@ncia de mercado. 1uitos em7resrios t@m a sensa3:o de obriga3:o ao se 7ensar em im7lementar o *61 7or =ue a maioria dos seus concorrentes est o fa5endo. 1as im7lementar marketing de relacionamento& base conceitual do *61& im7lica em 7rofundos estudos em uma organi5a3:o. :o adianta nada colocar a res7onsabilidade do *61 no marketing e dei+ar o neg<cio funcionar como antes. "s mudan3as a serem efetuadas 7recisam do a7oio e com7rometimento da alta administra3:o e dos res7onsveis 7elas diversas reas de neg<cio =ue de maneira direta ou indireta se relacionam com clientes& relata a !=ui7e de F*hange IntegrationG da $rice Haterhouse ('00.).

"ssim& o 7rimeiro 7asso >& al>m de 7lena com7reens:o do =ue > *61 e seu alcance de transforma3:o na em7resa& identificar =uem 7atrocinar e liderar a iniciativa. I se viu casos onde o lCder > o gerente de informtica. *om certe5a este > um bom caminho 7ara dar errado. " ra5:o > sim7les- > uma ger@ncia =ue na maioria das em7resas n:o tem o 7oder de mudar a organi5a3:o. ! a iniciativa *61 ser a7enas mais um 7rojeto da informtica& sem maiores envolvimentos da com7anhia. 4 lCder deve ser algu>m com 7oder na organi5a3:o 7ara 7rovocar e sustentar mudan3as& como relatam Botter ('00.) e Iudson ('0JJ). Im7lementar *61 > um 7rocesso e n:o um 7rojeto. %:o mudan3as conceituais e filos<ficas =ue ocorrem dentro da em7resa. ! > claro =ue 7or =uest8es or3amentrias devemos ter recursos e tem7o alocados. "ssim& s:o definidos diversos 7rojetos& se=Kenciados& onde 7asso a 7asso im7lementa/se a cultura *61 na organi5a3:o. $ortanto& =uando se fala em 7rojetos *61 de ( ou L meses& est/se falando de uma 7e=uenina 7arte& como im7lementa3:o de um call center ou outra atividade similar. :o > em absoluto& im7lementa3:o de um *61 em sua 7lenitude. $ara im7lementar *61 n:o > suficiente contar com a7oio a7enas do 7essoal de informtica da em7resa e do fornecedor do softAare& mas de todos os 7rofissionais =ue 7ossam contribuir 7ara a cria3:o e desenvolvimento deste modelo. ? uma atividade multidisci7linar. "7<s com7reendermos o =ue > *61& devemos desenhar o modelo de relacionamento =ue a em7resa ir adotar. Mevemos ter em mente =ue este modelo 7rovavelmente ir evoluir com o tem7o. *61 n:o > algo esttico& =ue termina na im7lementa3:o de um softAare. *ada organi5a3:o tem enfo=ues de relacionamento diferenciados. :o e+iste receita de bolo e nem modelo Dnico. 4 relacionamento >& antes de tudo& uma vantagem com7etitiva onde cada organi5a3:o desenhar seu 7r<7rio modelo& ajustado a suas 7eculiaridades. 4 modelo de relacionamento ter obrigatoriamente =ue considerar a cultura da em7resa (=ue 7oder ajudar ou dificultar a ado3:o do *61)N as ca7acidades o7eracionais e tecnol<gicasN o nCvel de investimento e e+7ectativas dos acionistas (uma em7resa cujos acionistas est:o sim7lesmente voltados 7ara retorno r7ido de seu ca7ital n:o > um ambiente 7ro7Ccio 7ara construir relacionamentos de longo 7ra5o)N e as estrat>gias e modelos de neg<cios da em7resa. Uma em7resa voltada ao cliente final& com modelo de neg<cios baseado em 7re3os bai+os ter um modelo de relacionamento diferente de outra& voltada a clientes cor7orativos& com @nfase nos relacionamentos de longo 7ra5o. $ara desenhar este modelo > necessrio& entre outras atividades& considerar a e+7lora3:o de Omelhores 7rticasO de marketing de relacionamento (um benchmar, com concorrentes ou em7resas de outros segmentos 7ode ser interessante). ? uma e+celente ocasi:o 7ara =uebrar 7aradigmas. " seguir um diagn<stico da 7r<7ria em7resa. *omo est:o sendo feitos os relacionamentos hojeP Qual a =ualidade dos relacionamentos e+istentesP " em7resa conhece realmente seus clientesP 4s 7rocessos de neg<cio adotados 7ela organi5a3:o su7ortam o novo modelo de relacionamentoP $ara este diagn<stico devem/se efetuar diversas tarefas como- 7es=uisa na base de clientes 7ara saber como eles v@em a em7resa e seus servi3os& tanto em termos absolutos como em rela3:o aos concorrentesN analisar o mi- de clientes na carteira& considerando variveis como a lucratividade dos clientes& atual e 7otencial (=uanto se ganha dinheiro hoje e =uanto ser o crescimento futuro)N avalia3:o do 7otencial e dis7osi3:o dos clientes em a7rofundar relacionamentos e assim 7or diante.

1as al>m de se olhar os clientes& deve/se analisar a 7r<7ria casa. esta anlise devem/ se considerar 7rinci7almente os 7rocessos de neg<cio =ue interajam com os clientes como vendas& marketing& rela38es 7Dblicas& contas a receber& o7era3:o& etc. *om base na distRncia entre o =ue > a em7resa hoje e o =ue dever ser a em7resa baseada em *61 desenham/se as o7ortunidades e os 7lanos de a3:o. !ntre as defini38es obtidas teremos res7ostas a 7erguntas como- =ue ganharemos com marketing de relacionamentoP Que 7rocessos centrais dever:o ser atacados 7rimeiroP Quais ca7acidades internas s:o deficientes hoje =ue dever:o ser melhoradasP Quais os riscos associados ; im7lementa3:o do *61 e como 7oder:o ser gerenciadosP ! =uanto dever se investir e com =ue 7rioridade estes investimentos ser:o efetuadosP ! finalmente inicia/se a e+ecu3:o do 7lano de a3:o& com os 7rojetos ordenados e se=Kenciados de acordo com o retorno 7ara o neg<cio& como relata %Aift (S))'). *om esta metodologia sim7les tem/se certe5a =ue os esfor3os de *61 estar:o sendo efetuados de acordo com as necessidades da em7resa e suas 7eculiaridades e cultura& e n:o 7or emotividade ou influ@ncia comercial do mercado. *61 n:o > a7enas um a7licativoN n:o > um softAare 7oderoso =ue se F7lugaG e sai 7or aC listando na tela ou im7rimindo os nomes da=ueles clientes =ue =uerem fa5er neg<cio com a em7resa. 1uito mais =ue isso& *61 > uma filosofia =ue rege a forma de uma em7resa fa5er neg<ciosN um objetivo e+tremamente associado aos valores da em7resa. ? um conceito e+7lCcito na miss:o de uma organi5a3:o. $ortanto& em seguida s:o a7resentados alguns 7assos 7ara o sucesso de uma im7lementa3:o& baseado na e+7eri@ncia de consultores =ue j acertaram (e erraram) em suas im7lementa38es'. !m 7rimeiro lugar& deve se olhar a sua em7resa& seus de7artamentos e unidades como um todo& tentando en+ergar as diversas intera38es =ue ela efetua com seus mais diversos clientesN S. Meve/se fa5er uma avalia3:o das estruturas de atendimento& considerandorecursos humanos& fCsicos e tecnol<gicos. %e os 7arRmetros 7ara esta avalia3:o forem escassos& recomenda/se buscar um 7restador de servi3os es7eciali5ado ou ler atentamente as reclama38es e sugest8es de seus clientesN (. "7<s isso& um <timo 7asso > reunir todas as informa38es =ue julgue relevantes e elaborar uma justificativa& um estudo sim7les e contundente& =ue mostre o =uanto a sua em7resa est 7erdendo 7or n:o dar a devida aten3:o a seus clientesN L. Meve/se calcular os investimentos =ue ser:o necessrios 7ara reverter esta realidade em tr@s eta7as- curto& m>dio e longo 7ra5o (mais de dois anos)N ,. Meve/se reunir os colaboradores 7ara demonstrar suas conclus8es& solicitando/lhes =ue fa3am o mesmo com seus subordinados. Meva/se avaliar com eles a 7redis7osi3:o da em7resa de come3ar a mudar& como mostram Iudson ('0JJ)& Botter ('00.) e a !=ui7e da $rice Haterhouse ('00.)N J. Meve/se reunir lCderes& gerentes e funcionrios de linha de frente (inclusive& > claro& da rea comercial) 7ara discutirem um 7lano de trabalho& fa5endo duas ou tr@s reuni8es assim. ? bom 7ara aumentar a 7rodutividade e o entrosamento do gru7o. Isso ser necessrio da=ui a dianteN .. !laborar em conjunto com os colaboradores um cronograma > de fundamental im7ortRncia& considerando mudan3as de 7rocessosN investimentos com tecnologia e instala38esN treinamento e empo.erment de todos os colaboradores envolvidosN T. Meve/se declarar 7or escrito a inten3:o do gru7o& e n:o o contrrio& de mudar 7ara melhor sua organi5a3:o. 1as n:o se deve a7resentar cul7ados& nem dar sinais de ressentimentos. Meve/se 7ensar 7r</ativamente e em solu38es. Quando se lida com 7essoas& vale mais a lideran3a =ue a im7osi3:o& afinal& como a dire3:o da em7resa

7oderia acom7anhar cada eta7a das suas mDlti7las intera38es com cada um de seus diversos clientesP 0. ? de fundamental im7ortRncia nomear um coordenador 7ara o gru7o de trabalho =ue ir e+ecutar tudo a=uilo =ue foi deliberado. Meve/se acom7anhar tudo de 7erto& mas estimular a integra3:o& inde7end@ncia e com7anheirismo entre os colaboradoresN '). $or fim& deve/se definir indicadores 7ara =ue haja um controle rigoroso de todas as medidas tomadas. *omo se 7ode observar neste 7e=ueno roteiro& o sucesso do *61 come3a F7ondo a casa em ordemG. "gora se 7ode 7ensar em identificar e diferenciar seus clientes. Me7ois& criar meios de interagir com os mais nobres buscando constantemente maior 7ersonali5a3:o. !ste 7rocesso levar a nCveis cada ve5 maiores de satisfa3:o e melhores resultados 7ara a em7resa e colaboradores. - ' *mplementao do CRM .s pessoas Um dos com7onentes mais im7ortantes 7ara o sucesso da im7lementa3:o da estrat>gia de *61 s:o as 7essoas. Eodos os funcionrios e& em es7ecial& os das reas diretamente afetadas 7elo 7rojeto& 7recisam ser informados sobre as mudan3as =ue ocorrer:o dentro da organi5a3:o& sobre o 7a7el =ue cada 7essoa ter nessas transforma38es e de =ue forma ser:o estimulados a 7artici7ar do 7rocesso. "ntes de =ual=uer coisa > 7reciso determinar =uem ser o Fs7onsorG do 7rojeto& ou seja& o 7rofissional =ue ir 7atrocinar e res7onder 7ela im7lanta3:o da estrat>gia de *61 dentro da com7anhia. !m geral& o s7onsor > o diretor =ue acredita no 7rojeto& isto >& a=uele =ue com7rou a id>ia e ir vend@/la 7ara toda a com7anhia& como relata Iudson ('0JJ). *eve ser
algum com carisma, muito respeitado dentro da empresa, com livre tr+nsito entre as diferentes reas e ter capacidade de conquistar a confiana dos funcionrios e da alta administra o. ,sse diretor tanto pode ser da rea de T", como da rea de !ar-eting ou #omercial, mas o importante que tenha plena consci.ncia dos objetivos a serem atingidos e dos resultados que a empresa espera obter com a implanta o do #$!. ,le tambm deve ter autoridade para resolver os eventuais conflitos e as questes de direcionamento dos trabalhos. /utra quest o importante refere0se ao comprometimento da alta administra o com o projeto. ,m muitos casos, preciso fazer mudanas drsticas na organiza o e apenas a alta dire o tem condies de decidir se elas ser o feitas ou n o. / papel do sponsor tambm o de convocar a alta administra o para discutir essas questes e avaliar os impactos que a estratgia de #$! provocar na organiza o. 1 nesse momento que se define como a empresa v. o #$!. 2e o v. apenas como a implanta o de ferramentas tecnol3gicas, os resultados obtidos ser o, meramente, os ganhos de produtividade. !as se o v. como uma forma de se apro4imar do cliente, ir promover mudanas que lhe permitir o otimizar o relacionamento com o cliente e, com isso, obter informaes valiosas que, se forem corretamente trabalhadas, resultar o em ganhos financeiros efetivos a mdio e longo prazo. 5 forma como a implementa o do #$! ser conduzida depender do conte4to escolhido e das metas que a empresa espera alcanar. 5 partir da6, a pr34ima tarefa do sponsor ser a de formar o comit. diretivo do projeto que ter a fun o de gerenciar os trabalhos relativos 7 implanta o do #$!. ,m geral, essa equipe composta por representantes da alta dire o e de l6deres de todas as reas da empresa, como mar-eting, T", comercial, atendimento e produ o, e tambm de um consultor e4terno que poder ser contratado para au4iliar a definir a estratgia de #$! e para implementar as solues tecnol3gicas. /s l6deres de projeto eleitos dever o ser pessoas muito respeitadas nas suas respectivas reas, capazes de motivar e estimular seus subalternos a colaborar e a aderir 7s mudanas pretendidas pela organiza o. !as fundamental que haja um planejamento adequado para que esses l6deres possam reservar uma parte do tempo para se dedicar ao projeto. 2e esses profissionais tiverem vrias atribuies, dificilmente ter o condies de conduzir os trabalhos que envolvem mudana de cultura.

" rea de 1arketing > uma das 7ontas 7or onde se 7ode come3a a im7lementar a estrat>gia de *61. !m geral > uma das 7artes mais sim7les de serem trabalhadas 7or=ue os 7rofissionais desse setor n:o ter:o =ue mudar a ess@ncia da sua forma de atua3:o& ou seja& continuar:o a analisar os dados dos clientes 7ara fa5er as cam7anhas e outras atribui38es& tendo a7enas como diferenciais novas ferramentas 7ara au+ili/los nisso. "s mudan3as& 7ortanto& n:o ser:o muito radicais. Me outro lado& no entanto& a organi5a3:o > =ue ter =ue assumir novos 7a7>is 7ara construir internamente um sistema de FknoAledge managementG&

ou seja& de gerenciamento do conhecimento& =ue inclui as eta7as de ca7ta3:o& identifica3:o& inter7reta3:o& distribui3:o e arma5enagem dos dados. a 7rtica& n:o h muitos 7rojetos de *61 =ue se 7reocu7am com isso& mas > o =ue trar ; organi5a3:o benefCcios efetivos no futuro& na medida em =ue lhe 7ossibilitar conhecer de fato o seu cliente e& com isso& determinar a38es 7ara fortalecer esse relacionamento e obter& atrav>s disso& maiores lucros. 4utra das 7ontas 7or onde se come3a a im7lementar o *61 > a rea de atendimento& onde os im7actos das mudan3as organi5acionais costumam ser s>rios e difCceis. Isso 7or=ue envolve a introdu3:o de novas ferramentas tecnol<gicas =ue dever:o se integrar com outros sistemas cor7orativos e =ue est:o no centro das o7era38es. " integra3:o do atendimento com os chamados sistemas de retaguarda da em7resa ( back office) algo absolutamente essencial e deve ser
conduzida com cuidado. Tambm os atendentes precisam ser bem treinados para n o apenas atender bem ao cliente, mas principalmente, saber aproveitar cada intera o para e4trair mais informaes dele e tambm para lhe oferecer novos produtos e servios que estejam de acordo com o seu perfil.

4 ambiente colaborativo do *61 n:o > necessrio somente a 7ermitir a integra3:o e gest:o dos canais de intera3:o& mas 7rinci7almente integrar de7artamentos e 7essoas na e+ecu3:o dos 7rocessos& garantindo sua im7lementa3:o no sentido de administrar e alocar sem7re as 7essoas com mais com7et@ncia 7ara determinadas atividades& em es7ecial ;=uelas relacionadas ao atendimento aos clientes. :o > a tecnologia =ue constr<i a rela3:o com o cliente. !la a7enas colabora 7ara rece73:o ade=uada dos dados e 7ode facilitar a tomada de decis8es. $ortanto& ensinam os consultores& antes de adotar uma solu3:o > 7reciso investir em treinamento de funcionrios& 7alestras e debates sobre o tema. / ' Elementos 0(ave para o su0esso do CRM% " chave do sucesso em 7rojetos de *61 > en+erg/lo como algo muito al>m da sim7les im7lanta3:o da tecnologia. 4 softAare > im7ortante 7ara su7ortar o atendimento aos clientes& mas deve estar alinhado com a estrat>gia de neg<cios da em7resa. " im7lementa3:o de uma estrat>gia de *61 tra5 vantagens claras ;s em7resas& mas > um trabalho com7le+o =ue re=uer a cria3:o de um novo modelo de neg<cio centrado no cliente& indica %Aift (S))'). Erata/se& na verdade& de uma mudan3a de 7aradigma dentro da com7anhia. Isso significa =ue se fa5 necessrio transformar os 7rocessos e a estrutura organi5acional de forma a =ue todos os funcionrios vejam o cliente da mesma forma. 1as n:o a7enas isso. Eamb>m > recomendvel se delegar a um 7rofissional a res7onsabilidade 7ela ger@ncia dos clientes& ou seja& se criar um novo cargo- o de gerente de clientes. a estrutura convencional& em =ue o foco > o 7roduto& normalmente cabe ao gerente de 7roduto lidar com os clientes. esse es=uema& no entanto& todo o trabalho > feito visando a venda de determinado 7roduto& utili5ando& em geral& t>cnicas de marketing de massa. 4 im7ortante > sem7re se considerar o com7ortamento do cliente e do mercado 7ara determinar =ual ttica ser utili5ada em cada caso& em cada iniciativa. Isso > foco no cliente. ! esta abordagem re=uer mudan3as organi5acionais e culturais 7ara ser bem sucedida& inde7endentemente das tticas a serem adotadas. " evolu3:o dos modelos de gest:o em7resarial vem sem7re associada ao desenvolvimento tecnol<gico. Isto 7or=ue a tecnologia tem como origem as necessidades e& como estCmulo& as limita38es do mundo real. " e=ua3:o da gest:o >- F!strat>gia U Etica U 47era3:o U $essoas V 6esultadosG. ?& no entanto& im7ortante lembrar =ue levar em considera3:o as 7essoas > coisa relativamente recente. este 7onto n:o > demais lembrar alguns conceitos e+istentes no mundo realW Estrat,gia% " estrat>gia da organi5a3:o leva em considera3:o os objetivos em7resariais& 7or conse=K@ncia os resultados es7erados acontecem ou n:o no 7lano estrat>gico da em7resa.

W 12ti0a% " ttica envolve maneiras de como se e+ecutar a estrat>gia e =uais 7rocessos 7recisam ser estabelecidos 7ara =ue o objetivo estrat>gico seja alcan3ado. W 3perao% " o7era3:o envolve os m>todos de como se im7lementar os 7rocessos. " o7era3:o > conse=K@ncia dos modelos estrat>gico e ttico. ? onde os investimentos diretos s:o reali5ados& normalmente associados ; automa3:o de 7rocessos e infra/estrutura. W &essoas% :o se 7ode es=uecer =ue sem considerarmos as 7essoas =ue estar:o envolvidas na o7era3:o& nenhum modelo de gest:o& 7or mais bem construCdo =ue esteja& ter sucesso. %ob a <tica interna& os funcionrios dever:o ser treinados e& sobretudo estimulados a o7erar o modelo de acordo com os objetivos. Ma mesma forma o ambiente e+terno / fornecedores& distribuidores& clientes& 7arceiros de neg<cios / 7recisa estar igualmente motivado e 7re7arado. Um conceito =ue a7arece como conse=K@ncia da necessidade de integrar todos estes elementos do ecossistema em7resarial > o da colabora3:o (FcollaborationG). $ara =ue o *61 alcance seu real objetivo& n:o seguindo sim7les modismos& > 7reciso conhecer alguns as7ectos =ue est:o determinando o sucesso das em7resas em seu relacionamento com clientes& tais como'. 6elacionamento se d entre 7essoas. %im7les e um tanto <bvio& 7or>m uma 7remissa =uase sem7re es=uecidaN S. $essoas =ue se relacionam devem estar motivadas& habilitadas e com em7oAerment 7ara tantoN (. XCderes devem 7raticar relacionamento dentro da *om7anhia. Isso normalmente se d em eventos internosN reuni8es de 7rojetoN comemora38es em datas festivasN L. 4 Xevantamento de ecessidades de Ereinamento deve considerar a <tica do cliente (vis:o (J)Y). ? 7reciso embutir conceitos modernos e 7ragmticos de *61 em conteDdos clssicos como- atendimento a clientesN vendas efica5esN call center =ue encantaN novas habilidades de lideran3a& dentre outrosN ,. $ara ser efetivamente im7lementado& o *61 deve estar calcado numa vis:o da Mire3:o da em7resa& seu efetivo com7rometimento e numa declara3:o e+7ressa da miss:o da organi5a3:o em fornecer 7rodutos e servi3os =ue atendam ;s e+7ectativas e mudan3as de com7ortamento de seus clientes estrat>gicosN J. :o h *61 sem redesenho de 7rocessos. ! n:o h redesenho efetivo se os detentores do conhecimento tcito n:o se dis7userem a colaborarN .. %e al>m de tudo isso& sua em7resa 7recisar de tecnologia 7ara registrar e 7rocessar as intera38es com seus clientes e o resultado delas& n:o se 7reocu7e- h diversas solu38es no mercado. *ertamente uma ade=uada ; sua em7resa. Feitas essas considera38es acerca da evolu3:o do *61& delineiam/se os tr@s fatores de sucesso na Im7lementa3:o de $olCticas de 6elacionamento. *onhe3a/os e 7rati=ue/os 7or toda a 4rgani5a3:oA% Aprendizado Constante% $ara os gestores do neg<cio& um dos maiores desafios > acrescentar conhecimento ao seu gru7o& 7or meio de um 7rocesso =ue os educadores chamam de a7rendi5ado 7or assimila3:o e acomoda3:o. !sses mesmos estudiosos colocam =ue o a7rendi5ado efetivo& ou seja& a=uele de refle+o 7ositivo sobre a 7erformance do indivCduo e de sua organi5a3:o& > fun3:o de vontade& habilidade e o7ortunidade / vontade se relaciona com motiva3:o e atitudeN habilidade se relaciona com conhecimento& destre5a e confian3aN o7ortunidade 7arte das barreiras e su7orte oferecidos 7ela organi5a3:o. *omo ningu>m nasce sabendo& sua em7resa 7recisa a7render a se relacionar ade=uadamente com seus clientes. !% #in4mi0a de Grupos Adequada .s &r2ti0as de Rela0ionamento% Quando o assunto > a conviv@ncia em gru7o& as em7resas acabam 7or cometerem um 7ecado ca7ital$olCticas de *61 necessitam de conviv@ncia 7acCfica e construtiva entre reas com 1arketing& EI& Zendas e *ustomer *are. !& =uando o assunto > dinRmica dos gru7os& o =ue se observa > =ue muita gente dentro das em7resas& =ue est dentro das e=ui7es de 7rojeto de

*61 ou =ue ir de7ois garantir a revis:o e atuali5a3:o dos 7rocessos& n:o domina& ou se=uer conhece& as for3as determinantes do sucesso da atua3:o dos indivCduos& =uando agru7ados. %egundo a %#M2 (%ociedade #rasileira de MinRmica dos 2ru7os)& F...os gru7os& =uando caracteri5ados 7or algo mais =ue a sim7les soma de indivCduos& 7ossibilitam a seus membros uma consci@ncia dos as7ectos facilitadores e dificultadores na obten3:o dos objetivos a =ue se 7ro78em en=uanto gru7oG. !ssa consci@ncia 7ermitir o nascimento de regras de conduta e 7rocessos verdadeiramente mais efica5es nas rela38es com os clientes. C% "ideranas Alin(adas 0om a Cultura de Empresa 5o0ada nos Clientes% um mundo em =ue os atributos de valor de nossos clientes mudam como as nuvens& o 7a7el de lCder en=uanto mentor > o de 7otenciali5ar a energia de seus colaboradores. 4 XCder sabe o =uanto todos t@m a ganhar =uando& satisfeitas as 7remissas " e #& o gru7o de colaboradores am7lia sua 7artici7a3:o e contribui3:o efetiva. ? necessrio ainda aos lCderes estarem 7r<+imos de seus fi>is seguidores& ouvindo/os e discutindo com eles novas metas de 7rodutividade e =ualidade na 7rodu3:oN cotas de vendasN ou nCvel de servi3o no call center. !m resumo& os modelos de gest:o devem gerar lucro 7ara os acionistas& com 7rocessos rentveis =ue reflitam o com7ortamento ade=uado da em7resa diante de seus mercados e sendo e+ecutados de forma efica5. Isto s< > 7ossCvel se todos as 7essoas envolvidas no ecossistema& sejam funcionrios& clientes& fornecedores& distribuidores ou 7arceiros estejam informados& envolvidos& estimulados e trabalhando colaborativamente e de forma integrada. 6 ' 3 Esforo e a a0eitao dos 0ola$oradores far2 diferena 4 corolrio dos esfor3os des7endidos nos 7rojetos n:o s:o as iniciativas desenvolvidas em tecnologia& mas sim o esfor3o e a aceita3:o =ue de7ende dos colaboradores& =ue s:o o cora3:o das em7resas. $ara se conseguir otimi5ar o sucesso da a7lica3:o > 7reciso =ue haja uma comunica3:o clara e 7ermanente entre os gestores e os seus funcionrios& o =ue > relatado 7or Iudson ('0JJ). Eamb>m > im7ortante =ue se e+7li=ue desde o inCcio os 7roveitos e vantagens =ue n:o s< a em7resa 7oder usufruir& mas a=ueles =ue tamb>m ir:o colaborar com o trabalho de im7lementa3:o. %< assim se consegue ma+imi5ar uma a7lica3:o de *61. Fa5er com =ue a a7lica3:o de *61 seja uma iniciativa de toda a em7resa > um fator =ue vem ao encontro do fator anterior& os esfor3os de aceita3:o dos colaboradores& =ue tamb>m fala sobre esta temtica. "o adotar uma a7lica3:o desta im7ortRncia& as em7resas dever:o a7licar uma es7>cie de ma7a 7ara =ue se consiga visuali5ar os 7assos =ue s:o 7recisos tomar e 7or =uem. *om a 7ossibilidade de se saber em =ue 7atamar est a a7lica3:o e se ela est dentro dos 7ra5os das vrias eta7as a 7ercorrer. Eodas as a7lica38es de *61 s:o uma com7onente tecnol<gica& mas *61 n:o > uma iniciativa tecnol<gica& mas sim& uma a3:o de gest:o =ue re=uer disci7lina no 7lanejamento e reali5a3:o de focos 7rocessuais interligados intimamente. o entanto > 7reciso entender =ue somente a tecnologia *61 n:o im7ulsiona um 7rojeto de sucesso. ? 7reciso consci@ncia de toda a em7resa& al>m de total com7rometimento dos 7rofissionais envolvidos nos 7rocessos de relacionamento. o entanto& 7ara =ue essas vantagens sejam alcan3adas& assim como no caso da 6oche& > 7reciso =ue a decis:o 7ela im7lementa3:o do sistema de *61 seja muito bem avaliada e o 7rocesso de im7lementa3:o seja meticulosamente 7lanejado e encarado como uma atividade de a7erfei3oamento contCnuo. "l>m disso& outro 7onto im7ortante > a conscienti5a3:o 7or 7arte dos e+ecutivos e dos demais colaboradores de =ue as mudan3as im7ostas 7elo *61 afetam todos os de7artamentos de uma em7resa. $ara administrar isso& a 6oche decidiu incluir o 7rocesso de gest:o de mudan3as (Change Management) no 7lanejamento de im7lementa3:o.

"ntes de im7lementar um 7acote de *61& as em7resas devem& acima de tudo& ter 7lena consci@ncia de =ue *ustomer 6eslationshi7 1anagement > mais do =ue uma ferramenta tecnol<gica. ? sim uma estrat>gia =ue governa o funcionamento de toda uma organi5a3:o. 7 ' Suporte ao CRM 8 o papel das lideranas% Quando as em7resas decidem reavaliar& ou mesmo redefinir os seus modelos de gest:o& as lideran3as e+ercem um 7a7el decisivo n:o s< na condu3:o dos 7rocessos de mudan3a& mas 7rinci7almente na com7reens:o& motiva3:o e consolida3:o destas mudan3as na cultura organi5acional. ? im7ortante entendermos =ue& 7or mais estruturadas e coerentes =ue as mudan3as 7ossam ser& se elas n:o 7assam a fa5er 7arte da vida em7resarial& seus efeitos s:o 7ouco re7resentativos e tendem a desa7arecer. Eodo o investimento e o7ortunidade s:o des7erdi3ados. Quando se fala na gest:o do relacionamento com clientes ou *61& antes mesmo de se discutir estrat>gias e tecnologias& considera/se 7arte im7ortante do modelo de gest:o das em7resas& o F1odelo de Ida ao 1ercadoG ou FGo to Mar,et ModelG. Fala/se& ainda& na transforma3:o das organi5a38es 7ara atuarem com foco em seus clientes e em seus mercados. !sta atua3:o significa migrar o modelo muito comum do marketing de7artamental& de 7roduto e institucional& 7ara um 7a7el decisivo nas estrat>gias& tticas e o7era3:o das com7anhias. Isto envolve a38es inter e intrade7artamentais& e+ige colabora3:o e 7rocessos integrados. :o se fa5 isto sem mudan3as 7rofundas na cultura organi5acional. FFoco em seus *lientes e em seus mercadosG& n:o significa& em absoluto& somente jarg8es usualmente disseminados como F*lientes satisfeitosG& F!ncantar o clienteG& Ffideli5ar *lientesG ou tantos outros =ue o leitor j deve ter se habituado a ler e ouvir. %ignifica considerar o seu 7a7el& seu com7ortamento de com7ra& o 7otencial de receita recorrente =ue eles re7resentam e os custos de vender& entregar e servir& na conce73:o dos modelos de gest:o das em7resas. 4 7onto comum e im7ortante > o de sem7re se considerar o com7ortamento do cliente e do mercado 7ara decidir =ue ttica utili5ar em cada caso e em cada iniciativa. Isto > foco no cliente. !sta abordagem e+ige mudan3as organi5acionais e culturais 7ara ser bem sucedida inde7endente das tticas a serem adotadas& indica %Aift (S))'). !sta transforma3:o& 7ela com7le+idade envolvida& e+ige n:o s< uma metodologia consistente 7ara sua condu3:o. !+ige& 7rinci7almente& atitude das lideran3as em7resariais. !les s:o os agentes =ue tornar:o viveis& rentveis e duradouras as mudan3as. 4s desafios do cenrio =ue vivenciamos nos revelam& 7or um lado& a 7ress:o dos acionistas 7or resultados& receita e margem& com metas. !sta 7ress:o acarreta movimentos agressivos de venda =ue na maior 7arte dos casos leva ao =ue chamamos de 7rocessos de marketing e vendas com orienta3:o ao 7roduto& ti7icamente voltados a curto 7ra5o. esta hora& > feito um esfor3o e toda a rede de canais de venda 7ara =ue se ofere3a o mais r7ido 7ossCvel o 7roduto aos clientes. !s7era/se =ue& estatisticamente& =uanto mais se ofere3a& maior a chance de vender. :o im7orta o com7ortamento do cliente& n:o im7orta se descontos s:o dados& n:o im7orta& enfim o mercado. 4 im7ortante > oferecer a todo mundo. Erabalha/se muito& justifica/se esfor3o e custo. Infeli5mente os resultados s:o im7revisCveis. 4 =ue > ruim 7ara =ual=uer em7resa& mesmo =ue 7or chance& chegue/se ao resultado es7erado. $or outro lado& o bom senso indica =ue& se conhecermos o com7ortamento de com7ra dos 7otenciais clientes& ofertas mais atrativas 7oder:o ser feitas e a chance de acerto > muito maior. %e gasta menos& trabalha/se efica5mente e os resultados s:o mais 7revisCveis. ? um 7rocesso de marketing tC7ico de oferta diferenciada& orientada ao com7ortamento de um segmento de clientes& com vis:o de m>dio e longo 7ra5o.

" mudan3a de atitude > clara. $ara viabili5ar este 7rocesso foi necessrio reali5ar investimentos em ca7acita3:o e treinamento das 7essoas& em infra/estrutura tecnol<gica& redefini3:o de 7rocessos cujo retorno se dar no tem7o. " cultura da em7resa mudou& acom7anhada de iniciativas e investimentos visando os resultados 7revisCveis& consistentes e com m>tricas claras. 4 7a7el das lideran3as > e=uilibrar as 7ress8es entre resultados e recursos 7ara viabili5ar a mudan3a e incor7or/la na cultura organi5acional. este 7a7el& as lideran3as 7recisamW *onstruir a vis:o de futuro da com7anhia& as ve5es mais tangCveis e menos numerol<gicasN W 2arantir a comunica3:o clara e consistente. :o basta ter/se vis:o estrat>gica& > necessrio com7artilh/la com toda a organi5a3:oN W !stimular o Fsenso de urg@nciaG 7ara criar emo3:o envolvimento > baseado em emo3:oN W 1ontar e coordenar e=ui7es =ue condu5am a mudan3a =ue re7resentem os =uatro 7rinci7ais interesses envolvidos- acionistas& mercado[clientes& colaboradores e 7rocessos internos[infra/estruturaN W Mar o 7oder 7ara =ue estes gru7os fa3am a mudan3a. !mpo.ermentN W :o 7ermitir =ue instabilidades conjunturais tem7orrias com7rometam o 7rocesso. :o dei+ar a em7resa 7erder o momento da mudan3a. " interru73:o com7romete a motiva3:o e 7rovoca um custo de 7erda da o7ortunidadeN W $romover a incor7ora3:o das mudan3as na cultura organi5acional. 9 ' Suporte ao CRM ' o papel das 0onsultorias% o caso do *61& a 7artici7a3:o de uma consultoria e+terna tamb>m tem se mostrado de fundamental im7ortRncia 7ara o sucesso do 7rojeto& na medida em =ue colabora& basicamente& em tr@s momentos determinantes- na defini3:o da estrat>gia de *61& na escolha da tecnologia e redesenho dos 7rocessos& e no treinamento do 7essoal 7ara a correta com7reens:o da nova filosofia de trabalho e uso das ferramentas im7lantadas. a maioria dos casos > muito difCcil 7ara os 7rofissionais internos da com7anhia fa5er a revis:o dos 7rocessos sob uma nova <tica& ou mesmo vislumbrar todas as 7ossibilidades oferecidas 7ela introdu3:o de uma forma diferente e integrada de trabalhar. " contrata3:o da consultoria tamb>m se justifica 7elo fato de o 7rojeto de *61 envolver t>cnicas& conhecimentos e informa38es =ue n:o fa5em 7arte do cotidiano da organi5a3:o. *abe ; consultoria fa5er um diagn<stico da em7resa e recomendar as mudan3as =ue dever:o ser reali5adas. Me7ois da a7rova3:o da 7ro7osta& a em7resa& de sua 7arte& dever designar um 7rofissional =ue ser o res7onsvel 7ela 7arte o7eracional do 7rojeto e =ue ir acom7anhar os trabalhos da consultoria. " e+7eri@ncia de muitos consultores e de em7resas =ue 7artiram 7ara a im7lementa3:o de *61 com7rova =ue a 7arte mais com7le+a > mudar a cultura de trabalho dentro da organi5a3:o. 1as todos tamb>m concordam =ue outra dificuldade refere/se ; integra3:o dos novos sistemas voltados 7ara o gerenciamento do cliente ao chamado OlegadoO / e=ui7amentos& a7licativos e solu38es j e+istentes dentro da com7anhia. Um dos erros mais comuns =ue ocorrem na contrata3:o de uma em7resa de consultoria > o da falta de coo7era3:o 7ara com os consultores& escondendo 7or ve5es informa38es essenciais& o =ue im7ede a 7erce73:o da intensidade dos 7roblemas. 4utro erro comum > =ue as recomenda38es da consultoria& =uando e+7ostas ; falta de decis8es administrativas& se tornam frias e inDteis. $ortanto foram levantadas algumas das mais fre=Kentes =uest8es sobre como e 7or =ue se contratar uma *onsultoria& =ue s:o a7resentadas a seguir.

7.1 - Como se determina a necessidade de contratar uma empresa de consultoria? " decis:o de utili5ar *onsultoria 7ode ser sim7les- 7or e+em7lo& o 7residente 7oder decidir =ue a Miretoria Industrial necessita de uma Fe+aminadaG. 1as& como > =ue se determina de fato se > necessria ajuda e+ternaP \s ve5es& a necessidade > <bviaN a administra3:o tentou solucionar um 7roblema e n:o conseguiu. 4 =ue ocorre com maior fre=K@ncia > a em7resa n:o 7ossuir o 7essoal =ualificado& ou n:o 7ode retirar seu 7essoal do trabalho cotidiano 7ara 7lanejar e formali5ar novas id>ias ou cursos de a3:o. 4s dirigentes& ;s ve5es& desejam um 7arecer a 7artir de um 7onto de vista e+terno ; em7resa& ou ent:o e+istem diferen3as de o7ini:o interna =ue 7odem ser solucionadas& de modo melhor& introdu5indo/se um 7arecer t>cnico e im7arcial. "lguns e+ecutivos contratam um consultor 7ara endossar suas a38es& outros 7ara Flavar rou7a sujaG& ou ainda& 7ara solucionar 7roblemas sobre os =uais a administra3:o n:o =uer assumir so5inha a res7onsabilidade de uma decis:o. 4utras ve5es o 7rojeto envolve t>cnicas& conhecimentos e informa38es =ue n:o s:o dis7onCveis no Rmbito da em7resa& mas =ue 7odem ser elaborados ou fornecidos 7elos consultores. 7.2 - Qual o tipo de problema a ser resolvido? 9 duas categorias bsicas de 7roblemas =ue geram a necessidade de au+Clio de consultores 7rofissionais. " 7rimeira cobre fatores de desem7enho. este caso& os resultados ou a falta destes& fornecem e+celentes sintomas de advert@ncia. " segunda categoria de 7roblemas nos =uais os consultores s:o de grande utilidade& refere/se a novos cam7os ou 7rogramas de a3:o. $ara isto& sua am7la e+7eri@ncia em diversas em7resas e setores econ]micos& lhes 7ro7orciona um conjunto de ferramentas eficientesW $es=uisa de mercado 7ara um novo 7rodutoN W 6eformula3:o da estrutura organi5acionalN W Ereinamento e desenvolvimento de 7essoalN W $rojetos de viabilidade t>cnica e econ]mica& etc. 7.3 - De que maneira dever ser iniciado o trabalho? :o inicie o trabalho at> =ue todos a=ueles& na organi5a3:o& =ue devem coo7erar no mesmo& tenham um nCtido entendimento do objetivo da consultoria. Fa5 7arte da 7ro7osta =ue o cliente se com7rometa em definir um $atrocinador- %ua fun3:o ser resolver a=uelas situa38es cujas solu38es est:o fora do alcance do gerente do 7rojeto (recursos& rela38es& atritos interfuncionais& etc.). %eu 7erfil > o de um Miretor& ou gerente de alto nCvel& com 7oder de decis:o 7ara resolver =ual=uer 7roblema =ue 7ossa ocasionar desvios dos objetivos do 7rojeto& definir um gerente de 7rojeto =ue ser res7onsvel 7elas atividades de 7lanejamento& coordena3:o e controle do 7rojeto. 2arantir =ue os funcionrios tenham dis7onibilidade 7ara 7artici7ar de reuni8es. $ortanto& de sua 7arte& > isso dever ser feito. Ma mesma forma dever ser e+igido um cronograma detalhado com a agenda de reuni8es 7ara& 7elo menos& um m@s. 7.4 - Quais os cuidados que se deve ter na implanta !o e na implementa !o? ? 7reciso verificar se a consultoria contratada far a 7arte de 7romover a mudan3a cultural. *aso contrrio > 7reciso contratar uma consultoria com7lementar em Fchange managementG. $or e+em7lo& em 7rojetos de *61 as em7resas =ue im7lantam este ti7o de tecnologia oferecem Fchange managementG em 7rocessos e sistemas. $or>m& o mais im7ortante >

7romover uma mudan3a nas 7rticas do marketing o =ue e+ige mudan3as culturais& a7rendi5ado de novas t>cnicas de comunica3:o (marketing direto e comunica3:o integrada) e revis:o da estrutura organi5acional& como& 7or e+em7lo& redefinir os cargos de gerentes de 7rodutos& dividindo a fun3:o em 7rodutos (cuidam somente do desenvolvimento dos 7rodutos e marca) e segmentos ou cliente (=ue assumem a fun3:o de con=uista e fideli5a3:o de clientes e coordenam toda a comunica3:o com os clientes)& 7ois en=uanto houver somente gerentes de 7roduto& nada mudar no marketing e o *61 n:o 7romover a 7assagem da em7resa do marketing tradicional 7ara o 1arketing de 6elacionamento e& 7ortanto& o uso 7leno do *61. Iunto com os 7rocedimentos tradicionais de Fchange managementG (7alestras& treinamento e comunicados fre=Kentes)& 7ode/se utili5ar a t>cnica do marketing interno 7ara sensibili5ar& criar aAareness do 7rojeto& 7romover a 7erce73:o sobre a mudan3a e =uebrar as barreiras levantadas 7elo medo. 7." - # que a empresa $deve% e $n!o deve% esperar da consultoria contratada? " em7resa deve es7erar =ue 7ossuam uma metodologia =ue 7ermita documentar o diagn<stico e a recomenda3:o. " em7resa deve a7ortar conhecimento das melhores 7rticas& 7or>m ser inovadora e ousada na solu3:o. " em7resa deve ser isenta em rela3:o ao conte+to o7eracional e n:o se dei+ar influenciar 7elas dis7utas de 7oder& resist@ncias internas e outros fatores advindos do 7r<7rio ambiente interno. :o deve es7erar =ue a consultoria resolva 7roblemas de relacionamento interno& incom7et@ncias do seu 7essoal e gest:o em7resarial e=uivocada& a n:o ser =ue seja es7ecificamente contratada 7ara esta finalidade. : ' 3$st20ulos e motivos que levam o CRM ao fra0asso% Um 7rojeto de *61 > uma iniciativa cor7orativa =ue envolve todas as reas da em7resa& como indica Botter ('00.). !mbora a tarefa comece 7or uma rea es7ecCfica (geralmente 7elo atendimento& marketing ou vendas) e seja desenvolvida em eta7as& 7recisa haver um 7lanejamento e defini3:o de metas claras a serem atingidas. "tualmente o conceito est bastante difundido no mercado e muitas em7resas mostram/se 7ro7ensas a investir na melhoria do relacionamento com o cliente. o entanto& algumas com7anhias =ue iniciaram 7rojetos de *61 se frustraram 7or n:o obter os resultados es7erados. "s ra58es 7ara o insucesso s:o as mais variadas 7ossCveis. Um dos 7rinci7ais erros > a falta da defini3:o dos objetivos e de uma estrat>gia clara desde o inCcio. "ntes de tudo > im7ortante =ue a em7resa saiba onde 7retende chegar 7ara& em seguida& fa5er uma anlise sobre seus 7rocessos internos& determinar o =ue 7recisa ser mudado 7ara atingir as metas estabelecidas e de =ue forma isso ser feito. 4utro erro comum > o fato de muitas com7anhias se dei+arem sedu5ir 7or falsas e+7ectativas e 7romessas feitas 7elos fornecedores de solu38es *61 e& em muitos casos& contrata/se consultorias a7enas 7ara im7lementar a tecnologia. esses casos& conseguem obter alguns ganhos com a automa3:o dos 7rocessos& mas os resultados n:o corres7ondem ;s e+7ectativas 7or=ue n:o foi reali5ada uma mudan3a real e efetiva na organi5a3:o. Um 7rojeto de *61 re=uer mudan3as na forma de trabalhar& tendo como foco o cliente. Isso e+ige mudan3a de cultura interna e uma estrat>gia clara. 4 em7rego da tecnologia& na maioria das ve5es& > fundamental& mas a7enas isso n:o basta. $ara se ter sucesso nessa jornada as em7resas 7recisam tomar cuidados bsicos como !sti7ular metas a serem alcan3adasN Mefinir uma estrat>gia claraN !leger um 7atrocinador e os lCderes de 7rojetoN "ssegurar o com7rometimento da alta dire3:oN

 Meterminar um 7rograma de comunica3:o eficienteN Ereinar 7essoalN 1obili5ar todas as reas de neg<ciosN "valiar canais de comunica3:o 7ara determinar a forma correta de contato da em7resa com os clientesN 6eavaliar os 7rocessos de neg<ciosN Im7lementar tecnologia 7ara automati5ar e otimi5ar os 7rocessosN 1edir resultados 7ara avaliar os benefCcios e erros cometidos ao longo do 7rocessoN Eer em mente =ue um 7rojeto de *61 7recisa ser continuamente a7erfei3oado. Um tema bastante fre=Kente& =uando a discuss:o > sobre gest:o em7resarial& > a a7lica3:o de modelos de gest:o orientados ao ramo de neg<cios es7ecCfico de cada em7resa. Um dos maiores desafios =ue as em7resas enfrentam =uando se v@em diante do 7lanejamento de suas estrat>gias >& uma ve5 definidas& como lev/las a efeito no 7lano o7eracional& ou seja& como garantir a e+ecu3:o. !ntre algumas constata38es e conclus8es a =ue chegam os analistas e consultores est:o " vis:o estrat>gica n:o > suficiente. !+istem falhas na comunica3:o entre os diversos de7artamentos da organi5a3:oN !m7resas dificilmente 7riori5am iniciativas e 7rojetos em fun3:o da vis:o estrat>gicaN Quando a vis:o estrat>gica > im7lementada& geralmente n:o tem im7acto nas metas o7eracionais de indivCduos e de7artamentosN Mecis8es do dia/a/dia ignoram a vis:o estrat>gicaN !m7resas falham ao a7urar as informa38es =ue 7ermitem monitorar o 7rogresso em rela3:o ;s metas estrat>gicasN !m7resas n:o identificam os seus erros& dificilmente a7rendem com eles e n:o criam 7adr8es 7ara garantir =ue os acertos se re7itam. "s em7resas 7recisam& al>m de construir a vis:o estrat>gica& garantir =ue todos os seus de7artamentos a conhe3am e a 7rati=uem. *omunic/la ade=uadamente > fundamental 7ara =ue a sua e+ecu3:o seja viabili5ada. Iniciativas s:o necessrias 7ara =ue as estrat>gias sejam e+ecutadas. !stas iniciativas 7recisam estar relacionadas entre si em um modelo de causa e efeito onde se 7erceba claramente =uais as liga38es entre o =ue > o7eracional& ttico e estrat>gico. $riori5ar estas iniciativas decorre diretamente deste modelo. :o se e+ecutam estrat>gias sem =ue estejam conectadas aos objetivos e metas de de7artamentos e 7essoas atrav>s de uma rela3:o consistente e 7recisa. ; ' Como evitar erros a verdade& deve/se considerar =ue a estrat>gia de *61 n:o > de7artamental& ou seja& n:o contem7la a7enas uma 7arcela da em7resa& di5 %Aift (S))'). "utomati5ar a rea de vendas e achar =ue a7enas isso re7resenta uma iniciativa de *61 tem sido um dos erros mais fre=Kentes observados. Eamb>m n:o se im7lanta *61 de uma Dnica ve5. Isso 7or=ue n:o se trata de um objetivo finito a ser alcan3ado& mas sim de uma estrada contCnua e em constante evolu3:o& na medida em =ue =uanto mais a em7resa conhece o cliente& mais 7oder sofisticar a rela3:o com ele. 4utro detalhe > =ue as 7essoas mudam de 7ostura& de o7ini:o e de gostos ao longo do tem7o& e a em7resa 7recisa estar 7re7arada 7ara observar essas altera38es de com7ortamento e se anteci7ar 7ara continuar oferecendo a esse consumidor o =ue ele deseja e necessita. $or isso um 7rojeto de *61 deve ser feito de forma contCnua& come3ando 7ela rea mais crCtica 7ara a organi5a3:o e& aos 7oucos& evoluir 7ara as demais reas.

$ara evitar erros e frustra38es ao longo dessa jornada > im7ortante =ue as com7anhias comecem fa5endo uma anlise do seu modelo de neg<cios& do 7erfil de clientes& das metas 7retendidas e o =ue deve ser modificado internamente 7ara atingi/las. esse sentido& o 7rimeiro 7asso > estabelecer um 7lanejamento do novo modelo de relacionamento com o cliente. Inicia/se definindo como o cliente dever ser tratado& =uais as formas de comunica3:o com ele =ue ir:o gerar res7ostas e em =ue tem7o. !ssa eta7a > im7ortante e re=uer o envolvimento da alta dire3:o uma ve5 =ue im7lica uma s>rie de decis8es =ue levar:o ; mudan3a de 7ostura da em7resa como um todo em rela3:o ao cliente. 4 atendimento e vrias outras atividades dever:o ser re7ensados 7ara ada7tar a em7resa ao novo modelo em im7lanta3:o. !m muitos casos& a em7resa j 7ratica *61 h muito tem7o sem identific/lo como tal. 4 =ue talve5 7ossa faltar a ela s:o solu38es =ue agili5em e moderni5em a forma de se relacionar com o consumidor. 4utro 7asso im7ortante > fa5er o levantamento e documentar todos os 7rocessos de atendimento ao cliente- 7essoal& telefone& telemarketing& e/mail& entre outros. Eudo deve ser considerado& inclusive as atividades =ue visam receber as solicita38es dos clientes tais como7edido de informa38es sobre o 7roduto& 7edido de com7ra& reclama38es e sugest8es. )< ' Con0luses "s em7resas& como um todo& ou algumas divis8es& durante seus ciclos de vida& entram no mercado& na maioria das ve5es& inovando& desenvolvem neg<cios ra7idamente e crescem chegando ; maturidade& =uando ent:o se tornam vulnerveis e tendem a declinar. "lguns segmentos& de forma mais r7ida e visCvel& como o varejo& outros mais lentamente& como os de alta tecnologia. *omo evitar a vulnerabilidade e o declCnioP Eransforma3:o 7arece ser o caminho. 6einventar/se e voltar a inovar 7odem ser antCdotos contra a vulnerabilidade =ue adiam 7ermanentemente a tend@ncia ao declCnio. " chave desta transforma3:o est do outro lado do balc:o- seus clientes e seu mercado. !ntend@/los e usar este entendimento no benefCcio mDtuo > o 7a7el do 1arketing nestes novos tem7os. *abe ;s lideran3as em7resariais condu5ir as organi5a38es neste caminho. Inde7endentemente das suas caracterCsticas& =ual=uer 7rograma de *61 de7ende 7rinci7almente das 7essoas. Identifi=ue uma lideran3a efetiva e contCnua& no 7osto mais alto 7ossCvel& ca7a5 de sensibili5ar todas as 7essoas da organi5a3:o 7ara a uma atitude de *61 alinhada com a estrat>gia definida. !nvolva gente das reas de neg<cio e de tecnologia. " tecnologia tem 7a7el im7ortantCssimo (ela tem o 7oder de mudar o neg<cio)& mas al>m dela devemos 7restar muita aten3:o aos 7rocessos de neg<cio e 7rinci7almente nas 7essoas envolvidas. Um 7rocesso de mudan3as& como o *61 > 7or e+cel@ncia& deve ser administrado com efici@ncia. Im7lementar *61 > um desafio formidvel. 4s riscos s:o altos. 6ecentes 7es=uisas t@m alertado =ue o grau de fracassos 7revistos > alarmante. 1as& sabemos =ue e+iste uma rela3:o direta entre fracasso e falta de vis:o estrat>gica. %e for adotada uma metodologia ade=uada& com vis:o estrat>gica& e for usada a tecnologia de maneira criteriosa e inteligente (n:o como um fim em si mesmo)& com certe5a as 7ossibilidades de sucesso ser:o muito maiores. )) ' !i$liografia #ret5ke& 1.& F*omo e 7or =ue contratar uma *onsultoriaG& artigo /e-t Generation Center& S))L.

*hiavenatto& I.& F4s

ovos $aradigmas *omo as 1udan3as est:o me+endo com as

!m7resasG& !ditora "tlas& L^ edi3:o& S))(. *61 %eries / Call center 'to' / AAA.'to'.com.br. *612uru.com / AAA.crmguru.com. Mreyfuss& *.& F*61 Xight- 1ais 67ido& 1ais #aratoG& artigo /e-t Generation Center& S))L. !=ui7e de *hange Integration da $rice Haterhouse& F1udando 7ara 1elhor #etter *hange "s melhores $rticas 7ara Eransformar sua !m7resaG& !ditora "tlas& %:o $aulo& '00.. Intelligent*61 / AAA.intelligentcrm.com. Iudson& ". #.& F6ela38es 9umanas e 1udan3as 4rgani5acionaisG& !ditora "tlas& '0JJ. Blein& !.& F*61- foco no cliente- a transforma3:o organi5acional e o 7a7el das lideran3asG& artigo /e-t Generation Center& S))L. Blein& !.& F*61- 47eracional& *olaborativo ou "nalCticoPG& artigo /e-t Generation Center& S))L. Botter& I. $.& FXiderando 1udan3aG& !ditora *am7us& '(^ edi3:o& 6io de Ianeiro& '00.. %Aift& 6.& F*61 *ustomer 6elationshi7 1anagement 4 6evolucionrio 1arketing de 6elacionamento com o *lienteG& !ditora *am7us& J^ edi3:o& 6io de Ianeiro& S))'. Eronchin& Z.& F*omo anda esse tal de *61PG& artigo /e-t Generation Center& S))L.