Muito além

Como agir na negociação e, em especial, nas situações de

conflito. Por William Ury
Falar menos e ouvir mais. Ou reconhecer os pontos de vista alheios como
válidos e expressar os próprios pontos de vista sem fazer provocações.
Essa é a fórmula básica que o especialista de Harvard William Ury sugere
a quem sentará a uma mesa de negociações. Ele divide com Roger Fisher
o título de maior autoridade mundial em negociação e também a autoria
do best seller Como Chegar ao Sim (ed. Imago) – o título do original é
Getting to Yes.
No presente artigo, escrito especialmente para a HSM Management,
Ury conta uma história verídica de negociação conflituosa entre as empresas
AT&T e Boeing e ensina como virar o jogo. Segundo ele, é preciso desarmar
a outra parte com uma surpresa. “Você deve fazer o oposto do que é
esperado. Se eles estão levantando muralhas, esperam que você os
pressione; se atacam, esperam que você resista. Então não pressione; não
resista. Passe para o lado deles.” As lições aqui não servem apenas para
quem vende e compra alguma coisa; negociar também pode ser persuadir
um chefe difícil a mudar de opinião sobre uma estratégia determinada.

A AT&T estava no meio de uma

negociação para vender à Boeing
um novo sistema de telecomunica-
ções, avaliado em US$ 150 milhões.
A equipe de vendas utilizara argu-
mentos bastante persuasivos – com
base no tipo de serviço a ser presta-
do, na rapidez de atendimento e
solução de problemas, e na velocida-
de de execução de reparos – e espe-
rava pela resposta.
Nesse momento, o diretor de
compras da Boeing disse: “Ótimo.
Agora me dêem cada uma dessas
promessas por escrito. E também
quero garantias de que, se houver
um problema com o sistema e não
for sanado dentro do prazo, vocês
DOSSIÊ

nos indenizarão pelos prejuízos”.

“Faremos o melhor dentro de nos-
sas possibilidades”, respondeu o che-
70 fe de vendas da AT&T. “Mas não po-
demos nos responsabilizar por todas

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8
do não
as coisas que podem dar errado.
Um raio pode cair…”
“Vocês estão nos fazendo de bo-
bos!”, interrompeu o negociador
da Boeing, perdendo o controle.
“Primeiro falam de seus serviços, e
agora não estão dispostos a assu-
mir um compromisso em relação
ao que nos prometeram!”
“Isso não é verdade!”, protestou
o chefe de vendas da AT&T, surpre-
so com o caminho que a negocia-
ção estava tomando. “Deixe-me ver
se consigo explicar…” Mas o execu-
tivo da Boeing se recusou a conti-
nuar ouvindo. “Vocês não estão de
boa-fé”, reclamou. “Não há acordo
com vocês.”
H S M
O chefe de vendas da AT&T fez
ainda uma última tentativa: “Vamos
conversar. Talvez possamos pôr parte
disso no papel”. Mas o diretor de
compras da Boeing estava decidido;
ele e toda a sua equipe se levantaram
e deixaram a sala. O negócio de
US$ 150 milhões fracassara.
O que aconteceu aqui? Quando a
AT&T se recusou a acatar as exigên-
cias da Boeing, o negociador da em-
presa se irritou e partiu para o ata-
que. O chefe de vendas da AT&T se
defendeu, mas isso só alimentou a
ira do comprador. E, quando o re-
presentante da AT&T tentou expli-
car, o representante da Boeing não
quis escutar. Nada mais parecia dar
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
certo. O que fazer quando depara-
mos com uma pessoa insensata (em
nossa opinião)? Ou com uma posi-
ção insensata? Eu digo: surpreender,
ouvir, reconhecer e não provocar.
Passe para o lado deles
O erro nesse caso, mais comum
do que se imagina, está no fato de
tentar chamar à razão alguém que
não está disposto a “parar para pen-
sar”. Suas palavras cairão no vazio
ou serão mal-interpretadas. Você
estará diante de uma barreira de
emoções negativas. A outra parte
pode ficar desconfiada, com raiva
ou se sentir ameaçada. Convicta de
que está certa, e você errado, não
se disporá a ouvir.
É tentador ignorar a emoção e
se concentrar no problema, mas isso
raramente funciona. As emoções
negativas virão à tona na forma de
posições inflexíveis. Antes de discutir
o problema, é preciso dissipar essas
emoções negativas. O desafio do
negociador é criar um clima favorá-
vel que permita a negociação.
O segredo para desarmar a outra
parte é a surpresa. Você deve fazer
o oposto do que é esperado. Se eles
estão levantando muralhas, esperam
que você os pressione; se atacam,
esperam que você resista. Então não
pressione; não resista. Passe para
o lado deles.
Essa é a última coisa que esperam
de você. Ao passar para o lado
deles, você os desorienta e isso faz
com que se abram e deixem de ser
inimigos. Além disso, como os
praticantes de artes marciais japo-
nesas sabem há muito tempo, é
difícil atacar alguém que, de repen-
Máximo Campos Leyba
te, está do seu lado. E, o que é mais
importante, isso coloca você e seu
opositor juntos – exatamente onde
você quer estar para iniciar uma ➙
71
negociação construtiva.
1 9 9 8
 Para se colocar “do outro lado”
é preciso ouvir e reconhecer.
Ouça com atenção
Ouvir alguém é a concessão mais
barata que há. Todos nós temos a
profunda necessidade de ser com-
preendidos. Ao satisfazer essa neces-
sidade, você pode fazer com que a
negociação tome outro rumo.
Vejamos o exemplo de uma nego-
ciação contratual entre um sindicato
e a gerência de uma fábrica de con-
têineres da Inland Steel. O negocia-
dor da empresa começou assumindo
uma posição inflexível em relação aos
salários. Normalmente, o sindicato
teria contra-atacado, a gerência de-
fenderia sua posição com veemência
e, após uma discussão inútil, a greve
seria deflagrada. Mas, em vez de con-
tra-atacar, o representante do sindica-

Máximo Campos Leyba

to perguntou placidamente: “Por que
isso é tão importante para vocês?”
Diante da questão, que soou
como um “convite” para falar, o ne-
gociador da empresa passou a explicar
em detalhe os motivos que levaram
a gerência a assumir aquela posição
em relação à questão salarial. Tendo
a satisfação de ser ouvida até o fim
em sua exposição de motivos,
a gerência, por sua vez, dispôs-se a
escutar as preocupações do sindica-
to. A decisão do negociador do sin-
dicato de pedir calmamente que a
outra parte apresentasse seus pontos
de vista abriu espaço para que o im-
passe pudesse ser resolvido, e a greve
que todos esperavam não aconteceu.
Ouvir requer paciência e autodis-
ciplina. Em vezes de reagir imediata-
mente ou de ficar planejando o pró-
ximo passo, é preciso se concentrar
no que a outra parte está dizendo.
Ouvir não é fácil, mas pode ser algo
valioso. Proporciona uma janela
para o pensamento da outra parte;
permite que você envolva a outra par-
te em uma tarefa conjunta – enten-
der o problema dela; e faz com que
a outra parte fique mais disposta a
ouvir você.
Se a outra parte estiver irritada ou
perturbada, a melhor coisa para fazer
é oferecer um “ouvido amigo”. Nun-
ca interrompa os negociadores do
72
outro lado da mesa – mesmo que
você ache que eles estão errados ou
for insultado. Para que percebam que
você está prestando atenção, mante-
nha contato com os olhos e balance
a cabeça ocasionalmente. Quando
acabarem, pergunte com tranquilida-
de se existe algo que queiram acres-
centar. Em seguida, faça um resumo
do que os ouviu dizer.
As pessoas têm grande prazer em
poder expor seus sentimentos e res-
sentimentos. Os gerentes que traba-
lham com atendimento ao cliente
sabem que, embora seja pouco o que
podem fazer para ajudar um cliente
insatisfeito, ouvi-lo com respeito é mui-
tas vezes suficiente para que ele volte.
Uma vez que você tenha ouvido
a exposição dos outros, eles prova-
velmente serão mais receptivos a
uma negociação construtiva. Não é
por acaso que, se você observar o
comportamento dos mais bem-suce-
didos negociadores, verá que escu-
tam muito mais do que falam.
Reconheça o ponto de vista e a pessoa
O passo seguinte é reconhecer o
ponto de vista da outra parte. Você
pode relutar em fazer isso, até por dis-
cordar radicalmente. Mas, ao ignorar
esse passo, perderá uma grande opor-
tunidade de facilitar a negociação.
Todo ser humano tem uma gran-
de necessidade de ser reconhecido.
Ao satisfazer tal necessidade, você
contribui para criar um clima de
entendimento. Reconhecer o ponto
de vista da outra pessoa não significa
estar de acordo com ele. Significa
apenas aceitá-lo como válido, entre
outros tantos pontos de vista.
Tal atitude transmite a seguinte
mensagem: “Consigo entender seu
ponto de vista”. E isso pode ser feito
por meio de frases como “você está
certo nesse aspecto”, ou “entendo
exatamente o que está dizendo”, ou
ainda “sei bem o que quer dizer”.
Em geral, a mente do outro é
como um porão repleto de velhos
ressentimentos, desgostos e lamenta-
ções. Discutir só fará manter isso tudo
vivo. Mas, se você reconhecer a vali-
dade do que o outro está dizendo, a
carga emocional começará a se dissi-
par. As velharias do porão começarão
a desaparecer. Ao permitir que expo-

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8
nha sua versão, e ao reconhecê-la,
você estará criando as condições psi-
cológicas para que ele também aceite
a possibilidade de um “outro lado”.
O reconhecimento pode ser admi-
tir a autoridade ou a competência da
outra pessoa. Suponha que você este-
ja tentando persuadir um chefe difícil
a mudar de opinião sobre uma estra-
tégia. Ele pode ter a impressão de
que você está desafiando sua autori-
dade. Será que você está inferindo,
ele se pergunta, que, de alguma ma-
neira, ele é incompetente ou está
errado? Ele provavelmente reagirá
tornando-se ainda mais refratário ao
que você tem para dizer. Para tran-
quilizá-lo quanto às suas intenções, é
possível que você tenha de iniciar
suas observações com frases tais
como “o senhor é quem manda”, ou
então “eu respeito sua autoridade”.
Uma das melhores maneiras de
reconhecer a outra pessoa é criar
um relacionamento de trabalho. Um
bom relacionamento de trabalho é
como uma poupança da qual você
pode efetuar saques em momentos
difíceis. Portanto, se houver a possi-
bilidade de conflito com a outra par-
te, nutra uma boa relação com ela
desde o início. Um gerente de pro-
dução deve ter um relacionamento
de trabalho saudável com o gerente
de marketing; um empresário com o
líder sindicalista e assim por diante.
Assim, quando a outra pessoa está
sendo difícil, você será capaz de di-
COMO SE COMPORTAR À MESA DE NEGOCIAÇÕES
Faça os representantes da outra
parte perceberem que você está
prestando atenção no que dizem
– mantenha contato visual e balance
a cabeça ocasionalmente. Quando
eles acabarem, pergunte com tran-
quilidade se existe algo que queiram
acrescentar. Em seguida, faça um
resumo do que os ouviu dizer.
Para mostrar que entende o ponto
de vista deles, você pode soltar frases
como “você está certo nesse aspecto”,
ou “sei bem o que quer dizer”, ou
ainda “eu respeito sua autoridade”.
Crie um bom relacionamento de
H S M
zer: “Vamos lá, sempre nos demos
bem. E há tanto tempo”.
Exponha seu ponto de vista sem
provocações
Depois de você ter reconhecido a
outra parte, ficará bem mais fácil fa-
lar. Chegou o momento de mostrar
seu ponto de vista, mas sem fazer
com que os outros tapem os ouvidos.
O segredo, agora, está na atitude.
A atitude padrão nesses casos é “um
ou outro”: ou você está certo ou a
outra parte está certa. A atitude al-
ternativa e recomedável é “ambos”:
eles podem estar certos em função
da experiência deles e você pode
estar certo em função de sua experiên-
cia. Você pode lhes dizer: “Entendo
por que se sentem assim. É totalmen-
te razoável dada a experiência que
tiveram. A minha experiência, entre-
tanto, foi diferente”. Você pode re-
conhecer o ponto de vista da outra
parte e, sem contestá-lo, expressar
uma visão contrária. E, assim, criar
um clima cordial, em que as diferen-
ças podem conviver pacificamente
enquanto você busca conciliá-las.
Uma das formas mais comuns de
expressar diferenças é iniciar a frase
com a palavra “mas”. Quando seu
cliente diz “Seu preço é muito alto”,
você fica tentado a refutar a afirma-
ção com outra afirmação: “Mas este
produto é da melhor qualidade que
existe!” Infelizmente, quando seu
cliente ouvir a palavra “mas”, ele po-
trabalho. Quando o outro está sendo
difícil, você poderá dizer: “Sempre
nos demos bem. E há tanto tempo”.
Nunca pense “ou eu estou certo
ou eles estão certos”. Sua atitude
deve ser: “Ambas as partes estão cer-
tas”. Para deixar isso claro, faça
a seguinte observação: “Entendo
por que se sentem assim, dada a ex-
periência que tiveram. A minha expe-
riência, entretanto, foi diferente”.
Dê sua opinião como complemento
e nunca como negação do que disse
a outra pessoa. Para isso, substitua a
palavra “mas” por “sim, e”. Quando o
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
derá entender “eu acho que você
está errado pelos seguintes motivos”.
Não será nenhuma surpresa se ele
deixar de ouvi-lo.
A outra parte será mais receptiva
se, antes, você reconhecer sua opi-
nião com um “sim” e depois come-
çar a colocar a sua opinião com “e”.
Depois que seu cliente tiver reclama-
do do preço elevado, você poderá
dizer: “Sim, você está absolutamente
certo, nosso preço é mais elevado.
E isso significa que você estará com-
prando um produto da mais alta
qualidade, maior confiabilidade e
melhor atendimento!”
Mesmo um desacordo direto pode
ser apresentado de maneira inclusiva:
“Posso entender por que sua opinião
em relação a isto é tão forte, e eu res-
peito. Deixe-me explicar, porém,
como vejo a situação”. Ou ainda:
“Concordo plenamente com o que
você está querendo dizer. O que você
talvez não tenha levado em conside-
ração é o seguinte…” Seja qual for a
linguagem que você empregar, o se-
gredo é apresentar sua opinião como
um complemento e não como uma
negação da opinião da outra pessoa.
Não hesite em sustentar seu pon-
to de vista. Isso não significa deixar
de reconhecer a opinião da outra
parte. O reconhecimento vindo de
uma pessoa segura e confiante tem
mais poder que o reconhecimento
vindo de alguém que é visto como
fraco. A combinação de reações apa-
cliente reclamar que seu preço é
muito alto, por exemplo, não diga
“Mas o produto é da melhor qualida-
de”. Você pode evitar a negação com
esta frase: “Sim, você está certo, e isso
significa que você estará comprando
um produto da mais alta qualidade”.
Não hesite em sustentar seu ponto
de vista, porque isso mostra que você
é uma pessoa segura. A outra parte,
que se sentiu reconhecida por você,
gostará disso, pois o reconhecimento
vindo de uma pessoa segura tem
mais poder do que o reconhecimen- ➙
73
to vindo de alguém visto como fraco.
1 9 9 8
 rentemente opostas – o reconheci-
mento à opinião da outra pessoa e a
expressão de sua própria – pode ser
mais eficaz do que cada uma dessas
duas coisas separadamente.
Desfecho favorável
Voltemos agora à negociação en-
tre a AT&T e a Boeing. Diante do
impasse, o chefe de vendas da AT&T
marcou uma nova reunião com o
diretor de compras da Boeing. E
começou a conversa assim: “Venho
tentando entender suas preocupa-
ções. Corrija-me se eu estiver errado,
mas o senhor e seus colegas da
Boeing tinham razão em que nós os
estávamos enganando ao prometer
ótimos serviços, uma vez que não
nos dispusemos a aceitar plena res-
ponsabilidade por isso. Isso deve ter
lhes parecido má-fé de nossa parte.
Naturalmente vocês ficaram irritados
e não vêem por que continuar as
negociações. É isso mesmo?”
“É isso!”, exclamou o comprador
da Boeing. “Como confiar no que
dizem? Se estivéssemos negociando a
venda de uma de nossas aeronaves e
informássemos ao comprador sobre
as especificações de segurança sem
nos responsabilizarmos por elas por
escrito, o comprador sairia porta
afora e estaria coberto de razão. Se
não quisermos assumir responsabili-
dade, devemos sair do ramo da en-
genharia aeronáutica. Se vocês não
Saiba mais sobre William Ury
William Ury é considerado uma
das maiores autoridades mundiais
em negociação, ao lado de Roger
Fisher (veja HSM Management número
5, página 24). Ele está ligado à
Harvard University, onde atua como
diretor-adjunto do Harvard Negotia-
tion Project, organização dedicada
a aperfeiçoar a teoria e a prática da
resolução de conflitos, e como
diretor da Negotiation Network da
faculdade de Direito. Possui vasta
experiência internacional como
consultor e mediador. No âmbito
empresarial, trabalhou para AT&T,
74
IBM e American Express, entre
H S M
querem assumir suas promessas, de-
vem sair do setor das comunicações.”
“O senhor tem toda a razão”, reco-
nheceu o chefe de vendas da AT&T.
“Eu também me sentiria assim no seu
lugar.” Surpreso, o negociador da
Boeing perguntou: “Então, por que
vocês não estão dispostos a pôr todas
as promessas no papel e assumir a res-
ponsabilidade pelo ressarcimento de
danos no caso de não-cumprimento?”
“É claro que colocaremos nossas
promessas no papel. O ressarcimento
de danos é uma questão delicada,
mas estamos dispostos a conversar”,
respondeu o representante da AT&T.
“Primeiro, quero ver se esclareço o
que nos levou ao impasse. Eu mesmo
só estou começando a entender ago-
ra. Ouvi você dizer que a Boeing pos-
Em geral, a mente
do outro é como um
porão repleto de
velhos ressentimentos,
desgostos e
lamentações.
Discutir só irá manter
isso tudo vivo
outras companhias, e, no governa-
mental, para o Departamento de
Estado dos EUA e o Pentágono.
Além disso, assessorou a Casa Branca
nas negociações para a criação de
centros de redução de risco nuclear.
Ury escreveu, junto com Roger
Fisher, o best seller Como Chegar ao
Sim (ed. Imago), que já foi traduzido
para 22 idiomas e vendeu mais de
3 milhões de exemplares. Também é
autor do best seller Getting Past No.
O especialista estará em São
Paulo em junho para um seminário
organizado pela HSM Cultura &
Desenvolvimento.
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
sui o que pode ser chamado de ‘cul-
tura de engenharia’. Não há tolerân-
cia para erros quando a vida de seres
humanos está em jogo. Logo, se pro-
meter uma certa especificação de
segurança, é bom que esteja certa. E
obviamente tudo isso deve ser coloca-
do por escrito. Estou certo até agora?”
“Sim, o que você está dizendo está
certo, mas não vejo aonde quer che-
gar”, disse o comprador da Boeing.
“Se me permitir, explicarei”, pros-
seguiu o representante da AT&T.
“Veja, na AT&T também temos nos-
sos engenheiros, mas estamos primei-
ramente no ramo de prestação de
serviços. Somos mais o que chama-
mos de uma ‘cultura de relaciona-
mento’. Damos grande importância à
relação com nossos clientes – se o
cliente não estiver satisfeito, nós tam-
bém não estamos. É por isso que nos
chamam de ‘Ma Bell’ (Mãe Bell). Ago-
ra, quando sua mãe lhe diz que vai
fazer o almoço todos os dias, você
não vira para ela e observa: ‘Mãe,
quero que ponha essa promessa no
papel e eu a responsabilizarei por
quaisquer danos causados’, certo?”
“É claro que não”, respondeu o
representante da Boeing.
“Você simplesmente espera que
ela faça o melhor possível”, comple-
tou o chefe de vendas da AT&T. “Ló-
gico que existe uma grande diferen-
ça entre uma casa e uma empresa,
mas isso é para lhe dar uma idéia de
como funcionamos. Fazemos pro-
messas verbais e pretendemos cum-
pri-las plenamente. O nosso históri-
co, como o senhor há de concordar,
é muito bom. Para nós, é uma situa-
ção nova estar diante de tanta des-
confiança. É por isso que entramos
em atrito na reunião passada; o se-
nhor tinha uma posição, que estava
absolutamente certa do seu ponto
de vista, e nós tínhamos outra.
O senhor compreende?”
“Começo a entender”, disse o
comprador da Boeing. “Posso fazer
uma pergunta?”
Assim as negociações recomeça-
ram. E, logo depois, a AT&T e a
Boeing chegaram a um acordo quan-
to ao negócio de US$ 150 milhões. ◆
© William Ury
1 9 9 8