UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ RA 1303344

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV) C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio

Santa Maria da Vitria / BA 2013

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ RA 1303344

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV) C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio

Projeto Integrado Multidisciplinar IV para obteno do ttulo de Gestor de Recursos Humanos apresentado Universidade Paulista UNIP.

Santa Maria da Vitria / BA 2013

RESUMO

O presente trabalho desenvolvido na forma de projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) tem o objetivo apresentar de forma baseada em fundamentao terica o conhecimento adquirido no curso superior de gesto de recursos humanos, onde abordando as disciplinas suprimento de mo de obra abrangendo assuntos como a contratao de pessoal; promoes internas e modos de seleo de efetivo. J quanto ao gerenciamento de pessoas, foi estudado todo o mecanismo de motivao dos funcionrios, o que se faz para melhorar a produtividade e como a empresa encara as mudanas conceituais e culturais externa e internamente e finalmente quanto disciplina dinmica das relaes interpessoais foi feito um levantamento de como o funcionrio interage ou levado a interagir com a empresa; como exercida a liderana dentro da empresa e como ela incentivada alm de observaes quanto a solues de conflitos quando ocorrem, almejando sempre que insira o indivduo na coletividade para o bem comum da empresa. Na pesquisa foi aplicado empresa analisada neste artigo, o teor das disciplinas estudadas e que tais conhecimentos podem e devem ser aplicados de forma prtica na gesto de recursos humanos e na administrao empresarial e para isso atravs de pesquisa realizada in loco com levantamento de dados e entrevistas foi verificado o funcionamento atual da empresa, ou seja, o seu funcionamento na prtica, sendo que posteriormente, como j dito, fundamentou-se o presente projeto com referncias para alicerar a atividade. Torna-se ento, este trabalho uma mescla de teoria-prtica vivenciada na empresa pesquisada sendo que no final da pesquisa tenta-se a melhor maneira de aplicar os conhecimentos adquiridos e direcionar possveis solues ou correes para problemas que possam ser encontrados no gerenciamento da empresa melhorando assim seu funcionamento.

Palavras-chaves: Pesquisa, Teoria, Prtica, Funcionamento, Solues.

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................................... 4 2 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA ......................................................................... 6 2.1 DEMANDA DE MO DE OBRA ............................................................................ 7 2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEO ......................................................... 8 2.3 RECRUTAMENTO E SELEO ........................................................................... 9 2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEO .................................................. 9 3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS ....................................................................... 12 3.1 DESCRIO DOS SUBSISTEMAS DE RH ........................................................ 13 3.2 PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL.............. 14 4 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS .................................................. 16 4.1 O QUE COMUNICAO ................................................................................. 16 4.2 LIDERANA NA EMPRESA ............................................................................... 17 5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 19 - REFERNCIAS ..................................................................................................... 20 - ANEXO .................................................................................................................. 22

1 INTRODUO

O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) vem apresentar a empresa do ramo de sade C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio, empresa que atua na rea prestao de servios mdicos, medicina do trabalho, e exames de diagnstico complementares e como se pode aplicar os conhecimentos adquiridos com as disciplinas suprimento de mo de obra, gerenciamento de pessoas e dinmica das relaes interpessoais. A empresa C.C. Clnica Mdica e Laboratrio, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas sob o n 00.942.976/0001-83 (anexo I), est estabelecida no ramo acerca de 18 anos e tem como sua principal caracterstica a prestao de servios mdicos contando com uma equipe multiprofissional que engloba profissionais mdicos, enfermeiros, tcnicos em enfermagem, servios gerais, vigilantes e funcionrios administrativos. Empresa conceito no ramo de medicina do trabalho, localiza-se

estrategicamente no distrito de Roda Velha no municpio de So Desidrio, regio interiorana do estado da Bahia, onde h grandes reas de cultivo e produo de gros o que acarreta um recrutamento muito grande de trabalhadores para as fazendas que desempenham essas atividades graneleiras, o que gera um fluxo muito grande de atividades relacionadas medicina do trabalho, eixo principal das atividades da clnica. Possuindo em seu quadro funcional 12 profissionais, sendo 01 administrador, 02 mdicos, 01 enfermeira do trabalho, 02 tcnicos em enfermagem, 01 tcnico em segurana do trabalho, 01 recepcionista, 02 auxiliares de servios gerais e 02 vigilantes, alm de eventuais contratos por empreita de servio quando necessrio, ficando a cargo do administrador que o proprietrio o recrutamento e seleo de funcionrios para a empresa, sendo que o sistema de contratao de funcionrios segue o que descrito por Lopes (2012) como primeiro passo que observar qual a misso da empresa, para que ela existe no mercado e qual a fundamentao para sua existncia, seguida do segundo passo que verificar se o perfil que o indivduo possui em relao ao futuro est diretamente ligado aos objetivos da empresa, para tanto. A empresa utiliza-se o mtodo de captao de pessoas por

meio de atrao e tambm o sistema de recrutamento interno, que se d por promoo, considerando sempre, como dito anteriormente que fundamental entender o conceito da empresa, o que ela almeja e sua estratgia no mercado. O gerenciamento de pessoal realizado pelo proprietrio, que acumula a funo de administrador, alm de mdico do trabalho, o que passa a impresso que a empresa no se inseriu nas prticas modernas de gesto e que o gerenciamento realizado de modo objetivo, sem aguardar algum retorno significativo, o que descrito por Fernandes (2012) como (...) empresas que no se adaptaram s mudanas a rea de gerenciamento de pessoas vista como uma rea que s d despesas, sem muita influncia na gesto da organizao. No que se refere a dinmica de relaes interpessoais a empresa tem como caracterstica a figura do chefe, tendo como modo de administrar o estilo autocrtico, descrito por Arten (2012) como apesar de reunir em sua prtica as caractersticas da liderana eficaz, modifica sua atuao no momento da tomada de deciso, no fazendo nenhuma consulta ao grupo, pois na empresa so delegadas tarefas pelo administrador cabendo aos funcionrios apenas o cumprimento das mesmas. Toda a pesquisa foi realizada utilizando-se de recursos como entrevistas, pesquisas de campo, alm de bibliografia pertinente ao assunto, sempre com o intuito de entrelaar o conhecimento terico adquirido ao longo do curso e aplic-lo de forma prtica no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e otimizar o funcionamento de qualquer empresa e que serve para qualquer segmento.

2 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA

Normalmente quando se fala em suprimento de mo de obra se vem cabea que o que se h a fazer simplesmente dispor a vaga, divulgar nos meios prprios e aguardar os candidatos para se suprir a necessidade da empresa quanto quela funo. Muitas vezes, tem-se a falsa impresso que admitir pessoas um processo simples, que basta se ter vrios currculos em mos, analisar e escolher o melhor e pronto: a est o novo funcionrio da empresa. Lopes (2012) descreve assim o processo:
Para muitos, esse processo simples de elaborar, por pensarem que se trata apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trs de toda essa movimentao, existem planos, estratgias e aspiraes voltados s melhorias, bem como competitividade, no s entre as empresas, mas tambm entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se da vida e da durao da empresa no mercado, onde apenas os mais fortes sobrevivem. (LOPES, 2012, p. 7)

A empresa C.C. Silva Clnica Mdica e Laboratrio, trabalhando com prestao de servios em sade, necessita de profissionais habilitados e legalmente inscritos nos rgos competentes, caso de enfermagem inscrito no conselho da categoria, mdicos do mesmo modo, alm de tcnicos em segurana do trabalho que devem ter registro no ministrio do trabalho e emprego, o que obriga a empresa a contratar profissionais capacitados, tentando alcanar um diferencial a mais, como o caso dos tcnicos em enfermagem, que alm do curso profissionalizante e a inscrio no conselho prprio, devem ter na sua formao a especializao em enfermagem do trabalho. Como na rea da sade existe vasto campo de formao, no se tem dificuldade para recrutar pessoal quando necessrio, pois a demanda de mo de obra bem superior oferta, principalmente no caso de profissionais de enfermagem, profisso que devido ao excesso de profissionais vem sofrendo uma desvalorizao salarial significativa nos ltimos tempos na regio.

2.1 DEMANDA DE MO DE OBRA

Como dito anteriormente a demanda pela mo de obra na regio faz gerar profissionais mais ou menos valorizados, citando como exemplo de profissionais desvalorizados podem ser citados os profissionais de enfermagem em nvel tcnico, pois h um nmero demasiadamente grande de profissionais com essa qualificao, especificamente devido ao grande nmero de escolas profissionalizantes, gerando uma quantidade de profissionais difcil de ser absorvida pelo mercado gerado pelo excesso de indivduos com essa formao, o que gera desvalorizao salarial e obriga o profissional a melhorar sua qualificao para alcanar uma melhor condio, ou seja, a ligao linear entre qualificao e emprego apontada como a soluo para males individuais e sociais (KOBER, 2004). Em contrapartida existe um profissional que extremamente valorizado na regio, que o tcnico em segurana do trabalho, profisso em que h uma certa escassez de mo de obra, exatamente pelo oposto da enfermagem, ou seja, a falta de escolas profissionalizantes para esta profisso, o que agrega um alto valor salarial para indivduos com essa qualificao. Em reportagem do portal G1 citada a valorizao do profissional tcnico em segurana do trabalho com o seguinte texto:
O mercado de trabalho para o profissional que atua como tcnico de segurana em empresas est se expandindo em Goinia. Isso ocorre porque as empresas da construo civil e as de outras atividades de risco, como hospitais, so obrigadas a ter no mnimo um tcnico de segurana do trabalho. A remunerao do mdico do trabalho varia de R$ 6 mil a R$ 8 mil por empresa; engenheiro de segurana R$ 5 mil; tcnico de segurana do trabalho ou o enfermeiro da rea, de R$ 1,5 mil a R$ 4 mil. Desde o incio, na hora de se constituir, todas as empresas, de qualquer porte, precisam ter programas de preveno para evitar riscos aos empregados. De janeiro a agosto desse ano, 57 empresas foram flagradas pelos fiscais do trabalho descumprindo essa lei. Em 2010, 16.073 pessoas se acidentaram no ambiente de trabalho em Gois. Nesse mesmo perodo, 133 morreram. Disponvel em: http://g1.globo.com/goias/noticia/2012/10/mercado-paratecnico-de-seguranca-do-trabalho-esta-em-expansao-em-go.html

Deste modo fica claro que a escolha da profisso influencia sim no padro de

vencimentos, mas no pode ser o nico motivo para escolha da carreira, haja visto que a pessoa deve se identificar com a profisso para segu-la e no tornar-se um profissional infeliz ou at mesmo frustrado e incompetente. Veloso (2007) descreve tal evento da escolha profissional assim: A identificao com a profisso associa-se ainda a memrias e recordaes de infncia, o que passa pela convocao de um passado integrante da vivncia social do indivduo.. Analisando-se os dados colhidos atravs de entrevistas, percebeu-se que quando surgiu uma vaga para a funo de Tcnico em Enfermagem apareceram 15 candidatos para a vaga, alm de uma recepcionista que tinha o curso profissionalizante tambm pleiteando esta mesma vaga, j quando da contratao do Tcnico em Segurana do Trabalho da empresa foram apresentados somente dois currculos para anlise e posterior contato para a contratao. Considerando-se ento a demanda de mo de obra para a empresa, dependendo da funo a ser preenchida encontrar-se- maior ou menor nmero de candidatos para preenchimento de vaga disponvel.

2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEO Interno Assim que surge um posto de servio vago na companhia esta procura ocup-lo utilizando-se de um colaborador j pertencente e capacitado dentro do quadro da prpria empresa. Externo - Assim que surge um posto de servio vago na companhia esta procura ocup-lo com pessoal estranho, ou seja, com candidatos externos empresa. Misto Tem a preocupao de fazer face s vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo combinando o que h de melhor nas duas opes.

Sempre que se surge um posto de servio na empresa, h sempre que se

pensar em todas as vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento, pensando sempre no bem e no desenvolvimento interno da empresa, algo que reflete diretamente na imagem da empresa.

2.3 RECRUTAMENTO E SELEO

A contratao de pessoal feita exclusivamente pelo proprietrio que divulga a existncia da vaga atravs de jornais de circulao local, alm claro de indicao pessoal de membros da empresa. O recrutamento e seleo, seja ele interno ou externo, feito posteriormente atravs de entrevista, anlise de currculo e se necessrio prova prtica de conhecimento para a vaga a ser preenchida. Todo o processo feito de forma que o proprietrio da empresa quem analisa todos os dados e seleciona o candidato que achar mais adequado para a vaga, assim, o recrutamento e seleo mistura dois aspectos importantes: o comportamental e o tcnico. (LAUER, 2012). Para Chiavenato (2008), recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo, devendo anunciar a disponibilidade do cargo e atrair candidatos qualificados para disput-lo. J Segundo Marras (2009), todo processo de seleo de pessoal baseia se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos: a exigncia do cargo e as caractersticas do candidato, portanto, considerando estes dois autores, pode se afirmar que o conceito utilizado para contratao de pessoal usa estas duas teorias, o que segundo o gestor da empresa tem dado bons resultados.

2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEO

Todo o processo de seleo quando existe a disponibilidade de uma vaga de emprego na empresa estudada realizado do modo convencional, atravs de processos como divulgao da existncia da vaga em jornais, indicaes de

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funcionrios ou

parceiros,

anlise

de

currculos,

entrevistas,

capacitaes

culminando com a eventual contratao do colaborador. Sempre pensando no desenvolvimento da empresa o administrador se envolve diretamente no projeto de admisso do novo colaborador e planeja e executa todo o processo de contratao da empresa, algo que ocupa tempo, tempo esse que poderia ser usado e convertido em se focar mais na administrao da empresa, melhorando assim toda a estrutura da organizao, pois o administrador estaria ento mais focado em efetivamente administrar, ou seja, evoluir encontrando solues para eventuais percalos que a empresa possa vir a enfrentar. O sistema utilizado pelo administrador, procura ser direto, e aps a anlise dos currculos realizada a entrevista, no sistema de entrevista livre, que descrita por Lopes (2012), como entrevista livre, aquela na qual os indivduos respondem s questes de forma aleatria, construindo um caminho a ser descoberto pelo avaliador, para saber se o candidato tem ou no o perfil adequado para a funo que ocupar posteriormente a entrevista tcnica, ainda descrita como: nas quais possvel medir se o indivduo conhece o assunto. Em alguns casos, o que medido sua ao na realizao da tarefa. (LOPES, 2012).

Para Hunt, Schermerhorn e Osborn (1998):

Depois de formada uma lista de candidatos ao emprego, entra em cena a seleo. O processo de seleo envolve as seguintes etapas: preenchimento do formulrio adequado, conduo de uma entrevista, realizao dos testes necessrios, confirmao das referncias e a deciso de contratao ou no. (Hunt, Schermerhorn e Osborn,1998, pg. 102)

Portanto fica claro que o sistema descrito por Hunt, Schermerhorn e Osborn (1998), encaixa-se perfeitamente no modelo de recrutamento e seleo utilizado pela empresa aqui estudada neste projeto o que fica demonstrado conforme ilustra a figura 1.

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Fig. 1 Esquema de Recrutamento e Seleo C.C. Silva Clnica Mdica

Fonte: Administrao C.C. Silva Clnica Mdica e Laboratrio

Acreditando que como sugesto poderia se adquirir o hbito da empresa de deixar o encargo de entrevistas, anlise de currculos e atividades inerentes ao suprimento de mo de obra a um profissional habilitado e com formao profissional para tal atividade, melhorando assim o desempenho da empresa, fazendo com que em cada nova contratao, ou promoo, a empresa tenha sempre o profissional ideal para esta ou aquela atividade. Ao final do captulo pode-se afirmar que apesar de no levar em considerao as modernas tcnicas de gesto para suprimento de mo de obra, a empresa estudada neste projeto, ainda assim, consegue prover bem a demanda de pessoal capacitado para suprir a empresa e mant-la ativa no mercado para qual se prope oferecer seus servios, algo favorecido pela oferta excessiva de mo de obra, principalmente de profissionais da rea de enfermagem.

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3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2008), a gesto de pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. A viso que se tem hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome de Administrao de Recursos Humanos (ARH). Seguindo o raciocnio de Chiavenato (2008), percebe-se que uma empresa para sobreviver no mercado tem que levar o gerenciamento de pessoas muito alm de s determinar e atribuir tarefas e executar o pagamento pelos servios prestados. Hoje h outras variantes a se considerar, como fica explcito no caso das teorias motivacionais, teorias essas que demonstram as necessidades e expectativas do colaborador dentro da empresa, quer seja como anseio individual ou coletivo. Dentre as diversas teorias motivacionais, a que se pode encaixar melhor no esprito da empresa estudada neste projeto, a teoria de McClelland, ou seja, a teoria das necessidades adquiridas. Fernandes (apud Vecchio, 2008), descreve que McClelland utilizando-se de testes que consistiam na narrao de histrias para revelar as prprias necessidades, as necessidades predominantes, encontrou um conjunto de

necessidades especfico: a necessidade de realizao, a de associao e a de poder, ou seja, cada indivduo desenvolver uma dessas tendncias baseado em suas prprias experincias sociais e de vida. Acreditando no ser a melhor teoria motivacional, percebeu-se que na empresa objeto de estudo deste projeto o que prevalece a necessidade de poder, pois, tratando-se de uma empresa de pequeno porte, quase sempre se trabalha diretamente com o proprietrio, e o que foi detectado foi um nmero excessivo de funcionrios praticando o que pode se chamar de bajulao, talvez imaginando que desta forma se conseguiria maior destaque ou prestgio perante o patro. Bowditch e Buono (2004) descreveram que estudos concluram que funcionrios com grande necessidade de realizao: 1) Ficam satisfeitos com o bom desempenho;

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2) Estabelecem metas mais elevadas que os com pouca necessidade e realizao; e 3) Melhoraram o desempenho aps terem recebido o feedback. Portanto, foi percebido na empresa que no h retorno, o chamado feedback, com os colaboradores, independente do quo esforados eles se mostrem, gerando com isso alguns conflitos internos, devido a necessidade autoafirmao,

reconhecimento e como dito anteriormente a necessidade de poder. A impresso que foi passada de que se tem que estar bem pessoalmente com o proprietrio, pois isto se mostrou talvez to ou mais importante que a competncia profissional.

3.1 DESCRIO DOS SUBSISTEMAS DE RH

Em artigo publicado no site portaleducao.com o sistema de administrao de recursos humanos dividido em 05 subsistemas que tem aes distintas:
O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as aes de atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Seus subsistemas so: 1. Subsistema de proviso de recursos humanos; 2. Subsistema de aplicao de recursos humanos; 3. Subsistema de manuteno de recursos humanos; 4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: - Treinamento e desenvolvimento de pessoal; e - Desenvolvimento organizacional; 5. Subsistema de monitorao de recursos humanos.

Fonte:http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/45044/subsistema s-da-administracao-de-recursos-humanos#ixzz2lUVSFg00

Assim sendo, fica claro que toda empresa deve saber gerenciar seus recursos humanos disponveis, e at mesmo os que pretende captar como futuros colaboradores, desde o suprimento de mo de obra at o desenvolvimento de pessoal e organizacional na corporao. Neste sentido a empresa pesquisa peca, pois no h um gerenciamento de carreiras, um plano de desenvolvimento funcional efetivo, o que por vezes pode desestimular o colaborador, tendo que o administrador costas. levar a empresa nas

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3.2 PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Barbosa (2012), em reportagem publicada na revista exame.com:

Durante quatro anos, o Hay Group, consultoria de gesto de negcios, ouviu cerca de 620.000 pessoas, de 135 companhias que operam no Brasil, para descobrir o que pode ou no melhorar o clima organizacional e quais fatores podem colaborar para o engajamento efetivo dos funcionrios de uma empresa. Das mais de 130 companhias analisadas, apenas 22% delas, no entanto, se enquadram no perfil de empresas com melhoras prticas, ou seja, aquelas que conseguem unir um clima organizacional favorvel a um desempenho financeiro satisfatrio, sendo justamente nessas companhias que a pesquisa encontrou um nmero maior de colaboradores comprometidos com seu trabalho e com a companhia. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/4-atitudes-quemudam-o-clima-da-empresa-segundo-o-hay-group

Baseando-se nesta pesquisa possvel elaborar um plano de ao para melhoria do clima organizacional e que presumvel, funcione em qualquer empresa. O plano baseia-se em quatro tpicos: Recompensar; Aconselhar; Saber ouvir; e Dar feedbacks. Basicamente a empresa dever saber reconhecer a importncia do profissional que compe seu quadro funcional, reconhec-lo como patrimnio da companhia, desta forma ento recompensando o colaborador que oferece o retorno esperado no trabalho, aconselhando o colaborador que talvez ainda no esteja engajado nos objetivos da empresa, mostrando-o caminho, sempre ouvindo os anseios e o que os colaboradores tm a propor e melhorar na empresa, alm, claro, de sempre dar o feedback ao funcionrio, pois os mesmos sempre querem saber como esto em suas funes, se esto direcionados no caminho correto e se aquele caminho que ele percorre o esperado pela companhia.

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Acreditando sempre que com a implementao deste plano de ao, certamente a empresa alcanar melhores resultados individuais, por consequncia, coletivos, promovendo assim uma melhor viso da empresa no mercado de trabalho e desta forma quando se surgir uma vaga ou oportunidade de emprego para provimento na empresa, certamente um nmero maior de indivduos almejaro adentrar no quadro funcional desta empresa.

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4 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

Para Arten (2012), a dinmica das relaes interpessoais, vem demonstrar a importncia da interao entre o indivduo e a organizao; do papel do lder nessas relaes; da reflexo sobre o processo grupal; da administrao de conflitos; da capacidade na tomada de deciso e na negociao, interna ou externa. Identificar a complexidade do universo individual e da organizao como um todo, sempre se comunicando e interagindo com os demais indivduos na empresa. Relaes interpessoais significa ento, agir com interao, agir mutuamente, o que nos leva a crer que no se possa existir uma organizao sem o tema proposto neste captulo.

4.1 O QUE COMUNICAO Quem no se comunica, se estrumbica!, j dizia o saudoso Velho Guerreiro, Chacrinha, portanto h de se convir que nenhuma empresa, seja de qual segmento for est livre de aplicar esse ditado to certo. De acordo com o tipo de comunicao que o administrador demonstrar aos seus subordinados o que se almeja na empresa, quais os projetos a serem executados e como execut-los, porm deve se tomar cuidado porque no modo de se comunicar que se caracateriza o chefe ou o lder.
Figura 2 - Modelo Linear de Shannon e Weaver

EMISSOR

MENSAGEM

CONTEXTO CDIGOCANAL

MENSAGEM

RECEPTOR

Disponvel em: http://odomdecomunicar.blogspot.com.br/2010/01/modelos-de-comunicacao.html

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Considerando-se ainda o dom de comunicar-se que surgem os lderes, pessoas que se destacam e conseguem que sejam admirados por seus subordinados, pessoas que querem segu-lo.

4.2 LIDERANA NA EMPRESA

O estilo de liderana exercido na empresa objeto de pesquisa deste projeto a liderana autocrtica, pois a empresa apesar de reunir em sua prtica as caractersticas da liderana eficaz, modifica sua atuao no momento da tomada de deciso, no fazendo nenhuma consulta ao grupo. (ARTEN, 2012). No so apresentados feedbacks aos funcionrios, o que deixa a empresa a desejar no quesito comunicao empresarial e endomarketing, pois na companhia o proprietrio, que tambm desenvolve o papel de admnistrador e mdico do trabalho determinando os objetivos da empresa, cabendo aos funcionrios apenas cumprirem as metas. Os conflitos quando porventura surgem so administrados pelo proprietrio que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta sempre punitiva, descrito por Arten (2012) como estilo ditador, onde a tentativa de soluo d-se mediante a imposio de um comportamento, sem abrir espao para negociao. Tal posio dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os funcionrios sempre sentem-se acuados em manifestar suas opinies, o que por vezes poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando toda a estrutura funcional. Para Queiroz (2013), este tipo de conceito, aos poucos vm sendo desestimulado e paulatinamente introduzem-se novos mtodos de gesto de pessoas nas empresas, tornando desta forma as empresas mais fortes o que por consequncia aumenta o tempo de vida da empresa no mercado, pois acreditando que hoje um gestor deve agregar valores, talentos dos seus subordinados e no meramente dar ordens e supervisionar se todo o trabalho foi feito como foi determinado. A diferena entre chefe e lder fica claramente demonstrada na figura 3.

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Figura 3 Diferenas entre Chefe e Lder

Disponvel em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAABb9gAE/gestao-pessoas-com-lideranca

Fica claro ao final deste captulo que a empresa muito tem que melhorar no quesito comunicao interpessoal, pois o que foi detectado que no existe, de fato, comunicao interpessoal na referida empresa e que o que ocorre de verdade, so ordens no sentido vertical, de cima para baixo, sempre tendo que se cumprir sem contestao.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Ao final do presente projeto de pesquisa ficou claro que a empresa objeto desta pesquisa gerencia seus recursos humanos de forma muito antiquada, que deixa bastante a desejar no quesito relacionamentos interpessoais na corporao e que o modelo de administrao escolhida por seu proprietrio deixa muito a desejar no que tange s modernas tcnicas de gesto empresarial e de recursos humanos. Segundo Chiavenato (2008), com a globalizacao dos negcios, o

desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constataao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. Portanto a empresa objeto de pesquisa deste projeto demonstra-se totalmente deslocada no que se refere ao

gerenciamento de pessoal e dinmica de relaes interpessoais. No quesito suprimento de mo de obra tambm h o que se melhorar, pois com o proprietrio assumindo o papel de administrador e gestor de recursos humanos, o mesmo no mostrou a competncia e o dinamismo necessrios para um funcionamento adequado do empreendimento, acreditando que trazendo para si toda a responsabilidade o negcio provavelmente prosperar, temendo dentro da prpria empresa competitividade. Como impresso pessoal, o conceito de administrao aplicado na empresa pesquisada mostrou-se falho e que o administrador deveria participar das novas tcnicas de gesto, colocando assim sua firma em um patamar diferenciado das demais, tornando-se atrativa para trabalhar e respeitando os indivduos como nicos, sempre capazes e tentando dar-lhes poder de resolutividade.

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- REFERNCIAS ARTEN, Tatiana Felipe Candido. Livro Texto UNIP Dinmica das relaes interpessoais. So Paulo: Editora Sol, 2012. BARBOSA, Daniele. Revista eletrnica exame.com. Disponvel <http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/4-atitudes-que-mudam-o-clima-daempresa-segundo-o-hay-group?page=2>. Acesso em: 24 Nov. 2013. em:

BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F.; traduo de Jos Henrique Lamendorf. Elementos de Comportamento Organizacional . So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. BRASIL. Enciclopdia virtual wikipdia.com. Disponvel <http://pt.wikipedia.org/wiki/Chacrinha>. Acesso em: 26 Nov. 2013. em:

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 Edio, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008. FERNANDES, Alexandre Laurindo. Livro Texto UNIP Gerenciamento de Pessoas. So Paulo: Editora Sol, 2012. TALO, professor. Artigo publicado no site Acadmico ebah.com. Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABb9gAE/gestao-pessoas-com-lideranca>. Acesso em: 27 Nov. 2013. LAUER, Caio. Artigo publicado no portal catho.com. Disponvel em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/a-valorizacao-do-recrutamento-eselecao>. Acesso em: 20 Nov. 2013. LOPES, Fernando Jos. Livro Texto UNIP - Suprimento de mo de obra. So Paulo: Editora Sol, 2012. MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 13 Edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2009. PORTAL G1. Mercado para tcnico de segurana do trabalho est em expanso em GO. Disponvel em: <http://g1.globo.com/goias/noticia/2012/10/mercado-paratecnico-de-seguranca-do-trabalho-esta-em-expansao-em-go.html>. Acesso em: 23 nov. 2013. QUEIROZ, Maiara Magalhes de O. Artigo publicado no site webartigos.com. Disponvel em: <http://www.webartigos.com/artigos/gestao-de-pessoal-lider-ouchefe/114658/>. Acesso em: 27 Nov. 2013.

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SCHERMERHORN, John R. Jr.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional . 2 Edio, So Paulo: Grafline Editora Grfica, 1998. VELOSO, Lusa. Empresas, identidades e processos de identificao . 1 Edio, Porto: Editora da Universidade de Porto, 2007. KOBER, Claudia Mattos. Qualificao profissional: uma tarefa de Ssifo. Campinas, SP: Autores Associados, 2004. (Coleo educao contempornea) WEBSITE O dom da comunicao. Disponvel em: <http://odomdecomunicar.blogspot.com.br/2010/01/modelos-de-comunicacao.html>. Acesso em: 25 Nov. 2013.

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- ANEXO Anexo I Inscrio no CNPJ da empresa C.C. Silva Clnica Mdica e Laboratrio

Disponvel em: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnpj/cnpjreva/cnpjreva_solicitacao.asp